О ЛИДЕРСТВЕ НА РЫНКЕ˜юль-август 2012.pdf2 июль-август, 2012 ...

№ 7-8 (61-62), июль-август 2012

Евгений ПоленовConsulting Business Centre Eurasia

Типичные ошибки в презентациях

с. 22

с. 40

с. 50

Конкуренция на GSM-рынке

Открыть ресторан в Париже

О ЛИДЕРСТВЕ НА РЫНКЕ

июль-август, 2012 www.bizLife.kz

Личность

2

формула успеха

1www.bizLife.kz июль-август, 2012

содержание

8

28

16

32

формула успеха8 еВГениЙ поленоВ:

«Бизнес как средстВо самосоВершенстВоВания»

Как за 10 лет компания Consulting Business Centre Eurasia пришла к

лидерству на рынке автоматизации страховых компаний и мобильной

торговли

Экономика16 пенсионныЙ Вопрос

О возможной передаче пенсионных фондов Казахстана в управление

иностранной компании

практика Бизнеса19 получить еВропеЙскиЙ диплом мВа В казахстане –

реально

О международных программах МВА рассказывает директор Департамента

МВА Международной Академии Бизнеса Гульнара Куренкеева

20 контроль за ресурсами

Эксперт: Рустам Таиров, компания MinTax Audit

22 GSM-рынок Берет курс на конкуренцию

Обзор рынка мобильных операторов Казахстана

28 оплата труда рукоВодителеЙ: ВознаГраждение

за долГосрочныЙ результат

Эксперты: Сергей Макеев,

Дина Карибаева, компания «Эрнст энд Янг»

32 футБольные деньГи

Как бизнес извлекает прибыль из увлечений масс 22

3www.bizLife.kz июль-август, 20122 июль-август, 2012 www.bizLife.kz

содержание

РасПРОсТРанЕниЕ

№ 7-8 (61-62) июль-август 2012Издается с апреля 2007 г.

РЕдаКциядиректор/главный редактор Жамиля Абенова

Выпускающий редактор Малика Мадьяровадизайнер Надежда Пак

Менеджер по рекламе Айжан Кутпанова

адРЕс РЕдаКции050051, г. Алматы, пр. Достык, 202, уг. пр. аль-Фараби, БЦ Forum, оф. 605

тел./факс: +7 (727) 2 980 200, 2 980 300, 2 980 227e-mail: [email protected]

www.bizlife.kz

сОБсТВЕнниК и иЗдаТЕЛЬТОО ТОLER COMPANY

Свидетельство о постановке на учет № 7929Ж выдано Министерством культуры и информации

Республики Казахстан 30.11.2006 г. Выходит ежемесячно

ТЕРРиТОРия РасПРОсТРанЕния Республика Казахстан

Отпечатано в типографии Print House Gerona, 050000,

г. Алматы, пр. Сейфуллина, 458/460, оф. 201-205тел: + 7 (727) 250 47 40

Тираж: 5000 экз.

Подписной индекс 74072 по каталогу АО «Казпочта»

56

40

36

Мнение авторов не всегда совпадает с мнением редакции. Ответственность за содержание рекламных материалов несет рекламодатель.

Перепечатка материалов, а также использование их в электронных СМИ возможны только при условии письменного согласования с редакцией.

46

50

финансы и капитал36 оБнал «подорожает»

В Казахстане планируют повысить ставку комиссионных

за обналичивание средств

рукоВодстВо к деЙстВию40 10 наиБолее частых ошиБок

В презентациях

Эксперт: Александр Герасименко, коуч международного

класса (Москва)

44 как ВыБрать платформу для саЙта

Эксперт: Софья Буланова, интернет-агентство «Весна»

46 ISO – не формальность

Эксперт: Владимир Соловьев, Казахстанская академия

менеджмента качества

лаБоратория50 шерше ля фам

Открыть ресторан в Париже

стиль жизни56 фотопроект

астана Вчера и сеГодня

35 БиБлиотека

60 кино

61 Бизнес-MeetInG

62 оБучение

64 адреса

35

• розничное распространение

Продажи в гг. Алматы и Астана: киоски Kaz Press, торговые стенды «Мир Пресс», частные распространители – аэропорт г. Алматы, ж/д вокзал Алматы-2, крупные торговые и торгово-развлекательные центры, торговые дома, супермаркеты,

автозаправочные станции.

• целевая адресная доставка и подписка

Адресная доставка журнала руководителям компаний, банков, министерств и ведомств гг. Алматы, Астана, Атырау, Актау.

Подписка через АО «Казпочта», ТОО Kaz Press, ТОО «Эврика Пресс», через редакцию.

• альтернативное распространение

Бизнес-форумы, конференции, выставки. Бизнес-центры, отели, лучшие рестораны и кофейни гг. Алматы и Астана.

VIP-такси в г. Алматы.

44 июль-август, 2012 www.bizLife.kz

слоВо редактора

Каждый раз, общаясь с героями наших публикаций, с партнерами, которые через наш журнал осуществ-ляют укрепление своего имиджа и продвижение

продукта, испытываю чувство огромной благодарности этим людям за то, что они делятся с нашей командой своей энергетикой, личным опытом.Вот и в этом номере предприниматель Евгений Поленов

рассказывает о развитии своего бизнеса так, что стано-вится очевидно: ошибок при создании компании никому не удается избежать – тернист этот путь. Но и награда велика – саморазвитие, самоутверждение, финансовый успех.Создатели малого бизнеса – люди удивительные. При-

ключения уроженки Казахстана Гаухар Ассион в Париже, описанные в нашей рубрике о стартапах «Лаборатория», обнажают еще одну истину: бизнес двигает мечта его создателя и каждодневный труд.Еще очень важно все время учиться новому – читать

статьи экспертов о бизнесе, анализировать развитие рынков, узнавать, как другие выстраивают работу своих компаний. А где руководители и специалисты малых и средних предприятий могут найти такую полезную информацию, привязанную к казахстанским реалиям? Конечно же, в «БизнесLife»!

жамиля аБеноВаГлавный редактор журнала «БизнесLife»

Business decisions are rarely black and white. Dynamicorganizations know they need to apply both reason and instinct todecision making. We are Grant Thornton and it’s what we do forour clients every day. Contact us to help unlock your potential forgrowth.***

* Опыт говорит: есть три пути развития.** Интуиция подсказывает: только один ведет к успеху.*** Бизнес решения редко бывают однозначными. Динамичные организации на пути к своей цели знают:принимая решения, нужно опираться и на знания и на интуицию. Узнайте, как мы можем содействовать враскрытии вашего потенциального роста. Мы – Грант Торнтон – делаем это ежедневно для наших клиентов.

www.bizLife.kz июль-август, 2012июль-август, 2012 www.bizLife.kz

формула успехаформула успеха

6 7

ноВостиноВости

Безналоговый бизнес в ОаЭ

Презентация Ajman Free Zone, которая является одной из крупнейших зон свободной торговли на Ближнем

Востоке, состоялась в Алматы.Это событие стало продолжением недавнего визита в ОАЭ

делегации Комитета по таможенному контролю Республики Казахстан, во время которого с целью уменьшения торго-вых нарушений в сделках между двумя государствами был подписан двусторонний пакт по торговле.

Торговые отношения между Казахстаном и ОАЭ имеют большой потенциал, в этом смысле род-шоу Ajman Free

Zone показывает намерение арабской стороны установить прямую связь с казахстанскими ком-паниями, чтобы оказать им содействие в создании бизнеса в ОАЭ, не облагаемого налогами. Эта зона свободной торговли предлагает инвесторам создание компаний всего за $5500.

Сегодня Ajman Free Zone является домом для более чем 6 тыс. компаний – от транснациональ-ных корпораций до компаний малого и среднего бизнеса. Недавно сдан в эксплуатацию новый современный бизнес-центр на 1000 офисов. В ближайшее время начнется строительство новых складов.

Безусловным лидером рей-тинга стала Российская Феде-рация. Второе место вполне ожидаемо заняла Китайская Народная Республика. Неожи-данно высокий рейтинг – тре-тье место в списке – у Украи-ны. Также в первую десятку внешнеполитических партне-

ров Казахстана вошли Герма-ния, Франция, США, Кыргыз-стан, Турция, Нидерланды и Республика Корея.

Эксперты считают наибо-лее неожиданным в данном перечне высокое положение Нидерландов. По мнению специалистов, очевидно, что

многие недобросовестные казахстанские бизнесмены проводят сделки через эту европейскую страну для укло-нения от уплаты налогов. А затем вывезенные деньги воз-вращаются в Казахстан уже в виде формальных зарубежных инвестиций.

Рейтинг стран-партнеровИсследовательское агентство «Рейтинг.kz» составило рейтинг 39 стран – партнеров

Казахстана.

Журнал Euromoney присвоил Ев-разийскому Банку звание Лучшего банка Казахстана. Эта ежегодная премия присуждается по результа-там анализа деятельности банков-кандидатов, проводимого финан-совыми аналитиками Euromoney в более чем 100 странах.

Итоговый рейтинг был сформиро-ван на основе таких составляющих, как финансовая отчетность банка, позиция и доля банка на рынке, ка-чество банковских продуктов и ус-луг, менеджмент, инновационность банка и уровень профессионализма сотрудников. Кроме того, в про-цессе оценки учитываются мнения банков-корреспондентов, лидеров рынка, финансистов и банкиров.

«Занимающий 10-е место по раз-меру активов, Евразийский Банк продемонстрировал в 2011 г. ре-кордную для казахстанского бан-

ковского сектора рентабельность капитала в 21% при более чем четырехкратном увеличении чи-стой прибыли до уровня 6,05 млрд тенге», – говорится в официальном релизе Euromoney, посвященном присуждению премии Евразийско-му Банку.

Председатель правления Евра-зийского Банка Майкл Эгглтон отметил: «Сегодня в условиях во-латильности глобальной экономики клиенты и инвесторы при выборе банков прежде всего ориентируют-ся на их надежность и финансовую устойчивость. Премия Euromoney – свидетельство эффективности стратегии банка и непрерывного совершенствования его бизнеса».

Ранее в Казахстане этой пре-стижной премии удостаивались «Казкоммерцбанк», «Народный банк» и «БТА».

Высокая оценка Euromoney

Комитет по контролю и над-зору финансового рынка и фи-нансовых организаций НБ РК в своем сообщении от 13 июля с. г. называет причины этого решения: «…за нарушения в деятельности, выразившиеся в: представлении в Комитет по контролю и надзору финан-сового рынка и финансовых организаций НБ РК заведомо недостоверных отчетности и сведений, систематическом (три и более раза в течение две-надцати последовательных ка-лендарных месяцев) нарушении нормативных правовых актов и

Лицензия Bank RBK приостановленаПостановлением Правления Национального Банка РК сроком на шесть месяцев

приостановлено действие лицензии на проведение банковских и иных операций, выданной АО «Банк «Bank RBK», в части приема депозитов, открытия банковских счетов

физических лиц.несоблюдении требований, уста-новленных уполномоченным органом в части наличия систем управления рисками и внутрен-него контроля».

АО Bank RBK в своем офици-альном комментарии обращает внимание на то, что действие постановления распространя-ется только на обслуживание физических лиц и никак не затрагивает порядок оказа-ния банковских услуг юри-дическим лицам, в том числе открытие ими счетов (в том числе сберегательных) и всех операций по ним.

Эти цифры озвучил президент РК Нурсултан Назарбаев в ходе Индустриального форума, по-священного реализации Государственной программы форсированного индустриально-инноваци-онного развития РК на 2010–2014 гг., проходившего в начале июля в Астане. Он поручил акимам областей активнее вести работу по микрокредитованию сельских предпринимателей.

«Многие наши предприниматели фактически мало знают о мерах государственной поддержки. Это упущение МЭРТ и Фонда «Даму». Поэтому нужно ускорить эту работу. Несмотря на выделен-ные за три года более 80 млрд тенге на реализацию «Дорожной карты бизнеса – 2020», охвачено лишь 0,3% активных предпринимателей», – сказал Н. Назарбаев.

Из них действующих юридических лиц всего 170 816. Таковы данные Агентства РК по стати-

стике на 1 июля 2012 г. Наибольшее число компаний зарегистрировано в городах Алматы (87,756 тыс.) и Астана (34,932 тыс.). В этих же регионах наибольшее количество действующих юридических лиц.

0,3% сельских предпринимателей задействованы в программе «Дорожная карта бизнеса»

310 561 юридическое лицо зарегистрировано в Казахстане

акценты акценты


июль-август, 2012 www.bizLife.kz8

Завоевание рынка

«Бизнес как средство самосовершенствования»

Умный и энергичный директор группы компаний Consulting Business Centre

Eurasia (CBC) рассказывает о том, как за 10 лет его бизнес пришел к лидерству на

рынке автоматизации страховых компаний и мобильной торговли.

Евгений Поленов,директор группы компаний

Consulting Business Centre Eurasia:

Я понял главное – рынок есть, клиент есть, в этом направлении можно работать

«

»


июль-август, 2012 www.bizLife.kz10 www.bizLife.kz июль-август, 2012 11

формула успехаЗавоевание рынкаЗавоевание рынка

Собственная разработка CBC – программный продукт «сВс – Управление страховой компанией» – является тиражным решением, используемым для комплексной автоматизации управления бизнесом страховых компаний.Он позволяет автоматизировать такие бизнес-процессы, как:• продажа страховых продуктов;• управление портфелем договоров прямого

страхования;• управление портфелем договоров входящего и

исходящего перестрахования;• урегулирование убытков;• мобильный агент и online ЕСБД;• ведение общехозяйственного бухгалтерского

учета;• расчет страховых технических резервов;• финансовая деятельность;• подготовка регламентированной, бухгалтерской,

налоговой и управленческой отчетности

www.cbc.kz

– Евгений, что есть авто-матизация для современной компании?

– При сложной и разветвлен-ной системе бизнеса без нее уже не обойтись. Информационные системы решают задачи бух-галтерского, управленческого и финансового учета. В результате внедрения и грамотной адап-тации системы повышается прозрачность ведения учетной политики на предприятии, что приводит к оптимизации бизнес-процессов.

Мы внедряем и адаптируем известные, признанные рынком автоматизированные системы. Например, Consulting Business Centre Eurasia является офици-альным франчайзинг-партнером компании «1С» (Москва), пред-ставляет ряд стандартных лицен-

было мало тех, кто имел в штате профессионалов-программистов для доработки системы под кли-ента. Я понял главное – рынок есть, клиент есть, в этом на-правлении можно работать.

– То есть Вы, по сути, участвовали в становлении этого рынка?

– Да, наряду с десятком дру-гих компаний. Когда я ухо-дил из наемных работников, у меня уже был большой круг знакомств и партнеров. Люди верили мне, заключали дого-воры, давали хорошие дистри-бьюторские цены. Изначально я еще торговал компьютерами, серверами. Вы не поверите, маржа порой была всего лишь $10, но за нее мы работали. В то время $500 были большие день-ги. Потом я отказался от про-

дажи компьютерной техники, так как появилось много ком-паний, которые выстраивали сети продаж в этом сегменте и впоследствии стали гигантами. Конкуренция была больше. По-этому я решил сосредоточиться на автоматизации.

– Что было самым труд-ным в раскрутке бизнеса?

– Выстроить команду, собрать квалифицированный костяк специалистов, которые пойдут за тобой. Теперь я понимаю, что самое сложное в бизнесе – это работа с людьми. Тем более я работаю с программистами. А программист – это очень умный человек с высшей математикой в голове, с великолепным зна-нием бухгалтерии, с дипломами и сертификатами. Поэтому к нему, как к любому интеллек-

туалу, нужен особый подход, чтобы он работал с отдачей.

Опыт руководителя прихо-дит не сразу, и я прошел через разные ситуации, связанные с персоналом. Были те, кто уходил из компании, пытаясь скопи-ровать то, что делал я. И те, кто переходил на работу в компа-нию клиента, прихватив с собой разработки. И те, кто требовал несоразмерной оплаты своего труда, и те, кто подводил. На-верное, каждый директор через все это проходит. Но все это помогло мне еще больше выра-сти как руководителю, который строит успешный бизнес.

Многие ошибаются, думая, что для отладки бизнес-про-цессов, получения прибыли нужны только знания и навыки. Нужно что-то большее – не так все просто. Предприниматели – это люди с другим складом ума, которые могут находить компромисс с партнерскими компаниями и создавать ком-фортные условия для работы своего коллектива.

Еще я понял, что команда непременно должна слушаться руководителя. Иначе толку не будет. Когда сотрудники по-стоянно пререкаются с ди-ректором, это означает одно – нужно расставаться, ничего не получится. Как правило, руководитель идет по такому пути: сначала набирает в штат неопытных сотрудников, ко-торым можно платить немного (соответственно, ему приходит-ся самому бегать и решать за таких сотрудников все вопро-сы), и лишь потом приходит к тому, что нужно делать ставку на хороших специалистов, которые хотя и требуют при-личной оплаты своего труда, но зато более продуктивны и умеют контролировать процесс. У меня получилось так же. Зато последние пять лет мы работаем слаженной командой, из кото-рой за это время ушли только два человека. Я считаю, что это хороший показатель. Коллектив у нас дружный. Мы вместе и работаем, и отдыхаем. В коллек-тиве за эти годы родилось более 10 детей. То есть люди росли,

Два раза полностью обновлял команду, потому что мне нужны были люди, которые разделят мои амбиции

зионных программных продуктов «1С». Также на рынке Казахстана наша компания продвигает экс-клюзивную российскую раз-работку Группы компаний CDC («Центр Корпоративных Разра-боток») – автоматизированную систему управления мобильной торговли «ОПТИМУМ». Кроме того, у нас есть собственные успешные разработки в области программного обеспечения, са-мая известная из которых – «СВС – Управление страховой компа-нией». Мы также занимаемся продажей специализированной компьютерной техники и торго-вого оборудования.

За годы своей деятельности мы разработали и внедрили реше-ния по автоматизации более 500 крупных и средних предприятий: страховых, производственных и дистрибьюторских компаний, магазинов, развлекательных центров, складов. Большинство этих клиентов до сих пор с нами, находятся на технической под-держке.

– Как создавалась Ваша компания?

– Началось с того, что я сам работал специалистом по вне-дрению автоматизированных систем управления в крупных казахстанских компаниях, таких, например, как RESMI Group, PSP Group. Но рядовым специалистом я, как правило, оставался недолго, началь-ство сразу переводило меня на управление крупными проек-тами. Рынок в те годы был еще слабым, программные продукты были тяжелы для понимания и не выполняли многих необходи-мых задач. Компании вели свою бухгалтерию кто как мог, даже в Excel, многое велось на бу-маге, подшивалось затем в так называемые «амбарные» книги. Чуть позже появились нова-

торские разработки и новый подход российской компании «1С», которые позволили совер-шенно иным образом решать финансовые и торговые задачи предприятий. Это позволило многим открыть франчай-зинговые компании, и рынок автоматизации стал разви-ваться гораздо быстрее.

В 2002 г. я понял, что могу работать сам, – знания и опыт работы мне это по-зволяли. Одними из моих первых клиентов были компании «МеркурСтрой», PSP Group. И если вначале я работал один, то именно клиенты потребовали от меня, чтобы я рос, на-бирал людей, выполнял более сложные проекты. Сначала я взял в штат системного администра-тора, потом програм-миста. Сам занимался продажами, был сам себе бухгалтером, сдавал отчеты. Ведь занимаясь

автоматизацией, был вынужден изучать и знать бухгалтерию. Начинал с «1С», сразу заключил франчайзинговые соглашения с россиянами. И до сих пор мы – хорошие партнеры, даже друзья. По мере роста числа клиентов стал увеличиваться штат, и я сосредоточился только на продажах. Стал задумывать-ся о том, чтобы взять управляю-щего директора, потому что сам уже не справлялся. И взял, став финансовым директором. Два раза полностью обновлял коман-ду, потому что мне нужны были люди, которые разделят мои амбиции. В развитии бизнеса мне помогала общая ситуация на рынке – конкуренция была небольшая. Было много компа-ний, которые занимались «1С», но среди них « »

www.bizLife.kz июль-август, 2012 13июль-август, 2012 www.bizLife.kz12

формула успехаформула успеха

мы должны убедиться в том, что не осталось моментов, недопо-нимание которых может поме-шать заключению контракта.

