ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ

С. СҮРАҒ АНОВА Б. САБАТАЕВА

ТУРИЗМ МЕНЕДЖМЕНТІОқулық

Алматы, 2012

ӘӨЖ 338.48 (075.8)КБЖ 65.433 ат ф£ 4 У 5С 89

Қазақстан Республикасы Білім және гылым министрлігінің «Оқулық» республикалық гылыми-практикалық орталыгы бекіткен

экономика ғылымдарының докторы, профессор Р. С. Каренов; экономика ғылымдарының докторы, профессор Ж . С. Райымбеков.

Сұрағанова С. К., Сабатаева Б. О.

С 89 Туризм менеджменті: Туризм мамандығына арналған оқулық. -

Бұл оқулықта туризм менеджмёнтінің негізп мәселелері, атқарымдары, қағидалары, мақсаттары мен әдістері қарастырылды. Нарык жағдайындағы туристік индустрияны басқару үлғісі жэне туризм менеджментінің негізгі функциялары: жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, бақылау, шешім қабылдау, ішкі жэне сыртқы орта, ұйымдастырушылық ортаны жэне еңбек ресурстарын басқару мәселелері толық айқындалады.

Оқулық туризм мамандығының студенттеріне, магистранттарына, докторанттарына, оқытушьшарына жэне туризм саласына қызығушьшык танытатын барлық оқырмандарға арналган.

Пікір жазғандар:

Алматы: 2012. - 256 й,

ІЗВИ 978-601-80326-3-«'

С.Торайғыров атындағы ПМ У-дің

академик С.Бөйсембае | атындағы ғылыми

КІТАПХАНАПҺ!

ӘӨЖ 338.48 (075.8) КБЖ 65.433 я 73

І8ІШ 978-601-80326-3-9 © Сұрағанова С. К., Сабатаева Б. О., 2012© ҚР Жогары оқу орындарының қауымдастығы, 2012

АЛҒЫ СӨЗ

Әлемдік экономикада туризмнің алатын өзіндік орны бар. Бүкіл - әлемдік туристік ұйымның мэліметтері бойынша, қазір туризм секторы элемдік экономиканың 9,2 пайызын кұрайды (5,75 трлн доллар), ал 2020 жылы екі есеге өсіп - 11,75 трлн долларға тең болады. Туризм дүниежүзі бойынша экономиканың ең серпінді дамушы салаларының бірі болып табылады. Қазір туризм саласынын өсу деңгейі 4,4 пайызға тең. 2020 жылы халықаралық туристік сапарлар саны 2 миллиардтан асып түспек.

Елімізде туристік қызмет экономиканың жаңа дамып келе жатқан кластері болып табылады. Осыған байланысты Қазақстан Республ икасының Прези денті Н. Ә. Назарбаев «Қазақстан экономикалық, әлеуметтік жэне саяси жедел жаңару жолында» атты Жолдауында: «...біздің қолымызда нарықтық туризм, мұнай-газ машиналарын жасау, тамақ жэне тоқыма өнеркәсібі, көлік-логистикалық қызмет көрсету, металлургия жэне құрылыс материалдары сияқты салаларда кемінде 5-7 кластерін жасау мен дамытудың жоспары болуы керек. Ел экономикасының шикізаттық емес салалардағы ұзақ мерзімдік мамандануын, міне, солар айқындайтын боладьі..'.»,дегі көрсетеді. Қазакстанда туризмді кластер ретінде дамытудың негізгі мақсаты халықаралық туристік нарыққа еніп, экономика секторы ретінде жұмыс істейтін, бэсекеге қабілетті, жоғары маманданған кешен құру болып табылады.

Оқулықта Қазақстан Республикасының 2011-2014 жылдарга арналған туризм дамуының мемлекеттік бағдарламасы мен заңнамалар, ережелер, туризм нысандары мен қызмет көрсету іс- әрекетін стандаргтау жэне сертификаттау, ақпараттық-инновациялық технологиялар, менеджмент өндірісті басқару формасы жэне фирма қызметі толық қарастырылып, соғанораймәселелер қойылып, оларды шешудің тиімді жолдары көрсетілген.

Менеджмент — кәсіби жүзеге асырылатын, нарық жағдайында белгілі бір мақсаттарға жету жолыңдағы экономикалық механизмніңқағидаттарын, қызметгерін, эдістерін қолдану арқылы материалдық жэне еңбек ресурстарын ұтымды түрде қолдану арқылы жетістікке жетуге бағытталған қызметтің өзіндік түрі.

3

Үсынылып отьфғаноқулық «Туризм» мамандыгының стуценттеріне, магистранттарына, туризм саласынында қызмет ететін мамандарға арналған және Қазақстан Республикасының Мемлекеттік жалпыга міндетгі білім стандартының “Жоғары кэсіптік білімнің ережелеріне” сэйкес жазылған.

4

I БӨЛІМ.МЕНЕДЖМЕНТ ӨНДІРІСТІБАСҚАРУ НЫСАНЫ РЕТІНДЕ

ЖӘНЕ ФИРМА ҚЫЗМЕТІ. МЕНЕДЖМЕНТ ФУНКЦНЯЛАРЫ

1-тақырып. ТУРИСТІК ¥ЙЫМ

Мақсаты: Туристік ұйым ұғымының мэні мен мағынасын ашу, туристік ұйымның негізгі түрлері мен ерекшеліктерін үйрену. Менеджменттің дамуының негізгі кезендерімен танысу. Үйымның ішкі жэне сыртқы ортасын қарастыру.

Жоспар:1. ¥йым. ¥йымның белгілері, түрлері, заңцары.2. Туризм басқару нысаны ретінде.3. Туристік аймақтар, ұйымдар жэне кәсіпорындар.4. Менеджменттің дамуының негізгі кезендері.5. ¥йымның сыртқы жэне ішкі ортасы.

Тақырыпқа қатысты негізгі ұғымдар:ұйым, туристік ұйым, менеджмент, туризм менеджменті, туристік қызмет, ішкі орта, сыртқы орта, туризмдегі кэсіпкерлік, туристік кэсіпорын, туристік аймақтар, туризмнің нысандары мен субъектілері.

Қазақстанның туристік саласы жоғары қарқынмен дамуда. 2011- 2014 жылдардагы туризмді дамытуға арналған мемлекеттік бағдарлама бұған дәлел бола апады. Туризмді дамытудың 2011-2014 жылдарға арналған мемлекеттік бағдарламасын іске асыру ұлттық туристік өнімнің тартымдылығын арттыруға жэне Қазақстанның әлемдік туристік нарық жүйесіне кіруіне эсер етеді. Туристік нарық жүйесінде туризм менеджменті негізгі рөл атқарады.

Туризм менеджменті дегеніміз - туристік өнімді жэне қызметкерлерді басқару қағидаттарының, эдістерінің, тәсілдері мен құралдарының жиынтығы, онда басқару ғылымының соңғы жетістіктері қолданьшады. Туризм менеджментінің басты мақсаты - турөнімнің жоғары тиімділігіне қол жеткізу, кәсіпорының, фирманың, компанияның ресурстарын ұтымды пайдалану. Қазіргі кезде елімізде 1325 аса туристік ұйым қызмет атқарады.

1. ¥йым. Үйымныц белгілері, түрлері, зандары«¥йым» термині адамдар өз мақсаттарына жету үшін бірігетін

белгілі бір құрылымды сипаттайды, яғни бұл менеджмент нысаны.

5

Үйым - қызметтері ортақ немесе жеке мақсатқа жетуге түйістірілген адамдар тобы. Кез келген ұйым нақты тағайындалуына тәуелсіз белгілі бір өлшемдердің көмегімен сипатталуы мүмкін, бүл өлшемдердің ең негізгілері: мақсаттық белгіленуі, қүқықтық жэне нормативтік негіз, ресурстар, үрдістер мен қүрылым, еңбекті бөлу және рөлдерді тағайындау, сыртқы орта, элеуметгік және экономикалық байланыстардың ішкі жүйесі.

Туристік ұйым - қызметінің негізгі түрі туристік қызмет болып табылатын заңды түлга.

Белгілері бойынша ұйымдардың жіктелуі:- заңдылық критерийіне байланысты: ресми, бейресми.- меншік формасына қарай: жеке; мемлекетгік; муниципалдық;

қоғамдық.- мақсаттық тағайындалуы бойынша: өнім өндіру; жүмыс атқару;

қызмет көрсету.- өндірістік бағдарының көлеміне байланысты: мамандандырылған;

эртараптандырылған (диверсификацияланған).- ғылым мен білімді біріктіру түріне байланысты: ғылыми;

өндірістік; ғылыми-өндірістік.- өндірістік үрдіс сатыларының санына байланысты: бірсатылы;

көпсатылы.- кәсіпорынның орналасуына байланысты: бір аймақта; бір

географиялық нүктеде; эртүрлі географиялық нүкгеде.- көлеміне байланысты: ірі; орта; шағын.Туристік нарық - турйстік саладағы тауарлар (жұмыстарды,

қызметтер көрсету) мен ақшаның айналымы.Туристік кызмет - туристік қызмет көрсететін жеке жэне заңды

түлғалардың қызметі. Қазақстанда туристік қызметті жүзеге асырушы туристік үйымдар саны күн санап өсуде.

1-кесте. Туристік фирмалар саны2008 жыл 2009 жыл 2010 жыл

Қаң

тар-

наур

ыз

Қац

тар-

маус

ым

Қаң

тар-

қырк

үйек

Қаң

тар-

жел

тоқс

ан

Қаң

тар-

наур

ыз

Қац

тар-

маус

ым

Қац

тар-

қырк

үйек

Қац

тар-

жел

тоқс

ан

Қаң

тар-

наур

ыз

Қац

тар-

маус

ым

ҚазақстанРеспубликасы 955 1 029 1 122 1 163 1 040 1 122 1162 1 203 1 139 1 247

6

Ақмола 19 22 25 26 21 21 25 26 20 21

Актөбе 20 25 27 27 24 24 25 26 22 25

Алматы 53 53 55 54 45 45 45 43 37 37

Атырау 23 24 25 25 19 20 20 18 17 19

Батыс Қазакстан 9 11 11 11 10 10 10 10 11 11

Жамбыл 14 16 20 21 20 20 21 21 21 21

Карағанды 59 63 68 72 66 73 73 76 65 ! 71

Қостанай 20 21 21 26 25 25 29 26 28 30

Қыэылорда 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3

Маңгыстау 22 26 26 26 30 30 31 29 28 28

Оңтүстік Казакстан 19 22 24 26 18 20 21 22 22 24

Павлодар 47 49 51 52 47 55 56 56 56 58

Солтустік Қазақстан 17 20 20 20 20 22 22 23 24 24

Шыгыс Казакстан 43 46 47 47 45 46 48 48 38 39

Астана қаласы 67 71 85 88 83 86 87 87 119 129

Алматы қаласы 521 558 614 639 565 623 647 690 628 707

Туристік аймаққа біріккен туристік ұйымның қажеттілігі жэне жұмыс жасауының маңыздылығы туралы мәселе - даусыз мэселе. Мұндай ұйым өз аймағындағы кооперативті тапсырмалардың орындалуын өз мойнына алуы тиіс. Әртүрлі эдебиет деректерінде туристік ұйымдарды эртүрлі атайды жэне олар менеджменттің эртүрлі қызметтерін атқарады.

Басқару үрдісі жоспарлау, үйымдастыру, уәждемелеу жэне бақылау қызметтерінен тұрады. Бұл басқарудың ең маңызды деген торт қызметі коммуникаңияның жэне шешім қабылдаудың байланыстьфушы үрдістерімен бірігеді.

Жосгвріпу Үйьшдлстцру Уащдемс Б щ ш у

1-сурет. Менеджменттін кызметтері

Бір жағынан, туристік ұйымды өзіне туристік аймақтагы үйлестіруші қызметін алатын басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының ерекше түрі ретінде анықтауға болады. Менеджмент

7

үшін жеке кәсіпорындардың да, туристік ұйымның да әртүрлі қызметтері арнайы ұйымдастырушылық құрылымымен үйлестірілуі маңызды болып табылады.

Екінші жағынан, туристік үйымдар туристік делдалдар арқылы үсынылады, яғни мүндай түрпаттағы туристік үйымдардың маркетингтік қызметі, кооперативтік сипатқа ие болуы жэне жүмысты мемлекеттік дэрежеде эрі жеке тэртіпте үйымдастыру мүмкіндігіне ие болуы тиіс.

Кез келген жағдайда туристік үйымдар туристік саясатты қалыптастырады, яғни туризм үшін тиімді жағдайлар қүруы тиіс жэне белгілі бір аймақта оның дамуын ынталандыруы тиіс.

Осылайша, туристік менеджментке арналған үйымдастырушылық қүрылымдар аймақтық, үлттық жэне халықарапық, сонымен қатар кейде жергілікті дэрежеде мемлекетгік жэне жеке үйымдарды қамтып отыр (2-сурет). Мүндай үйымдар аймақтар мен елдерде туризмнің дамуын жоспарлауға, туристік өнімді өткізуці үйлестіругетиіс болып отыр.

Туристік үйым қолданатын туризмнің нормативтік-қүқықгық базасының негізгі қүжаттарының тізімі:

2-сурет. Аймақтьщ туристік ұйымдардьщ әртүрлі деңгейлерін басқарудың сатыластық құрылымы

- «Түтынушылардың құқықтарын қорғау турапы» ҚР Заңы;- «Стандарттау» туралы, «Өнім мен кызметтердің сертфикациясы

туралы» Заңдар;- «Халықаралық туристік қызметті лицензиялау туралы» ҚР

Үкіметінің Қаулысы;

- «ҚР-да қонақүйлерде қызмет көрсету ережелері туралы» ҚР Үкіметінің Қаулысы;

-Қазақстан Республикасында туризмді дамытудың 2007-2011 жылдарға алған бағдарламасы;

- СТ ҚР 1142-2002 «Туристік-экскурсиялық қызмет көрсету. Терминдер мен анықтамалар».

- СТ ҚР 1195-2004 «Туристік-экскурсиялық қызмет көрсету. Туристер мен экскурсанттардың қауіпсіздігін қамтамасыз ету жөніндегі талаптар»;

- СТ ҚР 1198-2004 «Туристік-экскурсиялық қызмет көрсету. Туристік маршрутқа қойылатын талаптар»;

- Әлем жэне туризм туралы Маниль деклараңиясы (1980);- Акапулько құжаты (1982);- Туризм жөніндегі хартия жэне туристің мінез-құлқы Кодексі (Со-

фия, 1985);- Туризм жөніндегіГаага деклараңиясы (1989).2. Туризм басқару нысаны ретіндеТуризм-демалыс нарықтарымен шектелмеген, саяхаттардың элемдік

нарығын бүкіл халыққа тиімділігі шегінде қамтитын құбылыс. Туризм адамдардың «саяхаттаушы жэне күнделікті ортасынан басқа жерде бір жылдан аспайтын уақытқа демалу, іскерлік және т.б. мақсаттарда болуын жүзеге асыратын қызметін» қамтиды.

Туризм - жеке түлғалардың үзақтығы жиырма төрт сағаттан бір жылға дейін немесе жиырма төрт сағаттан аз, бірақ уақытша болатын елінде ақша төленетін қызметіне байланыссыз мақсатта өткізетін саяхаты.

Туристік қызметтің субъектілеріне:1) туристік операторлар (туроператорлар);2) туристік агенттер (турагентгер);3) гидтер (гид-аудармашылар),туризм нұсқаушылары, экскурсия

жетекшілері;4) туристер жэне олардың бірлестіктері;5) экскурсанттар;6) туристік қызмет саласындағы басқа да бірлестіктер;7) туристік қызмет саласындағы қоғамдық қарым-қатынасты

реттеуші мемлекеттік органдар жатады.Туристік қызмет нысандары - табиғи нысандар жэне табиғи

климаттық аймақтар, көрікті орындар, тарихи жэне әлеуметтік-мәдени нысандар, сондай-ақ саяхат кезінде туристердің қажеттіліктерін қанағаттандыра алатын өзге де нысандар.

9

Экономика Экологня

СаясатЗ-сурет. Туризмді басқару жүйесі

Туризмнің төмендегідей түрлерін бөліп көрсехуге болады:- ішкі туризм - белгілі бір ел тұрғындарының өз еаіінде саяхаттауы;- кіру туризмі - белгіпі бір мемдекетке оның тұрғыны болып

табылмайтын тұлғалардың саяхат жасауы;- шығу туризмі - белгілі бір ел тұрғындарының басқа елдерге

саяхаттауы.Туризмнің негізгі үш түрі мынандай санаттарды құрай отырып,

эртүрлі байланысуы мүмкін:- мемлекет аумағындағы туризм ішкі және кіру туризмін қамтиды;+> ұлтгық туризм ішкі жэне шыгу туризмін қамтиды;

- халықаралық туризм кіру және шығу туризмін қамтиды.

/ 9 /

ІШКІТУРИЗМ \ ♦

\ \ V

КІРУТУРИЗМІ

ШЫҒУТУРИЗМІ

ХАЛЫҚАРАЛЫҚ

4-сурет. Туризм санатгары

10

Сонымен, туризм ашық жүйе ретінде экономика, экология, элеуметтік орта, саясат, технология сияқты қоғамдық жүйелермен си- патталатын ішкі элеммен өзара байланьіста болады. Туризм жүйесі екі қосалқыжүйеге бөлінеді: шуризмді басқару субъектісі және туризмді басқару нысаны.

3. Туристік аймақтар, үйымдар мен кәсіпорындарТуристік ұсыныстар туристік сала мекемелерінде қалыптасады.

Туризм нысаны (туристік сала) үш негізгі компененттен қүралады: туристік аймақ (орын), туристік ұйым жэне туристік кәсіпорын.

Бүкілэлемдік туристік ұйым - туристік аймақга демалуды, оқу үрдісі мен сауықгыруды ұйымдастыруға қажетті арнайы жабдықтар мен қызметтер желісін қамтитын аймақ. Бұл анықтамадан мынадай қорытынды шығаруға болады: туристік аумақ жеке өзіндік деп сана- луы үшін ол жерге келген туристерді қамтамасыз ететін барлық қажетті жабдықгарға ие болуы керек.

Сонымен, туристік аумақ - саяхаттаудың мақсаты мен туристік өнім. Мұндай жалпыға ортақ анықтама саяхаттың барлық түрлеріне сәйкес келе береді.

«Туристік аумақ» деген ұғымды мынандай мағыналарда да қолдануға болады: қонақ немесе туристік сегмент саяхаттау мақсатында таңдау жасайтын географиялық территория (орын, аумақ) дегенмағынада қолдануға болады. Мұндай аумақ туристердің келу, орналасу, тамақтану және бос уақытын ұйымдастыруға қажетті барлық нәрсемен жабдықгалады. Осылайша, аумақ өзімен бірдей туристік өнім мен бәсекеге қабілетті бірлікті көрсетеді жэне коммерңиялық стратегиялық бірлік ретінде басқарылуы керек.

Қазіргі заманғы менеджмент «туристік аумақпен» байланысты барлық жағдайларды ескеруі қажет, себебі бұл аумақ оған тиісті бэсекелестікті көрсетеді. Сол себепті туристік аумақтың өнімін анықтау барысында тұгынушының ойына назар аудару керек.

Барлық аймақтың өндірістік аппараты түтынушы сұраныс білдіретін қызметтер кешенін ғана көрсетеді жэне барлық қызмет кешені қызметтер байланысы ретінде көрінуі мүмкін. Бәсекелестік бірлік ретіндегі туристік аумақты төмендегідей схемамен бьшайша көрсетуге болады.

11

5-сурет. Туристік аумақ элементгерінің өзара байланысы

Туристік аумақтың маңызды бөлігін анықтауда туристерді ынтал аи д ыруға да мэн беру керек. Осыған байланысты туристі к орындар кең және тар профильді болып бөлінеді. Адамдардың кең ауқымды туристік орындарға баруы көбінесе кездейсоқ болады, себебі саяхаттың мақсаты мен себебі мұндай орын емес. Кең профильді туристік орындарға білім беру орталықтары, өнеркэсіптік жэне экімшілік ке- шендер, сондай-ақ көлік жүйесі жатады.

Кең профильді туристік орындарға қарағанда тар профильді туристік орынға келушілер белгіяі бір мақсатпен келеді. Бүл жерге туристерді осы аумаққа тартатын жэне қызықтыратын эртүрлі туристік орындар мен аймақтар кіреді.

Жоғарыда аталған туристік аумақтар өз кезеғінде бір-бірімен байланысқан элементгер жиынтығы ретінде белгіпі бір жүйені біпдіреді (6-сурет).

Суретте көрсетілгендей, туристік аймақтың берілген жүйесінде оны қүрайтындардың барлығы бір-бірімен тығыз байланыста, яғни ішкі блок қоршаған ортаның эртүрлі салаларымен тығыз әрекет етеді.

Халықаралық туризм жекелеГен елдер мен халықаралық қатынастардың қүраушы бөлігінің элеумеггік-экономикалык

12

қатынастарының көрінісі болып табылатындықтан, мемлекеттік жэне халықаралық деңгейде туристік-экскурсиялық кешен бойынша қажетті сілтемелер туындайды. Бұл сілтемелер туристік ұйымдар құруды жүзеге асырады.

_ ТабигатЭкономнка

6-сурет. Туристік аймақтьщ жүйесі

Туристік ұйымдарды мынадай белгілері бойынша жіктеуге болады:- ¥лттық аумақтық: халықаралық, аймақтық жэне ұлттық ұйымдар.

Олардың қызметі дүниежүзілік, аймақтық жэне ұлттық сипатта болады.Қогамдық-мемлекетгік: басқарушылық, қогамдық, жеке

меншіктік.- Қызмет ету түріне байланысты: жабдықтаушылар, нарық

агентгері, қайта орындаушылар, кеңес берушілер, жобалық ұйымдар, шыгарушылар, кэсіпкерлік қауымдастықтар, сауда жэне тұтынушы ұйымдар.

- Қызмет ету саласы бойынша: транспорттық (әуе, автобус, темір жол, автокөліктік жэне круиздік), туристік агенттер, туроператорлар, жергілікті кэсіподақтар.

Туристік кэсіпорындар - «туризм нысаны» жүйесінің ішінде туристік ұсынысты қалыптастырушы үшінші маңызды компонентті құрайды. Туризм саласында эртүрлі туристік кэсіпорындар қызмет етеді. Олардың бірі кпиенттерге тек туристік қызметтер гана ұсынса,

13

ал басқалары үшін туризм олардың коммерциялық қызметтерінің көптеген бағыттарының бірі ретінде танылады. Тек туризм есебінен ғана өмір сүретін кэсіпорындар бірінші реттік қызмет көрсету саласындағы кэсіпорын болса, ал туристік саладан басқа салалардан пайда табатындар екінші реттік қызмет көрсететін туристік кэсіпорындар болып табылады. Сонымен, бірінші реттік кэсіпорындар тек туризмге ғана қызмет етіп, оның дамуының негізін қүрайды, ал екінші реттік кәсіпорындар туристік сұраныстың кейбір бөлімін ғана қанағаттандырады, себебі олар үшін туризм - олардың өмір сүру көздерінің бірі ғана жэне олардың үсынатын қызметтерін тек туристер ғана пайдаланбайды.

Кейбір туристік кәсіпорындар өздерінің атқаратын қызмет түрлеріне қарай бірінші немесе екінші санаттағы кәсіпорын түріне жатады. Мысалы, қонақүй мен туристік бюролар эрқашан тек қана бірінші реттік туристік қызмет түрлерін ұсынса, ал қаладағы немесе

7-сурет. Туристік кэсіпорындардың жіктемесі

Бірінші реттік қызмет көрсететін туристік кісіпорындар Туроператор - өзінің жэне басқалардың қызметтерін қосып, жаңа

туристік онім жасайтын туристік кэсіпорын. Бұл жаңа өнім паушальды тур деп аталады.

Туристік делдал - бұл жиынтық ұғым. Ол өзінің негізгі жэне қосымша қызметтерінде делдалдық қызмет атқаратын кәсіпорындар

14

мен мекемелерді қамтиды. Туристік делдалдар қызметіне кешенді саяхат жасау барысында жүгінеді.

Туроператорлар мен туристік делдалдар ретінде көлік кәсіпорындары мен қонақүйлерден басқа туристік салаға жататын бірқатар кәсіпорындарды атауға болады. Олардың ішінде несиелік мекемелер, сақтандыру компаниясы, спорт саймандары мен қайықтар, спорттық мектептер, туризм және демалыс үшін тауар өндірісі жэне жарнамалық агенттер, т.б. маңызды болып табылады.

Екінші реттік кызмет көрсететін туристік кәсіпорындарЕкінші реттік қызмет көрсететін туристік кэсіпорындарға

тамақтандыру орындары, кейбір көлік кэсіпорындары, сондай-ақ өндірістік, сауда кэсіпорындары мен түрмыстық қызмет көрсету саласындағы кэсіпорындар жатады.

Қоғамдық тамақтандьфу кәсіпорындары тобына туристермен қагар сол жердің түртылықты халқы пайдаланатын мейрамханалар, дәмханалар, барлар кіреді.

Екінші ретгік қызмет көрсететін транспорттық қызметтердің туристік көлік кэсіпорындарынан ерекшелігі: олардың қызметін тек туристер ғана емес, сонымен бірге жергілікті халықта пайдаланады. Кейбір өндірістік жэне сауда кәсіпорындары да туризмнен екінші ретгік пайда алады (қонақүйлер мен мейрамханаларды нан өнімдерімен қамтамасыз етегін нан жабатын орындар), сондай-ақ қызмет көрсету кәсіпорындары (көп профильді сақтандыру компаниялары, түрмыстық қызмет көрсету кәсіпорындары жэне т.б.). 8-суретте туристік делдалдық фирманың функциялық бағыты бойынша еңбекгің классикал ык бөлінісі берілген:

15

8-сурет. Туристік ұйымдар немесе делдалдық туристік фирмалардагы мәселелердінжіктелуі

Сонымен, туристік кәсіпорын дегеніміз - қажетті өндірістік құралдарды (еңбек, ақша, жер жэне т.б.) біріктіру арқылы басқарудың барлық әдістерін қолдана отырып, дайындықты, орындаушылықты жэне туристерге көрсетілетін қызметтерді жүзеге асыратын ұйымдық-шаруашылық орын. Туристік кәсіпорындар бірнеше қызмет түрлерін ұсына жэне көрсете отьфып, туристердің қажеттіліктерін қанагаттандыруга қызмет етеді.

4. Менеджменттің дамуының негізгі кезендеріМенеджмент - кәсіби түрде жүзеге асырылатын, нарық жағдайында

менеджменттің экономикалық механизмінің қағидалары, қызметтері, эдістері арқылы материалдық жэне еңбек ресурстарын ұтымды түрде қолдану негізінде белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған қызметтің өзіндік түрі.

Классикалық менеджмент туризмінің дамуы төрт кезеңге бөлінеді: алғашқы кезең - он тоғызыншы ғасырға дейін; бастапқы кезең - 1800- 1917 жылдары; даму және көтерілу кезеңі - 1917-1990 жылдары; туризм құрылымындағы орталықтанған ұйымдастырушылықтың құлау кезеңі және әртүрлі туристік кәсіпорындардың құрылу кезеңі - 1990 жылдан бүгінгі күнге дейін.

Бұл кезеңдер бір-бірінен көлік құралдарын пайдалануы бойынша ерекшелінеді, яғни жаяу, атпен, теміржолмен, автокөлікпен, ұшақпен; саяхаттауға ынталандыруы- саяхаттауға тура келуітиіс өзіндік

16

мақсаттағы саяхаттау(әлемді тану, емделу, демалыс, рекреация жэне т.б.); қатысушылардың саны мен олардың қоғамдағы орны: зиялы қауым, орта тап, жағдайлы топтар мен адамдардың туризмді бұқаралық түрде жаулап алуына дейін (яғни, қоғамның барлық таптары).

Бірінші (ежелгі) кезеңМенеджмент дамуының бұл кезеңі біздің заманымызға дейінгі

IX-VII мыңжылдықтан XVIII ғасырға дейінгі аралықты қамтыған өте ұзақ кезең болды. Оның басқару білімі ерекше болып, адамдар мыңдаған жылдар бойы осы тұрғыда тәжірибе жинақтады.

Алғашқы (ең қарапайым) біріккен еңбекті реттеу жэне ұйымдастыру нысандары алғашқы қауымдық кезенде болған болатын. Бұл уақытта басқару бір-біріне хабар беру арқылы жүзеге асты. Осы кезеңде кез келген қызметтің түрін ақсақалдар мен рубасылары басқарған болатын.

Шамамен, біздің заманымызға дейінгі IX-VII мыңжылдықта Шығысқа жақын аумақгарда аңшылық, терімшілік шаруашылықтан азық-түлікті жаңа түрмен, яғни өндірістік тұрғыда алуға көшті (өндірістік экономика). Осы кезең менеджменттің пайда болуына ықпал еткен алғашқы кезең болып табылады. Бұл кезеңце адамдарды басқару белгілі-бір анықгалған біліміне қарай жүргізіле бастады. Біздің заманымызға дейінгі 1501-1484 жылдары ежелгі Египеттің ханшайымы Хатшепсут I ұйымдастырған саяхат туризмдегі ең ежелгі саяхат болды. Ал біздің заманымызға дейінгі 2000 жылға дейін египеттік Синухит Шығыстағы Кедем мемлекетіне саяхат жасап, оны папирусте «Синухиттің оқиғалары» деп атады. VI ғасырда египеттік перғауьш Нехао Африка аумағына эйгілі үш жылдық саяхат ұйымдастырған болатын. Ежелгі гректер біздің заманымызға дейінгі VIII ғасырдан саяхатқашыға бастады. Олардың ішінде антикалық олимпиадаларға қатысушылар меноның көрермендері болды. Бірақ сол кездің өзінде бұндай саяхаттардың ынталандырмасы тек бұл ғана болған жоқ. Географ жэне тарихшы Геродот біздің заманымызға дейінгі V ғасырда саяхаттап, сол кезде өмір сүрген адамдардың дәстүрлерін зерттеді. Діндердің таралуына байланысты саяхаттаушы адамдардың тағы бір тобы - пилигримдер пайда болды. Уақыт өте келе шет мемлекетке барған саяхаттаушыларды қонақжайлылықпен қарсы алу қалыптаса бастады.

Басқарудың дреювае - -кызме-т шо^ндігін айтқан алғашқы зерттеушілердің бір басқарудың бірнеше

СсЯфйіР а(бйВД.в 470 -і гындағы ПМГ' )

99 жылдары) болды. Ол ;айсы на сипаттаіщ ш ¥ а ^ ^ г Бо л а ^ ^ | э )қайсына сипаттама берді.

атындағы ^ь^лыми

ІКІТ А П Х А Н А С Һ

Оның ойын Платон (б.з.д. 428-348 жылдары) әрі қарай жалғастырып, мемлекеттік басқару жіктемесін, яғни басқару органдарының функцияларын анықгап берген болатын.

Бұл мәліметтер туризмді басқару білімін жинау үрдісіне қажетті барлық мәліметтер мен жылдарды толық қамтымайды, бірақ ең ежелгі өнердің дамуы мен менеджмент туралы жаңа ғылымның пайда болуында, қандай жағдайларға баса назар аударылғанын осындай мәліметтерден байқауымызға болады.

Менеджменттің дамуындағы индустриялдық кезең (1800-1917 жылдары)

Бұлкезеңдегі мемлекеттік басқарудың дамуындағы үлкен жетістікті А. Смитпен байланыстыруымызға болады. Ол үнемдеудің саяси классикалық таныстырушысы ғана емес, сонымен қатар басқару маманы болған, яғни ол еңбектің эртүрлі бөлінуін талдап, мемлекеттің міндеттемелерін анықтап берген түлғалардың бірі болып табылады.

XVIII ғасырдың соңында феномен пайда бола бастады, яғни оны қазір біз өндірістік төңкеріс деп атаймыз. Бүл үрдіс көптеген мемлекеттердің экономикасына ғана емес, сонымен қоса қазіргі туризмнің негізіне енгізілді. Бұл кезеңнің негізгі сипатына Жердегі адамдар санының екі еселенуін жатқызуымызға болады. Халық санының өсуі миграциялардың пайда болуына алып келді. Адамдар өздерінің түрған жерлерін тастап, басқа индустриялдық қалаларға көше бастады. Оған тек сол қалалардан ғана жұмыс табу мүмкіндігінің болуы себеп болды.

Ең алғашқы туристік саяхатты1841 жылыағьшшын кәсіпкері Томас Кук үйымдастырды. Ол 600 адамды теміржолмен саяхат жасау мақсатында жинады. Томас Кукстың келесі саяхаты 1845 жылы Ливерпульға жасалды. 1847 жылы Т. Кук туристік қогам қүрып, бұл қоғам тек ¥лыбритания ғана емес, одан да басқа мемлекеттерге жолдамалар сатумен айналысты. Сондықтан Т. Кукты туризмдегі ең бірінші менеджер ретінде айтуымызға болады. XIX ғасырда туризм жэне саяхат көбіне теміржол және параход арқылы жасалды. Бірақ тек бұл ғана емес, сонымен қоса технологияның дамуы да саяхаттау санының өсуіне ықпал етті. Бұл жаңа тәжірибе нарықта көлік компанияларының үлесінің кеңеюіне көмектесті. Көлік компанияларының менеджерлері пайда бола бастады. Қазіргі уақытта мүндай қызметтің түрін тураперейтинг деп атауымызға болады. Ал мүнымен жүмыс жасайтын компания туроператор деп аталады. Томас Кук алғашқыда туроператор болып, кейіннен турагент болды.

18

Т. Кукты экскурсия жасаудағы тәжірибесіне қарап туризмдегі демалу мүмкіндігін ашқан немесе ең алғашқы турпакетті ұйымдастырған азамат ретінде тануымызға болады. Оның ұйымдастырған алғашқы саяхаты теміржол колігі мен параходтың дамуына өз үлесін қосты. Ең бастысы бұл туроператор-менеджер қызметі Батыстағы ең көп және орташа деңгейдегі халықтың саяхатқа деген сұранысын тудырды.

Туризм менеджментін жүйелеу кезеңі (туризмнің даму жэне көтерілуі 1918-1990 жылдары)

Менеджменттің дамуында бұл кезеңнің алатын орны ерекше, бұл кезеңде КСРО-да туризмді басқару құрылымы жаңа түрде ұйымдастырылып, соңиалистік түрдегі туризмнің экімшілік-ұйымдық құрылымы пайда болды.

Төңкерістен кейінгі жылдардан соң алғаш рет осы кезеңде туризм мен экскурсияға деген қызығушьшық артты. Үйымдық- әдіснамалық туристік-экскурсиялық басқарманың жұмысы негізгі саяси-дамытушы Халық ағарту комитетіне бағыттандырылған болатын.Туризмді ұйымдастырушыларға арнайы орталықтар цұруга дайындьщ жасалды, сонымен қоса экскурсиялық станцияларда экскурсоводтар дайындау жұмысы қолга алына бастады. КСРО-да шетелдік туризмді дамытуга деген қажеттіліктің арқасында жаңа арнайы ұйымның құрылуы мақсат етілді. Мұндай ұйымды 1929 жылы Еңбек кеңесі кұрды және оны барлық одақтық қоғам «Интурист» деп атады.

1937-1940 жж. туризмді басқару құрылымын кешендік қайта ұйымдастыру жүргізілген болатын. Оның негізінде КСРО-дағы туризмді басқару және жоспарлаудың қатаң орталықтанған бөлігі орналастырылып, ол 1990жылғадейінсақталды. 1930 жылы «Кеңестік турист» Акционерлік Қоғамы туризмдегі пролетариаттық қоғамына ауысып, туризм мен экскурсияның пролетарлық қоғамы құрылды. Бұл қоғамның қызметі мемлекеттік деңгейде болды. Соның негізінде туризмде аумақтық үрдіс бойынша басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы құрылды. 1936 жылы Туризм және экскурсияның пролетарлық қоғамы жойылып, оның материалдық-техникалық базасы ВЦСПС-ке берілді.Осы жылы ВЦСПС-те Туристік - экскурсиондық басқармасы құрьшды (ТЭУ ВЦСПС).

1962 жылы туризмде Кеңес жүйесі құрылады жэне оны ВЦСПС- тің туризм жөніндегі Орталық Кеңесі басқарды. 1958 жылдың маусымында жастардыңхалықаралық саяхаттау мәселесін шешу үшін «Спутник» атты халықаралық жастар туризмінің бюросы құрылды.

19

Бұл бюро тек қана шетелден келген жастар тобын және шетелдегі кеңестік туристік ұйымды қабылдаумен ғана айналыспай, сонымен қоса мемлекет жастарын саяхатқа шығару жэне оларға арналған демалатын жастар лагерьлерін ұйымдастыру жұмыстарын да колға алды.

Бүкіләлемдік Туристік ¥йым туристік қызметті халықаралық деңгейде жүргізеді. Бүл үйым 1968 жылы кұрылды. Бүкіләлемдік Туристік ¥йымның басты мақсаттары туризмді дамыту үшін халықаралық туризмге көмектесу, достық жэне мэдени байланыстарды нығайту, адамдардың халықаралық тұрғыда емін-еркін жүріп түруына әсер ететін кез келген мэселелерді шешу, туризмнің барлықтүрі бойынша техникалық ақпаратгардың таралуы, туризм бойынша гылыми-зертгеу жұмыстары, туристік қызметтің ұлттық және мемлекеттік деңгейде болуы, Біріккен ¥лттар ¥йымы жэне тағы сол сияқгы халықаралық ұйымдармен қарым-қатынас жасау болып табылады.

Туризмді басқарудың орталықтанған жүйесінің қүлау кезеңі (1990 жылдан қазіргі уақытқа дейін)

КСРО-ның қүлауы бірыңғай туристік экскурсияльщ жүйенің қүлауына алып келді. Соның базасында өзіндік эртүрлі нысандағы туристік үйымдар құрыла бастады. Бұндай жеке туристік үйымдардың көпшілігі шығу туризмі бойынша қызмет атқарды. Шындығына келсек, туризмнің ашық жүйесі жөнінде сөз қозғалуда, яғни туризм тұрақгы түрде сыртқы ортамен байланысты болады.

5. Үйымның ішкі жэне сыртқы ортасыМенеджменттегі маңызды ұғым ұйым болып табылады. Кез келген

ұйым белгілі бір ортада, қоғамда өмір сүреді жэне қызмет атқарады. ¥йымның өз іс-эрекетін жүзеге асыруы ортамен байланысты. Іппсі орта оның өмірлік күшінің көзі болып табылады. Ол үйымның қызмет атқаруының әлеуетін сипаттайды, алайда үйымның жойылу себебі де болуы мүмкін.

¥йымның басты ішкі ортасына белгілі бір мақсаттар, тапсырмалар, құрылымы, технологиясы жэне ондағы адам ресурстары жатады.

Мақсаттар - бұл адамның немесе үйымның қол жеткізуге тырысатын нәтижесі. ¥йымды басқаруда мақсаттар өңделеді жэне орындаушыларға жүктеледі. Мақсаттар ең үтымды фактор болып саналады. Кез келген үйымда бірнеше мақсат болады. Мәселен, сауда кәсіпорындарының мақсаты тауара йналымы көлемін үлғайту, өнімді тұгынуды арттыру, оның нарықтағы үлесін жоғарылату, үйымның беделін котеру жэне т.б. болуы мүмкін.

20

¥йымның құрылымы - ұйым мақсаттарына тиімді қол жеткізу түрінде құрылған басқару жэне қызмет атқару деңгейлерінің арасындағы өзара логикалық байланыс.

Ү й ы м

Т ехн ологи я

IА л ам - _ . _ __

— 1 М а к с а т т а р 4 ► Қ ү р ы л ы мд ар

IТ а п с ы р - м а л а р ч

9-сурет. Ішкі ортаның өзара байланыстылығы

Тапсырмалар - белгілі бір уақытта қандай да бір әдіспен орындалуы тиіс жұмыстың бөлігі немесе жұмыс сериясы, орындауға тапсырылған жұмыс. Техникалық көзқарас тұрғысынан, тапсырма жұмысшыға емес, оның қызметіне тапсырылады. Егер ұйымдағы барлық тапсырмалар бекітілген уақытта белгілі бір әдіспен орындалатын болса, ұйымның іс-әрекеті сәтті болады деп болжанады.

Технология — нәтиже беру үшін адам ресурстарын, ақпарат немесе мэліметгерді қайта құру. Адамдар эртүрлі қабілеттерімен ерекшеленеді.

Кез келген ұйым нақты жұмысшы қандай қызмет және қандай жұмыс атқарады деген сұрақты шешерде, эр уақытта оның қабілетіне назар аударуға тырысады. Бұл мамандықты тиімді қолдануға негіз болады. Қазіргі заманғы ұйымдар сыртқы ортаның өзгерістеріне сәйкес ішкі ортасын өзгертуге бейім болып келеді.Мұны 10-суреттен көруге болады. Сыртқы орта факторлары ішкі орта факторлары сияқты бір-бірімен өзара байланысты. Сыртқы орта факторларының өзара байланыстылыгы ұғымы бір фактордың екіншісіне әсер ету күшінің деңгейін білдіреді.

21

Сыртқы ортаға әсер ететін тікелей әсер ету жэне жанама эсер ету факторларын боліп көрсетуге болады.

Тікелей эсер ету факторларына заң, жабдықтаушылар, бэсекелес- тер, тұтынушылар жэне кәсіпорындар жатады.

Жанама эсер ету факторларына экономиканың жай күйі, ғьшыми- техникалық прогресс, саясат, элеуметтік-мэдени фактор, халықаралық фактор жатады (11-сурет).

22

£ ЖабдыЦіаү- \ щ ідылар \

Тура әсеретү ортасы

1 і 1 Тугынушы- й

1 КӘсіподақ 1 1 БӘсемв/іес- 1/ Ви̂армен \/ мемлемвттік \ ТвР( органдар 1

Жзнама әсер етүМ ХалыҚара- \ ортасы / Эюнол/ ика1 жаҒдайы ■> лыҚ

% жаҒдайлар і

¥йым

/ Ғылыяіи- Ч Әлеушвттік-/ технию- ■ I ядӘдени Ш

1 фаиторлар ЩV ЛЫҚ ш / Саяси \

11-сурет. Сырпгкы орта

Кэсіпорын басшысы сыртқы ортаны өзгерте алмайды. Ол бұл факторларды зерттеп, соған бейімделуі керек. Соған сэйкес сыртқы ортаның ұйымға оң эсер ететін жақтарын қолданып, керісінше, теріс эсер ететін қауіптерден сақтануы керек.

Сыртқы ортаға мынадай сипаттамалар тэн:1. Ортаның күрделілігі: ол бірнеше факторларға ие, ал ұйым бұған

жауап қайтаруы керек;2. Ортаның қозғалысы: орта өзгерістері жүретін жылдамдық;3; Сыртқы ортаның белгісіздігі: егер ақпарат аз немесе нақгы

болмаса, орта белгісіздік жағдайда болады, бұл ұйымның жұмысын қиындатады.

Қорытынды: Аумақтың бірыңғай туристік өнім ретінде қызмет етуі үшін, ол жерде эртүрлі жалпы қызметгерді атқаратын ұйымдар

23

Құру қажет, мұндай ұйымдар мемлекеттік жэне жеке орындаушыларды біріктіреді. Жеке орындаушылар одақтар мен бірлестіктерге бірігеді. Бұл жеке орындаушьілар өз аймағында түрлі қызметтер атқаруы тиіс (маркетинг, сұранысты қалыптастыру, қоршаған ортаны қорғау, жоспарлау жэне т.б.). ■

Осылайша, сату нарығына туристік қызметтерді (турөнім) қалыптастыратын басқару органдары жэне жеке бірлестіктер түріндегі туристік ұйымдар туризм аясында өз орнын ала алады.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нүсқаулар:Материалды меңгеру үшін туристік ұйым және оның си паттамал ар ы

үғымына назар аудару керек. Тақырыппен жұмыс кезінде іуристік үйымның ішкі жэне сыртқы ортасы ұғымдарын түсіну керек. Қазақстан Республикасындагы туристік ұйымдардың жалпы құрылымы жэне оған қойылатын талаптармен танысып, нормативтік-құқықтық база ұгымдарына назар аудару керек.

Пайдаланылған әдебиеттер:Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе - М.: КНОРУС,

2006.-1926. •Лойко О. Т. Туризм и гостиничное хозяйство-Томск.: ТГІУ, 2005. -

152 с.Чудновский А. Д. Туризм и гостиничное хозяйство - М.:

ЮРКНИГА,2005. - 448 с. IБородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес - М.: Книжный

мир, 2001. - 176 с.Гуляев В.Г. Организацйя туристской деятельности. - М.: НОЛИДЖ,

996.-312 с.Баигат С. А. Основы менеджмента. М., 1997.Кабушкин Н. И. Менеджмент іуризма.- Минск.: БГЭУ, 1999.

«Туристік ұйымдар» тақырыбы бойынша студенттердін оқытушының қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сүрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. Туристік ұйымдар қандай белгілері бойынша жіктеледі?2. Жеке туристік ұйымдардың ерекшелігін атаңыз.3. Үйым мен оның ішкі ортасының өзара байланыстыяығын

қысқаша сипаттаңыз.Репродуктивті практикалық деңгей:

24

1. Тікелей жэне жанама әсер ету орталарының басты факторларын қарастырыңыз.

2. Екі бірдей ұйым практикалық түрде өмір сүрмейді деген ұғым неліктен қалыптасқан? ¥йым басшылығы жалпы экономикалық күйдің өзгеріс эсерін неліктен бағалауы керек?

Шығармашылық деңгей:1. Берілген ұғымдар арасында қандай байланыс бар: мақсаттар,

тапсырмалар жэне адамдар? Туристік ұйымға анықтама бергенде қандай көзқарасты ұстанасыз?

2. Қазақстандағы туристік ұйымдардың даму серпінін қарастырыңыз.

3. «Қазақстанның туристік аумақтары мен ұйымдары» атты тақырыпта реферат жазыңыз.

Практикалық сабақгың жоспары:Тақырып: Туристік ұйымдарМақсаты: Туристік ұйымдар, туристік аумақ, туристік кэсіпорын

ұғымдарына анықтама беру. Туристік ұйымның негізгі сипаттамалары мен ерекшеліктерін білу. Туристік ұйымға әсер ететін ішкі жэне сыртқы орта факторларын қарастыру. Менеджменттің басты даму кезеңдерімен танысу.

Жоспар:1. ¥йым жэне оның сипаттамасы. ¥йымның түрлері. ¥йымның

заңдары2. Туризм басқару нысаны ретінде3. Туристік ұйымдар, туристік аумақтар жэне туристік

кәсіпорындар4. Менеджменттің басты даму кезеңдері5. ¥йымның ішкі жэне сыртқы ортасыӘдістемелік нұсқаулар:Практикалық сабаққа дайындалу үшін туристік ұйым, туристік

аумақ, туристік кэсіпорын, ұйымның ішкі жэне сыртқы ортасы ұғымдарынабасты назар аудару керек. Аталмыш сұрақты қарастырғанда туризм саласының статистикасына көңіл аудару керек. Осыған байланысты, «Қазақстан Республикасындагы туристік қызмет туралы» заңындағы басты аспектілерін зерттеу қажет. Менеджменттің басты даму кезеңі.

25

2-тақырып. Уйымдасгыру жүйесі. Ьаскару жүйесі және онын қүрылымы

Жоспар:1. Басқару қүрылымы түсінігі.2. Басқарушылық ой эволюциясы.3. Туристік үйымдағы тік және көлденең еңбек бөлінісі.4. Ұйымды басқарудың үйымдастырушылық күрылымы.5. Үйымдастырушылық қүрылымдарды жобалау.

1. Басқару қүрылымы түсінігіТурнзм - экономиканың маңызды саласы гана емес, сонымен қатар

күрделі үйымдық қүрылым. Туризм нысанына не жататынын дәл анықтау эрқашан да бірдей мүмкін емес, түгынушылар туристік қүрылымдардьщ тығыз байпанысын байқай бермейді, ал туристік кэсіпорындардың өкілдері оз жүмысында тек жалпы жүйенің бір бөлігін ғана анықтайды. Туризм қүрылымы туристік аумақтардағы, үйымдардағы және кэсіпорындардағы еңбек ұжымы мен жекелей қызметкерлердің орнын анықтайды. Бүл белгілі бір қарым-қатьгаастардың қалыптасуына негіз болады.

Туризмді басқару құрылымы кең мағынада өзара байланысқан, реттелген элементтер жиынтығы деген ұғымды білдіреді.

Шын мәнісінде, функциялық қызметтер басқару деңгейлерінің логйкалық қарым-қатынастары больтп табылады, бүлар менеджментгің көмегімен туристік саланың стратегиялық мақсаттарына жету үшін алдын ала арнайы құрыладьі.

Туристік қүрылымдарды басқару үйым қызметкерлері мен құрылымдық бөлімшелер арасында мақсаттар мен міндеттерді тиімді бөлу болъш табьшады.

Басқарудың ұйымдық құрьшьшын қүраушылар ұйымның бірнеше жеке жүйелерінің қүрамы, арақатынасы, орналасуы, өзара байланысы болып табылады. Мүндай құрылымды құру қүқық пен жауапкершілікгі үйымдастырудың жеке бөлімдері арасында жіктеуге бағытталған.

Үйымды басқару кұрылымы буындар (бөлімдер), тік және колденең басқару жэне байланыс деңгейлеріне (сатылары) бөлінеді.

Басқару буьшдарына қүрылымдық бөлімшелер, сонымен қатар сэйкес басқару функцияларын орындайтын жеке мамандар жатады.

Басқару буьтадарына бірнеше құрылымдық бөлімшелерді реттейтін менеджерлерді де жатқызу қажет. Басқару буынын қүру негізінде

2 6

бөлімше нақты басқару фунциясын орындайды. Бөлімдердің арасында орнайтын байланыс көлденең сипаггта болады.

Баскару деңгейі - ұйымды баскару жүйелерінің нақты сатысында орын алатын баскару буындарының жиынтығы. Баскару сатылары тік байланыста жэне бір-біріне сатыластык бойынша бағынады, анагұрлым жоғары саты менеджерлері шешімдерді кабылдап, нақтылап, төменгі буындарға жеткізеді. Үйымдағы баскарудын пирамидалык кұрылымы 12-суретте көрсетілген.

Жоғары буынды баскару Орта буынды басқару Төменгі буынды басқару

12-сурет. Үйымды басқару деңгейлері

Үйымның барлық басқарушылары басқарушылық қызметтерді орындайтынына қарамастан, олар еңбектің бірдей түрімен айналысады деуге болмайды. Кейбір басқарушыларға басқа басқарушылардың қызметтерін ретке келтіру үшін уақыт жұмсауы қажет болса, олар өз кезегінде төменгі буъга менеджерлерінің қызметін реттейді. Осьгадай еңбек бөлінісін сипаттау басқару деңгейлерін құрайды. Пирамида формасы алдыңғы деңгейге қарағанда жоғары деңгейде аз адам орналасатынын көрсетеді.

Үйымды басқарудың жоғары деңгейі Директорлар Кеңесінің төрағасы, бақылаушы кеңес, президент, вице-президент және басқарушылықтан тұруы мүмкін. Бұл басқарушы қызметкерлер тобы акция иегерлерінің мүдделері мен қажеттіліктерін қамтамасыз етіп, ұйым саясатын белгілейді және оның тәжірибеде жүзеге асуын қамтамасыз етеді. Осыған байланысты, жоғары басқарушыларды екі деңгейге бөлуге болады: атқарушылық басқару жэне жалпы басқару.

Орта деңгей басшылары жоғары басшылар құрған ұйымның қызмет жасау саясатының жүзеге асуын қамтамасыз етіп, ұйымдар мен бөлімшелердің толық сйпатталған мівдеттерінің орындалып отьфуьга қадағалайды. Бүл топқа кіретін мамандар әдетте кең ауқьшды міндеттерге ие болып, еркін түрде шешімдер қабылдайды. Бұларға

27

бөлімшелер, бюро бастықтары, ұйым кұрамына кіретін кэсіпорын директорлары, функциялық болімдердің бастықгары жатады.

Басқарудың төменгі деңгейі кіші бастықтардан тұрады. Бұлар тікелей қызметкерлерге, соның ішінде орындаушыларға нақты міндет қоятын кіші менеджерлерге бақылауды жүзеге асырады.

Барлық деңгейлерде де басшылар тек басқару емес, сонымен катар атқару функцияларын да орындайды. Бірақ басқару деңгейінін сатысы өскен сайын атқару функцияларының үлестік мөлшері азая түседі. Есептеулер бойынша, жоғары деңгейде бұл көрсеткіш 10 пайызды, ортаңғы буында 50 пайызды, ал төменгі буында 70 пайызды кұрайды (13-сурет).

Жоғарғы менеджмент Стратегиялықшешімдер

Орта менеджмент Оперативті шешімдер Өкімдер

Төменгі менеджмент Атқарушылықжұмыстар

13-сурет. Менеджерлердің қызмет түрі мен басқару деңгейлеріне байланысты уақыт шығынынын жіктелуі

Жаппы уақытгың мұндай жікгелуі барлық үш деңгей менеджерлерінің екі міндетке ие болуына байланысты, ол менеджмент бойынша тапсьфмалар жэне маман дығы бойынша тапсырмалар. Бұл кез келген басқару деңгейінің басшысы өз уақытының белгілі бір пайызын басқару шыл ық шешімдерд і қабы лдауға, ал енді бір пайызын мама н д ығы бойынша шешімдер қабылдауға жұмсайтындығын білдіреді. Ұйымның түрі мен көлеміне, оның салалық жэне аймақгық ерекшеліктеріне жэне басқа да жағдайларға байланысты әрбір үш деңгей менеджерлерінің құрамы мен фнукцияларының сипаты өзгеруі мүмкін.

Жоғарыда ескертілгендей, ұйымдық құрылым элементтеріне қызметкерлер, қызметтер, басқа да басқарушылық аппараттың буындары жатады жэне олардың арасындағы қарым-қагынас тік немесе көлденең сипатқа ие болатын байланыстар арқыпы қамтамасыздандырылады.

28

2. Басқарушылық ой эволюциясыНегізгі басқарушылық мектептерҒылыми басқару мектебіЕң алгашқы менеджерлер өндіріс тиімділігін арттыру туралы

ойлап, олар өз қызметін жұмысшылардың бейімделуіне бағыттады. Осы мақсатта жұмыс орындарының жобасы жасалып, эртүрлі операцияларга жұмсалатын уақыт шыгыны жэне т.б. зерттелді.Сол заманның көптеген зерттеушілері менеджментті үлкен өнер деп білді. Менеджментті бұлайша түсіну барлық қызметкерлердің басшылық орынга сай емес екендігімен байланысты болды. Сэтгі, өз ісіне білікті менеджерлердің өзіне тэн мінез-құлқы мен бейімі болды. Егер менеджерге тэн қасиеттер анықталса, осы қасиетке ие адамдарды табуға болады деген түжырым жасалды.

Зерттеулер нәтижесі көрсеткендей, менеджменттің өлшемдерін бұлай анықтау мүмкін емес, себебі тіпті ақыл сияқты категория да бұл мәселеде басты рөл атқармауы мүмкін. Осыған байланысты менеджмент дегеніміз не деген сұрақ туындады. Менеджментті ғылым ретінде қарастыруда алгаш ірі қадам жасаған Ф.Тейлор (1856-1915жж.) болды, кейіннен ол гылыми басқару қозғалысын басқарды. Ол тек адам тиімділігіне гана емес, сонымен қатар ұйым қызметінің тиімділігіне қызыгушылық танытты, бұл гылыми басқару мектебінің кұрылуына негіз болган еді. Ғылыми басқару тұжырымдамасының жасалуына байланысты, менеджмент гылыми зерттеулердің дербес аясы болып танылды. Ф. Тейлор өзінің “Циклді басқару” (1903), “Ғылыми менеджмент қағидалары” (1911) атты еңбектерінде еңбекті ғылыми ұйымдастьфудың хронометражды көмегімен жұмысшы әрекеттерін зерттеп, еңбек құралдары мен тәсілдерін стандарттауга негізделген бірнеше әдістерді көрсетті.

Тейлор бойынша, басқарудың негізін қүраушы кағидалары мынадай сипатта болды: егер мен ғьшыми негізде адамдарды іріктей алсам, оларды дайындап, ынталандырушы нысандарды берсем жэне адам мен жұмысты бірегей жүйе ретінде қарастырсам, онда жеке жұмыс күшінен асатын жиынтық өнімділікті жогарылата аламын. Тейлордың ең басты жетістігі, ол ғылыми басқару мектебінің негізін қалаушы ретінде еңбекті нормалаудың әдістемелік негіздерін жасап, жұмыс операцияларын стандарттады жэне тәжірибеге кадрларды іріктеу мен орналастырудың, жұмысшылар еңбегін ынталандырудың гылыми тэсілдерін енгізді. Ол еңбекті үтымды үйымдастыру заңцары туралы ілімдердің ғьшыми жүйесін ұсына отырып, өзіндік кұнды есептеудің математикалық эдіс,

29

еңбекақы төлеудің сараланған жүйесі, уақыт және эрекеттерд і зерттеудің ғылыми эдістерін және т.б. бүл жүйенің негізгі қүраушылары ретінде атап көрсетті. Кейіннен бүлардың барлығы ғылыми менеджмент тетігі деп аталатын жүйеге енді. Тейлор ғылымының ары қарай дамуы өздерінің ерекше менеджмент кағидаларын жасаған ерлі зайыпты Ф. Л. Гилберт, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Г. Форд және тағы басқа ғалымдардын еңбектерінде көрініс тапты.

Тейлор шәкірттерінің бірі - Г. Ганнт (1861-1919) өндірісті түйық цикл ретінде қарастырды. Ол кәсіпорындардың қызмет ету механизмін мақсаттарды жасақгау жүйесі ретінде қарастырьш, оны сыйақылар мен марапаттауларды дүрыс үйымдастыру арқылы дамытуға болады деп есептеді. Ганнт кәсіпорын қызметін күнтізбелік жоспарлау жэне оңтайлы басқару саласының негізін салушы болып табылады. Оньщ ойлап тапқан жалақы төлеу жүйесі қазіргі мерзімдік жэне кесімді жалақы төлеу жүйелерінде көрініс тауып жүр.

Басқару ғылымының ғылым ретінде танылуы Гилберттердің есімдерімен де байланысты. Олар еңбек қатынастары аясында көптеген зерттеулер жүргізіп, хронометражды эдістемелерді жасады, сондай- ақ жүмыс орнын үйымдастырудың ғылыми қағидаларын негіздеді. Гилберт жүмысшылар эрекетін зерггеу үшін бірінші рет фотоапарат пен бейнекамераны пайдаланды, бүл оған өзіндік карталар жасауға мүмкіндік берді. Сонымен қатар ғылыми басқару мектебінің дамуына зор әсерін тигізді. Кадрларды басқару, оларды ғылыми ірікгеу, реттеу мэселелерімен алғаш рет Лилиан Гилберт айналыса бастады.

Тейлордың ізін қуушыдарындышэкірттерініңбіріЭмерсон(1853- 1931) болды. 1900 жылы оның “Өнімділікті басқару мен еңбекақы төлеудің негізі ретінде” атгы кітабы жарық көрсе, ал 1912 жылы “Еңбек өнімділігінің он екі қағидасы” еңбегі баспадан шықгы. Бүл кітапта еңбек өнімділігінің өсуін қамтамасыз ететін басқарудың он екі ережесі берілді. Ол ережелер бүгінгі күнге дейін өз маңызын жоғалтқан жоқ.

Американдық машина жасаудың негізін салушы Генри Форд (1863-1947) фордизм атты теорияны ойлап тапты. Бүл теория бойынша эрбір жүмысшының еңбегі жоғары бағаланып, жақсы техникалык жағдайлармен қамтамасыз етуге, адамдарды және қоршаған ортаны қорғауға бейімдеуге, ғылыми білімдерді өндіріс және басқаруды үйымдастыруда пайдалануға баса мән берілді.1920 жылдарға қарай зерттеулерде бүтіндей бір бағыт қалыптасты, ғылыми басқару мектебі атына ие болған ең алғаш ғылыми мектептің бірі болды. Бүл мектеп ілімінің негізінде мынадай қағидалар болды: міндеттерді орындаудың

30

тиімді әдістерін анықтау мақсатында ғылыми талдауды пайдалану, белгілі бір міндеттерді орындау үшін лайықты жұмысшыларды таңдау, тағайындау, оларды оқыту, жұмысшыларды қажетті ресурстармен қамтамасыз ету, жоспарлауды басқару функциясына жатқызу, еңбек өнімділігін арттыру үшін материалдық ынталандыруды дұрыс жэне жүйелі түрде пайдалану, менеджменттің дербес ғылым ретінде қалыптасуы, менеджмент функңияларының қалыптасуы тэрізді қағидалар болды.

Демек, ғылыми басқару мектебі еңбек өнімділіғін арттыру мақсатыңда еңбек үрдістерін басқару қажеттілігін ғылыми негіздеді, оның ғылыми ұйымдастырылуының қағидалары мен әдістерін қалыптастырды.

Менеджменттің экімшілік классикалық мектебіӘкімшілік мектеп басқарудың классикалық мектебінің бір

хүрі больш табылады. Ол менеджердің функңияларын жэне рөлін зерттеумен айналысып, басқарушы жұмысының мәнісі анықгалғаннан соң, басқарудың тиімді әдістерін табуға болады деп есептеді. Бұл идеяны ең алғаш ұсынушылардың бірі Анри Файоль (1841-1925) болды. Ол басқару үрдісін жоспарлау, ұйымдастыру, кадрларды тандау жэне жіктеу, ынталандыру, бақылау тэрізді негізгі бес функцияға бөлді. Файоль ілімінің негізінде 20-жылдары фирманың ұйымдық құрылымы түсінігі қалыптасты, ол өзара байланыстар жүйесі мен өзара байланысты үздіксіз әрекеттер жиынтығын көрсетті.

Файоль ұсынған басқару қағидаттарын басқару ғылымының жеке нәтижесі, экімшілік мектеп жемісі ретінде қарастыру қажет. Осы себептен американдықтар француз ғалымы Файольды «менеджмент атасы» деп атады. Оның қағидаларының мэні еңбек бөлінісі, басшының жауапкершіліғі, тэртіп, басқару бірегейлігі, өкімдік бірлік, жеке мүдденің жалпыға бағынуы, еңбек үшін марапаттау, орталықгандыру мен орталықсыздандыру арасындағы байланыс, бір деңгей менеджерлерінің шоғырлануы, әділеттік, персонал тұрақтылығы, инициатива, т.б. анықгалды.

Әкімшілік мектептің басқа өкілдерінің ішінен дербес қызметкерлер менеджменті тұжырымдамасын жасаған Блюмфилдты (1917) және ұгымды бюрократия тұжырымдамасын ұсынған М. Веберді (1921) бөліп көрсетуге болады. Ол басшылықтың түрлерін бөліп көрсетіп, бюрократияны адами ұйымның тиімді формасы ретінде таныды.

Классикалық мектептің басты сипаты, олар өндіріс тиімділігіне жетудің тек бір жолы бар деп тұжырымдады. Осыған байланысты

31

классикалық . менеджерлердің мақсаты осы басқарудьщ эмбебап түрін анықтауда болды. Классикалық мектеп элемдік басқарушылық ғылымның іргетасындағы алғашқы кірпіштердің бірі болды.

Осылайша, классикалық мектеп ұйымды басқару кағидаттарын жасап, басқарудың бюрократиялық үлгісінің қажеттілігін гылыми түрғыда негіздеді. Адам факторына көп мән бергенімен, еңбекті тиімді ынталандьфу мәселесін көтермеді. Бүл кемшілікті белгілі бір дэрежеде адами қатынастар мектебінің өкілдері түзетгі.

Адами қатынастар мектебіАдами қатынастар мектебі негізіне психология жэне әлеуметтану

жетістіктері жатқызылды. Басқару ғылымында ілгерілеу пайда болды, техникалық міндеттерді орындауда адамдар арасындағы қатынастарда басты мэн әрекетке емес, адамға берілді. Адам - ең басты нысан. Еңбек үрдерісінде де мінез-қүлықгы зерттеуші ғалымдар классикалық менеджерлер секілді еңбек өнімділігін арттыруға мүдделі болды. Бар ынтасын жүмысшыға аудару арқылы олар оның еңбегін ынталандьфуды ойлады. Адамдар тірі машиналар жэне оларды басқару негізінде әрбір жеке жүмысшыны қорғау жатыр деп саналды. Бүл мәселеде Оуэн өзін шынайы реформатор ретінде көрсетті. Оның ойынша, фирма станоктарды ғана бақылап, адамдарға көп көңіл бөле бермейді. Оуэннің пікірінше, осындай уақытты жүмысшылар күтіміне жұмсаған дүрыс, сонда олар жөндеуді де қажет етпейді.

Адами қатынастар мектебінің қалыптасуы неміс психологы Г. Мюстенберг есімімен (1863-1916) тығыз байланысты. Өзінің “Психология жәнеөнеркәсіптік тиімділік”деген еңбегіндеоладамдардыбасқарушылық лауазымдарға тағайындауға мүмкіндік беретін негізгі қағидаларды жасап, көптеген тест түрлерін ойлап тапты, олар арқылы адамдардың эртүрлі мамандьщтарға бейімділіктерін, қабілеттерін, жұмысшылардың өзара тіл табысуын, шаршау мәселелерін жэне т.б. зерттеді.

Адами қатынастар тэжірибесі мен теориясының дамуына өз үлесінЭ. Мэйо (1880-1949) де қосты, оның түжырымдауынша, жұмысшылар тобы белгілі бір әлеуметгік жүйе болып табылады жэне осы жүйеге әсер ете отырып, оны жақсартуға болады. Еңбек өнімділігіне әртүрлі жағдайлардың әсерін зерттей отырып, Э. Мэйо адами фактордың рөлін ерекше атап көрсетгі. Ол менеджменттің элеуметтік философиясын қалыптастырды. Адами қатынастар қозғалысы ғылыми басқару мектебінің оппонентіне айналды, себебі ғылыми басқару мектебінде өндіріске, ал адами қатынастар мектебінде адамдарға басты назар аударылды. Оның басты идеясы мынадай болды: адамдарға шамалы

32

ілтипат көрсеткеииің өзі еңбек өнімділігіне үлкен әсерін тигізеді. Әңгіме адами ресурстар тиімділігін арттыру арқылы еңбек өнімділігін арттыру жайында болып отыр. Э. Мэйо ашқан “хотсорндық эффект” бойынша, еңбек өнімділігі тек еңбек жағдайларына ғана емес, сонымен қатар әлеуметтік жэне психологиялық жағдайларға да байланысты.

Бүл бағытта басқарудың эртүрлі стильдерін талдап, көшбасшылық теориясын қалыптастырған М.Фолетті бөліп көрсетуге болады. М.Фоллет дүрыс ынталандыру жэне барлық таптар мүддесін қорғау арқылы қол жеткізуге болатын еңбек пен капиталдың үйлесімділігі идеясын үсынды. Сонымен қатар үш мектепті, атап айтқанда, ғылыми басқару, экімшілік жэне адами қатынастар мектебін біріктіріп қарастыру да Фоллет еңбектерінің нәтижесі болып табылады. Фоллет менеджментке «басқа түлғаларға әсер ету арқылы кәсіпорын мақсаттарын орындау» деген анықтама берді.

Адами қатынастар мектебінің дамуына 40-60 жылдары зор үлес қосылды, сол кезде бихевиорист ғалымдар ағылшындық (Ьеһауіог) тэртіп пен мінез-күлыққаынталандырудың бірнешетеориясы жасалған болатын. Соның бірі - А. Маслоу үсынған қажеттіліктердің сатыластық теориясы. Ол түлға қажеттіліктерінің мынадай түрлерін үсынды: физиологиялық, өмір сүру қауіпсіздігі, әлеуметтік үжымдық қатынас, өзара араласу, өз-өзіне көңіл бөлу, мансап, өзін-өзі сыйлау, өз мүмкіндіктерін толық пайдалану, мақсаттарға қол жеткізу және түлғалық өсу.

Бүл бағытта Макгрегор(1960)теориясындаайтпайкетугеболмайды. Оның теориясының негізінде жүмысшылардың сипатгамасы (X, Ү) болды. X теориясындағы адам орташа индивидуум, ақымақ, жүмыстан қашып кетуге тырысады, оны үздіксіз қадағалап, бақылап отыру қажет, мұндай санаттағы адам оны басқарғанды қалайды, жауапкершіліктен бұлтарады, тек өз қауіпсіздігі туралы ойлайды. Ү теориясы бойынша адамдар өз табиғатына бейжай қарамайды. Олар еңбек нәтижесінде осындай қалыпқа келді. Жұмысшылардың бұл санаттарында дене еңбегі мен ой еңбегі табиғи түрде жұмсалады. Мұндай жағдайда тек жауапкершілікті қабылдап қана қоймай, сонымен қатар оған ұмтылады. Ол бақылауды қажет етпейді, себебі өзі бақылап жүреді. Макгрегор ілімінің модификацияланған түрі Блейкгің ГРИД басқарушы торы ретінде бейнеленген.

Осылайша, адами қатынастар мектебі адами қатынастар мәселесін жан-жақты талдап, жалдамалы еңбек пен капитал арасындағы шиеленісті шешуге тырысты жэне олардың өзара кооперациясына қажетті алғышарттарды жасады.

33

Басқарудың сандық мектебіБұл мектеп математика мен компьютерді пайдаланудың салдарынан

пайда болды. Оның өкілдері басқаруды математикапық түрде сипатталу ы мүмкінлогнкалықүрдісретіндеқарастырады.Олжылдарыматематикалық аппаратқа негізделген, математикалық талдау мен менеджердің субъективті шешімдеріне қол жеткізетін басқару тұжырымдамасы кеңінен қарастырыла басталды.

Басқарушылық функцияларды қалыптастыру, еңбек, адам, ЭЕМ- ді біріктіру ұйымның құрылымдық элементтерін қатаң қарастыруды талап етті. Есеп, маркетинг қызметі жэне т.б. фирмаішілік талдаудың жаңа элементтері пайда болды, шешімдерді имитациялық үлгілеу, анықгалмаған жағдайдағы талдау эдістері, көпмақсатты басқару шешімдерін қамтамасыз ету сияқты эдістер қолданылды, яғни басқару ғылымы сандық көзқарас, экономикалық, математикалык эдістерге негізделе бастады.

Басқаруды үрдіс ретінде зерттеу талдаудың жүйелік әдістерінің кең таралуына алып келді. Менеджменттегі жүйелік әдіс басқарушьшык міндеттерді шешу үшін жалпы жүйелер теориясымен байланысты болды. Ол теория бойынша, басшыл ар ұйымды өзара байланысқан адамдар тобы, құрылым, мақсаттар, технология сияқгы элементтер ретінде қарастыруы тиіс.

Жүйелік теорияның басты идеясының негізгі мэнісі: мұнда кез келген эрекеттер басқа әрекеттерден бөлек, оқшау түрде жасалынбайды. Әрбір шешімнің жүйе үшін салдары болады. Басқарудағы жүйелік эдіс бір аймақтағы шешімнің басқа аймаққа проблема болатын жағдайдан құтылуына мүмкіндік береді. Жүйелік әдіс негізінде бірнеше бағыт бойынша басқару шешімдері жасалады. Осылайша, алдын апа болжанбаған жағдайлар теориясы пайда болды. Оның мәнісі: менеджер тап болатын кез келген жағдай басқа да жағдайлармен қапыптас болуы мүмкін. Дегенмен оған ерекше сипаттар тэн. Бұл жердегі менеджердің басты міндеті - барлық факторларды жеке талдап, ең тығыз байланыстарды, яғни корреляңияны анықгау. Осы жылдары ашық жүйе идеясы пайда болды. Ұйым ашық жүйе ретінде сыртқы және ішкі ортаға бейімделушілік қасиетіне ие болады. Мұндай жүйе өзін өзі қамтамасыз ете алмайды: ол сырттан келіп түсетін энергия мен ақпараттық материалдарға тэуелді болады.

Осылайша, жүйелер теориясына сэйкес кез келген ұйым функцияландьфу жүйесіне, нэтижелік және тиімділік ынталарға ие болуы қажет.

34

Жоғарыда атап өтілген барлық мектептер мен басқару тәсілдерінің тұжырымдамалары менеджерлерге кез келген жағдайда ең тиімді шешім қабылдауға мүмкіндік беретін эмбебап әдісті ойлап таба алмады. Кейіннен басқару ғылымында жағдаяттық эдіс пайда болды. Бұл нақты тэсілдер мен тұжырымдарды эртүрлі жағдайлармен байланыстырып қарастыруға негізделді. Жағдаяттық тэсіл қорытындысы мынада: басқарудың стиль, нысан, эдіс, жүйелері қалыптасқан жағдайға байланысты өзгеріп отыруы мүмкін, яғни негізінен орталық позицияны жағдай алуы қажет. Басқаша айтқанда, жүйелік эдіс теориясы бойынша ағымдағы нақты проблема үйым мақсаттарына байланысты шешілуі қажет. Жағдаяттық эдіс көзқарасы түрғысынан басқарудың бірегей тәсілі жоқ, сол себепті менеджер қалыптасқан жағдайға дұрыс түсініктеме беріп, оның шешіміне үлкен әсерін тигізетін өлшемдерді анықтауы қажет. Жағдаяттық эдіс басқару теориясына зор үлесін қосты. Ол ұйымның сыртқы ортасы мен қалыптасқан жағдайға байланысты қолдануға мүмкіндік беретін ақыл-кеңестерге ие болды. Бұл эдіс менеджерлерге нақты жағдайда ұйымның мақсаттарына жету үшін қандай құралдар мен әдістердің тиімді екенін түсінуге мүмкіндік береді.

