MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA

Uvod:

Organizaciono ponašanje tj. organizacija jednog preduzeća je stanje strukture, odnosa

i ponašanja u preduzeću, tj. to je set aktivnosti da se dođe do određene strukture,

uspostave odnosi i uspostavi sistem ponašanja zaposlenih u preduzeću.

Organizovanje je „put“ koji vodi do efikasnog modela strukture odnosa i ponašanja.

Organizaciju čine njegovi ljudi koji obavljaju odreĎene poslove u izvršnim ili upravljačkim

procesima, odnosi i veze izmeĎu radnih mesta i poslovnih jedinica i ponašanje ljudi.

Značaj organizacije za jedno preduzeće je primaran.

* Postoji izreka KERNEGIJA ( početkom 20.veka) velikog Američkog industrijalca.

Menadžerske aktivnosti se mogu podeliti u 2 grupe:

1. Diferencijacija (podela poslova i grupisanje)

2. Integracija (povezivanje specijalnih aktivnosti)

Menadžeri moraju da poznaju strukturu promene organizacije preduzeća.

Transformacija „stare“ u „novu“ organizaciju znači promenu Organizacione kulture

(napuštanje starih navika, modela, veština, vrednosti, verovanja i odnosa).

Preoblikovanje stare u novu organizaciju znači „ preraspodelu moći u organizaciji “.

.

Generalni menadžer mora da ima:

• diplomatsku veštinu

• fleksibilnost

Odlučivanje menadžera i stil voĎenja menadžera su važna pitanja savremenog

preduzeća.

Najprihvatljivija definicija menadžmenta (upravljanja) je definicija Meri Parker Folej:

„ Menadžment je sposobnost da se poslovi obave preko ljudi“

Levinson

Faze u razvoju odraslih:

Ulazak u svet odraslih 22-28 god.

Stvaranje porodice 33-40 god.

Ulazak u srednju zrelost 45-50 god.

Kulminacija srednje zrelosti 55-60 god.

Moć je kao klatno koje prelazi sa jedne grupe do druge grupe u preduzeću, od resursne

(koja upravlja resursima) do programske ( koja realizuje programe).

Organizaciona socijalizacija

„Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na ličnost“

Karakteristike organizacione socijalizacije:

• Promena stavova vrednosti i ponašanja

• Proces koji traje

• PrilagoĎavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji

• MeĎusobni uticaj novih radnika i menadžera

• Kritički stavovi u ranoj fazi socijalizacije

Među faze – prelazni periodi

Prelazni period tridesetih 28-33 god.

Prelazni period srednjeg doba 40-45 god.

Prelazni period pedesetih 50-55 god.

Prelazni period kasne zrelosti 60-65 god.

1. Pojam i definisanje organizacionog ponašanja

Organizaciono ponašanje je nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja.

U teorijskom smislu O.P označava oblast koja izučava ponašanje ljudi u organizacionoj

sredini, osnovne faktore koji utiču na organizaciju i ponašanje, kao i metode kojima se može

uticati na ponašanje i organizaciju.

U praktičnom smislu O.P je nova upravljačka aktivnost koja se sastoji iz oblikovanja

ponašanja ljudi.

Dve osnovne komponente O.P su pojedinac koji se nalazi u organizaciji i koji se u njoj

ponaša na odreĎeni način i organizacija kao sredina koja izaziva odgovarajuće ponašanje

kod zaposlenog.

Značaj izučavanja O.P:

• Živimo u organizovanom društvu

• Pridobijanje ljudi da rade zajedno je jedan od rezultata O.P

• Važno je znati šta obeležava grupe i ljude pojedinačno

• Samo efektivne organizacije imaju srećne ljude

Organizaciono ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo

smatra se posebnom naučnom disciplinom, ali se još uvek „bori“ za svoj identitet.

Danas je O.P široko prihvaćeni koncept u oblasti rukovoĎenja.

O.P je način razmišljanja, način shvatanja problema, sprovođenje istraživanja i

pronalaženje rešenja (Lari Kamings - Američka akademija za upravljanje).

Karakteristike organizacionog ponašanja po Kamings-u:

1) Problemi se formulišu u zoni jasno definisanih zavisno promenljivih veličina.

2) Polje istraživanja se usmerava na pozitivne promene.

3) Polje istraživanja ima humanistički karakter.

4) O.P se usmerava na na povećanje ličnog učinka.

5) O.P mora da koristi i naučne metode.

O.P je razumevanje, predviđanje i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.

Zašto se uči O.P ?

Da bi ljudi dobili kompetentnosti koje su im potrebene da bi bili uspešni radnici, voĎe

tima i menadžeri.

Uspešni menadžeri pokušavaju da naĎu odgovore na sledeća pitanja:

• Da li bi trebalo konsultovati zaposlene pre nego što donesem odluke?

• Da li veća plata motiviše radnike da duže rade?

• Da li poslodavci imaju korist od povratne informacije?

Organizaciono ponašanje omogućava shvatanje ljudske prirode i daje mogućnost za

predviĎanje ponašanja zaposlenih u odreĎenim situacijama. S obzirom da zaposleni dolaze u

organizaciju kao formirane ličnosti i da organizaciona sredina deluje na njih, O.P se može

definisati kao interakcija ličnosti sa sredinom.

Ponašanje = f (lične karakteristike, sredina)

Naučni osnovi organizacionog ponašanja:

• Antropologija

• Sociologija

• Psihologija

Razlike između organizacionog ponašanja i srodnih naučnih dicliplina:

• Organizaciono ponašanje i organizacijska psihologija

• Organizaciono ponašanje i organizaciona teorija

• Organizaciono ponašanje i kadrologija

2. Menadžment ljudskih resursa

Ovoj funkciji menadžmenta se u poslednje vreme pridaje izuzetan značaj. Pošto je

čovek jedini živi faktor organizacije, ne postoji univerzalan obrazac u radu i odnosu sa

ljudima, koji bi garantovao uspeh.

Zadatak menadžmenta:

Popunjavanje i održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje,

usavršavanje i trening zaposlenih.

Sistem upravljanja ljudima u širem smislu obuhvata:

• Istraživanje ljudskih resursa

• Kadrovsko popunjavanje

• Obrazovanje i obuku

• Zadržavanje kvalifikovanog kadra

Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju, razvijaju, podstiču i zadrže svoje

zaposlene, biće sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na tržištu.

Prave ljude postavi na prava mesta!

3. Teorija menadžmenta

Prva polovina prošlog XX. veka bila je period sukobljavanja mišljenja o

menadžmentu. Naučni menadžment je posmatrao upravljanje sa perspektive unapreĎenja

produktivnosti operativnog osoblja. Jedna grupa autora je u istraživanju naglašavala

ljudsku stranu menadžmenta dok se druga grupa fokusirala na razvoj i primenu

kvantitativnih modela.

Razvoj menadžment

teorije

Klasična škola Kvantni pristup Integrativni

pristup

Naučni

menadžment

Administrativna

teorija

Hotorn studije

(međuljudskih)

odnosa

Pokret ljudskih

odnosa

Razvoj

nauke o

ponašanju

Operaciona

straživanja

Nauka

upravljanju

Procesi

Sistemi

Kontigentost (situacija)

Pristup ljudskih resursa (humanih)

Klasična škola

Klasična škola naučnog upravljanja predstavljena je u radovima Fajola i Tejlora. Ona

veruje u kontrolu, poredak i formalnost.

Birokratski model organizacije izražava način na koji organizacije funkcionišu i stoga

može biti povezan sa nekim idejama klasične škole. Ona je bazirana na radovima

Vebera koji je pronašao termin „birokratija“ kao oznaku za tip formalne organizacije u

kojoj su efikasnost i racionalnost razvijene na najvišem nivou.

Naučni menadžment

Tejlor (1856-1915)

On je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stečenog u čeličanama Midvejl.

Čovek sa štopericom.

Na osnovu eksperimentisanja postavio je principe:

I princip) procena dnevnog učinka

II princip) „sav umni rad treba ukloniti iz pogona“

III princip) kontrola rada i izvršenja zadataka

Administrativna teorija

Druga grupa je fokusirala pažnju na celu organizaciju. Oni su značajni za razvoj više

opštih teorija o tome šta menadžeri rade i šta čini dobru menadžersku praksu.

Anri Fajol (1841-1925)

Slavni francuski teoretičar je svoju teoriju zasnivao na ogromnom iskustvu stečenom u

jednoj kompaniji, za koju je radio čitav život. Počeo je kao rudarski inženjer a završio kao

uspešan i slavljen direktor.

Fajol je menadžment definisao kao predviđanje, planiranje, komandovanje,

koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva.

Metodologija naučnog upravljanja u praksi:

• treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrdjeni zadatak

• treba proučiti osnovne pokrete koje radnik treba obaviti u toku rada

• pomoću štoperice utvrditi vreme za svaku operaciju ili pokret

• eliminisati spore i nepotrebne pokrete i odrediti najbrže i najefikasnije pokrete

On je utvrdio 6 preduzetničkih aktivnosti:

• tehničke aktivnosti (proizvodnja)

• komercijalne aktivnosti (kupoprodaja)

• finansijske aktivnosti (kapital)

• obezbeđenje (čuvanje imovine)

• računovodstvene aktivnosti (finansije i inforamacije)

• menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje)

14 principa menadžmenta

1 ) podela rada

2 ) autoritet (vlast)

3 ) disciplina

4 ) jedinstvo komandovanja

5 ) jedinstvo planiranja

6 ) podređenost individualnih interesa opštim

7 ) novčana naknada

8 ) centralizacija upravljačkih funkcija

9 ) piramidalna struktura upravljanja

10) poredak (pravi čovek na pravom mestu)

11) pravičnost

12) vreme uhodavanja za novozaposlene

13) inicijativa svih zaposlenih

14) korporativni duh (harmonija organizacije)

4. Mreža organizacionog ponašanja

Okvir (mreža) treba da obezbedi razumevanje ponašanja i unapređenje

kompetentnosti zaposlenih u organizaciji.

Čine je:

-Uticaj okruženja

- Individualni procesi

- Grupni i interpersonalni procesi

- Organizacioni procesi

Uticaj okruženja

Organizacije su otvoreni sistemi, što znači da će njihova dugoročna efektivnost zavisiti

od sposobnosti da predvide, odgovore i upravljaju promenama. Eksterne snage obuhvataju:

deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu, kreditore, vladine agencije,

prirodno okruženje, ekonomiju i kulturu.

Individualni procesi

Ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima

provode vreme van posla. U nekoj meri te pretpostavke utiču na ponašanje osoba.

Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije.

Individualni procesi

Organizacioni procesi

Grupni (interpersonalni)

procesi

Uticaj okruženja

Grupni i interpersonalni procesi

Ljudi većinu svog vremena provode u interakciji sa drugima (rodjeni su u

porodici, rade u timovima...). Veštine u timskoj i interpersonalnoj dinamici vitalne

su za sve menadžere i zaposlene. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni

samo u saradnji sa drugima.

Organizacioni procesi

Kako bi radili efektivno svi zaposleni moraju jasno da razumeju svoj posao i

dizajn organizacije, koji se odnosi na osobine i strukturu organizacije.

5. Pojam i karakter ličnosti

Nauka se godinama bavi pitanjem: šta je ličnost?

Mnogi izjednačavaju ličnost sa društvenim uspehom (dobar, popularan) ili ga opisuju

jednom dominantnom karakteristikom (jak, slab, stidljiv itd.)

Reč ličnost razvijena je na interesantan način od latinske reči persona = govoriti kroz

nešto (iza nečega). Ovo je primenjivano na rimskim i grčkim pozornicama.

Pod „ličnošću“ se podrazumeva cela situacija u smislu kako ljudi deluju na druge i kako

s druge strane shvataju i vide sami sebe. Postoje spoljni i unutrašnji simboli za „merenje“

ličnosti. Spoljni somboli (osobine) su: visina, težina, boja, crte lica i dr. Unutašnji somboli

(osobine) su elementi ponašanja kao na primer: prijateljsko, vulgarno, ljubazno itd.

Reč ličnost se koristi u svakodnevnom govoru drugačije od načina na koji način ga

koriste naučnici.

Često se kaže za druge da imaju prefinjenu ličnost, veselu ličnost itd. Ne postoji

jedinstvena definicija pojma ličnosti.

Relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju

osnove naših predviđanja koja se tiču njihovog budućeg ponašanja (Wright).

Ovo je traganje za onim aspektima ličnosti koji mogu biti uzrok odreĎenog ponašanja i

koji će nam predvideti buduće ponašanje.

Utvrđeno je da se ličnost formira do 5. godine

MeĎutim mnoga istaživanja ukazuju na to da naši stavovi, sistemi verovanja

i težnje, nastavljaju da se menjaju i adaptiraju tokom života.

6. Percepcija i učenje kao modifikatori ponašanja

Percepcija ili opažanje je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja

kako bi se odredio njihov značaj. Ključne reči u definisanju percepcije su: selekcija i

organizovanje.

Svako selektivno obraća pažnju na neke aspekte okruženja i selektivno ignoriše druge.

Menadžeri i zaposleni moraju da shvate da percepcije dogadjaja i ponašanja u

organizaciji kod ljudi može znatno da varira. Upravo te razlike objašnjavaju razlog zbog kojih

se ljudi ponašaju različito u istoj situaciji.

Selekcija percepcije (opaženog) je proces kojim ljudi filtritaju najveći broj stimulansa,

tako da se bave onim najznačajnijim. Ona zavisi od eksternih i internih faktora.

Eksterni faktori: Interni faktori:

• Veličina * Ličnost

• Intenzitet * Učenje

• Kontrast * Motivacija

• Kretanje

• Ponavljanje

• Novina i bliskost

Znanje može biti:

• Eksplicitno (znanje koje je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj)

• Znanje koje se stiče posmatranjem i direktnim iskustvom („Ne mogu da ti kažem

kako to da uradiš ali mogu da ti pokažem)

Uspešni menadžeri moraju imati veoma dobro formalno znanje (fakultet, specijalizacija

itd.), koje zbog brzih i nepredvidljivih tokova biznisa moraju stalno inovirati i obogaćivati.