Такой командой легче «под-нять» большие проекты. Мои директора понимают задачи, которые я перед ними ставлю. Например, на презентации важ-но показать потенциальному клиенту пример того, как какие-то общие для отрасли проблемы были решены в другой компа-нии с помощью автоматизации. Например, сейчас компания АО «СК «БТА Страхование» под-писала с нами договор, потому что никто не мог предложить им решение их проблемы, а мы такое решение уже нашли и успешно внедрили, работая над проектом в страховой компании «Сентрас Иншуранс».

– Что дает внедрение ва-ших программных продуктов компаниям?

– Клиенты поначалу часто не верят в те возможности, которые дает автоматизация. «Такого не может быть. Это как в сказке», – говорят они. Тогда мы в рамках презентации вклю-чаем систему, внедренную в какой-либо из наших компаний-клиентов, и показываем, как она работает в режиме онлайн. И клиенты понимают, что это реально.

Прежде всего, автоматизация позволяет правильно органи-зовать работу фронт- и бэк-офисов компании. Ведь многие финансовые компании должны ежемесячно сдавать несколько десятков отчетов. Это очень проблематично для бухгалте-ров, которым приходится все цифры за месяц выводить, перепроверять, формировать в отчеты. Поэтому люди в финансовых отделах сидят до ночи, тратят много времени и сил. И когда показываешь, как система сама в течение месяца формирует отчеты, это людей воодушевляет, так как снимает с них много проблем.

Как правило, у клиента уже установлены различные про-граммы. И «1С», и SAP, и ORACLE, и CRM. Это все было куплено в свое время, работает,

Завоевание рынкаЗавоевание рынка

развивались во всех смыслах: когда-то человек пришел ко мне студентом, а стал мужем, и теперь у него семья, ребенок, квартира, машина.

– А сколько чело-век у Вас работа-ет? Какова струк-тура компании?

– Команда неболь-шая – 15 человек, не считая людей, которых я привлекаю иногда под проекты. У меня одно вре-мя работало вдвое больше, но это было неэффективно. Люди в компании должны появляться по мере необходимости. Что за смысл брать много народа, а потом ис-кать под них работу? Я придерживаюсь того принципа, что уж если обещал, вы-полняй обещание. Я как руководитель несу ответственность за сотрудников, должен обеспечить их работой и заработком. Теперь этой командой мы делаем крупные про-екты. Кроме того, у нас действует сеть пар-тнерских компаний по Казахстану, которые продают наши продук-ты, внедряют и обслу-живают их в городах Костанай, Астана, Усть-Каменогорск, Караганда. Они специально обучены, име-ют соответствующие сертифи-каты. Да и мы сами постоянно учимся, принимая участие в различных тренингах, обучаясь на специализированных курсах в области ведения проектов. Как франчайзи мы обязаны это делать, особенно когда IT-рынок растет высокими темпами. Каждые полгода наши специ-алисты должны сдавать экза-мены, чтобы подтвердить свои сертификаты.

Структура компании выстро-ена таким образом, что четыре

Группа компаний CBC имеет опыт внедрения решения автоматизированной системы мобильной торговли «ОПТИМУМ» более чем в 50 компаниях на территории Средней Азии. Среди заказчиков CBC такие известные компании, как British Ameri-can Tobacco, дистрибьюторские сети Schwarzkopf & Henkel, группа компаний «Алтын-Алма», Procter & Gamble, Uni Commerce, «Асем-Ай», «ФудМастер», «АгроПродукт», «Бостан», «Марс» и многие другие. «ОПТИМУМ» имеет сертификаты «Совместимо!» с «1С:Предприятие», а также с решениями на базе Oracle, Microsoft SQL 2005/2008, Microsoft Visual FoxPro, Sybase, Borland InterBase и других систем управления базами данных. Это делает «ОПТИМУМ» гибким и функциональным решением, которое работает более чем у 3 300 заказчиков на территории СНГ и которое признано компанией Microsoft в 2008 г. как лучшее в мире партнерское решение для бизнеса.Группа компаний CBC владеет технологиями быстрой интеграции программ с основными используемыми в бизнесе информационными системами: SAP R3, mySAP-All- in-One и mySAP BusinessOne, Microsoft Dynamics AX, Micro-soft Dynamics NAV, БЭСТ, «Галактика», «Парус», «1С:Предприятие 7.7», «1С:Предприятие 8.2»

директора подразделения от-вечают каждый за свою часть работы и имеют долю от при-были компании. Это позволяет мне держать высокий уровень менеджмента.

Мы впятером принимаем важ-ные управленческие решения, пишем бизнес-планы и вместе участвуем в процессе продаж. Как таковых менеджеров по продажам у нас в компании нет, мы, пять топ-менеджеров, продаем сами.

– Почему?– Потому что это разумно и

надежно. Мои директора обла-

дают большим опытом работы и определен-ной харизмой. Они не первый год общаются с первыми руково-дителями компаний, научены выступать с защитой бюджетов, отчитываться перед руководством. Они в итоге – самые луч-шие специалисты по продажам. Кто лучше этого человека презен-тует сложный проект, ведь он знает в этой отрасли все подво-дные камни, может квалифицированно ответить на любое возражение, расска-зать в деталях, как проходило внедрение данного программного обеспечения в других компаниях. Он лучше всех знает предмет продаж, в то время как менеджер просто читает презентацию. Я через все это уже прошел и доволен тем решением, которое существует сегодня в моей компании. Быва-ют вопросы невероят-ной сложности, на ко-торые могут ответить только профессионалы и интеллектуалы. Мы на презентации не едем поодиночке, по-тому что, как правило, вопросы задаются такие, что требуют

ответа специалистов из разных сфер. Например, как в автома-тизированной системе будут со-единяться бухгалтерия и данные каких-либо департаментов. И мои директора говорят с глав-ными бухгалтерами и директо-рами департаментов каждый на понятном для них языке.

Презентация перед руковод-ством компании потенциально-го заказчика идет у нас от четы-рех часов. Может продолжаться несколько дней. Потому что кли-ент должен убедиться в том, что если он купит эту программу, у него все будет работать четко. А

но не объединено в целостную систему. Мы отвечаем за то, чтобы не только установить новые программы, но и соз-дать на предприятии единую систему, интегрировав в нее уже имеющиеся. К примеру, банковская система автома-тизации, как правило, стоит миллионы долларов и позволя-ет контролировать все кас-совые операции в филиалах по стране. Но она не решает вопросы бухгалтерии, финан-сов. Они, конечно, могут еще раз обратиться к иностранным разработчикам, заплатить дополнительные миллионы, поддерживая тем самым за-рубежные компании, ослабляя IT-рынок Казахстана. Но мы предлагаем то же самое, но по адекватной цене, которая на порядок ниже.

Главная задача автомати-зации процессов в компании – заставить людей работать. Сотрудники компании могут лениться, работать мало или во-обще ничего не делать – систе-ма позволяет отследить то, чем человек занимался, привязать к результату. То есть по каждому сотруднику в цветах, по датам, по времени расписано, что он должен был сделать и что он на самом деле сделал. Бывает, что люди увольняются, не переда-ют дела, а новый сотрудник не знает, с чего продолжать, как и что делать. И опять система приходит на помощь, в ней все прописано – каждый шаг, каж-дый контакт, процедура.

Все потребности компании должны быть удовлетворены единой системой. Бухгалтеру важно сдать баланс, руководи-

Главная задача автоматизации процессов в компании – заставить людей работать

«

»


www.bizLife.kz июль-август, 2012 15июль-август, 2012 www.bizLife.kz14

формула успехаЗавоевание рынкаЗавоевание рынка

телю – посмотреть прибыли/убытки, а отделу продаж – от-следить проплаты по договору. Все это нужно соединить в еди-ный механизм и за всем этим нужно следить. У нас с клиен-тами долгосрочные взаимоот-ношения, потому что лучше нас наши системы никто не может поддерживать. Системы ум-ные, но сложные, они требуют высокого уровня квалификации специалистов. Например, си-стема «1С:Предприятие 8.2» уже способна конкурировать с теми же системами компаний SAP, ORACLE. Ее можно подстроить под конкретного клиента.

Например, бухгалтер пишет моему программисту, мол, сде-лайте такую-то кнопочку. Мой работник отвечает: ok и назы-вает стоимость услуги в соответ-ствии с нашими расценками. И время пошло. То есть клиенты видят, что никто никого не об-манывает, часы зря не накручи-ваются, люди работают. Могут проконтролировать, сколько времени уходит на отработку их запроса. Эта открытость с клиентами – продолжение моей открытости с сотрудниками, когда в нашей внутренней автоматизированной системе каждый видит, сколько денег компания зарабатывает, как тратит.

Часто ведь бывает, что поже-лания клиентов не согласованы, то есть бухгалтер хочет одно, а руководитель компании не хо-чет за это платить. Поэтому все должно быть выстроено, струк-турировано в единой системе. Программисты и заказчики состыковываются, все доволь-ны. Программист ведь тоже видит, как он с каким клиентом отработал, сколько в итоге полу-чит к оплате. Эта автоматизация работы с клиентами позволила мне больше не участвовать в этом процессе. Если раньше мне при-ходилось по каждой, даже незна-чительной, сумме договариваться с заказчиками, быть посредни-ком между ними и моими про-граммистами, то сейчас я этим не занимаюсь. Клиент может таким образом контролировать свой бюджет, не допускать перерасхо-да, эти фишки ему нравятся.

Кроме того, регистратор – это мощное средство контроля работы системы и деятельности компании в целом. Вот сейчас я, к примеру, могу запустить регистратор по любой компании и в фильтрах задать «невыпол-ненные задания», определить ответственных. Или посмотреть задания по конкретному со-труднику. По любому фильтру отсортировать задачи, выпол-нение, результаты. А значит, увидеть проблему компании. Например, система показыва-ет, что у какого-то сотрудника скопилось много задач в папке

«Невыполненное». Все это у него выделено красным цветом. Что такое? Значит, надо разбирать-ся. И своих сотрудников тоже так можно контролировать. Благодаря системе мы можем выделить из своих клиентов самых проблемных, перекинуть туда программистов, чтобы наладить процесс. Эта манипу-ляция убирает мне визуальные, голосовые контакты, избавляет от массы писем и сообщений. Все решается здесь и сейчас.

– Какие ваши собственные разработки оказались столь же успешными?

– Это программный продукт «СВС – Управление страховой компанией», разработанный нами 4 года назад. Он доказал свою жизнестойкость. Уже мно-гие страховые компании успеш-но работают в этой программе. В числе наших клиентов такие страховые компании, как АО «СК «Пана Иншуранс», АО «СК «Атланта Полис», АО «СК «Номад Иншуранс», АО «СК «Трансойл», АО «ДО АО «Нурбанк» СК «Нур-полис», АО «СК «Казахмыс», АО «СК «Сентрас Иншуранс», АО «Дочерняя компания БТА Банка «БТА Страхование». Это позво-лило нам занять лидирующие позиции на рынке автоматиза-ции страховых компаний.

– Как вы автоматизирова-ли торговых представите-лей, которые работают с товаром на карманных ком-пьютерах вместо привыч-ных бумажек-накладных?

– Мы занялись мобильной торговлей лет 9 назад на базе программы «ОПТИМУМ» рос-сийской компании CDC, мы их официальные дистрибьюторы. И в этом секторе мы тоже абсо-лютные лидеры. Надо сказать, что «ОПТИМУМ» – действи-тельно уникальная технология оптимизации работы торговых представителей для рынка FMCG (торговых компаний, за-нимающихся продажей товаров массового потребления), что доказывается многими между-народными сертификатами, в том числе и от Microsoft.

Система развивается на ли-дирующей платформе для КПК

и коммуникаторов – Microsoft Windows Mobile и ANDROID. Это позволяет нашим клиентам эф-фективно использовать преиму-щества каждой из мобильных платформ исходя из специфики бизнеса, структуры компании и бюджета. По желанию заказ-чика «ОПТИМУМ» может быть связана с любой учетной систе-мой клиента.

– Евгений, какие планы по развитию Вы ставите перед своей компанией?

– Мы недавно проходили процедуру сертификации по ISO 9001:2008, мы каждый год ее проходим. И там есть точно такой же вопрос. От-вечая на него каждый раз, можно оценить, как ты изме-нился за это время. Достиг-нуты ли планы, озвученные год назад? Лично я не строю громадных планов. Наш рынок таков, что он очень быстро меняется, требует постоянной подстройки. По-этому я каждый год ставлю простые, понятные задачи. В этот раз в моих планах – по-строить собственный офис. Продолжать развивать на-правление по монтажу и про-ектированию слаботочных и инженерных систем. То есть не глобальные цели, а кон-кретные задачи.

В таких конкретных за-дачах – и освоение новых секторов. Страховой рынок и мобильную торговлю мы освоили. Здесь мы, без пре-увеличения, лучшие. Сей-час я хочу развивать сектор логистики. То есть внедрять автоматизированные си-стемы управления в логи-стических компаниях. Хотя понимаю, что это сложный рынок, на нем уже есть свои программные решения. Но он большой, и я вижу смысл им заниматься. Ведь каждое новое направление в бизне-се – это возможность личного развития, средство самосо-вершенствования.

– Удачи Вам!

Текст: Жамиля АБЕНОВАФото: Евгений КОНОНОВ

Надо сказать, что мы не-сколько раз тестируем систему перед вводом в эксплуатацию, ведь это большая ответствен-ность – речь идет о контрактах, финансах, отчетности. Вначале мы сами проверяем систему на тестовых базах, потом ее тести-рует клиент, и только когда все довольны, она переносится на основные базы.

– Евгений, какое ваше главное конкурентное пре-имущество? Почему клиент должен выбрать вас?

– Я стану говорить шаблонные фразы про индивидуальный подход к клиенту, но это дей-ствительно так. Сколько компа-ний мы автоматизировали, но под каждую из них настройки программы менялись! У всех свои нюансы в работе, даже в одной отрасли все компании работают по-своему, бухгалтеры

разные. То есть внимательного отношения к клиенту нам не за-нимать. Или что касается CRM. Это может быть продажный CRM, когда контролируется база клиентов, контакты с ними. А есть постпродажный контроль, который внедрен у нас в ком-пании.

– Расскажите об этом под-робнее, пожалуйста.

– Система называется «Ре-гистратор обращений», мы ее встраиваем в свои проекты. Я сам эту систему сгенерировал, задумавшись над тем фактом, что параллельно с ростом числа проектов возрастают пробле-

мы в обслуживании клиентов. Наши программисты ее раз-работали 2–3 года назад, и мы начали внедрять. Мы сами и наши клиенты быстро оценили удобство новой системы. Смысл «Регистратора обращений» в том, что система контролирует работу моих специалистов и специали-стов заказчика в режиме онлайн и дает возможность оценить KPI (ключевые показатели эффек-тивности). Грубо говоря, и я как исполнитель, и любое от-ветственное лицо от заказчика может войти в систему и посмо-треть, чем наши сотрудники в данный момент занимаются.

«

»

В планах компании – продолжать развивать направление по монтажу и проектированию слаботочных и инженерных систем

www.bizLife.kz июль-август, 2012июль-август, 2012 www.bizLife.kz16 17

ЭкономикаПенсионная системаПенсионная системаЭкономика

Пенсионная система Ка-захстана была создана в первую очередь для

сохранения и приумножения пенсионных сбережений граж-дан. Кроме того, эти сбереже-ния должны были не лежать мертвым грузом, а работать на развитие страны. Считалось, что частные пенсионные фон-ды справятся с этой задачей лучше государства.

В конце 1998 г., когда нача-лась пенсионная реформа, еще не было финансовой системы, которая бы позволила напра-вить пенсионные деньги в эко-номику. Главные разработчики реформы были уверены, что со временем все поставленные задачи удастся решить.

Прошло 14 лет, и сегодня мы имеем пенсионную систе-му, которая не увеличивает, а уменьшает накопления вклад-чиков. В связи с чем в своем Послании народу Казахстана «Социально-экономическая

модернизация – главный вектор развития Казахстана» Президент РК Н. Назарбаев восьмым пунктом обозначил совершенствование пенсион-ной системы.

7 мая текущего года в но-востной ленте КазТАГа по-явилась информация о том, что в Казахстане предлага-ется создать некий единый государственный пенсионный фонд, который объединит все существующие частные фонды и будет управляться иностранной компанией. В ней со ссылкой на конфиден-циальный источник сообща-лось, что такое предложение Казахстан получил от Все-мирного банка. Эта новость взбудоражила все казахстан-ское общество.

Президент Ассоциации пенсионных фондов Айдар Алибаев категорически про-тив создания какого бы то ни было единого фонда под

управле-нием ино-странцев.

Эксперт считает: «Это про-тив нацио-нальных интересов Казахстана. Это вызовет негативную реакцию в обществе. Да, есть

мнение, что пенсионные фон-ды не справляются с задачей, которая на них возлагалась. Но я считаю, что винить фон-ды в том, что их доходность ниже уровня инфляции, нельзя. Они работают в тех условиях, в которых находят-ся. А условия – это результат экономической системы и си-туации, сложившейся в стра-не. Если нет на бирже до-ходных бумаг, где фонды их

Пенсионный вопросПенсионная система РК неэффективна. Предлагается объединить все казахстанские пенсионные фонды в один и передать более $17 млрд в управление иностранной компании.

возьмут? В порядке теории предположим, что Всемир-ный банк станет управлять, – тогда самое лучшее, что они могут сделать, это вложить в зарубежные ценные бума-ги под 2%. Но у нас деньги Национального фонда и так там крутятся и тают не по

дням, а по часам. Что они нам могут пред-ложить? Мы нефть свою отдали, газ, металлы. Ну давайте отдадим и пенсионную систему. И тогда мож-но будет поставить вопрос: а мы, казах-

станцы, хоть что-то можем делать сами?»

Другой эксперт, директор Центра макроэкономических исследований, экономист Ол-жас Худайбергенов, считает, что вероятность такого сце-нария развития пенсионной системы зависит от одного человека.

«Все зависит от позиции председателя Нацбанка РК.

Нынешняя пенсионная мо-дель – его детище, которое он оберегает от любой критики. Вместо того чтобы признать наконец неправильность са-мой модели, постоянно звучат обвинения в адрес простого народа: он, мол, финансово неграмотный. Дабы оттянуть

момент провала пенсионной системы, сейчас предлага-ется повысить возраст вы-хода на пенсию для женщин. Учитывая то, что Марченко в свое время продвигал идею приватизации ГНПФ и при-влекал зарубежные компании для управления активами Нацфонда и Нацбанка, не-удивительно, что он поддер-жит идею консолидации всех пенсионных фондов в единый суперфонд с передачей в за-рубежное управление. Но это будет фактическое признание провала накопительной пен-сионной системы. Ибо одной из ключевых составляющих модели было то, что вопрос формирования пенсий будет решаться частным сектором.

Передача же активов в зару-бежное управление на фоне серьезных кризисных процес-сов практически во всех раз-витых странах, на фоне заяв-лений политиков этих стран, что их пенсионная система не сможет обеспечить всех обе-щанными пенсиями, есть про-

сто игнорирование очевидных объективных обстоятельств», – считает эксперт.

По мнению Худайбергенова, накопительные пенсионные модели в принципе не способ-ны дать достойную пенсию. Вроде бы даже расчеты гово-рят, что если человек про-работает 50 лет, то отдавая 10% от зарплаты, он накопит пенсию всего на 5 лет.

Все эти расчеты не учиты-вают инфляции, которая за 50 лет может съесть любые накопления. Альтернативой накопительной модели могла бы вновь стать солидарная модель. Конечно, она тоже не идеальна, потому что также в принципе не способна обеспе-чить всех пенсионеров, если

айдаР аЛиБаЕВПрезидент Ассоциации пенсионных фондов

ОЛжас ХУдайБЕРгЕнОВДиректор Центра макроэкономических исследований, экономист

На 1 января 2012 г. в республике функционировали 11 накопительных пенсионных фондов. Лицензии на деятельность по привлечению пенсионных взносов и осуществлению пенсионных выплат в течение 2011 г. юридическим лицам не выдавались. Лицензии на инвестиционное управление пенсионными активами фондов имеют 14 юридических лиц, из них 12 фондов имеют лицензию на самостоятельное управление пенсионными активами

По словам Президента РК Н. Назарбаева, число вкладчиков НПФ в Казахстане насчитывает 8 млн человек

www.bizLife.kz июль-август, 2012 19

практика БизнесаMba


Экономика Пенсионная система

число пенсионеров и рабо-тающих будет больше соот-ношения 1 к 7. Это в случае, если пенсия равна 70% от средней зарплаты по стране. Если учесть, что в течение 30–40 лет ни одной стране не удалось держать уровень без-работицы и процесс рождае-мости так, чтобы пенсионеров было в семь раз меньше, чем работающих, то понятно – всех обеспечить нормальной пенсией не получится. Но в солидарной модели есть справедливость – на всех гражданах равномерно от-ражается то, что происходит в стране. Более того, при этой модели нет соблазна передать деньги в аффилированные структуры или же под видом инвестиционного портфеля

спустить пенсии, как в кази-но, играя на высокорисковых инструментах. Более того, государство от начала и до конца само отвечает за весь пенсионный процесс, тогда как в накопительной модели

ошибки совершают частные фонды, а ответственность не-сет государство.

