SWOTالتحليل من خالل طريقة

عبارة عن أداة لتحليل القوة والضعف SWOTللقدرة على تحليل الظروف الموجودة والممكنة للتغيير،

والفرص والتهديدات التي تتعرض لها المنظمة أو المشروع. وُيعمل بها استنادًا على منهج ورشة العمل مع لخاصة بالتخطيط االستراتيجي.تصّور نظامي يستخدم أيضًا في ورش العمل ا

ساعات أو أكثر وذلك يعتمد على عمق التحليل. فمن الضروري وقف 4ممكن أن يأخذ وقتًا يصل إلى

ورشة العمل ليتسنى جمع معلومات أكثر.جزءًا من ورش عمل استراتيجية تضم أناسًا من أقسام مختلفة للمنظمة وأشخاص من SWOTيعتبر

ئات المستهدفة ويجب ضمهم لهذه المجموعة. مصادر خارجية مثل الفلهذا التمرين, عليك أن تعّيين منسقًا ليعمل على توجيه العملية ويحافظ على الوقت ويؤمن التصور

المتواصل.

أمثلة نموذجية التعريف

نقاط القوة

اإلمكانات الداخلية التي ستساعد على تلبية المطالب

وطرد التهديدات. األسئلة:

. ما هو الشيء الذي نجيده؟أ ب. كيف هي منافستنا؟ ج. ما هي مصادرنا؟

متدربين جيدين, مدراء جيدين,

موارد مالية جيدة, اتصال جيد مع الفئة المستهدفة, التكنولوجيا

متوفرة.

نقاط الضعف

العجز الداخلي الذي يعمل على منع المنظمة من تلبية

مطالبها. األسئلة:

اتنا؟أ. ما هي سيئ ب. ما هو أكثر شيء يزعج الفئات المستهدفة؟

الحاجة للتحفيز

الحاجة للتنقل . أ التسهيالت

مشاكل توزيع الخدمات.

الُفرص

أية ظروف خارجية أو اتجاهات معينة التي تّسهل

الوصول إلى الهدف. األسئلة:

أ. ما هي التغيرات أو الظروف الخارجية التي برنامج؟ ستساعدنا في تنفيذ ال

إقبال الفئات المستھدفة على -

البرنامج.

وجود منظمات متعاونة معنا. -

التهديدات

أية ظروف خارجية واتجاهات التي ستؤثر على كفاءة

المنظمة. األسئلة:

أ. ما هي األشياء التي يعملها الناس ونحن ال نعملها؟ب. ما هي التغيرات المستقبلية التي ستؤثر على

تنا؟ منظم

عدم إقبال الفئات المستهدفة على

البرنامج مثًال.

على األسئلة التالية: SWOTويركز تحليل

ما هي أهدافك؟ .1 ما هي احتياجات الفئات المستهدفة؟ .2 كيف يمكننا تمييز أنفسنا عن باقي المنظمات وأن ال نكرر عملها؟ .3

كيف يمكننا تحفيز خدماتنا؟ .4

الداخلي (القوى والضعف) من ظروف النطاق الخارجي (الفرص كيف يمكننا تمييز ظروف النطاق .5 والتهديدات).

, ينبغي أن يكون هناك تفاهم وتصور مشترك لدى المشاركين في الجلسة SWOTكشرط مسبق لجلسة حول ماهية األهداف طويلة ومتوسطة األمد للمشروع أو المنظمة.

الخطوة األولى:

وى املنظمة. قم بتوزيع األوراق والبطاقات واطلب من املشاركني كتابة ابدأ بـ "العصف الذهين" على ق فكرة على كل بطاقة عن األشياء اليت يعتربها قوى.

يمكن لكل شخص إعطاء أكبر قدر ممكن من المدخالت. قم بجمع البطاقات واعرضها على لوح. قم

جميع األفكار هي قوى حقيقية.بجمع األفكار وقم بإزالة أية مدخالت غير مناسبة. تأكد من أن

الخطوة الثانية:

قم بإعادة الخطوة األولى واجمع المدخالت الخاصة بنقاط الضعف. سيقوم معظم المشاركين بذكر الضعف وهو ما يناقض القوة التي تم تعريفها في الخطوة األولى.

الخطوة الثالثة:

واقعية وليست فرص افتراضية. ومن الضروري قم بتوجيه الجلسة نحو تحليل الفرص. ابحث عن فرص تعريف المؤشرات التي من خاللها سنتمكن من التمييز ما بين الفرص الواقعية واالفتراضية.

الخطوة الرابعة:

قم بتوجيه الجلسة نحو تحليل التهديدات, ونفس الشيء, عليك أن تميز بين التهديدات الواقعة واالفتراضية.

ة وفن حل المشكالتالطريقة المنهجي

*ما هي الطريقة المنهجية لحل المشكالت

غالبًا ما يكون حل املشكالت هو السبب وراء قيام عدد كبري من املوظفني بأخذ املبادرة يف املقام

األول. إليك بعض املقرتحات حلل املشكالت بطريقة منهجية:

حدد ما هي المشكلة بالضبط وما هو هل هناك مشكلة حقًا؟ إن كان كذلك, قم بتحديد المشكلة: .1 حجمها, وما إذا كانت ستظل تشكل مشكلة في المستقبل.

