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© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Medizinmanagement
FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte WissenschaftenNachdiplomstudium Integrales Spitalmanagement
Personalbeurteilung und -honorierung
H.-J. Seelos
Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Institut für Medizinmanagement (ifm)ZPR, Feuersteinstr. 55, D- 78479 Reichenaue-mail: [email protected]
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 2
Lernziel
I. Personalbeurteilung
Erarbeitet werden Antworten auf die Fragen wer wird wann,
warum, wie und von wem im Spitalbetrieb beurteilt. Die
Studierenden erkennen den Stellenwert der Personalbeurteilung
für die Personalgewinnung, -honorierung und -entwicklung.
II. Personalhonorierung
Ausgehend von der Qualifizierung des Arbeitslohns und seiner
motivationalen Bedeutung sollen allgemeine Strukturprinzipien
von Entlohnungssystemen beschrieben und
Regelungstatbestände in Tarifverträgen diskutiert werden.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 3
Literaturempfehlung
Hilb M (2006) Integriertes Personal-Management. Luchterhand:
München
Klimecki RG, Gmür M (2001) Personalmanagement: Strategien -
Erfolgsbeiträge - Entwicklungsperspektiven. Lucius & Lucius:
Stuttgart
Schimmel-Schloo M, Seiwert LJ, Wagner H (Hrsg.) (2002)
Persönlichkeitsmodelle. Gabal: Offenbach
Seelos HJ (2007) Personalführung in Medizinbetrieben. Gabler:
Wiesbaden
Seelos HJ (2008) Seelos Lexikon Medizinmanagement.
Oldenbourg: München
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 4
I. Personalbeurteilung
1. Personalbeurteilung als Komponente der Mitarbeiterorientierung
2. Die nicht systematische Personalbeurteilung
2.1 Lob und Kritik
2.2 Konsequenzen für das Führungshandeln
3. Die systematische Personalbeurteilung
3.1 Definition
3.2 Zielsetzungen
3.3 Instrumente
3.4 Beurteilungsanlässe
3.5. Verfahren der Personalbeurteilung
3.5.1 Selbstbeurteilung
3.5.2 360-Grad-Beurteilung
3.5.3 Vorgesetztenbeurteilung
3.5.4 Management Audit
3.5.5 Mitarbeiterauswahl
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 5
Arbeitszufriedenheit
„Mitarbeiterzufriedenheit“ umfasst definitionsgemäß die Aspekte
„Lebenszufriedenheit“ und Arbeitszufriedenheit“, bezogen auf
das einzelne menschliche Individuum. Nur auf die Arbeitswelt
angewandt, werden die Begriffe „Mitarbeiterzufriedenheit“ und
„Arbeitszufriedenheit“ häufig synonym gebraucht.
Bei der Arbeitszufriedenheit handelt es sich um einen affektiv-
emotionalen Zustand, der einen Mitarbeiter veranlasst zu sagen:
„Ich bin zufrieden mit meiner Arbeit bzw. meinem Job.“ (vgl.
Bruggemann et. al. 1975).
Arbeitszufriedenheit weist mithin auf jene subjektiv von den
Beschäftigten wahrgenommenen, reflektierten und bewerteten
Artefakte hin, die sich vorrangig in Arbeitsbedingungen (Art der
Arbeitsaufgabe, Handlungs- und Entscheidungsspielraum,
Qualität des Be- und Entlohnungssystems, physische
Arbeitsplatzbedingungen) und sozialen Beziehungen
(Führungsverhalten, Umgang mit Patienten, Information und
Kommunikation) abbilden.
Sie kann durch verschiedene Konzepte der
Mitarbeiterorientierung gefördert werden.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 6
Ansätze zur personalen Performancesteigerung
Performance-
Umfeld
Performance-
Klarheit
Performance-
Bereitschaft
Performance-
Fähigkeit
Klarheit von Zielen, Strategien
und Anforderungen („sollen“)
Schaffung eines leistungsfördernden
organisatorischen und kulturellen
Umfeldes („dürfen“)
Beitritts-, Beitrags- und Bleibe-
Motivation der Mitarbeiter („wollen“)
Befähigung von Organisation
und Mitarbeiter („können“)
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 7
Förderung von Arbeitszufriedenheit durch Mitarbeiterorientierung
• Verankerung der Mitarbeiterorientierung im Organisationsleitbild
und in Führungsgrundsätzen
• Praktizierung eines situativen Führungsstils, MbO und moderner
Anreizsysteme
• Sichere und ergonomische Arbeitsplätze
• Bedürfnisorientierte Arbeitsgestaltung
• Die Einhaltung geplanter Arbeitszeiten
• Soziale und medizinische Angebote zum Management
psychosozialer Belastungen
• Ein implementiertes Verfahren zum medizinbetrieblichen
Vorschlagswesen und Beschwerdemanagement
• Planung des Personalbedarfs
• Die aufgabenbezogene Festlegung der geforderten Qualifikation
• Die systematische Personalbeurteilung und –entwicklung
• Eine systematische Einarbeitung von Mitarbeitern
• Eine systematische Fort- und Weiterbildung, die an den
Bedürfnissen der Beschäftigten und des Medizinbetriebs
ausgerichtet ist
• Die zeitlich uneingeschränkte Verfügbarkeit angemessener Fort-
und Weiterbildungsmedien
• Professionalisierung der Personalentwicklung
• Praktizierung regelmäßiger Mitarbeitergespräche und
Mitarbeiterbefragungen
• Beschwerde-Management
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 8
Die nicht systematische Personalbeurteilung
Menschen beurteilen ihr Gegenüber (z.B. Persönlichkeit, Fähigkeit,
Verhalten, Leistungen) nicht systematisch mehr oder weniger
unbewusst ständig, systematisch anlassbezogen.
Beispiel: Beschäftigte beurteilen Top-Management, den Vorgesetzten,
den neuen Mitarbeiter, den Patienten....
Das kognitive Ergebnis einer nicht systematischen Personalbeurteilung
findet seinen Ausdruck
- in der sozialen Interaktion
- in gruppendynamischen Prozessen
- im Führungsverhalten des Vorgesetzten.
Darauf soll näher eingegangen werden.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 9
Lob und Kritik
Lob und Kritik zielen vor allem auf eine Orientierung und
Motivation des Geführten.
Dies kann verbal (durch Worte), paraverbal (durch Gestik,
Mimik) oder nonverbal (durch Zu- und Abwenden) geschehen.
Erfolgt dies gezielt und unter Kenntnis lerntheoretischer
Befunde, werden Lob und Kritik zu einem Führungsinstrument.
Seine praktische Bedeutung kann nicht überschätzt werden, da
Mitarbeiter grundsätzlich sehr sensibel auf Lob und Kritik
reagieren:
• Lob und Kritik sofort aussprechen
• Wirkung ist personenspezifisch
• Verhalten loben oder kritisieren, nicht die Person
• Keine Kritik im Beisein anderer
• Der Führende sollte eher erwünschtes Verhalten durch
Dank und (psychologische) Anerkennung verstärken als
unerwünschtes kritisieren.
Übung: Kritisieren/Loben Sie einen Mitarbeiter.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 10
Das 1-Minuten-Lob
1. „Sagen Sie Ihren Mitarbeitern von vornherein, dass Sie
ihnen mitteilen werden, was Sie von Ihrer Arbeit halten.
2. Wenn Sie jemanden loben können, tun Sie‘s sofort.
3. Sagen Sie Ihren Leuten, was sie gut gemacht haben.
Sagen Sie es konkret, gehen Sie ins Detail.
4. Sagen Sie Ihren Leuten, wie sehr Sie sich über das
freuen, was sie so gut gemacht haben, und wie wichtig
das ist für die Firma und alle, die dort arbeiten.
5. Brechen Sie ab für ein paar Sekunden – damit der
Belobigte Ihre Freude so richtig nachfühlt.
6. Vermitteln Sie den anderen: „Nur weiter so.“
7. Geben Sie die Hand, oder tun (!) Sie etwas Ähnliches:
Hauptsache, es wird klar, dass Sie den beruflichen Erfolg
des Betreffenden aktiv unterstützen.“
Quelle: K Blanchard, S Johnson (2004) Der 1-Minuten-Manager. Rowohlt: Reinbek
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Die 1-Minuten-Kritik
1. „Sagen Sie Ihren Mitarbeitern von vornherein, dass Sie ihnen
klipp und klar mitteilen werden, was Sie von ihrer Arbeit
halten.
Erste Hälfte der Kritik
2. Wenn Sie jemanden kritisieren müssen, dann sofort (aber nie
im Beisein anderer).
3. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, was sie falsch gemacht haben.
Sagen Sie es konkret, gehen Sie ins Detail.
4. Sagen Sie Ihren Leuten klipp und klar, wie Sie gefühlsmäßig
auf den Fehler reagieren, den sie gemacht haben.
5. Brechen Sie ab für ein paar Sekunden – bis das Schweigen
peinlich wird. Erst dann kann der Kritisierte nachfühlen,
welche Gefühle bei Ihnen hinter der Kritik stehen.
Zweite Hälfte der Kritik:
6. Reichen Sie dem anderen die Hand, oder zeigen Sie ihm
durch eine andere „Kontaktaufnahme“, dass Sie ehrlich auf
seiner Seite stehen.
7. Bringen Sie ihnen ins Bewusstsein, wie sehr Sie sie schätzen.
8. Betonen Sie, dass Sie von ihnen viel halten, aber nicht von
ihrer Leistung in dieser speziellen Situation.
9. Denken Sie daran: Wenn Kritik vorbei ist, ist sie vorbei.“
Quelle: K Blanchard, S Johnson (2004) Der 1-Minuten-Manager. Rowohlt: Reinbek
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 12
Gestaltungsvarianten der Personalführung
Personalführung (auch „Mitarbeiterführung“ genannt) bezeichnet
jede (versuchte) sozial akzeptierte Beeinflussung der Ein-
stellungen und des Verhaltens von Beschäftigten sowie der
Interaktionen in und zwischen Gruppen von Beschäftigten, mit
dem Zweck, bestimmte medizinbetriebliche Organisationsziele
zu erreichen.