3. Туристік үйымдағы тікелей және жанама еңбек бөлінісі¥йым қызметін қалыптастырған кезде, біріншіден, ортақ міндетті

шешу қажет, яғни осы ұйым функциясын кұраушы элементтерді жіктеп, осы функция мақсаттарын бірегей жүйеге айналдыру қажет. Жұмыс, еңбек үрдісіне қатысушьшар арасында мамандықтары бойынша бөлінеді. Жұмысшының мамандандырылуы неғұрлым терең зерттелсе, ұйым жұмысының тиімділігі соғұрлым жоғары болады.

Кәсіпорындағы еңбек бөлінісініц ішкі нысандары

жанама еңбек бөлінісі тікелей еңбек бөлінісі

14-сурет. Кәсіпорындағы еңбек бөлінісінің ішкі нысандары

Жанама еңбек болінісі. Жанама қатынастар келісімдік сипатта жэне әдетте бір деңгейлік болып табылады. Жанама еңбек бөлінісі - еңбек қызметінің сапалық жэне сандық сараланымымен

35

анықталады. Жалпы айтқанда, бұл барлық жұмысты құраушыларды компоненттерге бөлу, яғни жалпы еңбек үдерісін мамандануы бойынша эртүрлі жеке, үздіксіз, оқшау түрлерге бөлу болып табылады. Мұндай еңбек бөлінісі функциялЫҚ, салапық жэне мамандандырылу белгілері бойынша жүргізіледі. Еңбектің функциялық бөлінісі жұмысшылардың қызмет түріне байланысты мамандандырылуына негізделген. Мұндай жағдайда жеке функциялар оқшауланып, оларды орындаушы жұмысшылар тагайындалады.

Еңбекті салалық сипаты бойынша жіктеу накты еңбек операцияларының мамандануы мен шектеулілігіне байланысты жүргізіледі. Мысалы, менеджердің жарнама бойынша мамандан- дырылуы. Білікті еңбек бөлінісінің қызметі оның күрделілігіне байланысты және оны орындау үшін белгілі бір біліктілік қажет деген тұжырымга негізделеді. Мұндай жагдайда жогары білікті қызметкер төмен білікті қызметкердің орындайтьга жұмысын атқармауы тиіс деген қағида қалыптасады. Бұл қағиданы бұзу адами ресурстарды үнемсіз пайдалануға алып келеді.

Тікелей еңбек бөлінісі. Үйымдагы жұмыс бөліктерге жіктелетін болғандықган, олардың қызметі тиімді болуы үшін оны қадағалап отыратын адам қажет. Тікелей байланыстар бағыну байланыстары болып табылады жэне оларға деген қажеттілік сатыластық басқаруда, яғни бірнеше деңгей болғанда пайда болады. Мұндай жағдайда ең бірінші орынға басқару функциясының оқшаулануы қойылады, яғни ұйымның барлық элементтерін белгілі бір бағытга үйлестіру жэне интеграциялау жүзеге асады. Бағьгаыштылардың міндеттерін анықтау, жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау қажет. Мұндай жұмыста әрқашан екі кезең болады: интеллекгуалды шешімдерді қабылдау жэне дайындау; жігерлілік жэне оларды жүзеге асыру.

Бұл жағдайда өмірдегі басқарушылық шешімдерді қабыл дауымен байпанысты еңбек қызметі элдеқайда қиын көрінеді. Нысан жэне басқару ықпалы бағыты бойынша еңбек барысын кезең бойынша ұйымдастыру немесе басқа сипаты бойьгаща белгілі бір жүйеге келтіру мақсатгы жеке функцияны жасау үшін көптеген басқару жұмыстарымен келісіледі. Кеңейтілген жоспарда жұмысты тікелей бөлу мынадай бағыттар бойынша жүзеге асырылады:

Ортақ басшылық - басқару қызметінің басты, перспекгивалы бағытын жүргізу жэне іске асыру.

Технологиялыц басшылъщ - озық технологияларды өндіру және енгізу. Бұл кешендік механикаландыру жэне өндірісті

36

автоматтандыруды енгізу негізінде қазіргі замангы басқару әдістерін, өндірістік үрдістердіұтымды ету.

Экономикалық басшылық — стратегиялық жэне тактикалық жоспарлау, экономикалық қызметті саралау, шаруашылық есепті енгізу жэне басқарманың тиімді жұмысын қамтамасыз ету.

Оралымды басқару - оперативті жоспарды жеке орындаушы мен микроұжымға дейін құрастыру жэне жеткізу, жұмыс орындарына орындаушыларды орналастыру, оларға нұсқау беру, өндіріс ұрдістерінің жүйелі бақылауын ұйымдастыру.

Қызметкерлер басқару - іріктеу, орналастыру жэне ұйымның еңбек ресурстарын дамыту.

Осы бағыттар арқылы ұйымда еңбектің екі түрі қалыптасады: Біріншісі — ортақ қызметтің бөлігін құрайтын еңбекті

құраушыларға бөлу, яғни еңбекті жанама бөлу.Екіншісі — тікелей бөлу деп аталады, жұмысты іс-қимылдың

үйлесімділігі бойынша оның өзінен бөледі. Басқа адамдардың жұмыс үйлесімділіғі бойынша қызметі басқару болып табылады. Жанама және тікелей байланыстар ұйымды басқарудың кұрылымында желілік жэне функңиялық бола алады.

4. Ұйымды басқарудың ұйьшдастырушылық құрылымы Туризм саласын басқару тэжірибесінде желілік, функциялық

жэне желілік-функңиялық ұйымдастырушылық құрылымдар көбірек шоғырланған.

Басқарудың желілік ұйымдастыру құрылымы.¥йымдағы желілік байланыстар басқару шешімінің жэне

сызықтық менеджердің ақпаратын, яғни шағын ұйымның немесе оның күрылымдық бөлімдерінің жауапты тұлғасының іс-қимылын көрсетеді. Бұл — басқарудың ең қарапайым ұйымдық құрылымының бірі. Оның ерекшелігі: эр құрылым бөлімінің басында оған бағынатын жұмысшыларды басқаратын жэне өз қолындағы барлық басқару функңиясын қадағалайтын өкілеттілігі бар басшы болады (15-сурет).

37

15-сурет. Кәсіпорынды басқаруцьщ желілік құрылымы

Суретте көрсетілгендей, желілік басқару кезіңде әр буын және эр бағынушы бір басшыға ие болады. Барлық басқару командасы сол арқылы өтеді. Брі жерде басқарушы буындар өздері басқарған нысандардың қорытындысына ие болады. Әр басшы басқару шешімдерін өздері қабылдайды, себебі басқарудың желілік құрылымында шешімдерді «жоғарыдан төменге қарай» жібереді. Ал төменгі буынның басшысы одан жоғары тұрған басшыға бағынады. Бұл жерде жеке басшыпық қағидаты жүреді, себебі бағынушылар тек бір ғана басшының өкімін орындайды. Басқармадағы жоғары тұрған орган басқа бір басшының қызметкерлеріне үкім бере алмайды.

Желілік құрылымдаұйымның басқару жүйесінің өндірістік белгісі өндірістің деңгейіне, техникалық ерекшеліктеріне, көрсетілетін қызмет түріне байланысты кұрылады.

Ұйымды басқарудың желілік құрылымы логикалық үйлесімді жэне ресми анықталған, бірақ сонымен қатар үйлесімдіпігі төмен сипатта болады. Әр басшы толық билікке ие, бірақ функциялық проблеманы шешуде арнаулы білімі жеткіліксіз болса, соған қатысты мүмкіндігі де шектеулі болады. Үйымды басқарудың желілік құрылымының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар (2-кесте).

2-кесте. ¥йымды басқарудын сызықтық құрылымының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері

Артықшылықтары Кемшіліктері

38

1. Өкімшіліктің тұтастығы мен дәлдігі2. Орындаушылардың іс-әрекетінің келісімділігі3. Басқарудың қарапайымдылыгы (байланыстың бір арналы болуы)4. Нақты жауапкершілік5. Шешім қабылдаудағы оралымдылық6. Бөлім қызметінің соңғы нәтижесіне басқарушының жеке жауапкершілігі

1. Барлық функция бойынша тиімді басқаруды қамтамасыз ету үшін басшыға жоғары талаптар қойылады2. Жоспарлау мен шешім әзірлеуде нысандардың болмауы3. Ақпараттың шамадан тыс артуы4. Бағынушылармен, жоғары тұрғандармен жэне ауыспалы құрылыммен байланыстың көптігі5. Инстанциялармен байланыстың қиындауы6. Биліктің басқарудың басында шоғырлануы

Басқарудың функцияльщ ұйымдық құрылымы. Басқару құрылымындағы функциялық байланыс ақпарат қозғалысының желісі бойынша жэне басқарушылық шешімі қатаң басқару функциясымен жүзеге асылылады. Желілік басқару жүйесінде шешім қабылдау жүмыс түрін орындауға мамандандырылған функционалдық басқару бөлімшелерінің жиынтығымен жүзеге асады. Белгілі бір сүрақтарға байланысты жеке функцияларды орындау мамандарға жүктеледі, яғни басқарудың эр мүшесі (немесе орындаушысы) жеке қызмет түрін орындауы тиіс. ¥йымда бір бағыттағы мамандар мамандандырылған құрылымдык бөлімге бірігеді. Мысалы, маркетинг бөлімі, жоспарлау бөлімі, бухгалтерия бөлімі, т.б. ¥йымды басқарудың ортақ міндеті осылайша орта шамадан бастап функционалдық белгісі бойынша жікгеледі (16-сурет).

16-сурет. ¥йымды басқарудың функциялық құрылымы

Функциялық басқару желілік басқарумен бірге бола отырып, орындаушылардың екі есе бағынуын туғызады.

39

Он алтыншы суретте көрсетілгендей, басқарманың барлық функциядарын орындау және талдау үшін әмбебап менеджерлердің орнына белгілі бір бағытқа жауап беретін, өз аумағында жоғары құзіреттілікке ие мамандардың штаты болады. Мүндай басқару аппаратының функциялық мамандандырылуы ұйым қызметінің нәтижесін жақсартады.

Желілік кұрылым сияқты, функциялық құрылымда да кемшіліктер мен артықшылықтар болады. Желілік пеи функциялық құрылымның кемшіліктері желілік-функциялық құрылыммен жойылады.

Басқарудың желілік-функциялъщ қүрылымы. Желілік-функциялық құрылымды ұйымдастырудьщ мәні - ортақ басқарманың желісі бойынша эр жұмысшы тек бір басшыға бағынады. Функциялық басшыпарға оларға қатысты сұрақтарды шешуге құқық береді. Соған байланысты осындай басқарудың құрылымымен барлық басқару жұмысын желілік құрылым басшысы алады.

3-кесте. Басқарманың функциялық құрылымыныц артықшылыктары мен кемшіліктері

Артықшылығы Кемшілігі

1. Белгілі бір функцияларға жауап беретін мамандардың жогары білімділігі2. Желілік менеджерлердің кейбір сұрақтарды шешуден эдейі босатылуы3. Қүбылыстар мен үрдістерді стан- дартгау, бағдарламалау, қалып- тастыру4. Басқарушылық функциялардың орындалуында қайталану мен қосарланудың болмауы5. Кең профильді мамандарға қажетгілікгің азаюы.

1. «Өздерінің» бөлімдерін ің м ін-деттері мен мақсаттарының орындалуына жоғары қызығушылық таныту2. Әртүрлі функционалды кызметтері- нің арасында тұрақты қатынас ұстаудың қиындығы3. Шамадан тыс орталыктандыру үрдісінің пайда болуы4. Шешім қабылдау үрдісінің ұзақтығы5. Әсер етуі қиын болатын ұйымдас- тырушыл ык нысан

Белгілі бір мақсатты қарастырғанда, басшыға функциялық бөлімдерден (басқармалар, бөлімдер, бюро, т.6.) тұратын арнайы аппарат көмектеседі. Бұл жағдайда бөлімнің функциялық құрылымы ең негіздіжелілік басшының қарауында болады. Сызықтық басшының негізгі міндеті - функциялық қызметінің іс-әрекетін үйлестіру жэне оларды ұйымның ортақ қызығушылыгына бағыттау. Олар өздерінің

40

шешімдерін үйымның тікелей басшысы арқылы немесе (өз билігінің шегінде орындауы) қызметінің лайықты басшысы арқьшы өткізеді (17-сурет).

17-сурет. Басқарманың желілік-функциялық кұрылымының сызбасы

Басқа сөзбен айтқанда, сызықтық-функционалды құрылым өзіне ұйымның міндетін орындауға көмекгесетін сызықтық басшылардың арнайы бөлімшелерін қосады. Сызықгық-функционалды құрылымның артықшылықтары мен кемшіліктері болады (кесте 4).

4-кесте. Желілік-функциялық курылымның артықшылықтары менкемшіліктері

Артықшылықтары Кемшіліктері

1. Жұмысшылардың мамандандырылу- ына байланысты жоспарды шешуге терең дайындық2. Басты желілік менеджердің мәселені терең саралаудан босатылуы3. Кеңесшілер мен сарапшыларды қарату мүмкіндіктері

1. Жанама жағдайда өндіріс бөлім- дері арасында тығыз байланыстың болмауы2. Шешім қабылдаушының жүзеге асыруға қатыспауы себебінен жауапкершіліктің нақты болуы3. Өзара іс-әрекет жүйесінің тігінен көп дамуы, ашып айтсақ, басқаруға сатыластық бойынша бағынуы, шамадан тыс орталықтандыру үрдісінің болуы

Классикалық менеджментте кездесетін өзге де басқарманың ұйымдастыру құрылымдары туризм жүйесіне тэн емес.

Барлық ұйымға сай келетін ұйымдастырушылық құрылымдардың рецептісі бар деп айту дұрыс емес. Алға қойылған мақсатқа жету үшін, ұйымды басқарманың таңдаған ортақ стратегияларын болашақта тиімді орындалатынындай етіп құру керек. Артьгаша, өндірістік- экономикалық міндеттерді өзінің қалыптасу үрдісінде экономикалық жағынан тиімді болу үшін сандық, сапалық жағынан өзгертіп қана қоймай, сонымен қатар ұйымдастырушыл ык құрылымдарды да өзгерту керек. Ол, бір жағынан, қолда бар құралдар мен ресурстарды тиімді қолдануға қажетті тәртіп пен тұрақгылықгы қамтамасыз ету арқылы жүреді; екіншіден, ұйым сыртқы жэне ішкі ортаның өзгерістеріне уақытылы эсер етуі үшін онша икемді болмауы керек.

¥ йымдастырушы құрылымдардың құраушы детерминанты болып табылатын туристік жүйенің стратегиясымен және максатымен бірге қоршаған ортаның сипаты, ұйымның сипаттамасы, орындаушылардың жеке сипаттамасы тэрізді мэселелерге де ерекше көңіп бөлу керек. Әсер ететін жағдайларға байланысты олар туристік ұйымның қүрылысын таңдауға үлкен эсерін тигізуі мүмкін.

Қоршаган орта және туристік ұйым. Туристік ұйымдар қызмет ететін сыртқы ортаны сараптай отырып, мынадай сипаттамаларды бөліп көрсетуге болады:

Өткізу нарыгында туристік саладағы орташа өсімнің көрсеткіші: туристік нарықтағы сатып алушының нарығында сатушы нарығының өзгерген бэсекелестерінің қарқындыльны. Осыған байланысты бос уақытты жоспарлауда оны іске асыруға, адамдардағы экологиялық сезімнің жоғарылауына жэне өз демалысын белсенді пайдалануға барынша тырысу байқалады.

Жұмысбастылық нарыгында кейбір басқа салапарда жұмыссыздықтың болуына қарамастан, туризмде кадрлардың жетіспеушілігінің тоқтатылуы (қонақүй шаруашылығында еңбекке төлемдер беру жоғарьшады), құрылыстарды пайдалануға, энергия мен шикізатқа шьнынның көп кетуі өндірісті басқару құрапы мен жаңа эдісті шығаруға мүмкіндік беретін, сонымен қатар ақпаратты дайындауды тездететін технология дамыды. Осы үрдістердің кеңеюімен байланысты көптеген туристік ұйымдар жақын келешекті сенімсіз болжайды, сондықган оларды жобалауда эрқашан олармен өзгеретін стратегияның мақсаттарына жэне анағұрлым икемді ұйымдық нысанның қалыптасуына көңіл бөлінуі тиіс.

5. ¥йымдастырушылық құрылымдарды жобалау

42

Өзін үйымдастыру және оның көрсеткіштері. ¥йымның ұйымдастырушы құрылымына мынадай факторлар эсер етеді: онымен жасалатын жұмыс көлемі, қызметтің эртүрлілігі, өндірістік технологиялар жэне ақпаратты қарастырудың жаңа мүмкіндіктері, оның кұқықтық негізі, өзіндік нысаны, бөлімшелерінің географиялық орналасуы.

Туристік ұйымның міндеттерін орындаушылар. Егер бұл үрдіс адамдардың жеке қасиеттерімен жүзеге асырылатын болса, қызметшілердің білім дәрежесі, қажетгіліктің құрылымы жэне орны ұйымды құрушылардың алгы шарты болып табылады. Егер бұл сипаттамалар барлық саланың ұйымдастырушылық ерекшелігін көрсетсе, онда ол барлық ұйымның құрылымдық жүйесіне эсер етеді. Мысалы, маусымдық қонақүйлердегі күшті сатыластық ұйымның салыстырмалы ұйымның беделді стилімен үйлесуі кэсіпорын қызметкерлерінің, жогары айналыммен жэне басқа салалармен саіп.істырғанда біліктілігінің жоғары болуымен түсіндіріледі. Сонымен қатар қазіргі қонақүйлер бұрынғыдан жоғары мамандандырылғанын анық көрсетеді, ал білікті қызметкерлер терең сатыластық ойлауды сақгайды.

Қазіргі өзгерістер уақыты қызметкерлердің автономияны жэне өзін дамытуды баскару үрдісіне қатысты сезімін ұстап тұру қажеттілігіне себепші болады. Көптеген кэсіпорындарда мұндай іс-қимьшсыз сатыластық үрдіс біржелілік жүйеден бас тартуға әкеледі. Көбінесе мағына жеке беделді жаулап алады, ал дэстүрлі ойлау мен сатыластық билік екінші мақсатқа айналады. Басшы өзін жұмыста көрсете алу үшін, ең алдымен, ұжым оны мойындауы тиіс. Басқарудың кұрал- жабдығының, сендіру күшінің жэне кәсіби-техникалық білімінің болуы туризмдегі тиімді менеджментті кұраушы қағидат болып табылады.

Үйымдастыру құрылымын жобалау эдістемесіҚолданыстағы кұрылым тиімсіз болған жағдайда ұйымның

басқару кұрылымын жобалауды шешу қажет болады. Жобалау кезінде ұйымның міндеті мен мақсатын толық ашып көрсететін құрылым жасау міндеті қойылады, яғни қайта құрылған қүрылым арқылы қызметшілер күшін тиімді пайдалану, сол арқылы клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыру жэне жоғары тиімділікпен мақсатқа жетуі, сыртқы ортамен өзара жақсы әрекет етуі қалыптасады.

43

Уйымдык күрылымды жобалау үрдісі 3 кезецнен тұрады:

1 кезең

Үйымдастырушыдық құрылымның сараптамасы

2 кезең

IҮйымдастырушылық құрылымды

жобалау

3 кезең

Үиымдастырушылық құрылымның тиімділігін бағалаү

18-сурет. Үйымдастырушьшық құрьшымды жобалау үрдісінің кезеңдері

Үйымдық құрылымды жобалау үрдісі үш кезеңнен тұрады: Бірінші кезең - ұйымдастырушылық кұрылым сараптамасы.

Қолданыстағы басқарма құрылымының сараптамасы сол ұйымның қойған талаптарына қандай деңғейде жауап беретіндіғін білу үшін, яғни сапаға қаншалықты сай екендігін білу үшін қажет бағалаушы белгілерге мынадай факторлар жатады:

Басқару қагидаттары — орталықтандыру мен орталықсыздандыру арасындағы қатынас (төменгі деңгейде қанша және қандай шешім қабылданады? Олардың қорьггындысы қандай болады? Басқарманың эр деңгейінде бақылау қызметінің қанша көлемі жатыр?).

Басқару аппараты - бөлімдердің қайта топтастырылуы, олардың арасындағы байланыстың өзгеруі, өкілетгілік пен жауапкершілікті жіктеу, қандай да болмасын буындарды өз бетінше құрылымға шығару, кәсіпорынаралық байланыстың өзгеруі, аралық буынды құру, т.б.

Қорытыиды: Туризм нысанына не жататынын дәл анықгау эрқашан да бірдей мүмкін емес, тұгынушылар туристік құрылымдардың

44

тығыз байланысын байқай бермейді, ал туристік кәсіпорындардың өкілдері өз жұмысында тек жалпы жүйенің бір бөлігін ғана анықтайды. Туризм құрылымы, сонымен қатар туристік аймақтардағы, ұйымдар мен кәсіпорындардағы еңбек ұжымы мен жекелей қызметкерлердің орнын анықтайды. Бұл белгілі бір қарым-қатынас құрылатын негіз болып табылады.

Туризмді басқару құрылымы, кең ұғымда, өзара байланысқан, реттелген элементтер жиынтығы болып табылады.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нұсқаулар:Материалды меңгеру үшін басқару жүйесі жэне оның кұрылымы

ұғымына назар аудару керек. Тақырыппен жұмыс кезінде туристік ұйымдағы сатьшас жэне деңғейлес еңбек бөлінісінтүсіну керек.

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе - М.: КНОРУС,

2006,- 192 с.2. Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес - М.: Книжный

мир, 2001. — 176 с.3. Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. - М.: НО-

ЛИДЖ, 1996,-312 с.4. Баигат С. А. Основы менеджмента. М., 1997.5. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма.- Минск.: БГЭУ,

1999.

«Үйымдастыру жүйесі. Басқару жүйесі және оның құрылымы» тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті децгей:1. Басқару жүйесін жэне оның құрылымын қыскаша сипаттаңыз.2. Үйымды басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын

анықтаңыз.Репродуктивті практикалық децгей:1. Туристік салада қанша ұйым бар?2. Туристік ұйымды басқару ерекшеліктерін сипаттаңыз.Шығармашылық децгей:1. Басқарушылық ой эволюциясына аныктама бергенде қандай

козқарасты ұстанасыз?2. Үйымдастырушылық кұрылымдарды жобалау дегеніміз не?

45

Практикалық сабақтың жоспары:Тақырып: ¥йымдастыру жүйесі. Басқару жүйесі және оның

қүрылымы.Мақсаты: Туристік үйымдарына, басқару жүйесіне және оның

қүрыл ымынааны қтама беру. Туристік үйымның негізгі с и паттамал ары мен ерекшеліктерін үғып біпу. Басқарупшлық ой эволюциясын қарастыру.

Жоспар:1. Басқару қүрылымы түсінігі.2. Басқарупшлық ой эволюциясы.3. Туристік үйымдардағы сатылас жэне деңгейлес еңбек бөлінісі.4. ¥йымды басқарудың үйымдастырушылық қүрылымы.5. ¥ йымдастырушылық қүрылымдарды жобалау.Әдістемелік нүсқаулар:Практикалық сабаққа дайындалу үшін туристік үйым, басқару

қүрылымы, туристік үйымдагы тік және көлденеңеңбек бөлінісі, үйымдастырушылық қүрылымдарды жобалау үғымдарына басты назар аудару керек. Атапмыш сүрақты қарастырғанда туризм саласының статистикасына көңіл аудару керек. Осыган байланысты «Қазақстан Республикасындағы туристік қызмет туралы» заңның басты аспектілерін зерттеу қажет. Басқарушылық ой эволюциясы.

3-тақырып: Туризмді басқару өкілеттіліктері

МақсатькТуризмді басқару өкілеттіліктерінің мэнін ашу, негізгі сипаттамаларын зерттеу, туризмдібасқару өкілеттіліктерінің түрлері мен басқару жүйелерінің жүзеге асырылу жолдарын қарастыру.

Жоспар:1 .Туризмді басқару өкілеттіліктері және олардың сипаттамасы.2.Туризмді басқару өкілеттіліктерінің түрлері3.Басқару тетігі.4.Туризмді басқару жүйелерінің жүзеге асырылу жолдары.

Тақырып бойынша негізгі үғымдар: туризмді басқару өкілеттіліктері, желілік басқару, функциялық басқару, келісілген басқару, үйлестірілген басқару, бақылау, есеп беру басқармасы.

1. Туризмді басқару өкілеттіліктері және олардыц сипаттамасы

46

Туристік ұйымдағы өз міндеттерін атқару үшін кез келген басшының (функциялық немесе желілік) белгілі бір өкілеттілігі, яғни басқару шешімдерін қабылдауға, бұйрық беруге жэне ұйым мақсаттарына сәйкес іс-әрекеттерді атқаруға мүмкіндік беретін ресми қүқықтары мен міндеттері болуы қажет (19-сурет).

19-сурет. Туризмді басқарушы функцияларына сәйкес басқарма өкілеттіліктерінің элементтері

Әлемде ақпараттың көбею карқыны өте жоғары, сол себепті үйым басшысының барлық функцияларды өз бетімен атқаруы мүмкін емес.Сондықтан да ол қол астындағы қызметкерлеріне өзінің өкілеттіліктерін бөліп беруі қажет және оларға атқарылып жатқан жүмысқа сәйкес белгілі бір жауапкершілікті жүктеуі керек.

Осының нәтижесінде менеджер ескілікке негізделген жэне жанама жүмыстардан босатылып, өзінің бос уақытын маңыздырақ жэне жауапты жүмыстарға арнайды.

Қызметтер ауызша және жазбаша түрде үйымның жарғысымен, қызметтік нұсқаулармен жэне өкімдермен шектеледі (20-сурет).

47

ұиым жарғысымен

I

20-сурет. Өкілетгілікгердің шектелуі

Туристік ұйым құрьшымының кұрамына кіретін эрбір бөлімшелер немесе жеке қызмет белгілі бір функцияларға ие болады. Оларды жүзеге асыратын тұлғалар осы үшіи қажетгі басқару қызметтерінің, яғни ресми қүқықгардың жиьгатығы жэне жеке шешім қабылдау міндеттері, бүйрықгар беру жэне үйымның мүдделеріне сэйкес кез келген іс- эрекеттерді атқарудың болашақ таратушыларына айналады. Өкілетгі үйымның ресурстарын немесе бөлімшелерін қолдануға шектелген қүқықтар береді жэне кез келген лауазымдағы түлғалардың не жасауға қүқығы бар екендігін анықтайды. Олардың межесін үйымның саясатымен, рэсімдерімен, ережелерімен, қызметтік нүсқауларымен, ауызша бүйрықгарымен анықтай ды жэне ортақ жағдайл арда жоғарыдан төменге қарай пайымдалады.

Қазіргі заман талаптарьгада ешбір адамның үйымды жапвгыз басқарьга, орын алған пробл емаларды жалғыз шешуге шамасы жетпейді. Біріншіден, бүл проблемалар өте көп, ал оның уақыт ресурстары шектеулі, ал,екіншіден, соншалықты эртүрлі болып келетіндіктен, адамдардан білім мен тәжірибенің жоғары болуынталап етеді. Осыған байланысты басшыға өз өкіл еттіл іктері н бөлуге жэне үйымның қызметі аясьгада қол астындағы қызметкерлер арасында бөліп беруге тура келеді. Бір жағынан, бүл оған жанама тапсырмалардан қүтылуға мүмкіндік береді, ал, екінші жағьгаан, шешімдердің қабылдануын жақындатады.

2. Туризмді басқару өкілеттіліктерін бөлу Туристік үйымдағы басқару өкілеттіл іктерін бөлу екі түрғыдан жүзеге

асырылуы мүмкін. Олардың бірі біркелкілікке жэне өкілеттіліктерді

48

бөлуге негізделеді. Соған сәйкес, олар тек қана басқарушының қолынан қабылданады, толық жауапкершілік басшыға жүктеледі. Сонымен қатар басшы өзіне тек жалпы өкілеттіліктерді сақтай отырып, қол астындағыларға функциялық өкілеттіліктерді береді.

Бұл жерде ескере кететін жайт, біркелкілік - ұйымды құру әдісі ғана емес, сонымен бірге басқару қағидаты. Ол «бас арқылы» басқарудың мүмкін еместігін болжайды (орта ғасырлар тарихынан белгілі феодалдық тәуелділік, ол «мен тэуелді адамға, тәуелді адам-маған тэуелді емес» дегенді айтады), сонымен қатар бір деңгейдегі бірнеше басшыларға бірдей бағыну мүмкін емес. Сондай-ақ бұл қағидат қол астындағылардың өте жақсы үйлестіруге жетуі үшін бұзылуы мүмкін.

Жекеленген жағдайларда туризмді басқару өкілеттіліктерінбөлудің екінші бір түрі — көпшілік бағыну жүйесі жэне өкілеттіліктердің жұтылуы кездеседі. Оның мәні, жоғары басшы өз өкілеттіліктерін қол астындағы қызметкерге бере отырып, өзі де сол өкілеттілікті сақтап қалады. Бұл оған кез келген уақытта төмен лауазымдағы барлық қызметкерлердің жұмыстарына араласуға мүмкіндік береді, ал алдыңғы жағдайда бүлай істеу мүмкін емес.

Туризмді басқару өкілеттіліктері жоғарыдан төменге қарай басқару деңгейлеріне бөлінеді. Бұл жағдайда қызметкерлер белгілі бір сұрақтар шеңбері бойынша жоғарыдан рұқсат немесетөменорналасқан құрылымдардан келісім алмай-ақ, өз бетінше шешім қабылдау құқықтарына ие болады. Сонымен қатар өзіне тэн өкілеттіліктер сатысы пайда болады, олардың «сатысы» болып осы деңгейлер саналады. Сатымен байланысты ұқсас (лат.-зсаіа) үрдіске өкілеттіліктерді бөлудің басқа түрі, атауы оған қарағанда қысқарақ - скалярлы түрі ұсынылады. Нәтижесінде, өкілеттіліктердің сатыластығы қалыптасады, ол субординацияны болжайды жэне басқару жүйесіндегі эрбір қызметкердің дәрежесін қалыптастырады. Бұл дэрежелер жеткізушілердің мәртебесінде бекітіледі жэне элеуметтік теңсіздік факторы ретінде көрініс табады.

Сатыластықтың кез келген дэрежесінде жүзеге асырылатын өкілеттіліктердің көлемі бірнеше факторлармен анықталады. Ең алдымен, бұл - шешілуші проблемалардың күрделілігі, маңыздылығы жэне эртүрлілігі. Олар неғұрлым көп болған сайын, дәрежеге сәйкес өкілеттілік маңыздырақ болуы керек. Кері бағытта өкілеттілік көлеміне еңбекті бөлу терендігі жэне өндірістік үрдістердің ырғақтылығы эсер етеді, себебі біріншісі жеке операцияларды жеңілдетеді, ал екіншісі қызметтердің жалпы стандартталуына, күрделілігінің төмендеуіне

49

алып келеді, соның нәтижесінде шешім кабылдауға қажетті маңызды өкілеттіліктерге деген қажеттілікті төмендетеді.

Дамыған коммуникациялар жүйесі де көп өкілеттіліктерді қажет етпейді, бұл жағдайларда жоғарғы басшымен бірден хабарласып, қажетті нүсқауларды алуға болады. Көбінесе өкілеттілік көлемі басқарушы мен орындаушылардың жеке ерекшеліктеріне байланысты беріледі, мысалы, мамандығына, тэжірибесіне, біліміне - олар неғұрлым жоғары болса, соғұрлым жоғары өкілеттілік берілуі мүмкін. Өкілеттілік көлемі өндірістік жэне басқарушылық әлеуеттерді тиімді қолдану мүмкіндіктеріне, жоғары жұмыс өнімділігіне қарай беріледі, шығындарының азаюына байланысты.

Ең соңында, туризмді басқару өкілеттіліктері туристік ұйымдағы моральдық-психологиялық жағдайға байланысты болады. Егер ол жағымды болса, онда қызметкерлерге айтарлықтай еркіндік беріледі, олар бұл еркінділікті кері мақсатта пайдаланбайтын болады жэне керісінше жағымсыз ұйымдар басшылықтың қатаң бақылауында болуы қажет.

Туризмді басқару өкілеттіліктері көлемі жағынан екі жағдаймен сипатталады: 1) ■ ресурстар көлемімен, жоғары басшылардың келісімінсіз берілген басқару деңгейлерін өздері басқара алады; 2) қабылданған шешімдерді заң жэне іс жүзінде орыңдауға тиісті белгілі бір адамдар санымен сипатталады.

Туристік ұйымдағы өкілеттіліктерді бөлу кезінде еске сақтауға тиісті бірнеше маңызды жағдайларға көңіл бөлінеді.

Біріншіден, өкілеттіліктер саны алға қойған мақсатгардың орындалуы үшін жеткілікті болуы керек.

Екіншіден, эрбір субьектінің өкілеттілігі, оның бірлесіп жұмьіс істейтін субъектілерінің өкілеттіліктерімен ымыралы байланыста болуы керек. Бұл олардың бір-бірін толықтыруын жэне жүйенің қалыпқа келтірілуін, яғни тиімділікті қамтамасыз етеді. Егер өкілеттіліктер бірін-бірі жабатын болса немесе қамтылуы тиіс мэселелердіқамтьгмайтьга болса, қажетті нәтижеге қол жеткізу мүмкін емес болар еді.

Үшіншіден, эрбір қызметкер өзінің өкілеттіліктерді кімнен алатынын, оларды кімгө беретінін, кімнің алдында жауап беретінін жэне оның алдында кім жауап беруі тиіс екендігін жақсы білуі керек.

Төртіншіден, ерекше келісілген жағдайлар болмаса, бөлінген барлық өкілеттіліктер орындаушыға тек бір ғана басшы арқылы беріледі.

50

Бесіншіден, орындаушылар өз қызметі шеңберіндегі проблемаларды басшыға қарай ысырмай, барлығын өзі шешуі қажет жэне өз қызметі мен оның өнімділігі үшін толық жауапты болуы керек.

Қызметке жауапкершілікпен қарау орын алуы мүмкін келеңсіз жағдайлардың алдын алуға мүмкіндік береді. Жауапкершіліктің екі түрі болады:

- жалпы жауапкершіліктің мэні жүмыс істеу үшін жағымды жағдайлар жасауда жэне ол басшының еншісінде болып табылады;

- функциялық жауапкершілік алға қойған мақсаттардың орындалуымен байланысты болады.

Қызметке берілетін өкілеттілік пен жауапкершілік басшының қойған талаптарының орындалуымен сәйкес келуі қажет. Егер берілген жұмыстың жауапкершілігі тым жоғары болатын болса, қызметкердің жүмысқа деген құлшынысы жоғалады. Өкілеттілік қызметкерге емес, Т)л атқаратын қызмет түріне беріледі. Сонымен бірге егер адам өз қызметінен босатылатын болса, ол өз өкілеттіліктерінен де босатылады.

Жоғарғы басшы (бөлім бастығы) өз өкілетгіліктерінің жартысын қол астындағыларға бөліп берсе де, атқарылатын жұмыс нәтижесіне деген жауапкершілік болінбейді. Басшы өзінің қол астындағы қызметкерлердің жұмыстары үшін жауапты болып табылады жэне өзінің қателіктері үшін жоғары басшының алдында тек өзі жауап береді.

Туризмді басқарушылық өкілеттілікті бөлудің екі жолы бар.1. Жеке басқару негізі. Өкілеттіліктер жоғары басшыдан гікелей

өзінің қол астындағыларға беріледі деген болжам жасалады. Содан кейін ол өкілеттілік берген қызметкерлердің жұмысына араласады жэне кейбір жағдайларда ғана бақылау жасайтын болады. Жеке басқару бір басшыдан аттап кетуге рұқсат етпейтін жэне бір уақытта бірнеше басшыларға багындырылмайтын басқару қағидаты болып табылады, яғни эртүрлі қызметкерлердің қызметтері бір-бірімен қиылыспауы керек, себебі бұл ұйым қызметінде шатасушылыққа алып келеді жэне жұмыс өнімділігін төмендетеді.

2. Көпшілік басқару жэне қызметтердің жұтылу негізі. Мұның мәні, басшы оз өкілеттілігін қол астындағыларға берсе де, бэрібір сол өкілеттіліктерді өзінде сақгағаи болады. Бұл оған қол астындағылардың қызметтеріне кез келген уақытта араласуға мүмкіндік береді. Өкілеттіліктерді бөлу кезінде белгілі бір саты пайда болады, басқару деңгейлері оның басқыштары болып саналады. Ол эрбір басқарушының (бірігіп басқарушылық) дэрежесі көрсегілетін ұйымның иерархиялық құрылымын білдіреді.

51

Туризмді басқару өкілеттіліктері басқарушы, кеңес беру, үйлестіруші, бақылау-есеп беру, келісілген (21-сурет) тәрізді бірнеше түрлерге ажыратылады. Оларды толығырақ қарастырайық.

кеңес беру

басқарушы

үилестірушілік

бақылау-есеп берушілік

келісілген

21-сурет. Туризмді басқару өкілеттіліктерінің түрлері

Турнзмді басқару өкілеттіліктерінің мэні оның иелерінің орындалуы міндетті қызметтер аясында шешім қабылдауға қүқылы болуымен анықталады.Бүл өкілеттіліктер желілік жэне функциялык болуы мүмкін.

Желілік өкіл еттілік басқарушы мен орындау шы арасындағы ті келей қызметтік қарым-қатынасты болжайды, осы қызметтік шеңбер негізінде алға қойылған мақсаттарға жету үшін басқарушы орындаушыға нені, қашан, қай жерде жасау керектігін айтады немесе керісінше, нені, қашан, қайда істемеу керектігін айтады. Әрбір орындаушы жэне үйлестіруші жүмыстар үшін жауапты болады.

Әдетте, желілік өкілеттілік шеңберіне оралымды басқару қызметінің негізгі бөлімшелері (өндірістік, өткізу, қаржылық жэне т.б.):қызметкерлер қүрамының қызметін үйымдастыру, адамдардың өз қызметгерін атқаруы үшін жағдайлар жасау, қызметкерлерді қабылдау жэне шығару, оларды бағалау, мадақтау және жазалау, үйымдағы жағымды моральдық психологиял ы қ жағдайды қолдау тэрізді мэсел елер кіреді.

Функциялық өкілеттіліктер жанама байланыстар арқылы жүзеге асырылады. Олар басқарушылардың қызметкерлердің жүмысын реттеп

52

отыратын орындалуы міндетті шешімдерді қабылдауы арқылы жүзеге асырылады,өз кезегінде олар басқа басқарушыларға бағынып отырады. Бұл шешімдер, әдетте, жұмыс істеу эдістерін анықтайды, яғни мақсаттарға қол жеткізу үшін қандай әрекеттер қажеттігін нақтьшайды.

Орындаушылардың бір ғана басшыға бағынуы (желілік) арқылы орындалатын басқарудың даралығын немесе жеке бастылығын сақтау үшін функциялық өкілеттіліктердің мазмұны мен көлемі қатаң реттеліп отырады. Әдетте, мұндай өкілеттіліктерге фирманың бас мамандары (бас бухгалтер, бас экономист жэне т.б.) жэне ұқсас қызметтердің басшылары (мысалы, жоспарлық бөлім) ие болады.

Қызметтердің қайсысы желілікке, кайсысы функциялыққа жататыны, ең алдымен, ұйымның миссиясына сэйкес анықталады.

Кеңес беру өкілеттіліктері басшыларға, қажет болған жағдайларда, туындаған мэселелерді қалай жақсы орындауға болатындығы жөнінде кеңестер бере алады. Алайда алдыңғы жағдайға қарағанда, бұл жағдайда мұндай кеңестер міндетті болып табылмайды жэне оған бастамашылдық сипат тэн болмайды. Кеңес беру өкілеттіліктеріне түрлі қызмет мамандары, референттер, кеңес берушілер кіреді.

Басқару - есеп беру өкілеттіліктері өз жеткізушілеріне белгіленген ресми межелер негізінде басқарушылар мен орындаушылардың қызметін тексеруге, олардан міндетті ақпараттарды талап етуге, талдау жасауға жэне бұл қорытындыларды тиісті жерлерге жіберуге мүмкіндік береді.

Үйлестіруші өкілеттіліктер қажетгі шешімдерді бірлесе жобалау жэне орындау негізінде жүзеге асады. Жеке тұлғалар немесе бөлімдер субъектілердің қызметтерін жоғары басшы атынан ұйымның мақсаттарына сай реттеп отыруға құқылы. Үйлестіруші өкілеттіліктерге уақытша және тұрақты негізде қиын жэне даулы сұрақтарды шешу үшін кұрылған эртүрлі комитеттер мен комиссиялар ие болады. Сайып келгенде, келісілген өкілеттіліктер желілік және функциялық өкілеттіліктер негізінде қабылданған шешімдерге өз көзқарастарын білдіреді.

Келісілген қызметтер сақтандырушы немесе одақтасушы болуы мүмкін. Біріншісіне жататындар, мысалы, заңгерлербасқарушылардың қабылдаған шешімдерінің қазіргі таңда қолданысқа ие құқықтық заңцарға сэйкестігін тексереді жэне түзетілуі тиіс жерлерін көрсетіп, түзетілуін талап етеді. Қателер түзетілмеген жағдайда олар кұжаттарға қызметті іске асыруға мүмкіндік беретін рұқсатама қоймайды. Сонымен қатар басқарушылар заңгерлердің көзқарастарын елемей, орын алуы мүмкін барлық жағымсыз нәтижелерді өз жауапкершіліктеріне алуы мүмкін.

53

Одақгас немесе жанама өкілеттіліктерге бас бухгалтер ие болады. Оның кел ісімінсіз, ақша қаражатымен байланысты барлық шеші мдердің жүзеге асуы мүмкін емес.

Туризмді басқару өкілеттіліктері қабылданған шешімдер үшін есеп беруі қажет жэне соның нәтижесіндегі белсенді іс-әрекеттері үшін жауапкершіліктен тыс бола алмайды. Жауапкершіліктің жалпы және функциялықтүрлерін бөліп көрсеіуге болады.

Жалпы жауапкершілікке кез келген іс-әрекеттер үшін қажетті жағдайларды жасау кіреді. Мысалы, басшы кадрларды таңцауды үйымдастырады, бүйрықтар береді жэнет.б. Функциялық жауапкершілік нақгы жүмыстарды орындаумен байланысты жэне ол орындаушының үлесі болып табылады.

Егер өкілеттіліктер жауапкершіліктерден жоғары болса, онда экімшілік озбырлыққа жол беріледі, себебі көптеген басшылар жазасыз қалуы мүмкін. Ал керісінше жағдайда орын алуы мүмкін жағдайлардан қорқу себептерінен белсенді қызметке әкелуі мүмкін. Сондықган өкілеттіліктердің кез келген түрінде өкілеттіліктер мен жауапкершіліктердің сэйкес болуы қүрылымның қалыпты қызмет етуі үшін маңызды болып табылады.

3. БасқарутетігіӘдетте, басқа тетіктердің сипатымен байланысты емес (мысалы,

экономикалық, өндірістік жэне қүқықтық сипат белгілері тән емес, уәждемелік механизмдер) біртектес тетіктерді көрсету қиын. Тетіктерді біркелкілік қағидаты бойынша бөлу олардың басты белгілерін анықтау арқылы жүзеге асырылады.

Басқару жүйесінің элементтеріБасқару тетігіне мақсаттар, миссиялар, функциялар, қағидалар,

басқару әдістері жатады.Басқарудың ұйымдық қүрылымы оның мақсаттары, функциялары

жэне кәеіптік қызмет көрсетуімен анықталады.Басқару үрдісі басқару шеші мдерін қабылдау технологиялары жэне

оларды орындауды жүзеге асыру арқылы сипатталады.Басқару механизмі үшін басқарудың негізгі қагидаларын анықтау

аса қажет.Басқару қагидасыныңфирма алдында түрған мәселелерді шешу

үшін басқарылуы тиіс ережелері мен нормалары:1. Басқарманың мақсаттары мен міндеттерін анықтау;2. Оларға қол жеткізу үшін нақгы іс шараларды жасау;3. Тапсырмапарды жеке жүмыс түрлеріне бөлу;

54

4. ¥йым ішіндегі эртүрлі бөлімшелердің өзара байланысты үйлесімділіктері;

5. Иерархиялық құрылымды қалыптастьфу;6. Шешімдер қабылдауды оңтайландыру;7. Уэждеме, эсерлі жұмысты ьгаталандыру.Туризмдегі басқару тетігінің эдістерін басқарушылар

орындаушылардың қызметтерін жақсарту үшін эртүрлі жағдайларда қолданады. Басқару әдістері - басқарушының орындаушыларға әсер ету әдістері, нысандары:

1 .Өндірістік-басқарушылық (нұсқаулар, орындауды бақылау).2.Экономикалық (шаруашылық есеп).3.Әлеуметтік-психологиялық (түлғаның, ұжымның психологиясын

ескеру).Басқару өкілеттіліктерін қолдану ұйымға тэн формаға тікелей

байланысты. ¥йымдағы жекеменшіктің мынадай түрлері бар: индивидуалдық, жеке, ұжымдық жэне мемлекеттік. Индивидуалдық кэсіпорында өкілеттіліктер бір адамның, индивидуалды кэсіпорын басшысының қолында болады. Жеке кэсіпорында, сонымен қатар басқару өкілеттіліктеріне басқарушылар да қатысады, олар жұмыс күшін алуға, қызметтер мен міндеттерді бөлуге құқылы болады. ¥жымдық кэсіпорында мүліктер бірнеше адамдарға тиісті, жұмыс күшін алу және басқару шешімдерін қабылдау ұжымдық тұрғыдан қарастырылады. Мемлекеттік ұйымдарда басқарудың екі түрі бар: біріншісі оралымды негізде басқару («Қазақтелеком», «Қазмұнайгаз»); екіншісі шаруашылық негізде басқару (муниципалдық). Сонымен қатар ұйымдағы басқару өкілеттіліктерін жетілдіру жэне өкілеттіліктерді басқаруда жаңа әдістерді қолдану қажет.

4. Туризмді басқару жүйелерін жетілдіру жолдарыТэжірибе жүзінде басқаруды қазіргі заманға сай жетілдіру

мәселесін шешудің жэне бюрократияға қарсы күресудің үш жолы бар: технократикалық, нарықтық жэне стратегиялық жолдар.

Технократикалық жолдың түпкілікті мақсаты басқарудың тамаша үлгісін құру, ол қолданыстағы жүйені қызметкерлер құрамына білінер-білінбестей етіп біртіндеп өзгерту арқылы жүзеге асьфылады, бұл жаңаға деген қарсылықтарды төмендетуге, реформаторлардың күпггерін басуға көмектеседі.

Нарыктық жол жүйенің болып жатқан жағдайларға байланысты күтпеген өзгерістеріне негізделеді. Алайда оның аяқ астынан жүзеге асуы күштердің ішкі қарама-қайшылығына, өзгерістерге деген

55

наразылықтар мен бюрократия позициясының күшеюіне әкелуі мүмкін.Стратегиялық жол нақты қызметтер және ондагы күштерді

орналастыру арқылы бюрократиямен сөз таластырмай, үйымды басқарудың позитивті, демократиялык формаларымен бюрократияны қолдану арқылы жүзеге асады. Мүндай қалыпты жағдайды жүзеге асьфудың мынадай бірнеше нүскалары бар: басшылықтың жаңа үйымдық қүрылымдарын қолдану; үжымдық шешім қабылдауды дайындау және жүзеге асыру; басқарудың қағидалық жаңа үлгісін қүру; басқару жүйесінде экономикалық қатынастарды тарату.

Үлкен үйымдардағы бюрократияны кеңесу қүрылымдарының шеңбері, мысалы, қызметтерді жетілдіру кеңестері, белгілі бір дәрежеде әлсірете алады. Бүл жүйе «біріктіруші буын» қағидасына негізделген, оның мэні мынада: үйымда жалпы барлық жэне әрбір деңгейдегі қызметтерді жетілдіру кеңестері немесе комитеттер кұрылады, олардың басшылығында бөлім басшысы түрады, ал оның мүшелері мамандар, сонымен қатар жоғары басшылар жэне оған бағынатын басқарушылар болып табылады. Өз кезегінде бүл басшы осы деңгейлерде үйымдастырьшған кеңестердің мүшесі болып табылады, осылайша ірі үйымдардағы басшылардың көпшілігі бірден осындай үш кеңестің- өзінің және екі аралас кеңестің мүшесі болады. Төмен деңгейлі бөлім басшылары мүше болатын кеңестердің мүшелеріне катардағы атқарушылар кіреді, олардың өкілдері бүкіл ұйымның кеңесіне таңдап алынуы мүмкін, мүнда басшының бірінші өкілі төрағалық етеді және осылайша шеңбер тұйықталады. Мұндай құрылым, ең алдымен, әртүрлі деңгейдегі басшылардың үйлестірушілік әрекеттерін жақсаргады, екіншіден, өзара бақылауды қамтамасыз етеді. Еғер, мысалы, белгілі бір кеңестің барлық мүшелері төрағаға немесе эріптесіне сенбейтін болса, экімшілік мұны тиесілі қызметтік қалыпқа келтіруге міндетті.

Қазіргі таңдағы ұйымның дебюрократиялануының тағы бір бағыты осы шеңберде басқарудың жаңа үлгісін құру болып табылады, ол мынадай жағдайларды болжайды:

- төменгі басқару деңгейлеріндегі басқару функцияларының ең жоғарғы санын оқшаулау жэне оларды өндіріспен біріктіру;

- басқарудағы деңгейлер санын қысқарту жэне жоғарғы басқару қүрылымдарына құқықтар мен міндеттерді тегіс бөлуге көшу;

— бақылау функцияларын атқарушылардың пайдасы үшін бірден азайту, оларды «қиын» жағдайларда қолдау;

— «қызметтік өкілдікті» дамыту жэне үйымның ішкі саясатын дағы, ең алдымен, кэсіподақтар мен әлеуметтік саладағы басқарушы мен

56

қатардағы қызметкерлердің немесе олардың өкілдерінің тікелей сұхбатына негізделетін бірнеше бағыттарды қалыптастыру.

Үшінші, бюрократияға қарсы күрес бағыты ретінде ұжымдық кеңестер құру арқылы барлық деңгейлерде ұйымдық шешім қабылдауды жетілдіру, соңғы, шешуші сөзге ие жэне барлық салдарларға жауапкершілікті толық алатын «топ» құру. Кең автономиялық мүшелері бар топта өзара әрекетету мен ақпарат алмасудың жоғары деңгейі сақталады, ол ұйыммен талқыланғаннан кейін маңыздырақ жэне күрделі шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді.

Ең соңында, төртінші, бюрократияға қарсы бағыт ретінде аударуды қарастыруға болады, мұнда ұйымдастырылған ішкі қарым-қатынастар тек экономикалық рельстерде қалыптасады. Қазіргі таңда бұл эдіс бүкіл әлемде дамып келеді. Оның ең басты идеясы: ұйымның барлық бөлімдері бір-бірін ұйымдастыра алады, сонымен қатар экімшілік Ъз өнімін ішкі қоғамдық нарықтағы тауарлар мен қызметтер ретінде ұсынады, ал нарық бюрократияның басты жауы екені белгілі. Осыған байланысты, экімшілік бірліктерден құрылымдарға айналатын бөлімшелердің мэртебесі кең шаруашылық дербестікке жэне коммерциялық құқықтарға сай өзгереді.

Әкімшілік жэне экономикалық эдістері біріккен кәсіпорындарда оның нысандарын кеңейту үшін орындар әзірленеді, бюрократияның жағымсыз эсерлері әлсізденеді.

Қорытынды:Сонымен, жоғарьща айтылғандардан кейбір қорытындылар жасауға болады. Біз басқару үрдісіндегі құқықтар мен міндеттердің берілуін қарастырдық. Басқарушылар қызметкерлерге өз құқықтары мен міндеттерін берулері қажет, олай болмаған жағдайда, орындалуы тиіс жұмыстар орындалмайды. Басқару үрдісіндегі басты рөлді өкілеттіліктерді беретін жэне пайда болатын топтар тізбегі алады. Олардың барлығы кім жэне нені істеу қажет екендігін біледі. Басқару өкілетгіліктерінің түрлерін және олардың бөлінуін қарастырғаннан кейін, бұл тақырып басқарушы мен орындаушы арасындағы басқару өкілеттіліктерінің жүйесін жетілдіруге көмектеседі деген қорытынды жасауға болады.

Такырыпка арналған әдістемелік нұсқаулар:Берілген тақырыпты ұғыну үшін, оның теориялық жағдайы туралы

терең білім қажет. Сондықтан дэріс тақырыбымен жұмыс жасау барысында басқару өкілдіктері, басқару өкілдіктерінің түрлері жэне т.б. негізгі ұғымдардың мэнін ашуға тиіс екеніне ерекше мэн беру керек. Ол үшін көрсетілген эдебиеттер бойынша оқу материалына назар

57

салыңыздар, содан кейін бақылау сұрақтары мен тест тапсырмалары арқылы теориялық білім деңгейін тексеріңіз. Басқару өкілеттіліктерінің жеке меншік нысандарына әсер етуіне жэне басқару жүйесін жетілдірудің қандай жолдары бар екендігіне баса назар аударыңыз.

Пайдаланылған әдебиеттер:І.Основы менеджмента: учебник / Мескон М. X., Альберт М.,

Хедоурн Ф. -М: Дело, 2002.2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О.

С.Вихански, А. И. Наумов. - 4-е юд., перераб. и доп. -М:Экономист, 2005.

3. Основы менеджмента: учебное пособие / Гольдпггейн Г.Я.- Таганрог: ТРТУ, 2003,

4. Основы менеджмента: учебное пособие / Кабушкин Н. И. 5-е изд., -Мн.: Новое знание, 2002.

5. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебное пособие. -Мн.: БГЭУ, 1999.

«Туризмдегі басқару өкілеттіліктері» тақырыбы бойынша стуценттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын өзіндік жүмыстарына арналған сүрақгар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. Басқару өкілеттіліктері негізінде не түсіндіріледі?2. Басқару өкілеттіліктерінің қандай түрлері бар? Олардың әрқай-

сысына қысқаша сипаттама беріңіз.3. Басқару тетігі нені білдіреді?Репродуктивті практикалық деңгей:1. Туризм менеджментіндегі басқару өкілеттілігінің рөлін анық-

таңыз.2. Өкілетті басқару жүйесін жетіпдіру жолдарын атаңыз жэне

эрқайсысына анықгама беріңіз.3. Басқару өкілеттіліктерін бөлуцің негізгі мэні неде?Шығармашылық деңгей:1. Өкілетті басқарудың эрбір түріне салыстырмалы тадцау жасаңыз.2. Топтық ойын: өкілетті басқаруды болуді қолдана отырып, басқа-

рушы мен қызметкерлер арасындағы өкілеттіліктерді қалай тиімдірек бөлуге болады.

3. Өзіңіздің басқару өкілеттіліктерін жетілдіру жодцарын қүрыңыз.Практикалық сабақтың жоспары:Тақырып: Туризмді басқару өкілеттіліктеріМаксаты: басқару өкілеттіліктерінің мәні, түрлері жөнінде,

58

басқару тетігі жөнінде алынған теориялық білімдерді бекіту жэне тереңдету, басқару жүйесін жетілдіру жолдарын анықгау.

Студент мыналарды білуі тиіс:— Басқару өкілеттілікгерінің анықгамасы, мағынасы, мәні.— Басқару өкілеттіліктерінің түрлері.— Жеке меншік нысандары мен басқару тетігінің өзара байланысы.Студент орындай алуы тиіс:— Дәріс тақырыбы бойынша материалды ой елегінен өткізу, еске

түсіру.— Басқару өкілетгіліктерінің түрлерін жіктеу.— Басқару жүйесін жетілдіру жолдарын білу.— Беріпген материалды келесі тақырыптарда қолдануды үйрену.Жоспар:1. Басқару өкілеттіліктерінің мэні мен мағынасы.

* 2. Басқару өкілеттіліктеріндегі шектеулер.3. Басқару өкілеттіліктерінің түрлері.4. Басқару өкілеттіліктерінің болінуі.5. Басқару тетігінің сипаттамасы.6. Басқару жүйесінің элементтері, эдістері, қағидалары.7. Басқару жүйесін жетілдіру жолдары.Әдістемелік нұсқаулар:Семинарлық сабақта талқылауға ұсынылған сұрақгар тізімімен

танысыңыз, оларға дэрістер мен ұсынылған эдебиеттер бойыша конспект жазыңыз. Дайындық барысында семинарлық сабақты белсенді талқылау үшін студенттің білуі жэне орындай алуы тиіс талаптарға назар аударыңыз.

4-тақырып: Туризмдегі басқару шешімдері

Мақсаты: Басқару шешімінің түсінігін ашу. Басқару шешімінің түрлері мен оларды қабылдау әдістерін талқылау. Басқару шешімінің үрдісіне әсер ететін факторларды, басқару шешімдерін жүзеге асырудағы бақылау ұйымын қарастыру.

Жоспар:1. Шешім қабылдаудың алғышарттары.2. «Шешім», «ұйымдық шешім» түсінігі. Ұйымдық шешімнің

ерекшеліктері.

59

3. Ұтымды шешім және оны қабылдау кезеңдері.4. Шешімді қабылдау әдістері мен тәсілдері.5. Шешім қабылдаудың жеке стилі.6. Шешім қабылдау үрдісіне әсер ететін факторлар.7. Шешімдерді орындаудағы ұйымдастьфу жэне бақылау.

Негізгі ұғымдар: басқару шешімдері, жіктеу критерийлері, тиімдіпік, тәсілдер, жеке стиль, баламаларды іздеу.

1. Шешім қабылдаудың алғышарттарыБасқару шешімдері мэселелерді шешуге бағытталып, әлеуметтік

акт ретінде ұсынылады. Шешімдерді қабылдау - бұл менеджер ісінің негізғі жэне өте жауапты түрлерінің бірі, себебі басқару тиімділігі, яғни туристік кэсіпорын жұмысьгаың тиімділіғі басқару шешімінің дұрыстығы мен уақытында орындалуына тәуелді болады.

Шешімдерді қабылдау қажеттілігі басқару үрдістерінің барлық кезеңдерінде пайда болады жэне басқару еңбегінің эртүрлі сипатымен байланысты. Менеджер үшін шешімдерді қабылдау — үздіксіз жэне жауапты жұмыс. Шешімді қабылдау қажеттілігі туризм саласындағы кез келген кэсіпорын басқарушысының барлық іс-эрекеттерін қамтиды.

Басқару міндеттерін шепгу жеңілірек болғанымен, мәселелерін шешу қиынырақ болады. Шешім табу үрдісі эдетте «мэселені жою» деп аталады. Парето заңы бойынша менеджер жалпы нэтиженің 80%-н қамтамасыз ететін мэселенің 20%-ын шешеді жэне 20%-ды қамтамасыз ететін міндетінің 80%-ын шешеді. Сондықтан ағымдык жэне келешекте болатын мәселелерді ойластыруға уақыт қалу үшін менеджер қайталанатын міндеттерді өте жылдам шешуі тиіс. Менеджердің табысты ісінің көрсеткіштерінің бірі дұрыс шешімді қабылдау қабілеттілігі болып табылады. Менеджерлер төрт түрлі басқару функциясын атқарады, олар үнемі шешім ағымымен істес болады, яғни оларға жоспарлау, ұйымдастыру, уәждеме жэне қабылдау жатады. Нэтижесінде басқару шешімдері басқару шешімінің іскерлігі ретінде ұсынылады. Басқару шепгімдері басқару еңбегінің негізгі түрі ретінде өзара байланысқан жиынтықты, мақсаттылықты жэне басқару іскерлігінің логикальщ бағыттарын қарастырады. Шешімдерді эртүрлі белгілері бойынша топтастыруға болады. Әдетге шешім анықталған жағдайда немесе тәуекелді л ік жағдайында (аны қтал маған) қабылданады.

60

Анықталған шарттарда менеджер эрбір шешімнің нәтижесіне сенімдірек немесе сенімсіздеу болады. Тәуекелділік жағдайында (анықталмаған) менеджер эрбір шешім нұсқасы үшін табыс мүмкіндіғін ғана анықгай алады.

Басқару шешімдерінің басқа да жіктемелік критерийлері бар:• Шешім нәтижесінің эрекет мерзімі бойынша: үзақ, орташа

жэне қысқамерзімді шешімдер;• Қабылдау жиіліғі бойынша: бірреттік жэне қайталанатын;• Ауқым кеңістіғі бойынша: жалпы (барлық қызметкерлерге

қатысты) жэне бір сала бойынша мамандырылған;• Дайындық нысаны бойынша: жеке, топтық жэне үйымдық;• Қиындығы бойынша: қарапайым жэне күрделі;• Қатаң тәртіптеме бойынша: контурлық, күрылымдық

жәнеалгоритмдік. Контурлық шешімдер қол астындағылардың іс- эрекеттерінің желісін тек жобамен ғана белгілейді жэне шешімді жүзеге асыруда кең ауқымды тэсілдер мен әдістерді тандауды үсынады. Күрылымдық шешімдер қол астындағылардың эрекеттеріне қатаң регламентация үсынады. Олардың тарапынан бастама тек екінші реттік сүрақтарды шешу барысында ғана пайда болуы мүмкін. Алгоритмдік шешімдер қол астындағылардың әрекеттерін қатаң тәртіптейді жэне олардың бастамаларын мүлдем жояды.

Басқару шешімдерінің жіктемесі М. Мескон, М. Альберт жэне Ф. Хедоури ұсынысы бойынша нақты қызығушылықтар тудырады жэне олар ұйымдық, интуитивтік, ұтымды шешімдерді бөліп көрсетеді. ¥йымдық шешім - бұл басшының шарт бойынша қызметіне байланысты міндетгерді атқаруға міндетті түрде таңдау жасауы. ¥йымдық шешімнің мақсаты - ұйымның алдына қойылған міндеттерді орындау. Интуитивті шешімдер менеджердің түйсігінің (көзбен) көмегімен қабылданады. Оған басқару жұмысында мол тәжірибесі бар менеджерлер жатады.

Үтымды шешімдердің айырмашылығы: бұл менеджердің жұмыс тәжірибесіне тэуелсіз болады. Оның негізіне кәсіпорында болып жатқан терең талдау мен барлық құбылыстар мен үрдістердің синтезі жатады.

2. «Шешім», «ұйымдық шешім» түсінігі. ¥йымдық шешімнің ерекшеліктері

Шешім қабылдауды кез келген басқару функциясының кұрамдас бөлігі атқарады. ¥йым менеджерлері стратегияны таңдау, басқару күрылымының түрлері, жүмысшыларга сыйақы беру, кәсіпорын

61

іскерлігіндегі эрекеттерді жою т.б. шешімдер қабылдайды. Басқару шешімдерін түрліше жіктеуге болады. Кәсіпорындарда шешімдерді жеке жэне толық ұйым мен бөлімшелер қабылдайды.

Басқару шешімдері - менеджер еңбегінің нәтижесі және мазмұны. Менеджмент — әрдайым басқару шешімдерін қабьшдау үрдісі. Шешім пайда болған мәселеге немесе міндетке эсер етеді, менеджердің оларға назар аудармауга немесе басқа адамдарға ысырып тастауға қүқьпы жоқ, яғни ол өзі шешуге міндетті. Компанияның гүлденуі немесе сәтсіздікке ұшырауы — менеджердің қабылдаған шешімдерінің нэтижесі болып табылады.

Шешімдерді қабылдай огырып, менеджер қолда бар нұсқаулардан немесе альтернатив эрекеттерінен таңдауды жүзеге асырады. Ол таңдаған шешіміне және оның нэтижесіне жауапты болады. Басқару деңгейі жоғарырақ болған сайын ұйымдық шешімдерді қабылдау жауапкершілігі де арта түседі.

Ұйымдық шешімдерді қабылдау мақсаты оған жауап беретін басшының рөліне тэуелді. Мысалы, бірінші басшының қүзіретгілігіне басқару шешімінің ұйымның стратегиялық мақсатына жетуі кіреді. Қаржы директоры компаниядағы талап ететін табыс деңгейі мен пайдалылықгы қамтамасыз ету туралы шешім қабылдайды, сату бөлімінің басшысы - сату көлемін ұітғайтуға бағытталған шешім, т.б. қабылдайды.

3. Рационалды шешімдер және оны қабылдау кезеңдеріШешімдерді қабылдау үрдісінің мазмұны, алдымен, пайда

болған мәселе жағдайының қиындығына тәуелді. Кез келген тіпті, ең қарапайым шешімдерді қабылдау соған сэйкес шығындарды (материалдық, элеуметтік т.б.) талап етеді. Сондықтан, алдымен, менеджердің, шешімді қабылдау керектігін немесе кеңеспен, тілекпен жэне т.б. шектелуге болатындығын анықтап алу қажет.

Басқару шешімдерін қабылдауды классикалық жолмен шешу төмендегідей нақты рэсімдемелерді сақтау мен міндетті іс-эрекеттерді жүзеге асырудан құралады:

1. Мәселені анықтау;2. Шектеулерді шығару жэне баламаларды анықгау;3. Шешімдерді қабылдау;4. Шешімдерді жүзеге асыру;5. Орындалуын бақылау.Мәселені анықтау. Кез келген шешімнің қайнар көзінде өзінің

шешімін талап ететін проблемалық жағдайлар болады. Бұл кезеңде менеджердің міндеті проблемалық жағдайларға талдау жасау, яғни

62

«аурудың» белгілерін анықтау, мақсат пен істің жағдайын зерттеу, шешім критерийлерін алдын ала қалыптастырудан құралады. Осылайша, мәселені анықгау үрдісі оны табудан жэне оған баға беруден тұрады.

Мәселені анықтау — алғашқы бекітілген жоспардан бас тартуды сезіну. Менеджер проблеманың пайда болғанын өзінің жеке көзқарасынан жэне ақпарат талдамасынан, қоғамдық ой-пікірлерден, басқа менеджерлер мен қоластындағылардың ойынан біле алады.

Проблема бағасы - оның көлемі мен табиғатын анықтау. Проблеманың көлемін анықтау оның себептері мен қайнаркөздерін табу емес. Бұл жерде шешімдер үшін арналған қүралдардың бағасы және оның маңыздылық деңгейі туралы ғана айтылады.

Шектеулерді шығару жэне баламаларды анықтау. Менеджер мәселенің пайда болу себебін өзгерте алмауы мүмкін, яғни олар үйым күшінен тыс (сыртқы орта) болуы мүмкін. Осындай мүмкіншіліктердің шектелуі оңтайлы шешімдерді қабылдау мүмкіндігін қысқартады, сондықтан олардың қайнар көздерін, мағынасын және проблеманы жою себептерін, мүмкін болатын әрекеттерді белгілеп, анықгап алу қажет.

Шешімді қабылдау. Бүл сатыда шешім нүсқаулары жасалады, олардың бағасы беріледі жэне одан эрі жағымды альтернативалар таңдалынады. Бүл жерде шешімдердің барлық нүсқауларының жеткілікті жақтары мен жеткіліксіз жақтары салыстырылады. Бүл жағдайда менеджер мынадай сұрақгарға жауап беруге міндетті: шешімнің тиімділігі қаншалықты (экономикалық жэне әлеуметтік)? Қоластындағьшардың берілген шешімді жүзеге асыруға ішкі келісімдері бар ма? Салдарлары қандай?

Шешімдерді жүзеге асыру. Үрдіс шешімдердің нұсқасын қабылдаумен аяқталмайды, себебі соңғы мақсаттарға жету үшін қабылданған шешім жүзеге асырылуы тиіс. Жүзеге асыру сатысында шешімдерді нақтьшау жэне оны жүзеге асырушыларға жеткізу шаралары қолданылады. Кім, қашан, қайда жэне қандай қүралдармен мәселені жүзеге асыратыны қарастырылып, басқару шешімін жүзеге асырудың жоспарын жасау қажет.

Шешімді орындауды бақылау. Шешім жүзеге асырыла бастаған жағдайда да оны кабылдау үрдісі толықтай аяқталды деп айтуға болмайды, себебі қабылданган басқару шешімдерін жоспарға сай жүзеге асыру туралы акпарат қажет. Бақылау үрдісінде кемшіліктер шығып, шешімдерді толықтай жүзеге асыруға көмектесетін түзетулер енгізіледі. Бақылау көмегімен бақылаушы мен бақылау жүйелері арасындағы байланыс қайта орнатылады.

63

4. Шешімді қабылдау әдістері мен тәсілдеріБасқару шешімдерін қабылдаудың барлық әдістерін мынадай

түрлерге бөлуге болады:• Формалды емес (эвристикалық);• Үжымдық;• Мөлшерлік.Шешімді қабылдаудың формалды емес (эвристикалық) эдісі -

басқарушының оңтайлы шешімдерді қабылдау жиынтығы мен таңцау әдістері, жиналған тэжірнбе көмегімен альтернативаларды теориялық түрде салыстыруында қолданылады. Формалды емес эдістер негізінен түйсікпен қалыптасады.

Талқылаудың үжымдық эдістері жэне қабылдау шешімдері. Үжымдық ж рш с үрдісіндегі басқару шешімдерін жүзеге асыруда ортаны анықтау, яғни белгіленген үрдіске қатысушыларды анықтау негізгі кезең болып табылады. Көбіне ол уақытша ұжым болып, оның кұрамына басқарушылар мен орындаушылар кіреді. Бұндай топты қалыптастырудың негізгі критерийлеріне құзіретгілік, шығармашылық міндеттерді шешуге қабілеттілігі, ой кұрастыру жэне тіл табушылық жатады. Топтық жұмыстың ұжымдық нысандары әртүрлі болуы мүмкін: отырыс, жиналыс, комиссиядағы жұмыс жэне т.б. Басқару шешімінің ұжымдық дайындығының көп таралған әдістерінің бірі- «ми шабуылы» (жаңа ойлардың бірігуі мен алдағы шешімдерді қабылдау). «Ми шабуылының» негізгі шарты -жаңа ойлардың барынша жағымды болуына жағдай туғызу. Оған қол жеткізу үшін қаншалықты фантастикалық ой болса да, оны сынауға жэне төтеп беруге тыйым салынады. Барлық ойлар жазылып, кейін мамандардың талдауынан өтеді.

5. Шешім қабылдаудың жеке стиліШешімде эрқашан оны қабылдайтын тұлға көзге түседі.

Бұл жағынан басқару шешімінің тұлғалық профилі, яғни басқарушының атқарушыларға алып баратын шешімдерінің жеке ерекшелікті жиынтықтары аса қызықты көрінеді. Ғылымда жеке профиль шешімдерінің бірнеше түрлері белгіленеді. Салмақгы шешіммэселелердің алдын ала қабьшданған талдау шарттары мен талаптары нэтижесінде сол мәселелерді шешуге қатысатын өзінің ой-пікірі бар адамдарға тэн. Шешім қабылдаудың мұндай әдісі кең таралған.

Импульсивті шешімдер гипотезаның қалыптасу үрдісінде тексеріс пен нақтьшау эрекеттерін жылдам қабылдайтын адамдарға тән болады.

64

Мұндай адамдар идеяларды оңай ойлап табады, бірақ олардың бағасын аз бақылайды. Тәжірибеде шешімнің импульсивтілігі басқарушының жете ой елегінен откізілмеген және толық түсіндірілмеген шешімдерді өмірге енгізуіне атсалысады.

Инертті шешімдер - ізденістің өте сенімсіз жэне көрінбейтін ізденісі. Шығу гипотезасы пайда болғаннан соң, оның нақтылығы өте баяу орындалады. Бағаларға көп сын қойылады, адамдар өз қадамдарын үнемі тексеріп тұрады. Бүл шешімөз уақытында қабылдау үрдісінің созылуына әкеледі.

Тәуекел шешімдер - импульсивті, бірақ кейбір жеке тактикалармен ерекшеленеді. Егер импульсивті шешімдер гипотезаның қалыптасу кезеңінен секіріп өтетін болса, онда тэуекелді шешім оны айнальт өтпейді, бірақ адам тек бір келіспеушілікті байқаған кезде ғана бағаға келеді. Нэтижесінде, гипотезалардың қүрылуы мен олардың тексеру алементтері кешіккен болса да теңеседі.

Сақтық шешімінің түрі гипотезаның ерекше сыни нақты бағасымен сипатталады. Түлға белгілі бір қорытындыға келместен бүрын көптеген дайындық эрекеттерін жасайды. Сақ адамдар өздерінің іс-эрекеттерінің нәтижелерінің жағымды жағына қарағанда, жағымсыз жағынанаса сезімтал болады. Оларды табыстан гөрі қателіктер көп қорқытады. Сондьпсган сақ адамдардың тактикалық тізбегі - қателіктерді болдырмау. Мысапы, импульсивтілерге қарсы тактикалықтізбек осьшай мазмүндалады: олар табыстылыққа бағытталады жэне сәтсіздікті аз сезінеді.

6. Шешім қабылдау үрдісіне әсер ететін факторларБасқару шешімдерін қабылдауға мынадай факторлар әсер етеді:1) шешілетін проблеманың категориясы:| стандартты проблемалар, олардың шешімдері нақты

стандарттарға ілесе жүруді талап етеді. Негізгі рөлді тәжірибелік жэне қабілеттілік атқаруы тиіс.

- типтік проблемалар анықталған, алдын ала берілген көптеген ережелер базасында шешіледі, шешім барысында барлық таңдаулардан табысқа ие болуға мүмкіндік беретін нақты, кобіне жалғыз ереже жинағын тақдау қажет;

- эвристикалық проблемаларды шешу барысында оларды шешетін ережелерді кейінгі қолданыс үшін табу керек немесе құрастыру керек.