Так что на данный мо-мент моделью с наименьшим числом минусов, по мнению экспертов, является солидар-ная модель. Собственно, ее и вернуло правительство Чили, которое около 40 лет убежда-ло всех в успешности нако-пительной модели, а теперь

признало ее провал. Вот точно так же имеет смысл при-знать про-вал и нам и все-таки перейти к тому, что содержит в себе мень-ше ошибок.

Однако председатель Национального Банка РК Григорий Марченко заявляет, что накопительная пенсионная система РК была и остается эффективной. По его мнению, накопления пен-сионных фондов Казахстана в полтора раза перекрывают на-копленный уровень инфляции.

«Мы специально с ГНПФ сде-лали расчеты, потому что они одни из первых начали работу в Казахстане. За 14 лет на-копленная инфляция – 218%, накопленная доходность ГНПФ – 341%, то есть более чем в 1,5

раза больше. Поэтому, когда говорят, что, мол, за последние 5 лет общая сумма пенсион-ных накоплений стала на треть ниже суммы перечисленных взносов, это неправильно, это подлог. Человек выходит на ра-боту в 21 год, после окончания вуза, а на пенсию выходит в 63 года, и его интересует нако-пленная доходность за это вре-мя, а не за 5 лет. Можно взять и

за 3 года, и за 5 лет, и за 14 лет. Каждый выбирает ту цифру, которая ему нравится. И обы-грывает так, как ему удобно. Но правильно брать с момента создания системы», – подчерки-вает Григорий Марченко.

В большинстве своем экс-перты считают, что власти Казахстана не решатся на подобную авантюру – отдать пенсионные накопления в ино-странное управление. Эксперты уверены, что есть куда более действенные меры в борьбе с инфляцией. Чтобы пенсионные накопления не обесценивались, нужно попросту не допускать излишнего роста цен.

А также в данном случае необходимо рассматривать в качестве еще одного фактора развития НПФ так называемое «народное IPO». Речь идет о том, чтобы они могли также инве-стировать свои резервы в более доходные акции национальных компаний. Таким образом мож-но убить двух зайцев одновре-менно: поддержать отечествен-ные компании и увеличить доходность НПФ. Вместе с тем, говоря об эффективности НПФ, не стоит забывать и о мерах экономического роста в мас-штабах всей страны, которые способны наполнить бюджет, что сделает пенсионные отчис-ления безболезненными.

Арсен ХАМЗИН

На 1 января 2012 г. наибольшее количество счетов вкладчиков по обязательным пенсионным взносам сосредоточено в 3 фондах: «Народного Банка Казахстана» – 27,8%, ГНПФ – 22,3% и «Ұлар Yмiт» – 19,6% от общего количества вкладчиков всех фондов

Общая сумма пенсионных накоплений вкладчиков накопительных пенсионных фондов (НПФ) Казахстана, увеличившись за январь-декабрь 2011 г. на 17,4%, составила на 1 января 2012 г. 2,651 трлн тенге

гРигОРий МаРЧЕнКОПредседатель Национального Банка РК

получить европейский диплом МВа в Казахстане - реально

На вопросы о международных программах МВА отвечает директор Департамента МВА Международной Академии Бизнеса Гульнара Куренкеева.

– Расскажите, пожалуйста, какие возможности для получе-ния европейских дипломов МВА в Казахстане предоставляет се-годня Международная Академия Бизнеса.

– Если Вы квалифицированный специалист, мечтающий о между-народной карьере, или собственник бизнеса, нацеленного на зарубежные рынки, то Вы, конечно же, задумы-ваетесь о получении признанного диплома какой-либо из ведущих бизнес-школ Европы. В условиях всеобщей глобализации и возрас-тания числа бизнес-коммуникаций образование мирового уровня и стандарта становится более доступ-ным, его можно получить и в Казах-стане. И речь не идет о дистанцион-ном образовании. Сегодня пройти обучение по программе МВА можно и в Казахстане, без продолжительно-го отрыва от производства – такую возможность дает Международная Академия Бизнеса. Нами разработа-ны две международные программы MBA – совместно с Маастрихтской школой менеджмента (MSM) и Sheffiеld Hallam University (SHU).

Главное преимущество программ МВА – это двудипломность, то есть слушатель получает и диплом вуза-партнера, и диплом государствен-ного образца РК о присуждении академической степени Магистра делового администрирования (МВА). Также преимуществом является то, что эти программы максимально адаптированы к реалиям Казахста-на, при этом они вобрали в себя весь международный опыт по обучению искусству управления бизнесом.

– Почему в качестве партнеров были выбраны Маастрихтская школа менеджмента и Sheffield Hallam University?

– C MSM мы сотрудничаем с 1998 г. Школа зарекомендовала себя как надежный партнер, который в своей

учебной деятельности органически сочетает теорию и практику. Данная программа в МАБ является уникаль-ным проектом на рынке программ МВА Казахстана. Уже более 200 ее выпускников работают в известных иностранных и отечественных ком-паниях. Программа Маастрихтской бизнес-школы – единственная про-грамма МВА в Казахстане, аккреди-тованная ассоциацией Association of MBA’s (АМВА – одна из престижней-ших международных аккредитаций программ МВА).

Sheffield Hallam University – наш новый партнер. Это шестой по величине британский университет, который относится к числу наибо-лее прогрессивных и новаторских учебных заведений в стране. Универ-ситет отмечен высокими оценками британских аттестационных комис-сий за обучение и исследования в области дизайна, компьютерных и информационных технологий, здра-воохранения и образования.

То есть наши партнеры ориенти-рованы на подготовку управленче-ских кадров высшей квалификации, способных решать стратегические задачи развития бизнеса в глобаль-ном мировом контексте на основе новейших управленческих знаний и лидерских навыков. Таких «продви-нутых» специалистов в Казахстане становится все больше, а значит, наша страна уверенно интегрирует-ся в международную бизнес-среду.

– Какова схема обучения на международных программах МАБ?

– Обучение происходит мо-дульно, то есть Вы обучаетесь без отрыва от производства. Продол-жительность модуля от 4 дней до 2 недель. Каждый может выбрать для себя удобную схему обучения. Кроме того, в рамках обеих про-грамм предусмотрены двухнедель-ные выездные модули в Велико-

британии и Голландии. Занятия на международных программах МВА в Казахстане ведут высококвали-фицированные преподаватели с опытом работы как в академиче-ской сфере, так и в бизнесе. 60% преподавательского состава со-ставляют специалисты из Голлан-дии и Великобритании, которые приезжают в МАБ.

Хочу особо отметить, что раз-ницы в программах обучения в Казахстане, в Великобритании или в Голландии нет. Если Вы учитесь на программе Sheffield Hallam University, то программа, продол-жительность курсов и методика обучения точно такая же, как в Великобритании. Перед запуском данных программ мы проходили процедуру валидации учебных программ и содержания курсов.

– Кто может претендовать на поступление по этим програм-мам?

– Слушатели проходят двой-ной отбор на программу: в МАБ и в вузе-партнере. Ими могут стать специалисты и менеджеры, владеющие английским языком. Обязательно наличие высшего об-разования, управленческого опыта работы не менее 3 лет и, конечно, высокая личная мотивация слуша-теля.

Кстати, с 15 августа мы объявля-ем конкурс МАБ-challenge, где бу-дем разыгрывать 50-процентный грант на обучение по международ-ным программам. В этом конкурсе могут участвовать все, кто подаст онлайн-заявку на нашем сайте mba.iab.kz.

20 2121www.bizLife.kz июль-август, 201220 июль-август, 2012 www.bizLife.kz

– Рустам, в чем суть инвента-ризации?– Инвентаризация (от лат. inventarium – нахожу, обна-руживаю) – это практические действия по документальному подтверждению наличия, со-стояния и оценки имущества компании с целью обеспечения достоверности данных учета и отчетности.

Значение физической инвен-таризации можно рассматри-вать с точки зрения интересов различных пользователей ин-формации, полученной во время инвентаризации. Например:• собственников и руководите-лей компаний с точки зрения оценки реального состояния бизнеса, а также действий ме-неджеров компании;• финансовых служб компаний с точки зрения правильности стоимости учета запасов и от-ражения их в отчетности;• служб логистики с точки зре-ния повышения эффективности управления запасами;• служб внутреннего аудита и безопасности с точки зрения те-стирования системы внутренне-го контроля над запасами и т. д.

– С какими проблемами сталкиваются компании при проведении физической ин-вентаризации?

– С точки зрения практиче-ской реализации инвентариза-ция для компаний, имеющих значительный объем запасов, – сложный и трудоемкий про-цесс, зачастую выбивающий компанию из нормального рабочего ритма. Как правило, для проведения физической инвентаризации необходимо задействовать значительные трудовые ресурсы, в том числе и в нерабочее время. Это время административного персонала,

который вместо своих прямых обязанностей должен выполнять несвойственные ему функции, значение которых он не всегда до конца понимает.

Основываясь на нашем опыте, накопленном при наблюдении над инвентаризацией в рамках аудиторских процедур и при оказании услуг по организации и проведению инвентаризации, можно констатировать, что часто инвентаризация, про-водимая компаниями своими силами, не достигает поставлен-ных целей, а иногда и усугубляет проблемы компании в области управления запасами.

К одним из основных причин такой ситуации можно отнести «человеческий фактор», отсут-ствие у компаний четких про-цедур по проведению инвента-ризации, неподготовленность к ней, а также непонимание цели ее проведения.

Значение человеческого фактора часто недооценива-ется руководством компании. Инвентаризация – это нередко довольно тяжелые физические нагрузки, работа в сложных и непривычных для работников условиях. Все это зачастую вы-зывает у работников протест и, как следствие, тихий саботаж процесса. Представьте себе состояние специалиста админи-стративного аппарата, который вместо того, чтобы выполнять свои непосредственные функ-ции (ответственность за которые с него никто не снимал), должен на солнцепеке или, наоборот, в холодном складе, осматривать, сортировать и пересчитывать тысячи деталей.

Неудивительно, что часто про-цесс подсчета сводится к фор-мальному проставлению галочек в соответствующих графах при взаимном согласии материально

ответственных лиц и лиц, назна-ченных для проведения инвен-таризации. В такой «инвента-ризации» не только нет смысла, она может нести негативные последствия. Кроме бесполезных затрат, понесенных на органи-зацию такой инвентаризации, в результате небрежного под-хода в системе учета могут быть искажены правильные данные. Также нужно понимать, что в некоторых случаях специалисты компании могут быть просто не заинтересованы в установлении истины.

– То есть процедура, кото-рая призвана улучшить учет, вместо этого может его иска-зить и привести к убыткам?

– Совершенно верно. В нашей практике имели место случаи, когда компании, из года в год проводившие инвентариза-цию собственными силами и подходящие к этой процедуре формально, при первом же при-влечении для проведения инвен-таризации независимой компа-нии были вынуждены признать факт частичной утраты контро-ля над запасами и фиксировать значительные убытки.

Например, искажения в учете могут привести к таким не-гативным последствиям, как непредвиденное отсутствие нужных запасов или образова-ние избыточных запасов («свя-занный» капитал), нарушение или невозможность сроков вы-полнения заказов и другие.

Также необходимо учитывать, что убытки, вызванные утратой

практика Бизнеса аудит

Контроль за ресурсамиО независимой инвентаризации запасов

как средстве контроля над ресурсами компаний рассказывает партнер компании

MinTax Audit Рустам Таиров.

аудит практика Бизнеса

запасов (хищения, порча, моральное и физическое устаревание, разукомплектование и другие), при невозможности взыскания потерь с ответствен-ных лиц списываются за счет чистой прибыли компании. При этом стоимость потерь не огра-ничивается себестоимостью утраченных запасов. Простой расчет может иллюстрировать экономи-ческие последствия утраты запасов. Так, для ком-пенсации потери запасов на сумму 1 млн тенге компания, имеющая норму рентабельности в 10%, должна обеспечить дополнительную выручку в 10 млн тенге. Это не считая дополнительных затрат на поиск и поставку недостающих запасов, риск утраты репутации надежного поставщика и негативные налоговые последствия.

Особую актуальность данному вопросу при-дают вопросы оптимизации затрат в кризисные для компаний периоды. Нередко приходится на-блюдать, как компании, стремящиеся к сокраще-нию издержек, идут по пути сокращения различ-ных статей затрат, но склад при этом остается островком неразберихи и бесхозяйственности.

По нашему мнению, это происходит пото-му, что принять управленческие решения по оптимизации складских запасов руководству компаний часто сложнее из-за отсутствия до-стоверной информации. Недаром существует выражение, что «склад – это место, где службы снабжения хранят свои ошибки». Правильно ор-ганизованная и проведенная инвентаризация может служить эффективным инструментом на пути оптимизации запасов и сокращения из-держек склада.

– В чем преимущество проведения инвен-таризации независимыми специалистами?

– Для достижения наилучших результатов при проведении инвентаризации лучше обратиться к

независимым специалистам. Независимая инвен-таризация позволяет избежать всех указанных выше проблем, возникающих при проведении инвентаризации своими силами. И основным пре-имуществом привлечения сторонней компании является ее независимость и беспристрастность. Ответственность привлеченной компании за ре-зультаты инвентаризации, сроки и объемы ее про-ведения реализуется в рамках гражданско-право-вых отношений. Компания, специализирующаяся на оказании данных услуг, как правило, имеет опыт в различных отраслях и сферах бизнеса,

наработанные схемы и методики, знает, как правильно под-готовить, провести и оформить результаты инвентаризации.

Необходимо доба-вить, что привлечение

независимых специалистов для проведения ин-вентаризации – это эффективное средство про-филактики хищений и других злоупотреблений со стороны ответственных работников организа-ций, так как появляется понимание, что злоупо-требления могут быть выявлены при проведении независимой инвентаризации.

Результатом независимой инвентаризации являются не только точные данные подсчета и оценки состояния запасов, но и оценка со-стояния системы внутреннего контроля над запасами, пробелов в учетной системе. Эко-номический эффект для компании, привлека-ющей для проведения инвентаризации неза-висимых специалистов, выражен, конечно, в первую очередь в получении точных данных о запасах и беспристрастной оценке состояния складского учета, что необходимо для при-нятия управленческих решений, а также и в прямой экономии внутренних ресурсов, ис-пользуемых при проведении инвентаризации собственными силами.

Убытки, вызванные утратой запасов, при невозможности взыскания потерь с ответственных лиц списываются за счет чистой прибыли компании


KAZAKHSTAN

обЗор рынкапрактика Бизнеса

Усиление конкуренции благодаря появлению нового игрока и достаточно ощутимое снижение тарифов – пожалуй, именно эти события вспоминаются в первую очередь, когда речь заходит об актуальных трендах рынка мобильной связи. В начале прошлого

года казахстанские операторы наконец получили лицензии на развертывание 3G, что позволило игрокам расширить спектр

предлагаемых услуг, а абонентам – оценить достоинства мобильного Интернета. Соответственно, операторы констатировали рост спроса на

услуги передачи данных и рост их доли в структуре доходов.

GSM-рынок берет курс на конкуренцию

Третий – не лишнийЭксперты уже несколько лет

назад предупреждали, что по мере роста уровня проникно-вения сотовой связи резервы для физического роста або-нентской базы станут более ограниченными, а значит, операторам предстоит искать новые механизмы и инстру-менты борьбы за лояльность абонента. И в числе рычагов, способных склонить симпа-тии потребителей в ту или иную сторону, не в послед-нюю очередь фигурировали ценовые, особенно с учетом того, что в рейтинге самой дорогой сотовой связи среди государств СНГ Казахстан занимал отнюдь не последнее место. Уровень проникно-вения мобильной связи (по количеству реализованных сим-карт) в прошлом году, согласно данным Агентства РК по статистике, превысил 150%, однако, несмотря на высокие показатели, вплоть до прошлого года расценки на мобильную связь едва ли можно было назвать демокра-тичными. Изменения на-метились после того, как на казахстанский рынок вышел европейский оператор Tele2, позиционирующий себя в формате дискаунтера – ком-пании, бизнес-модель которой предполагает установление

предложения представили и старожилы рынка. В компа-нии «GSM Казахстан» (сеть Kcell), в частности, одним из наиболее ярких общенацио-нальных тарифных предложе-ний прошлого года считают серию так называемых «без-лимитов».

В сегменте голосовых ус-луг, в частности, речь идет о тарифном плане «Дневной безлимит» для абонентов Activ. За абонентскую плату Т50 в день абонент может зво-нить внутри сети Activ/Kcell/Vegaline с 01:00 до 18:00. По-сле 6 часов вечера стоимость минуты внутри сети, а также на все другие направления по Казахстану составляет Т10. В области передачи данных услуга «Безлимитный Интер-нет» позволяет общаться в социальных сетях, просматри-вать почту, смотреть онлайн-трансляции, слушать музыку, скачивать аудио- и видеокли-пы, не думая о стоимости тра-фика. Достаточно подключить один из трех видов услуги, за-платив 990 (за 1 Гб), 1 990 (за 4 Гб) или 3 990 (за 10 Гб) тенге в месяц. Трафик сверх заяв-ленного объема не тарифици-руется, снижается лишь ско-рость. Услуга «Безлимитный ночной Интернет» позволяет абонентам Kcell пользоваться мобильным Интернетом без

цены ниже рыночной, обе-спечение хорошего качества покрытия, набора востребо-ванных услуг, но лишь тех, которые необходимы потреби-телю, агрессивный маркетинг и минимальный штат сотруд-ников. Новый игрок предло-жил действительно беспреце-дентно низкий на тот момент тариф Т8 за минуту.

А вскоре новые, более до-ступные в ценовом плане

обЗор рынка практика Бизнеса

ограничений за ежедневную абонплату в размере Т70. Как сообщил вице-президент TeliaSonera Eurasia, главный исполнительный директор Центрально-Азиатского реги-она, главный исполнительный директор «GSM-Казахстан/Kcell» Вейсел Арал, абонент-ская база компании в Казах-стане на сегодняшний день превышает 11 млн человек, количество базовых станций приблизилось к 5 000, сигна-лом сети покрыто 94,5% на-селенной территории страны. В последнее время компания показала уверенный рост в регионах, в том числе и в плане организации сервисной поддержки, – на территории республики действуют 18 Kcell-центров и 182 дилерские точки Kcell-express.

Запуск 3G и рост передачи данных отметили в качестве одного из основных трендов прошлого года и в компании «КаР-Тел» (сеть Beeline). Абонентская база компании по итогам 2011 г. выросла более чем на 20% и превысила 8-миллионный рубеж, достиг-нув 8 млн 409 тыс. абонентов. В прошлом году оператор так-же активно работал в области проводного Интернета. Осе-нью 2011 г. удалось увеличить зону покрытия в регионах – к концу прошлого года сеть «Ин-тернет дома» покрывала 20 населенных пунктов во всех регионах. Согласно данным за 2011 г., число пользовате-лей проводного Интернета от Beeline составило примерно 60 тыс., в первом квартале нынешнего года данный пока-затель увеличился до 100 тыс. При этом наиболее заметный рост произошел за последний год. Инвестиции компании в развитие инфраструктуры по итогам прошлого года соста-вили $264 млн, что более чем на 20% превысило показатели 2010 г. «КаР-Тел» построил и ввел в эксплуатацию ВОЛС Шымкент – граница Узбеки-стана, Астана – Караганда – Петропавловск. В нынеш-нем году компания намерена

работать над ростом абонент-ской базы фиксированного широкополосного доступа, над расширением зон по-крытия 3G, улучшением качества предоставляемых услуг, развивать и продвигать комплексные решения для бизнеса.