Merke: Im Gegensatz zum Begriff „Menschenführung“, der auf jeden
Kontext der Führung von Menschen angewendet werden kann, bezieht
sich „Personalführung“ auf Beschäftigte in Organisationen
(Medizinbetriebe).
Geführte
Führungs-substitute
Vorsteuerung der Verhaltensaus-richtung
Führungsinstrumente
Soziale Interaktion
Unterstützung der Verhaltensbeein-flussung
Verhaltensbeein-flussung
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Formen der Verhaltensbeeinflussung
Personalführung soll das organisational-konforme Verhalten
der Beschäftigten sichern durch
• Verhaltensselektion
Entscheidungen über das organisational-konforme
Verhalten
• Verhaltensstabilisierung
Maßnahmen zur Sicherung erwünschter und Verhinderung
unerwünschter Verhaltensweisen
• Verhaltensänderung
Bewirken erwünschter Verhaltensweisen bestimmter Art
(z. B. rollenkonformes Verhalten) und bestimmten
Ausmaßes (z. B. Intensität der Unterstützung von
Organisationszielen).
Sieht man wie L v. Rosenstiel (2000) die Determinanten des
Verhaltens in den Faktoren individuelles Können (Fähigkeit),
persönliches Wollen (Bereitschaft), soziales Dürfen oder
Wollen (organisations-kulturelle Spielregeln) und situative Er-
möglichung (Infrastruktur i. w. S.), kann sich Personalführung
auf alle oder nur auf einzelne dieser Faktoren beziehen.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 14
Dialektische Einheit der Führungssituation
Führender und Geführte(r) bilden ein soziales System, das
unter Einbeziehung eines Organisationsziels situativ nach
sach-rationalen oder sozio-emotionalen Aspekten optimiert
werden kann (Divergenztheorem der Führung):
Lo
kom
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sach
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Dim
en
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n
(Au
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)
Ziel / Aufgabe
Führender Geführte(r)
Soziales SystemKohäsionsfunktion
sozio-emotionale Dimension (Mitarbeiterverhalten)
soziale Interaktion
Führungssituation
Qualitativ wird die Führungsbeziehung als transaktionaler
Prozess verstanden. Der Führende beeinflusst nicht nur,
ebenso unterliegt er Einflüssen der Geführten. Aufgrund seiner
organisationalen Einbettung wird der Führungsprozess durch
zahlreiche Einflussvariablen der konkreten Führungssituation
moderiert.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 15
Zweidimensionale Führungsstilkonzepte
Der Auffassung von unifaktoriell bipolaren Führungsstilen
widersprachen die zumeist faktorenanalytisch gewonnenen
Ergebnisse der an der Ohio State University durchgeführten
Studien zum Führungsverhalten. Sie identifizierten zwei
Dimensionen des Führungsverhaltens: „Aufgabenverhalten“
(Initiating structure) und „Beziehungsverhalten“ (Consideration),
die in jeweils verschiedenen Ausprägungs-graden miteinander
kombinierbar sind.
Aufgabenverhalten bezeichnet das Ausmaß in dem der
Führende die Lokomotionsfunktion durch Aufgabendefinition,
-strukturierung, Vollzugs- und Ergebniskontrollen verfolgt.
Beziehungsverhalten gibt das Ausmaß wieder, in dem der
Führende die Kohäsionsfunktion unterstützt, d. h. die
Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter insbesondere nach
(Selbst-)Motivation und Selbstverwirklichung berücksichtigt und
sich um Sozialqualität bemüht.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 16
Verhaltensgitter
Führungsverhalten „Glacéhandschuh-Management“Reflektiert minimales Interesse für Aufgaben, und ein maximales für die Mitarbeiter.
Führungsverhalten„Team-Management“Stellt den idealen Führungsstil dar, der beide Variablen maximiert.
Führungsverhalten „Organisationsmanagement“Reflektiert ein mittelmäßiges Interesse für beide Führungsdimensionen.
Führungsverhalten„Überlebensmanagement“Reflektiert ein minimales Interesse sowohl für die Aufgaben als auch für die Mitarbeiter.
Führungsverhalten„Befehl-Gehorsam-Management“Reflektiert primäres Interesse für Aufgaben, wenig für Mitarbeiter.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
niedrig Aufgabenverhalten (concern for production) hoch
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
Nach dem von RR Blake und JS Mouton (1981) entwickelten
„Verhaltensgitter“ (Managerial Grid) bildet sich mit jeder der 81 möglichen
Kombinationen aus Aufgaben- und Beziehungsverhalten eine andere
Qualität der Führung ab. Idealerweise sollte von den fünf beschriebenen
Führungsstilen ein (9,9)-Führungsstil angestrebt werden, der sowohl das
Aufgaben- als auch das Beziehungsverhalten maximiert.
1,9 9,9
1,1 9,1
5,5
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 17
Bewertung des Grid-Ansatzes
Obwohl das Verhaltensgitter von RR Blake und JS Mouton
(1981) durch Führungskräftetrainings eine weltweite Verbreitung
erfahren hat, sind die mangelnde Definition der skalierten
Variablen (Aufgaben- und Beziehungsverhalten) und die
Vernachlässigung der auch für Medizinbetriebe wichtigen
situativen Faktoren zu kritisieren.
Abgesehen von dem fehlenden Nachweis der
Erfolgswirksamkeit stellt sich zudem die Frage, ob ein (9,9)-
Führungsstil überhaupt praktizierbar ist (Führungsdilemma).
Plausibler als eine (9,9)-Harmonisierung des Aufgaben- und
Beziehungsverhaltens erscheint daher eine
- situative Optimierung der beiden Führungsdimensionen (P
Hersey, KH Blanchard 1982; VJ Reddin 1981; F Fiedler 1967).
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 18
Situationsanerkenntnis
Führungsstile erzeugen in unterschiedlichen Situationen mehr oder
weniger effektive Führungswirkungen.
Systemökologie
Struktur/Rolle Attribute des Führenden
Führungsstil Macht
Entscheidungs-/ Handlungs-
situation
Attribute des Medizin-betriebes
Attribute der Aufgabe
Attribute der Mitarbeiter-
gruppe
Attribute von Mitarbeiter/-
innen
Medizinbetriebliche Gestaltungsvorgaben
Zur Gestaltung von Führungsbeziehungen gibt es kein
universelles „Erfolgsrezept“!
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 19
Situationsvariable
Systemökologie sozio-kulturelle, ökonomische, demographische, rechtliche, technologische Bedingungen, Landeskultur
Medizinbetrieb Konkretes Wirtschaftssubjekt (Rechtsform, Zielsetzung, Finanzierung usw.)Struktur-und Prozessorganisation, ArbeitsformenEinrichtung und Ausstattung Organisationskultur
Aufgabe Umfang, Aufwand, Risiko, Komplexität, funktionsübergreifenderKoordinationsbedarf
FührenderPersönlichkeitsprofil, multikulturell geprägte persönliche Werthaltungen, Menschenbilder, Positions- und Personenmacht, Führungsphilosophie, personale Netzwerke
Geführte(r) Soziodemografische Merkmale, aufgabenspezifische Reife (Motivation, Kompetenz), Persönlichkeitsprofil, persönliches Werteprofil, Stellung in der Strukturorganisation,Partizipationserfahrung, personale NetzwerkeGruppenkohäsion, Interessenkompatibilität, Teamgeist
Entscheidungs- /Handlungssituation
Zeitliche Prioritäten, verfügbare RessourcenKonstitutive Merkmale der GesundheitsleistungsproduktionBedeutung, die der Entscheidung zukommt
Situationsvariable Attribute
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Dreidimensionale Führungsstilkonzepte
Der vom Führenden anzuwendende Führungsstil trägt
durch situative Differenzierung der multifaktoriell
beeinflussten Führungssituation Rechnung.
Dabei ist jedoch zu beachten, dass eine autonome Wahl
des Führungsstils durch Vorgaben der Organisationskultur
eingeschränkt sein kann.
Situative Führungstheorien oder Substitutionstheorien der
Führung verknüpfen (Aufgaben- und Beziehungsverhalten)
Führungsverhalten mit (weiteren) Variablen der Führungs-
situation:
• Kontingenzmodell der Führung (F Fiedler 1967):
„Günstigkeit“ der Führungssituation,
• 3-D-Theorie (WJ Reddin 1889): Führungseffektivität
• Verhaltensmodell (P Hersey, KH Blanchard 1982):
Selbstständigkeitsgrad des Geführten.
Dies verlangt vom Führenden diagnostische Kompetenz in
Bezug auf die Führungssituation und Führungs-
stilflexibilität.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 21
Kontingenzmodell der Führung (F Fiedler 1967)
Führungserfolg wird durch das Führungsverhalten (Aufgaben-,
Beziehungsverhalten) des Vorgesetzten und die Günstigkeit
der Führungssituation bestimmt.
Eine Führungssituation gestaltet sich für den Führenden umso
günstiger,
• je besser die affektive Beziehung zu den Geführten ist, d.
h. je mehr diese ihn akzeptieren und ihm loyal
gegenüberstehen (Beziehung Führender/Geführter),
• je höher der Strukturiertheitsgrad der zu erfüllenden
Aufgaben ist (Aufgabenstruktur),
• je mehr seine Position mit Befugnissen und Möglichkeiten,
insbesondere Belohnungs- und Bestrafungspotential,
ausgestattet ist (Positionsmacht).
Auf Dauer ist im alltäglichen medizinbetrieblichen Arbeitsablauf
von einer Situation mittlerer Günstigkeit auszugehen, sodass
Motivation durch den Führenden erforderlich ist.
Aufgabenverhalten Aufgabenverhalten Beziehungsverhalten
GünstigeFührungssituation
Ungünstige Führungssituation
Führungssituation mittlerer Günstigkeit
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 22
Gefälligkeits-apostel
Kompromissler
Kneifer Autokrat
ineffektive Stile
Beziehungs-stil
Integrations-stil
Verfahrens-stil
Aufgaben-stil
Grundstile
Förderer Integrierer
VerwalterBürokrat
Macher
effektive Stile
BV
AV
Dreidimensionaler Ansatz der Aufgabenverhalten (AV),
Beziehungsverhalten (BV) und Führungseffektivität verbindet. Es
existieren vier Grundstilformen, die sich in einer
Führungssituation als effektiv oder ineffektiv erweisen können.