2) қолданыс шарттары:- квазитұрақты немесе жағымды шарттар - маман алдында

65

күтілмеген жағдайлар болмайды, олар қарапайым қалыпты жагдайға келеді

- төтенше шарттарда маманнан өзінің барлық қасиеттерін көрсетуталап етіледі жэне соған қарап оның кәсіби жағы сыналады;- дағдарыстық шарттар, яғни күтілмеген жағдайлар пайда болған

кезде, істің қарапайым көрсеткіштерінің қүлдыруына (апаттарға, катастрофаларға және аналогтық күбылыстарға) алып келетін жүргізушілердің іс-әрекеті бооіуы мүмкін.

3) бастапқы жеткілікті ақпарат:- бастапқы ақпараттың жеткіліксіздігінен керекті мақсатқа қол

жеткізуге мүмкіндік беретін бастапқы ақпаратты табу керек немесе сиптездеу керек.

- бастапқы ақпараттың жеткілікті көлемі;бастапқы ақпарат көлемі мөлшерден көп болғанда маман тек

керекті ақпаратгы ғана таңдап қолдануы керек.4) бастапқы ақпараттьщ дүрыстьпы:- дүрыс еместігі, міндеттердің шарттарына сәйкес келмейтін,

еңбекті қүрамайтын дұрыс емес шешімін шығару;- дұрыстығы, бастапқы ақпараттың дүрыс шешімін алуға

мүмкіндік бермейтін міндеттердің шарттарына сәйкес кепеді.5) Проблеманың ауқымы:- жаһандық проблемалар - олардың шешіміне барлық аймақгың,

ғаламшардың өмірлік іскерлігі тәуелді;' - жергілікгі проблемапар - олардың шешіміне шағын адамдар

тобының, жеке адамның өмірлік іскерлігі тәуелді;- кішігірім жергілікті проблемалар - олардың шешіміне бөлек

тұпғаның нақты әрекеті тәуелді.6) техникалык жабдықтау:

проблеманы шешу үшін керекті техникалық жабдықтардың болмауы;

- тұрақгы және сапалы шешім үшін жеткіліксіз көлемде болуы;- жеткілікті болуы.Әмбебап факгорлар пайда болған проблеманы шешуте қойылған

мақсаттар мен шарттарға тәуелді жағдайлармен толықгырылуы мүмкін. Олардың қатарына мыналарды жаткызуға болады:

- проблеманың салдары (капиталкөлемі, тиімділік, баскаларға әсері);

- ұйымға деген әсері (кабылданған шешімнің нэтижесі);- проблеманың жеделдігі жэне уақыт бойынша шектеулілігі;

66

басқарушының қабілетті қолдану деңгейі жэне уақыты;- проблемаға назар аудару (уәждендіру жэне қатысушылардың

қабілеттіліктерінің аздығы);проблеманы шешуді қолдау деңгейі;

- проблеманың өмірлік ңиклі (проблема өздігінен шешіле ала ма немесе басқа шарттарды шешу барысында шешіле ме?).

7. Шешімдердің орындалуын ұйымдастыру және бақылауШешімді жүзеге асыруды ұйымдастыру оңай іс емес. Ол

адамдардың білімін, олардың мүмкіндігін, күшін, орындаушы құралдар мен тәсілдерді талап етеді. Шешімді жүзеге асыруды ұйымдастыру- басқарушының басқару ңиклін аяқтайтын айрықша ісі. Егер дайындық кезеңінде және шешімді қабылдауда басқарушы заттар мен құбылыстарды өзгертсе, оны орындауды ұйымдастыру үрдісінде көбіне идеалды проблемалардан өзгеше нақты жағдайларға кездеседі.. Тэжірибесі жеткіліксіз заттар мен құбьшыстарды ойша өзгертетін басқарушы мүлтіксіз жағдайларменамал жасауға оңай үйреніп қалады жэне осы оңайлықты нақгы жағдайға жеткізеді. Мұндай менеджмент қабьшдайтын шешімдер тэжірибеде қолданьшмайды. Бұл жерде басқарушының өзінің іскерлігін емес, басқа адамдардың еңбегін ұйымдастыратынын ескеру қажет. Бұл орайда эртүрлі затты немесе шешімді орындаудың үрдісін де ұйымдастыру керек. Орындаушьшар қабьшданған шешімге сәйкес эрекеттерді кім, қайда, қашан жэне қандай жабдықтармен орындау керектігі туралы нақты ақпарат алуы тиіс. Оны жүзеге асырудың жоспарын құру керек. Бұл жоспарда шешімнің мақсатына барынша аз шығынмен қол жеткізуді қамтамасыз ететін жүйе қарастырылады. Шешімнің табысты болуын қамтамасыз ететін механизмдердің бірі фирманың коммуникаңиялық құрылымы мен қондырғысы болып табылады. Мұндай коммуникациялық жүйенің құрылымы эртүрлі болуы мүмкін, алайда беруші (коммутатор- баскарушы) мен шығарушы (орындаушы) арасындағы байланыстың айырмашылықгары болуы мүмкін. Осымен байланысты ұйымда жиі кездесетін тізбектік, көпбайланыстық, жұлдыздық жэне сатыластык коммуникацияларды бөліп қарастыруға болады (21-сурет).

Коммуникацияның тізбектік кұрылымында (22 а-сурет) бірінші басынан келесі басына дейін жіберілетін шешімдер барлық оры ндау шыл арға белгіл і болып, талқыланады. Мұндай ком му ни кация н ы ң барлық байланыстары бірдей, бірақ басқарудың командалық стилі болмайды. Коммуникацияның екі қатысушысының арасындағы байланыс бұзылса, онда мұндай арақатынас құрылымы таралып кетеді.

67

Коммуникацияның көпбайланыстық кұрылымында (22 б-сурет) оның барлық қатысушылары бір-бірімен байланысты. Ол жеткілікті тұрақтылық пен ақпарат жіберу жылдамдығы арқылы ерекшеленіп, команда беру қатынасымен айтарлықтай көзге түседі. Басқару тәжірибесінде бірінші реттік ұжымдық деңгей жиі кездеседі. Коммуникацияның жұлдыздык (22 в-сурет) құрылымында айтарлықтай көзге түсетін «коммутатор- басқарушы» арқылы барлық міндеттер беріледі. Ақпаратгың тұрақтылығы мен жіберілу жылдамдығы аса жоғары болмайды.

а

(ИХЮ

© ©

I©

© ©22-сурет. Қатысымның кұрылымы: а - тізбектік, б - көпбайланыстык, в -

жүлдыздық, г - иерархиялық үйлестіру қатынастары. И - орындаушылар,Р - басқарушы.

Қатысымның сатыластық құрылымында командалық қатынастар ерекше көзге түседі. Уақыт аралығындағы деңгейлер біруақытта қоластындағы да, командалық та болады.

Бақылау үрдісінде үйымның бастапқы мақсаттары шешім қабылдауды жүзеге асыру барысында қосымша ақпарат есебімен модификациялануы, нақты болуы жэне өзгеруі мүмкін. Бакылау көмегімен міндеттерден қүралған шешімдердің қабылданбауы

68

ғана емес, сонымен қатар шешімдерді қабылдамаудың себептері де анықталады. Қабылданған шешімдерді орындауда басқа да бақылау функциялары бөлінеді. Атап айтқанда:

• диагностикалық;• функцияның кері байланысы;• бағдарлық;• ынталандырмалық;• дұрыстаушылық;• педагогикалық.Диагностикалық. Негізгі түрі, басқару функциясын жүргізуші,

кім не тексерсе де, қандай міндеттер қойылса да, кез келген жағдайда алдымен нақгы істің жалған жағдайын елестету керек, яғни диагноз қою керек.

Функцияның кері байланысы басқарушының қойылған міндеттердің жүзеге асуын бақьшау басқарушылығын өз қолынан шығармауға, оған жүмыстың жүру барысына әсерін тигізуіне мүмкіндік береді.

Бақьшаудың бағдарлық функциясында көбіне бастықтың бақылап отырған сүрақгары қарастырылады. Орындаушылардың күші алдымен бастыктың назар аударатынына бағытталады. Басшының шектен тыс сұрақтары көбіне орындаушылармен шешілмейді.

Егер бағдарлық функция бақьшауы менеджерге жұмысты өз қолында ұстауға мүмкіндік берсе, онда ынталандырылмалық функцияның мақсаты еңбекке барлық қолданылмаған резервтерді іске қосуға бағытталады.

Дұрыстаушылық функция шешімге кіретін негізгі материалдардың нақгылығымен байланысты. Бүл жерде қиын психологиялық жағдай қалыптасады: басқарушы қоластындағының жұмысын тексеруді көздейді, бірақ шын мэнінде соңғы тәжірибеде басқарушының тиімді шешімін тексереді. Басқа сөзбен айтқанда, бақылау ең сенімді критерийлермен тэжірибеде қабьшданған шешімге сәйкес орындалады деуге де болады.

Педагогикалық функция. Егер бақылау дұрыс жасалса, ол орындаушыларды жағымды еңбекке итермелейді. Ұйымды басқару тэжірибесінде бақылаудың үш негізгі түрі қолданылады:

• алдын ала бақылау - нақты шешімді қабылдаудың алдын алады. Оның мақсаты - қабылданған шешімге түпкілікті анықтама беру;

• ағымдық бақылау — оның көмегімен қабылданған шешімді орындау үрдісінде өзгерістер еңгізіледі;

69

• соңғы бақылау - шешім қабылдаудың тиімділігін тексеру үшін қолданылады.

Осылайша, бақылау объективті қажеттілік болып табылады, егер оларды орындаушыларға дейін жеткізбесе жэне оларды орындау барысында тұрақты бақылау жүргізбесе, тіпті ең оңтайлы жоспарлардың өзі жүзеге аспай қалуы мүмкін.

Қорытынды: Кәсіпорынның тиімді іскерлігі бақылау шешімінің сапалылығына тәуелді. Бүл эрбір жауапты жүмысшының басқару аппаратына тэуелді екенін, эсіресе басқарушылармен, теориялық білімдермен жэне басқару шешімінің тәжірибесімен байланысты болуының маңыздылығын анықтайды. Тиімді шешімдерді қабылдау - өнімнің жэне фирманың нарықтағы бәсекеге қабілеттілігін, үйымның үтымды ұйымдық күрылымын, дұрыс кадрлық саясатты және жұмысты жүргізу, кәсіпорындағы элеуметтік-психологиялық қатынастарды реттеу, жағымды бейне қалыптастыру қажеттігін жэне т.б. негіздейді.

Шешім қабылдаудың проблемасы рөлмен анықталатын іргелі мінезді алып келеді, ол кез келген саладағы тұлғалық жұмысты атқарады. Осы проблеманы зерттеу тәртіптілікке жатады, себебі эрекетті таңдау ақпараттық, экономикалық, психологиялық, логикалық, ұйымдық, математикалық, құқықтық, техникалық жэне т.б. эртүрлі аспектілердің кешенді байланыстарының нэтижесі. Берілген проблема тек басқару жүйесі үшін ғана өзекті болмайды. Сондықтан алдымен негізгіні зерттеп, шешімді қабылдау мен жүзеге асыру іскерлік саласына тәуелсіз жоғары білікті маман үшін құрылымның базалық бөлімі болып табылады.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нұсқаулар:Материалды жақсы меңгеру үшін тақырыптың негізгі түсініктеріне

назар аудару, жұмыс барысында олардың мағынасын түсінуге тырысу керек. Жоспарда қойылған жұмыс ережесін тақырып барысында сақтау қажет.

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Кабушкнн Н. И. Менеджмент туризма : учеб.пособие. - Мн..:

БГЭУ 1999.2. М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.

-М ..: «Дело», 1992.3. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. -

М..: Проғресс, 1970.4. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. - М., 1995.5. Якокка Л. Карьера менеджера. - С- Пб. 1994.

70

6. Замедлина А. Е., Жулина Е. Г. Шпаргалка по основам менеджмента: ответы на экзаменационные билеты. - М..: Аллель-2000,2006.

«Туризмді басқару шешімдері» тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей :1. «Басқару шешімдері» анықтамасын ашу.2. Басқару шешімдері үрдісі қандай кезеңдерден құралады?3. Басқару шешімінің жіктемесін келтіріңіз.Репродуктивті-практикалық деңгей:1. Туризм саласындағы басқару шешімдерінің рөлі қандай?2. Шешім қабылдаудың әр әдісіне мысал келтіріңіз.Шығармашылық деңгей:1. «Туризмді басқару шешімдері» тақырыбына кроссворд жасау.2. «Басқару шешіміне әсер ететін факторлар» тақырыбына сызба

дайындау.3. Реферат: «Басқару шешімін қабылдауға жеке профильдің әсері».Практикалық сабақтың жоспары:Тақырып: Туризмді басқару шешімдеріМақсаты: басқару шешімдері түсінігін ашу. Басқару шешімдерінің

түрлерін, оларды қабылдау тәсілдерін үйрену. Шешімді қабылдау үрдісіне әсер ететін факторларды, үйымның басқару шешімін жүзеге асыруды бақылап қарастыру.

Жоспар:1. «Басқару шешімдері» түсінігіне мазмүндама2. Басқару шешімдерінің жіктемелік түрлері3. Шешімді қабылдау үрдісі4. Шешімді қабылдау тәсілдері5. Туризм менеджментіндегі басқару шешімдерінің мағынасыӘдістемелік нүсқаулар:Практикалық сабаққа дайындық үшін негізгі түсініктерге назар

аудару қажет, шешім қабылдау үрдісі, тиімділік, тәсілдер, баламалы ізденістер, олардың мағынасын дұрыс түсінуге тырысу, себебі келесі материалдардың барлығында осы негізгі түсініктер қолданылады. Практикалық сабаққа жоспар бойынша жасалған ережені сақтаңыз.

71

Мақсаты: жоспарлау функциясы мен стратегиялық жоспарлау үрдісінің мәні мен мазмұнын ашу. Жоспарлау функциясының негізгі сипаттамалары мен ерекшеліктерін, рөлін зерттеу.

Жоспар:1. Жоспарлау функциясының маңызы мен стратегиялық

жоспарлаудың мэні.2. Стратегия түсінігі. Стратегияның жіктелуі.3. Стратегиялық жоспарлау үрдісі.4. Стратегияны жүзеге асыруды жоспарлау - тактикалық саясатты,

тэртіптерін, ережелерін, бюджетін эзірлеу.Негізгі үғымдар: жоспарлау функциясы, стратегиялық жоспарлау,

үйымның миссиясы, табыс,тактикалық саясат, стратегияны жүзеге асыру тәртібі,бюджет.

1. Жоспарлау функциясының маңызы мен стратегиялық жоспарлаудың мәні

Жоспарлаудың үйымды басқару функциясы ретіндегі мазмүны нарықтың сүранысы мен өндірістің материалдық жағынан қамтамасыз ететін көздерін ескере отырып, негізгі бағытгары мен даму қатынастарын анықтаудан қүралады. Жоспарлаудың маңызы белгіленген мерзімде бүкіл үйым мен оның бөл імшелерін дамыту мақсаттарын айқындаудан, шаруашылық міндеттерді анықтаудан, жүктелген міндеттерді шешуге арналған материалды,еңбек жэне қаржылық ресурстарын табудан көрініс табады.

Осылайша, үйымның дамуы мен жақсы жүмыс жасауына қолайлы жағдай туғызуын қамтамасыз ететін барлық сыртқы жэне ішкі факторларды алдын ала ескеру жоспарлауды менеджменттің функциясы ретінде қарастыруга негіз болады. Ол барлық кәсіпорындар мен оның өндірістік бөлімшелерінде ресурстарды тиімді пайдаланудың қолайлы мүмкіндіктерін ескере отырып, нақгы мақсаттардың бірізді орындалуын анықгайтын шаралар кешенін әзірлеуді қарастырады. Сондықтан барлық техникалық тізбекті: ғылыми зерттеупер мен өңцеулерден, өндірістен, өткізілімнен түратын үйымның қүрылымдық бөлімшелерінің арасындағы байланысты қамтамасыз етеді.Бұл қызмет түтынушыл ардың сүранысын табу мен болжауға, қолда бар ресурстарды жэне шаруашылық жағдаятының даму перспективаларын талдау мен бағалауға сүйенеді.

5-тақырып: Жоспарлау функциясы

72

Жоспарлау функциясының мэні мынадай негізгі мәселелерді шешуге бағытталған:

^ Қазір біз қай жердеміз? Менеджерлер ұйымның нақты неге қол жеткізе алатынын анықтау үшін оның негізгі аясы (қаржы, маркетинг, қызметкерлер қүрамы) бойынша күшті жэне әлсіз жақтарын анықтау қажет;

^ Біз қайда қозғалғымыз келеді? Менеджерлер қоршаған ортаның қауіптері мен мүмкіндіктерін анықгай отырып, үйымның мақсаттары қандай болуы керек екенін жэне бүл мақсаттарға жетуге не кедергі болатынын анықтауы қажет;

^ Бүны біз қалай жасамақшымыз? Менеджерлер алға қойған мақсаттарға жету үшін ұйым мүшелері не істеуі қажет екенін шешуі кажет.

Жоспарлау өндірістік жүйенің дамуын функңиялауда нақты шешімдерді қабылдауды көздейді. Бұл ұйымның болашақгағы дамуы мен тиімді функңиялануын қамтамасыз ете отырып, олардың белгісіздік жағдайын азайтады. Белгілі бір өлшемдерді қоюмен байланысты мұндай шешімдерді жоспарлауға жатқызған дұрыс.

Мұндай шешімдерді қабылдауда жоспарлау үрдісі кең мағынаға ие болады. Тар мағынасында - ұйымның қабылданған шешімдерді жүзеге асырудағы нақты қадамдарын анықтайтын арнайы жоспар құжаттарын салыстыруды жоспарлау деп түсіндіріледі.

Көбінесе жоспарда ұйымның даму болжамдары, оның жэне жекелеген бөлімшелерінің алдына қойған ағымдық жэне соңғы мақсаттары мен міндеттері,ағымдық қызметін үйлестіру тетігі мен ресурстарды бөлу, төтенше жағдайларға арналған стратегиялар көрсетіледі.

Мақсаттар мен жоспарлар түсінігі - кез келген қоғамның ажырамас бөлігі. Мақсат- ұйымның болашақта жеткісі келетін жағдайын қалауы.

Кез келген ұйым белгілі бір нәтижеге жету үшін айқын мақсаттар қажет, ал мақсаттар сол нәтижені анықтауға, қызметкерлер мен қоғамға жеткізуге ықпал ететіндігімен айқындалады. Жоспар алға койган мақсатттарға жетуге арналған бағдар болып табылады. Оның құрамына ресурстарды бөлу сызбалары, эртүрлі кестелер мен ағымдық міндеттер кіреді.Жоспарлау термині мақсат пен жоспарды біріктіреді, яғни бұл ұйымның мақсаты мен оған жету құралдарын анықтау үрдісі болып табылады.

Стратегиялық жоспарлау жүзеге асқан уақытта ғана мағынаға ие болады. Дәйекті мақсаттар тиімді жоспарлаудың маңызды компоненті

73

ғана емес, олар шешімдер қабылдау мен әрекет үшін толық барабар бағдарлауды қамтамасыз етеді.

Мақсат үйымньщ неге қол жеткізгісі келетінін жэне күтіпетін нәтижеге қашан қол жеткізетінін анықтайды. Бірақ мақсатқа жету эдісі мүқият әзірленбегендікген, бүрыс бағытта күш салынуына әкелуі мүмкін. Осындай қателіктерді болдырмас үшін, басшылық мақсаттарға жетуді қамтамасыз етудің нақты нүсқауын әзірлеп, стратегиялық жоспарды жүзеге асыру үрдісін жақсартуы қажет. Белгіленген мақсаттарға жету әрекетгері бойь.лша келісу ортақ идеяның мәнін айқындайды. Ол үшін ресми жоспарлаудың тактика, саясат, ережелер мен тәртіптер тәрізді қүрамдас бөліктері қолданылады.

Стратегиялық жоспарлаудың мэні алға қойған мақсаттарға жету әдістері мен қүралдарын ескере отырып, фирманың соңғы нэтижесі мен басты мақсаттарын аныктауда болып табылады.

Стратегиялық жоспарлау мынадай шараларды қамтиды:• Фирманың жаңа мүмкіндіктерін әзірлеу;• Өндірістің қуаттылығын арттыру;• Фирманың бейнесін өзгерту - «әртараптандыру»;• Технологияларды түбейгейлі өзгерт.

23-сурет. Стратегиялык жоспарлау үлгісі

Осылайша, стратегиялық жоспарлау үйымның мақсаттарын бекіту үшін қызмет етеді. Жоспарлау басқару функциясы ретінде өз алдына жеке үрдіс болып табылады. Стратегиялық жоспарлау үрдісі үлгі ретінде үсынуға болатын әртүрлі элементтерден (кезеңдерден ) түрады.

2. Стратегия түсінігі. Стратегияның жіктелуі

74

Стратегия - кәсіпорынның мақсатқа жетуіне арналған біріккен әрекеттер үлгісі. Негізгі қызмет багыттарын анықтайтын шешім қабылдау ережелерінің жиынтыгы стратегияның мазмүны болып табылады.

Әдебиеттерде стратегия үгымына бір-біріне қарама-қайшы екі түрлі көзқарас беріледі. Бірінші жагдайда, стратегия - кейбір мақсаттарга жетудің ұзақ мерзімді нақты жоспары, ал стратегияны эзірлеу — кейбір мақсаттарды табу жэне үзақмерзімді жоспарды қүрастыру үрдісі. Мүндай қөзқарас арқылы болып жатқан барлық өзгерістерді болжауга болады, ортадагы үрдістер детерминантты сипат алады жэне бақылау мен басқаруга бағынады деген қағидаға сүйенеді.

Екінші жағдайда, стратегия деп ортаға, құралдарға, оның әрекет ететін қызметіне, өндіріс ішіндегі қарым-қатынас жүйесіне, сонымен қатар кәсіпорынның қоршаған ортадағы алатын орнының кэсіпорын дамуындағы нақты бағытына байланысты үзақ мерзімде сапалы анықталуын айтамыз. Мүндай көзқарас түрғысынан стратегияны таңдалған қызмет бағыты жэне алдына қойған мақсатына жетуді үйымдастыруға алып келетін фукңияландыру ретінде қарауға болады.

Іскерлік өмірде стратегия үғымы ұйым мақсатына қалай жетеді, алдында тұрған мәселелерді қалай шешудің жэне оған қажетті шектеулі ресурстарды қалай бөлудің жалпы тұжырымдамасы ретінде түсіндіріледі. Мұндай түжырымдама (екінші типті стратегияға сэйкес келеді) бірнеше элементтерді біріктіреді. Ең алдымен, оларға миссияны, жалпы ұйымдастырушылық жэне өзіндік мақсатгарды біріктіретін мақсаттардың жүйесі кіреді. Стратегияның басқа элементі -алға қойған мақсаттарға жетуге бағытталған саясатгың немесе нақты ұйымдастырушылық эрекеттер ережелерінің жиынтығы. Жалпы жағдайда кэсіпорында стратегияның мынадай негізгі төрт түрі әзірленіп, жүзеге асырылуы мүмкін:

1. Дамудың шоғырландырылған стратегиясы - нарықта алатын орынды күшейту стратегиясы, нарыкты дамыту стратегиясы, өнімді дамыту стратегиясы.

2. Дамудың біріктірілген стратегиясы — кері сатылық бірігудің жәнеілгерілеуші сатылық бірігудің стратегиясы.

3. Дамудың эртараптандырылган стратегиясы - орталықтанған жэнеқөлденең эртараптандыру стратегиясы.

4. Қысқарту стратегиясы - жою стратегиясы, «егісті жинау» стратегиясы, шығындарды қысқарту стратегиясы.

75

Кез келген стратегияда менеджер ұзақ мерзімде реттелген жэнеүйлестірілген мақсатқа жетуді қамтамасыз ететін, бір-бірімен байланысты шешім қабылдай алатын жалпы қағидаларды косады. Мүндай қағидалар төрт топқа бөлінеді.

1. Фирманың қазіргі және болашақгағы қызметін бағалау кезінде қолданылатын ереже. Багалау өлшемдерінің сапалық жагын бағдарлау, ал сан жағынан мазмүнын тапсырма деп атайды.

2. Фирма өнімінің түрі мен оны әзірлеу технологнясын, өз өнімдерін қайда жэне кімге өткізетінін, бэсекелестерден қалай асып түсуге болатынын жэне оның сыртқы ортамен қарым-қатынасын белгілейтін ереже. Мүндай ережелердің жиынтығы өнімнің нарықтық стратегиясы немесе бизнес стратегиясы деп аталады.

3. ¥йым ішіндегі орнатылатын тәртіп пен қарым-қатынастарды реттейтін ереже. Оларды үйымдастыру түжырымдамасы деп те атайды.

4. Фирманың күнделікгі қызметін ереже бойынша жүргізу негізгі жедел тэсілдер деп аталады.

Басқару стратегнясында стратегиялардың көптүрлілігі жікгеуге елеулі түрде қиындық туғызады. Топтастырылған сипаттамалардың ішінде ең маңыздылары мыналар:

■ Шешім қабылдау деңгейі;■ Бәсекелестердің басымдықтарының базалық

түжырымдамасына жетуі;< ■ Саланың өмірлік циклінің сатысы;

■ Ұымның салалық орнының салыстырмалы күші;■ Бэсекелестік күресті үйымдастырудағы «қызбалықтың»

деңгейі. Мысалы, стратегиялардың шешімді қабылдау деңгейіне байланысты жіктеледі:

> корпоративті;> іскерлік;> функциялық;> оперативті (кейде функңиялықпен бірге қолданады)Стратегияны таңдау үйымның балама бағыттарының

дамуын бағалау және ең тиімді стратегиялық баламаларды жүзеге асыру мен таңдауды болжауды зертгейді. Осы жерде болжаудың сандық әдістері мен балама даму көріністерін эзірлеуді, портфельді талдауды қамтитын арнайы қүралдар қолданылады.

76

Әяеуметтік, Саланын Компанияныңсаяся. тартымдылыгы мүмкіндіктеріазаматтык м ен босекелестік м ен кауитгеріреттеуш і денгейінормалар

Компанияның стратегиялық жай-күйі

Комланияның Ж еке ұмтылыстар, Жалпыкүш і мен бизнес философиясы, кұндылык-ӘЛСІЗДІП, бастамашы тар мснбәсекелі басшылардын корпора-басымдықтар этикалық кағидалары т и в т і

мәдениет

24-сурет. Стратегияны таңдауға эсер ететін факторлар

Стратегияны жүзеге асыру дегеніміз - орта жэне ұзақ мерзімді деп қарастыруға болатын бағдарламаларды, бюджетті, тэртібін әзірлеу арқылы іске асыру. Стратегияны жүзеге асыру үрдісінде эрбір басшылық өзінің алдына қойған міндеттерді шешіп, бекітілген фукцияларды іске асырады. Соңғы шешімді ең жоғарғы басшы қабылдайды. Стратегияны жүзеге асыру барысында оның қызметі бірізді бес кезеңнен түруы мүмкін:

Бірінші кезең: орта жағдайын,мақсатты жэне дайындалған стратегияны терең зерттеу. Бүл кезеңде мынадай мэселелер шешіледі:

- Ұсынылған мақсаттарды, эзірленген стратегияларды түзету жэне олардың өзара сэйкестіктерін, сонымен қоса қоршаған орта жағдайларының мазмүнын анықтау;

- Стратегияны жүзеге асыру үрдісіне дайындық мақсатына кәсіпорын кызметтері мақсатының мэні мен стратегиялық жоспар идеясын енгізу.

Екінші кезең: кэсіпорынның қолда бар ресурстарын тиімді пайдалануға байланысты шешімдер кешенін эзірлеу. Бүл кезеңде ресурстарды бағалау, оларды бөлу жэне жүзеге асырылатын стратегиямен сэйкестендіру жүргізіледі. Ол үшін ресурстардың дамуына

Сыртқы Стратигия- Компанияныңж әне ішкі лық нақты жай-фактор- баламалар- күйінелардың ды таңдау толықтайстратегия- мен жауап беретінға әсер і бағалау стратегиятуралы эзірлеукорытынды

77

септігін тигізетін арнайы багдарламалар құрастырылады. Мысалы, қызметкерлердің біліктілігін арттыруга байланысты багдарламалар, т.б.

Үшінші кезеңде жогары басшылық ағымдағы ұйымдастырушылык қ.үрылымына өзгерістер енгізу туралы шешім қабылдайды.

Төртінші кезеңде стратегияны жүзеге асыру үшін кэсіпорынға міндетті түрде қажетгі өзгерістерді енгізу түрады. Ол үшін карсы түру мүмкіндіктерінің жоспары қүрылады. Жүргізілетін өзгерістерді бекіту мен нақгы қарсы түруды ең төменгі шамага дейін азайту немесе жою туралы шаралар кешені жасалады.

Бесінші кезеңде жаңадан пайда болған жағдайлар талап ететін болса, стратегиялык жоспарга түзетулер жасалады. Стратегияны жүзеге асыру нэтижел ері бағал анады және алдыңғы кезеңдерге түзетулер жасай отырып, кері байланыс жүйесі арқылы үйымның қызметін бақылау іске асырылады.

3. Стратегиялық жоспарлау үрдісіСтратегиялық жоспарлау үрдісі сегіз кезеңнен түрады жэне тұйык

циклді құрайды.Стратегия - ұйымның ең басты мақсаты, миссиясының орындапуын

және т.б. мақсаттарға қол жеткізуін қамтамасыз етуге арналған жоспарда көрсетілуі тиіс қызметгің негізгі бағыты. Стратегия толық кешенді жоспарға айналады.

Тиімді жоспарлау тәжірибиесінің мынадай ерекшеліктері бар:- Стратегиялық жоспарлаудың функцияларын жүзеге асыруға

кішігірім жоспарлы-экономикалық бөлім жэне онымен байланысты стратегиялық шаруашылық бөлімшелер жауапты;

-Стратегиялық жоспардың негізгі элементгері жыл сайын немесе қажет болған жағдайда, мысалы тоқсан сайын өтетін жогары басшылықгың жиналыстарында қалыптасады.

- Стратегиялық жэне жедел жоспарлау құралдарының келісуі болып табылатын фирмаішілік жоспарды құрайды.

Ұйымның мақсаты мен миссиясын анықгау. Ұйымның мақсаты- бұл ұйымның анық қүрылу себебін білдіретін негізгі жалпы мақсат. Ресми түрде бекітілген және қызметкерлерге тиімді түрде таныстырылған миссияның маңызы өте үлкен. Сол миссия негізінде жасалган мақсаттар барлық басқарушылық шешімдердің өлшемдері болып табылады.

78

/2. Максат - тарды қою

I1. Миссияны

калыптастыру

ч

ч5. Стратегиялықбаламалардыталдау

1

6. Стратегияны тандау

в.Стратегияны бағалау үрдісі (

7.Стратсгия- ны жүзеге

асыру

✓

25-сурет. Стратегиялық жоспарлау үрдісі

Миссия эртүрлі басқарушылық деңгейлерде мақсаггар мен стратегияларды анықтауда ұйым мен оның бағытын нақтылайды. Миссияны қалыптастьфуға тауар өндіру мен қызметтер көрсетуціұйымдастьфу міндеттері, негізгі технологиялар мен негізгі нарықтар, ұйым жұмысының қағидаттарын анықтайтын сыртқы ортаның сипаттамасы, ұйымның жұмыс ахуалы қалыптастыратын мәдени сипаттамасы, ахуал қызықгьфатын адамдардың типтері негіз болады.

Коммерңиялық ұйымның миссиясын таңдауда табысты жұмыс жасаумен алмастыру қажет. Табыс -ұйымның ішкі проблемасы. Үйым - тұгынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру арқылы өмір сүретін ашық жүйе. Басшылық ұйымның қоршаған ортадағы жалпы мақсатын анықтап, өздерінің клиенттері кімдер және олардың қандай қажеттіліктерін қанағаттандыруға болатындығы туралы маңызды мәселелерге жауап береді.

Стратегияны әзірлеуге көшпестен бұрын компанияның болашағын ойластыруымыз қажет, компанияның болашақтағы бейнесін анықтау бүл менеджерлердің ұйым мен бизнес туралы ұсыныстарын, компанияның болашаққа багдар бойынша өзіндік саяхатын, технологияларды, географиялық тауарлық заттарын, перспективаларын анықтайды.

79

Ұйымның. миссиясы мен мақсатын қалыптастыруда классиктер стратегиялық жоспарлаудың маңыздыалты бағдарын ұсынады:

Теориялық- басшы жаңа білімдер қалыптастыратын ұтымды ойлау пайда болатындай ұзақ мерзімді зерттеулерге негізделген мақсаттарды таңдайды.

Экономикалық - табыстың өсуі мен өндірістің тиімділігін арттыру тэрізді қызметтің тәжірибелік пайдальшығына негізделеді.

Саяси - капиталдың жалпы көлемінің, сатылым көлемі мен жұмысшылар санының өсуі нэтижесінде мансап, атақ, даңқ, мэртебе болатындай мақсаттар.

Әлеуметтік - ұйым ішінде жанжалдардың болмауы, жақсы адамгершілік қатынастар сияқты нәтижелерге экелетін табысты көрсеткіштері бойынша әлеуметтік жауапкершілік, ұйым ішіндегі жағымды ахуал.

Этикалық - жеке тұлғаның үйлесімді дамуы мен дұрыс мэдениет пен этиканың қалыптасуы үшін өнімнің сапасын, безендірілуін жақсарту.

Дінн — ұйымдағы жэне әлемдегі ынтымақтастықты сақтау мақсатында моральдық этикалық нормаларды қалыптастыру.

Миссия құндьшықтарға бағдарлану негізінде жету мен стратегиялық тұрғыда көруге бағытталған мақсаттарды қалыптастырады. ¥йымның мақсатына елеулі түрде үлес қосу үшін мынадай сипаттамалар болуы қажет:

• Нақтылық пен өлшемділік — басшылық мүндай нысандарды көрсету арқылы мынадай шешімдерді қабылдауда нақты есеп жүргізеді.

• Мақсаттардың уақытқа бағдарлануы. Бүл жерде фирма тек неге қол жеткізуге болатынын ғана емес, сонымен бірге қашан қол жеткізуге болатынын да ескеруі қажет.

• Қолжетімділік — ұйымның тиімділігін артгыруға көмектеседі, қол жетпейтінмақсатқа ұмтылу апатты нәтижелерге алып келуі мүмкін.

• Бір мақсатқа жетудің келесі мақсатқа кері әсер тимес үшін қайшылықтьщ болмауы.

Сыртқы ортаны талдау мен бағалау үйымның басшылық миссиясын қалыптастьфып, мақсаттарды айқындаған соң стратегиялық жоспарлаудың диагностикалық кезеңін бастауы қажет, ең алғашқы қадам сыртқы ортаны бағалау мен талдаудан басталады.

Сыртқы ортаны талдау мынадай бағыттар бойынша жүргізіледі:1. Ағымдағы стратегияның эртүрлі аспектілеріне әсер ететін

өзғерістерді бағалау.

80

2. Ағымдағы стратегияға кері әсер ететін қауіпті факторларды анықтау жэне залалсыздандыру.

3. Мақсатқа жетуге оң әсерін тигізетін факторларды анықтап, жоспарға түзетулер енгізу.

Осылайша, сыртқы ортаны бағалау барысында стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйымға сырттан әсер ететін факторларды бақылап, қауіптері мен мүмкіндіктерін айқындайды.

Сыртқы орта факторларын мынадай салалар бойынша талдауға болады:

1. Экономика. Ағымдағы жэне болашақтағы экономикалық жағдай кәсіпорын үшін шешуші рөл атқаруы мүмкін.

2. Саясат. Кәсіпорынға әсер ететін саясатты анықгайтын жергілікті, аймақтық билік орындары мен басқармаларының нормативті қүжаттарын бақылап отыру қажет.

3. Нарықтар. Үнемі өзгерісте болып отыратын нарықтық орта әрдайым кәсіпорын талдаушыларының назарында болуы тиіс

4. Технологиялар. Өндіріс, жобалау, сауда, байланыс жэне т.б. салалардағы жаңа технологияларға экономикалық талдау жасау арқылы олардың перспективалы түрлері мен типтерін анықтайды.

5. Халықаралық экономикалық байланыстар.Халықаралық қатынастардың өзгеруінен де қауіптер мен мүмкіндіктердің нәтижесі туындауы тиіс.

6. Бэсекелестік. Бәсекелестерді талдау қүрамына бэсекелестердің болашақ мақсаттарын анықгау, кәсіпорын қызмет ететін ортадағы бәсекелестердің арақатынасын, олардың күшті және әлсіз жақтарын терең зерттеу жатады.

7. Әлеуметтік мінез-қүлықгар мен әлеуметтік күтімдер. Оларға коғамда қалыптасып қалған кәсіпкерлікке деген көзқарас пен түтынушьшардың қүқығын қорғау жатады.

Осылайша, сыртқы ортаны талдау кәсіпорынға болашакта кездесуі мүмкін қауіптер мен мүмкіндіктерді анықтауға көмектеседі. Басшьшықты тиімді жоспарлау үшін сыртқы проблемалардан толық ақпарат алу ғана емес, сонымен бірге үйымның элеуетті мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы да білу қажет.

Ұйымның күшті және әлсіз жақгарын басқарушылық талдау.Баскарушылык талдау кәсіпорынның қызмет ететін

саласынфункциялық талдау мен бағалауға, оның күшті жэне элсіз жақтарын табуға бағытталған. Ең қарапайым жағдайда бес түрлі функция ұсынылады: маркетинг, қаржылық жэне бухгалтерлік

81

есеп, еңбек ресурстары, сонымен бірге кэсіпорынның бейнесі мен мэдениеті.

Маркетинг. Талдауды жеті салаға бөлу қажет:1. Нарықгың үлесі мен бэсекелестік. Жүмыс жасап тұрған

кэсіпорын үшін оның нарықтағы жалпы алатын пайызы маңызды мақсат болып табылады. Талдау кезінде кәсіпорынның бәсекелестермен салыстырғанда өзгеру үрдістерін бекіту қажет.

2. Қызметтер мен тауарлар номенклатурасының сапасы мен эртүрлілігі. Кәсіпорын оны үнемі кеңейтіп отыруы қажет. Номенклатура табыс әкелуі жағынан тиімді болуы тиіс.Талдау тиімділ іктен қаншалықгы ауытқығанына баға береді.

3. Нарықтық демографиялық статистика. Нарықтағы өзгерістер мен тұтынушылардың кызығушылығына байланысты проблемаларды бағалау қажет.

4. Зертгеу және әзірлеу. Тағы бір мэселе: жаңа тауар мен нарықты зерттеу жэне эзірлеу. Бэсекелестік ортада жаңа жэне жақсы тауарлар мен қызметтердіәзірлеу, зерттеу қажет.

5. Клиенттерге сатып алудың алдында жэне сатып алғаннан кейін қызмет көрсету. Тиімді қызмет көрсеіу көбірек тауар сату арқылы клиенттердің келуін жиілетуге ықпал етеді. Кэсіпорындарға жоғары сапалы қызмег көрсеткені үшін жоғары баға қойылады.

6. Тиімді өткізім, жарнама және тауарларды жылжыту. Өтімділіктің, жарнаманың, тауарды жылжытуцың тиімділігі мен үйлесімділігі маңызды басқарушылық функция болып табылады.

7. Табыс. Маркетинг фукңиясын талдауда жалпы ішкі өнім мен табысты тұрақты түрде бақылап отыру маңызды басқару тетігі болып табылады.

Қаржы жэне бухгалтерлік есеп. Көптеген кэсіпорындар үшін қаржылық жэне бухгалтерлік есептерді тексеру өте маңызды, себебі кейбір мекемелерде қаржыны басқару функциялары жоқ немесе басшылар нақты қаржыл ық қиындықтардың себебін білмейді. Қаржылық жағдайды толықгай тексеру ұйым ішіндегі қазіргі және әлеуетті ішкі элсіздіктерді табады, басшыларды ұйымның ұзақ мерзімді ішкі әлсіз жэнекүшті жақгарымен таныстырады.

Өндіріс. Кэсіпорын дамуының маңызды факторларының бірі операңияларды үзіліссіз талдап отыру, тар магынада, өндіріс деп аталады. Тексеру жүргізу кезінде мьшадай мэселел ерге жауап беру қажет:

- Кәсіпорын бэсекелестермен салыстырғанда тауар мен қызметгі азырақ шығындармен өндіре ала ма? Егер жоқ болса, неліктен?

82

- Жаңа материалдар қол жетімді ме? Кәсіпорын бір немесе бірнеше жабдықтаушылардың шектеулі көлеміне тәуелді ме? Неліктен?

- Өндірістік жабдықтар заманауи ма? Олар жақсы жұмыс жасайма?

- Материалды қорларды жэне тапсырыстарды орындау уақытын азайтуға бола ма?

- Қорлар мен тапсырыстарды басқару жүйесі бар ма?- Өнім маусымдық өзгерістерге тэуелді ме жэне уақытша

жұмысшыларды шақыруға тура келе ме? Бұл жағдайды қалай түзетуге болады?

- Кәсіпорын бэсекелестер қызмет көрсете алмайтын нарықтарда қызмет көрсете ала ма?

- Кэсіпорында сапаны бақылау мен реттеудің тиімді жэне нәтижелі жүйесі бар ма?

Еңбек ресурстары. Кэсіпорындағы көптеген проблемалардың себебі персоналдарға байланысты. Еңбек ресурстарына байланысты негізгі проблемаларды мынадай мәселелерді анықгау арқылы шешуге болады:

- Саланың бүгінгі және болашақтағы сипаты қандай?- Жоғары басшылықгың біліктілігі мен дайындығы қандай

деңгейде?- Марапаттаудың тиімді жүйесі бар ма?- Басқару кадрларының ауысу тэртібі жоспарланған ба?- Басқарушылардың санаттарьга жоғарылату, оларды оқыту тиімді

ме?- Бас мамандарды жоғалтты ма? Неге?- Қызметкерлер құрамының іс-әрекеттерін бағалау жүйесінің

талдауы қашан жүргізілді?- Сапа шеңберлері немесе қызметкерлердің басқаруға қатысуы

аркылы кызметшілердің жұмысы мен сапаны жақсартуға бола ма?- Қызметкерлер құрамы табысқа, мүлікке, кіріске атсалыса ма?- Еңбекті ұйымдастырудың тиімділігі қандай?¥йымдастырудың мэдениеті жэне түрі. ¥зақ мерзімді элеуетте

көп салада дәстүрлі емес факторлар шешуші рөл атқарады. ¥йымдастырудағы атмосфера мен ахуал ұйымдастырудың мәдениеті деп аталады. Мәдениет кэсіпорындағы басты дэстүрлерді, ойларды, күтулерді көрсетеді. Басқарушылар мэдениетті белгілі бір типтегі жэне уэждемелік типтегі жұмыскерлерді тарту үшін қолданады.

Стратегиялық баламалардың талдауы. Басқарушылар қолданатын страгегиясын сырткы мүмкіншіліктер мен қауіп-қатерді ішкі

83

олқылықтармен салыстырғаннан кейін белгілей алады. Кәсіпорын қолданатын нақты стратегиялардың 2000-нан астам түрлері белгілі. Бірақ экономикалық көзқарас бойынша, басқарушылардың алдында тек қана негізгі 4 баламалық стратегия бар. Олар: шектелген өсу, өсу, қысқарту және осы 3 стратегияның біріккен түрі.

Шектелген өсу стратегиясы. Стратегияның бүл түріне максаттар инфляңияда ескерілген нәтижелерге қарап белгіленуі тиіс. Бүл альтернативаның таңдалу себебі - ол өте оңай, ыңғайлы және тәуекелділігі аз стратегия түрі болып табылады. Бірақ бүл жағдайда жасырын инфляңия орын алуы мүмкін. Жүмыстары сәтті жүріп жаткан кәсіпорын үшін шектелген өсу стратегиясы мэжбүрленген стратегия болып табылады, өйткені бүл стратегияда өндірістің дүниежүзіидегі өсу қарқынынан аспайтын өсу жүзеге асырылады.

Өсу стратегиясы. Бүл стратегия алдыңғы жылдың нэтижелеріне қарай жыл сайын мақсаттардың деңгейін жоғарылату негізінде жүргізіледі. Сэтті дамып келе жатқан кэсіпорынға бүл стратегия дүниежүзіндегі даму қарқынын алып келеді. Бүл стратегияны технологиялар тез өзгеретін салаларда эртараптандыруға ұмтылатын басшылар қолданады.

Қысқарту стратегиясы. Бүл стратегияны соңғы қүрал стратегиясы деп атайды. Қазіргі өнім көлемі оның алдыңғы өнім көлемінентөмен қойылады. Бірақ көптеген кэсіпорындар үшін бүл раңионализаңия жэне өндірісті қайта бағдарлау жолы болып табылады.

Қысқарту баламасы мынадай түрде болады:1. Жою. Барлық активтердің жұмысын жоспар бойынша тоқтату.2. Жартылай жою. Кейбір жағдайларда бірнеше қызметтерді жою

пайдалы болып табылады.3. Қысқарту жэне бағытты ауыстыру. Дағдарыс саласында бір

қызмет түрін жойып, өндірісгі басқа операңиялар түрімен ұлғайту пайдалы болып табылады.

Тіркесу стратегиясы. Бұл стратегия жоғарыда көрсетілген 3 стратегияның біріктірілуі негізінде пайда болады жэне ол көбінесе бірнеше салада жұмыс істейтін үлкен үйымдарда колданылады. Басқарушылар барлық стратегиялық альтернативаларды талдап шығып, кәсіпорынға ең тиімдісін таңдайды. Бұл таңдау кэсіпорынға ерекше әсер етеді, сондықган бұл шешім дұрыс болуы керек.

Стратегияны таңдау. Кәсіпорын баскарушылары барлық баламаларды талдап болғаннан кейін, нақты стратегияларды таңдайды. Стратегияны таңдау - стратегиялық жоспарлаудың маңызды бөлігі жэне

84

ұйым алдында тұрған мақсаттарды шешу үшін керекті құралдарды тандауболып табылады.

Стратегияны таңдауда еркін кеңесшілер тобы ұсынған матрица (ЕКТ матрицасы) қолданылады, ол екі көрсеткіш арқылы өнім портфелінің талдауы болып табылады:

1. Сату көлемінің өсу қарқыны2. Тауардың бастапқы бәсекелеспен салыстырғандағы үлесі. Стратегияны таңдауға көптеген факторлар әсер етеді, олардың

ішіндегі ең маңыздылары:

26-сурет. Стратегияны таңдау факторлары

Шаруашылык баламаларын қалыптастыру мамандардың басқарушылар және тауар мен қызмет түрлері бойынша ұсыныстарына негізделеді, олар басынан бастап бір стратегияға бағытталуы керек. Белгіленген бюджет негізінде эрбір балама бойынша өсу көрсеткіпггерін, пайдалылығын, төлем төлеу мүмкіндіктерін жэне кэсіпорын активтерінің өтімділігін бағалауға мүмкіндік беретін талдау жүргізілуі қажет. Шаруашылық іс-әрекеттің нұсқасы бірнеше түрлердің ішінен таңдалынады, олардың ішіндегі маңыздылары:

• белгілі бір дәрежедегі сату жэне активтердің пайдалылығының, төлем төлеу қабілеттілігінің ең жоғары өсу қарқынын қамтамасыз ететін түрі.

• белгілі бір сатудың өсу қарқыны жэне төлем төлеу қабілеттілігін

85

қанағаттандыратын дәрежедеғі ең жоғарғы табыс көлемін қамтамасыз ететін түрі.

Бірінші нұсқаны жоғары қарқынмен тиімді өсу мүмкіндіктері болған жағдайда таңдауға болады, ал екінші нұсқа болашақта жоғары өсу қарқындарын қамтамасыз ететін зерттеулер жэне өңдеулер үшін қаржы қорларын шоғырландыруда тиімді болып табылады.

4. Стратегияны іске асыруды жоспарлау - тактикалық саясатты, процедуралар мен ережелерді және бюджетті өцдеу

Стратегиялық жоспарлаудың мағынасы оның жүзеге асырылуымен айқындалады. П. Друкердің ойынша, жоспардың сынамалық тасы басқарушылардың жоспарды орындау үшін керекті ресурстарды беруі. 27-ші суретте стратегиялық жоспарлау үрдісінің кеңейтілген түріберілген.

Корпорация Корпорация Сырткы һша әлсіз және күшпмиссиясы дг мақсаты * ортаныи

талдауы

. 2

> жактарын басқарушылық талдау

Іске асыруды басқа- руды жоспарлау. Стратегиялық хоспарды іске асыруды бакьілау

Бюджет

Мақсатбойыншабасқару

Стратегияны іске асыру

Тактика

Саясат

Рәсімдер

Страте-пмнытавдау

Сірвге-гиялыкбалама-лардызсртгеу

Ережелер

27-сурет. Стратегиялық жоспарлау үрдісінің кеңейтілген түрі

Қисынды мақсаттар тиімді жоспарлаудың ең маңызды компоненттері болып табылады, бірақ олар шешім қабылдау жэне мінез-қүлық үшін бірдей бағдарларды толық қамтамасыз етпейді. Мақсат ұйымның неге жеткісі келгенін жэне керекті нэтижені қашан алғысы келетінін анықтайды. Мақсатқа жету әдісі - тек жалпы мағынада қаралады, атап айтқанда, үйым кәсіпкерлікпен

86

шұғылданады. Мұндай жол үлкен тэуелсіздік береді. Мақсатқа жетуге жауапты қызметкерлер,тіпті ең жақсы әуежайлармен жылжитын болса да, мақсатқа жетуге кедергі келтіретін жолды таңдауы мүмкін. ¥қсас бағыттан адаспау жэне жалған түсіндірмеден аулақ болу үшін басқарушылар қосымша жоспарлар жасап, мақсаттардың қамтамасыз етілуі бойынша нақты нүсқаулар мен стратегиялық жоспарлардың іске асырылу үрдісін оңайлату керек. Басқарманың ойынша, мүндай жалпы мақсаттарды тиімді жүзеге асыра алатын бүл нүсқалардың басты мақсаты - жаңа шешімдер мен жаңа баламаларды қабылдау. Бүның негізгі идеясы - әрекеттерді тығыз байланыста үстаудағы формалды жоспарлаудың негізгі компоненттері болып табылады. Жоспарлаудың негізгі компоненттеріне тактика, саясат, рәсімдеме және ереже жатады.

Тактика. Басқарма қысқа мерзімді жэне үзақ мерзімді мақсаттарды орындау үшін соған қатысты қысқа мерзімді және үзақ мерзімді жоспарлар жасауы керек.Мұндай қысқа мерзімді стратегиялар тактика деп аталады. Мысалы, нақты ойын жүрісі ортақ стратегиямен үйлесімді болады. «Фотомат» жарнамасы фотодүкенде тактика, ал компанияда стратегия болып табылады. Нарықта өз үлесін күшейтуге бағытталған тактикалық жоспарлардың мынадай сипаттамалары бар:

1. Тактиканы стратегияны дамыту үшін қолданады.2. Стратегия басқарудың жоғарғы деңгейлеріне, ал тактиканы

орта буын басқарушыларына жасайды.3. Тактика, стратегияға қарағанда, қысқа уақыт аралығына

есептелінеді.4. Стратегияның нәтижелері бірнеше жылдар ағымында

білінбейді, эдетгегідей тактикалык нәтижелер жылдам жэне нақгы әсерлермен оңай арақатынаста болады.

Саясат. Басқарма ұзақ мерзімді жэне тактикалық жоспарларды кұрып болғаннан кейін, қосымша бағдарлар құруға кірісуі керек. Жүзеге асыру үрдісіндегі бұл кезең саясатты құру болып табылады. Басқарма мақсаттарды жүзеге асыруды жеңілдету үшін эрекет еткенде, шешім қабылдағанда саясатты қолданады. Саясат жоғары басқарушылар арқылы ұзақ мерзімге құрылады. Штейнер мен Майнердің сөзіне сүйенсек: «Саясатты қандай бағытта әрекет етуді анықтайтын «Заңдар кодексі» деп қарастыруға болады. Саясат эрекеттерді мақсаттарға жетуге, орындалуына қарай бағыттайды. Ол мақсаттарды қалай жүзеге асыруды түсіндіреді. Жэне ол мақсаттардың тұрақты сақталуына, тез шешім қабылдаудан бас тартуына арналған».

Саясат элеуметтік қамтамасыз ету мэселесінде тиімді шешім

87

қабылдау және тиімді түрде енбек ресурсын қолдануда аз үлт өкілдері мен әйел адамдардың жұмысқа орналасу мүмкіндігін теңестіреді. Мүндай саясат эйел адамдардың немесе аз үлт өкілдерінің кандай да бір жүмысқа орналасу мүмкіндіктерін тең етеді.

Саясат шешім қабылдаудың бағытын көрсеткенімен, ол эрекеттердің еркіндігін сақтап отырады. Мысалы «Дженерал Моторс» жаңа үлгіні өндіруде жаңа қүралдардың мөлшерін қысқарту саясатын үстанады. Зерттеу барысында көптеген автокөліктердің бөлшектері мен басқа да компоненттері бірдей болып шықты жэне жаңа үлгіні қүрағанда ескі үлгінің қүралдары қолданьшып отырды. Бүл, көрініп түрғандай, шешім қабылдағанда таңдау еркіндігі саясатын білдіреді. Тең мүмкіншіліктер саясаты басқарушыға, оның діні мен жынысына қарамастан, түрлі жүмыс күшін алуға жол береді.

Рәсімдеме. Әдетте, басқару қызметімен айналысатын басқарушыға бір саясатты қолдану аз. Мүндай жағдайда басқарма рэсімдеме жасайды. ¥йымдар адамдар сияқты бүрынғы тэжірибелерді қолдану арқылы жаңа болашақ шешімдер қабылдап жеңіске жете алады. Өткен уақытта не болғаны жөнінде ескерту - болашақта қателік жасаудың алдын алады. Нэтижесі қанагаттанарлық шешім берген талдауды қайталаудың қажеті жоқ, бүл уақытты үнемдейді жэне қателіктерден сақгандырады. Басқарманың уақытпен тексерілген эрекет ету эдісін қайта қолдануы жэне стандартталған шешім қабылдауы рәсімдеме деп аталады. Рәсімдеме нақгы жағдайда қолдануға қажет эрекеттерді сипаттайды. Рәсімдеме - бағдарламаланған шешім, яғни қабылданған шешімді қайта қабылдаудың қажеті жоқ. Рәсімдеме нақты жағдайда қабылдауға қажет әрекеттердің реттілігін сипаттайды. Рәсімдеме бойынша эрекет еткен индивидтің әрекет ету еркіндігі жэне балама мөлшері аса көп емес.

Ереже. Егер жоспардың сэтті орындалуы тапсырманың нақты орындалуына байланысты болса, онда мүндай жағдайда басқарма таңдау еркіндігін жоюға тырысады. Мысалы, ОББ (ЦРУ) тек сенімді адамдарды ғана жүмысқа алады. Мүнда арнайы білімі жоқ жэне жүмыс барысында кері нәтиже көрсететін адамдар жүмысқа алынбайды. Көптеген үйымдар қызметкерлерінің көрсетілген уақытта жүмыста отыруын талап етеді.

Осындай маңызды мәселелерді шешу үшін жэне мақсаттарды орындауда жоғары жетістіктерге жету үшін жоғары бағынушылық деңгей қажет болады, сол үшін басқарушылар арнайы ережелерді қолданады. Басқарма нақты әрекеттердің нақты әдістермен орындалуына кепілдік ретінде арнайы ережелер арқылы қызметкерлердің эрекетін

шектейді. Ерекше жағдайларда не істелінуі қажет екенін көрсету үшін нақты ережелер анықталады.

Ереженің рәсімдемеден ерекшелігі, олар нақты жэне шектелген мэселеге есептелген. Ал рэсімдеме бір-бірімен өзара байланысты әрекеттердің реттілігі бар жағдайға есептелген.

Ереже мен рэсімдеме мақсаттарының жетістіктерге қалай жеткендігіне эсер етуі мынадай белгілермен анықтапады:

1. Жетістіктерге алып келетін эрекеттерді қызметкерлерге бағыттау.2. Қажетсіз үрдістерді тоқтату арқылы тиімділікті арттырып,

қанағаттандырарлық шешімге келу.3. Басқарушыларға нақты жағдайда қызметкерлердің не істеу керек

екендігін болжай алу мүмкіншілігін беру.4. Бүрынғы нәтижелермен немесе басқа топтардың нәтижелерімен

салыстыруға мүмкіндік беру.Бюджет. Жоспарлаудың маңызды мақсаттарының бірі -ресурстарды

тиімді үлестіру. Жоспарлар ресурстарды қолдануға қатысты әрекеттерді үлестіруге көмектеседі, ал бүл мақсаттардың тиімді орындалуына алып келеді. Бірақ жоспарда қандай ресурстар бар жэне оларды қалай қолдану керек деген мэселелер де болады.

Қандай ресурс бар деген мэселені шешу үшін басқарушылар бюджет пен жоспарлау қүралын қолданады. Бүлар «мақсат-стратегия- ереже» реттілігіне сәйкес келмесе де, тығыз байланысты болады. Бюджет мөлшерлік түрде сипатталған ресурстарды үйлестірудің бір эдісі ретінде қарастырылады. Сондай-ақ формальді жоспарлауда кең түрде қолданылатын компонент болып табылады.¥йымдар формалды түрде өз стратегиясы мен мақсаттарын көрсетпейді, бірақ көбісі бюджетін жеке кұжаттарда жасайды.

Ресурстар мен мақсаттардың мөлшерлі анықтамасы.Бюджетті қүруда басты назар ресурстар мен мақсатгарды сандық түрде көрсетуге бағытталады. Мысалы, сағат, еңбекке кеткен шығын, табиғи көрсеткіштер т.б. Бірақ осылардың ішінде кең таралған шаралардың бірі ақша — доллар немесе оның жергілікті валютадағы бағамы.

¥йымдарда ресурстармен мақсаттардың сандық маңыздылығы аса бағалы жэне жоспарлаудың басты аспектісі болып табылады. Мөлшерлі көрсеткіштер басқарушьшарға үйым жүмысында қолданылатын түрлі элементтерді көруге, салыстыруға жэне біріктіруге көмектеседі.

Мөлшерлі анықтаманы түсіну үшінтөмендегідей мысал келтірсек: сізге стипендия қоры үшін жиынөткізу арқылы 3000 доллар ақша табу керек. Ол үшін үстелдер, тағам, жарнама қағаздары жэне билеттер

89

қажет. Сондай-ақ осы үшін қанша қаражат жұмсалатынын да ойластыра беріңіз. Егер сіз шығындарды көрсетсеңіз (доллар), онда:

Үстелдерді жалға алу 200,00 Тағам 2,00 (бір адамға)Жарнама жэне билет 100,00'Билеттің бағасы 2,00 доллардан кем болмауы керек. Егер билет

бағасы 5 доллар болса, 3000 доллар алу үшін қанша билет сату керек екенін есептеп шығаруға болады: 3000 долл.= (И *Здолл.)- 300 долл., N - адам саны, 3 доллар — бір адамға тағам бағасын белгілеуден кейін түскен пайда. Мақсатты орындау үшін 1100 билет сату керек.

Көптеген факторларды доллармен елестету ресурстар мен мақсаттарды үйлестірудегі мәселелерді шешуді жеңілдетеді. Жоғарыдағы мысалды жалғастырайық, егер бізде жиын өткізу үшін 900 долл. болса, тағамды 600 адамға үйымдастыруға болады. Керісінше қарастыратын болсақ, бізге мақсатты орындау үшін қанша қаражат қажет. 3000 доллар алу үшін ең төменгі шығындарға өтем ретінде 2500 доллар керек. Егер сатылым мөлшері әртүрлі деңгейде болса, біздің қанша ақша алатынымызды анықтауға болады. 600 билеттен түскен табыс 1500 доллар.

Бюджетті қүру кезеңдері. Бюджетгі қүру үрдісін төрт кезеңге бөлуге болады. Бірінші кезең - жоғары басқарманы фирманың жалпы мақсаттарынан хабардар етумен байланысты. Бүл жағдайда ең бастысы сатылым мөлшерінің деңгейін болжау керек. Екінші кезеңде бөлімдер мен бөлімшелерде пгүғыл жүмыстар жүргізіпеді. Бюджет немесе бөлімдермен жүргізілетін мүндай жүмыстар алты ай немесе бір жылда аяқталып, олар есеп беру керек. Үшінші кезеңде жоғары басқарма бюджет бойынша үсыныстарды тексеріп, талдау жасайды, содан кейін бөлімдер басшылар жасаган өзгерістер негізінде өз үсыныстарын да солай өзгертеді. Бүл кезеңде басшылар үйым ішіндегі ресурстарды да үйлестіреді. Төртінші кезеңде бюджетгің қорытынды дайындығы жүзеге асырылады, бүл кезеңде ресурстар мен қорлардың жүмсалуы жөнінде есеп беріледі.

Қорытынды: Жоспарлау функңиясының мәнін, стратегиялық жоспарлаудың маңызын зерттеу нэтижесінде мынадай қорытынды жасауға болады: жоспарлау - кәсіпорын өмірінің маңызды бөлігі, онда нарық сүранысы мең материалдық ресурстар есебінен өндіріс дамуының негізгі бағыттары мен қатынастары анықталады. Жоспарлау функциясы мынадай мэселелерге жауап береді:

• Біз берілген уақытта қай жердеміз? Менеджерлер үйымның

90

қандай дәрежеге жете алатынын, оның негізгі салаларының әлсіз және күшті жақтарын анықтау керек.

• Біз қай бағытта жылжығымыз келеді? Менеджерлер қоршаған ортадағы мүмкіншіліктер мен қауіп-қатерлерді бағалап, алдына мақсаттар қойып, оларға қапай жетуге болатынын ойластыруы керек.

• Біз оған қалай жетеміз? Менеджерлер үйым мүшелері мақсатқа жету үшін не істеу керектігін шешеді.

Стратегиялық жоспарлау үйым мақсаттарын анықгайды, оған мыналар кіреді: жаңа мүмкіндіктерді анықтау, өндірістік қуатты үлғайту, эртараптандыру, технологияларды түпкілікті өзгерту. Стратегиялық жоспарлау мэні - негізгі мақсаттарды анықтау жэне оған жету жолдары. Әрбір кәсіпорын алдына мақсаттар қояды, ал мақсаттар стратегиялар арқылы анықталады, сондыктан ол өте маңызды болып саналады.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нүсқаулар:Дэріс материалын меңгеру үшін жоспарлау функңиясының

жэне стратегиялық жоспарлаудың белгілеріне назар аударып, негізгі түсініктерді түсіну керек.

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер,

2007.-416 с.2. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субьекта

стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. - 2006. -№4

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 175 б.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М., 2005.-250 с.

5. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия// Проблемы теории и практики управления. - 2007.1 №1

6. Камаев В. Д. Экономическая теория: учебник. - М.: «Владос», 2006-636 с.

7. Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж. Стратегический менджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2007

8. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие.- СПб.: Питер, 2006 -240 с.

«Жоспарлау функциясы» тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардыц қатысуымен орындайтын өзіндік жүмыстарына арналған сүрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңғей:

91

1. «Жоспарлау функциясы» түсінігіне сипаттама беріңіз.2. Стратегиялық жоспарлау үрдісін сипаттаңыз.3. Стратегия дегеніміз не?Репродуктивті практикалык децгей:1. Стратегиялық жоспарлау үрдісі қандай кезеңдерден түрады?2.Ұйымның мақсаты мен міндеттері арасында қандай

айырмашылық бар?Шығармашылық децгей:1. Стратегиялық жоспарлау үлгісінің суретін салыңыз.2. «Жоспарлау функциясы - менеджментгің негізгі функциясы»

тақьфыбына эссе жазыңыз.3. Ұйымның ішкі оргасының күшті жэне әлсіз жақтарына

басқарушылық зергтеу жүргізіңіз.Практикалық сабақтың жоспары:Тақырыбы: Жоспарлау функциясыМақсаты: Жоспарлау функциясы, стратегиялық жоспарлау

жэне стратегия түсінігін ашыңыз. Жоспарлау функциясының негізгі сипаттамалары мен ерекшеліктерін зерттеңіз. Стратегиялық жоспарлау үрдісін қарастырыңыз. Стратегия жэне стратегияны жүзеге асыру түсініктерінің ережелерін анықтаңыз.

Жоспар:1. Жоспарлау функциясы. Жоспарлау функциясының негізгі

сипаттамалары.2. Стратегия түсінігі жэне оның жіктелуі.3. Стратегиялық жоспарлау үрдісі: үйым міндеттері мен мақсат-

тарын анықтау, сыргқы ортаның талдауы мен бағалауы, үйымның әлсіз жэне күшті жақтарын басқарушылық зертгеу, стратегиялық баламаларды зерттеу, таңдау.

4. Стратегияның жүзеге асырылуын жоспарлау.

6-тақырып. Стратегиялық және шүғыл басқару

Мақсаты: стратегиялық жэне шүғыл басқару түсінігін ашу, бұл басқарудың негізгі ерекшеліктері мен сипаттамасын оқып-білу.

Жоспар:1. Стратегиялық басқару жэне оның түрлері.2. Үрдістерді экстраполяциялау негізінде басқару.

92

3. Өзгерістерді алдын ала көру негізінде басқару.4. Бизнес-жоспар - стратегиялық басқарудың негізі.5. Туристік фирмадағы ағымдық жоспарлау жэне басқару.6. Ағымдық жоспарлаудың түрлері.

Негізғі түсініктер: стратегиялық басқару, шүғьш басқару, бизнес- жоспар, ағымдық жоспарлау.

1. Стратегиялық басқару және олардың түрлеріСтратегиялық басқару үйымныңбелгілі бірмақсатқажетужолындағы

үрдістерді көрсететін басқарудың бір функңиясы болып табылады. «Стратегиялық басқару» термині ағымдағы басқарудың үйымдық деңгейіндегі жоғары дәрежелі басқарудың айырмашылықгарын көрсету үшін 60-70 жылдары қолданысқа енді. Бүндай айырмашылықтарды анықтау қажеттілігі бірінші кезекте бизнесті жүргізу шарттарының өзгеруінен туындайды. Шүғыл басқарудан стратегиялық басқаруға көшудің себебі жоғары басқарушылықтың назарын сыртқы ортада болып жатқан өзгерістерге аудару болып табылады.

Кейбір беделді стратегиялық басқару теориясын күрушылардың анықтамаларына тоқталайық. Шендел мен Хаттен стратегиялық басқаруға мынадай аныктама берген: «стратегиялық басқару дегеніміз- үйымның таңдалған мақсатта қоршаған ортамен байланысын басқару нәтижесінде көздеген мақсатқа жету үрдісі». Пирс пен Робинсоннің анықгауынша, «стратегиялық жоспарлау - үйымның көздеген мақсатқа жетуі үшін қүрьшған шешімдер жиынтығы». «Қарапайым» басқарудан «стратегиялық» басқаруды ажырататын тағы да басқа көптеген анықтамалар бар. Стратегиялык басқаруды үйымды басқарудың мынадай түрлері тэрізді анықтауға болады:

- ¥йымдағы сырқы ортаның талабына жауап беретін жэне бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін тиімді қадағалауды, өзгерістерді жүзеге асырады.

- Өндіріс қызметін түтынушылардың сүраныстарына бағыттайды.- Ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенеді.Қазіргі заманғы кезеңге ие стратегиялық басқару жүйесі мынадай

мэселелерді қарастырады:Корпорацияның ресурстарды стратегиялық мақсаттарға бөлуі

өндірістік шаруашылық іс-эрекетті басқару қүрылымына тәуелсіз;- Өндірістік бөлімшелердің басқарушыларының стратегиялық

мақсатқа жету деңгейіне байланысты ынталандырылуы жэне бағасы;- Стратегиялық мақсатта басқару орталықтарын қүру.

93

Стратегиялық басқарудың өзіндік ерекшеліктері мен қагидалары.Стратегияның жоғары деңгейде басқарылуы және стратегиялық

маңызды мэселелерді шешуі оны құру ерекшелігі болып табылады. Стратегиялық маңызды мэселелерге: компанияның стратегиялық мақсатын анықтау; оның ресуретары мен мүмкіншіліктерін бағалау; маркетинг саласындағы үрдіс сараптамасы; іс-эрекеттің баламалы жолын бағалау; келешектегі мақсатын анықтау; бөл шектік жоспарлар, бағдарламалар мен бюджеттерді дайындау; мақсаттар мен жоспарлар негізінде қүрылған өлшемдер, фирманың іс-әрекетін оның көзделген мақсаты, жоспарлар өлшемдері негізінде бағалау, т.б. жатады.

Жоғарыда көрсетілген мэселелерді шепіу кажеттілігінен стратегияны құру үрдісінде фирманың әлеуетіне, атап айтқанда, оның мүмкіншіліктері мен мақсатқа жетудің жалпы ресурстары; фирманың өсуі мен нығаюын қамтамасыз ететін ішкі факторларды (коммерңиялық, техникалық, әлеуметтік) сараптау; өзгерген шарттар мен пайда болған жағдайларды игеруге бағытталған шара қабылдауды қажет ететін сыртқы факторларды сараптау; фирма қызметінің баламалы бағыты мен оның көздеген мақсатына жетудің оңтайлы нұсқасын бағалау, ұзақ мерзімді жоспарды функциялау және фирманың дамуы турапы шешім қабылдау, т.б. бағалау жүргізіледі.

Кездейсоқ жағдайлардың (басқарушылық шаралары, шетел бэсекелестерінің іс-эрекеттері, ғылыми-техникалық жетістіктердін қорытындысы) туындауына байланысты өз кезегінде шешімдерді қабылдау жэне оны жүзеге асыру басқару жүйесіндегі стратегиялық тапсырмаларға сараптау жүргізуді қажет етеді.

Бүл жүйе мыналарды қарастырады:- сыртқы факторларды сараптау жэне тұрақты бақылау жүргізу;- нарықтық, ғылыми-техникалық, жалпы экономикалык,

элеуметтік, саяси сараптау;- нэтижесі сараптама мен оның бағасын фирманын

бас шыл ығына мэлімдеу. Бүл тапсырмал ард ы шешім қабылдау деңгейі бойынша сараптаудереу жэне кезектілікпен қолдануға мүмкіндік береді.

- ең маңызды қарастыруды қажет ететіндер;- келесі жоспарлық кезеңде шешуге болатын орта деңгейдегі

қажеттілігі бар маңызды тапсырмалар;- түрақты бақылауды қажет ететін маңызды, бірақ шұғыл емес

тапсырмалар.Маңызды тапсырмалар жедел түрде шешім қабылдау үшін

94

жобалық топтарға жэне шұғыл шаруашылық бөлімшелері мен өндірістік бөлімдерге тапсырылады. Тапсырмаларды сараптау, оның кейінгі орындалуын бақылау сияқты жэне оның басымдылықтарын анықтау фирманың жоғары жетекшілігімен іске асырылады.

Стратегиялық басқару компанияның стратегиялық мақсаттарына негізделеді, нақгырақ айтатын болсақ, шаруашылық іс-әрекеттің қазіргі емес, болашақтағы кұрылымы, қазіргі қолда бар емес, құрьшатын ғьшыми, өндірістік фирманың тұрмыстық әлеуеті негізінде шығарылатын ресурстар. Стратегиялық басқару фирманың басым мақсаттарына байланысты оның негізгі позиңиясын қарастырады. Осыдан фирма бағытталатын стратегияның эралуан түрлері туындайды, оларды мынадай түрлерге жіктеуге болады:

- Азық-түлік стратегиясы фирма өндіретін нақты тауарлар мен технологиялар; өнімнің бәсекелестік қабілеттілігін арттыру.

- Маркетинг стратегиясы фирманың таңдалған нарықгар арасындағы нарықтық іс-эрекетке ассигналды эсер ететін орналастыру қүралдарын; сатып өткізуді жеделдету жөніндегі шаралар кешенін, нарықты зерттеуге кеткен шьпъш деңгейін, тауардың нарықтағы позиңиясын ескере отырып нарьщтық шартгарға бейімделуін сипаттайды.

- Бэсекелестік стратегиясы өндіріс үстанымдарын төмендетуге, өнімнің сапасын жэне даралығын арттыруга, сегментация жолы арқылы нарықтық маңызды іс-эрекетгі анықгауға бағытталған.

- Басқару стратегиясы сала жиынтыгын төмендегідей болжайды, яғни фирма басшылығы түрақгы түрде қызметтің түрлерін бақылайды, сонымен қоса толығымен қызметтік эртараптандыру мақсатында фирманың номенклатуралық өнімін жасайды жэне жаңа сала арқылы өнімді шығаруга, фирманың мақсатына, бағытына қарсыларды тоқгату жүргізіледі.

- Жаңалық енгізу (инноваңиялық саясат) стратегиясы жаңа технологиялар мен өнім түрлеріне бағытталған гехникалык жэне капитал салу саясатының мақсаттарын біріктіруді болжайды.

Капитал салымының стратегиясы жекелей өнім түрлері мен фирманың толықгай іс-әрекетінің шығарылу көлеміне байланысты капитал салымының деңгейін анықтауды болжау; қарсыластарға қатысты фирманың бәсекелестік позиңиясын анықгау, үйымның шүғыл-шаруашылық іс-эрекетіне байланысты жоспарлар қүру жэне олардың орындалуына байланысты фирманың мүмкіншіліктерін анықгау.

95

- Даму стратегиясы фирманың тұрақты даму және функциялық жылдамдығын қамтамасыз ету мақсатына бағытталған. Филиалдар мен базалық компаниялардың даму стратегиясын түптөркін компаниялар мынадай бағытгарда анықтайды: өнімнің жаңа түрлерін өндіру, компанияның бэсекеге қабілеттілігін артгыру; экспортты үлғайту, шетелде аралас үйымдар құру; шетелдік капитал салымын ұлғайту.

- Жұтып алу стратегиясы — фирманың жаңа өндіріс саласына ену және капнталдың трансұлттануына әсерін күшейту мақсатында қарқынды дамыған ғылыми-техникалык жетістіктері бар фирмалардың акцияларын иемденуі.

