TPM实务 1

追求设备零故障 -- 全员设备保养 (TPM) 实战

讲师：李庆远

TPM实务 2

第一讲 设备保养的新观念

问题一：

人生病和设备出故障正常吗？

TPM实务 3

1 、设备出故障是不正常的 43% 的故障可以通过恢复设备基本条

件而清除； 18% 的故障可以通过改善设备薄弱环节面清除； 15% 的故障可以在自主保养中清除； 27% 的故障可以采用RCM （以可靠性为中心的保养）及计划保养而清除。

TPM实务 4

RCM(Reliability—Centered Maintenance): 以

可靠性为中心的过程。是按照最小的维修资源的消

耗保持装备固有可靠性与安全性的原则，应用逻辑

决断的方法确定装备预防性维修要求的过程。

1 、 2.. 以可靠性为中心的保养（ RCM ）

TPM实务 5

1 、装备在当前使用环境中的功能是什么？与之相联系的预期的性能指标是什么（功能）？

2 、它是以怎样的方式不能完成其功能的（功能故障）？3 、每一个功能的失效是由什么引起的（故障模式）？4 、每一种故障发生时会有什么样的后果（故障影响）？5 、每一种故障以怎样的方式发生（故障后果）？6 、为了预报或阻止每项故障的发生，应该采取怎样的措

施（预防性保养和保养间隔期）？7 、如果不能找到合适的预防性保养措施，还应该怎么办？

TPM实务 6

一个人健康水平的 70% 取决于自我保健，如注意日常作息规律性（运动、休息、卫生），异常的早期发现处理；无不良嗜好等。而只有 30% 取决于医生，如对病患的诊断水平，医治水平。

同样，设备管理既需要保养员的计划保养（定期检查、诊断、修理）和改良保养，也需要设备操作者的自主保养，如日常点检，基本条件的整备，异常的早期发现处理，操作条件的遵守等。

1 、 3. 设备管理需要计划保养和自主保养相结合

TPM实务 7

4. 设备管理流程设备管理

项目工程阶段

保养工程阶段

调查研究

设计

式样决定

制作

设置

始运转

生产

保养

废弃

TPM实务 8

5 、关于设备的故障的指标。

(1) 每个月因故障停止时间 = 停止时间 (H/ 月 )

(2) 每个月因故障停止件数 = 停止件数 ( 件 / 月 )

(3) 故障度数率 =［故障次数 / 作业时间］ (回 / 月 )

(4) 故障强度率 = ［故障停止时间 / 作业时间］ (%)

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(5) 每个月长时间 (3H 以上 ) 故障件数 = 件数 /月

(6) 每个月短暂 (局部 ) 停止件数 = 件数 / 月(7) 由故障引起的品质不良率 = 不良率 (%)(8) 平均故障间隔 (MTBF)=移动时间的合计 / 停

止次数(9) 平均复原时间 (MTTR)= 停止时间的合计 / 停

止次数(10) 故障原因探明件数 =［故障探明件数 / 故障

件数］ (%)

TPM实务 10

6 、关于设备的维护保养的指标。(1) 每个月的维护保养施加 = 维护保养施加×人数 (MH/ 月 )(2) 每台生产量的维护保养费 =［维护保养费 / 生产量］ (%) ( 维护保养费 =外协费+维护保养的材料费+维护保养的劳务费 )

(3) 每台制造成本的维护保养 ( 保金 )费 =［维护保养费 / 制造成本］ (%)

(4) 每台生产数量的保养费 =［ 保养费 /台数］ (元 /台 ) 或［ 保养费 /吨］ (元 /吨 )

(5) 每个保养人员的保养费 =［保养费 / 人数］ (元 / 人 )(6) 每台设备原价的保养费 =［保养费 / 设备买价］ (元 /元 )

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7 、稼动率与可动率。(1)稼动率 : 是用来表示设备运用效果的指标 .传统的定义大都是以该设备一天的实际生产量 ,除以该设备一天的最大生产量所得的百分比 ,来表示该设备运用效率的成果。

(2) 可动率：对设备进行保养、点检，要使机械处于使用时马上就能用的状态。

对生产的现场来说，可动率比稼动率更重要。不能为了追求高的设备稼动率而生产多余的库存，因为对工厂而言，库存是“万恶之源”。

TPM实务 12

8. 设备寿命周期费用（ LCC ）技术的提出及应用

设备寿命周期费用（ Life Cycle Cost,缩写为 LCC ）是指设备在预期的寿命周期内，为其论证、研制、生产、使用、保障及退役处置和材料回收所支付的一切费用的总合。它表明一台设备一生要花多少钱。

