Δρ.Ειρήνη

ΤηλικίδουΚαθηγήτρια

Δρ.Ειρήνη

ΤηλικίδουΚαθηγήτρια

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

MARKETING STRATEGY

ΑΛΕΞΑΝΔΡΕΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣΤΜΗΜΑΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Θεσσαλονίκη,2014

ΔρΔρ..ΕιρήνηΕιρήνη

ΤηλικίδουΤηλικίδουΚαθηγήτριαΚαθηγήτρια

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

MARKETING STRATEGY

Θεσσαλονίκη,2014

ΑΛΕΞΑΝΔΡΕΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣΤΜΗΜΑΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΠΡΟΛΟΓΟΣ ________________________________________________________ 4

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΑΝΑΛΥΤΙΚΑΕΡΓΑΛΕΙΑ _______________________________ 7

1. Marketing Audit ________________________________________________ 9

1.1. Ορισμός και χαρακτηριστικά του Μ.Α. ____________________________ 9

1.2. Τα περιεχόμενα του Μ.Α. _____________________________________ 10

2. Αναλυση Δυναμεων –Αδυναμιών / Ευκαιριών-Κινδύνων ______________ 17

(S.W.O.T. Analysis)______________________________________________ 17

2.1. Το φύλλο ελέγχου του P. Kotler ________________________________ 19

2.2. Η λίστα διατμηματικού ελέγχου των Wilson κ.ά. ___________________ 22

2.3. Συνδυασμοί Στοιχείων SWOT και Στρατηγικές Κατευθύνσεις _________ 24

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΤΑ ΠΛΑΝΑ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ (MARKETING PLANS) _____ 27

1. Το Πλάνο Μάρκετινγκ του P. Kotler ________________________________ 31

Εισαγωγή _____________________________________________________ 33

1.1. Περίληψη (Executive Summery) ________________________________ 33

1.2. Παρούσα κατάσταση (Current Marketing Situation) ________________ 33

α) Μικροοικονομικά στοιχεία (Microenviroment situation) ___________ 34

β) Μακροοικονομικά στοιχεία (Macroenviroment situation) __________ 39

1.3. Ανάλυση Δυνάμενων/Αδυναμιών-Ευκαιριών/Κινδύνων και

Ανάλυση Βασικών Ζητημάτων __________________________________ 40

1.4. Στόχοι (Objectives) __________________________________________ 44

1.5. Η Στρατηγική του Μάρκετινγκ (Μarketing Strategy) ________________ 45

1.6. Προγράμματα Ενεργειών - Η τακτική του μάρκετινγκ

(Action Programmes) _________________________________________ 48

1.7. Πρόβλεψη αναμενόμενου αποτελέσματος (Κέρδους- Ζημίας)

(Projected Profit and Loss Statement) ____________________________ 49

1.8. Έλεγχος (Control) ___________________________________________ 50

2. Το Πλάνο Μάρκετινγκ του V. Buell ________________________________ 52

2.1. Ανάλυση της Παρούσας Κατάστασης ____________________________ 54

2.2. Στόχοι _____________________________________________________ 56

2.3. Στρατηγική _________________________________________________ 56

2

2.4. Προγράμματα Μάρκετινγκ (Tactics) _____________________________ 59

3. Το Πλάνο Μάρκετινγκ σε Περίοδο Οικονομικής Κρίσης _______________ 64

4. Μελέτες Περιπτώσεων (Case Studies) ______________________________ 91

4.1. H περίπτωση της PLAYLAND ___________________________________ 91

4.2. Η περίπτωση της ΖΥΘΟΣ Α.Ε. __________________________________ 110

4.3. Η περίπτωση της ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. _________________________________ 135

4.4. Η περίπτωση της ΒΑΜΒΙΝΟ __________________________________ 162

ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ______________________________________________ 199

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ __________________________________________ 202

3

Λίστα πινάκων

Πίνακας 1.1: Τα περιεχόμενα της Απογραφής του Μάρκετινγκ (Marketing Audit) ........................... 11 Πίνακας 1.2: Φύλλο ελέγχου Δυνάμεων, Αδυναμιών. ......................................................................... 20 Πίνακας 1.3: Διατμηματικός έλεγχος .................................................................................................... 23 Πίνακας 1.4: Στρατηγικές Κατευθύνσεις που Προκύπτουν από Συνδυασμούς

των Στοιχείων της SWOT ανάλυσης. ............................................................................. 24 Πίνακας 2.1: Πίνακας πληροφοριών του προϊόντος ............................................................................ 36 Πίνακας 2.2: Σχέδιο Πλάνου Μάρκετινγκ σε φύλλο εργασίας (Worksheet) του V. Buell (1984). ........ 53 Πίνακας 2.3: Λίστα ιδεών για τακτικές μάρκετινγκ .............................................................................. 60 Πίνακας 2.4: Το έλλειμμα και το χρέος της Ελλάδας ............................................................................ 68 Πίνακας 2.5. Προσχέδιο Προϋπολογισμού 2014 .................................................................................. 75 Πίνακας 2.6: Εγχώρια καταναλωση οινου .......................................................................................... 128 Πίνακας 2.7: Κατα κεφαλην καταναλωση οινου στην ελλαδα ........................................................... 128 Πίνακας 2.8: Εξελιξη παραγωγης εμφιαλωμενων νερων την περιοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-2 ................. 130 Πίνακας 2.9: Φαινομενικη καταναλωση εμφιαλωμενων νερων

την περιοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-2 (σε χιλ. λιτρα) ............................................................ 130 Πίνακας 2.10: Εξελιξη της κατα κεφαλην καταναλωσης εμφιαλωμενων νερων

την περιοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-3 (σε χιλ. λιτρα) ............................................................ 131 Πίνακας 2.11: Μεριδια των κυριοτερων παραγωγικων επιχειρησεων

με βαση το συνολικο μεγεθος αγορας εμφιαλωμενων νερων το 20ΧΧ-3 .................. 132 Πίνακας 2.12: Κατανάλωση νερού/ηλικία (% του πληθυσμού ανά ηλικία)* .................................... 133 Πίνακας 2.13: Κατανάλωση νερού/κοινωνική τάξη (% του πληθυσμού ανά κοινωνική τάξη)* ........ 133 Πίνακας 2.14: Συνολικό μέγεθος σε ζεύγη της εγχώριας φαινομενικής κατανάλωσης ανδρικών-

γυναικείων δερμάτινων υποδημάτων (20ΧΧ-9-20ΧΧ-3) ............................................. 137 Πίνακας 2.15: Πωλήσεις και μερίδια αγοράς ..................................................................................... 141 Πίνακας 2.16 : Πίνακας πληροφοριών του προϊόντος ....................................................................... 142 Πίνακας 2.17: Μέσος όρος μηνιαίων αγορών και σε είδος απολαβών των νοικοκυριών κατά τάξεις

μηνιαίας συνολικής αξίας αγορών και κατά τρόπο κτήσεως. Σύνολο χώρας. ........... 168 Πίνακας 2.18: Μέσος όρος μηνιαίων αγορών και σε είδος απολαβών των νοικοκυριών κατά μέγεθος

νοικοκυριού και κατά τρόπο κτήσεως. Σύνολο χώρας. .............................................. 169 Πίνακας 2.19: Μέσος όρος μηνιαίων αγορών και σε είδος απολαβών των νοικοκυριών ανάλογα με

την σύνθεση του νοικοκυριού και κατά τρόπο κτήσεως. Σύνολο χώρας. .................. 170 Πίνακας 2.20: Μερίδια αγοράς αλυσίδων παιχνιδιών ....................................................................... 174 Πίνακας 2.21: Πίνακας πληροφοριών του προϊόντος ........................................................................ 178

4

ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Οι σημειώσεις αυτές έχουν γραφεί ως διδακτικό βοήθημα, με σκοπό να

χρησιμοποιηθούν από τους φοιτητές και τις φοιτήτριες του τμήματος Εμπορίας και

Διαφήμισης (Μάρκετινγκ) του ΤΕΙ Θεσσαλονίκης για τις ανάγκες των μαθημάτων της

ενότητας της Διοίκησης του Μάρκετινγκ και πιο συγκεκριμένα για την εκπαιδευτική ενότητα

της Στρατηγικής του Μάρκετινγκ. Μακράν απέχουν από το να μπορούν να παρουσιασθούν

ως ένα πλήρες εγχειρίδιο Στρατηγικής του Μάρκετινγκ ή ακόμη περισσότερο ως ένα

ολοκληρωμένο σύγγραμμα Διοίκησης του Μάρκετινγκ.

Περιέχουν όμως, έστω περιορισμένα σε έκταση και βάθος, ορισμένα από τα

σημαντικά εργαλεία του μάρκετινγκ σε ό,τι αφορά το κυρίαρχο ζητούμενο της

συγκεκριμένης επιστήμης. Τη χάραξη, δηλαδή, πετυχημένων και αποδοτικών

στρατηγικών μάρκετινγκ για κάθε είδους επιχειρηματικό οργανισμό, ιδιωτικό ή δημόσιο,

μικρού, μεσαίου ή μεγάλου μεγέθους που ανήκει σε οποιονδήποτε κλάδο.

Πιο συγκεκριμένα ασχολούνται με τα βασικά αναλυτικά εργαλεία της στρατηγικής

του μάρκετινγκ, αλλά και κυρίως με το σημαντικότερο εργαλείο του υποσυστήματος

μάρκετινγκ το Πλάνο του Μάρκετινγκ.

Σε σχέση με τον τρόπο παρουσίασης των ζητημάτων που αφορούν στο Πλάνο του

Μάρκετινγκ σημειώνεται ότι, από την πληθώρα σχεδίων που συναντάμε στην αγγλόφωνη

βιβλιογραφία έχει γίνει επιλογή κάποιων, που κατά τη γνώμη μας εμφανίζουν ορισμένα

πλεονεκτήματα, κυρίως σε ό,τι αφορά τη δυνατότητα άμεσης εφαρμογής τους στο ελληνικό

περιβάλλον. Η έμφαση βρίσκεται στην παρουσίαση του σχεδίου Marketing Plan του Philip

Kotler, όπως αυτό προκύπτει από τη μελέτη των διαφόρων εκδόσεων του βιβλίου του

Marketing Management, διαχρονικά από τη δεκαετία του ογδόντα μέχρι πρόσφατα. Η

παρουσίαση συμπληρώνεται με στοιχεία και από άλλα σχέδια Πλάνων Μάρκετινγκ είτε με

τη μορφή θεωρητικής παρουσίασης των ενοτήτων ενός Πλάνου Μάρκετινγκ, είτε με τη

μορφή παραδειγμάτων είτε και με τη μορφή μελετών περιπτώσεων. Συμπληρωματικώς

στην παρούσα έκδοση έχει προστεθεί μια ενότητα αναφορικά με τον Πλάνο Μάρκετινγκ

στην οικονομική κρίση λόγω της επικαιρότητας του θέματος στην τρέχουσα κοινωνικο-

οικονομική περίοδο της χώρας μας και όχι μόνον.

5

Σημειώνεται ακόμη και πάλι ότι το διδακτικό αυτό βοήθημα αποσκοπεί απλώς να

λειτουργήσει υποστηρικτικά στην αναγκαιότητα του θεωρητικού εξοπλισμού των φοιτητών

και κυρίως ίσως στην υποβοήθησή τους για την εκπόνηση των ομαδικών τους εργασιών, οι

οποίες αφορούν στην κατάστρωση ενός Πλάνου Μάρκετινγκ για προϊόντα ή υπηρεσίες

συγκεκριμένων, υπαρκτών επιχειρήσεων, δικής τους επιλογής που δραστηριοποιούνται

στην Ελλάδα. Τα θέματα που αναπτύσσονται σε αυτό το διδακτικό βοήθημα θεωρούνται

ότι λειτουργούν συμπληρωματικά στο σύνολο του προγράμματος σπουδών του τμήματος

και γι αυτόν το λόγο δε δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα σε ζητήματα που θεωρούνται γνωστά

από άλλα μαθήματα του προγράμματος σπουδών.

Εκφράζονται ιδιαίτερες ευχαριστίες στη συνάδελφο κ. Αντωνία Δελησταύρου,

καθηγήτρια εφαρμογών η οποία διδάσκοντας τις εργαστηριακές ώρες του μαθήματος

Στρατηγική του Μάρκετινγκ στο τμήμα μας με βοήθησε πάρα πολύ στην αναβάθμιση της

προηγούμενης έκδοσης των σημειώσεών μου.

Δρ. Ειρήνη Ι. Τηλικίδου, Καθηγήτρια Ιανουάριος 2014

6

7

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ

ΑΝΑΛΥΤΙΚΑΕΡΓΑΛΕΙΑ

1. Η ΑΠΟΓΡΑΦΗ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ (MarketingAudit)

2. Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΥΝΑΜΕΩΝ – ΑΔΥΝΑΜΙΩΝ / ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ – ΚΙΝΔΥΝΩΝ (S.W.O.T. Analysis)

8

9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ

ΑΝΑΛΥΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ

Στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού και της κατάρτισης των Πλάνων του

Μάρκετινγκ χρησιμοποιούνται μεταξύ άλλων και δύο πολύ σημαντικά εργαλεία :

Το Marketing Audit, μεταφραζόμενο ως "έλεγχος του μάρκετινγκ " ή καλύτερα ως

"απογραφή του μάρκετινγκ" και

Η S.W.O.T. (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Analysis, μεταφραζόμενη ως

Δ.Α.Ε.Κ. (Δύναμη, Αδυναμία, Ευκαιρία, Κίνδυνος) Ανάλυση.

1. Marketing Audit

To Marketing Audit (M.A) βοηθάει στην απάντηση του ερωτήματος: (1)

Πού βρίσκεται ο Οργανισμός (εταιρεία-επιχείρηση) στην παρούσα φάση;

Πιο συγκεκριμένα διερευνά τρεις διαστάσεις :

Ποιά είναι η παρούσα θέση του Οργανισμού στην αγορά;

Ποιες ευκαιρίες και ποιοί κίνδυνοι διαγράφονται στο περιβάλλον;

Ποια ικανότητα έχει ο Οργανισμός να εκπληρώνει τις ανάγκες του περιβάλλοντος;

Το Μ.Α. σχεδιάζεται με τέτοιον τρόπο, ώστε να παρέχει μία σαφή εικόνα των τριών

παραπάνω διαστάσεων, τέτοια που να μπορεί να χρησιμοποιηθεί από τον Οργανισμό, ως

βάση για τη χάραξη του στρατηγικού σχεδιασμού.

1.1. Ορισμός και χαρακτηριστικά του Μ.Α.

Το Μ.Α. κατά τον P. Kotler (2) είναι ένας "ολόπλευρος συστηματικός, αντικειμενικός

και περιοδικός έλεγχος του εξωτερικού περιβάλλοντος και της εσωτερικής κατάστασης του

Οργανισμού - ή και μίας μόνο επιχειρηματικής μονάδας - που έχει σκοπό τη διαπίστωση των

προβλημάτων αλλά και των ευκαιριών".

10

Το Μ.Α. είναι η αρχή και το τέλος των επαναλαμβανόμενων κύκλων της ενιαίας

διαδικασίας της Διοίκησης του Μάρκετινγκ (Δ.Μ.) (3). Είναι δηλαδή το σημείο εκκίνησης, η

προϋπόθεση του στρατηγικού σχεδιασμού μιας περιόδου αλλά στην πορεία και το μέσο

ελέγχου της προηγούμενης περιόδου, οι διαπιστώσεις του οποίου θα χρησιμοποιηθούν ως

βάση για τη χάραξη της στρατηγικής της επόμενης περιόδου.

Το Μ.Α. πρέπει να έχει τα παρακάτω παρατιθέμενα κυρίως χαρακτηριστικά, (4)

όπως προκύπτουν και από τον ορισμό του. Να είναι δηλαδή :

Ολόπλευρο

Να καλύπτει όλα τα βασικά σημεία, που αφορούν το μάρκετινγκ του Οργανισμού

και όχι επιλεκτικά μόνον κάποια από αυτά.

Συστηματικό

Να σχεδιάζεται και να χρησιμοποιείται με συστηματικό τρόπο, ως διαδικασία

λεπτομερειακής εξέτασης με διαγνωστικό σκοπό.

Αντικειμενικό

Να σχεδιάζεται και να πραγματοποιείται με αντικειμενικότητα, όσο το δυνατόν πιο

αμερόληπτα. Το πιο συνηθισμένο πρόβλημα στο θέμα αυτό είναι ποιο πρόσωπο θα

ασχοληθεί με το auditing. Υπάρχουν διάφορες πρακτικές όπως π.χ.

- ο ίδιος ο μάρκετινγκ μάνατζερ

- ο μάνατζερ ενός άλλου υποσυστήματος

- ο αρχαιότερος μάνατζερ του οργανισμού

- ειδικό γραφείο του οργανισμού

- εξωτερικό γραφείο

Περιοδικό

Να πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα π.χ. κάθε χρόνο, ή κάθε 2-3

χρόνια κ.λ.π., και όχι μόνο όποτε παρουσιάζεται πρόβλημα.

1.2. Τα περιεχόμενα του Μ.Α.

Ο P. Kotler παραθέτει (5) τον παρακάτω πίνακα των περιεχομένων του Μ.Α., που

χωρίζεται σε έξι τμήματα, το κάθε ένα από τα οποία περιλαμβάνει ορισμένες ενότητες. Τα

11

επιμέρους περιεχόμενα δίνονται παρακάτω με τη μορφή ερωτήσεων και αφού έχουν γίνει

κάποιες αναγκαίες προσαρμογές στην ελληνική πραγματικότητα.

Πίνακας 1.1: Τα περιεχόμενα της Απογραφής του Μάρκετινγκ (Marketing Audit)

TMHMA I: Απογραφή του περιβάλλοντος του μάρκετινγκ

ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Α. Δημογραφικό 1. Ποιές κύριες δημογραφικές εξελίξεις και τάσεις δημιουργούν ευκαιρίες ή κινδύνους για την εταιρία;

2. Ποιές δράσεις έχει αναπτύξει η εταιρεία ως αντίδραση σ' αυτές τις εξελίξεις και τις τάσεις;

Β. Οικονομικό 1. Ποιές κύριες εξελίξεις στην γενική οικονομική κατάσταση, στο εισόδημα, στις τιμές, στην αποταμίευση και στην πίστωση θα επηρεάσουν την εταιρεία;

2. Ποιές δράσεις έχει αναπτύξει η εταιρεία ως αντίδραση σ' αυτές τις εξελίξεις και τις τάσεις;

Γ. Οικολογικό 1. Ποιά είναι η προοπτική για το κόστος και την διαθεσιμότητα των φυσικών πηγών και πηγών ενέργειας που χρειάζεται η εταιρεία;

2. Ποιαζητήματα υπάρχουν για το ρόλο της εταιρείας στη ρύπανση και στην προστασία του περιβάλλοντος από τη μια και ποια μέτρα έχει πάρει και τι βήματα σε οικολογική κατεύθυνση έχει κάνει η εταιρεία;

Δ. Τεχνολογικό 1. Τί κύριες αλλαγές έχουν συμβεί στην τεχνολογία των προϊόντων και υπηρεσιών του κλάδου μας;

2. Ποιά είναι γενικά τα αποτελέσματα της τεχνολογικής προόδου που έχουν δημιουργήσει υποκατάστατα των προϊόντων μας;

3. Έχει ενσωματώσει η εταιρεία τις σύγχρονες τεχνολογικές αλλαγές είτε στην παραγωγή είτε στη διάθεσή των προϊόντων-υπηρεσιών της;

Ε. Πολιτικό 1. Ποιοί νόμοι προετοιμάζονται από την κυβέρνηση που μπορούν να επηρεάσουν τη στρατηγική του μάρκετινγκ;

2. Ποιό είναι το πολιτικό, νομικό, θεσμικό πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης;

Ποιό είναι το πολιτικό κλίμα;

4. Ποιές σημαντικές πολιτικές αλλαγές προδιαγράφονται σε εθνικό και διεθνές επίπεδο;

ΣΤ. Πολιτισμικό 1. Ποιά είναι η στάση του κοινού απέναντι στις επιχειρήσεις και απέναντι στα προϊόντα της εταιρείας;

2. Ποιές αλλαγές στον τρόπο ζωής των καταναλωτών αφορούν τα προϊόντα της εταιρείας;

12

ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Α. Αγορές 1. Τι ισχύει ως προς το μέγεθος της αγοράς, την ανάπτυξη, τη γεωγραφική διανομή και τα κέρδη του κλάδου;

2. Ποιά είναι τα κύρια τμήματα της αγοράς;

Β. Πελάτες 1. Πώς αξιολογούν οι πελάτες και οι προμηθευτές τη φήμη, την ποιότητα του προϊόντος, το service, τις πωλήσεις και τις τιμές της εταιρείας;

2. Πώς διαμορφώνεται η διαδικασία λήψεως αγοραστικών αποφάσεων στα διάφορα τμήματα της αγοράς;

Γ. Ανταγωνιστές 1. Ποιοί είναι οι κύριοι ανταγωνιστές;

Ποιοί είναι οι δικοί τους στόχοι και στρατηγικές, οι δυνάμεις τους και οι αδυναμίες τους, το μέγεθος τους και τα μερίδια αγοράς τους;

2. Τι τάσεις θα επιδράσουν στο μελλοντικό ανταγωνισμό και στα υποκατάστατα του προϊόντος;

3. Έχει αναπτύξει η εταιρεία και ποιες δράσεις απέναντι στο ανταγωνιστικό περιβάλλον;

Δ. Διανομή & Μεσάζοντες

1. Ποιό είναι το κύριο εμπορικό κανάλι διανομής των προϊόντων στους καταναλωτές;

2. Ποιά είναι τα επίπεδα αποδοτικότητας και ποιες οι προοπτικές ανάπτυξης των διαφορετικών εμπορικών καναλιών;

Ε. Προμηθευτές 1. Ποιοι είναι οι κύριοι προμηθευτές της εταιρείας, η διαθεσιμότητά τους, η καταλληλότητα, η αξιοπιστία καθώς και οι απαιτήσεις τους;

2. Ποιες δράσεις έχει αναπτύξει η εταιρεία για την εξεύρεση των καταλληλότερων προμηθευτών και ποια μέτρα έχουν ληφθεί στην περίπτωση αναγκαιότητας αντικατάστασής τους;

ΣΤ. Εταιρείες Παροχής Υπηρεσιών

1. Ποιό είναι το κόστος και η λειτουργία των υπηρεσιών μεταφορών;

2. Ποιό είναι το κόστος και η διαθεσιμότητα της αποθήκευσης;

3. Ποιό είναι το κόστος και η προοπτική διαθεσιμότητας της χρηματοδότησης;

4. Ποιά είναι η αποδοτικότητα του διαφημιστικού γραφείου και του γραφείου ερευνών με τα οποία συνεργάζεται η εταιρεία;

Η. Κοινό 1. Ποιό κοινό αντιπροσωπεύει ιδιαίτερες ευκαιρίες ή προβλήματα για την εταιρεία;

2. Ποιά βήματα έχει κάνει η εταιρεία για να επικοινωνήσει αποτελεσματικά με το κάθε κοινό;

13

ΤΜΗΜΑ ΙΙ: Απογραφή της Στρατηγικής του Μάρκετινγκ

Α. Επιχειρηματική Αποστολή

1. Είναι η επιχειρηματική αποστολή καθαρά τοποθετημένη με όρους προσανατολισμού στην αγορά; Είναι το positioning ξεκάθαρο ευρηματικό και αποτελεσματικό; Είναι εφικτή γενικά η επιχειρηματική αποστολή;

Β. Στόχοι του MRK 1. Είναι οι στόχοι του μάρκετινγκ σαφείς;

2. Καθοδηγούν αποτελεσματικά τη στρατηγική και τα πλάνα του μάρκετινγκ;

3. Είναι οι στόχοι του μάρκετινγκ μετρήσιμοι;

4. Είναι οι στόχοι του μάρκετινγκ προσαρμοσμένοι στην ανταγωνιστική θέση της εταιρείας και στις διαφαινόμενες ευκαιρίες;

Γ. Στρατηγική 1. Είναι η διοίκηση σε θέση να χαράξει ξεκάθαρη στρατηγική του μάρκετινγκ, κατάλληλη για την επιδίωξη των στόχων;

2. Είναι η στρατηγική πειστική; 3. Είναι η στρατηγική προσαρμοσμένη στο επίπεδο του κύκλου

ζωής του προϊόντος, στις στρατηγικές των ανταγωνιστών και στο πεδίο της οικονομίας;

4. Έχει αξιολογηθεί η αποδοτικότητα της στρατηγικής ως προς την εκμετάλλευση των ευκαιριών την αποφυγή των κινδύνων μέσω της βελτίωσης των αδυναμιών και της αξιοποίησης των δυνάμεων;

5. Χρησιμοποιεί η εταιρεία τις καλύτερες βάσεις για την τμηματοποίηση της αγοράς;

6. Ακολουθεί διαδικασία κατάταξης των τμημάτων και επιλογής του καλύτερου;

7. Έχει εξευρεθεί το ορθό προφίλ κάθε τμήματος;

8. Έχει αναπτύξει η εταιρεία ξεκάθαρη τοποθέτηση και το κατάλληλο μίγμα μάρκετινγκ για κάθε τμήμα της αγοράς;

9. Διερευνά επαρκώς η έρευνα του μάρκετινγκ τα κύρια στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ; π.χ. ποιότητα προϊόντος, σέρβις, πωλήσεις, διαφήμιση, προώθηση, διανομή κ.λ.π..

10. Είναι ορθολογικός ο προϋπολογισμός της στρατηγικής (ούτε πολύ υψηλός / ούτε πολύ χαμηλός) για την πραγματοποίηση των στόχων του μάρκετινγκ;

14

ΤΜΗΜΑ ΙΙΙ: Απογραφή της Οργάνωσης του Μάρκετινγκ

Α. Δομή 1. Έχει ο υπεύθυνος του μάρκετινγκ την απαραίτητη εξουσία και υπευθυνότητα για τις δραστηριότητες της εταιρείας που επηρεάζουν την ικανοποίηση του πελάτη;

2. Είναι οι δραστηριότητες του μάρκετινγκ δομημένες σύμφωνα με τη γραμμή παραγωγής και την τελική χρήση του προϊόντος;

Β. Σχέσεις 1. Υπάρχουν γενικά καλές εργασιακές σχέσεις και επικοινωνία μεταξύ του μάρκετινγκ και των άλλων τμημάτων, π.χ. τμήμα διοίκησης, τμήμα προμηθειών ή/και παραγωγής, ή εάν υπάρχει ξεχωριστό τμήμα πωλήσεων ή δημοσίων σχέσεων κ.λ.π.;

2. Υπάρχουν ειδικά προβλήματα μεταξύ του μάρκετινγκ και της παραγωγής, της τεχνολογικής έρευνας, των προμηθειών, της χρηματοδότησης, του λογιστηρίου ή άλλων τμημάτων της εταιρείας;

3. Έχει η διοίκηση της επιχείρησης προσανατολισμό στη φιλοσοφία του μάρκετινγκ;

4. Υπάρχουν ομάδες στο μάρκετινγκ που χρειάζονται περισσότερη εκπαίδευση, υποκίνηση επίβλεψη ή εκτίμηση;

ΤΜΗΜΑ ΙV: Απογραφή του Συστήματος Μάρκετινγκ

Α. Σύστημα Πληροφοριών του Μάρκετινγκ (M.I.S)

1. Παρέχει το σύστημα πληροφοριών μάρκετινγκ (ΜΙS) ορθολογική (ορθή, επαρκή και έγκυρη) πληροφόρηση σχετικά με την ανάπτυξη της αγοράς;

2. Χρησιμοποιείται η πληροφόρηση του ΜΙS στη λήψη αποφάσεων για τη ΔΜ;

Β. Σύστημα Σχεδιασμού του Μάρκετινγκ

1. Είναι το σύστημα σχεδιασμού του μάρκετινγκ λειτουργικό και αποτελεσματικό;

2. Είναι οι μετρήσεις της αγοράς και των πωλήσεων ακριβείς;

3. Χρησιμοποιείται η κατάλληλη βάση για τον προσδιορισμό των ποσοστιαίων πλάνων πωλήσεων;

Γ. Σύστημα Ελέγχου του Μάρκετινγκ

1. Είναι οι διαδικασίες ελέγχου ικανές να εγγυηθούν ότι τα σχέδια των ετήσιων στόχων θα επιτευχθούν;

2. Αναλύει η διοίκηση την αποδοτικότητα των προϊόντων, των αγορών, των περιοχών και των καναλιών διανομής;

3. Εξετάζεται περιοδικά το κόστος του μάρκετινγκ;

Δ. Σύστημα Ανάπτυξης Νέων Προϊόντων

1. Είναι καλά οργανωμένη η εταιρεία για να συλλέγει, να διαμορφώνει και να προβάλλει ιδέες νέων προϊόντων;

2. Κάνει η εταιρεία επαρκείς έρευνες εννοιών και επιχειρηματικών αναλύσεων πριν επενδύσει σε νέες ιδέες;

3. Πραγματοποιεί η εταιρεία επαρκείς ελέγχους και δοκιμές πριν λανσάρει νέα προϊόντα;

15

ΤΜΗΜΑ V: Απογραφή Παραγωγικότητας του Μάρκετινγκ

Α. Ανάλυση Αποδοτικότητας

1. Ποιά είναι η αποδοτικότητα των διαφορετικών προϊόντων της εταιρείας, των αγορών, των περιοχών και των καναλιών διανομής;

2. Θα πρέπει η εταιρεία να εισάγει, να επεκτείνει, να περιορίσει ή να αποσύρει επιχειρηματικούς τομείς και ποιοι θα είναι οι περιορισμοί;

Β. Ανάλυση Δραστηριότητας

1. Μοιάζουν κάποιες δραστηριότητες του μάρκετινγκ να έχουν υπερβολικό κόστος;

2. Έχουν ληφθεί όλα τα αναγκαία μέτρα περιορισμού των δραστηριοτήτων του μάρκετινγκ;

ΤΜΗΜΑ VΙ: Απογραφή της Λειτουργίας του Μάρκετινγκ

Α. Προϊόντα 1. Ποιοί είναι οι στόχοι της γραμμής προϊόντος; Είναι ξεκάθαροι; Σχετίζεται η ισχύουσα γραμμή προϊόντος με τους στόχους;

2. Θα πρέπει η γραμμή προϊόντος να ανοίξει ή να συσταλεί προς τα πάνω, προς τα κάτω ή και απ' τις δύο πλευρές;

3. Ποιά προϊόντα πρέπει να βγουν έξω;

Ποιά προϊόντα θα πρέπει να προστεθούν;

4. Ποιές είναι οι απόψεις και η στάση των αγοραστών για την κατεύθυνση της εταιρείας και των ανταγωνιστών, για την ποιότητα των προϊόντων, για τα χαρακτηριστικά, για το styling, για την ονομασία της μάρκας κ.λ.π.;

5. Ποιές περιοχές της στρατηγικής του προϊόντος χρειάζονται βελτίωση;

Β. Τιμή 1. Ποιοί είναι οι στόχοι, η πολιτική, η στρατηγική και οι διαδικασίες τιμολόγησης;

2. Σε ποιό βαθμό είναι η τιμή τοποθετημένη με βάση το κόστος, τη ζήτηση και τα κριτήρια του ανταγωνισμού;

3. Βλέπουν οι καταναλωτές τις τιμές της εταιρείας να βρίσκονται σε ισορροπία με την αξία αυτών που προσφέρει (value for money);

4. Τι γνωρίζει η διοίκηση σχετικά με την ελαστικότητα της τιμής, της ζήτησης, με τις ανταγωνιστικές τιμές και τις πολιτικές τιμολόγησης;

5. Σε ποιό βαθμό είναι οι πολιτικές τιμών σύμφωνα με τις ανάγκες της διανομής και εμπορίας των προμηθειών και των κυβερνητικών ρυθμίσεων;

Γ. Διανομή 1. Ποιοί είναι οι στόχοι και οι στρατηγικές διανομής;

2. Υπάρχει επαρκής κάλυψη και σέρβις στην αγορά;

16

3. Πόσο αποτελεσματικά είναι τα ακόλουθα μέλη καναλιών: διανομείς, έμποροι, αντιπρόσωποι, χρηματιστές, πράκτορες κ.λ.π.;

4. Θα πρέπει να προγραμματίσει η εταιρεία κάποιες αλλαγές στα κανάλια διανομής;

Δ. Διαφήμιση – Προώθηση Πωλήσεων

1. Ποιοί είναι οι στόχοι οργάνωσης της διαφήμισης; Είναι ξεκάθαροι;

2. Διατίθεται το σωστό ποσόν για την διαφήμιση; Πως ορίζεται το ύψος του;

3. Το διαφημιστικό μήνυμα αναπαράγεται δημιουργικά; Τι σκέφτονται οι πελάτες και το κοινό σχετικά με τη διαφήμιση;

4. Είναι καλά επιλεγμένα τα διαφημιστικά μέσα; 5. Είναι το “εσωτερικό” πρόσωπο της διαφήμισης κατάλληλο;

6. Είναι το ύψος της προώθησης των πωλήσεων επαρκές; Υπάρχει δραστική και ικανοποιητική χρήση των εργαλείων της

προώθησης των πωλήσεων όπως δείγματα, κουπόνια, επιδείξεις, προωθητικές ενέργειες πωλήσεων;

7. Είναι το είδος και το ύψος της δημοσιότητας επαρκές; Είναι οι δημόσιες σχέσεις της εταιρείας ικανές και δημιουργικές; 8. Έχει αναπτύξει η εταιρεία δράσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης και

εάν ναι ποιο είναι το περιεχόμενο, η λειτουργία και η αποδοτικότητά τους μέχρι σήμερα;

Ε. Πωλήσεις 1. Ποιοί είναι οι στόχοι της οργάνωσης των πωλήσεων;

2. Είναι το τμήμα πωλήσεων αρκετά μεγάλο για να πραγματοποιήσει τους στόχους εταιρείας;

3. Είναι οι πωλήσεις οργανωμένες στη βάση της κατάλληλης τμηματοποίησης;

Υπάρχουν αρκετοί (ή πάρα πολλοί) διευθυντές πωλήσεων για τη σωστή καθοδήγηση, των αντιπροσώπων, πωλητών κ.λ.π.:

4. Δείχνει το τμήμα πωλήσεων υψηλό ηθικό, ικανότητα και προσπάθεια;

5. Είναι οι διαδικασίες επαρκείς για την τοποθέτηση ποσοστών και εκτιμήσεων απόδοσης;

6. Πώς το τμήμα πωλήσεων συγκρίνεται με τα τμήματα πωλήσεων των ανταγωνιστών;

17

2. Ανάλυση Δυνάμεων –Αδυναμιών / Ευκαιριών-Κινδύνων

(S.W.O.T. Analysis)

Το εργαλείο της Ανάλυσης Δυνάμεων - Αδυναμιών / Ευκαιριών - Κινδύνων

(Strenghts-Weaknesses/Opportunity-Threats) εμφανίζεται πριν από τη δεκαετία του εξήντα

στις Η.Π.Α. (ταυτόχρονα ίσως στο χώρο των επαγγελματιών του μάρκετινγκ και στο χώρο

των ακαδημαϊκών) και έκτοτε καθιερώνεται ως ένα ευρείας χρήσεως εργαλείο, διάσημο,

εύχρηστο και διαδεδομένο σε ένα πλήθος επιστημών και πέραν του μάρκετινγκ. Η

διαδεδομένες εφαρμογές της ανάλυσης Δ.Α.Ε.Κ. την έχουν καταστήσει αυτόνομη

διαγνωστική μέθοδο ιδιαίτερα δημοφιλή στην καθημερινή ζωή και δράση των

επιχειρήσεων και των στελεχών τους. Στα πλαίσια της χάραξης στρατηγικής στην ουσία η

ανάλυση Δ.Α.Ε.Κ. αποτελεί ένα εργαλείο μέσα σε ένα ευρύτερο εργαλείο, αυτό του

Μάρκετινγκ Πλαν. Η μεγαλύτερη συμβολή της στο χώρο των επιχειρήσεων είναι η

εμπέδωση της αντίληψης ότι η κάθε στρατηγική θα πρέπει να συνδυάζει τη βιωσιμότερη

δυνατή σύζευξη μεταξύ των ιδίων των χαρακτηριστικών των επιχείρησης ή του οργανισμού

ενώ θα χαράσσεται, θα απευθύνεται και θα αξιολογείται αναφορικά με ένα συγκεκριμένο

περιβάλλον της επιχείρησης, εντός του οποίου παρουσιάζονται ευκαιρίες και απειλές.

Πρόκειται δηλαδή για μια διαδικασία ολιστικής και όχι αποσπασματικής θεώρησης των

εσωτερικών μεταβλητών (δυνάμεις - αδυναμίες) σε συνδυασμό με τις εξωτερικές

μεταβλητές της επιχείρησης (ευκαιρίες - κίνδυνοι).

Μέσα σε ένα διαρκώς εξελισσόμενο περιβάλλον οι επιχειρήσεις έρχονται σε συνεχή

επαφή με πλήθος πληροφοριών, κυρίως μέσω του Μ.Ι.S. (Marketing Information System).

Ορισμένες από τις πληροφορίες αποτελούν δυνητικά ευκαιρίες (opportunities) ή κινδύνους

- απειλές (threats) για την επιχείρηση.

Βεβαίως κάποια πληροφορία, η οποία μπορεί να εμφανίζεται για παράδειγμα ως

ευκαιρία κατ' αρχήν, μπορεί να αποδειχτεί στην πορεία ότι δεν είναι μία πραγματική

ευκαιρία, διότι η αξιοποίησή της εξαρτάται από πλήθος ενδοεπιχειρησιακών και

εξωεπιχειρησιακών παραγόντων και μεταβλητών π.χ. από τις πηγές χρηματοδότησης, από

τις κατευθύνσεις των μετόχων, από το στρατηγικό σχεδιασμό, από το διαθέσιμο

προσωπικό, από τις δυνατότητες υλοποίησης της κ.λ.π..

18

Στην πραγματικότητα κάθε διαφαινόμενη ευκαιρία πρέπει να εξετάζεται αναλυτικά

από όλες τις πλευρές με πολλούς τρόπους κυρίως όμως σε συνάρτηση με τις δυνάμεις

(strenghts) και τις αδυναμίες (weaknesses) της επιχείρησης.

Η "άριστη" άλλωστε στρατηγική είναι σε κάθε περίπτωση εκείνη η στρατηγική η

οποία για το εκάστοτε δεδομένο δίδυμο "προϊόν-αγορά" αξιοποιεί τις δυνάμεις της

επιχείρησης σε συνδυασμό με την εκμετάλλευση των ευκαιριών της αγοράς ενώ

ταυτόχρονα υπερπηδά τις αδυναμίες της επιχείρησης σε συνδυασμό με την αποφυγή των

κινδύνων της αγοράς.

Σημειώνεται στο σημείο αυτό (και θα επανέλθουμε) ότι η ανάλυση Δ.Α.Ε.Κ. σε ένα

Μάρκετινγκ Πλαν έπεται της μακρο-οικονομικής και μικρο-οικονομικής ανάλυσης καθώς

και της ανάλυσης των στοιχείων του μίγματος μάρκετινγκ του υπό εξέταση προϊόντος (ή της

επιχείρησης). Από τα ευρήματα της ανάλυσης Δ.Α.Ε.Κ. προκύπτει είτε το βασικό ζήτημα, το

οποίο τίθεται προς επίλυση μέσω της στρατηγικής που θα προταθεί, είτε και περισσότερα

του ενός βασικά ζητήματα που απαιτούν στρατηγικές αποφάσεις και λύσεις. Πολλοί

επαγγελματίες του μάρκετινγκ αλλά και ακαδημαϊκοί ισχυρίζονται ότι στην ουσία ή όποια

στρατηγική απορρέει από την ανάλυση Δ.Α.Ε.Κ. (6). Σε κάθε περίπτωση όλοι θα

συμφωνούσαν ότι όσο περισσότερο ολοκληρωμένη και σε βάθος είναι η ανάλυση τόσο

περισσότερο διευκολύνεται αρχικώς η σκιαγράφηση και προοπτικά ο λεπτομερέστερος

προσδιορισμός μια ορθολογικής στρατηγικής του μάρκετινγκ.

Η ανάλυση Δ.Α.Ε.Κ. θα πρέπει να περιλαμβάνει το σύνολο (κατά το δυνατόν) των

μεταβλητών που αφορούν στο υπό εξέταση δίδυμο "προϊόν-αγορά", να μην παραλείπει

σημαντικές πλευρές και να διέπεται από αντικειμενικότητα. Για την υποβοήθηση αυτής της

(όχι απλής) διαδικασίας προτείνεται στην παρακάτω ενότητα ένα φύλλο εργασίας που

αφορά το ένα τμήμα της Δ.Α.Ε.Κ., αυτό των εσωτερικών μεταβλητών.

19

2.1. Το φύλλο ελέγχου του P. Kotler

Κάθε ενδοεπιχειρησιακή μεταβλητή πρέπει να εξετάζεται συγκριτικά με την

αντίστοιχή της στο ανταγωνιστικό πεδίο και να κατατάσσεται ως δύναμη, ως ουδέτερη ή ως

αδυναμία. Οι δυνάμεις και οι αδυναμίες μπορούν να διακρίνονται σε βασικές ή

δευτερεύουσες.

Ο P. Kotler (7) προτείνει ένα φύλλο ελέγχου μίας λίστας όλων των πιθανών

μεταβλητών. Η κάθε μία μεταβλητή θα πρέπει να χαρακτηριστεί ως προς την κατάσταση

της (Δύναμη - Ουδέτερη - Αδυναμία / Βασική - Δευτερεύουσα) και ως προς τη

σπουδαιότητά της (Μεγάλη - Μεσαία - Μικρή).

Από τη λίστα του Kotler επιλέξαμε και παραθέτουμε τις σπουδαιότερες μεταβλητές

τις οποίες θα πρέπει να ελέγχει και να χαρακτηρίζει ο μάρκετινγκ μάνατζερ, όταν

ασχολείται με το εσωτερικό τμήμα της SWOT ανάλυσης, δηλαδή την ανάλυση Δυνάμεων,

Αδυναμιών.

20

Πίνακας 1.2: Φύλλο ελέγχου Δυνάμεων, Αδυναμιών.

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ

Βασική

Δύναμη

Δευτ/σα

Δύναμη

Ουδέτερη Βασική

Αδυναμία

Δευτ/σα

Αδυναμία

Μεγάλη Μεσαία Μικρή

Παράγοντες Μάρκετινγκ

1. Σχετικό Μερίδιο Αγοράς

2. Φήμη

3. Προηγούμενη Κατάσταση

4. Ανταγωνιστική Θέση

5. Βάση πελατών

6. Σταθερότητα πελατών

7. Πλάτος σειράς προϊόντων

8. Βάθος σειράς προϊόντων

9. Ποιότητα προϊόντων

10. Πρόγραμμα νέων προϊόντων

11. Κόστος προϊόντων

12. Δίκτυο αντιπροσώπων

13. Σταθερότητα αντιπροσώπων

14. Γεωγραφική κάλυψη

15. Τεχνική Πωλήσεων

16. Εξυπηρέτηση μετά την πώληση

17. Τιμολόγηση

18. Διαφήμιση

19. Προώθηση Πωλήσεων

20. Δημοσιότητα

21. Άλλα μέσα προώθησης

Οικονομικοί Παράγοντες

22. Κόστος Κεφαλαίου

23. Διαθεσιμότητα κεφαλαίου

24. Αποδοτικότητα

25. Οικονομική σταθερότητα

26. Περιθώρια κέρδους

21

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ

Βασική

Δύναμη

Δευτ/ σα

Δύναμη

Ουδέτερη Βασική

Αδυναμία

Δευτ/ σα

Αδυναμία

Μεγάλη Μεσαία Μικρή

Παράγοντες Παραγωγής

27. Ευκολίες παραγωγής

28. Οικονομίες κλίμακας

29. Ευελιξία παραγωγής

30. Εργατικό δυναμικό

31. Τεχνολογία

32. Μέθοδοι διανομής

33. Πηγές προμηθειών

Οργανωτικοί Παράγοντες

34. Κουλτούρα

35. Ηγεσία

36. Διοικητικές ικανότητες

37. Εργατικό δυναμικό

38. Διάρθρωση

39. Προσαρμοστικότητα

Πηγή : Kotler, P. (1988). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, sixth edition, Prentice Hall, p. 53.

22

2.2. Η λίστα διατμηματικού ελέγχου των Wilson κ.ά.

Σε πολλές περιπτώσεις ως σημαντική αδυναμία, εμφανίζεται η έλλειψη συντονισμού

μεταξύ των τμημάτων.

Οι Wilson, Gilligan and Pearson (8) πρότειναν μία λίστα ελέγχου με την οποία δίνεται

η δυνατότητα περιοδικά τα βασικά τμήματα να ελέγχουν τις δικές τους λειτουργίες και τις

λειτουργίες των άλλων τμημάτων.