- Шетел инвесторларын тарту стратегиясы шетелде пшкі ресурстар өндіретін жеке меншік өндірістік ұйым ашуға бағытталған.

Бағыттау стратегиясы экспорттық қызметті кеңейтуге мынадай болжам жасайды: бұл қызметтің дамуына дұрыс мақсат қоя біпу тәуекелділікке деген шығынды барынша төмендетеді жэне пайданы бағалайды. Экспорттау стратегиясы шетел тұтынушыларының қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін өндірістік бағытты қарайды жэне үлкен көлемді компаниялар тапсырыс беру негізінде күрделі құрал-жабдықтарды шығаруда қолданады, сонымен қатар орта жэне шағын фирмалар, яғни жаңа өнімдерді үш нарыққа бөлу арқылы жүргізеді. Олардың транспорттық шығындары жоғары емес, бірак шетел инвесторларының тэуекелділігі жоғары болып табылады.

Экспансиялық сыртқы экономикалық стратегия қызметтің барлық түрін, атап айтқанда, шекарадан тыс өндіріс қүру, өнім мен қызметті экспорттау, шетелдік лицензия алу, т.б. болжайды. Стратегияны таңдау фирмалардың эртүрлі қызметінде даму перспективаларын салыстыру негізінде жүргізіледі.

Фирма айналысатын қызметтер оның мақсатын қанағаттандырмаған жағдайда диверсификация жэне қызметтіц жаца түрін анықгау сараптамасы жүргізіледі. Қазақстан жаңғыртудың жаңа элеуметтік-экономикалық деңгейінде тұр. Еліміздің соңғы он жылда алдына қойган мақсаты — бәсекеге қабілетті 50 елдің қатарына кіру стратегиясын орындау болып табылады.

Туризмнің дамуына ықпал еткен ең маңызды мэселелердің бірі 2006 жылы қабылданған «Туризмді дамыту туралы 2007-2011 жылдарға арналган мемлекеттік бағдарламасы» болып табылады. Мемлекетіміздің туристік саладағы мәселелері осы бағдарлама негізінде жүзеге асырылып жатыр.

96

5-кесте. Қазақстанға аудан бойынша келетін туристер агыны: 2010-2015 - 2020 жылдарга арналган болжам

(мың адам)

емес

6-кесте. Қазакстанга келушілер көлемін болжау(мың адам)

Аумақ2010 2015 2020

ІшкіТМД ________

2024

2729о 1

3635

12,7Халыкаралык

Барлык келушілер 49,4 64,3 83,7

7-кесте. Саяхатгау максатында Қазакстаиға келушілер саны 2020 жылға арналған болжам

Кел\ максаты--------- І Халыкаралык 2020ж ь.лга дей ін к ел ет інмемлекетаралык, келуш ілеР сан ы ,---------

* п " С 2020 2010 " і 15

1 и 1 1020000|ысгар мен достарға^75ШО

Туризм

12000003250000

600000

14000004150000

950000

Барпык келушшер \ 4050000 5050000 6500000

97

8-кесте. Қазақстандагы туризм саласынынын сату көлеміне болжамАумақ Қазақстандағы туризм саласының сату 1

көлеміне болжам (2004 ж. түрақты баға негізінде млн.доллар)

2010 2015 2020Ішкі 600 950 1,400ТМД 840 1,160 1,400ТМД-да емес 600 920 1,400Барлық шығындар 2,040 3,030 4,200

Жылдық ЖІӨ-ге қоса 2020 жылға болжанған туристік шығындар -2,3 млрд. доллар болуы мүмкін. Туризм саласында 150000 көлемінде қосымша жұмыс орнын дайындау керек. Туристік өнімнің сапасын артгарудың негізгі мақсаттары:

- туристік объектілерді халыкаралык нарықта бәсекеге кабілеттіету;

- туристік ұсыныстарды халықаралық нарыққа өткізуді төрт есеге арттьфу.

Қазақстан 2020 жылға дейін эйгілі туристік аймаққа айналуьгаа 1 млрд. доллар салуды қамтамасыз етеді. Мұндай маңызды шешімді қабылдау үшін туристік нарықтың ірі сегменттерін білу жеткіліксіз болып табылады. Қазіргі кезде көптеген халықаралық бэсекелестер нарық жэне сешенттер туралы мэліметгерді біпеді. Мұндай шешімдерді қабылдау туристік салаға инвестиция таріу үшін Қазақстанды ең алдымен мемлекеттік сұраныс жағынан көрсету қажет, яғнихалықаралық туристердің пікірлерін білу қажет.

2. Үрдістік экстраполяция негізінде басқаруМемлекеттің экономикалық дамуындағы ұйымды басқару

жүйесінің кезеңцерін АҚШ экономикасының заманауи дамуына негіздеуге болады.

АҚШ-тың өндірістік шаруашылығының қызу дамуы 19-ғасырдың 80 жылдарына тұспа-түс келеді. Бүл кезеңді эдебиеттерде «жаппай өндіріс дэуірі» деп атайды. Жаппай өндіріс дэуірі нақш бөлімдерге бөлінуімен жэне өсу перспективаларымен сипатталады. Компанияның ол кезде басқа салаларға кіруге қажеттілігі болмады. Кәсіпкерлік сектор қауым мен мемлекетгің араласуынсыз дербес түрде қызмет етті. Жаппай өндіріс дәуірі 20-ғасырдың 30 жылдарына дейін жалғасты. Бір типті арзан тауарларды өндіру негізінде, нарықгың осындай тауарлармен толтырылуы орын алды. Бұдан кейін «қайта өңдеу» термині енгізілді.

98

Көптеген өндіріске сұраныс азайғандықтан, олар дағдарысқа ұшырады. Ал экономикалық даму үшін сапалы алға жылжу қажет болды.

¥йымның жақсаруының жэне жарнама қарқындануының күшеюінің негізінде өндірілетін өнім номенклатурасының кеңеюі бұл мэселеден шығу жолы болды. Енді «жаппай сатып-өткізу дэуірі» басталды. Бұл кезде компания менеджерлерінің жұмысы өндірілетін өнімнің түрлерін кеңейтуге жэне қызмет корсетуге бағытталды. Алайда экономиканың II дүниежүзілік соғыстан кейінгі қызу дамуы өнімге деген сұранысты жоғарылатса, ал экономикалық даму бірқалыпты болу себебінен ол «постиндустриялық дәуірге» ауысты. Бұл бүгінгі күнге дейін жалғасуда. Ғылыми-техникалық үрдістің даму қарқынының өсуі, қоғамда қол жеткізген жағдайдың жаңа дэрежесі постиндустриялық дэуірдің өзіне тэн сипаттамасы, яғни ЖІӨ-дегі ұсыныстың өсуі, өнімнің саралануының жоғары дәрежесі, ілгерілеудің жағымсыз нысанына (қоршаған ортаның ластануы, дағдарыс, өндірушінің тұтынушыларды бағындьфуы) назарды аудартуболып табылады. Себебі экономикамен баскарушылык ой да қатар дамыды.

Экономикалық жағдайлар қиындаған сайын ұйымды басқару үшін жаңа шешімдер қажет болды. Сондықтан қолданылатын шешімдер мен басқарушылық ойды өзгертуге байланысты мынадай кезеңдер көрсетіледі:

- Бюджетті қаржылық бақылау;- Экстраполяңия негізінде басқару;- Өзгерістерді болжай білу;- Оңтайлы шұғыл шешімдер қабылдау негізінде басқару.Жоспарланған уақытган бөлек қысқа мерзімде компанияға қауіп

төндіруі мүмкін факторлар пайда болғанда, оңтайлы шұғыл шешім қабылдау негізіндебасқару жүйесі қолданылады.

¥йымда осы басқарудың екі түрінің үйлесімділігі жиі қолданылады. Стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімді жоспарлаумен апмастырылады жэне кезеңдік басқару болып табылады. Уақыт көлемінің осы уақыттағы баскару жүйесі баскарушыларға ұйымның сыртқы жэне ішкі ортасында кенет пайда болған мәселелерге жауап беруге көмектеседі.

Ұйымның ағымдық басқаруы мен басқару ұйымдарының айырмашылықтарын көрсету үшін 1960-1979 жылдары «стратегиялық басқару» термині қолданысқа енді.

Стратегиялық басқарудың өзекті түжырымдамасын құрудың алғышарты қаржылық-өндірістік топтардың құрылуына алып келген интеграциялык үрдістермен белгіленеді.

99

Бизнестердің жаһандануы. Жаһандық фирмалар дүниені бір бүтін деп қарастырады. «8іетеп8», «8опу», «РгокІег& СатЫе», «Рапазопіс» жэне т.б. сияқты фирмалардың өнімдері бүкіл мемлекеттерде сатылатын тауарларға айналды. Жаһандық фирмалар қысымына тек анаметикап ық эдіс, яғни бәсекелес жағдайда стратегия қүру арқылы қарсы түруға болады. Ғасырымыздың бірінші жартысында қүрылған баскарушылык оңтайлылықтың жиынтығы - пайда болған мәселелерді шешуге деген мүмкіншілік төмендеген сайын, басқарудың жоғары сатысының рөлі арта түсті.

Кездейсоқ өзгерістердің пайда болуын жоғарылататын сыртқы ортаның әсері күшейе берді. Бүл жағдайда, сыртқы ортаның түрақсыздық жағдайына байланысты, оған бейімделуге мүмкіндік беретін оңтайлы шүғыл басқару түрін қолдану тиімді болып табылады. Кей кездері пайда болган өзгерістерде үйымның стратегиялық басқаруға өтудегі басты мақсаты басқарушылықтың назарын тиімді түрде өзгерістерге жауап беру үшін қоршаған ортаға аудару болып табылады.

Стратегиялық жоспарлаудың өмір сүру кезеңі 1970 жылдың аяғы мен 1980 жылдың аяғына сәйкес келеді. Бүл кезде ол кез келген мэселені шешетін панацея қүралы ретінде қолданылды. Алайда 1980 жылдары стратегиялық жоспарлаудың формалды әдістері жаңа шарттарда өзінің шектеулілігін көрсетті. Оның негізгі себебі іскери ортаның шешімсіздігінің жоғарылауы болып табылады. Сол үшін дэл осы уақытга стратегиялық басқару — оңтайлы шүғыл шешім қабылдау түршдегі басқарудың әдістерімен қүралдарын өз қүрамына қосты.

Осыған сэйкес бірін-бірі алмастьфатын басқару жүйелері орта түрақсыздьнъгаың өсуіне жэне болашақты болжаудыңтөмендеуіне алып келеді. Осыған байланысты стратегиялық басқарудың пайда болуы мен оның тәжірибеде қолданылуын басқарушылық қызметтерінің қиындауына ықпал ететін эсер ретінде қарастыруымызға болады. ¥зақ мерзімді жоспарлау жүйесінде экстраполяция, яғни өткен уақыт көрсеткіштерін қолдану жэне болашақта оңгайлы мақсатта таратылған жоғарғы көрсеткіштерді қолдану әдісі пайдаланылады.

Бүл жүйенің 70-80%-ы жапондық ірі корпорацияларда қолданылады. Мүнда жоспарланғандар мынадай сипатта болады:

- Негізгі 5-10 стратегия таңдалып, олардың айналасында ұзақ мерзімді даму саясаты қүрылады;

- Ресурстарды орналастыру жэне стратегияның бір бүтінге бірігуіне байланысты орта буынды жоспарлар қолданылады;

100

- Әр бөлімнің мақсаттарын жоғары басшылық анықтайды, ал төмен буындағылар «төменнен-жоғарыға» әдісін пайдаланып, осы мақсатқа жету жоспарларының көлемін анықтайды.

3. Өзгерістерді болжау негізінде басқару¥йымдағы өзғерістер мэселесінің маңыздьшығын түсіну үшін, кем

дегенде үш нэрсеғе қызығушылық болу қажет. Біріншіден, адамдар өмір сүруі үшін табиғаттан көптеген сабақ алады. Қарапайым мысал ретінде бізге белгілі көптеген заттардың сырт бейнесін алуға болады. Қолданыстағы көптеген заттардың безендірілуін біз табиғаттан табиғи түрде көре аламыз.

Екінші қызықгырар бір факт, ол ұйымдағы қызметкерлер, тура мағынасында айтқанда, адамзаттың «енгізілген» дарасы болып табылады. Бүны түсінбей үйымдық өзгерістерді басқару мүмкін емес. Үшінші жағдайда түрлер мен индивидтердің өзгеруітеориялық негізде қамтамасыз етіледі немесе үйымдық өзгерістердің эртүрлі үлгілері мен түсініктерімен қатар жүреді. Болып жатқан өзгерістерді негізгі екі топқа бөлуге болады, олардың әрқайсысы кең ауқымды екі мүмкіндікке ие болады. Бірінші топ өзгерістердің жергіліктігінде түрленеді. Осыған сәйкес біз сыртқы ортаны немесе ішкі ортаны басқаруға тырысамыз. Бүп екінші мінездемеге де, яғни өзгерістерге байланысты себептер немесе қатынастарға да бағытталады. Бүл жерде тағы да екі мүмкіндік болады. Өзгерістер әдейі бағытталған, қүрастырылған немесе қалау бойынша, яғни жоспарланған болуы мүмкін. Жэне керісінше кездейсоқ, жоспарланбаған, табиғи заттардан пайда болған, серпінді сипатта болуы мүмкін. Бүл жерде жоспарланған және жоспарланбаған өзгерістер арасында қарапайым айырмашылық жүргізіледі. Өзгерістерді басқарудың негізгі мінездемелері бірінші кестеде көрсетілген.

9-кесте. Өзгерістерді басқарудың негізгі мінездемелеріНегізгісебептерінемінездеме

Локализация көзіне мінездемеЖоспарлы Ішкі Сыртқы

Динамикалық Квадрант А Квадрант В

Квадрант С Квадрант Д

Кейбір мысалдар оның мағынасын жэне мінездемесін ашуға көмектеседі. Мемлекеттің зандары билік қүзырына кіргендіктен,

101

алдын ала жоспарланған болады. Алайда өзгерістер ұйымнан тыс болгандықтан, -олардың мінездемесі де айқын болып келеді. Керісінше, қогам ішіндегі өзгерістер демографиял ы қ үрдістер негізінде туындайды. Осыган сәйкес олар сыртқы мінездемеге сай серпінді болып тұрады. Бұларды түсіну аса маңызды. Себебі осыган сэйкес өзгерістерді басқаруда қолданылатын эдіс-тэсілдер таңдалады. Ұйым ішіндегі жоспарлы өзгерістерді басқару басшылықтың өзгерістерді баскару қағидатгарын белгілі бір уақытта түтас қарастыруын білдіреді. Алайда динамикалық өзгерістерді басқару көбінесе ұйымдастырушылық стильмен мэдениетке байланысты. Серпінді өзгерістер икемділік пен үйлесімділікке ие ұйымның өзге тиімді нысандарында болуы мүмкін.

Өзгерістерге кірісу барысында мынадай жагдайларды ескеру қажет:- Өзгерістерді ұйым тарапынан қарастырғанда, оны жеке

адамдардың қалай қабылдайтьгаын ескеру қажет;- Табиғаттың адамдарга эсер етуінсіз, сондықтан адамдардың да

табигатқа эсер ететінін түсіну қажет;- Адамдардың өзгеруімен қатар ұйымдық өзгерістер мүмкін емес.Кез келген өзгеріс пен даму оқьпу арқылы жүргізілетінін ұмытпау

қажет. Бұп адамдардың іс-әрекетін сыртқы жағдайлардың өзгерісіне бейімдеуге көмектеседі. Оқыту осы дараланған өзгерістердің кілті болып табылады.

Кезеңдік өзгерістерге қажеттілік күдік тудырмайды. Өзгерістерге тез жэне нақты жауап беру керек. Өзгерістерді болжау, олардың ауысу мүмкіндігін білу кез келген бастық пен менеджердің бағалы сапасы боЛып табылады.

Өзгерістерді басқару үрдісінің негізгі қағидаттары. Кез келген өзгеріс - бұл өте күрделі үрдіс. Ұйымдық өзгерістерді басқару туралы қарапайым нұсқау беру мүмкін емес. Арнайы өзгерістер жүргізу қалыптары болмайды жэне мэселелерді шешудің дайын жолдары да болмайды. Өзгерістер ұйымдастырушы көшбасшылардың, менеджерлердің жэне қызметкерлердің бірлескен жұмысы нәтижесінде жүзеге асады.

Өзгерістер үрдісін басқару қагидаттарына жүгіну сэттіліктің негізі болып табылады.

Өзгеру үрдісін басқарудың бірнеше қагидаттары бар. Оларды міндетті түрде білу жэне есте сақтау қажет.

Біріншіден, ұйымдағы басқару үрдістерімен қарапайым қызметтің эдістерімен өзгеру үрдістерін сэйкестендіру керек. Ресурстардың шектелуімен күрес жүргізілуі мүмкін: кейбір адамдар үзілістерді

102

кұрастыру жэне жоспарлау үшін қолданғысы келсе, кейбірі оларды ағымдық істерді орындау үшін де қолданғылары келеді.

Екіншіден, басшылық қандай нақты шараларға, қандай дәрежеде жэне қандай түрде тікелей атсалысу керек екенін анықтауы қажет. Басты талабы - орындалушы әрекеттердің күрделілігі мен оларды ұйымдастырудағы маңызы. Ірі ұйымдарда бас жетекшілер барлық өзғерістерғе өздері қатыса алмайды, алайда олардың кейбірін өзі жеке басқаруы қажет немесе басқарушылық қолдау беретін немесе оны көрсететін эдіс табуы міндет. Жетекші тарапынан мадақтау жолдаулары өзғерістердің жүзеғе асуындағы маңызды ынталандыру болып табылады.

Ү шіншіден, ұйымды қайта кұрудың эртүрлі үрдістерін бір-бірімен сәйкестендіру керек. Мүмкін, оны шағын немесе қарапайым ұйымда іске асыру оңай шығар, бірақ ірі, эрі күрделі ұйымдарда қиыншылықтар туындауы ықтимал. Көбінесе эр бөлім ұқсас мәселелерді (мәселен, ақпараттарды өңдеудің жаңа технолоғиясын енғізу) қарастырады. Олар жетекшіліктің жалпы саясатына сай келмейтін ұсыныстар болуы мүмкін немесе ресурстарға жоғары талаптар қоюы мүмкін. Бөлімнің біреуі маңызды ұсыныс жасап, соны қабылдауға өзғе бөлімдерді сендіруі де ықтимал, ол үшін іске асырылған жүйеден немесе өз ұсыныстарынан бас тартуы қажет. Мұндай жағдайларда бас жетекші араласуы тиіс.

Төртіншіден, өзгерістерді басқаруға технологиялық, құрылымдық, эдістемелік, адамдық, психологиялық, саяси, қаржылықжэнет.б. эртүрлі аспектілер кіреді. Бұл жетекшінің міндеттерін одан эрі күрделендіреді, өйткені бұл үрдіске күрделі жэне көп тарапты мәселелерге өзінің шектеулі көзқарасын білдіруге тырысатын мамандар қатысады.

Бесіншіден, өзгерістерді басқаруға жұмысты дұрыс бастауға, жұмысты жүйелі жүргізуге, қарама-қайшылықтармен күресе алатын, қолдау табатын жэне қажетті өзгерістерді жүзеге асыруға көмектесетін эртүрлі амал-тэсілдер туралы шешімдер жатады.

Сыртқы орта — бұл экономикалық, қоғамдық жэне табиғи жағдайлардың, ұлттық жэне мемлекетаралық институттық құрылымдардың; кәсіпорын ортасына жэне оның эр алуан қызметтеріне эсер ететін өзге де жағдайлар мен факторлардың, белсенді шаруашылық субъектілердің жиынтыгы.

Сыртқы ортаның жағдайын болжаудың жалпы мақсаты - бизнестің болашақтағы өзіндік дамуын жоспарлау үшін сенімді негіз құру, өйткені дамушы жүйелер эрқашан сыртқы ортаның жағдайын есепке алуы тиіс.

103

Арнайы мақсат — кәсіпорынның және оның сыргкы ортадағы дамуының мүмкіндіктері мен тәуекелдерін табу.

Сыртқы орта жағдайының болжамдарын жіктеу мүмкіндіктері зерттелуші саланың түрі мен көлеміне, зерттелуші өнім түрлеріне (ауыспалы), ақпаратты жинау жэне өндеу үрдістеріне байланысты.

Мәселен, сыртқы ортаның мына салалары мен олардың сегменттері болжам нысандары бола алады (28-сурет).

28-сурет. Сыртқы орта салалары

Әр аумақ үшін сыртқы орта жағдайының жалпы жэне ерекше сипаттамалары бар. Сыртқы орта жағдайының болжамдары сапалы және сандық болып бөлінеді, бүлайша бөлу сыртқы ортаның жағдайы туралы ақпарат жинау әдістерінде де кездеседі.

Өзгерістерді алдын ала көру негізінде басқару - үйымның өзгерістердің жаңа көздерінің пайда болуына және кенеттен пайда болған қүбылыстарға эсер беруі; бүл қүбылыстар өзғеріс қарқыны жоғарылағанда, сыртқы ортада пайда болады, алайда бүдан болашақ үрдістерді көру жэне тиісінше стратегия жасай отырып, оларға жасалатын әсерді анықгау мүмкін емес. Мүнда үйымды басқару жүйесін құру барысында ьщтимал жағдайл арды алдын ала көру міндеті бірінші орынға шығады. Басқару ғылымының классигі А. Файоль «басқару - бүл алдын ала болжау, ал алдын ала болжау - бұл әрекет ету» деген.

104

Стратегиялық жоспарлау сыртқы ортаның тұрақсыздығының жоғарғы дәрежесі жағдайында болашақ мәселелер мен мүмкіндіктерді формальді түрде жоспарлаудың жалғыз әдісі болып табылады; ал негіздеуші қағидасы - үйымның қоршаған орта өзғерістеріне бейімделуін қамтамасыз ету.

¥зақмерзімді жэне стратегиялық жоспарлаудың болашақгы эртүрлі түсіндіруі олардың арасындағы басты айырмашылықгардың бірі болып саналады. Стратегиялық жоспарлау кезінде болашақ дәл өткен кездің қайталамасы болуы керек деген үсыныс болмайды. Жоспарлаудың бастапқы қағидасы - өткен кезден болашаққа келмей, болашақтан осы кезеңге келуөзгереді.

Стратегиялық жоспарлау жүйесінде экстраполяңия стратегия жасау үшін үйымның даму келешегі мен мақсаттарын өзара байланыстыра алатын іріктелінген стратегиялық талдаумен ауыстырьшады. Стратегиялық талдау кезінде макроэкономикалық даму мен элеуметгік- демографиялық факторларға жэне жаңа технологиялық жетістіктерге ерекше назар аударылады.

Мүндай эдіс қаржылық жэне үзақмерзімді жоспарлардың интеграциясын меңзейді. Біріншіден, қысқа мерзімді, ағымдағы бағдарлама ұйымның шұғыл бөлімшелерінің бюджетке есептелген күнделікті жұмысын бағдарлап отырады. Басқа міндеттер болашақ пайдалыльпсгың негізін салатын стратегиялық сипатта болады. Мұндай міндеттер ағымдық операциялар жүйесіне тез енеді жэне бөлек жобаны басқаруға құрылған орындау жүйесін талап етеді. Сондай-ақ стратегиялық орындау жүйесі де бөлек ерекше бақылау жүйесін қажет етеді.

4. Бизнес-жоспар стратегиялық басқарудың негізі ретіндеНарыктык қатынастар жағдайында кәсіпорынның іс-әрекетін

жоспарлаудың өзектілігі сақталады. Жаппы, экономиканың жоспарлы дамуы баскару органдары орнатқан міндеттерге сэйкес дамуы сияқты төмендейді.

Бұл мағынада жоспарлау басқарудың маңызды функциясы болып табылады, ал жоспарлық өндіріс әдісіне, қоғамдық экономикалық жүйеге тэуелсіздік жалпы экономикаға тэн. Іс-эрекетгі өндірістік жэне коммерциялык жоспарлау кэсіпорынның барлық ұйымдастырушылык- кұқықтык нысандарына қажет. Кәсі порын н ың жоспарсыз эрекеті—оның болып жатқан оқиғаларға әсері, ал жоспар негізіндегі эрекеті алдын ала болжанган жэне жоспарланған оқиғаларға әсері болып табылады.

Нарық жағдайында жүзеге асырылатын нысан бизнес-жоспарлау

105

болып табылады. Бизнес-жоспарлау - мақсатты бағдарламалық құжат, есеп жүйесін, техникалық-экономикалық негізделуін, экономикалық көрсеткіштердің жиынтығын, шаралар мен іс-әрекеттерді сипаттауды көрсететін кәсіпкерлік істің негізгі мақсаттарын жүзеге асыруға арналған. Осылайша, бизнес-жоспар өз алдына кэсіпорынның нарықтық экономика категорияларында: бизнесте, бэсекелестік күресте, маркетингтік қызмет эрекеттерінде, коммерциялық тэуекелде, шығынсыздық пен пайдалылықтың қажетті сатысының стратегиясында қолданылатын дэстүрлі жоспарлаудың барлық элементі пайдаланатын іс-эрекеттің үлгісін ұсынады

Сауатты жасалган бизнес-жоспар кэсіпкерлік іс-эрекетті тиімді дамытуға, инвесторларды, серіктестер мен несиелік ресурстарды тартуға мүмкіндік беріп, кэсіпорынды басқаруды жэне іс-эрекетті болжаудың тиімділігін жоғарылату үшін қолданылады.

Әлемдік тәжірибе бизнес-жоспардың нарықтық экономикасы дамыган елдердің көбіндегі жалпы қолданыстағы құжатекендігін анықтайды. Бизнес-жоспар түсінігі қалыптасқаннан бастап өзіндік дамудан өтті: алғашында бизнес-жоспар шетелдік инвесторларды тартуға болатын құрал ретінде ғана қарастырылды; бүгінгі күні бизнес-жоспарды құру қажетгілігі мемлекеттік дэрежеде кабылданған жэне барлық кэсіпкерлік құрылымдардың іс-әрекетін негіздеу үшін қолданылады.

Бизнес-жоспардың жоспарлы экономикадағы жоспардан екі қағидалы айырмашылығын бөліп көрсету керек.

Біріншіден, жоспарлы экономикада жоспар мағынасы тар болады: факт түрінде ол шығарылымды қамтамасыз ету үшін талап етілетін өнім мен ресурстың шығарылуының саңцық өлшемін анықтайтын заң болады. Егер «ескі» жоспарды бизнес-жоспарға салсақ, онда ол бизнес-жоспардың салаларының бірі болады және есеп пен тағы басқа ақпараттың көлемі бойынша оның тек шағын ғана бөлігін құрайды.

Нарықтық бизнес-жоспардың екінші айырмашылығы ақпараттық базада. Мемлекеттік жоспардың мақсаты - директивті жоспарлаумен қоса жоспарлық сұраныс болғандықтан, ақпарат агыны ол үшін санапы түрде таратылады.

Бизнес-жоспарда тікелей қарама-қарсы міндет - сұраныс жоспарланбайды, зерттеледі, ал ол үшін жогары маркетингтік ақпарат қажет. Сондықган да бизнес-жоспар өндірістің емес, маркетингтің жоспары, эдетте онда маркетинг бөлімі жетекші орындардың бірін атқарады.

106

Осылайша, директивті жоспарлаумен салыстырғанда бизнес- жоспарлау тек қана өндірістің емес, сондай-ақ компанияның іс- әрекетінің барлық жағын жоспарлау дегенді білдіреді.

Бизнес - жоспар мынадай мәселелерді шешуге көмектеседі:- Фирма іс-эрекетінің накты бағыттарын, мақсатгы нарық жэне

осы нарықта фирманың орнын анықтау;Фирманың ұзақмерзімді жэне қысқамерзімді мақсаттарын,

оларға жету стратегиялары мен тактикасын қалыптастыру;Фирманың тұтынушыларға ұсынатын тауарлары мен қызметтері

көрсеткіштерінің құрамын таңдау жэне анықтау. Өндірістік жэне сауда шығьшдарынолардың қалыптасуы мен жүзеге асуына қарай бағалау;

Фирмадағы кадрлардың сәйкестігін анықгау;Нарықгы, жарнаманы, сатуды ынталандыруды, баға

қалыптасуын, өтікізім арналарын жэне басқаларын зерттеу арқылы маркетингтік шаралардың құрамын анықтау.

- Фирманың қаржылық жағдайы мен қолда бар қаржылық және материалдық ресурстардың қойылған мақсаттарға жету мүмкіндіктеріне сәйкестігін бағалау.

Бизнес-жоспардың жүзеге асуына кедергі келтіруі мүмкін қиындықгардың алдын алу.

Отандық кәсіпорындар мен үйымдардың бизнес-жоспар қүрудағы біріккен тэжірибесі оларды қолданудың мынадай аумақтарын бөліп корсетуге мүмкіндік береді:

- Жүмыс істеп жатқан жэне қайта қүрылып жатқан кәсіпорындардың коммерциялық банктерден несие алуларына инвестициялық өтініштер дайындау;

Кэсіпорынның мемлекеттік жэне муниципалды меншікті жекешелендіруі бойынша ұсыныстарды негіздеу;

- Жеке фирмалар құру жобаларын жасау, оларсыз ешқандай факторсыз жаңа кәсіпкерлердің дағдарысқа ұшырау тәуекелі шектен тыс болады;

Экономикалық тиімді бағытты таңдау жэне қазіргі жұмыстың, өнім өтімділігінің, шаруашылық субъектілерінің жалпы төлемге қабілетсіздігінің жаңа талаптарында болатын кәсіпорындар мен фирмалардың жағымды қаржылық нәтижелерге жету эдістерін таңдау;

- Кэсіпорынның құнды қағаздар (акция, облигация) эмис- сиясының жобасын құру;

Кәсіпорынның дамуы үшін шетел инвесторларын тарту.Нақгы бизнес-жоспарды жасау көп жағдайда шығармашылық

107

үрдіс пен бизнестің жалпы заңдылығына ғана емес, сондай-ақ кәсіби талаптарға, кәсіпкердің жеке тэжірибесі мен біпіміне неғізделеді. Нақты жағдайларға байланысты бизнес-жоспарды жасау түрліше үйымдастырылуы мүмкін:

- Фирманың өзі (кәсіпкер);- Жобаны ары карай жүзеге асыратын фирма қызметкерлері

(кэсіпкердің командасы, тобы);- Белгіленген төлемге маманданган басқа компаниялар.Жоғарыда айтылғандарды біріктіре отырып, бизнес-жоспар

жоспарлаудың стратегиялық басқару қүралы ретінде мынадай қызметтерді атқарады деп түжырымдауға болады.

- Стратегияньщ (жалпы түжырымдаманьщ) және кэсіпорьшньщ даму тактикасын негіздеу қызметі;

- Кәсіпорынның іс-әрекетінің даму үрдісін бағалау мен бақылауға мүмкіндік беретін жоспарлау қызметі;

- Сыргтан ақшалай қаражаттарды тарту ( несие);- Инвесторларды тарту жэне кэсіпорын серіктестерінің қосымша

жасалған жобаны жүзеге асыратын ортасын кеңейту.

5. Ағымдағы жоспарлауТуристік жоспарлау туризм дамуының міндеттерін, сондай-ақ

экономикалық, элеуметтік, мэдени түрғыдан туризмнің дамуынан жогары түсім алуға үмтыла отырып жэне туристік ұсыныстар мен сұраныстардың арасында серпінді теңдікті қамтамасыз ету қажеттілігін есепке ала отырып оларға жету құралдарын анықтауды өз алдына мақсат етіп қояды.

Ағымдық жоспарлау стратегиялық міндеттерге жету жолындағы аралық мақсаттарды анықтауға негізделеді. Сонымен катар, міндеттерді шешудің, ресурстарды қолданудың, жаңа технологияға енудің әдістері мен тэсілдерін тереңдетіп анықтайды.

Ағымдық жоспарлау аумақтық, отандық және ұлтаралык көлемдегі фирма мен оның жеке бөлімшелерінің шұғыл жоспарын, соның ішінде маркетинг, ғылыми зерттеу жэне өндіріс жоспарларын материалдық-техникалық жабдықтауды терең түрде ойластыру жолымен жүзеге асырылады.

Ағымдық жоспардың негізгі тобы өз алдына перспективалық жоспармен қойылған мақсаттар мен міндеттерді терең нақтылауды көрсететін күнтізбелік жоспарлар (айлық, тоқсандық, жартыжылдық) болып табылады.

108

Белгілі бір мөлшерде жоспарлауцың жіктемесі шартты сипатта болады. Айырмашылығы соңғы нәтижені алу мерзімінде болады, ал мұндай жағдайда жоспарлау нысаны эдетге, өзгермейді.

Жоспарды экономикалық негіздеу қажеттілігі көрсеткіштер жүйесін алдын ала аныктайды, оның құрамында:

сандық көрсеткіштер (сату көлемі, қызметкерлер құрамының саны, еңбекті төлеу қоры, табыс сомасы, шығындар, туристер саны, түнеу саны жэне т.б.);

өндіріс пен оның жеке факторларының тиімділігін бөліп көрсететін сапалық көрсеткіштер (еңбек өнімділігі, қор беру, өнім мен қызмет сапасы жэне т.б.) болады.

Қазіргі уақытта туристік фирманың экономикалық дамуының жоспарын құру бойынша қандай да болмасын қатаң, ресми бекітілген эдіснама жоқ. Бұл үрдіске эртүрлі жолмен жетеді, эсіресе бүл жоспардың бөлімдеріне қатысты.

Жоспардың құрылымышамамен мынадай сипатта болуы мүмкін: жасалған келісімшарт жэне келісім, тапсырыстар портфелі, өндіріс күпггері мен ресурстарының корына негізделіп жасалған көлем бойьпппа жоспарлық тапсырмалар, номенклатура, туристік өнімінің түрі мен сапасы түсіндірілетін өндірістік бағдарлама:

- шығындар бойынша жоспар; еңбек пен кадрлар бойынша жоспар; инвестиция жоспары;

- еңбек үжымының элеуметтік даму жоспары; каржылық жоспар.

Жоспардың аяқталу кезеңі ретінде қорытынды аналитикалық жазба жасауды атауға болады. Оның мазмұны жылдық есепке түсіндірме жазбасының қоғамдық тәжірибесі үшін дэстүрлі түрде кұрылған әдіснамадан құралады.

6. Ағымдағы жоспарлау нысаныАғымдағы жоспарлау ұйымньгң тұтастай жэне оның жеке

салаларының жобаларын егжей-тегжейлі жасау арқылы жүзеге асырылады. Ағымдық жоспардың басты міндеті — өнімді жүзеге асыру жобасын жэне оның негізінде жоба жүйесін жасау, атап айтқанда, өндіріс, дайын өнім қорының қозғалысы, щығындар есебі, жарнама шаралары, пайданы жүзеге асыру, капитал салымдары, зерттеу жэне жасап шығару, қаржылық жоба, шикізат пен еңбек бойынша жоба.

109

Ағымдық жоспарлау барысында мынадай сипаттамалық шешімдер аныкталады:

Активтердің көлемі мен кәсіпорын жетістіктерінің көрсеткіштеріне ықпал етуі;

Кэсіпорынньщ салалары мен бөлімдерінен ерекше жауапкершілікті талап ету;

Басқарудың жоғарғы, орта және төменгі деңгейлерінде қабылдану мүмкіндігінің болуы;

Қысқа мерзімді келешекте әрекет етуі және салыстырмалы түрде жиі қолданылуы.

Ағымдық жоспарлаудың неғізғі түріне ұзақ және ортамерзімді жоспарлардың мақсаты мен міндеттерін жеке-жеке анықтайтын күнтізбелік жоспар (айлық, тоқсандық, жылдық) жатады. Мысалы, өндірістің күнтізбелік жоспары тапсырыстар саны, олардьщ материалдық ресурстармен қамтамасыз етілуі, өндіріс қуатын іске қосу сатысы жэне оны эр тапсырыстьщ белгіленген мерзімде орындалу есебінде пайдалану туралы мэліметтер негізінде жасалады.

Кэсіпорьшның күнтізбелік жоспарларында бар күпггі қайта жөндеуден өткізуге, жабдьщтарды ауыстыруға, жаңа кәсіпорындарды жабдықгауға, жұмыс күшін оқытуғакететін шығындардақарастырьшады.

Ағымдағы жоспарлау түрлі әріптестер мен жабдықтаушылардың жоспарларымен тығыз байланысты. Сондьщтан бұл жоспарлар не эріптестермен келісіледі, не олардың жеке элементтері өндіруші- кәсіпорын жэне оның эріптестері үшін ортақ болады. Ағымдьщ жоспарлаудьщ кең тараған нысаны бұрынгы жылдары техникалық- өндірістік-қаржылық жоспар (техпромфинплан) деп аталған жипдьту жоспар болып табылады. Кэсіпорындарда өзіндік құн шығындардың элементтері мен баптары бойынша анықталады, жүзеге асырудан алынатын пайда, бюджетке жэне бюджеттен тыс қорларға түсетін табыс пен төлемдер жоспарланады. Кейбір жағдайларда өндірістік бөлімшелер бойынша шығындар жоспарланады жэне арнайы күрделі есептер жүргізіледі.

Жылдық жоспарды жасау ережелері. Жылдьщ жоспарды жасау оның құрылу мерзімі мен бөлімшелерге жеткізу ретіне, сондай-ақ құрылымы мен нақты көрсеткіштеріне байланысты белгіленген ережелерге қатаң бағынады.

Кәсіпорынның жылдьщ жоспарьін құруды жоспарланатын жыл басталғанға дейін, жоспарльщ - экономикалық бөліммен жүзеге асырылады (эдетте, өтер жылдың қараша жэне желтоқсан айларыдда).

110

Бұл бөлімнің міндетіне жоспардың міндетті салаларын ұйымның құрылымдық бөлімшелеріне дейін жеткізу жэне оның орындалу барысына бақылау енгізу кіреді. Ереже бойынша, жылдық жоспардың барлық көрсеткіштері эр тоқсанға бөлінеді.

Ірі кәсіпорында жылдық жоспар кәсіпорын бөлімшелерінің құрамы (цех, филиал) үшін жүргізілген алдын ала есеп негізінде жасалады. Бүл кезде осы жоспарлар бүкіл кәсіпорынның жылдық жоспарына түтастай сәйкес келуін бақьшап отыруы қажет. Жалпы кәсіпорынның жэне оның бөлімшелерінің жоспарларының барлық көрсеткіші өзара байланысты болуы қажет.

Бөлімше жоспарының көрсеткіштерінің қүрамы осы бөлімшенің технологиялық мэні мен өндіріс түрпатына тәуелді өзгеруі мүмкін. Бірақ та ортақ негіз ретінде негізгі бөлімшенің тоқсандық (жылдық) жоспары кұрылады. Ол жоспарға:

- Өндірілетін тауарлар мен қызметтердін номенклатурасы мен көлемі бойынша өндірістік бағдарлама;

- Еңбек жоспары, оған қызметкерлер саны, тапқан толемнің қоры, бір жүмысшының орыңдаған жүмысы, орташа жалақы кіреді;

Цехтық шығындар сметасы және ғимараттың езіндік қүнының сметасын көрсететін өзіндік қүнның жоспары;

- Цехтың ұйымдастырушылық-техникалық жоспары, бөлімшенің үйымдастырушылық іс-шараларын, технологияны қолдану жэне қызмет етуі жоніндегі мэселелер жэне т.б.кіреді.

Ағымдағы жоспарды жасап шығару стратегиялық жоспарлау үрдісіне енудің бастапқы кезеңі болып табылады. Сондай-ақ ағымдағы жоспар кәсіпорын жүмысының барлық теңгерімдік корсеткіштеріне сай келуі қажет. Кэсіпорынның шаруашылық әрекетінің теңгерімі, табыс бойынша бюджет, қаржылық бюджет және т.б. статистикалық есептің нысандары ағымдық жоспарлауға қатысты мынадай маңызды функцияларды атқарады: біріншіден, олар іс-әрекеттің нақты бір бағытына байланысты ресурстарды (қаржылық, еңбек, материалдық) бөлуді көрсетеді; екіншіден, мониторинг жэне стратегияға енудің тиімділігін бағалау функциясын атқарады.

Ағымдық жоспарлар түскен тапсырыстар немесе маркетингтік зерттеулер нэтижесі негізінде өндірістік бағдарлама түрінде жасалады. Оларда көрсеткіштер тоқсандарға бөлініп, жылға орнатылады жэне тоқсанға немесе айдың жеке бөлімшелері үшін нақтыланады. Ағымдағы жоспарлаудың міндеті өндірісті материалдық-техникалық жэне еңбек ресурстарымен ең төменгі шығынмен қамтамасыз ету.

111

Жоспарлаудың негізі өткізім жоспары болып табылады, өйткені өндіріс, бірінші кезекте, сатылатын, яғни нарықта сұранысқа ие болатын өнімге багытталған. Өткізім көлемі өндіріс көлемін анықтайды, ал ол, өз кезегінде, ресурстардың барлық түрін, соның ішінде еңбек, шикізат жэне материалдарды жоспарлауды анықтайды. Бүл шығыстар мен пайданы жоспарлау қажеттігін тудырады.

Қорытынды: Қорыта келгенде, стратегиялық шешімдерді кабылдау- бұл нені қалай жоспарлап, ұйымдастыру жэне бақылау керек екенін таңдау. Бірақ барл ық кэсіпорындарға бірыңғай стратегия болмағандыктан, нарықтың қатал жағдайында орнын сақтауға тырысатын эр кәсіпорын ұйымның мақсаты мен міндеті негізінде өзінің жеке стратегиясын жасайды. ¥йымның стратегиясын жасау стратегиялық басқарудың өзіндік мақсаты емес. Күрделі эрі көп еңбектенуді қажет ететін мұндай жұмыс стратегиясы эрі қарай сэтті іске асқан жағдайда ғана мэнге ие болады.

Стратегияны жоспарлау - біршама күш пен уақытгы талап ететін басқару қызметінің түрі. Стратегиялық жоспарлау жүйесінің тиімді жұмыс істеу жағдайы - бас жетекшілер тарапынан осы жүйеге эрқашан көңіл бөлу, оларға жоспарлаудың қажет екенін дәлелдеу, стратегияны іске асыруға қызметкерлерді кобірек тарту. Бұл ұйымға жоспарлау жүйесін енгізудің алғашқы сатысы үшін аса маңызды.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нұсқаулар:Дэріс материалдарьга меңгеру үшін онда көрсетілген стратегиялық

жэне шұғыл жоспарлау түсініктерінің басты сипаттамаларына ерекше көңіл бөлу керек. Дэріс тақырыбы бойынша жүмыс барысында басты түсініктерге назар аударып, олардың мазмұнын түсінуге тырысыңыз.

Пайдаланылған әдебиеттер:Ь Гарифуллин Р. Р. Стратегическое планирование. - Екатеринбург,

2005.-165-168 с.2. Уткин Э. А. Бизнес-план. Организаңия и планирование

гіредпринимательской деятельности. - М.: Ассоциация авторов и издателей. «Тандем», 2004-113-116 с.

3. Драчева Е. Л., Юликова Л. И. Менеджмент. - М.: «Мастерство», 2002.-214-220 с.

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998-205 с.

5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001,- 185-187 с.

112

6. Виханский О. С. Стратегическое управление: ЖОО-ның бағыттары мен мамандыктары бойынша оқулық «Менеджмент».- М.: Гардарика, 2000-135с.

7. Купер Э. Управление изменения // Интерфейс, 2002-5 с.8. Льюис Г. Фактор страха - изменения.2001-4 с.9. Любишина Е. В. Нестабильность внешней среды. - М.: 2000-19

с.«Страгегиялық және оперативтік жоспарлау» тақырыбы

бойынша студенттердің оқытушьшардың қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сұрақгар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. Стратегиялық жоспар терминіне анықтама беріңіз.2. Стратегиялық жоспарлаудың түрлерін атаңыз.3. Ағымдық жоспарлау деген не?Репродуктивті практикалық децгей:1. Өзгерісті алдын ала болжаудың негізінде басқаруға тэн

белгілерді жазыңыз.2. Бизнес-жоспар түсінігін жэне оның қызметтерін сипаттаңыз.Шығармашылық денгей:1. «Стратегиялық жэне шұғыл жоспарлаудың туристік

индустриядағы рөлі», «Қазақстандағы бизнес-жоспардың негізгі құраушы элементгері» деген тақырыптарға реферат жазыңыз.

2. «Стратегиялық жэне шұғыл жоспарлау» деген тақырыпқа сөзжұмбақ құрастырыңыз.

Практикалық сабақтыц жоспары:Такырып: Стратегиялық жэне шұғыл жоспарлауМақсаты: Стратегиялық жэне шұғыл басқару түсінігін ашу жэне

бұл басқарудың негізгі ерекшеліктері мен сипаттамасын оқып-білу.Жоспар:1. Стратегиялық басқару жэне оның түрлері.2. Үрдістерді экстраполяциялау негізінде басқару.3. Өзгерістерді алдьгаала көру негізінде басқару.4. Бизнес-жоспар - стратегиялық басқарудың негізі ретінде.5. Туристік фирмадағы ағымдағы жоспарлау және басқару.

113

II БӨЛІМБАСҚАРУДЫҢ УӘЖДЕМЕЛІК НЕГІЗДЕРІ

7-тақырып. Басқарудың уәждемелік негіздері

Мақсаты: Уәждеме теориясы туралы түсінік. Уәждеме теориясының пайда болу тарихы, зерттелуі.

Жоспар:1. Еңбек қатынастарының уәждемесі. Уэждеме жэне уэждеменің

түрлері. Уэждеменің мазмүндық теориясы2. Уэждеменің үрдістік теориясы.3. Адам іс-эрекетінің экономикалық уәжі.4. Саяхат, оның эргүрлілігі, уәждемесі.

Негізгі үғымдар: уэждеменің мазмүндық теориясы, әлеуметгік қажеттіліктер, физиологиялық қажеттіліктер факторлары.

Менеджер қызметкерлер қүрамын сапалы түрде басқарып, оларға дүрыс бағыт-бағдар беруде маңызды рөл аткарады. Қазіргі заман талабына сай жүмыс істеуде адамдар үшін еңбекке деген уэждеме қажет. Адамдар, ең біріншіден, материалдық төлем алу үшін жалдамалы жүмыс істейді. Бүл оларды шын ниетімен, бар ынтасын салып жүмыс істеуіне итермелейді. Не үшін адамдар еңбектенеді? Бүл сүрақтың жауабы еңбек уэждемесінің теориял ық мэселелерінде жатыр. Бүл мэселелердің бэрін қажеттіліктер мен марапаттар секілді үғымдар біріктіреді. Қажеттіліктерді өлшеу немесе үстап көру мүмкін емес. Оны адамдардың мінез-қүлқы мен іс-әрекеттеріне қарап анықгауга болады. Қажеттіліктер іс-эрекет уэжіне түрткі болады. Адамдардың қажеттіліктері эртүрлі, соган сэйкес олардың қүндылықтары да әртүрлі болады, еңбегіне қарай түрлі марапаттар оларды бір-бірінен ерекшелендіреді. Уәждеме теориясы мазмүндық және іс жүргізушілік деп жіктеледі. Мазмүндық теорияда уәждеме адамның ішкі дүниесімен, көзқарасымен байланыста қарастырылады.

1. Еңбек қатынастарының уәждемесі. Уәждеме және онын түрлері. Уәждеменің мазмүндық теориясы.

Бүл мэселені қарастыру барысында менеджмент екі аспектіге сүйенеді: саяхаттар уэждемесі жэне еңбек қарым-қатынастарының уәждемесі.

Саяхаттар уәждемесі. Саяхат мақсаты - (адамды саяхаттауға

114

итермелейтін уэж) - бұл себеп, егер де ол болмаса саяхат жүзеге аспайды. Саяхаттың мақсаты туралы ақпарат туристік нарықты сегменттерге бөлу, туристік маршруттар мен ағымды басқару үлгісін жүзеге асырумен анықталады.

Саяхаттаушы топ - мақсаты бір, бірге саяхатқа шыққан адамдар тобы. Сонымен қатар топтағы эр адамның саяхатқа шығу уэжі болады. Ал менеджмент үшін адамдардың саяхатқа шығу уэжін анықтау өте маңызды болып табылады. Мысалы:

Ш. ханым сэулетші болып қызмет етеді. Ол Барселондагы конференцияга (1-8 наурыз аралыгында) қатысуга жолдама аладьі. III ханым Испанияга бару туралы шешімді эртүрлі себептерге байланысты қабылдайды. бір жагынан, оны конференция қызықтырса; ал екінші жагынан.демалып қайту мүмкіндігі бар екенін біледі. Сонымен қатар конференциядан бос уақытта қаламен танысып, мұражайларды аралауга болады. Ш. ханымның конференңияға жолдаманы қабылдап, саяхатқа шығу уэжін бірден анықтап айту қиын.

Бүл жағдайда да негізгі уэжін бөліп көрсетуге болмайды. Жағдайдың қиындауы, саяхатқа түрткі болатын себептер санада өзінен- өзі-ақ бейнеленеді.Саяхат уәждемесінің 5 негізгі тобы бар (29-сурет).

Психологиялық Мәдени

БаскаМи үшін демалыс мемлекеттермен

Жаңа сезімдер танысуӨнер, дін.спорт

29-сурет. Саяхат уәждемесі

115

Физикалық уәждеме. Физикалық уэждеме демалыс, ем және спорт болып бөлінеді. Егер саяхатқа шығудың негізгі себебі денсаулықты қалпына келтіру болса, онда біріиші орында демалу тұрады. Мұнда шешуші фактор денсаулыкты жақсарту және емделу болып табылады. Егер демалыс кезінде денені шынықтыру көзделсе, онда негізгі физикалық уэждеме спорт болып табылады.

Психологиялық уәждеме. Саяхаттагы негізгі уәждеме - психологиялық уэждеме, ол жаңа жерлерді көру, мекенжайды ауыстыру секілді қажеттіліктермен байланысты. Бұл екі уәждемелік топтың қазіргі туризм менеджменті үшін маңызы зор.

Түлғааралық уәждеме. Маңыздылығы бойынша физикалык жэне психологиялық уэждемелерден кейін түлғааралық уэждеметүрады. Көптеген адамдар саяхат барысында басқа да саяхатшыл армен танысуға немесе сол жердің адамдарымен қарым-қатынас жасауға тырысады. Бұл уэждеме тобында оның достары, туыстары мен таныстары болуы мүмкін.

Мәдени уәждеме. Басқа елдің мэдениетін, салт-дэстүрін, тілі мен тарихын танып-білу бүл топтағы адамдар үшін бірінші орында түрады. Сонымен қатар онерге деген кызығушылық, спорттық мерекелер мен дін мэселелері де себеп болады.

Лауазым және бедел уәждемесі. Бүл уэждеме тобындағы адамдар саяхат барысында өзін-өзін дамыту, жетілдіру мақсатын көздейді. Сонымен қатар бүл топтағы адамдар айналасындағы адамдардың сеніміне кіріп, беделге ие болады. Түлғаның дамуы, көбінесе,кәсіби дайьшдық пен біліктілікті көтеру жэне қайта біліктіліктен өтумен байланысты.

Егер сіз демалыс туралы ойлансаңыз, онда бүл шешімнің қабылдануына бірнеше себептердің бар екенін көре аласыз. Алдымен, саяхатыңыздың уэждері эртүрлі болғанымен, бір-біріне кедергі болмайды, керісінше, бірін-бірі толықтырып тұрады. Кей жагдайда саяхаттыц уәждері бір-біріне керагар болуы дамүмкін.

Мысалы: Демалыстыуайымсыз, ұмытылмастай етіп өткізу, әртүрлі адамдармен тіл табысып қайту.

Еңбек қатынастарының уәждемесі. ■ Мұнда уәждеме қызметкерлердің белсенділігін, жұмысқа деген ынталарын арттыру мақсатын көздейді. Әртүрлі үйымдастырушылық шаралар өткеннен кейін менеджер жүмыстың сәтті өтуін кадағалауы керек. Бүл мақсатта мынадай шаралар қОлданьілады: а) ынталандыру, ягни қызметкерлерді ішкі факторлар (материалдық жэне моральдық ынталандыру) арқылы

116

белсенді іс-шараларға тарту; б) қызметкерлердің жұмысқа деген ішкі ынтасын ояту.

Бұл жерде еңбеккедегенқызығушылық,оның белсенділігі маңызды болып табылады. Бұл адамның іс-эрекетінің уэжі екенін білдіреді. Ол шын ниетімен, бар ынтасымен, қызығушылықпен еңбек етуі, сонымен катар жұмыстан алшақтап кетуі де мүмкін. Тұлғаның жеке мінезі басқа да көріністерден туындауы мүмкін.

Уәждеме - өзіңді және басқаларды өзіндік және үйымдық мақсаттарга жетудегі ынталандыру үрдісі.

Уәждемені дэстүрлі түсініктерге сай қарастыратьга болсақ, онда ол қызметкерлер үшін тиімді атқарылған ресурстар, активтер больга табылады. Бірақ ондірістік революңиядан кейін біздің өкіметіміз одан да күрделіленді. Техникалық прогресс адамдардың еңбекке деген, күнделікті тіршілікке деген көзқарастарын толығымен озгертті. Осының салдарынан қазіргі кезде менеджер қызметкерлердің күш-қуатын белгілі бір жұмыстың атқарылуына қалай бағыттап отыру керек деген ой туындайды. Жұмыстың жақсы атқарылуы жэне өз еңбектерінің жемісін көру қызметкерлердің мақсатына жету сезімін оятады. Бұл ақшадан кем емес фактор болып табылады (еңбек уэждемесі тұрғысынан). Адамдар қандай жағдайда да басқа біреудің істерімен айналысуға уәжденген деген сұрақ менеджерлер тарапынан қызығушьшық тудьфады. Бұл қызығушылық бағыныштының жеке басының құндьшықтары өскен сайын жэне ол бағынышты қызметкерден серіктес қызметкерге айналуына дейін артып отырады. Қызметкердің құндылықтары өскен сайын оны қандай күш қозгайды және оның көп пайда әкелуіне не әсеретеді деген сұрақтар ол үшін маңызды.

Адамдар оқу барысында, біліктілігін жетілдіру барысында алған теориялық білімдерін жэне өндірістік тәжірибеден алған біліктіліктерін еңбекте қолданады. Қызметкер теория мен практиканы ұштастыра алса, оның өз-өзіне деген қанағаттануы да артады. ¥йымның алдына қойған мақсаттары қызметкердің өз мақсатындай болады.

Кез келген қызметкер өз саласында ең білікті маман болғысы келеді. Еңбекті басқару мен ұйымдастыруда қызметкерге осындай мүмкіншіліктерді ұсынғанда, оның еңбегі жоғары эрі сапалы, еңбек етуге деген құлшынысы да жоғары болады. Яғни, қызметкерді уәждендіру дегеніміз - бүл оның қызығушылығын тудыру, еңбек іс- эрекеттерінде өздерін білікті маман ретінде көрсетуге мүмкіндік беру.

117

Уәждеменің мазмұндық теориялары. Уэждеменің мазмұндык теориясы адамның уэждемелік ерекшелігін терең талдап көрсетеді. Адамның мінезін анықтайтын қажеттіліктердің негізгі категориялары анықталады және олардың арасында қарым-қатынас орнатылады. Мазмұндық уәждеменің негізін салган Маслоу, Альфред, Герберц, Актинсона жэне Макклелланда теориялары.

Маслоу теориясы. Маслоудың ең алғашқы көзқарастары 1943 жылы «Адамдар уэждемесінің теориясы» атты мақалада жарияланған.

Абрахам Маслоу (1908-1970). Абрахам Гарольд Маслоу 1908 жылы 1 сәуірде Бруклинде дүниеге келген. Оның ата-анасы Одессада тұрьш, кейін АҚШ жеріне қоныс аударған. Өз отбасында Абрахам баланың үлкені болды, сондықтан да ата-анасы оған көп үміт артып, сабақ оқуды қатты талап еткен. Абрахамның қабілеті өте жоғары еді, бірақ ол ұялшак болатын. Естеліктерінде бала кезінде бақытсыз жэне жалғыз болғанын айтады. Кітап оқу арқылы ғана өзінің жалғыздығын ұмытатын. Әке- шешесі Абрахамның адвокат болғанын қалайды, сондықтан да ол басында Нью-Иорктегі құқықтану мамандығында, кейін Висконсин университетінде психология мамандығын оқьш, сол жерде қалады. Әке-шешесінің қалауымен өзінің бөлесі Берте Гудманға үйленеді.

1934 жылы Абрахам диссертация қорғап Нью-Йоркке оралады. Ол жерде атақты бихевиорист жэне зоопсихологтардың бірі - Торндайк- пен танысып, бірге жұмыс істейді. Кейін өзінің туған қаласына оралып, сабақ бере бастайды. Бұл уақыт аралығында ол Адлер, Фромм, Хор- ни сынды атақты психологтармен кездесіп, ой бөліседі. «Организм» (1934 ж) кітабының авторы атақты Курт Голдстайнмен танысады.

50-60 жылдары ол гуманистік психологиялық мектепті басқарады. Гуманистік психологияны ол фрейдизм жэне бихевиоризмнен кейінгі «үшінші күш» деп санады.

Абрахам Маслоу адамдардың мінезін зерттей отырып, олардың өз қажеттіліктерін қанағаттандыру мақсатындағы талпыныстары күшті қозғаушы күш екенін ескертеді. «Адамның ерекшелігі - өмір бойы бір нәрсені қалауында», - деп жазған Маслоу.

2. Уәждеменің үрдістік теориясыБасқару саласында үлкен жаңалық болған бұл тұжырым қазіргі

таңда да жиі қолданылады. Басқару үрдіс ретінде қарастырылады, себебі басқалардың көмегімен мақсатқа жету бір мезгілде жүзеге асатын іс-әрекет емес, бүл бір-бірінен үзілмеген қарым-қатынас сериясы болып табылады. Кез келген басқару қызметі де үрдіс болып табылады,

118

өйткені ол да байланысқан іс-әрекет серияларынан тұрады. Басқару үрдісі барлық қызметтердің жалпы қосындысы болып табылады. Бұл тұжырымның алғашқы жобаларын жүзеге асырған Анри Файоль оның 5 қызметін атап көрсетеді. Оның айтуынша, «басқару - болжау мен жобалау, ұйымдастыру, иелік ету, үйлестіру жэне бақылап отыру». Кейбір авторлар басқарудың 4 қызметін ғана атап көрсетеді: жоспарлау, ұйымдастьфу, уәждемелеу мен бақылау. Бұл төрт басқару қызметі шешім қабылдауда үлкен рөл атқарады.

Жоспарлау қызметі ұйымның мақсаттарын анықтайды жэне осы мақсатқа жетуде ұйым мүшелерінің атқаратын іс-шараларын белгілейді. Жоспарлау төмендегідей сұрақтарға жауап береді:

1. Біз цазір неге қол жеткіздік?Басқару органы қаржы, маркетинг, өндіріс, ғылыми зерттеулер

мен жобалар, еңбек ресурстары сияқты маңызды салаларда ұйымның жетістіктері мен кемшілік тұстарын саралауы керек. Бұның барлығы ұйымның болашақта неге қол жеткізе алатынын анықтауға мүмкіндік береді.

2. Біздің негізгі багытымыз қандай?Бәсекелестікті, тұтынушыларды, заңдарды, саяси факторлар-

ды, экономикалық жағдайды, технология, жабдықтауды, әлеуметтік жэне мэдени өзгерістерді бақылай отырып басқару органы ұйымның мақсаттары мен міндеттерін айқындап, соған қол жеткізуде не кедергі болатынын анықтайды.

3. Мұны қалай жүзеге асырамыз?Басқарушы органның негізгі мақсаты-міндеттерді орындау үшін

жалпы жэне нақты түрдегі іс-шараларды қабылдап, шешім жасауы тиіс.

3. Адамдардың іс-әрекетінің экономикалық уәждері. Уәждеменің экономнкалык емес әдістері

Уәждеменің экономикалық емес эдістеріне ұйымдастьфушылық жэне саналы-психологиялық эдістер жатады. ¥йымдастьфушылық әдіс жұмысшылардыұйымның жұмысына тарту мақсатында қолданылады, яғни кейбір мәселелерді шешуде оларға еркін дауыс құқығын береді.

Маңызды рөлді келешекте білімге жэне дағдыларға ие болу уәждемесі алады. Бұл жүмысшылардың тәуелсіз болуын, ертеңгі күндеріне сеніммен қарауына мүмкіндік береді.

Еңбек мазмүнын байыту уэждемесі адамдарға мазмұнды, маңызды, қызықты, әлеуметтік маңызды, жеке бейімділіктеріне сэйкес келетін, кең лауазымды келешекпен кэсіби өсуді үсынудан тұрады және ол

119

еңбек шарттары мен ресурстарға бақылау жасаумен жүзеге асырьшады (мүндай жағдайда эркім өзіне-өзі сенімді болуы керек). Моральді- психологиялық уэждеме эдістері келесі элементтерді қамтиды.

Қызметкерлердің басқалармен салыстырғанда жүмыстарын жақсы атқарып жатқандығын, жүмысқа деген жауапкершілікті эрі оның маңыздылығын түсінетіндей жағдай жасалуы керек. Атқарылатын жүмыс қанағаттандырарлықгай болу үшін ол тәуекелдің маңызды үлесін жэне жетістікке жету мүмкіндіктерін қамту керек. Әркімге жүмыс орнында өз қабілеттерін толыққанды көрсетуге мүмкіншілік жасап, өзінің ойға алғанын іске асырып, бір нәрсеге қол жеткізе алатындығын дэлелдеу (бүл «бір нәрсеге» жасаушы немесе қүрастырушы қол кою керек. Мысалы, козге түскен қызметкерлер өздері эзірлеген жобаға не бір жүмысқа өз қолдарын қоюға рұқсат алады; бүл олардың маңыздылығын сезіну үшін қажет).

Жеке және көпшілік алдындағы танымалдылық. Жеке танымалдылық бүл ұйымның жоғарғы басшылығына көзге түскен қызметкерлер жөнінде баяндау, мерекелерде оны дербес түрде құттықтаумен ерекшеленеді. Біздің мемлекетімізде жеке танымалдьшык жұмысшылардың уәждеме эдісі ретінде кең тараған жоқ. Оған қарағанда копшілік алдындағы танымалдық көп тараған.

Еңбек міндеттерін орындағаны үшін, еңбек онімділігін арттырып, өнімнің сапасын жақсартқаны үшін жэне қажырлы еңбегіне эрі жұмыста жаңашылдық танытқанына жэне басқа да жетістіктері үшін үйым өз қызметкерлеріне алғыс жариялайды немесе бағалы сыйлықтармен марапаттайды.

Қызметкерлерді еңбегіне қарай ордендер, медальдармен марапаттайды немесе қүрметті атақ береді.

Мадақтау бұл бір субъектіні ғана емес, басқаларды да ынталандыру мақсатын көздейді. Ол үшін ұйым бұны әділетті деп қабылдау керек. Ынталандырудың бірнеше түрлері қолданылады, мысалы, материалдық жэне моральдық ынталандыру.

Еңбек міндеттерін табысты эрі адал атқарып жатқан қызметкерлерге, ең алдымен, элеуметтік-мэдени саладағы жеңілдіктер ұсыньшады. Сонымен қатар жоғары лауазымды жүмысқа немесе басқа да қызметке ауыстырады (бос орын, қажет дайындық пен жұмысты алып кете алатын жеке сапалары болған жағдайда).

Жоғары буын тараптары қызметкерлерді мадақтауда жеке қатысулары керек, бөлімшелерге жиі-жиі барып, болмаса, телефонмен хабарласып тұруы қажет. Осы жағдайда ғана мадақтау жүйесі тиімді

120

болады. Адамдар арасындағы өзара сыйластық, сенімділік ахуалы, қателер мен сэтсіздіктерді мойындап, соған төзе білу, басшылық жэне әріптестер тарапынан дұрыс қарым-қатынас жасау еңбек барысында үлкен рөл атқарады.

Қарастырылған барлық әдістер мен уәждемелерді біріктіретінқызмет дэрежесінің жоғарылауы. Бүнда жоғары еңбекақы

береді (экономикалық уэж), қызықты эрі мазмүнды жүмыс (үйымдастырушылық уэж), басшылар арасында еңбегіне лайық танымалдылық пен беделге ие болу (моральдық уәж), бірақ бүл эдіс ішкі шектеулі болып табылады. ¥йымда жоғары дәрежелі бос қызметтер де көп емес; адамдардың барлығы басқаруға лайық емесжәне барлығы оған үмтылмайды; мамандықызметіжағынан жоғарылатуда оны қайта даярлаудан өткізеді, ал бүган қомақгы қаражат қажет. Мақтау әдісі рационализациялық ұсыныстарды енгізу, жаңа өнім немесе жаңа еңбек эдістерін игеру, үлкен көлемді жұмысты аяқтау кезінде қолданылады.

Жұмыс сәтті аяқталса,ондаонымақұлдаукерек.Бұндайжағдайларда мынандай создерді қолданған жөн: «дұрыс, жағастыра беріңіз», «әріптестесіңізге бұл әдісті көрсетіңіз, кейін қалай болғанын маған айтыңыз». Мақұлдау барысында ұсыныспен сынауды пайдалануға бола- ды: «мына жерлерде барлығы дұрыс, ал мына жерде қателік жібердіңіз». Сонымен қатар олардың шыдамдылығын, ұқыптылығын мақұлдап, жұмыстың орындалуының басқа да жолдарын ұсынуға болады.

Қызметкер жұмысты орындау барысында өзіне сенімсіздік танытса, оған қолдау көрсету керек. Әсіресе, жаңа жұмысты меңгерген кезде кызметкер қолдауды қажет етеді. Қолдаудың негізгі мақсаты - сенімсіздік пен ауытқуларды шеттету. Қызметкер жұмыста сэтсіздіктерге ұшырап, нашар көңіл-күйде болғанда эрі жұмысқа қабілеттері бола тұра жұмысы жүрмеген шақгарда қолдау эдісінің атқаратын рөлі ерекше болады.

Тура айту. Бұл адамның мінез-құлқына байланысты болады. Тура айту әдісін қолданғанда бірнеше ережелерді сақтау керек:біріншіден, іс-эрекетгі, мэн-жайды біліп алған жөн.

Жұмыс барысында кеткен ақаулар, жұмыстың аяқталмай қалуы, алаңғасарлық, зейін қоймау, ұмытшақгық, жалқаулық, асығыстық, талпынбау секілді жеке басқа тэн ерекшеліктерді тура айтуға болады. Кейде қызметкер басшының айтқанына бағынбай, өзінікін дәлелдеуге тырысады. Мұндай жағдайда қызметкердің дәлелді айғақтары болуы міндет.

Басшының жұмыс бабында жасаған ескертпелеріне өкпелеуге болмайды, оган реніш білдірмеген жон. Адамның жеке басын

121

қорлайтын сөздерден аулақ болуы тиіс. Мұндай жэйттер қызметкерлер тарапынан ашық түрдегі наразылық, агрессивті реакциясын туғызуы мүмкін.Ұялтуда оң багдарлама мазмүндалуы тиіс. Қызметкердің тек кемшіліктерін көрсетіп қоймай, мүндай жагдайлардан шыгу жолдары мен тәсілдерін үйрету керек.

Егер қызметкер айтылган сынды жанына жақын кабылдаса, ескертулер нэтижесінде күйзеліске үшырап, нэтижесінде одан да көп қателік жасаса, онда мадактаудың қолдау мен мақүлдау секілді нысандарын қолданбаған дүрыс. Қьізметкер киын жагдайлардан шыгу жолдарын өзі табуы тиіс.

Күнделікгі моральдық-психологиялық ынталандырудың үйым ішіндегі орнын аныктауүжымдағы беделді мүшеге тапсырылады. Мадақтау, қолдау, мақүлдау әдістері тек басшы тарапынан гана болма- уы тиіс. Қызметкерді сынау, ескерту секіпді эдістерді үжымның беделді мүшесі жасай алады. Бүл ескертпелер достар, эріптестер тарапынан болғандықтан, қызметкерге қатты эсер етеді.

4. Саяхаттар, оның әртүрлілік уәждемесі.• Этноішілік қозгапыс, яғни тайпаның немесе тайпа одағының

белгілі бір аумақ ішіндегі қозғалысы;• Этноаралық қатынас, ягни тайпаның өмір сүру аумагынан тыс

жердегі қозғалыс жэне кейін олармен байланыстың үзілуі;• Тайпа не тайпа одагының басқа мекендерге козғалысы,ол

көшпел і халық салтына тэн.> Мүндай қозгалыс түрін - «көші-қон» дейді. Ол маусымдык немесе

басқа да себептермен байланысты болады. Көші-қонның объективггі себептеріне мынапарды жатқызуға болады;

- Климаттық факторлар. Оларға жататьгадар: жанартаулардың атқылауы, көшкін, тастардың қүлауы, өзендердің тасуы және т.б. табиғи апаттар.

- Биологиялық факторлар. Алғашқы адамдардың жыртқыш аңдардан қоргануы, соган байланысты түрақты мекенжайларын тастап кетуі.

- Әлеуметтік факторлар. Оларга жататындар: соғыстар, тайпааралық қақтығыстар, сыртқы агрессиядан қорғану қажепілігі, қарсыласу, біреудің жерін иемдену.

Көші-қонның субъективті себептері объективті себептермен салыстырғанда аса маңызды рөл атқармайды. Тайпаны тастап, өздігімен саяхатқа шыгу ешкімнің қолынан келмеді. Палеолит жэне мезолит

122

кезендерінде жеке адам немесе шағын адамдар тобының өмір сүруі мүмкін болмады.

Көші-қон адамзат тарихының барлық кезеңдеріне тэн. Мысалы, палеолит дэуірінде (40-15 мың ж.) жер бетінде шамамен 2-3 млн. адам өмір сүрген, ал неолит дәуірінде (10-3 мың ж.) халық саны 10 есеге көбейді. Мүның барлығы көші-қон үрдісінің нәтижесі болып есептелінеді.

Алғашқы дэуірде жер өңдеушілерге, саудагерлерге, қолөнершілерге жэне көшпендімалшыларға еңбек болінісі дэуірінде көші-қон үрдістерінің саралануы қызмет түріне байланысты басталды. Қалыпты бағыттардың өзгеруі мен олардың мәнділігі өзгере бастады. Осыған орай, бүрынғы халық өзінің қозғалыс бағыттарын белгіледі. Бүл картографияның алғашқы элементтерінің пайда болуына түрткі болды.

Сол кездегі алғашқы «карталар» жерге, тастарға, ағаш бөлшектеріне, аңдардың терісі мен сүйектеріне салынды. Олар қарапайым сызба түрінде шартты белгімен жэне сурет элементтерімен берілген. Сол «карталарда» мекеннің сызбасы ғана емес, сонымен қатар желдің бағдары, ағынды сулар, рифтер мен су астындағы маржанды аралдар бейнеленген. Бізге белгілі карталардың ішіндегі ең көнесі - аңцар сүйектерінен жасалған карталар. Олардың жасы шамамен 12 мың жыл. Олар Якутия, Шығыс Африка мен басқа да жерлерде табылды. Кейіннен пиктография жазуы пайда болған соң карталар үңгірлердің қабырғаларына салына бастады. Мүндай карталар қазіргі кезге дейін толығымен зерттелмеген. Ол жоғарғы палеолит дэуірінің аса тиімді аңшылық маршруттар көрінісі болуы мүмкін. Осындай суреттері бар белгілі үңгірлер: Ласка үңгірі (Франция), Альтаир үңгірі (Испания), Кап үңгірі (Оңтүстік Орал) жэне т.б.

Мезолит дәуірінде (10-3 мың ж.) алғашкы сауда бағыттары калыптаса бастады. Сол кезде саудагерлер жүздеген, мыңдаған шақырым жол жүріп өткен. Көптеген көпестерге «елшілік таяқшалары» берілді. «Таяқшалар» арқылы оларды оңай таныған.

Осыған орай, ерте замандарда саяхаттардың негізгі уәждері объективті себептермен байланысты болатын. Оның негізгісі - тірі қалу. Сонымен қатар адамдар саяхатының ішкі уәждемесі болған. Яғни, эртүрлі тайпа өкілдерінің өзара қарым-қатынас жасау мақсатындағы сапарлардың болуы жэне де «көкжиектен ары не бар?» деген карапайым сұрактардан туындайтын, адамға тэн қызығушылықтан туған сапарлар.

123

10-кесте. «Герцберг бойынша гигиена факторлары»Гигиеналық факторлар Қызметтердің ұгымды болмауы, күштер

мен құралдарды тиімсіз қолдануы, билікке таласу барысында туындаған қақтығыс негізінде пайда болган компаниядағы жалпы қолайсыздық. Лауазымдық міндеттердің ақпаратталмауы.Компания ішіндегі қалыптасқан ахуалдың жағымсыз нәтижелері: лауазымды иемдену, бағалау, эділетсіздік және т.б.

Формалды басшылық (басшьшықтың техникалық аспектілері)

Басшының жұмысты талапқа сай ұйымдастырмауы, қызметкерлерге рух беріп, жұмысқа тарта алмауы, басшының біліктілік деңгейі төмен болуы.

Тұлғааралық қатынастар Басшылықпен, эріптестерімен, құрдастары- мен дұрыс қарым-қатынас жасай алмауы, жұмыстағы қоғамдық өмір сапасының томенділігі.

Еңбекақы Ақшалай түрдегі өтемдердің жалпы колемі, еңбекақы төлеу тэртібі.

Мэртебесі Лауазымның аты, кабинетті жабдықгау, тұрақты орны жэне т.б.

Жұмыстың сенімділігі Сенімсіздік, лауазымнан не жұмыстан айырылу қаупі.