Борьба набирает обороты

Вообще, отмечают домини-рующие игроки рынка, выход третьего оператора, к тому же изначально провозгласивше-го ставку на дискаунтерскую бизнес-модель, действительно вызвал обострение конку-рентной борьбы. Однако, как утверждают представители двух старейших в Казахстане игроков рынка, свою поли-тику компании выстраивали задолго до появления ново-го оператора, а снижение тарифов можно объяснить скорее трендом роста доступ-ности сотовой связи в целом, чем тем, что на GSM-рынке теперь работают не две, а три компании. «Мы выводили новые продукты, понижали уже существующие тарифы. Именно это позволило нам удержать позиции на рынке и достичь всех запланиро-ванных на 2011 г. результа-тов», – отметила директор по корпоративным коммуника-циям «GSM Казахстан/Kcell» Аида Досаева. Руководство компании многое изменило в подходе к бизнесу, поста-вив в его центр клиентов, и в результате был получен по-ложительный отклик в виде увеличения абонентской базы. На протяжении последних не-

скольких лет в компании на-блюдают устойчивую тенден-цию к повышению показателя MOU (количество использо-ванных минут на абонента в месяц) и связывают этот факт с реализацией долгосроч-ной стратегии по снижению средней стоимости минуты внутри сети. В области пере-дачи данных компания за-пустила ряд предложений, в которых тарифы начинаются от 1 тенге за 1 Мб. Мобильный оператор также работал над скоростью передачи данных, развивая сеть 3G и повышая скорость передачи данных в сетях 2G (EDGE). В прошлом году в целях повышения до-ступности потребительских устройств, поддерживающих передачу данных, в продажу поступило несколько скорост-ных модемов, была запущена программа по повышению доступности смартфонов. В результате предпринятых действий число пользователей мобильной передачи данных в январе 2012 г. превысило 4,6 млн активных абонентов.

Еще раньше чем на GSM-поле Казахстана появился третий игрок, нередко звуча-ли предположения о том, что рынок страны может оказать-ся тесным для трех игроков, особенно если учесть ограни-ченные размеры этого рынка с точки зрения количества потенциальных потребителей. В то же время низкая плот-ность населения, характерная для Казахстана, для операто-ров означает необходимость инвестировать в строитель-ство сети, обеспечение покры-тия территории. И с учетом того, что «первопроходцы» мобильной индустрии начали эту работу много лет назад, перспективы новичка в плане перетягивания части абонент-ской базы двух других компа-ний действительно казались туманными. Но согласно данным, озвученным руковод-ством «Tele2-Казахстан», итоги первого года работы операто-ра-дискаунтера можно расце-нивать как позитивные. Как



сообщил председатель правле-ния «Tele2-Казахстан» Андрей Смелков, чистый приток абонентов в январе-марте ны-нешнего года составил 332 000 пользователей, а совокупная абонентская база по состоянию на 31 марта нынешнего года со-ставила 1 703 000 человек, что на 24% превысило показатели аналогичного периода про-шлого года. Выручка компа-нии за данный период соста-вила $24,4 млн, а показатель EBITDA (прибыль до уплаты налогов, процентов и амор-тизации) планомерно при-ближается к положительным показателям. Таким образом, «Tele2-Казахстан» движется к воплощению ранее озвученной цели по завоеванию 30%-й доли рынка и выходу на по-ложительную доходность. «Мы провели грандиозную по масштабу работу: если в во-просах развития сети мы пока еще догоняем наших партне-ров, у которых есть 15-летняя фора, то в вопросе внедрения технологии 3G мы движемся впереди, начав создание на-циональной сети покрытия с повсеместной поддержкой 3G. До 2011 г. Казахстан занимал одно из первых мест среди стран СНГ по дороговизне сотовой связи, и выход диска-унтера Tele2 позволил сделать реальные шаги, чтобы изба-виться от этой дурной славы. Мы смогли не просто изме-нить восприятие казахстан-цев относительно стоимости сотовой связи, но задать со-вершенно новые, существенно более низкие ориентиры для тарифов на звонки, дополни-тельные услуги и мобильный Интернет. Казахстанский або-нент стал более требователен и избирателен, что почувство-

вали на себе сотовые операто-ры. Фактически мы изменили ландшафт рынка, развязав настоящую конкурентную борьбу», – констатировал г-н Смелков.

В конце апреля Tele2 за-вершила региональную экс-пансию запуском в Атырау-ской области; таким образом, новый игрок начал оказывать услуги во всех областях стра-ны. В нынешнем году ком-пания продолжит работу по увеличению зоны покрытия и повышению стабильности работы сети. За прошлый год компания увеличила зону практически в 2,3 раза, до-ведя темпы строительства сети до десятка базовых станций в день. В нынешнем году оператор планирует до-стичь показателя 80% населе-ния страны в зоне покрытия Tele2, обеспечивая не только качественные голосовые ус-луги, но и высокоскоростную передачу данных, в том числе мобильный Интернет, с по-мощью технологии 3G. «Tele2-Казахстан» намерена работать над расширением торговой сети путем строительства новых фирменных салонов, увеличения количества диле-ров и введения новых форма-тов взаимодействия с абонен-тами. Абоненты компании, в частности, могут приобрести стартовый комплект посред-ством уличных терминалов.

Если в прошлом году доми-нирующие участники рынка с одной стороны и новичок с другой конкурировали на массовом рынке, то в 2012-м «Tele2-Казахстан» объявила о выходе на корпоративное направление, ориентируясь в первую очередь на сегмент МСБ. По словам г-на Смелко-

ва, такой выбор объясняется просто: по оценкам компа-нии, услугами корпоративной сотовой связи на текущий момент пользуется менее 19% от всех действующих в стране предприятий, причем лидеры рынка работают в основном с крупными компаниями. Малый и средний бизнес в отсутствие подходящего пред-ложения использует тарифы для массового рынка или не компенсирует своим сотруд-никам расходы на услуги связи. Главным критерием при выборе оператора связи компаниями МСБ является низкая цена и необходимое качество связи, а не из-быточный сервис. Поэтому корпоративные тарифы Tele2 с самого начала получили по-ложительную оценку рынка. И хотя делать выводы о востре-бованности корпоративных продуктов игрока-дискаунте-ра пока рано, тарифный план «Коммерсант», по оценке г-на Смелкова, пользуется попу-лярностью. В соответствии с условиями данного тарифа стоимость звонка внутри кор-поративной группы составля-ет 0 тенге, исходящие звон-ки внутри сети – 4 тенге за минуту, исходящие звонки на других операторов по Казах-стану – 8 тенге за минуту.

К вопросу о прибыли

В прошлом году практиче-ски все игроки GSM-рынка констатировали рост при-были, несмотря на усиление конкуренции и снижение тарифов. По мнению одних участников рынка, этот, на первый взгляд, парадоксаль-

«Мы выводили новые продукты, понижали уже существующие тарифы. Именно это позволило нам удержать позиции на рынке и достичь всех запланированных на 2011 г. результатов», – отметила директор по корпоративным коммуникациям «GSM Казахстан/Kcell» Аида Досаева


Абонентская база Kcell в Казахстане на сегодняшний день превышает 11 млн человек, количество базовых станций приблизилось к 5 000, сигналом сети покрыто 94,5% населенной территории страны.На территории республики также действуют 18 Kcell-центров и 182 дилерские точки Kcell-

express

Абонентская база Beeline по итогам 2011 г. выросла более чем на 20% и превысила 8-миллионный рубеж, достигнув 8 млн 409 тыс. абонентов. Согласно данным за 2011 г., число пользователей проводного Интернета от Beeline составило примерно 60 тыс., в первом квартале нынешнего года данный показатель увеличился до 100 тыс.

Чистый приток абонентов Tele2 в январе-марте нынешнего года составил 332 000 пользователей, а совокупная абонентская база по состоянию на 31 марта нынешнего года составила 1 703 000 человек, что на 24% превысило показатели аналогичного периода прошлого года



ный факт доказывает, что рынку есть куда развиваться: по мере снижения тарифов на сотовую связь казахстанцы начинают более активно раз-говаривать по мобильным те-лефонам, пользоваться услуга-ми передачи данных, за счет чего увеличивается выручка операторов. Другие оценива-ют новые веяния в ценовой политике настороженно. Так, генеральный директор «КаР-Тел» Сергей Миронов охарак-теризовал уровень снижения цен на услуги сотовой связи в прошлом году как драмати-ческий, поскольку речь шла о снижении не на 10–15%, а на десятки процентов. И если впоследствии цена на услуги сотовой связи упадет ниже определенного порога, счи-тает г-н Миронов, компании окажутся неспособны инве-стировать средства в разви-тие, например, сетей 3G, и в конечном итоге пострадает потребитель. В тарифной по-литике, считают в компании, необходимо соблюдать ба-ланс; вероятно, стремлением к установлению равновесия можно объяснить повышение стоимости звонков на одном из привлекательных тарифов в рамках суббренда «Дос». Од-нако, по мнению представите-лей «Tele2-Казахстан», удер-жать низкие цены вообще не так просто, если только такой шаг не продиктован стратеги-ей бизнес-модели.

Разные модели

На казахстанском рынке сегодня представлены две модели мобильных опера-торов. С одной стороны,

речь идет об операторах традиционного формата, для которых цена не явля-ется основным фактором и которые вместе с тем обеспечивают максималь-ное качество покрытия, максимальный набор ус-луг, акцент на инновации (часть которых, возможно, окажется не совсем вос-требована). С другой сто-роны, на рынок вышел дискаунтер. Операторам, работающим в рамках традиционной модели, на протяжении определенного времени возможно удастся удержать низкие цены за счет внутренних дотаций, но в долгосрочной перспек-тиве сохранить расценки на таком уровне очень не-просто. Дискаунтеры же удерживают низкую цену за счет бизнес-модели, позволяющей с минималь-ными затратами достичь максимальной эффектив-ности. Здесь речь идет и об оптимальной численности сотрудников, о небольшом количестве тарифных пла-нов, которые учитывают основные запросы абонен-тов, и, соответственно, о меньших расходах на рекламу по продвижению этих тарифов.

Однако какого бы снижения тарифов ни удалось обеспе-чить за последний год, не-которые участники рынка, в частности представители «Tele2-Казахстан», уверены, что мобильная связь могла бы стать еще более доступ-ной, если бы удалось решить вопрос снижения ставки интерконнекта. В прошлом

году ставку снизили на 20%, и если государство заинтере-совано в дальнейшем разви-тии отрасли, в росте рынка, увеличении налоговых посту-плений, необходимо решать этот вопрос дальше, уверены представители компании-дискаунтера. От снижения ставки межоператорского соединения выигрывают как потребители, так и мобильные операторы, ведь чем ниже тарифы, тем более актив-но начинают разговаривать абоненты, и уровень потребле-ния сотовой связи растет. По крайней мере, такой алгоритм развития рынка прослежи-вался во всех странах, в свое время пошедших на сниже-ние ставки интерконнекта, утверждает г-н Смелков. «Все мы были свидетелями публич-ной риторики партнеров по рынку о том, что снижение ставки интерконнекта вредит экономическим интересам отрасли и самих игроков, однако в других странах, как ни странно, высказывается абсолютно противоположное мнение», – говорит он.

Председатель правления «Tele2-Казахстан» приводит в пример такую выдержку из официального пресс-релиза оператора «Beeline-Украина», распространенного среди украинских СМИ в 2009 г.: «Оператор связи Beeline счи-тает действующие ставки за доступ операторов к сетям друг друга неоправданно завышенными и не отвеча-ющими интересам рынка и потребителей и предлагает операторам связи симметрич-но снизить плату за доступ к сетям друг друга».

«До 2011 г. Казахстан занимал одно из первых мест среди стран СНГ по дороговизне сотовой связи, и выход дискаунтера Tele2 позволил сделать реальные шаги, чтобы избавиться от этой дурной славы... Фактически мы изменили ландшафт рынка, развязав настоящую конкурентную борьбу», – заявилпредседатель правления «Tele2-Казахстан» Андрей Смелков


Смартфон не для всехТем не менее, несмотря

на то, что в вопросе сниже-ния ставок интерконнекта пока не удалось добиться дальнейших уступок, мо-бильная связь действитель-

но становится более до-ступной для более широкой аудитории. Свидетельством этого в некоторой степени является рост потребления услуг с добавленной стои-мостью (VAS, value added services), отмечаемый в последние годы всеми участниками рынка. По данным «GSM Казахстан», за последние годы услуги VAS демонстрируют рост пользования и, как след-ствие, выручки, их доля составляет около 18%. В значительной степени рост сегмента VAS стимулиро-вало проникновение Ин-тернета и развитие целого

ряда таких услуг, как, на-пример, установка мелодии вместо гудка (в портфеле вышеназванной компании данная услуга представ-лена под названием «Сим-фония»). Среди абонентов Kcell также востребованы такие сервисы, как «Мо-бильный Интернет», «Обе-щанный платеж», услуги провайдеров.

У Tele2 лидерство в порт-феле дополнительных сер-висов удерживает услуга высокоскоростной переда-чи данных. Доля дохода от передачи трафика в вы-ручке компании уступает доле дохода от передачи голоса, но этот показатель постоянно и стремительно растет, значительно превы-шая уровень роста голо-совой выручки. Значение трафика в выручке Tele2 постоянно увеличивается. Это, отмечают в компании, стало возможным благо-даря сочетанию низкой стоимости мобильного Ин-тернета (0,36 тенге за 1 Мб) и поддержки технологии 3G с высокими скоростя-ми доступа во всей сети. Строительство националь-ной сети с поддержкой 3G позволяет предоставлять казахстанцам среднюю скорость доступа в сети порядка 3 мегабит в се-кунду; в ряде регионов это единственная возможность высокоскоростного мобиль-ного соединения.

Вообще, отмечают ана-литики, в ближайшие годы

именно передача данных и контентные сервисы будут стимулировать уве-личение прибыли, не слу-чайно за последние два года мобильные операто-ры запустили целый ряд предложений, позволяю-щих, например, общаться абонентам в социальных сетях, не платя за интер-нет-трафик. Такие предло-жения, безусловно, рас-считаны прежде всего на молодую и «продвинутую» в вопросах применения современных технологий аудиторию, которая на-верняка и станет основ-ной категорией пользова-телей, обеспечивающей рост передачи данных. В связи с этим все более актуальным становится проблема обеспечения ин-фраструктуры, способной поддержать рост передачи данных, вывода привлека-тельных тарифных планов, а также увеличения парка устройств, поддерживаю-щих 3G. К сожалению, в настоящее время цены на современные смартфоны трудно назвать доступны-ми: в сети Kcell, скажем, доля смартфонов состав-ляет лишь порядка 5%. В прошлом году производи-тели мобильных устройств совместно с операторами запустили акции, в рам-ках которых пользователи получили возможность приобрести современные мобильные устройства в рассрочку. В этом году, например, продолжается проект «Новый телефон от Kcell и Activ», направлен-ный на повышение массо-вой доступности смартфо-нов. Кроме того, компания ведет переговоры с неко-торыми производителями мобильных устройств, в том числе с китайскими, о возможности поставки в Казахстан смартфонов сто-имостью в пределах $100.

Юлия КУЗНЕЦОВА

Генеральный директор «КаР-Тел» Сергей Миронов охарактеризовал уровень снижения цен на услуги сотовой связи в прошлом году как драматический, поскольку речь шла о снижении не на 10–15%, а на десятки процентов. И если впоследствии цена на услуги сотовой связи упадет ниже определенного порога, считает г-н Миронов, компании окажутся неспособны инвестировать средства в развитие, например, сетей 3G, и в конечном итоге пострадает потребитель


менеджментпрактика Бизнеса

24 февраля 2012 г. Правлением На-ционального Банка

Республики Казахстан было принято постановление, уста-навливающее ряд требований к ведению политики оплаты труда руководящих сотруд-ников финансовых органи-заций. Одним из наиболее существенных пунктов поста-новления является требование о приостановлении выплаты половины нефиксированного (переменного) вознагражде-ния, в которое входит денеж-ное вознаграждение и другие материальные поощрения, включая акции финансовой организации. Выплата при-остановленной части перемен-ного вознаграждения произ-водится в течение трех лет равными долями.

Постановление предусма-тривает, что выплата при-остановленной доли возна-граждения не производится при наличии убытка по ре-

Оплата труда руководителей: вознаграждение за долгосрочный результатКазахстан: новые требования в отношении политики оплаты труда руководящих сотрудников в финансовых организациях.

сЕРгЕй МаКЕЕВДиректор отдела Human Capital компании «Эрнст энд Янг» (Москва)

дина КаРиБаЕВаСтарший консультант отдела Human Capital компании «Эрнст энд Янг» (Алматы)

сТРУКТУРа ВОЗнагРаждЕния

Постоянная часть Переменная часть

Постоянная часть Переменная часть

Отложенная выплата

немедленная выплата

немедленная выплатадо

После 50% 50%

структура вознаграждения руководителей финансовых организаций до и после введения постановления

зультатам финансового года, предшествующего выплате очередной приостановлен-ной части вознаграждения, а также в случае увольнения руководителя до окончания отчетного периода. В случае если переменное вознаграж-дение выплачивается руко-водителю в форме акций, его выплата осуществляется с обязательным условием владения данными акциями

не менее трех лет без обяза-тельства обратного выкупа данных акций финансовой организацией.

Более того, согласно поста-новлению, политика оплаты труда должна разрабаты-ваться в соответствии со стратегическими целями и принципами корпоративно-го управления финансовой организации и должна ос-новываться на показателях

практика Бизнесаменеджмент

эффективности деятельно-сти, которые соответствуют интересам акционеров и нацелены на достижение за-планированных результатов финансовой организации.

Постановление устанавли-вает, что финансовым орга-низациям необходимо при-вести свою деятельность в соответствие с новыми требо-ваниями до 1 января 2013 г.

Международная практика вознаграждения руководителейЕсли говорить об эволюции

практики вознаграждения руководителей, то на развитых рынках концепция «оплата за результат» (pay for performance philosophy) начала приме-няться еще в 1980-х гг., когда многие компании начали проводить реформы в обла-сти корпоративного управле-ния, нацеленные на объеди-нение интересов акционеров и менеджеров. В 1990-х программы премирования существовали уже практи-чески во всех коммерческих компаниях, акции которых обращались на открытом рынке, и начали распростра-няться на более широкие круги сотрудников (не только руководителей).

В результате мирового финансового кризиса 2008 г. тема вознаграждения топ-менеджмента попала в зону

особого внимания делового сообщества и стала объектом более жесткого регулирова-ния и контроля. Из-за некор-ректно структурированных программ премирования многие руководители полу-чали щедрые премии либо же покидали компании с так называемыми «золотыми парашютами», несмотря на плачевное финансовое со-стояние компаний, вплоть до банкротства. Неограничен-ные по размеру премии бан-киров и биржевых брокеров выплачивались по результа-там краткосрочных продаж без учета долгосрочных по-казателей риска, что стиму-лировало принятие чрезмер-но амбициозных и рисковых решений и, в совокупности с другими факторам, способ-ствовало кризису в финансо-вом секторе.

Данные явления вызвали негативную реакцию со сто-роны акционеров компаний и других заинтересованных сторон и привлекли внима-ние регуляторов, в результате чего практика вознагражде-ния руководителей начала интенсивно изменяться и контролироваться со стороны акционеров и государства. Среди недавно выпущенных и измененных директив: США – Акт Додда Франка, Принципы Министерства финансов США; Великобритания – Кодекс воз-награждения; Россия –

Рекомендации Минэкономраз-вития; страны Европейского союза – Директивы по ка-питалу и Кодексы корпора-тивного управления и другие документы, которые продол-жают выпускаться и видоиз-меняться. Данные директивы нацелены главным образом на финансовые организации, но, как показывает прак-тика, влияют на тенденции рынка в целом.

На сегодняшний день подход к вознаграждению руководителей характери-зуется стремлением усилить связь между размером воз-награждения руководителя и показателями деятельно-сти компании как в кратко-срочной, так и долгосрочной перспективе. В связи с этим программы краткосрочной и долгосрочной мотивации пользуются все большей по-пулярностью и принимают различные формы. При этом компании более скрупулезно подходят к формированию набора показателей для целей премирования и структури-рованию механизма расчета вознаграждения (удельные веса показателей, зависи-мость между уровнем показа-теля и размером вознаграж-дения и т. п.). Это делается для того, чтобы наиболее корректно отразить влияние финансового состояния ком-пании при расчете и выплате премий, а также исключить


возможные побочные моти-вационные эффекты про-грамм (такие, например, как стимулирование принятия рисковых решений).

Различные виды программ долгосрочной мотивации (ПДМ) активно используют-ся в качестве инструмен-тов объединения интересов руководителей с интересами акционеров. Крупнейшие компании индекса FTSE 250 США используют ПДМ, при этом 83% этих компаний используют 2 и более ПДМ одновременно.