Την παραθέτουμε παρακάτω με αναφορά στα βασικά της σημεία μόνο και σε

ελεύθερη μετάφραση.

23

Πίνακας 1.3: Διατμηματικός έλεγχος

ΤΜΗΜΑ ΔΥΝΑΜΗ ΑΔΥΝΑΜΙΑ

Μάρκετινγκ

Ανάπτυξη αγοράς

Δημιουργική διαφήμιση

Κατάλληλο μίγμα προώθησης

Ανάπτυξη δικτύου διανομής

Ανάλυση ανταγωνισμού

Καθυστέρηση προγραμματισμού

Διάσταση στόχων με πωλήσεις

Διάσταση στόχων με παραγωγή

Διάσταση στόχων με οικονομικό

Κακές σχέσεις με διοίκηση

Έλλειψη σχεδιασμού νέων

προϊόντων

Έλλειψη νέων ομάδων –στόχου

Ελλιπής γνώση ανταγωνισμού

Πωλήσεις Κάλυψη των πλάνων

Έκταση δικτύου πωλητών

Εκπαίδευση πωλητών

Κίνητρα πωλητών

Προσπάθεια και

αποδοτικότηταπωλητών

Παραμέληση μικρών παραγγελιών

Παραγωγή Ποιότητα προϊόντος Καθυστέρηση αλλαγών

Απροθυμία προσαρμογής στις

ανάγκες των πωλήσεων

Καθυστέρηση παράδοσης

Αυξανόμενο κόστος

Οργανωτικά και διοικητικά

Προσωπικού Προθυμία στελεχών Έλλειψη κινήτρων

Αναξιοκρατική αξιολόγηση

Αστάθεια ελέγχου

Μη αποδεκτή ηγεσία

Οικονομικό Αυστηρός έλεγχος

Δανειοληπτική ικανότητα

Βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός

Απροθυμία συνεργασίας

Απροθυμία χρηματοδότησης νέων

προγραμμάτων

Πηγή: Wilson, R. M., Gilligan, C., and Pearson, D. (1992). Strategic Marketing Management,

Prentice Hall, p. 38, σε ελεύθερηαπόδοση.

24

2.3. Συνδυασμοί Στοιχείων SWOT και Στρατηγικές Κατευθύνσεις

Ο Σαρσέντης (9) υποστηρίζει ότι οι κατευθυντήριες στρατηγικές επιλογές μπορούν να

προκύψουν από συνδυασμούς των στοιχείων της SWOT ανάλυσης. Ο Πίνακας 1.4

παρουσιάζει τις κατευθύνσεις στρατηγικής που προκύπτουν από διάφορους συνδυασμούς

των στοιχείων – συνθηκών SWOT.

Πίνακας 1.4: Στρατηγικές Κατευθύνσεις που Προκύπτουν από Συνδυασμούς των Στοιχείων της SWOT ανάλυσης.

Συνδυασμοί Στοιχείων SWOT

Στρατηγικές Κατευθύνσεις

Δυνάμεις και Ευκαιρίες Δυναμική Στρατηγική (των 5 Ε) -Ενεργοποίηση (δυνάμεων) -Επενδύσεις -Ενδυνάμωση (των θέσεων) -Επέκταση (δικτύου, δραστηριοτήτων κ.λ.π) -Εκμετάλλευση (ευκαιριών)

Αδυναμίες και Ευκαιρίες Στρατηγική Προσεγμένων Προσαρμογών και Βελτιώσεων (των 5 Δ)

-Διαφοροποίηση -Διεύρυνση (αυτοδύναμη ή με συνεργασία) -Διείσδυση (αυτοδύναμη ή με συνεργασία) -Διαμόρφωση (νέων κατευθύνσεων) -Διασφάλιση (περιθωρίων κέρδους, βελτιώσεων

κ.λ.π.)

Δυνάμεις και απειλές Επιφυλακτική Στρατηγική (των 5 Π) -Παράκαμψη (απειλών) -Προβολή (δυνάμεων) -Προσεκτικές προσεγγίσεις -Περιορισμοί (δαπανών κ.λ.π.) -Προπαρασκευή (έναντι επερχόμενων απειλών)

Αδυναμίες και Απειλές Στρατηγική Συρρικνώσεων ή Σύμπτυξης (των 5 Α) -Αποφυγή (απειλών και δαπανών) -Αμυντική ανασυγκρότηση -Αποχώρηση (από τις πλέον επικίνδυνες περιοχές) -Αποεπένδυση – ρευστοποίηση -Αποχή (από κάθε δραστηριότητα επέκτασης)

Πηγή: Σαρσέντης, Ν. (1996), Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική, δεύτερη έκδοση,

εκδόσεις Μπένου, σ. 150.

25

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΠΡΩΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

(1) Kotler, P., and Armstrong, G. (1991). Principles of Marketing, fifth edition, Prentice Hall,

p. 559.

(2) Kotler, P. (1991). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, seventh edition, Prentice Hall, p. 725.

(3) Τηλικίδου, Ε. (2002). Διοίκηση Μάρκετινγκ (Marketing Management), εκδόσεις ΤΕΙΘ.

(4) Stevens, R., Loudon, D., Wrenn, B. and Warren, W. (1997). Marketing Planning Guide,

second edition, Haworth Press, p.301

(5) Kotler, P. (1991). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, seventh edition, Prentice Hall, pp. 726-728.

(6) Σιώμκος, (1999). Στρατηγικό Μάρκετινγκ, Εκδόσεις Σταμούλη, σ. 209.

(7) Kotler, P. (1988). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, sixth edition, Prentice Hall, p. 53.

(8) Wilson, R. M., Gillian, C., and Pearson, D. (1992). Strategic Marketing Management,

Prentice Hall, p. 38.

(9) Σαρσέντης, Ν. (1996). Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική, δεύτερη έκδοση, εκδόσεις

Μπένου, σ. 150.

26

27

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ

ΤΑ ΠΛΑΝΑ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ (MARKETING PLANS)

28

29

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ

ΤΑ ΠΛΑΝΑ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ (MARKETING PLANS)

Τα Πλάνα του Μάρκετινγκ ποικίλουν και ως προς τη μορφή και ως προς το

περιεχόμενό τους. Ούτε στην βιβλιογραφία, ούτε στην πράξη - από πραγματικά δηλαδή

επιχειρηματικά παραδείγματα - μπορεί κανείς να βρει το "ιδανικό" Πλάνο του Μάρκετινγκ

και να το εφαρμόσει σε κάθε περίπτωση. Τούτο συμβαίνει διότι το Πλάνο του Μάρκετινγκ,

δηλαδή κατ'ουσίαν η προτεινόμενη στρατηγική, διαφοροποιείται ανάλογα με μια σειρά

από εσωτερικούς και εξωτερικούς της επιχείρησης παράγοντες, όπως η γεωγραφική

περιοχή, ο κλάδος στον οποίο ανήκει το προϊόν, το μέγεθος της επιχείρησης, η

ανταγωνιστική της θέση, η γενικότερη κοινωνική και οικονομική κατάσταση του

περιβάλλοντος του μάρκειτνγκ κ.ά. Παρά τις διαφορές πάντωs, υπάρχουν ορισμένα βασικά

στοιχεία της δομής και διάρθωσης ενός πλάνου, τα οποία παραμένουν τα ίδια και

εμπεριέχονται σε κάθε προτεινόμενο σχέδιο Πλάνου του Μάρκετινγκ. Αξίζει να σημειωθεί

ότι το Πλάνο του Μάρκετινγκ είναι το κεντρικό εργαλείο - κλειδί της συνολικής

προσπάθειας του μάρκετινγκ διότι αφορά στο κυρίαρχο ζητούμενο αυτής της προσπάθειας.

Στο σχεδιασμό και στην υλοποίηση της κατά περίπτωση κατάλληλης και

αποτελεσματικότερης στρατηγικής για κάποιο προϊόν ή υπηρεσία.

Στο παρόν θα παρατεθούν εν συντομία οι απόψεις και τα παραδείγματα ορισμένων

συγγραφέων, που έχουν επιλεγεί από ένα ευρύ φάσμα βιβλιογραφίας με κριτήρια την

επιστημονική τους εγκυρότητα αφ' ενός, αλλά και τη ρεαλιστικότητα της δυνατότητας

εφαρμογής τους στην ελληνική πραγματικότητα αφ' ετέρου.

Όσον αφορά την επιλογή της κατάλληλης χρονικής στιγμής για την κατάστρωση του

Πλάνου του Μάρκετινγκ, θεωρητικά η επιχείρηση μπορεί να αναπτύσσει πλάνα μάρκετινγκ

σε οποιαδήποτε χρονική στιγμή του έτους και να τα θέτει σε εφαρμογή οποτεδήποτε θέλει.

Στην πράξη συνήθως τα πλάνα μάρκετινγκ ακολουθούν τη χρονική ροή του συνολικού

30

προγραμματισμού, ο οποίος συνήθως δομείται στη βάση του λογιστικού ημερολογιακού

έτους.

Έτσι, τα πλάνα του μάρκετινγκ συνήθως σχεδιάζονται μεταξύ Σεπτεμβρίου και

Δεκεμβρίου ώστε να είναι έτοιμα την 1η Ιανουαρίου κάθε έτους. Βεβαίως

αναπροσαρμόζονται κατά τη διάρκεια του έτους ανάλογα με την πορεία τους, η οποία

επηρεάζεται τόσο από ενδοεπιχειρησιακούς όσο και από εξωεπιχειρησιακούς παράγοντες.

Βεβαίως και μπορεί να υπάρχουν εξαιρέσεις, οι οποίες επιβάλουν την κατάστρωση ενός

Πλάνου Μάρκετινγκ πρακτικά κατά τη διάρκεια οποιασδήποτε στιγμής εάν αυτό

επιβάλλεται από διάφορους παράγοντες όπως: η ίδρυση και έναρξη εργασιών νέας

επιχείρησης, η παντελής ακαταλληλότητα της μέχρι τούδε εφαρμοζόμενης στρατηγικής και

η αναγκαιότητα αναθεώρησής της, η εμφάνιση μιας ξαφνικής ευκαιρίας ή ενός ξαφνικού

κινδύνου στην αγορά, η όξυνση κρίσεων διαφόρων ειδών κ.ά.

Όσον αφορά τη φύση του Πλάνου του Μάρκετινγκ, σημειώνουμε ότι θεωρητικά θα

πρέπει να επικεντρώνει την προσοχή του σε κάποια συγκεκριμένη περίπτωση

προϊόντος/αγοράς και να αναπτύσσει λεπτομερειακά στρατηγικές και προγράμματα για τη

επίτευξη των στόχων της επιχειρηματικής μονάδας στη συγκεκριμένη αγορά προϊόντος.

Θεωρητικά δηλαδή το Πλάνο του Μάρκετινγκ αφορά στο επίπεδο συγκεκριμένου προϊόντος

ή υπηρεσίας και όχι στο σύνολο μιας επιχειρηματικής μονάδας ή πολύ περισσότερο στο

σύνολο ενός ομίλου επιχειρήσεων.

Το εργαλείο που αφορά στη στρατηγική μιας επιχείρησης στο σύνολό της είναι το

επιχειρηματικό πλάνο (business plan) ενώ στο επίπεδο του οργανισμού ενός ομίλου

επιχειρήσεων αφορά η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού (strategic plan) που

καθοδηγείται από την επιχειρηματική του αποστολή (business mission).

Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι κάθε Πλάνο Μάρκετινγκ αποτελεί συνισταμένη

δυο βασικών συνιστωσών κοινών στην ορθολογική μεθοδολογία πλήθους επιστημών.

Πρόκειται για την ανάλυση και τη σύνθεση. Η ανάλυση περιλαμβάνει βασικά την ανάλυση

της επιχείρησης και του περιβάλλοντος της αγοράς στην οποία απευθύνεται ενώ η σύνθεση

περιλαμβάνει βασικά την προτεινόμενη, καταλληλότερη και περισσότερο αποτελεσματική

και αποδοτική στρατηγική. Οι προτεινόμενες ενότητες που περιέχουν τα ζητήματα της

ανάλυσης και της σύνθεσης ποικίλουν από σχέδιο σε σχέδιο. Παρατίθενται στη συνέχεια τα

διάσημα σχέδια δυο πολύ μεγάλων περί το μάρκετινγκ ακαδημαϊκών του Philip Kotler και

31

του Victor Buel ενώ στη συνέχεια, στις μελέτες περιπτώσεων, εμφανίζονται και άλλοι τύποι

σχεδίων που μπορεί και να αποτελούν συρραφές, παραλλαγές των βασικών σχεδίων της

βιβλιογραφίας.

1. Το Πλάνο Μάρκετινγκ του P. Kotler

Έχουμε ήδη επισημάνει ότι το πιο κρίσιμο βήμα στη συνολική διαδικασία της

Διοίκησης Μάρκετινγκ είναι η κατάρτιση του Πλάνου Μάρκετινγκ (Marketing Plan). Πως

είναι λοιπόν το διαβόητο Marketing Plan του P. Kotler (1); Ποιο είναι το περιεχόμενό του

και από ποιες ενότητες αποτελείται;

Κατά τον P. Kotler (1) το Marketing Plan πρέπει να περιλαμβάνει τις παρακάτω

ενότητες:

32

Πλάνο Μάρκετινγκ

Marketing Plan

Ενότητες Περιεχόμενο

1. Περίληψη

Executive Summary

Παρουσιάζει μια σύντομη επιγραμματική

αναφορά για να βοηθήσει τον executive του

πελάτη να ‘πιάσει το νόημα’ με μια ματιά.

2. Παρούσα Κατάσταση

Current Marketing Situation

Παρουσιάζει τα στοιχεία του παρόντος από

μικροοικονομική και μακροοικονομική σκοπιά.

3. ΔΑ/ΕΚ Ανάλυση

SW/OT Analysis

Ανάλυση βασικών ζητημάτων

Ιssue Analysis

S/W: Δυνάμεις / Αδυναμίες

O/T: Ευκαιρίες / Κίνδυνοι

Τίθενται τα βασικά ζητήματα με τη μορφή

ερωτημάτων.

4. Στόχοι

Objectives

Θέτει τους στόχους πωλήσεων, μεριδίου

αγοράς, κέρδους κ.α. Διακρίνονται σε

οικονομικούς στόχους και στόχους μάρκετινγκ

5. Στρατηγική

Strategy

Παρουσιάζει τη βασική ιδέα με την οποία θα

επιτευχθούν οι στόχοι.

6. Προγράμματα Ενεργειών -

Τακτική

Action programs

Απαντάει στα ζητήματα:

Τι θα γίνει; Ποιος θα το κάνει;

Πότε θα γίνει;

Πόσο θα κοστίσει;

7. Προϋπολογισμός

Projected profit -loss

statement

Αναλυτική παρουσίαση προβλεπόμενων

εσόδων εξόδων –αποτελεσμάτων.

8. Έλεγχος

Control

Καθορίζει τα μέσα ελέγχου.

33

Παρουσιάζουμε εδώ, ως παράδειγμα μία μελέτη περιπτώσεως (case study) που

βασίζεται στην παραπάνω λογική του Marketing Plan του Ρ. Kotler.

Εισαγωγή

Η Euroelectronic Corporation είναι μία μεγάλη βιομηχανία ηλεκτρικών και

ηλεκτρονικών ειδών με τηλεοράσεις, ραδιόφωνα, στερεοφωνικά συγκροτήματα

κ.λ.π.. Κάθε σειρά προϊόντων αντιπροσωπεύει ξεχωριστή SBU, με επικεφαλής έναν

μάρκετινγκ μάνατζερ. Η κ. Melanie Screen είναι η μάρκετινγκ μάνατζερ της SBU των

τηλεοράσεων. Η νέα σειρά τηλεοράσεων ονομάζεται Bright και υπάρχει σε δώδεκα

τύπους. Οι τιμές κυμαίνονται από €150 έως €400. Ο κύριος στόχος που τίθεται από το

αρχηγείο - κεντρική διοίκηση της Euroelectronic Co. είναι η αύξηση των κερδών, μέσω

της αύξησης του μεριδίου αγοράς. Η κ. Melanie Screen πρέπει να ετοιμάσει ένα

Marketing Plan για την επίτευξη του παραπάνω στόχου την επόμενη χρονιά.

1.1. Περίληψη (Executive Summery)

Επιγραμματική αναφορά των βασικών στόχων και οδηγίες για τον κορμό του

σώματος του Μ.Ρ. Μπορεί να ακολουθεί ο πίνακας περιεχομένων.

Το 20ΧΧ το Marketing Plan της Bright προσπαθεί να επιτύχει μια σημαντική

αύξηση του μεριδίου αγοράς στην Ελλάδα με αντίστοιχες επιπτώσεις στα κέρδη. Ο

στόχος των κερδών τίθεται στα €1.35 εκατομμύρια. Ο στόχος των πωλήσεων στα €18

εκατομμύρια. Το ύψος των πωλήσεων είναι κατά 5% αυξημένο σε σχέση με το 20ΧΧ-1.

Αυτή η αύξηση κρίνεται εφικτή μέσω μιας νέας στρατηγικής ορισμένων στοιχείων του

μίγματος μάρκετινγκ όπως της γραμμής προϊόντος, της τιμολόγησης, διαφήμισης και

διανομής. Ο απαιτούμενος προϋπολογισμός μάρκετινγκ θα είναι περίπου €200,000

αυξημένος, δηλαδή, κατά 10% σε σχέση με πέρυσι.

1.2. Παρούσα κατάσταση (Current Marketing Situation)

Παρέχει τις υπάρχουσες, τρέχουσες πληροφορίες για την αγορά, το προϊόν, τον

ανταγωνισμό, τη διανομή και τα μακροοικονομικά μεγέθη του περιβάλλοντος. Όπως

αναφέρει και ο W. Mc Donald (2) αποτελεί μια σύνοψη και εκτίμηση της παρούσας

κατάστασης μιας επιχείρησης, η οποία οδηγεί στον προσδιορισμό (αναγνώριση) των

34

προβλημάτων, γεγονός που βοηθά στην προετοιμασία εναλλακτικών στρατηγικών

μάρκετινγκ. Η ανάλυση της παρούσας κατάστασης ερμηνεύει και δείχνει σημαντικές

πληροφορίες, παρέχοντας ένα περισσότερο διαγνωστικό παρά περιγραφικό υπόβαθρο για

ενέργειες/δράσεις.

α) Μικροοικονομικά στοιχεία (Microenviroment situation)

Κατάσταση αγοράς: Πληροφορίες για την αγορά - στόχο. Μέγεθος, ανάπτυξη (σε

μονάδα ή χρήμα) για ορισμένα μεγέθη των προηγούμενων ετών, σε σύνολο και κατά

γεωγραφικά τμήματα αγοράς. Πληροφορίες για τις ανάγκες των πελατών, και τις τάσεις της

καταναλωτικής συμπεριφοράς.

Το μέγεθος της εγχώριας αγοράς εγχρώμων τηλεοράσεων παρουσίασε μέσο

ετήσιο ρυθμό μεταβολής 5% κατά τη διάρκεια της περιόδου 20ΧΧ-10 έως 20ΧΧ. Οι

πωλήσεις του κλάδου για την επόμενη χρονιά αναμένονται αυξημένες κατά 4.5%

δηλαδή αναμένεται να φτάσουν τις 2,300,000 μονάδες.

Σύμφωνα με την τελευταία έκδοση της κλαδικής μελέτης "Μηχανήματα Ήχου και

Εικόνας" της ICAP (20XX-2) η ζήτηση των εγχρώμων τηλεοράσεων τα τελευταία χρόνια

επηρεάσθηκε κυρίως από τις επίπεδες οθόνες, plasma (pdp) και υγρών κρυστάλλων

(lcd) ενώ βαίνει μειούμενη η ζήτηση για τηλεοράσεις παλαιότερης τεχνολογίας. Η

υψηλή ευκρίνεια αποτελεί για το σύνολο των κατασκευαστών του κλάδου

παγκοσμίως την κινητήρια δύναμη που αναμένεται να δώσει ώθηση στην αγορά τα

επόμενα χρόνια.

Έρευνα μάρκετινγκ που πραγματοποιήθηκε για λογαριασμό της εταιρείας έδειξε

ότι οι υποψήφιοι αγοραστές είναι άτομα που θέλουν να παρακολουθήσουν καλής

ποιότητας εικόνα στο σπίτι με πρώτο κριτήριο την ευκρίνεια της οθόνης. Δίνουν

σημασία στη φίρμα. Δε διαθέτουν μεγάλα ποσά. Ενδιαφέρονται για συσκευές μικρού

όγκου, με εμφάνιση που να αρμόζει σε οικογενειακό περιβάλλον (Research, 20XX-3).

Κατάσταση προϊόντος:Παρατίθεται πίνακας πληροφοριών της ιστορίας του προϊόντος

που περιέχει για τα 2 - 3 τελευταία χρόνια στοιχεία επί των μεταβλητών : Πωλήσεις,

Μερίδιο αγοράς, Μέση τιμή μονάδος, Κόστος μονάδος, Δαπάνες προώθησης, Δαπάνες

Διαφήμισης, Δαπάνες Έρευνας Μάρκετινγκ, Κέρδος.

35

Ο πίνακας 2.1 δίνει ένα παράδειγμα για το πως πρέπει να παρουσιάζονται τα

στοιχεία που αφορούν το προϊόν.

Πίνακας 2.1: Πίνακας πληροφοριών του προϊόντος

Α/Α Μεταβλητή Στήλες 20ΧΧ-4 20ΧΧ-3 20ΧΧ-2 20ΧΧ-1

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9

10.

11.

12.

13.

14.

Πωλήσεις κλάδου (σε μονάδες )

Μερίδιο αγοράς

Μέση τιμή μονάδας σε €

Μεταβλητό κόστος μονάδας σε €

Μικτό μέσο αποτέλεσμα εκμετάλλευσης μονάδας €

Πωλήσεις σε μονάδες

Έσοδα Πωλήσεων σε €

Μικτά αποτελέσματα Εκμετάλλευσης

Γενικά έξοδα

Καθαρό Αποτέλεσμα Εκμετάλλευσης

Διαφήμιση και Προώθηση

Προσωπικές πωλήσεις και διανομή

Έρευνα Μάρκετινγκ

Καθαρό Κέρδος

(3-4)

(1Χ2)

(3Χ6)

(5Χ6)

(8Χ9)

(10-11-12-13)

2,000,000

0.03

200

120

80

60,000

12,000,000

4,800,000

2,000,000

2,800,000

800,000

700,000

100,000,

1,200,000

2,100,000

0.03

220

125

95

63,000

13,860,000

5,985,000

2,000,000

3,985,000

1,000,000

1,000,000

120,000

1,865,000

2,205,000

0.04

240

140

100

88,200

21,168,000

8,820,000

3,500,000

5,320,000

1,000,000

1,100,000

150,000

3,070,000

2,200,000

0.03

250

150

100

66,000

16,500,000

6,600,000

3,500,000

3,100,000

900,000

1,000,000

100,000

1,100,000

36

37

Η πρώτη σειρά δείχνει τις πωλήσεις του κλάδου, οι οποίες αυξάνονταν μέχρι

το 20ΧΧ-2, αλλά το 20ΧΧ-1 έπεσαν ελαφρά.

Η δεύτερη σειρά δείχνει το μερίδιο αγοράς της Bright, το οποίο για κάποιους

λόγους που πρέπει να μελετηθούν ανέβηκε το 20ΧΧ-2, αλλά έπεσε στα προηγούμενα

επίπεδα το 20ΧΧ-1.

Η τρίτη σειρά δείχνει τη μέση τιμή μονάδας η οποία ανέβηκε κατά 4.2%.

Η τέταρτη σειρά δείχνει το μεταβλητό κόστος -πρώτες ύλες, εργασία,

ενέργεια κ.λ.π.- ανοδικό κάθε χρόνο.

Η σειρά πέντε δείχνει ότι το μικτό μέσο αποτέλεσμα εκμετάλλευσης, η

διαφορά δηλαδή μεταβλητού κόστους από μέση τιμή (3-4), ανέβαινε κάθε χρόνο

εκτός από την τελευταία χρονιά που παρέμεινε σταθερό.

Οι σειρές 6 και 7 δείχνουν τα μεγέθη των πωλήσεων σε μονάδες και ευρώ, η

σειρά 8 δείχνει τα μικτά αποτελέσματα εκμετάλλευσης τα οποία έπεσαν σημαντικά

όπως και το Καθαρό Αποτέλεσμα Εκμετάλλευσης, στη σειρά 10, την τελευταία χρονιά,

ενώ τα Γενικά Έσοδα, στη σειρά 9 παρέμειναν σταθερά.

Οι σειρές 11, 12, 13 δείχνουν στοιχεία του προϋπολογισμού Μάρκετινγκ, τα

έξοδα του οποίου ανέβαιναν φυσιολογικά κάθε χρόνο, εκτός από την τελευταία

χρονιά που έπεσαν.

Δεν είναι να απορεί κανείς γιατί έπεσαν και τα κέρδη στη σειρά 14.

Κατάσταση Ανταγωνισμού: Εδώ πρέπει να αναφέρονται οι κύριοι ανταγωνιστές και να

περιγράφονται με όρους μεγέθους, μεριδίου αγοράς, ποιότητας προϊόντος, στρατηγικής

μάρκετινγκ και άλλων στοιχείων απαραίτητων για την κατανόηση των προθέσεων τους.

Η ανάλυση του ανταγωνισμού έχει αποκτήσει ιδιαίτερη σημασία τα τελευταία χρόνια

(3). Πρώτον, γιατί αρκετές κατηγορίες προϊόντων παρουσιάζουν πολύ αργούς έως

μηδενικούς ρυθμούς ανάπτυξης. Δεύτερον, επικρατεί η άποψη ότι ο κύκλος ζωής των

προϊόντων μικραίνει (4) και (5). Τρίτον, οι τελευταίες δεκαετίες είναι η πιο ταραχώδης

εποχή που αντιμετώπισαν οι μάρκετινγκ μάνατζερς μετά τον δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο.

Περίοδοι ιλιγγιώδους ανάπτυξης και συσσώρευσης κερδών, αύξησης του παγκόσμιου

ανταγωνισμού, επαναστατικών εξελίξεων στην τεχνολογία, των καινοτομιών, της αλλαγής

38

των προτιμήσεων των καταναλωτών ακολουθούνται από περιόδους τρομακτικής κρίσης με

πρώτα θύματα τους εργαζόμενους και τους ανέργους αλλά και πάλι με όξυνση του

ανταγωνισμού ως προς την προσπάθεια αποφυγής απαξίωσης κεφαλαίου, πτωχεύσεων

κ.λ.π. Ο μοναδικός κανόνας στην παγκόμσια αγορά παραμένει η εξαιρετικά οξεία και

εκτεταμένη ανισομετρία αφού σε χώρες ή ενώσεις χωρών παρατηρείται τρομακτική ύφεση

την ίδια εποχή που σε άλλες παρατηρείται υπέρθερμη μεγέθυνση.

Η εγχώρια αγορά των μηχανημάτων ήχου και εικόνας περιλαμβάνει μεγάλο

εύρος εμπορικών σημάτων και τύπων συσκευών που ικανοποιούν τις ανάγκες των

καταναλωτών ως προς την τιμή, την ποιότητα και τις διαθέσιμες τεχνολογίες. Η

είσοδος μεγάλων πανελλαδικών αλυσίδων και cash-and-carry αλυσίδων στην

εξεταζόμενη αγορά έχει εντείνει τον ανταγωνισμό στα επώνυμα προϊόντα. Ο

ανταγωνισμός εντείνεται ακόμη περισσότερο από προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας

(ownlabel) καθώς και από ανώνυμα προϊόντα (unbranded) που εμφανίσθηκαν αρχικά

σε δεύτερης ποιότητας αλυσίδες με positioning πιθανά ακόμη και στοκατζίδικου

σήμερα όμως εμφανίζονται και σε αλυσίδες supermarketή και στα cashandcarry

καταστήματα (ICAP, 20XX-2).

Οι μεγάλοι ανταγωνιστές της Euroelectronic στις τηλεοράσεις είναι η Samsung, η

Sony, η L.G., η Panasonic και η Sharp. Η Philips αποχώρησε από την αγορά

τηλεοράσεων λόγω αδυναμίας συμφέρουσας επιχειρηματικής δραστηριότητας έναντι

του έντονου ανταγωνισμού στη συγκεκριμένη αγορά. Τα μερίδια αγοράς για το έτος

20ΧΧ-3 διαμορφώθηκαν ως εξής (Data Bank, 20XX-2):

Samsung 22.6%

Sony 12.4%

L.G. 11.4%

Panasonic 8.3%

Sharp 6.7%

Υπόλοιπες 38.6%

Είναι φανερό ότι υπάρχουν αρκετοί μεγάλοι ανταγωνιστές με τάσεις περαιτέρω

ολιγοπώλησης (δηλαδή να μείνουν 2-3 μεγάλοι στην αγορά) ενώ ταυτόχρονα υπάρχει

και ένα προς το παρόν έστω πολύ μεγάλο ποσοστό ακάλυπτο από τους πολύ

39

μεγάλους, στο οποίο μπορούν να δραστηριοποιηθούν κερδοφόρα και εταιρείς με

ποσοστό κάτω του 5% όπως η Euroelectronic με τις τηλεοράσεις Bright.

Κάθε ανταγωνιστής έχει εφαρμόσει ιδιαίτερη στρατηγική μάρκετινγκ στην αγορά.

Η Sony, για παράδειγμα, προσφέρει, 33 μοντέλα σε διάφορες τιμές, από τη μικρότερη

έως τη μεγαλύτερη της αγοράς, πουλάει κυρίως σε πολυκαταστήματα και μεγάλα

καταστήματα του είδους, και έχει τον μεγαλύτερο προϋπολογισμό διαφήμισης.

Ετοιμάζεται να υιοθετήσει μεγάλες εκπτώσεις τιμών.

(Παρόμοιες πληροφορίες παρατίθενται και για τους άλλους ανταγωνιστές)

Κατάσταση διανομής:

Περιγραφή του/των καναλιού/ων διανομής.

Ποσοτική αποτίμηση.

Σπουδαιότητα.

Εδώ πρέπει να παρατίθενται στοιχεία για τις ποσότητες προϊόντος που πωλούνται σε

κάθε κανάλι διανομής και για τη μεταβαλλόμενη σπουδαιότητα κάθε καναλιού.

Οι τηλεοράσεις πωλούνται μέσα από διάφορα κανάλια διανομής: από

πολυκαταστήματα, μεγάλα καταστήματα ήχου, μεγάλα καταστήματα ηλεκτρικών

ειδών, Super Markets, καταστήματα επίπλων και μέσω ταχυδρομικών παραγγελιών.

Η Euroelectronic πουλάει 37% των πωλήσεών της μέσω μεγάλων καταστημάτων

ηλεκτρικών ειδών, 23% μέσω καταστημάτων ήχου, 10% μέσω καταστημάτων επίπλων,

3% μέσω πολυκαταστημάτων και τα υπόλοιπα μέσω άλλων καναλιών.

Η Euroelectronic δίνει προμήθεια 30% στους πωλητές της, που είναι η μέση

προμήθεια της αγοράς στο είδος.

β) Μακροοικονομικά στοιχεία (Macroenviroment situation)

Παρέχονται πληροφορίες για τα βασικά μακροοικονομικά μεγέθη, όπως επίσης

δημογραφικά, πολιτικά, νομικά, κοινωνικοπολιτισμικά κ.λ.π.. στοιχεία της αγοράς στόχου.

40

Περίπου 80% των νοικοκυριών της Ελλάδας έχουν τηλεόραση. Υπάρχει δυνητική

αγορά για ένα ποσοστό περίπου 15-20% ακόμη για να θεωρηθεί η αγορά πλήρως

κορεσμένη.

Προσπάθεια πρέπει να καταβληθεί και στο αρχικό 80% για αλλαγή της παλιάς

τους τηλεόρασης, ή και αγορά δεύτερης συσκευής.

Η οικονομική κατάσταση δεν προβλέπεται ιδιαίτερα καλή, άρα αναμένεται

ελαφρά πτώση της ζήτησης των διαρκών καταναλωτικών αγαθών.

Τα σημαντικότερα προβλήματα για την ευρωπαϊκή κατασκευαστική προσφορά

είναι: α) η ηγετική δύναμη της Κορέας β) στο χώρο του "καλού-υψηλού-προφίλ

προϊόντος" η συνεχής επίθεση των ασιατικών χωρών που εκμεταλλεύονται το χαμηλό

κόστος εργασίας και τον φορολογικό παράδεισο, με τα γιαπωνέζικα προϊόντα

ιδιαίτερα στο χώρο των τηλεοράσεων να παραμένουν για δεκαετίες στο βάθρο των

ηγετών της αγορά ενώ β) στο χώρο του "φθηνού-χαμηλού-προφίλ προϊόντος" η

κινέζικη επίθεση με τα κινέζικα προϊόντα να "ξαφρίζουν" τη φθηνή αγορά

κατακτώντας όλο και υψηλότερους τζίρους και τούτο παρά τους κινδύνους που

αντιμετωπίζουν από την προβληματική (όπως καταγγέλεται συνεχώς) ασφάλειά τους.

1.3. Ανάλυση Δυνάμενων/Αδυναμιών-Ευκαιριών/Κινδύνων και Ανάλυση Βασικών Ζητημάτων

Ο μάρκετινγκ μάνατζερ πρέπει να προσδιορίσει α) τις δυνάμεις / τις αδυναμίες ή τα

μειονεκτήματα / τα πλεονεκτήματα και β) τις ευκαιρίες / τους κινδύνους ή απειλές μέσω

του εργαλείου της Δ.Α.Ε.Κ. (S.W.O.T.) ανάλυσης και στη βάση των αποτελεσμάτων της

Δ.Α.Ε.Κ. να εντοπίσει ή/και να επιλέξει το/τα βασικά ζήτημα/τα με τα οποία θα πρέπει να

ασχοληθεί η υπό διαμόρφωση στρατηγική.

Ανάλυση Δυνάμεων/Αδυναμιών - Δ.Α. Ανάλυση

Strenghts/Weaknesses Analysis (S.W. Analysis)

Oι δυνάμεις και αδυναμίες ή τα μειονεκτήματα και τα πλεονεκτήματα της

επιχείρησης είναι εσωτερικοί παράγοντες, δηλαδή αφορούν την επιχείρηση και το

41

εσωτερικό της περιβάλλον, (6) αντίθετα με τους παράγοντες της ανάλυσης ευκαιριών και

κινδύνων που αφορούν στο εξωτερικό περιβάλλον.

Οι δυνάμεις της επιχείρησης δείχνουν ποια στοιχεία του προϊόντος/υπηρεσίας της

επιχείρησης αποτελούν πλεονεκτήματα έναντι του ανταγωνισμού και θα πρέπει να

αξιοποιηθούν επιτυχώς στην υπό διαμόρφωση στρατηγική, ενώ οι αδυναμίες δείχνουν ποια

στοιχεία αποτελούν μειονεκτήματα και θα πρέπει η επιχείρηση να παρακάμψει, να

βελτιώσει ή και να διορθώσει.

Οι κύριες δυνάμεις της Bright είναι:

Υπάρχει υψηλός βαθμός γνώσης της Euroelectronic και η φίρμα συνδέεται με την

ποιότητα.

Οι πωλητές μας είναι βαθείς γνώστες του προϊόντος και έμπειροι.

Το service μας λειτουργεί γρήγορα και αποτελεσματικά και αυτό το γνωρίζουν οι

καταναλωτές.

Οι κυριότερες αδυναμίες της Bright είναι:

Η ποιότητα εικόνας της Bright δεν είναι ιδιαίτερα καλύτερη από των

ανταγωνιστών, παρά το ότι η ποιότητα εικόνας παραμένει το πρώτο κριτήριο αγοράς.

Η Euroelectronic δίνει μόνο το μισό από τον μέσο όρο των ανταγωνιστών για

προώθηση και διαφήμιση.

Οι Bright δεν είναι ξεκάθαρα "τοποθετημένες", δεν έχουν ξεκάθαρο positioning,

συγκριτικά με τις Samsung (καλύτερη τιμή) ή τις Sony (καινοτομία).

Η Euroelectronic χρειάζεται μία μοναδική πρόταση τοποθέτησης, η οποία να

χρησιμοποιηθεί κατάλληλα στη διαφήμιση. Η παρούσα διαφημιστική μας καμπάνια

δεν είναι ιδιαίτερα δημιουργική και ελκυστική.

Οι τιμές των Bright είναι ελαφρά υψηλότερες των ανταγωνιστών χωρίς αυτό να

προβάλλεται και να γίνεται κατανοητό από τους καταναλωτές ως διαφορά ποιότητας.

Δε διαθέτει ξεχωριστά κονδύλια για Έρευνα Εργαστηρίου και Ανάπτυξη (Research

and Development).

42

Ανάλυση Ευκαιριών/Κινδύνων - Ε.Κ. Ανάλυση

(Οpportunities/Threats Analysis - O.T. Analysis)

Οι ευκαιρίες και οι κίνδυνοι αναφέρονται σε εξωτερικούς παράγοντες, αφορούν

χαρακτηριστικά της αγοράς και/ή ζητήματα από διάφορα περιβάλλοντα (οικονομικό,

πολιτικό, τεχνολογικό κ.λ.π), που μπορούν να επηρεάσουν το μέλλον του

προϊόντος/υπηρεσίας της επιχείρησης. Καταγράφονται για να φωτίσουν τα κατάλληλα

ζητήματα που θα πρέπει να περιέχει η υπό διαμόρφωση στρατηγική. Αφού αξιολογηθούν

όλες οι ευκαιρίες, κάποιες μπορούν να επιλεγούν και να οδηγήσουν σε ενέργειες

αξιοποίησής τους. Οι κίνδυνοι (απειλές) αφού αναλυθούν θα πρέπει να οδηγήσουν σε

ενέργειες αποφυγής ή ελαχιστοποίησης των αρνητικών επιδράσεων στην

αποτελεσματικότητα της στρατηγικής που θα προταθεί.

Οι κύριες ευκαιρίες που υπάρχουν για την Bright είναι:

Εμφανίζεται στα αποτελέσματα της έρευνας ελαφρά αυξητική τάση για

μικρού όγκου επίπεδες συσκευές, όπου η Euroelectronic θα μπορούσε να προχωρήσει

σε σχεδιασμό ενός ή δύο μοντέλων δοκιμαστικά.

Δύο μεγάλες πανελλαδικές αλυσίδες καταστημάτων ενδιαφέρονται να

συμπεριλάβουν τις Bright στις προμήθειές τους, με τον όρο της επιπλέον

διαφημιστικής τους υποστήριξης.

Μια μεγάλη αλυσίδα αποθηκών ενδιαφέρεται να προμηθευτεί Bright σε

μεγάλες ποσότητες, με το όρο της μεγαλύτερης έκπτωσης.

Οι κύριοι κίνδυνοι που υπάρχουν για την Bright είναι:

Ένας αυξανόμενος αριθμός αγοραστών απευθύνεται στα Super Markets και στις

αποθήκες (στοκατζίδικα), όπου η παρουσία μας είναι ιδιαίτερα αδύνατη.

Ένας αυξανόμενος αριθμός αγοραστών υψηλού εισοδηματικού επιπέδου

ενδιαφέρεται για σύνθετα home cinemas ενώ εμείς δε διαθέτουμε σύνθετη σειρά.

Ετοιμάζεται νομοσχέδιο σε σχέση με την ασφάλεια των προϊόντων, το οποίο θα

έχει επιδράσεις στην παραγωγή μας.

43

Ανάλυση βασικών ζητημάτων

(Issues Analysis)

Σ' αυτό το τμήμα ο μάρκετινγκ μάνατζερ χρησιμοποιεί τα ευρήματα της Δ.Α.Ε.Κ.

ανάλυσης για να προσδιορίσει τα βασικά ζητήματα που προκύπτουν και απαιτούν λύσεις.

Αυτά τίθενται συνήθως με τη μορφή ερωτημάτων.

Οι απαντήσεις αυτών των ερωτημάτων στην ουσία θα αποτελέσουν το περιεχόμενο

όλων των ενοτήτων της σύνθεσης, δηλαδή των στόχων, της στρατηγικής και της τακτικής.

Τα βασικά ερωτήματα που πρέπει να θέσει η Euroelectronic σε σχέση με τη

σειρά Bright είναι:

Πρέπει η Euroelectronic να εξακολουθήσει να παράγει συσκευές τηλεοράσεων με

βάση το δεδομένο της ραγδαίας πτώσης των κερδών της την τελευταία χρονιά;

Μπορεί να είναι ανταγωνιστική μέσα στο συγκεκριμένο μακρο-οικονομικό και

κλαδικό περιβάλλον;

Εάν η Euroelectronic παραμείνει στο χώρο ποια στρατηγική και ποια τακτική θα

ακολουθήσει στα ζητήματα του μίγματος μάρκετινγκ επί των οποίων υπάρχουν

επισημάνσεις από τα ευρήματα της Δ.Α.Ε.Κ. ανάλυσης; Αυτά αφορούν στο προϊόν,

στα κανάλια διανομής, στην τιμολόγηση και στην προώθηση.

Πιο συγκεκριμένα:

Θα πρέπει η Euroelectronic να δαπανήσει χρήματα για ίδρυση τμήματος

εργαστηριακής έρευνας για ανάπτυξη σχεδιασμού και άλλων μοντέλων και αν ναι

ποιών συγκεκριμένα;

Θα αξιοποιήσει κάποια από τις ευκαιρίες διανομής ή όχι; Εάν ναι ποια; Θα

διατηρήσει τα υπάρχοντα κανάλια διανομής και θα στραφεί και σε άλλα

αναπτυσσόμενα κανάλια π.χ. αποθήκες ή θα στραφεί προς τις πανελλαδικές

αλυσίδες; Από τι εξαρτάται αυτή η απόφαση;

44

Πρέπει η Euroelectronic να αυξήσει τους προϋπολογισμούς διαφήμισης και

προώθησης (τους οποίους είχε μειώσει) και εάν το κάνει θα οδηγήσει αυτό σε

αντίστοιχη αύξηση των πωλήσεων και των κερδών;

1.4. Στόχοι (Objectives)

Σ' αυτό το σημείο ο μάρκετινγκ μάνατζερ στηρίζεται σε βασικά ζητήματα και πρέπει

να πάρει κάποιες βασικές αποφάσεις για τους στόχους (7).

Δύο είδη στόχων τίθενται κατά βάση:

- Στόχοι Οικονομικοί (Financial Objectives)

- Στόχοι Μάρκετινγκ (Marketing Objectives)

Στόχοι Οικονομικοί

Κάθε επιχείρηση αναζητά συγκεκριμένους οικονομικούς στόχους. Οι ιδιοκτήτες

περιμένουν μακροπρόθεσμη απόδοση των επενδύσεων τους και γνωρίζουν τα κέρδη που

επιθυμούν να επιτύχουν την τρέχουσα χρονική περίοδο π.χ. κατά τη διάρκεια του επόμενου

έτους.

Μέση απόδοση επενδύσεων για τα επόμενα πέντε χρόνια 20% μετά την

αφαίρεση των φόρων.

Καθαρά κέρδη 20ΧΧ €1.35 εκ.

Εισροή ρευστών 20ΧΧ €18 εκ.

Στόχοι Μάρκετινγκ

Οι οικονομικοί στόχοι πρέπει να μεταφραστούν σε στόχους μάρκετινγκ.

Για παράδειγμα εάν η επιχείρηση θέλει να κερδίσει €1.35 εκ., τότε πρέπει να

πετύχει αύξηση εσόδων πωλήσεων στο επίπεδο των €18 εκ. Με μέση τιμή πώλησης

€260, πρέπει να πουλήσει 69.300 μονάδες. Εάν οι συνολικές πωλήσεις του κλάδου

αναμένονται να είναι 2.3 εκ. μονάδες, αυτό σημαίνει περίπου 3% μερίδιο αγοράς. Για

45

να πετύχει αυτό το σκοπό η επιχείρηση, πρέπει να θέσει τους εξής στόχους

μάρκετινγκ.

Επίτευξη €18 εκ πωλήσεων το 2003, δηλαδή αύξηση 9% από το 2002

Πώληση 69.300 μονάδων, 3% μερίδιο αγοράς.

Αύξηση της γνώσης της φίρμας Bright από τους καταναλωτές από 15% σε 30%.

Επέκταση καναλιών διανομής.

Προσπάθεια για μέση τιμή όχι άνω των €260.

Το πακέτο των στόχων βασίζεται σε συγκεκριμένα κριτήρια.

Πρώτον, κάθε στόχος πρέπει να καταγράφεται με σαφήνεια και με αναφορά στο

χρόνο εκτέλεσης του. Δεύτερον, να υπάρχει αλληλουχία, αλληλεξάρτηση και ιεράρχηση των

διαφόρων στόχων. Τρίτον, οι στόχοι πρέπει να είναι φιλόδοξοι αλλά ταυτόχρονα και

ρεαλιστικοί - εφικτοί.