3-D-Theorie (WJ Reddin 1981) (1)
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 23
In Abhängigkeit der Führungssituation ist jeweils ein anderer
Führungsstil effektiv
Verfahrensstil (niedriges AV, niedriges BV), z. B. Verwaltung
+ Verwalter (zuverlässig, rational, logisch, selbstbeherrscht)
- Kneifer (unkooperativ, behindernd, unkreativ)
Beziehungsstil (niedriges AV, hohes BV), z. B. Aus- und
Weiterbildung
+ Förderer (kooperativ, verständig, kann zuhören)
- Gefälligkeitsapostel (vermeidet Konflikte, passiv)
Aufgabenstil (hohes AV, niedriges BV), z. B. Spitzenpositionen in
der Linie
+ Macher (entscheidungsfreudig, effizient, erzielt Ergebnisse)
- Autokrat (fordert Gehorsam, unbeliebt, gefürchtet)
Integrationsstil (hohes AV, hohes BV), z. B. in
Expertenorganisationen
+ Integrierer (koordiniert, partizipativ)
- Kompromissler (nachgiebig, schwach, keine Differenzierung
von Entscheidungen)
3-D-Theorie (WJ Reddin 1981) (2)
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 24
3-D-Theorie von (WJ Reddin 1981) (3)
WJ Reddin sieht die eigentliche und einzige Aufgabe eines
Vorgesetzten darin, effektiv zu sein. Die Effektivität ist an dem zu
messen, was ein Vorgesetzter erreicht und nicht an dem, was er
tut.
ein effektiver Führer braucht
Situationsgespür (diagnostische Kompetenz) und
Stilflexibilität
um den situativ geeigneten Führungsstil zu antizipieren.
„Wenn
1. die Mitarbeiter physische Anstrengungen unternehmen
müssen,
2. die Führungskraft mehr über die Aufgabe weiß als die
Mitarbeiter,
3. die Wahrscheinlichkeit unvorhergesehener Ereignisse, bei
denen die Führungskraft eingreifen muss, groß ist,
4. Anweisungen häufig erforderlich sind und
5. die Leistung der Mitarbeiter messbar ist, dann verlangt
diese Situation einen Aufgabenstil.“
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 25
Verhaltensmodell (P Hersey, KH Blanchard 2001)
Der aufgabenspezifische Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters
(Fähigkeit, Bereitschaft) bestimmt das situationsadäquate
Führungsverhalten des Vorgesetzten.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 26
Selbstständigkeitsgrad
• bezogen auf eine vorgegebene Aufgabe
• Konstrukt aus
Fähigkeit (Wissen, Erfahrung, Verrichtungskönnen)
Bereitschaft (Motivation, Engagement, Zuversicht)
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 27
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© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 28
Situatives Verhaltensmodell
I. Startemit der
ZIELSETZUNG(erfordert
Übereinstimmungmit dem Ausführenden)
II. Diagnostiziere denSelbstständigkeitsgrad
(erfordert Übereinstimmungmit dem Ausführenden)
Kompetenz Engagement
HoheFähigkeit
Hohe
Bereitschaft R4
HoheFähigkeit
Geringe
Bereitschaft R3
GeringeFähigkeit
Hohe
Bereitschaft R2
GeringeFähigkeit
Geringe
Bereitschaft R1
III. Wähleden
ADÄQUATEN FÜHRUNGSSTIL(erfordert Übereinstimmung
mit dem Ausführenden)
IV. Praktiziereden
ADÄQUATEN FÜHRUNGSSTIL
R1
Anweisen S1
R4
Delegieren S4
R3
BeratenS3
R2
Überzeugen S2
Rücke vorvon Sn auf Sn+1
Gehe zurückvon Sn auf Sn-1
1-Minuten-Lob 1-Minuten-Kritik
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 29
Verhaltensmodell und Verhaltensgitter
Dem (9,9)-Führungsstil entspricht die Anwendung des
Verhaltensmodells.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 30
Bewertung des Verhaltensmodells
Hohe Akzeptanz beim Führenden, da sein
Führungsverhalten sich gut durch den
Selbstständigkeitsgrad des Geführten begründen lässt.
Das Modell nimmt bezug auf Leistungs-Motivations-
Erkenntnisse (Leistung als Produkt von Fähigkeit und
Motivation).
Instrumente zur Ermittlung des Selbstständigkeitsgrades
sind nicht validiert.
Das im Modell implizierte Wachstum der maturity ist in der
Realität keineswegs zwangsläufig. Viele Mitarbeiter fühlen
sich mit dem „Unterweisungsstil“ recht wohl.
De facto ist die Stilflexibilität der meisten Vorgesetzten
gering.
Reduzierung der Situationsfaktoren auf den
„Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters“.
Der Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters bestimmt das
situationsadäquate Führungsverhalten. Der eingezeichnete
(Lebens-)Kurvenverlauf steht für den Reifeprozess eines
Mitarbeiters und ist das charakteristische Merkmal des Modells,
das in der ursprünglichen Fassung als Life Cycle Theory of
Leadership bezeichnet wurde.
Nach den Vorstellungen von Hersey und Blanchard soll der
Vorgesetzte seine Mitarbeiter durch Anpassung des
Führungsstils entlang der Normalverteilungskurve in Richtung
eines möglichst hohen Selbstständigkeitsgrades entwickeln.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 31
Thesen zur Führungsstilwahl
• Die meisten Führungsstilkonzepte fordern Flexibilität
(Anpassungsfähigkeit des Führenden an die
Führungssituation).
• Ein Hauptansatzpunkt für die Entwicklung von
Führungskräften müsste demzufolge darin liegen, die
Führenden in der Diagnose der Situation und in der
Anwendung unterschiedlicher Führungsstile zu schulen.
• Die Wahl des individuellen Führungsstils kann durch
generelle Führungsrichtlinien eingeengt sein. Beispiel: In
unserem Unternehmen wenden wir grundsätzlich den
kooperativen Führungsstil an. Ausnahmen sind
begründungspflichtig.
• Eine reife Führungskraft wird keines der dargestellten
Konzepte einfach imitieren, sondern eine Kombination
wählen, die letztlich eine persönlichkeitsgerechte
Eigenentwicklung korrespondierend zur vorgegebenen
Organisationskultur darstellt.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 32
Systematische Personalbeurteilung
Sämtliche Formen der systematischen Einschätzung
- persönlichkeitsbezogener
- fachlicher
- verhaltens- und
- leistungsbezogenen
Faktoren der in einem Medizinbetrieb zukünftig oder aktuell
Beschäftigten (Beurteilte) mit Folgen für z.B.
- die Personalauswahl, bzw. Begründung eines Arbeitsverhältnisses,
- die Honorierung,
- den Personaleinsatz,
- die Personalentwicklung.
Das Fazit der systematischen Personalbeurteilung ist
personalaktenrelevant!
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 33
Ganzheitliche Personalbeurteilung
Eine ganzheitliche Personalbeurteilung umfasst bezüglich
- der qualitativen Dimension sowohl eine Ziel- als auch eine Wegbeurteilung
- der quantitativen Dimension sowohl eine periodische (z.B. jährliche) Gesamtbeurteilung als auch eine laufende Beurteilung des täglichen Arbeitsverhaltens
- der zeitlichen Dimension sowohl eine Vergangenheits- als auch eine Zukunftsbeurteilung und
- der bezugsgruppenorientierten Dimension sowohl eine Selbstbeurteilung als auch eine Fremdbeurteilung durch direkte und indirekte Vorgenetzte, durch Geführte, Arbeitskollegen, interne und externe Kunden, allenfalls auch durch die eigene Familie.
Quelle: M Hilb (2006) Integriertes Personal – Management
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 34
Ziele der Personalbeurteilung
Quelle: Kreislaufkonzept der Personalbeurteilung nach M Hilb (2006) Integriertes Personal – Management.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 35
Instrumente der Personalbeurteilung
Ziel der systematischen Personalbeurteilung ist es, zu definierten
Anlässen eine systematische, vergleichbare und transparente
Einschätzung der Persönlichkeits-, Verhaltens- und Leistungsmerkmale
des Mitarbeiters zu erstellen. Dies sichern standardisierte
Erhebungsinstrumente:
• Interaktion
• Interview
• Fragebogen
• Standardisierte Beurteilungsbogen
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 36
Johari – Fenster
Arena
Mir bekannt Mir unbekannt
Selbstblindheit
Fassade Unbewusstes
And
eren
unb
eka
nnt
And
ere n
bek
annt
andere teilen mir über mich mit
ich gebe preis
Das Johari – Fenster ist ein grafisches Schema zur Darstellung
bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltsmerkmale
zwischen einem selbst und anderen bzw. einer Gruppe.
Entwickelt wurde das nach den Autoren Joseph Luft und Harry
Iagham, benannte Schema 1955.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 37
Interaktionsprofile
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 38
Die Größe der Arena – Fläche als
Erfolgsdeterminante des Mitarbeitergesprächs
Gesprächs-
Arena
Fäh
igke
it, I
ch-B
otsc
haft
en a
bzu
gebe
n
(Kon
stru
ktiv
e O
ffen
heit)
Eine große Arena – Fläche kann durch folgende Verhaltsweisen
des Vorgesetzten und des Mitarbeiters erreicht werden:
• Die Fähigkeit, Ich-Botschaften abzugeben
(d.h. konstruktive Offenheit zu zeigen) sowie
• Die Fähigkeit, aktiv zuzuhören (d.h. Feedback zu erhalten, um die
Selbstblindheit zu verkleinern.)
Fähigkeit, aktiv zuzuhören
(Feedbackqualität)
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Kriterien der Personalbeurteilung
• Kompetenzbeurteilung (Können)
- Fachkompetenz (knowledge)
- Soziale Kompetenz (skills)
• Verhaltensbeurteilung (Wollen)
• Leistungsbeurteilung (Outcome)
- Arbeitsleistung
- Führung
• Werteidentifikation
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Kriterien Validierung Gewicht in %
1 2 3 4 5 Punkte(Gew. X
Punkteergebnis)
Fachkompetenz 1. Erfüllt der Mitarbeiter die fachlichen Anforderungen der Stelle in der Breite?