7. Stres i nasilje na radnom mestu

Stres, bez obzira na to da li je izazvan faktorima na poslu ili spoljnim faktorima predstavlja

glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu. Stres obuhvata interakciju izmedju

osobe i njenog okruženja. Fizički ili psihološki zahtevi koji dovode do stresa nazivaju se

uzročnici stresa.

Postoji šest osnovnih izročnika stresa na radnom mestu:

• Preopterećenost poslom

• Uslovi rada

• Konflikt i dvosmislenost uloge

• Razvoj karijere

• Interpersonalni odnosi

• Agresivno ponašanje

Efekti stresa na radnom mestu:

• Fiziološki efekti stresa (povećanje krvnog pritiska, aritmija, depresija)

• Emotivni efekti stresa (zabrinutost, razdražljivost, nezadovoljstvo poslom itd.)

• Efekti stresa na ponašanje (smanjenje perfomansi, povećanje odsustva, zloupotreba

alkohola i droga itd.)

Pitanja za procenu stresa na radnom mestu:

1) Da li se u radnom okruženju naglašavaju zajednički (opšti) ciljevi i saradnja ili

konkurentnost?

2) Da li im je kompanija prijateljski naklonjena?

3) Da li im kompanija dozvoljava slobodne dane?

4) Kada zaposleni moraju da realizuju zadatke?

5) Da li zaposleni imaju znanje i iskustvo za posao koji obavljaju?

6) Da li su zaposleni sigurni na svom poslu?

7) Da li imaju podršku menadžmenta i program za upravljanje stresom?

Nasilje

Mnogo se sada o njemu govori. Ono sigurno utiče na uspešnost poslovanja i ovom

problemu treba posvetiti veliku pažnju. Mnogi autori se bave ovim pitanjima.

Menadžment mora da formira komisiju koja će otkloniti uzroke stvaranjem

odgovarajućih programa za prevenciju nasilja na radnom mestu.

Postavljanje

cilja

Preduzimanje

akcije

Ostvarenje cilja

Potreba

8. Proces motivacije

Motiv je razlog da se nešto uradi.

Tri komponente motivacije:

• Pravac akcije - šta osoba pokušava da radi

• Napor - koliko se naporno osoba trudi

• Upornost – koliko dugo se osoba trudi

Motivacija se može opisati kao ciljno usmereno ponašanje.

Ljudi su motivisani kada očekuju da će akcije voditi ostvarenju cilja i vrednim nagradama

koje zadovoljavaju njihove potrebe.

Model procesa motivacije povezan sa potrebama

Zakon efekta:

Performanse = f (sposobnosti x motivacija)

Diskusije u vezi motivacije:

• Šta usmerava ponašanje?

• Koji je pravac ponašanja?

• Kako održati ponašanje?

9.Radna motivacija

Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema

postizanju određenih ciljeva.

Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja,

odrţavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno na postizanje određenih

radnih ciljeva.

Sve organizacije se bave time šta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi pomoću

ljudi (sa ljudima).

Teorija motivacije izučava proces motivacije. Ona objašnjava zašto se ljudi na poslu

ponašaju na način na koji se ponašaju.

Proces motivacije je dosta kompleksniji nego što se misli. Pogrešno je misliti da postoji

jedan pristup motivaciji koji se uklapa u sve situacije.

Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagrađuje – plaća .

Nagrađivanje za rad može biti: moralno i materijalno

Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe koje uzrokuju da se osoba

ponaša na specifičan način – ciljno usmeren.

Zaposleni žele različite stvari ( a menadžer mora to da zna).

Cilj organizacije je da:

privuče ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj

dozvoli ljudima da obavljaju svoj posao

stimuliše ljude da prevaziđu rutinske performanse

Strategija

Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka ima za cilj da

zadovolji potrebe članova organizacije kroz odgovarajuće O.P.

I (osnovna) strategija - komunikacija (nosioci dobre komunikacije moraju biti

menadžeri).

II strategija - stav menadţera prema zaposlenima (zasniva se na MekGregorovim X i

Y teorijama).

III startegija - osmišljavanje i obogaćivanje posla (ima za cilj smanjenje dosade na

poslu).

IV strategija - modifikacija ponašanja (podsticanje određenog ponašanja).

Merenje motivacije:

Anketiranje radnika, traženje njihovog mišljenja o tome šta rade.

Procenjivanje ponašanja radnika.

Merenje napora, odnosno elemenata učinka koji su pod kontrolom.

10. Teorije motivacije

Sama reč motivacija etimološki je izvedenaod reči motiv, pobuda, podstrek, razlog.

Motivacija navođenje, pobuda ili razlog za nešto.

U teoriji organizacije i upravljanja pojam motivacije se tumači kao podsticaj ili podstrek

za zaposlene da izvršavaju zadatke i time doprinosi ostvarenju ciljeva.

Teorije motivacije mogu biti klasifikovane na sledeće načine:

Teorija instrumentalnosti - tvrdi da nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje

ponašanja ili delovanja ljudi u željenim pravcima.

Teorija sadrţaja ističu da se motivacija u osnovi odnosi na preduzimanje akcije kako bi

se zadovoljile potrebe (Maslovljeva hijerarhija potreba, ERG model, McCllilandov model i Hercbergov

model)

Teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju

(očekivanja, ciljevi itd.)

Početkom 60-tih god. XX veka Mek Gregorova teorija.

Izbor strategije vođenja treba zasnivati na određenim pretpostavkama i saznanjima o

ljudskoj prirodi.

Teorija „X“

Većina ljudi ne voli da radi i izbegava rad kad god je to moguće. Ispada da su ljudi

urođeno lenji. Prema teoriji „X“ običan čovek je neambiciozan, izbegava odgovornost, voli da

mu se zadatak konkretizuje, želi da bude usmeravan.

Teorija „Y“

- Čovek ima prirodnu potrebu za radom kao i za odmorom i razonodom. Ljudi su

skloni inicijativnosti i samokontroli. Prema ovoj teoriji ljudsko ponašanje zavisi od toga kako

se sa ljudima postupa.

- Ako ljudi nisu strogo kontrolisani, ali im je data odgovornost za poslove koje

obavljaju ljudi će biti motivisani.

- Model organizacije i upravljanja reflektuje ponašanje pojedinaca u organizaciji a ne

obrnuto.

- U literaturi teorije Mek Gregora se smatraju apstraktnim i pojednostavljenim.

Fenomen ljudskog ponašanja je mnogo kompleksniji od ovog.

Koncept hijerarhije potreba

Abraham Maslov je razradio pristup potreba u teoriji motivacije i definisao koncept.

hijerarhije ljudskih potreba. Postoje 5 vrsta potreba:

1 – Fiziološke (potrebe za hranom, vodom, vazduhom i skloništem)

2 – Bezbednost (potrebe za stabilnošću, odsustvo bola i patnje)

3 – Pripadnost (potrebe za druženjem i ljubavlju)

4 – Uvaţavanje (potreba ljudi da ih drugi prihvate kao sposobne)

1

2

3

4

5 – Samoaktuelizacija

11. Pojam i karakteristika grupa (grupe u organizaciji)

Posebno mesto u organizaciji zauzimaju grupe.

Pojam grupe se tumači na razne načine. Pod grupom se podrazumeva skup ljudi koji su povezani nekim zajedničkim karakteristikama kao što su: - ciljevi - zadaci - aktivnosti

U grupama se formira odredjena struktura moći i hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja.

U njima su poznate vođe, izvršioci i sledbenici.

Dr N.Rot psihoanalitičar i psiholog.

Shodno zajedničkoj karakteristici različite grupe se različito nazivaju.

U psihologiji grupe se dele na :

* grupe u širem smislu ( strukturisane)

* grupe u užem smislu ( nestrukturisane)

Strukturisane grupe sačinjavaju ljudi povezani određenom unutrašnjom strukturom,

definisanim i podeljenim ulogama i medjusobnim interakcijama. Takve su na primer: radne

grupe i timovi za obavljanje pojedinih delatnosti u organizaciji, porodice, sportski timovi,

političke partije itd.

Nestrukturisane grupe sačinjavaju kratkotrajne, neorganizovane, nedovoljno povezane i

anonimne grupe ljudi. Izmedju njenih članova uglavnom ne postoji medjusobna interakcija i

podeljenost uloga. U ove grupe spadaju: publika na stadionu, masa na ulici i drugi skupovi ljudi.

12. Klasifikacija grupa i vrsta grupa

Lutans

Grupe u organizaciji su su skupine pojedinaca u interakciji sa zajedničkim

ciljevima a koji sebe vide kroz grupu.

U različitim naučnim disciplinama vrše se različite klasifikacije grupa.

Razlikujemo sledeće vrste grupa:

• velike (globalne) i male (parcijalne) grupe

• formalne i neformalne grupe

• otvorene i zatvorene grupe

• organizovane i neorganizovane grupe

• stabilne i nestabilne grupe

• kratkotrajne i dugotrajne grupe

Globalne grupe su zaokružene skupine ljudi kao što su: nacije, narodi, plemena i druge.

Parcijalne grupe predstavljaju manje grupe ljudi kao što su: porodica, partija, preduzeće,

radne organizacije i dr.

člana.

Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom

odgovarajućeg organa ili institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponašanja,

unutrašnju strukturu i medjusobno podeljene uloge. Osnivaju se za rešavanje kompleksnih

problema i radnih zadataka koje pojedinci ili neformalne grupe nisu u stanju da reše.

Osnovne karakteristike formalnih grupa:

• kohezivnost (označava stepen povezanosti članova grupe)

• dinamičnost (označava se i izražava kroz aktivnost, interakcije i promene tj. razvoj grupe)

Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o

osnivanju i postavljanju. Ljudi se uopšte i zaposleni u organizaciji rado se udružuju u

neformalne grupe, jer u okviru njih lakše mogu ostvariti neke lične interese, ciljeve i želje,

koje u formalnim grupama i organizacijama ne mogu da ostvare. Prema nekima male

neformalne grupe su sastavljene od 2-3 člana.

Mogu se podeliti na:

• prijateljske grupe (udružuju se ljudi ili zaposleni sličnih interesovanja, osobina,

porekla ili znanja).

• interesne grupe (skup pojedinaca sličnih ili zajedničkih interesa)

Otvorene grupe ne postavljaju ograničenja za prijem, tj. za ulazak i izlazak novih

članova.

Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijumima ulaska i izlaska iz grupe.

Organizovana grupa ima strogo definisana pravila ponašanja, procedure i formalna akta.

Neorganizovana grupa nema utvrdjena pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i

procedure ponašanja.

Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i utvrĎena pravila ponašanja.

Nestabilne grupe nemaju čvrstu organizaciju niti jasno postavljene ciljeve.

Kratkoročne grupe formiraju se sa ciljem da po završetku odreĎenih zadataka prestanu da

postoje.

Dugoročne grupe mogu trajati u dugom vremenskom periodu.

13. Pojam tima i timski rad

Tim predstavlja oblik formalne organizacije, zajedničkog radnog ili poslovnog

procesa koji povezuju odreĎeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.

Lewis-ova definicija : Tim je grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani

za ostvarivanje zajedničkog cilja i kao tim postižu visoki rezultat.

Smith-ova definicija : Tim je formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne

veštine, koji su privrženi zajedničkim radnim ciljevima i zadacima.

Timske veštine se odnose na:

• oblast procesa rada ili poslova

• veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema

• interpersonalne veštine pojedinaca

Osnovni elementi tima:

• svrha i ciljevi

• veštine i sposobnosti članova

• pristup i zajednički „radni“ jezik

• odgovornosti

Postoje:

• Radni ciljevi tima koji su funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima organizacije.

• Razvijanje zajedničkog pristupa i tzv. zajedničkog „ radnog“ jezika

• Zajednička i timska odgovornost

14. Vrste timova i karakteristike

Postoje razne klasifikacije timova.

Prema sadržaju rada, svrsi osnovanja i radnoj misiji timovi mogu biti :

• Radni timovi

• Timovi za unapređenje posla

Radni timovi se bave odreĎenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja

koji obavlja preduzeće ili njegov organizacioni deo.To su obično poslovi razvoja i

proizvodnje novih proizvoda, marketing, usluga i dr. Glavni cilj radnih radnih timova

jeste efektivno korišćenje poslovnih resursa.

Timovi za unapređenje posla obavljaju specifične poslove ili rešavaju probleme

vezane za kvalitet, razvoj, povećanje proizvodnje, prodaje i dr.

Ako se kao kriterijum klasifikacije koristi vremenski period, dele se na :

• Trajne timove

• Privremene timove

Shodno stepenu autonomije timovi se dele :

• Autonomne timove

• Poluautonomne i timove sa niskom autonomijama

U teoriji i praksi organizacije prisutna je podela na :

• Funkcionalne timove

• Timove ukrštenih funkcija

Funkcionalni timovi formiraju se u okviru šire organizacione celine.Oni

predstavljaju komponentu i deo funkcionalne organizacije preduzeća. U nekim

organizacijama funkcionalni timovi ostaju nepromenjeni u pogledu svojih organizacionih

funkcija.

Timovi ukrštenih funkcija (timovi sa više funkcija) sastoje se od članova koji

pripadaju različitim organizacionim delovima i funkcijama preduzeća ( marketing,

finansije, kadrovi). Mogu se formirati kao privremeni ili trajni timovi. Ovi timovi

okupljaju ljude iz raznih delova preduzeća.

15. Konflikti u timu

Konflikti su pojava vezana za grupno ponašanje, procese i interakcije.

U psihologiji grupa i grupnog ponašanja identifikovani su brojni uzroci nastajanja, s

tim u vezi različite vrste konflikata kao što su: intra i interpersonalni; intra i inter grupni

konflikti.

Kooperacija je takav oblik interakcije u kojoj se manifestuje slaganje i saradnja

članova grupe u izvršavanju grupnih zadataka i grupnih ciljeva.

Pojava konflikata vezana je za osobine grupe, učestalost konflikata je u obrnutoj

srazmeri sa kohezivnošću i dinamičnošću.

Konflikti u organizaciji su pretnja ali i izazov i podsticaj za promene i razvoj. Oni

nisu prijatna pojava ali nisu ni nepoželjni.

Konflikti mogu biti štetni i korisni.