В целом использование ПДМ положительно оцени-вается рынком в качестве эффективного инструмен-та устойчивой мотивации менеджмента. Консультанты отдела Human Capital ком-пании «Эрнст энд Янг» в СНГ наблюдают тенденцию к уве-личению доли долгосрочных элементов в общем возна-граждении руководителей, а также использование дивер-сифицированного набора видов ПДМ, что позволяет

учитывать различные по-требности бизнеса и обеспе-чивать сбалансированность в структуре вознаграждения руководителей.

Казахстан в контексте международной практики в области вознаграждения руководителейАнализируя нововведения

Национального Банка РК в контексте мировых тен-денций, можно ожидать, что данное постановление усилит значение ответствен-ности руководителей за долгосрочные результаты деятельности своих орга-низаций и в то же время предоставит им возможность разделения успеха органи-зации с акционерами. Это благоприятно скажется на практике корпоративного управления в Казахстане и повышении инвестиционной привлекательности казах-станских финансовых орга-низаций.

менеджментпрактика Бизнеса

Основные виды программ долгосрочной мотивации (ПДМ)

•Классическийопцион – предоставление права приобрести акции компании-работодателя в будущем по фиксированной цене, определенной в начале действия ПДМ

•Предоставлениеакцийзарезультатыдеятельности – акции предоставляются бесплатно, их количество определяется на основании достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) по окончании действия ПДМ

• Предоставление акций с ограниченным правом распоряжения – как правило, акции бесплатно предоставляются в начале действия ПДМ с ограничением на продажу на определенный период (обычно более 1 года)

•Фантомныепрограммы – программы, в рамках которых участник получает денежное вознаграждение, равное рыночной стоимости (или ее приросту) закрепленных за участником условных акций

• ПДМ,основанныенадолгосрочныхКПЭ, – программы, в рамках которых участник получает денежное вознаграждение, размер которого зависит от выполнения показателей эффективности деятельности в долгосрочной перспективе


маркетингпрактика Бизнеса

Исследование, прове-денное банковской группой ABN-AMRO,

показало, что влияние фут-больных побед и поражений на экономику неспособно вызвать финансовый кризис или, наоборот, бум, однако оно весьма существенно. Победа в финале чемпио-ната мира в подавляющем большинстве случаев уско-ряет темпы роста валового внутреннего продукта (ВВП) страны-победительницы на 0,7%. В то же время про-игравшие, то есть отсеяв-шиеся на предварительных стадиях турнира, обычно теряют 0,3% своего ВВП. Впрочем, у этого правила

есть исключения: в 1974 и 1978 гг. Германия и Ар-гентина вступили в период экономической рецессии, несмотря на то, что их сборные получили «Золотую Богиню». Любопытно, что экономика Нидерландов, не-удачливого финалиста обоих чемпионатов, также постра-дала, однако в меньшей, чем у победителей, степени.

Экономический эффект футбола имеет ряд доста-точно простых объяснений. К примеру, известно, что человек, находящийся в хо-рошем настроении, склонен тратить больше денег, чем грустный индивидуум. Побе-да (не только футбольная, но

и любая другая) неизбежно оживляет рынок сувениров, музыкальных и видеозапи-сей и пр. Футбольный успех (особенно это заметно в Ев-ропе и Латинской Америке) способствует росту индекса потребительского доверия. К примеру, когда в 1988 г. сборная Нидерландов вы-играла чемпионат Европы (переиграв сборную СССР в финале), в Голландии был зафиксирован резкий рост этого индекса – он под-скочил сразу на 7%, хотя в течение полугода до это-го демонстрировал весьма вялую динамику. Бизнесы также подвержены воз-действию футбола: великие

Футбольные деньги«Футбол намного важнее, чем жизнь и смерть», – заявил в семидесятых годах знаменитый управленец «Ливерпуля» Билл Шенкли. Для самого

массового вида спорта характерен мощный эмоциональный накал, который привлекает большие деньги. Футбол не ограничивается

пределами стадиона, это очень разветвленный бизнес.


маркетинг практика Бизнеса

футбольные державы чаще привлекают иностранные инвестиции и обретают но-вых торговых партнеров.

Впрочем, «футбольная экономика» имеет ряд огра-ничений. Во-первых, чем-пионаты мира проводятся с 1930 г., однако за это время чемпионов производили лишь два континента – Ев-ропа и Латинская Америка. Крупнейшие мировые эко-номики, базирующиеся в Северной Америке, Азии и Австралии, не испытывали на себе подобное влияние футбола. За все время ми-ровую футбольную корону получали только команды из восьми стран – Аргентины, Бразилии, Уругвая, Англии, Германии, Италии, Франции и Испании. Из-за этого мас-штабы анализа достаточно ограничены.

Во-вторых, экономи-сты начали анализировать феномен футбола лишь в середине 1990-х гг., при этом большинство научных работ посвящено микро-, а не макроэкономике. То есть достаточно хорошо изучено влияние, которое оказывает футбол и иные широко попу-лярные игровые виды спор-та (вроде баскетбола, хоккея на льду, бейсбола и пр.) на экономики отдельных горо-дов. Хорошо проработана теория спортивного бизнеса.

В-третьих, есть проблемы и с получением данных, необ-ходимых для анализа. Мно-гие страны просто не ведут внятной статистики. Поэто-му крайне сложно опреде-лить, каким образом футбол влияет на их экономики. К

сожалению, подобная ситуа-ция наблюдается и в нашей стране.

Прежде всего надо отме-тить, что спорт в условиях рыночной экономики – это вовсе не оздоровительная культура для миллионов трудящихся, как это было при социализме, а один из элементов сети шоу-бизнеса, нацеленного исключитель-но на получение прибыли владельцами спортивных клубов.

Главной пружиной, рас-кручивающей весь фут-больный бизнес-механизм, является, конечно же, ре-клама. Точнее, доходы от рекламы, которой столько, что на стадионах из-за нее футбольного поля не видно, а во время телерепортажей все голевые моменты обяза-тельно перебиваются каким-нибудь видеороликом про зубную щетку с встроенной расческой. При этом все ве-дущие футболисты (которые, словно жеребцы из частной конюшни, являются соб-ственностью хозяина клуба) в свободное от футбола вре-мя активно занимаются рек-ламой лекарств, средств от перхоти и т. д. Большая часть доходов от этой внеурочной рекламы идет, опять же, хозя-ину футболиста.

Еще одной доходной ста-тьей футбольного бизнеса является продажа прав на использование портретов ведущих игроков и симво-лики звездных клубов на футболках, трусах и шапоч-ках, которые для настоящих футбольных фанов так же необходимы, как для нар-

комана – наркотик, а для алкоголика – спиртное.

Разумеется, чтобы миллио-ны людей стали покупать то, что им советуют футбольные идолы, футбол должен стать масскультурой, образом жизни миллионов, трибуна стадиона должна стать для болельщика его церковью. Именно поэтому на по-пуляризацию футбола как зрелища тратятся основные средства акционеров. Благо созерцание футбольных мат-чей не требует от зрителей ни культурной подготовки, ни высоких доходов: пра-вила игры и цены на пиво доступны каждому.

Приличный доход хозяева клубов получают и в виде процентов от ставок в тота-лизаторе. А также от дого-ворных игр.

Кроме того, как и всякий шоу-бизнес, футбол – это вид деятельности, позволя-ющий быстро и в больших количествах отмывать неза-конные доходы: по объему отмытых и перенаправлен-ных из криминальной сферы в сферу политики средств шоу-бизнес занимает второе (после церкви) место! А ведь за каждый отмытый доллар в «демократическом» мире платят от 50 до 100 центов!

Местная спецификаВ Казахстане в основном

зарабатывают на транс-ляции футбольных матчей. К примеру, если в 2002 г. посмотреть матчи чемпи-оната можно было лишь в пабах и на отдельных летних площадках, а специализи-рованный футбольный паб

В состав Международной федерации футбольных ассоциаций (FIFA) ныне входит 240 членов – больше, чем в ООН. FIFA объединяет более 300 тыс. клубов и примерно 240 млн игроков (30 млн из них – женщины). FIFA имеет статус некоммерческой организации. Согласно ее отчетам, ежегодно она получает прибыль в размере $700 млн, 96% своего дохода FIFA получает за счет проведения футбольных соревнований, причем наиболее прибыльное событие – чемпионат мира

www.bizLife.kz июль-август, 2012 35

КеННеДи Э. ОДиН зА ВСеХ. ВОСПОМиНАНия

Вся жизнь Эдварда Мура Кеннеди тесно переплетена с политической жизнью Со-единенных Штатов Америки. Его дед, легендарный Слад-кий Фиц, два раза избирался мэром Бостона. Отец был по-слом в Великобритании, где маленькому Теду уже при-шлось играть роль образцо-

во-показательного представителя американско-го юношества. Совсем молодым человеком он участвовал в предвыборных кампаниях своих старших братьев – Джона и Роберта Кеннеди. В 1962 г. был избран в Cенат, сам баллотиро-вался в президенты. В замечательных мемуа-рах Эдварда Кеннеди оживает почти вековая история Америки с ее звездными, трагически-ми, критическими и курьезными эпизодами – Карибским кризисом, политическими убий-ствами, «Уотергейтом», скандалом с Моникой Левински и многим-многим другим.

КАВАСАКи Г. КАК ОчАРОВыВАТь люДей. иСКуССТВО ВлияТь НА уМы и ПОСТуПКи

Эту книгу Кавасаки посвятил вечной теме: «Как очаровывать лю-дей». Гай Кавасаки – это Карнеги современного бизнеса, прекрасно раз-бирающийся в новейших

технологиях, знающий, как изменилось современное общество, и уж точно более ироничный. Как получить миллионы «лай-ков» на Facebook и «фолловеров» в Twitter, выстроить долгосрочное взаимовыгод-ное партнерство, научить сотрудников и клиентов не бояться перемен и как влиять на решения незнакомых людей – четкие ответы на многие подобные вопросы есть в книге. Книга наполнена реальными исто-риями и яркими примерами, а написана легко, задорно и немного хулигански.

ГлАДуЭлл М. ПеРелОМНый МОМеНТ. КАК НезНАчиТельНые изМеНеНия ПРиВОДяТ К ГлОБАльНыМ ПеРеМеНАМ

Как возникает мода? Почему происходит рост и спад уровня преступно-сти? Как книги неизвестных авторов становятся бестселлерами? Каким образом распространяется среди подростков пристрастие к курению? Чтобы понять, как возникают феномен толпы и многие другие массовые явления, характерные для сегодняшней жизни, надо рассматривать их как эпидемии. Идеи, товары, информация и типы поведения распро-страняются точно так же, как вирусы. Небольших усилий, приложенных в нужном месте, бывает достаточно, чтобы создать глобальную тенден-цию. Автор стремится ответить на два главных вопроса: почему одни

идеи, типы поведения или продукты вызывают эпидемии, а другие – нет и что мы можем сделать для того, чтобы по своему желанию вызывать благотворные эпидемии и последовательно управлять ими? Книга адресована широкому кругу читателей.

ВАйНеРчуК Г. лАйКНи МеНя! ЭКОНОМиКА БлАГОДАРНОСТи

Сколько человек раньше могли узнать о плохом товаре или некаче-ственной услуге? Лишь несколько друзей и знакомых. А сейчас стоит только пользователю Twitter или Facebook разместить в своем блоге негативный отзыв о продукции компании, как она может лишиться тысяч, а то и миллионов клиентов, потому что народной молве люди верят больше, чем самой мощной рекламной кампании. Что же делать? Автор концепции «экономика благодарности» советует: как в старые добрые времена, когда владелец магазина лично знал каждого поку-пателя, всех членов его семьи и их предпочтения, компаниям нужно завязывать в социальных сетях доверительные отношения со своими клиентами, стать их друзьями и советчиками, говорить им спасибо и в

процессе общения ненавязчиво рекламировать свой товар или услугу, постепенно форми-руя о них общественное мнение. Социальные медиа превратились в мощную силу, поэтому необходимо обратить себе на пользу таящиеся в них гигантские возможности получения прибыли.

БиБлиотека


маркетингпрактика Бизнеса

в Алматы был только один («Третий тайм»), то к ны-нешнему чемпионату Евро-пы EURO 2012 ресторанная индустрия города подгото-вилась основательно.

Вот лишь некоторые из наиболее известных те-матических футбольных пабов Алматы: «Арена», Time-out, «Челси», San Siro Bar и Albion Club (некото-рые из них представлены и в других городах страны). Экраны порой установлены даже в туалетах. Следует от-метить, трансляцией чемпи-онатов привлекают к себе клиентов и другие, не «фут-больные» заведения, такие как сеть ресторанов Staut, Arsenal, «Ассорти» и т. д.

Трансляция матчей в па-бах, ресторанах и кафе – это только одна сторона бизнеса вокруг футбола. Существуют также букмекерские конто-ры, число которых в Казах-стане растет. Многие из них специально к чемпионату установили в ресторанах, пабах и на летних площад-ках свои пункты приема ставок. По данным Ассоци-ации букмекеров и тотали-заторов Казахстана в стране действует 31 букмекерская контора. Из них 19 базиру-ются в Алматы.

Заместитель директора алматинского филиала бук-мекерской конторы Penalty Жанат Омарханов отмечает: «Активность алматинцев во время мировых чемпионатов по футболу гораздо выше, чем в период турниров по хоккею и теннису, Кубка УЕФА и чемпионата Казах-стана по футболу. Открылись мы сравнительно недавно –

в декабре прошлого года. Тем не менее уже в начале нынешнего чемпионата EURO 2012 в день около 20–30 чело-век делали свои ставки. И с каждым днем число желающих угадать ис-

ход матчей росло. Так что

активность, я считаю, вы-сокая. Поэтому на период чемпионата многие букме-керские конторы, по пожела-ниям болельщиков, продлили часы своей работы до 10–11 часов вечера. Что же касает-ся размеров ставок, то ставят и по 500 тенге, и по 10–50 тыс. Сейчас происходит сме-щение интереса от игровых автоматов к букмекерам. Выиграть у нас вполне реально, нужно лишь немного подумать и чуть-чуть везе-ния. А вот при-быль букмекер-ской конторы зависит от сенсации. Если ее нет, то букмеке-ры в убыт-ке, так как большинство людей ставят на фавори-тов».

Следует отме-тить, что львиную долю «футбольных денег» забирает эко-

номика страны, на терри-тории которой проводится чемпионат. В этой связи, как отмечают эксперты, Казахстану следует раз-вивать отечественный футбол и стремиться к проведению масштабных футбольных мероприятий в нашей стране. Строитель-ство стадионов, ощутимые инвестиции в отечествен-ный футбол, праздничная футбольная лихорадка, всеобщее помешательство на футболе… Эффект от проведения чемпионата растянется более чем на десятилетие. Экономиче-ская отдача от повышения интереса к казахстанскому футболу может перевесить кратковременную выгоду от мимолетного праздника и туристического бума.

Арсен ХАМЗИН

Известная финансовая компания Goldman Sachs опубликовала отчет, согласно которому, начиная с 1966 г., рост фондовых рынков развивающихся стран, сборные которых выиграли мировой чемпионат, в среднем превышает темпы роста фондовых рынков стран-неудачников на 9–10% (учитывался только год, когда проходил чемпионат мира по футболу). В свою очередь, страны, чьи сборные проигрывали в финале, претерпевали ущерб и на своем фондовом рынке – обычно индексы снижались на 20–25%

жанаТ ОМаРХанОВ Заместитель директора алматинского филиала букмекерской конторы Penalty


финансы и капитал ваЛютный рынок

«Где нет наличного взаиморасчета, там, как прави-

ло, нет и лжепредприни-мательства. Поэтому мы разработали предложе-ния, которые позволяют бороться с этим преступ-ным явлением, используя экономические рычаги», – отметил Айвар Боданов, заместитель председателя Агентства по борьбе с экономической и корруп-ционной преступностью (АБЭКП) РК.

Повышение размера ко-миссии составит 5%.

Зампред АБЭКП РК также добавил, что фи-нансовой полицией пла-нируется частичная де-криминализация девяти статей по экономическим преступлениям. Послабле-ния коснутся банковской сферы.

«Анализ статьи, связан-ной с незаконным полу-

чением кредитов, пока-зывает, что ее действие находится преимуще-ственно в гражданско-правовой плоскости и, по сути, представляет собой взаимоотношения между банком и клиентом», – сказал Боданов.

Также, по его словам, планируется нововведе-ние, которое коснется декриминализации ста-тьи о заведомо ложной рекламе. Так как «пре-доставление заведомо ложной информации» не представляет большую опасность для общества, ответственность за со-вершение этого деяния планируется перенести в гражданско-правовую сферу.

Однако, как отмечает директор Центра макро-экономических исследо-ваний, экономист Олжас Худайбергенов, попытка

убрать лжепредприни-мательство за счет повы-шения ставки за обнали-чивание – это попытка бороться с последствием, а не с причиной.

«Обнальные конторы просто увеличат ставки за свои услуги. Учитывая, что это явление очень распространено в стране, то, проще говоря, цены на услуги этих контор под-нимутся по всей стране. А раз так, то бизнес легко переложит свои расходы на население», – уверен эксперт.

Худайбергенов считает, что казахстанский бизнес больше нуждается в улуч-шении налоговой системы.

«Лжепредприниматель-ство вызвано у нас двумя причинами – неэффектив-ной системой налогообло-жения, а также тем, что население в принципе не готово принять повышение

Обнал «подорожает»

В Казахстане планируют повысить ставку комиссионных за обналичивание средств. Это должно снизить оборот

нелегальных денежных средств.

финансы и капиталваЛютный рынок

цен на товары, если все начнут платить налоги. Выход лишь в упроще-нии. Надо убирать слож-ные по расчету налоги, которые к тому же вы-зывают соблазн «уйти» от них. К примеру, на мой взгляд, надо корпоратив-ный подоходный налог (КПН), который забирает 20% от чистой прибы-ли, поменять на налог с продаж в размере 3% от выручки.

Причем следует создать возможность оплатить налог сразу после прода-жи, а не после заверше-ния отчетного периода. Но КПН надо оставить для финансового и сы-рьевого секторов, при этом изменив ставки и механизмы так, чтобы резко повысить нало-говую нагрузку на них. Что касается НДС, то это легко рассчитываемый налог, надо просто ввести градацию по отраслям, регулируя таким образом «температуру» в отрасли, – если она перегрета, то надо повысить ставки, если слаборазвита, то снизить. Это, кстати, по-зволит развивать отрасли без каких-либо адресных льгот, которые сами по себе являются очень кор-рупциогенными», – отме-чает эксперт.

Эксперт уверен, что с лжепредприниматель-ством можно бороть-ся за счет нескольких мер:• ввести 3%-й налог с продаж вместо 20%-го КПН и градацию НДС по отраслям;• повысить критерии, по которым бизнес считается малым, что позволяет предприни-мателям работать по «упрощенке». Например, по ТОО годовой оборот равен 100 млн тенге, и этот параметр уста-новлен 6–7 лет назад.

В то же время даже просто из-за инфляции этот показатель мож-но поднять до 200–300 млн тенге;• ввести принцип одно-го посредника: между розничным продавцом и производителем мо-жет стоять лишь один посредник, а если они находятся в одном го-роде, то посредника во-обще не должно быть.

Сегодня в стране обсуж-даются изменения неко-

торых статей Уголовного кодекса (УК) РК по эконо-мическим преступлениям в рамках декриминализа-ции последних.

Проектом закона пред-усматривается исклю-чение из УК РК ст. 192, предусматривающей ответственность за лже-предпринимательство. Но вместе с тем законопро-ектом предусмотрено вве-дение в УК специальной нормы, устанавливающей уголовную ответствен-ность за незаконное обра-зование хозяйствующего субъекта либо руковод-ство его деятельностью, в том числе с незаконным использованием докумен-тов третьих (подставных) лиц.

Таким образом, в случае принятия поправок неза-конная деятельность лиц, связанная с так называ-емой лжепредпринима-тельской деятельностью, в том числе с обналичива-нием денежных средств,

а также их контрагентов будет квалифицировать-ся по ст. 192-1 УК РК («Совершение субъектом частного предпринима-тельства сделки (сделок) без намерения осущест-влять предприниматель-скую деятельность») и ст. 222 УК РК («Уклонение от уплаты налога и (или) других обязательных пла-тежей в бюджет с органи-заций») в зависимости от форм совершаемых сделок (мнимых или легальных).

В то же время Агент-ство Республики Ка-захстан по борьбе с экономической и кор-рупционной преступно-стью (финансовая поли-ция) подчеркивает, что практика выявления и расследования уголов-ных дел по фактам лже-предпринимательства указывает на наличие проблем законодательно-го характера.Так, в декабре 2009 г.

