플랫폼 전략의 이론과 실제_SERI_2012.02.03

목차

요약

Ⅰ. 연구의 배경과 목적

Ⅱ. 플랫폼 전략의 체계

Ⅲ. 사례기업에서의 플랫폼 전략 전개과정

Ⅳ. 시사점

2012. 2.

플랫폼 전략의 이론과 실제-성공사례 분석을 중심으로-

작성 : 김창욱 수석연구원(3780-8171)[email protected]강민형 수석, 박성민 선임

《 Executive Summary 》

플랫폼 경쟁의 파도가 스마트폰 시장에서 태블릿 PC 시장을 거쳐 TV 시

장으로 확산되고 있다. 하지만 한국기업은 여전히 외국기업의 플랫폼에 의지

한 채 시장변화에 수동적으로 대응하고 있다. 이제 한국기업은 하루빨리 플랫

폼 기업으로 전환해 시장을 주도해나가는 전략을 체계화해야 한다.

본 연구는 대표적인 플랫폼 기업 성공사례인 PC 시장의 마이크로소프트,

온라인 광고시장의 구글, 스마트폰 시장의 애플을 대상으로 그들이 플랫폼 기

업으로 성공해간 과정을 분석해보고, 이를 기반으로 플랫폼 전략의 체계화를

시도해보는 것이 목적이다.

본 연구의 특징은 플랫폼 전략을 시스템 차원에서 접근한다는 점이다. 플랫

폼 전략은 플랫폼에 대한 전략이 아니라 플랫폼을 둘러싼 가치복합체와 기업

생태계 전체에 대한 전략이어야 한다. 이런 관점에서 플랫폼 전략을 아키텍처

전략, 거버넌스 전략, 리스트럭처링 전략으로 나누고 이들 각 영역의 세부 전

략을 살펴보고자 한다.

아키텍처 전략은 자신이 보유한 자산을 플랫폼으로 하는 새로운 가치복합

체 아키텍처를 형성하고, 그것이 사용자를 끌어들이는 흡인력을 갖도록 만드

는 것이다. 거버넌스 전략은 플랫폼 기업으로서의 지위를 공고히 하기 위해

기업생태계 참여자 간의 기회와 권한, 수익의 배분 체계를 적절히 구축하고

관리하는 것이다. 리스트럭처링 전략은 플랫폼을 재편하여 그것을 기반으로

한 가치복합체와 기업생태계를 확장해 나가는 것으로 아키텍처 측면의 구성

요소 변화와 거버넌스 측면의 참여 그룹 변동을 수반한다. 결국 플랫폼 주도

기업이 되는 것은 자신의 힘으로 되는 것 아니라 외부의 힘을 어떻게 조직하

고 활용하는가에 달려 있다.

앞으로 전개될 TV 시장의 플랫폼 전쟁에 대응하여 한국기업도 적극적으로

플랫폼 전략을 전개할 필요가 있다. 플랫폼만 잘 만들면 되는 것이 아니라 전

체 시스템을 잘 구성하는 것이 중요하다. 우선 한국기업이 플랫폼을 장악하면

서 차별적인 가치를 제공할 수 있는 아키텍처가 무엇인지를 구상해야 한다.

그리고 이러한 시스템을 현실화하는 데 있어서 누구의 힘을 어떻게 동원할

것인가를 면밀히 검토하여 결정해야 한다.

플랫폼 전략의 이론과 실제 (요약)

삼성경제연구소

삼성경제연구소 i

《 요 약 》

□ 본 연구는 플랫폼 기업의 성공사례를 분석한 후 이를 기초로 플랫폼 전략을

체계화하는 것이 목적

- 3가지 대표적인 플랫폼 기업 성공사례를 분석대상으로 하여 플랫폼 전략의

체계를 도출

- 플랫폼 전략을 시스템 차원에서 새롭게 접근하여 아키텍처 전략, 거버넌스

전략, 리스트럭처링 전략으로 나누어서 논의를 전개

1. 플랫폼 전략의 체계

(1) 아키텍처 전략

□ 아키텍처 전략은 자신이 보유한 자산을 플랫폼으로 하는 새로운 가치복합체

아키텍처를 형성하고, 그것이 사용자를 끌어들이는 흡인력을 갖도록 만드는 것

전략 내용 의의 방법

대안적

아키텍처와

플랫폼

개발

아키텍처의

재구성

플랫폼 기업이 되기 위해서는 자

사가 보유한 자산이 플랫폼이 되

도록 아키텍처를 바꿔야 함

차별적인 가치복합체를 형성하면

서 새로운 플랫폼을 창출 할 수

있도록 아키텍처를 재구성

플랫폼

요소 개발

플랫폼으로서의 잠재요소를 발굴

하고, 그 잠재력을 충분히 발전

시킴으로써 보유자산의 플랫폼화

가 가능

플랫폼이 될 수 있는 조건 구비:

(1) 핵심가치 제공에 결정적 역

할 수행 (2) 그것을 기반으로 외

부기업이 가치를 창출

아키텍처의

흡인력

확보

차별적

가치 제공

대안적인 아키텍처가 흡인력을

갖기 위해서는 차별적 가치를 제

공하는 것이 필수 요건

제공할 수 있는 차별적 가치에는

보완기업의 기술적 난관 해결,

소비자에게 새로운 가치 제공,

보완기업과 소비자 간 연결편의

제공 등이 포함

초기 참여자

유치

초기에 일정규모 이상의 참여자

가 존재해야 네트워크 효과로 참

여자를 유인하고, 플랫폼이 성장

할 수 있음

개별적 계약이나 연합체 결성과

같은 다양한 방식을 활용하여 초

기 참여자를 유치


삼성경제연구소 ii

(2) 거버넌스 전략

□ 거버넌스 전략은 플랫폼 기업으로서의 지위를 공고히 하기 위해 기업생태계

참여자 간의 기회와 권한, 수익 배분 체계를 적절히 구축하고 관리하는 것


기회와

권한

배분

적절한

개방 및

통제

다양한 보완제품이 필요하다면 외

부기업에 문호를 개방하는 것이

전체적인 가치를 제고

보완제품의 품질을 일정 수준 이

상으로 유지할 수 있도록 관리체

계를 구비

플랫폼

지위의

보호 및

강화

장기적으로 플랫폼 기업으로서의

지위를 유지하기 위해서는 지적자

산과 혁신 역량을 지속적으로 다

변화할 필요

플랫폼을 기반으로 한 폭넓은 가

능성을 염두에 두고 외부의 기술

개발 동향을 모니터링 하면서 다

양한 기술을 흡수

가치의

분배

적절한

보조금

제공

보조금을 적절히 제공해 참여를 촉

진하는 것이 플랫폼 성장에 중요

네트워크 효과의 유발 정도가 얼

마나 큰가를 판단하여 보조금 지

급 대상을 적절히 선택

수익 모델

정립

시장 환경과 보유 플랫폼에 따라

로열티, 광고료, 기기 판매 등 다

양한 수익 모델을 구축

가격에 대한 민감도와 지불 의사

를 고려하여 사용료 부과 대상을

결정하고, 경쟁 플랫폼의 상황을

고려하여 보완기업과의 수익 배분

규칙을 결정

(3) 리스트럭처링 전략

□ 리스트럭처링 전략은 플랫폼을 재편한 후 그것을 기반으로 한 가치복합체

와 기업생태계를 확장해나가는 것으로, 아키텍처 측면의 구성요소 변화와

거버넌스 측면의 참여 그룹 변동을 수반


참여 그룹

추가

기능

분리와

외부

라이선싱

기능 분리와 외부 라이선싱을 통

해 새로운 참여자 그룹을 유치함

으로써 플랫폼 활용 저변을 확대

자사가 수행하던 기능 중 분리가

가능한 분야를 발굴하여 외부에

이양하고 연결망을 구축

새로운

기능 추가

플랫폼에 없던 기능을 추가함으로써

그 기능을 활용하는 새로운 보완기

업이나 소비자를 플랫폼으로 유인

기존 보완기업과 소비자를 기반으

로 거래관계를 살펴봄으로써 잠재

그룹을 발견


삼성경제연구소 iii

흡수와

포획

보완제품

흡수

보완제품의 흡수는 플랫폼 지위를

공고히 하는 유력한 수단

보완기업이 제공하는 제품이나 서

비스를 번들링(bundling) 방식으

로 플랫폼에 통합하여 제공

플랫폼

포획

다른 플랫폼이 제공하던 기능을

자신의 플랫폼에 통합함으로써 다

른 플랫폼 기반 시장에 진출하는

것이 가능

보유하고 있는 플랫폼을 지렛대로

활용하여 외부의 플랫폼을 흡수하

고 번들링의 이점을 활용하여 새

로운 시장에서 경쟁우위를 발휘

2. 사례기업에서의 플랫폼 전략 전개과정

(1) 아키텍처 전략

전략 내용마이크로소프트

(PC)

구글

(온라인 광고)

애플

(스마트폰)

대안적

아키텍처와

플랫폼

개발

아키텍처의

재구성

모듈화된 IBM PC

아키텍처를 활용

검색 결과 속에 광고가

들어가는 맞춤형 광고

플랫폼 아키텍처를 제안

OS를 통해 직접 인터

넷에 접속하고 애플리

케이션을 구동하는 방

식으로 전환

플랫폼

요소 개발

응용프로그램과의 연

결성과 상호작용을

증대

검색엔진에 광고수집

및 출력 기능을 결합iOS에 앱스토어를 결합

아키텍처의

흡인력

확보

차별적

가치 제공

모듈화된 공개 아키

텍처로 PC 제조비용

이 획기적으로 절감

페이지 랭크 알고리즘

으로 우수한 검색결과

를 제공

인터넷 접속과 애플리

케이션 개발 및 작동에

편리한 환경을 제공

초기

참여자

유치

IBM PC에 번들로

탑재해 자연스럽게 초

기 사용자층을 확보

입소문을 통해 검색엔

진 사용자를 유치

2등 그룹 통신사와 독

점계약 체결

(2) 거버넌스 전략


(PC)

구글

(온라인 광고)

애플

(스마트폰)

기회와

권한

배분

적절한

개방 및

통제

ㆍ응용프로그램의 자

유로운 개발을 허용

ㆍ대체 BIOS 개발 지

원을 통한 플랫폼화

가능 요소의 독점 가

능성 제거

ㆍ검색어 경매를 통해

광고권리를 배분

ㆍ외부 사이트에 광고

플랫폼을 개방

ㆍ검색품질 관리를 위

해 광고 게시 순위를

클릭 수에 따라 조정

ㆍ앱스토어를 통해 개

발자의 참여 문호 개

방

ㆍ애플리케이션의 품

질을 인증 시스템과

등록비를 통해 관리


삼성경제연구소 iv

플랫폼

권한

보호 및

강화

ㆍ인텔과의 독점적 협

력관계 구축

ㆍ지속적으로 DOS 기

능을 추가해 대체가능

성 축소

이미지, 동영상, 도서,

논문, 지도 등 검색 기

능 확장으로 구글 의

존도를 제고

ㆍ기기 부문의 내부화

유지

ㆍ특허를 취득해

지적재산 보호

ㆍ지속적인 기능 및

서비스 추가

가치

분배

적절한

보조금

제공

응용프로그램 무료 개

발도구 및 각종 지원

서비스 제공

소비자에게 무료 서비

스 제공-

수익 모델

정립

ㆍPC 제조사에 OEM

방식으로 공급하고 로

열티 수입 획득

ㆍ응용프로그램 개발

자는 제품 판매 수입

을 모두 수취

ㆍ광고주에게 사용료

부과

ㆍ검색창 및 광고판

부착 사이트와 광고

수익을 배분

ㆍ기기 판매가 주된

수익원

ㆍ개발자와 애플이 앱

판매 수입을 배분

(3) 리스트럭처링 전략


(PC)

구글

(온라인 광고)

애플

(스마트폰)