: قبل أن تبدأ البحث عن حلول للمشكلة, قم بجمع كل ما يمكنك جمعه من قم بجمع البيانات .2

بيانات عنها ولكن بدون تأخير مجهوداتك على نحو غير مالئم.

عداد قائمة بأكثر الحلول المنتظر نجاحها وقم بترتيبها من : قم بإفكر في حلول بديلة للمشكلة .3 أكثرها إلى أقلها احتمالية للنجاح.

اختر أكثر الحلول احتمالية للنجاح والموجود في أعلى القائمة التي قمت قم بانتقاء أفضل حل: .4ئج التي بإعدادها. كن جاهزًا للعمل من خالل الحل التالي إذا لم يحقق اختيارك األول النتا

تنشدها.

قم بوضع أكثر الحلول احتمالية للنجاح موضع التنفيذ. راقب النتائج قم بتطبيق أفضل الحلول: .5بدقة لترى ما إذا كان الحل ناجحًا أم ال إذا لم يكن الحل ناجحًا , فقم بتطبيق ثاني أكثر الحلول

احتمالية للنجاح.

, الطبعة األولى 25طريقة ألخذ المبادرات في العمل, بوب نيلسون, مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 1001 *

2001 .

* فن حل المشكالت

ية من حيث تدخل المعلومات من ناحية وتحصل على حل من الطرف حل المشكالت ليس خطة آل

اآلخر. إن العنصر اإلنساني عنصر شديد األهمية يشتمل على مهارات تضم صراعًا وتأثيرًا وتقييمًا وأشكاًال أخرى للتواصل.

ولكن كما في كل المحاوالت هناك فن وعلم في حل المشكالت ولكنك تتجاهل االثنين وهي مخاطرة منك. إن البحث المنهجي عن البيانات التي يمكن تحويلها إلى معلومات ثم إلى معرفة مفيدة هو عملية تفاعلية تشمل زمالءك ومرؤوسيك. إن وظيفة المدير هي إيجاد الطريق من خالل األداء والمشاعر

والحقائق واتخاذ قرارات هادفة بناء على تلك الحقائق.

حل المشكالت، العملية األساسية جاهزة لديه. هذا الشخص ال يكون كنت أجد في كل شخص بارز فيقادرًا على التحدث عن هذه العملية ولكن حيث تحلل تصرفاته، فإنك تجد اتجاهًا واحدًا. هؤالء الذي يحلون

% من الوقت وهو مستوى ضعيف من 25المشكالت "بفطرتهم" نادرًا ما تجدهم يصححون أكثر من الكفاءة.

بين الفن والعلم في حل المشكالت: العناصر األساسية التي تجمع وٕاليك

ال تتصرف في الحال إال في األزمات الخطيرة.

كن مصرًا على فصل الحقيقة عن الرأي (" كيف تعرف ذلك؟"، "ما الدليل؟"، "ما هو السلوك الفعلي الذي الحظته؟").

مالحظات والمعلومات البدائية ومن يعتمد أشرك نوعين من الناس في العملية: من يعتمد على ال على التحليل والنقد (أحيانًا يصر أصحاب الخبرات الواسعة على فعل ما كان يفعل في الماضي

وربما يكون هذا مناسبًا أو غير مناسب).

تأكد من أنك تعمل على مستوى السبب غير المعروف (إذا قال شخص ما أن السبب في هذا أله "هل تعلق مستقبلك على صحة هذا السبب؟"المستوى معروف، فاس

ضع وصفًا دقيقًا للمشكلة بقدر اإلمكان ألن كل شيء سيعتمد على هذا الوصف بما فيها اختباراتك.

، مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع، الطبعة األولى 164- 162الدليل غير الرسمي للمدير المتميز، د. آالن ويس، ص *

2001.

تأكد من أن االختالفات تقع في أبعاد المشكلة وال تقع أبدًا على أبعاد أخرى.

فات. إن التغييرات التي حدثت بعد أوجد فقط التغييرات المناسبة، التي تؤثر على هذه االختال المشكلة ال يمكن أن تكون مناسبة.

اختبر األسباب واستبعدها حتى تصل إلى سبب يفسر الحقائق بأقل افتراضات ممكنة. وٕاذا وجدت أسباب كثيرة، فإن وصفك للمشكلة غير دقيق ألنه يتيح ألي شيء أن يفسر الحقائق.

القيام بالفعل.اختبر على الورق وفي الحقيقة قبل

قم بأفعال تكيفية لتهدئة آثار المشكلة حتى يكون لديك وقت لحلها. ولكن عليك أن تجد السبب إذا أردت أن تقوم بالفعل التصحيحي المطلوب إلنهاء المشكلة تمامًا. (وهناك ظروف تريد فيها أن

لحدث التصحيحي إلزالة تجعل الحديث التكيفي دائمًا ألن التصحيح باهظ جدًا ومستحيل. إذا كان اوهج الشمس هو تحريك المبنى لليسار ستة أقدام، فإنك ربما تفضل الفعل التكيفي وهو وضع

مظالت إلكترونية على النوافذ).

إن حل المشكالت مهارة مطلوبة كل يوم في المؤسسات. وفي األوقات الصعبة نعرف أننا سنواجه

ج جاهز للتعامل مع المشكالت بكفاءة وسرعة. وهكذا يكون مشكالت غير متوقعة. وهكذا نحتاج إلى منه النظام جاهزًا والمهارات متوفرة. ونحتاج لإلرادة.