в диспозицию ст. 192 УК РК внесены изменения, в соответствии с которыми уголовная ответствен-ность будет наступать, если все совершенные сделки преследуют проти-воправные цели и при-чинили крупный ущерб гражданину, организации или государству.

При таких обстоятель-ствах лица, занимающи-еся «обналичиванием» денежных средств, при условии имитации за-конной деятельности и совершения нескольких легальных сделок (либо исполняющие свои на-логовые обязательства в минимальном размере) избегают уголовной от-ветственности за лже-предпринимательство (ч. 2 и 3 ст. 192 УК РК относятся к категории тяжких преступлений).

К тому же в результате переквалификации ста-новится невозможным


ваЛютный рынокфинансы и капитал

возместить причиненный ущерб, так как налого-вым законодательством взыскание налогов с контрагентов допуска-ется только в случае признания организации лжепредприятием.

«Изложенные обстоя-тельства не дают основа-

ний для полной декрими-нализации данной статьи, так как от указанных преступлений государству причиняется многомилли-ардный ущерб», – отмеча-ет пресс-секретарь агент-ства Мурат Жуманбай.

В этом вопросе с фин-полом не согласен вице-

президент Независимой ассоциации предприни-мателей РК (НАП РК) Ти-мур Назханов, который предлагает исключить из всех законодательных актов понятие «лжепред-принимательство». По его мнению, предложенные поправки – конечно же, шаг вперед по сравнению с тем, что было в УК РК. Разработчики наконец услышали многолетние обращения бизнес-со-общества и собираются убирать из УК РК ст. 192, предусматривающую ответственность за лже-предпринимательство.

«Однако дальнейшие их намерения показывают половинчатость, непо-следовательность реше-ния вопроса уголовного преследования по недо-казанным фактам лже-предпринимательской деятельности. Поэтому новые нормы вряд ли кардинально решат суще-ствующие проблемы», – считает бизнесмен.

Так, по его словам, сейчас презумпция добросовест-ности участников граждан-ского оборота, закреплен-ная в п. 4 ст. 8 ГК РК и пп. 2) п. 1 ст. 37 Закона РК «О частном предприни-мательстве», поставлена под сомнение. Теперь любой субъект частного предпринимательства находится в течение пяти лет с момента за-ключения какого-либо контракта под угрозой неблагоприятных по-следствий.

Надо отметить, что в 2011 г. сумма матери-ального ущерба, при-чиненного вследствие преступных действий в экономической сфере, составила более 104 млрд тенге, из которых госу-дарству нанесен ущерб в размере 98,4 млрд тенге.

Санжар АМЕРХАНОВ

В 2011 г. органами финансовой полиции выявлено 8 318 преступлений, в том числе в сфере экономической деятельности возбуждено 2 787 уголовных дел, из которых с обвинительным заключением направлено в суд 1 582. В результате принятых мер органами финансовой полиции возмещено 16 млрд тенге. Наибольшее количество совершенных преступлений приходится на ст. 221, 222 УК РК по фактам уклонения от уплаты налогов (974), по ст. 206 УК РК (фальшивомонетничество) – 546, по ст. 192 УК РК («Лжепредпринимательство») – 429, по ст. 190 УК РК («Незаконное предпри-нимательство») – 219. Вместе с тем из числа зарегистрированных в прошлом году преступлений почти одна четвертая часть приходится на факты мошенничества (ст. 177 УК РК) – 2 044, на факты присвоения и растраты вверенного чужого имущества (ст. 176 УК РК) – 1 144

ПЕРВЫЙ ПОРТАЛ ЗАЛОГОВОГО ИМУЩЕСТВА БАНКОВ КАЗАХСТАНА НА РЕАЛИЗАЦИЮ

ZALOGY.KZ


самораЗвитиерукоВодстВо к деЙстВию

наиболее частых ошибок в презентациях

аЛЕКсандР гЕРасиМЕнКОКоуч международного класса (Москва)www.askalex.ruспециально для «БизнесLife» 10

Существует два типа презентаций:1. Для пересылки по электронной почте и самостоятельного изучения.2. Для выступления перед людьми в зале.В этой статье пойдет речь о презентации перед людьми.

Почему я квалифицирован писать о презентациях?Последние 2 года я посвятил профессиональной подготовке ораторов и вел тренинги презента-

ций корпоративным заказчикам. Мои курсы ораторского мастерства SpeakerClub входят в топ-3 самых посещаемых в Москве и, по отзывам экспертов, превосходят подобные курсы по качеству.

В этой статье я поделюсь своим практическим опытом и расскажу о тех ошибках оратора, кото-рые я наблюдал в презентациях чаще всего.

Вот чего следует избегать, чтобы презентация прошла успешно:

Ваше выступление начи-нается с объявления вашего имени ведущим еще до того, как вы выйдете на сцену. За-ранее дайте ведущему текст, как вас нужно представить, иначе он скажет только имя или еще хуже – вам придется представиться самому.

Самопредставление ставит выступающего в роль чело-века, нуждающегося в том, чтобы выговориться, а не в роль лидера, который делит-ся с аудиторией полезными

мыслями. Если вы предста-витесь самостоятельно, вам будет трудно оглашать свои регалии. При этом если вы излишне скромно себя пред-ставите, вас не будут слушать с должным вниманием, ведь вы не являетесь авторите-том для публики. А если вы слишком себя превознесете в вашем представлении, вас возненавидят за высокоме-рие. Поэтому дайте ведущему возможность представить вас правильно.

1. Выступление без представления.

Очень часто я сталкиваюсь с ситуацией, когда выступаю-щий выходит на сцену и дает мне флешку с его презента-цией. Догадайтесь, что он или она делает, пока я загружаю презентацию? Правильно –

стоит, виновато ожидая и транжиря свой авторитет. Первое впечатление получает-ся не самое лучшее – пассив-ный оратор – это то же самое, что психотерапевт на табурет-ке с петлей на шее.

2. Неумение занять аудиторию в «технических паузах».


самораЗвитие рукоВодстВо к деЙстВию

Самая частая роль высту-пающего, которую мне до-велось наблюдать, – это роль виноватого ученика, который сильно желает понравиться экзаменационной комиссии. В такой роли что ни сделай, что ни скажи, все будет звучать не так.

Еще в 90-х годах на Первом канале была передача с Ле-онидом Якубовичем «Колесо фортуны». В ней участник становился в центр и выбирал

одну из дорог к трем каретам, стоявшим вокруг него. Отве-чая на вопросы правильно, он продвигался все ближе и бли-же к выбранной карете. Очень часто, ответив на все вопросы правильно, участник доходил до кареты, но приза там не было – он изначально избрал неверную карету. Выберите роль правильно – роль лидера или роль эксперта, иначе все ваши старания не принесут результатов.

3. Неправильно выбранная роль.

Я слышал их тысячи, начи-ная от «Я здесь оказался со-всем случайно» до «Посмотрите мне на лоб, это не клякса, это я с сыном играл в президента, и он поставил мне печать на лбу». Извинения не говорят о вашей вежливости. Все, что они говорят, – это то, что вы недостойны выступать перед аудиторией.

Не думайте, что вы добье-тесь снисхождения, заранее извинившись. Люди могут не

пожалеть вас, а согласиться с тем, что у вас нет опыта, и не будут вас слушать. О том, что у вас нет опыта, часть зала мо-жет догадаться сама, но если вы сами скажете это, об этом узнают 100% сидящих в зале.

Не извиняйтесь ни напря-мую, ни косвенно, это занижа-ет значимость вашего сообще-ния. Если страшно, терпите страх, но не превращайтесь в слюнтяя.

4. извинения в начале презентации.

Большинство людей боятся выступать публично. Поэто-му они стараются придумать любые отговорки, чтобы пере-нести внимание аудитории с себя на что-либо другое. Пря-таться на сцене негде, поэтому неопытные ораторы пытаются скрыться за картинками своей презентации. Люди становятся «голосом за кадром», то есть смотрят на экран и озвучива-

ют все, что там написано. Это неправильно.

Не менее 80% внимания аудитории во время презента-ции должно быть на выступа-ющем, а в случаях отличных презентаций эта цифра превы-шает 90%. Это вы ведете пре-зентацию, а не экран. Он вам лишь помогает. Не совершайте очередную путаницу с ролями.

5. Голос за изображением.

Точки, ставящиеся перед пунктами, называются маркированным списком. Я приведу их ниже для демон-страции:

• памперсы;• молоко;• колбаса.У меня к вам вопрос: «C ка-

ких это пор мы умеем читать и слушать одновременно?»

Оставьте маркированный список для похода в магазин. На презентации используйте вместо списка изображения тех же памперсов, молока и колбасы. Помните, мозг может сохранять только одну фокусировку. Внимание слушателей не должно разры-ваться между вашей озвучкой и текстом на экране.

6. Маркированный список (Bullet points).


самораЗвитиерукоВодстВо к деЙстВию

Самый лучший способ объ-яснить – это показать. Очень часто после показа визуально-го образа выступающий на-чинает говорить о новой теме, оставляя на экране перед зри-телями старое изображение. Это дробит внимание слушате-лей и рушит законы восприя-тия. Чтобы удерживать вни-мание аудитории, необходимо убрать картинку, как только вы закончите говорить о ней. Если для новой темы у вас нет сменной картинки, просто сделайте черный экран между изображениями.

7. Экран с картинкой, которая уже была обсуждена.

Запомните раз и навсег-да: самое безопасное место, куда вы можете посмотреть во время своего публично-го выступления, – это глаза слушателей. Только взгляд в глаза формирует доверие. В SpeakerClub я проводил такой эксперимент: опрашивал аудиторию о степени доверия оратору и сравнивал ответы с зонами, куда смотрел ора-тор во время выступления. Результаты удивили присут-

ствующих – те слушатели, с которыми выступающий сохранял зрительный контакт, высказали высокое доверие оратору, а те, кому взгляда «не досталось», не поверили выступающему и сказали, что «он им не понравился». При этом и те и другие не могли назвать конкретную причину, почему им понравился или не понравился оратор. Все дело было во взгляде. Смотрите людям в глаза. Всегда.

8. Взгляд в пол, потолок, экран, бумажку…

Многие выступающие берут на себя роль переносчика инфор-мации. Они узнают, «как чесать живот поросятам», из Интернета или книг и думают, что этого хва-тит, чтобы провести успешную презентацию. Нет, не хватит. Если вы не поделитесь личным опытом, произойдет одно из двух: или ваша презентация будет скучна, или вам не поверят.

При подготовке своего высту-пления необходимо помнить, что информации сейчас в избытке – в Интернете мегабайтов уже больше, чем денег в мире.

Аудитория больше не доверя-ет теоретикам. Массированно приводите в пример ваш личный опыт. Какой бы ни была тема вашего выступления, обогатите ее личными историями.

Помните о приеме, который используют продавцы страхов-ки. Они не говорят, как полезно иметь страховку. Они расска-зывают, как еще до работы в страховой компании у них сгорел дом, и сейчас благодаря стра-ховке они живут в роскошном особняке и в ус не дуют. Страхов-щики знают, что в «ус дует» тот, кто не рассказывает о личном опыте. Врать не надо, но главную мысль этот пример из страховой индустрии доносит очень хоро-шо. О личном опыте не только интереснее слушать – это вызы-вает доверие публики.

9. Освещение темы без высказывания личного опыта.

Этот пункт из разряда про-двинутых, его лучше всего тренировать под руковод-ством коуча.

Мы все хотим быть вежли-выми и хотим понравиться аудитории. Но вот с вежливо-стью важно не переборщить.

«Спасибо» в конце высту-пления, или еще хуже – «спа-сибо за внимание», означает: «Спасибо, что выслушали меня. Пользы в сказанном было мало, поэтому я благо-дарен вам за проявленную вежливость, люди добрые» или что-то вроде того.

Не оратор должен быть благо-дарен аудитории за прослу-шивание, а аудитория должна быть благодарна оратору за произнесение полезной речи. Вы же верите, что ваша речь полезна? А если нет, то зачем было выступать?

Американские президенты обычно завершают выступле-ние словами «God bless America» («Господь, благослови Америку»).

Восточные культуры, и рус-ская в том числе, еще только учатся принимать благодарность за принесенную пользу. Поэтому с нашими слушателями тяжелее.

Иногда, выступая перед нашей публикой, я нарушаю свое же правило и говорю слова благодарности, но только после того, как услы-шу бурные аплодисменты. Я говорю спасибо за аплодис-менты, а не за то, что меня выслушали.

Как закончить выступление без «спасибо»? Точка в конце выступления ставится мощ-ной концовкой, тоном голоса и языком жестов. «Спасибо» – это признание своей неспо-собности закончить презента-цию профессионально.

10. «Спасибо» в конце презентации.


самораЗвитие рукоВодстВо к деЙстВию

Это лишь часть тех ошибок, которые начинающие ораторы делают, выйдя на сцену. Но, пожалуй, самая главная и не вошедшая в этот список ошибка, – это ожидать от себя хорошей презентации, не имея практического опыта. Публичное выступление есть не что иное, как набор привычек. Их нельзя выработать сидя дома. Публичное выступление – это бочка практики и ложка теории. Ложку теории я подал вам в лучшем виде, ищите хорошую бочку…

44 454544 июль-август, 2012 www.bizLife.kz

рукоВодстВо к деЙстВию Web

Рассмотрим такую ситу-ацию. Разрабатывается медицинский многофунк-

циональный портал. Одна студия предлагает заказчикам взять в качестве платформы framework Yii, другая – «1С-Битрикс». При этом та, которая рекоменду-ет Yii, в свою очередь ругает «1С-Битрикс», так как он «до-рогой, медленный, негибкий». Другая студия говорит, что Yii – ненадежное решение и в нем тяжело подключать различ-ные функции. Портал, повто-рюсь, многофункциональный. Какое решение лучше? Под «1С-Битрикс» понимать сборку «Битрикс-Портал»? – задаются вопросом заказчики сайтов.

Платформа сайта – это про-граммный код, с помощью которого сайт работает. Иногда платформу называют «движком» сайта. От платформы зависят такие основные характеристики сайта, как:

Как выбрать платформу для сайтаС вопросом выбора платформы чаще всего приходится встречаться в ситуациях, когда требуется создать сайт средней и высокой сложности. Например, интернет-магазин, сайт с регистрацией пользователей, информационной рассылкой и прочее.

сОФЬя БУЛанОВаГенеральный директоринтернет-агентства «Весна»www.vesna.kz

• скорость загрузки и работы сайта;• безопасность, защищенность сайта от взлома;• возможность вносить какие-ли-бо изменения в сайт, расширять его возможности.

Основные виды платформ – коробочные, фреймворки и са-мописные.

Коробочные платформы и фреймворки создаются много-численной группой разработчи-ков, проходят этапы длительного тестирования и отладки, затем они широко используются раз-личными веб-разработчиками по всему миру.

К коробочным платформам относятся уже хорошо извест-ные в Казахстане «1С-Битрикс», WordPress, Drupal, NetCat, Umi.Cms, Joomla и другие.

К фреймворкам относятся такие популярные и широко известные в мире платфор-мы, как Yii, Zend Framework,

Kohana, CodeIgniter, CakePHP, Symphony и другие.

Самописные системы созда-ются и используются в рамках отдельных веб-студий, поэтому, как правило, малоизвестны.

Сразу скажу, что использо-вание самописной платформы, которая изготавливается раз-работчиками отдельно взятой веб-студии, несет в себе макси-мальное количество рисков для владельца сайта. Самые значи-тельные из них:• высокая вероятность возникно-вения ошибок в работе сайта;• неудобство интерфейса;• низкий уровень защищенности сайта от несанкционированного доступа;• сложность последующей до-работки сайта в случае, если доработку будут производить сотрудники другой компании, не авторы кода (возможно, не соблюдаются стандарты напи-сания программного кода), и,

Коробочная платформа Фреймворк

Виды «1С-Битрикс», WordPress, Drupal, NetCat, Umi.Cms, Joomla Yii, Zend Framework, Kohana, CodeIgniter, CakePHP, Symphony

стоимость платформыЕсть бесплатные, есть платные. Платные варьируются в зависимости от сложности в пределах примерно от 10 000 тенге до 1 250 000 тенге еже-годно за продление лицензии

Бесплатно

стоимость сборки сайта на платформе

Есть компании, предлагающие бесплатную сборку, есть платная сборка до 150 000 тенге, оплата разовая От 150 000 тенге до 1 500 000, оплата разовая

скорость развертывания сайта От нескольких часов От нескольких дней

Требуемая квалификация раз-работчиков Минимальная Высокий уровень

Возможность реализации индиви-дуальных требований заказчика Не предусмотрена Предусмотрена

Техподдержка Входит в стоимость лицензии, если лицензия платная. Если решение бес-платное, техподдержки нет Техподдержка в стоимость работ не входит

апгрейд Примерно с периодичностью раз в год выходят апгрейды, обновление автоматическое Готовые проекты не апгрейдятся

Тестирование В тестировании не нуждается Длительность тестирования от нескольких дней, в зависимо-сти от сложности продукта

документация Имеется Имеется

www.bizLife.kz июль-август, 2012

рукоВодстВо к деЙстВиюWeb

как следствие, высокие цены на доработку.

Проблемы самописных плат-форм вызваны тем, что, как правило, у веб-студии нет доста-точных ресурсов для продумы-вания и отладки их работы. На заре веб-разработок все системы были самописными. Сталкиваясь с вышеприведенными пробле-мами, разработчики начали ис-кать решение и пришли к двум основным видам платформ: коробочным и фреймворкам.

Разработку сайта на базе само-писной системы можно сравнить со строительством здания, при котором работы начинаются с обжига кирпичей. Можно реали-зовать любые идеи, но процесс реализации требует чрезмерно-го времени. Из-за отсутствия стандартизации велик риск того, что кирпичи могут оказаться не-прочными и неровными.

В настоящей статье не будут рассматриваться преимуще-ства одних коробочных реше-ний перед другими или одних фреймворков перед други-ми. Мы постараемся в общем разобраться, в каких ситуациях больше подходит использование фреймворка, а в каких – коро-бочного решения.

Коробочные платформыСмысл коробочного решения

заключается в том, что его можно быстро развернуть (установить) и немедленно использовать для работы. Данный вид платфор-мы – это набор готовых блоков, таких, например, как «каталог товаров», «корзина», «новости». Вы можете заранее посмотреть, как устроены блоки сайта, и вы-брать, какие из них необходимы для вашего сайта, установить нужную комплектацию. Инстал-ляция коробочного решения не требует глубоких знаний в области веб-программирования. Соответственно стоимость изго-товления типового сайта на базе коробочного решения существен-но дешевле стоимости разра-ботки типового сайта на базе фреймворка.

Коробочное решение не предназначено для доработки,

переработки, подстройки под индивидуальные требования владельца. В случае если такие доработки производятся после внедрения в программный код, коробочные системы уже нельзя автоматически апгрейдить, в результате приходится работать с устаревшими технологиями, у которых имеются проблемы с безопасностью, скоростью за-грузки, устойчивостью.

Таким образом, коробочная платформа, являющаяся гото-вым решением, наиболее под-ходит в случаях, когда требуется разработка типового сайта и не планируется его развитие и рас-ширение.

Разработку сайта на базе коро-бочной системы можно срав-нить со строительством здания быстрой сборки. Используются готовые крупные блоки по за-ранее спроектированной схеме. В итоге получается стандартный продукт.

ФреймворкиСмысл фреймворков заклю-

чается в том, чтобы обеспечить максимальную гибкость раз-работки нетиповых проектов среднего уровня сложности и выше.

Фреймворк в информацион-ных системах – это структура программной системы, то есть программное обеспечение, облег-чающее разработку и объедине-

ние разных составляющих боль-шого проекта. Фреймворк можно сравнить с каркасом, фунда-ментом. Например, фреймворк автоматически генерирует при создании каждого нового модуля такие базовые функции управле-ния в административной части сайта, как:• редактирование;• удаление;• проверка на ошибки запол-нения;• постраничная навигация.

При этом к данным базовым функциям можно легко допи-сывать любые дополнительные функции в любой последова-тельности и с любым отображе-нием.

Для работы с фреймвор-ком требуется достаточно высокая квалификация веб-разработчиков. Стоимость сайта, сделанного на основе фреймворка, как правило, выше, чем стоимость сайта на базе коробочного решения.