참여 그룹

추가

기능

분리와

외부

라이선싱

-검색창 분리, 광고판

분리-

새로운

기능

추가

ㆍGUI로 이전

ㆍ윈도스 NT 개발로

서버 시장 진출

소통 및 공유 공간으

로서의 기능을 추가

아이애드를 통해 앱에

광고주 유치

흡수와

포획

보완제품

흡수

오피스, 메신저 등을

흡수- -

플랫폼

포획

웹브라우저, 미디어플

레이어 등을 포획

디스플레이 광고, 웹브

라우저, OS, 온라인

결제시스템 등 포획

노력

ㆍ아이패드로 태블릿

PC 포획

ㆍ아이클라우드, 아이

TV 출시 예정

3. 시사점

□ 어떤 전략을 구사하느냐에 따라 플랫폼 기업 성사 여부가 좌우


삼성경제연구소 v

- 플랫폼 주도 기업이 되는 것은 외부의 힘을 어떻게 조직하고 활용하는가

에 달려 있음

- 플랫폼만 잘 만들면 되는 것이 아니라 전체 시스템을 잘 구성하는 것이

중요

□ TV 시장의 플랫폼 전쟁에 대응해 적극적으로 플랫폼 전략을 전개할 필요

- 한국기업이 플랫폼을 장악하면서 차별적인 가치를 제공할 수 있는 아키

텍처가 무엇인지를 구상하는 것이 우선

- 이러한 시스템을 현실화하는 데 있어서 누구의 힘을 어떻게 동원할 것인

가를 결정하는 것이 필요


삼성경제연구소 1

Ⅰ. 연구의 배경과 목적

□ 최근 기업 간 경쟁이 플랫폼 경쟁으로 전개됨에 따라 플랫폼 전략의 체계

화가 시급한 과제로 대두

- 스마트폰 시장에서의 플랫폼 경쟁이 태블릿 PC 시장을 거쳐 TV 시장으

로 확산

ㆍ애플이 2012년에 iTV를 출시할 것을 예고하면서 TV 시장 역시 플랫폼

간 경쟁 체제로 전환될 전망

- 선진기업들이 플랫폼 주도권을 다투는 사이 한국기업은 여전히 플랫폼

경쟁에서 주변에 머물고 있는 상황

ㆍ참여하고 있는 플랫폼에 자사의 운명을 의지한 채 시장변화에 수동적으

로 대응하는 처지

ㆍ보유 역량과 자산 부족만 탓할 뿐 전략 부재에는 관심을 기울이지 못함

- 스스로 플랫폼을 창출하여 플랫폼 주도기업으로 성장하고 그 지위를 공

고히 하기 위한 전략의 체계화가 필요

ㆍ다른 기업의 플랫폼에 의지하는 것에서 벗어나 스스로 플랫폼 주도기업

으로 나설 때 경쟁의 주역으로 자리매김이 가능

□ 본 연구는 플랫폼 기업 성공사례에 대한 분석을 기초로 플랫폼 전략의 체

계화를 시도하는 것이 목적1)

- 3가지 대표적인 플랫폼 기업 성공사례를 분석대상으로 하여 플랫폼 전략

의 체계를 도출

ㆍPC 시장에서의 마이크로소프트, 온라인 광고시장에서의 구글, 스마트폰

시장에서의 애플이 사례분석 대상

1) 본 연구는 김창욱 외 (2012). "기업생태계와 플랫폼 전략"(Issue Paper). 삼성경제연구소.(이하 1차

연구)의 후속 연구다. 1차 연구에서는 기업생태계와 플랫폼의 개념 정의 및 유형 분류, 플랫폼의

진화에 따른 전략 이슈 및 영향요인 등을 제시하였다. 본 연구에서는 1차 연구를 기반으로 하면

서 성공사례 분석을 추가하여 플랫폼 전략의 체계화와 구체화를 시도한다.

플랫폼 전략의 이론과 실제


- 사례분석과 이론적 논의를 결합하여 플랫폼 창출에서부터 그것의 공고화

와 재편까지 전 과정에 걸쳐 관련된 전략을 제시

ㆍ플랫폼 관련 전략 이슈들을 통합하여 하나의 통일적인 체계 속에서 플

랫폼 전략을 논의

□ 본 연구의 특징은 플랫폼 전략을 시스템 차원에서 접근한다는 점

- 플랫폼 전략은 플랫폼에 대한 전략이 아니라 플랫폼을 둘러싼 시스템에

대한 전략이라는 것을 명심할 필요

ㆍ플랫폼 전략은 자신의 보유자산을 플랫폼으로 하여 가치복합체2)를 창출

하고, 플랫폼에 기반한 기업생태계의 상호작용을 적절히 관리하면서, 플

랫폼을 확장해 가기 위한 일련의 의사결정 행동

ㆍ플랫폼은 가치복합체와 기업생태계의 기반되는 요소로서 시스템의 일부

ㆍ플랫폼만 분리해서 전략을 논의하면 플랫폼을 둘러싸고 있는 전체 시스

템을 간과할 우려

- 본 연구에서는 플랫폼 전략을 시스템의 각 측면에 따라 아키텍처 전략,

거버넌스 전략, 리스트럭처링 전략으로 나누어서 논의를 전개

ㆍ플랫폼 전략을 시스템 차원에서 새롭게 접근함으로써 플랫폼 전략에 대

한 논의를 발전시키는 데 기여

2) 가치복합체(value complex)란 "다양한 제품, 서비스, 기술 등이 서로 결합되고 연결되어 함께 소

비됨으로써 가치를 제공하는 제품 및 서비스의 집합"을 가리킨다(김창욱 외 (2012). "기업생태계

와 플랫폼 전략"(Issue Paper). 삼성경제연구소.). 상품기능의 복합화, 컨버전스의 진전, 제조와 서

비스의 결합 등으로 대부분의 산업에서 단일한 구성품이 아니라 가치복합체의 형태로 제품과 서

비스가 제공된다. 플랫폼은 가치복합체에서 개별 가치를 결합시키는 연결축 역할을 하는 구성요소

이다.



Ⅱ. 플랫폼 전략의 체계

1. 아키텍처 전략

□ 아키텍처 전략은 자신이 보유한 자산을 플랫폼으로 하는 새로운 가치복합

체 아키텍처3)를 형성하고, 그것이 사용자를 끌어들이는 흡인력을 갖도록

만드는 것

- 이는 'what'에 관한 문제로서, 무엇을 플랫폼으로 하며 다른 무엇을 어떻

게 엮어서 무슨 가치를 창출할 것인가가 핵심

ㆍ무엇을 어떻게 엮을 것인가를 결정하는 것이 바로 아키텍처

(1) 대안적 아키텍처와 플랫폼 개발

① 아키텍처의 재구성

□ 가치복합체의 아키텍처를 재구성함으로써 새로운 플랫폼의 창출이 가능

- 성공적인 플랫폼 기업들은 아키텍처를 재구성해 플랫폼 기업으로 부상

ㆍ마이크로소프트는 OS를 기반으로 응용소프트웨어를 구동시키는 새로운

PC 아키텍처를 통해 PC 시장에서 플랫폼 기업이 되었음

ㆍ구글은 검색과 광고를 결합시켜 '키워드 검색광고'라는 새로운 광고 아

키텍처를 창출함으로써 온라인 광고 시장을 장악

3) Jacobides et al.(2006)는 아키텍처를 "상호 특화된(co-specialized) 행위자와 자산의 구조"라고

정의하고 있으며, 이것이 산업부문의 분업의 조건을 규정한다고 설명한다. 한편 Thomas et

al.(2011)에 따르면, 아키텍처는 기술 아키텍처, 활동 아키텍처, 가치 아키텍처의 3측면으로 나누

어진다(Jacobides, M. G., Knudsen, T. & Augier, M. (2006). Benefiting from innovation:

Value creation, value appropriation and the role of industry architectures. Research Policy,

35, 1200-1221.; Thomas, L. D., Autio, E. & Gann, D. (2011). Achitectural leverage:

putting platforms in context(Paper to be Presented at the DRUID 2011). Copenhagen

Business School.). 본 연구에서는 아키텍처를 '가치복합체 내에서 각 요소들 사이의 기능적 연관

관계의 구조'를 의미하는 것으로 사용한다.



ㆍ애플은 OS와 앱스토어, 애플리케이션을 결합하는 새로운 아키텍처를 기

반으로 스마트폰 시장에서 플랫폼 주도기업의 지위를 획득

- 새로운 가치복합체를 창출하기 위해서는 아키텍처를 새롭게 구성할 필요

ㆍ가치복합체의 특성은 개별 구성요소의 특성보다는 전체적인 구조와 구

성원리에 의해서 규정

ㆍ아키텍처의 변화 없이는 소비자의 관심을 끌고 참여자를 유인할 만한

차별적인 가치복합체의 창출이 어려움

'Coring'(플랫폼 창출) 전략의 출발점으로서의 아키텍처 개발

▷ Gawer는 플랫폼 창출 전략을 "Coring"이라고 명명하고 이를 실행하는 7가지

단계를 제시하였는데, 이 중 첫 단계로 '대안적 아키텍처의 개발'을 언급

▷ Coring의 7단계

1. 플랫폼 기반의 대안적인 아키텍처로 현재의 산업 아키텍처를 어떻게 대체할

수 있을지 비전을 개발

2. 플랫폼 잠재력을 가진 요소를 설계 혹은 추출

3. 다른 기업이 플랫폼을 활용할 수 있도록 커넥터와 인터페이스를 추가

4. 다른 시장과 다른 용도를 위한 제품을 개발할 제3의 기업을 발굴

5. 연합체를 구성하여 기술적 아키텍처를 전도하고 비전을 공유

6. 플랫폼의 혁신을 지속함으로써 전체 시스템에 필수적인 기능을 계속 제공한

다는 확신을 갖도록 유도

7. 산업의 협력 활동에 장기적인 투자를 진행하면서 중립적인 산업 중개자로서

의 명성을 축적

(자료: Gawer A. (2009). Platforms Dynamics and Strategies:

From Products to Services, in Platforms, Markets and Innovation.

Cheltenham: Edward Elgar Publishing, pp. 45-76.)

□ 기존 아키텍처를 그대로 따르면서 플랫폼을 새로 구축하는 것은 어려움



- 네트워크 효과(network effect)4)와 전환비용(switching cost)5) 때문에

신규 플랫폼이 기존 가치복합체를 능가하는 흡인력을 발휘하기는 쉽지

않음

ㆍ아키텍처의 변화 없이 신규 플랫폼이 기존 플랫폼을 능가한 경우는 전

환비용이 크지 않은 경우에 한정(예: 게임기 산업)

ㆍ대부분의 정보통신 분야에서는 동일한 아키텍처를 가지고 후발 플랫폼

이 선발 플랫폼을 능가한 경우가 매우 희소

□ 아키텍처를 변화시킴으로써 자신이 보유한 자산이 플랫폼이 되도록 플랫

폼을 이전하는 것이 가능

- 플랫폼은 아키텍처에 따라 역할이 결정

ㆍPC에서는 OS가 플랫폼의 역할을 행사하지만 게임기에서는 기기가 플랫

폼의 역할을 수행

ㆍ과거 음반산업은 플레이어 기기가 플랫폼 역할을 수행하였지만 온라인

음원 유통으로 산업의 아키텍처가 바뀌면서 소프트웨어가 플랫폼 역할

을 수행

- 플랫폼 기업이 되기 위해서는 자사의 자산을 플랫폼이 되도록 아키텍처

를 바꿀 필요

ㆍ자사가 보유한 자산이 현재의 아키텍처에서 플랫폼 역할을 수행하지 못

한다 하더라도 플랫폼 기업이 되는 것이 불가능한 것은 아님

ㆍ애플은 통신업체가 플랫폼 기업의 역할을 하고 있었던 휴대폰 시장에

OS와 앱스토어를 기반으로 한 새로운 아키텍처를 도입함으로써 모바일

시장의 강력한 플랫폼 기업이 됨

4) 네트워크 효과는 어떤 제품의 가치가 그 제품을 사용하는 사람들의 규모와 수준에 의해서 영향을

받는 경우를 가리킨다. 네트워크 효과가 존재하면 이미 사용자를 상당수 확보하고 있는 기존 기

업이 유리하기 때문에 후발자의 추격이 어려워진다.

5) 전환비용은 어떤 제품을 사용하다가 다른 제품으로 바꾸려 할 때 소요되는 비용을 가리킨다. 그

제품에 특화된 보완제품이 다수 존재하는 경우에는 이러한 보완제품의 사용도 포기해야 하기 때

문에 전환비용이 높아진다.



애플의 아키텍처 재구성

▷ 애플의 플랫폼이 성공한 요인 중 하나는 인터넷으로의 직접적인 연결 통로를

효과적으로 제공할 수 있도록 휴대폰의 아키텍처를 바꾼 것

- 이전 휴대폰 사업은 통신사의 포털을 통해서 인터넷에 접속하고 애플리케이

션을 다운 받는 "담장 친 정원(walled garden)" 모형이 지배

- 애플은 기기의 OS를 이용하여 직접 인터넷에 접속하고 애플리케이션을 다운

받을 수 있도록 산업의 아키텍처를 바꿈으로써 휴대폰의 플랫폼을 통신망에

서 OS로 이전시킴

(자료: Kenney, M. & Pon, B. (2011). Structuring the Smartphone Industry:

Is the Mobile Internet OS Platform the Key?(Discussion Papers, No. 1238).

The Research Institute of the Finnish Economy.)