Жеке омір Жұмыстың адам өміріне әсер етуі, оған қоса күйзеліс, мекенжайының ауыстырылуы.

Еңбек шарттары Кәсіпорынның қолайсыз жерде орналасуы, жұмыстың сапалы орындалуына шарттардың болмауы, жұмыс көлемінің аз не коп болуы.

Ауыспалы СЕ жэне АО-ның жоғары деңгей эффектісі

Ауыспалы Эффект

Ауыспалы СЕ-ның жоғары деңгейіАқша Жоғары деңгейдегі тұрақты эффект

Физикалық қауіпсіздік Жоғары деңгейдегі түрақты эффект

124

Жеке бас үшін құнды болып есептелетін әлеуметтік позициялары

Жоғары деңгейдегі түрақты эффект

Ауыспалы АІ)-ның жоғары деңгейіМақсаттар ішінен анықталатындар Қайта тиеу: күйзеліс

Алуан түрлілік Жетістіктер мен шоғырланудың төмен деңгейі

Нақтылық, жарықтық Даму үшін әлсіз мүмкіншіліктер мен өзін-өзі бақылаудың төмендігі

Бақылау Қайта тиеу: күйзеліс

Дағдыларды қолдану Қайта тиеу: күйзеліс

Түлғааралық қатынастар Топты жеке бақылау кемшілігі

Қорытынды: Қызметкерлер құрамын басқаруда еңбек уэждемесі өте маңызды рөл атқарады. Уәждеменің мазмүнды теориялары адамды белгіпенген қалыппен қызмет етуге мэжбүрлейтін негізгі қажеттіліктер мазмүнына баса ден қояды. Мысалы, біз білетіндей, қызметкердің жоғары жетістіктерге қол жеткізуі үшін қиын тапсырманы орындау аса қажет болып есептелінеді. Сондықтан да ол жұмыс істеуге қызығушылықты танытуы мүмкін. Жүзеге асыратын жоғары қажеттілігі бар қызметтер үшін жогары сапалы шешімдерді ұсыну қажет болып табылады. Ол еңбекке қоятын жоғары талаптарды, тәртіп пен назар аударушылықты ескере отырып, жұмыс істеуге уәжденген.

Адамдарда еңбек уәждемесі эртүрлі болуы мүмкін. Басшьшар өздеріне бағыныштылардың жеке тұпғалық қажеттіліктерін нақтырақ түсініп, бағалауы тиіс. Сонымен қатар басшылар жұмыс шарттарының жэне қызметкердің еңбек уэждемесінің ерекшелігімен барыиша көп санасатын эрекеттерді тандауы тиіс. Мазмұн теориясы еңбек уэждемесі эдістерінің бір бөлімін ғана анықтайды. Басқарушы эр қызметкердің жеке уәждемелеріне сэйкес теорияларды қолданады.

Пайдаланылган әдебиеттер:1.Кибанов А. Я. — Основы управления персоналом: учебник -М.:

Инфра-М, 2005 -304 с.2. Шекшня С. В. - Управления персоналом современной

125

организации: Оқу-әдістемелік құрал. 4-е изд. И доп.-М: ЗАО «Бизнес- Интел-Синтез», 2000-368 с.

3. Румяицева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердии Р. 3 и др. - Менеджмент организации - М.: ИНФРА-М, 1997.-432 б.

4. Веснин В. Р. - Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-методическое пособие - М.: ТД Элит - 2000 2002- 592 с.

5. Магура М. - Секреты мотивации или мотивация без секретов - М.: Управление персоналом,2007.

«Басқарудың уәждемелік негіздері» тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмапар.

Репродуктивті деңгей:1. Басқарудың уәждемелік негізі дегеніміз не?2. Қажеттілікпң қандай тұрпаттары бар? Олардың әрқайсысын

қысқаша түрде сипаттаңыз.3. Уәждеме теориясының негізі не?Репродуктив гі-практикалық децгей:1. Туризм менеджментіндегіуәждеменің рөлін анықтаңыз.2. Уэждеме теориясын жетілдіру жолдарын атаңыз.3. Уәждеме теориясын жіктеуцің маңыздылығыШығармашылық деңгей:1. Уэждеме теориясының гылыми мектептеріие талдау жасаңыз.

■■ 2. «Басшы мен қызметкерлер арасындағы өкілеттікті қалайша тиімдірек бөлуге болатынын?» топ ішіндегі жағдаят арқылы көрсетіңіз.

3. Компания менеджменпиде уэждемелік негіздерді жетілдіру жолдарын құрыңыз.

Практикалық сабақтың жоспары:Тақырып: Басқаруцың уэждемелік негіздеріМақсаты: Уәждеме негізі, уэждеменің түрлері, уәждеме теориясы

туралы алған теориялық білімдерін тереңдету мен бекіту, уэждемелік негіздерді жетілдіру жолдарын анықтау.

Жоспар:1. Уәждеме ұғымы мен иегізі.2. Уэждеме түрлері.3. Уэждемелік негіздердің сипаттамасы.4. Уэждеме жүйесін жетілдіру жолдары.

126

Студент білуі тиіс:- Уәждеме ұғымын, анықтамасын;- Қажеттілік түрлерін;Студент орындауы тиіс:- Дэріс тақырыбы бойынша материалды жинақтау;- Қажетгілік түрлерін жіктеу;- Берілген материалдарды келесі тақырыпта қолдана алу.

Әдістемелік нүсқаулар:Материалды меңгеру барысында тақырып бойынша негізгі

үғымдарға көңіл бөліп, олардың маңызды түстарын айқындап алу. Тақырыппен жұмыс белгіленген жоспар тізбегіне сәйкес орындалады.

8-тақырып. Бақылау қызметтері

Мақсаты: Бақылауды менеджменттің басқару қызметі ретінде тану, басқару жүйесіндегі бақылаудың мэні, бақылау түрлері, кәсіпорындарды басқарудағы бақылау қызметінің мән-мағынасы, ішкі жэне сыртқы бақылауды айкындау.

Жоспар:1. Бақылаудың мэні жэне кезеңдері.2. Басқарушылық бақылаудың түрлері.3. Ішкі және сыртқы бакылау.

Негізгі үғымдар: бақылау, бақылау түрлері, бақылау жүйесі, бақылау кезеңі, бақылау талаптары, бақылаудың негізгі талап-критерийлері.

1. Бақылаудың мәні және кезеңдері.Бақылау ережеге сәйкес биліктен, «басқару», «үстау», «жаулап алу»

сияқты үғымнан көрініс табады. Мүндай анықтама бақылау қызметінің негізгі мәнінен алшақтатады.

«Бақылау» түсінігі экімшілік қызметтің түрі ретінде «бақылаушылық» үғымьгаың шегінен үлкен. Сондай-ақ ол менеджердің белсенді қызметі - басқаруды да қосып алады. Бақылау - үйымының мақсатына жетуін қамтамасыз ететін үрдіс.

Басқару бақылауы бір жолғы акңия емес. Бүл басқару міндеттерін орындауды оңайлату мақсатында эртүрлі қызмет үйымдары бақылайтын жэне реттейтін үздіксіз үрдіс болып табылады.

127

Басқаруда тиімді бақылау стратегиялық жоспарлау үрдісімен байланысуы негізінде құрылады. Ол менеджерлердің стратегиялык жоспардың қаншалықты орындалып жатқандыгын, қай жерге тол ықтырулар мен өзгерістер жасау керектігін жэне тұрақты шараларды бақылап отыруын қамтамасыз етеді.

Жалпы бақылау жоспарланган, қол жеткен нәтижелермен байланысты жэне оларды салыстыру негізінде аныкталады. Бақылау қызметкерлерге бұйрық берумен шектелмейді, ол ұйымның жоспарланган жоспарының орындалу багасын, ішкі жэне сыртқы ортаның қажеттіліктерін қанағаттандыру мәселелеріне көп көңіл бөледі.

«Бақылау» сөзі бухгалтерлік есепте ұйымның шаруашылык қызметі тәжірибесінің корінісі ретінде қолданьшды. Кейбір теоретиктер, басқарушьшар оны осы мағынада түсінеді. Бірақ классикалық менеджментте бақьшау қызметін басқару қызметінің түрі ретінде қарау керек, ол арқьшы бекітілген стандарттарға сәйкес шаруашылық қызметтің көрсеткіштері салыстырылып, ұйымды дұрыс жолда ұстап тұруға болады.

Кейбір ұйымдар бақылаудың толық желісін жасап шығартан. Олардың қызметтері жоспар мен қызметтің арасындағы делдалдықтан тұрады, яғни бақылау жүйесі менеджменттің алғашқы анықталған жоспарлары мен ұйымның нақты шаруашылық қызметін көрсеткіштерінің арасындағы кері байланысты қамтамасыз етеді. Сондықтан қолында қазіргі жэне нақты бақылау жүйесі бар үйымдар ғана нарықта қалу мүмкіндігіне ие болады. Менеджмент үшін түрлі жоспарлардың түрлері ғана емес, сонымен қатар бақылау жүйесінің түрлері де оның сипаттамасына кіреді. Барлық бақылау жүйелері кері байланыс негізінде қалыптасты, соның негізінде олар болжанған күтім мен нақты нәтижені салыстырады. Нәтижесінде келеңсіз жақтарды түзетеді немесе егер нэтиже оңды болатын болса, қызметті ары қарай жандандырады.

Бақылау үрдісінде мына сұрақтарға жауап алуға болады: біз неге үйрендік? Келесі жолы бүны қалай басқаша жасау керек? Жоспардан кері кетулерінің себебі неде? Шешім қабылдауға бақылау қандай әсерін тигізді? Бақылаудың әсері оң немесе теріс болды ма? Жаңа мақсаттарды ойлап табу үшін қандай қорытынды жасадық?

Басқару тәжірибесінде бақылаудың технологиясы бар.

128

Бақылау технологиясы

Бақылаутұжырымдамасын

таңдау

Жүйе, үрдіс немесе жеке тексерулер;

бақылаудын мақсаты мен пэні; бақылаушы орган

Бақылаунормалары

Этикалық, құқықтық,

өндірістік жэне т.б.

Бақылаудың көлемі мен ауданы

Толық, біртұтас, эпизодтық, таңдау

бойынша, каржылык, өнім сапасы,еңбек

өнімділігі жэне т.б.

Бақылау максатынын анықтамасыБакылау әдістері

Алдын ала Мақсатқа бағытталған,(диагностикалык, тәртіптілік, ретгілік және

терапевтік), ағымдағы, қорытынды және т.б.

бақылаудың нәтижелілігі.

30-сурет. Бақьшау технологиясы

Қандай технологияны алып қолдансақ та оның негізгі қорытынды мақсаты менеджменттің мақсаттары мен эртүрлі жоспарларына қызмет көрсету болып табылады. Бақылаудың барлық негізгі жүйесінің қүрылуына мынадай келесі негізгі талап-критерийлер қойылады.

1) Бақылау тиімділігі - бақылаудың сэттілігі, пайдалылығы анықталады (бақылау үрдісі кезінде табылған кемшіліктерді жоюға кеткен шығынды төмендету; бақьшауға жұмсалатын шығынды азайту, бақылау қызметкерлеріне жэне техникасына шығынды азайту);

2) Адамға әсер ету тиімділігі — қолданылып отырған бақылау технологиясы жүмысшыларға оң немесе теріс әсер етіп жэне күйзелістік жағдайлар туғызып жатқандығын анықгау;

3) Бақылау тапсырмаларының орындалуы - бақылау үйымды басқару жүйесіндегі сәйкестіктермен келіспеушіліктерді анықтау керек; тиімді шешімдер қабылдау;

4) Бақылау шекараларын анықтау - бақылау іс-шаралары шектеусіз жүзеге аспайды. Тексеріліп жатқан бөліктердің үзындығы ауытқуларды ең алғашқы деңгейінде шығаруға мүмкіндік беру керек. Ағымдык заңнамамен анықгалған бақылаудың нормаларын сақтау керек.

129

Бақылаудың критерий-талаптары

Бақылаудыңтиімділігі

Міндеттерді орындау,

кемшіліктерді жою

Бақылауға кеткен шығынды азайту

және кемшіліктерді

Бақылаудыңшекаралары

Заңмен бекітілген нормаларды

сактау; кұқык пен жеке тұлғаның бостандығын

сақтау.

Адамға әсер ету тиімділігі Бакылаудың міндеттері

Қанағаттандыру, оқыту, шиеленіс,

қорқыныш, күйзеліс.

Кемшіліктерді анықгау

Сапалы баға Сандықбаға

Сенімділік

31-сурет. Бақылаудың критерий-талаптары

Бақылау рәсімдемесінде үш анық кезең бар.

1. Кезең А - стандарттардың бекітілуі.

Стандартты бекітіңіз

Нәтижеліктің көрсеткішін анықтаңыз

32-сурет. Стандарттардың бекітілуі

Стандарт - нақты мақсатттар, оларға қатысты прогресс өзгеруге экеледі. Берілген мақсаттар жоспарлау үрдісінен «өсіп шығады». Бірінші кезеңде жұмыс бағаланатын нақты критерийлер мен уақытша шектерді анықгау керек. Бұл нэтижелілік болып табылады.

130

Нәтижелілік көрсеткіші алға қойылған мақсаттың жетістікке жетуі үшін алынады.

2. Кезең Б -ж еткен нэтиже мен бекітілген стандартпен салыстыру.

Жеткен нэтижені стандартпен салыстырыңыз

Ауытқу ауқымын құрыңыз.Ескерту қағидатын қолданыңыз.Нэтижені салыстырыңыз. Стан-

дарттар мен нәтиже туралы уақытылы ақпарат беріңіз.

33-сурет. Жеткен нәтиже мен бекітілген стандартты салыстыру

Бұл кезеңде менеджер жеткен нэтиже күтілген жағдаймен қаншалықты сәйкес келетінін анықтау керек. Сонымен қатар көрініс тапқан ауытқулар стандартпен қаншалықты қауіпті екені туралы өте маңызды шешім қабылдау керек. Бүл қызмет өте белгілі жэне оның мэні ауытқулардың ауқымын анықтау, нәтижені салыстыруда, ақпаратты жеткізуде жэне оның бағасын анықгауда.

3. Кезең В - қажетті түзеуші іс-әрекеттерді қабылдау.

Сэйкес келетін мінез-қүлық қалыбын таңдау

Ешнэрсе қабьшдамау.• Ауытқуларды жою.Стандартты қайта қарау

34-сурет. Іс-эрекетті түзету

Бақылау маңызды болып табылғанымен қымбат болуы мүмкін. Сондықган бақылаудың қандай тұрпатын қолдану туралы мүқият ойлануды қажет етеді. Соған байланысты бақылауды жүргізу мен үйымдастыру кезінде бірнеше факторлардың ретін қарау жэне келесі сүрақтарға жауап беру керек:

131

• Қызметкерлер ұйымның мақсатын түсіне ме?• Бақылаудың жүйесі нақты нэтижені қамтамасыз етуге

бағытталған ба?• Ағымдағы бақылау жүйесі менеджерлерге қажетті ақпарат

бере ме?Бақылау функциясы ұйымды басқарудың сощы бөлімі болып

табылмайды. Тәжірибеде мүндай соңғы бөлім болмайды, себебі басқару функциясы бірінен соң бірі жылжып отырады. Соның арқасында шеңбер пайда болады. Мысалы, бақылау кезінде алынған ақпарат жоспарлау, қызметкерлерді үйымдастыру мен уәждеме кезеңінде қолданылуы мүмкін.

Жоғары деңгейлі менеджерлер уақыттарының көбісін жоспарлау жэне бақылау қызметін орындауға жүмсайды, ал төмен деңгейлі (желілік менеджерлер) өз уақытын кадр таңдауға, оларды үйымдастыру мен еңбегіне жібереді.

Бірақ басқарудың барлық деңғейінде олар төрт негізгі басқару қызметін атқарады: жоспарлау, үйымдастыру, уәждеме жэне бақылау. Менеджерлерді барлық деңгейде екі критерий бойынша бағалайды: нәтижелілік (яғни алға қойған мақсатқа жету) жэне тнімділік (неғүрлым аз шығынмен нәтижеге жету).

2. Басқарушылық бақылаудың түрлеріБасқарушылық бақылау - басқару қызметінің бірі, басқарудың

басқа қызметтері: жоспарлау, үйымдастыру, басқару жэне уэждеме басқарушылық бақылаусыз өз жүмыстарын атқара алмайды. Жоспарлау барысында қызметтің нақты мүмкіндіктер мен өзгермелі шарттарын жэне фирманың дамуын есептеу керек. Бақылау нақты жағдайға дүрыс баға береді жэне жеке бөлімшелер мен фирманың жоспарланған көрсеткіштершің дамуына түзету енгізу үшін алгышарттар жасайды.

Бақылаудьщ мынадай түрлері бар:1. Алдын ала бақылау. Бұл бэрімізғе белгілі айсбергке үқсайды,

себебі оның үлкен бөлігі су астында жатады. Бүл бақылаудың кейбір аспектілері басқарудың басқа да қызметтері арасында жасырын қалуымен байланысты. Алдын ала деп аталу себебі ол жүмыс басталмастан бүрын жүргізіледі. Алдын ала бақылауды жүргізудің негізгі қүралы белгілі бір ережёні, рәсімдемені жэне желілерді жүргізу болып табылады. Үйымдарда алдын ала бақылау үш сала бойынша жүргізіледі: адами, матерналдық, қаржылық ресурстар.

132

Адами ресурстар саласында бақылау ұйымның нақты тапсырмаларын орындауға керекті кэсіби және іскери білімді талдау есебінен жүргізіледі, ал материалдық сала - жақсы тауар шығару үшін шикізат сапасына бақылау. Қаржылық ресурстар саласында негізғісі бюджет, яғни қандай қүралға қанша қаражат бөлінгендігін бақылау. Алдын ала бақылау кезінде стандарттардан ауытқуларды сол мезеттерде көруге жэне шығаруға болады. Ол: диагностикалық, терапевтік болып екіге бөлінеді.

Диагностикалық бақылау қатарына өлшеуіштер, эталондар, ескертпе дабьшдар жатады, олар үйымда бір нәрсенің дұрыс еместігін көрсетеді.

Терапевтік бақылау нормативтен ауытқуларды анықтаумен қатар оны түзету жүмыстарын да жүргізеді.

2. Ағымдық бақылау. Ол жұмыс барысында жүргізіледі. Оның нысаны, көбінесе, қызметкерлер болып табылады. Ол жоспарланған жэне ұсынылған жоспарлардан ауытқуларды шығаруға мүмкіндік береді. Ағымдық бақылауды жүргізу үшін басқару аппаратына кері байланыс керек. Кері байланыс жүйелерінің барлығы мақсатқа ие, сыртқы ресурстарды ішкі қолданыс үшін пайдаланады, стандартттан ауытқуларды бақылайды, мақсатқа жету үшін ауытқуларды түзетеді.

3. Қорытынды бақылау. Мұндай бақылаудың мақсаты - болашақта туындайтын қателіктерді түзетуге көмектесу. Жұмыс орындалғаннан кейін қорытынды бақылау барысында кері байланыс қолданады. Мәселелер пайда болған сәтте қорытынды бақылау өте кеш жүзеге асырылғанмен, біріншіден, ол басшылыққа жоспарлау жөнінде ақпарат береді, екіншіден, уәждемеге септігін тигізеді.

11-кесте. Бақылау түрлеріЖіктелубелгілері

Бакылаутүрлері

Бақылау нысандары, сипаттамасы

Бакылау кезеңі

Стратегиялық Ұзақ мерзімді, стратегиялык, мақсаттары бірлескен.

Тактикалык Ұйымның ішкі ортасын, жағдайын бейнелейтін көрсеткіштер

Жедел Өнімді өндіру үшін қолданылатын әдістер жэне жүмыстың орындалуы. Күнде жүзеге асырылады.

133

Ж үмыстын басталуына орай жедел басқару, бақылаудың ж үзеге асырылу уақыты.

Функциялықжабдық

Әдістемелік бақылау тәс ілдері

Алдын ала

Ағымдық

Бақылаудыңавтоматтық

деңгейі

Қорытынды

Қаржыпық

Маркетинггік

Жасырынды ресурс түрлері (адами, материалдық, қаржылық). Жұмыстың басталуына дейін жүзеге асырылады.

Кеп жағдайда, қызметкерлер нысан болып табылады. Алға қойған жоспарлар мен ережелердің бұзылуына жол бермейді. Жұмыс барысында жүзеге асырылады Кері байланыс қажетті болып табылады.

Мақсаты - болашакта қателіктерді болдырмауға көмектесу. Кері байланыс жұмыс орындапғаннан кейін қолданылады. Қызметтер мен өнімдердің сапалылығы. Үрдісті жоспарлау үшін басшылықты ақпаратпен қамтамасыз ету.

Пайда және оның бәлінуі. Құрал - жабдықгарды тұтыну үшін жұмсалатын шығыс. Кіріс көздеріне капитал салымдары. Өтімділік. Қорлар. Шығындар. Барлық ақша жэне т.б.

Нарық бөлігі. Сату көлемі. Тауарлық шығындар. Жарнама шығыны. Тауардың бэсекеге қабілеттілігі. Тұтынушылар қажетгілігінің канагаттандырылуы жэне т.б.

Өндірістік

Қызметкерлер құрамын басқару

Автоматтық емес

Жартылай автоматты

Сапа. Өнімнің бірлігін өндіруге жұмсалған уақыт.

Уақыт жоғалту себептері:• Серуендер;• Сырқаттар• Еңбек даулары Жалақы.Әлеуметтік төлемдер.Қауіпсіздік және т.б

Бақылау субьекгшерінің автоматгық құралдарды қолданбауы. * * * * * * «ь.і1» ^ ғ

Бақылау субъектілерін тіркеу, өңдеу, өлшеуде автоматгы құралдарды қолдануы.

Толық автоматгы Толығымен аетоматть, рсжимде жүзеге ась.рьшады.

ғ ылыми- әдістемелік тәсіл

Жекеэмперикалықэдіс-тэсіддер

Экономикалық ғылыми

айрыкша тэсілдер

Анализ, синтез, индукция, дедующя, редукция уксастык, ұлплеу, абстрагеңдеу, эксперимент және

Й к ы ^ УАоаКЫЛаУ * ¥мыстаРы- >ад>алдарды журпэуці ормадды және арнфмеіикалык гексерулер,

’ көптеген сараптама турлері,сурау. ж а у а п ^ КаЛЫК теКСеріС’ жаз6аша аУизша

Эюиомикалык тадцау тэсілі, экономикалык- математекалык тасіддер. ыктмаддылык геориасы

математакалык статостака. РН' СЫ

134

3. Ішкі және сыртқы бақылау.Бақылау ұйымға қатыстылығы бойынша ішкі жэне сыртқы болып

бөлінеді. Ішкі бақылау барысында орындаушылар өз жұмыстарына жэне нәтижесіне бақылау жасап, өзінің жеке істеріне өзгертулер мен толықгырулар енгізеді. Сыртқы бақылау басшылықтың немесе арнайы маман бақылаушылардың бақылауымен жүзеге асырылады. Сыртқы бақылаудың негізі мынада яғни, адамдар өздерінің міндеттерін жақсы атқарады. Олар басшылық немесе олардың өкілдері өздерін бақылап отырғандарын жақсы біледі.

Психологтардың есептеуінше, осыған бірнеше себептер бар. Жұмыс нэтижесінде қызметкерлердің жұмысы бағаланады. Яғни, мадақтау, жазалау, жұмыс бабымен көтерілу шаралары жүзеге асырылады. Сонымен, бақылау қорытындысы ұжымға айқын көрініс табатьгаына орай қызметкерлер өте жақсы жұмыс жасап, оң нәтижелі жағынан көрінуге тырысады.

Сыртқы бақылаудың сәттілігі, көбіне, қалыптасқан жағдайларға байланысты. Біріншіден, «қу адамнан қорғаныс» қалыптастыру қажет, яғни ешбір жұмыс жасамай басшылыққа белсенді, жағымды әсер қалдырғысы келетін адамдар тобы. Мұндай көрсеткіштерге жету үшін қажет жэне қажеттілігі жоқ жұмыстар жасау. Үйымды басқаруда бюрократтану дәрежесі жоғары болған сайын осындай жағдайлар көптеп кездеседі. Қызметкерлер өздеріне жүктелген міндеттерін орындамай басшылықгы алдап кұтылуға тырысып жатады. Екіншіден, сыртқы бақылау барысында қызметкерлерге жүктелетін барлық міндеттер нақгы, күрделі болуы тиіс. Үшіншіден, сыртқы бақьшау корытындысында міндетті түрде мадақтау шаралары, ал керек жагдайда жазалармен ескертулерді қолдану қажет.

Осы шарттардың орындалуын қамтамасыз ету үшін сыртқы ортаның бақылауы іс жүзінде барлығын қамтиды, үлкен материалдық және енбек шьнындарын талап ету керек. Тұрақгы қиындықтар жағдайын, ірі кәсіпорындар да экономикалық жэне техникалық жағынан көтере алмауы мүмкін. Қалыптасқан жағдайдан шығу жолы болып, ішкі немесе өзіндік бақылау тәжірибесін енгізу. Соңгысының маңыздылығы, онда орындаушылар өздері дер кезінде келеңсіз жағдайлар мен кателіктсрді айқындап, оның шешу жолдарын қарастырады. Мұндай шарттарда орындаушылар оңай жэне жеңіл жұмыс жасайды, алга қойған мақсаттарға жету үшін белсенді атсалысып, жұмыстың орындалуына өздері бақылау жасайды.

135

Яғни, өзіндік бақылау шарттары - барлық жерде кездеспейтін топтық жұмыс нысанына иелену және шешімдердің кабылдануы, сау моральдық - психологиялық климат, басшылықтың демократиялык формасы. Тәжірибеде сыртқы жэне ішкі бақылау төмендегі қатынаста қолданылады:

Ұйымның басқару стиліне байланысты (авторитарлық басқару барысында басшы өзінің қарамағындағыларды өктемдікпен ұстайды, яғни сыртқы бақылауға жүгінеді; ал демократиялық - өзіндік бақылау тэрік етіледі);

- Жұмысшылар ісінің нәтижесіне сенімді баға алу және оларға жүктел ген тапсырмаларды талап ету мүмкіндігі (егер мүндай мүмкіндік бар болса, сыртқы бақылау болғаны жақсы, өзге жағдайда — ішкі бақылау);

- Жұмысшылар мінезі (іске ықылассыз, тиянақсыз адамдар үшін сыргқы бақылау дүрыс; өз ісіне берілген, педащтық адамдарға - ішкі бақылау);

- Ұжымдағы микроклимат (қолайлы, жағымды жағдайда - ішкі бақылау, жағымсыз жағдайда - сыртқы бақылау);

- Жұмыс нәтижесіне марапаттау жүйесін қабылдау (жеке форма шарттарында бірінші орында сыртқы бақылау, үжымдық шарттарда - ішкі бақылау).

Қорытынды: Бақылау - ұйымның мақсатына жетуін қамтамасыз ететін үрдіс. Бақылау - өзінің дамуында өндірістік циклмен сэйкес келетін үздіксіз үрдіс. Бакылау ұйым жұмысының сэтгі жүзеге асырылуында маңызды болып табылады. Бақылаусыз көптеген келеңсіз жағдайлардың туындауы сөзсіз жэне қандай да бір топтарды бірікгіру мүмкін емес. Бақылау қателіктерді айқындау жэне оларды болдырмас үшін қажет. Сонымен қатар қателіктердің эрі қарай өрбіп кетпеуін қамтамасыз етеді. Бақьшау ұйымның сэтгі қүрылуына және жүзеге асырылуына септігін тигізеді. Бақылау алдын ала дағдарыс жағдайын болжайды. Жалпы бақылау кәсіпорынды басқаруда маңызды да қажетті құралдарының бірі болып табылады.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нүсқаулар:Дэріс материалымен толық танысу. Дэрістегі негізгі үгымдарға

мэн беру. Бақылау түрлерінің айырмашылықтарын білу. Кәсіпорынды басқаруда бақылау қызмегінің негізгі қызмет түрі екенін түсіну. Ішкі жэне сыртқы бақылау түрлерінің ерекшелігін айқындау. Менеджментгің барлық қызметтерін байланыстыру.

136

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управлени

персоналом.-М.: Гелан, 2001.-411 с.2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Экономист,

2006. - 670 с.3. Жигун Л. А. Менеджмент: Современные основы организации

контроля на предприятии. - М.: Феникс, 2007. - 470 с.4. Кабушкин Г. И. Основы менеджмента: - Учебное пособие/ Мн.:

Новое знание, 2002. — 336 с.5. Ли Якокка. Карьера менеджера. - Мн.: Попурри, 2001. - 416 с.6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -

М.: Дело, 2000. - 704 с.7. Молодчик А. В., Молодчик М. А. Менеджмент: стратегия,

структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/ М.: ГУ ВШЭ, 2005. - 296 с.

8. Бурцев В. В. Управленческий контроль как система./ Менеджмент в Росии и за рубежом, 1999. №5.

9. \улу\ү.тагкеІіп§.зрЬ.ги

«Бақылау қызметгерЬ> тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. Бақьшау қызметіне сипаттама беріңіз.2. Бақылау қызметінің туризмде жэне туристік кэсіпорындардагы

рөлін айқьгадаңыз.3. Бақылау түрлеріне сипаттама беріңіз.Репродуктивті практикалық деңгей:1. Туризмдегі бакьшау түрлерін салыстырмалы түрде талдаңыз.2. Туристік кэсіпорындардагы бақьшау қызметінің өзектілігін

сипаттаңыз.Шығармашылық деңгей:1. «Менеджмет қызметтері жэне олардың байланысы»

тақырыбына реферат жазыңыз.2. «Туристік кэсіпорындағы бақылау қызметі» тақырыбына эссе

жазыңыз.

Практикалық сабақ жоспары:Тақырып: Бақылау қызметтері

137

Мақсаты; Бақылау кызметі түсінігінің мазмұнын ашу, бақылаудың басқару жүйесіндеп ралін анықтау, бақылау түрлерін жэне кэсіпорындарды басқарудағы бақылау қызметтерінің мәнін ашу.

Жоспар:1. Бақылау қызметтерінің мазмүны.2. Бақылау түрлері жэне олардың басқару жүйесіндегі маңызы.3. Кәсіпорынды басқарудағы бақылау қызметтерінің маңызы.Әдістемелік нүсқаулар:Дэріс, практикалық сабақтарға дайындалу барысында негізгі

үғымдарға мэн беру жэне олардың маңызын түсіну қажет. Тақырып бойынша үсынылған әдебиеттерді пайдалана отырып, дэріс жоспарын қүру керек.

138

III БӨЛІМБАСҚАРУДЫҢ ТӘСІЛДЕРІ, ҚАҒИДАТТАРЫ ЖӘНЕ

СТИЛЬДЕРІ

9-тақырып. Менеджмент әдістері

Мақсаты: Тақырып мазмұнын ашу және бастапқы менеджмент түсінігінің эдістерін түсіну, ерекше белгілерін айқындау.

Жоспар:1. Менеджмент эдістері туралы үғым жэне оның жіктемесі.2. Басқарудың үйымдастырушылық-экімшілікэдістері: бұйрықтар,келісімдік, кепілдемелік эдістер.3. Басқарудың экономикалық эдістері.4. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық эдістері.

1. Менеджмент әдістері туралы үғым және онын жіктемесі.Басқару қағидаты әртүрлі әдіс қолдану арқылы жүзеге асады.

Басқару - қиын динамикалық үрдіс, адамдар арқылы басқарылып, іске асырылады. Белгілі бір басқару мақсаты қойылганнан кейін, нэтижелі іске асыру жолын тауып, олардың жетістіктерін анықтауымыз керек. Алдымызға басқару мақсаты қойылғаннан кейін, міндетті түрде жақсы жүзеге асырылатын жолдар мен тәсілдер іздеу керек. Сондықган мақсатқа жету үшін бірнеше тәсілдер қолданамыз. Қызметкерлерге эсер ету тэсілін басқару тәсілі деп атаймыз. Яғни, бүл тәсіл бірнеше заңдылықтарға сүйенеді. Ғылыми-техникалық деңгейі анықталғаннан кейін, кэсіпорынның қарым-қатынас деңгейі зерттеледі. Бүл тэсілдер жалқы емес, жалпы түрде қарастырылуы тиіс.

Менеджмент эдісінің бағыты - кэсіпорынның өндірісі, қызметкерлер еңбектері, фирманың элемдік деңгейде басқарылуы. Басқару эдісі- мақсатқа жету барысында басқарзшіының нысанға әсер ете білуі больш табылады. “Әдіс” созі грек тілінен аударғанда “қандай да бір мақсатқа жету”. Менеджмент әдісі, кобінесе, еңбектегі қызметкерлерге қолданылады. Басқару әдісі бағыты нысанға, фирмаға, бөлімдерге байланысты.

¥йьшдық үлгісі - белгілі бір мәселелерге бағытталады. Бүл жанама немесе қосалқы түрде болуы мүмкін. Әдеттегідей, басқару тэжірибесінде эртүрлі әдістер жэне олардың тіркестерін бір уақытта қолданады. Экономикалық эдебиеттерде атап өту керек, мазмүнның

139

біртұтас түсіндірмесі жоқ. Бірақ авторлар басқарудың әдістерін олардың мазмұнына байланысты жіктейді.

Басқарудың төмендегідей әдістеріне тоқтап көрелік:- ұйымдастыру-экімшілік әдістер түзупердің директнвалық

нүсқауларына негізделген экономикалық қызьнушьшықпен бағыттал ған;- элеуметгік-психологнялық әдістер, қызметкерлердің элеуметтік

белсенділігін жоғарылатуға бағытталған.

Менеджментәдісі

ұйымдастырушылық әлеуметтік- экономикалық- әкімшілік психологиялык

35-сурет. Үйьшдастырушьшьщ-әкімшілж басқару эдістері

2. Басқарудың үйымдастырушылық-әкімшілік әдістері: бұйрықтар, келісімдік, кепілдемелік эдістер.

Басқаруцың ұйымдастырушылық-экімшілік эдістері обьекгавті үйымдастыру қатынастары арқылы жүзеге асады. Олар арқылы ең маңызды басқару кызметтердің бірі жүзеге асырылады. Ұйымдастырушылық-экімшілік эдісі негізінде жетекшілер өкіметке сүйенеді. Үйымдастыру-әкімшілік эдістф баскарылатын объектіге төтесінен әсер етеді, ол бүйрық, үйғарым, жедел нүсқаупар, жазбаша жэне ауызша түрде болады. Ұйымдар шеңберінде үш эсер ету формасы болуы мүмкін: ұйғарым (бүйрық, тыйым), келістіруші әдіс (ымыраласуцы шешу, кеңес беру), ұсыныс, тілектер (кеңес, түсіндіру, ұсыныс, қарым-қатынас).

36-сурет. Ұйымдастырушылық-әкімшілік эдіс

140

Әдеттегідей, бұл тапсырма басқарудың жоғары тұрған органдары ұйғарымының түзетулері. Үйымдастырушылық-экімшілік басқару эдісінің басқа эдістерден айырманіылыгы — нұсқаулардың айқын адрестілігі, ұйғарым мен нұсқауды орындау міндеттілігі. Нұсқаушы командалар уақытылы орындау үшін керек. Үйымдастырушылық- әкімшілік әдістер жүйесін маңызды екі бірдей элементтің жиынтыгы сияқты елестете аламыз. Біріншісі, басқарудың қүрылымға әсері (кызметті тэртіптеу жэне басқару жүйесіндегі мөлшерлеу). Екіншісі, басқарудың үрдіске әсері (басқару шешімдерін эзірлеу, орындауды қабылдау, ұйым жэне бакылау). Әкімшілік әсерді басқару қызметінің тэжірибесінде пайдалану жэне де ол бағынудың үш түрімен байланысты:

1. Мэжбүр жэне сырттай байланған. Бұнда тәуелділіктің жағымсыз сезімі туындайды.* 2. Енжар. Ол үшін қанағаттандыру тән.

3. Үғынылған, іштей бағытталған

37-сурет. Басқару әдісі

3. Басқарудың экономикалық әдістері.Менеджментге экономикалық эдістер ортаңғы орында

қарастьфылады. Бұл мерзімді басқару экономикалық қарым-қатынас

141

арқылы анықталады. Маңызды мәселелердің бірі - экономикалық әдісті меңгере білу. Ұйымдастырушылық-әкімшілік эдісінен айырмашылығьі- алдын ала дайындалатын жалпы экономикалық көрсеткіште. Нарық жағдайында экономикалық әдіс жетекшісі алдында дамып, іс-әрекет ауқымы кеңейеді.

Нақты жнынтық пен экономикалық ықпал ету тұгқаларының құрылымы басқарушылық жүйенің ерекшелігімен анықгалады. Осыған сэйкес, басқарудың экономикалық эдістері басқарушылық тэжірибеде, көбінесе, төмендегідей нысандарда болады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп, баға құру мен қаржыландыру. Ұйымды басқарудағы экономикалық мэселелерді шешу үшін экономикалық-математикалык эдістер де кеңінен қолданылады. Өйткені экономикалык мэселелердің негізгі қасиеті шектеулі жағдайлардың жэне шешімдердің көптігі болып табылады. Олардың экономикалық түптөркінін белгісіздікке қатысты шектеулі жағдайлардың жүйесін көрсететін математикалык модель жеткізе алады.

Экономикалық-математикалық эдістердің көмегімен кез келген экономикалық қүбылысты көрсететін нақты бір мәліметтерді алуға болады жэне одан ең тиімді, нэтижелі шешімдерді табамыз. Бүл жерде «қарама - қарсы байланыс» бар: математика ғана экономиканың дамуына эсер етпейді, сонымен қатар экономика да математиканың дамуына септігін тигізеді. Алайда бүл ортада элі де белгілі бір саңылау бар: экономика қажеттіліктері математика мүмкіндіктерінен озып отыр. Көбінесе, түрлі экономикалық мәселелерді шешу үшін желілікүлгілерді қолданады, алайда экономикада барлық дерлік тэуелділіктер желілік емес.

Экономикалық тэжірибе бірқатар математикалық пэндердің пайда болуына үлесін қосты. Олар: математикалық бағдарламалаудың ойындар теориясы, жаппай қызмет корсету, қорларды басқару, операцияларды зерттеу жэне т.б.

Экономикалық түтқалар мен ынталандырылмалардың қазіргі заманға сай нығаюына қарамастан, басқарудың орталықтандырылуы есебінен жоспарлы мэселелерді орындауға көмектесетін ықпап етудің үйымдастырушылык-экімшілік эдістерін шектеудің қажеті жоқ.

4. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері.Зерттеулер көрсеткендей, еңбек нәтижелілігі үлкен бір

психологиялық факторлардан қүралған қатардан түрады. Осы факторларды ескере білу жэне олар арқылы жекелеген қызметкерлерге бағытталған ықпал көрсету басқарушыга бірыңғай мақсаттар мен

142

міндеттерді ұстанатын ұжым қалыптастыруға көмектеседі. Әлеуметтік зертгеулер бойынша шаруашылық басқарушы қызметінің табыстылығы 15% - оның біліктілігіне байланысты болса, 85% — адамдармен жұмыс істеу қабілеттілігіне байланысты болады. Әрбір жекелеген адамның мінезін, жүріс-тұрыс ерекшеліктерін біле отырып, оның ұжым үшін керекті бағытта іс-әрекеттерін болжауға болады.

Бұл эр топқа өзінің психологиялық ауа райы тэн екенін көрсетеді. Сондықтан да еңбек ұжымдарының құрылуы мен дамуының негізгі шарты - психофизиологиялық үйлесімділігінің сақталуы. Жапон элеуметшілерінің айтуы бойынша, адамның көңіл күйінен, сондай- ақ жұмыс істеу ниеті мен ұжымдағы моральдық-психологиялық жағдайдан еңбек өнімділігі шамамен 1,5 есе өсуі немесе керісінше төмендеуі мүмкін.

38-сурет. Менеджмент эдістерінің мінездемесі

143

Басқарудың әлеуметтік және психологиялық аспектілеріне жеткіліксіз көңіл бөлінудің салдарынан ұжымда келеңсіз қарым- қатынас туындайды, ол өз кезегінде еңбек өнімділігін төмендетеді. Тәжірибе көрсеткендей, сау моральдык-психологиялык ахуалдың қалыптасуы, ужымдылық пен серіктес өзара көмек сезімін тэрбиелеу нарықтық қарым-қатынас құру барысында белсенірек болады. Сұрақ қою барысында 91%-ы еңбек ұжымдарының мүшелері арасында өзара талап пен жауапкершілік қарым-қатынасы туындап, еңбекке деген көзқарастары мен ақы үлестіру жақсаратынын; ал 82%-ы бірге жүмыс атқаратын серіктері үшін қам жейтіндерін білдірді.

Сонымен, ұжымға ықпал ету нәтижелі болуы үшін, жеке қызметкерлердің моральдық-психологиялық ерекшеліктерін, үжымдар мен жеке топтардың әлеуметгік-психологиялық мінездемелерін гана білу жеткіліксіз, бұған қоса басқарушылық ықпал жасай білу кажет. Бұл мақсатгар үшін әлеуметтік-психологиялық эдістер қолданылады. Ол еңбек ұжымдарында пайда болатын түлғааралық қарым-қатынастар мен байланыстар, сондай-ақ олардың арасында болатьга әлеуметгік үрдістерде ықпал ётудің айрықша әдістерінің жиынтығы. Бүл эдістер еңбекке деген моральдік мақсатгарды қолдануға ңегізделеді, тұлғага экімшілік тапсьфмаларды борышқа, адамның іппсі қажетгілігіне айналдыру мақсатъшда психологиялық амалдар арқылы эсер етеді. Бұл мақсатгарға жеке мінездерге байланысты айла-тәсілдер қолданылады (Мыс.: бедел).

Бұл айла-тәсілдерді қолданудың басты мақсаты - ұжымда оңды элеуметтік-психологиялық ахуалды қалыптастыру. Ол өз кезегінде тэрбие, ұйымдастыру және экономикалық мэселелердің шешіпуіне айтарлықтай үлес қосады. Басқа сөзбен айтқанда, ұжымның алдына қойған мақсаттарына жұмыстың нәтижелілігі мен сапасына критерийлердің ең басты біреуі арқылы жетуге болады, ол - адам факторы. «Адам факторын» негізге алу барысында басқарушы ұжымға бағытгалған ықпалды, жұмыс істеуге қолайлы жағдай туғызу және бірыңғай мақсаттар мен міндеттер ұстанатын үжым қалыптастыру мүмкіндігін береді. Ұжымға ықпал етуцің негізгі қүралы - сендіру. Сендіре отырып, баспш адам табиғатын жэне ортақ қызмет көрсету үрдісінде адамаралық қарым-қатынастар табиғатын барынша ескеруі қажет. Басшының жеке тұлғаның ішкі дүниетанымы мен биологиялык табиғатын түсінуі, ұжымның белсенділігі мен бірігуінің неғұрлым нәтижелі формаларын таңдауға көмегін тигізеді.

144

Ал еңбек ұжымындағы әлеуметтік-психологиялық басқарудың нысаны - қызметкерлердің өзара қарым-қатынастары, олардың еңбек құралдарына жэне қоршаған ортаға деген көзқарастары мен қатьшастары жатады. ¥жымды басқару тэжірибесінде басқарудың әлеуметтік- психологиялық эдістерін қолдану қажеттілігі анықталды. Өйткені бұл эдістер қызметкерлердің қажеттіліктері мен қызмет себептерін уақытылы ескеруге, нақты жағдайдың озгеру перспективаларын көруге, тиімді басқарушьшық шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді.

Әлеуметтік-психологиялық ықпал етудің әдістері мен тэсілдері, көбіне, басқарушының дайындығымен, оның адамгершілігімен, ұйымдастырушылық қабілетімен жэне әлеуметтік психология саласындағы біліктілігімен анықталады.

12-кесте. Менеджмент әдістерінің жіктемесі

Параметрі

Әдіс

Экономикалык

Әкімшілік-күкықтық

Әлеуметтік-психологиялық

1. Қолдану негізі

Экономикалық заңдаржәне экономикалык кызыгушылыктар

Мемлекеттік пен құкыктык заңдар, куқықтық кызығушылыктар

Әлеуметгік- психологиялык дамудың заңдары, элеуметтік қызыгушылыкгар

2. Ықпал ету кұралы

Экономикалыкформалар

Әкімшілік-құқықгық және ұйымдас- тырушылык формалар

Әлеуметтік-психологиялыкфакторлар

3. Сақталу оргалары

Экономикалықорта

Ү йымдастырушылық- кұкыктык орта

Ыңғайлы элеуметтік-психологиялықахуал

4. Нарықтықэкономикадагыорны

Негізгі эдіс Қосымша әдіс Қанағаттандырушы жэне негізгі эдіс

5. Басқару аппаратындагы негізгі қысым

Экономикалыкқызметтер

Бакылау жэне басқару аппаратымен баскарушы

Қогамдық ұйымдар мен баскарушы

Басқарудың әлеуметтік-психологиялық эдістері ұжым басшылығында ортаға тез бейімделетін, эртүрлі басқару аспектілерін қолдана алатын адамдардың болуын талап етеді.

Басқарушының қызметтегі табыстылығы оның бүл багытта түрлі әлеуметтік-психологиялық ықпал етудің түрлерін дұрыс пайдалануына тәуелді болады.

145

Осы әлеуметтік-психологиялық ықпал етудің түрлері соңында тұрақты тұлға аралық қарым-қатынастарды қалыптастырады. Осындай ықпал етудің негізгі түрлері ретінде еңбек ұжымдарынын элеуметтік дамуының жоспарлануын, қалыптасу және тәрбиелеу әдісі ретінде - сендіруді, экономнкалық жарысты, қызметкерлерді басқаруца эртүрлі сын нысандарын, эрдайым қызмет ететін өндірістік жиналыстарды ұсынуға болады.

Қорытынды:• Менеджмент ұйымның басқарушылық аппаратының бірінші

кезекте ұйымның практикалық қызметінде жэне қажеттіліктерін қанағаттандыру мақсатында ұйымның белсенділігі мен шығармашылығын жандандырудың эргурлі эдістері мен тэсіпдерінің жиынтығын басқару әдістері ретінде қарастырылады;

• Менеджментте негізгі үш әдіс қарастырылады: ұйымдастырушылық-экімшілік, элеуметтік-психологиялық жэне экономикалық;

• Басқаруда барынша көп нәтижеге жету үшін практикада менеджмент эдістерін қолдану маңызды болып табылады;

• Менеджменттің эдістері ұйымның экімшілік жэне экономикалық ортасына ықпал ете алады, сондай-ақ жеке тұлғаларға жэне әлеуметтік топтарға да әсерін тигізеді;

• Менеджменттің үш эдісін ұйымның басқару тэжірибесінде кешенді түрде қолдану қойылған мақсаттарға барынша қысқа уақытта жетуге мүмкіндік береді.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нұсқаулар:Дэрісте берілген ақпаратты толығымен қабылдау үшін менеджмент

эдістерінің жіктемесі мен олардың анықтамаларына, қолдану салаларына көп көңіл бөлу керек. Оқу барысында дэріс тақырыбы бойынша терминологияны жаттап алу қажет. Сондай-ақ менеджмент эдістерінің негізгі үш түрінің практикада көрінуін зерттеу керек жэне олардың тиімділігін айқындау қажет. Бұл тақырыпты толығырак қосымша материалдар (иллюстрациялар, таныстырылымдар жэне кестелер) арқылы түсінуге болады. Ақпаратты бекіту үшін: кесте немесе конспект түрінде дэрістік ақпаратта жүйелеу жэне жалпылау, сауалнама жүргізу, рөлдік ойындар, сондай-ақ жазбаша немесе тест түрінде бақылау жұмысын жүргізу арқылы алған білімді практикада қолдану.

Пайдаланылған әдебиеттер:і. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: )гчебное пособие

- 4-е изд., перераб. И доп. - М.:Экономист, 2006

146

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

3. Зайцева О. А. Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебник - М.: Центр, 1998

4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: Новое издание, 2009

5. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Учебник — М.:Издательство «Дело», 1997

«Менеджмент әдістері» тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. «Әдіс», «эдістеме», «эдіснама» терминдеріне анықтама беріңіз.2. ¥йымдастырушылық-әкімшілік эдістердің негізі неде жэне

олардың экономикалық эдістерден ерекшелігі қандай?3. Менеджменттің элеуметтік-психологиялық эдістеріне

мінездеме беріңіз.4. Менеджменттің экономикалық эдістерінің ерекшеліктерін

саралаңыз.5. Менеджменттің элеуметтік-психологиялық әдістерін

қолданудың басты мақсаты қандай?Репродуктивті практикалық деңгей:1. Менеджменттің элеуметтік-психологиялық эдістерінің

практикада қолдану қажеттілігін айқындау.2. ¥жымға ықпал етудің әкімшілік жэне психологиялық эдістерін

анықтау.3. Экономикалық ықпалы бар қандай тұтқаларды атай аласыз?4. ¥йымды басқарудағы «адам факторьшың» маңыздьшыгын

айқындаңыз.Ш ығармаш ылық деңгей:1. «¥йымды басқару практикасындағы менеджмент эдістерінің

рөлі» тақырыбында эссе жазу.2. «Менеджмент әдістері» тақырыбында кроссворд құру.3. «Нарық жағдайында басқарудың экономикалық эдістерінің

дамуы» тақырыбына реферат жазу.4. Сіздің ойыңызша, ұйымның ішіндегі жағымды психологиялық

ахуалды құруға қандай шаралар көмектеседі?

147

Практикалық сабақтыц жоспары:Тақырып: Менеджмент әдістеріМақсаты: Менеджмент эдістеріне түсініктеме беріңіз және

олардың қүрылымын ашу, олардың негізгі мінездемелік ерекшеліктерін айқындау. Бүл эдістердің қолданылу саласын анықтау.

Жоспар:1. Менеджмент әдістерінің қүрылымы, олардың мінездемесі.2. Басқару әдістерінің ерекшеліктері мен спецификасы.3. ¥йымды басқару тэжірибесіндегі менеджмент эдістеріне

түсініктеме.4. Нарық жағдайында басқару әдістерінің дамуы.Әдістемелік нүсқаулар:Практикалық сабаққа дайындалу үшін такырып бойынша

терминдерге, сондай-ақ менеджмент эдістерінің негізгі сипаттарына көп көңіл аудару қажет. Практикалық сабақ барысында барлық зейінді тақырыптың негізгі түсініктеріне ауцарып, басқару практикасындағы менеджмент эдістерінің рөлі мен негізін түсінуге тырысу керек.

10-тақырып. Басқару жүйесіндегі жеке түлға

Мақсаты: Басқару жүйесіндегі жеке түлғаның мэнін ашу. Басқару жүйесіндегі түлғаның негізгі қасиеттері мен ерекшеліктерін зертгеу.

Жоспар:1. Жеке түлғаның психологиялық қүрылымы.2. Жеке түлғаның мінезі мен темпераменті.3. Жеке түлғаның элеуметтік мінез негіздері.

Негізгі үғымдар: адам, түлға, психологиялық қүрылым, мінез, темперамент, түлғаның мінез-қүлқы, жеке адам, даралық, субъект.

1. Жеке түлғаның психологиялық қүрылымы.Жеке түлға психологиясы - психологиялық бөлім, түлғаны

және әртүрлі даралық үрдістерді зерттейді, осының барлығы, бізді түлға ретінде қалыптастырады. Зерттеу барысында біз мақүлданған түлға бейнесін жэне түлғаның негізгі психологиялық үрдістермен арақатынасын, жеке айырмашылығын саралаймыз.

148

- танымдылык - эмоциялык- жігерліІ қабілеттілік

- бағыттылық I темперамент- мінез- әдеп

I білім- әдет- икем

-ұнамды - ұнамсыз

39-сурет. Жеке тұлғаның психологиялық құрьшымы

Жеке тұлға теориясы. Жеке тұлға теориясын зерттеуде көп үлес қосқан Зигмунд Фрейд болды. Ол психоанализ теориясына психика құрылымын ұсынған. Тұлға теориясы жұмыстарында (КСРО уақытында) психологиядағы құрылым А. Г. Ковалёва, В. Н. Мясищева, К. К. Платонованың еңбектерінде сөз болды.

А.Г. Ковалева тұлғаның жан дүниесінің бейнесін біртұгас деп таныды,оның шығу тегі мен құрылысын күрделі құрылымды синтез ретінде қарастырады:

- темперамент (табиғи қасиеттер құрылымы);- бағыттылық (қажеттіліктер, қызығушылықтар, мақсаттар жүйесі);- қабілеттіліктер (жігерлі жэне эмоциялық қасиеттер жүйесі).Бұл барлық құрылымдар олардың бірігу салдарының ең үлкен

баламалығына әсер ететін қоздырғыштарын, индивидтің ең жақсы қамтамасыз ететін белсенділіктерін сипаттайтын адамдардың психикалық қасиеттерінің өзара байланыстарынан пайда болады. Нақгылы түрде қасиеттердің қызметтері үрдісте, қызметтің талаптарына сәйкес бір-бірімен байланыстырылады.

Жеке тұлғаның барлық 4 жағы да бір-бірімен өте тығыз байланысты. Олардың ішінде жетекші белгілер: тұлғаның әлеуметтік жағы, яғни оның өмірге көзқарасы, бағыттылығы, қажеттіліктері жэне эстетикалықд.б. салалары.

Ю. В. Щербатых өзінің еңбегінде тұлға магынасына 2 диалектикалық қарама-қарсы мінездемелер жұбын қосады. Оның пікірінше, бұл терминді мынадай мінездемелерді түсіну арқылы ғана ашуға болады:

149

• эрбір адамның тұлғасы оны басқа адамдардан ерекшелейтін жеке дара жэне айрықша мінездемелер жиынтығынан тұрады;

• адамдардың ортасы мен қоғамга байланысты адамдар тобын біріктіретін қасиеттер жиынтығы тұлғаның қалыптасуына септіғін тиғізеді, яғни олар тарихи, ұлттық, саяси жэне діни ерекшеліктерімен айқындалады;

• тұлға тұрақгы құрылым болып табылады, сондықтан тұлғаның қасиеттері өз ішінде бір-бірімен байланысты сатыластық жүйені құрайды;

• адам тұлғасы өзгермейтін ұғым емес, ол тұлғаның жеке даму үрдісі мен сыртқы әсерлер нэтижесінде қалыптасады.

Б. Г. Ананьев тұлға кұрылысына мынадай қасиеттерді жатқызады: түлғаны өзгертетін анықталған қасиеттер жиынтығы (жастық, жыныстық, нейродинамикалық, конституңиалық-биохимиялық); тұлғаның жеке қасиеттеріне кіретін органикалық қажеттіліктердің психофизиологиялық функңиялары мен кұрылымы; жеке тұлға қасиеттерінің бірігуі темперамент пен нышандарда көрінеді; мэртебе жэне элеуметгік функңиялар; мінез-кұлықтың ерекшелігі жэне құндылық бағыттары; қатынастардың құрылымы мен серпіні.

2. Жеке түлға мінезі мен темпераментіКез келген тұлғаның бастамасы темпераменттен басталады.

Темперамент - психикалық үрдістерінің жэне мінез-кұлығының серпінін анықтайтын адамдардың жеке ерекшеліктері.Динамика арқылы адам психикалық үрдістерді, жеке алғанда қызу үрдістердің екпін, ұзақгық, қарқын, сонымен бірге, мінез-құлықтың кейбір сыртқы ерекшеліктерін қасиеттерін (белсенділік, жылдамдық жэне баяульшық) түсінеді. Темперамент адамның динамикалылығын сипаттайды, бірақ оның сенімдерін, көзқарастарын, мүдделерін көрсетпейді, ол құндылық көрсеткіші болып табьшмайды, оның мүмкіндігін анықтамайды.

Темпераменггің 4 түрі бар:1. Холерик - қарқынды эмоциялар, көңіл-күй, үшқалақтықтың қатты

ауысымдары, қабілетті, жұмысқа ерекше құштарлығы бар, іске берік темпераменттің күшті түрі.

2. Сангвиниг - бауырмал, көпшіл, салмақты, жоғары психикалық белсенділікпен, түсінушіліктің әртүрлілігімен сипатталатын темпера- менттің күшті түрі.

3. Флеғматик - көңілді, талпыныстары орнықгы, эмоцияларын сыртқа шығара қоймайтын, психикалық белсенділіктің деңгейі төмен темпераменттің күшті түрі.

150

4. Меланхолик - қозғалыетарына баяулылық тэн, сөйлеу мэнерінде ұстамдылық пен психикалық белсенділігі төмен, тез ренжитін,тіпті болмашы нәрсеге қатты күйзелетін, теріс эмоциялардың басымдылығын жеңіпалатын темпераментгің элсіз түрі.

Темперамент түрлерін анықгауда түлғаның еңбек серпінімен эмоциясын ескеру қажет.

40-сурет. Темпераментті анықтау жолдары

Экстраверсия 8 интроверсия болжамын түңгыш рет Юнг сөз етіп жэне оны Айзенк төмендегіше сипаттаған:

Интроверсия. Белсенділікгің әртүрлі нысанында ішкі стимулдардың төмен деңгейлі бағыты қарастырылады.

Экстроверсия. Белсенділіктің эртүрлі нысанында мінез- қүлқының тежелуі, стимуляцияға сырттай талпынысы қарқынды.

Менеджердің қызметтік әрекегін талдау үшін темпераменттердің бүл түрлерін сипаттайтын мінездемелер мүддесі үсынылады. Сангвиник темпераменгі бар менеджерге мүндай жаңа күрделі шарттарда айқын жэне сенімді жүмыс істеген жағдайға нысаналық жэне табандылық, оңай бейімдеушілік сиякты оң сапалар тэн. Сондай- ак, ықыластың акылы оралым жэне қадалғыш, өсіңкілігі жоғары өнімділіктежүмыс істегенде, белсенді жэне эзілге эуестенгіш, көпшіл және үйымдастьфғыш касиеттері арқылы байланысып, аяқ астынан табьшған мэселелерді шешу жэне оларды қайталауға жол бермеу, өздігінен үйымды басқару мэртебесіне ие.талпынысы жоғары болып келеді.

Бірақ сангвиникке мынадай теріс сапалар тэн: достықта, абайсыздықта және жайбарақаттықта сынағыштық, сенімсіздік, өжеттікпен бірге өз міндеттеріне атүсті қарауы мүмкін.

Холерик темпераментті менеджерге жеделдік, жігерлілік, түрақгы талпынысының болуы, қол астындағыларға барлық қолынан келетін істерді көрсете білуі тэн. Ол қоғамдық жүмыста үлкен белсенділікгі, талаптылық пен дербестілікті көрсетеді. Қызба типті адамға үйір болып, қызу байланыстарды оңай орнатады, сонымен бірге табандылыкпен жетекшілікке тырысады.

Ал мэдениеті жеткіліксіз менеджерден қызбалық, үшқалақтық жэне үстамсыздық, дөрекілік жэне менмендік секілді теріс қасиеттерді байқауға болады. Олар үжымда ерекше жағдайға жиі үмтылады, достарын оңай өзгергеді, көңіл-күй түрақсыздығымен бірге сезімі тез және кенеттен ауысып отырады. Холерик бөлімшеде даулардың көзі жэне оларды қыздыру кернеуі бола алады.

Ұшқалақ меланхолиялық темпераменті бар менеджер үсынылған жақсы идеяны қоғамдық жүмыста пікірталас өткізу арқылы психикалық үрдістердегі жоғары сезгіштікпен басшылардың жарлықтарын тез қабылдауға белсенділік көрс етед і. Жағымды ортадакіші буын басшылық міндеттерін жақсыорындайды, үнемі жүмыс істеуге дайын. Жэне де қызбалық, үшқалақгық, импульстілік, дөрекілік пен сынағыштық, алдын ала ойлаушылықга белсенділікгің кемшіліктері байқалады. Жоғары басшымен кездесу алдында сенімсіздік, тартыншақтақ, жаңа тапсырманы аларда үрейленушілік,берген тапсырманы қинал а-қыстала орындаушылық тэн. Нәтижесінде қызметкерлер арасында беделге ие болмай, басқа менеджерлермен жиі жанжалдасады.

Меланхолиялық темпераментті менеджерлер адалдық, жігерліпік, талаптылық, зейінділікпен ерекшеленеді. Сынды қабылдай білу жэне керісінше сыни көзбен қарай білу, қол астындағыға жауапкершілік сезімі, табандылық, эділдік, бауырмалдық, сыпайы қатынас өзіндік орындаушылықты көрсете біледі. Оны кейде мейірімді жэне жақсы дос, үжымның жаны деп атайды.

Флеғматикалық темпераментті менеджерге тән қасиеттер: қызметге жэне жүмыста сабырлы, қиындыққа шыдайтын табанды, қызметкерлерарасында беделді, эрқашанда оларға көмектесуге дайын, қиын тапсырмаларды уақытында орындайды, дау-жанжалға кірмей жобаланған жүмысты соңына дейін жеткізуге тырысады.

Флегматик темпераментті менеджердің кемшіпігі: жаңа білімдер мен дағдыларды зорға меңгереді, бүйрық-жарлықтарды жылдам

152

сезіне алмайды, жаман эдеттер мен стереотипті ойлаудан арылуға ұмтылмайды, қоғамдық жұмыста енжар болумен қатар жалқаулық танытады.

Қарастырылған мінездемелер бір тұрпаттың құндылығы (мысалы, флегматик) басқа типтің кемшілігі (мысалы, ұшқалақ меланхолик) болатынын айғақгайды. Алайда тұлғалар арасында таза темперамент өте сирек кездеседі.

3. Жеке тұлғаныц әлеуметтік мінез негіздеріМінез. Кез келген адамның әлеуметтік мінезі мен қасиеті эртүрлі.

Қайталанбас жеке психологиялық кескіннің тіркесуі тұпғаның мінезін береді.

Мінез-бұладамныңэлеуметтік мінез-кұлығында жэне адамдардың іс-әрекеттеріндегі, көзқарастарындағы ең алдымен көрсетілетін психикалық қызмет қоймасының өзіндік ерекшеліктері.

Мінездің сипаттары қоршаған ортамен танысу жэне практикалық тәжірибе үрдісінде қалыптасады. Тәжірибедегі эсерлердің шеңберінен жэне қызметтің эртүрлілігі мінез сипатының толықтылығына жэне күпггеріне тәуелді болады. Мінез сипатыныңнегізі өмірдің үрдісінде біртіндеп қалыптасып бекиді жэне осы адам үшін тұрпатты сипаттың нақты эсер етуі мен қатынасқан адамдардың ықпалы болатын ахуалға байланысты түрін өзгерте алады. Адам өзімен-өзі қалғанда ашық немесе тұйық, батьш немесе тартыншақ, қатты немесе жұмсақ болуы мүмкін. Кейбір мінездегі ауысулар психикалық созылмалы ауруда немесе басқа өзгерістерде байқалады.

Мінез құрылымы. Құрылымды немесе құрылысты адамның мінезін анықтау — ол негізгі компоненттер сипатында ерекшеленетін жэне олардың күрделі қатынасы мен өзара әрекетгесуіндегі ерекше желілік мерзімді мінез құрьшымын орнату. Мінез - бұп өмірдің, адам мен шарттардың әсерлесуін өмірде кездесетін қасиеттердің бүтіндік жүйесін, осы жүйенің негізгі буындарын әрдайым ерекшелеуге болатын психикалық қойма. Мінездің маңызды жоспарында қоршаған ортаға деген адамдық қатынастардың жүйесі, өз қызметінде басқа адамдарды бағалай білу сияқты қаралады.

Қоршаған ортаға әсер тұлғаның мінез-кұлық эрекеттерінде айқындалады жэне бұл эсер адамның бағытталуында өрнектеледі, оның қажеттіліктерімен, дүниетанымымен анықгалады.

153

13-кесте. ТемоераментҚасиеті

■ V* ж ъітіііърашсп і

Темперамент

Холерик Сангвиник Флегматик Меланхолик

Байсалдылық Жаман Жақсы Өте жақсы Өте жаманКөңіл-күй Қүбылмалы Орныкты Орнықтылық ҚүбылмалыСезімділік Күшті,өткінші Әлсіз,өткінші Әлсіз,үзақ Күштіұзақ

Сөйлеу мэнері Белсенді Әлсіз Әлсіз, жатық ТынышШыдамдылық Төмен Бірқалапты Жоғары ТөменБейімделгіш Жақсы Үздік Баяу Қиын

Түйсік Жоғары Бірқалыпты Орташа ТөменСынға көзқарас Басқыншы Сабырлы Немқүрайлы НамысшылЖаңа өзгеріске

көзқарасОң Немқүрайлы Теріс Түсініксіз

Қиынжағдайлардағы

тәртібі

Есепсіз Есепті Байсалды Абыржып қалады

Өзін өзі бағалау Тым жоғары Сэл жоғары Шынайы ТөменШалдығу әсері Бірқалыпты Әлсіз Әлсіз Жогары

Адамның мінез-құлығының элеуметтік негіздері. Әлеуметтік ортадағы адамның мінез-құлығы тумысынан беріледі жэне ол адамдардың өз ісіне орналасуына, құндылыққа, наным мен қағидаға негізделеді. Олар өзара әрекетгесуці құрайтын барлық мінездердің бір- біріне сіңуі мен өзара ықпалдары, адам мінез-құлығын ұстап тұратын белпсі бар негіздері. Түбегейлі өзара тэуекелділікті сипатгай Отырып, оньщ мінез-құлқына ықпал ететін адамдардың оқшау мінездемелері сияқты қарауға болады.

Адамды орналастыру - адамдарды жеке үрдістерге, қоршаған ортаға, өз жұмысына сәйкес ұйымның адамы ретінде орналастыру. Адамның мінез-құлығы өзара әрекеттесуці анықтауцағы істе керемет үлкен рөл атқарады жэне ұйымдастыру ортасы негізінде жоғары болады. Орналастырылу ол адамда жасауға болатындай бейнеленеді, тек қана оның зардабы көрінеді. Сонымен бірге орналастырылу

154

объектіге, үрдіске немесе адамға қажетті сезімдер секілді эсер етеді. Орналастырылу ұнамды, ұнамсызәрекеттер арқылы қалыптасады. Орналастырылуды адамдардың сол үрдіске деген оң немесе теріс реакциясын анықтайтын тэжірибеден бұрын, адамға, топқа, құбылыстарға, ұйымдарға, үрдістерге жэне заттарға деген көзқарастар ретінде анықгауға болады.

Құндылықтар. Негізінен құндылықгар орналастырылу, шешімнің жэне ұжымдағы адамдардың мінез-қүлығына қолданылған жоғары бағалауларда күшті ықпалын тигізеді. Құндылықтар қағида бойынша адамның жоғары бағалауларына тапсырма береді («мүмкін—мүмкін емес, жақсы-жаман, пайдалы - зиян», т.б.). Құндылықга абстрактілі жэне жалпылауыш сипат беріледі, олар жеткілікті түрде дербес өмірде, нақгы адамнан тәуелсіз өмір сүреді жэне парыздар, бекітулер, даналықгар, ортақ нормалар түрінде сипатгалады, бөлінуге ұшырайды немесе жеке топтарға бөлінбеуі мүмкін.

Қүндылықтар стандаргты болады, адамның өз өмірінде шығатын белгілерінің жиыны сияқты анықгауға болады. Бұл жолмен тиісті баға беріліп жататын құбылыстар қоршаған ортаның үрдістері негізінде айқындалып, шешім қабылдайды жэне өз әсерлерін жүзеге асырады. Қүндылықгар адамдардың өмір сүру өзектерін құрайды. Олар уақытьшда орнықгырылып, жеткілікті болады жэне олар онша көп емес. Қүндылық әдетте моральдің нормативтік базасы жэне адамның мінез-құлық негіздері сияқгы қаралады.

Наным. Адам жиі кездесетін құбылыстар немесе нэтижелер бағаларының негізінде шешімді қабылдайды және құбылыстар сапаларын жөндейді. Егер осы бағаларды орнықгыру жеткілікті болса, тиісті дэлелдерді талап етпесе, онда олар сенімді болады. Нанымдар түрінде құбылыс, үрдіс немесе адамдар өздерінің қабылдауында қолданатын адам туралы орнықты ұсын ыстар сияқты анықгауға болады. Нанымдар уақытында өзгере алады. Нанымдар 2 үлкен топқа бөлінеді. Бірінші топтағы нанымдар объектіні, рұқсатсыз бағалау сипатының абсолютті және салыстырмалы мінездемелерін суреттеуден құралады. Екінші топқа сол бағалау сипаттарын құрайтын талаптар жатады. Нанымдар мұндай орналастырылуда адамның мінез-кұлығы белгісінде көрінетін ықпалда болады.

Қағидалар. Көп адамдардың өміріндегі қағидалары керсмет үлкен рөлдер атқарады, өйткені жүйелі түрде олардың мінез-кұлықгарын реттейді. Қағидалар орнықгы салаларда шектеулерді іске асыру, оларды табу, құбылысында реакцияның орнықты нысандары ретінде үрдістер

155

мен адамдар бойынан табылады. Қағидалар кұндылықтар жүйесінің негіздерінде қалыптасады, нанымдар мен мінез-құлықтың нақтылы стандарттары түрінде көрінеді. Қүндылықтар жүйесінің эсер етуі түрақты нысанмен жэне іске асырулармен бейнеленеді. Адамдар ортасы жэне басқа адамдар өзара іс-әрекеттегі өз кэсіби міндеттерін қағидапар негізінде орындайды. Ол үйымдағы нақтыл ы рөлді орындайды, сонымен бірге аз әлеуметтік топ қүрамына да кіреді. Жүмысқа қабілетгіліктер мен шекті нәтижелердің деңгейіне байланысты үйымның үжымын мынадай элеуметтік топтарға бөлуге болады:

Тезімді кызметкерлер. X топ - қабілетсіз жэне күлықсыз жүмыс істеушілер. Мүндай топтың қүрамы жас шамасы, үлты мен әрекет деңгейі эртүрлі жэне біліктілігі төмен қызметкерлерден түрады.

Енжар кызметкерлер. Ү топ - саралап, қабілетгі жэне жартылай қүлықты жүмыс істеушілер. Бүл топ қызметкерлердің дара салмақтарын, берілген міндеттерді орындауы үшін білімдердің жеткілікті деңгейін, жыныстық, жас жэне кәсіби күрылымын есепке алумен қүрастырылады.

Белсенді кызметкерлер. 2 топ - толық қабілетті жэне қүлықты жүмыс істеушілер. Біліктіліктің жоғары деңгейі, жас шамасы, білімі мен мүдделері бойынша біріккен біркелкі күрам. Адамдардың барлығы бір-біріне үқсайды. Бүл адамдар туралы айтып, олардың мінез-қүлығы мен кескіндері, ерекшеліктері туралы ойлауға мүмкіндік береді. Бір де бір нақгы адам биліктен айырылған адам болып табылмайды. Әрбір адамның бойында сирек кездесетін жағдайлар болады, ол оларды ерекше меңгереді, яғни даралыққа ие болатын адам болып табылады. Мүндай адам нақты жағдайда үйымға кіреді, түрақты эрі нақтылы жүмысты орындайды жэне үйымдағы өзіндік рөлін атқарады. Оның мінездемесінің бағыттары төмендегідей болуы мүмкін:

- махаббат және сенім секілді жеке қасиет адамдардағы махаббат жэне сенімді пайдаланып, өзара әрекеттесуіне күшті ықпалын тигізеді. Олар дайындықгарда, әсіресе топтық шараларға қатысып, тығыз байланысуларды, өзара эрекеттесулерді дамытуға жэне өзіндік қолдауға мүмкіндік туғызуында айқындалады. Адамдардың қабілеттілігіндегі басқа адамдарға деген сенім мен ниет өзіне басқа шарт қоятын мэсел ел ерді жүрегіне жақын қабылдауға негізделеді. Мүндай жағдайл ар болатын адамдар кез келген үжымдарда жақсы қабылданады жэне үжымға тез араласып кетеді;

- адам мінез-қүлығындағы түрақтылық ортасы оның барлық арақатынастарын анықтауында үлкен рөл атқарады. Егер адамның

156

мінез-құлығындағы жағдайлар тұрақты болса, оны тұрақтылық ортасы оң қабылдайды;

і өздігінен бағалау, яғни адамдардың оз мінез-құлығы, мүмкіндік, қабілеттіліктерін бағалау олардың мінез-құлығына күшті әсер етеді;

- белгіні қабылдау, яғни адам даралық негіздегі маңызды жүріс- тұрыс мінездемесімен ерекшеленген болып табылады. Тэуекелге бейім адамдар аз уақытты тиімді шешім қабылдауға жұмсайды және белгілі ақпарат саны бар дұрыс шешім қабылдауға дайын болады.

Догматизм көзқарасындағы жеке тұлғалардың қасиеті эдетте ерекше болып келеді. Догматиктер орталарды көреді жэне қауіптердің шоғырлануына, абсолютті мәртебелерге иек артады. Негізінен олар адамдарды соқыр сенімдер мен абсолютті мэртебелерге жатуы бойынша қабылдайды. Догматиктік көзқарас әдетте авторитарлық қасиетке ие адамдарда болады.

Оныңқабілеттілігіадамның даралық мінездемесінің құбылыстарды ұғынуын, жинақтылық танытуға болатын құбылыстарды бөлікке жіктеуден көрінеді. Алдын ала сезінілетін құбылыс туралы ортақ ұсыныстар немесе шешімдерді межелдеп, талдау жасау ұшін барлық мінездемелерді қамтып корсетуге болады. Бақылау саласы жеке тұлғаның, оның әсерін аньщтайтын факторларды қамтып көрсетеді. Егер адамның мінез-құлығы өзіне тэуелді болатынын ескерсе, онда (интроверттер) бұл жағдайда бақылаудың ішкі саласының бар болуы тэн. Ал егер сыртқы жағдайлар, басқа адамдардың эсерлері барлық жағдайларға тәуелді болатынын ескерсе, онда ол (экстраверттер) бақьшау сыргқы саласы болып есептеледі.