2. Erfüllt der Mitarbeiter die fachlichen Anforderungen der Stelle in der Tiefe?
3. Wie lernbereit ist der Mitarbeiter?
4. Wie lernfähig ist der Mitarbeiter?
Planungs- und Steuerungskompetenz
1. Ist der Mitarbeiter in der Lage, seine Stelle in der erforderlichen Zeit zu bewältigen?
2. Ist der Mitarbeiter in der Lage, seine Stelle in der erforderlichen Güte zu bewältigen?
3. Wie erfolgreich plant und steuert der Mitarbeiter seine Stelle?
4. Wie erfolgreich arbeitet der Mitarbeiter mit anderen Mitarbeitern zusammen?
5. Wie gut werden Schnittstellen bewältigt?
Soziale Kompetenz 1. Wie erfolgreich kommuniziert der Mitarbeiter und wie erfolgreich stimmt er sich mit anderen ab?
2. Werden problematische Situationen kommunikativ erfolgreich beherrscht?
3. Wie ist die Zusammenarbeit mit Kollegen?
4. Wie erfolgreich ist die Kommunikation mit Bürgern?
5. Wie zufrieden sind die Kommunikationspartner mit der Abstimmung und Klärung von Sachverhalten mit dem Mitarbeiter?
6. Wie stabil ist der Mitarbeiter in der Kommunikation in stressigen Situationen?
Denken und Probleme lösen
1. Wie werden Probleme angegangen? Wie werden Probleme gelöst?
2. Wie wird mit Komplexität umgegangen?
3. Wie werden schwierige Fragen gelöst? Werden – wenn nötig – schnell und zügig andere einbezogen?
4. Wie eigenständig werden Probleme angegangen?
Entscheidungen wahrnehmen
1. Wie erfolgreich nimmt der Mitarbeiter Entscheidungen wahr?
2. Werden Entscheidungen verständlich erklärt?
3. Sind Entscheidungen nachvollziehbar und plausibel?
Ergebnis- und Kostenbewusstsein
1. Werden bei allen Arbeitsschritten die Wirkungen auf Kosten und Qualität einbezogen?
2. Wie verantwortlich wird mit den Ressourcen umgegangen?
3. Wie werden bei allen Entscheidungen und Überlegungen die Kostenwirkungen berücksichtigt?
Unternehmerisches Denken
1. Wie unternehmerisch denkt der Mitarbeiter?
2. Bezieht er alle Wechselwirkungen mit ein?
3. Wie loyal agiert der Mitarbeiter dem Hause gegenüber bzw. gegenüber anderen?
4. Wie vertritt er die Interessen des Hauses?
Sonstiges .........................................................................
Das 7-Kriterien-Modell (für Mitarbeiter)
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Kriterien Validierung Gewicht in %
1 2 3 4 5 Punkte(Gew. X
Punkteergebnis)
Fachkompetenz 1. Unterstützt die Führungskraft seine Mitarbeiter fachlich durch Transfer von Wissen?
2. Ermutigt und unterstützt die Führungskraft die eigenen Mitarbeiter zur Weiterbildung und eigenem Lernen?
Planungs- und Steuerungskompetenz
1. Plant die Führungskraft konsequent und realistisch den Einsatz der Mitarbeiter damit diese die Arbeiten in der erfolgreichen Zeit bewältigen können?
2. Sichert die Führungskraft die Qualität in der eigenen Organisation?
3. Plant und steuert die Führungskraft die eigene Organisationseinheit auch über das Tagesgeschäft hinaus?
4. Werden Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten durch die Führungskraft für die eigene OE geklärt?
Soziale Kompetenz 1. Motiviert die Führungskraft zielgerichtet seine Mitarbeiter?
2. Werden problematische Situationen konstruktiv und direkt mit den Mitarbeitern angesprochen?
3. Wie zufrieden sind die Führungskräftekollegen mit der Abstimmung auf der Führungsebene?
Denken und Probleme lösen
1. Führt die Führungskraft seine Mitarbeiter zu erfolgreichen Problemlösungen?
2. Motiviert die Führungskraft seine Mitarbeiter sich mit Neuerungen und Problemstellungen / Fragestellungen auseinander zusetzen?
3. Motiviert die Führungskraft seine Mitarbeiter, Probleme eigenständig anzugehen?
Entscheidungen wahrnehmen
1. Deligiert die Führungskraft Entscheidungen an Mitarbeiter wenn sinnvoll bzw. notwendig?
2. Werden sachlich richtige und gut begründete Entscheidungen der Mitarbeiter ohne Beachtung der Hierarchie durch die Führungskraft mitgetragen?
3. Werden Entscheidungen der Führungskraft von den Mitarbeitern akzeptiert?
Ergebnis- und Kostenbewusstsein
1. Hält die Führungskraft das Zeit- und / oder Kostenbudget ein?
2. Sichert die Führungskraft konsequent die Qualität der Leistungen?
Unternehmerisches Denken
1. Unterstützt die Führungskraft die Mitarbeiter dabei, die Interessen des Hauses zu vertreten?
2. Ist die Führungskraft für die eigenen Mitarbeiter ein authentisches Vorbild? (Worte und Taten stimmen übereinander)
Sonstige Kriterien .........................................................................
Das 7-Kriterien-Modell (für Führungskräfte)
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Beurteilung
Name:.................................................. Vorname: ................................................
Funktionsbezeichnung: ........................ Beschäftigungsgrad: VZ
Bereich ................................................ TZ mit Anteil.....
Abteilg./ Station..................................... Eintrittsdatum:.............................................
Beurteilungszeitraum von..................... bis ............................................................
Letzte Beurteilung am: ......................... durch: .......................................................
Beurteilungsanlass
Probezeit Übern. in unbefr. Verlängerung befr. Arbeits- verhältnis verhältnis
Höhergruppierung/
Bewährungsaufstieg Arbeitsplatzwechsel/
Rotation Leitungsfunktion
Förderungsmaßnahmen/ Beschäftigungsunterbrechung/
Weiterqualifikation längere Elternzeit
Hauptaufgaben (vgl. z.B. Stellenbeschreibung, Organigramm, vereinbarte Jahresziele, usw):
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
Beurteilungsmassstab/ Bewertungsschlüssel:
A sehr gut; deutlich über den Anforderungen
B gut; entspricht vollumfänglich den Anforderungen
C genügend; entspricht mehrheitlich den Anforderungen
D ungenügend; unter den Anforderungen
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Merkmalkatalog
1. Arbeitsausführung A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht
relevant
1.1 Berufliches/fachliches Können und Wissen
1.2 Zuverlässigkeit/Sorgfalt
1.3 Eigene Arbeitsorganisation/ Setzen von Prioritäten
1.4 Erkennen/Lösen v. Problemen
1.5 Engagement
1.6 Belastbarkeit
1.7 Flexibilität
1.8 Einhalten von Weisungen und Vorgaben
1.9 Tempo
1.10 .................................................
Beurteilung Arbeitsausführung
A B C D
2. Arbeitsergebnis A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht
relevant
2.1 Arbeitsqualität (Güte)
2.2 Arbeitsqualität (Volumen)
2.3 Einhalten von Terminen
2.4 Kostenbewusstsein/ Wirtschaft-lichkeit
2.5 Ausdrucksfähigkeit mündlich/schriftlich
2.6 ..................................................
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3. Selbstständigkeit A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht
relevant
3.1 Selbstständigkeit innerhalb Ar-beitsbereich
3.2 Eigeninitiative
3.3 Innovationsbereitschaft/Kreati- vität
3.4 Aktive Teilnahme an Fort- und Weiterbildung
3.5 Bereitschaft zur Mitarbeit an Projekten
3.6 Übernahme von Verantwortung
3.7 ...................................................
Beurteilung Selbstständigkeit
A B C D
4. Verhalten A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht
relevant
4.1 Team-Fähigkeit/Kooperations- bereitschaft
4.2 Hilfsbereitschaft
4.3 Kritikfähigkeit
- Kritik annehmen
- Kritik anbringen
4.4 Lernbereitschaft/-fähigkeit
4.5 Verhalten gegenüber
- Patienten/Bewohner
- Angehörige/ges. Betreuer
- Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern
- Vorgesetzten
4.6 Einfühlungsvermögen
4.7. ...................................................
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 45
5. Führungspotential A B C D Bemerkungen/ Maßnahmen nicht
relevant
5.1 Führung mit klaren Zielen
5.2 Denken in Zusammenhängen/ interdisziplinäres Handeln
5.3 Planungs- und Organisations-fähigkeit
5.4 Entschlusskraft/ Durchset-zungsvermögen
5.5 Fähigkeit zur Delegation
5.6 Verhalten gegenüber Unterstell-ten
5.7 Motivationsfähigkeit
5.8 Informationsvermittlung
5.9 Konfliktfähigkeit
5.10 ..................................................
Beurteilung Führungsstil:
A B C D
Gesamtergebnis:
Die Erwartungen werden erfüllt nicht erfüllt
Bemerkungen:
Unterschrift der/des Vorgesetzten: ..................................... Datum: ........................
Die Beurteilung ist mit mir besprochen worden. Ich habe sie zur Kenntnis genommen.
Bemerkungen der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters:
............................................................................................................................................