مجرد حقائق

حل المشكالت له نقطة بداية فريدة وهي البحث عن سبب غير معروف.

ابحث عن السبب وتجنب اللوم إذا أردت الحصول على نهر دائم من المعلومات واألفكار.

شيء هو القفز مباشرة للفعل دون تحليل الحقائق. أسوأ

الفعل التكيفي يجب استخدامه لتهدئة اآلثار، ولكن الفعل التصحيحي مطلوب للوصول إلى حل.

تصرف بناًء على السلوك المالحظ - وهو ما يحدث في الغالب -حيث تشتمل المشكلة على بشر ل. والتحليل الحقيقي ألن التصرف هنا ال يمكن أن ُيهم

* مراحل التطوير التنظيمي

أساليب إحداث التغيير والتطوير التنظيمي, مركز الخبرات المهنية لإلدارة. *

انط=قاً من أن الحقيقة الثابتة في ھذا الكون ھي حقيقة التغيير، ترى أن المنظمات تتغير تلقائياً أو تخطيطياً. اEنسان يتغير من الطفولة إلى الصبا إلى الشباب إلى الشيخوخة إلى

من الربيع إلى الصيف إلى الخريف الكھولة. والزمان يتغير بين الليل والنھار، والطقس يتغيرإلى الشتاء. وكل له مظاھر ينبغي أن يتھيأ اEنسان والحيوان لھا. يتكيف للتغيير أو يوظف التغيير لمصالحه وحاجاته. ولعل نظرية الحاجات اVنية والمستقبلية ھي العنصر الحاسم في

وتوقعات المستقبل. وما مواجھة اEنسان للتغيير في ضوء تجارب الماضي وأبحاث الحاضر كان اEنسان ھو أيضاً إ] أحد العناصر الفاعلة في كيان المنظمة واكتشاف احتما]ت التغيير والتغير فيھا من اعتبارات النمو والبقاء. وصراع ھذا النمو والبقاء ففي ضوء الموارد

ة، فإنه ]بد ممن واEمكانات وا]حتياجات واعتبارات المنافسة وتعظيم الربح وتقليص الخسار التحسب بوعي متكامل لعملية وسلوكيات التطوير التنظيمي في مراحله اfساسية وھي:

الدراسة التشخيصية. • وضع خطة التطوير. • التھيئة لقبول التطوير ورعايته. • المتابعة التصحيحية. •

و]ً إلى ونورد فيما يلي لمحات أساسية عن طبيعة كل مرحلة واfخذ بأسبابھا ومقوماتھا وص النتائج المأمولة منھا.

أو�ً: الدراسة التشخيصية:تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ث=ثة محاور ھي اEنسان ثم نظم العمل ثم معدات

وتسھي=ت العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تھدف إلى التطوير التنظيمي ]بد ف فرص التطوير ومواجھة التغييرات أن تتعرف على ھذه المحاور الث=ثة ]كتشا

واكتشاف فرص وإحداث التغيير المطلوب. أول ھذه المحاور بطبيعة الحال ھو اEنسان.التطوير في ھذا المحور ترتبط بالمحاور اfخرى، إ] أن ھذا ] يبقي تشخيص كل محور

على حدة وتشخيص المحاور الث=ثة مجتمعة ومرتبطة. لخاص باEنسان يبدأ بطرح اfسئلة التالية:عملية تشخيص المحور ا

ما ھي اfدوار والمسؤوليات التي يمارسھا عضو المنظمة؟ • ما ھو ارتباط ھذه اfدوار والمسؤوليات بالغير؟ • ك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟اما ھي طبيعة اشتر • ما ھو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟ • ؟للمنظمةسبة للتنظيم العام ما ھو موقع الوحدة التنظيمية بالن •ما ھي المعدات والتسھي=ت التي يتطلبھا القيام بالعمل ونوع ھذه التسھي=ت، •

. Hardwareومعدات صلبة Softwareنظم وإجراءات ما ھي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل: معوقات بشرية، ومعوقات نظم •

أو معوقات تسھي=ت ومعدات. ،وإجراءات

وضع خطة التطوير:ثانياً:

تمر عملية وضع خطة التطوير بمرحلتين: اكتشاف فرصة التطوير ووضع خطة التطوير في ضوء اfھداف واEمكانيات المتاحة. ويكون ذلك أيضاً بطرح مجموعة من

اfسئلة واEجابة عليھا، ھذه اfسئلة تدور حول اfبعاد اVتية: ؟للمنظمة ما ھي اfھداف المعلنة •فرصة التطوير المتاحة العاجل منھا واVجل، الممكن منھا وغير الممكن؟ ما ھي •

التكلفة المادية، الزمن المتاح، المكان المتاح، التسھي=ت المادية المتاحة وغير المتاحة، النظم والتنظيمات التي تحتاج إلى تعديل ونطاق الزمن المسموح به.