1.5. Η Στρατηγική του Μάρκετινγκ (Μarketing Strategy)

Στο σημείο αυτό είναι αναγκαίο να διευκρινισθεί ότι η στρατηγική του μάρκετινγκ

απορρέει - σχετίζεται λειτουργικά με την τοποθέτηση του προϊόντος (positioning) στην

αγορά στόχο (target market). Ο προσδιορισμός της αγοράς στόχου προκύπτει από την

προηγηθείσα ανάλυση πιθανότατα από τη S.W.O.T. ανάλυση. Η τοποθέτηση προκύπτει από

την ανάλυση ανταγωνισμού της αγοράς στόχου. Εννοείται ότι είναι η τοποθέτηση αυτή η

οποία καθοδηγεί σχεδόν απόλυτα το επικοινωνιακό-προωθητικό μίγμα της όποιας

στρατηγικής και πάντως οπωσδήποτε "υλοποιείται" ορατά μέσω της διαφήμισης.

Κατόπιν τούτων ο μάνατζερ προσδιορίζει την ευρεία στρατηγική δηλαδή τη βασική

ιδέα μέσω της οποίας θα επιδιωχθεί η επίτευξη των στόχων. Εδώ μπαίνει το ζήτημα των

εναλλακτικών λύσεων. Κάθε στόχος μπορεί να επιτευχθεί με διάφορες εναλλακτικές

πολιτικές και κάθε πολιτική με διάφορες εναλλακτικές στρατηγικές.

Για παράδειγμα, ο στόχος αύξηση των κερδών μπορεί να επιτευχθεί με αύξηση

εσόδων σε επίπεδο πολιτικής, ηοποία αύξηση εσόδων σε επίπεδο στρατηγικής μπορεί να

σημαίνει αύξηση τιμής, ή αύξηση πωλήσεων κ.λ.π..

46

Αφού γίνει η επιλογή των εναλλακτικών λύσεων ο μάνατζερ μπορεί:

ή α) να καταγράψει σε κείμενο τη βασική στρατηγική απόφαση με μία ξεκάθαρη

φρασεολογία π. χ. ως εξής:

Η βασική στρατηγική της Euroelectronic για τη σειρά Bright είναι να απευθυνθεί

στην μέση και ανώτερη εισοδηματικά οικογένεια. Στοχεύει ιδιαίτερα στη γυναίκα-

καταναλωτή μέσω της τοποθέτησης της ως «η τηλεόραση της καλύτερης εικόνας και

της μεγαλύτερης αξιοπιστίας». Η γραμμή προϊόντος θα επεκταθεί με πρόσθεση μίας

μονάδας κατώτερης τιμής μικρού όγκου και δύο μονάδων ανώτερης τιμής home

cinemas. Η μέση τιμή θα ανέβει κατά 4%.

Μία νέα, δημιουργική διαφημιστική καμπάνια θα ετοιμαστεί για να ανεβάσει τη

γνώση και την αντίληψη του καταναλωτή για τη φίρμα μας. Θα ετοιμαστεί δυναμικό

πρόγραμμα προώθησης πωλήσεων. Θα επεκτείνουμε τη διανομή στα

πολυκαταστήματα αλλά θα αποφύγουμε τις αποθήκες. Θα φροντίσουμε να

βελτιώσουμε την εικόνα και την πιστότητα με διάθεση των απαραιτήτων κονδυλίων

για έρευνα.

ή β) να παρουσιάσει τη βασική στρατηγική σε μία λίστα σημείων ως εξής:

47

Δήλωση Στρατηγικής

ΑΓΟΡΑ – ΣΤΟΧΟΙ

(TARGET MARKET)

Μεσαία και άνω νοικοκυριά με έμφαση στη γυναίκα-

αγοραστή.

ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ

(POSITIONING)

Η καλύτερη εικόνα και η μεγαλύτερη αξιοπιστία στις

συσκευές τηλεοράσεων.

ΓΡΑΜΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

(PRODUCT LINE)

Πρόσθεση ενός νέου φθηνότερου και δύο νέων

ακριβότερων μοντέλων home cinemas.

ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

(PRICE)

Μέση τιμή λίγο ανώτερη από των ανταγωνιστών. Θα

ανέβει το πολύ κατά 4%.

ΔΙΑΝΟΜΗ

(DISTRIBUTION)

Συνέχιση των υπαρχόντων καναλιών.

Επέκταση στα πολυκαταστήματα.

Όχι αποθήκες.

SERVICE Γρήγορο και φθηνό service.

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

(ADVERTISING)

Ανάπτυξη νέας στρατηγικής καμπάνιας για υποστήριξη

της τοποθέτησης με έμφαση στα νέα μοντέλα. Αύξηση

του διαφημιστικού κονδυλίου κατά 10%.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

(SALES PROMOTION)

Αύξηση του κονδυλίου κατά 10%.

Δημιουργία εκθεσιακού χώρου στις εγκαταστάσεις

μας. Συμμετοχή στις κλαδικές εκθέσεις.

ΕΡΕΥΝΑ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ

(RESEARCH AND

DEVELOPΕMENT)

Θεσμοθέτηση γενναίου κονδυλίου 3% επί των

πωλήσεων. Νέα προϊόντα (όπως παραπάνω) καλύτερη

εικόνα, νέα σχέδια (styling).

ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

(MARKETING RESEARCH)

Αύξηση του κονδυλίου κατά 10% για καλύτερη

κατανόηση της διαδικασίας αγοραστικής απόφασης

των καταναλωτών.

48

Κατά τη διάρκεια της κατάρτισης της Στρατηγικής ο μάρκετινγκ μάνατζερ

συνεργάζεται στενά με τους άλλους μάνατζερς. Όπως έχουμε τονίσει πολλές φορές ο

συντονισμός μεταξύ των τμημάτων είναι αναγκαία προϋπόθεση για την επιτυχία.

Ο μάρκετινγκ μάνατζερ είναι υποχρεωμένος να ελέγξει τη ρεαλιστικότητα των

στρατηγικών του αποφάσεων. Για παράδειγμα, ελέγχει εάν υπάρχουν στο Οικονομικό

Τμήμα τα απαραίτητα ρευστά διαθέσιμα για την προβλεπόμενη αύξηση των κονδυλίων ή

εάν υπάρχει στο Τμήμα Παραγωγής όλο το απαραίτητο ανθρώπινο και υλικοτεχνικό

δυναμικό για την παραγωγή νέων προϊόντων και για τη βελτίωση της ποιότητας;

Χωρίς αυτού του είδους τις βασικές προϋποθέσεις κάθε Στρατηγική Μάρκετινγκ

κινδυνεύει να βρεθεί στον αέρα.

1.6. Προγράμματα Ενεργειών - Η τακτική του μάρκετινγκ (Action Programmes)

Κάθε στοιχείο της στρατηγικής του μάρκετινγκ παράγει μια σειρά από ερωτήματα

που πρέπει να απαντηθούν όπως π.χ.

Τι ακριβώς πρέπει να γίνει;

Πότε πρέπει να γίνει;

Ποιός θα το κάνει;

Πόσο θα κοστίσει;

Να ένα παράδειγμα για το πρόγραμμα προώθησης των πωλήσεων (sales promotion

programme).

To πρόγραμμα προώθησης πωλήσεων της Euroelectronic για τις Bright πρέπει να

χωριστεί σε δύο μέρη: Το ένα θα απευθύνεται στους ενδιάμεσους και το άλλο στους

καταναλωτές.

Το πρώτο θα αποτελείται από:

49

Απρίλιος: Η Euroelectronic θα συμμετάσχει στην κλαδική έκθεση της Αθήνας. Ο

Αλέκος Αγοραστός, ο υπεύθυνος των παραγγελιών θα αναλάβει τις απαραίτητες

διαδικασίες.

Το αναμενόμενο κόστος είναι €14,000

Αύγουστος: Θα διεξαχθεί διαγωνισμός πωλήσεων. Στους τρεις ενδιάμεσους με τις

μεγαλύτερες πωλήσεις στις Bright θα προσφερθούν τρία ταξίδια. Το πρόγραμμα θα

καταρτιστεί επακριβώς από τον Αλέκο Αγοραστό με προβλεπόμενο κόστος €13,000.

Το δεύτερο θα αποτελείται από:

Φεβρουάριος: Η Euroelectronic θα διαφημίσει προσφορά ενός δωρεάν MP 3 για

όποιον αγοράσει αυτόν το μήνα.

Η Άννα Μαρκοπούλου, υπεύθυνη καταναλωτικού, θα αναλάβει τις σχετικές

ενέργειες, προβλεπόμενο κόστος €5,000

Σεπτέμβριος: Με καταχώρηση στον ημερήσιο τύπο θα ανακοινώσουμε ότι όποιος

επισκεφθεί την έκθεσή μας αυτόν το μήνα θα συμμετέχει σε κλήρωση 10

τηλεοράσεων Bright.

Η Άννα Μαρκοπούλου θα ετοιμάσει το πρόγραμμα, προβλεπόμενο κόστος €4,000.

1.7. Πρόβλεψη αναμενόμενου αποτελέσματος (Κέρδους- Ζημίας) (Projected Profit and Loss Statement)

Γίνεται με βάση τις αρχές της λογιστικής, είναι ο προϋπολογισμός του Marketing

Plan. Η στήλη των εσόδων περιλαμβάνει την αξία των προσδοκώμενων πωλήσεων σε

μονάδες και την τιμή μονάδας. Η στήλη των εξόδων περιλαμβάνει το κόστος αγοράς,

παραγωγής, φυσικής διανομής και προώθησης κατά κατηγορίες. Η διαφορά είναι το

αναμενόμενο αποτέλεσμα.

Τα αρμόδια, ανώτερα ιεραρχικά, όργανα της Διοίκησης θα εξετάσουν και θα

εγκρίνουν ή θα απορρίψουν τον προϋπολογισμό. Στην περίπτωση της έγκρισης, συνήθως

υπάρχουν περικοπές. Οι περικοπές δημιουργούν την ανάγκη επανεξέτασης και

προσαρμογής των ενοτήτων του μάρκετινγκ πλαν. Θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι μια

αλλαγή σε ένα ανώτερο επίπεδο π.χ. στο επίπεδο των στόχων θα επιφέρει αλλαγές στο

50

σύνολο των παρακάτω επιπέδων δηλαδή στη στρατηγική και στην τακτική. Αντιθέτως

αλλαγές σε επίπεδο τακτικής θα πρέπει να προτείνονται με προσοχή έτσι ώστε να μην

αλλοιώσουν τη στρατηγική του μάρκετινγκ πλαν.

Η τελική μορφή του Marketig Plan και ο προϋπολογισμός αποτελούν τη βάση για

τον καθορισμό του χρονοδιαγράμματος υλοποίησης του πλάνου.

Προϋπολογισμός 20ΧΧ

Μεταβλητή

Πωλήσεις κλάδου (σε μονάδες ) Μερίδιο αγοράς Μέση τιμή μονάδας σε € Μεταβλητό κόστος μονάδας σε € Μικτό μέσο αποτέλεσμα εκμετάλλευσης μονάδας € Πωλήσεις σε μονάδες Έσοδα Πωλήσεων σε € Μικτά αποτελέσματα Εκμετάλλευσης Γενικά έξοδα Καθαρό Αποτέλεσμα Εκμετάλλευσης Διαφήμιση και Προώθηση Προσωπικές πωλήσεις και διανομή Έρευνα Μάρκετινγκ Έρευνα Εργαστηρίου Καθαρό Κέρδος

2,299,000 0.03 260 155 105

69,300 18,018,000

7,276,500 3,500,000 3,776,500

990,000 1,100,000

110,000. 218,000

1,358,500

1.8. Έλεγχος (Control)

Η τελευταία ενότητα του Marketing Plan προσδιορίζει τις μεθόδους ελέγχου που θα

χρησιμοποιηθούν για την παρακολούθηση της υλοποίησης του πλάνου. Συνήθως οι στόχοι

και ο προϋπολογισμός ελέγχονται σε εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση σύμφωνα με τις αρχές

και τις διαδικασίες της λειτουργίας του ελέγχου. Οι Walker κ.ά. (8) προτείνουν τα παρακάτω

στάδια της διαδικασίας ελέγχου:

Ορισμός επιπέδων απόδοσης (Setting standards of performance)

Ανάλυση δυνατότητας κέρδους (Profitability analysis)

Ικανοποίηση του πελάτη (Customer Satisfaction)

Εκτίμηση των δεδομένων από τη διαδικασία ανάδρασης (Evaluating feedback

data)

Ανάληψη διορθωτικών ενεργειών (Taking corrective action)

Επανεκτίμηση/ επαναπροσδιοριμός στρατηγικής (Strategy reassessment)

51

Ανάλυση προϋπολογισμού (Budget analysis)

Ανάλυση πωλήσεων (Sales analysis)

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΛΑΝ ΤΩΝ ΤΗΛΕΟΡΑΣΕΩΝ BRIGHT

ICAP (20XX-2). Κλαδικές Μελέτες, Μηχανήματα Ήχου και Εικόνας, Απρίλιος 20XX-2.

Διαθέσιμο στο: www.icap.gr/kladikes/electronics/20xx.html. Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο

του 20ΧΧ-1.

RESEARCH, Co. Ltd. (20XX-3). Consumers' Perceptions on Durables 20XX-3. Research, Co. Ltd.

Data Bank, (20XX-2). World TV Market. Data Bank, p. 189.

52

2. Το Πλάνο Μάρκετινγκ του V. Buell

O V. Buell (9) μας δίνει ένα αρκετά ανεπτυγμένο, εύχρηστο σχέδιο για την

κατάστρωση ενός Πλάνου Μάρκετινγκ.

Τα βασικά στοιχεία που περιέχει είναι:

Ανάλυση της κατάστασης (Situation Analysis)

Στόχοι (Objectives)

Στρατηγική (Strategy)

Προγράμματα και πακέτο προϋπολογισμού (Programs and their budget impact)

Χρονοδιαγράμματα και αναθέσεις καθηκόντων (Schedules and assignmeuts)

Η μορφή του δίνεται σε φύλλο εργασίας (worksheet) που παρουσιάζεται στον Πίνακα 2.2.

53

Πίνακας 2.2: Σχέδιο Πλάνου Μάρκετινγκ σε φύλλο εργασίας (Worksheet) του V. Buell (1984).

Ι. Περίληψη Ανάλυσης

Παρούσας Κατάστασης:

ΙΙ. Στόχοι:

ΙΙΙ. Στρατηγική:

ΙV. Πρoγράμματα Marketing (Τακτική),:

Λειτουργίες Στόχοι Προγ/τα Προϋπ/μός Χρονοδ/μα Χρεώσεις

Προϊόν

Τιμή

Διανομή

Πωλήσεις

Διαφήμιση

Προώθηση Πωλήσεων

Δημόσιες Σχέσεις

Εξυπηρέτηση πελατών (Service)

54

Το περιεχόμενο των βασικών στοιχείων του Πλάνου Μάρκετινγκ του Buell είναι:

2.1. Ανάλυση της Παρούσας Κατάστασης

Το φύλλο εργασίας ξεκινάει με μία περίληψη των βασικών προβλημάτων. Δίνονται

οι βασικές πληροφορίες στα εξής θέματα:

Α. Η κατάσταση της οικονομίας (Macro)

1. Εξέλιξη ζήτησης - Πρόβλεψη

2. Κατάσταση κλάδου - Πρόβλεψη

Β. Η κατάσταση της επιχείρησης (Micro)

1. Πωλήσεις

2. Μερίδιο αγοράς

3. Κέρδη

Γ. Το "άνοιγμα" του προγραμματισμού.

Η διαφορά μεταξύ προγραμματισθέντων στόχων και πραγματοποιηθέντων

αποτελεσμάτων της τελευταίας πενταετίας. Θετικό ή αρνητικό.

Δ. Αγορές - πελάτες και Αγορές - μη πελάτες

(Markets served and Markets not served)

Σε ποια τμήματα της αγοράς πραγματοποιεί πωλήσεις η επιχείρηση και σε ποια όχι.

Ε. Χαρακτηριστικά συμπεριφοράς αγοραστή.

1. Περιγραφή των πελατών και των παραγόντων που επηρεάζουν την αγορά, τις

πωλήσεις, τις παραγγελίες.

2. Συχνότητα αγορών/παραγγελιών.

3. Εποχικότητα/Κυκλικότητα.

ΣΤ. Η κατάσταση του ανταγωνισμού

1. Λίστα των ανταγωνιστών ανά μερίδιο αγοράς

2. Περιγραφή του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος

3. Ανταγωνισμός από εισαγωγές

55

4. Ανταγωνισμός εκτός κλάδου (υποκατάστατα)

Ζ. Το μίγμα Μarketing

1. Το προϊόν

α) Περιγραφή της ποιότητας, συσκευασίας, διαφοροποίησης και εξυπηρέτησης

πελατών.

β) Φάση κύκλου ζωής

2. Διανομή

α) Κανάλια διανομής - Σύστημα διανομής

β) Φυσική διανομή

γ) Περιγραφή ποσοτική και ποιοτική των μελών των καναλιών διανομής

δ) Υποστήριξη πωλήσεων μελών καναλιών διανομής

3. Προώθηση

α) Προώθηση πωλήσεων

β) Διαφήμιση

γ) Δημόσιες Σχέσεις

δ) Εκπτώσεις - προσφορές κ.λ.π..

4. Τιμολόγηση

α) Πολιτική και πρακτική τιμολόγησης με αναφορά σε διαφοροποιήσεις τμημάτων,

ανταγωνιστικότητα τιμών, πιστώσεις, εκπτώσεις, κ.λ.π..

β) Η τιμολογιακή κατάσταση του κλάδου με αναφορά στον τιμολογιακό ηγέτη (αν

υπάρχει), ελαστικότητα ζήτησης, κατάσταση αγοράς (ολιγοπώλιο, μονοπώλιο),

τάσεις τιμαρίθμου, κ.λ.π..

Η. Αλλαγές στη δομή της αγοράς - Πρόβλεψη

Θ. Περιορισμοί (Θεσμικοί - Νομικοί)

Ι. Δυνάμεις / Αδυναμίες

Κ. Ευκαιρίες/Κίνδυνοι

56

2.2. Στόχοι

Το περιεχόμενο τους εκφράζει το τί βασικά επιδιώκει η επιχειρηματική μονάδα για

το συγκεκριμένο πακέτο προϊόν/αγορά.

Καλύπτουν συγκεκριμένη χρονική περίοδο, συνήθως ενός έτους για τα Πλάνα

Μάρκετινγκ και μπορούν να εκφράζονται με ποιοτικούς και ποσοτικούς όρους ταυτόχρονα.

Γενικά, γίνεται προσπάθεια ποσοτικοποίησης των στόχων.

Για παράδειγμα, ο ποιοτικός στόχος "Θα αυξήσουμε τις πωλήσεις τον επόμενο

χρόνο", θα είναι πιο σαφής εάν ποσοτικοποιηθεί ως εξής : "Θα αυξήσουμε κατά 10% τις

πωλήσεις τον επόμενο χρόνο"

Υπάρχουν δύο είδη στόχων: Οι πρωταρχικοί στόχοι και οι δευτερεύοντες στόχοι

Οι πρωταρχικοί στόχοι είναι κατά βάση ίδιοι σε όλες τις επιχειρηματικές μονάδες.

Κλασικά παραδείγματα είναι: οι πωλήσεις, το μερίδιο αγοράς, τα κέρδη.

Οι δευτερεύοντες στόχοι πηγάζουν από τους πρωταρχικούς και ποικίλουν από

επιχείρηση σε επιχείρηση. Παραδείγματα είναι: πωλήσεις ανά τμήμα αγοράς, άνοδος της

αναγνωρισιμότητας του προϊόντος, αύξηση των τιμών κ.λ.π..

Κατά περίπτωση οι δευτερεύοντες στόχοι μπορούν να θεωρούνται ταυτόσημοι με το

περιεχόμενο της στρατηγικής ή πλευρών της στρατηγικής ή και των επί μέρους σημείων

της.

2.3. Στρατηγική

Ο σχεδιασμός της στρατηγικής ή καλύτερα των εναλλακτικών στρατηγικών είναι

ίσως το κρισιμότερο βήμα στην κατάστρωση του Πλάνου του Μάρκετινγκ.

Η έννοια των εναλλακτικών στρατηγικών βασίζεται σε δύο υποθέσεις:

Υπάρχουν περισσότερες από μία πορείες για να φθάσει κανείς στο στόχο του

Κάποια πορεία είναι καλύτερη από τις άλλες.

57

Από το ένα βήμα στο άλλο

Για να εισαχθούμε στο θέμα μπορούμε να αντλήσουμε παραδείγματα από την

καθημερινή μας ζωή.

Ας υποθέσουμε ότι θέλουμε να πάμε από τη Θεσσαλονίκη στην Αθήνα. Μπορούμε

να πάμε με το αεροπλάνο, με το τραίνο, με το λεωφορείο, με το αυτοκίνητο κ.λ.π..

Υπάρχουν ορισμένοι παράγοντες που θα επηρεάσουν την απόφασή μας για την επιλογή

του μέσου όπως ή ταχύτητα του μέσου, το κόστος, η άνεση, ο καιρός, η παρέα κ.λ.π.. Μετά

την απόφαση της επιλογής του μέσου, υπάρχουν άλλες αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν

π.χ. εάν αποφασίσαμε να πάμε με τραίνο θα ταξιδεύσουμε μέρα ή νύχτα, εάν

αποφασίσαμε να ταξιδεύσουμε νύχτα θα πάρουμε απλό εισιτήριο ή πρώτης θέσης ή με

κρεβάτι κ.ο.κ.

Είναι φανερό ότι από βήμα σε βήμα στην καθημερινή μας ζωή παίρνουμε μια σειρά

από αποφάσεις. Ένα πλέγμα αποφάσεων φέρει οπωσδήποτε τη σφραγίδα του

υποκειμενισμού. Ένας συνδυασμός εναλλακτικών αποφάσεων, άριστος για κάποιον

άνθρωπο, μπορεί να είναι τελείως ακατάλληλος για κάποιον άλλο άνθρωπο. Αυτό

συμβαίνει και με τις επιχειρήσεις. Διαφορετικές επιχειρήσεις επιλέγουν διαφορετικές

εναλλακτικές λύσεις ακόμη και κατά την επιδίωξη των ίδιων σκοπών. Με το θέμα βέβαια

της επιλογής της καλύτερης εναλλακτικής λύσης θα ασχοληθούμε κυρίως στη Διοίκηση

Μάρκετινγκ (Ζ΄ εξάμηνο) και ειδικότερα στο Κεφάλαιο για τη Λήψη των Αποφάσεων.

Αντιλαμβανόμαστε πάντως ότι υπάρχει ένα ευρύτατο φάσμα αποφάσεων που

καθορίζουν τη Στρατηγική, διαφορετική από επιχείρηση σε επιχείρηση, ακόμη και από

χρονική περίοδο σε άλλη.

Παρ' όλα αυτά υπάρχουν ορισμένες βασικές στρατηγικές που συνήθως

υιοθετούνται από τις επιχειρήσεις. Ενδεικτικά αναφέρουμε τις πιο συνηθισμένες (10):

α) Διείσδυση στην υπάρχουσα αγορά με τα υπάρχοντα προϊόντα (Market Penetration)

β) Ανάπτυξη νέων αγορών με τα ήδη υπάρχοντα προϊόντα (Market Development)

γ) Ανάπτυξη νέων προϊόντων στην υπάρχουσα αγορά (Product Development)

δ) Πλήρης διαφοροποίηση, ανάπτυξη νέων προϊόντων και νέων αγορών (Diversification)

58

Ακόμη, υπάρχουν οι πολύ σημαντικές στρατηγικές μάρκετινγκ ανάλογα με το

στάδιο του κύκλου ζωής που βρίσκεται ένα προϊόν ή μια υπηρεσία.

Οι τέσσερις εναλλακτικές στρατηγικές στο πρώτο στάδιο της εισαγωγής είναι:

α) Στρατηγική εικόνας και image (High Profile Strategy)

β) Στρατηγική επιλεκτικής διείσδυσης (Selective Penetration Strategy)

γ) Στρατηγική μαζικής διείσδυσης (Preemptive Penetration Strategy)

δ) Στρατηγική διείσδυσης χαμηλών τόνων (Low Profile Strategy)

Στο δεύτερο στάδιο της ανάπτυξης, βασικός στόχος της επιχείρησης είναι η

μεγιστοποίηση του μεριδίου της αγοράς. Στην πραγματικότητα έχουμε πάντοτε

παρεμβάσεις βελτίωσης της προηγηθείσας στρατηγικής. Για αυτό το λόγο η επιχείρηση

επιδιώκει:

Προσφορά περισσότερων υπηρεσιών, όπως εξυπηρέτηση, εγγύηση κ.λ.π

Βελτίωση προϊόντος

Διεύρυνση του δικτύου διανομής

Διαφήμιση με σκοπό την αφύπνιση

Βελτίωση της εικόνας του προϊόντος

Επέκταση σε νέες αγορές κ.λ.π

Στο τρίτο στάδιο της ωρίμανσης συνήθως απαιτούνται τροποποιήσεις της αρχικής

στρατηγικής, μεγαλύτερης ή μικρότερης έκτασης και μπορούν να ακολουθούνται οι εξής

εναλλακτικές:

α) Τροποποίηση της αγοράς (Market Modification)

β) Τροποποίηση του προϊόντος (Product Modification)

γ) Τροποποίηση του μίγματος μάρκετινγκ (Marketing Mix Modification)

Στο τελευταίο στάδιο, στο στάδιο της κάμψης η επιχείρηση μπορεί:

α) να συνεχίσει τη στρατηγική τροποποιήσεων όπως στο προηγούμενο στάδιο

β) να επιλέξει στρατηγική επανατοποθέτησης με προοπτική ένα νέο κύκλο ζωής

γ) να ακολουθήσει τη στρατηγική «αρμέγματος» (Milking Strategy) μέχρις εξαντλήσεως

της αγοράς

Υπάρχουν επίσης ορισμένες στρατηγικές που καθορίζονται με κριτήριο τη θέση της

επιχείρησης στο χάρτη ανταγωνισμού όπως (11):

59

α) Στρατηγικές για ηγέτες

β) Στρατηγικές για διεκδικητές

γ) Στρατηγικές για niche της αγοράς

Τέλος, προτείνονται επίσης ορισμένες στρατηγικές στη βάση τη τμηματοποίησης

της αγοράς όπως (12):

α) Μη Διαφοροποιημένη ανά τμήμα Στρατηγική (undifferentiated strategy)

β) Συγκεντρωμένη σε ένα τμήμα Στρατηγική (focus strategy)

γ) Διαφοροποιημένη ανά τμήμα Στρατηγική (differentiated strategy)

δ) Στρατηγική niche για συγκεκριμένο εξειδικευμένο τμήμα (συνήθως μικρό αλλά

κερδοφόρο με κάποιες ιδιαιτερότητες)

Στο σημείο αυτό δεν επεκτείνουμε την παρουσίαση του περιεχομένου των

εναλλακτικών στρατηγικών διότι αυτές παρουσιάζονται αναλυτικά σε άλλα μαθήματα του

προγράμματος σπουδών του τμήματος στα αντίστοιχα συγγράμματα, π.χ. Π. Τομάρα (1997)

καθώς και στην προτεινόμενη βιβλιογραφία.

2.4. Προγράμματα Μάρκετινγκ (Tactics)

Στο επάνω τμήμα του φύλλου εργασίας εμφανίζεται περίληψη της γενικής

κατεύθυνσης του προγράμματος μάρκετινγκ, ενώ στο κάτω μέρος στη στήλη των

προγραμμάτων περιλαμβάνονται οι συγκεκριμένες αποφάσεις μάρκετινγκ για κάθε μία

λειτουργία δίπλα στον επιδιωκόμενο στόχο. Η κάθε μία ενέργεια μάρκετινγκ συνοδεύεται

από τον προϋπολογισμό του κόστους της, το χρονοδιάγραμμα της εκτέλεσής της και τις

χρεώσεις στα μέλη του προσωπικού που θα την αναλάβουν.

Παραθέτουμε επιλεκτικά στο παρακάτω πίνακα, ορισμένα σημεία της λίστας

ελέγχου ιδεών για προγράμματα τακτικής μάρκετινγκ του Buell (13).

60

Πίνακας 2.3: Λίστα ιδεών για τακτικές μάρκετινγκ

Προγράμματα Προϊόντος

1. Εισαγωγή ή Ανάπτυξη προϊόντος

2. Εισαγωγή ή αλλαγή συσκευασίας

3. Επιλογή ονόματος (brand name)

4. Εισαγωγή παραγωγής ιδιωτικών μαρκών (own lebel)

5. Αλλαγές στην εγγύηση

Προγράμματα Τιμολόγησης

1. Αλλαγή τιμής

α. για τελικούς καταναλωτές

β. εμπορικές εκπτώσεις

2. Τιμολόγηση νέου προϊόντος

α. ξάφρισμα της αγοράς

β. διείσδυση στην αγορά

3. Αλλαγές στη πιστωτική πολιτική

4. Χρηματοοικονομικέςτακτικές (leasing, franchising, factoring)

Προγράμματα διανομής

1. Αλλαγή στα κανάλια που χρησιμοποιούνται, για παράδειγμα:

α. Πρόσθεση ή διαγραφή τάξεων χονδρεμπόρων ή αλυσίδων

β. Πρόσθεση ή διαγραφή εμπόρων λιανικής

γ. Πρόσθεση ή διαγραφή καταλόγων

δ. Πρόσθεση ή διαγραφή αυτόματου πωλητή

ε. Πρόσθεση ή διαγραφή πώλησης απ’ ευθείας στο πελάτη (από πόρτα σε πόρτα)

στ. Πρόσθεση ή διαγραφή απ’ ευθείας ταχυδρομείου

ζ. Αλλαγή από απ’ ευθείας στο χρήστη σε ενδιάμεσους χονδρέμπορους ή αντιστρόφως

61

η. Αλλαγή από χονδρέμπορους απ’ ευθείας σε λιανέμπορους και αντιστρόφως

2. Πρόσθεση ιδιόκτητης ή εκμισθωμένης αποθήκης για παροχή καλύτερων υπηρεσιών

στα εμπορικά κανάλια

Προγράμματα Πωλήσεων

1. Επαναπροσδιορισμός του περιεχομένου των πωλήσεων

2. Επανεξέταση/ αναθεώρηση του πλάνου οργάνωσης των πωλήσεων

3. Επανεξέταση/ αναθεώρηση του πλάνου των περιοχών των πωλήσεων

4. Επανεξέταση/ αναθεώρηση του πλάνου αποζημίωσης/ επανόρθωσης

5. Επανεξέταση/ αναθεώρηση του πλάνου τμηματοποίησης των πωλήσεων

6. Αλλαγή του αριθμού του προσωπικού πωλήσεων ή/ και των προσόντων

7. Προγράμματα επιμόρφωσης/ βελτίωσης του προσωπικού

Προγράμματα Διαφήμισης

1. Πολιτικές διαφήμισης

2. Επιλογή ή αλλαγή διαφημιστικής εταιρίας

3. Σχεδιασμός και οργάνωση της διαφημιστικής εκστρατείας

4. Μέτρηση της αποδοτικότητας της διαφήμισης

5. Προγράμματα με ειδικά γεγονότα (π.χ. χορηγίες μεγάλων αθλητικών αγώνων)

Προγράμματα Προώθησης Πωλήσεων

1. Προγράμματα για καταναλωτές

α. κουπόνια γ. δοκιμές με προϊόν

β. προσφορές δ. διαγωνισμοί με βραβεία

2. Προγράμματα για εμπορικά κανάλια

α. υλικό για το σημείο πώλησης δ. πρόσθετη αμοιβή/ πριμ εμπόρων

β. εκδηλώσεις του μαγαζιού ε. κατάλογοι εμπόρων

γ. επιδείξεις/ εκθέσεις εμπ/μάτων του μαγαζιού ζ. συναγωνισμός εμπόρων με βραβεία

62

3. Προγράμματα για το δυναμικό πωλήσεων

α. κατάλογοι προϊόντων

β. παρουσίαση υλικού πωλήσεων

γ. δείγματα

δ. συμφωνίες για εμπορικά σόου

ε. βοηθήματα πωλήσεων

στ. κατάλογοι τιμών

ζ. λίστες με διαφημιστικό και προωθητικό υλικό για τους αγοραστές και αυτούς που

επηρεάζουν τις αγορές

η. διαγωνισμός πωλήσεων

Προγράμματα Δημοσιότητας

1. Αποστολή δελτίων τύπου στα μέσα με ειδήσεις που αφορούν:

α. νέα προϊόντα στ. επέκταση αγοράς

β. βελτιώσεις προϊόντων ζ. ιστορίες επιτυχημένου πελάτη

γ. καινούργιους τρόπους χρήσης προϊόντων η. ιστορίες επιτυχημένης επιχείρησης

δ. νέα επιχειρηματικά εγχειρήματα θ. χρηματοδοτικά νέα

ε. αποτελέσματα ερευνών ι. διορθωτικές, επεξηγηματικές ιστορίες

που θα αντισταθμίζουν

ανεπιθύμητες ειδήσεις

2. Συναντήσεις ενημερωτικού χαρακτήρα με τα μέσα

3. Χορηγίες γεγονότων δημοσίου ενδιαφέροντος

4. Συμφωνίες για τα προϊόντα μιας επιχείρησης να αποτελούν βραβεία σε τηλεοπτικά

σόου.

Προγράμματα υπηρεσιών

1. Προγράμματα εξυπηρέτησης πελατών

α. εγκατάσταση β. δοκιμές νέου εξοπλισμού

γ. συντήρηση δ. επιδιόρθωση

ε. αντικατάσταση στ. προσαρμογή/ ρύθμιση

ζ. τεχνική υποστήριξη

63

2. Προγράμματα υπηρεσιών χονδρεμπόρων και πωλητών

α. πολιτικές εξυπηρέτησης

β. οργανωμένη και συνεπής εκπλήρωση παραγγελιών

γ. χειρισμός παραπόνων

3. Εσωτερικές υπηρεσίες, βοήθεια στη παραγωγική διαδικασία και στον έλεγχο των

εμπορευμάτων

Πηγή: Μετάφραση σε ελεύθερη απόδοση της Λίστας ιδεών του V. Buell (1984). σ. 260-262

64

3. Το Πλάνο Μάρκετινγκ σε Περίοδο Οικονομικής Κρίσης

Γενικά

Ακόμη και οι πρωτοετείς φοιτητές των οικονομικών σχολών γνωρίζουν ότι η

οικονομική δραστηριότητα δεν ακολουθεί κάποια γραμμική, συνεχώς ανοδική πορεία. Αυτή

είναι μια αδιαμφισβήτη πραγματικότητα τουλάχιστον στο σύστημα παραγωγής και

διάθεσης που συνηθίζεται να ονομάζεται κεφαλαιοκρατικό - καπιταλιστικό ή σύστημα

ελεύθερης αγοράς, στο σύστημα δηλαδή που στηρίζεται στην ατομική ιδιοκτησία των

μέσων παραγωγής και στο οποίο η επιχειρηματική δραστηριότητα συντελείται με σκοπό

την κερδοφορία.

Θα πρέπει να διευκρινισθεί αρχικώς ότι η μακροοικονομική ανάλυση, η οποία

μπορεί να αναφέρεται ή και να βασίζεται συν τοις άλλοις και σε ζητήματα της οικονομικής

ιστορίας και πάντως παρουσιάζει και αναλύει και φαινόμενα όπως η οικονομική κρίση,

υπερβαίνει εξαιρετικά πολύ τα πλαίσια του παρόντος. Πληροφοριακά απλώς θα πρέπει να

αναφερθεί ότι στη βιβλιογραφία υπάρχουν αρκετές και αρκετά διαφορετικές προσεγγίσεις

αναφορικά με τα αίτια αλλά και αναφορικά με τις πολιτικές εξόδου μιας οικονομίας από

την οικονομική κρίση. Στην ενότητα αυτή θα παρουσιασθεί εν συντομία μια περιγραφή της

οικονομικής κρίσης που εκφράζει την αντίληψη της συγγραφέα από το σύνολο των

συσσωρευμένων μέχρι σήμερα γνώσεων και εμπειριών της, χωρίς ιδιαίτερες αναφορές σε

πηγές τεκμηρίωσης. Η αφορμή για την πρόσθεση αυτής της ενότητας είναι προφανώς η

οικονομική κρίση που μαστίζει την Ελλάδα και όχι μόνο την τρέχουσα χρονική περίοδο,

δηλαδή από το 2009-2010 και μετά. Ο στόχος της ενότητας αυτής είναι η συμπλήρωση των

Σημειώσεων αυτών με ορισμένα ζητήματα-συμβουλές που αφορούν στις αναγκαίες

προσαρμογές ενός Πλάνου Μάρκετινγκ σε περίοδο οικονομικής κρίσης και θα πρέπει να

ληφθούν υπόψη τόσο από τους φοιτητές όσο και από τους αποφοίτους μας.

Η έννοια της οικονομικής κρίσης

Από το σύνολο της συζήτησης που αφορά σε αυτά τα ζητήματα, θα παραθέσουμε

στο σημείο αυτό, πολύ συνοπτικά, το περιεχόμενο της προσέγγισης που κατά τη γνώμη μας

αντικατοπτρίζει περισσότερο ρεαλιστικά την πραγματικότητα. Οι περισσότεροι συγγραφείς

65

με τον όρο οικονομική κρίση γενικά εννοούν την απότομη και βίαιη διακοπή της

"φυσιολογικής" λειτουργίας της οικονομίας. Ειδικότερα, η κρίση συχνά περιγράφεται και

ως διακοπή της διευρυμένης αναπαραγωγής του κεφαλαίου. Η διευρυμένη αναπαραγωγή

του κεφαλαίου δεν είναι μόνιμη, αδιάκοπη, αλλά διακόπτεται περιοδικά και η άνοδος

εναλλάσσεται με την πτώση. Αυτό το φαινόμενο ονομάζεται «κυκλική οικονομική κρίση». Η

οικονομική δραστηριότητα χαρακτηρίζεται από κυκλικές διακυμάνσεις ή με άλλα λόγια

πραγματοποιείται στους λεγόμενους οικονομικούς κύκλους, όπου ο κάθε κύκλος

αποτελείται από φάσεις ανόδου και καθόδου ή πιο συγκεκριμένα από την ανάπτυξη, την

κορύφωση, την ύφεση, την κρίση και πάλι από την αρχή ή περίπου, με παραλλαγές

δηλαδή από ιστορική περίοδο σε μια άλλη.

Οι αιτίες και τα αποτελέσματα της οικονομικής κρίσης

Οι ουσιαστικές αιτίες της κρίσης είναι δυο: α) η υπερβολική συσσώρευση κερδών τα

οποία κεφαλαιοποιούνται κατά την περίοδο της ανάπτυξης και δεν έχουν επενδυτική

διέξοδο, τουλάχιστον με ικανοποιητικό ποσοστό αποδοτικότητας κεφαλαίου και β) ο

συνεχώς διογκούμενος ανταγωνισμός μεταξύ των μεγάλων οικονομικών ομίλων του

κόσμου που στοχεύουν στην εδραίωση της θέσης τους στην αγορά, στην εξαγορά και

ενσωμάτωση του μεριδίου των μικρών ή και μεσαίων ομοειδών επιχειρήσεων καθώς και

στην άμυνά τους απέναντι στις επιθετικές κινήσεις των ανταγωνιστών τους με απώτερο

σκοπό την ενθρόνισή τους σε μονοπωλιακή θέση στην αγορά. Αξίζει να σημειωθεί ότι

απαραίτητη προϋπόθεση για την υπερσυσσώρευση κεφαλαίου, είτε εμπράγματου είτε

εγχρήματου, είναι η ίδια η ελευθερία του "επιχειρείν" που οδηγεί στη λεγόμενη "αναρχία"

στην παραγωγή. Ο κάθε επιχειρηματίας θέλει να παράγει όσο το δυνατόν περισσότερο με

σκοπό την αποκόμιση όσο το δυνατόν μεγαλύτερων κερδών. Δεν μπορούν όμως πάντοτε να

απορροφώνται όλα τα προϊόντα του διότι υπάρχει αναντιστοιχία μεταξύ προσφοράς και

ζήτησης και έτσι διακόπτεται η αναπαραγωγή. Το σημείο αυτό είναι η έναρξη της κρίσης.

Αποτελούν κατά τη γνώμη μας επιφαινόμενα της κρίσης και όχι αίτια, συμπτώματα όπως η

διόγκωση του χρέους των χωρών, τα ελλείμματα των κρατικών προϋπολογισμών κ.λ.π.

Όπως δυο είναι οι αιτίες της κρίσης έτσι δυο είναι και τα σημαντικότερα

αποτελέσματά της που αποτελούν ουσιαστικά και τις προϋποθέσεις ανάκαμψης του

66

καπιταλιστικού τρόπο παραγωγής και της εκκίνησης νέου κύκλου. Πρόκειται: α) για τη

βίαιη πτώση της τιμής της εργασίας (μεροκάματο, μισθός) παράλληλα με τη δημιουργία

μιας μεγάλης μερίδας ανέργων από τον οικονομικά ενεργό πληθυσμό και μιας μεγάλης

μερίδας του πληθυσμού σε κατάσταση ακραίας φτώχειας καθώς και β) για την αναγκαστική

απαξίωση κεφαλαίων, ελεγχόμενη ή ανεξέλεγκτη. Παρενθετικά σημειώνεται ότι η

απαξίωση κεφαλαίου παίρνει διάφορες μορφές, όπως η φυσική καταστροφή

συσσωρευμένων-αδιάθετων εμπορευμάτων, η πτώση των τιμών στα χρηματιστήρια, η

πτώχευση επιχειρήσεων κ.λ.π. και ακολουθείται από διαδικασίες επαναπροσδιορισμού της

«πίττας» των μεριδίων μιας συγκεκριμένης αγοράς προϊόντων ή υπηρεσιών, από

διαδικασίες συγκεντροποίησης κεφαλαίου, δηλαδή λιγότερες αριθμητικά επιχειρήσεις

εμφανίζονται στο σκέλος της προσφοράς ενός κλάδου ενώ συγκεντρώνουν το σύνολο της

ζήτησης. Στη σημερινή εποχή και δεδομένου ότι πολλά κράτη είχαν αναλάβει μεγάλο μέρος

της συνολικής επιχειρηματικής δραστηριότητας μια χώρας, οι πιέσεις της οικονομικής

κρίσης μπορούν να αφορούν συνολικότερα την εθνική οικονομία ενός κράτους ή ακόμη και

την ενδεχόμενη πτώχευσή του, η οποία με τη σειρά της μπορεί να πάρει διάφορες μορφές.

Η παγκόσμια οικονομική κρίση

Η οικονομική κρίση έχει πάντοτε τα ίδια αίτια και επιφέρει τα ίδια αποτελέσματα. Η

εμφάνιση όμως της κρίσης κάθε φορά δεν έχει πάντοτε τα ίδια ακριβώς χαρακτηριστικά -

τουλάχιστον επιφανειακώς - ούτε σε διάρκεια ή σε βάθος, ούτε σε εξέλιξη ή χρονικό

ορίζοντα ανάκαμψης. Η πρόσφατη οικονομική κρίση της εποχής μας ξεκίνησε σχηματικά

από τα στεγαστικά δάνεια του κατασκευαστικού τομέα των Η.Π.Α. (2007) ενώ τυπικά

σηματοδοτήθηκε από την πτώχευση μεγάλου χρηματοπιστωτικού ιδρύματος (2008). Πολύ

γρήγορα εμφανίσθηκε και στην Ευρώπη παίρνοντας και τη μορφή της κρίσης των εθνικών

οικονομιών κάποιων κρατών και όχι κρίσης εταιρειών του ιδιωτικού τομέα. Εμφανίζεται

από την Ε.Ε., τις κυβερνήσεις και τα περισσότερα Μ.Μ.Ε. ως κρίση χρέους (των κρατών) ή/

και κρίση του χρηματοπιστωτικού τομέα ή/και των Τραπεζών.

Εν παρενθέσει θα πρέπει να αναφερθεί σύντομα ότι το σύνολο του κόσμου

βρίσκεται αυτήν την ιστορική περίοδο σε κατάσταση μεγάλης αβεβαιότητας καθώς: η

ενότητα της Ε.Ε. αλλά και συνολικά της Ευρώπης βρίσκεται επί ξηρού ακμής με τη Γερμανία

67

να αποκτά χαρακτηριστικά μεσοπολέμου. Η οικονομία των Η.Π.Α. αντιμετωπίζει τα

σοβαρότερα από όλες τις χώρες προβλήματα χρέους και αύξησης του τμήματος του

πληθυσμού της που βρίσκεται σε κατάσταση ακραίας φτώσεις ενώ βρίσκεται συνεχώς

εντός κάποιας πολεμικής σύγκρουσης άλλοτε κεκαλυμένα και άλλοτε απροκάλυπτα. Δεν

είναι λίγα και τα σοβαρά οικονομικά προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι λεγόμενες

αναδυόμενες οικονομίες στις ανερχόμενες χώρες BRIC (Βραζιλία, Ρωσία, Ινδία, Κίνα) με την

Κίνα ευρισκόμενη για πολλά χρόνια σε κατάσταση υπερθέρμανσης να παρουσιάζει ήδη

ορατά σημάδια επιβράδυνσης και να οδηγείται μοιραία σε κρίση αργά ή γρήγορα, τη Ρωσία

σε διαρκή πανικό ανταγωνισμού στην αγορά ενέργειας και σε σωρεία γεωπολιτικών

πυρκαγιών, τον λεγόμενο τρίτο κόσμος σε παρατεταμένη κατάσταση ακραίας φτώχειας για

μεγάλα τμήματα του πληθυσμού ενώ εστίες πολέμου που βρίσκονται διάσπαρτες πάνω

στον πλανήτη αναζωπυρώνονται συνεχώς.

Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα

Η Ελλάδα ήταν πάντοτε αδύναμος κρίκος της ευρωζώνης, έχοντας μεγάλο χρέος

(συνεχώς διογκούμενο) και μεγάλο έλλειμμα του Κρατικού Προϋπολογισμού, ενώ χρόνια

είναι τα διαρθρωτικά προβλήματα της εθνικής της οικονομίας. Έτσι, έγινε πολύ γρήγορα ο

στόχος των κερδοσκοπικών βλέψεων των μεγάλων οίκων που διοικούν τον κόσμο.

Πρόκειται για ολιγοπωλιακούς ομίλους που είναι ταυτόχρονα χρηματοπιστωτικοί οίκοι,

δηλαδή τράπεζες, είναι και οίκοι αξιολόγησης, είναι και επενδυτικοί οίκοι. Σε αυτούς

βρίσκονται επενδυμένα τα ισχυρότερα κεφαλαιουχικά πακέτα των περισσότερο πλουσίων

ανθρώπων του κόσμου. Τα κεφάλαια αυτά, ευρισκόμενα σε διαρκή ανταγωνισμό μεταξύ

τους για τον έλεγχο των αγορών, πιέζουν τις κυβερνήσεις ή και τις διεθνείς ενώσεις όπως

π.χ. την Ευρωπαϊκή Ένωση, την οποία θεωρούν μηχανισμό που τους ανήκει και πρέπει να

τους υπηρετεί, να λειτουργήσουν έτσι ώστε να διασφαλισθεί και η πτώση των εισοδημάτων

των εργαζομένων αλλά και η μελλοντική αναπτυξιακή διαδικασία σε όφελός τους και

εναντίον των ανταγωνιστών τους.

Η κρίση στην Ελλάδα σταδιακά παρουσιάσθηκε από την κυβέρνηση και τα μέσα

ενημέρωσης ως κρίση διογκωμένου χρέους και διαρκώς διογκούμενου ελλείμματος διότι

αυτά είναι τα επιφανειακά της χαρακτηριστικά που όμως δεν αποτελούν τις πραγματικές

68

της αιτίες, όπως προαναφέρθηκε. Με επίκληση αυτών των δυο μακρο-οικονομικών

χαρακτηριστικών όμως κυρίως, η πιστοληπτική ικανότητα της χώρας μας υποβαθμίσθηκε

από τους προαναφερθέντες οίκους, η Ελλάδα δεν μπορούσε να δανεισθεί από την

ελεύθερη αγορά χρήματος και έτσι αναγκάστηκε να προσφύγει σε μηχανισμό στήριξης

(τρόϊκα), ο οποίος αποτελείται από το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο, την Ευρωπαϊκή

Τράπεζα και την Ευρωπαϊκή Ένωση και να υπογράψει με τον μηχανισμό αυτόν ένα

Μνημόνιο (Μάϊος 2010), με βάση το οποίο θα έπρεπε να κινείται η οικονομική

δραστηριότητα της χώρας έτσι ώστε να ανακάμψει μέχρι το 2012. Αν και η ελληνική

κυβέρνηση έλαβε τα προβλεπόμενα από το Μνημόνιο μέτρα ούτε το χρέος αλλά ούτε και

το έλλειμμα δεν έπαψαν να αυξάνονται διότι δεν είναι ούτε το χρέος ούτε το έλλειμμα οι

πραγματικές αιτίες της κρίσης. Η χώρα προχώρησε στην υπογραφή της νέας συμφωνίας με

το Μεσοπρόθεσμο Πλαίσιο Δημοσιονομικής Στρατηγικής 2012-2015 (Ιούνιος 2011) που

όμως ήταν αδύνατο να προσφέρει λύση στο αδιέξοδο και έτσι τις παραμονές της

εκταμίευσης κάθε δόσης του Μνημονίου στην πράξη λαμβάνονται και άλλα περιοριστικά

μέτρα. Οι απαιτήσεις των διεθνών οίκων για περαιτέρω πίεση των εισοδημάτων, η

διόγκωση της ανεργίας και η αναγκαιότητα απαξίωσης τμήματος του κεφαλαίου οδήγησαν

τη χώρα στην ουσιαστική χρεοκοπία και το λαό της στην εξαθλίωση. Κατά τη γνώμη μας σε

περιπτώσεις όπως η περίπτωση της Ελλάδας, η όποια διαφαινόμενη λύση, ακόμη και εάν

επιφέρει παροδική ανάκαμψη, θα οδηγήσει εξ αντικειμένου σε ακόμη βαθύτερη κρίση στη

συνέχεια καθιστώντας εξαιρετικά αβέβαιο το μέλλον των επόμενων γενεών στην Ελλάδα.

Μακρο-οικονομικά στοιχεία

Στη χώρα μας η κρίση ξέσπασε μετά από μια περίοδο επιβράδυνσης της τετραετίας

2005-2008, η οποία ακολούθησε μια περίοδο σημαντικής αύξησης του ΑΕΠ (για μια σχετικά

πλήρη ανάλυση της ελληνικής οικονομίας βλ. μεταξύ άλλων ΙΝΕ, 2010) (14).

Πίνακας 2.4: Το έλλειμμα και το χρέος της Ελλάδας

2007 2008 2009 2010 2011 2012

ΑΕΠ σε αγοραίες τιμές σε εκ. Ευρώ

227.074 236.917 235.017 230.173 208,5 193,7

69

Έλλειμμα (-) ως % του ΑΕΠ

6,4 9,8 15,4 10,5 9,8% 10%

(6% χωρίς

Τράπεζες) Ενοποιημένο χρέος Γενικής Κυβέρνησης (κατά Μάαστριχτ)

239.364 262.318 298.706 328.588 355.1 303,9

Χρέος Γενικής Κυβέρνησης ως % του ΑΕΠ

105,4 110,7 127,1 142,8 170,3% 156,9%

Πρωτογενές έλλειμμα Γενικής Κυβέρνησης (-) / Πλεόνασμα (+)

-24152 -10,5%

-10864 -4,9%

-4947 -2,4%

-9699 -0,5%

Πηγή: Διεύθυνση Εθνικών Λογαριασμών ΕΛΣΤΑΤ. (Διαθέσιμο στο: www.statistics.gr. Ανακτήθηκε τον Ιανουάριο 2014).

Σημειώνονται τα ακόλουθα (15):

α) Η ΕΛΣΤΑΤ ανακοίνωσε Πρωτογενές Πλεόνασμα για το 1ο τρίμηνο του 2013 το ποσό

των 906.8 εκ. ευρώ, ενώ για το 2ο τρίμηνο το ποσό των 698.3. Τελικά στοιχεία θα δοθούν

τον Απρίλιο του 2014 (ΕΛ.ΣΤΑΤ, 2014α).

β) Η ΓΣΕΕ με ανακοίνωσή της δημοσιοποίησε τον υπολογισμό της για την ανεργία στο

ύψος του 33% του οικονονομικά ενεργού πληθυσμού της χώρας ενώ η ΕΛΣΤΑΤ με βάση τη

δική της μεθοδολογία ανακοίνωσε ένα ποσοστό ανεργίας που ανέρχεται στο 27.8% για το

μήνα Οκτώβριο του 2013 (ΕΛ.ΣΤΑΤ, 2014β).

γ) Σε ότι αφορά τις επενδύσεις τόσο οι ιδιωτικές επενδύσεις όσο και οι επενδύσεις του

δημοσίου τομέα έχουν παρουσιάσει μείσωση μεγαλύτερη από το 50% της αξίας τους

μεταξύ 2007 και 2012 (σε εκ ευρώ, οι Ιδιωτικές Επενδύσεις από 52,104 έπεσαν στο ποσό

των 22,844 ενώ οι δημόσιες επενδύσεις από 7,527 σε 3,495). (ΕΛ.ΣΤΑΤ, 2014γ).

Η κρίση στο χώρο των επιχειρήσεων

Τι συμβαίνει όμως τα τελευταία χρόνια στο χώρο των επιχειρήσεων;

α) Μια μεγάλη μελέτη της Icap Group κατά τη διάρκεια του 2011 κατέγραψε σημαντικές

ζημιές σε όλους τους κλάδους της ελληνικής οικονομίας. Σε σύνολο δείγματος 25.616

επιχειρήσεων (στη βάση τμήματος του ισολογισμού μέχρι Ιούλιο του 2011). Στο σύνολο των

επιχειρήσεων - ανεξαρτήτως κλάδου – παρουσιάσθηκαν ζημιογόνα αποτελέσματα, γεγονός

70

πρωτόγνωρο για πολλά έτη. Παρατηρήθηκε υποχώρηση των πωλήσεων κατά 3.3.%

(διαμορφώθηκαν σε 168,8 δις το 2010 έναντι 174,6 δις Ευρώ το 2009). Επειδή δεν υπήρχε

και παράλληλη μείωση του κόστους των πωλήσεων παρατηρήθηκε και σημαντική μείωση

των μικτών κερδών (-11.6%) και τελικά πτώση των λειτουργικών αποτελεσμάτων κατά 78%

ή 3,7 δις Ευρώ. Ειδικότερα ανά κλάδο, η βιομηχανία (5.176 εταιρείες στο δείγμα) ήταν ο

μόνος κλάδος που εμφάνισε αύξηση του κύκλου εργασιών κατά 5.8% (2,8 δις ) αλλά λόγω

της μεγάλης αύξησης του κόστους παραγωγής τα λειτουργικά αποτελέσματα παρουσίασαν

αποφασιστική πτώση (-66,1%). Στον κλάδο του εμπορίου (6.861 επιχειρήσεις)

παρατηρήθηκε μείωση των πωλήσεων κατά 7,4% (5,2 δις) που κατέληξε σε δραστική

μείωση των λειτουργικών αποτελεσμάτων (-78,6%). Στις υπηρεσίες (εκτός τεχνικών

εταιριών) είχαμε υποχώρηση του κύκλου εργασιών κατά 3,5% και ζημιές ύψους 1,2 δις

έναντι 1,3 δις κερδών προ φόρου το 2009. Στις τεχνικές εταιρείες οι συνολικές πωλήσεις

μειώθηκαν κατά 20,2 % με αποτέλεσμα οι ζημιές για το 2010 να ανέρχονται σε 347,8 εκ.

Ευρώ έναντι κερδών προ φόρου 25,8 εκ. το 2009. Ακόμη και ο τουρισμός (3.341 εταιρείες)

επλήγη από τη δυσμενή οικονομική συγκυρία, οι πωλήσεις μειώθηκαν κατά 4%, τα μικτά

κέρδη μειώθηκαν κατά 19,6% ενώ οι ζημιές αυξήθηκαν κατά 88% ανερχόμενες πλέον σε

345,3 δις Ευρώ. Συνολικά το πειθώριο μικτού κέρδους διαμορφώθηκε σε 17,2% το 2010

από 20,5% το 2009 (16).

β) Αργότερα η ICAP Group προχώρησε σε ανάλυση των ισολογισμών 4.021 εταιρειών

που δημοσίευσαν Ισολογισμό χρήσης 2011, μέχρι και την 17η Μαΐου 2012 και ταυτόχρονα

είχαν και ισολογισμό της προηγούμενης χρήσης. Ο σκοπός ήταν να παρουσιασθεί μία

πρώτη εικόνα των εξελίξεων όσον αφορά στα οικονομικά μεγέθη και αποτελέσματα των

ελληνικών επιχειρήσεων κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης (17).

Αίσθηση προκάλεσε ότι ο Ομαδοποιημένος Ισολογισμός των 4.021 επιχειρήσεων

έδειξε κέρδη EBITDA μειωμένα κατά 2,1 δισ. ευρώ ή 32% και για πρώτη φορά Λειτουργικές

Ζημιές 157.000 ευρώ (από 2,2 δισ. κέρδη).

Κατά την κρίση των μελετητών, ο παράγοντας που κυρίως συνέβαλε στην

επιδείνωση ήταν η σημαντική αύξηση του κόστους (φαίνεται ότι οι προσπάθειες μείωσής

του δεν απέδωσαν). Ο παράγοντας αυτός ήταν καθοριστικός αφού, παρά τον σημαντικό

περιορισμό των μη λειτουργικών εξόδων, το συνολικό τελικό αποτέλεσμα των εταιρειών

ήταν ζημιογόνο (-2,1 δισ.). Αξιοσημείωτη και συμβατή με τα παραπάνω συμπεράσματα

71

είναι και η αύξηση του δανεισμού και μάλιστα του βραχυπρόθεσμου έναντι του

μακροπρόθεσμου, λόγω της αντίστοιχης πρακτικής των τραπεζών σε αυτή τη συγκυρία.

Από την επεξεργασία των οικονομικών μεγεθών του συνόλου των 4.021

επιχειρήσεων του δείγματος προκύπτει οριακή αύξηση (1,6%) των συνολικών πωλήσεων

(προερχόμενη αποκλειστικά από τον κλάδο της Βιομηχανίας), οι οποίες και ανήλθαν σε

72,24 δισ. ευρώ περίπου το 2011. Σε αυτές τις συνθήκες, η αύξηση του κόστους πωλήσεων

κατά 5 σχεδόν ποσοστιαίες μονάδες επέφερε πτώση των μικτών κερδών (-11,1%), με

επακόλουθο την πλήρη ανατροπή του λειτουργικού αποτελέσματος των εταιρειών, από

κέρδη 2,11 δισ. ευρώτο 2010 σε ζημίες 157,3 εκατ. ευρώ το 2011. Οι αρνητικές αυτές

εξελίξεις, σε συνδυασμό και με τα υψηλά μη λειτουργικά έξοδα (όπως έκτακτα και

ανόργανα έξοδα, έξοδα προηγουμένων χρήσεων, έκτακτες ζημίες κ.ά.), εκτόξευσαν τελικά

τις συνολικές ζημίες σε 2,04 δισ. ευρώ το 2011, έναντι αντίστοιχων ζημιών 119 εκατ. ευρώ

περίπου το 2010. Επισημαίνεται ακόμη ότι τα κέρδη EBITDA υποχώρησαν κατά 31,5%, ήτοι

4,55 δισ. ευρώ το 2011, από 6,65 δισ. ευρώ το 2010 .

Από το σύνολο των επιχειρήσεων του δείγματος, οι 2.055 (δηλαδή το 51,1% έναντι

55,7% πέρυσι) ήταν κερδοφόρες, με συνολικά κέρδη προ φόρου 3,44 δισ. ευρώ (έναντι 4,85

δισ. ευρώ πέρυσι). Το τελικό αποτέλεσμα ωστόσο καθορίσθηκε από τις συνολικές ζημίες

(5,49 δισ. ευρώ) των ζημιογόνων εταιρειών το 2011.

Οι 5 κορυφαίες βάσει κερδοφορίας εταιρείες κατά το 2011 ήταν οι εξής:

Ο.Π.Α.Π. ΟΡΓΑΝ. ΠΡΟΓΝΩΣΤΙΚΩΝ ΑΓΩΝΩΝ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟΥ Α.Ε. (κέρδη 702,06 εκ.

ευρώ, έναντι 893,2 εκ. ευρώ το 2010)

COSMOTE ΚΙΝΗΤΕΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ Α.Ε. (κέρδη 388,8 εκ. ευρώ έναντι 406,1 εκ.

ευρώ το 2010)

ΜΟΤΟΡ ΟΙΛ (ΕΛΛΑΣ) ΔΙΥΛΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΡΙΝΘΟΥ Α.Ε. (κέρδη 177,08 εκ. ευρώ, έναντι

126,6 εκ. ευρώ το 2010)

ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ Α.Ε. (κέρδη 156,8 εκ. ευρώ έναντι 247,8 εκ. ευρώ πέρυσι)

ΜΕΤΚΑ ΜΕΤΑΛΛΙΚΑΙ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΙ ΕΛΛΑΔΟΣ Α.Ε. (Μυτιληναίος) (κέρδη 138,9 εκ.

ευρώ έναντι 98,2 εκ. ευρώ το 2010)

72

Οι παραπάνω εταιρείες είχαν από κοινού συνολικά κέρδη προ φόρου ύψους 1,69 δισ. ευρώ

το 2011 (17).

γ) Αργότερα, με βάση τους ισολογισμούς του 2012 η ICAP προχώρησε σε μια μελέτη -

ανάλυση για τις 500 πλέον κερδοφόρες εταιρίες (18). Σύμφωνα με τη μελέτη, παρά τις

δυσχέρειες και το ασταθές περιβάλλον του προηγουμένου έτους, ο συνολικός κύκλος

εργασιών των 500 επιχειρήσεων εμφάνισε αξιόλογη αύξηση, 4,5%, το 2012, ενώ τα

συνολικά κέρδη EBITDA αυξήθηκαν εντυπωσιακά, κατά 44,3%.

Οι 500 εταιρείες εμφάνισαν προ φόρου κέρδη ύψους 2,44 δισ. ευρώ το 2012, έναντι

σημαντικών ζημιών που είχαν καταγράψει το προηγούμενο έτος. Με βάση τα κέρδη προ

φόρου (2012), από τις 500 εταιρείες το 77,6% ήταν κερδοφόρες, ενώ οι λοιπές ήταν

ζημιογόνες (18).

δ) Αντιθέτως, οι παραδοσιακοί μεταποιητικοί κλάδοι που συγκεντρώνουν πολλές

μικρομεσαίες επιχειρήσεις δε φαίνεται να «αντέχουν» τις πιέσεις της κρίσης. Για

παράδειγμα σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε στις επιχειρήσεις ξύλου σχετικά με την

πορεία τους την περίοδο της οικονομικής κρίσης (19),τα ευρήματα ανέδειξαν αρκετά

οργανωτικά προβλήματα για τις επιχειρήσεις αυτές, ενώ οι οικονομική κρίση φαίνεται να

έχει επηρεάσει αρνητικά την πλειονότητά τους (85,7%). Οι βασικότερες εφαρμοζόμενες

στρατηγικές μάρκετινγκ μέχρι σήμερα ήταν η μείωση των διαφημιστικών δαπανών τους, οι

απολύσεις προσωπικού και οι σημαντικές μειώσεις τιμών, ενώ δεν έχει δοθεί η απαραίτητη

έμφαση στην καινοτομία και την εξαγωγική τους δραστηριότητα. Οι στρατηγικές που

υλοποιούνται διαφοροποιούνται ανάλογα με το μέγεθος και το έτος ίδρυσης των

επιχειρήσεων.Οι σταθεροί πελάτες των επιχειρήσεων επηρεάζονται αρνητικά από τη

μείωση των διαφημιστικών δαπανών τους, καθώς επίσης από την απουσία περιβαλλοντικής

πολιτικής , ενώ οι επιχειρήσεις για τις οποίες οι συνέπειες της οικονομικής κρίσης είναι

θετικές δεν έχουν περιορίσει καθόλου τα διαθέσιμα ποσά για έξυπνη διαφήμιση και

μάρκετινγκ (19).

Μακρο και μικρο οικονομικές εξελίξεις στην Ελλάδα

73

Το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ) στην τρίτη έκθεσή του για

το 2013, εστιάζει στις επιδόσεις της ελληνικής οικονομίας μέχρι τα μέσα του 2013 και

αναδημοσιεύει το προσχέδιο του κρατικού προϋπολογισμού του 2014 (20).

Στη μελέτη του ΙΟΒΕ συνοψίζονται σχόλια τα οποία στο σύνολό τους εμφανίζουν

περιορισμό των πτωτικών τάσεων ορισμένων μεγεθών χωρίς να διακρίνεται προς το παρόν

κανένα σημάδι ανάκαμψης της ελληνικής οικονομίας. Συγκεκριμένα σημειώνονται τα εξής:

Το ΑΕΠ της ελληνικής οικονομίας υποχώρησε στο δεύτερο τρίμηνο του 2013 κατά

3,8%, έναντι σαφώς μεγαλύτερης πτώσης, της τάξης του 5,6%, στο αμέσως προηγούμενο

τρίμηνο και μείωσης κατά 6,4% στο αντίστοιχο τρίμηνο του 2012, σύμφωνα με τα

πρόσφατα στοιχεία των Εθνικών Λογαριασμών της ΕΛ.ΣΤΑΤ.

Η συνολική εγχώρια καταναλωτική δαπάνη υπολειπόταν στο αρχικό εξάμηνο του

2013 κατά 7,5% του επιπέδου της στην αντίστοιχη περίοδο του 2012, κατά την οποία

σημείωνε πτώση παραπλήσιας έκτασης (-7,4%). Ακολούθως, τα νοικοκυριά έχουν συμπιέσει

τα καταναλωτικά έξοδά τους σχεδόν κατά το ¼ (-24,2% ή €17,9 δισ.) από τις αρχές του 2010,

όταν ξεκίνησε η δημοσιονομική προσαρμογή, όμως η περιστολή της δημόσιας

κατανάλωσης εξαιτίας της είναι σαφώς ηπιότερη (-15,6% ή €2,8 δισ.).

Σημαντική αποκλιμάκωση παρουσίασε η μείωση των επενδύσεων στο εξάμηνο

Ιανουαρίου-Ιουνίου, αφού δεν ξεπέρασε το 4,6% από 25,2% στην ίδια περίοδο του 2012. Η

κατασκευή κατοικιών παραμένει για δεύτερο έτος εκείνη με την ευρύτερη πτώση μεταξύ

όσων παρουσιάζουν υποχώρηση, η οποία φθάνει το 35,6%. Από το 2008 οπότε και ξεκίνησε

η φθίνουσα πορεία της οικοδομικής δραστηριότητας για οικιστικούς σκοπούς, αυτή έχει

απολέσει το 84,8% του προϊόντος του κλάδου.

Σημαντική βελτίωση εμφανίζει για πέμπτο έτος στο πρώτο εξάμηνο το ισοζύγιο του

εξωτερικού τομέα της οικονομίας. Όπως και πέρυσι, αυτή προκαλείται αποκλειστικά από

την εξασθένιση της εισαγωγικής ζήτησης, καθώς δεν αυξάνονται οι εξαγωγές. Η μείωση των

εισαγωγών κλιμακώθηκε στο τρίμηνο Απριλίου-Ιουνίου, φθάνοντας το 11,8% από 7,7% το

προηγούμενο τρίμηνο, συνεχίζει όμως να έχει ελαφρώς μικρότερη έκταση από ότι στο ίδιο

χρονικό διάστημα του 2012, 9,8% έναντι 13,9%. Ενώ πέρυσι οι εισαγωγές υπηρεσιών

περιορίζονταν περισσότερο από ότι οι εισαγωγές αγαθών (-15,5% έναντι -7,4%), φέτος οι

74

δεύτερες συρρικνώνονται με ρυθμό υπερδιπλάσιο αυτού των πρώτων (-7,9% έναντι -

16,9%).

Παρά την αύξηση των εξαγωγών αγαθών σε αμφότερα τα δύο πρώτα τρίμηνα του

2013 και την απότομη αποκλιμάκωση της μείωσης των εξαγωγών υπηρεσιών στο δεύτερο

τρίμηνο, οι συνολικές εξαγωγές στην περίοδο Ιανουαρίου-Ιουνίου το 2013 υπολείπονταν

κατά 0,6% του αντίστοιχου περυσινού τους επιπέδου, το οποίο ήταν οριακά αυξημένο σε

σχέση με το 2011 (+0,4%). Όπως είχε επισημανθεί στην προηγούμενη τριμηνιαία έκθεση

του ΙΟΒΕ, οι αποπληθωρισμένες συνολικές εξαγωγές (σε σταθερές τιμές 2005) βρίσκονται

από το 2010 στα ίδια επίπεδα (€19,1-19,2 δισ.), ενώ σε σύγκριση με το ίδιο χρονικό

διάστημα του 2008 είναι 17,4% χαμηλότερες. Δεδομένου ότι οι εξαγωγές αγαθών

διευρύνθηκαν κατά 4,0% στο αρχικό εξάμηνο του 2013, η υποχώρηση του συνόλου των

εξαγωγών προήλθε από την κάμψη των εξαγωγών υπηρεσιών (-6,3%). Πάρα ταύτα, η

αποκλιμάκωση των εισαγωγών διαμόρφωσε το έλλειμμα του ισοζυγίου του εξωτερικού

τομέα σε εθνικολογιστικούς όρους στα €2,9 δισ., 43,9% χαμηλότερα από ότι πέρυσι (20).

75

Πίνακας 2.5. Προσχέδιο Προϋπολογισμού 2014

Καθαρό και Πρωτογενές Ισοζύγιο Γενικής Κυβέρνησης (€ εκατ.)

2012 2013 2014

ΕΣΟΔΑ ΤΑΚΤΙΚΟΥ Π/Υ 48.173 46.990 49.544

Επιστροφές φόρων 3.323 3.624 2.789

Αμεσοι φόροι 21.096 19.172 21.335

Έμμεσοι φόροι 26.083 24.628 24.529

Μη φορολογικά έσοδα 4015 3981 3980

Έσοδα ANFAs & SMPs 303 2.833 2.489

ΠΔΕ 3.601 5.136 5.002

ΔΑΠΑΝΕΣ ΤΑΚΤΙΚΟΥ Π/Υ 61.499 52.572 49.449

Πρωτογενείς δαπάνες 47.529 44.726 41.947

Μισθοί και συντάξεις 20.511 18.543 18.410

Κοινωνική ασφάλιση 17.134 15.935 13.271

Λειτουργικές κ.ά. 6.410 6.622 5.428

Αποδόσεις εσόδων 3.474 3.526 3.718

Αποθεματικό 0 100 1.120

Προμήθειες-Εγγυήσεις-Εξοπλισμοί 1.747 1.746 1.352

Τόκοι 12.224 6.100 6.150

ΠΔΕ 6.114 6.650 7.000

Εθνικολογιστικές προσαρμογές 2.830 -6.098 -4.875

Καθαρό Ισοζύγιο Κράτους -13.009 -13.194 -6.778

Καθαρό Ισοζύγιο Ν.Π. 1.870 999 997

Καθαρό Ισοζύγιο ΔΕΚΟ 1.144 590 463

Καθαρό Ισοζύγιο ΟΤΑ 647 1.319 654

Καθαρό Ισοζύγιο ΟΚΑ -2.233 5.856 344

Καθαρό Ισοζύγιο Γενικής Κυβ. -11.581 -4.430 -4.320

(% του ΑΕΠ) -6,0% -2,4% -2,4%

Πρωτογενές Ισοζύγιο Γενικής Κυβ. -1.920 3.449 5.344

(% του ΑΕΠ) -1,0% 1,9% 2,9%

ΑΕΠ 193.749 182.911 183.089

Πηγή: Αναδημοσίευση από ΙΟΒΕ (Διαθέσιμο στο: http://www.iobe.gr/docs/economy/

ECO_Q3_13_REP_GR.pdf. Ανακτήθηκε τον Ιανουάριο 2014)

Μάρκετινγκ και οικονομική κρίση

Για την επιστήμη του μάρκετινγκ και ειδικότερα για τη στρατηγική του μάρκετινγκ το

ζητούμενο είναι φυσικά η δυνατότητα της συνολικής προσπάθειας του μάρκετινγκ να

συμβάλει στην προσπάθεια αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας ή στην προσπάθεια

για περιορισμό των απωλειών ή ακόμη και για επιβίωση, της κάθε μεμονωμένης εταιρείας

ή επιχείρησης κατά την περίοδο της οικονομικής κρίσης.

76

Πλήθος συγγραφέων έχουν υποστηρίξει ότι η περίοδος της οικονομικής κρίσης

επιφυλάσσει μέγιστους κινδύνους για τους πολλούς και αδύναμους ενώ προσφέρει

μέγιστες ευκαιρίες για τους λίγους και δυνατούς. Αυτή όπως έχει προαναφερθεί είναι η

διαδικασία συγκεντροποίησης του κεφαλαίου. Συχνά χρησιμοποιούνται τα παραδείγματα

της μεγάλης κρίσης του 1929, όπου κατά τη δεκαετία του τριάντα που ακολούθησε, σειρά

εταιρειών όπως η General Electric, η Kellog, η Procter and Gamble κ.ά. κατέκτησαν τα

μερίδια των ανταγωνιστών τους που κατέρρευσαν και γιγαντώθηκαν (22). Έρευνα της

εταιρείας συμβούλων McKinsey (Νοέμβριος 2008) που πραγματοποιήθηκε σε 1.424

ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων σε όλον τον κόσμο έδειξε ότι κάποιες λίγες επιχειρήσεις όχι

μόνον επιβιώνουν ικανοποιητικά στην παγκόσμια οικονομική αναταραχή αλλά κάποιες

δηλώνουν ότι αναζητούν και βρίσκουν νέες ευκαιρίες επενδύσεων, επεκτάσεων και

κερδοφορίας (23).

Η οικονομική κρίση αποτελεί κορυφαίο είδος πρόκλησης προς τα στελέχη του

μάρκετινγκ να προσαρμόσουν την προσπάθειά τους στα νέα δεδομένα. Δε χρειάζονται

ιδιαίτερες γνώσεις για να κατανοήσει κάποιος ότι κατά τη διάρκεια μιας κρίσης δεν

πρόκειται να επιβιώσουν όλες οι επιχειρήσεις ενώ σίγουρα οι περισσότερες θα

αντιμετωπίσουν τουλάχιστον δραστικές μειώσεις πωλήσεων, εσόδων και συνεπακόλουθα

των κερδών τους. Θα υπάρξουν βέβαια και κάποιες οι οποίες θα επωφεληθούν από την

κρίση ακριβώς λόγω της εξαφάνισης ή του περιορισμού των ανταγωνιστών. Άρα, θα

πρέπει να τονισθεί ότι δεν υπάρχει ένα ενιαίο μάρκετινγκ κρίσης για όλες τις επιχειρήσεις

ανεξάρτητα από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η κάθε μια, την αγορά στην οποία

δραστηριοποιείται, τα γεωγραφικά όρια εντός των οποίων απευθύνεται, το μέγεθός της, τη

θέση της στον χάρτη του ανταγωνισμού, της χρηματο-οικονομικής της κατάστασης, της

φύσης και της πελατείας της καθώς και μιας σειράς άλλων παραγόντων.

Value-for-Money

Ανεξαρτήτως των ιδιαιτεροτήτων κάθε επιχείρησης, εταιρείας ή οργανισμού από

πολλούς συγγραφείς αλλά και επαγγελματίες του μάρκετινγκ η στρατηγική του value-for-

money θεωρείται η πρώτη απαραίτητη μέριμνα για κάθε είδους επιχείρηση, είτε αυτή

μπορεί να εκμεταλλευτεί ευκαιρίες μέσα στην κρίση είτε είναι αναγκασμένη να

επικεντρώνεται στην αποφυγή κινδύνων. Στη βιβλιογραφία βρίσκουμε πλήθος συμβουλών

και οδηγιών για ακόμη μεγαλύτερη προσήλωση και έμφαση στο value-for-money κατά τη

77

διάρκεια της οικονομικής κρίσης. Πρόκειται φυσικά για την αύξηση του λόγου Αξία/Χρήμα

και αφορά εν ολίγοις την προσφορά μεγαλύτερης χρησιμότητας για την ίδια τιμή. Ο

πελάτης θα πρέπει να αντιλαμβάνεται ότι η τιμή που πληρώνει εμπεριέχει τη μέγιστη

δυνατή αξία σε κάθε συναλλαγή περισσότερο από ποτέ σε περίοδο οικονομικής κρίσης,

όπου πρωτίστως η δική του αγοραστική ικανότητα έχει περιορισθεί δραστικά. Αν και είναι

σίγουρο ότι όλες οι επιχειρήσεις θα αναγκαστούν και θα πρέπει να επιδείξουν ευελιξία

στην τιμολογιακή τους πολιτική, πιθανότατα μια πάντοτε σωστή συμβουλή του μάρκετερ

αφορά το να μην στηρίζονται οι στρατηγικές των επιχειρήσεων αποκλειστικά και μόνο στην

καθίζηση των τιμών αλλά κυρίως (στα πλαίσια του δυνατού) στην αύξηση της

προστιθέμενης αξίας που προσφέρουν στον πελάτη τους.

Προτάσεις στρατηγικής από το B.C.G.

Σημαντικές συμβουλές βρίσκονται σε μελέτες ενός από τους μεγαλύτερους αν όχι

του μεγαλύτερου οίκου συμβούλων του κόσμου του Boston Consulting Group (BCG). Σε

ερευνητική μελέτη που αφορά στην κατανόηση της κρίσης από στελέχη επιχειρήσεων

ανωτάτου επιπέδου και αναφορικά με την αντιμετώπιση της πτώσης του κύκλου εργασιών

αναφέρθηκαν τα εξής μέτρα (25):

Προάσπιση της ρευστότητας της επιχείρησης (μείωση των επενδυτικών

δραστηριοτήτων, αναβολή σχεδίων επέκτασης)

Περιορισμός του κόστους λειτουργίας (μείωση των εξόδων μάρκετινγκ,

περιορισμός μετακινήσεων και διοικητικών εξόδων καθώς και περικοπές

μισθών)

Οι μάρκετερς που δουλεύουν σε επιχειρήσεις με ηγετική θέση στην αγορά

ανέφεραν ότι προβαίνουν μεταξύ άλλων και στις εξής ενέργειες:

Κάθε τετράμηνο καταρτίζουν και μελετούν ανασκόπηση των πλάνων και των

προϋπολογισμών τους

Ακόμη και αν δεν έχουν υποστεί πτώση του τζίρου τους ετοιμάζονται για

αυτήν μέσω μείωσης των λειτουργικών εξόδων

Προσπαθούν να διασφαλλίσουν τη μελλοντική ανάπτυξη μέσω επένδυσης

στην Έρευνα και Ανάπτυξη (R&D) και στην καινοτομία

78

Προστατεύουν τα έσοδά τους με προσεκτική αύξηση των εξόδων του

μάρκετινγκ και με προσήλωση στους πελάτες με μεγάλους λογαριασμούς

Εξισορροπούν συνεχώς τα έξοδά τους μέσω περιορισμού κάποιων

λογαριασμών και αύξησης κάποιων άλλων με κριτήριο τη δυναμική του κάθε

τομέα καθώς και τις διαφαινόμενες ευκαιρίες για κάποιους κερδοφόρους

τομείς ενώ δε διστάζουν να «καρατομήσουν» κάποιες επιχειρηματικές τους

δραστηριότητες που φυτοζωούν

Οι μάρκετερς που δουλεύουν σε επιχειρήσεις που δεν βρίσκονται σε ηγετική θέση

στην αγορά ανέφεραν ότι αναθεωρούν τις προβλέψεις τους συνεχώς και να δημιουργούν

σενάρια που πολύ αναλυτικά συνδέουν το μακρο-οικονομικό και επιχειρηματικό

περιβάλλον με τους στόχους της επιχείρησης. Οι εταιρείες πρέπει να αναθεωρούν τις

εργασίες τους και (εάν είναι απαραίτητο) να κάνουν αλλαγές πιο συχνά. Τα στελέχη των

εταιρειών πρέπει να σχεδιάζουν για το χειρότερο και να ελπίζουν για το καλύτερο. Αυτό

σημαίνει ότι πρέπει να καταρτίζουν πλάνα έκτακτης ανάγκης, να προστατεύουν τα μετρητά

τους και να γίνουν πιο επιλεκτικοί στα έξοδά τους. Βραχυπρόθεσμα απαιτούνται δραστικές

περικοπές εξόδων ταυτόχρονα με μια προσπάθεια εδραίωσης μιας μακροχρόνιας πολιτικής

χαμηλού κόστους.

Γενικότερα, παρατηρήθηκε από τους μελετητές ότι οι επιχειρήσεις καλούν έναν

εξειδικευμένο μάνατζερ κρίσης όταν βλέπουν ότι βρίσκονται στα όρια μιας κρίσης

ρευστότητας. Ο μάνατζερ πρέπει να φροντίσει να σταθεροποιήσει άμεσα τα ρευστά

διαθέσιμα και να διασφαλίσει μια βιωσιμότητα βραχύχρονη. Αμέσως μετά θα πρέπει να

πάρει μέτρα εκμετάλλευσης των ευκαιριών που προσφέρει η κρίση.

Σε μια άλλη μελέτη το BCG (26) ασχολείται με τις πιθανότητες ανάπτυξης παρά τις

αντιξοότητες της κρίσης. Στη μελέτη αυτήν υποστηρίζεται ότι η πρακτική της αρκούδας που

κρύβεται μέχρι να περάσει η βαρυχειμωνιά και μετά βγαίνει πάλι την άνοιξη για να

συνεχίσει τα ίδια που έκανε και την προηγούμενη χρονιά μάλλον δεν πρόκειται να

αποδειχθεί επιτυχής στην παρούσα οικονομική κρίση. Σίγουρα είναι αναγκαία τα άμεσα

μέτρα όπως:

ο περιορισμός της παραγωγής

η μείωση του εργατικού κόστους

79

η μείωση των διοικητικών εξόδων και

η εξοικονόμηση μετρητών

Στρατηγική στρατηγικού πλεονεκτήματος

Είναι αρκετά άραγε τα παραπάνω προτεινόμενα μέτρα; Παρά τη μακρά συζήτηση οι

αναλυτές δεν έχουν καταλήξει σε κάποια συμφωνία πρόβλεψης του μέλλοντος σχεδόν όλοι

όμως συμφωνούν ότι η τρέχουσα οικονομική κρίση δεν θα περάσει γρήγορα και ότι - ακόμη

και όταν ξεπεραστεί η κρίση - η κάθε επιχείρηση θα βρεθεί μέσα σε ένα τελείως

διαφορετικό περιβάλλον από εκείνο που εγνώριζε πριν την κρίση. Σίγουρα, η

βραχυπρόθεσμη επιβίωση της εταιρείας είναι ο πρώτος στόχος. Ποιοι πρέπει να είναι οι

επόμενοι;

οι μάνατζερς θα πρέπει να αναπτύξουν ένα εύρος βραχυ-μεσοπρόθεσμων

στρατηγικών ειδικών για περιόδους κρίσης που θα είναι έτσι σχεδιασμένες

ώστε να οδηγήσουν στην ανάπτυξη μέσω της εξασφάλισης συγκριτικού

πλεονεκτήματος της εταιρείας τους

δεδομένου ότι το περιβάλλον της αγοράς θα χαρακτηρίζεται από

αβεβαιότητα και μετά την κρίση θα πρέπει να αξιοποιήσουν το μάθημα που

έμαθαν κατά την κρίση προς την κατεύθυνση της όσο το δυνατόν

μεγαλύτερης ευελιξίας.

Πιο συγκεκριμένα, στη στρατηγική του συγκριτικού πλεονεκτήματος (26) μπορούν

να περιλαμβάνονται η αναζήτηση νέων υπηρεσιών ή προσφορών που χωρίς να

διαφοροποιούν σημαντικά το κόστος αυξάνουν την ικανοποίηση αναγκών ή επιθυμιών, η

διαφοροποίηση της συσκευασίας, η ανανέωση των μεγεθών ή η ελαχιστοποίηση των

βασικών κωδικών με ταυτόχρονη πρόσθεση κάποιου περισσότερο ελκυστικού. Για

παράδειγμα, στην κρίση του 1989-1992 η U-Haul, μεγάλη εταιρεία μεταφορών της Β.

Αμερικής αντιμετώπιζε οξύ τιμολογιακό ανταγωνισμό. Οι πελάτες ήταν υπερ-ευαίσθητοι

στην τιμή (όπως και σήμερα) και η U-Haul αποφάσισε να μειώσει πολύ τα τιμολόγιά της

ενώ όμως παράλληλα ανέπτυξε μια παράλληλη δραστηριότητα με μεγάλα περιθώρια

κέρδους αυτήν των πωλήσεων χαρτοκιβωτίων και άλλων υλικών συσκευασίας. Τη δεκαετία

του οδόντα η Rolls Royce και η General Electric άλλαξαν τον τρόπο, με τον οποίο

80

πουλούσαν μηχανές αεροσκαφών, επειδή αντιμετώπιζαν έντονο τιμολογιακό ανταγωνισμό.

Άρχισαν να πουλάνε «δύναμη ανά ώρα» αντί να πουλάνε χωριστά τη μηχανή, χωριστά τη

χρηματοδότησή της, χωριστά το σέρβις και τα ανταλλακτικά. Τα πουλούσαν «πακέτο». Οι

αεροπορικές εταιρείες οι οποίες δε θα πλήρωναν κάτι παραπάνω για σέρβις και

ανταλλακτικά ανταποκρίθηκαν για λόγους ευκολίας και οι RollsRoyce και General Electric

όχι μόνο αύξησαν το μερίδιο αγοράς τους η κάθε μια αλλά ανέβασαν τα έσοδα ανά πελάτη

ομαδοποιώντας μαζί τον εξοπλισμό, τη χρηματοδότηση και το σέρβις.

Γενικότερα, είναι πολύ συμφέρουσα η στρατηγική κρίσης που προτείνει τη

δημιουργία και προώθηση νέων προϊόντων για επιχειρήσεις που αναζητούν επενδυτικές

διεξόδους διότι δεν αντιμετωπίζουν προβλήματα χρηματοδότησής (μεγάλοι μονοπωλιακοί

όμιλοι). Για παράδειγμα, στα μέσα της δεκαετίας του ογδόντα όταν οι φήμες για σοβαρή

οικονομική κρίση δέσποζαν στα πρωτοσέλιδα των αμερικάνικων εφημερίδων

εμφανίσθηκαν παντού κάποια νέα προϊόντα. Ποια ήταν; Τα βίντεο, συνεπακολούθως τα

βίντεοκλαμπ και παράλληλα η καλωδιακή τηλεόραση. Επίσης και μια καταπληκτική μόδα

για ταϊλανδέζικα εστιατόρια σε ολόκληρη την Αμερική, η οποία αρχικά εκμεταλλεύθηκε την

μαζική ειροή προσφύγων αργότερα όμως επεκτάθηκε στο σύνολο του πληθυσμού. Πως

πήγαν οι δουλειές τους; Έσκισαν (26).

Στρατηγικές και Τακτικές τροποποιήσεων

Σε άλλη μελέτη του BCG (27) προτείνεται για την περίοδο της οικονομικής κρίσης

ένας βελτιωμένος χάρτης διαδρομής και συγκεκριμένα πακέτα στρατηγικών

τροποποιήσεων :

α) για το επίπεδο της στρατηγικής προτείνονται:

Προσεκτική δαπάνη πόρων στη σωστή κατεύθυνση και όχι σε περιττές ενέργειες ή

σε έξοδα πολυτελείας. Δαπάνες σε προϊόντα με υψηλές προοπτικές και υψηλή

εμπορική ανταπόκριση

Προσδιορισμός περισσότερο σαφών, καθαρών αλλά κυρίως μετρήσιμων

στρατηγικών στόχων. Επιλογή λίγων και ειδικών στόχων και

Επικεντρωμένη στόχευση καταναλωτών (αυτή δηλαδή που βασίζεται σε

τμηματοποίηση της αγοράς και επιλογή του καταλλήλου για την εταιρεία

αγοραστικού τμήματος αγοράς). Έμφαση στους πελάτες με υψηλή αξία.

81

β) για το επίπεδο της τακτικής προτείνονται:

Αυστηρός προσδιορισμός του επιπέδου των δαπανών, έλεγχος, ανάδραση,

επανέλεγχος. Εξεύρεση του επιθυμητού σημείου εξόδων ίσως και στο επίπεδο του

νεκρού σημείου για όσο είναι αναγκαίο με τάση του ιδανικού σημείου, δηλαδή του

σημείου «λίγο πάνω από το ελάχιστο πολύ κάτω από το μέγιστο»

Όσο το δυνατόν περισσότερο εμπορικό μίγμα μάρκετινγκ προς επιδίωξη άμεσης

επίτευξης των στρατηγικών στόχων. Επιδίωξη της μέγιστης δυνατής αποδοτικότητας

και

Αυστηρό χρονοδιάγραμμα των τακτικών ενεργειών προς το στοχευόμενο τμήμα της

αγοράς. Εξισορρόπηση της αποδοτικότητας του επικοινωνιακού μηνύματος με το

ύψος των δαπανών για την αναγκαία επαναληψιμότητά του.