② 플랫폼 요소의 개발

□ 플랫폼으로서 잠재력을 가진 요소를 발굴하고 그 잠재력을 충분히 발전시

킴으로써 보유자산의 플랫폼화가 가능

- 재구성된 아키텍처에 맞추어 플랫폼 기능을 수행할 수 있도록 별도의 개

발 노력을 기울여 플랫폼 요소를 발굴

ㆍ마이크로소프트는 응용프로그램이라는 개념 자체가 분명치 않았던 초기

에 MS-DOS의 지원 기능을 강화함으로써 응용프로그램의 개발을 촉진

ㆍ구글은 키워드 검색광고 기능을 개발해 자사의 검색엔진에 결합하여 새

로운 온라인 광고 플랫폼으로 육성

ㆍ애플은 기존의 iOS에 앱스토어 서비스를 결합해 누구나 쉽게 애플리케

이션을 개발하고 판매할 수 있는 환경을 구축

□ 플랫폼 요소를 개발하기 위해서는 보유자산이 플랫폼의 2가지 조건을 충

족시켜야 함



- 플랫폼이 될 수 있는 조건은 (1) 핵심가치 제공에 결정적 역할을 수행하

고 (2) 그것을 기반으로 외부기업이 가치를 창출할 수 있어야 함

ㆍ"특정 제품(혹은 기술이나 서비스)이 플랫폼의 잠재력을 지니기 위해서

는 2가지 전제조건이 필요: (1) 시스템 내에서 핵심 기능을 수행하거나

산업 내에서 핵심적인 기술적 문제를 해결해야 한다 (2) 그것에 접속해

서, 그리고 그것을 기반으로, 새로운 최종 사용자를 끌어들일 뿐만 아니

라 시스템을 확장할 수 있어야 한다."6)

- 첫째 조건인 핵심가치 제공에 결정적 역할을 수행하기 위해서는 아키텍

처 내에서 '게이트키퍼(gatekeeper)'의 위치를 차지하는 것이 중요

ㆍ게이트키퍼는 "정보를 거르고 선별할 뿐만 아니라 축적하고, 처리하며

포장함으로써 정보 내용을 질적으로 바꾸는 요소"7)

ㆍ게이트키퍼는 정보자원을 통제함으로써 "다양한 사용자를 통제하고 묶어

둘 수 있는 권한을 행사"하는 것이 가능8)

- 둘째 조건인 외부기업이 가치를 창출하는 기반이 되기 위해서는 커넥터

와 인터페이스를 추가하는 것이 필요

ㆍ응용프로그램 개발도구인 API(Application Programming Interface)와

기기들 사이의 통신 프로토콜(protocol) 등이 이에 해당

(2) 아키텍처의 흡인력 확보

① 차별적 가치 제공

□ 대안적인 아키텍처가 흡인력을 갖기 위해서는 차별적 가치를 제공하는 것

이 필수 요건

6) Gawer, A. & Cusumano, M. A. (2008). How Companies Become Platform Leaders. MIT

Sloan Management Review, 49(2), 28-35.

7) Ballon, P. (2009). Platform Types and Gatekeeper Roles: The Case of the Mobile

Communications Industry. DRUID Summer Conference 200, June 17, Denmark.

8) Ballon, P. (2009). Platform Types and Gatekeeper Roles: The Case of the Mobile

Communications Industry(p. 10). DRUID Summer Conference 200, June 17, Denmark.



- 새로운 아키텍처로 시장 장악에 성공하기 위해서는 남다른 차별적 가치

를 제공하여 참여자와 사용자의 자발적인 증가를 유도하는 것이 필요

ㆍMS-DOS와 함께 등장한 모듈화되고 공개된 PC 아키텍처는 PC 제조비

용을 획기적으로 절감함으로써 많은 제조업체의 참여를 유발

ㆍ구글은 페이지 랭크(Page Rank) 알고리즘으로 기존 검색엔진보다 매우

우수한 검색결과를 제공함으로써 사용자의 호응을 유발

ㆍ애플은 인터넷 접속과 애플리케이션 개발 및 작동에서 기존 제품보다

훨씬 빠르고 편리한 사용자 환경을 제공

□ 플랫폼이나 아키텍처 수준에서 보완기업9)과 소비자에게 차별적 가치를 다

양한 방식으로 제공하는 것이 가능

- 제공할 수 있는 차별적 가치에는 보완기업의 기술적 난관 해결(PC 프로

토콜 표준화), 소비자에게 새로운 가치 제공(구글 검색엔진), 보완기업과

소비자 간 연결편의 제공(애플 앱스토어) 등이 포함

- 플랫폼 자체의 기능은 떨어지지만 아키텍처 수준에서 차별적 가치를 제

공하는 경우도 존재

ㆍMS-DOS는 OS 자체로서는 당시 애플 PC의 OS에 비해 기능이 떨어졌

으나, 모듈화되고 개방적인 IBM PC 아키텍처가 PC 제작업체와 응용프

로그램 개발업체에 편리한 제작 및 개발 환경을 제공

② 초기 참여자 유치

□ 초기에 일정규모 이상의 참여자가 존재해야 네트워크 효과에 의한 참여자

유인과 플랫폼 성장이 가능

9) 플랫폼을 활용하여 제품이나 서비스를 제공하는 기업을 '보완기업'이라고 하고 그들이 제공하는

제품이나 서비스를 '보완제품'이라고 한다. (김창욱 외 (2012). "기업생태계와 플랫폼 전략"(Issue

Paper). 삼성경제연구소.)



- 새로운 플랫폼과 아키텍처의 출시 초기에는 참여자를 확보하기 위한 별

도의 노력을 진행하는 것이 일반적

ㆍMS-DOS는 IBM PC에 번들로 탑재됨으로써 자연스럽게 초기 사용자

층을 확보

ㆍ구글은 초기에 검색창을 광고 없이 누구나 이용할 수 있게 함으로써 입

소문을 통해 검색엔진 사용자를 유치

ㆍ애플은 각국의 2위 이하 통신사를 설득해 독점계약을 맺음으로써 통신

사를 통한 기기 보급 경로를 확보

- 새로운 플랫폼과 아키텍처가 흡인력을 갖느냐 아니냐는 초기에 참여자를

확보하느냐 못하느냐에 따라 크게 좌우

ㆍ플랫폼에 기반한 가치복합체는 참여자의 규모나 질이 높아질수록 가치

가 증가하는 네트워크 효과가 크게 작용

ㆍ소니의 베타방식 VCR은 초기 참여자 확보에서 뒤처지면서 우월한 성능

에도 불구하고 경쟁에서 밀림

□ 초기 참여자를 유치하기 위한 방법으로는 개별적 계약이나 연합체 결성과

같은 다양한 방식이 존재

- 영향력 있는 중요 참여자를 선택적으로 유치

ㆍ마이크로소프트는 게임기 Xbox를 출시하면서 인기 있는 게임 개발업체

인 EA사를 유치하기 위해 개별적인 계약을 통해 상당한 수익을 보장

- 플랫폼 개발 단계에서 연합체를 결성하여 세력을 과시

ㆍ차세대 VCR 포맷을 둘러싼 경쟁에서 Blu-ray 진영은 개발 단계에서부

터 많은 방송사와 영화사를 자신의 진영에 포섭하는 데 주력



2. 거버넌스 전략

□ 거버넌스 전략은 플랫폼 기업으로서의 지위를 공고히 하기 위해 기업생태

계 참여자 간의 기회와 권한, 수익의 배분 체계를 적절히 구축하고 관리

하는 것

- 이는 'who'와 관련된 문제로서, 누구에게 어떤 기회와 권한, 수익을 줄

것인가를 정하는 문제

ㆍ기회, 권한, 수익을 어떻게 배분할 것인가를 정하는 것이 바로 거버넌스

(1) 기회와 권한 배분

① 적절한 개방 및 통제

□ 다양한 보완제품이 필요한 경우 개방을 하되 품질관리를 위해 별도의 관

리체계를 수립

- 다양한 보완제품이 필요하다면 외부기업에 문호를 개방하는 것이 전반적

으로 가치를 제고하는 방법

ㆍ마이크로소프트는 외부 소프트웨어 개발자에게 MS-DOS용 응용프로그

램을 자유롭게 개발하도록 허용하고, 개발도구 및 각종 기술지원 서비스

를 무료로 제공

ㆍ구글은 외부의 블로그나 콘텐츠 서비스 사이트가 구글의 검색창과 광고

판을 활용할 수 있도록 지원

ㆍ애플은 앱스토어를 통해 애플리케이션 개발자의 참여 문호를 개방하고

편리한 개발 환경을 구축

- 보완제품에 복수의 참여를 허용함으로써 보완기업의 대체가능성을 높이

는 것이 플랫폼으로서의 지위를 유지하는 데 필요

ㆍ마이크로소프트는 초기 IBM이 장악하고 있던 BIOS(Basic Input Output



System)에 대해 대체 BIOS 개발을 지원하여 독점을 해체함으로써

BIOS가 플랫폼이 될 가능성을 차단

- 필요한 경우 보완제품의 품질을 일정 수준 이상으로 유지할 수 있도록

일정한 관리체계를 구비

ㆍ구글은 광고 게시 순위를 클릭 수에 따라 조정하는 시스템을 갖춤으로

써 사람들에게 유용한 정보가 검색결과에서 상위에 오르도록 관리

ㆍ애플은 품질 인증 시스템과 앱 등록비 부과를 통해 애플리케이션의 품

질을 관리

□ 부적절한 개방이나 외부 이양이 부작용을 초래할 가능성에 유의

- 가격이 지나치게 높게 책정되거나, 품질 낮은 제품이 범람해 플랫폼의 확

산에 부정적으로 작용하는 경우가 존재

ㆍ삼차원 게임기 개발업체였던 3DO는 기기제작을 외부업체에 라이선스

주어 개방하는 전략을 택했으나, 제작업체가 기기 가격을 높게 책정하면

서 기기 확산에 실패

ㆍ초기 비디오 게임기 업체였던 Atrari는 게임 타이틀 제작에 다른 업체의

자유로운 참여를 허용했다가 부실한 타이틀의 범람으로 소비자들의 신

뢰를 상실

② 플랫폼 지위의 보호 및 강화

□ 자사의 대체가능성을 줄이고 의존도를 높여 플랫폼 기업으로서의 지위를

보호하고 강화할 필요

- 독점적 협력관계 구축, 핵심역량 내부화, 특허 취득 등을 통해 플랫폼 지

위를 보호

ㆍ마이크로소프트는 인텔과 독점적 협력관계를 구축하고, 인텔 CPU와 특

화된 상호 보완성을 형성함으로써 자사의 대체가능성을 낮춤



ㆍ애플은 기기 부문의 내부화를 유지함으로써 PC 설계 및 디자인 역량의

외부 유출을 차단하였으며 사소한 부분까지 특허를 취득함으로써 지적

재산을 적극 보호

- 지속적으로 기능을 강화하고 혁신해 보완제품의 플랫폼 의존도를 높이는

것이 가능

ㆍ마이크로소프트는 지속적으로 MS-DOS의 기능을 추가하고 응용프로그

램과의 연결성을 증대시켜 응용프로그램의 OS에 대한 의존도를 높여감

ㆍ구글은 이미지, 동영상, 도서, 뉴스, 논문, 지도 등으로 검색 기능을 확

장하여 사용자와 광고주의 구글 의존도를 지속적으로 제고

- 장기적으로 플랫폼 기업으로서의 지위를 유지하기 위해서는 지적 자산과

혁신 역량을 지속적으로 다변화할 필요

ㆍ외부의 기술 개발 동향을 폭넓게 모니터링하면서 다양한 기술을 적극적

으로 흡수

ㆍ구글은 콘텐츠 공유 사이트인 피카사(사진), 유튜브(동영상), 모바일 OS

인 안드로이드 등을 인수해 플랫폼 재편과 영역 확장의 기반으로 활용

ㆍ애플은 클라우드 서비스 기술, 얼굴 인식 기술, 음성 인식 기술 등을 외

부 업체로부터 인수하여 자신의 플랫폼을 개선하는 데 활용

(2) 가치 분배

① 적절한 보조금 제공

□ 적절한 보조금 제공을 통한 참여 촉진이 플랫폼의 성장을 위해 중요

- 플랫폼의 가치를 높이기 위해 네트워크 효과를 유발하는 사용자에게 보

조금을 지급하여 참여를 유도하는 경우가 빈번

ㆍ마이크로소프트는 PC 보급에서 '킬러 애플리케이션'의 존재가 중요함을

인식하고 개발업자에게 무료 개발도구 및 지원서비스를 제공하고 OS

사용료도 부과하지 않음



ㆍ구글은 방문자 및 사용자 수를 늘리기 위해 소비자에게는 모든 서비스

를 무료로 제공

- 네트워크 효과의 유발 정도가 얼마나 큰가를 판단하여 보조금 지급 대상

을 적절히 선택

ㆍFreePC는 공짜로 PC를 나누어주고 의무적으로 광고를 보게함으로써

광고 수입을 얻는다는 개념이었지만, 공짜 PC를 구입할 만큼 돈 쓰기를

주저하는 사람들에게 광고주들이 관심을 보이지 않아 실패10)

② 수익 모델 정립

□ 시장 환경과 보유 플랫폼에 따라 로열티, 광고료, 기기 판매 등 다양한 수

익 모델을 구축

- 플랫폼 사용료의 부과 대상과 보완제품에서 발생하는 수익 배분 규칙이

수익 모델의 핵심 내용

ㆍ마이크로소프트는 PC 제조사에 OS를 OEM 방식으로 공급하고 로열티

를 수령하며, 응용프로그램 개발자는 자신의 제품으로부터 얻는 수입을

모두 수취

ㆍ구글은 광고주에게 사용료를 부과하고 검색창 및 광고판 부착 사이트의

소유자에게 광고 수익의 일정부분을 배분

ㆍ애플은 기기 판매가 주된 수익원이며 개발자와 애플이 앱 판매 수입을

배분

□ 수익 모델의 정립을 위해서는 사용료 부과 대상과 수익 배분 규칙을 정하

는 것이 필요

- 가격에 대한 민감도와 지불 의사를 고려하여 사용료 부과 대상을 결정

10) Eisenmann, T. R., Parker, G. & Van Alstyne, M. W. (2006. 10. 1.). Strategies for Two-

sided Markets. Harvard Business Review.