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Beurteilungsanlässe
Nr. Beurteilungsart zwingend/ fakultativ
Formularvorlage
1. Bewerbungsgespräch zwingend extra Formular
2. Zwischenbeurteilung
Probezeit zwingend extra Formular
3. Probezeitbeurteilung zwingend Standard-Beurteilung
4. Übernahme in ein
unbefristetes Arbeitsverhältnis zwingend Standard-Beurteilung
5. Verlängerung von befristeten Arbeitsverhältnissen zwingend Standard-Beurteilung
6. Höhergruppierung/ Bewährungsaufstieg zwingend Standard-Beurteilung
7. Arbeitsplatzwechsel bzw. Änderung des Aufgabengebietes, Rotation d. Assistenzärzte
zwingend
Standard-Beurteilung
8. Aufstieg in eine Leistungsfunktion
zwingend Standard-Beurteilung
9. Bewerbung zur Weiterqualifikation
fakultativ Standard-Beurteilung
10. Beschäftigungsunterbrechung durch längere Elternzeit oder Sonderurlaub (2Jahre und länger)
zwingend Standard-Beurteilung
11. Ausstellung von Zeugnissen
- Zwischenzeugnis
- zur Bewerbung
- bei Anmeldung zur
Facharztprüfung
- bei Vorgesetztenwechsel
- Abschlusszeugnis
a. Antrag
zwingend
a. Antrag
zwingend
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 47
Verfahren der Personalbeurteilung
Führender
Vorgesetzter
Mitarbeiter-beurteilung
Vorgesetzten-beurteilung
360°-Beurteilung
Management-Audit
Personal-berater
Mitarbeiter
KollegenPatient
PatientenbeurteilungKollegenbeurteilung
Selbstbeurteilung
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Selbstmanagement
Persönliche
Stärken
VertrauenSelbstmotivation Person
Life-
Balance
Persönliche
Arbeits-
organisation
Zeitmanagement
Methoden
und
Techniken
Soft Skills
Results
Knowledge
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 49
Physiologische und Sicherheitsbedürfnisse
Life-Balance-Konzept
Lebenshüte
mod. nach (SR Covey et al. 2003; LJ Seiwert 2001)
Selbstverwirklichungs-bedürfnisse (immateriell)
Sinn/Kultur
Leistung
Soziale Kontakte
Körper/ Gesundheit
Lebens-balance
Selbstverwirklichungs-bedürfnisse (materiell/immateriell)
Soziale Bedürfnisse
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 50
Persönliches Werteprofil (Psychogramm)
S Reiss (2000) konnte zeigen, dass so gut wie alles was ein
Mensch tut, auf 16 grundlegende Bedürfnisse und Werte
zurückgeführt werden kann. Das persönliche Werteprofil
reflektiert die Werte, Bedürfnisse und Motive, die für ein
Individuum motivierend und sinnerfüllend sind. Die am höchsten
bewerteten Motive (+) wirken selbstverstärkend.
Quelle: S Reiss (2000): Who am I? The 16 basic desires that motivate our behavior and define our personality. New York: Tarcher-Putnam
Ruhe
Körperliche Aktivität
Essen
Eros
Rache
Status
Familie
Beziehungen
Idealismus
Ehre
Sparen
Ordnung
Anerkennung
Neugier
Unabhängigkeit
Macht
- +kaum sehr
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 51
DISG-Persönlichkeitsprofil
D: Ist motiviert, Probleme zu lösen und schnelle Ergebnisse zu erreichen; bevorzugt vielfältige Tätigkeit und Unabhängigkeit.
I: Ist motiviert, andere zu überzeugen und zu beeinflussen; ist offen; arbeitet am liebsten mit anderen zusammen.
G: Bevorzugt ein Umfeld, welches klar definierte Erwartungen hat; ist motiviert, hohe Standards zu erreichen.
S: Ist motiviert, ein berechenbares, organisiertes Umfeld zu schaffen; ist lieber Teammitglied als Teamleiter; hört lieber zu als selbst zu reden.
Dominant Initiativ
Gewissenhaft Stetig
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 52
360-Grad-Beurteilung
die Selbsteinschätzung des Beschäftigten (Selbstbild) wird
Fremdeinschätzungen aus seinem organisatorischen Umfeld
gegenüber gestellt. Die zur Bewertung erforderlichen
Informationen werden mittels standardisierter, voneinander
unabhängig vorgenommener anonymer Befragung gewonnen.
Die Durchführung der Befragung setzt die Zustimmung der
Personalvertretung voraus. Ebenso sollte der Umgang
(Feedback, Dokumentation) mit den Befragungsergebnissen
zuvor festgelegt sein.
Geführte(r)
Kollegen Führender Patienten
Vorgesetzter
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 53
Mitarbeitergespräch
Ein Mitarbeitergespräch ist ein mehr oder minder strukturiertes,
spontanes oder geplantes Gespräch zwischen Führendem und
Geführtem. Je nach Anlass und Ziel lassen sich verschiedene
Gesprächssituationen benennen: Planungsgespräch,
Budgetgespräch, Feedbackgespräch, Anerkennungsgespräch,
Kritikgespräch, Konfliktgespräch, Gespräch vor Ablauf der
Probezeit, Kündigungsgespräch usw.
Das Mitarbeiterjahresgespräch mit oder ohne Zielvereinbarung ist
gleichermaßen Führungsinstrument und Instrument zur
Personalentwicklung, insbesondere im Rahmen bestehender
Führungsgrundsätze.
Die Initiative für ein Beratungs- und Fördergespräch geht vom
Führenden aus, kann aber auch vom Geführten eingefordert
werden. Es verlangt trotz strukturierter Vorgaben in der
Anwendung, ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und bietet die
Chance zum partnerschaftlichen Meinungsaustausch über
realisierte Verhaltens- und Leistungserwartungen aus Sicht des
Führenden und des Geführten. Seine Inhalte lassen sich mit den
Begriffen „Bilanz ziehen“ und „Zukunft planen“ definieren. Die
vereinbarten Ziele und die besprochenen Maßnahmen,
Verhaltensweisen und Aktionen stellen für die Arbeit des
Mitarbeiters und des Vorgesetzten Leitlinien dar. Die
Gesprächsinhalte werden vom Führenden dokumentiert. Je eine
Ausfertigung dieser Dokumentation erhalten und unterzeichnen der
Vorgesetzte und der Mitarbeiter.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 54
Koeder KW, May S (2004): Mitarbeitergespräch als Beratungs- und Fördergespräch. f&w 3: 260-264
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 55
Tipps zum Mitarbeitergespräch
• Regelmäßige und kurze Gespräche (max. 20 Min.) haben
eine bessere Wirkung als wenige lang dauernde
Gespräche.
• Für ungestörte, angenehmen Gesprächsatmosphäre
sorgen.
• Dialog statt Monolog.
• Kein „Ins-Wort-Fallen“.
• Aufmerksames Zuhören, aktives Zuhören.
• Schweigen zulassen.
• Klarheit durch Nachfrage schaffen.
• So wenig wie möglich dem Gegenüber direkt bzw. direktiv
empfehlen (z. B.: „Sie müssen dies und jenes tun...“). Es ist
wirksamer, dem Mitarbeiter Fragen zu stellen, wie z. B.
„Könnten Sie sich vorstellen, künftig dieses und jenes zu
übernehmen...?“ und der Antwort genau zuzuhören.
• Je nachdem, wie der Mitarbeiter auf „bad news“ reagiert (z.
B. traurig, wütend, schweigsam, verständnisvoll), sollte der
Vorgesetzte sein Verständnis über die Gefühle des
Mitarbeiters ausdrücken (z. B.: „Ich kann gut verstehen,
dass Sie diese Entscheidung traurig, wütend, sprachlos
etc. macht.).
• Körpersprache beachten.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 56
Vorgesetztenbeurteilung
systematische Einschätzung des Verhaltens des direkten
Vorgesetzten durch die ihm unterstellten Mitarbeiter,
üblicherweise mittels anonym bearbeiteter Fragebogen.
Die Befragungsergebnisse z. B. zu den Problembereichen
• Konfliktlösung,
• Initiativverhalten,
• Informationsbeschaffung,
• Meinungsverhalten,
• Entscheidungsverhalten,
• konstruktive Kritik,
dienen der persönlichen Information des Vorgesetzten,
insbesondere als Orientierungshilfe für die Optimierung des
eigenen (Führungs-) Handelns und dem Dialog mit seinen
Mitarbeitern.
Die Vorgesetztenbeurteilung ist, hinreichende Anonymität
vorausgesetzt, für die Mitarbeiter oftmals die einzige Chance
dem direkten Vorgesetzten ein systematisches, offenes
Feedback ohne unmittelbare Sanktionsgefahr zu geben.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 57
1. Mein Vorgesetzter hat klare Ziele
mit mir vereinbart
2. Ich fühle mich vom Vorgesetzten
unterstützt
3. Die Auftragserteilung ist für mich
verständlich
4. Mir werden auch anspruchsvolle
Aufgaben delegiert
5. Ich werde von meinem Vorgesetzten
offen und umfassend informiert
6. Ich erhalte Feedback u. Anerkennung
vom Vorgesetzten
7. Ich kann meine Ideen / Verbesserungs-
vorschläge einbringen und diese werden
ernst genommen
8. Mein Vorgesetzter fördert mich und hat
Interesse an meiner beruflichen Weiter-
entwicklung
9. Mein Vorgesetzter gibt mir genug Frei-
raum für meine individuelle Arbeitsge-
staltung
(In Anlehnung an das Feedbackblatt der Hirslanden AG)
Feedbackblatt für den direkten Vorgesetzten Ja Nein z.T.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 58
Management-Audit
Instrument zur Potentialbeurteilung der in einem Medizinbetrieb
beschäftigten Führungskräfte durch einen Externen. Abhängig
von der Zielsetzung des Audits stehen
• die fachliche „Passbarkeit“ zur aktuellen Position oder zu
einer künftigen neuen Aufgabe,
• die persönliche Kompetenz bzw. das
Entwicklungspotential
• das Management-know-how
der zu auditierenden Führungskraft auf dem Prüfstand.
Instrumente des Management-Audits sind das strukturierte
Interview (mit dem beauftragten Berater), ergänzt um typische
Assessment-Center-Bausteine wie Fallstudien und
Simulationsübungen, aber auch Kollegen-Einschätzungen und
die Selbsteinschätzung der betreffenden Führungskraft.
Vorab zu klären sind:
• Ziel des Management-Audits?
• Teilnehmerkreis (alle Führungskräfte, Teilbereiche)
• Welche Kompetenzen, welche Kriterien sollen erfasst
werden?
• Wie wird das Management-Audit den betroffenen
Führungskräften und der übrigen Belegschaft
kommuniziert?
• Wie soll das Feedback und die Dokumentation der
Ergebnisse erfolgen?
• Bereitschaft des Topmanagements, auch Konsequenzen
aus den Ergebnissen des Management-Audits zu ziehen.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 59
Prinzip des „internen Kunden“
Im Medizinbetrieb ist jeder Beschäftigte sowohl Dienstleister
als auch Leistungsnehmer.