TPM实务 13

LCC估算——把为拥有设备具有规定效能，在其寿命周期内消耗的一切资源全部量化为金额累加，以得出总费用的过程。

LCC分析——是对产品的 LCC及各种费用单元的估算值进行结构性确定，以确定高费用项目及影响因素，费用风险项目，以及费用效能的影响因素等的一种系统分析方法。

TPM实务 14

LCC评价——以 LCC 为准则，对不同的备选方案进行权衡抉择的系统分析方法。

LCC 管理——是以追求寿命周期费用最小为目标，对产品寿命周期各阶段必须实施的寿命周期费用技术活动进行的计划、组织、监督、协调以及对寿命周期费用控制的活动。

TPM实务 15

9.LCC技术的应用： 早期估算设备的 LCC值，检验可承受能力，作

为是否上项目、经费预算、拟订费用门限值、控制费用等的依据；

在满足规定效能的前提下，以 LCC 最小为准则，抉择出最优的设计方案、生产方案、使用方案、维修方案、更新改造方案、环保方案、延寿方案、报废处置方案，以及其他与费用有关的备选方案等；

可促使研制部门对产品从开发起，就重视对可靠性、维修性、保障性的管理与投资。

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10 、寿命周期利润 LCP （ Life Cycle Profit ）

设备寿命周期利润是指设备在整个寿命周期内所获得的实际总净收益。它是以设备在寿命周期内，始终处于完全有效生产率的状态下投入生产所得的寿命周期理论总收益，扣除寿命周期损失所得的总净收益减去设备本身的寿命周期费用得出的。

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n

g

e

c

a

0

m

h

f

d

b

t 时间 ( 年 )寿命周期

初投资费

使用费

维修费

LCI利润

未能实现的收入 , 综合效率的损失寿命周期 损失 CLCL

寿命周期 利润 CLCP

寿命周期 费用 Cr

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第二讲 提高设备效率的方法

问题二：

设备零故障能实现吗？

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1. 设备的“ 7大损失”

故障损失 准备、调整损失 调换刀具损失 加速损失

检查停机损失 速度损失（速度下降损失）

废品、修整损失

TPM实务 20

1) 、故障损失。 故障分为功能停止型故障和功能下降型故障，所谓功能停止型故障，就是突发性的，设备不能运转的故障。所谓功能下降型故障，是指设备没达到其原有功能，但是，还能部分达到。

故障损失是阻碍效率化的最大原因。 2) 、准备、调整损失。 准备、调整阶段的停机，称为准备、调整损耗。所谓准备、调整时间，就是从能制造出前一产品，然后中止，至生产出下一产品为止的时间。其中主要是“调整时间”。

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3) 、刀具调换损失。 在机械加工厂，因刀具寿命而调换刀具的时

间，刀具折损引起的报废、休整时间，均称为刀具损失。许多工厂表现为模具调整损失。

4) 、加速损失。 所谓加速损失就是从开始生产时到稳定化时

的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完备，试切削损失、作业人员的技术水准等因素，其发生量不同。

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5) 、检查停机损失。 所谓检查停机，与普通的故障不同，

而是指因暂时故障而停止设备，或设备处于空转状态。

6) 、速度损失（速度下降损失）。 所谓速度损失，就是实际运行速度比

设备的设计速度慢。 7) 、废品、修整损失。 即是因废品、修整引起的损失。

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上式中的负荷时间，就是从 1天（或者 1个月）的操作时间中减去生产计划上的暂停时间，计划保养上的暂停时间，日常管理上的打招呼等暂停时间后所余时间。所谓停止时间，就是故障、准备、调整、调换刀具等停止的时间。

时间工作效率 = ×100%负荷时间—停止时间

负荷时间

2. 时间工作效率 / 性能工作效率

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速度工作效率 = ×100%理论加工时间

实际加工时间

净工作效率= ×100%加工数量（产量）×实际加工时间

负荷时间—停止时间

性能工作效率 =速度工作效率×净工作效率×100%

TPM实务 253. 设备的 7大损失与设备综合效率的关系

负载时间

速度损失

净工作开动时间

停止损失

工作或开动时间

废次品损失

价值工作时间

3. 调换刀具

5.空转检查停机

2.准备调整

1. 故障

6.速度下降

7. 报废、修整

4.加速(例 ) 工作时间

理论加工时间×加工数量=性能工作效率 ×100%

=时间工作效率 400分0.5分 / 个×400 个

×100%

(例 )加工数量

加工数量 - 报废数量=合格品率 ×100%

400 个460 个 -8个

=合格品率 ×100%=98%

(例 )负荷时间

负荷时间 - 停止时间=时间工作效率 ×100%

460分460分 -60分

=时间工作效率 ×100%≈87%

设备综合效率 = 时间工作效率×性能工作效率×合格品率×100% =0.87×0.50×0.98×100≈42.6(%)