Konflikti su simptom koji upozorava da je narušeno stanje grupne ravnoteže i da je

u grupnom ponašanju došlo do odstupanja od grupnih normi i morala.

Koalicija je posledična pojava konflikata. To je reakcija na odgovor na neki

stav u konfliktnim situacijama.Pojava konflikata izaziva pojavu stvaranja koalicije.

Koalicija se stvara udruživanjem 2 ili više članova grupe koji se udružuju da

bi ostvarili cilj.

Koalicija je pojava koja je primarno vezana za sferu politike, političkog

organizovanja i delovanja.

U periodima promena, po pravilu dolazi do podele koolektiva, povećanje

tenzije, oživljavanju starih i zaboravljenih sporova i nesuglasica.

Vrste

Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj ličnosti pojedinaca i izmeĎu

pojedinaca.

nterpersonalni konflikti su sukobi izmeĎu ličnostu ili pojedinaca ; pripadnika iste

ili različite grupe

16. Uputstvo za vođu tima

1 ) Postaviti timske , a ne individualne ciljeve.

2 ) Redovno informisanje članova tima o rezultatima i učincima rada.

3 ) „Obeležite“ svaki korak napred čime će te ojačati jedinstvo tima.

4 ) Ako registrujete pad u rezultatima nemojte tragati za krivcima.

5 ) Razradite plan akcija koje će dovesti do poboljšanja timskog rada.

6 ) Podsticanje razvoja „specifične“ kulture u okviru tima.

7 ) Od tima uvek zahtevajte maksimum.

8 ) Podstičite „rotacije“ zaposlenih ukoliko to dopušta vaša poslovna tehnologija. One

su korisne zato što:

- sprečavaju monotonost posla

- omogućavaju nove kvalifikacije

- doprinose usavršavanju ljudi

- kod ljudi razvijaju sposobnost da razumeju proces rada

- povećavaju produktivnost i umanjuju prazan hod

9 ) Nagradite duh saradnje u timu i timski rad. Podstičite ljude da „uskaču“ po potrebi.

10) Podstičite ljude da se bolje upoznaju ( privatno).

11) Angažujte članove tima prilikom donošenja odluka o regrutovanju novih ljudi. U

tim uključite ljude sposobne za komunikaciju.

12) Ustanovite osnovna pravila ponašanja. Dozvolite da ljudi prate situaciju.

13) Odstranite one koji beleže slabe rezultate u poslu i one koji su konstantno

„negativni“.

17. Sukobi i konflikti u organizaciji

Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje,

uspostavljene odnose i ravnotežu. Time se stvara klima za prikrivene ili otvorene sukobe.

Sa rastom i razvojem preduzeća raste broj i učestalost sukoba.

Svaki sukob u organizaciji karakterišu :

1 ) za sukob su potrebne 2 strane

2 ) strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe

3 ) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni

Sastavni deo svakog sukoba predstavlja :

- konfliktna situacija (odreĎeno stanje i klima u organizaciji)

- konfliktna akcija (oblik i način ispoljavanja sukoba)

Teorije sukoba:

Klasična teorija - sukobi su štetna pojava i treba ih izbegavati.

Savremena teorija – proučava sukobe kao prirodnu i neizbežnu pojavu.

Sukobi (konflikti) su izraz narušene ravnoteže ili stanja u organizaciji, ponašanju i

meĎusobnim odnosima zaposlenih.

18. Vrste i izvori moći

Moć kao varijabla O.P. je bazična komponenta organizacionog konteksta koja ima

implikacije na sve ostale promenljive O.P.

Moć je osnovna komponenta svake ljudske organizacije. Celokupan život i

poslovanje savremene kompanije je igra moći, uticaja i autoriteta. Moć podrazumeva

odreĎeni status i ponašanje u organizaciji.

„Gde god sam otkrio život, otkrio sam i želju za moći“ (Niče)

„Moć teži da kvari, a potpuna moć kvari potpuno“ (Ekton)

Postoje različite definicije moći:

Moć je verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese

svoje sopstveno mišljenje uprkos otporima. (Weber)

Sposobnost osobe „A“ da utiče na ponašanje osobe „B“ tako da se osoba „B“

ponaša onako kako se inače ne bi ponašala. (Robbins)

Sposobnost pojedinaca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da

utiču jedni na druge u međusobnim odnosima i interakcijama. (Stanovište organizacije i

organizacionog ponašanja)

- pojam moći uključuje uticaj ali se ova dva pojma razlikuju

- isto se pojam moći i autoriteta razlikuju

Za pojavu ostvarivanja moći u organizaciji potrebna su 2 uslova :

1 ) postojanje sposobnosti za korišćenje izvora moći

2 ) postojanje motivacije da se moć prihvati

Izvori i vrste moći

Moć u organizaciji se zasniva na sposobnostima korišćenja nekih od raspoloživih

resursa: znanje, aktivnosti, informisanost i dr.

Frendh (Frenč) i Raven (Rejven) ističu pet vrsta moći:

• moć nagrađivanja ( nagrada za uspeh)

• moć prisile ( kažnjavanje)

• legitimna moć ( pravo da neko kontroliše druge)

• referentna moć ( oponašanje pojedinca )

• ekspertska moć ( znanje i kompetentnost)

19. Upravljanje sukobima i konfliktima

S obzirom da su sukobi neizbežan problem, pa i stalna potreba organizacije,

jedno od značajnih pitanja njene efikasnosti jeste način upravljanja sukobima i konfliktima.

Pravilan pristup sukobima i konfliktima oslobaĎa veliku količunu energije u

organizaciji. Da bi se odabrao najpovoljniji način upravljanja sukobima i konfliktima u

odreĎenoj situaciji, potrebno je poznavati tu situaciju, period kada je sukob nastao i vreme

za rešenje sukoba.

Prvi korak upravljanja sukobima je pokušaj izbegavanja sukoba.

Ako to nije moguće, potrebno je od učesknika sukoba zatražiti da preispita svoje

stavove.

Ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat treba pokušati argumentima uticati na

učesnike sukoba da odustanu od sukoba.

Kod složenih i teških sukoba, korisno je probleme svesti problem na razuman

broj.

Kad dođe do konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se sprečilo

njegovo širenje.

Pristupi i strategije upravljanja konfliktima

Upravo u sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima.

Najteže je upravljati sukobom kada nijedna strana ne odstupa od svojih stavova.

Saradnja

Stepen zadovoljenja ličnih interesa

niska

visoka

komunikacija saradnja

kompromis

izbegavanje prilagoĎavanje

visoka

niska

Upravo u sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja

konfliktima.

Najteže je upravljati sukobom kada nijedna strana ne odstupa od svojih

stavova.

Prema B. J. Wiliamu problemi se rešavaju na više načina, kao što su:

• prilagoĎavanje jedne strane drugoj

• povlačenje jedne strane iz sukoba

• ubeĎivanj druge strane u sukobu u svoje argumente

• forsiranje rešavanja sukoba

• pogodba izmeĎu sukobljenih strana

• potpuno rešavanje sukoba

Prema R.Blake i J.Mouton postoje 5 načina rešenja sukoba:

• izbegavanje sukoga

• prilagoĎavanjem jedne strane drugoj

• nadmetanjem meĎu stranama u sukobu

• kompromisom izmeĎu sukobljenih strana

• saradnjom izmeĎu sukobljenih strana

F. Jandt i P.Glilete su razvili obrazac rešavanja sukoba koji su nazvali

„mini-max strategija“. Sastoji se od četri bitna pitanja na koja treba dati odgovore:

• Šta mogu minimalno prihvatiti?

• Šta maksimalno mogu tražiti?

• Čega se mogu odreći?

• Šta najviše mogu ponuditi?

20. Vrste odlučivanja i klasifikacija odluka

Reč „odluka“ ima različito tumačenje:

a ) čvrsta namera konačno rešenje

b ) rezultat dogovora ili zaključak

c ) rešenje ili naredba

d ) događaj, ishod, svršetak

e ) odlučnost i rešenost

Pojam „odluka“ je star koliko i čovečantvo. Svaki čovek svakodnevno

donosi veći broj različitih odluka. To je proces koji traje duže ili kraće vreme.

Od sredine prošlog veka nastala je i razvija se posebna naučna disciplina -

teorija odlučivanja.

U organizacionom smislu odlučivanje je najviše vezano sa upravljanjem. Mnogi

smatraju da upravljati preduzećem znači odlučivati. Odlučivanje u užem smislu

predstavlja donošenje odluka odnosno izbor jednog od alternativnih rešenja.

Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće i u kome se vrši izbor izmeĎu dve

ili više mogućnosti da bi se rešio odreĎeni problem.

Klasifikacija odluka

Odluke se mogu klasifikovati prema različitim kriterijumima:

• vezane i slobodne odluke

• rutinske, adaptivne i inovativne

• strateške, taktičke i operativne

• programirane i neprogramirane

• individualne i kolektivne

• dugoročne, srednjeročne, kratkoročne i tekuće

Podela odluka prema osnovnim funkcijama

Sa organizacijskog aspekta i potrebe razgraničenja izmeĎu osnovnih funkcija

preduzeća, odluke se dele na :

• upravljačke

• rukovodilačke

• izvršne

Grupno odlučivanje

To je način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluku

donosi grupa ljudi struktuisan po raznim osnovama.

Problemi grupnog odlučivanja:

• sukobi između članova grupe

• grupni stavovi i mišljenja

• participacija zaposlenih u odlučivanju

21. Teorije donošenja odluka

Brejnstorming

Predstavlja tehniku stvaranja i razrade ideja u kojoj članovi grupe utvrđuju

alternative rešenja problema, bez obzira da li su one realne ili praktično izvodljive.

Ovaj metod odlučivanja se zasniva na intenzivnoj diskusiji, razmeni ideja i

raspravi meĎu članovima grupe koja donosi odluku. Grupa koja odlučuje osloboĎena je

autocenzure, straha i nelagodnosti kako će drugi reagovati na predlog i diskusiju

pojedinog člana.

Kada su sve ideje iznete ili napisane vrši se njihovo vrednovanje. Brejnstorming

može da se koristi u svim fazama odlučivanja, ali je praksa pokazala da je ona

najefikasnija na samom početku procesa.

Tehnika nominalne grupe

Ova tehnika ohrabruje pojedinačnu kreativnost članova grupe koji u njoj deluju

nezavisno i individualno - čak ne moraju biti zaposleni u istoj organizaciji.

Odlučivanje nominalne grupe odvija se u nekoliko faza:

• Opisuje se problem koji grupa treba da reši

• Članovi grupe iznose sopstvene ideje i predloge

• Glasanje o predlozima i iznetim idejama

• Svaki član grupe rangira ideje

• Rasprava i glasanje o revidiranoj listi ideja i predloga

Delfi tehnika

Predstavlja metodu grupnog odlučivanja koja se zasniva na

konsenzusu između stručnjaka, donosioca odluka, na osnovu upotrebe i

korišćenja serije upitnika.

Ovde se članovi grupe ne sreću licem u lice na jednom mestu, a najčešće

i ne znaju ko je sve uključen u proces odlučivanja.

Delfi metoda se koristi kao metoda grupnog odlučivanja kada nisu

potrebne posebne analize. Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda pa se koristi za

odlučivanje o najvažnijim pitanjima.

Pripremljeni upitnici se šalju odabranim stručnjacima za dato područje.

Članovi grupe popunjavaju upitnike i vraćaju ih istraživačima. Ovo se ponavlja

više puta.

22. Modifikovanje i proces odlučivanja

Proces odlučivanja kod raznih autora sastoji se od manjeg ili većeg broja faza.

Svaka odluka se sastoji od: pripreme, donošenja i sprovođenja.

Ovo su koraci za rešenje problema.

Faza donošenja odluke predstavlja jednokratni čin ili vremenski trenutak, kome

prethode i posle koga slede odreĎene akcije i brojne aktivnosti nosilaca raznih funkcija u

preduzeću. Ukoliko iz bilo kog razloga nije moguće izabrati najbolje rešenje tada se usvaja

zadovoljavajuće tj. moguće rešenje.

Redosled i značaj pojedinih faza u procesu donošenja konkretne odluke mogu da

budu različiti, što zavisi od vrste odluke, ali i subjekta koji tu odluku donosi.

Integralni proces odlučivanja obuhvata fazu implementacije, odnosno

sprovođenja, kao i kontrolu sprovođenja odluke.

Činjenica da u praksi postoje različiti modeli odlučivanja i različite strukture

procesa odlučivanja ukazuje da nema univerzalnog recepta, koji bi se bez modifikacije

mogao korististi za sve vrste odluka.

U praksi odlučivanje često subjektivni faktori, formalne ili neformalne grupe

mogu da prejudiciraju i rešenje i odluke.

Nije dovoljno u akciju sprovođenja odluke uključiti najkvalitetnije ili

najsposobnije pojedince ili timove. Bitno je stvoriti motive, uslove i entuzijazam za

uspeh odluke.

Efikasan proces odlučivanja pretpostavlja stabilne komponente organizacije i

procesa poslovanja preduzeća. Ciljevi odlučivanja mogu se ostvariti samo ako svi učesnici

procesa odlučivanja budu uključeni.

Rezultati odluke se procenjuju i mere u različitim okolnostima i uslovima

njihovog sprovoĎenja. Odluke se mogu donositi u uslovima: sigurnosti, rizika i

neizvesnosti.

23. Proces komunikacije

Komuniciranjem ljudi kontrolišu i koordinišu svoje aktivnosti sa drugima.

Ljudi imaju različito obrazovanje, iskustvo i lične potrebe, što utiče na njihovu

sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih.

Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnosti uspešnih ljudi. Ona

obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija kao i sposobnost prenošenja i

razumevanja tuĎih misli, osećaja i stavova. Uspešnost upravljanja zavisi od jasnog

prenošenja i interpretiranja poruka tako da ljudi mogu da rade zajedno.

Komuniciramo kad god šaljemo poruku nekome i kad razmišljamo o tome šta

je on zauzvrat rekao. Ako pokušamo da izbegnemo komunikaciju, izbegavanjem da

odgovorimo na poruku, ipak ćemo poslati poruku, ali to verovatno neće biti ona koju

smo želeli ili nameravali.

Efektivna komunikacija započinje uočavanjem činjenice da niko ne doživljava

svet na isti način i da pogledi drugih mogu biti isto toliko ispravni, možda čak i

ispravniji od našeg.