Fachliche Professionalität, Problemlösungs- und
Methodenkompetenz in Verbindung mit den ebenso für den
Führenden als relevant identifizierten Soft Skills
(A. Lüthy, I Schmiemann 2004)
• Durchsetzungsvermögen
• Entscheidungsfähigkeit
• Kooperationsfähigkeit
• Teamfähigkeit
• Kritikfähigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Konfliktlösungsfähigkeit
• Organisationstalent
und das handlungsbezogene Bekenntnis zu den Werten des
jeweiligen medizinbetrieblichen Wertesystems haben einen
hohen Stellenwert.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 60
Schlüsselqualifikationen für High Potentials im Gesundheitswesen
Sozioökonomische, das Gesundheitswesen bestimmende
Megatrends, verlangen von Führungskräften in Medizin-
betrieben Management Know-how, wie es auch in anderen
Wirtschaftszweigen mit ähnlichen Bedingungen gefordert ist:
1. Fähigkeit zur Menschenführung
2. Unternehmerische Orientierung
3. Interdisziplinäres Denken
4. Strategiekompetenz
5. Organisatorische Fähigkeiten
Quelle: G Neubauer et al. (2001): Anforderungen an die Führungskräfte im
Krankenhaus der Zukunft. München: IfG und Frankfurt: Ray & Berndtson
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 61
Beispiel: Schlüsselqualifikationen Klinik-GF
Der ideale Kandidat (Dame oder Herr) ist etwa Ende 30 bis Ende 40. Seine akademische Ausbildung oder Zusatzqualifikation ermöglicht es ihm, die Trägerinteressen aus wirtschaftlicher Sicht effektiv wahrzunehmen (Ausbildung). Er beherrscht eine Bilanzpolitik, die die Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung am freien Kapitalmarkt stärkt und so die Handlungsoptionen für notwendige Investitionen schafft. In seinen bisherigen Managementtätigkeiten hat er Führungserfahrungen im Dienstleistungsbereich erworben, mindestens in den Funktionsbereichen Marketing, Vertrieb, Finanz- oder Personalwesen (beruflicher Werdegang).Er entwickelt realistische Zukunftsszenarien für die Branche und das eigene Haus und kann daraus Strategien und operative Maßnahmen ableiten (Strategiekompetenz). Hierbei sucht und findet er auch unkonventionelle Lösungen und regt durch seine Ideen andere zu Innovationen an (Kreativität). Neue Entwicklungen am Markt greift er von sich aus auf und prüft ihre Umsetzbarkeit (Markt-/Kundenorientierung).Die eigene Organisation wird von ihm als System mit zahlreichen Subsystemen verstanden, wodurch ihm ermöglicht wird, die Gesamtzusammenhänge der Aufgaben zu erkennen (Vernetztes Denken). Auch schwierige Problemstellungen fasst er rasch an, zeigt mehrere Lösungsalternativen auf und denkt dabei analytisch in Abläufen und Strukturen (Problemlösungskompetenz). Seinen Entscheidungsspielraum nutzt er sinnvoll aus und schafft eine Transparenz seiner auf Fakten basierenden Ergebnisse (Entscheidungskompetenz). Hierbei entscheidet er auch ohne die allerletzte Sicherheit und ständige Absicherung (Risikobereitschaft). Zur konsequenten Verfolgung der langfristigen Unternehmensziele versteht es der ideale Kandidat, ein von ihm geplantes Zielsystem in operable Teilziele zu zerlegen (Planung/Organisation). Damit setzt er sich und anderen hohe Leistungsziele, die er konsequent verfolgt (Leistungswille). Diese delegiert er mit den dafür notwendigen Verantwortungen an die Mitarbeiter. Es gelingt ihm, andere für diese Ziele und gemeinsamen Werte zu begeistern und sie als Entwicklungschance darzustellen (Führungskompetenz). Er muss sich auf die Bedürfnisse der teils divergierenden Interessengruppen einstellen, ist redegewandt und findet den richtigen Ton (Einfühlungsvermögen). Sowohl im Kontakt mit Mitarbeitern wie auch mit Externen tritt er sicher sowie authentisch auf und verfügt über eine vertrauenerweckende, positive Ausstrahlung. Seine guten Umgangsformen und sein Verhalten stehen in Übereinstimmung mit den Werten des Unternehmens (Integrität). Dieses Auftreten stellt jedoch keinen Widerspruch zu seinen früheren Verhandlungserfolgen dar (Durchsetzungsvermögen).Ihm ist bewußt, dass der bevorstehende Change Management-Prozess auf Widerstand und Schwierigkeiten stoßen wird. Den auftretenden Konflikten geht er daher bewußt nicht aus dem Weg, sondern bewältigt diese ebenso konstruktiv (Konfliktfähigkeit) wie Enttäuschungen (Frustrationsbewältigung).
Quelle: Neubauer G et al. (2001): Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft. München: IfG und Frankfurt: Ray & Berndtson.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 62
Auswahl neuer Mitarbeiter
Ziel ist es, einen frei gewordenen oder einen neu
geschaffenen Arbeitsplatz mit einem Menschen zu besetzen,
• der aufgrund seines Qualifikationsprofils die fachlichen
Anforderungen der zu besetzenden Stelle erfüllt;• der vom Team akzeptiert wird und selbst das Team
akzeptiert (passt der MA zu uns – passen wir zum MA?);• zu dem der Vorgesetzte ein vertrauensvolles Verhältnis
aufbauen kann;• der sich langfristig in den Medizinbetrieb eingegliedert
und sich mit den Werten und Normen identifiziert;• der intrinsisch motiviert ist und auch unter
„anstrengenden“ Bedingungen gerne, gut und langfristig
arbeiten möchte.
Problem: Einstellung erfolgt häufig nur nach fachlichen, die
Trennung von einem MA wegen Defiziten bei der sozialen
Kompetenz.
Assessment, „Schnupper-Tage“ Probezeitbeurteilung Mitarbeitergespräche Mitarbeiterbeurteilung
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 63
Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder bekannter Mitarbeiter
in neue Aufgabengebiete stellt ein wesentliches
Führungsinstrument dar und ist Teil eines mitarbeiter-
orientierten Führungsstils.
Die Einarbeitung vollzieht sich in 4 Phasen
• Vorbereitung vor Arbeitsaufnahme• 1. Tag• 1. Woche• 1. Quartal
Die wesentlichen Bausteine der Einarbeitung sind
• 4 Phasenmodell• Tutorielle Betreuung durch Paten / Mentoren• Infomappe mit Basisinformationen• Checkliste zur Einarbeitung (allgemein, fachspezifisch)• Mitarbeitergespräch und Beurteilung• Evaluation.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 64
Gespräche in der Probezeit (1)
Das erste Gespräch (1. Woche)
• Der Vorgesetzte sollte zu Beginn klarstellen, dass während
der Probezeit eine Beurteilung stattfindet. Die Kriterien
(Umgang mit Kollegen und Patienten, Qualität der
Arbeitsleistung, Tempo etc.), die das Leistungs- und
Sozialverhalten betreffen, sollten dem Mitarbeiter transparent
mitgeteilt werden.
• Der Vorgesetzte sollte darauf hinweisen, dass insgesamt
drei Beurteilungsgespräche währen der Probezeit
stattfinden. Diese frühe Klarstellung verhindert die Befürchtung,
dass Gespräche nur dann stattfinden, wenn man negativ
beurteilt werden soll.
• Im ersten Gespräch sollten Ziele und Aufgaben des
Arbeitsplatzes genau geklärt werden, damit der Mitarbeiter
weiß, was von ihm erwartet wird.
• Weiterhin sollte der Mitarbeiter insbesondere im ersten
Gespräch die Möglichkeit bekommen, all die Fragen zu
stellen, die sich bei ihm in den ersten vier Wochen
angesammelt haben.
• Abschließend sollte der Vorgesetzte seine Hilfe anbieten
und den Mitarbeiter auffordern ihn bei Fragen jederzeit zu
konsultieren.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 65
Gespräche in der Probezeit (2)
Das zweite Gespräch (1. Quartal)
• Der Vorgesetzte sollte ein erstes Feedback zum Leistungs-
und Sozialverhalten geben, damit der Mitarbeiter weiß, wie
er beurteilt wird.
• Positive Leistungen sollten gelobt und anerkannt werden,
bei weniger guten Leistungen sollte gemeinsam mit dem
Mitarbeiter überlegt werden, wie konkrete Verbesserungen
aussehen können.
• Falls bereits nach 3 Monaten Probleme erkannt werden,
sollten diese vom Vorgesetzten deutlich angesprochen
werden.
• Es bietet sich an, nach 3 Monaten bereits gemeinsam mit
dem Mitarbeiter Ziele zu definieren, die bis in drei Monaten
(das Ende der Probezeit) erreicht werden sollen.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 66
Gespräche in der Probezeit (3)
Das dritte und letzte Gespräch (nach 6 Monaten)
• Der Vorgesetzte sollte vor dem Gespräch feststellen, ob
der neue Mitarbeiter in der Lage ist, seine Aufgaben nun
völlig selbstständig zu erledigen.
• Der Vorgesetzte sollte vor dem Gespräch feststellen, ob er
den Mitarbeiter über die Probezeit hinaus beschäftigen
möchte oder nicht.
• Mit dem Mitarbeiter sollte dann während des Gespräches
geklärt werden, ob die vereinbarten Ziele von vor 3
Monaten erreicht worden sind und in welchen Bereichen es
weiterhin Verbesserungspotenzial gibt.
• Wenn der Mitarbeiter übernommen wird, drückt der
Vorgesetzte darüber seine Freude aus.
• Falls das Arbeitsverhältnis aufgelöst werden soll, ist es
sinnvoll, die Gründe dafür dem Mitarbeiter transparent
darzulegen.
Quelle: A Lüthy et al (2004) Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus. Kohlhammer: Stuttgart.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 67
II. Personalhonorierung
1. Vergütung und Anreiz
2. Vergütung und Zielvereinbarung
3. Vergütungssysteme
3.1. Verteilungsgerechtigkeit
3.2. Vergütungskomponenten
3.3. Personalpolitische Ziele
4. Arbeitsbewertung
4.1. Arbeitsplatzbewertung
4.2. Leistungsbewertung
5. Tarifverträge
5.1. Entgelttabellen
5.2. Regelungstatbestände
5.3. Tarifverhandlungen
5.4. Überleitungstarifverträge
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 68
Personalhonorierung
Die betriebliche Entgelt- und Anreizgestaltung umfasst alle monetären
und nicht-monetären Leistungen eines Unternehmens im Gegenzug für
die Arbeitsleistung der Mitarbeiter.