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低于原有水准，故须

采取复原对策

低于极限状态，故须

采取革新措施

损失

时间

突发损失

慢性损失

极限值

4.突发损失和慢性损失之比较

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5.慢性损失为什么会被人放任不管 突发性损失一旦发生，其损失就很大，故必定要采取

措施，然而慢性损失的每次的损失较小，易被人忽视。慢性损失被人忽视的背景有以下几点：

1. 采取了措施 , 但未见效果 ; 2.未采取措施 ; 3. 措施无法实施 ; 4. 不知道发生了损失。 这些慢性损失的改进方法如下： 1.解析现象 ; 2. 使缺陷表面化 ; 3.重新研究各主要因素。

TPM实务 28

6. 故障的定义

故障 : 人“故”意而引起的“障”碍 .所谓故障，就是设备丧失了应有的功能。

应有的功能丧失后导致功能下降型故障

功能停止型故障

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7.劣化

劣化

强制劣化 ( 人为地加速了劣化。 )

自然劣化 (随着时间的推移 ,其初期的功能逐渐下降。 )

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8. 零故障的基本观点

1. 设备的故障都是人为造成的。

2. 如能改变人的观点和行动 , 就能使设备的故障降为零。

3. 要从“设备总是会产生故障的”观点改为“设备不会产生故障”、“能使故障降为零”。

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9. 由各部门开展的故障对策项目

基本条件的完善

恪守使用条件

定期地使劣化状态复原

改进设计上的欠缺点

提高技能

〈运转部门〉

运转部门

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〈保养部门〉

基本条件的完善

恪守使用条件

定期地使劣化状态复原

改进设计上的欠缺点

提高技能

保养部门

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第三讲 设备保养之自主保养

问题三：

何为自主保养？它有何用途？

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1 、自主保养的基本概念 定义：

自主保养活动就是自己的工厂（企业）自己维护，即由企业员工自主对工厂（企业）实施全面的管理和维护。

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操作者与自己所使用的设备朝夕相处，在对设备性能及运转状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面可以发挥其他人员不可替代的作用。

开展自主保养活动有利于提高操作者对设备使用的责任感。

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2.机器设备操作人员应具备 4 种能力

1. 能及时发现异常的能力 . 2. 能迅速地正确处理的能力 . 3. 能定量地作出判断基准的能力 . 4.恪守既定规定的能力 .

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3,要具备上述能力的 4 个阶段 (步骤 )

第 1 阶段 : 对自已发现的问题能及时使之复原、改善。

第 2 阶段 : 充分理解设备的功能、结构，能找出产生异常原因。

第 3 阶段 : 充分理解设备和质量的关系，能预料质量的异常 ,找出其原因 .

第 4 阶段 : 能修理设备 .

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4.做个能驾驭设备的操作者 阶段 培养的内容 保全的关联 相关的教育、训练

1

· 当设备有有异常时能发现常·培养具有改进设备的能力

第 1步 :初期清扫第 2步 : 发生源对策、 难以清扫部位对策第 3步：清扫、加油基准的编写和实施

·培养能发现设备异 常的能力。· 培养改进设备异常 的能力。自已编写基准书。自已决定应遵守的事项

TPM 班长以上导入教育

2熟悉设备的功能和结构

第 4步 :综合检查

通过传达教育了解设备的应有状态 ,掌握设备的功能和结构 ,掌握保养技术

3了解设备与质量的关系

第 5步 :自主检查第 6步 :整理、整顿第 7步：自主管理的彻底化

要使设备不产生故障和次品，应具备必要的条件，并加强维持管理。

做综合教 课长育的研修 组长

PM分析 课长 研修 组长

4 能够修理设备 小修大修

(根据保全技能培养课程 )