ر أما وضع خطة التطوير ذاتھا فيتطلب ھذه اfسئلة تتناول استكشاف فرص التطوي أيضاً تحديد مكونات الخطة: أفراد، معدات وتسھي=ت، نظم وتنظيمات، تكلفة، فترة زمنية، أساليب المراجعة وفقاً لتوقيت الخطة. ككل ھذا على أساس مبادئ خمسة ]

ينبغي تجاوزھا وھي: ة.أن تكون الخطة محددة ومكتوبة ومعلنة وقابلة للمراجع • أن تكون الخطة قابلة للتحقيق في حدود التكاليف واEمكانيات المتاحة. • أن تكون الخطة متماسكة ومترابطة ومتجانسة وتؤدي إلى تحقيق الھدف منھا. •أن تكون الخطة قابلة للقياس في ضوء وحدة إنتاج محددة مقارنة بوحدة تكلفة •

أيضاً. كمية إنتاج محددة ونوعية محددة× محددة أن تكون ذات مساحة زمنية محددة. •

ثالثاً: التھيئة لقبول التطوير ورعايته:

ھذه فرضية صحيحة. وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة ،توضع الخطط لتقبل التنفيذ ھذه فرضية صحيحة فاEنسان يقاوم التغيير بطبعه وإن كان يتوقعه. ھذه ،معلنة أو مكتوبة

وضع الخطط ]بد أن تضع في اعتبارھا التھيئة لھذه الخطة لضمان حقيقة أن عملية التنفيذ السليم، ولعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرھا fن اEنسان ھو أحد

اfركان اfساسية في عمليات التطوير التنظيمي.

ير عملية إن التغيير عملية ] يمكن ت=فيھا ومع ذلك فإن معظم الناس يجدوا أن التغي مزعجة. بعض الناس تخشى من التغيير fنه قد يضر بمصالحھا أو أنه ] يعني

اfفضل. ھذا من وجھة نظر بعض الناس، أما من حيث يء بالضرورة أنه سيؤدي إلى الشالسلوك العام للمنظمة فإن الطابع العام للمنظمة ھو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد fن

ي معه المزيد من الجھد والحاجة إلى ممارسة العملية ا]بتكارية والتجديد التغيير عادة يأتوھذا يعني أيضاً المزيد من الجھد ومع ذلك فإن مقاومة التغيير الذي تأتي به خطط

اً. إن اEنصات ديجالتطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً دي إلى تصحيح الفھم ويؤدي بالتالي إلى الفعل الصحيح إلى شكاوى وھموم المقاومة يؤ

والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتھا قبل وقوعھا واستفحالھا وھذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق أھداف خطط التطوير التنظيمي.

طوير التنظيمي ورعايته ينبغي أن وفي ضوء ما تقدم فإن عملية التھيئة لتنفيذ خطط الت تقوم على القواعد اfساسية التالية:

: ] شك أن العنصر الفعال في عملية التطوير التنظيمي ھو التنوير بحكمة التغيير •مصلحة العمل وھو نقطة ا]لتقاء بين العامل والمؤسسة أو المنظمة. العامل يريد

العامل الو]ء وا]لتزام بمصلحة العمل. للمنظمة البقاء والنمو، والمنظمة تريد من ]بد أن يكون ذلك واضحاً في عملية التطوير التنظيمي. الحكمة من التطوير

ومتطلباته وأھدافه ھي أساس التھيئة لقبول خطة التطوير ورعاية التنفيذ.: إن مبدأ مشاركة أصحاب الع=قة وأطراف الفعل في عملية وضع المشاركة •

اfكبر لتھيئة الجميع نحو رعاية التنفيذ والمشاركة ھنا تعني الخطط ھو الضمان ا]شتراك والمساھمة في اكتشاف فرص التطوير التنظيمي وتحديد اfولويات

ووضع خطط التنفيذ.: يأخذ مفھوم ا]تصال أبعاداً قد تبدوا متنوعة وھي في الحقيقة ا�تصال الفعال •

، Flow of Informationعلومات متشابكة ومتكاملة. قد يرمز لھا بتدفق المونظم معلومات اEدارة On-line Informationوالمعلومات على خطوط العمل

Management Information System ونظم التقارير ونظم العرض والتقديمو/ أو البصرية. كل ھذه النظم والتسھي=ت تؤكد بشدة وشبكة ا]تصا]ت السمعية

ھا، وتتطلب عملية تنفيذ ورعاية خطط التطوير على عملية ا]تصال وأھميتالوظيفي اfخذ بكافة ھذه النظم وتأكيد توفير الحصول على المعلومة

Accessibility to Information ودينامية عملية ا]تصال بحيث تتم بصفة ، روتينية وغير روتينية.

وھو التطوير : يساعد التدريب على قبول التطوير ورعاية تنفيذ أو متابعةالتدريب •عبارة عن إدخال تغييرات في مفھوم أو مواقف أو معلومات أو مھارات أو سلوك الموارد البشرية و/أو تغييرات في النظم والتنظيمات و/ أو إدخال تغييرات في معدات وتسھي=ت العمل. وكل محور من ھذه المحاور الث=ثة يعبر عن احتياج

رب على التنفيذ.تدريجي يمھد إلى قبول التغيير ويد

رابعاً: المتابعة التصحيحية:] تكتمل بنود خطة عمل التطوير التنظيمي للمتابعة ويفضل أن يشترك في المتابعة

عنصر من داخل المنظمة وعنصر استشاري من خارج المنظمة. وھناك طرق في أو نوعياً المتابعة تعتمد على المقابلة وتقارير المتابعة وأسلوب حصر نتائج كمياً و/