Το ΒCG για την Ελλάδα Σύμφωνα με αποτελέσματα έρευνας του «The Boston Consulting Group» (BCG) η

τρέχουσα οικονομική κρίση επέφερε νέα δεδομένα στην κατανάλωση (28). Η έρευνα

διεξήχθη το Μάρτιο - Απρίλιο του 2011 παράλληλα σε 21 χώρες, όπου ερωτήθηκαν σχεδόν

25.000 καταναλωτές και για πρώτη φορά συμπεριελήφθη και η Ελλάδα με 800

συμμετέχοντες. Η έρευνα συγκρίνει τη συμπεριφορά του μέσου καταναλωτή στις

συμμετέχουσες χώρες και υπογραμμίζει ενδιαφέρουσες ομοιότητες και σημαντικές

διαφορές. Το βασικό συμπέρασμα για την Ελλάδα είναι ότι το μοντέλο της

υπερκατανάλωσης που κυριάρχησε κατά την προηγούμενη δεκαετία είναι πλέον

ξεπερασμένο. Οι πολίτες δεν είναι απλά αδύναμοι οικονομικά για να το υποστηρίξουν αλλά

και απρόθυμοι. Από την έρευνα της BCG προέκυψαν πέντε σημαντικές ευκαιρίες για τις

επιχειρήσεις στην Ελλάδα:

Πρώτον, τα νέα δεδομένα στην κατανάλωση με μεγαλύτερη έμφαση και αναβάθμιση

της κατανάλωσης στο σπίτι, με την οικογένεια και φίλους

Δεύτερον, η αξιοποίηση της πρόθεσης των καταναλωτών να ξοδέψουν περισσότερα υπό

προϋποθέσεις και σε ορισμένες κατηγορίες (φρέσκα τρόφιμα, γαλακτοκομικά, παιδικός

ρουχισμός, κλπ). Επίσης, ιδιαίτερη σημασία δίνεται σε προϊόντα και υπηρεσίες που

δίνουν στον καταναλωτή σημαντική τεχνική διαφορά ή καλύτερο αποτέλεσμα

82

Τρίτον, άμεση και πρακτική προσαρμογή των καταναλωτών στην κύρια τάση να

ξοδεύουν λιγότερα. Οι καταναλωτές κυνηγούν τις καλύτερες τιμές και νιώθουν

ικανοποίηση όταν τις εντοπίζουν

Τέταρτον, εναρμόνιση της επικοινωνίας με τη σωστή σειρά αξιών.

Η «εξοικονόμηση», η «υγεία» και «οι αγορές μου να αξίζουν τα χρήματα τους» είναι

στη κορυφή της λίστας των καταναλωτικών αξιών

Πέμπτον, η «έξυπνη» αξιοποίηση του διαδικτύου και των σελίδων κοινωνικής

δικτύωσης δημιουργούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε αυτούς που μπορούν και

το εκμεταλλεύονται καταλλήλως

Η κρίση στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις

Ούτως ή άλλως σε όλες τις περιόδους, οι ενέργειες προώθησης πωλήσεων πρέπει να

σχεδιάζονται με γνώμονα την ικανοποίηση των αναγκών και επιθυμιών των πελατών με

τρόπο καλύτερο από ό,τι οι ανταγωνιστές μπορούν να το κάνουν. Οι προτάσεις μας θα

πρέπει να είναι απλές, εύκολα κατανοητές, δημιουργικές, πρωτότυπες, ψυχαγωγικές και

βέβαια να προτρέπουν σε αγορά. Ειδικά όμως σε περιόδους οικονομικής κρίσης, τα

παραπάνω χαρακτηριστικά θα πρέπει να ενταθούν όλα και να συνοδεύονται από τη

μέγιστη δυνατή πειθώ ότι ο αγοραστής θα ικανοποιήσει τις ανάγκες τους καλύτερα και με

λιγότερα χρήματα.

Παράδειγμα 1ο: ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ

Παρά το ότι από πολλούς ο τουρισμός προβάλλεται και θεωρείται ως η λεγόμενη

«βαριά βιομηχανία της Ελλάδας», ο κλάδος των ξενοδοχείων, εμπεριέχει και μεγάλες

αλυσίδες πολυεθνικών και μεσαίες επιχειρήσεις αλλά και μικρές μεμονωμένες

ξενοδοχειακές μονάδες. Η στρατηγική της αύξησης του value-for-money θα μπορούσε να

υλοποιηθεί με τις παρακάτω ενέργειες, μεταξύ άλλων:

Διαμονή σε αναβαθμισμένα δωμάτια χωρίς επιπλέον χρέωση εάν υπάρχει

διαθεσιμότητα (π.χ. τρίκλινο στην τιμή του δίκλινου)

Δωρεάν parking

Δυνατότητα παράτασης της διαμονής πέραν της 12ης μεσημβρινής μέχρι το

απόγευμα (staylate) χωρίς επιπλέον χρέωση

83

Δωρεάν μεταφορά από και προς το αεροδρόμιο

Προσφορά μιας δωρεάν ημέρας νοικιασμένου αυτοκινήτου κατόπιν

διαπραγμάτευσης με μια εταιρεία rentacar με παροχή διαφημιστικού χώρου

στις εγκαταστάσεις του ξενοδοχείου και στην ιστοσελίδα του

Προσφορά μιας ημέρας δωρεάν spa

Προσφορά ενός δωρεάν μαθήματος κολύμβησης, ιππασίας, καταδύσεων,

τέννις κ.λ.π. ανάλογα με τις εγκαταστάσεις του ξενοδοχείου

Το δυσκολότερο όμως ερώτημα είναι πράγματι το τι μπορεί να κάνει μια μικρή

επιχείρηση όταν βλέπει τον τζίρο της να συρρικνώνεται, την πελατεία της να αραιώνει,

τη ρευστότητα της να ασφυκτιά και την κερδοφορία της να εξανεμίζεται. Τι μπορεί να

προσφέρει ένα στέλεχος του μάρκετινγ στον ιδιοκτήτη ενός καταστήματος ρούχων,

μικρο-επίπλων, υποδημάτων στη γειτονιά μας ή στην κομμώτριά μας; Εννοείται ότι στην

περίπτωση που μια τέτοια επιχείρηση έχει τη στοιχειώδη δυνατότητα να απευθυνθεί σε

έναν εξειδικευμένο ελεύθερο επαγγελματία του μάρκετινγκ ή να απευθυνθεί σε ένα

γραφείο συμβούλων, δεν περιμένει από τους μάρκετερς να ακούσει μια ανάλυση για τις

τάσεις συγκέντρωσης και συγκεντροποίησης κεφαλαίου ούτε για την πολιτική της

τρόϊκα που οδηγεί σε αφανισμό τις μικρές επιχειρήσεις. Το ότι κινδυνεύει να κλείσει, το

γνωρίζει πολύ καλά ο κάθε μικρομαγαζάτορας. Τι μπορεί να κάνει για να μην κλείσει,

περιμένει από εμάς να του υποδείξουμε.

Οι εθελοντές μάνατζερς (ΚΕΜΕΛ) Παππάς και Παξιμάδης (2012) προτείνουν (29):

Παράδειγμα 2ο : ΚΟΜΜΩΤΗΡΙΟ

Η αρχή της εβδομάδας μπορεί να αξιοποιηθεί με ειδικές τιμές ή προσφορές

δεδομένου ότι ο φόρτος της δουλειάς είναι Παρασκευή και Σάββατο

Ειδικές τιμές για νεαρά άτομα ή ανέργους

Διευρυμένο ωράριο

Ειδικός τιμοκατάλογος για πακέτα υπηρεσιών ή υπηρεσιών και προϊόντων

Κίνητρα στο προσωπικό για προώθηση προϊόντων περιποίησης μαλλιών, αξεσουάρ

για τα μαλλιά, κοσμήματα κ.λ.π.

84

Σε συνεργασία με τις προμηθεύτριες επιχειρήσεις, ημέρες ενημέρωσης για προϊόντα

περιποίησης, με ταυτόχρονη εφαρμογή και δειγματοδιανομή

Παράδειγμα 3ο: ΚΑΤΑΣΤΗΜΑ ΕΤΟΙΜΩΝ ΕΝΔΥΜΑΤΩΝ

Προσφορές του τύπου «αγοράζοντας φούστα-μπλούζα, παίρνετε μια τσάντα με 50%

έκπτωση ή και δωρεάν»

Προσφορές με δώρα ανάλογα με το ύψος αγορών, ή τη συγκέντρωση πόντων

Εκπτωτικό δωρο - κουπόνι για την επόμενη αγορά, ή για κάποια μελλοντική χρονική

περίοδο

Ειδικές εκδηλώσεις και προσφορές αποκλειστικά για τους καλούς – πιστούς πελάτες

Ειδικές εποχιακές προσφορές (Πάσχα, Χριστούγεννα, Καλοκαιρινές, Σχολικής

Περιόδου κλπ.)

Διενέργεια τοπικών κληρώσεων με προϋπόθεση αγοράς, σε συνεργασία ίσως με

άλλα μη ανταγωνιστικά καταστήματα της περιοχής

Συνεργασία με μη ανταγωνιστικές επιχειρήσεις της περιοχής για αμοιβαίο όφελος,

π.χ. παροχή εκπτωτικών κουπονιών που εξαργυρώνονται με έκπτωση σε γειτονικό

καταστήματα υποδημάτων, ή ….«εις είδος» π.χ. σε πιτσαρία της περιοχής

Γνωστοποίηση των προωθητικών ενεργειών με ένα διαφημιστικό έντυπο, εκεί που

περνάνε όλοι οι κάτοικοι, π.χ. σε φούρνους, ψιλικά κ.λ.π.

Τοποθέτηση προωθητικών «take one» εντύπων σε ειδικό stand έξω από το

κατάστημα

Παροχή σε πελάτες διαφημιστικών λογοτυπημένων μικροδώρων χρήσιμων για το

σπίτι π.χ. μαγνητάκια, στυλό, memory pads, μέχρι και λεπτά, διαφανή αδιάβροχα

για την περίπτωση ξαφνικής βροχής

Τοποθέτηση διαφημιστικού υλικού στις βιτρίνες μη ανταγωνιστικών καταστημάτων

στους γύρω δρόμους

Αποστολή προωθητικών ενημερωτικών μηνυμάτων σε πελάτες των οποίων έχουμε

τον αριθμό του κινητού ή το e-mail.

Εκτεταμένη, συνεχής χρήση των social-media

Παροχή εκπτώσεων σε όσους έλθουν στο κατάστημα για αγορές, μαζί με ένα ή

περισσότερους φίλους/ες

85

Πριν φύγει κάθε πελάτισσα-πελάτης από οποιαδήποτε επιχείρηση ΟΠΩΣΔΗΠΟΤΕ προσφορά ενός μικρού δώρου (π.χ. ένα δείγμα, ένα αναμνηστικό, ένα εκπτωτικό κουπόνι για την επόμενη φορά κ.λ.π.) καθώς και ένα φυλλάδιο (μικρό, μονοσέλιδο) με την προσφορά της αμέσως επόμενης χρονικής περιόδου.

Επαναλαβάνεται για άλλη μια φορά ότι οι παραπάνω σημειώσεις δε φιλοδοξούν να

εξαντλήσουν το ζήτημα των προτεινόμενων στρατηγικών για το οποιοδήποτε δίδυμο

«προϊόν-αγορά» κατά την περίοδο της οικονομικής κρίσης. Είναι όμως βέβαιο ότι ο

οποιοσδήποτε φοιτητής ή απόφοιτος του μάρκετινγκ ή μάρκετινγκ μάνατζερ θελήσει να

ανατρέξει στην ενότητα αυτή σίγουρα θα μπορέσει να αντλήσει σημαντική βοήθεια για

την προτεινόμενη στρατηγική με την οποία συγκεκριμένα κατά περίπτωση ασχολείται.

86

Περίληψη - Συμπεράσματα

Τα Πλάνα του Μάρκετινγκ επικεντρώνουν την προσοχή τους σε κάποιο προϊόν ή

κάποια αγορά και αποτελούνται από τη λεπτομερή καταγραφή των αποφάσεων της

πολιτικής, στρατηγικής και τακτικής που απαιτούνται για την υλοποίηση των στόχων που

έχουν τεθεί.

Τα Πλάνα του Μάρκετινγκ είναι το κεντρικό εργαλείο προγραμματισμού,

συντονισμού και ελέγχου της προσπάθειας του MRK.

Η διαδικασία Σχεδιασμού του Πλάνου του Μάρκετινγκ περιλαμβάνει επί της ουσίας

και ανεξάρτητα από το σχέδιο που προτείνει ο κάθε συγγραφές πέντε στοιχεία, πέντε

βήματα:

Ανάλυση των ευκαιριών της αγοράς

Έρευνα και επιλογή αγοράς - στόχου

Σχεδιασμός της στρατηγικής του MRK

Σχεδιασμός προγραμμάτων δράσης του MRK

Οργάνωση, υλοποίηση και έλεγχο της προσπάθειας του MRK

Η διαδικασία σχεδιασμού καταλήγει σε ένα ντοκουμέντο του Marketing Plan, το

οποίο περιλαμβάνει τις παρακάτω ενότητες με κάποιες παραλλαγές ανά συγγραφέα:

Περίληψη

Ανάλυση της Παρούσας Κατάστασης

Στόχοι

Στρατηγική

Τακτική

Προϋπολογισμός

Έλεγχος

Η ουσία του περιεχομένου των παραπάνω ενοτήτων παραμένει σχετικά σταθερή

στα διάφορα σχέδια Πλάνων Μάρκετινγκ καθότι διέπεται από την κλασική επιστημονική

προσέγγιση των δυο αλληλοεξαρτόμενων και αλληλοεπηρεαζόμενων συνιστωσών της

87

ανάλυσης και της σύνθεσης. Η επιλογή της κατάλληλης κάθε φορά στρατηγικής

υποστηρίζεται στο παρόν βοήθημα από την παρουσίαση των βασικών εναλλακτικών

στρατηγικών καθώς και των τακτικών που μπορούν να βοηθήσουν στην υλοποίηση της

επιλεγείσας στρατηγικής. Το βασικό ζητούμενο παραμένει πάντοτε η επιλογή της

καταλληλότερης, αποδοτικής και αποτελεσματικής στρατηγικής για το εκάστοτε δίδυμο

"αγορά-πελάτης". Η συγκεκριμένη μορφή όμως που παίρνει ένα Πλάνο Μάρκετινγκ

ποικίλει. Στην επόμενη ενότητα παρουσιάζονται και άλλα εναλλακτικά σχέδια Πλάνου

Μάρκετινγκ μέσω μελετών περιπτώσεων.

Στην παρούσα έκδοση αυτών των Σημειώσεων έχει προστεθεί μια ενότητα με ειδική

αναφορά σε προτάσεις προσαρμογών της στρατηγικής και των επακόλουθων τακτικών σε

περιόδους οικονομικής κρίσης.

88

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΔΕΥΤΕΡΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

(1) Kotler, P. (1991). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, seventh edition, Prentice Hall, p. 73.

(2) Mc Donald, W. (1998). Cases in Strategic Marketing Management, Prentice Hall, p. 9.

(3) Lehmann, D. and Winer, R. (1997). Analysis for Marketing Planing, McGraw-Hill, p. 65.

(4) Booz, Allen & Hamilton, Inc. (1992). New Products Management for the 1980s.

“Competitor Intelligence’: A new Grapevine.” The Wall Street Journal (April 12, 1989).

(5) Tilikidou, I. (2001). Ecologically Conscious Consumer Behaviour: A research project

conducted in Thessaloniki Greece. Unpublished doctoral dissertation, University of

SunderlandUK.

(6) Σιώμκος, Γ. (1999). Στρατηγικό Μάρκετινγκ, εκδόσεις Σταμούλη, σ. 210-213.

(7) Cohen, W. (1998). The Marketing Plan, second edition, John Wiley & Sons,p. 32.

(8) Walker, O., Boyd, H. and Larreche, J. (1995). Marketing Strategy: Planning and

Implementation, second edition, McGraw-Hill, p. 344-354.

(9) Buell, V. (1984). Marketing Management: A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill.

(10) Τομάρας, Π. (1997). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς, εκδόσεις Π.

Τομάρα.

(11) Σιώμκος, Γ. (1999), ό.π., σ. 324-325

(12) Σιώμκος, Γ. (1999), ό.π., σ. 362

(13) Macroni, J. (1992). Marketing σε Περίοδο Κρίσης. Εκδόσεις Anubis.

(14) ΙΝΕ, (2010). Η Ελληνική Οικονομία και η Απασχόληση. Ετήσια Έκθεση 2010. Μέρος 4.

Ινστιτούτο Εργασίας ΓΣΕΕ - ΑΔΕΔΥ, σ. 111-134.

(15) Ελληνική Στατιστική Αρχή / ΕΛ.ΣΤΑΤ. (2014).

α) Η Ελληνική Οικονομία. Διαθέσιμο στο: http://www.statistics.gr/portal/page/portal/

ESYE/PAGE-economy. Ανακτήθηκε τον Ιανουάριο 2014.

β) Στοιχεία Ανεργείας, Ανακοίνωση 10 Ιανουαρίου 2014. Διαθέσιμο στο:

http://www.statistics.gr/portal/page/portal/ESYE/BUCKET/General/NWS_anergia_100

12014.pdf. Ανακτήθηκε τον Ιανουάριο 2014.

89

γ) Η Ελληνική Οικονομία. Διαθέσιμο στο: http://www.statistics.gr/portal/page/portal/

ESYE/BUCKET/General/greek_economy_28_05_2012.pdf. Ανακτήθηκε τον Ιανουάριο

2014

(16) Αγγελειοφόρος (2011). Icap Group: Μεγάλες Ζημιές σε Όλους τους Κλάδους της

Ελληνικής Οικονομίας. Αγγελειοφόρος 8 Αυγούστου 2011. Διαθέσιμο στο:

http://www.agelioforos.gr/ default.asp?pid=7&ct=8&artid=105853. Ανακτήθηκε τον

Οκτώβριο 2011.

(17) ΗΜΕΡΗΣΙΑ (2012). Επιχειρήσεις: Ζημιές λόγω κρίσης και αυξημένου κόστους

σύμφωνα με την Icap. Διαθέσιμο στο:

http://www.imerisia.gr/article.asp?catid=26519&subid=2&pubid =112879282.

Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο 2012.

(18) Το ΒΗΜΑ (2013). ICAP: Βελτιωμένες επιδόσεις για 500 κερδοφόρες ελληνικές

εταιρείες. Διαθέσιμο στο: http://www.tovima.gr/finance/article/?aid=537246.

Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο 2013.

(19) Papadopoulos, J., Efthimiou, I., Trigas, M. Papadopoulou A., 2012. Marketing strategies

of furniture enterprises during economic crisis. PRIME Journal (Practical Issues in

Management & Economics), Vol. 5, pp. 86-102.

(20) IOBE (2013). Η Ελληνική Οικονομία. Τριμηνιαία Έκθεση, Αρ. Τεύχους 73. Διαθέσιμο

στο: http://www.iobe.gr/docs/economy/ECO_Q3_13_REP_GR.pdf. Ανακτήθηκε τον

Οκτώβριο 2013.

(21) Ινστιτούτο Εμπορίου & Υπηρεσιών Εθνικής Συνομοσπονδίας Ελληνικού Εμπορίου

(ΙΝ.ΕΜ.Υ ΕΣΕΕ) (2011). Στοιχεία και Δείκτες της Πορείας της Αγοράς. Εθνική

Συνομοσπονδία Ελληνικού Εμπορίου.

(22) Rothbard, M. N. (1963). America's Great Depression. Princeton.

(23) Αγγελόπουλος, Κ. (2009). Παγκόσμια Οικονομική Κρίση: Ουδέν Κακόν Αμιγές Καλού!

Επιστημονικό Marketing Management, Ιανουάριος. Διαθέσιμο στο:

http://www.epistimonikomarketing.gr/article_show.php?article_id=2880. Ανακτήθηκε

τον Οκτώβριο 2011.

(24) Rhodes, D. and Stelter, D. (2009). Collateral Damage. Part 6: Underestimating the

Crisis. Boston Consulting Group Inc., σ. 9-12

(25) Reeves, M. and Deimler, M. S. (2009). Thriving Under Adversity: Strategies for Growth

in the Crisis and Beyond. The Boston Consulting Group Inc., σ. 2-4.

90

(26) Macroni, 1992, όπως παραπάνω, σ. 49.

(27) Harsaae, J., Link, R., Rich, N., Richardson, K. and Sajdeh, R. (2010). No Shortcats: The

Road Map to Smarter Marketing. The Boston Consulting Group Inc., σ. 12-17.

(28) ΤΟ ΒΗΜΑ (2011). Πώς η κρίση αλλάζει τους Ελληνες καταναλωτές. Διαθέσιμο στο:

http://www.tovima.gr/finance/article/?aid=410863. Ανακτήθηκε τον Ιανουάριο 2014

(29) Παππάς, Σ. και Παξιμάδης, Δ. (2012). Λύσεις για Μικρές Επιχειρήσεις σε Περίοδο

Κρίσης. Διαθέσιμο στο http://www.kemel.gr. Ανακτήθηκε τον Απρίλιο 2012.

91

4. Μελέτες Περιπτώσεων (Case Studies)

4.1. H περίπτωση της PLAYLAND

Το παρόν Πλάνο Μάρκετινγκ βασίζεται σε παράδειγμα που χρησιμοποιείται στο

βιβλίο The Marketing Plan, second edition του William A. Cohen, στις σελίδες 225-245. Εδώ

παρουσιάζεται ως μελέτη περιπτώσεως (case study) κατόπιν ορισμένων (αναγκαίων για

αποκλειστικά εκπαιδευτική χρήση στην Ελλάδα), τροποποιήσεων, οι οποίες έγιναν από τη

Δρ. Τηλικίδου Ειρήνη, Καθηγήτρια και τις κ.κ. Δελησταύρου Αντωνία, καθηγήτρια

εφαρμογών και Παπαϊωάννου Ευγενία, Εργαστηριακή Συνεργάτιδα.

Διευκρινίζουμε ότι τα στοιχεία είναι υποθετικά και δεν ανταποκρίνονται σε

πραγματική αγορά.

92

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η Playland είναι μια νεοσύστατη επιχείρηση που έχει έδρα στην περιοχή Α και

παρέχει τις υπηρεσίες της, απασχολώντας και φροντίζοντας παιδιά της προσχολικής

ηλικίας, κατά τη διάρκεια της μισής ή ολόκληρης μέρας, ανάλογαμε τις ανάγκες των

πελατών της.

Στόχος της Playland είναι να κερδίσει την αναγνώριση (φήμη) και την προσοχή

αρκετών πελατών. Για την πρώτη ημερολογιακή χρήση θέτει ως στόχο εσόδων από πελάτες

το ποσό των € 8,066. Θα πρέπει να προσελκύσει 70 τουλάχιστον παιδιά, δηλαδή 24 παιδιά

παραπάνω από την ανάλυση του νεκρού σημείου που έχει πραγματοποιηθεί.

Για την πραγματοποίηση αυτού του στόχου αποφασίζεται η διεξαγωγή

διαφημιστικής καμπάνιας. Πρόκειται να διαφημιστεί σε τοπικές εφημερίδες και περιοδικά

σχετικά με παιδιά, καθώς επίσης σε έντυπα που θα διανέμονται door to door. Οι

διαφημίσεις θα δίνουν έμφαση στις δυνατότητες και στα πλεονεκτήματα της επιχείρησης

σε σχέση με τους ανταγωνιστές καθώς επίσης στην καλή εξυπηρέτηση, τη μοναδικότητα,

την ωραία τοποθεσία και πολλά άλλα.

Μέσω αυτού του marketing plan, επιδιώκεται η Playland να αποκτήσει ένα καλό

όνομα στη φροντίδα και εκμάθηση των παιδιών και να κερδίσει πελάτες σε επιλεγμένες

κοινότητες (γειτονιές), επιτυγχάνοντας έτσι τους κυριότερους στόχους της.

93

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία (Eurostat, 20ΧΧ-1) στο κοντινό μέλλον το 90% των

μητέρων θα εργάζονται. Σήμερα οι περισσότερες οικογένειες χρειάζονται δύο εισοδήματα

προκειμένου να αποκτήσουν τα «βασικά» της οικογενειακής ζωής. Για το λόγο αυτό, η

ανάγκη της φροντίδας των παιδιών αφορά κάθε ελληνική οικογένεια.

Σκεφτόμενοι το γεγονός αυτό, αποφασίσαμε την ίδρυση ενός προσχολικού σταθμού

στην περιοχή A, που θα καλύψει αυτήν την ανάγκη της αγοράς. Βασικά ο προσχολικός

αυτός σταθμός θα εξυπηρετεί διάφορους σκοπούς, σχετικά με την προσχολική αγωγή και

καθημερινές δραστηριότητες, προσαρμοσμένες στις ανάγκες ενός παιδιού.

Η Playland θα προσφέρει δύο είδη υπηρεσιών στους πελάτες της. Το πρώτο πακέτο

υπηρεσιών, που θα είναι το περισσότερο πλήρες, θα είναι η φύλαξη-φροντίδα και η αγωγή

των παιδιών καθ’ όλη τη διάρκεια της ημέρας (από τις 7:30 το πρωί έως και τις 17:30). Το

πρωί θα περιλαμβάνει εκπαιδευτικά προγράμματα και συγκεκριμένες δραστηριότητες

απασχόλησης των παιδιών, ενώ το απόγευμα θα είναι ώρα που τα παιδιά θα επιβλέπονται

και θα δραστηριοποιούνται σε τομείς της αρεσκείας τους. Στο δεύτερο πακέτο υπηρεσιών

τα παιδιά θα ακολουθούν μόνο το πρωϊνό εκπαιδευτικό πρόγραμμα και θα φεύγουν από το

σταθμό μέχρι και τις 14:30 μμ. Οι γονείς θα πρέπει να πληρώνουν εβδομαδιαίως 105.00

ευρώ για το πρώτο πακέτο υπηρεσιών και 55.00 ευρώ για το δεύτερο. Ανάλογα με το

πρόγραμμα περιλμβάνονται το πρόγευμα και το γεύμα ή / και το απογευματινό.

Σήμερα στην Ελλάδα λειτουργούν αρκετοί προσχολικοί σταθμοί. Οι γονείς

πληρώνουν μεγάλα ποσά ετησίως για την φροντίδα των παιδιών τους, ποσά που

ανέρχονται στο 10% του μέσου όρου του εισοδήματος μιας οικογένειας (Eurostat, 20ΧΧ-1).

Το συνολικό πακέτο υπηρεσιών όμως που προγραμματίζει η PLAYLAND δεν προσφέρεται

μέχρι στιγμής από καμία ανταγωνιστική επιχείρηση στην περιοχή. Θεωρούμε ρεαλιστική

την πεποίθηση ότι ο προσχολικός αυτός σταθμός θα είναι μια επιτυχής και επικερδής

επιχείρηση.

94

ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

ΖΗΤΗΣΗ ΚΑΙ ΤΑΣΕΙΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΗ ΖΗΤΗΣΗ

Η Ελληνική Στατιστική Αρχή με βάση την απογραφή του 2011 (πρώην Ε.Σ.Υ.Ε.)

εκτιμά ότι 64% των οικογενειών με παιδιά συμπεριλαμβάνουν μια εργαζόμενη μητέρα,

καθώς επίσης μητέρες παιδιών προσχολικής ηλικίας αποτελούν το πιο γρήγορα

αναπτυσσόμενο κομμάτι του εργατικού δυναμικού (ΕΛΣΤΑΤ, 2012) . Σε έρευνα που

πραγματοποιήθηκε από το Τμήμα Νηπιαγωγών του Πανεπιστημίου ΑΑΑ (Κανελλοπούλου -

Χρυσανθακοπούλου, 20ΧΧ-3) διαπιστώθηκε ότι η ημερήσια φροντίδα των παιδιών αποτελεί

πρόβλημα σε ολοένα και περισσότερους γονείς. Για το λόγο αυτό υπάρχει μια αύξηση

ζήτησης στην αγορά για τέτοιου είδους υπηρεσίες (Διάγραμμα 2.1).

Διάγραμμα 2.1: Φύλαξη παιδιών

Πηγή Κανελλοπούλου, Α. και Χρυσανθακοπούλου, Β. (20ΧΧ-3). Μελέτη της Αγοράς των

Βρεφονηπιακών Σταθμών της Ελλάδας, Τμήμα Νηπιαγωγών του Πανεπιστημίου ΑΑΑ, σ. 85

Ακόμη η ζήτηση δεν παραμένει σταθερή κάθε μήνα του χρόνου. Αυξάνεται κατά την

έναρξη των σχολείων, δηλαδή το Σεπτέμβριο και συνεχίζει έτσι μέχρι τον Ιούνιο. Αρχές

Ιουλίου, παρατηρείται μια πτωτική πορεία και στα τέλη του Ιουλίου καθώς και ολόκληρο

τον Αύγουστο η ζήτηση αγγίζει το κατώτερο σημείο της. Αυτό συμβαίνει γιατί τα παιδιά

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Παιδικοί σταθμοί Γονείς Φροντίδα στο σπίτι

Συγγενείς Άλλοι

ΦΥΛΑΞΗ ΠΑΙΔΙΩΝ

95

κάνουν διακοπές με συγγενείς κ.λ.π.. Η ζήτηση αυξάνει ξανά στις αρχές του Σεπτεμβρίου

(Διάγραμμα 2.2).

Διάγραμμα 2.2: Ζήτηση κατά τη διάρκεια του έτους (* Υποθετικά στοιχεία)

Πηγή: Κανελλοπούλου, Α. και Χρυσανθακοπούλου, Β. (20ΧΧ-3). Μελέτη της Αγοράς των

Βρεφονηπιακών Σταθμών της Ελλάδας, Τμήμα Νηπιαγωγών του Πανεπιστημίου ΑΑΑ, σ. 122

Η ένταξη των γυναικών στην παραγωγική διαδικασία είναι η κυριότερη κοινωνική

μεταβολή που είχε ως συνέπεια να δημιουργηθεί η ανάγκη για δημιουργία μιας

επιχείρησης σαν την Playland, γιατί πολλά είναι τα επαγγέλματα που απαιτούν την

εξωτερική φροντίδα των παιδιών από διάφορους σταθμούς

Η ανάγκη για φροντίδα των παιδιών ποικίλει ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες κάθε

οικογένειας. Όπως έχει προαναφερθεί στο κοντινό μέλλον το 90% των μητέρων θα

εργάζονται. Σε κάποιες οικογένειες και οι δυο γονείς είναι εργαζόμενοι, ενώ κάποιες άλλες

απαρτίζονται μόνο από ένα γονιό που πρέπει μόνοι τους να αναλάβουν τις υποχρεώσεις

του σπιτιού και της δουλειάς.

Όμως ακόμη και στις περιπτώσεις που οι γονείς δεν δουλεύουν μπορεί να

επιθυμούν να εντάξουν τα παιδιά τους σε κάποιο προσχολικό σταθμό, προκειμένου να

αποκτήσουν κάποιες βασικές γνώσεις πριν το σχολείο.

Φυσικά θα πρέπει να τονιστεί ότι υπάρχουν σταθμοί μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα,

οι οποίοι λειτουργούν υποστηριζόμενοι από την κυβέρνηση, δημοτικοί – κρατικοί,

0

20

40

60

80

100

ΖΗΤΗΣΗ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΟΥ ΕΤΟΥΣ

96

θρησκευτικού χαρακτήρα κ.α., οι οποίοι όμως δεν καλύπτουν την υπάρχουσα ζήτηση και

οι οποίοι άλλωστε δεν είναι πλέον δωρεάν στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων.

ΠΟΛΙΤΙΚΟΙ- ΝΟΜΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ & ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΙ

Υπάρχουν ορισμένες προϋποθέσεις - υποχρεώσεις που απορρέουν από το περιβάλλον

μιας τέτοιας επιχείρησης και αφορούν κυρίως τα εξής ζητήματα:

Προσόντα που απαιτείται να έχει το προσωπικό

Προσωπικό με πτυχίο τριτοβάθμιας εκπαίδευσης

Εμπειρία στη συναναστροφή με παιδιά

Συνθήκες Εγκαταστάσεων

Καθαριότητα χώρου

Υγιεινή διατροφή

Ασφάλεια εγκαταστάσεων, εξοπλισμός, έλεγχος

Υπάρχουν επίσης και άλλα ζητήματα του θεσμικού και οικονομικού περιβάλλοντος που

κατά καιρούς μπορεί να αποτελούν ευκαιρίες ή απειλές επιχείρησης και αφορούν κυρίως στα

εξής ζητήματα:

Χρηματοδότηση - Κανονισμοί

Υπάρχουν προγράμματα επιχορηγήσεων ( π.χ. για κατάρτιση προσωπικού για αγορά

εξοπλισμού προσωπικού κ.λ.π. ) ή όχι

Ποιες είναι οι συνθήκες χρηματοδότησης την τρέχουσα περίοδο (π.χ. τραπεζικά

δάνεια με συμφέροντα επιτόκια)

Υπάρχουν σχετικά κίνητρα φορολογικών απαλλαγών (π.χ. απαλλαγή των 'διδάκτρων'

του παιδικού σταθμού από το φορολογητέο εισόδημα των γονιών)

ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟΙ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

Από τη μελέτη των δημογραφικών της περιοχής A, διαπιστώθηκε ότι υπάρχουν

23,6% ή 6.187 οικογένειες με παιδιά κάτω των 6 ετών, στη περιοχή Β 26,5% ή 11.540 και

στη Γ 24.9% ή 7.566 οικογένειες με παιδιά κάτω των 6 ετών.

97

Οικογένειες και Ελεύθερες Μητέρες με παιδιά*

A 6.187 23.6%

Β 11.540 26.5%

Γ 7.566 24.9%

Πηγή: ΕΛ.ΣΤΑΤ,( 20ΧΧ-1). Απογραφή Πληθυσμού 2011. Διαθέσιμο στο: http://www.statistics.gr/census_2011. Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο του 20ΧΧ-1.

* Υποθετικά στοιχεία

Παιδιά από 0 - 4 ετών*

A 1.563 38.4%

Β 2.675 34%

Γ 2.224 38.1%

Πηγή: ΕΛ.ΣΤΑΤ,( 20ΧΧ-1). Απογραφή Πληθυσμού 2011. Διαθέσιμο στο: http://www.statistics.gr/census_2011. Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο του 20ΧΧ-1.

* Υποθετικά στοιχεία

Εργατικό Δυναμικό (από 16 ετών και πάνω) *

A 37.582 64.8%

Β 53.475 63.2%

Γ 38.157 61.8%

Πηγή: ΕΛ.ΣΤΑΤ,( 20ΧΧ-1). Απογραφή Πληθυσμού 2011. Διαθέσιμο στο: http://www.statistics.gr/census_2011. Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο του 20ΧΧ-1.

* Υποθετικά στοιχεία

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ

Οι άμεσοι ανταγωνιστές της Playland οι οποίοι λειτουργούν στην ίδια περιοχή είναι

η “Η Κοιλάδα” Ο.Ε και “Ο κόσμος των θαυμάτων” Ο.Ε.

98

Η πρώτη είναι ένας ιδιωτικός σταθμός για παιδιά από 2-8 ετών. Λειτουργεί από το

1985. Αυτό είναι και το σημαντικότερο πλεονέκτημά της, γιατί είναι ο παλαιότερος

παιδικός σταθμός που υπάρχει στην περιοχή. Οι περισσότεροι από τους πελάτες τους είναι

συστημένοι από παλαιότερους πελάτες.

Το σταθερό επίσης εκπαιδευτικό προσωπικό και η οικειότητα του με τις ατομικές

ανάγκες κάθε παιδιού, αποτελεί ακόμη ένα μεγάλο πλεονέκτημα για την επιχείρηση.

Το μεγαλύτερο όμως μειονέκτημά της είναι, ότι είναι εγκαταστημένη σε εμπορική

περιοχή με μεγάλα κυκλοφοριακά προβλήματα καθημερινώς. Αυτό έχει και σαν

αποτέλεσμα να προκαλεί δυσκολίες στα παιδιά, γιατί ο θόρυβος τα εμποδίζει να

συγκεντρωθούν στις δραστηριότητες τους καθώς επίσης τα εμποδίζει να κοιμηθούν μετά το

γεύμα.

Θα αναγκαστούν λοιπόν αργά ή γρήγορα να μετακινηθούν γεγονός που σημαίνει

επιπλέον έξοδα, που ενδεχομένως τους αναγκάσει να αυξήσουν την τιμή της παρεχόμενης

υπηρεσίας, κάτι που θα την κάνει λιγότερο ανταγωνιστική ως προς την τιμή.

Η δεύτερη ανταγωνίστρια επιχείρηση έχει πολύ καλή φήμη στην αγορά και

επιπλέον τρεις σταθμούς στην περιοχή Β και στην περιοχή Δ που συνεπάγεται ότι μπορεί

να δεχθεί ακόμη περισσότερα παιδιά.

Επίσης προωθούν την επιχείρηση με διαφημίσεις σε εφημερίδες και σχετικά με το

παιδί περιοδικά.

Παρόλα αυτά, η συγκεκριμένη επιχείρηση παρέχει πολλά προγράμματα στους

πελάτες, με αποτέλεσμα να διασπάται η στρατηγική της σε διάφορα πράγματα, και τελικά

να είναι λιγότερο αποτελεσματική σε σχέση με την ποιότητα της υπηρεσίας που

προσφέρει.

99

S.W.O.T. ΑΝΑΛΥΣΗ

ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

Η Playland θα ασχοληθεί μόνο με προγράμματα προσχολικής φροντίδας, σε

αντίθεση με κάποιες άλλες επιχειρήσεις στην περιοχή, που παρέχουν και άλλες υπηρεσίες

όπως το νηπιαγωγείο κ.λ.π.. Έτσι η Playland θα έχει την δυνατότητα να αναβαθμίσει τα

standards της υπηρεσίας που θα προσφέρει, εξειδικεύοντας τα προγράμματά της σε παιδιά

προσχολικής ηλικίας.

Η περιοχή που έχει επιλεγεί για να λειτουργήσει η Playland είναι πολύ ήσυχη,

δίνοντας έτσι την δυνατότητα στα παιδιά να συγκεντρωθούν σ’ αυτό που κάνουν. Η περιοχή

αυτή βρίσκεται στην περιοχή A, 122 Ελ. Βενιζέλου, σε μια έκταση που περιβάλλεται από

πράσινο και μια μεγάλη παιδική χαρά και ειδικό χώρο για την στάθμευση των αυτοκινήτων

των πελατών. Από πλευράς οικιστικής η περιοχή είναι διάσπαρτη από μεμονωμένες

κατοικίες (βίλες) με μεγάλη έκταση κήπων κ.λ.π. που βρίσκονται σχετικά κοντά η μια στην

άλλη ενώ στο βορειοανατολικό τμήμα της περιοχής έχουν ήδη κατοικηθεί και δυο υπερ-

πολυτελή συγκροτήματα. Σε λιγότερο από 1.5 χλμ απόσταση βρίσκεται η περιφερειακή

οδός της πόλης, γεγονός που σημαίνει ότι δεν υπάρχει κυκλοφοριακό πρόβλημα.

Επίσης η μεγάλη αυλή, συγκριτικά με όλους τους άλλους σταθμούς, καθώς και οι

άνετοι πολυτελείς εσωτερικοί χώροι με εξαιρετικά σύγχρονο εξοπλισμό δίνουν πολλά

περιθώρια για ανάπτυξη πολλών κινητικών δραστηριοτήτων

Το πλεονέκτημα της Playland θα είναι η εξειδίκευσή της σε παιδιά προσχολικής

ηλικίας, κυρίως μεταξύ 3-4 ετών και σε ειδικά προγράμματα εκμάθησης για την ηλικία

αυτή.

Τα δύο είδη υπηρεσιών που προσφέρει η Playland και οι εξειδικευμένες υπηρεσίες,

οι οποίες δεν παρέχονται από τον ανταγωνιστή.

Επίσης η άποψη των ιδιοκτητών της Playland είναι τα τμήματα να παραμείνουν

αυστηρά ολιγάριθμα γεγονός που πάντοτε αποτελεί στοιχείο-κλειδί στη διαδικασία λήψης

απόφασης από τους γονείς.

100

Η πρώτη αδυναμία της Playland είναι η έλλειψη φήμης, δηλαδή η έλλειψη ονόματος

στην αγορά κι αυτό διότι είναι μια καινούργια επιχείρηση. Η αγορά-στόχος δεν ξέρει ακόμη

πόσο μπορεί να ωφεληθεί από τις υπηρεσίες της.

Το δεύτερο σημαντικό ζήτημα είναι οι σχετικά υψηλές τιμές αναγκαστικά. Και τούτο

διότι: το μέγεθος της επιχείρησης είναι αρκετά μικρό, το κατά κεφαλή κόστος του

πανάκριβου εξοπλισμού εμφανίζεται υπερβολικά υψηλό και δε θα μπορέσει να

αποσβεσθεί εύκολα.

Επίσης, το κτίριο δεν είναι ιδιόκτητο, με αποτέλεσμα να υπάρχουν περιορισμοί ως

προς τα περιθώρια επέμβασης στον εξωτερικό χώρο.

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΚΑΙ ΑΠΕΙΛΕΣ

Η αύξηση του αριθμού των γυναικών στον εργασιακό χώρο προκάλεσε αύξηση στη

ζήτηση για φροντίδα των παιδιών, κυρίως για παιδιά της προσχολικής ηλικίας. Το γεγονός

αυτό αποτελεί μεγάλη ευκαιρία για την Playland, που θα δραστηριοποιηθεί σ’ αυτό τον

τομέα. Πρόκειται για μια υπηρεσία που βρίσκεται ακόμη στο στάδιο ανάπτυξης του κύκλου

ζωής της.

Οι συγκρίσεις ποιότητας που θα είναι αναπόφευκτες στο κοντινό μέλλον, θα

αποτελέσουν ευκαιρία για την Playland και πραγματικό κίνδυνο για τις ήδη υπάρχουσες

επιχειρήσεις.

Επίσης μεγάλη ευκαιρία για την Playland αποτελεί το γεγονός ότι δεν υπάρχουν

πολλοί ανταγωνιστές.

Θα αποτελέσει όμως ενδεχόμενο μελλοντικό κίνδυνο η πιθανή εμφάνιση νέου

ανταγωνιστή και συγκεκριμένα, κάποιου σταθμού που θα έχει να προτείνει κάτι

καινούργιο, ώστε να δημιουργήσει το συγκριτικό πλεονέκτημα σε σχέση με τα

προγράμματα που θα προσφέρει.

Τέλος, μεγάλος κίνδυνος θα υπάρξει εάν οι παιδικοί σταθμοί που προϋπάρχουν

στην αγορά και έχουν μεγαλύτερη διαθεσιμότητα κεφαλαίου, εξαπλωθούν με αλυσίδες

παιδικών σταθμών. Τότε θα μπορούν να είναι πιο ανταγωνιστικοί ως προς την τιμή που

προσφέρουν τις υπηρεσίες τους.

101

ΑΓΟΡΑ-ΣΤΟΧΟΣ

Βασιζόμενοι στις πληροφορίες που παρουσιάσαμε στην ανάλυση της παρούσας

κατάστασης, βλέπουμε ότι η αγορά στην οποία απευθυνόμαστε είναι οι οικογένειες,

παντρεμένα ζευγάρια και ανύπαντροι γονείς με παιδιά προσχολικής ηλικίας μεταξύ 3 και 4

ετών, που εργάζονται με πλήρες ωράριο ή ημιαπασχολούνται και ζουν κυρίως στην περιοχή

A αλλά και στην Β καθώς επίσης και στη Γ.

Επίσης, οι βασικοί μας πελάτες δε διαφοροποιούνται ως προς το επάγγελμα, καθώς

η ζήτηση για υπηρεσίες καθημερινής φροντίδας παιδιών είναι απεριόριστη. Επίσης δε

διαφοροποιούνται ως προς την περιοχή εργασίας διότι δεν χρειάζεται να διανύσουν

μεγάλες αποστάσεις για να μεταφέρουν τα παιδιά τους στον σταθμό και η περιφερειακή

οδός που βρίσκεται μόνο 4 χλμ μακριά από το σταθμό, εξυπηρετεί να πάνε γρήγορα και

χωρίς κυκλοφοριακά προβλήματα στις δουλειές τους.

Διαφοροποιούνται όμως ως προς το εισόδημα διότι θα πρέπει να απευθυνθούμε σε

κατόχους κυρίως υψηλών εισοδημάτων διότι τα χαμηλά εισοδήματα εμφανίζουν

προϋποθέσεις ένταξης στους δωρεάν κρατικούς κ.ά. σταθμούς, ενώ αντίθετα τα ιδιαίτερα

υψηλά θα προτιμήσουν φροντίδα στο σπίτι.