Қорытынды: Қорыта келгенде, жеке тұлғаның мінездемесі жэне мінез-кұлығы тиімді басқаруда адамға бағытталуы керек жэне ол сол ұйымда жұмыс істейтінін атап өтуі керек. Бұл қойылған мақсатқа ұйым жатгыққан ұжымның ең жақсы түрімен жететінін құрастыруға мүмкіндік береді.

Тақырыпқа арналган әдістемелік нұсқаулар:Осы дэріс мазмұны тиімді меңгерудің мақсатын, табиғи, элеуметтік,

тарихи жэне белсенді жанды зат, адам туралы философияның басты ережесін, сонымен бірге адамның түсінуін әдістемелік негізге көңіл аударуға ұсынылады. Лекциямен жұмыс істеген уақытта назарыңызды негізгі ұғымға салыңыз: даралық, жеке тұлға, күрделілік, көп өлшемділік, жеке құрылым жэне оның барлық компоненттерінің өзара байланысы.

157

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Жуков М. А. Менеджмент в туристском бизнесе - М.:

КНОРУС,2006.2. Руценко А. М. Психология - М.:, 2004.3. Чудновский А. Д. Туризм и гостиничное хозяйство -

МлЮРКНИГА,2005.4. Кабушкин И. Н. Менеджмент турнзма - М. 2007.5. Аверин В. А. Психология личности - М. 2003.6. Слотина Т. В. Психология личности - М.: 2008.«Басқару жүйесіндегі жеке түлға» тақырыбы бойьгаша

студентгердің оқытушылардың қатысуымен орьгадайтын өзіндік жұмыстарына арнапған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. Басқару жүйесіндегі жеке түлғаның рөлі.2. Жеке тұлғаның психологиялық құрылымы.Репродуктивті практикалық деңгей:1. Жеке тұлғаның мінезі мен темпераментін қарастырыңыз.2. Басқару жүйесіндегі тұлғаның негізгі қасиеттері мен

ерекшеліктеріне талдау жасаңыз.Шығармашылық деңгей:1. Басқару жүйесіндегі жеке тұлғаның мәнін ашу.2. «Темперамент» тақырыбына реферат жазыңыздар.

, Практикалық сабақтың жоспары:Тақырып: Басқару жүйесіндегі жеке тұлғаМақсаты: Басқару жүйесіндегі жеке тұлғаның мэнін ашу. Басқару

жүйесіндегі тұлғаның негізгі қасиеттері мен ерекшеліктерін зерттеу.Жоспар:1. Жеке тұлғаның психологиялық құрылымы.2. Жеке тұлғаның мінезі мен темпераменті.3. Жеке тұлғаның әлеуметтік мінез негіздері.

11-таңырып. Билік және билік атқару әдістері. Басқару стильдері.

Мақсаты: Тақырыптағы негізгі ұғымдардың мәнін ашу жэне оларға толық анықтама беру.

158

Жоспар:1. Билік негіздері.2. Билік нысандары.3. Жарлық - биліктің атқару әдісі ретінде.4. Бағыныштыларға құқықтары мен жауапкершіліктерін бөліп

беру.5. ¥жымдық басқару.6. Басқару стильдері.7. Басқарудың бірөлшемді және көпөлшемді стильдері.8. Басқару жүйесіндегі шиеленістер жэне оларды шешу әдістері.

Негізгі ұғымдар: билік, басқару стильдері, шиеленіс, мэжбүрлеу, ықпал ету, қүзырет, абырой, санкциялар

1. Билік негіздері.Билікке ие болу - адамдарға ьщпал жасай алу, адамның немесе

адамдар тобының іс-қимылын жэне қарым-қатынасын өзгерту. Бір адамдарда билік өте көп, ал біреулерінде мүлде жоқ. Кейде адамдар өздеріне керек билікке жете алмай жүргендей болады, сол үшін аянбай күреседі және өздерінде барын үстап қалу үшін одан да бетер күреседі. Сондықтан билік жэне онымен амал-айла жасау басқаруда қиын мәселе болып саналады, мүны басқарушылар да, бағыныштылар да ескеруі керек. Көп адамдар билікке ие болуды тек басқарушының артықша қүқығы деп есептейді, яғни ол арқылы бағыныштылардың сезімдеріне, еріктеріне жэне қабілеттеріне қарамастан өз қалағанын жүктеу мүмкіндігі деп түсінеді. Алайда казіргі таңда ықпал жасау мен билік— ықпал етілетін түлғаға, жағдайға және басқарушының қабілеттеріне бірдей деңгейде тэуелді.

Менеджер іс-эрекетіндегі билік потенциалы бағыныштьшарға ықпал ету факторы болып табылатьгаы белгілі. Билікке ие болған менеджер бағыныштыларынан өздерінің бүйрықтары мен жарлықтарының мүлтіксіз орындалуын талап ете алады. Билік функциясы белгілі бір арналар арқылы басқаруда көрінеді. Биліктің жеті түрі бар:

Мәжбүрлеу - адамдарды өз еріктеріне қарсы іс-әрекеттерге итермелеу, мүндай итермелеу түрі жазалау алдындагы қорқынышқа негізделген. Мэжбүрлеудің қүрапдарына ескерту, сөгістер, айыппүлдар, жүмыстан шығару, төмен төленетін жүмысқа ауыстыру жэне т.б. жатады.

159

Ықпал жасау. Менеджердің мэртебелі тұлғалармен (бастықпен, жоғары тұрған басқару сатыларымен) қарым-қатынасы оған жанама бнлік күшін береді. Өз бастығымен қарым-қатынасқа түсетін бағыныштылар сол бастығының ғана емес, сонымен қатар одан жоғары тұратын бастықтың да билік қызметін сезеді;

Құзырлық. Менеджерғе өзінің кэсіби дайындығына сэйкес барлық кэсіби сұрақтар бойынша сараптаушы жэне «сот» ретінде әрекет ету кұкығы берілғен. Бағыныштылар мұны биліктің бір түрі деп қабылдайды;

Ақпарат. Адамдар әрдайым әртүрлі ақпараттарды қажет етеді. Менеджер өзінің бағыныштыларына ақпараттың жетуін реттеп отырады. Сол арқылы оларға билікпен әсер етеді: ақпарат қандай болса адамдардың іс-эрекеті сондай болмақ;

Қызметтеғі орны. Менеджердің қызметтегі орны қаншалықты биік болса, адамдарға билік ету мүмкіншілігі де соншалықты биік. Бағынушылар, басқарушымен қарым-қатынас барысында, біріншіден өз ісімен жұмыс жасайды;

Абырой. Бағынушыларының алдында абыройы бар менеджер өзінің билік ете алатын мүмкіндігін көрсетпей-ак оларға эсер ете алады. Адамдар беделді басқарушысына қарсылыксыз бағынады;

41-сурет. Басқарушылар мен бағынышгылардың билігін теңгеру:

1 -басқару ш ыны ңбағыныштыл арғабил ікету і; 2-бағыныштылардың басқарушыға тэуелділігі; 3 - бағыныштылардың басқарушыға билік етуі; 4 - басқарушының бағыныштыларға тэуелділігі.

Марапаттау (және кешіру). Адамдар марапаттауға құқығы және мүмкіншілігі бар тұлғаларға оңай бойсұнады. Барлығы көп жалақы апып, қызметге көтерілуді, басқалардың оны мойындағанын қалайды. Мұндай құқығы бар адамның басқаруда белгілі биіктіктерге жетуі мүмкін.

2. Билік нысандары.Билік түрлі нысандарда болады. Оның негізгі үш түрлі нысаны бар:

утилитарлық, авторитарлық-нормативтік, біріккен.Утилитарлық билік - бұл күшті мотивтер арқылы эсер ету.

160

Тапсырманы орындаушы егер «мынаны-мынаны» орындаса, белгілі бір «нәрсені» алатынын біледі.

Авторитарлық-нормативтік билік - заңды билік. Орындаушы ықпал етушінің бұйрығын тыңдауға міндетті, ал оның парызы оларды мүлтіксіз орындау деп сенеді.

Утилитарлық билік

Авторитарлық- нормативтік билік

Біріккен билік

42-сурет. Билік формалары

Біріккен билік - топ билігі. Бұл билік өте үлкен және көбіне санасыз болады. Топтар нормаларды анықтайды жэне сондықтан да біздің жүріс- түрысымыз үйымның нормалары мен мәдениетінің шегінен шықпау керек.

Биліктің білінуі басқарушының бағыныштыға әсер ету деңгейімен анықталады, ал бұл басқару үрдісінің мәні. Мұндай әсер ету екі арна арқылы іске асуы мүмкін: менеджердің билігі және сендіру арқылы. Бұл әсер етуцің екі арнасының айырмашылығы іс-эрекетті орындауға мәжбүрлеуді сезінуде, ал екінші жағдайда бағыныштының жұмысын билік арқылы емес, сендіру арқьшы басқаратындықган, оның таңдау еркі болады.

Менеджментте бағыныштьшарға эсер етудің жұмсағырақ анықтамасы бар, ол - ықпал жасау. Ықпал жасау - өзге жеке бастың іс- әрекетіне өзгеріс енгізетін басқа бір жеке бастың іс-эрекеті.

«Жұқгыру» - адамдарға ықпал жасаудың ең ескі түрі болмақ. Ол бір адамның эмоциялық жағдайының екіншісіне автоматты, санасыз түрде берілуімен айқындалады. Менеджер осы «жұқтыру» тетігін пайдалана

161

отырып, ұжымның ынтымақтастығын аргтырып, ұйымның мақсаттарын орындауға ынтапандыра алады.

Еліктіру - өзге адамдардың іс-әрекеттерін, қылықтарын, өзін-өзі ұстау қалпын, тіптен ойлау тэсілін де қабылдап алу. Егер «жұқгыру» эмоциялық қалыптың берілуімен айқындалса, онда саналы елігу басқапардың бойындағы ең жақсыны бойына сіңіру амалы болып табылады.

Еліктіруге әсершіл және әлсіз ерікті адамдар көнбіс келеді, солардың қатарында жеке ойлау қабілеті толық жетілмеген адамдар да бар. Осыны біпе отыра елігуге «эталон» болатын кім екенін анықтаған маңызды жэне соған сэйкес басқару эрекеттерін орындауға болады.

Саналы ықпал жасау тобына сендіру, көндіру, өтініш, қорқьпу, сатып алу, бұйрықтар кіреді.

Сендіру - бұл бағыныштыларға ықпал етудің дәлелсіз түрі. Сендірудің эсері менеджердің жеке қабілеттері арқылы жүзеге асады, олар: оның мойындауы, беделі, бейнесі жэне т.б. Бұлар жоғары болған сайын, сендіру тиімдірек болады.

Сендіру бір жақгы ықпал ету болып табылады: әдетінде сендіруші бел сенді, ал екінші адам, тыңдаушы белсенді емес. Көптеген менеджерлер адамдарға сендіру арқылы ықпал етеді. Әсіресе, қызметкер шұғыл түрде пайда болған жағдайдың шешімін табу үстінде сендірудің жоғары эсері болады. Бұл кезде ол кісі басқарушының кез келген кеңесін тындауға, оны орындауға эзір. Бұл жағдайда сендіру көндіруге көбірек үқсайды.

, Көндіру - өз көзқарасын басқа адамға тиімді түрде қабылдату, жеткізу. Көндірумен ықпал жасайтын басқарушы орындаушыға не істеу керек екендігін айтпайды, ол не істеу керек екендігін «сатады», яғни ол адам өзі сондай шешімге келген деп есептейді. Тиімді көндіру үшін түрлі амал-тәсілдер пайдаланылады.

3. Жарлық - билікті атқару әдісі ретіндеЖарлық - Президенттің жеке өзі жэне атқарушы билік басшысы

шығаратын заңдылық аюгі; билік ету жэне басқарудыңалқалық органының басқарушысының өз кұзырлығына сәйкес пшғаратын заңнамалық акгі, мысалы, ҚР Үкіметі төрағасының жарлығы, Заңды Жиналыс төрағасының жарлығы; мекеменің, ұйымның, кэсіпорынның басқарушысының өзі шығаратын заңдылық акті.

Жарлық шыгару қүқығына ұйымдардың басқарушысының орынбасарлары өз құзырлығындағы мәселелер бойынша, жеке құрьшымдық бөлімдердің (басқармалардың, департаменттердің,

162

бөлімдердің, ңехтардың, зертханалардың жэне т.б.) басқарушылары, сонымен қатар ұйымдардың бас мамандары (бас инженер, бас механик, бас энергетик және т.б.) ие бола алады.

Ұйым басқарушысының жарлық ету қүкыгы үйымның қүрылтайлық қүжаттарымен (жарғымен, ережемен), басқа лауазымды түлгалардын жарғы шығару қүқығы үйымдастырушылық-қүқықтық және жарлық қүжаттармен (бөлімдер мен лауазымдар, лауазымдық нүсқау туралы жагдайы, үйым баскармасынын ішінде жауагікершіліктерді бөлу туралы бүйрық) бекітіледі.

4. Багыныштыларға қүқықтары мен жауапкершіліктерін бөліп беру.

Шешім қабылдаудағы сатыластық - бүл шешім қабылдауы бойынша біліктіліктерді бөлуге қажетті ақпарат көбірек болатын жэне қабылданган шешімнің жүзеге асырылуына тікелей қатысатын деңгейГе жақынырақ болады. Бүл жағдайда шешімді орындаушылар аралас деңгейлердің қызметкерлері болып табылады. Бір иерархиялық деңгейге төмен (жоғары) бағынышытылармен байланыс жүргізуге рүқсат етілмейді.

а

43-сурет. Біліктіліктерді бөлу құрылымы: а - алқалық, б - көп байланыстык, в - жұлдыздық, г -

үйлестірулердіңсатыластық қатынасы, анық көрінетін топтық іс-әрекет; О - орындаушы, Б - басқарушы.

163

5. Үжымдық басқару.Үжымдық негізде құқықтарды басқаратын ұйымдар:1. Ғылым, әдебиет және өнер туындыларының авторлары,

фонограммаларды орындаушылар мен шығарушылар және тағы да басқа құқық иелері өздерінің жеке меншік құқықтарын іс жүзінде жүзеге асыру мақсатында меншіктік құқықтарын ұжымдық негізде басқаратын ұйымдарды құруға құқықгары бар.

2. Меншіктік құқықтарын ұжымдық неғізде басқаратын ұйымдар бейкоммерциялық ұйымдар болып табылады және өзінің жарғылары бойынша жұмыс істейді.

3. Меншіктік құқықтарын ұжымдық негізде басқаратын ұйымдардың жарғылары берілген Заңның талаптарына жауап беретін ережелер болуы қажет.

4. Меншіктік құқықтарын ұжымдық негізде басқаратын ұйымдардың жұмысына антимонопол иялық заңнаманың қарастыратын шектеулері қойылмайды.

5. Құқық иелерінің эртүрлі құқықтар мен категориялары бойынша жеке ұйымдарды немесе бір категориядағы құқық иелерінің мүдделері бойынша эртүрлі құқықтармен басқаратьга ұйымдарды, болмаса эртүрлі категориядағы құқық иелерінің мүдделері бойынша бір құқық түрін басқаратын ұйымдарды құруға рұқсат етіледі.

6. Меншіктік құқықтарын ұжымдық негізде басқаратьга ұйымдарды мемлекеттік тіркеудің талаптары мен ретін Қазақстан Реепубликасының Министрлер кабинеті бекітеді.

6. Басқару стильдері Басқару стилін алғаш рет авторитарлық, демократиялық және

анархиялық деп бөлген К. Левинь болды. Осы тэсіл автор мен басқару стильдері жіктемесінің негізін салды.

Авторитарлық (автократтық) стиль биліктің өзіне барлық жұмыс туралы баяндағанды талап ететін бір басқарушының қолына шоғырлануымен сипатталады. Бұл стильге экімгершілікке жэне бағыныштьшармен шектеулі байланысқа ден қою тэн. Мұндай менеджер бағыныштыларға ықылас білдіруге мүмкіндік бермей, шешімдерді жеке өзі қабылдайды (немесе күшін жояды). Ол кесіп айтады, адамдарға жиі дөрекілік көрсетеді, эрдайым бір нәрсені бұйырып, жарлық етіп, нұсқап жүреді, ешқашан өтініш айтпайды. Басқаша айтқанда, оның басқарушылық жұмысының негізі бұйрықтар мен тапсырыстардан тұрады.

164

Автократ үшін догматизм мен ойлаудың таптаурындығы тэн. Барлық жаңашылдықты сақтықпен қабылдайды немесе мүлдем қабылдамайды, өйткені басқарушылық жүмысында ол бір әдістерді қайталап пайдалана береді. Бүл жағдайда барлық билік автократ- басқарушының қолына шоғырланған. Тіпті жиналыстарда адамдарды орналастыру, оның идеолоғиясына сәйкес барлығы көзғе көрінетіндей болып түруы тиіс. Бүл жағымсыз жағдайды тудырады, себебі мүндай жағдайда бағыныштылар менеджермен тығыз байланысқа түсуден қашады.

Басқарушы өзі басқаратын адамдардан сапалық жағынан төмен болса немесе оның бағыныштыларының кэсіби мэдениеті өте төмен болса, ол автократқа айналады.

□ 00□ ■оа

□ 1_ю

□ □□44-сурет. Іскерлік жиналыстар өткізгенде автократ-басқарушы (а) мен

демократ-басқарушының (б) орындары

Басқарудың бүл стилі бағыныштыларда жүмысқа деген ықыластың пайда болуына септігін тигізбей, керісінше, көбіне олар автократпен жазаланады, сондықтан ол үйым жүмысының тиімділігінің артуына кедергі жасайды. Керіс кезінде ол мына сакраментальдықсөзді жиі айтады: «Біз сенімен жүмыс істеп кете алмаймыз». Мұндай жағдайларда, әрине, еңбекке қанағат түту орын алмайды, өйткені бағыныштылар өздерінің шыгармашылык қабілеттерін тиісінше қолданбайды деп есептейді.

Демократтық стильді басымырақ қолданатын менеджер сүрақгарды үжыммен шешуге, бағыныштыларға үжымдағы жүмыстар жайлы жүйелі түрде хабарлауға тырысады, сынды дұрыс қабылдайды. Бағыныштылармен қарым-қатынаста ол сыпайы жэне тілектес, олармен жиі байланыста болады, басқарушылық қызметгердің жартысын басқа мамандарға бөліп береді, адамдарға сенеді. Ол - қатал, бірақ эділ. Мүндай басқару стилінде басқарушылық шешімдерді жүзеге асыруды дайындауға үжымның барлық мүшелері қатысады.

165

Л ибералды к (қатыспауш ылық) басқару стилінде басқарушы ұж ы м н ы ң ж ұм ы сы на іс ж үзінде қатыспайды, ал жұмысшыларға толық дербестік береді, жеке ж әне ұж ы мды қ шығармашылықпен айналысуға ж ағдай ж асайды . М ұндай басқарушы багыныштыларымен сыпайы, қабы лданған ш еш ім оның атағына қауіп төндіретін болса, олбас тартуға дайы н болады. Л ибералдарда жігер болмайды, жоғары тұрған органдарды ң бұйрығын ойланбастан орындайды.

14-кесте. Басқарудың авторитарлық және демократиялық стильдерінің салыстырмалы сипаттамалары

Сипаттамасы Басқару стильдеріавторитарлық (директивті) демократтық

«Кредо» қағидаты Басқарушы — бұйрық беруші, басқарылушы - багынышты

Баскару шы-координатор, баскарылушы-серіктес

Абырой Лауазымы бойынша (формалдық)

Жұмыс бабы бойынша (шын мәніндегі)

Үйымдасу деңгейі Жұмыстың атқарылуын ұсақ- түйекке дейін ұйымдастыру

Жұмыстың аткарылуын икемді ұйымдастыру

Шешімнің түрі Жеке дара шешімдер Алқалық шешімдерЖарлық түрі Бұйрық ӨтінішБіліктіліктерді бөлу Тек қана атқарушылық мін-

деттер мен оларға деген жауапкершілік бөлінеді

Жалпы міндет пен жалпы жауапкершілік бөлінеді

Тексеру түрі Орындауды тексеру Нэтижені тексеру

Басқарушының жұмыс істеу узактыгы, жылдар

45-с>фет. Басқарушы жұмысының түрлі стильдерінің тиімділігі:1 — авторитарлық, 2 - либералдық, 3 - демократтық

А йты лған эрбір стильдің «таза түрі» өте сирек кездесетінін еске сақтаған жөн. Басқаруш ының икемді ліғі эрбір стильдің

166

артықшылықгарын пайдалану мен оны жағдайға байланысты қолдана білуінде. ГРИД жүйееі осы ережеге негізделген.

7. Басқарудың бірөлшемді және көпөлшемді стильдеріТалдау үшін түрлі деректемелерді пайдалана отырып, басқару

стильдерінің эртүрлі жіктемесін анықтауга болады. Стильдерді зерттеудің екі тэсілі бар:

Дәстүрлі жэне осы күнгі. Дәстүрлі тэсілге «бірөлшемді» басқару стилі жатады. «Бірөлшемді» стильдер белгілі бір ықпалмен сипатталады, олар: авторитарлық, демократтық, либералды-салгырттық.

Басқару стилінің зерттелуі, бұл түсініктің пайда болуы эйгілі психолог К. Левиннің есімімен байланысты. 30-жылдары өзінің қызметкерлерімен гылыми тэжірибе жүргізіп, басқару стилінің үш классикалық түрін анықтады: авторитарлық, демократтық, бейтараптық (анархиялық). Кейіннен терминологиялық озгеріс енгізу талпыныстары жасалды жэне басқарудың дэл сол стильдері директивтік, алқалық жэне салгырттық (либералдық) деп атала бастады.

Қазіргі жағдайда жұмыстың сәттілігі тек қана басқарушы мен бағыныштының арасындағы қарым-қатынас сипатымен жэне оларға берілетін еркіндік деңгейімен ғана емес, сонымен бірге басқа да жағдайлармен анықгалады. Бұл бір-бірінен тәуелсіз, бір-бірімен шатысқан, бірі-бірін толықтырушы амалдардың кешенін білдіретін «көпөлшемді» басқару стилі болып табылады.

Алғашында екі амалға негізделген «екіолшемді» басқару стилінің идеясы қалыптасқан. Оның біреуі ұжымда жағымды моральдық- психологиялық ахуалды қалыптастыруға, адамдар арасындағы қарым- катынасты жаксартуға, ал екіншісі адамның өз қабілеттерін толық ашуына мүмкіндік беретін ұйымдастырушылық жэне техникалық жағдайлар жасауға бағытталады.

8. Баскару жүйесіндегі шиеленістер мен оларды шешу әдістері.Шиеленіс — адамның өмір сүруінің дэлелі. Көптеген кісілер адам

тарихын таусьшмайтын шиеленістер мен күрес деп қабылдайды. Шиеленіс бизнес элемінде анық корініс берді. Шиеленістер фирмалар, компаниялар, ассоңиациялар арасында, бір ұйым ішінде және т.б. болады. Үйымда пайда болатын шиеленісті ұйымдық деп атайды. Бұл негізінен тайталастар, қарама-қайшылықтар жэне т.б. Конфликтологтар шиеленістердің алдын алу, тәсілдері мен оларды «ауыртпалықсыз» шешу эдістерін дамытқан және жетілдіру

167

үстінде. Мүратқа сәйкес менеджер шиеленісті жоймай, керісінше оны басқарып жэне тиімді пайдалануы қажет (46-сурет). Баскаруда шиеленістіанықтаудың алғашқы қадамы, оның пайда болу себебін түсіну. Бүл жай ресурстар туралы керіс пе, бір мәселе бойынша түсінбеушілік пе, адам қүндылықтарының жүйесіне эртүрлі қөзқарастар ма, элде бүл өзара төзбеушіліктен, психологиялық сыйымсыздықтан туындаған шиеленіс пе, міне осыны менеджердің шешіп алуы қажет. Шиеленістің шығу себептерін анықтағаннан кейін менеджер шиеленіске қатысушьшардың санын анықтауы керек. Шиеленіске азырақ адам қатысса, оны шешу үшін азырақ күш-жігер қажет екені анықталған.

46-сурет. Басқарушының шиеленістерді шешкендегі іс- эрекеттер

Барлық күш күресуге жұмсалып кеткеннен кейін («шарықтау шегі»), басылу болады, енді келесі кезеңце шиеленіс шешілмесе, ол

168

жаңа күшпен өршіп кетеді, себебі басылу кезеңінде ұрысқа жаңа күштер мен жаңа тәсілдер енгізілуі мүмкін.

Қорытынды: Билік - бүл жеке бастың коғамдық қарым-қатынасы, жүріс-түрысын реттейтін арнайы әлеуметтік институт. Билік - мемлекет иелік ететін қүралдармен көпшіліктің, топтардың, үйымдардың тэртібіне әсер етуді білдіреді. Билік жалпы шешімдер мен барлығы үшін шешімдерде, институттардың (президент, үкімет, парламент, сот) қызметінде байқалады. Біреулердің билік етуге деген жігері басқалардың осы билікке қатысуға ынтасымен, өзін сол билік арқылы анықтаумен, оған бағынумен толықтырылады. Билікті зерттеудің өзі басқарушылық акт болып табылады, жэне онымен айналысатын адам әділетсіздіктің барлық нысандарын жоюға тырысуы қажет. Ғылым эрдайым өзгермейтін үлесі басым болатын саяси тэртіпті де, өзгермелі салмағы басым болатын үрдісті де қамтуы қажет. Саяси тэртіп қүрылымдық жэне жүйелік элементтерден түрады. Мүнда саяси басымдылық пен басқарудың, басымдылық пен серіктестіктің, биліктің қалыптасуының жэне саяси теңсіздіктің мэселелерін; түрлі мемлекеттердің басқару тетіктерін зерттеген маңызды.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нүсқаулар:Мэтінді дұрыс түсіну үшін ұсынылған мэтін ішіндегі сызбалар

мен кестелерді пайдал анған жөн. Жаңа терминдер мен түсініктерге назар аудару қажет. Тақырыпты толық ашу үшін қосымша материалдарды пайдаланған абзал.

Пайдаланылган әдебиеттер:1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на

практике: инструментарий руководителя. М., 1994.2. Баигат С. А. Основы менеджмента. М., 1997.3. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. М., 1994.4. Горелик В. А. и др. Анализ конфликтных ситуаций в системах

управления. М.: Радиосвязь, 1991.5. Глухов В. В. Основы менеджмента. М., 1995.6. Зайцева О. А. Основы менеджмента. М.: Центр, 1997.7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Мн.: Финансы, учет,

аудит, 1998.«Билік және биліктің атқару әдістері. Басқару стильдері»

тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын озіндік жүмыстарына арналған сүрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. Биліктің ерекшеліктерін сипаттаңыз.

169

2. Билік нысандарын атаңыз.Репродуктивті практикалық деңгей:1. Бағыныштыларға құқықтары мен жауапкершіліктерін бөліп

беруі нені білдіреді?2. Ұжымдық негізде құқықтарды басқаратын ұйымдарды атап

беріңіз.Шығармашылық деңгей:1. Басқару стил ьдерінің эрбір түріне сал ыстырмал ы талдау жасаңыз.2. Басқару жүйесіндегі шиеленістер жэне оларды шешу

эдістерінқарастырыңыз.

Практикалық сабақтың жоспары:

Тақырып: Билік жэне биліктің атқару әдістері. Басқару стильдері. Мақсаты: Тақырыптағы негізгі ұғымдардың мэнін ашу және

оларға толық анықгама беру.Жоспар:1. Билік негіздері.2. Билік нысандары.3. Жарлық — биліктің атқару әдісі ретінде.4. Бағыныштыларға құқықтары мен жауапкершіліктерін бөліп беру.5. Ұжымдық басқару.6. Басқару стильдері.

' 7. Басқарудың бірөлшемді жэне көпөлшемді стильдері.8. Басқару жүйесіндегі шиеленістер жэне оларды шешу әдістері.

12-тақырып МЕНЕДЖЕРДІҢ АБЫРОЙЫ

Мақсаты: Менеджердің қасиеттерін, оған қойылатын талаптарды, имиджі мен абыройын қарастыру. Менеджердің табысты жұмысы үшін жэне оның басқарушылық жұмыстағы тиімді қасиеттерін корсету.

Жоспар:1. Менеджерге қойылатын талаптар: білімі мен қабілеті, жеке

қасиеттері, тиімді басқару қабілеті мен дағдылары.2. Менеджердің түрлері, менеджер абыройы.3. Жетекші және кошбасшы.

170

Тақырып бойынша негізгі ұғымдар: менеджер, менеджер абыройы мен беделі, жалған абырой, менеджердің авторнтарлы, днпломатнялық, іскер, либералды, сындарлы, корсетуші жэне келісімге келуші түрлері.

1. Менеджерге қойылатын талаптар: білімі мен қабілеті, жеке қасиетгері, тиімді басқару қабілеті мен дағдылары.

Менеджер - бұл адамдарды басқаруды жүзеге асыратын, жұмыс мақсатын анықтап, «адамдар-мақсаттар» шеңберінде тнімді озара іс-әрекет бойынша шешім қабылдайтын ұйым мүшесі. Менеджер басқарушылық істің субъектісі болып табылады жэне ұйымда үш рөл атқарады.

Біріншіден, жетекші ретінде шыға отырып, ұйым ішіндегі жэне сыртындағы қарым-қатынасты қалыптастырады, ұйым мүшелерін мақсаттарына жетуге ынталандырады, ұйым өкілі регінде көріне отьфып, қоластындағылардың талпыныстарын бағыттайды. Менеджер өзінің қоластындағылар үшін көшбасшы, жетекші ролін атқарады.

Екіншіден, бұл ақпараттық рөлдер, яғнн менеджер ішкі жэне сьфтқы орта туралы ақпараттарды жинап, оларды тарата отырып, ұйымның негізгі мақсаттары мен саясатын түсіндіреді. Ақпараттың «қайта құрушысы» болу - менеджердің екінші маңызды рөлі.

Үшіншіден, менеджердің ұйым қозғалысының бағытын анықтауда, қолда бар ресурстарды болу, шұғыл түзетулер жасау шешім қабылдауда жэне оны жүзеге асыру бойынша рөлдер.

«Менеджер» термнні өте кең мағынада қолданылады жэне төмендегі жағдайларға қатысты колданылады:

- Жеке бөлімшелер шеңберіндегі нақты жұмыс түрлерінің ұйым дастырушысы;

- Толықтай кэсіпорынның жэне оның бөлімшелерінің жетекшісі;- Қоластындағыларға қатысты жетекшілік;- Жұмысты заманауи әдістерге сэйкес ұйымдастыратын, кез

келген басқару деңгейінің экімшілігіне қатысты жетекші.Менеджер жұмысының табыстылығы, көп жағдайда, оның өз

қабілеттеріне, жеке іскерлік қасиеттеріне жэне тэжірибесіне байла- нысты. Менеджердің басқарушыльщ ісінің тиімділігі - басқарушылық іске жалпы кабілеттіл і к (БІЖҚ) деп аталатын межелдемел і к мінездемемен аныктапады. Күшті менеджерді әлсіз менеджерден қолданылатын басқарудың эдіс-тэсілдерінің эртүрлілік деңгейімен ажыратуға болады. БІЖҚ-ньщ маңызды жалғасы ретінде менеджердің стандартты емес мэселелерді және жанжалдық жағдайларды шешу қабілетін айтуға

171

болады. БІЖҚ-ның бар екенін менеджердің көлемді түрде ойлау жэне кадрлық мәселелерді тиімді шешу қабілетімен дэлелдеуге болады.

Менеджердің жеке іскерлік қасиеттерін басқару ісіне ман әеерін тигізетін тұрақты мінездемесінен көруге болады. Бұл касиеттер жеке бастың қабілеттерімен, тұлғаның психологиялық құрылымымен, оның бағыттылығымен, мінез ерекшеліктерімен, темпераментімен, жинақталган жұмыс тэжірибесімен анықталады. Тиімді жұмыс жасайтын менеджерлердің ісіне зерттеу жүргізгенде, мына қасиеттердің маңызды екені анықталган: құзыреттілік; көпшілдік; куйзеліске қарсы тұра алушылық; ұнамдылық.

Құзыреттілік — менеджерде арнайы білімнің, әртүрлі саладагы кең ой-өрістің болуы, сонымен қатар өзінің кэсіби біліктілігін үнемі арттырып отьфуы. Қүзыреттіліктің міндетті шарттарына менеджердің ойлау жүйелілігі мен үйымдастырушылық қабілеттерді жатқызу керек. Көпшілдік қасиет жеке бастың темпераментіне, белсенділік бағытына, іскерлік келбетіне, бейімделу қасиеттеріне, шытырман жағдайлардағы тэртібіне байланысты. Менеджердің көпшілігінің маңызды көрінісі эңгімелесушісін тыңдап, онымен іскерлік, ал кейде достық қарым- қатынас орната білуінен көрінеді.

48-сурет. Басқарудың кез келген деңгейіндегі менеджерге қойылатын талаптар

172

Күйзеліске қарсы тұра алушылық дегеніміз — жоғары психологиялық қысым тударатын, мықты кері эмоциялық эсерлерге қарсы тұра алуы. Өкінішке орай, күйзеліс барлық менеджерлер ісіндегі жагымсыз жайт. Күйзеліске қарсы тұра алушылық адамның жеке ерекшеліктеріне, эсіресе, темпераментіне байланысты болады. Мысалы, сангвиниктер кез келген күйзелістік жағдайларға флегматиктер мен меланхоликтерге қарағанда сабырлы кейіп танытады. Менеджердің ұнамды қасиеттеріне (моралдық-этикалық), ең алдымен, адалдық, ұқыптылық пен қағидалылықты жагқызу керек. Менеджердің қиын мэселелерді шығармашылық тұрғыдан шешу қабілеті — нарықтық экономика жағдайында көптеп кездесетін белгісіздік жағдайларында тиімді жұмыс жасауға мүмкіндік береді. Шешім қабылдаудағы батылдық табысты менеджер үшін тағы бір маңызды кәсіби қасиет болып табылады. Шешім қабылдау үрдісінде менеджер пайда болған мәселенің мэнін түсініп, сэйкес мақсат қалыптастырып, баламалы мүмкіндіктерін жан-жақты қарастырып, ең тиімді шешім нұсқасын таңдауы керек. Жеке іскерлік қасиеттерімен қатар менеджердің табысты жұмысы басқарушылық біліміне, қабілетіне жэне дағдылы тэжірибесіне байланысты. Менеджердің кэсіби шеберлігі оның жұмыс стажымен өсіп отырады. Алайда бұл тұжырым жаңа міндеттерді атқарғанда, яғни шығармашылық ізденіспен жұмыс істегенде ғана эділ болады. Менеджер ісінің басты ойы мен мазмұны мақсат қоюда, эдіс- тәсілдер жасақтай отьфып оларды жүзеге асыруда, сонымен қатар қоластындағылармен біріккен жұмыс өтілі мен ұйымдастыру мен ынталандыруына байланысты. Менеджер ақпараттармен көп жұмыс жасайды, соны түрлендіре отырып шешім қабылдайды. Сондықтан қазіргі таңда менеджерлердің еңбек құралы ретінде ақпаратпен жұмыс жасау құралдарын айтуға болады. Менеджер ісінің нэтижесі оның қойылған мақсаттарына жетуімен бағаланады. Қазіргі таңда менеджерлердің кэсіби құзыреттілігіне мьшадай маңызды талаптар қойылуда:

• Басқарушылық еңбегі мен менеджмент үрдісінің табиғатын түсіну;

• Кәсіби құзіреттілік;• Қызметтік жэне функциялық міндетгерін білу;• Ақпаратты жинақтап, талдап жэне жасақгай білу қабілеті;• ¥йымдастырушылық қабілеттер;• Шығармашылық ой;

173

• Жоғары ұнамды қасиеттер;• Өзін-өзі объективті бағалау қабіпеті.Өздерінің қиын эрі жауапты қызметтерін атқару үшін,

менеджерлер арнайы білімге ие болып, күнделікті жұмыста оларды қолдана білу керек. Менеджерлердің кәсіби құзыреттілігіне қойылатын талаптарды екі топқа бөлуге болады. Бірінші топқа өз жұмысын атқару қабілеті және білімі кіреді:

• Кәсіби мәселерге қатысты жоғары ақпараттандырылу:• Қарқындық жэне белгісіздік тэн жағдайларда шешім

қабылдай біпу;• Менеджменттің отандық жэне шетелдік оз ық тәжірибел ерімен

танысу;• Ресурстарды басқару қабілеті, кэсіпорын жұмысын болжау

және жоспарлау қабілеіі, басқару тиімділігін жоғарылату тәсілдеріне ие болу;

• Заманауи ақпараттық технологияларын, байланыс жэне коммуникация құралдарын қолдана білу.

Менеджерлердің кәсіби құзыретгілігіне қойылатын талаптардың екінші тобы адамдармен қарым-қатынас орната білумен жэне өз эмоцияларын басқара білумен байланысты. Менеджерлер өз қызметін атқара отырып, көптеген адамдармен кездеседі, олар — қоластындағылар, эріптестер, жетекшілер, жоғары әкімгерлер, акционерлер, жабдықтаушылар, тапсырыс берушілер жэне менеджер жұмыс жасайтын кәсіпорынға тікелей және жанама қатысы бар адамдар мен ұйымдар. Мэртебесі мен мүдделері бойынша ерекшеленетін эртүрлі адамдармен жұмыс жасау үшін, менеджер сенімділікті жэне құрметті күшейтетін арнайы жеке қасиеттерге ие болу керек.

Менеджердің кэсіби іскерлігі оның қай деңгейдегі сатыластықта жұмыс жасайтындығына байланысты. Менеджер еңбегін бөлу нысандарының бірі көлденең сипат алып жүреді жэне кэсіпорынның жеке бөлімдерінің басшыларына нақгы менеджерлер қоюмен анықгалады. Бұл менеджерлердің барлығы бір деңгейде жұмыс жасайтынын атап өткен жөн. Бұлардан басқа кәсіпорында осы менеджерлердің жұмысын реттеп, сол жұмысты басқарып отыраіын менеджерлер бар. Яғни, кәсіпорында көлденең сипаттан бөлек тағы тік сипаттағы еңбекті бөлу бар, ол әртүрлі сатыластықтағы деңгейлерді қарастырады.

174

2. Менеджердің түрлері, менеджердің абыройы.Менеджерлерді төмен, орта және жоғары буындарға бөліп

қарастырады. Т өменғі буындағы менеджерлержұмысшыларғатікелей қатысты ұйымдастырушьшық деңғейді көрсетеді. Темен буындағы менеджерғе мысал ретінде бөлімше шеберін айтуға болады. Төмен буындағы менеджердің жұмысы шұғыл болып табылады, яғнн оған көптеген іс-әрекеттер тэн жэне қоластындағылармен ұзақ эрі жүйелі байланыста қарастырылады. Төмен буындағы менеджерлердің жүмысы орта буындағы менеджерлермен бақыланады және біріктіріледі. Бұл жетекшілер, эдетте, кэсіпорынньщ ірі бөлімшелерін, бөлімдерін не ңехын басқарады. Жоғары буындағы менеджерлер кэсіпорынды толықтай басқарады, олар көп құқыққа ие жэне жұмыс нәтижесіне толық жауапкершілік алып жүреді. Басқару стиліне сәйкес менеджердің келесі 9 түрін бөліп көрсетуге болады:

1. Авторитарлы. Өз ісінде кездескен адамдардың барлығын өзіне бағындыруға тырысады. Қоластындағыларды басқару ісіне араластырмайды. Орындаушылардың ниеттерін төмендетеді.

49-сурет. Менеджердің түрлері

175

2. Ұжымдық. Бұп менеджердің ұраны: «менің көзкарасым - мүмкіндердің қатарында». Ол табиғатынан демократ, білімі не жұмыс тэжірибесі бойынша кәсіпқой. Басқаруда билікті біріктіреді.

3. Дипломатнялык. Жаңа іс үягісіне жылдам көшу кабілетімен сипатталады. Қарым-қатынасқа қүмар, келіссөздерді өзі жүргізеді.

4. Либерапды. Қоластындағыларға іс-эрекет жөнінен толық бостандық береді. Қоластындағылардың тәртібін өз жауапкершілігіне алады. Жағымсыз қасиеттері ретінде бақылау қызметін жүзеге асыруца немқүрайлы қарау, жүмыстан қашатындарға қатысты либерализм.

5. Қауырттылық (авральді). Жүмыс жасауды «Тез, тез! Қалғанын кейін көре жатармыз» қағидасы бойынша жүзеге асырады. Нақты бір міндетті орындауда қоластындағылардың материалдық және рухани ресурстарының барлығына жиі жүмылдырып түрады. Бүп қағиданы көп қолданған жағдайдабөлім жүмысының ырғақтылық зардап шеғеді.

6. Сындарлы. Оған тэн қасиет - пайдалы түрлену үшін жағдай іздеу жэне жасау. Табиғаты бойынша — қоластындағыларды өз істерін орьгадауца стандартты емес тәсілдерді қолдануға итермелеп жүреді. Ол эрқашан «жақсы қағазға» сенеді. Әдетте, адамдарды кеңседен басқаруға қүмар. Жағымды қасиеттері - үқыптьшығы, тартымдылығы.

7. Көрсетуші. Қиын жүмыстарда адамдарды сергіте біпеді, бастықтардың алдында өзінің орындаушылығын көрсетуге талпынады.

8. Келісімге юелуші. Бүл тәртіп жанжалды реттеуге пайдалы. Алайда келісімге келу тактикасын жиі қолдану қоластындағыларды қатты бақылауда үстауға кедергі болады.

9. Іскер. Бүл түрінің жоғарыда аталған түрлеріне қарағанда көптеген жағымды қасиеттері кездесеці. Бұндай менецжерцің негізгі үраны «Жүмыс! Жүмыс! Жүмыс!» Нәтижесінде қоластындағыларға көп мән бермейді.

Көрсетілген менеджерлердің түрлері олардың ісін әртүрлі жағдайларда болжауга мүмкіндік береді.

Басқарушылық ісіндегі табыс тек билік күшіне байланысты емес, сонымен қатар менеджерцің жеке бецеліне, күшіне байланысты.

Абьфой - жетекшінің қоластынцағыларымен, жоғарыдағы басқармамен және әріптестерімен сөйлескендегі қолданылатын еңбегі сіңген сенімі. Менеджердің субъективті қасиеттерінің объекгивті талаптарға сәйкестігін үжымның мойындауы - түлғаны мойындау. Абыройды жүмыс нәтижесі, қүндылығы жэне қарым-қатынас жүйесі ретінде қарастыру керек. Менеджердің атқаратын қызметіне сәйкес

176

негізгі міндеттерін орындаумен байланысты абыройы — жеке тұлғалық үлгімен жэне жоғары моральдық қасиеттермен бекітілуі керек. Бүл жағдайда абыройдың екі түрін қарастырған жөн:

• Ресми, атқаратын қызметімен анықталатын абырой (қызметтік мәртебе);

• Нақгы абырой, іс жүзінде әсер ету, нақгы сенім мен қүрмет (субъективті мэртебе).

Абыройы бар менеджер адамдарға жағымды эсер ете отьфып, оларды өзіне тартады. Менеджер абыройы оның жеке ісі ғана емес, сонымен қатар жоғары билік басындағылар мен бөлім жетекшілерінің жэне сол абыройды бекітіп, қорғап оны жоғарылатуға шақырылған қоластындағылардың да ісі. Абыройы бар менеджер қоластындағылар үшін қарапайымдылықгың, адалдықтың, үйымшылдықтың, еңбекке деген адал қатынастың үлгісі бола білу керек. Менеджер абыройын басқаруды жеңіддететін жэне тиімділігін арттыратын фактор ретінде қарастыру керек. Абыройды қалыптастырудың жасанды әдістері табысқа экелмейді; нэтижесінде жалған абырой пайда болады. Атақгы педагог С. Макаренко жапған абыройдың мынадай түрлерін көрсеткен:

• Қашықгық абыройы - жетекшінің ойынша, ол қоластындағылармен неғүрлым алыс эрі ресми арақашықтық үстаса, оның соғүрлым абыройы артады

• Мейірімділік абыройы - «эрқашан мейірімді болу керек» - бүл жетекшінің үраны осындай. Бүндай мейірімділік талап етушілікті төмендетеді.

• Педантизм абыройы - бүл жағдайда жетекші қоластындагылардың шығармашылықтарын түқыртып, қызметтерін орындауда эр деңгейі сайын қатал тексеріп отырады.

• Менмендік абыройы - жетекші өзімшіл жэне мақтаншақ, үнемі бүрын жасаған жақсылықтарын еске салып жүреді.

• Төмендету абыройы - қоластындағылардың арасында қорқыныш оятып, қауіп төндіріп отырады. Осындай тәсілдер оның абыройын одан эрі арттырады деп ойлайды. Нәтижесінде бүл адамдарды сенімділіктен айырады, тіпті арам ойлар тудыруы мүмкін.

• Сатып алу абыройы — бұл менеджер қоластындағыларға заңсыз төлемдер жасап, жасаған жүмыстарының көлемін арттырады. Жэне бүл төлемдер оның өз қалтасынан емес, кәсіпорын есебінен жасалады.

• Басшылықтан қорғау абыройы — абыройдың басқаларынан ерекшеленетін түсы, өз қоластындағыларға айқайлап үрсып алуы мүмкін, алайда оны өзінен жоғары басшылықтан қүпияда үстайды.

177

Кейде тіпті қылмыстарды жасыруы мүмкін. Менеджердің жалған абыройымен эрқашан күресу керек, себебі ол менеджер мен ұжымға зияннан басқа ешнәрсе экелмейді.

Абырой - менеджердің субьективті қасиеттерінің объективті талаптарға сэйкес екендігін үжымның мойындауы, түлғаның мойындауы. Менеджердің абыройы бүкіл үжымды тәрбиелеуде жэне еңбекті үйымдастыруда табысты қамтамасыз ететін өзара байланысты жеке қасиеттердің жүйесіне неғізделеді. Өмірде көптеген жағдайлар кездеседі, мысалы өз ісін жетік білетін қабілетті менеджер үжымның қүрметі мен сеніміне ие болмайды, сондықтан да жүмысы табысты болмауы мүмкін. Абыройсыз болса, оның қалауы орындалмайды, ал адамдарға әсер етуі күткен нәтижесін ақтамайды. Көп жағдайда, жетекшілер қоластындағылардың алдында абыройлы болу үшін

15-кесте. Абыройдың түрлеріҚашықтықабыройы

Жетекші ресми қарым-қатынасты ұстанады, қоластындағыларға әсерін күшейту мақсатында олармен психологиялық қашықтықты ұзартып отырады.

Мейірімділікабыройы

Жетекші үнемі мейірімді болуға тырысады. Алайда бұл арақашықтықтың әлсіреуіне, кері көшбасшылыққа, басқарудың өзгеруіне әкеледі.

Педантизмабыройы

Жетекші ұсақ-түйектерге мэн беріп, талабын күшейтіп отырады. Міндеттердің орындалуьгаың барлық сатыларын мұқият тексеріп отырады.

Менмендікабыройы

Жетекші өзімшіл жэне мақтаншақ, үнемі бұрын жасаган жақсылықтарын еске салып жүреді.

Төмендетуабыройы

Жетекші билік етуге кұлшынып жүреді, қоластындағылардың арасында қорқыныш оятып, қауіп төндіріп отырады.

Сатып алу абыройы

Менеджер қоластындағыларға заңсыз төлемдер жасап, жасаған жұмыстарының көлемін арттырады. Сол арқылы абыройын арттырғысы келеді.

Үйретушілікабыройы

Жетекші қоластындағьшарды ұнамды қасиеттерге үйрете отырып, оларға деген әсерін күшейткілері келеді.

рүқсат етілмеген қадамдарға барып жатады. Сөйте отырып, жалған абыройға ие болады.

Менеджердің жағымды қасиеттері өз ісіне адал, қатты беріліп, алдына қойған мақсатына талпыну. Бүндай жағдайда ол жүмысын

178

корыққаннан емес, өзінің намысы үшін, сол жүмысты үнатқандықтан, сол үжымға, әріптестерге деген бауырмалдықпен адал атқарады. Мүндай менеджер айналасындағыларға мақсатына жетуге талпынушылықты жүғысты етеді. Түлғаның қалауын күшейтетін күш те маңызды қасиеттердің біріне жатады. Жетекшінің мінезіндегі басты ерекшелік оның көпшілдігі болып табылады. Бақылаулардың қорытындысы бойынша, түйық менеджерлер айналасын да сондай түйықтыққа итермелейді.Керісінше,көпшілменеджерүжыммүшелеріментезқарым- қатынас орнатып, олардың ойларын білуге тырысады. Менеджердің көпшілдік қасиеті оны үжымының ең сүйікті мүшесі етеді. Менеджер абьфойының қалыптасуы оның үжымға келуімен басталады. Оның адамдармен ең алғаш кездесуі, оның абыройын қалыптастыра бастайды. Әдетте, топ менеджер туралы аз мәлімет алып, оны көруге асығып отырады. Кейде адамдар кездесуге дейін-ақ адамды үнатпай қалуы мүмкін. Бүл, көбінесе, алдыңғы адамның абыройымен байланысты. Егер алдыңғы менеджер өте жақсы адам болған болса, олар жаңадан келген адамды суық қарсы алуы мүмкін. Немесе, керісінше, ол адам жаман болған болса, одан қүтылғандарына мэз болып жаңа менджерді қуана қарсы алулары мүмкін. Жаңа менеджермен кездесу оның алдын ала жолдаған ақпаратына байланысты өтетіндіктен, үжымды соған сәйкес дайындаған жөн.

Бүл жағдайда тағайындалушы менеджерді алдыңғы жүмысынан жеке танитын адамдардың (егер тиісті ұжымда ондайлар бар болған жағдайда) дұрыс пікірлері жағымды рөл атқара алады. Әдеттегідей, тағайындалушы менеджермен танысу үшін ұжымның белсенділері жиналады жэне оларға осы үйымның өкілі жаңа менеджер жайлы баяндама жасайды, қысқаша кәсіби мінездеме береді жэне эріптестерін тағайындалушының іс-әрекетін қолдап, оның беделін көтеруге жэрдемдесуді сұрайды.

Жұмысты жақсартатын жаңа, қолжетімді ұсыныстар білдірген менеджер ұжымның жоғары бағалауына ие болады. Ұжымның мүшелері айтьшған сөздерге қүлақ асқанмен, менеджерді оның жұмысына қарап бағалайды, оның басқа адамдармен қалай сөйлесетіні, көбіне кеңседе отыруы немесе кәсіпорындар мен жұмысшы топтардың арасында болуы, өндірістің техникалық, үжымдық жэне материалдық жақтарын қамтамасыз етуі, үжымда жағымды психологиялық климат калыпгастьфуы, сңбекті жақсы үйымдастыруы назарға алынады.

Менеджердің беделі бірқатар объективті және субъективті факторлармен анықталады. Объективті факторлар санатына мыналар

179

жатады: біріншіден, өз қарамағындағы қызметкерлерге қатысты нақты құқықтарға ие менеджердің жайы, екіншіден, менеджерлерге байланысты қарым-қатынасы, олардың жетекші жайы.

Менеджердің беделін анықгайтын субъективті факторларға оның жеке басының қасиеті жатады:

Уақыт талабын сезу, бастама, батылдық, іскерлік, қайсарлық, жауапкершілік, талап қоя білу, адамдарға құрметі, өзіне деғен сыншылдық, өжеттілік, жеке жағымдылық жэне т.б.

Жоғары техникалық, экономикалық жэне жалпыбілімдік дайындық, өндірістік үрдісті білуі.

- ¥йымдастырушылық қабілет, ашық мінезділік.- Басқарудың ғылыми неғіздерін жетік меңғеруі.Объективті факторл ардың маңыздылығына қарамастан, менеджердің

беделі үшін шешуші маңыздылыққа субективті факторлар ие.Жетекшінің беделі оның жүмыс бабындағы тиімділігінің күйі

ғана емес, басқару мәдениетінің бөлігі де. Оған ұжымды басқарудағы нәтиже беретін жеке, стильдік жэне басқа да ұйымдастырушылық қабілеттері, сондай-ақ оның басқару тиімділігінің көрсеткіші жатады. Жеке тұлға ретінде басқалардың алдында өз қателігін мойындай білу, олар үшін өзінің маңыздылығын сезіну - бүл әрқайсысымыздыерікті немесе еріксіз талпындыратын мақсат. Басқару мәдениетінде жетекшінің бедел-бейнесі мен аттракция да маңызды орын алады. Аттракция (назарын аулау, тарту) - адамның басқа біреумен сөйлесуге дайындығы немесе оған деген құлшынысы түрінде көрінетін визуалды тіркеген эмоциялық қарым-қатынасы. Аттракция - бір адам үшін екіншісінің тартылымдылығының пайда болуы. Ол эмоциялық қарым- қатынас негізінде қалыптасады, ол бірқатар сезім тудырып, басқа адам үшін ерекше әлеуметтік бағдар ретінде пайда болады. Оның үстіне жетекшілік қатынастың ерекше зандылығы да бар: басқа да біркелкі жайттарда адамдар өздері жылы шырай танытатын адамның ұстанымын оңай қабылдайды (симпатия, сенім, махаббат жэне т.б.). Сондықтан жетекшілік мәдениетінің бір бөлігін тартымды бедел-бейне алады. Жетекшінің бедел-бейнесі - эмоциялық суреттелген жетекші образдың стереотипі бар бұқара санасында қалыптасқан мінездеме. Өз бедел-бейнесін күту - бүл оның басқа адамдардың санасында қалуы дегенді білдіреді. Заманауи мағынада бедел-бейне деген адамның қоршаған айналаға көрсететін күйі жэне қалай сөйлеп, қалай істейтіні, оның ойлау қабілетінің стилі, қалыптасқан жеке қасиеттерінің түрлері, оның бет-келбеті, киімі мен мінез-құлқы.

180

Бедел-бейне деген түсінік персонификация мағынасына жақын, бірақ оған тек жеке тұлғаның табиғи ғана емес, сонымен бірғе жасанды қылықтары да жатады. Сонымен бірғе ол адамның сырт пішінімен бірғе, ішкі жан дүниесі туралы, оның психолоғиялық тұрпатын білдіреді.

«Бедел-бейне» түсінігінің ішкі құрылымдары да түрлі қүрамалардан түрады. Олардың ең маңыздыларына тоқгала кетейік.

Кэсібнлік және қүзырлық. Кәсібилік деғеніміз - ол жетекшілік қызмегін жоғары деңғейде іске асыруға жэне бірқатар кәсіби нэтижелерғе қол жеткізуғе мүмкіндік беретін өзіне қажетгі психикалық сапаларға ие жетекшінің ішкі мінез-қүлқы. Қүзырлық деғеніміз — тиісті қызметгік саладағы жетекшінің білімі, қабілеті жэне тәжірибесі. Кэсібиліктің бірнеше деңғейі бар:

• Кэсібилікке дейінгі - жоғары нэтижелерғе жетпеғен, кэсіби қызметтің нормалары мен ережесін жетік меңғермеғен адамның жаңа қызметкер регінде жұмыс істеуі;

• Кэсіби - кәсіби қызметгің нормалары мен ережесін меңғерғен, еңбекте өзінің мақсатын саналы түрде анықтайтын, жұмысын еркін еңбеғіне айналдырған адам;

• Жоғары кәсіби — өркен, қызметтегі жоғары жетістік жэне өнерлі жеңістіктер; адам жоғары деңгейлі кэсіби жаңашыл маманға айналады; қызметтерді өзінің жеке үлесімен байытады;

• Кәсібиліктен кейінгі кезең - зейнеткер жасына орай адам өзінің кәсіби тэжірибесімен бөлісе беретін экс-кэсібиге немесе кеңесшіге, ақылшыға, маманға айналуы мүмкін. Іс жүзінде, жоғары деңгейлі менеджер талантты тұлға болып табьшады. Бірақ тәжірибе көрсеткендей, 100 адамның 99-ның оз талантын көрсетуге мүмкіндігі болмайды жэне өмір бойы басқа іспен айналысып өтеді.Н.Добролюбовтың жазып кеткеніндей, бойында министрдің қабілегі бар адам жұпыны іспен айналысады, ал қабілеті өте төмендер министрлік орындарды иемденеді.

Жетекшінің құзырегі мына жайтгарда көрінеді:• Арнайы кұзырет - жоғары деңгейде өзінің кэсіби қызметіне ие

болу, мамандығымен байналысты кәсіби қызметтерді жүзеге асыруға дайындық;

• Әлеуметтік құзырет - кэсіби ортақ қызметке ие болу, топта, командада жұмыс істеуге қабілеттілік, басшылармен, эріптестермен, қол астындағы қызметкерлермен тіл табысу мен өзара тиімді әрекет ету, тиімді қарым-қатынас құра білу жэне оны дамыту;

• Жеке құзырет - өзін-өзі дамыту, көрсету, іске асыру әдістерін

181

меңгеру, жеке тұлғаның кәсіби-жетекшілік өзгерістеріне карсы тұра білу;

• ¥ йымдастырушылық-әдістемел ік құзырет - жүйел і түрде ойлау қабілеті, түрлі ақпаратты дұрыс түсіну жэне тарта білу, өзінің жүмыс уақытын тиімді жоспарлау жэне пайдалана білу қабілеті.

Менеджердің сенімді нанымы. Адам өзінің тәжірибесімен қалыптасқан моральдық құндылықтармен өмір сүру қажеттілігін түсінеді, ал нанымы аз адам өзінің қүштарлыгының қамауында болады жэне оның мүратыөзім білемдіктен аспайды.

Жоғары сенім барлық нәрседе болуы қажет: өзара қарым- қатынаста, адамға, техникаға, өзінің жауапкершіліктеріне қатысты сенім. Адамдардың төмен жауапкершілікті деңгейі себеп емес, төмен деңгейлі нанымның нэтижесі. Егер бізде жұмысқа қатысты кез келген деңгейде оңды қатынас болмаса, біздің ешнәрсеге қолымыз жетпейді.

Бедел-бейненің қалыптасуына мынадай қағидаттар себеп бола алады:

• Қайталау қағидаты - адамның ес қабілетіне сүйенеді - қайталанған ақпарат есте жақсы сақталады. Адамдарға айтылған ақпаратты өзінікіне айналдыру үшін уақыт қажет. Ал көп мэрте қайталау адамның психикасын үйреншікті етеді;

• Ықпалдың үзіліссіз күшеюі қағидаты - дәлелді жэне эмоциялык үндеуді күшейтеді, мэселен, «Мен - Сіз үшін» жэне т.б. Күшті бірқалыпты үлғайту жағымды қабылданады. Бірқалыпты, бірден емес. Бүл адамның сенсорлық аппаратының ақпараттық ағымның бірден үлғаюына қарсы тұруымен байланысты болады;

• «Екі үндеу» қағидаты - ақпарат санамен қабылданбайтынын білдіреді. Мүнда психикалық үрдістер мен жеке түлғаның эмоциялық саласы маңызды рөл атқарады. Сондықтан бедел-бейненің әсер ету кұпиясы - санадан тыс нэрсеге бағытталу - қолжетімсіз, бірақ ақиқат нэрсе. Бедел-бейне өзінің рөлін атқару үшін, адамдардың назарын өзіне аудару керек, олардық белсенділігін қажетті бағытта жүмсап, одан кейін адамдардың мінез-қүлқын басқаруды жүзеге асыруы қажет. Жеке түлғаға ықпал ету нақты формуламен іске асады. Бедел-бейнені жария етудің көмегімен адамдардың мінез-күлықтарын біркелкі басқару схемасы: назарды өзіне аудару - қызығушылықты тудыру - сүраныс қалыптастыру - көзделген іс-әрекет.

Назар аударту деңгейінде адамның жаңа, анық салыстырмалы жэне қарқынды нәрсеге құлшынысы пайдаланылады. Зерттеулерге сүйенсек, назардың 92%-ы адамның түр-келбетіне жэне «естілуіне» байланысты

182

болады. Сондықтан көптеген менеджерлер актерлік қабілеттерді үйренеді, олардың қатарына күлу, дауыс қою, дыбыссыз қарым-қатынас (ымдама, ишарат пантоишарат, дауыс ырғагы, алшақ үстау техникасы) жатады.

Көптеген жағдайларда менеджердің бедел-бейнесі - бүл нақты жағдайда дұрыс қимыл жасау қабілеті, өз-өзін үстаудың дұрыс моделін таңдай білу нәтижесі. Адамдардың реакциясына негізделген мінез- құлықгы неғұрлым объективті көрсете білуі осы мінез-құлықтың тактикасы мен стратегиясының эсерін соғұрлым күшейтеді. Мінез- қүлық үлгісін таңдауда сыртқы жайттарды да ескерген жон. Мінез-кұлық үлгісін көптеген жағдайлардың эсерімен таңдау бізді жауапкершіліктен босатады деген сөз емес. Бұл жауапкершілікті түсіну шегі рухани дайындығымызға тікелей үйлесімді болады. Мінез-құлық үлгісінің тиісті критерийлері бар:

1. Мінез-қүлық үлгісі заңға сай болуы жэне қоғамда қалыптастан тэртіпке қарама-қайшы болмауы қажет;

2. Екінші критерий - тұрпайы тазалық. Адамдардың моральды субъективті тұрғыдан талқылап беруге барынша ынталы екенін біле тұра, қоғамда адалдық, әділеттілік, ұят сезімдері сияқты адами нормалардың бар екеніне сендіру.

3.Адамның өзінің алдына қоятын мақсатын таңдауды критерий ретінде алуға болады. Оның мақсаты неғұрлым ауқымды болса, ол соғұрлым күшке ие болады.

4.Өзі таңдап алған мінез-құлық үлгісін өзінің сынға алуы. Басқа адамдардың мінез-кұлқын бойға көшіру қауіпті болады.

5.Менеджердің мінез-құлқында оның жыныстық тобы да ескерілуі қажет. Әйел адамнан болсын, не еркек адамнан болсын тұлғаға сай күтілетін кабілетті көрсеткен жөн.

Мінез-кұлық үлгісін таңдауда фасцинация эсері маңызды рөл аткарады. Фасцинация (назарын аулап алу, сүйіспеншілік) - ақпараттың жоғалу деңгейін төмендетуге қол жеткізетін адамдарға сөзбен эсер теу. Өте баяу жэне монотонды немесе қуатты эрі жігерлі сөйлеуге болады. Түрлі қылық тыңдаушыларға эртұрлі әсер етеді. Өнерімеи өзіне назар аударгып, өзіне баурап алуға болады. Сондықтан мінез-құлықтарға үлгі кейпін беру дегенді қарым-қатынас қызметінде өз эрекеттерін түсініспен ойлау деп білу керек. Егер бүл эрекеттер алдын ала есептеліп, оның үстіне тиісті үлгі кейпіне келтіріліп қойған болса, пікір алмасудың қиын жүргізілуін болдырмауға болады. Мінез-құлықтың тиісті үлгінің өмірлік маңызын адамдармен өзара қарым-қатынастагы

183

ерекше тэсіл деп таныса, жеке кабілеттерді тиімді түрде белсенді ете алса ғана актайды.

3. Жетекші және кошбасшыКез келген менеджердің мансабында оның іскерлік бедел-бейнесі

маңызды орын алады, яғни оның қызмет дүниесінде байланысқа түсетін өз қоластындағыларға, әріптестеріне, басшыларына, іскерлік қызметтестеріне, клиенттері мен басқа да адамдарға қалдыратын әсері. Менеджердің іскерлік бедел-бейнесі өзіндік бір визиткалық карточкасына, оның іскерлік және жеке қасиетгеріне үқсайды, оның іскерлік этикетпен таныс екенін жэне оны қажетті жағдайларда барьшша шебер пайдалана бідетінін дәлелдейді. Іскерлік бедел-бейне неғұрлым тартымды болса, менеджердің кэсіби атағы соғүрлым жоғары, ол уэкілдік ететін фирманьщ немесе кэсіпорьшның қоғамдық беделі де жоғары болады. Менеджер қызметтік бағыныстылық нормаларын сақтағаны жөн, яғни уәкшеттіліктерді шектеу мен қызметтік тәртіп ережелерінің негізінде қоластындағы қызметкерлерді басшыларға қызметтік тұрғыдан бағындыруды қамтамасыз ету. Көптеген менеджерлер өз істерін жақсы біледі, алайда шектен тыс мансапты болады. Әңгіме барысында олар шектен аса келіспеушілік танытып, өз тэжірибесі мен кэсіби білімін алға тартып, ешкімді қарсы шығармай, баяндамашыны тоқтатып және үзіп жібере апады.

Дөрекілік өз қызмет орнын асыра пайдаланушылық болып көрінгенімен, қоласытындағы қызметкерлермен ондай эрекеттерге бару түлғааралық қарым-қатынастың бұзылуына жэне оларды морапьдық- психологиялық жағынан түқыртып, нэтижесінде менеджердін имиджіне нүқсан келтіреді. Қызметгік бағыныстылық нормалары іскерлік байланыстағы жүмысшылыр арасындағы байланысты жеңілдетуге бағытталған. Олар көбіне қызмет мүддесіне сэйкес еңбек жағдайын қалыптастыруға бағытталған. Іс жүзінде менеджерлер қол астыңдадъшармен түрлі жүмыс туралы эңгімелесу үшін өз кеңселеріне шақырады. Әрине, қызметкер шақырылған мезетте менеджер жүмыс орнында болуы қажет. Бірақ кейде менеджердің кетіп қалуына тура келетін жайттар да болуы мүмкін, мәселен, шүғыл іс бойынша шақырылған кездер. Осындай жайтгар болғанда қызметкерді ескерту үшін мүмкіндік табу немесе үшінші біреу арқыл ы кешірім сұрап, оның басқа уақытта келуін өтінген дұрыс.

Менеджер өзінің бос еместігін асыра көрсету үшін қызметкер келген мезетте ұзақ уақыт қағаздардан бас көтермей отырады. Мұндай

184

қылық қызметкерді сыйламағандық деп таныдып, менеджердің бедел- бейнесіне нұқсан келтіреді. Шақырылған адам келген мезетте — дәрежесі төмен жетекші немесе қатардағы қызметкер болсын - кеңсе қожайынының сыйын сезінуі қажет. Менеджердің қолы қанша тимей жатса да, әңгіменің уақытылы басталмағанына кешірім сұрауы міндетті жэне кіріп келген адаммен әңгімелесуге кедергі келтіріп жатқан істерді тезірек аяктағаны абзал. Өз қызметкерімен эңгіме барысында менеджердің онымен барынша мұқият болғаны және басқа істерге көңілін аудара бермегені дұрыс. Кейбір менеджерлер қоластындағы қызметкерлердің істерінде кемістігін, қателіктерін тауып, ол үшін қатаң жазалауды өз міндеті деп санайды. Олар қаталдық кедергі болмайды деген ережеге бағытталған қате педогогикаға сүйенеді. Ондай менеджерлердің пайымдауынша, салыстырмалы түрде ұсақ қателікке немесе бұрыс іске болсын «жақсылап тәрбиелеп қою» келешекте қателікке жол бергізбейді. Алайда еңбекке тек ескертпелер мен жаза арқылы серпін беру - қызметкерлердің өз жұмысына жеккөрушіліктерін туғызады, өйткені көптеген қызметкерлер жұмысын бағалау барысында теріс эмоцияға бөленеді. Екіншіден, өз міндетгемелерінде кері бағалау мен ескертпелерді ғана көру - қызметкерлердің инициатива білдіруін дамытпай, жұмысқа деген ынтасын бэсеңдетпей, керісінше оларға шек коюмен пара-пар. Қызметкер жоқ кезінде менеджердің үшінші біреулердің қатысуымен қатаң сын айтпағаны жөн, өйткені менеджердің айтқан мэліметгерін барынша бұрып жеткізу қаупі бар. Бұл жағдайда қызметкер өзінің жүмысының кемшіліктерін ойламай, менеджермен істің ақ-қарасын шешіп алуға ұмтылады немесе түбінде эрдайым іске кері әсерін тигізетін ренішті сақгап қалады.

Менеджердің теріс бағамын айту нысанын, дауыс ырғағын, тіпті оның түр-келбетін қызметкер немкүрайлы қалдырмайды. Жұмысшыға сын пікірлер айтылу барысында менеджердің көрсетуге тырысқан күшін, оны орнына қойып, төмендетуге эрекеттеніп жатқанын емес, жұмысқа деген жанашырлығын көрсеткені жөн.

Қызмеггік этикет бойынша, барлық жұмысшыларға қызметін бағалауда біркелкі эдістерді пайдалануды талап етеді. Өзінің жеке симпатиясына байланысты түрлі критерий пайдаланатын менеджер эділдік танытпайды, бүл өзіне деген ең теріс қылык болып саналады. Сондықган қызметкерлерге эмоциялық нейтралды қағидат қажет, бүл жеке симпатия не антипатияға қарамастан барлық қьпметкерлерге тең және бірдей қарауды білдіреді. Әсіресе, қоластындағы қызметкерлермен бейресми байланыстарда абай болған дұрыс.

185

Менеджерд і ң қызметкерге жеке тіл ектері, егер олар барынша орындалып жатса, мұндай адамдардын, арасында екітүряі қатынастың пайда болуына әкеледі, яғни ұсақ тілегін орындаған қызметкер менеджерден өзінің ұсақ, кейде тіпті үлкен кател іктерін ескеруд і токтатады деп күтеді. Егер менеджер мен қызметкердің арасында достық, жолдастық қарым- қатынас болса, ол басқа жағдай. Мүндай жайда жеке басының тілектері өзара міндет сипатына ие болады да, тараптардың при ниптіл ігі мен ортақ іске нүқсаны келмеуі мүмкін. Қызметкерлердің жүмысын оң бағалауды түрлі формада көрсету еңбекке қүштарл ыкты күшейту дегенді білдіреді. Тіпті «рахмет» немесе «алғысымды білдіремін» деген қарапайым сөздер де қызметкерге күш беріп, өз еңбегін жетілдіруге күлшындыруы мүмкін. Бүл жағдайда алғыс білдірудің кез келген нысаньга тиісті себепте ғана пайдалану үшін үзақ уақытқа қалдырылмауы тиіс екенін есте сақтаған жөн. Егер эңгіме менеджер тарапынан айтылагын жылы сөз іуралы болса, жақсы істелген жүмысты мадақгау ғана емес, кез келген адами жылышырайлылық білдіру керек. Осылайша, өз қызметкерлеріне мүқият менеджер оларды туған күндерімен немесе келе жатқан мейрам күндерімен қүггықгауды естен шығармайды.

Оң бедел-бейне қалыптастыру үшін менеджердің бойында тиісті кәсіби, іскерлік жэне жеке қасиеттер болуы шарт. Менеджерлерге қатысты мүндай талаптар басқарманың барлық деңгейінде бірдей емес. Төменгі санаттарда бірінші орында жылдам шешім қабылдау, ашық мінезділік болса, жоғарғы деңгейлерде алғашқы орында - стратегиялык ойлау, жағдайларды сыни бағалау, жаңа мақсаттар қою, кызметкерлердің жүмысын оңтайлы үйымдастыру түрады. Менеджердің сырт бет-келбеті оны көзбен қабылдағанда қалыптасатын көңіл-күйге эсер етеді жэне осылайша, оның бедел-бейнесінің бір бөлігін қүрайды. Менеджердің сырт түр әлпеті - оның жеке өзінің мәселесі емес, оны алғаш көргенде ол іуралы ғана емес, кэсіпорын туралы да қалыптасатын көңіл-күйге әсер етеді (кейде ол маныздырөлге ие болады).

Қорытынды: Менеджерге өзінің тарпгымды бет-бейнесін қалыптастыруға жэне беделін көтеруге көмектесетін нақгы кеңестер келтіреміз:

1. Барлық берілген уэдені уақытылы орындаған жөн. Егер орындалмай калған жағдайда, жаңа мерзім жөнінде келісіп, айтылғанды іске асырған абзал.

2. Өз-өзіне сенімді бола тұра, күшін асыра бағалаудан алшақ болу керек.

3. Сіздің пікіріңіз жалғыз жэне эрдайым дұрыс болмайтынын

186

есіңізде сақтаңыз. Қол асты ңы здағы қы зм еткерлерің із бен әріптестеріңіздің ұсы ны стары на құлақ асыңыз.

4. А дамдарды ң жеке құлш ы ны сы н оята б ілу — өзара қары м - қатынаста маңызды ж айттарды ң бірі екенін ескеріңіз.

5. А дамдарды ң тиімді ж ұмы ска кері эсерін келтірм ейтін кемшіліктеріне ш ыдамды болыңыз.

6. Ш еш імі тек С іздің қаты суы ңы зды талап ететін м әселелерм ен ғана айналысыңыз.

7. А дамдар алды нда мақтаңы з, кем ш іліктер турасы н да көзбе-көз сөйлесіңіз.

8. Тыңдай біліңіз, ш ексіз ш ы дам ды лы ққа ие болы ңы з.9. Қажетсіз ұсы ны стардан сы пайы ж әне б ілдірм ей бас тарты ңы з.10. М енеджердің абы ройы на нұқсан келтірмеу м эселесін есте

сактаңыз.11. Кемш іліктің еш қайсы сы н зерттеусіз қалды рм аңы з. Тиісті

кеңестер кез келген ж аңа менеджерге өз қы зм етін ің бастам асы нда көмегін тигізеді.

Такырыпка арналған әдістемелік нұсқаулар:О қу бағдарламасы нда белгіленген «М енедж ер беделі» тақы ры бы н

жетік меңгеруде бірнеш е ұсы ны сты оры ндаған жон.1. Тақырыпка катысты материалдарды м ұқият қарап ш ы ғы ңы з. О л

меңгерілуі тиіс мәселелерді ж эне оны ң терең ауқы мы н ж ақсы түсінуге жәрдемдеседі.

2. Ұсыньшып отырған такы ры пты дұры с деңгейде м еңгеру үш ін тиісті әдебиеттер тізім ін білген жөн.