واكتشاف اfخطاء. وكلما كانت اfھداف محددة بدقة كلما كانت عملية المتابعة ممكنة وخاضعة للقياس. وفي جميع اfحوال يفضل أن تشتمل خطة التطوير على أسس المتابعة،

مثال ذلك ما يلي: متابعة أداء الموارد البشرية: وذلك من خ=ل معد]ت اfداء ومعد]ت الغياب •

الخ.…عد]ت دوران العمل ومعد]ت اEصابة ومؤشرات الشكاوي وم

متابعة أداء التسھي=ت والمعدات: وذلك من خ=ل قياس حجم اEنتاج وما طرأ •عليه من تغييرات مثل تكلفة الوحدة، معدل التالف والمرتجع، حركة المخزون

الخ.…الراكدعالية وتكلفة ا]تصال، معدل أداء النظم والتنظيمات: وذلك من خ=ل كفاءة وف •

الخ.…تدفق المعلومات، حل المشك=ت واتخاذ القرارات الخ4صة:

إن التطوير التنظيمي ضرورة من ضرورات إدارة اfعمال وبناء ونمو المنظمات. وتمر عملية التطوير التنظيمي fي مؤسسة في مراحل أساسية أربعة ھي الدراسة التشخيصية، ثم

التھيئة لقبول التطوير ورعايته تنفيذاً ومتابعةً، أما المرحلة الرابعة وضع خطة التقرير، ثمفھي مرحلة قياس النتائج وإجراء المتابعة التصحيحية. ولكل مرحلة أساليبھا وھي جميعاً تترابط فيما بينھا وتتكامل بحيث تؤدي في النھاية إلى تحقيق اfھداف المحددة لعملية التطوير

ومواجھة التغيرات الطارئة، وإدخال التغيرات المأمولة، من أجل صحة وھي البقاء والنمو، التطوير التنظيمي على المدى القريب والمدى البعيد.

------------------------------------------------------------

* وظائف اإلدارة الخمسة

مدخل:

ك، وهي "ما هي اإلدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول قد تسمع هذه األسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهن لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية اإلدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلّزم عليك أحيانا إدارة بعض األمور. وحتى يمكنك

لذا.. سنحاول هنا د، عليك أن تعي العملية اإلدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.إدارتها بشكل جيتبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي ألن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية

الهامة.

ما هي اإلدارة؟

ل األفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر من المنظور التنظيمي اإلدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خالتفصيال لإلدارة يتضح أنها أيضا إنجاز األهداف من خالل القيام بالوظائف اإلدارية الخمسة األساسية

(التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

ما الهدف من تعّلم اإلدارة؟

:إن الهدف الشخصي من تعلم اإلدارة ينقسم إلى شقين هما زيادة مهاراتك.. 1 تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.. 2

من المؤكد أنك ستطبق أصول اإلدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة لإلدارة. أما في

تخدم وظيفتين أو ثالثة فقط.حاالت أخرى فقد تس

* The Five Management Function.ترجمة أ. خالد الحر ،

سنقوم اآلن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي اإلدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.

الوظائف الخمسة:

داف التنظيمية.: هذه الوظيفة اإلدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل إلنجاز األهالتخطيط

يعرف التنظيم على أنه الوظيفة اإلدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خالل تصميم التنظيم: هيكل أساسي للمهام والصالحيات.

: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.التوظيف

فين باتجاه أهداف المنظمة.: إرشاد وتحفيز الموظالتوجيه

الوظيفة اإلدارية األخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم ال. الرقابة:

أصول ((فايول)) لإلدارة

) مؤلف كتاب "النظرية الكالسيكية لإلدارة"، عّرف الوظائف األساسية 1925 – 1841هنري فايول (يط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطّور األصول األساسية األربعة عشر الخمسة لإلدارة (التخط

لإلدارة والتي تتضمن كل المهام اإلدارية.

كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف اإلدارية. أشعر أنه من المناسب تماما هذه األصول اإلدارية (اإلشرافية) سيساعدك لتكون مراجعة األصول األربعة عشر لإلدارة اآلن. استخدام

مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه األصول تعرف بـ "أصول اإلدارة" وهي مالئمة للتطبيق على مستويات اإلدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.

األصول العامة لإلدارة عند هينري فايول:

ن والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من التخصص يتيح للعاملي تقسيم العمل: .1 جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

: إن إعطاء األوامر والصالحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة السلطة .2 مسؤولية.في األشخاص والمناصب فال يمكن تصورها كجزء من ال

تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعالمات الخارجية ذات الصلة بين صاحب الفهم: .3العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره ال يمكن ألي مشروع أن ينجح،

وهذا هو دور القادة.فقط. بشكل عام يعتبر : يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحدوحدة مصدر األوامر .4

وجود مشرف واحد أفضل من االزدواجية في األوامر.: مشرف واحد بمجموعة من األهداف يجب أن يدير مجموعة من يد واحدة وخطة عمل واحدة .5

الفعاليات لها نفس األهداف.ال : إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن إخضاع االهتمامات الفردية لالهتمامات العامة .6

يطغى على اهتمامات المنظمة.: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب مكافآت الموظفين .7

العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

: هنالك إجراءات من شأنها تقليل االهتمامات الموازنة بين تقليل وزيادة االهتمامات الفدرية .8 الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحاالت يجب الموازنة بين هذين األمرين.