提高保养 技能

班长PM 人员操作员

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5. 防止劣化 / 发现劣化 / 改善劣化

1、防止劣化 基本条件整备 (清

扫、给油、锁紧） 正确操作正确运转、交替 记录不适当资料 排除人为的强制劣化

2 、发现劣化 测试劣化 日常点检 以五感检测 发现潜在缺陷

早期发现不正常与迅速处置发现异常的原因主源

3、改善劣化 处理不正常

小整备（简单零件替换及应急处置） 援助突发性修理 防止问题于未然

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6 、自主保养的范围 自主保养的基本范围可以区分成五种：1 ）整理、整顿 、清扫——延续 5S活动进行2 ）基本条件的整备——包括机械的清扫、给机油、锁紧重点螺丝3 ）目视管理——使判断更容易、使远处的管理近处化4 ）点检——作业前点检、作业中点检、作业后点检5 ）小修理——简单零件的换修、小故障修护与排除

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1) 、开机前点检 : 就是要确认设备是否具备开机的条件 .

2) 、运行中点检 : 是确认运行的状态 ,参数是否良好

3) 、周期性点检 : 是指停机后定期对设备进行的检查和维 护工作

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7. 自主保养活动七步骤步骤一：清扫就是点检《目的》◆以设备为主体，将其垃圾、灰尘、 油污、切削屑等，一并扫除干净◆透过清扫将潜在缺陷找出并处理◆拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化 透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。

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步骤二：发生源、困难部位对策

消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及

防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁

紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时间；

学习改善设备思考方法，以提高实质上

的效果。

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步骤三：制作自主保养暂定基准

改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间；学习改善设备的想法，以提高实质上的效果。

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编写日常检查 (临时 ) 基准 1). 由执行者自已决定应做到的事顶 . ⑴理解应做工作的重要性 . ⑵编写力所能及的基准 . ⑶自已编写基准 . ⑷领导审查后确认 . 2).编写基准 ,尽善尽美 ⑴小组成员自已决定 . 工作 . ⑵体会自已编写基准的乐趣 .

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步骤四：总点检

依照点检手册实施点检技能教育， 提升技术水准

由单体机械总点检的实施，找出 设备细微缺陷，并予以复原，使设备 回复到原有的状态。 把设备改善成容易点检，同时彻底 实施目视管理。

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◎总点检的项目（例）

1 ）螺丝、螺帽 2 ）油压 3 ）空压

4 ）润滑 5 ）驱动 6 ）电气

7 ）治具、模具 8 ）暂定基准的修订

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步骤五：自主点检 通过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，培养精于制程的操作人员，以提高操作信赖度。 把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检，更换基准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检时间。 目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。

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步骤六：整理、整顿 确实实施自主保养，明订系统流程以确保品质水准及安全； 改善制程转换之准备时间及半成品库存量； 确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等之自主管理体制。

TPM实务 50

整理、整顿（标准化和维持管理） 1 、整理 明确管理对象，决定管理基准。 应彻底减少管理对象。

2 、整顿 执行已决定的基准 ,研讨操作人员 的作用通过小组活动叠加改善作用。

3 、整理、整顿 简化管理对象，执行既定基准。 现场的一切应实行目视管理和标准化。

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步骤七：自主管理的彻底化

配合公司工厂的目标推展活动，以求改善的定常化，从现场排除浪费，以推展降低成本活动；确实记录保养记录，并加以分析，以求更进一步改善设备。

自主保养活动的首要事项：安全

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8.彻底的自主管理 1 、与企业目标、经营方针一致的高水准的小组目标。

2 、自主管理自已的工作 自觉性 按行动规范 自立性 自已解决问题

3 . 分析记录 设备改善 （廷长设备寿命、检查周期）

4 、人的角度的目标 驾驭设备的强者

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9. 自主保养成功开展的 8要点 1 、实施前导入教育。 2 、认识工作本身。 3 、活动的主体是重复小集团。 4 、重点是实践。 5 、要取得实质性的效果。 6 、自已决定应执行的工作。 7 、各步活动应彻底。 8、安全第一。

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第四讲 :设备保养之计划保养

问题四：

何谓计划保养？它有何用途？

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1. 计划保养定义和目的 定义 : 计划保养是通过设备的点检、分析、

预知，利用收集的情报，早期发现设备故障停止及性能低下的状态，按计划开展对策实施的预防保养活动，积极运用其活动中收集的资讯，建立保养技术体系，提高设备的可靠性、保养性和经济性以确立以 MP( 保养预防 ) 设计支援及初期流动管理体系。

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目的： 计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及零不良的过程中，使保养人员的技术力提升，也是一个非常重要的目