102

ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Οι κυριότεροι στόχοι της Playland είναι :

Βραχυπρόθεσμοι:

Να προσελκύσει 70 τουλάχιστον πελάτες, δηλαδή τα έσοδά τους να ανέλθουν σε €

8,066 για την επόμενη ημερολογιακή χρήση

Να αποκτήσει φήμη

Μεσοπρόθεσμοι:

Να εδραιωθεί ως ο καλύτερος ποιοτικά από άποψη ποιότητας και εξυπηρέτησης

σταθμός στην φροντίδα και προσχολική αγωγή των παιδιών.

Να εξασφαλίσει τα απαραίτητα κεφάλαια για τη διεύρυνση της υλικοτεχνικής της

υποδομής

Μακροπρόθεσμοι:

Η μελλοντική δημιουργία μικρής αλυσίδας

Η δημιουργία ενός σταθμού που θα παρέχει φροντίδα σε παιδιά και ηλικιωμένους,

οι οποίοι και θα συνυπάρχουν. Αυτό θα είναι κυρίως για παιδιά που δεν έχουν παππούδες

και γιαγιάδες κοντά τους καθώς επίσης για τους γονείς που εργάζονται και έχουν αναλάβει

την φροντίδα των γονιών τους. Θα είναι μια προσπάθεια ένωσης των δύο γενεών.

103

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Η Playland θα αναπτύξει μια στρατηγική διαφοροποίησης στην τοποθέτηση, και

πιο συγκεκριμένα την αναβαθμισμένη ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρει σε σχέση

με τους ανταγωνιστές της. Πρόκειται ουσιαστικά για στρατηγική συγκριτικού

πλεονεκτήματος μέσω υψηλού προφίλ.

Ο λόγος για τον οποίο ακολουθείται αυτή η στρατηγική είναι γιατί η προσχολική

φροντίδα και εκπαίδευση είναι διαφορετική από ότι αυτή στο νηπιαγωγείο, το σχολείο

κ.λ.π.. Μπορεί λοιπόν να πεισθεί το τμήμα της αγοράς, στο οποίο απευθυνόμαστε, ότι

είναι τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της Playland είναι πολύ σημαντικά και ωφέλιμα για το

παιδί.

Η ανάλυση έδειξε, ότι το είδος των υπηρεσιών που θα παρέχει η Playland βρίσκεται

ακόμη στο στάδιο ανάπτυξης του κύκλου ζωής του. Υπάρχουν πολύ λίγοι σχετικά

ανταγωνιστές, γεγονός που υποστηρίζει την απόφαση για επιλογή στρατηγικής

διαφοροποίησης.

Η στρατηγική που είναι η δράση μέσα από την οποία επιτυγχάνουμε τους στόχους

μας, πρέπει να επικεντρώνεται στο ότι η Playland είναι ειδική στην προσχολική φροντίδα,

ότι απασχολεί εξειδικευμένο προσωπικό και ότι εφαρμόζει σύγχρονες μεθόδους

εκμάθησης.

Ακόμη η στρατηγική διαφοροποίησης βασίζεται στο ότι η Playland θα είναι μια

μοναδική επιχείρηση μικρού μεγέθους, και είναι η μόνη που ασχολείται μόνο με

προσχολικά προγράμματα, όσο καμιά άλλη στην περιοχή γιατί οι υπόλοιπες παρέχουν κι

άλλες υπηρεσίες εκτός της προσχολικής. Αυτό τη φέρνει ένα βήμα εμπρός στον

ανταγωνισμό εξαιτίας της μοναδικότητάς της.

Θα πρέπει να τονίσουμε το γεγονός ότι τα στελέχη της Playland θα είναι κάτοχοι

μεταπτυχιακών τίτλων στην παιδοψυχολογία και στις σύγχρονες μεθόδους εκμάθησης στην

προσχολική ηλικία, παρέχοντας έτσι όλες τις απαραίτητες γνώσεις στα παιδιά για να

συνεχίσουν στο νηπιαγωγείο.

104

Η παρούσα στρατηγική επιδιώκει άμεσα την απόκτηση φήμης της Playland, ως

μοναδικής επιχείρησης προσχολικής αγωγής, με έμφαση στην ποιότητα εξειδικευμένων

υπηρεσιών. Την Playland θα πρέπει όλοι να τη θυμούνται για την ποιότητα της φροντίδας

που παρέχει και το καλό μαθησιακό της περιβάλλον.

Η υλοποίηση της ανωτέρω στρατηγικής αναμένεται να εξασφαλίσει την επίτευξη

του άμεσου οικονομικού στόχου. Η απόκτηση κεφαλαίου θα συνεισφέρει στην υλοποίηση

των μεσοπρόθεσμων στόχων για αναβάθμιση της υλικοτεχνικής υποδομής και εδραίωση

της τοποθέτησης (positioning) της Playland. Μακροπρόθεσμα η ανάπτυξη πλουσιότερης

επικοινωνιακής στρατηγικής μέσω διαφήμισης και άλλων ενεργειών προώθησης, καθώς και

η αξιοποίηση του μάρκετινγκ «από στόμα σε στόμα» (word of mouth marketing) θα δώσει

την δυνατότητα επέκτασης της Playland και σε γειτονικές περιοχές.

105

Η ΤΑΚΤΙΚΗ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΡΟΪΟΝ

Η Playland θα προσφέρει δύο είδη υπηρεσιών στους πελάτες της. Το πρώτο είδος θα

είναι η φύλαξη-φροντίδα και η αγωγή των παιδιών καθ όλη τη διάρκεια της ημέρας. Στο

δεύτερο πακέτο υπηρεσιών τα παιδιά θα ακολουθούν το προγραμματισμένο πλάνο

εκπαίδευσης και θα φεύγουν από το σταθμό στις 15:30 π.μ.

ΤΙΜΗ

Η Playland θα ακολουθήσει αρχικά περίπου την ίδια τακτική τιμολόγησης με τους

ανταγωνιστές με ελαφρά διαφοροποίηση προς τα άνω, παρά το γεγονός ότι προσφέρει

μεγαλύτερης αξίας εξυπηρέτηση, αφού είναι ο μοναδικός σταθμός που ασχολείται μόνο με

την προσχολική φροντίδα και αγωγή σε ένα υπερπολυτελές περιβάλλον.

Το κόστος θα είναι € 55.00 για υπηρεσίες μισής μέρας και € 105.00 για υπηρεσίες

ολόκληρης ημέρας, εβδομαδιαίως, τιμές ελαφρά υψηλότερες από αυτές των

ανταγωνιστών.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ

Θα γίνει προσπάθεια σχεδιασμού και υλοποίησης δημιουργικού μίγματος

προώθησης, το οποίο θα περιλαμβάνει ενέργειες διαφήμισης, προώθησης πωλήσεων και

δημοσίων σχέσεων.

Η διαφήμιση είναι ένας από τους καλύτερους τρόπους επικοινωνίας και επίτευξης

των στόχων της Playland. Η Playland σχεδιάζει να διαφημιστεί μέσα από τοπικές

εφημερίδες, ειδικά περιοδικά, ραδιόφωνο, καθώς επίσης και έντυπα προς διανομή. Η

τοποθέτηση ενός μεγάλου σήματος έξω από τον χώρο του παιδικού σταθμού θα έχει ως

στόχο την προσέλκυση των περαστικών.

106

Οι προωθητικές ενέργειες και οι ενέργειες δημοσίων σχέσεων θα έχουν στόχο την

εδραίωση της φήμης και τη δημιουργία σταθερών σχέσεων επιχείρησης-πελατών.

Συγκεκριμένα, οι διαφημίσεις στη τοπική εφημερίδα θα τοποθετηθούν ακριβώς από

κάτω από τη στήλη για τη φροντίδα του παιδιού. Στις διαφημίσεις δίνουμε έμφαση στις

δυνατότητές μας, όπως το περιβάλλον εκμάθησης, οι πολύ καλά καταρτισμένες δασκάλες,

το ωραίο και ήσυχο περιβάλλον του σταθμού κτλ

Ακόμη η Playland θα διαφημίζεται στο ραδιοφωνικό σταθμό Α STAR, σε

συγκεκριμένη εκπομπή υψηλής ακροαματικότητας κατά τις ώρες 19:00 με 20:00

καθημερινώς, κατά τους καλοκαιρινούς μήνες.

Έξω από το σταθμό θα υπάρχει επιγραφή, όπως ήδη αναφέρθηκε, πάνω σε ένα

κομμάτι ξύλου που θα καλωσορίζει τον κόσμο της Playland. Αυτή η επιγραφή θα αναφέρει

τα τηλέφωνα της επιχείρησης και τις ώρες λειτουργίας της.

Οι προωθητικές ενέργειες θα περιλαμβάνουν σχεδιασμό χρωματιστών εντύπων και

εφημερίδων, πλαισιωμένων με φωτογραφίες χαρούμενων παιδιών που παίζουν μαζί,

απολαμβάνοντας κάποιες από τις δραστηριότητες του σταθμού. Κάτι τέτοιο θα είναι

αποτελεσματικό γιατί οι γονείς προσελκύονται από εικόνες φωτεινές και δημιουργικές.

Ακόμη στις εφημερίδες αυτές και στα έντυπα που θα διανέμουμε θα προσφέρουμε

ένα κουπόνι σαν κίνητρο για να προσελκύσουμε τους πρώτους πελάτες. Το κουπόνι αυτό

θα δίνει την δυνατότητα έκπτωσης σε οικογένειες που θα συστήσουν το σταθμό σε δύο ή

περισσότερα καινούργια παιδάκια. Αυτά τα έντυπα θα διανέμονται στο δρόμο, κοντά σε

super markets, εκκλησίες, κολέγια και όπου αλλού μπορούμε να συναντήσουμε τους

πελάτες της αγοράς-στόχος.

Τέλος, σε συνδυασμό με τα παραπάνω θα λειτουργεί και τμήμα δημοσίων σχέσεων

που θα διοργανώνει ημερίδες για ενημέρωση των γονέων σχετικά με τις δραστηριότητες

και τις ιδιαιτερότητες των παιδιών, θα καλεί ειδικούς ομιλητές, γνωστούς

παιδοψυχολόγους κτλ. Ακόμη θα διοργανώνει γιορτές όπου θα παρουσιάζονται παιδικές

θεατρικές παραστάσεις, έργα ζωγραφικής των παιδιών κτλ

107

ΔΙΑΝΟΜΗ/ΤΟΠΟΣ

Η Playland έχει τοποθετηθεί σε ένα ήσυχο μέρος στην περιοχή A, 122 Eλ. Βενιζέλου.

Κοντά στο σταθμό υπάρχουν πολλά πάρκα, δημόσια βιβλιοθήκη, δημοτικό σχολείο, γεγονός

που σημαίνει ότι αφενός λειτουργεί κοντά σε χώρους όπου υπάρχουν πελάτες της αγοράς-

στόχου και αφετέρου αποτελεί ένα σημαντικό πλεονέκτημα γιατί η ησυχία βοηθά τα

παιδιά να συγκεντρωθούν στις δραστηριότητες τους. Το ότι επίσης δεν υπάρχει θέμα

κυκλοφοριακού στη συγκεκριμένη περιοχή, αποτελεί ένα εξίσου σημαντικό ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα.

108

ΑΝΑΛΥΣΗ ΝΕΚΡΟΥ ΣΗΜΕΙΟΥ

Σταθερό Κόστος

Νεκρό Σημείο =

Τιμή Πωλήσεων - Μεταβλητό Κόστος

Στην ανάλυση του νεκρού σημείου διαιρούμε το σταθερό κόστος με το μέσο όρο της

τιμής των πωλήσεων αφαιρουμένου του μεταβλητού κόστους.

Το σταθερό κόστος το υπολογίζουμε από τα έξοδα προώθησης, μισθούς

προσωπικού, ενοίκια, άδειες, ασφάλειες κ.λ.π. τα οποία ανέρχονται στα € 6,372/μήνα.

Ακόμη υπολογίζουμε το μέσο όρο της τιμής τον πωλήσεων, εάν υπολογίσουμε το μέσο όρο

των διδάκτρων που θα εισπράξει η Playland. Εκτιμούμε ότι το 75% των πελατών μας θα

προτιμήσουν το πρόγραμμα ολόκληρης ημέρας, ενώ το 25% το πρόγραμμα της μισής

μέρας. Βασιζόμενοι σ’ αυτό υπολογίσαμε το μέσο όρο τιμής πώλησης € 362.25/μήνα. Το

μεταβλητό κόστος είναι € 240.94/μήνα. Το νεκρό σημείο εντοπίζεται στα 52.5 παιδιά.

Θα πρέπει λοιπόν να έχουμε 53 παιδιά το μήνα προκειμένου η Playland να είναι

βιώσιμη.

109

ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ

ΚΕΡΔΟΥΣ-ΖΗΜΙΑΣ

ΕΣΟΔΑ

Πελάτες 70

Έσοδα € 8,066

ΕΞΟΔΑ

Σταθερό Κόστος € 6,372

(Αμοιβές προσωπικού, ενοίκια, παροχές τρίτων, προώθηση)

Μεταβλητό Κόστος € 240.94

(Αγορά αναλωσίμων, προμηθευτές, διάφορα έξοδα κ.λ.π..)

ΚΑΘΑΡΑ ΚΕΡΔΗ € 1,453

ΕΛΕΓΧΟΣ

Τέλος οι επιμέρους μετρήσιμοι στόχοι που βρίσκονται στο προτεινόμενο

χρονοδιάγραμμα του Πλάνου του Μάρκετινγκ θα ελέγχονται σε μηνιαία βάση.

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΤΟΥ ΠΛΑΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΟΥ ΠΑΙΔΙΚΟΥ ΣΤΑΘΜΟΥ PLAYLAND

Eurostat, (20ΧΧ-1). Eurostat Yearbook 20XX-2. Eurostat. Διαθέσιμο στο:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFUB/KS-CD-07-001-10/EN/KS-CD-07-001010-

EN.PDF. Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο 20ΧΧ-1.

ΕΛ.ΣΤΑΤ,( 20ΧΧ-1). Απογραφή Πληθυσμού 2011. Διαθέσιμο στο:

http://www.statistics.gr/census_2011. Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο του 20ΧΧ-1

Κανελλοπούλου, Α. και Χρυσανθακοπούλου, Β. (20ΧΧ-3). Μελέτη της Αγοράς των

Βρεφονηπιακών Σταθμών της Ελλάδας, Τμήμα Νηπιαγωγών του Πανεπιστημίου ΑΑΑ,

σ. 122

110

4.2. Η περίπτωση της ΖΥΘΟΣ Α.Ε.

Η επιχείρηση ΖΥΘΟΣ A.E. για την οποία έχει συνταχθεί το παρόν Πλάνο Μάρκετινγκ

λειτουργεί υποθετικά στην Ελλάδα. Το συγκεκριμένο σχέδιο προέρχεται από βιβλιογραφία

του μεταπτυχιακού τμήματος Μάρκετινγκ, του Πανεπιστημίου Northumbria του Newcastle.

Εδώ παρουσιάζεται ως μελέτη περιπτώσεως (case study) κατόπιν μετάφρασης και

ορισμένων αναγκαίων, για αποκλειστικά εκπαιδευτική χρήση στην Ελλάδα,

τροποποιήσεων, οι οποίες έγιναν από τη Δρ. Τηλικίδου Ειρήνη, Καθηγήτρια και τις κ.κ.

Δελησταύρου Αντωνία, καθηγήτρια εφαρμογών και Παπαϊωάννου Ευγενία, Εργαστηριακή

Συνεργάτιδα.

Διευκρινίζουμε ότι κάποια από τα στοιχεία (παράρτημα Ε) είναι υποθετικά και δεν

ανταποκρίνονται σε πραγματική αγορά.

111

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Το 20ΧΧ, το Πλάνο Μάρκετινγκ της ΖΥΘΟΣ Α.Ε. έχει ως στόχο την εισαγωγή /

ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος. Μετά από μια σειρά προτάσεων από τα ανώτατα στελέχη

της εταιρίας και κατόπιν ανάλυσης των λόγων, για τους οποίους προτάθηκαν τα

συγκεκριμένα προϊόντα, ο Marketing Manager καταλήγει στο προϊόν που τελικά η

επιχείρηση θα εισάγει στην αγορά και το προτείνει στο Δ.Σ. της εταιρίας.

Η στρατηγική που θα ακολουθηθεί θα είναι στρατηγική διαφοροποίησης του νέου

προϊόντος στην αγορά-στόχο σε σχέση με τα ανταγωνιστικά.

112

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η ΖΥΘΟΣ A.E.είναι μια αλυσίδα επιχειρήσεων παραγωγής και διανομής ποτών, που

δραστηριοποιείται σε ολόκληρη την Ελλάδα (υποθετικά). Στόχος της είναι η υψηλή

ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών που προσφέρει καθώς επίσης και ο σεβασμός προς

την κοινή γνώμη και τις ευαισθησίες της σε σχέση με το περιβάλλον. Μέσω συμφωνιών έχει

δημιουργήσει μια σειρά από εστιατόρια, pubs και ξενοδοχεία, όπου προωθεί μόνο τα ποτά

που τα εργοστάσια της παράγουν.

Συγκεκριμένες αλλαγές στο διαρκώς εξελισσόμενο περιβάλλον της επιχείρησης

επιβάλλουν το συνδυασμό και την υλοποίηση δυναμικών νέων στρατηγικών, ικανών να

εδραιώσουν και να βελτιώσουν τη θέση της ΖΥΘΟΣ A.E.στην αγορά. Οι αλλαγές αυτές

αφορούν επικείμενο νόμο που θα προβλέπει:

«Στις pubs, τα εστιατόρια κτλ που δεσμεύονται με συμβόλαια, θα επιτρέπεται να

σερβίρουν και άλλα ποτά που παράγουν άλλες επιχειρήσεις, ενδεχομένως πιο

ανταγωνιστικές ως προς τις τιμές, γιατί περιορίζεται αφενός η επιλογή του καταναλωτή και

αφετέρου πληρώνουν χωρίς λόγο τιμές σχετικά υψηλές».

Οι σχετικές μεταρρυθμίσεις που επιβλήθηκαν θα τεθούν σε εφαρμογή μετά από δύο

χρόνια, επιτρέποντας έτσι τις μεγάλες αλυσίδες (2,000 καταστήματα) να προσαρμόσουν την

στρατηγική τους στα νέα δεδομένα.

Ακόμη σημειώνονται κάποιες κοινωνικές αλλαγές που προκύπτουν από έρευνες της

ΕΣΥΕ και δείχνουν τάσεις όπως:

Στροφή σε πιο υγιεινούς τρόπους διατροφής

Προτιμήσεις σε ποτά και φαγητά με λιγότερες θερμίδες

«Light drinks» σε σχέση με τα σκληρά ποτά

Δημογραφικές αλλαγές (Οι νέοι είναι λιγότεροι από τους ηλικιωμένους, αφού έχει

αυξηθεί ο μέσος όρος ζωής)

Αυτές οι αλλαγές σε συνδυασμό με κάποιους κανόνες που επιβάλλει η Ε.Ε

(Παράρτημα Α) οδήγησαν τον Μarketing Manager να ζητήσει, από τα στελέχη της

113

επιχείρησης, προτάσεις για το πως θα πρέπει να δραστηριοποιηθεί η ΖΥΘΟΣ A.E.στο

μέλλον.

ΠΡΟΤΑΣΗ 1

«Sparking Wine»

Ένα χαμηλού αλκοόλ κρασί αναμειγμένο με χυμό φρούτων με γεύσεις ροδάκινου,

ανανά και black-currant. Η παρουσίασή του θα είναι σε ένα διάφανο γυάλινο μπουκάλι. Θα

εδραιωθεί ως το ποτό της δεκαετίας του 20Χ0.

Αιτιολόγηση

α) Η στροφή από τα αλκοολούχα ποτά στα ελαφριά ποτά

β) Η αύξηση στο ποσοστό των προτιμήσεων για πιο «υγιεινά» ποτά

γ) Ευκαιρία για την ανάπτυξη μιας νέας μάρκας κρασιού (συνδυασμένου με φρουτοχυμό)

με διαφοροποιημένη γεύση

114

ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ ΟΙΝΟΥ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Η πτωτική τάση της κατανάλωσης κρασιού που παρατηρείται την τελευταία

τριακονταετία σε όλες σχεδόν τις χώρες της Ευρώπης, έχει προσβάλλει και την Ελλάδα

(Παράρτημα Β, Πίνακες 2.5 και 2.6). Οι αιτίες είναι πολλές και έχουν άμεση σχέση με τα νέα

μεταπολεμικά καταναλωτικά πρότυπα, όπου το κρασί έχει αρχίσει να υποκαθίσταται τόσο

εντός, όσο και εκτός οικογενειακής εστίας, από άλλα ποτά, όπως η μπίρα, το ουίσκι κτλ.

Ιδιαίτερα έντονο είναι το φαινόμενο αυτό από καταναλωτές ηλικίας κάτω των 35 ετών, ενώ

οι μεγάλες ηλικίες εξακολουθούν να προτιμούν το κρασί. Τέλος, σε μεγάλο βαθμό υπάρχει

προτίμηση μεταξύ των μικρών ηλικιών και για αναψυκτικά τύπου cola κ.λ.π..

Άλλοι λόγοι που εμποδίζουν την κατανάλωση κρασιού είναι οι υψηλές

θερμοκρασίες των θερινών μηνών, οι υψηλές τιμές του εμφιαλωμένου κρασιού στους

χώρους εστίασης, η οικονομική κρίση κ.λ.π..

Στο κλάδο της οινοποιίας δραστηριοποιούνται πολυάριθμες επιχειρήσεις, στις

οποίες περιλαμβάνονται και ορισμένες μεγάλες οινοβιομηχανίες, ωστόσο ο κύριος όγκος

των επιχειρήσεων είναι μικρού μεγέθους, με αποτέλεσμα να υπάρχει έντονος

ανταγωνισμός για την διατήρηση και διεύρυνση των μεριδίων της αγοράς.

Σύμφωνα με τους πίνακες 2.5 και 2.6 (Παράρτημα Β) η κατανάλωση κρασιού στην

Ελλάδα παρουσιάζει συνεχή πτώση, που εντοπίζεται από τα μέσα της δεκαετίας του ’Χ0, για

να φτάσει την περίοδο 20ΧΧ-10στα 2.6 εκατ. HL, το χαμηλότερο επίπεδο των τελευταίων

ετών. Έκτοτε εμφανίζει ανάκαμψη και την περίοδο 20ΧΧ-8 ανήλθε σε 3 εκατ. HL. Το επίπεδο

αυτό της κατανάλωσης αντιστοιχεί, όμως, μόνο στο 20% περίπου της συνολικής

κατανάλωσης ποτών, έναντι 34% που είχε το 20ΧΧ-Χ. Το διάστημα 20ΧΧ-7 η κατανάλωση

κρασιού μειώθηκε, φθάνοντας το 20ΧΧ-4 στα 260 εκατ. λίτρα. Ακολούθησε άνοδος για το

διάστημα 20ΧΧ-3της τάξης του 13.7%. (ICAP, 20ΧΧ-2)

Ακόμη, σύμφωνα με τον πίνακα 2.6 (Παράρτημα Β), ο μέσος όρος της ετήσιας κατά

κεφαλήν κατανάλωσης οίνου στην Ελλάδα την 1η πενταετία (20ΧΧ-13 – 20ΧΧ-9) ήταν

115

περίπου 28.7 λίτρα ανά κεφαλή. Ενώ την τελευταία πενταετία (20ΧΧ-6 – 20ΧΧ-2), ο μέσος

όρος της ετήσιας κατά κεφαλήν κατανάλωσης διαμορφώθηκε σε περίπου 26.2 λίτρα ανά

κεφαλή, παρουσιάζει δηλαδή σχετική μείωση (Παράρτημα Β, Διάγραμμα 2.3) (ICAP, 20ΧΧ-

2).

ΠΡΟΤΑΣΗ 2

«Εffre»

Το «Εffre» θα είναι υψηλής ποιότητος μεταλλικό νερό και το μπουκάλι του θα είναι

γυάλινο ψηλό και στρογγυλοποιημένο με χρυσό μεταλλικό καπάκι. θα υπάρχουν δύο

συσκευασίες, των 375ml (για κατανάλωση στις pubs, σε supermarkets κτλ) και του 1litre

(για ξενοδοχεία και εστιατόρια). Το μπουκάλι θα επιστρέφεται.

Το Εffre, επωφελούμενο από την γαλλική του ονομασία, η οποία παραπέμπει στη

γενικότερη στάση απέναντι στο νερό της Γαλλίας, θα καθιερωθεί ως ένα αυστηρά ποιοτικά

ελεγμένο εμφιαλωμένο νερό. Επιπροσθέτως θα έχει άρωμα λεμονιού, στοιχείο

διαφοροποίησης από τα ομοειδή εμφιαλωμένα νερά της αγοράς.

Αιτιολόγηση

α) Η ιδέα της δημιουργίας ενός αλκοολούχου ποτού θα αντιμετωπίσει πολλές δυσκολίες,

λόγω της τάσης των καταναλωτών προς μη αλκοολούχα ποτά και της αυστηρότητας του

νόμου για test-drive.

β) Ένα μη αλκοολούχο ποτό θα ήταν καλό για το image της ΖΥΘΟΣ Α.Ε

γ) Οι πωλήσεις των εμφιαλωμένων νερών έχουν αυξηθεί (Παράρτημα Γ).

δ) Οι υψηλές θερμοκρασίες κατά τους καλοκαιρινούς κυρίως μήνες καθιστούν ακόμη

μεγαλύτερη την ανάγκη για νερό

ε) Περιβαλλοντολογικές έρευνες έδειξαν ότι υπάρχει μια προτίμηση στα γυάλινα

μπουκάλια

στ) Οι καταναλωτές έχουν στραφεί σε πιο «υγιεινά» ποτά

116

ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ ΕΜΦΙΑΛΩΜΕΝΩΝ ΝΕΡΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Ο κλάδος των εμφιαλωμένων νερών στην Ελλάδα παρουσιάζει συνεχή ανοδική

πορεία κατά την τελευταία δεκαετία. Ιδιαίτερα κατά την περίοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-7, (ICAP,

20ΧΧ-1) παρουσίασε εντυπωσιακή αύξηση. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα την αύξηση του

αριθμού των εταιριών που δραστηριοποιούνται με την εμφιάλωση νερού και την όξυνση

του ανταγωνισμού.

Μεταξύ των εταιριών του κλάδου βρίσκονται αφενός μεν μεγάλες επιχειρήσεις την

βιομηχανίας ποτών αναψυκτικών, οι οποίες διαθέτουν καλή οργάνωση, δικά τους δίκτυα

διανομής και μέσα υποστήριξης, και κατέχουν ένα υψηλό ποσοστό της αγοράς, αφετέρου

δε μικρότερες επιχειρήσεις τοπικού κυρίως χαρακτήρα, συνήθως οικογενειακής μορφής, οι

οποίες έχουν το πλεονέκτημα του μικρού κόστους παραγωγής και διακίνησης, μ’

αποτέλεσμα να διαθέτουν το προϊόν τους σε χαμηλές τιμές και να αντεπεξέρχονται στον

ισχυρό ανταγωνισμό που ασκούν οι μεγαλύτερες εταιρίες του κλάδου.

ΜΕΓΕΘΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΜΦΙΑΛΩΜΕΝΩΝ ΝΕΡΩΝ

Το μέγεθος παραγωγής για το 20ΧΧ-2 εκτιμάται σε 495,897 χιλ. λίτρα,

παρουσιάζοντας ποσοστιαία αύξηση κατά 0.39% συγκριτικά με το 20ΧΧ-3, όταν ο όγκος

παραγωγής ανήλθε σε 493,977,000 λίτρα.

Ο πίνακας 2.7 (Παράρτημα Γ) παρουσιάζει την εξέλιξη της παραγωγής

εμφιαλωμένων νερών κατά την χρονική περίοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-2 καθώς και τα ποσοστά

της μεταβολής αυτής. Αξιοσημείωτος είναι ο σημαντικός ρυθμός αύξησης της παραγωγής

από το 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-7. Συγκεκριμένα, ο ρυθμός αύξησης της παραγωγής για το 20ΧΧ-9

ήταν της τάξεως του 35.45% σε σχέση με το 20ΧΧ-10. Από το 20ΧΧ-6 μέχρι το 20ΧΧ-2, οι

ρυθμοί αύξησης της παραγωγής τείνουν να σταθεροποιηθούν σ’ ένα ποσοστό της τάξεως

3%-5%.

117

Ο μέσος όρος της αύξησης της παραγωγής κατά τη χρονική περίοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-

7 ήταν της τάξεως 10.89%. ( ICAP, 20ΧΧ-1)

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ ΕΜΦΙΑΛΩΜΕΝΟΥ ΝΕΡΟΥ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Η πορεία της εξέλιξης της φαινομενικής κατανάλωσης εμφιαλωμένου νερού

παρουσιάζεται στον πίνακα 2.8 (Παράρτημα Γ). Από τα στοιχεία του πίνακα παρατηρείται

ότι η εγχώρια φαινομενική κατανάλωση παρουσιάζει αυξητική πορεία κατά την

εξεταζόμενη περίοδο. Συγκεκριμένα, για το 20ΧΧ-2 η φαινομενική κατανάλωση εκτιμάται σε

550,000 χιλ. λίτρα, παρουσιάζοντας αύξηση κατά 6% συγκριτικά με το 20ΧΧ-3. Το 20ΧΧ-3 η

φαινομενική κατανάλωση ανήλθε σε 520,000 χιλ. λίτρα, παρουσιάζοντας αύξηση κατά 9.5%

συγκριτικά με το 20ΧΧ-4.

Η πορεία της εξέλιξης του όγκου της φαινομενικής κατανάλωσης εμφιαλωμένων

νερών παρουσιάζεται στο Διάγραμμα 2.4 (Παράρτημα Γ).

Παρατηρείται λοιπόν ότι οι ρυθμοί αύξησης της φαινομενικής κατανάλωσης των

εμφιαλωμένων νερών στην Ελλάδα ήταν μεγάλοι κατά την χρονική περίοδο 20ΧΧ-10 –

20ΧΧ-7, ενώ από το 20ΧΧ-6 μέχρι το 20ΧΧ-2 η αύξηση τείνει να σταθεροποιηθεί σ’ ένα

ποσοστό περίπου 3%.

Δεδομένου ότι η κατά κεφαλήν κατανάλωση εμφιαλωμένου νερού στην Ελλάδα, η

οποία εκτιμάται σε 46.4 λίτρα για το 20ΧΧ-3, παραμένει σε αισθητά χαμηλά επίπεδα από τα

αντίστοιχα μεγέθη των υπόλοιπων Ευρωπαϊκών χωρών.

Συνεπώς ο κλάδος των εμφιαλωμένων νερών εκτιμάται ότι έχει σημαντικά

περιθώρια ανάπτυξης. Ο πίνακας 2.9 (Παράρτημα Γ) παρουσιάζει την εξέλιξη της εγχώριας

κατά κεφαλήν κατανάλωσης εμφιαλωμένων νερών κατά την περίοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-3

(ICAP, 20ΧΧ-1).

118

ΕΞΕΤΑΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Η αλλαγή διατροφικών συνηθειών σημαντικού ποσοστού των Ελλήνων υπέρ της

υγιεινής διατροφής (ποτά με χαμηλή περιεκτικότητα σε αλκοόλ, λήψη ωφέλιμων

συστατικών στη δίαιτα και περιορισμός θερμίδων και ζάχαρης)

Η ανεξαρτητοποίηση της γυναίκας και η δυναμική είσοδός της στο χώρο των

επιχειρήσεων κατέστησαν τη γυναίκα σημαντικό καταναλωτή

Σχετικές έρευνες δείχνουν άνοδο των ευαισθησιών των καταναλωτών σε σχέση με

καταναλωτές με περισσότερες ευαισθησίες για περιβαλλοντολογικά προβλήματα

Η εμφάνιση ειδικών καιρικών συνθηκών, όπως καύσωνας και λειψυδρία.

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Η αλλαγή του τρόπου διαβίωσης των Ελλήνων (αύξηση εσόδων, αγοραστική δύναμη,

αύξηση λήψης γευμάτων κοντά στον εργασιακό χώρο κ.λ.π.)

Οι τιμή του αλκοόλ γενικά αυξάνει γιατί φορολογείται από το κράτος ενώ αντίθετα οι

τιμές των μεταλλικών νερών ή των αναψυκτικών ή των χυμών κυμαίνονται σε

χαμηλότερα επίπεδα.

Η αυξανόμενη κατά τα τελευταία χρόνια τουριστική κίνηση

ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Έχουν επιβληθεί κανονισμοί σχετικά με τις αλυσίδες καταστημάτων, οι οποίες δεν θα

μπορούν να σερβίρουν ή να προωθούν μόνο τα ποτά που οι ίδιες παράγουν.

Έχουν επίσης επιβληθεί κανονισμοί σχετικά με τη διαφήμιση του αλκοόλ

Η υποχρεωτική αντιγραφή ενδεικτικών λιανικών τιμών επί των προϊόντων

Υπάρχουν κανονισμοί σχετικά με την προστασία του περιβάλλοντος

119

ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Έχει αυξηθεί ο μέσος όρος ζωής

Έχει διαφοροποιηθεί η κατανομή των ηλικιών (λιγότεροι νέοι)

Ελλιπής κάλυψη κάποιων περιοχών (π.χ νησιά) μέσου του δικτύου υδροδότησης

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ

Όπως έχει ήδη αναφερθεί, ο ανταγωνισμός στον κλάδο των εμφιαλωμένων νερών

είναι ιδιαίτερα έντονος κατά τα τελευταία χρόνια, λόγω της εισόδου πολλών εταιριών στην

αγορά.

Ο πίνακας 2.10 (Παράρτημα Δ) παρουσιάζει τα μερίδια των κυριότερων

επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται με την παραγωγή εμφιαλωμένων νερών.

Όπως προκύπτει από τα στοιχεία του πίνακα, το μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά κατέχει η

εταιρία ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΑ ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΣ Α.Ε. με το ΑΥΡΑ ΚΑΙ ΜΕΡΊΔΙΟ ΤΗΣ ΤΑΞΕΩΣ 17%-

18%. Στη δεύτερη θέση ακολουθεί η εταιρία PEPSICO-HBH ΑΒΕ με το ΗΒΗ-ΛΟΥΤΡΑΚΙ και

μερίδιο αγοράς 13.5%-14%. Ακολουθεί η εταιρία NESTLE ΕΛΛΑΣ Α.Ε. με το ΚΟΡΠΗ και

μερίδιο αγοράς 8%-9%, κτλ. (ΙCAP, 20ΧΧ-1)

Οι 8 αναφερόμενες εταιρίες, που παρουσιάζονται στον πίνακα 2.10 ελέγχουν το

63.5%-71.5%, ενώ το υπόλοιπο 28.5%-36.5% κατανέμεται στις υπόλοιπες εταιρίες του

κλάδου.

120

ΕΞΕΤΑΣΗ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Η ΖΥΘΟΣ A.E. καταλαμβάνει ένα μεγάλο κομμάτι της Ελληνικής αγοράς. Ο ετήσιος

τζίρος ακολουθεί μία ανοδική πορεία ενώ στις πωλήσεις παρατηρούνται αυξομειώσεις,

ανάλογα με το προϊόν/υπηρεσία.

Η ΖΥΘΟΣ A.E.παράλληλα με τις δραστηριότητές της και επιδιώκοντας να

αντιμετωπίσει τους ανταγωνιστές της, μελετά την περίπτωση ανάπτυξης ενός νέου

προϊόντος.

Μετά από σύσκεψη των στελεχών, του Δ.Σ και του Marketing-Manager της

επιχείρησης, όπου εξέτασαν, αφενός τις αλλαγές στις καταναλωτικές προτιμήσεις καθώς

και τη γενικότερη στροφή προς πιο «υγιεινά» προϊόντα και αφετέρου τις νομοθετικές

τροποποιήσεις, κατέληξαν τελικά στην παραγωγή και προώθηση του εμφιαλωμένου νερού

“effre”.

121

S.W.O.T. ΑΝΑΛΥΣΗ

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΚΑΙ ΑΠΕΙΛΕΣ

Oι τελευταίες τάσεις φαίνεται να αλλάζουν τις προτιμήσεις των καταναλωτών, οι

οποίοι έχουν στραφεί σε πιο υγιεινά ποτά. Το γεγονός αυτό αποτελεί μια μεγάλη ευκαιρία

για την ΖΥΘΟΣ A.E.που θα ασχοληθεί με την παραγωγή και προώθηση εμφιαλωμένου

νερού.

Οι πωλήσεις των εμφιαλωμένων νερών έχουν αυξηθεί και η ζήτηση συνεχώς

αυξάνεται

Η επιφυλακτικότητα των καταναλωτών σχετικά με το πόσιμο νερό που προέρχεται

από το σύστημα ύδρευσης. Όσο υπάρχουν υπόνοιες σχετικά με την κακή ποιότητα του

νερού και μερικές φορές την ακαταλληλότητά του πόσιμου νερού, οι καταναλωτές

στρέφονται προς την κατανάλωση εμφιαλωμένου νερού.

Η τουριστική κίνηση, η οποία παρουσιάζει αύξηση της τάξεως 8%-10% (ΕΟΤ, 20ΧΧ-2)

Μεγάλο κίνδυνο θα αποτελέσει αν κάποια από τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις

αντιδράσει με τον ίδιο τρόπο και δραστηριοποιηθεί στον ίδιο τομέα.

Ακόμη μεγάλο κίνδυνο δημιουργεί η γενικότερη αντίληψη και δυσπιστία που

επικρατεί ως προς τον έλεγχο και τις προϋποθέσεις που πρέπει να τηρούνται κατά την

εμφιάλωση του νερού.

ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

Ο αυστηρός ποιοτικός έλεγχος και η τήρηση όλων των κανόνων υγιεινής και

ασφάλειας του προϊόντος (ΙSO – 9002) σε συνδυασμό με το διακριτικό άρωμα λεμονιού του

Effre, θα αποτελέσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την ΖΥΘΟΣ Α.Ε.

Η ΖΥΘΟΣ A.E.είναι μια επιχείρηση πλήρωςοργανωμένη παραγωγικά, διοικητικά και

εμπορικά.Διαθέτει μηχανήματα υψηλής τεχνολογίας και ποιότητας που τα χειρίζεται

άριστα εκπαιδευμένο προσωπικό, έμπειρους πωλητές και οργανωμένο δίκτυο διανομής.

122

Περιβαλλοντολογικές έρευνες έδειξαν ότι υπάρχει μια προτίμηση στα γυάλινα

μπουκάλια γιατί θεωρούνται πιο ασφαλή από άποψη υγιεινής, αλλά και οικολογικά επειδή

αυτά θα επιστρέφονται. Η ΖΥΘΟΣ A.E.θα δίνει την δυνατότητα επιστροφής του μπουκαλιού

έναντι χρημάτων.

Ένα μη αλκοολούχο ποτό θα προσδώσει στο image της ΖΥΘΟΣ Α.Ε, κοινωνικό και

οικολογικό περιεχόμενο.

Το πρόβλημα βέβαια είναι ότι πρόκειται για ένα νέο προϊόν και λόγω της έντονης

ανησυχίας που υπάρχει σχετικά με την ποιότητα, θα είναι σχετικά δύσκολο να προκαλέσει

το ενδιαφέρον των καταναλωτών.

Την εποχή αυτή κινείται σε σχετικά χαμηλά επίπεδα το χρηματιστήριο και υπάρχει

ένα πρόβλημα ρευστότητας στην επιχείρηση.

Άλλη αδυναμία της ΖΥΘΟΣ A.E.θα είναι η τιμή του προϊόντος, διότι η υψηλή του

ποιότητα καθώς και η προσθήκη αρώματος που διαφοροποιεί την γεύση, δεν αφήνουν

περιθώρια καλύτερης τιμής, σε σχέση με τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις.

123

ΣΤΟΧΟΣ

Η ΖΥΘΟΣ Α.Ε. προβλέποντας τις αλλαγές που θα επέλθουν, στοχεύει στην

κατάκτηση ενός νέου κομματιού της αγοράς με την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος και

συγκεκριμένα ενός νέου, ποιοτικά ανώτερου και με άρωμα λεμονιού, εμφιαλωμένου

νερού.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Το Effre διαφοροποιείται σε σχέση με τα υπόλοιπα γνωστά μεταλλικά νερά, όχι

μόνο λόγω της υψηλής ποιότητας που προσφέρει και του αυστηρού ελέγχου που

πραγματοποιείται κατά την παραγωγή και εμφιάλωσή του, αλλά κυρίως λόγω του

αρώματος λεμονιού και της δυνατότητας επιστροφής του μπουκαλιού μετά την χρήση του.

ΠΡΟΪΟΝ: Το νερό είναι το προϊόν που η ΖΥΘΟΣ A.E.θα παράγει και θα προωθήσει.

Πρόκειται για εμφιαλωμένο νερό με διακριτικό άρωμα λεμονιού που θα συσκευάζεται σε

γυάλινο μπουκάλι με χρυσό μεταλλικό καπάκι.

ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ: Θα κυκλοφορήσει σε δύο συσκευασίες των 375ml και του 1ml και θα

εμφιαλώνεται σε γυάλινο μπουκάλι με χρυσό μεταλλικό καπάκι. Θα τηρεί όλες τις

προδιαγραφές εμφιάλωσης, και θα ικανοποιεί όλα τα μικροβιολογικά κριτήρια που

ορίζονται από το νόμο. Το μπουκάλι αυτό θα επιστέφεται μετά την χρήση του.

ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ: Η τιμή πώλησης θα είναι 60 λεπτά και € 1.20 αντίστοιχα. το Effre θα

αντιμετωπίσει σκληρό ανταγωνισμό από εταιρίες εμφιαλωμένων νερών με τιμή πώλησης

χαμηλότερη.

ΔΙΑΝΟΜΗ: Το Effre λόγω της άριστης ποιότητάς του θα διανέμεται σε εστιατόρια

πολυτελείας που προσφέρουν φαγητό και συνήθως προσανατολισμός τους είναι η «ακριβή

κουζίνα», σε bars που λειτουργούν νυχτερινές ώρες, σε music halls που έχουν ζωντανή

μουσική και συνήθως επώνυμους καλλιτέχνες, σε catering που αναλαμβάνουν την

124

διεξαγωγή μεγάλων εκδηλώσεων και δεξιώσεων σε αλυσίδες έτοιμου φαγητού, ξενοδοχεία

που προσφέρουν ύπνο/φαγητό αλλά και σε supermarkets για πιο ευρεία κατανάλωση.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ: Η ΖΥΘΟΣ A.E.σχεδιάζει να διαφημιστεί σε ραδιοφωνικούς σταθμούς και

τηλεόραση καθώς επίσης σε επιλεγμένα περιοδικά. Ακόμη θα πραγματοποιηθούν

προωθητικές ενέργειες σε διάφορα Ινστιτούτα (Αισθητικής, Υγιεινής διατροφής κτλ). Το

πλάνο προώθησης αναλύεται στην τακτική του Μάρκετινγκ.

ΑΓΟΡΑ-ΣΤΟΧΟΣ: Όπως φαίνεται και από το Παράρτημα Ε (Πίνακας 2.11 και 2.12), το 1/3

των ενηλίκων χρησιμοποιεί εμφιαλωμένο νερό. Ακόμη οι ΑΒ και C τάξη είναι οι τάξεις που

καταναλώνουν περισσότερο εμφιαλωμένο νερό από όλους. Άρα η αγορά-στόχος ορίζεται

ως ενήλικες, ελεύθεροι επαγγελματίες και μισθωτοί μεσαίων και υψηλών εισοδημάτων.

125

ΤΑΚΤΙΚΗ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Για την επίτευξη των στόχων marketing θα πραγματοποιηθούν οι ακόλουθες

ενέργειες:

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους και με μεγαλύτερη έμφαση τη περίοδο Μαρτίου-

Σεπτεμβρίου θα προβάλλονται διαφημιστικά σποτάκια σε ζώνες υψηλής θεαματικότητας σε

τηλεόραση και ραδιόφωνο.

Σε επιλεγμένους ραδιοφωνικούς σταθμούς, όχι μόνο της Θεσσαλονίκης και της

Αθήνας αλλά κυρίως σε τουριστικά μέρη.

Κατά τους καλοκαιρινούς μήνες θα υπάρχουν αφίσες στις στάσεις των λεωφορείων

και σε μαγαζιά κυρίως σε παραλίες νησιών αλλά και άλλων τουριστικών περιοχών.

Θα διαφημιστεί σε επιλεγμένα περιοδικά όπως το «Υγεία & Διατροφή» με

αφιέρωμα στο effre.

Το κόστος της παραπάνω διαφημιστικής εκστρατείας θα ανέλθει σε €1,000,000.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ

Θα κυκλοφορήσουν διαφημιστικά αντικείμενα με το λογότυπο του effre.

Θα πραγματοποιηθούν προωθητικές ενέργειες σε Ινστιτούτα Ομορφιάς και Υγιεινής

για τουλάχιστον 1 μήνα, τον Ιούνιο.

Θα πραγματοποιηθούν προωθητικές ενέργειες με σκοπό τη ενημέρωση του

καταναλωτή σε επιλεγμένα εστιατόρια και ξενοδοχεία, με δοκιμές κατά τα τις 15-18 Ιουλίου

και 15-18 Αυγούστου.