: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى األعلى لألدنى "تسمى الخطوط الرسمية قنوات االتصال .9لألوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم االتصال من خالل القنوات الموجودة فيها. وباإلمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة

نهم على ذلك.بي : الهدف من األوامر هو تفادي الهدر والخسائر.األوامر. 10 المراعاة واإلنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع األشخاص في السلطة. العدالة: .11: يقصد باالستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل آلخر. ينتج عن استقرار الموظفين .12

ألخرى فعالية أكثر ونفقات أقل. تقليل نقل الموظفين من وظيفة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة روح المبادرة .13

المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.

تي بها شدة: على المدراء تعزيز روح األلفة والترابط : في الوحدات الإضفاء روح المرح للمجموعة .14 بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

الوظيفة األولى: التخطيط

غالبا ما يعّد التخطيط الوظيفة األولى من وظائف اإلدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف اإلدارية ديد طريقة سير األمور لإلجابة عن األسئلة مثل ماذا يجب أن األخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تح

نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد : األنشطة التنظيمية الالزمة لتحقيق األهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي

ماذا نريد أن نفعل؟ .1 حن من ذلك الهدف اآلن؟أين ن .2 ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ .3 ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل األفضل؟ .4

من خالل التخطيط ستحدد طرق سير األمور التي سيقوم بها األفراد، واإلدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام،

ات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خالل:وشهور، وحتى سنو

تحديد الموارد المطلوبة. .1 تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين. .2 تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب األعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي). .3ن قياس مدى تحقيقنا لألهداف مما يمكننا من تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمك .4

إجراء التعديالت الالزمة في الوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثالث فئات مختلفة تسمى: التخطيط االستراتيجي: يحدد فيه األهداف العامة للمنظمة. .1 لخطط االستراتيجية على مستوى اإلدارة الوسطى.التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة األولى بتنفيذ ا .2التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط االحتياجات إلنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو األقسام .3

أو اإلدارات.

أنواع التخطيط الثالثة:

التخطيط االستراتيجي:. 1

ستراتيجي ويوّجه من قبل التخطيط االيهتم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ المستوى اإلداري األعلى ولكن جميع المستويات اإلدارة يجب أن تشارك فيه لكي تعمل. وغاية التخطيط

االستراتيجي هي: إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل. .1 ة.إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطي .2 تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض. .3

التخطيط التكتيكي:. 2

يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة في الخطط االستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما عن إنجازه. يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى األدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤوالً

التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط االستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط االستراتيجية، كما أنها تركز على األنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق االستراتيجيات

العامة للمنظمة. التخطيط التنفيذي:. 3

لتنفيذي إلنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة يستخدم المدير التخطيط امرات. الخطط ذات االستخدام الواحد تطبق على األنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات

االستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة االستخدام فهي خطط السياسات واإلجراءات.

الخطط التنفيذية: خطوات إعداد

الخطوة األولى: وضع األهداف: تحديد األهداف المستقبلية.

الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق األهداف. الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من االحتماالت لسير األنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.

الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناًء على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتماالت سير األنشطة.

الخطوة الخامسة: اختيار الحل األمثل: اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.د المعطاة له، وكيف ستقيم الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموار

الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وٕاجراء التعديالت

الالزمة لها.

الوظيفة الثانية: التنظيم

"ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة اإلدارة" التنظيم يبين العالقات بين األنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و عّرفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خالل هيكل رسمي يبين المهام

والسلطات.

هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم: تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق األهداف التنظيمية. .1 لعمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.تصنيف أنواع ا .2 تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة. .3 تصميم مستويات اتخاذ القرارات. .4

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ

يق األهداف بكفاءة وفاعلية.المهام لتحق

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. باإلضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل .1

فرد، وٕادارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة .2خصوص العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات ب

التفاعل بين الموظفين يجب أن تعّرف.الهيكل الرسمي التخاذ القرارات: العالقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خالل .3

الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال األوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

لعملية التنظيمية ستتمكن اإلدارة من تحسين إمكانية إنجاز "بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقوالن أنه بتطبيق ا وظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة األولى: احترام الخطط واألهداف:

الخطط تملي على المنظمة الغاية واألنشطة التي يجب أن تسعى إلنجازها. من الممكن إنشاء إدارات ديدة لبعض اإلدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض اإلدارات. أيضا قد جديدة، أو إعطاء مسؤوليات ج

تنشأ عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعالقات ويقّيد العالقات المعمول بها اآلن.

الخطوة الثانية: تحديد األنشطة الضرورية إلنجاز األهداف:

لضرورية لتحقيق األهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ما هي األنشطة ا ابتداء باألعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

الخطوة الثالثة: تصنيف األنشطة:

المدراء مطالبون بإنجاز ثالث عمليات:

الخ).… ه لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، فحص كل نشاط تم تحديد .1 وضع األنشطة في مجموعات بناء على هذه العالقات. .2 البدء بتصميم األجزاء األساسية من الهيكل التنظيمي. .3

الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:

يعة، الغاية، إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء اإلدارات، الطب

المهام، وأداء اإلدارة يجب أن يحدد أوال كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.

الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العالقات:

هذه الخطوة تحدد العالقات الرأسية والعرضية (األفقية) في المنظمة ككل. الهيكل األفقي يبين من هو ؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:المس

يعرف عالقات العمل بين اإلدارات العاملة. .1 يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح). .2

الوظيفة الثالثة: التوظيف

هذه الموارد البشرية حصلت الناس المنتمين لشركتك هم المورد األكثر أهمية من جميع الموارد األخرى. عليها المنظمة من خالل التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خالل التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين

ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.

ظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة باألشخاص المناسبين يمكن تبيين التو في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، االختيار،

ت) والنقل، وٕانهاء التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم األداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجا الخدمة.

واآلن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

مهام التوظيف الثمانية:

: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة أوالالمهارات المطلوب توافرها في الموظفين. من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد

:ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثالث عناصر هي

التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين. .1 مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه االحتياجات. .2نظمة) ومن هم تطوير خطط واضحة تبين عدد األشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج الم .3

األشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه االحتياجات.

توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على اإلدارة جذب المرشحين لسد االحتياجات من الوظائف ثانيا:

تلجأ اإلدارة للعديد الشاغرة. وستستخدم اإلدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه االحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة باإلعالنات، ووكاالت العمل، أو االتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا

ق اإلنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا بدأت اإلعالنات عن الوظائف واالحتياجات تدار عن طري الغرض.

االختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤالء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم ثالثا:

اختيار من تتطابق عليه االحتياجات. خطوات عملية االختيار قد تتضمن ملئ بعض االستمارات، ارات تحريرية أو مادية، والرجوع ألشخاص أو مصادر ذات عالقة بالشخص المتقدم ومقابالت، واختب

للوظيفة.التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة رابعا:

تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وٕاطالعه على سياسات وأنظمة المنظمة.

: التدريب والتطوير: من خالل التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة اخامس في تحسين كفاءة المنظمة.

يهتم بزيادة مهارات الموظفين. التدريب: يهتم بإعداد الموظفين إلعطائهم مسؤوليات جديدة إلنجازها. التطوير:

النظام للتأكد من أن األداء الفعلي للعمل يوافق معايير األداء : تقييم األداء: يتم تصميم هذا سادسا

المحددة.

: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وٕانزال الموظف سابعا درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم األداء.

رية، والتقاعد، واإليقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من إنهاء الخدمة: االستقالة االختيا ثامنا:

اهتمامات اإلدارة أيضا.

الوظيفة الرابعة: التوجيه

بمجرد االنتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة داف التنظيمية. في هذه الوظيفة اإلدارية التالية في العملية اإلدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق األه

يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خالل إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.

وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو اإلرشاد، أو العالقات اإلنسانية. لهذه ية في المستوى اإلداري األدنى ألنه ببساطة مكان تركز معظم األسباب يعتبر التوجيه الوظيفة األكثر أهم

العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز األعمال من خالل اآلخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعاال عليه أن يكون قياديا فعاال، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى

فعاليته. تغيرات التوجيه:م

أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى

باإلضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه لآلخرين خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. عليك: معرفة جميع الحقائق عن الحالة. .1 التفكير في األثر الناجم عن قرارك على المهمة. .2

األخذ بعين االعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار. .3 تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه. .4

:فتك شخص يوجه أنشطة اآلخرين فعليك أيضابص

تفويض المهام األولية لجميع العاملين. .1 جعل األوامر واضحة ومختصرة. .2 متابعة كل شخص تم تفويضه، وٕاعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية. .3

سنتعرف اآلن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.

التوجيه: إرشادات حول عملية

المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.

على األهداف - واهتمام الموظفين–ال تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك .1امر، فهو ليس مبنيا الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه األو

على هوى المدير. تجنب األساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة. .2انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه ألفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة .3

ر األوامر والتعليمات. ومعارضتهم صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدا لهذه األوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه األوامر.

ال تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح األسئلة ومناقشة األهداف. .4 دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.

طريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بال .5االعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة

والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من االنتظار لما بعد.بطة للعاملين. اجعل تعليماتك ال تعطي الكثير من األوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مث .6

مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل األول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.

أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، ال يوجد ما يضجرهم أكثر من .7 استماعهم لتفاصيل معروفة.

كد من أنك ال تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في اإلدارات انتبه للتعليمات المتضاربة. تأ .8 المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

ال تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك ال تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. .9 وتأكد أيضا من إعطاء األشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.

حاول عدم تمييز أي شخص. من غير الالئق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول . 10 التقليل من هذا األمر قدر المستطاع.

األهم من جميع ذلك، ال تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي . 11 أكثر قربا من موظفيهم.بسلطاتهم. أما المشرفين األكثر نضجا فغالبا ما يكونون

الوظيفة الخامسة: الرقابة

الّتخطيط، والتنظيم، والّتوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة لإلدارة، وهي المعنّية بالفعل بمتابعة كّل من هذه الوظائف لتقييم أداء المنّظمة تجاه

أهدافها. تحقيق

في الوظيفة الرقابية لإلدارة، سوف تنشئ معايير األداء التي سوف تستخدم لقياس التقّدم نحو األهداف. مقاييس األداء هذه صّممت لتحديد ما إذا كان الناس واألجزاء المتنّوعة في المنّظمة على المسار الصحيح

في طريقهم نحو األهداف المخطط تحقيقها. لرقابية األربعة:خطوات العملية ا

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالّتخطيط . في الحقيقة، الغرض األساسّي من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العملّية يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسّية تطّبق على أّي شخص أو

بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.