ㆍ플랫폼을 소비하는 다른 편 사람에게 자기 플랫폼을 통해 접근할 수 있

을 때 사용료 부과가 가능

ㆍ넷스케이프는 무료 웹서버 프로그램이 존재하는 상황에서 자신의 웹서

버 프로그램을 유료로 제공함으로써 사용자의 급속한 이탈을 초래11)

- 경쟁 플랫폼의 상황을 고려하여 보완기업과의 수익 배분 규칙을 결정

ㆍ애플은 앱 개발자에게 애플리케이션 판매액을 30대 70으로 배분할 것을

제시했는데, 이는 기존 통신사가 제공한 것보다 유리한 조건

ㆍ구글은 통신사에게 애플리케이션 판매액을 통신사와 앱 개발자가 30대

70으로 나눠갖도록 함으로써 애플에 비해 유리한 조건을 제시

11) Eisenmann, T. R., Parker, G. & Van Alstyne, M. W. (2006. 10. 1.). Strategies for Two-

sided Markets. Harvard Business Review.



3. 리스트럭처링 전략

□ 리스트럭처링 전략은 플랫폼 재편을 통해 플랫폼을 기반으로 한 가치복합

체와 기업생태계를 확장해나가는 것

- 신규 참여 그룹을 위해 참여 영역의 추가와 보완제품 및 플랫폼의 흡수·

결합을 어떻게 진행할 것인가가 문제

ㆍ아키텍처 측면에서의 구성요소 변화와 거버넌스 측면에서의 참여 그룹

변동을 수반

(1) 참여 그룹 추가

① 기능 분리와 외부 라이선싱

□ 기능 분리와 외부 라이선싱을 통해 새로운 참여자 그룹을 유치함으로써

플랫폼의 활용 저변을 확대

- 다양한 니즈에 대한 대응과 마케팅 활동의 확대가 필요할 때 플랫폼 기

능 중 일부를 분리하여 외부에 이양

ㆍ기능 분리와 외부 라이선싱은 소비자의 니즈가 다양하거나 보완기업의

마케팅 노력을 활용할 필요가 있을 때 효과적

- 플랫폼에 결합되어 있던 소비자 접촉 창구 기능을 외부 참여자가 대신하

여 제공할 수 있도록 분리하여 개방함으로써 소비자와의 접촉을 확대

ㆍ구글은 초기에 사이트에 검색창과 광고판을 통합해놓았었는데, 이후 검

색창과 광고판을 분리하여 외부 사이트에 제공함으로써 구글의 검색창

과 광고판을 단 수많은 사이트가 등장

- 기기와 OS가 통합되어 있던 플랫폼에서 기기 제작을 분리하여 외부에 라

이선싱함으로써 다양한 기기 제작 업체의 참여를 유도



ㆍPDA 제조사인 Palm이 자사의 Palm OS를 소니, 핸드스프링 등 타 제

조업체에 라이선싱함으로써 Clie(멀티미디어 기능 강점), Visor(디자인

강점) 등의 다양한 PDA 제품군이 등장12)

- 자사가 수행하던 기능 중 분리가 가능한 분야를 발굴하여 외부에 이양하

고 연결망을 구축

ㆍ아마존은 온라인 소매상으로 시작하였으나, 독립 온라인 쇼핑몰에 상품

을 공급하는 도매상으로 변화한 데 이어 온라인 쇼핑몰 구축을 지원하

는 애플리케이션 임대 서비스업 사업자로 변신을 거듭13)

② 새로운 기능 추가

□ 플랫폼에 새로운 기능을 추가하여 그 기능의 사용자층을 플랫폼에 유인

- 플랫폼에 이전에 없던 기능을 추가함으로써 그 기능을 활용하는 새로운

보완기업이나 소비자를 플랫폼에 끌어들이는 것이 가능

ㆍ마이크로소프트는 PC용 OS인 윈도스를 발전시켜 서버용 OS인 윈도스

NT를 개발함으로써 서버 시장에 진출

ㆍ구글은 기존의 '정보 검색' 기능에 메일, 그룹 워크, 메신저, 사진 및 동

영상 공유 등 '소통과 콘텐츠 공유' 기능을 추가하여 다양한 사용자층을

흡수

ㆍ애플은 애플리케이션을 활용한 광고 서비스인 아이애드(iAD)를 앱스토

어에 결합함으로써 광고기능을 추가하여 광고주를 새로 유치

□ 어떤 기능을 추가할지 선택하기 위해서는 추가 편입이 가능한 잠재 그룹

이 보완기업과 소비자 중 어느 쪽에 존재하는지 파악하는 것이 필요

12) 에반스, D. S., 학주, A. & 슈말렌지, R. (2008). 『보이지 않는 엔진』(최민석 역). 서울: 생각의

나무.

13) 홍선영 (2010). "아마존의 끝없는 변신"(경영노트 제72호). 삼성경제연구소.



- 기존의 보완기업과 소비자를 기반으로 이루어지는 거래관계를 살펴봄으

로써 잠재 그룹을 발견할 수 있음

ㆍ플랫폼에 참여하고 있는 보완업체가 다른 경로를 통해서 소비자와 접촉

하고 있지는 않은지 확인

ㆍ"기존 이용자가 거래하는 혹은 거래할 가능성이 있는 외부 그룹에 대해

현재의 플랫폼이 가치를 제공하거나, 비용을 줄여줄 수 있는지 파악함으

로써 추가할 수 있는 새로운 그룹을 식별하는 것이 가능"14)

(2) 흡수와 포획

① 보완제품 흡수

□ 보완제품을 흡수해 보완기업이 활동하던 영역으로 플랫폼의 영역을 확장

- 보완기업이 제공하는 제품이나 서비스를 플랫폼에 통합하여 제공

ㆍ마이크로소프트는 외부 개발업체가 제공하던 표 계산 및 워드프로세서,

데이터베이스용 응용프로그램을 직접 개발하여 OS와 묶어서 제공

- 플랫폼 기업은 보완제품을 흡수해 보완기업이 개척한 가치 창출 및 수익

획득의 영역을 쉽게 장악

ㆍ보완제품을 플랫폼에 통합하여 함께 제공할 경우 별도로 제공되는 보완

제품은 시장에서 축출되는 것이 불가피

ㆍ마이크로소프트가 MS 오피스나 MSN 메신저 프로그램을 플랫폼과 함께

제공하면서 워드퍼펙트나 AOL 메신저 등이 시장에서 거의 사라짐

□ 보완제품의 흡수는 플랫폼의 지위를 공고히 하는 유력한 수단

- 보완제품을 흡수하는 것은 플랫폼 기업의 수익을 확대할 목적 이외에도

플랫폼의 지위를 공고히 하는 목적으로도 작용

14) Hagiu, A. (2009). Multi-Sided Platforms: From Microfoundations to Design and Expansion

Strategies(working paper 09-115). Havard Business School.



ㆍ특정 보완제품의 사용자가 늘어나서 해당 보완기업의 영향력이 커지면

플랫폼의 지위가 상대적으로 하락하고 플랫폼 기업의 협상력은 약화

ㆍ플랫폼에 대한 사용자의 의존도를 높이고 플랫폼 지위를 공고히 하기

위해서는 영향력이 커진 보완제품을 플랫폼에 흡수하는 것이 효과적

② 플랫폼 포획

□ 다른 플랫폼이 제공하던 기능을 자사의 플랫폼에 통합함으로써 그 플랫폼

이 장악하고 있던 시장에 진출

- 플랫폼이 새로운 기능을 흡수할 때, 그것이 이미 존재하는 다른 플랫폼의

기능일 경우 '플랫폼 포획(platform evelopment)'이라고 명명

ㆍ플랫폼 포획이란 "하나의 플랫폼이, 공통의 구성 요소와 사용자 기반을

지렛대로 하여 다른 플랫폼의 기능을 자사에 추가한 복수 플랫폼 번들

을 구성하고, 이를 가지고 다른 플랫폼 기반 시장에 진출하는 것"15)

- 보유하고 있는 플랫폼을 지렛대로 활용하여 외부의 플랫폼을 흡수함으로

써 다른 플랫폼 기반 시장을 쉽게 잠식하는 것이 가능

ㆍ마이크로소프트는 익스플로러, 윈도 미디어플레이어를 윈도스와 함께 제

공함으로써 웹브라우저 플랫폼, 미디어플레이어 플랫폼을 포획

ㆍ구글은 기존 플랫폼을 기반으로 디스플레이 광고, 웹브라우저, PC와 모

바일 OS, 온라인 결제시스템 등의 분야에 진출

ㆍ애플은 iOS와 아이튠스(iTunes), 앱스토어를 기반으로 아이패드를 개발

하여 태블릿PC 시장에 성공적으로 진출하였으며, 클라우드 서비스 시장

과 TV 시장에도 진출을 시도

□ 플랫폼 포획은 번들링(bundling)의 이점을 활용할 수 있기 때문에 독자적

으로 존재하는 플랫폼에 비해 상당한 경쟁우위를 발휘

15) Eisenmann, T. R., Parker, G. & Van Alstyne, M. W. (2011). Platform Envelopment.

Strategic Management Journal, 32(12), 1270-1285.



- 번들링은 시장 경쟁에서 아래와 같은 이점을 보유16)

ㆍ수요 흡인: 단일 기능일 때보다 복수의 기능일 때 소비자에 대한 매력도

가 증가

ㆍ효율성 개선: 마케팅, 생산, 운영, 기술 개발 등에서 기존 플랫폼에 있던

자원을 활용하는 것이 가능

ㆍ전략적 우위: 협상력, 자원 동원 능력, 제재 동원 능력 등에서 우위

- 플랫폼 포획으로 공격을 당했을 때에는 다른 플랫폼과 연합하거나 그것

에 통합되는 전략을 택하는 것이 일반적

ㆍLotus는 마이크로소프트의 Office Suite로 공격을 받자, IBM에 합병되

는 길을 택함

ㆍRealNetwork는 자신의 Rhapsody 플랫폼이 통신 및 인터넷 서비스 업

체에 포획 위협을 당하자 Cingular 및 Comcast와의 합작사를 설립해

공격자의 라이벌과 연합하는 전략을 구사

16) Eisenmann, T., Parket, G. & Alstyne, M.(2007). Platform Envelopment(working paper 07-

104). Harvard Business School.



Ⅲ. 사례기업에서의 플랫폼 전략 전개과정

1. 마이크로소프트(PC)

(1) IBM PC 아키텍처에서 OS의 역할을 강화하기 위해 노력

□ 1980년 IBM이 모듈화된 아키텍처에 기반한 PC를 개발하면서 운영체제

개발을 MS에 위탁

- 1981년 출시된 IBM PC는 애플Ⅰ(1976년 출시), 애플Ⅱ(1977년)를 단기

간에 추격하기 위해 외부업체의 자유로운 참여를 허용하는 공개형 아키

텍처를 채택

ㆍ애플은 응용프로그램을 제외한 컴퓨터 본체 및 주변기기 제조를 직접

담당하였으나, IBM은 BIOS를 제외한 모든 부분에 대해서 외부 제조사

의 참여를 허용하여 경쟁을 통한 낮은 가격으로 시장을 장악

- MS는 IBM PC를 위해 PC-DOS라는 운영체제를 개발하여 납품하고 이후

IBM 호환 PC 제조사들에게도 MS-DOS라는 이름으로 운영체제를 판매

ㆍ당시 운영체제 개발 경험이 없던 MS는 시애틀 컴퓨터가 개발한 QDOS

를 7만 5,000달러에 구매하여 IBM PC의 규격에 맞게 수정17)

- IBM PC에 번들로 포함되면서 사용자들을 다수 확보하였고, IBM 호환

PC 제조사들도 IBM PC 사용자층을 흡수하기 위해 MS-DOS를 채용

ㆍDR-DOS 등의 다른 IBM 호환 PC용 운영체제는 별도로 구매해야 하는

부담 때문에 MS-DOS와의 경쟁에서 절대적으로 불리

- 1990년 윈도스 3.0의 대중적 성공에 힘입어 기존 사용자의 이탈 없이

MS-DOS 운영체제에서 윈도스 운영체제로 세대교체에 성공

17) Gawer, A. & Cusumano, M. A. (2002). Platform Leadership. Boston: Harvard Business

School Publishing.