Οι παραπάνω προωθητικές ενέργειες θα κοστίσουν € 500,000.

126

ΕΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ

Σκοπός του ελέγχου είναι να διερευνηθεί κατά πόσο μέσα από το Πλάνο του

Μάρκετινγκ και τη στρατηγική που ακολουθεί έχουν επιτευχθεί οι στόχοι που έχουν τεθεί.

Θα γίνεται εκτίμηση της απόδοσης που πραγματοποιείται στους διάφορους τομείς

σε μηνιαία βάση και αυτή η απόδοση θα συγκρίνεται με τα πρότυπα τα οποία

προβλέπονται από τους προϋπολογισμούς. Έτσι διαπιστώνονται οι αποκλίσεις κατά τρόπο

που να προσδιοριστούν τα αίτιά τους.

127

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ A

Από σχετικές οδηγίες της Ε.Ε προβλέπονται τα εξής:

Να χρησιμοποιούνται ανακυκλώσιμα υλικά για την συσκευασία των προϊόντων και

γενικότερα η παραγωγή και διάθεση οποιουδήποτε προϊόντος να μην μολύνει το

περιβάλλον.

Οι κανόνες σε σχέση με την διαφήμιση και προώθηση του αλκοόλ ποικίλει από χώρα

σε χώρα της Ευρώπης. Ενώ στη Γαλλία έχει απαγορευτεί αυστηρώς η διαφήμιση του

αλκοόλ μέσω τηλεόρασης, στην Ισπανία έχει διπλασιαστεί το ποσοστό διαφήμισης αλκοόλ

μέσω τηλεόρασης. Στην Αγγλία και σε πολλές άλλες χώρες της Ευρώπης υπάρχουν

συγκεκριμένοι κανόνες κάτω από τις οποίες διαφημίζεται το αλκοόλ. Οι κανόνες αυτοί θα

επιβληθούν και στις υπόλοιπες χώρες της Ευρώπης.

Οι διαφημίσεις δεν θα πρέπει σε καμιά περίπτωση να προσανατολίζουν ή να

ενθαρρύνουν νεαρά άτομα υπέρ του αλκοόλ.

Δυνατότητα αγοράς αλκοόλ θα έχουν οι άνω των 21 ετών.

Οι διαφημίσεις δεν θα πρέπει να βασίζονται σε χαρακτηρισμούς όπως «είναι

τολμηρός γιατί πίνει αυτό το ποτό» και να δημιουργούν συναισθήματα κατωτερότητας σε

αυτούς που δεν το χρησιμοποιούν.

Οι διαφημίσεις δεν θα πρέπει να δίνουν την εντύπωση ότι το αλκοόλ σε κάνει

δυνατότερο ή πιο σκληρό ή ότι βελτιώνει σωματικές αδυναμίες.

Οι διαφημίσεις μπορούν να τονίσουν την ευχαρίστηση που δημιουργεί το ποτό σε

μια παρέα αλλά όχι να θέτουν δεδομένο τη χρήση αλκοόλ για κοινωνική αποδοχή και

επαγγελματική επιτυχία, ούτε ότι γίνεται κανείς πιο επιθυμητός στο αντίθετο φύλο.

128

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β

Πίνακας 2.6: Εγχώρια καταναλωση οινου

ΕΤΟΣ ΕΚΑΤ. ΛΙΤΡΑ

20ΧΧ-13 339.6

20ΧΧ-12 319.8

20ΧΧ-11 262.3

20ΧΧ-10 259.5

20ΧΧ-9 286.0

20ΧΧ-8 312.4

20ΧΧ-7 234.8

20ΧΧ-6 320.0

20ΧΧ-5 263.6

20ΧΧ-4 260.1

20ΧΧ-3 295.8

20ΧΧ-2 286.8

Πηγή: ΙCAP (20ΧΧ-2). Αλκοολούχα Ποτά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 72.

Πίνακας 2.7: Κατα κεφαλην καταναλωση οινου στην ελλαδα

ΕΤΟΣ ΛΙΤΡΑ/ΚΕΦΑΛΗ

20ΧΧ-13 33.8

20ΧΧ-12 31.6

20ΧΧ-11 25.6

20ΧΧ-10 25.1

20ΧΧ-9 27.6

20ΧΧ-8 30.0

20ΧΧ-7 22.5

20ΧΧ-6 30.5

20ΧΧ-5 25.2

20ΧΧ-4 24.8

20ΧΧ-3 28.1

20ΧΧ-2 27.2

Πηγή: ΙCAP (20ΧΧ-1). Αλκοολούχα Ποτά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 75

129

Διάγραμμα 2.3: Κατά κεφαλή κατανάλωση εμφιαλωμένου νερού

Πηγή: ΙCAP (20ΧΧ-1). Εμφιαλωμένα Νερά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 56

34 32

26 25 28

30

23

31

25 25 28 27

ΠΟ

ΣΟ

ΤΗ

ΤΑ

(Λ

ίτρ

α/κ

εφ

αλ

ή)

130

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ

Πίνακας 2.8: Εξελιξη παραγωγης εμφιαλωμενων νερων την περιοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-2

ΕΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗ (Σε χιλ. λίτρα) ΠΟΣΟΣΤΟ ΑΥΞΗΣΗΣ

20ΧΧ-10 205,706 -

20ΧΧ-9 278,636 35.45%

20ΧΧ-8 358,348 28.61%

20ΧΧ-7 408,317 13.94%

20ΧΧ-6 438,369 7.36%

20ΧΧ-5 461,094 5.18%

20ΧΧ-4 475,316 3.08%

20ΧΧ-3 493,977 3.93%

20ΧΧ-2 495,897 0.39%

Πηγή: ICAP, (20ΧΧ-1). Εμφιαλωμένα Νερά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 26

Πίνακας 2.9: Φαινομενικη καταναλωση εμφιαλωμενων νερων την περιοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-2 (σε χιλ. λιτρα)

ΕΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΕΙΣΑΓΩΓΕΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΦΑΙΝ/ΚΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ

20ΧΧ-10 205,706 6,488 2,194 210,000

20ΧΧ-9 278,636 5,353 3,989 280,000

20ΧΧ-8 358,348 6,329 4,677 360,000

20ΧΧ-7 408,317 5,307 3,624 416,000

20ΧΧ-6 438,369 7,847 6,216 440,000

20ΧΧ-5 461,094 6,914 8,008 460,000

20ΧΧ-4 475,316 6,974 12,290 475,000

20ΧΧ-3 493,977 5,118 12,095 520,000

20ΧΧ-2 495,897 5,370 18,000 550,000

Πηγή: ICAP, (20ΧΧ-1). Εμφιαλωμένα Νερά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 26)

131

Διάγραμμα 2.4: Εξέλιξη της φαινομενικής κατανάλωσης των εμφιαλωμένων νερών κατά την χρονική περίοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-2

Πηγή: ICAP, (20ΧΧ-1). Εμφιαλωμένα Νερά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 28

Πίνακας 2.10: Εξελιξη της κατα κεφαλην καταναλωσης εμφιαλωμενων νερων την περιοδο 20ΧΧ-10 – 20ΧΧ-3 (σε χιλ. λιτρα)

ΕΤΟΣ ΛΙΤΡΑ/ΚΕΦΑΛΗ

20ΧΧ-10 21

20ΧΧ-9 27

20ΧΧ-8 35

20ΧΧ-7 40

20ΧΧ-6 42

20ΧΧ-5 44

20ΧΧ-4 45

20ΧΧ-3 46

Πηγή: ICAP, (20ΧΧ-1). Εμφιαλωμένα Νερά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 23

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

ΠΟ

ΣΟ

ΤΗ

ΤΑ

(Σ

Ε Χ

ΙΛ. Λ

ΙΤΡ

Α)

ΕΤΟΣ Φ. ΚΑΤΑΝ/ΣΗ

132

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Δ

Πίνακας 2.11: Μεριδια των κυριοτερων παραγωγικων επιχειρησεων με βαση το συνολικο μεγεθος αγορας εμφιαλωμενων νερων το 20ΧΧ-3

ΕΤΑΙΡΙΑ ΕΜΠΟΡΙΚΟ ΣΗΜΑ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΑ

ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΣ Α.Ε

ΑΥΡΑ 17%-18%

PEPSICO-HBH ΑΒΕ ΗΒΗ-ΛΟΥΤΡΑΚΙ 13.5%-14%

NESTLE ΕΛΛΑΣ Α.Ε. ΚΟΡΠΗ 8%-9%

ΒΟΤΟΜΟΣ Α.Ε ΖΑΡΟΣ 4.5%-5.5%

ΧΗΤΟΣ ΑΒΕΕ ΖΑΓΟΡΙ 4.5%-5.5%

ΗΠΕΙΡΩΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ

ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΣ Α.Ε

ΒΙΚΟΣ

4.5%-5%

ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΣ ΝΕΡΑ

ΣΑΡΙΖΑ Α.Ε

ΣΑΡΙΖΑ 4%-5%

ΙΡΙΣ ΕΤΑΙΡΙΑ ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΣ

ΛΟΥΤΡΑΚΙΟΥ Α.Ε

ΙΡΙΣ

4%-5%

Ν. ΠΡΟΒΗΣ Α.Ε ΚΑΡΑΝΤΑΝΗΣ 3.5%-4%

Πηγή: ICAP, (20ΧΧ-1). Εμφιαλωμένα Νερά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 83

133

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ε

Πίνακας 2.12: Κατανάλωση νερού/ηλικία (% του πληθυσμού ανά ηλικία)*

20ΧΧ-10 20ΧΧ-6 20ΧΧ

(ΠΡΟΒΛΕΨΗ)

20ΧΧ-10 – 20ΧΧ

(ΜΕΤΑΒΟΛΗ)

% % % %

15-24 17.0 15.5 15.2 -8.0

25-34 19.7 19.8 17.4 -8.6

35-44 16.7 17.1 18.9 +16.6

45-54 14.7 16.0 16.3 +14.0

55-64 12.4 12.1 12.9 +7.6

65+ 19.5 19.5 19.2 +1.2

* Υποθετικά στοιχεία

Πίνακας 2.13: Κατανάλωση νερού/κοινωνική τάξη (% του πληθυσμού ανά κοινωνική τάξη)*

20ΧΧ-15 20ΧΧ-10 20ΧΧ-5 20ΧΧ-1

% % % %

AB (μεγαλοεπιχειρηματίες με πολύ υψηλά εισοδήματα)

16.7 18.0 21.7 24.1

C1 (managers, ελεύθεροι επαγγελματίες, επιχειρηματίες κλπ με υψηλά εισοδήματα)

22.1 23.4 27.3 29.2

C2 (υπάλληλοι με μεσαία εισοδήματα)

28.9 28.8 22.8 20.7

D (εργάτες με χαμηλά εισοδήματα)

18.1 17.5 16.2 14.5

E (συνήθως άνεργοι. ζητιάνοι με ελάχιστα έως μηδαμινά εισοδήματα)

14.3 12.3 12.0 11.5

* Υποθετικά στοιχεία

134

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΤΟΥ ΠΛΑΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΗΣ ΜΠΥΡΑΣ ΖΥΘΟΣ

ΕΟΤ,( 20ΧΧ-2). Πληρώτητα Κλινών Ελληνικών Ξενοδοχείων. Δελτίο Τύπου Δεκέμβριος 20ΧΧ-

2). Διαθέσιμο στο: http://www.eot.gr.... Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο 20ΧΧ-1.

ΙCAP (20ΧΧ-2). Αλκοολούχα Ποτά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP.

ICAP, (20ΧΧ-2). Εμφιαλωμένα Νερά, Κλαδική Μελέτη, Αθήνα, ICAP.

135

4.3. Η περίπτωση της ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Το παρόν Μάρκετινγκ Πλαν εκπονήθηκε από το γραφείο συμβούλων "Μάρκετινγκ

Μάνατζερς Ο.Ε. " κατόπιν παραγγελίας της βιομηχανίας - εμπορίας υποδημάτων ΚΡΙΚΕΤ

Α.Ε. για το έτος 20ΧΧ. Η παραγγελία ανατέθηκε στην "Μάρκετινγκ Μάνατζερς Ο.Ε. " τον

Οκτώβριο του έτους 200ΧΧ-1 και το Πλάνο Μάρκετινγκ θα έχει έναρξη υλοποίησης την 1η

Ιανουαρίου του 20ΧΧ.

Η υποδηματοποιία στην Ελλάδα έχει μακρά παράδοση και αποτελεί κλάδο

εντάσεως εργασίας. Τα ελληνικά δερμάτινα υποδήματα είχαν γίνει γνωστά για την ποιότητά

τους και στο εξωτερικό ενώ η περίοδος της μεγαλύτερης ανάπτυξης του κλάδου υπήρξε το

διάστημα 1970-1985. Η ζήτηση των ελληνικών προϊόντων έχει μειωθεί την τελευταία

δεκαετία, κυρίως λόγω του έντονου ανταγωνισμού τιμών που υφίσταται με τα προϊόντα

από τρίτες χώρες, π.χ. Κίνα (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. i).

Η υποδηματοποιία KRICKET (ΚΡΙΚΕΤ) ιδρύθηκε το 1955 από τον Δημήτριο Αγιαννίδη με

τη μορφή προσωπικής εταιρίας παραγωγής και διανομής υποδημάτων στην αγορά της

Θεσσαλονίκης. Το 1981 η KRICKET Αφοί Αγιαννίδη γίνεται ανώνυμος εταιρία με την

επωνυμία «ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε.». Από το 1998 η επιχείρηση ξεκίνησε και εξαγωγές στη Ρωσία και

από το 1999 στη Δυτική Ευρώπη. Στις αρχές της δεκαετίας του 2000 η KRICKET διέθετε

αντιπροσώπους και στις γειτονικές, πρώην σοσιαλιστικές χώρες, όπως π.χ. στη Βουλγαρία.

Η επιχείρηση απασχολεί περίπου 50 εργαζόμενους και ο τζίρος της το 20ΧΧ-1 ανήλθε

στα 4,724,719.36 Ευρώ.

136

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Το Μάρκετινγκ Πλαν της ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. για το 20ΧΧ αφορά στο ανδρικό υπόδημα. Στη βάση

εκτεταμένης οικονομικής καθώς και SWOT ανάλυσης προτείνεται αναπτυξιακή στρατηγική

ισχυροποίησης διαχρονικής προοπτικής με βραχυπρόθεσμα, μεσοπρόθεσμα και

μακροπρόθεσμα μέτρα.

Στοχεύεται η ανακοπή της περυσινής μείωσης των πωλήσεων με επιθετική αύξηση της

τάξεως του 30% και γεωμετρική επίδραση στα κέρδη. Οι στόχοι κρίνονται εφικτοί με την

προϋπόθεση της έμφασης στις λειτουργίες μάρκετινγκ, της υιοθέτησης νέου positioning,

της παραμονής στην παραγωγή αλλά και της επέκτασης στο λιανεμπόριο και στις εισαγωγές

καθώς και ενός νέου δημιουργικού και αποτελεσματικού μίγματος προώθησης, το οποίο θα

στοχεύει στην άνοδο της αναγνωρισιμότητας και στην ισχυροποίηση της επωνυμίας.

137

ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

ΖΗΤΗΣΗ

Η εγχώρια παραγωγή ανδρικών και γυναικείων υποδημάτων διέγραψε πτωτική πορεία

το διάστημα 20ΧΧ-9 – 20ΧΧ-3, με μέσο ετήσιο ρυθμό μείωσης 1,6% και διαμορφώθηκε στα

6.900.000 ζεύγη το 20ΧΧ-3 από 8.000.000 ζεύγη το 20ΧΧ-13 (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. ii). Αυτή η

πτώση στην παραγωγή οφείλεται κυρίως στη στροφή των καταναλωτών προς τα

εισαγόμενα υποδήματα και στη διακοπή της παραγωγικής δραστηριότητας από τις

επιχειρήσεις (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. ii).

Η εγχώρια κατανάλωση ανδρικών και γυναικείων υποδημάτων ακολούθησε ανοδική

πορεία σύμφωνα με τα πλέον πρόσφατα διαθέσιμα στοιχεία, με μέσο ετήσιο ρυθμό

ανάπτυξης 1,6% (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. iii). Το 20ΧΧ-3 ανήλθε σε 10.800.000 ζεύγη που

αντιστοιχεί σε €293,5 εκ. (τιμές χονδρικής) ενώ τα ανδρικά υποδήματα εκτιμάται ότι

καταλαμβάνουν το 40% των πωλήσεων δηλ. περίπου 4.300.000 ζεύγη ή €117,4 εκ. (ICAP,

20ΧΧ-2, σ. iii).

Πίνακας 2.14: Συνολικό μέγεθος σε ζεύγη της εγχώριας φαινομενικής κατανάλωσης ανδρικών-γυναικείων δερμάτινων υποδημάτων (20ΧΧ-9-20ΧΧ-3)

Έτος Παραγωγή Εισαγωγές Εξαγωγές Φαινομενική Κατανάλωση

20ΧΧ-9 8.270.000 3.800.000 1.130.000 10.940.000

20ΧΧ-8 7.450.000 4.030.000 1.150.000 10.330.000

20ΧΧ-7 7.100.000 4.420.000 1.200.000 10.320.000

20ΧΧ-6 6.900.000 4.600.000 1.200.000 10.300.000

20ΧΧ-5 6.750.000 4.750.000 1.100.000 10.400.000

20ΧΧ-4 7.100.000 4.600.000 1.100.000 10.600.000

20ΧΧ-3 6.900.000 5.000.000 1.100.000 10.800.000

Πηγή: ICAP, (20ΧΧ-2). Ανδρικά – Γυναικεία Δερμάτινα Υποδήματα, Κλαδική μελέτη, Αθήνα, ICAP, σελ. iii.

Οι εισαγωγές το 20ΧΧ-9 αποτελούσαν το 21,7% της συνολικής κατανάλωσης ενώ το

20ΧΧ-3 αποτελούσαν το 46,5% των συνολικών πωλήσεων (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. 104). Πιο

συγκεκριμένα το 20ΧΧ-9 εισήχθησαν 894.841 ζεύγη ανδρικών υποδημάτων ενώ το

αντίστοιχο μέγεθος για το 20ΧΧ-3 ήταν 2.200.223 ζεύγη (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. 108). Οι

κυριότερες χώρες προέλευσης των εισαγόμενων υποδημάτων κατά το 20ΧΧ-3 ήταν η Ιταλία,

138

η Ισπανία και η Πορτογαλία από την ΕΕ και η Ινδία, η Κίνα και το Βιετνάμ από τις Τρίτες

Χώρες (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. 111).

Η ετήσια κατά κεφαλή κατανάλωση ανδρικών και γυναικείων δερμάτινων υποδημάτων

υπολογίζεται σε 1,2 ζεύγη (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. 104).

Στην πιο πρόσφατη έρευνα οικογενειακών προϋπολογισμών (20ΧΧ-4 / 20ΧΧ-3) που

πραγματοποίησε η ΕΛ.ΣΤΑΤ φαίνεται ότι:

το 2,2% του συνόλου των μηναίων αγορών των ελληνικών νοικοκυριών διατίθεται για

αγορά υπόδησης

το 33,7% (€10,18) για αγορά ανδρικών υποδημάτων

(€12,79) δαπανούνται μηνιαίως για αγορά ανδρικών υποδημάτων

περισσότερα χρήματα διαθέτουν τα νοικοκυριά με μηνιαίες αγορές άνω των €1800

τα νοικοκυριά με 4-5 μέλη διαθέτουν περισσότερα χρήματα (€15<)

περισσότερα χρήματα (€14,99) για αγορά ανδρικών υποδημάτων διαθέτουν νοικοκυριά

που αποτελούνται από ζευγάρι με παιδιά ηλικίας άνω των 16 ετών

με υπεύθυνο νοικοκυριού εργοδότη (€16,20) ή εργαζόμενο σε οικογενειακή επιχείρηση

(€16,14)

139

ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Από έρευνα της RESEARCH (Research 20XX-1) σε δείγμα 600 νοικοκυριών των αστικών

περιοχών της χώρας τον Ιούνιο του 20ΧΧ-1 προέκυψαν αποκλίνουσες εκτιμήσεις ως προς τη

μεταβολή της οικονομικής κατάστασης των νοικοκυριών με κυρίαρχη όμως την άποψη της

επιδείνωσης και βασικό υπεύθυνο παράγοντα αυτής της επιδείνωσης την άνοδο του

κόστους ζωής σύμφωνα με τις απόψεις των μελών των νοικοκυριών (Research 20XX-1). Οι

αυξήσεις στις τιμές των ειδών ένδυσης – υπόδησης βρέθηκαν στην τρίτη θέση (12

κατηγοριών κατανάλωσης της σχετικής λίστας της EΛΣΤΑΤ - πρώην ΕΣΥΕ) μετά τα τρόφιμα

και τις μεταφορές – επικοινωνίες (Research 20XX-1). Όσον αφορά τις μεταβολές της

καταναλωτικής δαπάνης και για τα δύο τελευταία έτη το συμπέρασμα που προκύπτει είναι

ότι το μερίδιο του αστικού πληθυσμού που αυξάνει διαχρονικά τη δαπάνη του διευρύνεται

συνεχώς στις κατηγορίες κατανάλωσης που αφορούν κυρίως σε βασικές ανάγκες

(διατροφή, ένδυση-υπόδηση). Ειδικότερα στην ένδυση – υπόδηση στην ίδια έρευνα

διαπιστώνεται ανοδική τάση στην πρόθεση καταναλωτικής δαπάνης και για τα αμέσως

επόμενα έτη (Research 20XX-1). Η γενικότερη εκτίμηση πάντως της ICAP προδιαγράφει

σχετική σταθερότητα με αναμενόμενη αύξηση σε ποσότητα της τάξεως του 1% περίπου

κατ’ έτος (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. 135).

Από παλαιότερες έρευνες έχει εκτιμηθεί ότι ένας από τους κυριότερους παράγοντες

που επηρεάζουν τη ζήτηση των υποδημάτων είναι η τιμή τους ενώ ταυτόχρονα

παρατηρείται και αυξανόμενη τάση ζήτησης για το επώνυμο προϊόν (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. i).

140

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ Σε ότι αφορά τα μερίδια αγοράς των επιχειρήσεων του κλάδου τα στοιχεία κλαδικής

μελέτης της ICAP δείχνουν ότι βάσει της αξίας της συνολικής εγχώριας αγοράς δερματίνων

υποδημάτων και με συνολική αξία €144.812.571 (ανδρικών και γυναικείων) προκύπτουσα

από 42 επιχειρήσεις, το 20ΧΧ-3 και μόνο για τα ανδρικά υποδήματα (ICAP, 20ΧΧ-2, σ. 38) ή

εταιρεία ΦΕΙΔΑΣ Δ. Ι. ΑΕ κατέλαβε μερίδιο αγοράς 16.5%. Η BOSS SHOES ΑΕ ακολουθεί με

3.5-4% και η ΜΠΟΥΡΔΟΣ Ι. - ΣΤ. ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ - SANTE ΕΠΕ με 3-3.5%. Οι εταιρείες ΚΡΙΚΕΤ

ΑΕ και ΧΡΙΣΤΟΔΟΥΛΙΔΗ Π. ΑΦΟΙ ΑΒΕΕ καταλαμβάνουν μερίδιο της τάξης του 2% η καθεμία

και ακολουθούν οι εταιρείες AMERICA ΥΠΟΔΗΜΑΤΟΠΟΙΙΑ ΑΕΒΕ, η ΧΑΝΙΩΤΑΚΗΣ ΑΕ και η

ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ Γ. PELMA SOLES ABE με μερίδια μεταξύ του 1.5 και 2% η καθεμία (ICAP,

20ΧΧ-2, σ. 106-107).

Σε μελέτη του κλάδου (Παπαδόπουλος 20ΧΧ-1, Παράρτημα Γ) για το 20ΧΧ-2 και σε

σύνολο 13 επιχειρήσεων και συνολικής αξίας πωλήσεων €102.962.921 (ανδρικών και

γυναικείων) τα μερίδια αγοράς του κλάδου εμφανίζονται στον πίνακα 2.15 και σε γενικές

γραμμές παρουσιάζουν την ίδια εικόνα αγοράς. Παρατηρούμε ότι η ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε.

παρουσίαζε καλύτερη εικόνα στον Πίνακα μεριδίων της αγοράς βάσει αξίας. Συγκεκριμένα

φαίνεται να καταλαμβάνει το 2.9% μερίδιο αγοράς το 20ΧΧ-2 ενώ ανέρχεται εντυπωσιακά

στο 3.7% το 20ΧΧ-1. Για το σύνολο των επιχειρήσεων φαίνεται ότι το 20ΧΧ-1 η συνολική

αύξηση πωλήσεων ήταν της τάξης το 16%, μεγάλη αύξηση πωλήσεων παρουσίασαν οι

επιχειρήσεις Δ.Ι. ΦΕΙΔΑΣ ΑΕ, η ΜΠΟΥΡΔΟΣ Ι. - ΣΤ. ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ - SANTE ΕΠΕ, η ΑΦΟΙ Π.

ΧΡΙΣΤΟΔΟΥΛΙΔΗ ΑΒΕΕ και ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. ενώ μεγάλη μείωση παρουσίασαν οι επιχειρήσεις

ΠΑΛΗΟΚΩΣΤΑ ΑΦΟΙ - LAST ΑΒΕ και ΣΚΟΥΜΠΡΗΣ Δ. ΥΠΟΔΗΜΑΤΑ ΠΥΡΓΟΣ ΑΒΕΕ (βλ. Πίνακα

2.14).

Χαρακτηριστικά του κλάδου αποτελούν:

Ο κατακερματισμός της αγοράς

Η ‘αποβιομηχανοποίηση’ του κλάδου

Η μάλλον αυξητική τάση του αριθμού των επιχειρήσεων μέχρις ενός ορίου και κατόπιν η πτωτική τάση

Σε αντίρροπη κατεύθυνση παρατηρούνται και τάσης συγκέντρωσης με συγχωνεύσεις εταιρειών

Ο μεγάλος ανταγωνισμός από εισαγωγές

141

Πίνακας 2.15: Πωλήσεις και μερίδια αγοράς

ΕΤΑΙΡΙΕΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΥΠΟΔΗΜΑΤΩΝ

20ΧΧ-2 20ΧΧ-1 ΜΕΤΑ-ΒΟΛΗ Μετα-βολή

%

Μερίδιο αγοράς 20ΧΧ-2

Μερίδιο αγοράς 20ΧΧ-1

Δ.Ι. ΦΕΙΔΑΣ ΑΕ 34.011.508 43.004.413 8.992.905 26% 26,80% 30,20%

BOSS SHOES ΑΕ 21.903.744 22.697.403 793.659 4% 17,20% 15,90%

ΜΠΟΥΡΔΟΣ Ι. - ΣΤ. ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ - SANTE ΕΠΕ 10.552.629 13.073.542 2.520.913 24% 8,30% 9,20%

ΑΦΟΙ Π. ΧΡΙΣΤΟΔΟΥΛΙΔΗ ΑΒΕΕ 3.704.208 5.417.140 1.712.932 46% 2,90% 3,80%

ΚΡΙΚΕΤ ΑΕ 3.712.192 5.256.827 1.544.635 42% 2,90% 3,70%

AMERICA ΥΠΟΔΗΜΑΤΟΠΟΙΙΑ ΑΕΒΕ 3.847.977 4.688.679 840.702 22% 3,00% 3,30%

ΧΑΝΙΩΤΑΚΗΣ ΑΕ 3.822.446 4.242.770 420.324 11% 3,00% 3,00%

ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ Γ. PELMA SOLES ABE 3.285.383 4.131.936 846.553 26% 2,60% 2,90%

ΚΑΡΑΒΑΣΙΛΗΣ Δ. ΑΕ 3.268.106 4.045.307 777.201 24% 2,60% 2,80%

ΣΚΟΥΜΠΡΗΣ Δ. ΥΠΟΔΗΜΑΤΑ ΠΥΡΓΟΣ ΑΒΕΕ 4.472.185 3.562.674 -909.511 -20% 3,50% 2,50%

ΣΑΜΑΝΘΑ ΑΕ 2.970.164 3.433.891 463.727 16% 2,30% 2,40%

ΠΑΛΗΟΚΩΣΤΑ ΑΦΟΙ - LAST ΑΒΕ 5.040.658 3.131.392 -1.909.266 -38% 4,00% 2,20%

ΠΟΓΙΑΣ Α. ΑΒΕΕ ΥΠΟΔΗΜΑΤΩΝ 2.371.721 2.701.103 329.382 14% 1,90% 1,90%

ΚΛΑΔΟΣ 102.962.921 119.387.077 16.424.156 15,95%

* Πρόκειται για στοιχεία της συγχώνευσης των δύο επιχειρήσεων.

Πηγή: Παπαδόπουλος, Γ. (20ΧΧ-1). Μελέτη Κλάδου Υποδηματοποιίας, Παράρτημα Γ.

142

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ

Πίνακας 2.16 : Πίνακας πληροφοριών του προϊόντος

Μεταβλητή

20ΧΧ-3 20ΧΧ-2 Μεταβολή 20ΧΧ-2 με

20ΧΧ-3 20ΧΧ-1

Μεταβολή 200ΧΧ-1 με

20ΧΧ-2

Πωλήσεις κλάδου (σε €) 127.028.631 142.497.015 12,18% 143.921.985* 1%*

Πωλήσεις Επιχείρησης (σε μονάδες) 115.491 147.457 27,68% 116.200 -21,20%

Πωλήσεις Επιχείρησης (σε €) 3.699.046 5.176.340 39,94% 4.510.281 -12,87%

Μερίδιο αγοράς 2,91% 3,63% 24,75% 3,13% -13,73%

Εξαγωγές 519.214 408.112 -21,40% 218.547 -46,45%

Κόστος Πωλήσεων 3.000.274 4.097.365 36,57% 3.501.797** -14,54%**

Πρώτες ύλες 1.653.303 2.322.214 40,46% 1.805.122 -22,27%

ΔΕΡΜΑΤΑ (σε €) 1.104.152 1.564.502 41,69% 1.151.803 -26,38%

ΣΟΛΕΣ (σε €) 549.151 748.370 36,28% 610.284 -18,45%

ΣΟΛΟΔΕΡΜΑΤΑ (σε €) 9.342 - 43.035 360,68%

Μικτά αποτελέσματα εκμετάλλευσης

698.772 1.078.975 54,41% 1.008.484** -6.53%**

Έξοδα Διοικητικής Λειτουργίας 211.975 242.361 14,33% 378.091 56,00%

Έξοδα Λειτουργίας Διαθέσεως 242.251 365.228 50,76% 312.124 -14,54%

Κέρδη προ φόρων 237.804 487.548 105,02% 318.270 -34,72%

* Εκτιμήσεις ICAP ** Εκτιμήσεις μελετητών

Παρατηρούμε για το 20ΧΧ-1 ότι η φαινομενική μείωση των πωλήσεων επιφέρει

αναμενόμενη αυτόματη μείωση μεγαλυτέρου ποσοστού στα έξοδα διαθέσεως. Η αύξηση

όμως των διοικητικών εξόδων κρίνεται αδικαιολόγητα υψηλή και δυσανάλογη με τη

συνολική χρηματοοικονομική εικόνα της επιχείρησης.

143

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΜΙΓΜΑΤΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΡΟΪΟΝ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Α) Υλικά και Σχέδια: Η βιομηχανία παράγει μόνο δερμάτινα υποδήματα. Τα δέρματα και οι

σόλες εισάγονται κυρίως (κατά 90%) από την Ιταλία.

Ο σχεδιασμός των προϊόντων γίνεται συνήθως με ιδέες από τα σχέδια που λανσάρονται

από τους επώνυμους διεθνείς οίκους.

Β) Παραγωγή δειγμάτων: Τα δείγματα που θα χρησιμοποιηθούν στους δειγματισμούς

καθώς και στην παραγωγική διαδικασία παράγονται εντός της επιχείρησης.

Γ) Κοπή: Η κοπή των δερμάτων γίνεται στην επιχείρηση με τη βοήθεια σύγχρονων

μηχανημάτων που προγραμματίζονται με τη χρήση Η/Υ.

Δ) Ραφή: Η ραφή των φοντιών γίνεται στα συνεργία φασόν (7-10) που βρίσκονται σε

Ελλάδα και Βουλγαρία και συνεργάζονται αποκλειστικά με την επιχείρηση ή σε

βιομηχανία (με κοινό εγχείρημα ) της Βουλγαρίας.

Ε) Συγκόλληση: Η συγκόλληση των υποδημάτων γίνεται στην επιχείρηση από το προσωπικό

παραγωγής της βιομηχανικής μονάδας.

ΣΤ) Έλεγχος ποιότητας: Ο έλεγχος ποιότητας γίνεται από εξειδικευμένο προσωπικό, το

οποίο ελέγχει τα προϊόντα στην τελική τους μορφή δηλαδή πριν τη συσκευασία τους και

την αποθήκευσή τους.

ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ Ανάλογα με τους όρους συνεργασίας και το ύψος των παραγγελιών η ΚΡΙΚΕΤ ΑΕ για τη

συσκευασία των προϊόντων της διαθέτει

1) συσκευασία με τη φίρμα της επιχείρησης για τα προϊόντα που διατίθενται με τη δική

της φίρμα

2) συσκευασία χωρίς τη φίρμα (λευκές) για μικρές παραγγελίες προϊόντων που

διατίθενται με τη φίρμα των λιανοπωλητών

3) συσκευασία με τη φίρμα των λιανοπωλητών για μεγάλες παραγγελίες προϊόντων

που διατίθενται με τη φίρμα του λιανοπωλητή

144

Το σύνολο των 2 και 3 ανέρχεται στο 20% περίπου των συνολικών ετήσιων πωλήσεων.

ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

Η τιμή πώλησης των υποδημάτων της ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. καθορίζεται από την ίδια την

επιχείρηση με την κλασική μέθοδο βάσει κόστους και τρέχοντος εμπορικού κέρδους. Η

μέση τιμή μονάδας προς τους λιανέμπορους κατά την προηγούμενη περίοδο ήταν περίπου

€45.

Η τελική τιμή πώλησης είναι η ίδια είτε τα υποδήματα πωλούνται με τη φίρμα της

ΚΡΙΚΕΤ είτε με τη φίρμα του λιανέμπορου. Τον προηγούμενο χρόνο (200ΧΧ-2) η λιανική τιμή

κυμάνθηκε μεταξύ €90 - 96.

ΔΙΑΝΟΜΗ

Η ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. διαθέτει τα προϊόντα της σε όλη την Ελλάδα.

Στη Β. Ελλάδα απευθύνεται μέσω ενός χονδρέμπορου με έδρα την πόλη των Σερρών.

Στην Κεντρική Ελλάδα τα υποδήματα διατίθενται μέσω ενός χονδρεμπόρου με έδρα τη

Λάρισα.

Στην περιοχή της Θεσσαλονίκης οι πωλήσεις γίνονται στους λιανοπωλητές μέσω ενός

πωλητή.

Στην Αθήνα υπάρχει ένα γραφείο με έναν πωλητή για την περιοχή της πρωτεύουσας και

δύο πωλητές για τη Νότια Ελλάδα και τα νησιά.

Συνεπώς τα κανάλια διανομής που ακολουθούν τα προϊόντα στις διάφορες περιοχές

είναι:

145

Χονδρέμπορος (Σέρρες & Λάρισα)

Λιανέμπορος

Καταναλωτής

Λιανέμπορος

Αντιπρόσωπος (Αθήνα)

Καταναλωτής

Κεντρική Αθήνα & Νότια Ελλάδα

& Βόρεια Ελλάδα Θεσσαλονίκη & Νησιά

Γεωγραφικά οι πωλήσεις των υποδημάτων ΚΡΙΚΕΤ κατανέμονται ως εξής:

Αθήνα 50%

Θεσσαλονίκη 30%

Σέρρες 10%

Λάρισα 10%

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΛΑΤΟΛΟΓΙΟΥ

Η σύνθεση του πελατολογίου της επιχείρησης παρουσιάζει ένα αρκετά μεγάλο βαθμό

δυσμορφίας αφού παρουσιάζονται δύο μεγάλοι πελάτες (“MOCASINO” και “Πετρίδης”) να

αποτελούν το 23,6% του συνολικού τζίρου της ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. ενώ οι πελάτες που

προμηθεύονται πάνω από 1.000 ζεύγη ετησίως (εκτός των δύο που προαναφέρθηκαν)

καταλαμβάνουν το 20,6% του συνολικού τζίρου και το υπόλοιπο 55,8% του τζίρου

προέρχεται από πελάτες που προμηθεύονται λιγότερα από 1.000 ζεύγη ετησίως

(Διάγραμμα 2.5).

Παραγωγός Παραγωγός

Καταναλωτής

Παραγωγός

Λιανέμπορος

146

Διάγραμμα 2.5: Πελατολόγιο και τζίρος της ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. (20ΧΧ-1)

ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Η υποδηματοποιία ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. χρησιμοποιεί τις συνήθεις τεχνικές προώθησης

πωλήσεων του κλάδου δηλαδή δειγματισμούς, συμμετοχή σε κλαδικές εκθέσεις και

προσωπικές πωλήσεις.

Οι δειγματισμοί των υποδημάτων γίνονται δύο φορές ανά έτος συνήθως κατά τη

χειμερινή περίοδο για τα υποδήματα της εαρινής και θερινής περιόδου και κατά τη θερινή

για τα υποδήματα της φθινοπωρινής και χειμερινής περιόδου. Οι δειγματισμοί γίνονται

συνήθως σε ειδικά διαμορφωμένη αίθουσα (showroom) στις εγκαταστάσεις της

επιχείρησης στη Θεσσαλονίκη.

Η ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. κατά το 20ΧΧ-1 συμμετείχε στις εξής εκθέσεις: α) σαλόνι μόδας ελληνικού

παπουτσιού MEC Αθηνών, Μάιος και Νοέμβριος 20ΧΧ-1 β) Mosshoes, Μόσχα, Μάρτιος

20ΧΧ-1 και γ) Plovdiv Βουλγαρία, Μάϊος 20ΧΧ-1.

Στη διαδικασία του δειγματισμού χρησιμοποιούνται επίσης και έντυποι κατάλογοι.

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ Η ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε. για το 20ΧΧ-1 διέθεσε περίπου €117.000 για διαφήμιση. Η διαφημιστική

εκστρατεία της εταιρίας σχεδιάζεται και υλοποιείται από τη διαφημιστική εταιρεία DOT &

DASH COMMUNICATION.

"MOCASINO" &

"ΠΕΤΡΙΔΗΣ" 23,6%

ΑΛΛΟΙ ΜΕΓΑΛΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ

(>1000 ζεύγη) 20,6%

ΥΠΟΛΟΙΠΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ (<999

ζεύγη) 55,8%

Κατανομή τζίρου (20ΧΧ-1)

147

Η διαφήμιση των προϊόντων της γίνεται μέσω καταχωρήσεων στον περιοδικό τύπο

(ποικίλης ύλης) . Το 20ΧΧ-1 καταχωρήσεις της ΚΡΙΚΕT παρουσιάσθηκαν στα περιοδικά CAR,

NITRO, DOWN TOWN, OUT, MAX, FOCUS, ΕΘΝΟΣ ΣΠΟΡ, ΓΕΩ, ΕΨΙΛΟΝ και ΤΑΧΥΔΡΟΜΟΣ.

148

ΔΑΕΚ ΑΝΑΛΥΣΗ (SWOT ANALYSIS)

ΔΥΝΑΜΕΙΣ

1. Πολλά χρόνια παράδοσης των ιδιοκτητών στο χώρο της υποδηματοποιίας, άρα καλή

γνώση του κλάδου

2. Εξειδίκευση στα ανδρικά υποδήματα

3. Ιδιόκτητες εγκαταστάσεις

4. Εκσυγχρονισμός υλικοτεχνικής υποδομής, επενδύσεις σε μηχανήματα παραγωγής

5. Προσήλωση στην παραγωγή

6. Ικανοποιητική ποιότητα προϊόντων

7. Πανελλαδική κάλυψη πωλήσεων

8. Πλούσιο αριθμητικά πελατολόγιο

9. Καλή φήμη, ισχυρό brand name στο χώρο των ενδιάμεσων

10. Σχετικά καλή χρηματοοικονομική κατάσταση

11. Ικανοποιητική πορεία δεικτών μεταβολής μεταξύ 20ΧΧ-3 και 20ΧΧ-2

12. Συνεχής ανοδική τάση πωλήσεων και κερδών μέχρι και το 20ΧΧ-2

13. Ασφαλιστικό πρόγραμμα κάλυψης επισφαλών πελατών

ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

1. Πτώση των πωλήσεων το 20ΧΧ-3 κατά 10%

2. Υπέρογκη αύξηση των διοικητικών εξόδων.

3. Μικρή ποσότητα αποθεμάτων έτοιμων προϊόντων

4. Μεγάλη ποσότητα πρώτων υλών σε αχρηστία (παραγωγικό δυναμικό σε αργία)

5. Εμπειρικός έλεγχος ποιότητας. Απουσία πιστοποίησης ποιότητας ISO.

6. Ισχνός δείκτης απαιτήσεων / υποχρεώσεων.

7. Με στοιχεία του 20ΧΧ-2: 1.950.000/2.091.000=0.93.

Επισημαίνεται ιδιαίτερα ο λόγος:

149

Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις προς Τράπεζες / Μερίσματα

566.264.000/374.000.000=1.5

8. Αδυναμία παραγωγής του συνόλου των μερών του υποδήματος (π.χ. σόλες από Ιταλία)

9. Ελλιπής προσανατολισμός μάρκετινγκ

10. Απουσία μακροπρόθεσμης στρατηγικής

11. Εμπειρικός σχεδιασμός τακτικής – απουσία προγραμμάτων δράσης

12. Μέτρια αναγνωρισιμότητα – επωνυμία

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

1. Αυξητικές τάσεις ζήτησης για την επόμενη χρονιά

2. Εμφάνιση εναλλακτικών πηγών προμηθειών στο διεθνές στερέωμα

3. Αυξητικές τάσεις εισαγωγών έτοιμων προϊόντων*

4. Στροφή στο επώνυμο

5. Δυνατότητα επέκτασης στο λιανεμπόριο

6. Δυνατότητες αξιοποίησης ευρωπαϊκών προγραμμάτων και πιθανή ένταξη του κλάδου

της υπόδησης στο Ελληνικό Σχέδιο Οικονομικής Ανασυγκρότησης των Βαλκανίων

(ΕΣΟΑΒ).

7. Αγορές Νοτιοανατολικής Μεσογείου, Βαλκανίων και Παρευξείνιων χωρών

ΚΙΝΔΥΝΟΙ

1. Αναμονή φάσεων ύφεσης και κάμψης της ελληνικής οικονομίας μεσοπροθέσμως και

μακροπροθέσμως αντιστοίχως

2. Αυξητικές τάσεις πληθωρισμού και επιτοκίων, άνοδος κόστους χρήματος

3. Πτωτικές τάσεις εγχώριας παραγωγής.

4. Αυξητικές τάσεις εισαγωγών**

* Η αύξηση των εισαγωγών κίνδυνος μέχρι σήμερα λόγω αποκλειστικά παραγωγικής δραστηριότητας, μπορεί να

μετατραπεί σε ευκαιρία με κατάλληλη στρατηγική επέκτασης δραστηριοτήτων.

150

5. Κατακερματισμός της αγοράς, εμφάνιση νέων ανταγωνιστών έστω και μικρών

6. Κινήσεις συγχώνευσης μεγάλων επιχειρήσεων, ισχυρός ανταγωνισμός

7. Αυξητικές τάσεις κόστους πρώτων υλών

8. Μονομέρεια προμηθειών

9. Βλάβη επωνυμίας από πωλήσεις χωρίς φίρμα για εκμετάλλευση own label

10. Έλλειψη ρευστότητας στην αγορά, πιθανότητα καθυστερήσεων αποπληρωμής

διακανονισμών και παρουσίασης επισφαλών πελατών

** Η αύξηση των εισαγωγών κίνδυνος μέχρι σήμερα λόγω αποκλειστικά παραγωγικής δραστηριότητας, μπορεί

να μετατραπεί σε ευκαιρία με κατάλληλη στρατηγική επέκτασης δραστηριοτήτων.

151

ΣΤΟΧΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ

Επανάκαμψη στους ρυθμούς χρηματοοικονομικής ανάπτυξης της περιόδου 20ΧΧ-3

– 20ΧΧ-2.

Ο στόχος της αύξησης των κερδών προ φόρων καθορίζεται στο διπλάσιο της

αύξησης των πωλήσεων.

ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Αύξηση του μεριδίου αγοράς κατά 1% για το 20ΧΧ.

Αύξηση πωλήσεων κατά 30% σε σχέση με το 20ΧΧ-1.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Δεν προτείνεται στρατηγική Κύκλου Ζωής Προϊόντος διότι το παπούτσι (generic product)

έχει ατέρμονα κύκλο ζωής, ενώ το συγκεκριμένο Χ σχέδιο ιδιαίτερα μικρό κύκλο ζωής της

τάξεως του έτους ή/και της σαιζόν.