Uspeh pojedinca u životu, sa lične i profesionalne tačke gledišta, u velikoj

meri zavisi od njegove sposobnosti da komunicira.

Menadžeri i zaposleni razgovaraju o nekim aspektima rada. Svako sluša ono što

kaže drugi, posmatra gestove i njegovo ponašanje, čita relevantna dokumenta ili posmatra

opremu kako bi shvatio šta drugi misle.

Modeli procesa

Model je pojednostavljeni simbolični prikaz. Na primer, lutke predstavljaju

modele ljudi i životinja. Većina igračaka predstavlja stvari koje zaista postoje (automobili,

avioni) ili onih koji se najviše razvijaju (svemirski brodovi). Mape su takoĎe modelirani

aspekti teritorije. Modele – fizičke, vizuelne (crteži, skice, šeme) i verbalne (jezik – govor

koji opisuje ili objašnjava neke pojave i dogaĎaje) – koristimo kako bi nam pomogli u

shvatanju kompleksnih subjekata.

Modeli prenosa (transmisije)

transfer značenja

Primalac Pošiljilac Poruka

povratna

sprega

24. Vrste i oblici komunikacije

Postoje verbalne i neverbalne komunikacije.

Verbalne (usmena) komunikacija

Mnogi menadžeri više vole da govore nego da pišu. Sva istraživanja govore da

menadžeri vole da vode razgovore licem u lice sa drugim ljudima. Ovakva komunikacija je

brza, spontana i obogaćena neverbalnim signalima. Ona je prisutna i kod telefonskog

razgovora.

Pisana (elektronska) komunikacija

Kod malih organizacija pisana komunikacija je retka. Svako može da vidi stanje

na poslu i informacija se prenose usmeno. Komunikacija u ovoj fazi je neformalna čak i

kad direktno utiče na poslovne operacije. Kako organizacija raste ovaj oblik komuniciranja

počinje da pokazuje ograničenja, jer će ljudi raditi na različitim mestima i nalaziti se u

organizaciji u različito vreme. Rešenje ove situacije je u razvoju formalnijih sistema

informisanja. Elektonska komunikacija uključuje: elektronsku poštu (e-mail), on-line

diskusije, internet i sl.

Neverbalna komunikacija

Jedan značajan tip interpersonalnih komunikacija jeste neverbalna komunikacija,

koju neki ljudi nazivaju govorom tela. Oni uključuju jačinu glasa, izraz lica, položaj tela i

pojavu i ostvaraju snažan uticaj prilikom komunikacije licem u lice.

25. Značaj komunikacije

Uspeh pojedinaca u životu sa lične i profesionalne tačke gledišta u velikoj

meri će zavisiti od njegove sposobnosti da komunicira.

Tehničko znanje i veštine, bez obzira na to da li se odnose na principe

računovodstva, biološke procese ili mehaniku i fiziku od malog su značaja za

pojedinca koji ih poseduje ukoliko nije u stanju da prenese šta znanje i veštine znače

za druge.

Obično merimo inteligenciju drugih i njihovu veštinu da komuniciraju.

Posao će zahtevati od pojedinca da piše e-mailove, koristi mobilne telefone,

bude aktivan na sastancima.

U zavisnosti od posla možda će biti potrebno da piše pisma i izveštaje i da ih

prezentuje malim grupama.

Mnoge aktivnosti se uspešno ili neuspešno završavaju zbog kvaliteta procesa

komunikacije. Shvatanje sveta zasnivamo na informacijama i osećajima koje primamo i

šaljemo.

Prenos i prijem informacija su prisutni u zadacima menadžera.

26. Pojam organizacione kulture

Def:

Svaka organizacija ima jedan nevidljivi kvalitet – odreĎeni cilj karakter, način na koji

obavlja stvari - koji može biti snažnij nego bilo koje osobe ili formalni sistem.

Pre samo deset godina, reč kultura korišćena je u vezi sa pozorištem, umetničkim

galerijama. MeĎutim u poslednje vreme se sve više govori o korporativnoj odn.

organizacionoj kulturi i mnogi autori ukazuju na to da je jedina stvar koja je zajednička

svim uspešnim kompanijama upravo karakteristična organizaciona kultura. Poslednjih

godina je napisano mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama.

Ovu kulturu obično nazivaju korporativna kultura ili „organizaciona kultura“.

Organizaciona kultura predstavlja moralne, socijalne i ponašajne norme jedne

organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima i proritetima njenih članova (Duffy

1999).

„Napredna kultura“ ili „primitivna kultura“ se mogu primeniti na prvu definiciju ali

ne i na one ostale.

Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja

postoje u organizaciji.Korporativna kultura je skup formalnih i neformalnih ponašanja

koja je kompanija usvojila kao svoj način obavljanja posla.

Organizaciona kultura je kao osobenost odnosno karakteristika jedne

organizacije ili jednostavno kao „ način na koji su stvari urađene u organizaciji“

(Boswell 2002).

Jakovljević (1998): „ Organizaciona kultura je način na koji

obavljamo stvari“.

• Kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje.

• Kulture su delimično zasnovane na emocijama.

• Kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu.

• Iako se kulture protive promenama one se konstantno menjaju.

Organizaciona kultura je :

• predispozicija da se ponašamo na odreĎene načine

• grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije prema

drugima

• način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje

Svako preduzeće ima svoju kulturu ili set vrednosti.

Kultura organizacije nije izneta lista vrednosti koja je definisana u kancelariji od

izvršnog tima ili menadžmenta i okačena na zid u čekaonici.

27. Pojam organizacione klime

Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura.

Dosta rasprava je voĎeno oko toga šta razlikuje ova dva koncepta. Neki tvrde da se:

Kultura odnosi na duboku strukturu organizacije koja je ukorenjena u

vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije.

Klima je suprotno i odnosi se na one aspekte okruženja koji se svesno uočeni od strane

članova organizacije.

Organizacion klima je način na koji ljudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu

koja postoji u njihovoj organizaciji.

To je relativno konstantna grupa opažaja koju nose članovi organizacije a koja se

odnosi na karakteristike i kvalitet organizacije.

Organizaciona klima se meri ponašanjem da se odredi organizacija u smislu dimenzija

za koje se misli da obuhvataju ili opisuju percepciju klime.

28. Koncept organizacione kulture

Kultura se objašnjava kao ono što je dozvoljeno u društvu ili organizaciji.

Ona može biti opažena kao način na koji obavljamo stvari. Kultura se često koristi od

članova jedne organizacije kako bi se napravio smisao onoga što su čuli i videli.

Grupe razvijaju specifične metafore, analogije i aluzije u cilju brzog prenosa

informacija putem onoga što predstavlja šifrovani opšti jezik.

U mnogim organizacijama može biti korišćena jedna fraza kako bi se objasni ceo problem

koji je nastao u prošlosti zajedno sa svim pretpostavkama oko toga šta se desilo, koga treba

okriviti i na koji način je moguće izbeći ponavljanje greške.

Ne samo da ovaj set podeljenih odnosno zajedničkih perspektiva ubrzava raspravu i

odlučivanje već može da obezbedi i snažnu konkurentsku prednost.

Menadžeri posmatraju realnost kroz svoje sopstvene naočare. Menadžeri u istoj

organizaciji mogu da se razilaze oko nekih stvari u svojim interpretacijama, ali će isto tako sličan

set menadžera iz dve organizacije videti različito iste probleme.

Gery Johnson:

„Paradigma“ obuhvata okvirne reference (aluzije, napomene, veze) koje

menadžeri jedne organizacije koriste da bi posmatrali i shvatili svoj svet. To je

onaj model realnosti i neospornih pretpostavki koji leži u njihovoj pozadini i koji je

centralni deo njihove „kulturne mreže – mreže kulture.“

29.Upravljanje organizacionom kulturom

S obzirom da se kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim

organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge, već samo da je

različita na odredjeni način.

Kulture se razvijaju tokom vremena. Ne postoji idealna kultura. Ne postoji univerzalni

koncept kulture. Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti

upravljanja tj. voĎenja preduzeća i uključuje sledeće :

1 ) stvaranje

2 ) održavanje

3 ) promenu organizacione kulture

U vezi sa stvaranjem organizacione kulture bitno je znati sledeće :

- kulturu stvaraju lideri organizacije

- kultura se formira oko kritičnih dogaĎaja

- kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi

- kultura je pod uticajem okruženja

1 . Stvaranje organizacione kulture

Edgar Šejn

Organizaciona kultura se formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojim se

sreće organizacija. To su:

• eksterna adaptacija (opstanak)

• interna integracija

Eksterna adaptacija - bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći

na kraj sa promenljivim eksternim okruženjem. Obuhvata :

• indentifikovanje misije organizacije i selektovanje strategije za ostvarenje te

misije

• postavljanje ciljeva

• sredstva za ostvarivanje ciljeva

• merenje uspešnosti obavljanja ciljeva

Interna integracija – bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih

odnosa izmedju članova organizacije. Njena osnovna pitanja su:

• jezik i koncepti

• granice grupe i tima

• moć i status

• nagrade i kazne

Opšti obrazac u postavljanju organizacione kulture

Top menadžment

Organizaciono ponašanje

Rezultati

Organizaciona kultura

2 . Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije stvari koje pojačavaju organizacionu kulturu su :

• stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju prilikom merenja i kontrole

• način na koji menadžeri reaguju na kritične dogadjaje i organizacione krize

• modeliranje upravljačkih i timskih uloga

• kriterijumi za dodeljivanje statusa i nagrada

• kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapreĎenje i uklanjanje iz organizacije

• običaji, ceremonije i priče u organizaciji

Metode za održavanje

organizacione kulture

Organizaciona

kultura

Regrutovanje

zaposlenih

Premeštanje

zaposlenih

3. Promene organizacione kulture

Zahtevaju:

• shvatanje stare kulture

• obezbeĎenje podrške zaposlenima

• pronalaženje najefektivnije podkulture

• pronalaženje načina da se pomogne zaposlenima i timovima

• tretiranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu

• uočavanje da značajna promena org. kulture zahteva 5-10 godina

• življenje nove kulture

30. Upravljanje i razvoj resursa

Ovoj funkciji se danas pridaje veliki značaj. Pošto je čovek živi faktor organizacije ne

postoje univerzalni obrasci u radu i odnosu sa ljudima koji bi garantovao uspeh kompanije.

Zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijalom u organizaciji odnosi se na :

popunjavanje, održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje, usavršavanje i

trening zaposlenih.

Sistem upravljanja ljudima u širem smislu obuhvata istraživanje ljudskih resursa,

kadrovsko popunjavanje, razvoj zaposlenih, njihove naknade i zarade i unapreĎenje na poslu.

Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju, razvijaju, podstiču i zadrže svoje

zaposlene biće sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na tržištu.

Preduzeća se pri tome moraju stalno „obnavljati“ kvalitetnim kadrovima.Osnovni cilj

upravljanja ljudskim resursima u svakoj kompaniji jeste da prave ljude postavi na pravo

mesto.

31. Zalaganje za osamostaljivanje zaposlenih

Sve više istraživanja i teorijskih radova zasniva se na emocionalnom zalaganju na

poslu.

Fineman

Ideje da organizaciju ne treba posmatrati prevashodno kao utemeljenu sistemom

pravila već pre kao iracionalnu strukturu utemeljenu sistemom pravila gde osećanja

imaju važna mesta. Može se govoriti da li takvim ponašanjem i zalaganjem u organizaciji

kao u primerima mogli bi da se postave razvojni programi zasnovani na konkretnosti i

stručnim kvalifikacijama.

U svojoj analizi odnosa moći u organizaciji Helena Flam usredsreĎuje se

prvenstveno na osećanje straha i njegove potencijalne efekte. Na nivou organizacije, ljudi

se mogu ohrabrivati da budu inovativni ali strah prisiljava čoveka da ne pravi rizik.

Što se menadžera tiče oni pokazuju i entuzijazam prema svom radu i prema

organizaciji, ali kada se naĎu u nepoznatim i neizvesnim okolnostima postaju anksiozni.

Za njih je tada veoma komplikovano da istovremeno izazovu zalaganje i lojalnost svojih

zaposlenih, uopšte uvek su prisutni strah i rizik.

32. Kadrovska funkcija i poslovi u organizaciji

Istraživanja su pokazala da su tehnologija i veličina preduzeća najznačajniji faktori

organizacije preduzeća. Ali kod oblikovanja organizacione strukture potrebno je voditi

računa o zaposlenim kadrovima kao jednom od najvažnijih resursa u preduzeću.

Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega svojim

znanjem i sposobnostima.

Za izgradnju i ustrojstvo organizacione strukture presudan uticaj imaju zaposleni u

organizaciji.

Najizraženiji uticaj kadrova u oblikovanju formalne organizacione strukture ogleda se

u koncepciji voĎenja preduzeća.

Organizacija rukovoĎenja zavisi od znanja i sposobnosti rukovodilaca ali i znanja i

obučenosti radnika izvršilaca.

Širina raspona kontrole kao i dubina organizacione piramide utiču na odnos zaposlenih

prema preduzeću i stepen zadovoljstva na radu.

Zaposleni utiču na oblikovanje organizacione strukture na dva načina i to prema:

• kompoziciji ( struktura radne snage)

• vrednostima, stavovima i potrebama zaposlenih

Kvalifikaciona struktura zaposlenih tj. udeo pojedinih kvalifikacija i vrste

školske spreme utiču na izbor organizacione strukture preduzeća.

Zaposleni sa većim stepenom obrazovanja žele veću i širu autonomiju. U

modeliranju organizacione strukture kompanija vodi računa o stavovima zaposlenih

posebno menadžera. Svaku fazu izgradnje organizacione strukture karakteriše odreĎeni

tip menadžera ( rukovodioca).

33. Planiranje ljudskih resursa u preduzeću

U organizacionoj teoriji i praksi s početka 90-tih godina 20. veka, ljudski

faktor se posmatra kao predmet upravljanja (Human Resource Management -

HRM) i predmet razvoja (Human Resource Developement – HRD).

Distinkcija izmeĎu HRM i HRD daje prostor za analizu ljudskog faktora kao

resursa ali i obuke i razvoja ljudi u organizaciji. HRM i HRD predstavljaju deo

„ljudske“ funkcije poslovne organizacije.