□ PC 시장에 대한 IBM의 전략적 오판과 MS의 꾸준한 영역 확장이 MS-

DOS 플랫폼화의 원인

- 메인프레임 등 서버 위주의 사업구조를 가지고 있던 IBM은 OS의 잠재

적 중요성을 간과하고 BIOS를 제외한 CPU, 운영체제 등을 인텔과 MS

에 외주 생산18)

ㆍ당시에는 응용프로그램이 많지 않았고 대부분 사용자가 직접 프로그램

을 만들어서 필요한 작업을 수행했기 때문에 OS의 역할이 크지 않았음

- BIOS에 대한 특허를 보유했지만 1983년 컴팩 컴퓨터가 합법적으로 유

사한 BIOS를 개발하는 데 성공함으로써 IBM BIOS가 플랫폼의 지위를

상실

ㆍ반면, 애플은 1977년 출시한 애플Ⅱ의 복제 PC가 난립하자 폐쇄적 정

책을 강화하여 플랫폼의 주도권을 유지

- MS-DOS는 주요 IBM 호환 PC 제조사들이 MS-DOS를 운영체제로 채택

하면서 IBM BIOS를 대신하여 소프트웨어 플랫폼의 지위를 획득

- MS는 이후에도 MS-DOS 운영체제의 기능을 지속적으로 확장하고 IBM

호환 PC 제조사들과의 관계를 강화하여 신규 운영체제의 진입을 방어

ㆍ하드디스크 및 트리형 파일 시스템 지원(2.x 버전), 네트워킹 및 대용량

하드디스크 지원(3.x 버전) 등 MS-DOS의 플랫폼으로서의 기능을 계속

보강

ㆍ1991년 MS-DOS 5.0 버전 출시 전까지는 일반 판매 없이 PC 제조사

에 대한 OEM 판매 방식만을 사용해 불법복제로 인한 피해를 최소화

(2) IBM PC로 초기 사용자와 응용프로그램을 확보

□ 유명 브랜드인 IBM에 PC 운영체제를 공급함으로써 초기 사용자를 확보

하였으며, 이를 바탕으로 호환 PC 제조사까지 MS-DOS 사용자로 참여

18) Gawer, A. (2009). Platforms, Markets and Innovation: An introduction, in Platforms,

Markets and Innovation. Cheltenham: Edward Elgar Publishing, pp. 1-16.



- 벤처기업이었던 MS는 독자적으로 참여자들을 모으는 것이 불가능했기

때문에 거대기업인 IBM을 배경으로 시장 진출에 성공

- IBM의 아키텍처 공개 정책에 힘입어 IBM 호환 PC 제조사들이 대거 등

장하면서 IBM PC의 전례를 따라 MS-DOS를 운영체제로 채택

ㆍ모듈화된 공개 아키텍처라는 특징이 수많은 호환 PC 업체들을 끌어들였

고, 이것이 값싼 호환 PC의 대량 공급을 초래하여 MS-DOS가 시장을

석권하는 데 기여

□ 창업 초기부터 응용프로그램의 중요성을 인식하여 외부 개발사를 유치

- 애플용 표 계산 프로그램 비지캘크(VisiCalc)가 애플Ⅱ의 성공에 핵심 역

할을 수행하는 것을 목격하고 외부 개발사에 대해 개방적 태도를 견지

ㆍ1979년 출시된 비지캘크는 총 100만 부가 팔리며 최초의 성공적인 PC

소프트웨어로 기록

ㆍ로터스 1-2-3(표 계산 프로그램), 워드퍼펙트(워드 프로세서), dBase(데

이터베이스 프로그램), 오토캐드(컴퓨터 디자인 프로그램) 등 MS-DOS

를 기반으로 한 응용프로그램의 개발을 적극 지원

(3) 응용프로그램의 자유 개발을 허용하면서 지배력을 강화

□ IBM이 PC 아키텍처를 모두 공개함으로써 개방적 거버넌스 체계가 형성

- 이미 개방된 IBM PC 아키텍처에서 IBM 호환 PC 제조사들이 MS-DOS

를 자발적으로 채택하면서 MS가 플랫폼의 지위를 획득

- 일단 플랫폼의 지위를 획득한 뒤에는 인텔, IBM, 컴팩 등 하드웨어 제조

사와 함께 범용직렬버스(USB: Universal Serial Bus) 표준을 제정하는

등 지속적으로 영향력을 강화



ㆍPC에 멀티미디어 기능을 더할 수 있는 CD-ROM 도입, 주변기기 연결

을 손쉽게 하는 플러그앤드플레이(Plug & Play) 기능 지원 등에서도 선

도 역할을 수행

□ MS의 운영체제는 플랫폼으로 부상한 이후 지속적인 기능 개선 및 추가를

통해 지배력을 강화

- 1981년 10월 IBM PC에 장착된 1.0 버전 이후 1995년 윈도 95에 내장

된 7.0 버전까지 15년에 걸쳐 기능을 보강

ㆍ서브디렉터리 지원(2.0), 1.2M 플로피 디스크 지원(3.0), MS 네트워킹

지원(3.1), DOS 셸 기능(4.0), 메모리 관리 기능(5.0), 자동 디스크 압축

기능(6.0) 등

□ 응용프로그램 개발자들에게 무료 개발도구 및 각종 지원 서비스 제공

- MS-DOS 시절부터 응용프로그램 개발자들이 파일제어, 문자제어 등 기

본 기능을 구현하는 데 신경 쓰지 않도록 응용프로그램 개발도구인 API

를 공개하고, 개발에 필요한 도구를 소프트웨어 개발 키트인 SDK(Software

Development Kit)의 형태로 배포

- 1984년 외부 개발자 지원을 위한 전담 조직(Developer Relations

Group)을 설립19)하고, 아직 개발 단계에 있던 윈도스 플랫폼에 외부 개

발자들을 적극 영입

ㆍDOS 사용자를 윈도스 환경으로 전환하기 위해서는 윈도스용 응용프로

그램의 확보가 필수적이었기 때문

ㆍ윈도 NT가 공개되기 3년 전부터 개발자들에게 윈도 NT의 임시 설계

명세서를 보내며 의견을 수렴

- 1992년부터 MS 개발자 네트워크(Microsoft Developer Network)라는

유료 서비스를 운영하며 개발자들에게 OS 개발 관련 뉴스나 기술문서,

개발자 포럼, 온라인 기술지원 서비스 등을 제공

19) Evans, D. S., Haigu, A. & Schmalensee, R. (2006). Invisible Engines: How Software

Platforms Drive Innovation and Transform Industries. Cambridge: The MIT Press.



□ MS의 운영체제가 독점적 지위를 차지하면서 응용프로그램의 네트워크 효

과를 통해 경쟁 운영체제를 축출

- 한국은 1989년 저렴한 국민보급형 PC를 만들기 위한 계획이 MS-DOS의

비싼 가격 때문에 어려움에 처하자 독자적 운영체제인 K-DOS 개발을 결정

ㆍ1991년 K-DOS가 출시되었으나 정부의 주관 부서가 바뀌고, 민간기업 9

개 사 간의 조율 어려움으로 1994년 보급 중단

- 일본의 경우 하드웨어 제조사인 NEC가 1982년 일본어가 지원되는 독

자적인 운영체제를 개발하여 1990년대 초반까지 자국 시장에서 60%

이상의 점유율을 차지했으나, 2000년대 들어 결국 IBM PC 진영에 패배

(4) 응용프로그램 개발자를 지원하고 PC 제조사에게 로열티를 징수

□ 운영체제의 가치를 높이는 응용프로그램 개발자에게는 개발도구 및 지원

서비스를 무료로 제공

- 로터스 1-2-3으로 인한 MS-DOS의 성공처럼 응용프로그램이 사용자를

유인하는 효과가 크기 때문에 개발업체에게 무료 개발도구 및 지원서비

스를 제공하고 OS 활용에 대해서는 어떠한 사용료도 부과하지 않음

□ PC에 기본적으로 설치되는 운영체제의 특성상 개인 사용자가 직접 구매

하는 방식보다 PC 제조사에 OEM 형태로 미리 제공하고 로열티를 받는

형식을 주로 활용

- 사용자는 PC와 운영체제를 일괄 구매하게 되므로 운영체제를 별도로 구

매할 경우에 비해 가격 저항이 감소

ㆍMS는 4.x 버전까지 MS-DOS를 OEM 방식을 통해서만 판매

- MS-DOS를 PC에 미리 설치해 판매함으로써 개별적으로 판매되는 DR-

DOS 등 경쟁 운영체제가 시장에 진입하기가 곤란



(5) GUI로 이전하고 서버시장에도 진출

□ 1984년 그래픽 사용자 인터페이스(GUI: Graphic User Interface)와 마우

스를 도입한 애플의 맥킨토시 컴퓨터가 성공을 거두자 1985년 유사한 기

능을 구현할 수 있는 윈도스 1.0을 출시20)

- 키보드로 명령어를 입력하는 MS-DOS와 달리 마우스를 클릭해 프로그램

이 실행되는 그래픽 사용자 인터페이스의 잠재력을 간파하고 해당 기능

을 MS 운영체제에 포함

- 윈도스 발매 초기 맥킨토시의 아이디어를 모방했다는 이유로 애플에게

제소당하는 등 어려움을 겪었으나 꾸준히 기능을 개선하여 1990년 윈도

스 3.0이 대중적으로 성공

- 윈도스 플랫폼은 MS-DOS 플랫폼을 대체하는 성격이었지만 1995년 윈

도스 95 출시 때까지 두 플랫폼을 병행하여 MS-DOS 사용자의 이탈을

방지

- 윈도스 3.0이 성공을 거둔 뒤에도 워크그룹 기능 지원(윈도스 3.1), 플러

그앤드플레이 기능 지원(윈도스 95), USB 포트 지원(윈도스 98), 서버

급 성능과 안정성 보강(윈도스 XP) 등 기능 보강을 지속

□ 사용자의 요구 수준에 따라 운영체제의 버전을 다양화

- 1996년 서버용으로 판매된 윈도스 NT 4.0 버전은 워크스테이션, 소규모

서버, 중대형 서버, 터미널 서버용으로 기능을 다양화

- 개인용 운영체제도 2001년 발표된 윈도스 XP부터 가정용, 전문가용, 미

디어센터용 등으로 구분

20) Gawer, A. & Cusumano, M. A. (2002). Platform Leadership. Boston: Harvard Business

School Publishing.



(6) 오피스, 웹브라우저, 메신저 등을 플랫폼에 흡수

□ MS는 외부 개발업체가 제공하던 표 계산 및 워드프로세서, 데이터베이

스용 응용프로그램을 직접 개발하여 OS와 함께 제공

- 로터스 1-2-3(표 계산), 워드퍼펙트(워드 프로세서) 등 외부에서 개발한

응용프로그램과 동일한 기능의 MS엑셀, MS워드를 자체 개발하여 윈도

스 운영체제와 결합하여 제공

ㆍ로터스 1-2-3, 워드퍼펙트는 DOS 운영체제의 한계를 벗어나지 못하여

윈도스 운영체제로의 이전에 실패

ㆍMS엑셀, MS워드를 윈도스와 함께 제공함에 따라 로터스 1-2-3, 워드퍼

펙트는 시장에서 소멸

- 1990년대 월드와이드웹이 확산되면서 웹브라우저인 넷스케이프가 성공을

거두자 1995년 인터넷 익스플로러를 출시하고 1996년에 이를 윈도스

95 버전에 무료로 탑재하여 점유율을 대폭 확대21)

ㆍ1994년 발표된 넷스케이프는 1996년 점유율이 80%에 달할 정도였으나

윈도스에 기본 탑재된 인터넷 익스플로러에 밀려 2008년 개발을 중단

- 사용자들이 실시간으로 메시지를 주고 받을 수 있는 메신저 프로그램이

부상하자 1998년 시장 선두였던 AOL 메신저와 호환되는 MSN 메신저를

출시하고 윈도스에 기본 내장하여 점유율을 확대

ㆍ2011년 6월 현재 MSN 메신저 점유율은 41%로 1위이며, 초기 강자였

던 AOL(1%), ICQ(2%) 등은 일부 지역에서만 명맥을 유지22)

- MS가 윈도스 운영체제의 점유율을 무기로 자체 개발한 보완 기능을 확

대하자 독점적 지위를 활용한 불공정 거래라는 법정소송이 잇달았으나

기존 흡수 전략의 기본 틀을 계속 유지

ㆍ넷스케이프에 7.5억 달러 보상금 지급, 윈도스에 타사 메신저 포함, 당

사자 간 합의, 윈도스 일부 수정 등을 통해 문제를 해결

21) Eisenmann, T. R., Parker, G. & Van Alstyne, M. W. (2011). Platform Envelopment.