Фреймворк лучше всего под-ходит для сложных порталов, интернет-магазинов, разных нестандартных проектов со множеством деталей и особен-ностей. Он позволяет учесть индивидуальные требования владельца сайта, которые не-возможно предусмотреть в рассчитанных на средние тре-бования типовых коробочных решениях.


менеджментрукоВодстВо к деЙстВию

Многим продвинутым менеджерам известно, что в нашей стране

ведется мониторинг предпри-ятий, внедряющих и серти-фицирующих системы менед-жмента.

Это делается во исполнение п. 301 Общенационального плана основных направлений (мероприятий) по реализации ежегодных посланий Главы го-сударства народу Казахстана и распоряжения Премьер-Ми-нистра Республики Казахстан К. Масимова от 23 июня 2008 г. № 172-Р «Об утверждении Пла-на по ускоренному переходу казахстанских организации на международные стан-дарты на 2008–2009 годы». Усиливает «мотивацию» организаций по включению в процесс реализации этих главных документов и Закон РК «О государственных за-купках».

Организации, чтобы добить-ся преимущества в тендерах, необходим сертификат соот-ветствия системы менеджмен-та качества (СМК) требовани-ям системы менеджмента ISO 9001. При этом надо учиты-

вать, что различные организа-ции, в первую очередь разные структуры Госстандарта РК, органы по подтверждению соответствия (ОПС), консал-тинговые компании, по роду своей деятельности не пона-слышке знают о качественном менеджменте. Они проводят работу по пропаганде идей качественного менеджмента, включая проведение различ-ных форумов, симпозиумов, конференций и конкурсов. Из этого следует, что работа про-водится большая. Однако воз-никает закономерный вопрос: каковы же результаты?

Вернее, какова результа-тивность и эффективность этой работы, связанной с реализацией в организаци-ях основных этапов проекта «по ускоренному переходу», в частности по обучению, раз-работке СМК (встраиванию), консалтинга и сертификации (подтверждение соответствия действующей СМК требова-ниям МС ISO 9001)? Факты налицо: семинары прово-дятся, сертификаты соответ-ствия СМК МС ISO 9001 вы-даются, но, мягко говоря, это

ВЛадиМиР сОЛОВЬЕВПрезидент общественного объединения «Казахстанская академия менеджмента качества» (КАМК)

ISO – не формальность «Любая организация

должна быть готова к тому, чтобы отказаться от всего во имя выживания в будущем».

Питер Друкер

«Быть хорошим бизнесменом –самый увлекательный вид творчества. Работать – это искусство, а делать успешный бизнес – искусство вдвойне».

ЭндиУорхол

«Я никогда не ругал своих подчиненных. Я просто говорил им ПРАВДУ, а они думали, что я их ругаю».

Гарри Трумэн

менеджмент рукоВодстВо к деЙстВию


менеджментрукоВодстВо к деЙстВию

не приносит реальной пользы предприятиям. Организации как работали, так и работают. Не наблюдается никаких из-менений как в качестве управ-ления, так и в качестве взаи-моотношений, технической и корпоративной культуры. При этом эти организации никаких конкурентных преимуществ не приобрели.

Попытаемся разобраться в причинах, приводящих к низкой эффективности рас-сматриваемых видов работ. Главной причиной является то, что высшее руководство, особенно первый руководитель, представления не имеет о чем идет речь, если это связывать с вопросами внедрения СМК в их организации. Это является следствием нежелания учиться новым современным методам управления организацией. Кроме того, как правило, эта же часть руководителей не уча-ствуют в работе форумов или конференций, посвященных решению задач, связанных с внедрением СМК – МС ISO 9001 и др. Такое отношение к каче-ству менеджмента наблюдает-ся, к сожалению, со стороны части чиновников различного уровня: акиматов, министерств, ведомств. Они также не про-ходят курсы повышения квали-фикации в области качествен-ного менеджмента.

Практика показывает, что затраты на реализацию ука-занных мероприятий – боль-шие. Например, на проведение семинаров затрачиваются существенные средства, а на «выходе» – качественных из-менений на уровне высшего руководства нет.

По сути, реализация прин-ципа «чем больше освоено средств, тем лучше» – не позволяет решать поставлен-ные задачи. В данном случае результативность процесса «Проведение семинара» име-ется (количество проводимых семинаров), а эффективность не на должном уровне, так как вовлечь и обучить выс-шее руководство организации основам качественного менед-

жмента не смогли. Можно при-вести много других причин, например таких:• руководитель рассматрива-ет проект «Внедрение СМК» в своей организации как разо-вую кампанию. В этом случае после получения сертификата соответствия руководитель те-ряет всякий интерес к системе менеджмента;• серьезный ошибкой ряда руководителей и персонала является мнение о том, что внедрив систему менеджмента качества, они (в лице орга-низации) стали конкуренто-способными. СМК как Конек-Горбунок обеспечить этой организации соответствующие конкурентные преимущества не может. Ясно, что это из об-ласти фантастики;

• никакой ценности (эффек-тивности) для организации не дает также и формально созданная система, которая по сути будет альтернативой существующей системе управ-ления («старой»). Созданная таким образом система ложит-ся тяжелым грузом на орга-низацию, на плечи персонала, который будет вынужден ее «тащить» от аудита к аудиту.

Это как раз тот случай, когда уместна фраза: «Это я делаю потому, что требует ISO», а сама аббревиатура ISO стано-вится ругательной.

Отсюда и низкая вовлечен-ность персонала в работу, не-корректные отношения, нека-чественное взаимодействие и многое другое, что сдержива-ет развитие СТАНОВлеНия ОРГАНизАЦии НОВОГО ТиПА. Все это, как показы-вает практика, зависит от первого руководителя и выс-шего руководства в целом.

В этой связи можно сделать вывод, что сдерживающим фактором развития органи-зации в соответствии с требо-ваниями МС ISO 9001 может стать первый руководитель (высшее руководство), кото-рый по каким-либо причинам не изучил правила качествен-ного менеджмента. Условно назовем эту причину «первич-ной», тогда все другое стано-вится «вторичным».

Сколько нужно заплатить футболистам среднего уровня, чтобы они выиграли чемпионат мира?Мы сразу понимаем, что до-

стичь такого успеха одними деньгами невозможно. Не под силу это сделать и «старому» составу команды, который не владеет современными мето-дами управления процессом игры в футбол. Значит, необ-ходимо найти новые методы тренировок (то есть новый менеджмент), способы со-вершенствования мастерства игроков и выделить время для создания команды нового

менеджмент рукоВодстВо к деЙстВию

типа. Эта аналогия просле-живается и для организаций, работающих в различных секторах экономики.

Попробуем рассмотреть другую ситуацию. Сейчас в местах отдыха детям пред-лагают, можно сказать, «кре-ативное» развлечение – рас-красить гипсовую фигурку. Следует отметить, что заго-товки гипсовых фигур одного размера, на «одно лицо». Если наблюдать, как идет процесс раскрашивания, мы заметим, что часть детей с большим эн-тузиазмом, интересом, творче-ским подходом, вдохновением выполняет эту работу. Дети вкладывают душу в реализа-цию задания по принципу «нет предела креативу».

Естественно, есть другая часть детей, которая делает эту работу только потому, что родители их об этом «попро-сили». Часть детей делает вид, что «угождают» родителям в стремлении выполнить за-дание. Другая часть детей, возможно, и пытается хорошо раскрасить фигурки, но им не хватает умения, усидчивости, терпения, а главное – творче-ского подхода.

У неактивной части детей гипсовые фигурки почти все раскрашены однообразно, неаккуратно, без какого-ли-бо творческого подхода. Они хотят быстрее бросить это занятие, забыть о неприятных ощущениях, связанных с псев-дотворчеством.

Аналогичные коллизии пере-живают и организации, при-чем в первую очередь высшее руководство, при выполнении работ по внедрению СМК. Уместно отметить, что требо-вания (правила) МС ISO 9001 являются общими и пред-назначены для применения любыми организациями, неза-висимо от их типа, размера и категории продукции (услуги). Здесь просматривается анало-гия с одинаковыми заготовка-ми – гипсовыми фигурками.

С учетом приведенных ана-логий и имеющегося опыта можно отметить: если орга-

низация имеет креативного лидера и творческий персонал, способный идти за высшим руководством и меняться адек-ватно требованиям рынка, то и встроенная СМК будет выпол-нять высокую роль качествен-ного менеджмента как инстру-мента конкурентоспособности предприятия. Предприятия проходят похожий путь, но результатом выполнения этого проекта станет «собственная» система менеджмента каче-ства, то есть система, прису-щая конкретной организации. Своего рода ноу-хау.

Если высшее руководство не будет владеть основами каче-ственного менеджмента, то и решения будут, мягко говоря, несоответствующие. Вывод напрашивается сам: поверх-ностный подход к освоению современных методов каче-ственного менеджмента не оправдал ожиданий. И как показала практика – он просто недопустим!

Потерянные деньгиСущественный вред идео-

логии международного ка-чественного менеджмента и ущерб своей организации наносят те руководители, ко-торые пошли по пути покупки сертификата соответствия. На мой взгляд, к покупке серти-фиката следует относиться спокойно: конкуренция, ры-нок, вступление нашей страны в ВТО, аудиты второй сторо-ны и другие будут создавать цивилизованные отношения между участниками рынка. И кто купил сертификат, тот поймет, что он «зарыл» день-ги, не воспользовался случаем заскочить в движущийся к созданию организации нового типа поезд, с новыми взаимо-отношениями и новой корпо-ративной культурой.

В этой связи видится только один выход: уско-ренный переход должен начаться с ускоренного обучения высшего руководства. Нужно соз-дать условия

мотивации, обучить руко-водителей основам каче-ственного менеджмента. Причем речь идет не только о руководителях предпри-ятий, выпускающих продук-цию, но и компаниях сферы услуг – государственных, образовательных, медицин-ских, коммунальных и т. д. Одним словом, речь идет о повсеместной ликвидации «ISO-шной безграмотности», ведь ISO 9001 – первоосно-ва приобщения к искусству управлять бизнесом, делая его успешным, воспитывая менеджеров нового качества.

Практика показывает, что хорошему усвоению идеологии международных стандартов (основные принципы менед-жмента) и собственных правил качественного менеджмента способствует, прежде всего, «за-интересованное» чтение книг и журналов, нацеливающих на но-вое мышление, умение строить взаимоотношения, развивать лидерские качества, готовить к изменениям и, конечно же, изучать труды гуру в области качественного менеджмента в различных сферах деятельно-сти экономики. В свое время Э. Деминг отмечал, что без «глубинных знаний» невозможно адекватное развитие компании.

В заключение хочу отметить, что на всех этапах работы по внедрению (встраиванию) СМК и, далее, естественно, в условиях ее поддержания в ра-бочем состоянии требуется ис-кренность, четкость и ясность поставленных целей. Известно, что даже самая неоспоримая истина, сказанная без любви и искренности, есть ложь.


лаБоратория

Шерше ля фам

Правда, уточняют друзья, это ресторан фран-цузской кухни, но для

своих, так сказать. То есть там могут приготовить и русские, и казахские блюда, если зара-нее заказать. Ресторан назы-вается Chez Mademoiselle – «У Мадемуазель», от названия улицы, на которой он находит-ся, – улица Мадемуазель, про-званная в честь дочери герцо-га Берийского Луизы Марии Терезы д’Артуа. Я начинаю подозревать, что друзья мои что-то напутали. Несколько лет назад уже кто-то делал попыт-ку открыть в Париже ресторан казахской кухни, но это заве-дение просуществовало всего несколько недель. Я тороплюсь развеять мои сомнения и быстро набираю данный мне номер телефона.

- Да, я Гаухар из Алматы, – отвечает мне приятный жен-ский голос, – наш ресторан существует уже два с полови-ной года. Мы открыли его с моим мужем. Правда, это тип французского брассери. При-ходите, сами увидите.

Уже на следующее утро я спешу по направлению к 15-му окру-гу – самому большому жилому району Парижа – по необыкно-венно оживленным улицам. И вот, наконец, передо мной дом 21 на очень спокойной улице Мадемуазель. Как все типич-ные парижские бары и кафе в летнее время, ресторан, кото-рый я ищу, открыт настежь. Вернее, огромные стеклянные стены раздвинуты насколько можно, так что практически нет барьера между столиками

Всем известно, что Франция – это страна с богатейшими кулинарными традициями, а французы – тонкие знатоки и ценители изысканных

блюд. Мне всегда казалось, что решиться открыть свой ресторан в этой стране, тем более в таком космополитичном мегаполисе, как Париж, –

это подлинное безумие. И вдруг случайно узнаю от русских друзей, что в пятнадцатом округе французской столицы существует ресторан, который

принадлежит женщине-казашке по имени Гаухар.

в зале и на террасе. Именно в этом пространстве – между баром и террасой – сидит на высоком табурете мужчина с газетой в руках.

- А Гаухар занята, она сейчас подойдет, – приветливо улы-бается мужчина. Помолчав немного, он добавляет: – А я ее муж Лоран.

- Я догадалась, – говорю я.- А я догадался, что вы из

Казахстана, – смеется мой со-беседник.

В ожидании Гаухар он на-чинает с нескрываемым удо-вольствием показывать ресто-ран – небольшой уютный зал, красиво оформленный в стиле европейского классицизма. На стенах картины в золоче-ных рамах, зеркало в велико-лепной оправе итальянских мастеров в стиле барокко.

- А вот посмотрите, эти лю-стры нам привезли из Алматы, – с гордостью сообщает Лоран.

- И не только люстры, но и бра, – добавляет Гаухар, кото-рая незаметно появляется за нашими спинами. – Представ-ляете, сколько здесь бы стоили такие хрустальные люстры и бра? А хотелось все-таки, чтоб все соответствовало этому сти-лю. Вот моя мама и привезла их нам из Казахстана.

Лоран, довольный произ-веденным на меня эффектом, отходит на террасу, оставляя нас с Гаухар. Мы усаживаемся за столик, и я прошу ее рас-сказать о себе с самого начала обоснования в Париже. Выяс-няется, что девичья фамилия Гаухар – Сахова, а по мужу она теперь – Ассион.

- Я живу здесь уже двенад-цатый год. В Алматы окончи-ла юридический факультет КазГУ, прошла аспирантуру и должна была начать работать по специальности. Но так полу-чилось, что судьба меня забро-сила в Париж на каникулы, на три месяца. И я влюбилась…, но не в кого-то, а во Францию. Я записалась на курсы язы-ка в «Альянс Франсез», кото-рая является мировой сетью общественных организаций, действующих при посольствах Франции с целью распростра-нения французского языка и культуры. Вернулась в Алматы, сделала студенческую визу и – назад, во Францию. Пока училась, одновременно рабо-тала. Студенты здесь имеют право работать 20 часов в не-делю. У меня не было никакой




поддержки, поэтому надо было зарабатывать на жизнь. Вы понимаете, что выбор у тех, кто приезжает за границу, не-велик. Мужчины обычно идут на стройку, женщины работа-ют нянями или домработница-ми. У меня была возможность устроиться в ресторан «Гип-попотамус». Это франшизная сеть ресторанов, расположен-ных по всей Франции. Основ-ная специализация – мясные блюда по относительно до-ступной цене, обслуживание производится очень быстро. Там бывает очень весело, так что туда приходят часто целы-ми семьями. Звучит музыка,

детям дарят шары с символом ресторана – веселым гиппо-потамчиком. Работая там, я одновременно осваивала язык. И, главное, уже тогда поняла, что нахожусь в своей стихии, мне нравится работать в ре-сторане, общаться с людьми.

- Так что о юриспруденции больше не вспоминали? – прерываю я рассказ Гаухар.

- Нужно быть реалистом. Реа-лизовать мой диплом, конечно, можно было, но только надо было проучиться еще два года. Но ресурсов как таковых у меня не было, ведь нужно было оплачивать квартиру, питаться, одеваться. Я выбрала эту стезю вначале не по своей воле, но она мне подошла. Так я работала восемь с половиной лет офици-анткой в ресторане, в баре, по-меняла три места работы. После «Гипопотамуса» я стала работать в большом, традиционном брас-сери в центре Парижа. Готовить я любила с самого детства, с восьми лет. Мне сейчас 37 лет, так что я готовлю уже почти 30 лет, опыт большой. Когда при-ехала сюда, меня интересовало все – я начала осваивать кухню, сначала французскую, потом итальянскую, затем ливанскую, таиландскую, ознакомилась с рецептами всей Азии, научи-

Брассери называют во Франции определенный тип ресторанов. Исторически и этимологически это слово обозначало место, где производился разлив пива. Постепенно значение распространилось и на место, где пьют пиво. Так что рестораны, где продают разливное пиво, стали называться брассери. В этих ресторанах обычно определенный стиль оформления и непременный набор традиционных блюд, к которому привыкли французы. Их общая черта – они готовятся очень быстро. Часы работы брассери тоже фиксированные – примерно с 11 ч. до 15 ч., что удобно для работающих французов, и вечером – с 18 ч. 30 мин. до 22 ч. 30 мин.


лась готовить азиатские нэмы – блинчики из рисовой бумаги с различной начинкой из мяса, рыбы или овощей.

Ресторанный бизнес – очень сложный. Чтобы работать в ресторане, нужно прежде все-го любить людей и не бояться работы. В моем ресторане я делаю все сама – я и повар, и уборщица, и шеф-организатор.

- Давайте по порядку – вы работали в ресторанах, по-том вышли замуж...

- Последний ресторан, где я работала в баре, находился в шестнадцатом округе. А Лоран там живет всю жизнь. Когда он меня увидел в ресторане, то стал приходить туда утром, днем и вечером. Он по профес-сии реставратор-декоратор. Ему отец передал свое дело – реставрировать старинные европейские ковры, настен-ные ткани, занавесы. Он и сейчас продолжает свое дело, одновременно помогая мне. Так что мы оба – независимые предприниматели. Думаю, это правильно, учитывая кризис, когда кругом сокращения, увольнения. Лучше всего иметь свое дело и не зависеть ни от кого. Лоран принял дело от отца, для него это нормально. А я, несмотря на то, что вырос-ла в социалистической систе-ме, была капиталистом в душе. Мне всегда хотелось иметь свое. К сожалению, это заведе-ние нам принадлежит частич-но, потому что мы арендуем помещение, причем расценки именно в этом районе Парижа – бешеные. Это я узнала уже потом, когда познакомилась с коммерсантами с нашей ули-цы. Оказывается, мы платим больше всех...

Конечно, в смысле прибыли пока наш ресторан зарабаты-вает немного. И если сравнить с тем, что я зарабатывала раньше наемным работни-ком, – мой прежний твердый заработок был выше, чем то, что я имею сейчас. Все, что мы зарабатываем на ресторан-чике, идет на оплату аренды, кредитов, услуг и товаров

поставщиков. Хватает только на то, чтобы не бедствовать, прокормить семью три раза в день. Но все равно я предпо-читаю быть самостоятельной, обслуживать людей, занимать-ся тем, что мне нравится.

- итак, как вы открыли ресторан?

- Когда мы поженились, я уже не могла продолжать работать в ресторане по вечерам, где я обычно оставалась лишние часы, которые, между нами, хозяин даже не оплачивал. Лоран мне предложил работать с ним, но у меня всегда была мечта иметь свой ресторан, и я стала настаивать на своей идее. Теперь он помогает мне, хотя и не бросает свое дело.

Помещение для ресторана мы искали очень долго, год или полтора. Сначала мы искали в шестнадцатом и восьмом округах, в более престижных районах города, но ничего не могли найти, стали искать в ближайшем от дома – пятнад-цатом округе. И вот, когда я уже ждала ребенка, незадолго до родов, вдруг нам показы-вают это помещение, все в руинах. Здесь был когда-то ресторан, он обанкротился. В тот момент у меня была какая-то эйфория, нас торопили, дали только два дня на раздумья, и мы подписали контракт. Купи-ли, казалось, не дорого, но не сообразили вовремя, что аренда слишком завышена, что улица не совсем проходная, очень тихая, хотя соседние улицы более оживленные, а сюда мало кто заглядывает. Люди при-выкли ходить в знакомые им рестораны. В новый ресторан, даже если он рядом, французы не спешат, нужно иметь репу-тацию, завоевывать авторитет, на это уходят годы. Мы об этом не подумали. Мы взяли кре-диты в банке, вложили сюда очень много средств, души и времени, чтоб привести все в надлежащий вид. Поначалу было неимоверно трудно. День открытия ресторана я никогда не забуду, это было 8 февраля 2010 г. Мы открылись в 7 часов




утра, а закрылись в 8 часов вечера. Первый год продер-жались с таким графиком, но теперь открываемся только в 10 утра. И в первый день мы сделали 38 евро. Представляете! К нам зашли только три чело-века за этот день: двое попили кофе, один пообедал. Причем в начале у меня был повар, через три месяца мне пришлось его уволить. Вы же понимаете, что надо платить не только зар-плату, но и социальные отчис-ления на работника. Если б я оставила повара, мы бы тоже обанкротились через несколь-ко месяцев. Надо сказать, что без моего мужа ресторан бы не выжил, – Лоран все время меня поддерживал, и финансово, и морально. Первый год был очень тяжелым. Мне раньше говорили друзья, коллеги, что ресторанный бизнес можно раскрутить за шесть – двенад-цать месяцев. А у нас ушло месяцев восемнадцать.