Definisanje menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa HRM se pozicionira u području voĎenja (leadership)

odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji (preduzeću). HRM se zasniva na ključnim

kategorijama organizacionog ponašanja kao što su: motivisanje, odnosi pojedinaca i grupa,

organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd.

Jedna od osobina ovog koncepta je da odnose u organizaciji ne posmatra kao

odnos naredbodavnih i izvršnih funkcija nego ih stavlja u kontekst kreativnih

odnosa.

S druge strane sa rastućim brojem nučnih odseka u okviru univerziteta, brojnim

stručnim časopisima, specijalizovanim HRM programima, velikim brojem knjiga

utemeljen je akademski prostor. Postoji saglasnost da se HRM bavi ljudima sa naglaskom

na razvojnoj politici, kao i na proceduri i procesu upravljanja. HRM se isto bavi

holističkim i strategijskim kao i društvenim aspektima ljudi u organizaciji ( preduzeću).

HRM uvodi i aspekte konkurentnosti, obuhvata sve odluke i anekse u voĎenju ljudi

koji kreiraju konkurantsku prednost.

HRM obuhvata :

• viziju

• strategiju

• fleksibilnost

• stavove

• vrednosti i dr.

34. Upravljanje ponašanjem zaposlenih

S obzirom da su sukobi neizbežni pratilac pa i stalna potreba organizacije jedno od

značajnih pitanja njene efikasnosti jeste način upravljanja sukobima i konfliktima a samim

tim praksa pokazuje da je oblast sukoba nedovoljno regulisana a većina se rešava sporadično

i nesistematski.

MeĎusobni odnosi strana u sukobu :

• prvi korak je izbegavanje sukoba

• preispitivanje stavova i argumenata

• uticaj na učesnike da odustanu od sukoba

• sastaviti listu spornih ukoba

• treba se baviti konfliktom kad do njega doĎe

. . .

Jand i Glilet su razvili obrazac za rešavanje sukoba kao „mini-max strategija“

Odgovori :

• šta minimalno mogu prihvatiti

• šta maksimalno mogu tražiti

• čega se mogu odreći

• šta mogu ponuditi

Ova pitanja obe strane u sukobu treba da postavljaju i na njih da daju odgovore.

Teorija i praksa razvile su brojne teorije.

35. Pojam i funkcija menadžmenta

U savremenoj literaturi pojam menadžment se pojavljuje u tri značenja:

- organizacija

- upravljanje

- rukovođenje

Menadžment se definiše i proučava kao aktivnost usmerena na postizanje unapred

postavljenih ciljeva sa funkcijama :

• Planiranje

• Organizovanje

• Usmeravanje

• Vođenje

• Kontrola

Menadžment (proces upravljanja) je planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola

u pravcu postizanja kompanijskih ciljeva.

U navedenom pristupu menadžment se javlja kao univerzalna aktivnost. Kao

proces menadžment je u preduzeću usmeren na postavljanje i realizaciju ciljeva.

Savremeno preduzeće bi teško opstalo bez menadžmenta.

Nove faze u razvoju menadžmenta pratile su razvoj preduzeća i formiranje novih

sistema i procesa i organizacionih struktura.

Jednim od glavnih problema sa kojima se suočava savremeni menadžment jeste

kako najbolje upotrebiti resurse preduzeća u promenljivom okruženju

Osnovne funkcije

Fajol: Planiranje, organizovanje, naređivanje, koordinacija i kontrolisanje

Većina autora ističe 4 funkcije:

1 ) Planiranje (odrediti šta se želi postići i kako to ostvariti)

2) Organizovanje (pripremiti i uskladiti zadatke, ljude i ostale resurse)

3) Vođenje (podstaći ljude da rade kako bi se postigli što bolji rezultati)

4) Kontrolisanje ( merenje izvršenja i preduzimanja akcija kako bi se postigli rezultati)

planiranje

kontrola

organizacija

uticanje odlučivanje

Menadţment

36. Principi menadţmenta

1. Polazni princip: „ pronaći prava rešenja“

- procena osoblja za duži period

- odrediti 1 ili 2 ključna parametra

- donošenje dugoročnih odluka

- dugoročne nagrade

- stvaranje pozitivne klime

- zarade

- nagrađivanje

2. Princip: „preuzimanje rizika“

- imati jasan cilj

- učenje na greškama

- učiti na sopstvenim greškama

- ne gubiti vreme na sitne rizike

- delujte sopstvenim primerom

- ne preuzimajte rizik za druge

- ohrabrujte rizik

3. Princip „kreativnog mišljenja“

- kreativni uvek idu dalje

- mirna atmosfera i trezno razmišljanje

- uzorci koji se mogu primeniti

- kombinacija novih i starih ideja

- kreativno nepoverenje

- brzina i okretnost

4. Princip „odlučne akcije“

- odlučni ljudi

- dobri menadžeri

- ne donositi rešenja unazad

- brze informacije

- više alternativa

- nagrađivati saradnike i članove tima koji daju rezultate

5. Princip „korisnog i kvalitetnog rada“

- pravi čovek na pravi posao

- da se obezbedi potreban alat

- da se obraća pažnja na one koji loše rade

- otklanjanje suvišnih procedura

- da svako razume šta je kvalitetan rad

- da unapređuje ljude

6. Princip jednostavnosti

- uprostiti svaki posao

- pojednostaviti proceduru

- pojednostaviti informacije

- nagrade

7. Princip „efikasnog ponašanja“

8. Princip „nagrađivanja lojalnosti i privrţenosti“

9. Princip „razvijanje timskog rada“

Vođa vizija

saradnici Oblikovanje

koorporacije

Oblikovanje

vizije

Oblikovanje

ponašanja

integracija adaptacija

Sukobi i konflikti

-Proces vođenja-

37. Pojam vođstva i vođenje

VoĎenje je stalna neprekidna i najznačajnija funkcija menadžmenta.

Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponašanja zaposlenih u

organizaciji.

Menadžment se definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršavanju

određenog zadatka, kod vođenja je više naglašena sposobnost uticaja na druge.

VoĎenje je proces tj. sposobnost i umešanost pojedinca da utiče na druge ljude koji će

svoje akcije usmeriti i za ostvarenje odreĎenih ciljeva.

VoĎenje izražava i čini dinamičnu akciju, a ne statičku poziciju i niko ne postaje voĎa

automatski, svojim položajem u hijerarhiji. Lidere tj. voĎe karakteriše osobina da „rade

prave stvari“ u pravo vreme.

Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina vođe.

Bihejvioristička teorija

Zasniva se na ponašanju uspešnih voĎa i istražuje zajedničke karalteristike uspešnih

voĎa.

Kontigentna (situaciona) teorija

Polazi od situacije u kojoj se voĎa nalazi. U novim uslovima poslovanja menjaju se

sadržaj i suština voĎenja.

Moderno voĎenje karakteriše:

• orjentacija na potrošače

• orjentacija na zaposlene

• stalne inovacije

Transformaciono vođenje

Predstavlja oblik voĎenja u kome se jedna ili više ličnosti povezuju, tako da voĎa i

sledbenici podstiču jedni druge.

Autokratsko vođenje

VoĎa (autokrat)

podreĎeni podreĎeni podreĎeni

38. Teorije i stilovi vođstva

U teoriji i praksi organizacije i menadžmenta prisutni su brojni načini ili stilovi

voĎenja, koji se kreću od potpuno autokratskog do demokratskog.

Predstavlja način voĎenja u kome su celokupna ovlašćenja i odlučivanje koncentrisani

kod jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka.

Autokratski stil karakterišu jednosmerne veze,tj. davanje naloga i zadataka od strane

nadreĎenog menadžera. Mnogi smatraju da ovaj stil odgovara i daje brze rezultate.

Demokratsko vođenje

Za razliku od autokratskog, demokratsko vodjenje karakteriše uključivanje saradnika u

proces donošenja odluka. U ovom slučaju i saradnici učestvuju i zato se zove demokratsko

– participativni stil vođenja. Demokratski stil voĎenja zasniva se na zdravim

meĎuljudskim odnosima. Dobri meĎuljudski odnosi izazivaju pozitivnu radnu klimu.

Demokratski vodja

podređeni saradnici podređeni

Likertov sistem vođenja

Najuspešnije voĎenje odnosno menadžeri su oni koji predstavljaju vezu izmeĎu ljudi koji

se nalaze „iznad“ i „ispod“ njih u organizaciji.

Teorije „X“ i „Y“

Sintezu autokratskog i demokratskog stila čini Mak Gregorova teorija „X“ i „Y“ . Prema

teoriji „X“ ljudi su prirodno lenji. Prema teoriji „Y“ ljudi vole da rade poseduju umne i fizičke

sposobnosti.

Kontinuum vođenja

Šmid daje model „kontinuum voĎenja“. U ovom modelu se daje suptilna gradacija

mogućih stilova voĎenja čije su krajnje tačke autokratsko i demokratsko voĎenje. Ne

preporučuje se najbolji stil.

Teorija životnog ciklusa vođenja

Zasniva se na učenju Ohajo univerziteta. Ona identifikuje 2 faktora odnosno dimenzije

voĎenja i to:

• odnose ili uvažavanje

• strukuru.

Teorija životnog ciklusa se zasniva na ponašanju menadžera, sposobnostima podreĎenih i

njihovom meĎuodnosu.

Menadžerska mreža

Robert Blake i Jane Moutont

Kombinuju se 2 dimenzije organizacije odnosa prema ljudima i odnosa prema

ljudima i proizvodnji i sadrži devet nivoa voĎenja od niskog ka višem stepenu. Postoje 4

stila voĎenja :

• Osiromašeno vođenje (slab odnos prema ljudima)

• Timsko vođenje (pažnja se poklanja ljudima)

• Kantri klub menadžment (velika briga o ljudima a mala proizvodnja )

• Autokratsko vođenje (velika pažnja se posvećuje obavljanju poslova a mala

ljudima )

• Sredina mreže (podjednaka pažnja prema ljudima i proizvodnji)

Fidlerova situaciona teorija

Ima veliki značaj za savremenu menadžersku teoriju i praksu. Ljudi postaju voĎe ne

samo zbog karakteristika ličnosti, već i zbog različitih situacionih faktora kao i interakcija

voĎe i članova grupe.

U teoriji uspešnog voĎenja Fidler ističe :

* odnos voĎe i članova grupe

* struktura zadatka

* pozicija moći voĎe

Teorija „put do cilja“

U ovom modelu su moguća 4 stila voĎenja :

1 ) Podržavajući ( prijateljski odnosi)

2 ) Instrumentalni ( menadžer daje zadatke podčinjenima )

3 ) Participativni ( podčinjeni učestvuju u odlukama)

4 ) Vođenje usmereno ka izvršavanju zadataka ( postave se zadaci i podčinjeni

izvršavaju)

Vroom Jetonov model

Spada u situacione teorije voĎenja i karakteriše ga 5 stilova voĎenja. U njegovom

centru je proces donošenja odluka . U zavisnosti od stilova zavisi:

1) karakteristika koju treba rešiti.

2) od situacije u kojoj se odluka donosi

39. Upravljanje ponašanjem menadžera

Organizaciono ponašanje O.P. preduzeća kao konceptualni izraz za ponašanje

zaposlenih u poslovnim organizacijama uključuje oblikovanje, kontrolisanje i promenu

ponašanja svakog člana organizacije, kako podreĎenih tako i nadreĎenih.

U teoriji se dosta govorilo o mogućnostima menadžera u oblikovanju ponašanja

podreĎenih sa ciljem da ostvare ciljeve preduzeća, nego što se ukazuje na menadžersko

ponašanje.

Razlog je verovatno u tome što se menadžment definiše kao „sposobnost“ da se

poslovi obave preko ljudi.

Na ponašanje menadžera kao i na ponašanje ostalih članova organizacije utiču

odreĎeni faktori tako da se ponašanje oblikuje kao funkcija ličnih osobina menadžera i

spoljnog faktora.

Osnovno i najosetljivije je pitanje nagrađivanja menadžera.

Osnovno pitanje je upravo kako privući i zadržati menadžere.To pitanje zahteva

ozbiljna razmatranja.U mnogim zemljama zarade se statistički prate.

Rasprave oko ovog pitanja

1) koji su kriterijumi ili od čega treba dazavise primanja

2) da li vodeći menadžeri treba da dele rizik poslovanja

3) da li skromno plaćen rukovodilac može dobro da radi

NagraĎivanje je jedno od ključnih pitanja vezanih za afirmaciju menadžmenta i

korporativnog način poslovanja.

Nivo tehnologije

1950 1970 1980 1990

40. Permanentna edukacija menadžera

Uspešni menadžeri moraju imati veoma dobro formalno obrazovanje, tj. da su

završili fakultete, specijalističke, magistarske ili doktorske studije.

Ovako stečeno znanje vremenom gubi svoju moć, pošto se praksa menadžmenta

odvija u turbulentnom okruženju pa je potrebno permanentno edukovati i obogaćivati

njihovo znanje, drugim iskustvom.

Razvoj tehnologije i potrebe za edukacijom menadžera

Iskustvo i intuicija bili su dovoljni da se manje, više upravlja preduzećem. Razvoj

nauke i tehnologije u 50-tim godinama uslovio je da se spontano formira shvatanje o

potrebi permanentnog obrazovanja menadžera. Očigledno je da su se do pedesetih godina

nove tehnologije uvodile u relativno dugim vremenskim periodima (10 godina) pa je bilo

dovoljno vremena da se menadžeri u proizvodnji „priviknu“.

Nove tehnologije se uvode u sve kraćim vremenskim intervalima. Sve je manje

vremena da se menadžeri „privikavaju“. Nametnula se „permanentna“ obuka menadžera.

Što se škola tiče i one su stvarane sa razvojem tehnologije i tehnike.

41. Organizaciona struktura i dizajn organizacije

Struktura je sastavni deo svakog organizma, organizacije i institucije. Ukoliko

nije struktuisana, organizacija predstavlja gomilu ili grupu ljudi.

Preduzeće ima određenu strukturu.