的。

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2. 计划保养的活动内容：1 、对应现场自主保养的活动；2 、及早发现异常的活动3 、让故障不再发生的活动4 、缩短修理时间的活动 5 、其他如图面管理、润滑管理、保 养资讯系统的建立等活动。

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3. 计划保养推进目标。 ⑴定性化目标实例。 · 计划保养体系构筑。 · 设备故障及品质不良 6σ 挑战。 · 保证设备品质的保养活动基础构筑。 · 保养员的固有技术，技能向上和 管理技术掌握。 · 从事后保养转换成预防保养体系。

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⑵定量化目标实例。

管理指标 2000~2001 年 2002 年

故障件数 / 故 同事后保养 66 挑战障时间 (BM) 对比 减少 70% 以上计划保养实施 80% 90%率保全费用 同 BM 比较下降 比 BM 事后保养对 20% 比减少 50% 以上

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4 、计划保养五步推行要点：步骤一：保养情报的整理

步骤二：计划保养的导入

步骤三：故障解析及改良保养

步骤四：计划保养的扩大

步骤五：计划保养质的提升

TPM实务 61

保养记录的收集方法

故障的定义

保养 DATA的收集及分析

平均故障时间分析

保养月报

保养目标设定

保养 DATA的电脑化

70% 未实施预防措施

保养比例

已实施预防保养

30%

保养

步骤一：保养情报的整理

突发故障

TPM实务 62

主要的目的有： 1 ）零件寿命周期的推估 2 ）最适修理计划的订定依据 3 ）点检项目、基准的设定依据 4 ）修理备品的库存基准 5 ）提供设备信赖性、保养性设计的技术资料

TPM实务 63

重点设备的计划保养 》重点设备选定 》保养基准作成 》保养方式决定 》保养计划表作成以劣化复元为中心的 》计划保养 》保养检讨会 》月别保养计划表的 作成及实施

重点设备

其他

计划件数

计划保养比例

步骤二：计划保养的导入

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故障解析

信赖性提升的研究 》故障对策 分析 对象 多发故障

重大故障 （设备别、部品别）故障分析手法学习再发防止

实施步骤1 ）彻底分析及复原2 ）保养暂订基准3 ）弱点的改善4 ）维持管理

改良保养

步骤三：故障解析及改良保养

TPM实务 65

保养性提升的研究保养的效率化》生产历程表及保养历程表》保养的同期化》整备期间的短缩

预备品管理》突发及计划部品的区分》布置化、分组化

计划保养的扩大》横向展开》实施率的提升

件数及实施率

步骤四：计划保养的扩大

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信赖性的极限维持

保养基准修订及标准化

预知保养》诊断》状态监视体制

》目视管理

向 0 故障挑战

保养费

步骤五：计划保养质的提升

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5. 计划保养体制实施模式 STANDARD 标准

PLAN 计划

DO 实施

CHECK 评价

ACTION 改善

基准管理

年度保养计划

月度保养计划

作业指示

作业进行管理

实绩记录 / 分析 /评价

改善案导出

改善 / 修整

作业、人员、资材使用计划

预备品在库管理预算管理

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6. 计划保养体系流程图 保养环境整备

日常保养活动

· 自主保养支援 · 现在劣化的复原改善

设备改良保养活动

设计改善，固有寿命廷长

情报 MP 保养预防体制构筑

TPM实务 69

定期保养实施

设备品质保证活动（预防保养实施）

保全情报管理体系构筑如：预防保养情报体制

定期保养效率化■ 预备品管理■ 润滑管理 ■ 图纸管理等

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7. 计划保养对象设备选定1. 对象设备明确的定好保养对象范围之内和保养对象范围之外的区分。

2.明示对保养对象范围的等级及保养对象范围的等级及保养责任界限。

3.明确保养对象范围。 (1) 工厂别区分 (2) 工程别区分 (3) 设备别区分4. 对保养对象的设备制作表单。5. 保养对象范围及对象设备应定期的进行再评价 ,修整。6.依据设备重要度 (Rank)进行选择。

TPM实务 71

8. 设备重要度保养活动

重要度保养活动 A 级 B 级 C 级 重要 有些重要 非重要· 日常保养 · · ·· 故障记录管理 · · ·· 定期保养 · ·· 预知保养 · ·· 事后保养 ·· 指标管理 · · ·· 改良保养 · ·· MP （保养预防）设计 · ·