3. П рактикалык сабақтар өткізу бары сы нда оқуды ң белсенді тэсілін пайдалану, іскерлік ж айттарды суреттеу ж эне талқылау. Ж ұмыстың бұл түрі басш ы лы к ету ш еш імдерін қабы лдау бары сы нда практикалық әдістерді қалы птастыруға көмектеседі.

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Ж укова М. А. М енеджмент в туристском бизнесе - М .: К Н О РУ С ,

2. Лойко О. Т. Туризм и гостиничное хозяйство - Томск.: ТПУ, 2005.3. Чудновский А. Д. Туризм и гостиничное хозяйство - М .: Ю Р-

КНИГА,2005.4. Основы менеджмента: учебник / М ескон М .Х ., А льберт М .,

Хедоури Ф .-М :Дело,20024.Виханский О. С., Наумов А. И. М енедж мент: учебник /

187

О.С.Вихански, А. И. Наумов. -4-е изд. перераб. и доп. -МгЭкономисг, 2005.

5. Основы менеджмента: оқу құралы / Кабушкин Н. И. 5-изд.,- Мн.:Новое знание, 2002.

6. Кабушкин Н.И.Менеджмент туризма: учебное пособие -Мн.:БГЭУ,1999

«Менеджер абыройы» тақырыбы бойынша студенттердін оқытушылардың қатысуымен орындайтьга өзіндік жұмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті деңгей:1. Менеджер абыройы дегеніміз не?2. Менеджерге қойылатьга талаптардың сипаттамасы.Репродуктивті практикалық деңгей:1. Жетекші мен көшбасшының ерекшеліктері.2. Менеджердің түрлерін атап кетіңіз.Шығармашылық деңгей:1. Менеджердің қасиеттерін, эсіресе, оған қойылатын талаптарды,

оның бедел-бейнесі мен абыройын қарастыру керек.

Практикалық сабақтыц жоспары:Тақырып: Менеджер абыройыМақсагы:Менеджердің қасиеттерін, эсіресе оган қойылатын

талаптарды, оның бедел-бейнесі мен абыройын қарастыру. Менеджердің табысты жұмысы үшін жэне оның басқарушылық ісіне тиімді элементгерді атап көрсету.

Жоспар:1. Менеджерге қойылатьга талаптар: біпімі мен қабілеті, жеке

қасиеттері, тиімді басқару қабілеті мен дағдылары.2. Менеджердің түрлері, менеджер абыройы.3. Жетекші жэне көшбасшы.

188

IV БӨЛІМ КАДРЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ НЕГІЗДЕРІ

13-тақырып. Туризм индустриясындағы қызметкерлердібасқару

Мақсаты: «Қызметкерлерді басқару» ұғымының мазмұнын талқылау, қызметкерлерді басқару формаларын жэне оларға әсер ететін факторларды қарастыру.

Жоспар:1. Туризм индустриясындағы адам факторының рөлі.2. Туристік фирмалардың қызметкерлері. Туристік фирмадағы

лауазымдық құқық пен міндеттерді реттеу.3. Қызметкерлер қажеттіліғін жоспарлау. Қызметкерлерді

іріктеу. Жұмыс кұшінің нарығы. Қызметкерлерді жұмысқа қабылдау мен бағалау.

4. Туристік ұйым қызметкерлерін уэждемелеу. Персоналдың біліктілігін дамыту.

5. Қызметкерлерді аттестациялау эдістері. Іс мансабы.Тақьфып бойынша негізгі ұғымдаргқызметкерлерді басқару,

қызметкерлердің тұтынушылығын жоспарлау, қызметкерлерді іріктеу, қызметкерлерді іріктеу кезіндеғі ақпараттың деректемесі, кадр саясаты, қызметкерлерді бағалау.

1. Туризм индустриясындағы адам факторыныц рөлі.Қызметкерлерді басқару - кешенді, ұжымдағы эр жұмысшыны

шығармашьшыққа, жіғерлілікке дайындау мақсатында тиімді жағдай жасау, бұл кәсіпорынның мақсаттарына жетуғе бағытталады.

Адам ресурсын басқара білу туристтік ұйымның қызметінде ең маңызды бағыт болып табылады жэне де ол экономикалық жетістіктің неғізгі белгісі. Еғер де бұрын басты назарды технолоғиялық проғрестің дамуы мен кемеліне, проғрессивті технолоғия мен ұйымдық құрылым түрлендірмесін енғізу болып келсе, ал қазірғі уақытта ол адами фактор жаққа ауысқан, басқа сөзбен айтқанда, бизнестің маңызы мен нэтижесін адамдар анықгайды.

Жоғары білікті мамандарсыз, мәдениетгі, өз ісін білетін басқару кадрынсыз менеджмент саласында терең сапалы өзгерістер бола қоймайды. Оның себебі экімшіліктен, жоғарыдан келген бұйрықгы

189

ойланбастан орындағаннан. Туристік фирманың менеджері шығармашылық тұлғаға айнаяуға тиіс, оның қызметі уэждеме саясатын тарату жағдайына бағытталуы керек.

Әрбір кәсіпорындағы менеджмент екі аспектіні қамтиды. Бірінші-ден, фирманың мақсатын анықтау. Ол ардың жүзеге ас ыры л у ы бойынша шаралар ұйымдастырылады және сәйкес нәтижесі қадағаланады. Бұл тұрғыдан менеджмент материалды-логикалық мэселені шешуге, кэсіпорындағы оқиғаларды ұйымдастыру мен басқаруға бағытталған.

Екіншіден, бұл кэсіпорынды, осыған орай қызметкерлерді басқару. Фирма қызметкерлерінің қалауын қанағаттандыру — басты мақсаттардың бірі, бұл тиімді жұмыс істеудің кепілі.

Менеджментгің бірінші және екінші аспектісі бір-бірімен өте тығыз байланысты, сондықтан оларды бір-біріне қарама-қарсы қойып немесе оның бірін ғана таңдаудың еш мағынасы жоқ. Стратегиял ық менеджмент мынадай басқаруды болжайды: кәсіпорын басшысы материалды-логикалық шешімді өте дұрыс шеше білумен қатар, екінші жағынан, өз қызметкерлерін фирманың алға қойған мақсатымен міндеттерді орындауға бағыттап, оларға дем бере білуі керек. Осындай жағдайда, кэсіпорын басшысы кэсіпорынмен ғана емес, сонымен қатар қызметкерлермен қойылған мақсат арасындағы қарым-қатынасты басқарады. Бұл фактор туристік кэсіпорындарда негізгі маңыздылыққа ие болады, сонымен қызмет өндірісі қонақтың қатысуымен беріледі. Осыған орай, туристік индустрияның қызметкерлері басты стратегиялық факторды құрайды, бұл кэсіпорынның тиімді жұмыс істеуіне қажет.

2. Туристік фирмалардың қызметкерлері. Туристік фирмадағы лауазымдық құқық пен міндеттерді реттеу

Туристік фирманы басқарудың ең жоғарғы буыны - кәсіпорын қожасы, бас директор жэне оның орынбасары.

Бас директор — бірінші жағынан, кәсіпорын иесімен қызметкерлерді басқарушы арасындағы делдал, екінші жағынан, қонақтар арасындағы делдал. Бұл қызмет иегерлерімен анықталған нақгы басқару шешімдерінің жалпы қойылған міндеттерге ауысуымен айқындалады.

Басқару құрылымына, сонымен қатар бас директордың орынбасарын жатқызады, ол эрдайым кәсіпорында жедел түрдегі шешімдерді қабылдайды.

190

Бас менеджерге құрылым бөлімшелерінің басқарушылары бағынады, олар өз бөлімдерінде ғана жедел шешімдерді қабьшдайды.

Лауазымды құқықтар жэне туристік фирма қызметкерлерінің міндеттері заңнамалық құжаттарға сәйкес анықгалады. Қазақстан Республикасының 2001 жылғы 13 шілдедегі «Қазақстан Республика- сындағы туристік қызметтер туралы» заңы бойынша:

Заңнамалық және нормативтік құжаттар, кәсіпкерлік және коммерциялық қызметтері бойынша төмендегідейсұрақтар қарастырьшад ы :

- Тиісті сұрақгар бойынша эдістемелік материалдар;Компания жарғысы;Еңбек тэртібінің ережелері;Фирма директорының бұйрығымен ұкімі.

Турфирма қызметкерлерінің құқығы:- Фирма басшыларын жоба шешімдерімен таныстьфу, егер

де ол жоба осы ұйымның қызметкерлерінің қызметіне байланысты болса;

- Жұмысты жетілдіру мақсатында басшыларға міндеттерге байланысты өз ұсыныстарын беру, бұл міндеттер ережелер бойынша айқын дал ад ы;

- Қызметтік міндеттемелер мен құқықтарын орындауда фирма басшыларынан толығымен қолдауды талап ету.

Турфирма қызметкерлері мыналар үшін жауапты:- Бұйрықты орындамағаны үшін;

Материалдық шығын үшін ҚР-ның азаматтық жэне қылмыстық заңнамасына сәйкес.

Турфирма қызметкерлері мыналарды білу керек:Заңнамалы жэне нормативтік құқықгық актілерді, паспорттық

- визалық қызметтің тәртіптелуін;Нарықтық экономиканы, кәсіпкерлікті жэне бизнесті

жүргізуді;- Маркетинг егізін, салық салымдарын, жағдаяттық нарықгы;

Іскерлік экімшілік теориясын білуі керек.Туристік фирма менеджерінің міндетіне мыналар жатады:

Клиенттердің туристтік онімге деген талаптарын зерттеу, туристтік қызметке деген сұранысқа маркетингтік талдауды зерттеу;

Туроператорлармен қарым-қатынастыорнату,турбағдарлама- ның зерттеу мақсатымен, клиенттерде жоғары сұранысқа ие турларды анықтау;

191

- Туристік өнім клиенттердіңжеке және арнайы талаптары бойынша шоғырланбалы түрде ұйымдастырылады (диета, медициналық көрсеткіштер және т.с.с);

- Менеджерлермен турөнімді сататын агенттерді баспалар, фотокөшірмелер, кіташпалар, броппоралар, жолсеріктер жэне басқа жарнамалылық материалдармен қамтамасыз ету, ол клиентті ақпаратгандыру үшін қажет;

- Туристтік қүжатгарды қүрастыру және туристтік қүжаттарды безендіруді бақылау;

- Турөнімнің техникасын және оны сату эдістерін жасау.

3. Қызметкерлер қажеттілігін жоспарлау. Қызметкерлерді іріктеу. Жүмыс күшініц нарығы. Қызметкерлерді жүмыска кабылдау мен бағалау.

Қызметкерлерге деген қажеттілікті жоспарлау — бүл туристік фирманың кадрға қажеттілік үрдісін анықтау.

Сыртқы және ішкі факгорлар әсерінен кэсіпорынның қызметкерлерге деген қажеттілігі уақыт өте өзгереді. Бүндай өзгерістердің болуы туристтік өнімге деген сүраныстың сақгалуы немесе оның өсуін ғана білдірмейді, сонымен қатар жүмыс күшіне де қатысты.

Кәсіпорынның сүранысы толығымен еңбек ресурсындағы қызмет және еңбек өнімдіпігі деңгейінің сүранысымен анықталады, яғни фирманың болашаққа қойылған мақсаттарын сандық, сапапық, уақытгық және кеңістік қатынасында қызметкерлердің керек санын анықгау. Басқару теориясында және практикада қызметкерлерге деген қажеттіліктің анықталуы бірнеше эдістермен жүргізіледі. Туризм менеджері үшін ең маңыздысы экономикалық эдіс жэне үрдістік жоспарлау эдісі болып табылады.

Экономикалық эдіс арқылы бір жылға деген жүмыс күшіне сүраныс анықгалады. Үрдістік жоспарлау эдісі - алдыңғы үрдісті жүмыс күші көлемінің ауысуы мен оны болжайтын кезеңінің жүйесі. Осы жэне басқа да эдістер (норматнвті, экстраполяцияның түзетілуі, тәжірибелі жэне т.б) базалық дайындық деңгейінде арнайы курстарда оқытылады, сондықтан бүл оқу әдістемесінде біз тек қана олар туралы айтып кеттік. Қажеттілік жоспарлауда қызметкерлер қүрамының тек қана сандық эдістері мен қызметкерлердің санын анықтаумен байланысты, ол фирма рэсімі мен жүмысты сапалы түрде орындаумен шектелмейді. Бүл үрдіс өте көлемді жэне жүйелі мінездемелерден түрады.

192

Қызметкерлерді іріктеу. Фирманың жұмысы туралы жоспар құрастырылып, негізгі бөлім ретінде еңбек ресурсы болса, онда бұл жерде менеджердің ең негізгі жұмысы - қызметкерлерді іріктеу.

Бұл үрдістің маңыздылығы бос орынға жұмысқа қабылдауда үміткерге қойылған талаптар бойынша қызметкерлер ішінен білікті мамандарды бағалау жэне жұмысқа тарту.

Қызметкерлерді іріктеу өте маңызды жұмыс. Көптеген жағдайларда қызметкерлерді түйсікке жүгіне отырып қабылдайды жэне таныстарының кеңесі бойынша, жұмысқа орналастыру бюросының жіберуімен, сыртқы белгісі бойынша, «байқау жэне жаңылыс» әдісін пайдалану арқылы қабылдайды. Кадр ірікгеуде мақұлдау әдісінің жоқгығы мынадай жәйттерге экеледі, менеджердің ойлауынша, бұл бос орынның тұрғаны жақсы. Бұл мысалда маңызды бір жағдайды ескеру керек, бұл қызметкердің алып тұрған лауазымға сэйкестілігі, яғни жұмыс түрін анық түрде белгілеу жэне бұл жұмысқа сапалы орындайтын, білікті адамдарды алу.

Бұл жұмыс мынадай жағдайда ғана тиімді болады, егер де ол кандидаттың сапасын дұрыс бағаласа, қызметтің нақты түріне қажетті болса.

Қызметкерлерді тандау толығымен кадр менеджеріне жүктеледі.Кадрларды іріктеу үрдісі өте қиын және басқару жұмыстарында

басқа да дэлдікті талап етеді. Осы деңгейде үміткердің болашақ жұмысының мағынасын дұрыс анықтау жэне түсіндіру керек, эйтпесе, жұмысқа қабылдау көп уақытты алады. Үміткерлердің көбінде қажетті біліктілік бола бермейді. Менеджер кімді қызмет бойынша жылжытатынын, ауыстыратынын немесе жұмыстан шығаратынын, ал кімді жаңадан қабылдайтынын жэне т.б. нақты білуі керек.

193

Кадр саясатыЖұмысқа қабылдау қағидаты, қызметі (міндеттері, еңбек кызметінің түрі), түлғаның кәсіби дамуы

Қызметкерлерге деген кажеттілікті жоспарлау

Тапсырылған куні кандай және канша жұмыс күші болады? Қай кезде мұктаждық етеді? Қандай және қанша жұмыс орындары бар?

Жумыска қабылдау жоспарламаеы

Сырткы жоспарлама Ішкі жоспарлама

Қайдан, қалай және қашан қосымша қызметкерлерді жұмыска қабылдайды?

Қандай және қанша қызметкерлер, кашан жэне қай уақытта кызмет бойынша ауыстырылады, лауазымы бойынша жоғарлатылады?

Кадрды қыеқарту жоепарламаеы

Қандай жэне қанша жұмыс күші кэсіпорында қалдырылады? Қандай іс шаралар жүргізіледі?

Тандауға және кадрді қайта оқыту үшін кететін шығынды жоспарлау

¥йым қызметкерлерінің дамуын қайта кұру бойынша қандай шығындар болады?

Қызметкерлердің кәеіби оқытылуының жоспарламасы

Қандай және қанша оқу іс-шарапары қажет, жаңа немесе бар қызметкер қарастырылған жумыс орнына куәләндіріледі?

Жұмыетың және қызметкерлердің дамуының келешегінің жоепарламасы

Қанша жэне қандай жұмысшылар, қашан және қандай лауазымға тағайындалуы керек?

50-сурет. Қызметкерлерге деген қажеттілікті жоспарлау үрдісі

194

51-сурет. Қызметкерлерді іріктеу үрдісі

Кадр іріктеу саласында кадр саясатындағы жұмысқа қабылдау қағндатын анықтау қажет, жұмыскерлердің санын, қойылған мақсаттар сапалы түрде орындалуы үшін бекіту әдіснамасы жэне қызметкерлер қүрамының кэсібн дамуы. Кадр іріктеу кіші функция ретінде қарастырылады, түлғалық қатынасты жүзеғе асырады.

16-кесте. Қызметкерлерді іріктеудегі ақпарат деректемесіДеректеме Ақпараттың мазмұны жэне оның тағайындалуы.Қабылдау өтініші Үміткер туралы алғашқы жалпы әсер.Фотосурет Келбет туралы түсінік береді.Өмірбаян Тұлғанын аяққа тұру үрдісін көрсетеді.Жеке сауалнама Үміткер туралы ең қажет ақпараты жинайды,

акпаратты ұмытуға мүмкіндік бермейді.Біліктілікті жетілдіру аттестатциясы

Үміткердің мектептегі үлгерімі туралы мағлұмат береді; кәсіби біліктілігі туралы жэне алдыңғы жұмыстары туралы; қатыстық айырылысу мазмұны.

195

Еңбек кітапшасы Өмірбаяндағы жұмыс орнын дәлелдейді, бұрынғы қызмет саласына жарык түсіреді, кейде терминология үшін шектеледі.

Мінездеме Кәсіпқой жарамдьшыгы туралы барлық аспектілері керсетіледі, ереже бойынша тек қана жаңа толықтырулар жазылады.

Жаңа келген қызметкерлермен жеке сөйлесу

Жетіспейтін ақпаратты басқа жақтан апынған ақпаратпен толықтыру, жаңа келген қызметкер туралы жеке өзінің көзқарасын калыптастыру.

Сынақ уақыты бойынша жұмыс істеу

бір жұмысқа қабілетін аныктау

Психологиялық тест Ол қызметкерлердің кәсіби жарамдылығы туралы мінездеме жасау (акыл-ойы, ой-өрісі, кэсіби сапасы, мінез ерекшелігі, қабілеттілігі;)

Графологиялыққорытынды.

Мінез-құлық туралы толық мәлімет береді жэне жеке аспектілерде жарамдылығы туралы; спорна ақпараттылығы; тек үміткердің келісімімен ғаиа жіберіледі, қолмен жазылған кұжаттар қажет, ол өтінішпен бірге тапсырылуы керек.

Қызметкерлерді іріктеу барысында ақпараттарды әртүрлі формулярлармен, карталармен толықтыруға болады, мұнда қызметкерлердің біліктілігі көрсетіледі. Картада, мысалы қызметкерлерге ұсынылатын негізгі талаптар көрсетіледі, талаптар санымен бағалануы мүмкін. Бұл шешімдер жаңа қызметкерлердің осы орынға қаншалыкты сай келетінін көрсетеді.

Жұмыс кұшінің нарығы. Қызметкерлерді іріктеу рэсімі кезіңде жұмыс күші нарығының сыртқы жэне ішкі жағдайы қарастырылады, яғни өз қызметкерлері тартылуы мүмкін немесе басқа жақтан қызметкерлер тартылады. ¥йымның өз қызметкерлері ішкі нарық болса, ал сырт жақтан шақырылған қызметкерлер - сыртқы нарыққа жатады. Бүл байланыстың ең маңыздысы болып табылады, жиынтық қандай болатынын анықгау қажет, үйымның ішкі қызметкерлері немесе сыртқы қызметкерлері бола ма?

Ішкі нарықгы ең таңдалмалы деп айтуға болады. Біз өзіміздікін жақсы білеміз. Өзіміздікі ұйымның еңбек шартына бейімделген. Жэне де мына феноменді ескермеуге болмайды, эр қызметкердің қызмет сатысымен көтерілуі туралы өз қалауы. Бүл қызмет бабымен көтерілудің ең жақсы мүмкіндігі. Егер үйым өз қызметкерлеріне осындай мүмкіндік бермесе, онда оз ісінің ең мықтылары кетіп қалады.

Бірақ іріктеу кезінде ішкі нарықгың жағдайын және

196

карама- қайшылықтарды ескермеуге болмайды: психологиялық сыйыспаушылық және кэсіби біліктілігі жоқ болуы мүмкін, мұндай жағдайда осындай қызметкерден тез арада құтылу керек. Бұл тұрғыдан қарағанда, қызметкерлерді сыртқы нарықтан тартқан тиімді. Көп жағдайларда қызметкерлерді сырттан шақыру ұйымға қымбатқа түседі. Бұл жерде өзіміз көріп отырғанымыздай, егер біз басқа ұйымның кызметкерлерін, өзіміздіңұйымымызға шақырсақ, онда ол қызметкерге жалақыны жоғарлатуымыз қажет. Ал басқарушы лауазымдарға үміткерлер осы ұйымда да болады, бұл психологиялық феномен болып табылады. Үміткердіңойынша, егер мені бұл лауазымға алмаса, онда осы жағдай туралы әріптестерім, қол астындағы адамдарым жэне жоғары тұрған басшылық не оилап қалады? Егер де лауазымының жоғарылауын күтіп жүрген адам, сол лауазым алынбаса, онда бұл жағдай оның еңбек ету қабілетіне әсер етеді. Онда селқостық, реніш, қанағаттанбағандық пайда болады, ол еңбек қызметінің тиімділігін төмендетеді, себебі тек қана мынадай бір ойда жүреді: «қанша жұмысістесең де - рахметі біреу».

Кей кезде мынадай жағдай болуы мүмкін, сырттан алынған қызмет- кер ұйымға жарамайды. Оның бұдан былайғы тағдыры туралы сұрақ туындайды. Сіз оны жұмыстан шығарасыз ба? Біріншіден, оның бұрын- ғы жұмыс орны бос емес. Екіншіден, егер де ол бұрынғы жұмыс орнына қайтып бармасада, ондағы қызметкерлер оны сәтсіз адам деп санайды. Екі жағдайдада ұйымдағы психологиялық ахуал өзгермеиді (17-кесте).

17-кесте. Қызметкерлерді іріктеу әдістері

Кәсіпорын ішінде Кәсіпорыннан ты сЖылжымайтын штат Кадрлардын

жылжуыменЕнжар іріктелген

жиынЬелсенді іріктелген

жиын

Жұмыс көлемінің көбеюі

Бастықтың ұсынуы бойынша

ішкі өндірістік тағайындалуы

Ү міткерлердің жеке өзі кіріп

шыгуы

Хабарлама тақтасы

Кәсіпорында енбек уакытынын созылуы; Демалыс уакытыныц

ауысуы; Жұмыска

кабылданаггындардың кәсіби оқудан өтуі;

Кадрлардын максатты дамуы; Кәсіби оқу, қайта біліктіліктен өту, жұмыс орнының

ауысуы;

Үміткерлер каргочкасы;

Жұмысқа қабылдау өтінішін өңдеу; Басшылардьщ

көмегі; Уақытша жұмыс;

Еңбек келісімшарты;

Кәсіпорын қызметкерлерінің көмегімен тарту;

Ж арнама және плакаттардың

көмегімен іріктеу; Кадрлар бойынш а

штаттык кенесш ілер;Газеттегі

хабарламалар.

197

Қызметкерлерді бағалауда лауазымның немесе жұмыс орнының талабы бойынша тұлғаның жеке қасиеті мен кэсіби қасиеттері сәйкес болуы керек.

¥йым басшылары эрдайым мынаны есте сақтауы кажет, олар адамдарды дұрыс қабылдауына жауапты екеніне және олар қабылдаған қызметкерлер фирма стратегиясын жүзеге асыратынына, сонымен қатар қызметкерлердің жұмыста жақсы сезінуіне жауапты, олар қызметкерлердің қабілетімен мүмкіндігіне сай болу керек.

4. Туристік ұйымның қызметкерлерін уәждемелеу.Қызметкерлердің кэсіби дамуы. Адамдар қызметінің нәтижелі

болуы уэждемелеу факторы болып табылады.Уэждеме- өзін жэне басқаларды жеке мақсаттарға немесе ұйымның

мақсатына жетуге деген ынталандыру үрдісі.Жұмысты жоспарлау мен ұйымдастыру кезіңде басшы, ұйымның

алдына қойылған мақсатына байланысты, қалай жэне кім оны атқару керек екендігін шешу керек. Егер де шешім дұрыс қабылданса, онда басшы өз шешімдерін шын мэнінде іске асырады, ол уәждеме қағидатының негіздерін тэжірибеде қолданады. Уэждеме жағдайы - еңбекке деген ыңтаны толығымен ояту болып табылады. Әр басшы өзінің бағыныштыларынан жұмыстың тиімді істелуін қаласа, онда ол еңбек етуге ынталандырып отыру керектігін ұмытпау керек.

Еңбек уэждемесі - жеке орындаушыларды немесе бір топ адамды жұмысқа ынталандыру үрдісі, ол ұйымның мақсатына жетуге бағытталады.

Қызметкердің кәсіби дамуы. Кәсіби даму қызметкерлердің өзіне де оң әсер етеді. Біліктілігін жоғарылатып, жаңа тәжірибе мен жаңа білім ала отырып, олар еңбек нарығында бәсекеге икемді болады жэне кәсіби өсуге қосымша мүмкіндікті өз кәсіпорынының ішінде, сонымен қатар оныңсыртындадаалады. Кәсібидаярлаукезіңде жаңабілімалуадамның интелектуалды өсуіне жағдай жасайды, оның ой-өрісін кеңейтеді жэне қарым-қатынас нәтижесінде өзіне деген сенімділікті нығайтады. Өз фирмасында кэсіби даму мүмкіндігі болса, ол қызметкер жоғары бағаланады, бұл кәсіпорында немесе басқа жерде жұмыс істеу туралы шешім қабылдауда көп жұмыс істейді, ал кәсіби дамытуға салынған капитал оте қолайлы ахуал тудырады, қызметкерлердің уэждемесін жоғарылатады жэне оның ұйымға деген адалдығын нығайтады.

Әдебиеттерден қызметкердің кэсіби даму үрдісі туралы бірнеше анықтама табуға болады: кадрлардың жылжуы, оларды қайта даярлау

198

мен оқыту, біліктілігін жоғарылату, кадрлық резерв, мансапты реттеу және т.б. Осылардың барлығы, яғни, кәсіби даярлық оқытумен байланысты.

Кәсіби даярлық мақсаттық оқудың нақты бағытталуы, оның ең басты жэне ең соңғы мақсаты кәсіпорынды қажет қызметкерлер санымен қамтамасыз ету, олардың кәсіби сапалығы толығымен өндірістік-кәсіби мақсатқа сай болуы керек. Оқу бағдарламасын құрастыру кезінде қызметкердің нақты ерекшелік құрылымына жүгінеді, эр кәсіпорынның дамуының маңызды міндетіне сай жасапады.

5. Қызметкерлерді аттестациялау әдістері. Іс мансабыҚызметкерлерді бағалау эдістерін 3 неғізғі топқа жіктеуғе болады:- Болжамалы әдіс. Бұл эдіс бойынша, көбінесе, сауапнамалық

мэлімет, жазбаша немесе ауызша мінездеме, басшьшармен жұмыстағы, ұжымның сол қызметкер туралы пікірлері жекелей эңгімелесу жэне психологиялық тест түрінде алынады.

Тәжірибелік эдіс. Қызметкердің тәжірибесі арқылы оның қызметтік міндетке жарамдылығы тексеріледі. Ол үшін сынамалық жылжымалы техника қолданылады.

- Иммитациялық әдіс. Үміткерге нақты бір жағдайды шешу ұсынылады.

Сонында, сараптамалық бағалануы арқылы үміткердің қасиеті мен іскерлік сапасы бағаланады. Әр топ болашақта атқаратын жұмыстың мазмұны мен сапасы арқылы айқындалады. Үміткердің кәсібилігіне немесе сапасына таңдау қойылуы мүмкін. Егер де осындай шешімдерді шешу керек болса, онда тәжірибелік ауыстыру эдісін қолданған дұрыс, оның көмегі арқылы үміткердің еңбек тиімділігінің дещ ейін анықтайды. Осы арқылы біз эр үміткердің болашақ қызметтегі міндеттерінің тиімді орындалуы туралы ақпарат аламыз. Бұл жағдайда осы сарапшылардың объективті бағалауын алу қиындық тудырады. Сарапшыға үміткердің негізгі критерий бойынша еңбегін бағалау жүйесі ұсынылады:

1. Еңбек мөлшерінде көлемі, нәтижелігі, еңбек белсенділігі, жұмсалған уақыт көлемі анықталады.

2. Еңбек сапасында жұмыста болатын қателіктердің мөлшері, элемдік үлгімен жасалған туристік өнімнің сапасы қарастырылады және т.б.

3. Жүмысқа деген қарым-қатынасы - қызметкердің жұмысқа деген белсенділігі, ауыр жұмысқа шыдамдылығы, эртүрлі жағдайға үйрену жэне т.б.

199

4. Жұмыстагы ұқыптылық - өндіріс жабдығына деген көзқарасы, оны қолдануы, материалдар мен шикізатты оңтайлы пайдалану, жұмыс орнындагы материалдық шығынды есепке алу деңгейі және т.б.

5. Кәсіпорын ішінде эріптестікке деген дайындық- жұмысшының ортақ міндеттерді шешуге қатысуы, ұжымдағы қарым-қатынасы, ұжымдық жұмыстарға қатыса білу, сырт жақтан айтылатын сөгіске дайындық, басқа да жеке тұлғалық қасиеттері.

Жоғарыда көрсетілген критерийлер жұмысшыны бағалауға негіз болады, бірақ ол қатып қалған дүние емес. Бастысы, оларды бір жүйемен белгілеу болып табылады (мысалы: балмен). Балдық бағалау арқылы жұмысшыда берілген критерийдің қайсысы жақсы дамыганы белгілі болады. Сарапшы тек әр бағанаға өзінің берген балын қойып шығады.

Іс мансабы. Мансап - серпінді кұбылыс, яғни эрдайым өзгерістегі жэне дамудағы үрдіс. Мансапты әр мағынада қарастыруға болады. «Мансаптың» бір мағынасы: «бұл адамның негізгі өмір орталарында белгілі бір сатымен дамуы болып табылады». Мансап- қызмет бойынша ғана жылжу емес. Сонымен қатар аналардың үй шаруасындағы мансабы туралы да айтуға болады.

Ал екінші мағынада ол адамды еңбек қызметімен, онын кәсіби өмірімен байланыстырады. Үйымдағы қызметкердің мансабы — екі тілектен пайда болады: қызметкердің өзінің кэсіби элеуетгілігіне қол жеткізу жэне компанияның тек қана осы қызметкерге деген қьізығушылығын тудыру. Мансап дегеніміз - мақсатты лауазым жэне кәсіби көтерілу, «Қызмет сатысымен қозғалу, дағдының өзгеруі, біліктілік қабілетінің мүмкіндігі жэне сыйақы көлемі қызметкердің қызметімен байланыстылыгы». Осының барлығы мансаптың ұйымдастырушылық аспектісіне жатады.

Мансаптың элеуметтік аспектілері ретінде ортаның көзқарасын айтуға болады. Біріншіден, даму үрдісінде пайда болған мансап бағыты, кәсіби қызметтің әлеуметтік өмірдің бір саласындағы сэттілікке жету жолы. Екіншіден, бұл көзқарас ескірген жолмен жүру болып табылады, ол оның жылдамдығына, ұмтылысына, мансап өрісіне, шапшаң көтерілу деңгейіне, қолданьшатын эдістеріне байланысты.

Қорытындылай келгенде, қызметкердің мансабын оның еңбегі туралы болашақтағы озімшіл ойы, өз ойын білдіретін жол іздеуі және еңбекпен қанағаттануын құрайды.

«Қызмет сатысымен қозғалу, дағдының өзгеруі, біліктілік қабілетінің мүмкіндігі жэне сыйақының көлемі қызметкердің

200

қызметімен байланысты болу керек» деген көзқараспен бір уақытта таңдалған жолмен адам алдыға жылжиды.

Қорытынды: Туристік ұйым қызметінде адами ресурсты басқару- ең маңызды бағыттардың бірі, эрі экономикалық сәттіліктегі маңызды критерий. Қызметкер білікті болмаса, онда менеджмент саласында сапалы өзгеріс болмайтыны анық.

Қызметкерлер құрамын таңдау - бұл фирма үшін өте жауапты эрі маңызды шешім болып табылады. Жұмыскерді таңдау барысында өте сақ болу керек. Кадр іріктеу үрдісі басқа да басқару жұмыстары сияқты оте қиын жэне дэлдікті қажет етеді. Менеджер өзіне кімді қызмет бойынша жылжытатынын, кімді ауыстыратынын немесе жұмыстан шығаратынын, ал жаңа іріктеуде кімді алатынын нақты білу керек және т.б.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нүсқаулар:Ақпаратты тез меңгеру үшін негізгі үғымдарға жэне эдістерге

назар аудару керек. Ал тақырыпты бөлімге боліп қарау үшін реферат жазуға болады.

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М., 1999.2. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.,

1995.3. Управление персоналом организаңии. Учебник/ под ред.

Кибанова А. Я. М.: ИНФА-М, 1997.4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной

| организации. М.: Интел-Синтез, 1996.

«Туризм индустриясындағы қызметкерлерді басқару» тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен

I орындайтын озіндік жүмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті денгей:1. Қызметкерлерді басқару деген сөздің мағынасы қандай?2. Қызметкерге деген қажеттіліктің қандай түрлері бар?3. Қызметкерлерге деген қажеттілік үрдісі нені білдіреді?

Е Репродуктивті практикалық деңгей:1. Туризм индустриясында адам факторының рөлін анықтаныз.2. Қызметкерлерді басқару жүйесін жақсарту жолдарын атаңыз.3. Қызметкерлерді басқару қағидатының негізін ашып айтыңыз.Шығармашылық деңгей:

201

1. Туристік кэсіпорынның қызметкері туралы тренинг құрастырыңыз

2. Қызметкерді жұмысқа қабылдау кезіндегі, оның жағымды жэне жағымсыз жақгары туралы кесте құрастырыңыз

3. Еңбек ресурсын туристік нарықтың басқа салаларымен салыстырыңыз.

Практикалық сабақтыц жоспары:Тақырып: Туризм индустриясындагы қызметкерлерді басқаруМақсаты: Қызметкерлерді басқару, кадр саясатын жэне кызмет-

керлерге деген қажетгілікті жоспарлау, еңбек күшінің нарығы туралы теория жүзінде алынған білімді нығайтып жэне терендете тусу болып табылады.

Жоспар:1. Қызметкерлерді басқару туралы түсінік.2. Қызметкерлерге деген қажеттілікті жоспарлау.3. Қызметкерлерді ірікгеу.4. Кәсіпорынның кадр саясаты.5. Жұмысқа қабыдцау жэне бағалау.6. Еңбек күшінің нарығы.Әдістемелік нұсқаулар:Пракгикалық тақырыптармен жұмыс істеу барысында негізгі

ұғымдарға көңіл бөліңіздер. Семинар сабақта берілген сұрактармен танысыңыз, берілген тақырыптарды конспектілеп, ұсыньшған эдебиеттермен жұмыс істеңіздер.

Студент мынаны білу керек:^ Қызметкерлерді басқару туралы;^ Қызметкерлерге деген ңажеттілік тәсілдерін;^ Жұмыскерлердің құңыгымен міндеттерін;^ Дәріс тақырыбы бойынша материалдарды дайындау;^ Туристік фирма қызметкерлерінің міндеттері мен құқыгын;

Берілген материалды басқада тақырыптармен ұштастыра білуі керек.

14-тақырып. Іскерлік қарьш -қатынастың негізі

Мақсаты: Іскерлік қарым-қатынастағы этика ұғымына түсінік беру, іскерлік қарым-қатынастың құрылымы мен қызмегін талдау,

202

жалпы этика қағидаттары, іскерлік қарым-қатынастың сипаты мен аудитория алдында сөйлеуцің этикалық жэне мэдени талаптарына талдау жасау.

Жоспар:1. Туризмдегі ақпарат алмасу.2. Басқарушылық ақпараттың рөлі жэне оны жеткізу заңдары.3. Ақпараттық алмасу кезеңдері.4. Ақпарат алмасу әдістері.

Негізгі ұғымдар: іскерлік қарым-қатынас, этика, мораль, ауызша жэне ауызша емес қарым-қатынас, эмоциялар, сезімдер, ауызекі сөйлеу мэдениеті, келіссөз, іскерлік қарым-қатынастағы дау-жанжалдар, қатысым, дикция.

1. Туризмдегі ақпарат алмасуІскерлік қатынас бұл - қызмет ортасында адамдар арасындағы

байланыстар дамуының күрделі көпжоспарлы үрдісі. Оған қатысушылар ресми лауазымдарда қызмет жасайды, сонымен қатар олар белгілібір міндеттелген мақсаттарға бағытталған мәселелерді шешеді. Аталған үрдістің ерекшелігі тәртіптемелік болып табылады, яғни ұлттық жэне мәдени дэстүрлермен жэне кэсіби этикалық қағидаттармен бекітілген шектеулерге бағынады. Іскерлік қатынас үрдісінің міндетті шарты - адамдар арасындағы қарым-қатынас. Жүмысымызда осы қарым-қатынас түрін негізге алдық, себебі түпкі нәтиже сауатты қатынас пен әңгімелесушінің назарын қарата білу қабілетіне тәуелді болады. Туризмдегі ақпарат алмасу турагенттік пен турларға тапсырыс беруші арасында келісім жасау үшін қажет болады. Бүл жағдайда ауызша мен ауызша емес қатынас түрлері қолданылуы мүмкін. Туристік келісімнің нэтижесі осы ақпараттың дәл алмасуына тәуелді болады. Сол себепті ақпарат міндетті түрде нақты жэне айқын болуы тиіс. Турагенттік пен турларды түтынушылар арасындағы келісім жасаған сәтте ауызша қатынас негізгі рөлдердің біріне ие болады, яғни ойларды дүрыс жеткізу, қүжаттар толтырылымы жэне т.с.с

2. Басқарушылық ақпараттың рөлі және оны жеткізу заңдары.Этика (әдеп) - өнегелік пен адамгершілік туралы ілім. «Этика»

терминін алғашқы қолданған Аристотель болды, оны дүрыс өнегелік эрекет жасау мақсатында жэне не істеу керекпіз деген сүраққа жауап беру үшін тэжірибиелік философияда қолдана бастадық.

203

Имандылык - адам қабылдаған этикалық құндылықтардың жүйесі. Имандылық - қоғамдық қатынастардыц, оның ішінде әргүрлі қоғамдық өмір оргаларында (отбасы, саясат, ғьшым, еңбек) адамдардың мінез-құлықтарын нормативтік реттеудің маңызды әдіс- тэсілі.

Қатынас - қоғамдық субъектілердің өзара қатынасудың үрдісі: ақпарат, тэжірибе, қабілеттер мен қызмет нәтижелерінің үнемі алмасуы жүріп отыратын қоғамдық топтар мен азаматтар.

Іскерлік қатынас — адам өмірінің қажетті қүрамдас бөлігі әрі адамдар қарым-қатынасының маңызды түрі. Этикалық нормалар бүл қатынастардың маңызды өмірлік реттегіш кұралдары болып саналады, олар арқылы біз жақсылық пен жамандык, әділеттік пен әділетсіздік арасындағы айырмапшлық туралы түсінік аламыз. Сондықган өз қол астындағы қызметкермен не болмаса басшылармен іскерлік ынтымақгастықта болған кезде осы түсініктерге сүйенеміз. Осы өнегелік нормаларды қаншалықты түсініп, оларды қатынас кезінде қаншалықгы ескеруіне байланысты адам өзінің іскерлік қатынасын жетілдіреді, оны тиімді жасай алады, кейдекерісінше күрделендіріп, тіпті бүл қатынасты қолжетімсіз болатындай жағдайға жеткізуі мүмкін.

3. Ақпарат алмасу кезеңдері.Әрбір ойды үйлесімді болатын жолмен жеткізу керек. Қатынастың

ауызша жэне ауызша емес түрлері белгілі.Ауызша емес қатынас бүл — созсіз қатынас. Қатынас орнатқан

кезде біз тек ақпарат тыңдап қана қоймай, сонымен қатар бір-біріміздің көздеріне қараймыз, дыбыс ырғағын кабылдап, дауыс ырғағы мен ымды қабылдаймыз (52-сурет). Создер бізге логикалық ақпаратгы жеткізеді, ал ишарат, ымдама жэне дыбыс ырғағы бүл ақпаратты толықгырады.

Жазбаша хатгы алғанда біз тек сөздерді ғана емес, сонымен қатар конверт, марка, қағаз, мәтін мен шрифтті ажыратамыз. Бүның барлығы хатгың мазмүнын не күшейгіп не бэсеңдетеді. Ауызша емес қатынас, көп жағдайда, ойланбастан пайда болуы мүмкін. Ол сөз қатынасын күшейтіп толықтыруы мүмкін немесе керісінше, оны қатгы бәсеңдетеді

204

52-сурет. Қатынас түрлері

Ауызша емес қатынас — ежелгі жэне базисті қатысым түрі болып табылады. Біздің бабаларымыз ым, тембр немесе дыбыс ырғағын қолданып қатынасқан, қазіргі таңда да біз кей жағдайларда бір- бірімізді сөзсіз түсінуіміз мүмкін. Ауызша емес қатынас кезінде біз тіпті итті де түсіне аламыз, ал ит біздің қай уақытта серуендеп шығатынымызды алдынала біле алады.

Ауызша қатынас — біздің салыстырмалы таяудағы өткен уақыт аралығы мен онымен бірге пайда болған абстрактылы ойлауымыздыңкөрінісі. Бүл аспектіде ойлаудың екі түрі де түбегейлі айырмашылықтарға ие болады.

Ауызша емес қатынас - ауызша қатынасқа қарағанда көп қиындық тудырмайды. Бүл жағдайда біз өз сезімдерімізді біркелкі жеткізудің жалпы қолданысқа енгізілген сөздіктер, грамматика, ымдама мен дауыс ырғағын қажет етпейміз. Ақпаратгы жеткізудің бүл түрі бірталай факторларға тәуелді болады. Ауызша емес қатынас арқылы біз өз сезімдерімізді жеткізуге мүмкіндік аламыз, оған: махаббат пен өшпенділік, құрмет пен жек көрушілікті жатқызуға болады.

Сөздер, негізінен, логикалық ақпаратты жеткізу үшін орнықгы болады, бірақ сезімдерді жеткізудің бірден-бір жолы ауызша емес қатынас болып табылады (53-сурет). Ғалымдардың көрсеткіштері бойынша эмоциялық қатынас арқылы өтетін ақпараттың 93 пайызы ауызша емес коммуникация арналары арқылы жүреді.

205

53-сурет. Ауызша емес қатынас

Өзіміздің эмоциялар мен сезімдерімізді біз сөзсіз-ақ жеткізе аламыз. Ауызша емес қатынас сөз алмасу кезінде де қолданылатынын атап өткеніміз жөн. Оның көмегімен біз:

- Сөзбен жеткізетін ақпаратгы растаймыз, анықгаймыз не оған қарсы шығамыз;

' - Ақпаратты саналы немесе санасыз жеткіземіз;Өз эмоциямыз бен сезімдерімізді көрсетеміз;Келіссөзді реттейміз;Басқа адамдарға ықпал жасап оларды бағындыра аламыз;Сөздің жетіспеушілігін толтырамыз.Эмоңия мен сезімдерді сөзсіз-ақ жеңіл жеткізе аламыз,

мысалы, бір адамды шақыру үшін оған қимыл тастап жеткізуге болады. Бірақ күрделі ақпаратпен жүмыс жасау сөзбе-сөз қатынасты қажет етеді (54-сурет). Ауызекі қатынас тіл мен граммматикаға тәуелді, ол ауызша да жазбаша да қолданылады. Қарым-қатынаста тек жеке ойды ауызша не болмаса жазбаша жеткізу жеткіліксіз болады, сонымен қатар басқалардың көзқарасын қабылдай білу керек. Сондықтан эңғімелесушінің көзқарасын түсіну мен оған түсінгендігін жеткізіп алу күрделі болады.

206

54-сурет. Ауызша катынас

Ақпаратты қабылдаған кезде оны эрі қарай түсіну үшін ақпаратқа үніліп, түпкі мағынасын бағалап алу жэне белгілеп алу керек. Қабылдаған ақпаратты эңгімелесушіғе басқа сөзбен айту қажет, бүл онын сізге деген сенімділігін арттырады да оның ақпаратты қайта түсіндіруін қажет етпейді. Осыдан соң ғана ойды жинақтап идеяның қай жақтарын қолдап келісетінін жэне қай жерде күмэнданіп келіспейтінін айту керек.

Қатынас үрдісінде:- Идея қалыптастырамыз;- Идеяны сөзге айналдырамыз;

Сөздерді жазамыз жэне айтамыз;- Әріптес хабарды қабылдайды;

Әріптес ақпаратты белгілейді;Мэнін бағалайды және есінде сақтап қалады;

| Әріптес кері эрекет жасайды.Қарым-қатынас біздің шын өмірді бейнелейтін идеяны

қалыптастыруымыздан басталады. Шын өмір объективті және біздің санамыздан тәуелсіз жүреді, сонда да, оның қабылдануы біздің ерекше түсініктерімізге тэуелді.

207

Қарым-қатынас құрылымын эртүрлі жолмен түсіндіруге болады, мәселен, қатынас ішіндегі үшжақты озара байланысты белгілеуге болады:

Тіл табысушылық - қарым-қатынасқа түскен жеке бастар арасында ақпарат алмасудан туындайды;

Интерактивті - өзара қатынасқан жеке бастардың арасында белгілі бір істен алмасуынан пайда болады;

Перцептивті - әріптестердің бір-бірімен қатынасуы арқылы қабылдап түсіну жэне сол арқылы өзара түсінісушілік орнату.

Бүл терминдердің қолданылуы тек шартты түрде гана жүзеге асады, алайда басқалардың да қолдануын ескермеу керек: қарым-қатынаста үш қызмет ажыратылады - ақпараттық-қатысымдық, реттеушілік- қатысымды, күйзелген-қатысымды. Әр қызметті жеке қарастырайық. Қарым-қатынас кезінде ақпаратгың қозгалысы гана емес, сонымен қатар жеке бас арасында маглүматтардың кодталган озара алмасуы да жүреді. Соган сэйкес, ақпарат алмасу орын алады. Бүл жагдайда адамдар сөз магынасымен қатар соз мэнін де жеткізуге үмтылады, бүл өз кезегінде ақпараттың қабылдауына ғана емес, сонымен қатар оның толық түсінуіне тәуелді. Адамдар қатысымында эртүрлі кедергілер туьшдауы мүмкін.

Коммуникатордың қарым-қатынас үрдісінде үш негізгі позициясын белгілеуге болады:

Ашық (жақтаушылардың алдында жеке козқарасын ашық көресетеді).

Шеттетілген (өзін сабырлы үстайды, қарама-қарсы келетін көзқарастарды келтіреді).

- Жабық (өзіндік козқарасы туралы үндемейді).- Сырластық - 0-0,5м аралығында. Бұл позиция, негізінен, бірін-

бірі жақсы білетін, жақын адамдар арасында болады. Ақпарат өте тыныш, бәсеңдетілген дауыспен беріледі. Коп жағдайда, мимика немесе қимыл қолданылады.

- Тұлғааралық -0,5-1,2 м-ге дейін. Бұл аралықта достар арасында қатынас орнайды.

- Ресми-іскерлік немесе қоғамдық - 1,2-3,7 м-ге дейін, бұл позиция ресми қатынаста қолданылады, аралық қаншалықты ашық болса, соншалықты ресми жағдай жоғары болады.

- Көпшілік- 3,7 м-ден көп, жұрт алдында сөйлегенде қалыптасады, бұл қатынас жағдайында адам өзінің сөйлеу мэнеріне ерекше назар аударуы керек.

Көзбен байланысу — визуалика немесе көз байланысы. Қарым-

208

қатынас жасаушылар, әдетте, 10 секундтан аспай бір-бірінің көздеріне қарап эңгімелеседі.

Интерактивті қызмет - бұл адамдардың қызмет орталығымен жэне өзара қарым-қатынасымен байланысты компонеттер сипаттамасы. Өзара қарым-қатынастың екі түрі бар олар - кооперация жэне бәсекелестік. Кооперативті қатынас қатысушылардың күштерін шоғырландырумен сипатталады. Кооперация ортақ қызметтің қажетті элементі больш табылады. Бәсекелестіктің ең танымал түрлерінің бірі - жанжал.

Перцептивті қатынас қызметі - бұл адамдардың бірін-бірі қабылдау, түсіну үрдісі. Қатынастың үш жағы да бір-бірімен байланысып эрі бірін- бірі толыкгырып, біреғей қатынас үрдісін қалыптастырады.

4. Ақпарат алмасу әдістеріІскерлік қатынастың этикасын эртүрлі нысаңда ескеру керек.

Кэсіпорын мен қоғамык орта, кэсіпорындар арасында, кэсіпорын ішінде — басқарушы мен бағынушы, бір мэртебеғе ие адамдар арасындағы қатынас эртүрлі болуы мүмкін. Қарым-қатынастың қай түрі болмасын оның жеке өзіндік ерекшеліктері болады. Бүл жағдайда маңызды мәселелерінің бірі болып кез келген іскерлік қатынастың қағидаттарын біріктіру жэне адамдар арасында оларға тэн қүлықтық қағидагтарды қарама-қарсы қоймау.

Адам катынасының жалпы қүлықтық қағидаты И. Кант императивінде көрініс табады: «Сенің еркіңнің күші әрдайым жалпы заңдылықпен сәйкес болсын». Іскерлік қатьшасқа қатысты этикалық қағидатын былайша қүрастыруға болады: іскерлік қарым-қатынаста белгілі-бір жағдайдағы қандай шешімдерге келу керек жөніндегі сүрақ туындаған кезде сенің жеке еркіңнің ең жоғары дещейі осы қарым- қатынасқа түскен адамдардың ойларымен теңесуі керек, сондай-ақ эр тарап мүдделерінің шоғырлануына жол беру қажет. Сондықтан іскерлік қатынастың этикалық негізінде адамдар мүдделерінің шоғырлануы жатыр: мүмкіндігінше олардың арасында гармония орнау керек. Сол себепті іскерлік қатынас эруақытта оған себеп болған уэждердің этикалық рефлекеиясымен реттелуі қажет. Бүл жағдайда этика жағынан дүрыс шешім қабылдау оңай нәрсе емес.

Нарықтық қатынаста біздің қалауларымыз еркін түрде болады, сонымен қатар бүл жағдай мүмкін болатын шешімдердің санын көбей- тіп, қарым-қатынас үрдісінің әр қадамындапайда болатын моральдық киыншылыктардыц кешенін тудырады. Осы кезде этиканың негізгі ережесіне мэн беру керек: «Өзіңе қалай қарайтын болсаң, басқаларға да

209

солай қара». Конфуцийдің сөзімен айтсақ: «Өзіңе тілемегенінді, өзгеге де тілеме». Бұл ереже іскерлік қатынасқа қатысты болады, бірақ оның жекелеген түрлеріне: «жогарыдан-төмен» (басқарушы-багынушы), «төменнен-жоғары» (бағынушы-басқарушы) «деңгейлес» (қызметкер- қызметкер) нақтылауды талап етеді.

Қатынас идеяны құрастырудан жэне оны сөзге айналдыруынан басталады (55-сурет). Бұл кездің өзінде де қарым-қатынас арасында кедергілер туындауы мүмкін. Әңгімелесушілердің арасында бір- бірінің дүниеге деген көзқарастары мен қолданатьга сөз ерекшеліктері сэйкеспеген жағдайда кедергілер пайда бола бастайды

Дау-жанжалдар, көбінесе, бір-біріне жақын, бірақ эртүрлі қосалқы мэдениетке жататын адамдар арасындатуады. Жақын қосалқымәдениетке жататын адамдар түсініктердің қаншалықты байланыссыз екеніне көңіл бөлмейді. Сол себепті сіз бен әріптесіңіздің дүние қабылдауындағы ерекшеліктерді терең түсініп, онымен қарым-қатынаста оның дүние қабылдау ерекшеліктеріне мэн беру керек. Қолданылатын сөздер мен терминдерді де әріптестің сөйлеу мэнеріне қарап таңдау қажет.

55-сурет. Өзара түсінісушілік

210

Қарым-қатынаста маңызды нәрсе оның тақырыбына мән беру, сонымен қатар түсіну үшін және шешімдер қабылдау үшін қажетті барлық ақпаратты беру керек. Түсіндіру ақпаратқа негіз болатын және оның логикалық тізімін құраушы элементтерден бастау керек. Шешім қабылдау туралы өтініш басты дәлеледемеден басталуы тиіс, олардың түсініксіз болуы эріптесті эмоциялыққа алып келуі мүмкін. Біздің ақпарат тек біздің әріптесімізге ғана бағытталған, сол себеггп оған ғана дайындалып жеткізілуі қажет. Шыққан нәтиженің сәтті болуы біздің дайындау деңгейімізбен эріптес туралы ақпаратты қаншалықты жетік білуімізге байланысты.

Өзара түсінушіліктің болуына әріптестің эмоциялық жағдайы кедергі келтіруі мүмкін. Егер логика мен эмоциялық жағдай бір- бірімен сәйкеспесе, әріптесті біздің дәлелімізге сендіру қиынга соғады. Логика мен эмоцияның арасындағы дау-жанжалдың болуы, біздің жеке дара көзқарасымызды толық түсінбеуіміздің бірден- бір себебі. Бұл жағдайда пайда болған эмоционалды дау-жанжал накты дэлелдемелерді табуга кедергі болады. Осының салдарынан ойымызды жеткізген кезде қиындыққа тап боламыз. Бірақ бұл киындыкты жұмыс пен жұмыс тәжірибесі арқылы жеңуге болады. Сөз сөйлеудің алдында негізгі идеяларды қағазға түсіріп алу маңызды болып табылады.

Бірін-бірі түсінушілік хабарлама жіберу сатысында да бұзылуы мүмкін:

физикалық факторлар; қарама-қарсы дабылдар;бәсекелестер санының шамадан тыс көп болуы.

Нашар есту сияқты кейбір физикалық факторлар үстіртін жатуы мүмкін. Тым катты жарық, ауаның жоғары температурасы, ыңғайсыз орынтак не үстел сияқты факторлар байқалмауы мүмкін, бірақ олар эңгімелесушіге кері эсерін тигізеді. Жағымды қарым- қатынастың пайда болуына кедергі жасайды. Бейресми кездесулерде әңгімелесушіңіздің жанына бұрыштай отырған жөн.

Әңгімені дұрыс тыңдап үйренбей, біз ешқашан да сендіре алмаймыз. Бірін-бірі түсінушілік хабарлама алу сатысында мына факторларға әсер етуі мүмкін: физикалық; эмоциялық; ментальді.

Түсініктеме — хабарламаның мағынасын шығару. Өркім үшін қоршаған орта суреті эртүрлі болып келеді. Бұл адамдардың қоршаған ортасына, алған біліміне, мамандығына, лауазымына жэне жан дүниесінің әртүрлілігіне байланысты болып келеді.

211

Бірін-бірі түсінушілік достық ахуалда пайда болады. Сондықтан да аудиториямен жақсы қарым-қатынас орнатуға тырысуымыз керек. Біз аудитория ойымен келісуіміз мүмкін, келіспеуіміз мүмкін, бірақ эрдайым оған жақсы қарым-қатынаста екендігімізді көрсетуіміз керек.

Хабарлама алу

56-сурет. Хабарламаны қабылдау

Қорытынды: Қарым-қатынас жасау - бұл басшылық әрекеттегідей ережелері бар онер. Іскерлік қарым-қатынас - бизнестегі негізгі қызметтердің бірі. Біз бір атақты, дарынды физик не программист бола отырып, дүрыс қарым-қатынас жасай білмеуіміз мүмкін. Бірақ тәжірибелі басшының қарым-қатынас жасау қабілеті аз болуы мүмкін емес. Қарым-қатынас өзінде ақпараттың не хабарламаның ауызша жэне ауызша емес арналарын қамтиды.

Қарым-қатынас - бұл екіжақты үрдіс. Бүл үрдісте айтқаннан гөрі көп тыңдауыңыз керек болады. Сондықтан да тыңдай білу өте маңызды іс-әрекет болып табылады.

Қарым-қатынас үрдісі ойдың пайда болуы, оның сөзге айналуы, хабарламаны жіберу мен қабылдау жэне кері байланыстан тұрады. Қарым-қатынасқа қатысупшлардың ойлары эртүрлі болуы мүмкін. Сондықтан да эрбір айтылған сөзге, жасалған іс-әрекетке дұрыс көңіл бөлген жөн.

Пайдаланылган әдебиеттер:1. Аллан П. Язык жестов. - М., 1996.2. Зареңкая И. И., Чернер С. Л. Деловой этикет. - М., 1998.3. Наин А. Я. Кулыура деловбго общения. - Челябинск, 1997.4. Холопова Т. И., Лебедева М. М. Протокол и этикетдля деловых

людей.М.: ННФРА-М, 1995.

2 1 2

5. Браим И. Н. Этика делового общения.-Минск: Жизнь,1996.6. Честара Дж. Деловой этикет.- М.:САНК,2000.7. Проведение деловых бесет и переговоров. Как добиться своей

цели.-Воронеж: Мысль, 1991.«Іскерлік қарым-қатынас негіздері» тақырыбы бойынша

студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын өзіндік жұмыстарына арналған сұрақтар мен тапсырмалар.

Репродуктивті децгей:1. Іскерлік қарым-қатынас туралы түсінік жэне оның ерекшеліктері.2. Іскерлік қарым-қатынастағы этика нормалары.3. Іскерлік қарым-қатьшастағы этикалық нормалардың негізгі

бұзылу нысандары.4. Этика ережелері.5. Қарым-қатынастағы қабылдаудың орнауы.6. Іскер адамның бедел-бейнесі мен жақсы атағы.7. Қатысымның негізгі тосқауылдары.Репродуктивті практикалық децгей:1. Қарым-қатынас ерекшеліктері2. Іскерлік қарым-қатынастағы нормалар мен қағидаттар.3. «Этикет ережелері туралы тусінік мен оның қағидаттары»

тақырыбына реферат.4. «Іскерлік этикет» тақырыбына реферат.Тест: «Қарым-қатынас деңгейін анықтау»Тіл табысушылық маманданған педагогтың қызметіндегі ең керекті

қасиет болып табылады. Тіл табысушылық қасиетінің сіздің тұлғаңызда қандай деңгейде бар екендігін тексеріңіз жэне өзіңіздің қарым-қатынас техникаңызды әріқарай қалай дамытуға болатынын анықтаңыз.

Сұрақтарға “иә”, “кейде”, “жок” деп жауап беріңіз.1. Сізге болатын жай немесе іскерлік кездесуді кұту қатты

шыдамсыздық тудыра ма?2. Дэрігерге тексерілуге баруцы ең соңына қалдырасыз ба?3. Егер Сізге аяқ астынан баяндамамен не хабарламамен бөтен

аудитория алдында сөйле деп өтініш білдірсе?4. Егер сізді бейтаныс қалаға іс-сапарға жіберетін болса, бармау

амалдарын қарастырасыз ба?5. Таныс емес адамдармен өзіңіздің жан сырыңызды бөліскенді

ұнатасыз ба?6. Көшеде бейтаныс адамдардың жол сұрағаны, уақыт сұраганы

сіздің ызаңызға тие ме?

213

7. Әртүрлі жастағы адамдардың бірін-бірі түсінуі қиын деп ойлайсыз ба?

8. Танысыңыздан бірнеше ай бұрын алған қарызыңыз туралы сұрауға ұяласыз ба?

9. Мейрамханада не кафеде сізге сапасыз тағам берсе, оны әрі итеріп үндемей отыра бересіз бе?

10. Бөтен адаммен жалғыз қалсаңыз, онымен сөйлесуге қиналасызба?

11. Кезекте тұрғаннан қашасыз ба?12. Сіз дау-жанжал жағдайларын бағалау туралы комиссияда

болғаннан қашасыз ба?13. Оқыған кітабыңыз, көрген қойылымдарыңыз бен фильмдеріңіз

жайында сіздің өз ойыңыз бола ма?14. Сіз жақсы білетін мәлімет жайында қате ойлар айтылып жатса,

үндемей отыра бересіз бе?15. Сізді біреуге сабақган не жұмыс бойынша көмектесу туралы

өтініш жасау қиналта ма?16. Ауызша мазмұндаудан гөрі жазбаша мазмұндауды қалайсыз ба?Бағалау: “иә” жауабы үшін - 2 балл, “кейде” - 1 балл, “жоқ” - 0 балл.Қорытынды шыгару. Барлық балдарды қосыңыз.30-32 балл. Анық айтқанда, тіл табысқыш емессіз, содан өзіңіз

киналасыз. Жақын адамдарыңыз үшін сізбен қарым-қатынас жасау қиын. Топтық істерде сізге сенуге болмайды. Адамдармен көп қарым- қатынас жасауға, өзіңізді кадағалауға тырысыңыз.

25-29 балл. Сіз тұйықсыз, сөйлесуге ынтаңыз жоқ, жалғыз болуды қалайтын адамсыз. Сіздің достарыңыз аз. Жаңа жұмыс, орын, жаңа қарым-қатынас сіз үшін емес. Сізге тренинг керек.

19-24 балл. Сіз қарым-қатынасқа бейім адамсыз және өзіңізді бейтаныс ортада жақсы сезінесіз. Жаңа қиын жағдайлар сізді қорқытпайды. Бірақ жаңа танысуларда өзіңізді алшақ ұстайсыз, дауларға қатыспайсыз. Бұл кемшіліктерді жоюға болады.

14-18 балл. Сіздің тіл табысушылығыңыз жақсы. Сіз әуесқой, қызықты әңгімелеушіні қызығушылықпен тыңдайсыз.

9-13 балл. Сіз жақсы қарым-қатынас жасайсыз, бірақ кейде шамадан тыс кетесіз. Көп қызығушылық танытасыз, кезкелген сұрақ бойынша өз ойыңызды айтасыз, мұныңыз кейде адамдардың ызасына тиеді. Жаңа адамдармен кызыға танысасыз. Қарым-қатынас ортасында болғанды ұнатасыз, жасай алмасаңыз да өтініштерге жоқ деп жауап бермейсіз. Сізғе қиын мәселелерді шешу үшін сабырлылық жетпейді.

214

4-8 балл. Сіздің қарым-қатынас жасау деңгейіңіз шектен шығады.3 балл және одан төмен. Сіз шамадан тыс көп сөйлейсіз. Сіздің тіл

табысуыңыз қоршаған адамдар үшін тым ауыр тиеді.Тест: «Сіздің қарым-қатынас жасау этикетіңіз бен мэдениетіңіз»Педагогтың өзіне және оқушыларын тәрбиелеуде қарым-қатынас

мәдениетінің талаптарын білу өте маңызды. Сіздің қарым-қатынас жасау мәнеріңізге жақын жауаптарды тандап, олардың индекстерін жазып алыңыз (мысалы, 1а, 2в, 36 жэне т.б.).

1. Егер сізге үнамайтын адам қонаққа шақырса, оның ұсынысын кабыл аласыз ба?

а) иэ э) тек кейбір жағдайларда б) жоқ2. Қонақта өзіңіз жау деп есептейтін адамның жанында отыруға

мэжбүр болсаңыз, өзіңізді қалай ұстайсыз?а) оған көңіл бөлмейсізэ) тек оның сұрақгарына ғана жауап бересізб) онымен қаламаған эңгіме бастауга тырысасыз3. Сіз бір пәтердің есігіне қоңырау шалайын деп тұрғанда, кенеттен

есіктің ар жағынан ұрыс естисіз. Әрі қарай не істейсіз?а) қоңырау шаласызэ) ұрыс аяқгалғанын күтесізб) кетіп қаласыз4. Қонақта болғаңызда сізге ұнамайтын тағам ұсынса, не істейсіз?а) ұнамағанына қарамастан жейсізэ) үй иелеріне оны жей алмайтындығын айтасызб) тэбетім жоқ деп айтасыз5. Үстелдің үстіндегі, эдетге, қай бутербродты таңдайсыз?а) ең жаксысынэ) ең кішісінб) сізге ең жақынын6. Егер эңгіме барысында үзіліс болып қалса, қандай іс-шара

қолданасыз?а) біреудің эңгіме бастағанын күтесізэ) өзіңіз қандай да бір тақырыпты табасыз7. Қолайсыз жағдайға тап болдыңыз деп елестетіңіз. Ол жайында

таныстарыңызға айтасыз ба?а) міндетті түрде э) тек достарыңызға б) ешкімге8. Біреудің әңгімесін баска біреуге әңгімелеу барысында өз

сөздеріңізді қосасыз ба?а) иэ ә) аздап б) жок

215

9. Өзіңіздің сүйікті адамыңыздың фотосуретін өзіңізбен бірге алып жүресіз бе жэне оны басқаларға көрсетесіз бе?

а) иэ ә) жоқ б) ешқашан10. Айтылған қалжынды түсінбесеңіз не істейсіз?а) басқаларымен бірге күлесіз ә) сол қалпыңызда қаласызб) біреуден мағынасын түсіндіріп беруін өтінесіз11. Бір орта арасында отырғанда кенеттен басыңыз ауырып кетсе

не істейсіз?а) шыдап отыра бересізэ) бас ауруының дәрісін сүрайсызб) үйіңізге қайтасыз12. Қонақта отырғаныңызда сізге ұнайтын бір телебағдарлама

болып жатқанын білгенде не істейсіз?а) теледидарды қосуды өтінесізэ) басқа қонақтарға кедергі жасамау үшін теледидарды басқа

бөлмеден көресізб) өз ойыңыздан бас тартасыз13. Сіз қонақтасыз. Өзіңізді қай кезде жақсы сезінесіз? а) сіз басқалардың көңілдерін көтеріп жатқандаэ) сіздің коңіліңізді котеріп жатқанда14. Алдынала қонақта қанша уақыт болатынын шешесіз бе? а) жоқ э) кейде б) иэ

« 15. Газет тілшісі сізден сауалнама алып жатыр.а) газетте сіз туралы мақала жазылатыны сізге үнайды э) ол бүрын болғанын қалар едіңізб) сіз үшін бүл маңызды емес16. Сізге үнамайтын адамды әділетті бағалай аласыз ба?а) әринеэ) кейбір жағдайдаб) бүл сұрақ туралы ойланған жоқсыз17. Сіз үшін оңтайлы емес, бірақ әділетті ойлармен келісесіз бе?а) эрдайым емесэ) сіздің ойыңызбен сәйкес келген жағдайда ғанаб) не үшін мен оны істеуім керек?18. Әдетте дауласуды қашан аяқгайсыз?а) тезірек біткені жақсыә) даудың мағынасы жоғалған кездеб) оппонентіңізді көндірген кезде

216

19. Егер сіз өлең жолдарын жатқа білсеңіз, оны топ алдында оқып бересіз бе?

а) лэззаттанаэ) егер ол туралы отінсеб) ешқашан20. Сіз граф Монте-Кристоның кезеңінде өмір сүріп жатырсыз

делік. Сіз жерасты түрмесінде отырғаныңызда кенеттен көрші камера- да сіздің жауыңыз отырғанын білесіз. Онымен жауласуды қашан бастайсыз?

а) тезірек бастаған дүрысэ) жалғыздықтан шаршаған кездеб) ешқашан21. Қаланың бас алаңында Жаңа Жыл мерекесін қарсы аласыз ба?а) иэ э) жоқ б) Жаңа Жылда мен эрдайым ұйықтап жатамынБағалау. Сіз таңдаған жауаптар пунктеріне байланысты төмендегі

3 кестеге сәйкес балдарды қойыңыз.

Сұрақ№

А ә б Сұрак№

а 3 Б

1 20 5 10 11 5 10 02 0 5 25 12 0 5 103 5 10 0 13 20 5 04 10 0 5 14 0 5 155 0 5 10 15 10 0 56 5 15 0 16 15 5 07 30 5 0 17 25 5 08 15 5 0 18 0 5 109 0 5 10 19 0 5 1010 0 5 10 20 20 5 0

21 5 0 10

Қорытынды шыгару. Алынған балдың барлығын қосыңыз.280-300 балл. Сіз әрдайым шын жауап бердіңіз бе деген күмэн

туындайды. Өзіңізді қайта тексеріңіз.200-280 балл. Сіз өзіңізге риза болуыңыз керек. Ол, негізінен,

сіздің тіл табысушылық қабілеттіліктеріңізге байланысты. Сіз бос уақытыңызды адамдар арасында қызыға өткізесіз және сол ортаның ұнамды қатысушысысыз. Сіз өте тапқыр, жақсы тыңдарман және

217

әңгімелесушісіз. Осы жэне басқа да қабілеттеріңіздің арқасында эдетте қоғамдық ортаның жаны боласыз.

100-200 балл. Сіздің қарым-қатынасыңызды анықтау оңай емес. Сіздің қоғамға ұнамды да, ұнамсыз да қасиеттеріңіз бар. Жалпы алғанда компания ортасында өзіңізді қанағаттанарлықтай сезінесіз. Алайда қоршаған ортаға бейімделу сіз үшін қиынға түседі. Ол сіздің көңіл- күйіңізге де байланысты болуы мүмкін. Бірақ сізге үнайтын ортада өзіңізді ыңғайлы сезінесіз.

50-100 балл. Сіз жалғыздықты үнатасыз. Үлкен топтар арасында болғаннан гөрі отбасы ортасында болғанда өзіңізді әлдеқайда жақсы сезінесіз. Тарихқа кірген көптеген атақты адамдар осы санатқа кіреді.

50 балл және одан төмен. Сізге қарым-қатынас жасауға тырысу керек. Бүл шыққан қорытындыны эзілмен қабылдаңыз.

Практикалық сабақтың жоспары:Тақырышіскерлік қарым-қатынастың негізіМақсаты: Іскерлік қарым-қатынастағы этикаға түсінік беру,

іскерлік қарым-қатынастың қүрылымы мен қызметін талдау, жалпы этика кағидаттары, іскерлік қарым-қатынастың сипаты мен аудитория алдында сөйлеудің этикалық және мэдени талаптарына талдау жасау.

Жоспар:1. Туризмдегі ақпарат алмасу.2. Басқарушылық ақпараттың рөлі және оны жеткізу заңдары.3. Ақпарат алмасу кезеңдері.4. Ақпарат алмасу әдістері.

15-тақырып. Іскерлік келіссөздер мен жиындар

Мақсаты: Іскерлік келіссөздер мен жиындардың мазмүны мен жіктелуін, олардың тиімділік шартгарын қарастыру, іскерлік келіссөзғе дайьгадық пен оны өткізуді зерттеп білу.

Жоспар:1. Іскерлік жиын. Іскерлік жиындардың міндеттері. Іскерлік

жиындардың түрлері.2. Іскерлік жиындарға дайындық пен оны өткізу. Іскерлік

жиындардың тиімділік шаргтары.3. Іскерлік келіссоздер жэне олардың басқарушылық қызметтегі

орны. Іскерлік келіссоздерғе дайындық пен оларды өткізу.4. Іскерлік келіссөздердің тиімділік шарттары.

218

Негізгі ұғымдар: Іскерлік жиын, іскерлік келіссөз, жиынның қатысушылары, төраға, хатшы, хаттама, нұсқамалық эдіс, интеграция эдістері, теңестіру эдісі, мэмілелік эдіс.

1. Іскерлік жиын. Іскерлік жиындардың міндеттері. Іскерлік жиындардыц түрлері.

Іскерлік жиын - кәсіпорында туындаған маңызды эрі күрделі сүрақгарды үтымды шешім қабылдау мақсатында үжымдық ақыл- ой еңбегін тарту тәсілі. Басқару үрдісі бүл қатынаста мынадай негізгі сатыларда көрініс табады:

- ақпаратты жинау мен өңдеу;фирманың барлық қызмет түрі мен қызметкерлердің міндеттерін

анықтау;- шешім қабылдау.Іскерлік жиын көмегімен шешілетін негізгі мэселелер:

кэсіпорын саясатын күшейту мен дамыту жэне оны іске асыру; фирманың жалпы мақсаты ескерілген жағдайдағы барлық

бөлімдер мен қызмет түрлері шараларының интеграциясы;- ұжымдық шешімдерді анықтау мен есептеу;- үйретушініц эсер беруін есепке алуымен мәселелердің үжымдық

шешімін қабылдау.

18-кесте. Іскерлік жиындардын жіктелімі

Жіктеу белгілері Түрлері

Багытына байланысты: өндіргіш пен шешім қабылданатын; бүрын қабылданган шешімдерді іске

асыруды түсіндіретін және анықтайтын;бүрын қабылданган шешімдерге бага

беретін мен қорытынды жасайтын; шүгыл (диспетчерлік).

Жиынды өткізу жиілігіне байланысты

бір реттік; эрдайым болатын; мезгілді.

Қатысушылар санына байланысты:

аз күрамды (бес адамга дейін); кеңейтілген (жиырма адамга дейін); өкілдік (жиырма адамнан жогары).

219

Жиынқатысушыларының тұрақтылық деңгейіне байланысты:

белгіленген құрам; эр жиынға дайындалынған тізім

бойынша шақырылатындар; қүрамдастырылған.

Иесіне байланысты: партиялық (басқа да қоғамдық ұйымдар); әкімшілік;ғылыми және ғылыми-техникалык; біріктірілген.

2. Іскерлік жиындарға дайындык пен оны өткізу. Іскерлік жиындардың тиімділік шарттары.

Мақсатқа жету үшін жиынға лайықты түрде дайындалып, оны откізу керек. Сол мақсатқа жетудің бірнеше міндетті элементтері бар.

Жиынды ақпарат алмасу, кешенді сүрақтарды шешу қажеттілігі, пікір мен баламалалық, күрделі ахуал туындаған жағдайда өткізу қажет.