Organizaciona struktura preduzeća pokazuje kako su pojedinci i grupe

organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Značaj organizacione strukture za

preduzeće jednak je značaju anatomije za ljudski rod. Organizaciona struktura je

dinamička komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih

faktora.

Neki autori organizacionu strukturu posmatraju kao: „Odnos između nivoa

upravljanja funkcionalnih područja koji omogućava uspešno ostvarivanje

ciljeva“. Organizaciona struktura se može posmatrati kao ustrojstvo tj. svrsishodan

raspored organizacionih komponenta i resursa.

Strukturu treba posmatrati kao dinamičku kategoriju u okviru koje se

uspostavljaju odnosi izmeĎu pojedinih komponenti, ljudi i aktivnosti u preduzeću.

Dizajniranje organizacije - predstavlja proces oblikovanja formi i modela koji

odslikavaju komponente organizacije njihov izgled, oblik i interakcije (odnosi).

Organizacioni dizajn „izražava anatomiju“ (broj elemenata) i fiziologiju (oblik

interakcije) organizacije preduzeća, tj. izgled i osobine organizacione strukture. Kao

model dizajn organizacije se može različito iskazivati:

• opisom komponenata

• veza organizacije

• šemom

• slikom i dr.

42. Izgradnja organizacione strukture

Postavljanje i izgradnja organizacione strukture preduzeća predstavlja jednu

od najvažnijih upravljačkih odluka.

Brojni autori i teoretičari organizacije pokušavali su da definišu načela i metode

strukturisanja organizacije.

Strateški deo

Operativni deo

Srednji deo Tehno

struktura

Štabno osoblje

Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenti

preduzeća :

• sredstva za rad

• predmeta rada

• ljudskog faktora

Komponente organizacije se usklaĎuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih

procesa i zadataka preduzeća. Temeljni stubovi organizacione strukture preduzeća

dobijaju se procesom raščlanjivanja odnosno podele poslova i zadataka.

Kordinacija i usklaĎivanje pojedinačnih i grupnih zadataka vrši se u okviru

funkcije menadžmenta i celokupne linije rukovoĎenja i to organizacijom unutrašnjih

veza i odnosa izmeĎu zaposlenih grupa i timova.

Šema organizacije poslovanja

Procesi

Pojedinačni zadaci

Poslovi

Zadatak celine

Efikasan sistem rada

Raščlanjivanje Povezivanje

Organizaciona struktura preduzeća predstavlja složen i dinamičan organizam koji čini

sklad odreĎenih komponenti, unutrašnjih meĎuodnosa i procesa i organizacionih metoda:

• materijalnih komponenata

• ljudskih faktora

• raščlanjivanja poslova i zadataka

• upravljanja i menadžmenta

• rasporeda i dinamike obavljanja poslova

Pored formalne grupe postoje i neformalne grupe.

43. Ciljevi i strategija oblikovanja organizacije

Na oblikovanje organizacije preduzeća i modeliranje njegove organizacione strukture

utiče veći broj faktora. Većina autora klasifikuje faktore u 2 grupe :

• interne (unutrašnje)

• eksterne (spoljašnje)

Unutrašnji faktori su po pravilu pod kontrolom preduzeća, dok se faktorima koji

deluju iz okruženja preduzeće mora prilagoĎavati.

Faktori koji utiču na oblikovanje strukture :

• ciljevi i strategija

• veličina preduzeća

• vrsta tehnologije

• zadaci preduzeća

• životni ciklus

• proizvod i usluga

Međusobni odnos unutrašnjih faktora

Tehnologija

Ljudi

Zadaci

Struktura Ciljevi

Ciljevi i strategija

Ciljevi predstavljaju obeležje svake organizacije jer se njima odreĎuje njena

budućnost. Ciljevi označavaju željeno stanje organizacije u budućnosti.

„Hijerarhija ciljeva“ - koja mora respektovati odnos izmeĎu delova i celine

organizacije, odnosno ciljevi delova moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva kompanije.

Jedna od najvažnijih obeležja ciljeva jeste merljivost ( merljivi ciljevi su nedvosmisleno

precizni i jasni).

Postavljanje ciljeva jedan je od najvažnijih zadataka vrhovnog rukovodstva

(menadžmenta) preduzeća. Istražujući odnose strategije i strukture Kotler je zaključio

da je polazna tačka strategija a ne struktura.

Strategija ostvaruje uticaj na strukturu:

• odreĎuje zadatke organizacije

• utiče na izbor tehnologije i ljudi

• utiče na okruženje

44. Veličina preduzeća

Izbor oblika organizacione strukture kao i veći broj organizacionih odluka i

postupaka zavise od veličine preduzeća.

Uobičajeno je da se veličina preduzeća meri većim brojem parametara.

S obzirom na različite parametre kojima se odreĎuje veličina preduzeća, pojam

veličine je relativan, posebno u komparaciji izmeĎu preduzeća različitih zemalja.

Veličina tržišta i broj potencijalnih kupaca relativizuju pojam veličine preduzeća.

Sa aspekta uticaja veličine preduzeća na izbor njegove organizacione strukture

kao kriterijum veličine uzima se broj zaposlenih. Istraživnja pokazuju da se sa porastom

veličine preduzeća povećava i složenost njegove organizacione strukture. Koordinacija

poslova u manjim preduzećima znatno je lakša i jednostavnija nego u velikim zbog

manjeg broja komunikacija.

Veličina preduzeća kao faktor njegove organizacije samo u kombinaciji sa

drugim faktorima utiče na izbor i promene organizacione strukture.

U praksi postoje i odstupanja od ovog pravila kada se u velikim preduzećima

proizvodi samo jedan ili više sličnih proizvoda. U velikom preduzeću organizaciona

struktura je u znatno većoj meri formalizovana nego u preduzećima manje veličine.

U velikim preduzećima se osniva veći broj organizacionih jedinica funkcionalnih,

predmetnih i teritorijalnih na raznim organizacionim nivoima.

Sa porastom preduzeća i obima njegove delatnosti proizvodnom i poslovnom

diferencijacijom neke njegove funkcije se decentralizuju po strategijskim poslovnim

jedinicama.

45. Životni ciklus preduzeća

Praksa pokazuje da se rast i razvoj preduzeća ne odvija linearno.Preduzeće kao i ljudi

prolaze kroz faze koje čine životni ciklus.

Prema Daftu postoje 4 faze kroz koje prolazi preduzeće :

Formiranje

Rast

Formalizacija

Elaboracija

•formiranje preduzeća

•rast preduzeća

•faza formalizacije

•faza elaboracije

Svaka od navedenih faza ima svoje karakteristike i u svakoj postoje krize koje preduzeće

mora savladati.

Dugovečna preduzeća se razlikuju od ovih mnogobrojnih preduzeća čiji je životni

vek veoma kratak po tome što su uspešno izbegavale krize.

Sa porastom preduzeća i povećanjem broja zaposlenih, dolazi do pojave kriza, sukoba i

većih problema. Preduzetnici nisu više u mogućnosti da uspešno vode preduzeće.

Faza razvoja i kriza organizacije

U ovoj fazi se pojavljuje kriza voĎenja odnosno potreba za uspostavljanjem

profesionalnog voĎenja.

Kada preduzeće savlada prvu veću krizu, preduzeće postavlja funkcionalno i

sposobno rukovodstvo. Organizacija započinje sa redefinisanjem ciljeva i metoda rada.

II faza je faza kolektivnog rada i poslovanja

III faza je formalizacija

Preduzeće propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u

poslovanja organizacije.

IV faza je elaboracija

Razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada, u ovoj fazi se dostiže limit i

granica.Kriza koja dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom, u tom procesu

vrši se inoviranje i restruktuiranje.

46. Vrste proizvodnje i lokacija preduzeća

Od vrste proizvoda ili usluga zavisi izbor globalne organizacione strukture

preduzeća ali i organizacija pojedinih elemenata te strukture.

Vrsta i količina proizvoda, način proizvodnje kao i namena proizvoda ili usluge –

odreĎuje izbor koncepcije i modela organizacije.

Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda sa raznom

tehnologijom primenjuje se model predmetne organizacije.

Za preduzeća sa istim proizvodom primenjuje se funkcionalana organizaciona

struktura.

Na primenjeni model odreĎeni uticaj ima i namena proizvoda odnosno da li se

proizvodi po narudžbini za poznatog kupca.

Svakom od primenjenih načina proizvodnje odgovara i odreĎena koncepcija i

model organizacije i njenih delova. Tako je kod pojedinačne proizvodnje bitno

obezbediti i pribaviti porudžbine.

Tipovi proizvodnje su značajni, ne samo za organizaciju preduzeća već i za raspored

i upotrebu sredstava za rad, mašina i opreme. Za pojedinačnu i maloserijsku proizvodnju

primereni su grupni, tj. pogonski i radionički raspored opreme i diskontinuirani

proizvodni proces.

Lokacija

Lokacija utiče na kadrovsku strukturu preduzeća. U odnosu na ostale unutrašnje

faktore organizacije, lokacija predstavlja stabilnu komponentu. Promene se najčešće

dešavaju u mikro lokaciji nekih delova preduzeća, pogona, odeljenja i dr.

(II) Funkcionalno okruženje je sve ono šta se nalazi izvan organizacije odnosno

preduzeća, a utiče na poslovanje. Ono se nalazi izvan organizacije tj. preduzeća.

Hatch govori o 3 nivoa okruženja:

• integraciona mreža

• opšte okruženje

• globalno ( meĎunarodno okruženje)

Postoji stabilno i nestabilno okruženje.

Ukoliko je okruženje nestabilnije preduzeće je prinuĎeno da češće menja

organizacionu strukturu.

47. Faktori okruženja

Da bi moglo ostvariti svoje osnovne ciljeve opstanka i razvoja, preduzeće

mora prilagođavati svoju strukturu i poslovanje spoljnim faktorima i uticajima

okruženja.

Ti faktori upravljaju organizcijom, odnosno preduzećem koje je u stanju da

kontroliše samo unutrašnje faktore ( interni faktori).

Današnje velike kompanije koje imaju visok stepen koncetracije ponude i tražnje

odreĎenih proizvoda (usluga) u stanju su da same kontrolišu, tj. stvaraju i oblikuju i

menjaju svoje okruženje.

Pošto okruženje kao spoljni faktor organizacije deluje i utiče neprekidno i bez

najave, reakcija preduzeća na njegov uticaj mora biti brza i bez čekanja.

48. Funkcionalna organizaciona struktura

- Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja jedan od najstarijih i

najpoznatijih oblika organizacione strukture preduzeća. On se naziva i klasičan

(tradicionalan) oblik. Ova struktura je najrasprostranjenija.

- Organizacija poslova, kao i formiranje organizacionih jedinica u funkcionalnoj

strukturi se obavlja prema poslovnim funkcijama. U okviru tako formiranih

organizacionih jedinica, objedinjeno je obavljanje sličnih i povezanih poslova, npr.

komercijala, istraživanje i razvoj, nabavka, proizvodnja, prodaja, kadrovi,

administracija, finansije i dr.

- Organizaciona jedinica sadrži jednu ili više poslovnih funkcija, ili je deo neke

poslovne funkcije. U preduzeću se formiraju: službe, sektori, odeljenja i dr.

- Ovakva struktura je karakteristična za mala i srednja preduzeća.

- U teoriji i praksi postoje 3 osnovna oblika funkcionalne organizacije:

* početni

* standardni

* razvijeni

1. Početni

U početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih

jedinica u preduzeću je manji od broja poslovnih funkcija.

2. Standardni

Predstavlja posledicu razvoja i rasta kompanije u kojoj pojedine poslovne funkcije s

obzirom na poslove koje obavljaju, dobijaju status samostalne organizacione jedinice.

Broj funkcionalnih organizacionih jedinica u ovom modelu jednak je broju poslovnih

funkcija.

3. Razvijeni

Ovaj oblik organizacione strukture primenjuje se kao model organizacije u većim

preduzećima ako je reč o jednom ili više sličnih proizvoda.

Prednosti funkcionalne strukture su :

• visok stepen specijalizacije i podele rada

• stručno vođenje i jedinstvena koordinacija

• primena jednoobraznih metoda i postupaka

• racionalna upotreba prostora i opreme

• niski režijski troškovi

Nedostaci :

• sporo prilagođavanje promenama u poslu

• rascepkanost poslova

• izostanak bliže saradnje

• sporo i neadekvatno donošenje odluka

• razvučenost linije koordinacije

49. Procesna struktura

Zasniva se na radnom odnosno poslovnom procesu kao kriterijumu za

formiranje organizacionih jedinica i timova.

Ova struktura svojom procesnom orjentacijom, na određeni način otklanja

slabosti i rigidnost funkcionalne strukture.

Procesna organizaciona struktura predstavlja jedan od trendova pomeranja

od tradicionalnih hijerarhijskih organizacija prema niskom organizovanju

poslova.

Sve se manje koristi u daljem razvoju.

U osnovi procesna struktura organizacije zasnovana je na procesima koja

povezuje zaposlene iz pojedinih poslovnih funkcija u procesne timove koji

obavljaju određene funkcije.

Procesna organizacija funkcioniše kroz funkcionalne timove pa se zove i

horizontalna organizacija.

Generalni direktor

Proces izvršenja

narudţbina

Pribavljanje i zadrţavanje

kupaca

Timovi za

proizvode

Timovi za kupce

Proces razvoja novih

proizvoda

Timovi za nove proizvode

50 . Divizionalna organizaciona struktura

Kao posledica rasta i razvoja kompanije ( diversifikacijom proizvodnje i širenjem

asortimana ) i usmeravanjem na odreĎene kategorije kupaca - menja se organizaciona

struktura.

Divizionalna organizacija potiče od „Division“ kao naziva za organizacione

jedinice preduzeća koje sačinjavaju elemente te strukture.

Postoje tri oblika ove strukture :

predmetna

teritorijalna

organizaciona

Masovniji prelazak iz funkcionalne u divizionalnu organizaciju odvijao se 50-tih

godina (1950-70) u Američkim preduzećima a od 1970 u Evropi. Taj fenomen je

posledica razvijanja sve većih potreba za raznim proizvodima.

Paralelno sa procesom diversifikacije proizvodnje i poslovanja odvija se i

proces divizionalizacije njegove strukture.