Die Personalhonorierung ist mithin eine Kompensationsleistung.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 69
Fixe und variable Vergütung
Leistung für Bezahlung
(Performance for Pay)
Leistung für Bezahlung
(Performance for Pay)Bezahlung für Leistung
(Pay for Performance)
Bezahlung für Leistung
(Pay for Performance)
Anreiz für zukünftige Leistungen
Belohnung für erbrachte Leistungen
Motivations-faktor
Hygiene-faktor
Zuverlässigkeit:
Berechenbarkeit des Zieleinkommens bei individueller
Zielerreichung
Variabilität:
Anpassung an Unternehmenserfolg und
individuellen Leistungsbeitrag
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 70
Basismodell zur Motivation
Anreize
Intentionsbildung, Handlungsvorbereitung
Bewertung der Handlungsergebnisse
Aktivierung unbefriedigter Bedürfnisse(Motive)
Handlung (Leistungstransformation)
Befriedigung der aktivierten Bedürfnisse
Intrinsische / extrinsische Motivation (Leistungsbereitschaft)
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 71
Intrinsische und extrinsische Motivation
Grundsätzlich kann der Führende unbefriedigte Bedürfnisse des
Geführten aktivieren oder intrinsische Motivation über gezielte, mit
Verhaltens-/Leistungserwartungen verknüpfte Anreize verstärken.
Dabei unterscheidet man die intrinsisch und die extrinsisch
motivierte Leistungsbereitschaft.
Intrinsisch motivierte Leistungsbereitschaft geht zurück auf in der
Person des Geführten liegende Gründe etwa Leistung aufgrund
von Vorlieben und Neigungen, die Freude an der Leistung.
Extrinsisch motivierte Leistungsbereitschaft gründet sich auf von
außen wirkende Beweggründe, wie eine für die Leistung in
Aussicht gestellte Kompensationsleistung (Entlohnung, Status
usw.).
Besteht keine ausreichend intrinsisch aktivierte
Leistungsbereitschaft kann der Führende mittels
korrespondierender Anreize Leistungsbereitschaft intrinsisch
verstärken oder extrinsisch aktivieren.
Ob es dann tatsächlich zu einer Handlung (Leistungs-
transformation) kommt, hängt nach der von VH Vroom (1964)
entwickelten Erwartungstheorie von der Erwartung an das
Ergebnis und der Aktivität des Ergebnisses ab.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 72
Anreizsysteme
Die Entwicklung von Anreizsystemen geht zurück auf
Erkenntnisse der behavioristischen Lernforschung, d. h. der
Führende möchte durch den gezielten Einsatz von Anreizen,
deren Bereitstellung an die Erfüllung von Verhaltens-
erwartungen gebunden ist, erwünschte Motive des Geführten
aktivieren. Üblich geworden ist die Einteilung von Anreizen
nach Anreizarten und Anreizquellen:
• Mit der Bereitstellung von Anreizen werden gewünschte
(bereits vorhandene) Mitarbeitermotive aktiviert.
• Anreize sind an die Erfüllung organisationaler Ziele
gebunden und steuern so individuelles Verhalten.
• Anreize geben den Mitarbeitern Informationen, welche
Verhaltensweisen im Einklang mit der Organisationskultur
stehen (positiv sanktioniert werden).
Anreize
Anreizarten Anreizquellen
immateriellmateriell intrinsisch(in der Tätigkeit selbst liegend)
extrinsisch(von außen gesetzt)
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 73
Elemente eines Anreizsystems
Da die Motivstruktur personen- oder situationsabhängig ist,
müssen medizinbetriebliche Anreizsysteme für eine
bestmögliche Wirksamkeit differenziert ausgestaltet sein:
INTRINSISCHE MOTIVATOREN
Direkte finanzielle Anreize
Indirekte finanzielle Anreize
Soziale Anreize Organisatorische AnreizeDer Anreiz ergibt sich aus der Arbeit
Entlohnung (fix)Leistungslohn (variabel) - Erfolgsabhängige Vergütung - Erfolgsprämie - Pay for Performance Programme - Erfolgsbeteiligung
Lohnzusatzleistungen - berufliche Vorsorge - zusätzliche Versicherungen - Firmenwagen - Baudarlehen - Büroausstattung n. Wunsch - Reserv. Parkplatz
Führungsstil Gruppenmitgliedschaft Information / Feedback Soziale Beziehungen Anerkennung
Arbeitsorganisation Arbeitszeitorganisation Personaleinsatz Personalentwicklung Arbeitsplatzsicherheit
Aufgabenorientierung - Ganzheitlichkeit - Anforderungsvielfalt - Soziale Interaktionsmöglichkeit - Autonomie - Lernmöglichkeit
Beziehungsorientierung - Beteiligung an der Aufgabendef. - Zuweisung v. Verantwortlichkeit - Einräumung von Autonomie
EXTRINSISCHE MOTIVATOREN
Materielle Anreize Immaterielle Anreize
Abhängig von veränderten sozialen Erwartungen und
Forderungen, gesetzlichen Bestimmungen, wirtschaftlichen und
technischen Veränderungen können sich die Elemente eines
medizinbetrieblichen Anreizsystems auch verändern.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 74
Welche Anreizsysteme werden im Spital verwendet ?
Anzahl der Nennungen
In % der Nennungen
In % der Befragten
Zulagen/Prämien/Sonderzahlungen 30 20,4% 37,5%
Fort- und Weiterbildung* 16 10,9% 20,0%
keine 13 8,8% 16,3%
Zielvereinbarungen mit und ohne monetärem Anreiz 11 7,5% 13,8%
Gestaltung der Vergütung 11 7,5% 13,8%
gesellige Ereignisse 10 6,8% 12,5%
Betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement 9 6,1% 11,3%
flexible/individuelle Arbeitszeitsysteme 6 4,1% 7,5%
Lob und Anerkennung 5 3,4% 6,3%
Freistellung/Sonderurlaub 5 3,4% 6,3%
Übertragung von Verantwortung 5 3,4% 6,3%
Transparenz/Informationspolitik 4 2,7% 5,0%
Mitarbeitergespräche/MA-Beurteilung 4 2,7% 5,0%
Gesundheitsförderung 3 2,0% 3,8%
Arbeitsklima 3 2,0% 3,8%
Qualitätsmanagement 3 2,0% 3,8%
Altersversorgung 2 1,4% 2,5%
Sachmittel 1 0,7% 1,3%
Nebenabsprachen 1 0,7% 1,3%
Top Qualität der medizinischen Leistung 1 0,7% 1,3%
Balanced Scorecard 1 0,7% 1,3%
Einbindung in Projekte 1 0,7% 1,3%
Bewährungsaufstieg 1 0,7% 1,3%
Option Firmenwagen gegen Entgelt 1 0,7% 1,3%
Summe 147 100% 183,8%
n=80
*(Der Begriff systematische Personalentwicklung wurde nur einmal verwendet
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 75
Zwei-Faktorentheorie (F Herzberg 1966)
Leistung
Erfolg
Verantwortung
Die Arbeit selbst (Leidenschaft)
Entwicklungsmöglichkeiten
Anerkennung der eigenen Leistung
Interpersonale Beziehungen
Arbeitsbedingungen
Führungsstil
Firmenimage
Entlohnung
Status
„dis-satisfiers“
(Hygiene-Faktoren)
„satisfiers“
(Motivatoren)
Zufriedenheit lässt sich nur durch intrinsische Motivation (die
Gegenwart von Motivatoren) schaffen, nicht durch die
Befriedigung der Hygiene-Faktoren. Diese bewirken lediglich eine
positive Grundhaltung und werden von den Geführten als
selbstverständlich angenommen.
Nur durch die Kombination beider Faktoren kann die Motivation
der Geführten positiv beeinflusst werden.
Unzufriedenheit Nicht-Unzufriedenheit
ZufriedenheitNicht-Zufriedenheit
+
+
-
-
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 76
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Motivatoren Hygienefaktoren
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 77
„Management-by-Techniken“
Management by Känguru
mit leerem Beutel große Sprünge machen.
Management by Helikopter
ab und zu aus den Wolken auftauchen, Staub aufwirbeln,
und wieder ab in den Himmel.
Management by Pingpong
jeden Vorgang solange zurück- oder weitergeben, bis er
sich erledigt hat.
Management by Nilpferd
auftauchen, Maul aufreißen, untertauchen.
Management by Jeans
An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.
Management by Champignon
Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen; wenn
sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln.
Management by Robinson
Alle warten auf Freitag.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 78
Management by Objektives (MbO)
sind ein wichtiges Steuerungsinstrument sind der stärkste Motivator für die Mitarbeiter und für die
Führungskräfte.
Ein Mitarbeiter will Ziele erreichen, wenn ...
die Zielereichung wichtige Bedürfnisse befriedigt, das Erreichen des Ziels von der eigenen Leistung abhängt, die geforderte Leistung durch eigene Anstrengung auch
wirklich erreicht werden kann.
Im Unterschied zur zielorientierten Führung verlangt MbO
delegationswillige Vorgesetzte und delegationsfähige
Mitarbeiter.
Nach MbO wirksam führen heißt, mit konkreten Zielen
Resultate zu erzielen.
Zielvorgaben und Zielvereinbarungen
Grundsätzlich können zwei Varianten der Führung durch
Zielorientierung unterschieden werden: Die Führung durch
Zielvorgabe (autoritäre Variante) und die Führung durch
Zielvereinbarung (kooperative Variante).
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 79
Partizipatives MbO
Beim partizipativen MbO oder der Führung durch
Zielvereinbarung werden die jeweils zu erreichenden, mit dem
medizinbetrieblichen Zielsystem verbundenen (bottom up-
Ansatz) oder daraus abgeleiteten (top down-Ansatz)
Organisationsziele nicht vom Führenden vorgegeben, sondern
gemeinsam mit dem Mitarbeiter vereinbart, d. h. an dessen
individuellen Fähigkeiten ausgerichtet, um ein hohes
motivationales Potential zu aktivieren. Partzipatives MbO vereint
damit in idealer Weise Ziel- und Mitarbeiterorientierung.