Strategic Management Journal, 32(12), 1270-1285.

22) OPSWAT (2011. 6.). Security Industry Market Share Analysis.



2. 구글(온라인 광고)

(1) 혁신적 검색엔진을 온라인 광고 플랫폼으로 육성

□ 구글은 강력한 검색엔진에 기반한 온라인 광고 플랫폼을 보유

- 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지는 검색에서 웹페이지의 중요도를

고려하는 'PageRank' 알고리즘으로 검색엔진의 성능을 획기적으로 개선

- 야후, 알타비스타 등 기존의 검색업체들이 사용자의 체류 시간을 늘리는

'웹 포털화'에 나설 때 검색 기능 향상에 집중하여 사용자를 확대

ㆍ구글은 자체 콘텐츠를 보유하지 않고 사용자가 원하는 콘텐츠를 신속히

검색하여 구글 사이트를 빠져나가는 것을 권장

□ 기존 사이트들이 주로 사용하던 일방적인 배너 형식의 광고를 배제하고

사용자가 입력한 검색어에 기반한 맞춤형 광고를 제공

- 창업 초기 검색엔진을 대여해주는 수익모델이 실패하자 새로운 수익 모

델로 광고 플랫폼을 고안

- 시작 페이지를 검색창 하나로 단순하게 구성하고 검색결과와 광고를 명

확히 분리하여 사용자의 불편을 최소화

- 광고주에게도 실제 광고 클릭이 발생할 때만 과금하는 방식(Cost Per

Click)을 적용하여 광고의 효과를 보장

□ 광고 플랫폼과 더불어 플랫폼의 핵심이 되는 검색엔진을 모두 장악한 것이

플랫폼 기업으로의 성장 비결

- 2001년 구글보다 먼저 검색광고 서비스를 제공 중이던 'Goto.com'이 광

고 플랫폼 운영은 자사가 맡고 구글이 검색서비스를 담당하는 합병을 제

안했으나 거부23)



ㆍ'Goto.com'은 AOL 등 제휴 사이트들과의 갈등을 우려해 자체 사이트를

폐쇄하고 광고 플랫폼에 집중했지만, 구글은 검색사이트를 계속 발전시

켜 검색광고 플랫폼의 핵심을 이루는 검색 사용자층을 유지

Goto.com와 구글의 검색광고 사업모델 차이

- 구글이 검색 분야에서 80% 수준의 독점적 트래픽을 점유함으로써 광고

플랫폼 전쟁에서 승리하고 Goto.com은 2003년 야후에 피인수

애드워즈(AdWords)와 애드센스(AdSense)

▷ 애드워즈는 사용자가 검색엔진에 입력한 키워드를 분석해 적합한 광고를 검색

결과와 함께 노출시키는 구글의 검색광고 솔루션

- 예를 들어 '바닷가', '휴가' 등의 검색어를 입력하면 여행사나 항공사의 광고

가 검색 결과 우측에 노출

- 광고주가 온라인상에서 키워드 경매 방식을 통해 제시한 가격과 검색엔진 사용

자들의 클릭 수를 종합하여 광고의 노출 순위를 결정

▷ 애드센스는 블로그 등 외부 사이트에 사이트 내용에 적합한 광고를 게시하고

사이트 운영자와 구글이 광고 수익을 공유하는 제휴광고 솔루션

23) Battelle, J. (2005). The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of

Business and Transformed Our Culture. New York: Penguin Group.



(2) 우수한 검색 결과로 사용자를 확보

□ 별다른 홍보전략 없이 우수한 검색 결과를 무료로 제공함으로써 입소문을

통해 사용자들을 유치

- 우수한 검색엔진을 제공해 충성도 높은 사용자층을 확보

- 기존 검색엔진이 사용자들에게 광고를 노출해 수익확보에 치중할 때 시

작화면을 광고 없이 유지하고 검색 결과에 광고내용이 섞이지 않도록 구

분하여 열성적인 사용자층을 확보

- 창업 연도인 1998년 말 하루 평균 1만 건이던 검색 횟수가 1999년 말

에는 700만 건을 돌파24)할 정도로 빠르게 성장

(3) 검색기능을 다양화하면서 외부 사이트에 개방을 추진

□ 사용자와 광고주, 보완기업의 참여에 대해서 개방적인 정책을 유지하고

있으나 검색 품질은 철저히 관리

- 구글에서 제공하는 검색광고는 광고주가 경매 시스템을 통해 지불하는

광고료뿐 아니라 사용자들의 클릭 수에 따라 결정되는 것이 특징

ㆍ높은 광고료를 지불하는 광고라고 하더라도 사용자들이 클릭하지 않으

면 사용자에게 필요 없는 정보라고 판단하여 순위를 내리거나 등록을

취소25)

ㆍ경쟁사인 오버추어가 단순히 높은 가격을 제시하는 광고주의 광고를 최

상위에 게시하는 것과 대조적

□ 광고 플랫폼에 사용자를 유치하는 데 핵심적인 기능인 검색엔진 관련 기

능은 지속적으로 개선

24) Vise, D. A. (2005). The Google Story. New York: Bantam Dell.

25) Vise, D. A. (2005). The Google Story. New York: Bantam Dell.



- 웹 검색 외에도 이미지, 동영상, 도서, 뉴스, 논문, 지도 등에 대한 다양

한 검색기능을 구글에서 통합 제공

ㆍ'세상의 모든 정보를 인터넷에 올리겠다'는 야심 아래 1,000만 권 이상

의 도서를 스캔해 게시하고 세계 각국의 도로를 촬영하여 인터넷에서

검색이 가능하도록 구현

□ 구글 사이트 사용자만이 아니라 외부 사이트 사용자도 구글 광고 플랫폼

으로 끌어들이기 위해 검색창과 광고판을 분리하여 외부사이트에 설치할

수 있도록 허용

- 검색창 및 검색 API를 공개함으로써 구글 홈페이지가 아닌 곳에서도 구

글 검색을 사용할 수 있도록 하여 외부로부터의 검색트래픽 유입을 촉진

- 외부 콘텐츠 사이트를 광고 플랫폼에 참여시킴으로써 검색 이외의 목적

을 가진 인터넷 사용자들에게 광고를 노출시킬 채널을 확보

- 외부 사이트에 대해서도 페이지당 광고 게재 수를 제한하여 사용자의 불

편을 방지하고 사이트 내용을 분석해 관련 있는 정보를 노출

□ 광고주가 실시간으로 검색어 경매에 참여하여 자신과 관계 있는 검색어를

구매하도록 함으로써 사용자에 대한 광고 노출권을 투명하게 배분

- 실시간 경매 방식은 수없이 많은 다양한 검색어들에 대한 효율적인 가격

형성 메커니즘을 제공

※ 구글이 채택한 비커리 경매방식(Vickery second price auction)은 광고

주들이 비공개로 키워드 경매에 참여하고, 낙찰된 광고주는 자신이 입찰

한 금액이 아니라 해당 키워드에 대해 두 번째로 높은 가격보다 1센트

더 많은 금액을 지불



- 투명한 가격 결정방식을 통해 광고주는 최소한의 통제 속에서 간편하게

예산 내에서 원하는 만큼의 광고 효과를 거두는 것이 가능

ㆍ예산을 초과하면 더 이상 광고 클릭을 할 수 없도록 예산 소진 시 광고

노출을 중단

(4) 광고주에게 사용료를 부과하고 외부 사이트와 수익을 배분

□ 가격에 민감한 사용자들에게는 무료로 서비스를 제공하고 광고주들에게

효과적인 광고 방식을 제안하여 광고비를 청구

- 직접적 고객인 광고주들이 비용을 지불하게 하는 원천은 충성도 높은 사

용자층이며, 구글은 사용자 최우선 주의를 고수

ㆍ구글은 광고 대상인 개인 사용자들에게 주요 서비스를 무료로 제공

- 광고주들에게는 고객 개개인에 대한 맞춤형 광고 기능 및 광고 효과에

대한 상세한 보고서를 제공하여 광고비에 상응하는 가치를 제공

□ 자체 검색엔진 사이트에 노출되는 광고뿐 아니라 외부 제휴 사이트에 노

출되는 광고를 통해서도 수익을 획득

- '애드센스' 솔루션을 통해 외부 제휴 사이트에 구글 검색창을 추가하거나

구글이 수주한 광고를 노출하고 광고 수익을 제휴 사이트와 공유

- 2010년 구글 매출 293억 달러 중 자체 사이트 광고 매출이 66%, 제휴

사이트 광고 매출이 30%를 차지26)

□ 구글이 외부 콘텐츠 사이트들을 영입하여 외부 사이트 사용자까지 광고

소비층으로 유치한 반면, 야후는 콘텐츠 기업 인수 및 공급 계약 등을 통

해 내부 콘텐츠를 확대하여 사용자를 늘리는 전략을 채택

26) Google, Inc. (2010). Annual Report 2009.



- 구글의 광고 플랫폼에는 구글 이외의 검색엔진뿐 아니라 『뉴욕타임스』와

같은 대형 언론사, 개인 블로거들까지 참여 가능하며, 광고 수익을 공유

ㆍ검색엔진 사이트는 검색 결과에 광고를 노출시키며, 일반 사이트들은

검색창 노출 혹은 광고 노출을 통해 광고 플랫폼에 참여

- 구글과 달리 '웹 포털'을 지향했던 야후는 자체 콘텐츠 확보에 집중해

1999년 브로드캐스트닷컴을 비롯한 콘텐츠 업체들을 인수하고 외부 콘

텐츠 업체들로부터 금융, 스포츠, 연예 정보 등의 공급 계약을 체결

ㆍ업계 최초로 개인별 맞춤 콘텐츠 서비스인 'My Yahoo' 서비스를 제공

□ 광고주들은 구글의 광고 플랫폼을 통해 세분화된 온라인 고객군에 효과적

으로 접근할 수 있기 때문에 광고비 부담을 감수

- 단순히 사용자만 많은 것이 아니라 입력된 검색어를 통해 사용자층을 관

심 분야별로 구분하는 것이 가능하여 효과적인 광고가 가능

ㆍ예를 들어, 'Boston Redsox'를 검색한 사용자는 야구에 관심이 많거나

보스턴 지역 거주자일 가능성이 높음

- 클릭당 비용을 지불하는 방식(Cost Per Click)을 사용하여 노출횟수당

비용을 지불하는 기존 방식에 비해 광고주들의 만족도를 제고

- 제휴 사이트에서의 부정 클릭 등으로 광고주들이 부당하게 비용을 청구

당하는 일이 없도록 철저히 관리

(5) 검색기능을 지속적으로 개선하고 사용자 간 소통ㆍ공유 지원

□ 인터넷 사용자들의 니즈가 '필요한 정보의 검색'에서 '사용자들 간의 소통

및 콘텐츠의 공유'로 진화하자 관련 기능을 추가하고 광고에 연결

- 구글의 G메일은 야후메일이나 핫메일에 비해 후발주자였으나 1GB의 대

용량 이메일 저장공간을 제공하여 성공적으로 안착



- 메일 내용을 분석하여 관련된 광고를 노출시키는 방식을 통해 새로운 광

고 노출 공간으로 활용

- 단체 이메일 리스트인 구글 그룹스, 메신저인 구글 토크 등 의사소통 관

련 기능을 지속 추가하고 있으며 사진(피카사), 동영상(유튜브) 등의 공

유 기능도 통합 제공

- 사진과 동영상도 관련 광고를 노출시키는 공간으로 활용 가능

□ 핵심 기능인 검색 이외의 콘텐츠 사업에 대해서는 분리 정책을 유지

- 자체 콘텐츠를 보유하여 사용자를 묶어두려는 야후와 달리 사용자들이

거쳐가는 관문이 되고 싶었던 구글은 콘텐츠 제공 기능을 분리하여 외부

사이트들에 의존

- 대신 외부 콘텐츠 사이트들을 구글의 광고 플랫폼에 유치하여 외부 콘텐

츠 사이트를 구글의 광고판으로 활용

(6) 디스플레이 광고 플랫폼 및 인접 온라인 플랫폼 포획

□ 광고 플랫폼의 영역 확대를 위해 2007년 디스플레이 광고27) 기업인 더블

클릭을 인수

- 온라인 광고 시장의 양대 산맥인 검색광고와 디스플레이 광고 중 구글이

취약한 디스플레이 광고 분야를 흡수하기 위한 노력

ㆍ1995년 창업한 더블클릭은 온라인 광고업계의 선구자로, 구글이 검색

광고를 활성화하기 이전부터 디스플레이 광고로 온라인 광고 시장을 주도

27) 디스플레이 광고: 온라인 사이트에 플래카드처럼 생긴 배너를 게시하여 소비자에게 노출시키는

광고 형태로 검색 광고와 함께 온라인 광고의 양대 축을 구성



- 검색광고는 특정 지역, 특정 검색어와 연관된 소규모 업체에 적합한 반

면, 디스플레이 광고는 일반 소비자를 대상으로 하는 대기업에 적합

ㆍ더블클릭은 GE, 코카콜라, 모토로라 등의 대기업 고객을 보유

- 2009년에는 모바일 디스플레이 광고 기업인 애드몹을 인수하여 모바일

환경에서도 검색광고와 디스플레이 광고 플랫폼을 모두 보유

□ 인터넷 브라우저, 운영체제, 온라인 결재 시스템 등 온라인 광고 이외의

영역에서도 플랫폼 포획을 시도

- 2008년 인터넷 브라우저 크롬을 출시하고 운영체제로까지 확장

ㆍ크롬은 2011년 10월 현재 18%의 점유율로 MS 익스플로러(53%), 모질

라 파이어폭스(23%)에 이어 3위를 차지(넷 애플리케이션 조사)