Generalni direktor

Direktor region I

Direktor region II Direktor region III Direktor izvoza

Direktor marketinga Direktor istraţivanja i razvoja Direktor finansija Direktor kadrova

Geografska

divizionalizacija

Funkcionalna

divizionalizacija

Štabne funkcije

Ukoliko kompanija ima diversifikovanu proizvodnju aktivnost koja je vezana za više

segmenata tržišta ili je rasporeĎena u više zemalja regiona sveta ( optimalan oblik).

Ovakvu strukturu imaju velike multinacionalne kompanije.

Divizionalna struktura se može primeniti i na manja preduzeća.

Obično se ova struktura javlja kao „dodatna“ struktura posle funkcionalne.

51. Predmetna orgnizaciona struktura

Kod predmetne orgnizacione strukture podela rada u kompaniji kao i

grupisanje srodnih i sličnih poslova i formiranje organizacionih jedinica vrši se

prema proizvodima i uslugama.

Poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju proizvoda ili grupe proizvoda

meĎusobno se povezuju u jednu organizacionu jedinicu.

U ovom modelu proizvodne jedinice obavljaju ne samo proizvodne funkcije i već

i prodaju, servisiranje i održavanje podržavanje.

Direktor preduzeća

Jedinice proizvoda

Proizvodnja

proizvoda „A“

Proizvodnja

proizvoda „B“

Proizvodnja

proizvoda „C“

Istraživanje i razvoj

Finansije

Marketing

Planiranje

Kadrovi

Prava

Funkc. područja Funkc. područja Funkc .područja

U poslednje vreme u velikim koorporacijama se primenjuju Koncepcija strateških

poslovnih jedinica(SBU). Da bi se ovaj koncept realizovao potrebno je izvršiti

segmentiranje organizacije koorporacije na strateške poslovne jedinice.(SBU-samostalne

poslovne jedinice).

Predsednik korporacije

Korporacijske sluţbe

SBU I (strategic bussines unity)

SBU II SBU III

Istraţivanje i razvoj

Finansije i računovodstvo

Marketing Planiranje Kadrovi Prava Public relations

Svaka od SBU ima jasno izdiferenciranu poslovnu ulogu za poslovanje na jedinstvenom

tržišnom segmentu. U većim kompanijama se formiraju potpuno odvojene i nezavisne

poslovne jedinice.

Istraživanje i

razvoj

Inženjering Proizvodnja Marketing Nezavisna

poslovna

jed.

Inženjering Proizvodnja Marketing Istraživanje i razvoj

Direktor preduzeća

52. Matrična organizaciona jedinica

Matrična struktura se javlja kao nova vrsta organizacione strukture u kojoj

se maksimizuju dobre a minimizuju loše strane funkcionalne i proizvodne

strukture.

Nastala je kao rezultat koordinacije donošenja odluka u visoko složenim

kompanijama u kojima su poslovi istraživanja i razvoja dominantna aktivnost.

Matrična organizacija koristi prednosti ali i slabosti funkcionalne i divizionalne

strukture.

Marketing Proizvodnja Inženjering Istraživanja i

razvoj

P1

P2

Direktor preduzeća Funkcije (inputa)

Proizvodni (outputi)

Ovaj oblik se naziva proizvodna matrična struktura. Matrična struktura

predstavlja oblik savremene svrsishodno prilagoĎene projektne organizacije. U

matričnoj organizaciji se ovlašćenja i odgovornosti stvaraju po „vertikali“ a po

„hotizontali“ se vrši upravljanje i vođenje projekta. Funkcionalni menadžeri

obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova.

Prof. dr Mića Jovanović funkcije:

„Menadžeri ovih timova imaju više koordinišuću a manje upravljačku

funkciju“

Glavna karakteristika - Koristi kombinaciju vertikalne linije komunikacije i

autoriteta sa horizontalnim ( bočnim) linijama.

Direktor preduzeća

Marketing direktor Finansijski direktor Kadrovski

direktor

Projekat I

Projekat II

Projekat III

53. Teritorijalna organizaciona struktura

Struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i

osnivanje organizacionih jedinica vrši prema geografskim područjima i

teritorijalnim jedinicama.

Teritorijalna struktura se primenjuje po pravilu kad kompanija posluje na širem

geografskom području.

U kompaniji sa teritorijalnom organizacijskom strukturom na najvišem nivou

podele i grupisanje poslova osnivaju se jedinice u vidu predstavništva pogona i dr.

Centralno

područje

Južno

područje

Zapadno

područje

Severno

područje

Direktor preduzeća

Službe preduzeća

Istočno

područje

Istraživanje i razvoj

Finansije

Marketing

Planiranje

Kadrovi

Prava

Funkcion.

podr.

Funkcion.

podr.

Funkcion.

podr.

Funkcion.

podr. Funkcion.

podr.

Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća uglavnom se primenjuje kao

dodatna ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija, posebno prodaje.

Direktor preduzeća

razvoj nabavka kadrovi proizvodnja prodaja Finans. i

računov.

domaća izvoz

Pos.j-ca BG Pos.j-ca NS Pos.j-ca NI

Poslovnica

Evropa

Poslovnica

daleki istok

Poslovnica

Severna Amerika

istraživanje

Preduzeće ili kompanija sa naglašenim izvoznim programom prolazi više

razvojnih faza u formiranju svoje teritorijalne organizacione jedinice.

54. Organizaciona struktura za potrošače

Kada su podela rada, grupisanje i povezivanje poslova usmereni prema

„grupama potrošača“ ili „kategorijama“ radi se o organizacionoj strukturi

orjentisanoj prema potrošačima ili kupcima.

Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim

brojem proizvoda ( muzičke kuće, izdavačke kuće, TV, banka).

Ovaj oblik organizacione strukture retko se primenjuje na vrhu kompanije ili

kao čisti organizacioni model već kao oblik organizacije na nižem nivou

organizacionih jedinica.

U odnosu na ostale oblike organizacione strukture ovaj model najbliže odražava

načelo modernog biznisa koje se zasniva na maksimalnom usmerenju prema kupcima.

Organizacije strukturisane prema kupcima uvode novu poslovnu filozofiju - svi

u kompaniji su u službi kupca.

55. Projektna organizaciona struktura

Kao oblik organizacione strukture pojavljuje se u SAD 60-tih godina 20.

veka.

Predstavlja privremenu organizacionu formu koja se uvodi i osniva za

realizaciju nekog složenog poslovnog zadatka ili projekta.

Projekat predstavlja svaki zaokruženi celoviti i složen poduhvat čije se

karakteristike i cilj mogu jasno i precizno odrediti u odreĎenom vremenskom

periodu.

Projektna organizacija ima karakteristike fleksibilne organizacije koja je

sposobna da se brzo prilagođava promenama tehnologiji i zahtevima okruženja.

U organizaciji se povremeno suočavaju sa manjim projektima i oni se mogu

obavljati u okviru postojeće organizacione strukture.

Individualna projektna organizacija predstavlja oblik projektne organizacije

koja ima voĎu projekta.

Razvijeniji i složeniji oblik projektne organizacije koji izaziva značajne

promene postojeće organizacije je čista projektna organizacija.

Bez obzira iz kojih funkcionalnih jedinica su sastavljeni članovi tima,

predstavljaju jednu celinu projektni tim.

Direktor

Istraživanje. razvoj nabavka kadrovi Proizv. prodaja Fin.i.rač.

Rukov.

projekta „A“

Rukov.

projekta „B“

R

N Prva slova

Pos.f-ja

56. Hibridna struktura

To je oblik organizacije u kome se na istom organizacionom nivou kombinuju

funkcionalne i multidivizione komponente .

Primarna je divizionalna struktura.Poslovne funkcije koje su bitne za

proizvodnju odreĎenog proizvoda ili za pojedina tržišta treba da budu

decentralizovane u stalnim organizacionim formama ( divizijama) dok ostale funkcije

koje su bitne za funkcionisanje ukupne kompanije treba da budu centralno

organizovane.

U ovoj strukturi se na istom nivou kombinuju dva načela raščlanjivanja i

grupisanja poslova.

Na taj način se postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije

obavljanja pojedinih poslovnih funkcija.

Generalni direktor

Služba

istraživanja i razvoja

Direktor finansija Odnosi sa

vladom i javnošću

Poslovi u

Severnoj Americi Poslovi u Evropi

Pravna služba

Ljudski resursi proizvodnja marketing Ljudski resursi proizvodnja marketing

57. Odnos klasične i organske organizacione strukture

Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima

raščlanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u 2 grupe :

klasične, tradicionalne ili birokratske

organske ili adaptivne strukture

U današnjim uslovima sve složenijeg i neizvesnog delovanja iz okruženja

prednost pripada organskim nad klasičnim strukturama.

Izbor klasične ili organske strukture nije stvar volje ili puke želje menadžmenta

već objektivnog delovanja uslova poslovanja organizacionih faktora.

Nasuprot tome u preduzećima pojedinačne proizvodnje koja posluju u složenom i

turbulentnom okruženju primerenija je organska struktura.

Klasične birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složeno

ustrojene prema propisanim pravilima.Ove organizacije karakteriše duboka i detaljna

podela rada .Birokratsku strukturu karakteriše širok raspon kontrole odnosno veći broj

saradnika čiji posao kontroliše menadžer.

Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen

regulacije. /troškovi/

Organska struktura predstavlja pritom organizaciju sa plitkom podelom rada.

- U ranijem periodu stabilnog poslovanja dominirale su klasične ( birokratske).

- U novim izmenjenim i sve složenijim uslovima kompanije mogu opstati jedino

ako su sposobne za promene i one funkcionišu po modelu organske strukture.

I Klasična struktura – Horizontalna diferencijacija

- Strogi odnosi ( hijerarhijski)

- Propisani zadaci

- Visok stepen regulacije

- Centralizovano odlučivanje

II Organska struktura – Mala horizontalna diferencijacija

- Saradnja ( vertikalno – horizontalna)

- Mala regulacija

- Neformalna komunikacija

- Decentralizovano odlučivanje

58. Tehnologija i organ. struktura

Zadaci preduzeća proizilaze iz postavljenih ciljeva, oni predstavljaju posao koji

treba izvršiti.

Organizacioni zadaci se klasifikuju u 3 kategorije, vezuju se za rad sa

ljudima, sredstvima i informacijama.

Organizacione strukture

Ciljevi organizacije

Zadaci organizacije

Ukupni pojedini zadaci preduzeća se realizuju pomoću raznih tehnologija.Tehnologija

„znanje o načinu da se nešto uradi“

Tehnologija pored opreme uključuje i radne i proizvodne postupke.Uticaj tih

postupaka na organizaciju poslovanja je veoma značajan.

U uslovima automatizacije i mikroelektronike posledice savremene tehnologije na

organizaciju i podelu rada su uočljive.

Sve više se napušta organizacija rada na osnovu stalnih poslova , a prelazi na

pokretne ili polivalentne timove.

Uticaj tehnologije najprisutniji je u sferi proizvodnje.

Prema Lawrencu ona deluje na 3 načina :

• određuje ljudske inpute

• određuje globalne karakteristike

• neposredno određuje individualni i ukupni zadatak

U praksi poslovanja preduzeća utvrĎena je korelacija izmeĎu organizacione

strukture i tehnologije koju preduzeće koristi.

Uspešna preduzeća ( pojedinačne ili procesne strukture) koriste organsku

strukturu.

U preduzećima sa pojedinačnom proizvodnjom poželjan je kratak hijerarhijski

lanac i uži raspon rukovoĎenja za razliku od preduzeća sa masovnom proizvodnjom.

Danas autori svoju pažnju i istraživanju posvećuju tehnologiji znanja a ne

tehnologiji proizvodnje.

59.Nastanak i razvoj koncepta mrežne strukture (organizacije)

Danas se govori o novom radnom okruženju čija je jedna od osnovnih

karakteristika nestabilnost, tj. turbulentnost. Promene su česte i teško ih je predvideti

a organizacije koje opstaju moraju biti fleksibilne, tj. mogu brzo reagovati na ove

promene ili ih čak uzrokuju.

U cilju ostvarenja konkurentske prednosti ali u novije vreme sve više i u cilju

opstanka na tržištu, organizacije se udružuju na razne načine.

- Sve veći broj organizacija menja svoje strukture i koriguje operacije sa ciljem

unapreĎenja timskog rada, povećanja kreativnosti i kvaliteta pružanja bolje usluge

kupcu i povećanja opšte produktivnosti.

- Organizacije se razlikuju one funkcionišu na različite načine i suočene su sa

raznim problemima i mogućnostima.

- Dobri menadžeri razumeju te razlike i mogu pomoću u izgradnji organizacije

koja će ih iskoristiti.

60. Mrežne strukture

Sa restruktuiranjem organizacija kako bi odgovorile na zahteve iz okruženja

pojavila se sve veća potreba za novim oblicima organizacione strukture.

Mreža obuhvata čvorove i veze. Mrežna organizacija je znači skup autonomnih

firmi ili jedinica koje se ponašaju kao samostalni entiteti koje koriste različite

mehanizme za kordinaciju i kontrolu.

Neki od entiteta mogu biti filijale organizacije.Oni mogu biti čak i divizije unutar

kompanije koje se tretiraju kao posebne celine koje trguju sa spoljnim kupcima.

- Organizacije najčešće koriste mrežnu strukturu koja se sastoji od centralnog

jezgra koje je povezano kroz „mreže“ sa spoljnim snabdevačima osnovnih poslovnih

usluga.

- Značajan izvor uspeha ove vrste kreativnih organizacija leži u razvoju

informacione tehnologije.Elektronske mreže računara u velikoj meri održavaju veze

neophodne da bi mrežna struktura efikasno funkcionisala čak i na velikim rastojanjima.

Ona takoĎe omogućava organizacijama da funkcionišu kao manje složeni sistemi.

Na ovaj način se redukuju troškovi i povećava efikasnost, čak i kada se obavljaju

„intenzivne“ operacije.

Interna mreža

Brokeri

proizvođači

trgovci

projektanti

snabdevači

Interna mreža

Interna mreža je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne

centre. Ova kompanija ima internu transformaciju.

S obzirom da nije želela nijednu aktivnost da prepusti drugim organizacijama koje

bi ih obavljale za njih, ona je promenama stvorila nove organizacione celine.