TPM实务 72

9. 计划保养部门的作用1 、故障发生的事先防止 ----彻底的预防保养。 劣化防止。 劣化测定。 劣化复原。

2 、故障发生的早期发现，早期恢复 ---- 追求根本应对的能力。

· 对现象的处理避免采用头痛医头，脚痛医脚式的方法。· 科学化原因分析及对策。· 设备的技能，构造，动作把握（正确而安全的）。

TPM实务 73

3 、不再引出已发生过的故障，防止再发

生。

虽然知道，但不执行保养作业标准（作业顺序→操作要领的标准化）。

保养人员的技能向上（教育、训练）。 改良设备的设计化弱点。 设备计划、设计部门MP （保养预防）情报提供。

TPM实务 74

10. 计划保养故障“零”化活动步骤 部品MODEL(型号 ) 设备 MODEL(型号 ) 保养方式

1 *重点产品的选定 *基本条件和现象的差异分析预防保养系统整备

2 *现在保养方法的改善 *基本条件和现象的差异对策

3 *保养基准的作成 *基本条件基准的作成

4 *寿命延长，弱点改善 *寿命延长 改良保养

5 *点检，诊断地效率化 *点检 ,整备的效率化 预防保养

6 *设备综合诊断 *设备综合诊断 品质保养

7 设备的极限使用 *设备的极限使用 计划保养

TPM实务 75

第五讲 在故障中学习个别改善的方法

问题五 :

我们能向故障学习什么 ?

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1. 故障对策的具体开展方法

1)典型设备→成立项目小组→确认七大 损失→个别改善活动→提高可靠性 → 提高设备效率

2) 自主保养活动

TPM实务 77

2.潜在缺陷的明显化处理是 “无故障”的原则：

对策 :①整顿基本条件 ②保证使用条件

③修复劣化现象 ④排除强制劣化环境 ⑤改善设计上的缺点 ⑥提高技能

TPM实务 78

1. 在自主保养活动中 ,不断发掘“什么地方 不够 ?” “什么环节太薄弱 ?”等→故障解析 . 2. 采取以往的错误对策 ( 以下 5 项 ) 是不能减少故

障的 . ⑴忽视微小缺陷的叠加作用 ⑵没有考虑构成部件的全部条件错误的故障对策 ⑶对设备的劣化置之不理 ⑷故障现象的解析不充分 ⑸没有研究人的行为方面

3.向故障学习的态度

TPM实务 79

错误的对策不会减少故障

以往的对策方法忽视微小缺陷

的叠加作用没有考虑构成部件的全部

条件

放任设备的劣化

故障现象的解析不充分

没有研究人的行为

不 可 能 减 少 故 障

TPM实务 80

4. 正确查明故障现象

1. 了解设备、部件的构造和功能及正确的 使用方法。

2. 了解正确的状态，列出检查项目。

3.根据检查项目，随时进行实物调查。

4. 发掘人的行为面欠缺的原因。

TPM实务 81

5. 注意日常检查工作，防止故障复发1.反省日常检查的方法 对有污染、劣化的各部位，必须制订日常检

查基准书，并且按照其要求，实施清扫、加油、检查是非常重要的。另外，对调查故障原因时发现的缺陷，必须认真研究一下：“有无检查基准”、“有了检查基准，为什么没有实施”、“基准是否适当”等，经常对基准进行修正。

TPM实务 82

2.提高日常检查水平。 追查故障原因时，如能掌握部位部件的异常症状的程度，那就基本能判明所有的故障原因，还可以预先采取措施。

如何把握异常症状，可以依照以下的几点来进行；

(1) 能通过运行监视来察觉吗 ?(2)外部表面的变化可以由五官察觉吗 ?(3)外部表面的变化可以由监视器检测出吗 ?(4) 不明白异常症状的话，是否能预测设备的寿命 ?

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查明故障原因 ,应按以下步骤进行 :

(1) 了解设备、部件的结构和功能及正确的使用方法。

(2) 了解设备的正常状态，列出检查项目。

(3)根据检查项目，随时进行实物调查。

(4) 发掘人的行为欠缺的原因。

TPM实务 84

6. 故障解析的 7 个步骤 :

→ 写出故障记录→整理设备的功能、结构、正确的使用方法→追究原因、列出检查项目→按照检查项目进行实际状态调查→修复不正常部位→研究防止故障复发的对策→整理故障解析报告，编写检查基准书。

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1).把握现状调查质量的实际状态 ,划分层次、调查加工条件、作业条件的实际状态。