MbO-Ziele
Individuelle Zieleder Mitarbeiter
MedizinbetrieblicheOrganisationsziele
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 80
Ablauf der Zielvereinbarung
MbO ist ein systematischer Prozess der Zielfindung,
-vereinbarung, -realisierung und -überprüfung der sich in der Zeit
entfaltet und in Zyklen wiederholt.
Zielrahmenbesprechung Vorgesetzter
Ziele und Massnahmen erarbeiten,
horizontal und vertikal abstimmen
Mitarbeiter
Ziele vereinbarenVorgesetzter und
Mitarbeiter
laufende Standortbestimmung
Vorgesetzter und Mitarbeiter
Der Führende hat für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu
entscheiden, zu kontrollieren und zu beurteilen zu fördern und zu
entwickeln.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 81
Anforderungen an Ziele
Das Ziel muss ein Resultat (keine Tätigkeiten) beschreiben.
Das Ziel muss anspruchsvoll und herausfordernd sein.
Das Ziel muss messbar und / oder beobachtbar sein.
Das Ziel muss verständlich und eindeutig sein.
Das Ziel muss vom Mitarbeiter erreichbar sein.
Das Ziel muss vom Mitarbeiter akzeptiert werden.
Das Ziel muss widerspruchsfrei sein.
Das Ziel muss positiv formuliert sein (personifiziert, in
Perfektform).
Das Ziel muss terminiert sein.
Beim MbO sollte man sich auf ca. 5 Ziele je Mitarbeiter
beschränken („big five“).
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 82
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© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 84
Zielvereinbarungs-Varianten
- Isolierter Zielvereinbarungsprozess
zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
- Integrierter Zielvereinbarungsprozess
• Einrichtung als unternehmensweites Führungsmodell
• Prozess nimmt seinen Ausgangspunkt im
medizinbetrieblichen Business Plan
• Mitarbeiter aller Hierarchieebenen werden auf Ziele
verpflichtet
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 85
Integrierter Zielvereinbarungsprozess
Vision
Leitbild
Unternehmensverfassung
Geschäftsmodell
Business Plan
Zielrahmen der Unternehmensleitung
MbO-Ziel 1.1
MbO-Ziel 2.1
MbO-Ziel 3.1
MbO-Ziel 1.2
MbO-Ziel 2.2
MbO-Ziel 1.3
MbO-Ziel 2.3
MbO-Ziel 3.3
MbO-Ziel 3.2
horizontale Abstimmung
vertikale Abstimmung
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 86
Bewertung des Führungsmodells MbO
Verzahnt Unternehmensführung und Personalführung! Alle
ziehen am gleichen Strang in die gleiche Richtung.
Berücksichtigt die zentrale Rolle von Zielen für die
medizinbetriebliche Steuerung
Verlangt Partizipation (Teamdenken), fördert Motivation
Objektivere Leistungsbeurteilung der MitarbeiterInnen
Verknüpft persönliche und medizinbetriebliche Ziele. Jeder
Mitarbeiter kann nach seinen Fähigkeiten eingesetzt
werden. Erreichte Ziele motivieren!
Lässt sich mit Anreizsystemen (leistungsbezogene
Entlohnung) verknüpfen.
Am weitesten entwickeltes Führungsmodell
Verlangt Ausbildung der Mitarbeiter
Vorgesetzter muss delegieren
(Entscheidungsdezentralisation)
Verlangt motivierte und zum selbständigen Handeln
befähigte Mitarbeiter.
Mangelnde empirische Überprüfung der
Wirkungsmechanismen.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 87
Zielerreichungsgrad systematisch bestimmen
Berechnung Gesamt-Zielerreichungsgrad
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Vorgehensweise
+ Ziele, Kriterien und Gewichtungen in vorjährigem Zielvereinbarungsgespräch vereinbart
Beurteilung Einzelziele durch Einordnung in Stufenskala anhand definierter Kriterien
Ableitung des prozentualen Zielerreichungsgrades pro Einzelziel
Bestimmung des gewichteten Zielerreichungsgrades durch Multiplikation der jeweiligen Gewichtung mit Erreichungsgrad pro Einzelziel
Ermittlung Gesamt-Zielerreichungsgrad als Summe aller gewichteter Zielerreichungsgrade
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 88
Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit
Interne Verteilungsgerechtigkeit
Anforderungs- und Kompetenzgerechtigkeit
Leistungsgerechtigkeit
Sozialgerechtigkeit
(1)
(3)(2)
Personalmarktpreisgerechtigkeit Team- und
Unternehmenserfolgsgerechtigkeit
Das Ziel besteht darin, dass jeder Mitarbeitende das Gefühl hat,
intern (d.h. anforderungs-,kompetenz-, leistungs- und sozial -), extern
sowie team- und unternehmenserfolgsgerecht honoriert zu werden.
Quelle: M Hilb (2006) Integriertes Personal-Management
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 89
Personalpolitisches
Ziel
Vergütungselemente
Personal-gewinnung
Personal- erhaltung
Personal- motivation
Festgehalt und –gratifikation Hoch Niedrig Niedrig
Spontan-Honorierung
außerordentliche Leistungen
(Anerkennungsprämie)
Niedrig Mittel Hoch
Kurzfristig variable Vergütung
(Bonus)
Hoch Mittel Hoch
Langfristig variable Vergütung Niedrig Hoch Mittel
Versorgungsleistungen Mittel Hoch Niedrig
Nebenleistungen Hoch Mittel Niedrig
Personalpolitische Ziele
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 90
Entgelttabelle
- können berufsgruppenübergreifend oder berufsgruppenbezogen
entwickelt werden.
- sind Bestandteil von Tarifverträgen
- sollten nicht – diskriminierend angelegt sein, d.h. z.B. unabhängig von Geschlecht, Familienstand.
- berücksichtigt Qualifikation und Erfahrung:
Jahressprünge
Berufsjahre
Qualifikation
zzgl. Zulagen für hervorgehobene (zusätzliche) Tätigkeiten/
Verantwortungen
- einfach, flexibel und verständlich
Lohngruppe
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 91
Arbeitsbewertung
= Mittel, der u.a. die Ausrichtung eines anforderungsgerechten und
leistungsgerechten Lohnes ermöglichen soll.
Arbeitsbewertung besteht aus
Arbeitsplatzbewertung
Arbeitsplatz
Anforderung an den Stelleninhaber
(Stellenbereich)
wie schwierig ist die Arbeit?
Unterschiede in der hierarchischen
Stellung
Leistungsbewertung
Mensch
Erbrachte Leistung
Wie gut erfüllt der Stellen-
Inhaber die Stellen-
anforderungen?
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 92
Stellenbeschreibung
- Stellenbezeichnung- Eingruppierung- Übergeordnete Stelle- Untergeordnete Stelle (n)- Der Stelleninhaber wird vertreten durch ...- Der Stelleninhaber vertritt selbst ...- Zielsetzung der Stelle- Verantwortungsbereiche- Aufgaben im Einzelnen- Kompetenzen und Befugnisse- Geforderte Qualifikation- Geforderte Berufserfahrung
Stellenbeschreibungen haben folgende Vorteile:
- Aus ihnen lassen sich Ausschreibungstexte für Stellen-
anzeigen leicht formulieren.- Sie bieten die Möglichkeit, die Qualifikation, die
Eingruppierung und die zu bewältigende Aufgaben
transparent darzulegen.- Sie lassen sich leicht aktualisieren und schaffen
Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, da sie darüber informiert
sind, was in ihren Aufgabenbereich fällt.- Sie dienen im Rahmen von Qualitätsentwicklungssystemen
als wichtiges Dokumentationsinstrument der Personal-
abteilung.
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 93
Arbeitsplatz-Bewertungsmethoden
a) Rangfolgeverfahren:
Mit Hilfe von Stellen-
beschreibungen
werden alle
Arbeitsplätze als
ganzes Miteinander
Verglichen und in
eine Rangreihe
nach dem
Schwierigkeits-
grad gebracht.
b) Lohngruppen-
verfahren
durch Bildung
mehrerer Lohn-
Gruppen (= Lohn-
Klassen) mit
einheitlichem
(inhaltlich um-
schriebenen)
Anforderungsgrad
sollen die einzelnen
Stellen beurteilt
und einer
entsprechenden
Lohnklasse zu-
gewiesen werden.
c) Rangreihen-
verfahren
Festlegung und
Gewichtung einzelner
zu beurteilender
Anforderungsarten.
Für jede Anforderungs-
art werden die Stellen
bewertet und in eine
Rangreihe gebracht.
eine Addition der
einzelnen
gewichteten Rang-
Plätze ergibt den
Gesamtrang.
d) Punktbewertungs-
Verfahren
• Auswahl einzelner
Anforderungsmerkmale
(diverse Merkmals-
Kataloge)
• Gewichtung dieser
Merkmale nach ihrer
Bedeutung
• Punktezuweisung
an die einzelnen
Bewertungsstufen der
Anforderungen
• Ermittlung der Gesamt-
arbeitswert – Punktzahl
durch Addition der
gewichteten Merkmals-
punktewerte
• Festlegung der
Lohnhöhe in Abhängig-
keit von der Gesamt –
Punktezahl.
Summarische Methoden
(globale Beurteilung)
Analytische Methoden
(Bewertung einzelner Merkmale)
© Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Personalbeurteilung und -honorierung 94
Regelungstatbestände in Tarifverträgen
• Geltungsbereich
• Arbeitsvertrag, Probezeit
• Befristung des Arbeitsvertrages
• Allgemeine Arbeitsbedingungen
- Beschäftigungszeit
- Direktionsrecht
- Nebentätigkeiten
- Personalakten
- Zeugnis
- ärztliche Untersuchung
- Haftung der Beschäftigten
- Schweigepflicht
- Annahme von Vergünstigungen
- Teilzeitbeschäftigung
• Qualifizierung
• Entgelt (-tabelle)
• Sozialbezüge
• Eingruppierung
• Arbeitszeit
• Urlaub, Arbeitsbefreiung
• Beendigung des Arbeitsverhältnisses
• Weitergeltende Tarifverträge
• Inkrafttreten