Primer poslovne celine General motorsa.

Predstavljaju jednu „internu mreţu“, UO sluţi kao „broker“ koji koordinira divizije.

Stabilna mreţa

Sastoji se od centralne organizacije za koju najveći broj operacija obavljaju druge

kompanije.

Ova organizacija sve aktivnosti koje drugi mogu da obave kompetentnije od nje

prepušta tim organizacijama.Zadržavanjem samo onih aktivnosti za koje je kompetentna

i angažovanjem kompetentnijih organizacija za one aktivnosti koje interno ne bi mogla

uspešno da obavi organizacija obezbeĎuje viši kvalitet.

snabdevač

snabdevač

snabdevač

snabdevač

Jezgro

firme

proizvođači

snabdevači trgovci

projektanti

brokeri

Dinamička mreža

Obavlja sve poslove spolja. U osnovi, firma integrator identifikuje i okuplja

imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija.

Primer Nike je centar dinamičke mreže.Njihova osnovna funkcija su R&D i

marketing

Poznata je u prizvodnji igračaka i knjiga .

Dinamička mreţa

To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija zato što ova organizacija najčešće

nastaje u trenutku kad je potrebno obaviti posao ili projekat brzo i kvalitetno. Ovde

„broker“ koordiniše aktivnosti nezavisnih firmi.

Virtuelna

To je organizacija koja gotovo sve svoje funkcije obavlja kroz ugovore sa drugim

organizacijma.Jedino što zadržava organizacija jeste ime i kordinaciju izmeĎu delova.

Tržišna organizacija

Ove organizacije nemaju glavnog igrača koji kordinira aktivnosti drugih.Umesto

toga, grupa organizacija koje trguju na tržištu upada u stabilne odnose i postepeno se

udružuje.

61. Organizacija bez granice

Često se sa konceptom savremenih mrežnih organizacija povezuje i pojam

urbanizacije bez granica.Ovo je zapravo jedna od njihovih karakteristika.

U cilju omogućavanja odgovora na eksterne promene, organizacije bi trebalo da

preoblikuju 4 tipa granica:

I) Vertikalne

Izražena formalnom hijerarhijom i merene rasponom kontrole, brojem nivoa i

obrascima i izveštajima, vertikalne granice naglašavaju autoritet i zvanje.U

organizacijama „bez granice“ položaj znači manje od kompetentnosti.

II) Horizontalne

One postoje izmeĎu funkcionalnih i proizvodnih linija organizacije, naglašavajući

posebne oblasti specijalizacije.

Konflikti interesa iz svog ugla umesto da obrate pažnju na interese u celini.

III) Eksterne

Organizacije imaju različite legalne identitete koje služe za njihovo razlikovanje od

drugih entiteta.

IV) Geografske

Kompanije se obično identifikuju sa jednom državom u kojoj se nalazi njihov UO i

u kojoj se obavlja veći deo operacija.

62. Pojam učeće organizacije

Ne postoji jedinstveno mišljenje o tome kako izgledaju učeće organizacije.

Učeća organizacija je stav, filozofija o tome kakva organizacija može postati.

Učeća organizacija može biti definisana kao ona u kojoj je svako zadužen za

identifikovanje i rešavanje problema omogućavajući na taj način da organizacija

eksperimentiše, menja se, unapreĎuje, raste, uči,...

U učećoj organizaciji svi zaposleni tragaju za problemima.

Zaposleni rešavaju probleme.

63.Formula za stvaranje učeće organizacije

Ovo je vreme učećih organizacija, čiji članovi na svim nivoima ostavljaju po strani

stare načine razmišljanja i tragaju za načinima koji bi im omogućili da radom ostvare

planove.

Organizacija i njeni članovi moraju da se kontinualno prilagoĎavaju kako bi se

održali i napredovali.

Organizacija mora da ima jedno okruženje gde se većina ljudi prilagoĎava

promenama.

Menadžeri moraju da upravljaju promenama.

Šumpeter

• mentalni modeli

• lične veštine

• sistemsko razmišljanje

• udeo u viziji

• učenje tima

Četiri osnovna elementa u organizacionoj inovaciji :

# kreiranje ideje

# inicijalno eksperimentisanje

# odreĎivanje izvodljivosti

# konačna primena

Neke snage ograničavaju inovaciju u organizacijama :

• izolovanost top menadžmenta

• netolerisanje razlika u mišljenju

• odreĎeni interesi

• kratkoročni horizonti

• pokušaj da se kreativan proces racionalizuje

• neodgovarajuća stimulacija

Razvoj učeće organizacije

I faza opisuje opisuje tradicionalnu hijerarhiju u kojoj top menadžeri

zadržavaju centralizovanu kontrolu.

II faza top menadžeri se okreću ovlašćivanju tj. osamostaljenju zaposlenih.

III faza kada se zaposleni uključe u strateški pravac razvoja ( promene).

64. Nužnost organizacionih promena

Ništa nije večno osim promene i upravo je promena ta koja omogućava da se

stvori nešto novo, različito.

Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu stalne promene.

Organizovanje i promene su stalni pratioci svake organizacije.

Danas se smatra da su promene a ne stabilnost prirodno stanje organizacije.

Proces promena u organizaciji uvek prouzrokuje konflikte.

Razvoj organizacije u preduzeću predstavlja skup promena koje se dešavaju u

toku njenog života.

- Organizacione promene označavaju proces menjanja njenih komponenti.

- Organizacione promene stvaraju nove poslove i delatnosti, oblike i strukture

i omogućuju ostvarenje ciljeva.

- Neki autori izjednačavaju pojam „promene“ sa pojmom „inovacije“.

- U procesu promene značajan faktor je tzv. „tajming“ pravi, optimalni

trenutak pristupanja promenama.

- Menadžeri preduzeća kao nosioci promena moraju da posvete pažnju i

inicijativu.

Promene mogu biti planske i neplanske.

Promene preduzeća obuhvataju :

• promene tehnologije i postupaka

• organizacionih struktura

• strukturu i poziciju zaposlenih

- Nezavisno od dubine promene one se reflektuju na zaposlene u preduzeću.

- Jednostavnije promene u preduzeću često se uporeĎuje sa „kavezom za ptice koji

se potresa“

Kada doĎe do potresa leti perje ali broj ptica ostaje isti.

U pristupu organizacionih promena, potrebno je odgovoriti na :

1) da li ići u organizacione promene

2) kada započeti promene

3) koja je uloga pojedinca i grupe

Glavni generator promena je prolaznost.

65. Faktori i proces organizacionih promena

Okruženje je jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i

uslovljavaju promene organizacije.

Današnje okruženje „proizvodi promene“ a do njih dolazi često i neočekivano i

iznenada.

- Sposobnost za promene i fleksibilnost postaju najznačajnija obeležja savremene

organizacije.

Fleksibilna organizacija je ona koja reaguje na „promene okruženja“.

Arkins

Postoje 3 oblika fleksibilnosti preduzeća :

• Funkcionalna ( prebacivanje zaposlenih sa jedan na drugi posao)

• Numerička ( uspešno obavljanje poslova sa manjim brojem ljudi)

• Finansijska ( sposobnost prilagoĎavanja troškova)

Proces promene organizacije predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće stanje

(željeno).

Sadašnje stanje organizacije „A“

Ţeljeno stanje „B“

Prelazno stanje „C“

Najkritičniji period je prelazno u željeno stanje.

Nosioci organizacionih promena u preduzeću moraju poznavati postojeće stanje

organizacije i imati sliku i viziju buduće organizacije.

Organizacija koja funkcioniše iskazuje unutrašnje teškoće i slabosti ali i prednosti.

Slika buduće organizacije koja se menja i transformiše treba da bude što objektivnije

utvrĎena i nesme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa.

- Smatra se da je promena izvršena u uslovima kada je :

* organizacija transformisana i „pomerena“ iz postojećeg u novo stanje

* funkcionisanje organizacije u novom stanju kod organizacije daje rezultate

* je prelaz u novo stanje

* novo stanje ne izaziva značajne štetne posledice po zaposlene.

66. Vrste organizacionih promena

Pošto su promene stalni pratilac svake organizacije, potrebno ih je klasifikovati

po vrstama i sadržaju.

Kad se radi o organizacionim promenama u preduzeću misli se na :

• tehnološke promene

• promene delatnosti

• strukturne i sistematske promene

• promene ljudi

Neki autori govore o promenama :

• tehnološkim promenama

• strukturnim promenama

• promenama ljudi

izaziva druge.

Sadler definiše promene u :

# proizvodima

# tehnologijama

# procesima

U svim klasifikacijama promene se svrstavaju :

1) promene organizacione strukture

2) promene tehnološke delatnosti

3) promene zaposlenih

Promene ne treba posmatrati izolovano jer jedna iz

67.Informaciona tehnologija i promene

Ovo je tehnologija za „podršku“ koja opslužuje poslovnu funkciju preduzeća.

Ove promene po pravilu rezultuju jevtinijom i masovnijom proizvodnjom.

Kada je reč o tehnološkim promenama u oblasti informacione tehnologije ove

promene doprinose stvaranju podloge za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima.

Informaciona tehnologija pripada području visokih tehnologija a one su danas jedan

od najznačajnijih uzroka promena.

Jedna od najčešćih promena koje nova tehnologija izaziva kod zaposlenih jeste da ih

oslobaĎa rutinskih poslova i operacija.

Dopunsko obrazovanje je veći ili manji napor za zaposlene.

Nove tehnologije, tj. tehnološke promene dovode i do značajnih promena na

području menadžmenta.

Novi stil rukovođenja „bez šefa“.

Potrebe za rukovodiocima srednjeg nivoa smanjuju se sa novim tehnologijama.

68.Vrste i izvori otpora organizacionim promenama

Stalna i prateća pojava svih organizacionih promena jeste pružanje otpora

zaposlenih tim promenama.Pri dubljim promenama na koje zaposleni nisu

pripremljeni, sprovoĎenje promena će izazvati ne samo otpor već i stresne situacije

zaposlenih.

- Jeste jedan od najvažnijih zadataka menadžera jeste da pokuša da smanji i

otkloni otpore promenama. Stanje posle uvoĎenja promena u preduzeću uglavnom je

nepoznato za većinu zaposlenih i izaziva osećaj i klimu nesigurnosti.

- Promene najčešće znače preraspodelu vlasti, moći i uticaja u organizaciji pa

ugroženi pojedinci nisu spremni da menjaju „sigurnu sadašnjost“.

Najznačajnije promene

• odupiranje i otpor svakoj promeni

• strah od gubitka lične pozicije, moći

• stav i mišljenje da je postojeći način rada bolji i da ga ne treba menjati

Daft grupisanje prepreka na :

• organizacione ( troškovi uvoĎenja promena)

• personalne ( odnosi se na sigurnost i strah)

Osnovni izvori otpora promenama :

• nesigurnost

• mogući socijalni gubici

• ekonomski gubici i štete

• smetnje

• odbijanje kontrole

• nepredvidive posledice

• udružena opozicija

• strah od gubitka uticaja

69. Smanjivanje otpora promenama

Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama koji je u preduzeću

neprekidno prisutan, menadžment mora pronaći mehanizme za redukovanje otpora,

odnosno smanjivanje otpora na meru koja ne ugrožava funkcionisanje organizacije.

Metode za smanjenje otpora :

1) Izbegavanje iznenađenja

I najmanje promene u preduzeću izazivaju otpore zaposlenih, ukoliko oni o

njima nisu blagovremeno informisani, i suprotno najsloženije promene lakše će se

sprovesti ako su o njima blagovremeno informisani zaposleni.

2) Podsticanje zaposlenih da razumeju promene

Ovo rade menadžeri i rukovodioci. Iskustva iz prakse pokazuju da ako

zaposleni dobro razumeju promenu tada otpada strah od gubitka.

3) Stvaranje uslova za sprovođenje promena

Od stava menadžera i rukovodilaca prema promenama zavisi da li će oni

stvoriti blagovremene i kvalitetne uslove za njihovo sprovoĎenje.

4) Probne promene

TakoĎe su jedan od efikasnih načina smanjivanja otpora.

Za vreme probnog perioda, zaposleni se suočavaju sa promenama i na njih

navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka.

Menadžeri koriste i druge metode i mehanizme, primerene konkretnom preduzeću kojima

smanjuju, ublažavaju i otklanjaju otpore.

Informisani moraju biti zaposleni u preduzeću.

Ponekad se koristi i metod garancije zaposlenima u slučaju gubitaka.Svaka nova

tehnološka promena ukida odreĎeni broj poslova i radnih mesta ali otvara nova radna

mesta i pozicije.

Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje, kao nužne i

neophodne. Da bi promene bile šire podržane, većina zaposlenih mora biti ubedjena da su

one neophodne.

Daff - faze prevladavanja otpora:

• izjednačavanje sa potrebama i ciljevima

• komunikacija i obrazovnje

• participacija i uključivanje zaposlenih

• prisila i prinuda

Poznato je da ljudi prihvtaju različite promene obično na tri načina :

I način popuštanje

Može se svesti na stav „Uradi tako jer ja kažem“

II način identifikacija

Ovde postoji saglasnost zaposlenih za promene jer se rukovodilac kao osoba od

autoriteta poštuje i veruje da je promena korisna.

III način unutrašnje zadovoljstvo i stav: „Uradi to da jer je vredno to uraditi“

70. Uputstvo za smanjenje otpora

• Stvoriti osećaj kod većine zaposlenih da promena može biti prihvaćena

• Promena ima nedvosmislenu i potpunu podršku menadžment tima

• Promena je saglasna vrednostima organizacije

• Promena se smatra više kao smanjenje nego kao povećanje problema

• Promena nudi nove perspektive i novu vrstu iskustava

• Učesnici daju dijagnozu problema

• O promenama se odlučuje uz saglasnost članova tima

• Promene vode računa o osećanjima i strahovima onih na koje se odnose

• Preduzeti sve da bi se ugroženi oslobodili straha od promene

• Preduzeti mere da nove ideje ne budu pogrešno protumačene

• Pripremiti modalitete izbegavanja budućih nesporazuma i sukoba vezanih za

implementaciju promena

• Obezbediti potpuno razumevanje promena i jedinstvo akcije