2). 第 1步不正常的修复。 对不良现象、编离基准的条件等实施对策。3).分析慢性不良的要因。 分析原因不明的不良现象的要因和慢性

不良时 , 活用 PM分析。

7.开展质量检修的 7 个步骤

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4). 消除慢性不良的原因 . 根据 PM分析的要因调查 ,实施对策。 5). 设定无不良品的条件。 整理在质量保证在矩阵表中 ,并追加

到自主保养、计划保养的基准中。 6). 管理无不良品的条件。 按照检查基准实施检查，对检查结果

实施倾向管理，对不正常进行修复。 7). 改善无不良品的条件。 修正判定基准 ,改善成更有效的无不

良品的条件。

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质量不良

自主保养+

技能训练

加工条件的原因

标准化设备检修

操作人员的原因设备和工具的原因

设定不出不良品的条件

培养熟悉设备保障条件的人

制造不出不良品的设备

8. 实现和保持无不良品

实现和保持无不良品

维持管理的能力不出不良品的条件设定不出不良品的条件管理

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9. 设备管理业务明确化1 、目的。 是为了判断在哪一部门做，业务才是有效率的问题。2 、保养部门和制造部门的协议比较重要。 . 自主保养到达一定水准的时候移交（设备管理 教育由保养部门负责） .把基本责任区作为依据，具体事项按有关部门 分别选定。 . 设备管理项目的主要包括清扫、加油、点检、 检查、调整、组装小修理，消耗品更换等。

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3 、保养部门间的设备管理界限。

⑴用各保养部门间的明确化分 责任区来避免对同样式设备的相互间遗漏。 ⑵制定机械、电器、仪表、排管等相互间的

基准。

⑶详细制定马达驱动设备、空压机、空气排管、油量计控制阀，液面计等业务区分。

。

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10. 生产现场设备故障对策的问题点1. 应急处理时简单更换比较多。2. 对故障的原因查找不熟练。 ◎保养的目的在于故障再发防止上。 ◎彻底查明原因，是减少故障，提高技术，技

能的重要手段。3.轻视小故障。 ◎小故障反复发生时，损耗也很大。而且小故

障是大故障发生之前的征兆。 ◎对作业失误引起的故障不树立对策。

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4. 对类似故障的横向展开不充分。 ◎一件故障的发生提示的是其他设备类似的部位上也有同样的潜在缺陷。应点检所有类似部位，树立对策。

5. 只重视已发生的故障。 ◎对已发生故障的处理是重要的，但大部分故

障是劣化所引起的。6. 修理失误，修理品质不明确。 ◎保养是保养专职人员的任务。 ◎明确修理失误和再发防止责任，树立对策也就是提高技术技能的内容之一。

◎修理后还需要确认品质。

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11. 故障原因的分类和对策1. 故障原因：未标准化。 对策：因没有定下保养的方法造成的故障。那

么如何进行保养为好？决定了就可以。2. 故障原因基准不备。 对策：进行以时间为基准型的保养时，修改补

修工作的周期。进行以状态为基准型的保养时，修正点检周期和使用界限值等。

3. 故障原因：保养计划的失误。 对策：针对作业者忘了，忽略人为失误的对策

是比较难解决的问题。

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4. 故障原因：保养计划的延误。 对策：保养工作慢于计划的原因是点检或施工的人数不足，或不适时之类的情况，造成不能按计划完成工作。

5. 故障原因：保养员认为不会发生故障却发生了故障时，属于知道超过了基准而连续运转而造成的故障 ( 一般来说超过基准值也不是马上发生故障 ) 。

对策：若要真正地防止故障，绝对应该遵守基准，对用感观来点检易发生误判断，进行技能训练，用五官去感知异常，用诊断技术去诊断的方式才是妥当的。

6. 故障原因：在电气部件的电路的劣化早期发现上没有技术。

对策：常备预备品或进行缩短修复时间的训练。

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第六讲 消除慢性损失的手段——PM分析

问题六： 为什么要进行 PM分析？

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1.传统故障分析的弱点 . (1) 不充分确认现象和划分层次 认定错误的要因 , 实施对策 (2) 现象的解析不充分 有凭人的直觉列出要因一览表的倾向 结果导致不相关的要因列入表中 , 而遗漏了重

要的要因。 (3) 对策容易偏向特定项目 有不分析其他要因的倾向 坚信这种现象无关紧要 (4) 在解析现象前 , 已想好对策 根据直觉和经验判断 :只有这个对策才行