ㆍ크롬 운영체제는 리눅스 운영체제에 크롬 브라우저를 통합한 것으로

2011년 6월 삼성, 에이서 등이 크롬 운영체제를 장착한 노트북을 출시

- 2006년 온라인 상거래 플랫폼인 페이팔(Paypal)에 대항하기 위해 구글

체크아웃(Google Checkout)을 출시했으나 현재까지는 성과가 미약



3. 애플(스마트폰)

(1) OS를 중심으로 스마트폰 아키텍처를 재편

□ 이동통신사가 주도하던 휴대폰 시장에서 OS를 중심으로 한 사업 모델을 제시

- 아이폰이 나오기 전까지는 이동통신사가 통신망, 서비스, 콘텐츠를 모두

장악하면서 모바일 기기 및 관련 서비스에 대한 주도권을 행사

ㆍ단말기 제조업체들은 이동통신사가 제공하는 서비스에 맞춰 단말기를

제조해야 했으며, 성능이 좋은 단말기라 하더라도 이동통신사의 전략이

나 정책상의 이유로 승인을 받지 못해 출시하지 못하는 경우가 발생

ㆍ단말기 제조업체에 비해 기술 수준이나 혁신성이 떨어지는 이동통신사

의 지배력 행사로 인해 정작 우수한 제품에 대한 소비자 니즈는 외면

당한다는 비판론도 제기

- 스마트폰 시장 형성기에 주도권을 잡았던 노키아의 스마트폰 OS 심비안

은 각국 통신사와의 의존적인 관계로 인해 불편한 조작 환경과 기종 간

비호환을 초래

ㆍ고성능 단말기로 시장을 주도하기보다는 각국의 다양한 통신시장에 20

여 개에 달하는 다품종 제품들로 맞춰가며 시장 점유율을 높이는 식

ㆍ고성능보다는 보급형 모델에 주력하면서 경쟁사의 풀터치 방식에 비해

사용 편의성이 떨어지는 자판 중심의 사용자 조작환경(UI: User

interface)을 유지

ㆍ여러 종류의 단말기들이 각기 다른 OS 버전을 사용하면서 애플리케이션

호환 문제가 발생했으며, 이에 따라 최신폰에서 실제 사용 가능한 애플

리케이션이 부족

- 터치 방식에 기초한 단일한 OS와 독립된 애플리케이션 유통망을 제공하

는 아이폰으로 인해 OS 중심의 모바일 생태계로 빠르게 재편



ㆍ소비자들이 이동통신사를 거치지 않고 iOS에 기반한 웹 환경에서 바로

인터넷에 접속하고 앱스토어에서 원하는 애플리케이션을 구입하면서 이

동통신사는 기존 유선인터넷사업자와 다름없는 망 제공 사업자로 전락

ㆍ애플리케이션 개발자들에게 매력적인 개발환경 및 판매경로를 제공

ㆍ기존의 이동통신사 주도 시장과는 달리 소비자들이 더 우수한 단말기와

서비스를 사용하기 위해 이동통신사를 옮기는 상황이 발생하면서 OS 중

심 생태계로의 전환은 더욱 가속화

□ 애플의 OS 주도 모형이 성공할 수 있었던 것은 아이튠스 서비스가 주효

했기 때문임

- 휴대용 기기에서 콘텐츠와 애플리케이션을 제공하는 독자적인 플랫폼을

확보

- iOS를 기반으로 한 아이튠스의 앱스토어로 플랫폼을 구축

디지털 콘텐츠 허브로 자리잡은 아이튠스

▷ 아이튠스는 아이팟, 아이폰, 아이패드 등 애플의 모바일 기기 중심에서 디지털

콘텐츠 유통의 허브로 자리잡음

- 아이튠스에서의 편리한 곡 관리 및 아이튠스 스토어를 통한 편리한 곡 구매 기

능이 각광을 받음

ㆍ2001년 1월, 애플이 만들어 발표한 아이튠스는 멀티미디어 플레이어이자 아

이팟, 아이폰 등과의 동기화 프로그램

ㆍ2003년 4월 서비스를 시작한 아이튠스 스토어를 통해 음악이나 비디오 콘텐

츠를 아이팟이나 아이폰 등에서 구입하여 사용할 수 있도록 함

(2) 초기에 독점계약을 통해 2위권 통신사를 유치

□ 단말기 기능과 서비스 권한에 대한 주도권을 놓치지 않기 위해 주로 2위

이하의 이동통신사들과 관계를 맺음



- 이동통신사는 애플에 네트워크망만 지원하고 단말기 기능 및 관련 애플

리케이션 서비스에 관한 통제권은 모두 애플이 갖는 독점계약을 체결

ㆍ2007년 당시에는 이동통신사가 갑의 위치로서 단말기 기능과 관련 서비

스에 대한 권한을 쥐고 있었으며, 단말기 제조사는 을의 위치가 일반적

ㆍ미국의 AT&T는 아이폰을 독점하는 대신 아이폰의 기능 및 서비스에

대한 권한과 가입자의 통신요금 10%를 애플이 갖는 파격적인 조건으로

애플과 독점계약 체결

- 애플은 각국의 시장에서 2위 이하 통신사들에게 아이폰 독점계약이 3G

망에서 선두 기업과 경쟁을 할 수 있는 최선의 전략이라고 설득

ㆍ애플은 아이폰의 인터넷 활용 기술이 향후 3G망에서 강력한 경쟁력이

될 것이라고 강조

ㆍ미국 2위 통신사인 AT&T는 인터넷과 멀티미디어 사용이 잦은 신세대

이용자를 위해 2G에 비해 서비스 속도가 향상된 3G 통신망 구축했지만

마땅히 내세울 만한 무선인터넷 지원 단말기가 없었던 상황

ㆍ한국의 KTF도 2G 시장을 지배하던 SKT에 대한 승부수로 3G 통신망

도입과 아이폰 판매에 진력

- 대부분 고루한 이미지인 각국의 통신사들이 아이폰을 통해 젊고 세련된

이미지로의 전환을 모색

ㆍAT&T는 소극적인 신기술 도입으로 낡고 정체된 이미지가 형성되어 있

었는데, 아이폰 도입으로 이를 탈피하려 함

(3) 편리한 개발환경을 제공하면서도 품질은 통제

□ 통신사에 비해 유리한 개발 환경을 제공하여 개발자를 유치

- 아이튠스와 앱스토어를 통해 창작자와 개발자의 권리를 보장

ㆍ특정 시스템 내에서 강력한 규약으로 저작권을 보호해주면서 창작자와

개발자의 참여의지를 높이고 질적 향상을 도모



ㆍ양질의 콘텐츠와 애플리케이션이 확보되면서 빅 히트를 치는 '킬러 애플

리케이션'이 늘어나자 새로운 개발자 유입이 경쟁적으로 증가

□ 애플리케이션 개발자 유치를 위해 적극적으로 개발환경을 지원

- 2008년 3월, 소프트웨어 개발키트인 SDK를 배포하여 개발자들이 아이

팟 터치, 아이폰 등의 애플리케이션을 개발할 수 있게 함

ㆍ개발자 친화적인 앱 개발 환경(API)을 제공

ㆍ IT가 발달한 국가에서 로컬 개발자 콘퍼런스도 개최

□ 차별적 가치를 유지하기 위해 서비스와 애플리케이션의 품질을 관리

- 다양하고 풍부한 디지털 콘텐츠와 애플리케이션은 소비자들이 아이폰,

아이패드 등을 구입하는 중요한 이유

ㆍ애플이 처음 아이튠스와 앱스토어를 시작할 때만 해도 음원과 같은 유

료 디지털 콘텐츠와 모바일 애플리케이션 시장이 활성화되지 않은 상황

ㆍ애플이 제시한 개발 및 거래 환경이 개발자들에게 수익 창출이 가능한

플랫폼으로 인식되면서 양질의 개발자들이 지속 유입

- 제품 성능을 저하시킬 수 있는 불안정한 타 업체의 멀티미디어 플랫폼

적용을 반대

ㆍ애플 측은 어도비社의 플래시가 브라우저의 "속도와 안정성을 떨어뜨리

고, 시스템에 무리를 주고, 폐쇄적이며, 터치스크린 UI와 맞지 않고 배

터리를 빨리 닳게 한다"며 초기부터 플래시 도입을 거부28)

- 애플리케이션을 직접 검수하고 개발자들에게 매년 앱스토어 사용비를 부

과함으로써 수준 낮은 애플리케이션은 앱스토어로 등록하지 못하게 관리

28) 스티브 잡스는 어도비社의 플래시에 대해 "배터리 소모량이 많으면서 성능은 그다지 좋지 않고

심각한 보안 문제까지 있는 기술"이라며 아이팟과 아이폰에 도입하지 않을 것을 피력하였다.

(Isaacson, W. (2011). Steve Jobs(A Biography). New York: Simon & Schuster.)



ㆍ애플의 경우, 개발자들이 애플리케이션 등록 시 처음에 개발자 등록비

100달러를 내야 하고, 그 다음 해부터는 매년 100달러를 지불하게 해

완성도가 떨어지는 애플리케이션 등록을 억제

ㆍ처음에 개발자 등록비 25달러만 지불하면 이후에 애플리케이션 등록이

자유로운 안드로이드 마켓의 경우, 규모 면에서 급성장했지만 실제 사용

가능하고 쓸모 있는 애플리케이션 비중은 앱스토어에 비해 낮음29)

□ 특허 취득을 통해 자사의 경쟁력을 보호

- 제품 및 소프트웨어 관련뿐만 아니라 매장 건축설계에 대한 특허권도 취득

ㆍ아이폰, 아이패드, 아이튠스 등의 기술 및 인터페이스 디자인에 관한 특

허권 취득

ㆍ유리돔 형태의 독특한 외관을 자랑하는 중국 상하이 애플 매장에 대해

건축설계 특허권 취득

□ 아이폰과 iOS의 지속적인 업그레이드로 새로운 기능을 추가

- 2007년 6월, 휴대전화, 카메라, 무선인터넷, GPS 기능이 통합된 스마트

폰인 최초의 아이폰을 출시한 이후 매년 업그레이드된 신제품을 출시

ㆍ2008년 7월에는 3G망 사용이 가능한 아이폰 3G를 출시

ㆍ2009년 6월에는 CPU 속도를 향상시키고 OS 3.0을 도입한 아이폰 3GS

출시

ㆍ2010년 6월에는 멀티태스킹 기능과 영상통화 기능인 페이스타임

(FaceTime)이 추가된 아이폰 4 출시

ㆍ2011년 10월에는 A5 듀얼코어 CPU로 성능을 개선하고 인공지능형 음

성인식 기능인 '시리(Siri)'를 추가한 아이폰 4S 출시

29) 2011년 10월 기준 안드로이드 마켓에 등록된 애플리케이션(앱) 수는 50만 개를 넘어서서, 60만

개인 앱스토어를 바짝 추격한 상태이며, 등록 숫자 면에서 앱스토어를 2012년 중에 앞지를 것으

로 전망된다. 하지만 현재 규정위반 및 품질불량 애플리케이션 비중이 앱스토어와 안드로이드

마켓이 각각 24%, 37%로 실제 사용 가능한 개수는 45만 개와 31만 9,000개로 추산되고 있다.

(Android Market Closes Gap on App Store. (2011.10.25.). Forbes.)