Жиын өткізу туралы шешім қабылданғаннан кейін күн тэртібі мен қатысушылар саны анықталады. Күн тэртібін дайындау кезінде төмендегідей мәселелерді анықтап алған жөн:

• Жиынның мэнін сипаттайтын басты тақырып пен талқыланатын мәселелердің мазмүнын;

• Жиынның соңғы нәтижесінің берілген шартқа сәйкес келуі. Шарттар жиынның мақсатын анықтайды. Мысалы, эр жиын дайын шешім береді деп үміттенбеу;

57-сурет. Іскерлік жиын өткізу мен ұйымдастыру технологиясы

• Кім жэне қандай дайындық жүмыстарын жүргізу керек. Кейде күн тэртібін дайындайтын бөлімдерде алдын ала қысқа жиын өткізетін, екі адам арасында кеңес жүргізетін мақсатты түрде арнайы топ құру.

220

Жиынға талқыланатын мәселе жағынан білікті мамандар шақырылуы қажет. Ондай қатысушылар эр кезде бөлім бастығы бола бермейді. Қатысушылар санының ұтымды нұсқасы - бұл қатысушылар санының мэселені талқылаудағы белсенді қатысушылар санына сэйкес келуі. Қатысушыларды іріктеудегі негізгі талап - күн тэртібінде талқыланатын сұрақ бойынша біліктілік дэрежесі.

Сэрсенбі мен бейсенбі күндері жиын үшін өте қолайлы болып табылады, себебі жұмысқа қабілеттіліктің апталық қисығында дүйсенбі жэне жұма күндері қабілеттілік деңгейінің бэсендегенін көрсетеді. Жиынды күннің екінші жартысында өткізген абзал. Биортим теориясына сүйенетін болсақ, жүмыс күні бойында адамның жұмысқа қабілеттілігінің жоғары екі шыңы бар: бірінші - сағат 10-нан 12 арасында және екінші -16-18 сағат арал ығында. Жиынды соған арнайы жабдықталған бөлмеде өткізу керек. Іскерлік жиын мен кездесу өткізуге арналған бөлменің жобасы 58-суретте көрсетілген.

58-сурет. Іскерлік жиын мен кездесу өткізуге арналған бөлменің жобасы: 1 - жиындарға арналған үстел; 2 - орындықтар; 3 - экран; 4 - жобалық

кұрылымға арналган шкаф; 5 - жиындарға арналған үстелдер; 6 - макеттерге арналған шкаф; 7 - шағын үстелше; 8 - демалу орынтағы; 9 - гүл қоятын

орын.

Үстелдің ыңғайлы нысаны - трапеция тәріздес (59-сурет). Мұндай үстелде қатысушылар бір-біріне кедергі жасамайды, сонымен қатар эр қатысушы басқаларды, ал төраға мен стенографист-хатшы эр қатысушыны жақсы көреді.

221

Бөлме дыбыс өткізбейтін, қалыпты температура мен ылғалдылық орнатылған әрі жұмысқа ыңғайлы жиһаз, желдеткіш және т.б. құрылғылармен жабдықталған болуы тиіс.

Жиын қатысушыларының дайындығы. Бұл бағытта жұмыс істеудің мэні қатысушылардың алдын ала күн тэртібі жэне қажетті материалдармен танысуында болмақ.

Жиын хаттамасы - бұл бірінші реттік ресми құжат, оның неғізінде басшылық қызметкерлерғе тапсырылған міндеттемелердің орындалуын талап етеді. Хатшы жиын уақытында маңызды мезеттерді хаттамада тіркеп отырады. Олар:

- жиынның мақсатына жетуі; шешім;

- міндетті орындаушылар мен орындау уақыты.

222

19-кесте. Хаттама жүргізу үлгісіТалқыланатын сүрақтың қысқаша мазмүны...... (күнтізбелік күн)... (қайда)

Қатысқандар: Қатыспағандар: Көшірмелер (кімге):Күн тэртібі 1...

2... 3 . . .

Тақырып (күн тэртібі тармағы)

Талқылады (шешті) (нақты не екенін хабарлайды)

Шешімді жүзеге асырутапсырылды Орындау мерзімі...

Қорытынды жасау мен шешім қабылдау. Шешім қабылдау мен оны іске асьфу - жиынды өткізудің қорытынды кезеңі.

Негізінде, бүл кезеңде кім жэне қандай уақытта белгілі жұмыс көлемін орындау керек екенін жэне жиын қорытындысы қандай формада өтетінін нақтылап алу қажет. Хабарландыру кеңдігі туралы да шешім қабылданады.

Шешім екі әдіспен шыгарылады:1. Арнайы таңдалған комиссия шешімді дайындау туралы

алдынала жобасын қүрады. Жоба оқылады. Жиын қатысушылары өз түзетулерін енгізіп, дауыс беру арқылы ақырғы шешім қабылдайды.

2. Жиын төрағасы талқылау қорытындысын жасап, шешім қалыптастырады

Осы үрдістен соң шешімді іске асырушы жэне оның орындалуын бақылаушы адам немесе топ таңдалады.

Менеджердің басқару шеберлігі мен дарындылығы жиынды тиімді өткізе алу қабілетімен анықталады. Осыған байланысты, әр менеджер жиын қүнын есептей білуі шарт. Құнды есептеу мына формула көмегімен жүргізіледі:

ыгг+іуз-с------- ------- ,Т ж .оРт.

Мұнда, С - жиын бағасы, теңге; N - қатысушылар саны; Т - жиынның өту ұзақтығы, сағат; Зорг - қатысушылардың орташа айлық төлемақысы, теңге;

Тж - бір айдағы жұмыс уақытының орташа саны; 1 - жиынға қатысуға байланысты жасырын шығын коэффициенті.

223

С-ның (жиын бағасы) ең төмен мэнін алу үшін менеджер іскерлік жиынның тиімді өтуінің қосылғапггарын білуі қажет:

1. Ұжымдық жұмыс пен ұжымдық шешімнің тиімді орындалуына жағымды жағдайлар жасалуы керек.

2. Іскерлік жиындардың дэл уақытында басталуы мен жұмыс кестесінің тығыздалуы.

3. Еркіндік пен іскерлік ахуалды қалыптастыру.Жиын менеджері эр қатысупш қысылмай отыратындай іскерлік эрі

еркін жағдайды қалыптастыруға міндетті. Қорқыту, куш көрсету мен теріс ниеттіл ік жағдай ұжымдық жұмыстың тиімділігіне алып келмейді. Жиынның міндеті кінэліні табу емес, мэселені шешу болып табылады.

4. Жазба жүргізу тиімділігі. Дұрыс ұйымдастырылған жазба жиын- ның барысын ықыласпен қадағалауға, қорытынды жасауға, нақты ұсыныс енгізуге және қажет ақпарат алуға септігін тигізеді.

5. Жиынға қатысушылардың белсенділігін қамтамасыз ету.6. Ерекше пікірлерді талқылау.Тиісті деңгейде эзірленіп, откізілген мэжіліс басқару қызметінің

тиімді әдісі болып табылады, өйткені әртүрлі мэселелер жэне сұрақтар бойынша қабылданған маңызды шешімдердің негізінде ұжымдық талқьшаулар мен ұсыныстар жатыр.

ЗЛскерлік келіссөздер жэне басқару қызметіндегі олардың орны. Іскерлік келіссөздерді әзірлеу және еткізу.

Келіссоздер екі жактың сэйкес немесе қарама-қарсы келетін көзқарастары болған жағдайда, адамдар арасындағы келісімге жету үшін арналган. Келіссөздер пікір алмасу арқылы екі жақтың да көзқарастарына ұтымды болатын келісімге жэне екі жакты да қанағатгандыратьш нәтижеге жету үшін арналған.

Іскерлік келіссоздерді өткізудің үлгісі:I кезең. Келіссөздерді эзірлеуII кезең. Келіссоздерді өткізуIII кезең. Мэселенің шешілуі (келіссөздердің аяқгалуы)IV кезең. Іскерлік келіссоздердің қорытындыларын талдауКеліссөздердің жетістігі сіздің оған қаншалықты жақсы

дайындалғаныңызға тікелей тәуелді болады. Келіссоздерді эзірлеу келіссөздердің мазмұның меңгеру ғана емес, оған қатысты мәселелерді толық зерттеуді камтиды.

Фирмалардың окілдерімен болатын келіссөздерді шартты түрде екі топқа бөлуге болады:

224

• келісімшартқа отырмай-ақ ұсыныс немесе сұрау салу бойынша мәлімет алу үшін;

• келісімшартты талдау жэне қол қою үшін.Маңызды мәселерді талқылау барысында келіссөздерге қатысушы

түлғалар жэне олардың күзыреттілігі шешуші факторлар болып табылады. Келіссөздерді өткізуде жете игерілген келіссөздер үлгісі болуы керек:

з келіссөздердің айқын тақырыбы мен талқыланатын мәселесін жете білуі керек. Келіссөздегі басымдылық мэселені жіті білетін жэне түсінетін жақта болады;

| келіссөздің шамамен қалай болатын сценарийін жүзінде міндетті түрде қүрау. Келіссөздің күрделілігіне байланысты мүндай жобалар бірнеше болуы мүмкін;

• келіссөздер кенеттен тығырыққа тірелген жағдайда, өз жағынан қайтпайтьга тұстарын, сонымен бірге жол беруге болатын мәселерді айқындап, жоспарлап қою;

• сіздің көзқарасыңыз бойынша өте қиын пікірталастарға әкеп соқгыратын сұрақтар бойынша өзіңіз үшін ымыраласудың жоғарғы жэне төменгі деңгейін анықтап алу.

Осы үлгіні жүзеге асыру келіссөздерге дайындық кезінде келесі сұрақтарды толық талқылаған жағдайда мүмкін болады:

• келіссөздің мақсаты;• келіссөз бойынша әріптес;| келіссөздің тақырыбы;і келіссөздің ахуал-жағдайы мен шартгары;• келіссөзге қатысушьшар;| келіссөзді ұйымдастыру.Менеджмент тэжірибесінде іскерлік келіссөзді өткізуде мына негізгі

әдістер қолданьшады: нұсқамапық әдіс; интеграция эдісі; теңгеру әдісі; ымыраласуэдісі.

Нұсқамалық эдіс. Күрделі келіссөздерге дайындық барысында келесі сұрақтарды анықгап алыңыз:

• Кешенде қойылған мәселенің дұрыс шешімінің мэнінеде?• Дұрыс шешімнің қандай спектілерінен бас тартуға болады?• Күтілетін зардаптарды, қиындықтарды, бөгеттерді сараланымдық

жағынан байқағанда мәселенің дұрыс шешімін неден көруге болады?• Мүдделердің сэйкес келмеуіне ме селолардың біржақты жүзеге

асыруымен сипатталған әріптестер жағынан үсыньшатын ұсынысқа сыпайы түрде жауап қайтару үшін қандай дэлелдер қажет?

225

Интеграция әдісі әріптесті қоғамдық өзара байланыстарды жэне бұдан шығатын кооперацияны дамытудағы қажетгілікті есепке ала отырып, келіссөздер мэселесін дұрыс бағалау қажеттілігі турасында сендіру үшін арналған.

Теңгеруэдісі. Бұл әдісті қолдану барысында томенде келтірілген ұсыныстарды есепке алыңыз:

• әріптесіңізді ұсынысыңызды қабылдауға тұрткі ететіндей қандай дэлелдерді мақсатты тұрде қолданатыңызды анықтаңыз;

• аржағында көздің нүктесімен күтілетін дәлелдердің эріптестерінен мэселелерінің кешенін қарап шығыңыз жэне осы артықшылықтан сабақтас әңгімелесушісін біліңіз;

• сонымен бірге әріптестің мүмкін болатын қарсы дәлелдерін ойластырып, соған сәйкес дайындалып жэне дәлелдеме үрдісінде қолдануға дайын болуыңыз қажет;

• соған сәйкес әріптестің мұндай мінез-құлық танытуына қандай себеп эсер еткенін анықтаңыз.

Ымыраласу әдісі. Келіссозге қатысушылар ымыраласуга дайындықтарын корсету і керек: мүдделердің сэйкес келмеуі жағдайында келісімге кезең деп жету керек. Келіссоз жүргізудің келтірілген эдістері жалпы берілген.

Іскер келіссөздің түйінінде әріптестің қайта қарап, озгертілген мүдделері ақырғы шешім түрінде рэсімделуі керек.

Әрбір тарап кабылданган шешімді мақұлдайды, сонымен бірге әріптестердің де солай жасағанын қалайды. Келіссөздер барысында ортақ шешім іздеп табылады. Егер сіз екінші жақтың ұсынғанын қабылдамай жэне басқа да мүмкін болатын нұсқаларға қатысты келісімге келе алмайтын болсаңыз, ұсынысты қабылдамауға құқығыңыз бар себебі келіссоздер екі жактың ортак шешімге келіп, оны ерікті түрде өзара мақұлдауын меңзейді. Келіссөзге қатысушылардың барлығы келіссөздер барысында нақты бір өрлеуге жеткендеріне сенімді болуы тиіс. Сонымен бірге келіссөздердің оң нэтижелерін негізге ала отырып, мақсатты түрде жаңа кездесулердің мүмкіндігін талкылау қажет.

Келіссөздер теріс шешіммен аяқталса, келіссөздер бойынша әріптеспен жеке байланысты сақтап қалуға тырысу керек. Хаттама шаралары келіссоздердің ажырамас болігі болып табылады. Іскерлік хаттама кездесулерді ұйымдастыру жэне келіссоздер барысында қызмет корсету, келіссоздер эңгімелерін жазу, сувенирлерді тапсыру, меймандардың мэдени қажеттіліктерін канагаттандыру, нақты бір киім түрін кию жэне тағы сол сияктыларды қамтиды.

226

4. Іскерлік келіссөздердің тиімділік шарттарыКеліссөздің нэтижелері мұқият жэне жауапты түрде талқыланғанда,

оларды жүзеге асыру үшін қажетті шаралар қабылданғанда, төмендегі келіссөздерді әзірлеу үшін нақты шешімдер ойластырылғанда келіссөздер аяқгалды деп санауға болады. Келіссөздіталдаумыналарды қамтиды:

• Келіссөздің мақсаттарын олардың нәтижелерімен салыстыру;• Келіссөздің нэтижелерінен туындаған шаралар мен іс-

әрекеттерді аньпсгау;• Болашақга болатын келіссөздер немесе өткен келіссөздің

жалғасына қатысты іскер, жеке жэне үйымдық қорытындылары.Іскерлік келіссөздердің қорытындыларының талдауы келесі

үшбағыт бойынша болуы керек:• Келіссөздер аяқталысымен талдау жасау. Мүндай талдау

келіссөздің нэтижесімен ағымын бағалауға, алған әсерімен бөлісуге жэне келіссөздің қорытындыларына байланысты бірінші кезектегі іс- шараларды анықтауға (орындаушыларды тағайындау жэне келісімді орындау мерзімін анықтау) көмектеседі;

• ¥йымның басшылығымен орындалған жоғарғы деңгейдегі талдау.

Келіссөздердің нәтижелерінің мүндай талдауы мы надай мақсаттарғаие:

1. Келіссөздің қорытындылары туралы есептік нэтижені талқылау жэне бұрын бекітілген нұсқаулардан ауытқудың себептерін анықтау;

2. Қабьыданған шаралар жэне алдағы жауапкершілік туралы мэліметті бағалау;

3. Келіссөздерді жалғастыруға қатысты ұсыныстардың дәлелдігін анықтау;

4. Келіссөздер бойынша әріптес туралы қосымша мэлімет алу;5. Іскерлік келіссөздердің жеке талдауы - бұл олардың эрбір

қатысушысының өз есептерінің жэне үйым есептерінің орындалуына деген жауапкершілігінің деңгейін анықтап білу. Сонымен катар бұл сын өзіне деген талдау, келіссөздерден сабақ алу.

Жеке талдау үрдісінде мына сүрақгарға жауап алуға болады:• Келіссөз бойынша әріптестің мүдделерімен себептері дұрыс

анықгалдыма;• Орыналған жағдайға жэне нақты талап-тілектерге келіссөздің

дайындығы сәйкес келді ме;• Келісімге қатысты дәлелдер немесе ұсыныстар қаншалықты

227

дұрыс анықталган, ауқымды жэне эдістемелік жоспарда қарастырылған дэлелдеменің пэрменділігін қалай жоғарылатуға болады;

• Кел іссөздердің нэтижесіне не әсер етті, бол ашақта келіссөздерді жүргізуде негативтік реңктерді қалай болдырмауға болады;

• Келіссөздердің тиімділігін жоғарылату үшін кім жэне не істеуі керек?

Соңғы сүраққа нақты жэне толық жауап алу ұйым қызметінің табысты болуыңца маңызды мәнге ие.

Іскерлік келіссоздердің табысты аяқталуының алғы шарттары нақты жэне жеке факторлармен шарттар қатарын қозғайды. Ең алдымен, келіссөздер бойынша эріптестер келесі шарттарды орындауы керек:

- екі жақтың да келіссөздер тақырыбына тұрақты қызығушылыгы болуы керек;

- олардың соңғы шешім қабылдауда жеткілікті өкілеттіктері болуы керек (келіссөздерді жүргізуге тиісті құқыгы);

- келіссөз затына қатысты эріптестердің жеткілікті құзыреттілігі жэне тиісті білімі болуы керек;

- эрбір тарап басқа жақтың жеке жэне нақгы қызыгушылықтарын барынша толық есепке ала біпуі жэне керек жағдайда ымыраласуга баруы керек;

- келіссоздер бойынша эріптестер нақты шамада бір-біріне сенуі керек.

Негізгі ереже - екі жақ та келіссөз нэтижесінде өздерінің ұтқанына сенімді болуы керек.

Келіссөздегі ең маңыздысы - эріптес. Оны сіздің ұсынысыңызды қабылдауга көндіру керек. Келіссоздің барлық бағытын, барлық дэлелдемелерін соган сәйкес құру керек.

Келіссоздің позитивті нэтижелерін олардың аяқгалуындағы табиғи құбылыс ретінде қабылдау керек. Осыған байланысты келіссоздерді жүргізудің соңғы кезеңінде әріптестердің барлық қызыгушылыктары қарастырылған келісімшарт мазмұнына тоқталуы керек.

Келіссоздің нэтижесі тиісті қорытындылар негізінде жасапган мұқият талдауға ұшырағанда келіссоздер аяқталған деп саналады.

Қорытындылар: Лайықгы деңгейде дайындалған жэне откізіл ген мэжіліс басқару қызметінің тиімді эдісі болып табылады, ойткені эр түрлі мэселелер мен сұрақтар бойынша қабылданған шешімдердің негізінде ұжымдық талкылаулар мен ұсыныстар енгізіледі.

228

Келіссөздер өзара пікір алмасу көмегімен (талқыға салынған мәселенің шешімі туралы эртүрлі формадағы ұсыныстар) екі жақтың да қызығушьшықтарына сәйкес келетін келісімге келу жэне барлық қатысушыларды қанағаттандыратын нәтижеге қол жеткізуге арналған.

Келіссөз- ынтымақгастық деген сөз. Кез келген ынтымақгастықтың ортақ базасы болуы керек, сондықтан эріптестердің эр түрлі қызығушылықтары үшін жалпы бөлгішті табу маңызды.

Тақырыпқа арналған әдістемелік нүсқаулар:Материалды меңгеру үшін келіссөздер мен мэжілістердің негізгі

үғымдарын атап өту керек, сонымен бірге дэріс тақырыбын талдау барысында келіссөздер мен мәжілістерді откізудің эдістемесін қолдануда практикалық ұсыныстарды беру қажет.

Пайдаланылған әдебиеттер:1. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма - М.: БГЭУ, 1999. - 301 б.2. Чудновский А. Д. Туризм жэне қонақүй шаруашылығы - М.:

ЮРКНИГА, 2005. - 448 с.4. Жукова М. А. Туристтік кәсіпкерліктегі менеджмент - М.:

КНОРУС, 2006. - 192 с.5. Бородина В. В. Қонақүй-мейрамхана бизнесі - М.: Книжный

мир, 2001. - 176 с.6. Квартальнов В. А. Туризмдегі стратегиялық менеджмент - М.:

Финансы и статистика, 1999. - 312 с.7. Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Әлеуметтік-мэдени қызмет көрсету

мен туризмдегі менеджмент - М.: Экономика, 1999. - 290 с.8. Сенин В. С., Жукова А. Д., Чудновский А. Д. Туризм индустриясын

басқару - М.: КНОРУС, 2005. - 448 с.

«Іскерлік келіссөздер мен мәжілістерді өткізуді ұйымдастыру» тақырыбы бойынша студенттердің оқытушылардың қатысуымен орындайтын озіндік жұмыстарына арналған сұрақгар мен тапсырмалар.

Репродуктивті децғей:1. «Іскерлік мэжіліс», «іскерлік келіссөздер» секілді негізгі

ұғымдарға сипаттама беріңіз.2. Іскерлік мэжілістердің жіктемесін келтіріңіз.3. Келіссөздерді жүргізудің эдістерін сипаттаңыз.Репродуктивті практикалық деңгей:1. Іскерлік келіссоздерді эзірлеу кезеңінің мэні неде?

229

2. Іскерлік мәжілістерді ұйымдастыру мен өткізудің технологиясын талдап шығыңыз.

Ш ығармашылық деңгей:1. Өзіңізді туристік фирманың жетекшісі ретінде елестетіңіз және

де сіздің қалаңыздың қонақүйлерінің бірімен келіссөз жүргізуіңіз қажет. Іскерлік мэжіліс өткізудегі технологияңызды ойластырыңыз. Талқьшауды дөңгелек үстел негізінде өткізіңіз.

2. Мәжілістер мен іскерлік кездесулерге арналған бөлменің жобасын салыңыз, стендтің мини-презентациясын өткізіңіз.

3. «Келіссөз - ынтымақтастық» тақырыбына эссе дайындаңыз.

Практикалық сабақтың жоспары:Тақырып: Іскерлік келіссөздер мен мэжілістерді өткізуці

ұйымдастьфуМақсаты: Іскерлік мэжілістер мен келіссөздерді өткізуді

үйымдастырудың маңызын анықтау, келіссөздерді аяқтаудың негізгі мэселесін қарап шығу, іскерлік келіссөздерді талдау.

Жоспар:Л 1. Іскерлік мэжілістерді өткізуці ұйымдастыру.

2. Келіссөзцегі мэселенің шешілуі және келіссөздің аяқтапуы.3. Іскерлік келіссөздерді талдау.

Әдістемелік нүсқаулар: Практикалық сабаққа дайындалу барысында “іскерлік келіссөз” жэне “іскерлік мэжіліс” сияқгы негізгі ұғымдарға ғана мэн беріп қоймай, сонымен қатар оларды өткізудің ерекшеліктеріне жэне үйымдастырылуына айрықша көңіл бөлу керек. Жаттығу сабағы барысында келіссөздер мен мәжілістерді өткізуцің негізгі эцістеріне көңіл бөліңіз.

230

ТЕСТ ТАПСЫРМАЛАРЫ

1. Туризм менеджменті:A) Турөнімді басқару қағидаларының, нысандарының, әдістерінің,

тәсілдері мен құралдарының жиынтығы.B) Турфирманың шығыныC) Турөнімнің жеңілдіктеріЭ) Туристік іс-эрекеттің ынталандырылуы Е) Туристік индустрия

2. Турфирманың жазбаша бұйрығы дегеніміз:A) ВаучерB) АттестаңияC) Рұқсаттамалық анкета Э) Күшін жоюЕ) Есеп беру

3. Заңды бекіту қай тұжырымдамаға жатпайды?A) Маркетингті басқару тұжырымдамасынаB) Өндірісті жетілдіру тұжырымдамасыC) Тауарды жетілдіру тұжырымдамасыО) Коммерциялық қызметтерді жеделдету тұжырымдамасы Е) Маркетингтің элеуметтік-этикалық тұжырымдамасы

4. Туристік іс-әрекеттің субъектілері:A) Туроператорлар мен турагенттерB) Табиғи-климаттық аймақтарC) ХолдингтерО) Қаржы институттары Е) Концерн

5. Ф. Котлер қай тұжырымдаманың негізін салды?A) Маркетинг тұжырымдамасыB) Өндірісті жетілдіру тұжырымдамасыC) Тауарды жетілдіру тұжырымдамасыЭ) Коммерциялық қызметтерді жеделдету тұжырымдамасы Е) Маркетингтің элеуметтік-этикалық тұжьфымдамасы

231

6. Туризмге жагымды әсер ететін экономикалық факторлар:A) Нақгы табыстың өсуіB) Валютаның тұрақсыздық жагдайыC) Табыстың тең дэрежеде бөлінбеуі О) Өндірістің азаюыЕ) Кризистік құбылыстар

7. Эконоіиикалық, заңды, элеуметтік, саяси факторлар қандай факторларға жатады?

A) Үйымның орналасу ортасын құратын макроорта факторпары.B) Статистикалық факторларC) Микрокөрсеткіштер О) Бақылаушы факторлар Е) Есептік факторлар

8. Туризмге жағымсыз әсер ететін экономикалық факторлар:A) Өндірістің өсуіB) Экономикадағыдағдарыстық құбылыстарC) Нақгы табыстъщ өсуіБ) Табыстың тең дэрежеде бөлінуі Е) Валютаның тұрақгьшық жағдайы

9. ҚР заңдары қайсысына жатпайды?A) Ішкі нормативтік құжаттаргаB) Кэсіпорын жарғысынаC) Штаттық кестеге Ә) ¥жымдық келісімгеЕ) Лауазымды нұсқауларға

10. Арнайы жобамен жұмыс істеуге арналған жүйе:A) Басқарудың матрицалық жүйесіB) Міндеттерді бөлуC) Серіктестермен жұмыс істеу Э) Тапсырмаларды бөлуЕ) Жауапкершілік

11. Қаталдық, илікпейтіндік, бейімделмеушілік қандай ұйым құрылуының кемшілігіне жатады?

А) Желілік ұйым

232

B) ЖауапкершілікC) Міндеттерді нақты бөлуЭ) Басқару қарапайымдылығы Е) Шешімдер қабылдау үрдісінің жеделдігі

12. Паушальді тур:A) Турнстік қызметтердің стандарттандырылған кешеніB) Жеке турC) Біржақгы туристік қызметтер ©) Бірреттік туристік қызметтер Е) Өзіндік туристік қызметтер

13. Міндеттердіц нақты бөлінуі, жауапкершілік- қандай үйымныц ұйымдық артықшылығына жатады?

A) Желілік ұйымB) Міндеттерді нақты бөлуC) ЖауапкершілікО) Басқару қарапайымдылығы Е) Шешімдер қабылдау үрдісінің жеделдіғі

14. Бірінші қызметтік туристік кәсіпорындар:A) Туроператорлар жэне турделдалдарB) тамақтандыру кәсіпорындарыC) Жалпы мақсаттағы транспорттық кәсіпорындар Б) Туристік іс-шараларға қатысушьшарЕ) Басқа да кәсіпорындар

15. Коммуннкацнялық тосқауылдар, психологиялық ынталар дегеніміз:

A) Адамдар қарым-қатынасы мектебінің зерттеу күралыB) Ғ ылыми зерттеу кұралыC) Әкімшіліктің жұмысшьшармен ынтымақгастығы І>| Міндетгерді болу кұралыЕ) Бір бастама құралы

16. Екінші қызметтік турнстік кәсіпорындар:A) ТуроператорларB) ТурагенттерC) Турделдал

233

Ә) ТурфирмаЕ) Тамақгандыру кәсіпорындары, қонақүйлер

17. Т. Фидлер ... негізін салдыA) Жағдайлық көзқарастыңB) Ғылыми зерттеудіңC) Міндетгерді бөлудің Б) Бір бастаманыңЕ) Әкімшіліктің жұмысшылармен ынтымақгастыгының

18. Үйымды баскарудың ен жоғары деңгейі:A) Кіші менеджерлерB) Бөлім бастықтарыC) Бөл імшелердің бастықтары Б) Бюро бастыкгарыЕ) Директорлар кеңесінің төрағасы

19. Апатты болжауға бағыіт алған басқару түрі:A) Есеп беруB) Табыс көрсеткіштеріC) Майдалылық көрсеткіштері О) Жүмыссыздық деңгейіЕ) Дағдарысқа қарсы басқару.

20. Басқарудың томенгі деңгейі:A) Виңе президентB) Директорлар кеңесіC) МенеджерлерБ) Болім бастықтары Е) Президент

21. Үлкенге қүрмет корсету дәстүрі қай философияның негізі?

A) Еңбек ресурстарын басқарудың жапондық философиясыныңB) Қытай философиясыныңC) Болім бастықтарының Э) Вице-президентгіңЕ) Дирекгорлар кеңесінің

234

22. Басқарудыц ортаиіа денгейі:A) Директорлар кеңесінің төрағасыB) Вице президентC) Турөнімді баскаруО) Функциялық бөлімдердің бастықтары, менеджерлер Е) Президент

23. Қагидалардыц, нысандардыц, әдістердің, тәсілдер мен құралдардыц жиынтығы:

A) Турөнімнің жеңілдіктеріB) Туристік іс-эрекеттің ынталандырылуыC) Турфирманың шығыны Э) Туристік индустрияЕ) Туризм менеджменті

24. Биліктіц бір адамныц қолыида орталықтануы қай стильге тән сииат?

A) Тоталитарлык стильгеB) Үжымдық стильгеC) Авторитарлық стильге Э) Дербестік стилінеЕ) Дурыс жауабы жок

25. Қызметкерлер құрамын баскару:A) Жедел жоспарлардын кұрылуыB) Тактикалык жоспарлауC) Экономикалык іс-эрекетіиің таддауы Р) Стратегиялык жоспарлауЕ) Ецбек ресурстарын таңдау, орналастыру жэне дамыту.

26. Экономикалық баскару:A) Кадрларды гаңдауB) Технологияны енгізуC) Еңбек ресурстарының дамуы Р) Кадрларды орналастыруЕ) Стратегиялык және тактикалык жоспарлау

27. Тецгерімиін кұрылуы қай кезецге жаі пайды?А) Маркетингтік зерттеулер кезеніне

235

B) Шығынды есептеу кезеңінеC) Өз тауарына баға қою кезеңіне Б) Баға белгілеу кезеңінеЕ) Бэсекелестердің бағасын болжау кезеңіне

28. Басқаруцың атқарымдары:A) Стратегиялық жоспарлауды күшейтуB) Орталықтандыру мен орталықсыздандыру арасындағы байланысC) Жобалау тәжірибесіО) Сараппшлардың ұсынысы Е) Фирмалар арасындағы қарым-қатынастар

29. Жүмыссыздық деңгейі қай әдіске кірмейді?A) Индекстік эдіскеB) Факторлық анализC) Теңгерімдік эдіске жэне тізбекті ауыстыру эдісіне Б) Салыстыру эдісінеЕ) Басқарушылық шешімдерді оңтайландыру эдістеріне

30. Бағалық критерийлерге мыналар кіреді:A) Ұйымдық пішіндеуB) Мақсаттардың құрылымыC) Сараптамалық эдісВ) Ұқсастық әдісіЕ) Қағидалар, атқарымдар, басқару

«ТУРИЗМ МЕНЕДЖМЕНТІ» БОЙЫННІА СӨЗДІК

Аквателъ - көлік құралы, сенімді қонақүй ретінде қолданылатын стационарлық кеме.

А ля карт (аіасагіё) - бүл эрбір тағам өзінің бағасымен көрсетілген мэзір түрі. Мүндай мэзір түрін француздық сервиске маманданған қымбат мейрамханалардан кездестіруге болады. Бүл жоғары дэрежедегі мейрамханаларда болады. Себебі, мүндай мейрамханаларда жэне қонақүйлерде қымбат жэне лайықты жағдайлар жасалынған.

Алдынала төлеу - сатушымен белгіленген келісім бойынша сатыпалушы ақысын сүраған туристік қызметтердің оларды түтынғанға дейін төлеу.

Аннуляция - турист немесе туроператор/турагенттің келісім бойынша шарттарды орындауынан жазбаша бас тартуы.

А парт (а рагі) - түтынушыларға мәзірден тағам мен сусын таңдау кезінде дайындау уақытын ескертетін мэзір түрі. Бүл мэзір курорттыққонақүйіндегі, демалыс үйлеріндегі, пансионаттардағы мейрамханаларда жиі кездеседі.

Апарт-отелъ - қонақтардың санына қарамастан төленетін, пэтерлерден түратын қонақүй.

Асхана - курорттық қонақүйлерде жэне халықтың эртүрлі деңгейіндегі тамактандыруды үйымдастыруға, жүзеге асыруга, дайындауға бағдарланған тамақтандыру кәсіпорны.

Багыттайтын жақ — турист пен қарсы алатын тараптың арасындағы келісім негізінде іске асатын, туристерді олардың уақытша тұру жеріне бағытгайтын ұйым немесе жеке кәсіпкер.

Бизнес-отелъ - бизнесмендерге қызмет ету үшін маманданған қонақүй.

Биосфералық қорықтар — мәдени мұраны сақтау, экологиялық жэне ландшафтық, ғьшыми-зертгеу жүргізу, сол немесе басқа табиғи аймаққа тэн биосфера геноқорын дамыту, сақтау мақсатында жасалған, арнайы қорғалатын аумақтар.

Блок-чартер - жол жүрушілерді тасымалдау үшін жасалатын коммерциялық шарт. Бұл шарт бойынша әуетасымалдаушының саяхатты ұйымдастырушыға тұрақты болатын рейске негізгі тарифтен төменірек баға бойынша, бірақ сатылған орындарды ескермей орындар үсынуы.

Ботель - судың үстінде жабдықталған кеме ретінде де қолданылатын шағын қонақүй.

237

Бунгало — туристерді орналастьфу үшін жеңіл материалдардан жасалатын шағын күрылыс. Көбінесе халықаралық жастар туристік орталықтарында орналастырудың қарапайым құралы ретінде қолданылады. Олар тек орналастыру қызметін ғана атқарады.

Буфет - кулинарлық өнімдерді, жартылай фабрикаттарды, халықтық сұранысқа ие болатын ыстық жэне салқын сусындарды дайындау және ұсынуға арналған эртүрлі тауарларды сатуға арналған тамақтандыру кәсіпорны.

Рұқсаттамалық анкета - белғілі бір мемлекеттің аумағына кіруге рұқсат - виза алу үшін шетел дипломаттық өкілеттігінің сұранысымен адамдар толтыратын сұрау парағы. Рұқсаттамалық анкетадағы сұрақтардың көлемі мен мазмұнын эр мемлекет өзібелгілейді.

Гид (гид-аудармашы) - туристерге уақытша келғен елдегі (жердегі) туристік ресурстармен таныстыру жөніндегі экскурсиялық-ақпараттық, ұйымдық қызмет көрсету үшін кэсіби даярланған жеке тұлға.

Дәмхана - тез қызмет көрсететін тамақтандыру кәсіпорны.Дәмхананың сұрыпталымы — дайындалуы күрделі емес көпшілік

сұранысына ие болатын салқын жэне ыстық тағамдар (шұжық, сардельки, тұшпара, субүйрек, жұмыртқа), сонымен қатар сусындар (шай, шырындар).

Демалу - шаршауды тоқтату, психикалық, физикалық жэне зияткерлік күшті қалпына келтіретін психофизикалық проңесс.

Дю жур ((іиіоиг) - кезекші тағамдарды есептейді, яғни күнделікті, сонымен қатар, белгілі, арзан, тез дайындалатын тағамдар.

Жартылай пансион - қонақүй немесе басқа да орналастыру орындарында тұру және күн сайынғы 2 реттік тамақтандыруды қамтамасыз ететін кешендік қызмет көрсету. '

Жатақхана - ұйымдық түрде орналасу жайы, кейбір жағдайда туристерді орналастыруға қолданьшады.

Жеке туризм - жеке сипаттағы (шартты түрде, жоғары баға бойынша) қызметтермен байланысты бір немесе бірнеше адамдардың саяхаты.

Жүйе - өзара тығыз байланысты элементтердің реттелген жиынтығы

Жүк нормасы - тегін өткізу үшін бір жолаушыға рұқсат ететін жүктің максималды салмағы. Тегін өткізілетін жүктің нормасы қызмет көрсету сыныбына қатысты өзғереді.

Дәмхана (кафе) - тұтынушыларға тағам, сусын, қышқыл сүт өнімдері, кондитерлік бұйымдар жэне тағы басқа шектелген

238

сұрыпталымды ұсынатын тамақтандыру кәсіпорны. Ойын-сауық бағдарламалары қарастырылады.

Кафетерий - ыстық сусындарға (шай, кофе, какао, ыстық шоколадж.т.б.), сүт, сүт қышқылды өнімдер, бутерброд, кондитерлік өнімдер және сату кезінде көп еңбек операциясын қажет етпейтін басқа да тағамдарға мамандандырылған тамақтандыру кәсіпорны.

Квота - иеленушімен келіскен шарттар бойынша турфирмаға толықтай кезеңге немесе оның бір бөлігіндей уақытқа қонақүйден немесе жолаушы көлігінен бөлінген белгілі бір орындар. Орын квотасын алған адамның қолданғаны үшін материалдық жауапкершілігі болады.

Кейтеринг — тұтынушыларға қалаған жеріне, қалаған уақытында шағын мейрамхана ұйымдастырушы мейрамхана қызметі. Бұл жеке пәтердегі кеш немесе яхтадағы кешкісеруенболуы мүмкін.

Кемпинг - авто-, мото-, велотуристерге арналған қала сыртындағы жазғы лагерь. Жазғы үйшіктермен, палаткалармен, жеке тамақ дайындау үшін асханаларменжабдықталады; қызмет көрсету деңгейлері жөнінен кемпингтерде автомобильдерді техникалық қарау, қызмет көрсету мен жуу қызметтері көрсетілуі мүмкін.

Сыныптыц төмендеуі - саяхат кезіндегі туристің өтініші бойынша іске асатын қызмет көрсетудің нашар жаққа өзгеруі немесе сатушы қызмет көрсетуге сүраныс алып, оны керек деңгейде іске асыруын қамтамасыз ете алмауы. Бұл жағдайда сатушы турист өтінген жэне көрсетілген қызмет арасындағы айырмашылықты төлеуі тиіс.

Комиссиялық сыйақы — туристік немесе көліктік қызмет көрсетушілердің турагентке туристерге осы қызметтерді сатқаны үшін төленетін ақшалай ақы. Комиссиялық сыйақы сатылған қызметтердің бағасының пайыздық қатынасы бойынша төленеді жэне турагенттердің негізгі табыс көзі болып табылады.

Комиссиялықынталандырусыйақысы—турагенткетущызметтердің келісілген көлемнен артық сатқаны үшін төленетін комиссиондық сыйақы. Комиссиялық ынталандыру сыйақысы турқызметтерді көбірек сатуға турагенттерді ынталандыратын шара.

Конгрестікқонақүй- конгрестер мен көрмелерге келетін қонақгарға қызмет көрсету мен қабьшдауға маманданған қонақүй.

Көлік қызметі - негізгі жэне қосымша болып бөлінеді. Негізгісі- туристерді тұрғылықты мекен жайдан туристік мекенге жэне, керісінше, ал қосымша-трансфер, экскурсияны көлікпен қамтамасыз ету қызметтері.

Клуб - адамдардың жалпы мақсаты, міндеті, мүдделері негізіндегі

239

ұйым, мәртебесі бар заңды тұлға, ол клуб жарғысының негізінде өз қызметін жүзеге асыратын белгілі бір адамдар тобынан тұрады.

Курорт - туристерге туристік қызметтермен қатар демалу қызметтерін корсетуге маманданған кэсіпорын, сонымен қатар осы кәсіпорындар орналасқан мекеме.

Курорттыц қонақүй - демалу және рекреация мақсатымен келетін туристерге қызмет көрсету мен қабылдауға маманданған қонақүй.

Күту парагы - қонақүй немесе көліктегі орындарды брондауды күтетін адамдар тізімі. Күту парағы қонақүй немесе көліктегі орындар сұраған күні жэне рейстер толық брондалған жағдайда жасалынады. Қосымша сұраныстар күту тізімі бойынша қанағаттандырылады.

Қалалық курорттық қонақүй — компаішяның қатысушылары мен түгынушыларының демалыс мақсатына негізделген қонақжайлылық аясындағы кәсіпорын.

Қонақүй шаруашылыгы - өндірістің, мәдени-іскерлік нысандардың, қала тұрғысындағы құрылым көрсеткішінің инфрақұрылымдық элементі. Қонақүй шаруашьшығы - әлеуметтік таным дамуьшен, элеуметік-мэдени қатынасты жүзеге асырудың интеграциялық үрдістері жүйесіндегі байланыстарды нығайту тэсілі.

Қонақүйлердің жіктелуі — қонақүй үйымдарын үсынылған қызметгердің сапасы бойынша бағалау жүйесі. Бүл сыныптама қызметтердің сапасына эсер ететін барлық факторларды ескереді, мысалы, құрылыс сапасы мен ғимараттың сэулеті, жалпы қолданыла- тын орындардың жайлылығы, тамақ кәсіпорындарының болуы, тұрмыстық қызмет, орналасу жэне жұмысшылардың сынаптамасы. Қонақүй сыныптамасының эртүрлі жүйелері бар. Ең көп таралғаны бесжұлдызды сыныптама жүйесі болып табылады.

Қызмет көрсетудің оңтайлы багдарламасы — сатып алушының қажеттіліктерін жэне қызмет көрсетудің тақырыбы, яғни қызметтердің қүрамын, олардың көлемін жэне көрсету ретін қадағалайтын бағдарлама.

Мейрамхана (француз созігезіаиег - күшті қалпына келтіру, тамақтандыру) - қонақтарға (клиенттерге) тамақ, сусын, кондитер онімдерінің, сонымен қатар фирманың жэне күрделі дайындаудың кең ауқымды сүрыпталымын ұсынатын тамақтандыру кәсіпорны.

Мейрамхана бизнесі - негізгі гигиеналық жэне заңнамалық талаптарға жауап беретін арнайы орында тұтынушыларды тамақпен, сусынмен қамтамасыз ететін ұйым.

Мейрамхана-клуб - мейрамхананың бұл тұрпаты белгілі бір топтағы үнемі келушілер контингентінің уақыт өткізуін, достарымен,

240

| таныстарымен кездесуіне негізделеді. Бұл - кездесудің ерекше бір түрі.Мейрамхана сервисі - тамақтандыру жүйесіндегі эртүрлі жеке

, тағамдар түтынуының өсуін көрсететін мэдени-экономикалық үрдістерсерпінінің өзіндік әлеуметтік-ұйымдастырушылық аясы.

Менеджмент - шаруашылық қызметті және қызметкерлерді, [ әлеуметтік-экономикалық үрдістерді ұйым деңгейінде басқару.

Мәзір - бұл сату кұралы, кулинарлық идеялар каталогы жэне тұтынушыларға ұсыну тәсілі.

Мәзірді(менюді) жоспарлау - мейрамханаға қандай тұтынушылар келетінін болжау, баға мен сұрыпталымды анықтау. «Меню» термині франңуз сөзітепи, ол тағамдар мен сусындардың таңертеңгі, түскі, кешкі астағы тізбесін, сонымен қатар асханалар мен мейрамханалардағы раңионның (үш мезгіл тамақ) түзілуін білдіреді. (Менюдің екінші

| анықтамасы - тағамдар атауы жазылған бланк, карта, қағаз беті).Мотель - автомобиль жолдарының жанында орналасқан қонақүй.

Мұнда автомашиналар тұрағы болады. Сонымен қатар, мұнда қызметтер аясы шектеулі, бірақ өте төмен бағамен ұсынылады.

Ойын-сауық- күнделікті өмірден босаңсу, көңіл көтеруге мүмкіндік беретін, рахаттанатын қызмет түрі.

Орналастыру жабдықтарының қызметтері - туристерді орналастыру жэне қонақүй, арнайы емдік-сауықтыру, санаторийлік, туристік жэне басқа қызметтерді орындау эрекеті.

Отель — бұл ірі қалада немесе рекреаңиялық орында қызмет көрсетуші қызметкерлері бар, қосымша қызметтердің кең спектрін, жайлылықтың жоғары деңгейін ұсынатын қонақүй кәсіпорнының дэстүрлі типі.

Өзіндік туризм - туристер өз бетімен ұйымдастыратын жүріп- тұрудың белсенді тэсілдерін пайдаланатын саяхат.

Пансион - бұл әлемдік тәжірибедегі ең кең таралған орналастыру кәсіпорны. Басқа қонақүйлермен салыстырғанда пансионды жалдау арзан. Оның стандартқа сэйкес болуы міндетті емес, жұлдыз категориясына бөлінбейді.

Растау кітабы - қызмет көрсету үшін толенетін төлемдерді растайтын, туристік топпен бірге жүрген гид-аудармашыларға берілетін құжат. Туристерге қызмет корсетуін растайды. Бұл кітапта қызмет көрсетудің түрі, туристердің саны, толенген қызметтердің тізімі көрсетіледі.

Рекреация - еңбек ету барысында жұмсалған күш пен денсаулықты қалпына келтіру.

241

Рекреацияльщ туризм - демалу және емделу мақсатындағы саяхат.Ротель - бір немесе екі орындық нөмерден тұратын вагон

(жылжымалы қонақүй). Онда асханасы, әжетханасы және киінетін бөлмесі болады.

Сақтандыру полисі - сақтандыру компаниясының саяхатшыға олардың арасындағы сақтандыру туралы келісімді растау үшін берілетін қүжат. Бүл қүжатта сақтандыру жағдайында саяхатшыға төленетін ақша сомасы белғіленеді.

Саяжай - жеке адамдардың меншігіндегі демалу үшін қолданылатын екінші рекреациялық түрақ.

Саяхат маршруты - туристің саяхат кезінде кезекті ретпен баратын барлық бекеттер мен орындардың тізімі, жүретін жолы.

Маусым емес — туристік саяхаттың төмендеу кезеңі. Кезең еместің күнтізбек шекаралары елдің табиғи-климатгық шарттарымен анықталады.

Спелеотуризм - үңгірлерді аралау, зерттеу, танумен байланысты саяхат.

Статикалықмәзір - уақытынан бүрын белгілі бір уақыт аралығына жасалынған мэзір, оның жалғыз мүмкіндігі себебіне байланысты, яғни мейрамханадағы тағамды дайындау сапасы мен бағаларына қатаң бақылау жүргізуге негізделеді.

Табльдот (іаЫесІ' һоіе) - бір бағамен үсынылатын кешенді мэзір. Бағасына жеңіл астан бастап десертке дейінгі баға қосылады.

Таверна - мейрамхана түрі, оның негізгі атқаратын қызметі - тағамдарды үсыну. Олар санаттарға бөлінеді. Санаттарына байланысты тағамдар мен сусындар сүрыпталымы интерьер сәйкестігімен ерекшеленеді. Жүмыс істеу уақыты бірнеше сағаттан бір тэулікке дейін.

Тақырыптық саябақ - бір тақырыпқа сәйкестендіріліп үйымдастырылған саябақ. Мысалы, \Үог1сЮізпеу анимацияларына арналған Бізпеуіапё.

Тасымалдаушы - туристердің тасымалдауын эртүрлі көлікпен іске асыратын үйым немесе жеке кэсіпкер.

Тасымалдаудың ұзақтыгы - саяхатқа жүмсалған уақыт.Топтық билет - белгілі бір маршрут бойынша бірге жүретін туристік

топтың барлық мүшесіне ортақ берілетін билет. Топтық билет жол жүру қүжаттарын толтыру үрдісін жеңілдету үшін қолданылады. Осындай билет топтық тариф бойынша топ жетекшісінің атына мүшелердің санын атап көрсетуімен жазылады. Бүл билет саяхат жасаушылардың топтан бөлініп, саяхатты өзінше жалғастыруына қүқық бермейді.

242

Трансфер - туристі көлік терминалынан қонакүйге, қонақүйден көлік терминалына жеткізу қызметі.

Тур - белгіленген мерзімдер шеңберінде белгілі бір маршрут бойынша жасалатын саяхатты қамтып туристік қызмет көрсететін кешен.

Тур багдарламасы - тур бағыты бойынша жүзеге асырылатын негізгі және қосымша туристік қызметтер көрсетудегі реттілік.

Турбаза - туристерді орналастыру, тамақтандыру жэне мэдени- түрмыстық қызмет көрсететін ғимараттар кешені. Туристік маршруттар трассаларында қүрылады.

Туризм — жеке түлғалардың үзақтығы жиырма төрт сағаттан бір жылға дейін не жиырма төрт сағаттан аз, бірақ уақытша болған елде (жерде) ақы төлейтін қызметпен байланысты емес мақсатта түнеп өтетін саяхаты.

Туризм жүйесі - туристік кәсіпорындар, үйымдар мен аймақтар; сыртқы ортамен өзара байланыстар жүйесі.

Туризм инфрақұрылымы - туристік қызметтерді жүзеге асыруға мүмкіншілік беретін шаруашылық сапаларының жиынтығы.

Туризмдегі менеджмент — туристік фирмалардагы өндірістік- қызметтік үрдісті басқару түрлері, қағидаттары, эдістері, тәсілдерінің жиынтығы;

Туризм менеджері - басқару қызметін жүзеге асыратын туристік үйымның мүшесі.

Туризмдегі маркетингтік қызмет - туристік нарық талаптарын есептеуге және туристік өнімді сатудың колемін үлғайту мақсатында сүранысқа белсенді эсер етуге бағытталған туристік онімдіондіру, он түтынуды жүзеге асыру жэне үйымдастыру үрдісі.

Туризм нұсқаушысы-тиісті біліктіл ігі жэне туристік маршруттармен жүріп оту тэжірибесі бар кәсіби даярланған жеке түлға.

Туризм саясаты — туризмнің дамуына, сонымен қатар оның қалыптасуына ықпал етуші осы саланың ерекшеліктеріне арналған, соған оң әсер ету шаралары.

Туризмнен түсетін кіріс - халықаралық туризмде туризм кірістері деп шетел азаматгарын туристік қызметтер мен түгыну тауарларынан түсетін елдегі валюталық табыстарды айтады. Шетел туризмінен түсетін кірістер 2 бап бойынша жіктеледі: шетел азаматтарын туристік қызметтер мен тауарларды сатудан түсетін кіріс жэне шетел азаматтарының жолын үлттық көлікпен тасымалдаудан түсетін кіріс.

Туризмнің экономикалық тиімділігі - бүл мемлекет ауқымында

243

туризмді ұйымдастырудан түсетін экономикалық ұтыс; аймақтық туристік қызмет көрсету; бұған туристік фирма өндірістік-қызмет ету үрдісі арқылы қол жеткізуі мүмкін.

Туризмнің материалдық-техникалық базасы — туристерге қызмет көрсетуге арналған еңбек құралдарының (ғимарат, құрылыс, көлік, қүрал-жабдық жэне т.б.)жиынтығы.

Турист - жиырма төрт сағаттан бір жылға дейінгі мерзім кезеңінде уақытша болатын елді (жерді) аралап көретін жэне ақылы қызметпен айналыспай, сол елде сауықтыру, танымдық, кәсіби-іскерлік, спорттық, діни жэне өзге де мақсаттарда кемінде бір рет түнеп шығатын жеке түлға.

Туристік агент — туроператор мен түтынушының арасындағы делдал фирма.

Туристік сынып - 2-3 жұлдызды қонақүйде орналасу, экономикалық сыныппен, тұрақгы рейспен (чартерде болуы мүмкін) топты тасымалдау. Туристік сыныпта қызмет көрсету туристік саяхаттарды ұйымдастырғанда қолданылады.

Туристік агент қызметі (турагенттік қызмет) — қызметтің осы түріне лицензиясы бар жеке жэне заңды тұлғалардың (бұдан эрі - турагент) туристік өнімді ұсыну жэне өткізу жөніндегі қызметі.

Туристік аймақ - демалу, оқу үрдісі немесе сауықтыруға арналған қызмет көрсететін,соған қажет қондырғылар орналасқан аумақтар. Туристердің тәуелсіз болып тұрақтауына керекті барлық құрылыстар.

Туристік әсер - бұл туристердің туристік өнімді тұтыну нәтижесіндегі рухани жағдайы мен оң эмоцияларының кешені.

Туристік ваучер - турдың құрамына кіретін қызметтерге туристің құқығын жэне олардың ақысы төленгенінің фактісін растайтын құжат;

Туристік жолдама - туристік қызмет корсету кешенін алуға құқықты растайтын құжат;

Туристік индустрия — туристерді орналастыру құралдарының, коліктің, қоғамдық тамақтандыру нысандарының, ойын-сауық нысандары мен құралдарының, танымдық-сауықтыру, іскерлік, спорттық жэне өзге де мақсаттағы нысандардың, туристік қызметті жүзеге асыратын ұйымдардың, сондай-ақ экскурсиялық қызмет жэне гидтер (гид-аудармашылар) қызметін корсететін ұйымдардың жиынтығы.

Туристік импорт - елден турист арқылы ақшаның шығуымен қатар туристік эсерлердің экелінуі.

Туристік кәсіпорындар - туристік қызметті орындау мен дайындау-

244

ды жэне ұсынуды жүзеге асыратын қажетті өндірістік құралдарды (еңбек, ақша, жер жэне басқалары) біріктіретін ұйымдастырушылық, шаруашылық бірліктер.

Туристік қызмет - жеке және заңды іұлғалардың туристік қызмет көрсету жөніндегі қызметі.

Туристік қызмет көрсету — өзінің туристік саяхаты кезенінде жэне осы саяхатқа байланысты туристің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін қажет қызмет көрсетулер (орналастыру, тасымалдау, тамақтандыру, экскурсиялар, туризм нұсқаушыларының, гидтердің (гид-аудармашылардың) қызмет көрсетуі жэне сапар мақсатына байланысты басқа да қызметтер көрсетуі).

Туристік қызмет көрсету багдарпамасы - тур бағдарламасында, турды ұйымдастыру барысында қызмет түрлерін ұсыну реттілігі.

Туристік қызмет көрсетуге жасалган келісімшарт — Өтелмелі туристік қызмет корсету бойынша туроператорлардың немесе турагенттердің жэне туристің арасындағы келісім.

Туристік қызмет көрсету сыныптары - табысы жэне әлеуметтік деңгейі эртұрлі тұтынушылар сегменттеріне сәйкестендірілген туристік қызметтердің жиынтығы. Бір-бірінен баға, қызметтің түрлері, саны бойынша ерекшеленеді. Мысалы,УІР, Виізпезз, Есопот.

Туристік қызметті үйымдастыру — туристік фирманың тұтас өндірістік жэне қызмет корсету үрдісіндегі еңбек, өндіріс құралдары мен технологиялардың саналы түрдегі сэйкестігіне бағытталған шаралар жүйесі.

Туристік қызыгушылық - туристің туристік нысандарғадеген танымдық белсенділігі.

Туристік маршрут - белгілі бір уақыт ішінде туристерге ұсыныл- ған қызмет көрсету бағдарламасы бойынша алдынала жоспарланған тасымалдау жолы.

Туристік мәзір - туристер тағамдардың қоректік сапасы мен арзандыгына көңіл аударыпбасым мэн беретін мәзір. Туристік мэзір күнделікті раңион мэзірі ретінде жоспарланады жэне күніне 2-4 мезгіл тамақ ұсынылады.

Туристік нарық - туристік қызмет саласындағы тауарлар (жұмыстар, қызмет көрсетулер) және ақша айналымы.

Туристік оператор - коммерңиялық мақсаттағы туристік өнімді жоспарлауға, өндіруге, жүзеге асыруға, өткізуге қатысатын туристік нарықтың белсенді субъектісі.

Туристік операторлық қызмет (туроператорлық қызмет) -

245

қызметтің осы түріне лицензиясы бар заңды тұлғалардың өздерінің туристік өнімдерін қалыптастыру, ұсыну қызметі жэне туристік агенттердің туристерге ... өткізу жөніңдегі қызметі.

Туристерді орналастыру орындары - мейманханалар, мотельдер, кемпингтер, туристік базалар, қонақжайлар, демалыс үйлері, пансионаттар және туристердің тұруы мен оларға қызмет көрсету үшін пайдаланылатын басқа да үй-жайлар мен ғимараттар.

Туристік өнім - саяхат, барысында туристің қажеттілігін қанағаттандыру үшін жеткілікті түрде туристік қызмет көрсетулер жиынтығы.

Туристік өнімді үсыну - туристік қызмет көрсету, жарнамалау, арнаулы көрмелер мен жәрмеңкелерге қатысу, туристік өнімді өткізу жөніндегі туристік ақпарат орталықтарын үйымдастыру, каталогтар, буклеттер шығару жэне оларды таратуға бағытталған шаралар кешені.

Туристік ресурстар—көрсетугеарнапған табиғи, климаттық, тарихи, әлеуметтік-мәдени, сауықгыру нысандарын, сондай-ақ туристердің рухани қажеттерін қанағаттандыра алатын, олардың дене күшін қалпына келтіріп, дамытуға жәрдемдесетін өзге де нысандарды қамтиды.

Туристік тактика - белгілі мақсаттардағы нақгы шарттарға жетудің нақгы тәсілдері мен шаралары.

Туристік тасымал - негізгі туристік қызмет түрі, туристі түрғылықты мекен жайынан туристік мекенге жеткізу қызметі.

Туристік үйымдар - кызметінің негізгі түрі туристік қызмет болып табылатын заңды түлғалар.

Туристік экспорт - елге турист арқылы ақша түсуі жэне туристік эсерлердің сыртқа жетуі.

Турыстік цызыгушылъщ нысандары — табиғи немесе жасанды жақтарымен (табиғат, ауа-райы жағдайлары, эдемі жерлер, т.б.) туристерді тартатын жерлер.

Уэкілетті орган - туристік қызмет саласында мемлекеттік басқару функцияларын жүзеге асыру үшін Қазақстан Республикасының Үкіметі белгілейтін орталық атқарушы орган.

Юіт/»ы^оія6а/;-популяциялар,табиғиескерткіштер,ландшафтының түрлері, қорғауға алынған табиғи аумақгар. Рекреацияның кейбір рүқсат етілген түрлері.

¥лттық туристік өнім — елдің туристік операторлары ондірген туристік өнімдердің жиынтығы.

Халықаралық ұшу - белгілі бір мемлекет шекарасынан үшақпен өту, яғни басқа мемлекеттің ауа кеңістігінде үшу. Халықаралық үшулар

246

тұрақты, кесте бойынша, кестеге қосымша бірреттік болып бөлінеді. Олар озіішнде чартер жэне арнайы болып бөлінеді.

Халықаралық туризм - туристік қызметгер мен туристік онімді мемлекет аумағында жэне шетелде ұсыну, туризм саласындағы кәсіпорындардың бағытталған және жүйеленген қызметі.

Халықаралық турқызметті іске асыратын лицензия - халықаралық турқызметтің белгілі бір елдің толық аумағында жэне белгіленген уақыт мерзімінде іске асырылуына рұқсат беретін жэне оны іске асырудың шарттарын анықтайтын құжат.

Хостел - арзан қызмет көрсететін студенттік қонақүй.Халықаралық туризм - туристердің өз елі аумағьгаан тыс жерде

ұйымдастырған туризмінің түрі. Елге келу жэне елден кету туристік үрдістердің жиынтығынан тұрады.

Флотелъ - судың үстіндегі арнайы жабдықталған кемеден тұратын үлкен жүзбелі қонақүй, ол кейде судагы курорт деп аталады.

Циклдік мәзір - статикалық мэзірге толығымен қарама-қарсы мэнде қолданылады. Бұл мэзір тұтынушыларға кең мүмкіндік береді. Циклдық мэзірде тұтынушыларға күнделікті салат түрлерін, ет, балық тағамдарын, женіл астар мен десерттер ұсынылады.

Шыгу туризмі - бір елдің азаматтарыныц басқа елдерге жасайтын саяхаты.

Іскерлік туризм - кэсіби міндеттерді орындауға байланысты саяхаттар.

Ішкі туризм - бір аймақ тұрғындарының өз аймағы бойынша жасайтын саяхаты.

Экономикалық сынып - қызмет көрсетудің ең арзан түрі. Әдетте мұны студенттер және кедейлер қолданады.

Экскурсант - бір жерге, бір елді мекенге, аумаққа немесе сол елдегі баска жерге туризм мақсатында жиырма төрт сағаттан аспайтын уақытқа уақытша келген жеке тұлға.

Экскурсия жүргізушісі - уақытша болатын елдегі (жердегі) туристік ресурстармен таныстыратын, туристерге экскурсиялық-ақпараттык, ұйымдық қызмет корсететін кэсіби даярланған жеке тұлға.

Экскурсиялық қызмет — азаматтардың уақытша болатын елдегі (жердегі) туристік ресурстарды танымдық мақсатта аралап көруін ұйымдастыру жөніндегі кәсіпкерлік қызмет, туристерді орналастыру (түнету) жоніндегі кызметті коздемейді жэне жиырма торт сагаттан аспайтын мерзімді камтиды.

Этникалық туризм - туысқандарга қонаққа бару туризмі.

247

ҚОРЫТЫНДЫ

Туризм арқылы мемлекетгің экономикасы үш оң нәтижеге кол жеткізеді:

1. Шетел валютасының қүйьшуын қамтамасыз етеді жэне төлем теңгерімі мен жиынтық экспорт сияқты экономикалық корсеткіштерге оң ықпал жасайды.

2. Халықтың жұмыспен қамтылуын үлғайтуға көмектеседі. Дүниежүзілік туризм жэне саяхат кеңесінің бағауы бойынша туризм өндірісінде қүрьшатын эрбір жүмыс орнына басқа салаларда пайда болатын 5-тен 9-ға дейін жүмыс орны келеді екен. Туризм тура немесе жанама түрде экономиканың 32 саласының дамуына ықпал жасайды.

3. Елдің инфрақұрылымын дамытуға жәрдемдеседі.Туризм елдердің тұтас аудандарының экономикасына белсенді

әрекет етеді. Туризм саласында шаруашылық жүргізуші субъектілердің құрылуы жэне жұмыс істеуі жол көлігін, сауданы, коммуналдық- тұрмыстық, мәдени, медиңиналық қызмет корсетуці дамытумен тығыз байланысты. Сөйтіп, туризм индустриясы, басқа экономикалық секторлардың копшілігімен салыстырғанда, неғұрлым пэрменді мультипликаторлық тиімділікке ие.

Туризм жеке жэне ұжымдық жетілдіру құралы ретінде жоспарлануы жэне тәжірибеде іске асырылуы тиіс демалыспен, бос уак;ытты откізумен, спортпен, мэдениетпен жэне табиғатпен тікелей араласуға байланысты қызмет. Мұндай жағдайда ол өз бетімен білім алудың, тоталитарлық жэне халықтар мен олардың эртүрлі мәдениеттерінің арасындағы өзгешеліктерді танып-білудің бірден-бір факторы болып табылады.

Туризм менеджменті дегеніміз туристік онімді жэне қызметкерлерді басқару қағидаттарының, әдістерінің, тэсілдері мен құралдарының жиынтығы, онда басқару ғылымының соңғы жетістіктері қолданылады. Туризм менеджментінің басты мақсаты - турөнімнің жоғары тиімділігіне қол жеткізу, кәсіпорынның, фирманың, компанияның ресурстарын ұтымды пайдалану.

Туризмнің жылдам жэне тұрақгы өсуін, оның қоршаған ортаға, экономиканың барлық секторлары мен қоғамның әл-ауқатына күшті әсерін назарға ала отырып, Үкімет Қазақстанның 2011-2014 жылдарға ұзақ мерзімді даму бағдарламасында туристік саланы басымдық ретінде белгіледі. Осы тұжырымдамада туризм саласында тұтас мемлекеттік саясатты қалыптастыруды, Қазақстанда қазіргі

248

заманғы бәсекеге қабілетті туризм индустриясының құқықтық, ұйымдастырушылық жэне экономикалық негіздерін қалыптастыру көзделген.

«Туризм менеджменті» оқулығында нарық жағдайындағы туристік индустрияның басқару үлгісі жэне туризм менеджментінің негізгі функңиялары толық анықталған.

«Туризм менеджменті» оқулығы «Туризм» мамандығы студенттеріне, магистранттарға, докторанттарға жэне осы салаға қызығатын барлық оқырман қауымға арналады.

ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР

1. Кабушкин Н.И. Менеджмет туризма.-Мн.: БГЭУ, 1999.2. Парирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства,- М.,

2000.3. ЖуковаМ.А. Менеджметтуризма.- М.: Финансы и статистика,

2000.4. Қазақстан Республикасының Президенті Н.Ә.Назарбаевтың

халыққа жолдауы, Жаңа онжылдық, жаңа экономиканың өрлеуі, жаңа экономикалық мүмкіндіктері., Астана, 2010.

5. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2004. - 320 с.: ил.

6. Экономика и организация туризма. Международный туризм / Е.Л. Драчева, Ю.В. Забаев, Д.К. Исмаев и др.; под ред. И.А. Рябовой, Ю.В. Забаева, Е.Л. Драчевой. - М.: КНОРУС, 2005. - 576 с.

7. Здоров А.Б. Экономика туризма: Учебник. —М.: Финансы и статистика, 2005. - 272 с.: ил.

8.Қонақүй шаруашылығы: Оқу қүралы / Мазбаев О.Б., Омаров Қ.М. - Алматы ҚазҮПУ, 2007 - 99 бет

9. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 2-е изд-е.— М: ИКЦ “МарТ”; Ростов н/Д: Издательский центр “МарТ”, 2005.- 352 с.

10. Транспортное обеспечение в туризме: учебник/Кусков А.С., Джаладян Ю.А. - М: КНОРУС, 2008. 368 с.

11. Сервис и туризм: словарь - справочник / подред. ЮЛ. Свириденко, О.Я. Гойхмана - М: Альфа - М, 2008 - 432 с.

12. География туризма / М.В. Асташкина, О.Н. Козырева, А.С. Кусков, А.А. Санинская. Учебное пособие. — М: Альфа — М: Инфра -М 2010.

13. Туристское ресурсоведение: учеб. пособие для стуц. высш. учеб. заведений / А.С. Кусков - М. Издательский центр «Академия», 2008-208 с.

14. Биржаков В.А. Введение в туризм. — СП б.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2000 — 192с.

15. Уокер Д. Введение в гостреприимство. - М., 1999.16. Сенин В.С. Введение в туризм. - М., 1993.17. Папирян Г.А. Экономика туризма. - М., 2000.18. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. - М.,

2000.

250

19. Балабанов И.Т. Экономика туризма. - М., 2000.20. Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес: практическое пособие.

- М ., 1997.21. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. —

Минск, 200022. Организация туризма: учеб.пособие / А.П. Дурович, Н.И.

Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под общ. ред. Н.И. Кабушкина и др.- Мн.: Новое знание, 2003. — 632с.

23. ҚР Заңы 04.10.1999 ж. «Об основах туристской деятельности в Казахстане».

24. Закон Республики Казахстан «О туристской деятельности в Республике Казахстан» // Казахстанская правда. — 2001, 14 июня.

25. Карпова Г.А. Экономика современного туризма Герда, 199826. Л.И. Егоренков.Экология туризма и сервиса. — Москва, 200327. В. В. Храбовченко. Экологический туризм. - Москва, 200428. Ирена Енджейчик. Современный туристский бизнес. -

Мосісва 200329. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг.

Гостреприимство и туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2001.

30. Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт.сост. И.В. Зорин. - М.: РМАТ, 2001.

31. Основы менеджмента турнзма / Науч. ред. В.А. Квартальнов.- М.: РМАТД999.

32. Сенин И.С. Введение и туризм: Учебник. — М.: Наука, 199333. Александрва А.Ю. Международный туризм. — М.:Аспект-

Пресс, 2002. - 320 с.34. Карманная энциклопедия туриста. - М.: Вече, 2000. - 462 с.35. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. — М.: Финансы и

статистика, 2002. - 320 с.36. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме:

Современный опыт управления. — М.: Финансы и статистика, 1999. -4 9 6 с.

37. Раева Р.А. Гостиничный бизнес: перспективы развития. — Алматы: «Туран», 1999. — 180 с.

38. О развитии туризма, как доходной отрасли экономики Республики Казахстан: Официальные материалы. - Алгматы: ИК «Раритет», 2001. -48с.

39. Туризм в Республике Казахстан в 2001 году / Статистический

251

сборник/ Агенство Республики Казахстан по статистике/ Под ред. А.А. Смаилова/ Алматы, 2002. — 104 с.

40. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Толковый словарь туристских терминов: туризм, туристская индустрия, туристский бизнес. - М.- Афины: ІЫҒОСКОЦР, 1994. - 407с.

41. Сборник нормативных правовых актов по развитию индустрии туризма. - Астана, 2001. - 96с.

42. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организаций.— М.: Финансы и статистика, 2002. — 200 с.

43. Браймер Р. А. Основы управл ения в индустрии гостепримства. Пер. с англ. М.: Аспект Пресс 1995 г. 525 с.

44. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Уч. пособие. МН.: БГЭУ. 1997 г. 370 с.

45. Вяткин Л.А., Сидорчук Е.В., Немытова Д.Н. Туризм и спортивное ориентирование М., 2001 г.

46. Федотов Ю.Н., Востоков И.Е. Спортивно-оздоровительный туризм. М., 2002 г.

47. Курилова И.И. Туризм. М., 1988 г.48. Остапец А.А. На марпфуте туристы-следопыты М., 1987 г.49. Терещук В.А. Спутник туриста Алма-Ата., 1987 г.50. Аникин Ю.П. Организация и управления малым бизнесом:

Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 51. Барроу К., Браун Р. Бизнес - планирование. Полное

руководство: Пер. с англ. — М.: Фаир-ПРЕСС, Гранд, 2003 г.52. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник. — М.:

Бусыгин, 2003.53. Экономическая теория. Учебник под ред. Булатова А.С., 2-е

издание, Москва, 1997 г.54. Й. Шумпетер. Теория экономического развития. — М., 1982 г.55. Предпринимательство: учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. -

3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2004.56. Осипова О.Я. Транспортное обслуживание туристов: Уч.

Пособие для студентов вуза. — М.: Изд.центр. Академия, 2004. — 368с.

57. Александрова А.Ю. Международный туризм: Уч.пособие для студентов вузов. - М.: Аспекг Пресс, 2001. - 464с.

58. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник/ под.ред. проф., Чудновского А.Д. — М.: ЮРКНИГА, 2003. — 448 с.

59. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин В.С. Управление

252

индустрией туризма: Уч.нособие. - М.: КНОРУС, 2004. - 448 с.60. Биржаков М.Б., Никифоров В.И. и др. Индустрия туризма:

ВОЗКИ. — СПб.: Издательский дом Герда, 2003. - 400 с.61. Ердавлетов С.Р. Географиятуризма: история, теория, методы.

Алматы: Атамұра, 2000. - 336 с.

МАЗМҮНЫ

АЛҒЫ СӨЗ_______________ - __________ ______________ 3I БӨЛІММЕНЕДЖМЕНТ ӨНДІРІСТІБАСҚАРУ НЫСАНЫ РЕТІНДЕ

ЖӘНЕ ФИРМА ҚЫЗМЕТІ. МЕНЕДЖМЕНТ ФУНКЦИЯЛАРЫ1-тацырып. Туристік ұйым........... .......... .................................... 52-тақырып. ¥йымдастыру жүйесі. Басқару жүйесі және оның

қүрылымы ...........................................................263-тақырып. Туризмдегі басқару өкілеттіліктері........................464-тақырып. Туризмдегі басқару гиешімдері.................................595-тақырып. Жоспарлау функциясы..............................................726-тақырып. Стратегиялық және иіұгыл басқару.......................92

IIБӨЛІМБАСҚАРУДЫҢ УӘЖДЕМЕЛІК НЕГІЗДЕРІ7-тақырып. Басқарудың уәждемелік негіздері.......................... 1148-тақырып: Бақылау қызметтері..............................................127

т б ө л імБАСҚАРУДЫҢ ТӘСІЛДЕРІ, ҚАҒИДАТТАРЫ ЖӘНЕ

СТИЛЬДЕРІ- 9-тақырып. Менеджмент әдістері..................... .................-....,.139

10-тақырып. Басқару жүйесіндегі жеке түлга......................... 14811-тақырып. Бшік және биліктің стгқару әдістері.

Басцару стилъдері....... ...................................................... ..... .......15812-тақырып. Менеджер абырдйы..............................................170

IV БӨЛІМҚАДРЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ НЕГІЗДЕРІ13-.тақырып. Туризм индустриясындагы қызметкерлерді

басқару .............................. ........................................... ..............18914- тақырът. Іскерлік қарым-қатынастың негізі....................202%5-тақъірып. Іскерлік келіссөздер мен жиындар.......................218

ТЕСТ ТАПСЫРМАЛАРЫ.......________ ________________ .231«ТУРИЗМ МЕНЕДЖМЕНТІ» БОЙЫНША СӨЗДІК...........237ҚОРЫТЫНДЫ___ _____ I...... ........ .......... ............................ 248ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР............................................250

254

ТУРИЗМ МЕНЕДЖМЕНТІ

Оқулыц

Сұраганова Сайран Қабдрахманқызы

экономика гылымының докторы, профессор, Л. Н. Гумнлев атындагы Еуразия ұлттық университетінің экономика факультетінің

«Туризм» кафедрасының меңгеруилісі

Сабатаева Ботагөз Омарқызы

экономика гылымдарының кандидаты, Л. Н. Гумилев атындагы Еуразия үпттық университетінің экономика факулътетініц

«Туризм» кафедрасының доценті

Басуға 24.12.2012 ж. қол қойыдцы. Қағазы офсеттік.Қаріп түрі «Тітез».

Пішімі 60x90'/]6. Офсепік басылым. Баспа табағы 16. Таралымы 1200 дана. Тапсырыс №7611.

Тапсьфыс берушінің файлдарынан Қазақстан Республикасы «Полиграфкомбинат» ЖШС-нде басылды.

050002, Алматы қаласы, М. Мақатаев көшесі, 41.