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2. 消灭慢性损失的工具—— PM分析。

必须对现象反映的机理进行物理解析 ,找出所有与设备、人、材料、方法等 4M 相关的要因。PM 分析特点包括以下几方面： 为了消除慢性的不正常现象。 以改善要因为目的，进行要因分析。 找出所有的缺陷，实现“零故障”的目标的。 分析的系统的看法和想法。

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PM分析不是单纯的改善手法，而是对事物的看法、想法。

PM分析的词语使用了现象 (Phenomena) 、物理的 (Physical) 的头一个字母 P 、机理 (Mechanism) 和设备、人、材料、方法 (Ma-chine 、Man 、 Material 、 Method) 的头一个字母M ，取名为 PM分析。

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Phenomena(non)

Physical

Mechanism

Machine

Man

Material

Method

现象物理的机理关连性 ( 设备 ) ( 人 ) (材料 ) ( 方法 )

M

P

PM 分 析

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3.PM 分 析 作 用

不良率故障率

适用 PM分析适用以往的方法

(例如 : 原因分析 ) ( 以往消除慢性故障为目标 )

5%～ 10% 0.5% 0%

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3.PM分析简介1). Phenomenon( 现象 ): 即现象的明确化 . 现象就是指问题的表象，或者说是所发生问题的最直观的客观存在。生产线停了，产品发生不良，设备坏了。 所谓现象的明确化就是要正确认识所发生的现象，在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。

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2.) Physical （物理）： 现象的物理解析 .

分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意。应该说，任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。

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3). 研究现象存在的条件 :

要从机理或 原理原则的基点出发，就是说，我们在解决问题的时候，必须从物的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。

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4). 研究与人、机器、 材料、方法之间的关系

所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机、料、方法（ 4M ）等几个方面。只要找出现象与 4M 之间成为互为存在条件的时，问题的解决也就简单得多了。

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5.)W：Why （为什么）

在整个问题分析的过程中，要多问几 个为什么。只有不断去深究问题与 4M变 动之间的因果关系，才能找到问题发生的 真正原因。 找出发生问题的真正原因。 在诸多的原

因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因。

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4.PM分析的 7 个步骤1) 、查明现象（第 1步骤）1. 对现象的发生状态进行周密地调查，分层细分化。

2.把细分化后的各种现象的发生状态作成柏拉图。

3. 调查设备的运行条件和作业条件。4. 决定今后的现象数据的采集方法。

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2). 对现象进行物理解析 ( 第 2步骤 )

(1)明确什么是现象的物理条件？ 先明确现象的类型。 尺寸距离 时间时机 力压力 电流电压 速度加速度旋转(2)根据加工、工作、生成的原理、原则，明确现象相关的必要条件。

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3) 、整理出现象促成的条件 ( 第 3步骤 )

1.必要项目 A的物理条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。

2.必要项目 B的物理条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。

3.必要项目 C 的物理条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。

4.必要项目 A、 B、 C 相关联的运转条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。

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4) 、整理出 4M 的关联性 ( 第 4步骤 )

关于各种成立条件，根据设备、人、材料、方法的关连性列出要因表。关键是在这种情况下，将在理论上与成立条件有因果关系的项目，全部列入表中，不考虑影响力的大小。

在这里，重要的是不了解设备的基础知识，遗漏要因的情形很多。

列表时，为了便于整理，按层次分成 1次项目、 2次项目。

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5) 、探讨调查方法，决定调查步骤 ( 第 5步骤 )

1. 调查“成立条件”。

2. 调查“ 4M 的 1次项目”

3. 调查“ 4M 的 2次项目”

审查调查方法，即审查直接测量各种项目的变化的方法。

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6) 、归纳出不正常的项目 ( 第 6步骤 )

利用第 5步骤审查过的调查方法 ,找出各项目的不正常。

注意点是不拘泥于以往的看法、判断基准，而是从原来的“应有状态是什么”、“微小缺陷是什么”的角度出发，找出不正常。也就是说要保持“有什么不正常吗”的问题意识是十分重要的。

例如：“这样好吗？”或以机能为中心考虑时，“是否达到期望状态”，这样一些看法是很重要的。

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7) 、制订改善方案 ( 第 7步骤 )

最后的步骤是制订不正常项目的改善方案。例如 : 对精度差的物品进行部分的接替检修 , 更换零部件来提高精度。

但是，只靠修复不能解决的原因，例如：刚性差、构造不合理等场合下，必须改善形状和构造。