- 모바일 기기에 최적화된 직관적인 사용자 인터페이스가 강점인 iOS30)를

개발하고 지속적으로 업그레이드를 실시

ㆍ신제품 출시 시기 이외에도 지속적인 업그레이드 버전을 제공하여 사용

자들이 개선된 성능을 경험

(4) 기기 판매를 주요 수익원으로 유지

□ 차별화된 기능과 서비스를 탑재한 기기를 보다 많이 판매해 수익을 획득

- 애플은 콘텐츠 제공자나 애플리케이션 개발자로부터 수익을 창출하기보

다는 제품 판매를 통한 수익 창출에 주력

ㆍ애플이 취한 비지니스 모델은, 기기는 저가로 보급하고 게임 개발 업체

로부터 수익을 창출하는 게임콘솔업체의 방식과는 반대의 전략

- 애플은 IT 기기 제조업체로서 혁신적인 기능과 디자인을 지닌 제품으로

승부

ㆍ아이폰은 멀티터치 인식률이 높고, 자연스러운 화면 전환과 빠른 애플리

케이션 실행 속도와 같은 뛰어난 성능과 더불어 전화, MP3 플레이어,

카메라 기능이 통합된 스마트폰

ㆍ검정색 위주였던 휴대폰 시장에 흰색의 콤팩트한 디자인의 휴대폰을 출

시해 인기를 얻음

- 기존의 디지털 콘텐츠 및 애플리케이션 유통 경로를 단순화하고 개발자

들에게 불합리한 조건들을 제거

ㆍ유료 애플리케이션의 경우 개발자와 애플이 7:3으로 수익을 배분하는 구조

(5) 애플리케이션에 광고를 유치하고 신규 서비스로 사용자층을 확대

□ 독자 광고 플랫폼인 아이애드(iAD)를 통해 더 많은 개발자의 참여를 유도

30) 2010년 6월 이전까진 아이폰 OS로 불렸다.



- 애플리케이션에 삽입되어 광고가 노출되는 모바일 광고 플랫폼인 아이애

드를 2010년 7월에 론칭

ㆍ애플은 아이애드 출시 반 년 전에 모바일 광고 플랫폼 업체 쿼트로 와

이어리스(Quattro Wireless)를 인수

ㆍ구글의 웹 기반 광고와 달리 애플리케이션 내에 노출되는 광고로서 애

플리케이션을 종료하지 않으면 계속 노출이 가능

- 광고주와 개발자들은 등록심사를 거치면 아이애드를 통해 양방향 광고

게재가 가능하며, 수익의 60%가 개발자 몫이어서 개발자들의 참여와 무

료 애플리케이션의 개발이 더욱 증가

ㆍ애플은 직접 광고 심사를 해 광고의 품질과 애플리케이션과의 조화를

엄격히 관리

□ 인수와 제휴로 새로운 기술과 콘텐츠를 확보하여 사용자층을 확대

- 애플은 2010년, 신생 소프트웨어 업체 SoundStep을 인수하여 이 회사의

음악재생 프로그램 SoundJam MP를 음원관리 소프트웨어인 아이튠스

주크박스로 개편

- 2009년 12월에 인수한 음악 스트리밍 업체 라라 미디어의 기술력과 서

비스 경험을 토대로 아이클라우드(iCloud) 서비스를 준비

- 2010년 9월에 인수한 스웨덴의 얼굴인식기술 업체 폴라 로스의 얼굴 인

식 알고리즘을 애플의 아이포토 소프트웨어인 페이스타임을 보완하는 데

활용

- 아이패드가 출시되지 않았던 2009년 3월 아마존닷컴이 e-book 매출을

늘리기 위해 애플과 제휴

ㆍ아이폰과 아이팟 터치로도 아마존 e-book을 읽을 수 있도록 '킨들' 애플리케

이션을 제공



(6) 경쟁 플랫폼의 위협에 대응하여 다른 시장에의 진출을 모색

□ 구글 안드로이드 진영의 강력한 도전과 확장, MS의 끊임없는 진입 노력

으로 모바일 플랫폼 경쟁이 심화

- 구글은 개방형 OS 플랫폼인 안드로이드를 중심으로 단말기 제조업체와

연합하여 모바일 기기에서 애플의 대항마로 부상

ㆍ2010년 1/4분기 미국 스마트폰 시장에서 안드로이드의 비중이 28%로

21%인 애플 아이폰을 추월 (미국의 시장조사기관 NPD, 2010.5.10)

ㆍ애플과의 특허 분쟁에서 유리한 위치를 점령하고자 모토로라의 모바일

부문인 모토로라 모빌리티를 인수

ㆍ모바일 결제업체 보쿠(BOKU) 인수전 등 유망한 IT 기업 인수를 위해

애플과의 전면전도 불사

ㆍ안드로이드 마켓의 빠른 성장으로 안드로이드 진영의 애플리케이션 경

쟁력 취약 이슈가 사라지고 있는 상황

- MS는 윈도 모바일 OS의 후속 버전인 윈도폰7으로 모바일 시장점유율

확대를 위해 진력

ㆍ윈도폰7의 경우, OS 업데이트와 애플리케이션 다운로드에 스마트폰 제

조사가 관여했던 기존 OS와 달리 MS가 전담 관리하기로 하면서 보다

강력한 품질 관리를 추구

ㆍ2011년 2월, 모바일과 관련된 강점과 전문기술을 노키아와 공유하기 위

해 전략제휴를 통해 윈도폰7 모바일 생태계를 조성

□ 아이패드로 태블릿PC 시장을 포획

- 2010년 4월 출시한 아이패드가 노트북PC의 개량형이 주류를 이뤘던 태

블릿PC 시장을 잠식

ㆍPC 운영체제가 아니라 모바일 운영체제인 iOS를 사용해 노트북에 비해

사양이 낮은 하드웨어에서도 구동이 가능하고 전력 소비도 감축



ㆍ기존의 수많은 아이폰용 애플리케이션을 대부분 그대로 사용할 수 있어

태블릿PC에서의 소프트웨어 부족 문제를 해결하고 아이폰 사용자 유입

효과도 얻음

- 태블릿PC 시장 자체의 영역과 규모를 확대시키는 데도 성공

ㆍ업무용보다는 엔터테인먼트용으로 타깃을 맞추면서 기존의 태블릿PC로

는 진입하는 데 한계가 있었던 e-Book 단말기, PMP, 전자액자, 게임기

시장까지 잠식

□ 애플의 iTV는 아이클라우드와 더불어 다른 애플 제품에 탑재된 기능들이

연동되어 기존 IPTV가 갖지 못한 경쟁력을 확보할 수 있을 것으로 기대

- 기존의 IPTV나 애플TV와 달리 모니터와 셋톱박스를 구분하지 않은 통

합된 형태로 출시할 예정

ㆍ기존의 애플TV는(2007년 1월 9일 출시) 컴퓨터에서 아이튠스를 이용해

TV로 디지털 콘텐츠를 스트리밍하는 일종의 셋톱박스

- 아이튠스 미디어 스토어를 통한 콘텐츠 유통망과 더불어 아이클라우드로

아이팟, 아이폰, 아이패드 등 애플의 전 제품이 연계되는 것이 강점으로

부각될 전망

ㆍ사용자들은 아이클라우드에 업로드된 콘텐츠들을 애플의 여러 종류의

기기를 통해 언제, 어디서든 즐길 수 있으며, 애플의 사용자 정보 기반

서비스도 더욱 강화될 전망

ㆍiTV는 음악, 비디오, 사진 등의 개인 소장 콘텐츠를 아이클라우드로 저

장하고 내려 받는 방식으로 기존의 하드 드라이브가 필요 없음

- 아이폰4S에 적용된 인공지능형 음성인식 기능 '시리'가 TV 리모컨을 대

체할 것이라는 전망

ㆍ사용법이 복잡한 최근의 스마트 TV 리모컨 대체안으로 '시리'가 주목받

고 있으며, 『뉴욕타임스』는 '시리'가 리모컨을 대체하는 신개념 TV를

애플이 2013년 초에 출시할 것이라고 보도31)



ㆍ'시리'는 단순히 음성인식에만 초점을 두거나 기계적인 음성으로 답변하는

것이 아닌 인간의 감성을 지닌 개인비서 콘셉트의 서비스로서 질문의

뉘앙스를 인식해 상황에 따라 감정이 깃든 말투로 대답하는 게 특징

ㆍ'시리'가 iTV에 적용되면 TV 콘트롤에 필요한 모든 요청을 말로 할 수

있을 전망

□ 일각에서는 애플이 iTV를 통해 하드웨어 경쟁력의 한계를 실감할 것이라

는 비관론도 제기

- TV는 소프트웨어 경쟁력뿐만 아니라 하드웨어 경쟁력이 필수적인데, 애

플이 삼성과 LG의 대형 디스플레이에서의 고화질 성능을 따라오기는 힘

들 것이라는 의견이 제기

ㆍ단지 통신용 칩만 확보하면 통화품질을 보장할 수 있었던 스마트폰에

진출할 때와는 달리 TV시장의 경우, 중국의 폭스콘과 같은 제조사에 위

탁해서는 화질을 보장받기 어렵다는 주장이 팽배

- 세계 1, 2위 TV 제조사인 삼성, LG의 공세도 가속화

ㆍ삼성, LG는 구글 TV 시제품 개발을 완료했으며, 구글과 안드로이드 플

랫폼 사용에 대한 최종 합의가 완료되어 판매하기 시작되면 스마트TV

시장에 강력한 反애플 연합이 구축될 것으로 예상

31) What’s Really Next for Apple in Television. (2011.10.27.). The New York Times.



Ⅳ. 시사점

플랫폼 경쟁에서는 전략이 중요

□ 어떤 전략을 구사하느냐에 따라 플랫폼 기업 성사 여부가 좌우

- 플랫폼이 될 수 있는 요인은 사전에 정해진 것이 아니라 산업의 아키텍

처가 어떻게 구성되느냐에 따라 가변적

- 자사가 플랫폼이 될 요소를 가졌느냐 못 가졌느냐가 중요한 것이 아니라

자사를 어떻게 플랫폼 기업으로 만들 것인가가 중요

ㆍ플랫폼 주도 기업이 되는 것은 외부의 힘을 어떻게 조직하고 활용하는

가에 달려 있음

- 내가 가진 것과 외부의 힘을 잘 조직하여 경쟁력을 높여주는 것은 바로

전략

ㆍ나의 경쟁력이 아니라 전체 가치복합체와 기업생태계의 경쟁력이 중요

시스템 차원의 플랫폼 전략이 필요

□ 플랫폼 전략에서는 전체 시스템의 구조에 대한 구상이 중요

- 플랫폼 전략은 플랫폼에 대한 전략이 아니라 플랫폼을 기반으로 한 전체

시스템에 대한 전략

- 플랫폼만 잘 만들면 되는 것이 아니라 전체 시스템을 잘 구성하는 것이

중요

- 시스템의 구조를 아키텍처 측면과 거버넌스 측면에서 접근

ㆍ무엇을 어떻게 연결시킬 것인가와 누구를 끌어들여서 어떻게 행동하도

록 할 것인가를 잘 정해야 함



TV 시장의 플랫폼 전쟁에 대한 대비가 시급

□ 플랫폼 전략을 구상하여 플랫폼을 주도하려는 적극적인 노력이 필요

- 향후 TV 시장은 플랫폼 경쟁의 각축장이 될 것이 거의 확실

ㆍ애플, 구글 등이 자사의 플랫폼을 기반으로 TV 시장에 진출할 전망

ㆍ최근 애플, 구글 등의 움직임은 TV 시장에서 강자의 지위를 차지하고

있던 한국기업들에게는 커다란 위협으로 작용

ㆍ플랫폼 경쟁력이 없다는 인식하에 시급히 대비책을 마련해야 함

- 애플은 자사 기존 제품과의 연결성을 강화하는 아키텍처 전략을 구상

ㆍ스마트폰을 TV 리모컨으로 활용할 수 있도록 하면서 음성인식 기술을

결합하여 사용자 친화적인 인터페이스를 구축하려고 노력

- 한국기업 역시 TV 시장에서 아키텍처에 대한 구상을 내놓아야 함

ㆍ한국기업이 가진 강점을 살리는 한편, 사용자에게 매력적인 가치를 제공

할 수 있는 시스템이 무엇인지를 시급히 찾는 것이 중요

ㆍ플랫폼을 장악할 수 있으면서 차별적인 가치를 제공할 수 있는 아키텍

처가 무엇인지를 구상하는 것이 우선

- 이러한 시스템을 구상하는 데 있어서 누구의 힘을 어떻게 동원할 것인가

를 결정하는 것이 필요

ㆍ결코 자사의 역량만 보아서는 안 되고 외부의 힘을 광범위하게 조망하

면서 그들의 힘을 어떻게 끌어들일지를 고민해야 함



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