- Ну а теперь сколько вы зарабатываете по сравне-нию с первым днем?

- Вы знаете, во Франции не принято говорить о доходах, о размерах зарплаты и т. д. Я как-то отвыкла это обсуждать. Ну теперь уже полегче по срав-нению с началом пути. Появи-лись определенные навыки,

уже есть постоянные клиенты. В обед у нас часто заполнен зал. Мы постоянно меняем блюда, днем пишем меню на специальной доске, так что люди понимают, что здесь все свежее, что мы готовим каждый день новые блюда. По вечерам пока еще не всегда бывает много народа. У нас в меню в основном французские традиционные блюда, как по-ложено в брассери, но я все-таки казашка, не могу обой-тись без наших блюд и под видом plat de jour – дежурное блюдо – готовлю манты, плов, часто делаю самсу, пирожки, салат «оливье», «лосось под шубой» (вместо «селедки под шубой»), наши традиционные горячие блюда. Иногда у нас проходят вечера по русской те-матике, тогда готовлю русские блюда.

- Пожалуйста, опишите примерный распорядок ва-шего рабочего дня.

- Лоран привозит меня сюда к 10 часам утра, сам едет по своим делам, иногда остается в ресторане. Я жду своих по-ставщиков, которым мы зака-зываем продукты заранее. За-тем начинаю делать заготовки для обеда. В это время заходят посетители попить кофе, но в основном все приходят к обе-ду, начиная с 12 часов. Лоран подъезжает заранее, помогает обслуживать. Мы закрываем-ся в 3 часа дня, едем домой к нашему малышу, отдыхаем и потом открываемся только к семи вечера, а закрываемся по-разному, зависит от наплы-ва клиентов.

- А сколько лет вашему ребенку теперь, кто за ним смотрит, если вы оба все время заняты?

- Нашего мальчика зовут Рафаэль. Видите там, в баре, у нас статуэтка амурчика – это Святой Рафаэль, все не просто так. Сыну уже три года. У нас есть няня, и моя мама очень часто приезжает из Алматы, помогает нам. Я у нее един-ственная дочь, но в Казахстане



вся наша семья, так что ей приходится летать туда-сюда. И, по-моему, ей нравится так жить: немного здесь, немного там. Няню я выбирала тща-тельно, и одним из основных критериев был правильный русский язык.

- А если б пришлось на-чинать все с начала, вы бы поступили так же?

- Если б все с начала, да с нашим опытом, я бы не повторила многие из моих ошибок. Есть, конечно, о чем сожалеть, но опыт есть опыт, какой бы он ни был, даже если и негативный. Теперь я понимаю, что все нужно предварительно хорошо обдумывать, учи-тывать детали. До этого у меня был другой опыт – я знала, как готовить, я уме-ла обслуживать, а сегодня уже есть опыт шефа, мое собственное видение ре-сторанного бизнеса. Теперь все мне представляется в другом виде, в будущем я уже не наступлю на те же грабли. И думаю, это обязательно понадобится мне в будущем. Мы моло-дые, здоровые, любим друг друга. Нам незачем жа-ловаться на судьбу. Все в порядке.

- Вы знаете, что в Париже есть два ресторана узбек-ской кухни, которые дей-ствуют довольно успешно?

- Да, я знаю, они принад-лежат одному моему знако-мому из Бухары, недавно он открыл еще один ресторан, только украинской кухни…

Я давно вынашиваю идею открыть большой ресторан казахской кухни в Париже. Когда я встану покрепче на ноги здесь, то подумаю о том, чтобы продать этот ресторан и открыть новый, добротный ресторан, достойный носить имя Казахстана, в престиж-ном районе, чтоб он отражал лицо нашей страны, состоя-ние сегодняшней экономики, душу нашего народа...

- Да, но в более престиж-ном районе аренда еще выше. Не проще ли было попробовать на месте вашей брассери сделать казахский ресторан? Да и потом, вы думаете, это реально – раскрутить ре-сторан казахской кухни в Париже?

- Нет, здесь, в этом рай-оне я не стала бы делать казахский ресторан, здесь нужна традиционная кух-ня, это не туристический район. Нужно все проду-

мать и открывать именно в тех районах, где есть ин-тернациональная публика. Если аренда в престижном районе выше, то там и вы-ручка в пять раз больше.

Конечно, я понимаю, что для меню большого ресто-рана не хватит только блюд казахской традиционной кухни, там будет бешбар-мак, каурдак, манты, мы даже обратимся к кухне всех советских народов, знакомой нам с детства. Во Франции еще нет тако-го ресторана, но спрос на него, думаю, есть. Фран-цузы любят все экзотиче-ское, они – новаторы, а не консерваторы. Это большие гурманы, они разбираются в хорошей кухне. Думаю, мой ресторан им придется по душе…

Солнце поднимается в зенит, это значит, что бли-зится время обеда и скоро начнут приходить клиен-ты в ресторан к Гаухар. Я оставляю ее в этом уютном, аккуратном ресторанчике под вывеской «У Мадемуа-зель», желая, чтоб ее мечты стать хозяйкой «Казахстана» в Париже поскорее сбылись.

Огулбиби АМАНИЯЗОВА, Париж

Во Франции проживает несколько сотен казахстанцев, в основном переселившихся в страну в последние два десятилетия. В августе 2010 г. в Париже была официально зарегистрирована Ассоциация казахстанцев во Франции (АКФ). Ее президентом является Берлин Иришев, экономист и дипломат (возглавлял Казвнешэкономбанк, Alem Bank Kazakhstan (ныне «БТА Банк»), «Эксимбанк Казахстан»). Иришев с 1996 г. живет во Франции, ведет консалтинговый бизнес. Целью ассоциации является налаживание дружеских связей между выходцами из Казахстана, ныне проживающими во Франции, а также поддержка деловых и культурных связей между Казахстаном и Францией. Ассоциация является членом Всемирной казахской диаспоры


фотопроектфотопроект

асТана вчера и сегодня

Столица отметила свой 14-й день рождения. Более полумиллиона человек стали участниками 78 праздничных мероприятий. За эти годы Астана изменилась до неузнаваемости, превратившись из провинциального городка в современный мегаполис, привлекающий значительные по объему иностранные инвестиции, поражающий воображение размахом строительства, оригинальным архитектурным стилем.На снимках 2003-го года запечатлен этап активного строительства столицы.

Сегодня уже стало забываться, что перенос столицы состоялся

всего через несколько лет после развала Советского Союза и прежней экономической

системы, во время азиатского экономического кризиса. В

1997 г. Президент Республики Казахстан Нурсултан Назарбаев

принял решение о переносе столицы в Акмолу. Город

был выбран в силу своего выгодного геополитического

расположения в центре страны, на пересечении крупнейших

транспортных путей. Он имел необходимую транспортную

и телекоммуникационную инфраструктуру и массу

свободных земель для развития столицы. В 1998 г., согласно

Указу Президента Республики Казахстан, Акмола была

переименована в Астану.

Фото: Максим Золотухин Фото: Максим Золотухин


фотопроект фотопроект

Яркий, динамично растущий город стал визитной карточкой Казахстана и центром евразийского

пространства. Он регулярно принимает у себя гостей в рамках значимых мероприятий международного

уровня: Саммит ОБСЕ, зимние Азиатские игры, съезды мировых и традиционных религий, Астанинский

экономический форум и др. Астана стала символом возрождения нашей

государственности, городом, где осуществляются большие проекты, воплощаются смелые мечты.

Если в 1997 г. в городе проживало всего 319 тыс. человек, то сегодня население Астаны превышает 758 тыс. жителей.Площадь города, по данным на 1997 г., составляла 258 кв. км, сегодня Астана занимает 710,2 кв. км.Со времени переноса столицы объем промышленного производства увеличился в 11 раз. Инвестиции, привлеченные на развитие города, выросли в 30 раз. Валовый региональный продукт вырос в 90 раз. В городе возведено 10 млн кв. м жилья.

Фото: Максим Золотухин

Фото: Максим ЗолотухинФото: Максим Золотухин

Фото: Василий Крась




6161www.bizLife.kz июль-август, 201260 июль-август, 2012 www.bizLife.kz

кино

ЖуТКО ГРОМКО и зАПРеДельНО БлизКОExtremely Loud & Incredibly Close

Год: 2011Страна: СШАЖанр: ДетективРежиссер: Стивен ДэлдриАктеры: Том Хэнкс, Сандра Баллок, Макс Фон Сюдов, Джон Гудман, Виола Дэвис, Зои Колдуэлл

Кратко о сюжете: Десятилетний Оскар те-ряет отца в день атаки на башни-близнецы в Нью-Йорке. По всему городу Оскар ищет информацию, которая должна привести его к разрешению загадки отца. На пути маль-чику встретятся разные люди, но их всех объединяет страшная катастрофа, поэтому каждый пытается справиться с собствен-ным горем.

1+1Intouchables

Год: 2011Страна: ФранцияЖанр: КомедияРежиссер: Оливер Накаш, Эрик ТоледаноАктеры: Франсуа Клюзе, Омар Су, Одри Флеро, Анн Ле Ни

Кратко о сюжете: Пострадав в результате несчастного случая, богатый аристо-крат Филипп нанимает в помощники человека, который менее всего подходит для этой работы, – молодого жителя предместья Дрисса, только что освободившегося из тюрьмы. Несмотря на то, что Филипп прикован к инвалидному креслу, Дриссу удается привнести в размеренную жизнь аристократа дух приключений.

кино

ЖАуЖүРеК Мың БАлА

Год: 2012Страна: КазахстанЖанр: ИсторическийРежиссер: Акан СатаевАктеры: Асылхан Толепов, Алия Ануарбек, Аян Утепберген, Куралай Анарбекова, Тлектес Мейрамов, Толеубек Аралбай, Нурлан Алимжан, Берик Айтжанов

Кратко о сюжете: Действие кинокартины происходит в первой половине XVIII века – в переломную эпоху казахской истории, когда в кровопролитной войне с джунгарами единство казахского народа и героизм становятся решающей силой на пути к обретению свободы. По сюжету в этой жестокой борьбе наравне со взрослы-ми на защиту родной земли встают воины-юноши во главе с отважным Сартаем. Его легендарное войско, известное как «Мың бала», вступает в неравный бой с про-тивником и меняет ход войны.

МСТиТелиThe Avengers

Год: 2012Страна: СШАЖанр: ФантастикаРежиссер: Джосс УидонАктеры: Роберт Дауни мл., Крис Эванс, Марк Руффало, Крис Хемсворт, Скарлетт Йоханссон, Джереми Реннер, Том Хиддлстон, Сэмюэл Л. Джексон

Кратко о сюжете: Локи, сводный брат Тора, воз-вращается, и в этот раз он не один. Земля на грани порабощения, и только лучшие из лучших могут спа-сти человечество. Ник Фьюри, глава международной организации Щ. И. Т., собирает выдающихся побор-ников справедливости и добра, чтобы отразить атаку. Под предводительством Капитана Америки Желез-ный Человек, Тор, Невероятный Халк, Соколиный глаз и Черная Вдова вступают в войну с захватчиком.

стиль жизни

с 12.00 до 15.00,ежедневноскидка 25% на все меню

г. алматы, ул. абдуллиных, 50(уг. ул. Толе би)

RIGHT HOUSEЧАСТНАЯ ПИВОВАРНЯ

THE NOODLESРЕСТОРАН

с 12.00 до 15.00,с понедельника по пятницуШведский стол – 1500 тг

г. алматы, пр. достык, 52/2(гостиница «Казахстан»)

г. алматы, ул. жамбыла(уг. пр. Абылай хана)

ARSENALПАБC 12.00 до 15.00,c понедельника по пятницуБизнес-ланч – 990 тг

г. алматы, пр. достык, 109 Б(выше ул. Хаджи Мукана)

г. алматы, ул. Утепова, 8(уг. пр. Гагарина)

Правильное место

для деловых встреч

с 12.00 до 15.00,с понедельника по пятницускидка 15% на все меню

г. алматы, ул. Кабанбай батыра, 122(уг. ул. Желтоксан)

с 12.00 до 15.00,с понедельника по пятницу(кроме праздников)скидка 20% на обеденное меню

г. алматы, горный гигант, ул. искандерова, 11/6(выше ул. Хаджи Мукана)

BON BONКОФЕЙНЯ

с 12.00 до 15.00,с понедельника по пятницуБизнес-ланч – 1397 тгМеню ежедневно меняетсяЧетверг – рыбный день

г. алматы, пр. абылай хана, 123( уг. ул. Жамбыла)

BORGO ANTICOИТАЛЬЯНСКИЙ РЕСТОРАН

BLACK BERRYКАФЕ

биЗнес-meeting

63июль-август, 2012 www.bizLife.kz62 www.bizLife.kz июль-август, 2012

оБучениеоБучение

центр разВития персоналапрофи-консалтинГ

семинары и тренинГи

3 аВГустаохрана труда и формирование службы безопасности в компании

6–7 аВГустауправление взаиморасчетами в компании

9–10 аВГустаHR-менеджмент

правовое регулирование государственных закупок в рк

финансовое планирование и бюджетирование

13–14 аВГустаинкотермс 2010. Внешнеторговый контракт. Валютное регулирование. налогообложение

оперативное управление персоналом

16–17 аВГустаорганизация и оплата труда при вахтовом методе работы

20–21 аВГустарасчеты с подотчетными лицами

трудовое законодательство рк

интервью по компетенциям

21–22 аВГустановое в законодательстве рк о недрах и недропользовании

теоретические и практические аспекты документирования, составление и оформление организационно-распорядительной документации

27–28 аВГусталогистика, складирование и хранение товаров

* В расписании могут быть изменения, дополнительно высылается информация на электронную почту. По желанию Заказчика мы можем организовать данные семинары в корпоративном формате в регионах РК.

справки по телефонам:+7 (727) 390 78 81, 390 79 03

международная академия Бизнесаwww.iab.kz

казахстанская программа мВа

специализации:• корпоративный менеджмент• финансы• маркетинг• инновационно-технологический менеджментНачало обучения: осень 2012 г.Язык обучения: русский.

международная двудипломная программа, совместно с российской академией народного хозяйства и Государственной службы при президенте российской федерации (россия)

специализация: «общий и стратегический менеджмент»Начало обучения: осень 2012 г.Язык обучения: русский.

международная двудипломная программа, совместно с маастрихтской школой менеджмента (нидерланды)

специализация: «общий и стратегический менеджмент»Начало обучения: осень 2012 г.Язык обучения: английский.

международная двудипломная программа, совместно с Sheffield Hallam University (Великобритания)

специализация: «менеджмент»Начало обучения: осень 2012 г.Язык обучения: английский, русский.

executive MBA «Sirius»

Начало обучения: осень 2012 г.

справки по телефонам:+7 (727) 302 2222, 302 2200

GLOBAL eDUCAtIOn PROVIDeRwww.gep.kz

семинары

2–3 аВГустаБюджетное планирование Алапаева А.

офис-менеджер в современной организацииКуур О.

7–8 аВГустатрудовые отношения с участием иностранной рабочей силыКурасова А.

9–10 аВГустаразработка программ лояльности клиентов: отечественный и зарубежный опытБалкунов А.

10 аВГустаналогообложение нерезидентовСадвакасов М.

14–15 аВГустапрактика построения финансового документооборота на предприятии любого уровняБеспрозванных Е.

16–17 аВГустаоценка движимого и недвижимого имуществаЧупрета О.

20–21 аВГустауправление запасами и закупками, складирование в логистике предприятияПогребной В.

22–23 аВГустапрактический курс для бренд-менеджераМальцева И.

23–24 аВГустаособенности оплаты труда по вахтовому методу и сезонным работамДурановская Г.

инструменты продвижения корпоративного сайта в сети интернет. анализ эффективностиНовикова О.

27–28 аВГустапсихологические аспекты управления для руководителейСалыкова М.

развитие и обучение персонала: построение корпоративного учебного центра в компанииБалкунов А.

28–29 аВГустаменеджмент внешнеторговых операцийКашенов К.Балкунов А.

справки по телефонам:+7 (727) 295 47 90/91/92/93

Группа компаниЙ tHe CHOICewww.choice.kz

РасПисаниЕ БиЗнЕс-ТРЕнингОВ, сЕМинаРОВ и

ПРОгРаММ ОБУЧЕния на аВгУсТ 2012 г.

Бизнес-партнерстВоwww.b-p.satu.kz

тренинГи

4–5 аВГустанлп – практик, 1-я ступеньБигзаева р.

11–12 аВГустадостижение целейБигзаева р.

18–19 аВГустанлп – практик, 1-я ступеньБигзаева р.


семинары и тренинГи

• анализ финансовой отчетности• анализ инвестиционных проектов• финансовая диагностика. методы и инструменты финансового анализа• финансовый анализ• KPI: технологии разработки и этапы внедрения• Грейдинг: технологии разработки и этапы внедрения• сбалансированная система показателей: технологии разработки и этапы внедрения• оценка и аттестация персонала• управление персоналом• оплата труда• делопроизводство• Эффективный помощник руководителя• продажи. коммуникативное мастерство• психологические особенности обслуживания клиентов• формирование команды

Семинары и тренинги проводятся в открытом и корпоративном формате.Продолжительность семинаров/тренингов – 2–3 дня.



адреса

ac.kz, портал недвижимости, г. астана

Beeline, call-centerтел. с мобильного телефона: 0611 www.beeline.kz

Consulting Business Centre eurasiaг. алматы, ул. толе би, 210, оф. 79тел./факс: +7 (727) 241 22 30, 278 76 33www.cbc.kz

eUROASIA MS, орган по подтверждению соответствия г. алматы, ул. радостовца, 152/4тел./факс: +7 (727) 275 34 48 www.ems.kz

ernst & Young, аудитг. алматы, пр. аль-фараби, 77/7, Бц esentai towerтел.: +7 (727) 258 59 60www.ey.com

Kazakhstan Hotelг. алматы, пр. достык, 52/2тел.: +7 (727) 291 91 01факс: +7 (727) 291 96 00www.kazakhstanhotel.kz

Kcell, call-centerтел.: +7 (727) 258 83 00, 9090www.kcell.kz

Meloman, магазинг. алматы, ул. Гоголя, 5тел.: +7 (727) 233 35 55, 273 10 24www.meloman.kz

tele2, call-center8 8000 800 707, 611www.tele2.kz

the noodles, сеть ресторановг. алматы, ул. жамбыла, уг. пр. абылай ханател.: +7 775 565 67 76www.thenoodles.net

Vesna, интернет-агентствог. алматы, пр. абая, 62а, 6-й этажтел.: +7 (727) 379 84 02/07/09www.vesna.kz

X-press company, It-услугимоб.: +7 777 551 55 69

zalogi.kz, портал залогового имущества банков казахстана

акимат города астаныг. астана, ул. Бейбитшилик, 11тел.: +7 (7172) 55 66 55www.astana.kz

Грант торнтон в казахстане, аудитг. алматы, пр. аль-фараби, 13, Бц «нурлы тау», 1В, оф. 701тел.: +7 (727) 311 13 40факс: +7 (727) 311 13 41www.grantthornton.kz

международная академия Бизнесаг. алматы, ул. розыбакиева, 227тел.: +7 (727) 302 22 22, 302 22 00факс: +7 (727) 302 21 21www.iab.kz минтакс, аудит, право, консалтинг, аутсорсингг. алматы, ул. кармысова, 62бтел.: +7 (727) 293 81 54, 291 10 74факс: +7 (727) 291 45 07, 293 81 50www.mintax.kz

6666 май-июнь, 2012 www.bizLife.kz

О ЛИДЕРСТВЕ НА РЫНКЕ˜юль-август 2012.pdf2 июль-август, 2012 ...

Documents

Transcript of О ЛИДЕРСТВЕ НА РЫНКЕ˜юль-август 2012.pdf2 июль-август, 2012 ...