ساسية األربعة هي:هذه الخطوات األ : المعيار أداة قياس، كّمّية أو نوعّية، صّممت لمساعدة مراقب أداء الناس والّسلع أو إعداد معايير األداء. 1

العملّيات. المعايير تستخدم لتحديد التقّدم، أو التأخر عن األهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على

عايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير األمر المراد متابعته. أّيا كانت الم اإلدارّية أو المعايير الّتقنّية. فيما يلي وصف لكّل نوع.

تتضّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات األداء. ينبغي أن ترّكز جميعها المعايير اإلدارّية: -أ طلوب لبلوغ األهداف المحددة. تعّبر المقاييس اإلدارّية على المساحات األساسّية ونوع األداء الم

عن من، متى، ولماذا العمل. مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهرّي من كّل الباعة يبين ما تم عمله خالل الشهر. واّد، يحّدد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق اإلنتاج، والعملّيات، والم المعايير الّتقنّية: - ب

واآلالت، ومعّدات السالمة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنّية من مصادر داخلّية وخارجّية.

مثال: معايير السالمة أمليت من خالل لوائح الحكومة أو مواصفات المصّنعين لمعّداتهم. : هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائّي.متابعة األداء الفعليّ . 2: في هذه الخطوة، يقيس المديرين األداء ويحّددون إن كان يتناسب مع المعايير المحّددة. داءقياس األ. 3

فال حاجة التخاذ أي إجراء. إما - خالل الحدود المفترضة- إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة زم.إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ اإلجراء الال

: تحديد اإلجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثالثة أشياء: تصحيح االنحرافات عن المعايير. 4المعيار، دّقة القياسات التي بّينت وجود االنحراف، وتحليل أداء الشخص أو اآللة لمعرفة سبب االنحراف.

ا أو صارمة جدا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب ضع في االعتبار تلك المعايير قد تكون مرخّية جدرداءة استخدام آالت القياس أو بسبب وجود عيوب في اآلالت نفسها. وأخيًرا، من الممكن أن تصدر عن

.الناس أحكاما رديئة عند تحديد اإلجراءات التّقويمّية الواجب اتخاذها

*إدارة المشاريع

يقي للمشكلة, وعلى حتديد أفضل االسرتاتيجيات ملعاجلة مشاكل تقوم إدارة املشاريع اجليدة على التحليل احلق اتمع. وتشتمل إدارة املشاريع اتمعية على أربع مراحل رئيسة:

. وضع مسودة لخطة العمل:1

جيب أن توجه خطط العمل لإلجابة على األسئلة التالية: ية؟ ما هو ترتيب األعمال اليت جيب القيام ا من حيث األول . ب من املسؤول عن تنفيذها؟ . ت

ج. مىت جيب أن يبدأ العمل ومىت جيب أن ينتهي؟ د. هل ستظهر حاجة خلطط إضافية ملعاجلة املشاكل اليت قد تطرأ خالل تطبيق خطة العمل؟

هـ ماذا ستفعل اموعة يف مثل هذه احلالة؟

. الشروع بالعمل:2

ن, ألن محاس أعضاء اموعة وتصميمهم سيكون يف من املهم الشروع بالعمل يف أسرع وقت ممكذروته فور االنتهاء من مرحلة التخطيط, كما أن الشروع بالعمل ميثل برهانًا ألعضاء اتمع اآلخرين على أن

اموعة واثقة من ذاا, ومؤمنة بإجناح املشروع.

. المراقبة واإلشراف:3

مراقبة تطبيق خطة العمل, أن يقوموا مبراقبة مستمرة ألعمال مجيع أعضاء على أعضاء اموعة الذين أوكل إليهم اموعة ونشاطام. كما جيب معاجلة أية أخطاء حتدث بأسرع وقت ممكن, وذلك للتقليل من أثرها على أداء

اموعة وإجنازاا.

-52, ص2002برنامج يخص قدرتك على القيادة في المجتمع, دليل تدريب المرأة, مركز الكتبي للبحوث والتدريب, عمان *53 .

. التقييم والتعديل المحتمل لإلستراتيجيات وخطط العمل:4

اموعة إىل االجتماع بشكل منتظم خالل مرحلة التطبيق, لتقييم مدى تقدم مشروعهم. وهم حيتاج أعضاء حباجة إىل تقييم مدى التقدم لكي حيددوا فيما إذا كانوا يقرتبون من حتقيق هدفهم املنشود, وما هي األعمال

موعة يف عملية التقييم هذه. اليت سهلت إحراز التقدم أو إعاقته. ومن األمهية مبكان, أن يقوم مجيع أعضاء اوإذا دعت احلاجة, جيب إعادة حتليل املشكلة منذ البداية يف ضوء خربات اموعة اليت تزايدت مع تطور مراحل املشروع. وسيكون من الضروري تعديل تعريف املشكلة, واسرتاتيجيات حلها, ووضع العمل هلا, يف ضوء هذه

املعلومات اجلديدة.