Προτείνεται αναπτυξιακή, επεκτατική στρατηγική ισχυροποίησης διαχρονικής

προοπτικής (McDonald, 2001, σ. 253).

Προϋπόθεση: Αξιοποίηση δυνάμεων, βελτίωση αδυναμιών, εκμετάλλευση ευκαιριών

και αποφυγή κινδύνων (McDonald, 2001, σ. 248).

Επισήμανση: Ο συνήθης κίνδυνος της αναπτυξιακής στρατηγικής είναι η αύξηση των

εξόδων και για τούτο επισημαίνεται η αναγκαιότητα χρηματοοικονομικής λιτότητας, η

οποία θα εξασφαλίσει την επίτευξη των Οικονομικών στόχων.

152

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΑΓΟΡΑ ΣΤΟΧΟΣ

Η τμηματοποίηση της αγοράς απαιτεί την ύπαρξη ξεκάθαρων κριτηρίων

τμηματοποίησης (Kotler and Armstrong, 1996, σ. 235). Η ύπαρξη όμως αυτών των κριτηρίων

είναι αδύνατη χωρίς τη διενέργεια έρευνας μάρκετινγκ για την κατανόηση της

καταναλωτικής συμπεριφοράς. Λόγω ανυπαρξίας τέτοιας έρευνας ως κριτήρια

τμηματοποίησης της αγοράς, στα πλαίσια του παρόντος, ελήφθησαν τα δημογραφικά

χαρακτηριστικά που εξετάστηκαν στην πλέον πρόσφατη έρευνα οικογενειακών

προϋπολογισμών της ΕΛ.ΣΤΑΤ (20ΧΧ-4 / 20ΧΧ-3).

Η καταλληλότερη μέθοδος επιλογής της αγοράς στόχου κατά τους Kotler και Armstrong

(1996 σ. 249) είναι η θέσπιση μέτρων για τη μέτρηση της ελκυστικότητας κάθε τμήματος

της αγοράς και η επιλογή των πλέον ελκυστικών τμημάτων για τη στόχευση της

επιχείρησης. Εδώ το κριτήριο που επιλέχθηκε για την επιλογή της αγοράς στόχου είναι το

ύψος της οικογενειακής δαπάνης που διατίθεται ετησίως για την αγορά ανδρικών

υποδημάτων σε σχέση με τον αριθμό μελών των νοικοκυριών που είναι άνδρες καθώς και

σε σχέση με τη μέση τιμή των προϊόντων της ΚΡΙΚΕΤ.

Με βάση τα παραπάνω τα υποδήματα της KΡΙΚΕΤ Α.Ε. μπορούν να αγοράσουν (2

ζεύγη/έτος) οι οικογένειες με μέσο και ανώτερο εισόδημα (>€1800/μήνα) διότι διαθέτουν

πάνω από €200 ετησίως για ανδρικά υποδήματα.

Αναλυτικότερα το προφίλ των πιθανών αγοραστών των υποδημάτων της ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε.

είναι:

Μηνιαίο οικογενειακό εισόδημα: Μεγαλύτερο των €1800 (ΕΛ.ΣΤΑΤ, 20ΧΧ-4/ 20ΧΧ-3,

σ. 109)

Οικογενειακή κατάσταση: Άγαμοι ή Διαζευγμένοι ή Έγγαμοι με παιδιά μικρότερα

των 16 ετών (ΕΛ.ΣΤΑΤ, 20ΧΧ-4/ 20ΧΧ-3, σ. 105).

153

ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ Η στρατηγική τοποθέτησης που προτείνεται είναι συνδυασμός τοποθέτησης βάσει

χαρακτηριστικών (υψηλή ποιότητα) και τοποθέτησης για ορισμένη ομάδα αγοραστών

(καταναλωτές με μοντέρνα εμφάνιση) (Kotler and Armstrong, 1996, σ. 255).

Η επιλογή αυτής της στρατηγικής τοποθέτησης απαιτεί από το σύνολο των τμημάτων

και ενεργειών της εταιρίας να υποστηρίζουν και να στοχεύουν στην υλοποίησή της. Το

σύνολο των επόμενων αποφάσεων θα είναι προσανατολισμένες στην τοποθέτηση που

προτείνεται.

Όσον αφορά τους ενδιάμεσους (λιανέμπορους) θα πρέπει η επιχείρηση να διατηρήσει

τη φήμη της υψηλής ποιότητας και των μοντέρνων σχεδίων που κέρδισε το 20ΧΧ-3 καθώς

επίσης και την εμπιστοσύνη των πελατών στην έγκαιρη διεκπεραίωση παραγγελιών αλλά

και της άμεσης ανταπόκρισης σε έκτακτες ανάγκες (on season παραγγελίες).

Επισημαίνεται ότι το positioning των υποδημάτων ΚΡΙΚΕΤ θα πρέπει να υπηρετεί το

στόχο της αύξησης της αναγνωρισιμότητας και της ισχυροποίησης του brand name. Ο

στόχος αυτός θίγεται εμφανώς μεσο-μακροπρόθεσμα από την πώληση προϊόντων own

label σε ισχυρούς ανταγωνιστές στο χώρο του λιανεμπορίου. Στην περίπτωση που δεν

υιοθετηθεί άμεσα η πρόταση για σταδιακή μείωση αυτής της δραστηριότητας αλλά και σε

κάθε περίπτωση θα πρέπει να προσφερθεί για το λιανικό κατάστημα ένα συγκριτικό

πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών. Το συγκριτικό πλεονέκτημα θα πλαισιώσει την

παραπάνω στρατηγική τοποθέτησης και θα βοηθήσει στην προσέλκυση και διατήρηση

πελατών. Αυτό προτείνεται να είναι η προσφορά της υπηρεσίας επιδιόρθωσης

υποδημάτων που θα παρέχει υπηρεσίες υψηλής ποιότητας σε πελάτες του καταστήματος.

ΠΡΟΪΟΝ

διατήρηση της υπάρχουσας γραμμής στην παραγωγή δηλαδή παραγωγή δερμάτινων

ανδρικών υποδημάτων υψηλής ποιότητας σε μοντέρνα σχέδια

εξεύρεση εναλλακτικών προμηθευτών πέρα από την Ιταλία (σχεδόν αποκλειστική χώρα

εισαγωγής) από την Ισπανία και την Κίνα

ο σχεδιασμός των δειγμάτων και η επιλογή των σχεδίων θα διατηρηθεί

154

η παραγωγική διαδικασία θα συνεχίσει να γίνεται με το σύστημα φασόν σε βαλκανικές

χώρες

παραγωγή των δειγμάτων εντός του εργοστασίου

η συσκευασία να αποτελείται από χαρτόκουτα δύο τεμαχίων (κουτί και καπάκι).

σχέδιο με τη φίρμα της ΚΡΙΚΕΤ μόνο στο καπάκι της συσκευασίας με σκοπό την ευελιξία

στην αλλαγή της φίρμας για μεγάλες παραγγελίες όπως γίνεται έως τώρα. «Παράχθηκε

για λογαριασμό του/της……….. από την ΚΡΙΚΕΤ Α.Ε.»

η παροχή εγγύησης εντός της συσκευασίας για την ποιότητα των πρώτων υλών μαζί με

δυνατότητα αντικατάστασης

επέκταση στις εισαγωγές με προϊόντα εφάμιλλης ποιότητας των παραγομένων από την

ΚΡΙΚΕΤ

ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

Διατήρηση της διαδικασίας τιμολόγησης ως έχει για τα παραγόμενα προϊόντα.

Καθορισμός τιμής ελαφρά μικρότερης από τη μέση τιμή των ανταγωνιστών στα

εισαγόμενα προϊόντα του λιανικού καταστήματος.

ΔΙΑΝΟΜΉ

Διατήρηση των υπαρχόντων καναλιών

Ίδρυση ενός καταστήματος λιανικής πώλησης

ΙΔΡΥΣΗ ΛΙΑΝΙΚΟΥ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΟΣ ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ

Το κατάστημα που προτείνεται να ιδρυθεί θα έχει τα εξής χαρακτηριστικά:

1. Θα είναι εξειδικευμένο κατάστημα πώλησης ανδρικών υποδημάτων υψηλής

ποιότητας.

2. Θα προσφέρει πλήρεις υπηρεσίες δηλαδή οι πωλητές του καταστήματος θα

βοηθούν τους πελάτες από την είσοδό τους στο κατάστημα έως την έξοδό τους.

155

3. Προτείνεται η παροχή μίας επιπλέον υπηρεσίας αυτής της επιδιόρθωσης των

υποδημάτων των πελατών.

4. Τιμολόγηση στα επίπεδα του ανταγωνισμού (για την αποφυγή διαμάχης με τους

ανταγωνιστές-πελάτες) εκτός των εισαγόμενων υποδημάτων στα οποία προτείνεται

ορισμός τιμών λίγο χαμηλότερων από τους ανταγωνιστές.

5. Προτείνονται διερευνητικές ενέργειες για την απόφαση του τόπου εγκατάστασης

του καταστήματος.

6. Έναρξη εργασιών του καταστήματος έως τον Απρίλιο του 20ΧΧ. Ενδεχομένως αρχικά

διάθεση μόνο των παραγόμενων προϊόντων και προοπτικά (π.χ. Χριστούγεννα

20ΧΧ+1) εμπλουτισμός με τα εισαγόμενα.

Σημειώνεται με έμφαση ότι η ίδρυση καταστήματος λιανικής απαιτεί στρατηγική

απόφαση στα πλαίσια του παρόντος και επί πλέον εκπόνηση ειδικής, συνοπτικής έστω,

οικονομοτεχνικής μελέτης η οποία θα δώσει απαντήσεις σε ζητήματα όπως: αγορά ή

ενοικίαση καταστήματος, περιοχή, τετραγωνικά μέτρα, κόστος διαμόρφωσης και

διακόσμησης, στελέχωση με προσωπικό πωλήσεων, επιφάνεια βιτρίνας, προμήθειες

εμπορευμάτων κ.ά.

156

ΜΙΓΜΑ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ

γενναία αύξηση του κονδυλίου

αύξηση της αναγνωρισιμότητας των προϊόντων

συνδυασμός στρατηγικών «ώθησης» (push) και «έλκυσης» (pull)

Ενδιάμεσοι:

προσωπικές πωλήσεις

επιδείξεις στα showroom της επιχείρησης (Αθήνα-Θεσσαλονίκη)

καταχωρήσεις σε κλαδικά περιοδικά και συμμετοχή σε κλαδικές εκθέσεις.

Συγκεκριμένα προτείνεται η συμμετοχή στις τέσσερις εκθέσεις που συμμετείχε η

επιχείρηση το 20ΧΧ-1 καθώς επίσης και προσπάθεια συμμετοχής στην κλαδική,

ευρωπαϊκή έκθεση του Ντίσελντορφ. Προσπάθεια το συνολικό κόστος να μην

ξεπεράσει τις 7.500.

Τελικοί καταναλωτές:

διαφήμιση (καταχωρήσεις σε περιοδικά, ραδιοφωνικά μηνύματα)

προώθηση πωλήσεων στα πλαίσια του λιανικού καταστήματος

προσφορά υποδημάτων σε επιδείξεις ανδρικής μόδας

συμμετοχή σε πρωινές τηλεοπτικές εκπομπές και

διαφημιστικές ταμπέλες-αφίσες σε αθλητικές εκδηλώσεις

Διαφήμιση Το μήνυμα που θα απευθυνθεί στους τελικούς καταναλωτές θα πρέπει:

11.. Σε ότι φορά στη δομή του

Να βασίζεται στη λογική (ποιότητα) και τα συναισθήματα (μοντέρνα εμφάνιση)

Να μην αφήνει την εξαγωγή συμπερασμάτων στον καταναλωτή λόγω χαμηλής

αναγνωρισιμότητας του ονόματος

22.. Σε ότι αφορά στη μορφή του

157

Σε καταχωρήσεις στον τύπο θα πρέπει να επιλεχθεί συνδυασμός εικόνων και

επικεφαλίδων που τραβούν την προσοχή των αναγνωστών

Σε ραδιοφωνικά μηνύματα να δίνεται έμφαση στο κείμενο και τη φωνή του

εκφωνητή

Σε ότι αφορά στην επιλογή των διαφημιστικών μέσων προτείνεται:

1. Τύπος

Ολοσέλιδη καταχώρηση σε δύο τριμηνιαία κλαδικά περιοδικά (π.χ. Δερμοσύνθεση)

σε όλα τα τεύχη. Σύνολο οκτώ καταχωρήσεων συνολικού κόστους 5.000 Ευρώ.

Ολοσέλιδη καταχώρηση στα δύο ανδρικά περιοδικά με τη μεγαλύτερη κυκλοφορία

(MEN και STATUS) σε έξι τεύχη ανά περιοδικό. Σύνολο δώδεκα καταχωρήσεων

συνολικού κόστους που να μην υπερβαίνει τα 38.000 Ευρώ.

Ολοσέλιδη καταχώρηση σε δύο περιοδικά, σε έξι τεύχη ανά περιοδικό, που

διανέμονται δωρεάν από τις κυριακάτικες εφημερίδες με τη μεγαλύτερη

κυκλοφορία πανελλαδικά και στη Θεσσαλονίκη (ΒΗΜΑgasino και SUNDAY). Σύνολο

δώδεκα καταχωρήσεων συνολικού κόστους που να μην υπερβαίνει τα 25.000 Ευρώ.

Ημισέλιδη καταχώρηση σε δύο τοπικές Κυριακάτικες (ΑΓΓΕΛΙΟΦΟΡΟΣ και

ΜΑΚΕΔΟΝΙΑ) εφημερίδες για ένα μήνα πριν την έναρξη εργασιών του λιανικού

καταστήματος. Σύνολο οκτώ καταχωρήσεων, συνολικού κόστους που να μην

υπερβαίνει τα 15.000 Ευρώ.

2. Ραδιόφωνο

Συχνή εκπομπή ραδιοφωνικών μηνυμάτων σε πρωινές και απογευματινές εκπομπές

(ώρες που το κοινό στόχος βρίσκεται μέσα στο αυτοκίνητο) κατά τις παρακάτω περιόδους

σε δύο ραδιοφωνικούς σταθμούς (Ράδιο Θεσσαλονίκη και Star FM) με τη μεγαλύτερη

ακροαματικότητα στη Θεσσαλονίκη:

Έναρξη εργασιών του λιανικού καταστήματος για τριάντα μέρες

Από δεκαπέντε μέρες κατά την περίοδο των διακοπών των Χριστουγέννων και του

Πάσχα.

Από δεκαπέντε μέρες κατά τις περιόδους εκπτώσεων Ιανουαρίου και Αυγούστου.

Δύο Ρ/Σ, ενενήντα ημέρες από 8 spots την ημέρα, σύνολο 1440 spots, συνολικού

κόστους 38.000 Ευρώ.

158

3. Αφίσες-ταμπέλες

Τοποθέτηση διαφημιστικών αφισών-ταμπελών σε χώρους αθλητικών εκδηλώσεων

(ποδόσφαιρο–μπάσκετ) που προβάλλονται από την τηλεόραση. Συγκεκριμένα προτείνεται

η τοποθέτηση 2 ηλεκτρονικά εναλλασσόμενων πινακίδων σε δύο γήπεδα της Αθήνας

(Καραϊσκάκη και Αλεξάνδρας) για όλη τη σαιζόν, συνολικού κόστους 24.000 Ευρώ, καθώς

και 2 ηλεκτρονικά εναλλασσόμενων πινακίδων σε δύο γήπεδα της Θεσσαλονίκης για τη

μισή σαιζόν, συνολικού κόστους 11.000 Ευρώ.

4. Τηλεόραση

Το κόστος διαφημιστικής καταχώρησης είναι ιδιαίτερα υψηλό και ασύμφορο για την

επιχείρηση γι’ αυτό και δεν προτείνεται η χρήση αυτού του μέσου.

Προώθηση Πωλήσεων

Στα πλαίσια της προώθησης των πωλήσεων του λιανικού καταστήματος προτείνονται τα

εξής:

1. Εγκαίνια

Πραγματοποίηση εγκαινίων κατά την έναρξη εργασιών του καταστήματος. Η οργάνωση

να ανατεθεί σε εξειδικευμένο γραφείο ή στο τμήμα μάρκετινγκ της επιχείρησης. Το κόστος

να μην ξεπεράσει τις 6.000 Ευρώ.

2. Εκπτωτικά κουπόνια

Κατά την έναρξη εργασιών του λιανικού καταστήματος καθώς και κατά τις περιόδους

πριν τις εορτές των Χριστουγέννων και του Πάσχα προτείνεται η διανομή εκπτωτικών

κουπονιών της τάξης του 20% για την αγορά δεύτερου ζεύγους υποδημάτων εντός του

επόμενου μήνα ή 10% εντός του επόμενου τριμήνου. Έτσι υποκινείται ο πελάτης να

επαναλάβει την αγορά των υποδημάτων του από το ίδιο κατάστημα. Συνολικό κόστος μέχρι

1.000 Ευρώ.

3. Πραγματοποίηση ειδικών happenings

159

Εντός του καταστήματος κατά τις προαναφερθείσες περιόδους και μετά από μελέτη

προτείνεται η διενέργεια ειδικών εκδηλώσεων όπως:

Επίδειξη υποδημάτων

Εξυπηρέτηση πελατών για λίγες ώρες από κάποιον επώνυμο της πόλης της

Θεσσαλονίκης

Διενέργεια χριστουγεννιάτικων και πασχαλινών πάρτι εντός του καταστήματος

λιανικής. Το κόστος να μην ξεπεράσει τα 3.000 Ευρώ

4. Συμμετοχή σε επιδείξεις μόδας

Σε συνεργασία με καταστήματα ή/και οίκους ραπτικής ανδρικών ενδυμάτων συμμετοχή

σε επιδείξεις μόδας χειμώνα/καλοκαίρι σε δημόσιους χώρους όπου μπορεί να

παρακολουθεί και το κοινό. Προϋπολογίζονται συμμετοχές σε τρεις επιδείξεις μόδας, το

συνολικό κόστος να μην ξεπεράσει τις 4.500 Ευρώ.

Προσωπικές Πωλήσεις

Ως πρώτο τακτικό βήμα προτείνεται ο σχεδιασμός και η άμεση πραγματοποίηση

προγράμματος κατάρτισης πωλητών και των δύο παραπάνω κατηγοριών. Το πρόγραμμα

κατάρτισης πρέπει να είναι επαρκώς ευέλικτο ώστε να καλύπτει τις ανάγκες τόσο των

υπαλλήλων πωλήσεων του λιανικού καταστήματος όσο και των πωλητών χονδρικής. Να

γίνει προσπάθεια σε συνεργασία με εταιρεία συμβούλων το πρόγραμμα κατάρτισης να

ενταχθεί σε χρηματοδοτούμενο πρόγραμμα. Το κόστος συμμετοχής της επιχείρησης

προϋπολογίζεται σε 2.000 Ευρώ.

ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Διενέργεια ολοκληρωμένης ad hoc έρευνας μάρκετινγκ (δευτερογενών και

πρωτογενών στοιχείων) στην κατεύθυνση της καλύτερης κατανόησης της

συμπεριφοράς των καταναλωτών. Προϋπολογίζεται κόστος 30.000 Ευρώ

Προμήθεια, από εταιρεία ερευνών, κλαδικής έρευνας στην κατεύθυνση καλύτερης

κατανόησης του ανταγωνιστικού πλαισίου. Προϋπολογίζεται κόστος 10.000 Ευρώ

ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 20ΧΧ

160

Ποσότητα Συνολικό κόστος

Διαφήμιση 156,000

Τύπος 83,000

Κλαδικά περιοδικά

2 Χ 4=8 καταχωρήσεις 5,000

Ανδρικά περιοδικά 2 Χ 6 =12 καταχωρήσεις 38,000

Περιοδικά δωρεάν 2 Χ 6 =12 καταχωρήσεις 25,000

Εφημερίδες 2 Χ 4 = 8 καταχωρήσεις 15,000

Ραδιόφωνο 2 Χ 90 Χ 8 = 1440 spots 38,000

Πινακίδες σε γήπεδα 35,000

Θεσσαλονίκη 2Χ1/2 σαιζόν 11.000

Αθήνα 2Χολόκληρη σαιζόν 24.000

Προώθηση πωλήσεων 22,000

Συμμετοχή σε κλαδικές εκθέσεις

7,500

Εγκαίνια 6,000 Εκπτωτικά κουπόνια 1,000 Ειδικά χάπενινγκς 2 πάρτυ 3,000 Επιδείξεις μόδας 3 συμμετοχές 4,500

Προσωπικές πωλήσεις Πρόγραμμα κατάρτισης 2,000

Έρευνα Μάρκετινγκ 2 έρευνες 40,000

ΣΥΝΟΛΟ 220,000

Σημειώνεται ότι οι επί μέρους προϋπολογισμοί κονδυλίων έγιναν κατά προσέγγιση στη

βάση τιμοκαταλόγων που επισυνάπτονται στο Παράρτημα. Στις τιμές δεν περιλαμβάνεται

Φ.Π.Α. ενώ έχουν υπολογισθεί εκπτώσεις αγοράς διαφημιστικών μέσων από media shop. Η

συγκεκριμενοποίηση του ακριβούς περιεχομένου και κόστους της διαφημιστικής

εκστρατείας, ξεφεύγει από τα όρια του παρόντος και απαιτεί συνεργασία με διαφημιστικό

γραφείο.

161

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΠΛΑΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΩΝ ΥΠΟΔΗΜΑΤΩΝ ΚΡΙΚΕΤ

Diamond, E. (1999). Πωλήσεις Μόδας. Αθήνα, Εκδόσεις ΙΩΝ.

ICAP (20ΧΧ-1). Εκτιμήσεις για το 20ΧΧ-2 και Προσδοκίες για το 20ΧΧ-1, Έρευνα για τα

Ελληνικά Νοικοκυριά, Αθήνα, ICAP.

ICAP (20ΧΧ-2). Ανδρικά – Γυναικεία Δερμάτινα Υποδήματα, Κλαδική μελέτη, Αθήνα, ICAP.

Kotler, P., and Armstrong, G. (1996). Principles of Marketing, 7th – International Edition, New

Jersey, Prentice-Hall International.

McDonald Μ. (2001). Σχέδια Μάρκετινγκ (Marketing Plans), Αθήνα, Κλειδάριθμος,

Perreault, W. D. Jr., and McCarthy, E. J. (1999). Basic Marketing: A Global-Managerial

Approach, 13th - International Edition, McGraw Hill.

Research, (20XX-1). Προτιμήσεις των Καταναλωτώ για τα Προϊόντα Υπόδησης. Research,

Αύγουστος.

Stat Bank, (20ΧΧ-1). Ένδυση – Υπόδηση – Κλωστοϋφαντουργία. 29/1/20ΧΧ-1.

http://www.statbank.gr/sbstudies.asp

Ελληνικός Σύνδεσμος Βιοτεχνών Βιομηχάνων Υποδημάτων και Εξαγωγέων -ΕΛΣΕΒΒΥΕ,

(20ΧΧ-3). www. elsevie.gr Εμπορικές Εκθέσεις και Αποστολές.

Εξαδάκτυλος, Ν. (1995). Τεχνική Ανάπτυξης Λιανικών Πωλήσεων. Αθήνα, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ.

Κ.Ε.Ε.Μ., (2002) Εξαγωγική επίδοση και εισαγωγική διείσδυση στην ελληνική βιομηχανία:

Κλαδική ανάλυση (μελέτη), Σεπτέμβριος 2002, Κέντρο Εξαγωγικών Ερευνών και

Μελετών (Κ.Ε.Ε.Μ.).

Οδηγία 94/11/ΕΚ (1994). Αγορανομική διάταξη αρ. 9/95. Επίσημη Εφημερίδα αριθ. L 100

της 19/04/1994 σ. 0037 – 0041.

Παρασκευόπουλος, Γ. (20ΧΧ-1). Μελέτη του Κλάδου της Υποδηματοποιίας. Alpha Consulting

Group. Θεσσαλονίκη 20ΧΧ-1.

Πασχαλούδης, Δ. (2003). Μάρκετινγκ Ακούω και Μάρκετινγκ Δε Βλέπω. Θεσσαλονίκη,

Εκδόσεις ΓΚΙΟΥΡΔΑΣ.

Τομάρας, Π. (1997). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς. Αθήνα, Χ.Ε.

162

4.4. Η περίπτωση της ΒΑΜΒΙΝΟ Το παρόν Πλάνο Μάρκετινγκ αποτελεί μια μελέτη περιπτώσεως (case study) μιας

εικονικής επιχείρησης με πλασματικά στοιχεία. Αυτό το Πλάνο Μάρκετινγκ σχεδιάστηκε από

την κ. Τηλικίδου Ειρήνη, Καθηγήτρια, και την κ. Δελησταύρου Αντωνία, Καθηγήτρια

Εφαρμογών, για το οικονομικό έτος 2007. Η εικονική επιχείρηση ονομάσθηκε BAMBINO, είναι

αλυσίδα επιχειρήσεων εμπορίας παιχνιδιών και ειδών βρεφανάπτυξης, δραστηριοποιείται

κυρίως στη Βόρεια Ελλάδα.

163

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Οι αλυσίδες καταστημάτων παιχνιδιών και ειδών βρεφανάπτυξης έχουν πλέον

κυρίαρχη παρουσία στην εγχώρια αγορά και συνεχίζουν να αναπτύσσονται με ταχείς

ρυθμούς με αποτέλεσμα τη συρρίκνωση του μεριδίου αγοράς των μεμονωμένων σημείων

πώλησης, τα οποία μέχρι τις αρχές της δεκαετίας του ’90 αποτελούσαν σημαντικό κανάλι

διάθεσης (ICAP, 2005, σ. i).

Οι περισσότερες αλυσίδες παιχνιδιών και ειδών βρεφανάπτυξης, πραγματοποιούν τις

δικές τους εισαγωγές και συχνά εμπορεύονται εκτός από επώνυμα και ανώνυμα προϊόντα.

Η τιμολογιακή πολιτική των εταιριών αυτών διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην ενίσχυση

της θέσης τους στην αγορά. Η δυνατότητα πώλησης των προϊόντων τους σε χαμηλές τιμές

και τα υψηλά περιθώρια κέρδους λόγω της ισχυρής διαπραγματευτικής τους δύναμης,

καθιστούν τις αλυσίδες αυτές ιδιαίτερα ανταγωνιστικές έναντι των παραδοσιακών

μεμονωμένων καταστημάτων, με τελικό αποτέλεσμα την επικράτηση τους στην αγορά

(ICAP, 2005, σ. 13).

Τα Bambino είναι μια αλυσίδα επιχειρήσεων εμπορίας παιχνιδιών και ειδών

βρεφανάπτυξης, που δραστηριοποιείται κυρίως στη Βόρεια Ελλάδα καθώς και σε μια σειρά

από επιλεγμένες επαρχιακές πόλεις όλης της χώρας. Ιδρύθηκε το 1991, με την επωνυμία

Zenith Α.Ε., έχοντας ως έδρα τη Θεσσαλονίκη. Σήμερα είναι η τρίτη μεγαλύτερη εταιρία

στην Ελλάδα στον κλάδο της λιανικής πώλησης παιχνιδιών, με δραστηριότητα αμιγώς

εμπορική. Η εταιρία εφάρμοσε αναπτυξιακή πολιτική που υλοποιήθηκε με την ίδρυση

καταστημάτων κυρίως στη Βόρεια Ελλάδα και στη συνέχεια σε ολόκληρη τη χώρα,

φτάνοντας σήμερα τα 30 καταστήματα σε 22 πόλεις. Όλα τα καταστήματα είναι εταιρικά.

Σήμερα η επιχείρηση απασχολεί 250 άτομα και για το οικονομικό έτος 2005 οι

πωλήσεις έφτασαν τα €23,37 εκ, ενώ για το 2006 αναμένεται να υπερβούν τα €30 εκ.

164

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Το Μάρκετινγκ Πλαν για το 2007 έχει ως στόχο την αύξηση των πωλήσεων κατά 28% και

την ενίσχυση της εικόνας που κατέχει η επιχείρηση στο μυαλό των καταναλωτών. Για την

πραγματοποίηση αυτού του στόχου προτείνεται στρατηγική διαφοροποίησης (P. Kotler,

1997, σ. 279) με την εισαγωγή νέας σειράς οικολογικών προϊόντων και με έμφαση στις

προωθητικές ενέργειες.

Οι στόχοι κρίνονται εφικτοί με την προϋπόθεση της αύξησης του διαφημιστικού

κονδυλίου κατά 60% περίπου, προκειμένου να διεξαχθούν προωθητικές ενέργειες εντός

και εκτός των καταστημάτων της.

165

ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ – ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Ο κυριότερος παράγοντας που επηρεάζει τη ζήτηση παιχνιδιών και ειδών

βρεφανάπτυξης είναι η εξέλιξη του πληθυσμού και ιδιαίτερα του παιδικού

πληθυσμού. Ο αριθμός των γεννήσεων στην χώρα μας την περίοδο 2000-2005, με

βάση τα στοιχεία της ΕΣΥΕ (2006) εμφάνισε αυξητικές τάσεις. Το 2005 ανήλθε σε

112.042 γεννήσεις από 107.545 γεννήσεις του προηγούμενου έτους και 103.267

γεννήσεις του 2000 (συνολική αύξηση 8.5%).

Ένας άλλος παράγοντας που επηρεάζει τη ζήτηση των παιχνιδιών είναι η τιμή των

προϊόντων σε συνδυασμό με το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών. Οι τιμές των

παιχνιδιών τα τελευταία τρία χρόνια διατηρήθηκαν σταθερές, όμως το πραγματικό

διαθέσιμο εισόδημα των Ελλήνων μειώθηκε. Ο πληθωρισμός το 2005 ανήλθε σε 3,5%

από 2,9% το 2004 (ICAP, 2006, σ. 4). Η άνοδος του πληθωρισμού επηρεάστηκε από τη

μεγάλη άνοδο των λιανικών τιμών των καυσίμων και από την αύξηση του Φ.Π.Α. κατά

μία μονάδα τον Απρίλιο του 2005 (ICAP, 2006, σ. 4).

Ενδεικτικά της οικονομικής κατάστασης των καταναλωτών είναι τα αποτελέσματα

της πανελλαδικής έρευνας της ICAP (2006, σ. 4) που έδειξαν ότι πάνω από τους μισούς

(59,3%) Έλληνες πιστεύουν ότι το 2005 η οικονομική τους κατάσταση χειροτέρεψε,

ενώ μόνο το 7,3% δήλωσε ότι η οικονομική τους κατάσταση βελτιώθηκε. Οι

καταναλωτές πιστεύουν ότι η κύρια αιτία της επιδείνωσης της οικονομικής τους

κατάστασης είναι η αύξηση του κόστους ζωής (ICAP, 2006, σ. 5). Οι προσδοκίες δε των

Ελλήνων είναι απαισιόδοξες αφού για το 2006 το 49,2% πιστεύει ότι η οικονομική

τους κατάσταση θα χειροτερέψει ενώ μόνο το 8,7% περιμένει βελτίωση (ICAP, 2006, σ.

12).

166

ΝΟΜΙΚΟ ΚΑΙ ΘΕΣΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ

Το συμβούλιο των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων έχει θεσπίσει κανόνες, που

αναφέρονται στις προϋποθέσεις που πρέπει να πληρούν τα παιδικά παιχνίδια,

προκειμένου να είναι ασφαλή. Ειδικότερα, με βάση την κοινή απόφαση των

υπουργών Εθνικής Οικονομίας και Βιομηχανίας, Ενέργειας και Τεχνολογίας, (υπ.

αριθμό Β.6342/863/27-3189) η οποία αποτελεί προσαρμογή της ελληνικής

νομοθεσίας στην οδηγία 88/378/ΕΟΚ της 3-5-1988, ορίζονται κάποιοι κανόνες οι

οποίοι πρέπει να τηρούνται απαράβατα. Πιο συγκεκριμένα:

Ως παιχνίδι ορίζεται κάθε προϊόν που έχει σχεδιασθεί για να χρησιμοποιηθεί

στη δραστηριότητα του παιχνιδιού από παιδιά ηλικίας μικρότερης των 14

ετών.

Τα παιχνίδια μπορούν να διατεθούν στην αγορά, εφόσον δε θέτουν σε κίνδυνο

την υγεία και την ασφάλεια των χρηστών ή τρίτων, όταν χρησιμοποιούνται

σύμφωνα με τον προορισμό τους, λαμβάνοντας υπόψη τη συνήθη

συμπεριφορά των παιδιών.

Τα παιχνίδια που κατασκευάζονται με τα εναρμονισμένα πρότυπα – κανόνες

ασφαλείας, σύμφωνα με τους οποίους, τόσο οι χρήστες παιχνιδιών όσο και οι

τρίτοι πρέπει να προστατεύονται από κινδύνους βλάβης της υγείας ή

τραυματισμού. Οι κίνδυνοι αυτοί μπορεί να οφείλονται είτε στο σχεδιασμό,

στην κατασκευή και στη σύνθεση του παιχνιδιού, είτε είναι συνυφασμένοι με

τη χρήση του).

Τα παιχνίδια πρέπει, πριν διατεθούν στην αγορά να φέρουν το σήμα “CE”, με

το οποίο ο κατασκευαστής ή ο εγκατεστημένος στην Κοινότητα εντολοδόχος

του επιβεβαιώνει ότι τηρούν τις απαιτούμενες προδιαγραφές. Το σήμα “CE”

πρέπει να συνοδεύεται από το όνομα ή την εμπορική επωνυμία ή το εμπορικό

σήμα, καθώς και τη διεύθυνση του κατασκευαστή ή του εξουσιοδοτημένου

αντιπροσώπου του ή του εισαγωγέα, με τρόπο ευδιάκριτο, αναγνώσιμο και

ανεξίτηλο.

Από τα μέσα του 2001 απαγορεύεται η διάθεση παιχνιδιών στην αγορά από

PVC, τα οποία περιέχουν φθαλικά άλατα και ενδέχεται να βλάψουν την υγεία

και την ασφάλεια των καταναλωτών.

167

Η διαφήμιση των παιχνιδιών υπόκειται σε περιορισμούς όσον αφορά στο

χρόνο και στην ώρα προβολής της. Στις 16/11/1994 ψηφίσθηκε ο Νόμος 2251

(άρθρο 14 παρ. 8) για την προστασία των καταναλωτών, ο οποίος ορίζει την

απαγόρευση μετάδοσης διαφημίσεων παιχνιδιών μέσω τηλεοπτικών σταθμών

μεταξύ της 7ης και 22ης ώρας του 24ώρου (ICAP 2005, σ.5-6).

ΖΗΤΗΣΗ

Το συνολικό μέγεθος της εγχώριας αγοράς των αλυσίδων παιχνιδιών ακολούθησε

ανοδική πορεία την περίοδο 2002-2004. Το 2005 το συγκεκριμένο μέγεθος εκτιμάται σε

240 εκ. ευρώ έναντι 205 εκ. ευρώ το 2004. Η λιανική αγορά παιχνιδιών εκτιμήθηκε ότι θα

κυμανθεί σε παρόμοια επίπεδα και για τα επόμενα έτη με μέσο ετήσιο ρυθμό αύξησης της

τάξης του 15% - 17%. Οι πωλήσεις παιχνιδιών μέσω αλυσίδων κάλυψαν το 90-92% των

συνολικών πωλήσεων παιχνιδιών το 2004. Η ανάπτυξη των αλυσίδων αναμένεται να

συνεχιστεί και προβλέπεται περαιτέρω αύξηση του βαθμού συγκέντρωσης της αγοράς. Οι

πωλήσεις παιχνιδιών κάλυψαν το 70%-73% περίπου των συνολικών πωλήσεων των

αλυσίδων παιχνιδιών την τελευταία τριετία (ICAP 2005, σ. ii).

Σε ότι αφορά την κατανάλωση, παρατηρούμε στον Πίνακα 1 ότι όσο αυξάνει το

οικογενειακό εισόδημα αυξάνει και η δαπάνη για παιχνίδια (ΕΣΥΕ, 2004/2005).

168

Πίνακας 2.17: Μέσος όρος μηνιαίων αγορών και σε είδος απολαβών των νοικοκυριών κατά τάξεις μηνιαίας συνολικής αξίας αγορών και κατά τρόπο κτήσεως. Σύνολο χώρας.

Αξία σε €

Χαρακτηριστικά Νοικοκυριών

Παιχνίδια-Hobbies

Τάβλι, σκάκι, παιδικά παιχνίδια, παιδικά ποδήλατα

κ.λ.π

Όλα τα Νοικοκυριά

7,97 7,17

Μέχρι 750 € 0,27 0,26

751-1100€ 0,95 0,77

1101-1450 € 2,03 1,73

1451-1800 € 3,17 2,44

1801-2200 € 5,44 4,21

2201-2800 € 9,03 7,95

2801-3500 € 13,77 12,6

3501 και άνω € 26,23 24,33

Πηγή: ΕΣΥΕ (2004/2005). Έρευνα Οικογενειακών Προϋπολογισμών, ΕΣΥΕ.

Όπως φαίνεται από την Έρευνα Οικογενειακών Προϋπολογισμών της ΕΣΥΕ που

διεξήχθη την περίοδο 2004/2005 (ΕΣΥΕ, 2004/2005) τα ελληνικά νοικοκυριά δαπανούν

€7,97 μηνιαίως για παιχνίδια-hobbies, εκ των οποίων €7,17 (ποσοστό 90%)

διατίθενται για τα προϊόντα της ευρύτερης κατηγορίας «τάβλι, σκάκι, παιδικά

παιχνίδια, παιδικά ποδήλατα και αυτοκίνητα, συλλογές, μάσκες, μεταμφιέσεις,

λαμπάδες», ενώ €0,8 (ποσοστό 10%) διατίθενται για την αγορά ηλεκτρικών

παιχνιδιών. Τη μεγαλύτερη μέση μηνιαία δαπάνη για παιχνίδια-hobbies

πραγματοποιούν τα νοικοκυριά με 6 μέλη (€19,67/μήνα) και ακολουθούν τα

νοικοκυριά με 4 μέλη (€15,68/ μήνα) (βλ. Πίνακα 2).

169

Πίνακας 2.18: Μέσος όρος μηνιαίων αγορών και σε είδος απολαβών των νοικοκυριών κατά μέγεθος νοικοκυριού και κατά τρόπο κτήσεως. Σύνολο χώρας.

Αξία σε €

Χαρακτηριστικά Νοικοκυριών

Όλα τα Νοικοκυριά

1 Μέλος 2 Μέλη 3 Μέλη 4 Μέλη 5 Μέλη 6 Μέλη <

Παιχνίδια-Hobbies 7,97 1,56 3,45 9,14 15,68 15,32 19,67

Τάβλι, σκάκι, παιδικά παιχνίδια, παιδικά ποδή-λατα και αυτοκίνητα, συλλογές, μάσκες, μεταμφιέσεις, λαμπάδες

7,17 1,41 3,35 8,16 13,92 13,51 17,68

Πηγή: ΕΣΥΕ (2004/2005). Έρευνα Οικογενειακών Προϋπολογισμών, ΕΣΥΕ.

Σύμφωνα με τα στοιχεία της ίδιας έρευνας, οι υψηλότερες δαπάνες για τα

προϊόντα της κατηγορίας (τάβλι, σκάκι κ.λπ.) πραγματοποιούνται από τα ζευγάρια με

3 παιδιά και άνω (€34,19/ μήνα) (βλ. Πίνακα 2.16).

170

Πίνακας 2.19: Μέσος όρος μηνιαίων αγορών και σε είδος απολαβών των νοικοκυριών ανάλογα με την σύνθεση του νοικοκυριού και κατά τρόπο κτήσεως. Σύνολο χώρας.

Αξία σε €

Χαρακτηριστικά Νοικοκυριών

Παιχνίδια-Hobbies

Τάβλι, σκάκι, παιδικά παιχνίδια, παιδικά ποδήλατα

κ.λ.π.

Όλα τα Νοικοκυριά 7,97 7,17

Άτομο μόνο ηλικίας κάτω των 65 ετών

1,57 1,22

Άτομο μόνο ηλικίας 65 ετών και άνω

1,56 1,56

Ζευγάρι μόνο του 3,62 3,52

Ζευγάρι με 1 παιδί έως και 16 ετών

18,18 17,1

Ζευγάρι με 2 παιδιά έως και 16 ετών

27,68 25,67

Ζευγάρι με 3 παιδιά και άνω έως και 16 ετών

35,64 34,19

Ένας γονέας με 1 παιδί ή περισ/ρα έως και 16 ετών

5,75 4,49

Ζευγάρι ή 1 γονέας με παιδιά άνω των 16 ετών

4,58 3.56

Άλλο είδος νοικοκυριού 9,33 7,91

Πηγή: ΕΣΥΕ (2004/2005). Έρευνα Οικογενειακών Προϋπολογισμών, ΕΣΥΕ.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗ ΖΗΤΗΣΗ

Οι κυριότεροι παράγοντες που συντελούν στη διαμόρφωση της ζήτησης για τα

παιχνίδια καθώς και οι παράγοντες που στρέφουν την προτίμηση του καταναλωτικού

κοινού στις αλυσίδες καταστημάτων είναι:

Η εξέλιξη του αριθμού γεννήσεων, η οποία επηρεάζει άμεσα την κατανάλωση των

βρεφικών ειδών και των προσχολικών παιχνιδιών και κατόπιν τη ζήτηση των λοιπών

παιχνιδιών.

Η ανταγωνιστική τιμολογιακή και εκπτωτική πολιτική, η οποία στρέφει τις

προτιμήσεις των καταναλωτών προς την επιλογή αλυσίδων παιχνιδιών και όχι

μεμονωμένων καταστημάτων.

Η προσφορά μεγάλης ποικιλίας προϊόντων (ειδών βρεφανάπτυξης, σχολικών και

εποχιακών ειδών) και το μεγάλο εύρος τιμών στρέφουν τους καταναλωτές σε

μεγάλες αλυσίδες παρά σε μεμονωμένα καταστήματα.

171

Οι τάσεις της μόδας, οι οποίες οδήγησαν στη δημιουργία παιχνιδιών, όπως είναι οι

ήρωες παιδικών ταινιών ή κινούμενων σχεδίων που χαρακτηρίζονται από μικρό

κύκλο ζωής, στη διάρκεια του οποίου οι πωλήσεις τους είναι αυξημένες, ενώ

σταδιακά η ζήτησή τους μειώνεται και αντικαθίσταται από ζήτηση για

νεοεμφανιζόμενα στα ΜΜΕ παιχνίδια.

Η τιμή των προϊόντων, σε συνδυασμό με το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών,

αποτελεί σημαντικό προσδιοριστικό παράγοντα, ο οποίος είτε επηρεάζει τη

ζητούμενη ποσότητα, είτε έχει σαν αποτέλεσμα τη στροφή των καταναλωτών σε

πιο οικονομικές λύσεις.

Η έντονη εποχικότητα που εκδηλώνεται κυρίως στις εορτές των Χριστουγέννων

(περίπου 40%) και του Πάσχα (περίπου 10%), ενώ σχετικά αυξημένη είναι το

καλοκαίρι και στην αρχή της περιόδου των σχολικών διακοπών (StatBank, 2006).

Η διαφήμιση των παιχνιδιών αλλά και των εταιριών του κλάδου επηρεάζει τη

ζήτηση των εν λόγω προϊόντων και την κατευθύνει όχι μόνο σε συγκεκριμένα

εμπορικά σήματα, αλλά και σε συγκεκριμένα σημεία πώλησης (ICAP 2005, σ.7-8).

ΠΡΟΣΦΟΡΑ

Όπως αναφέρθηκε και στην εισαγωγή, το λιανικό εμπόριο των παιχνιδιών

συγκεντρώνεται σταδιακά σε λίγες, μεγάλου μεγέθους αλυσίδες, οι οποίες τα τελευταία

χρόνια έχουν επεκτείνει την δραστηριότητά τους και στην εμπορία ειδών βρεφανάπτυξης,

εποχιακών ειδών και ειδών βιβλιοχαρτοπωλείου, με αποτέλεσμα να αποσπούν μερίδιο και

στις επιμέρους αυτές αγορές. Αντιθέτως, ο αριθμός των μεμονωμένων καταστημάτων

πώλησης μειώνεται τα τελευταία χρόνια με γρήγορους ρυθμούς. Το μέσο μικτό περιθώριο

κέρδους του κλάδου εκτιμάται ότι ανέρχεται στο 50% (ICAP, 2005, σ. 58).

Αρκετές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται επιχειρηματικά στις αλυσίδες

παιχνιδιών και ειδών βρεφανάπτυξης πραγματοποιούν και δικές τους εισαγωγές, ιδιαίτερα

ανώνυμων προϊόντων από την Κίνα. Το γεγονός αυτό τους δίνει τη δυνατότητα να

παρέχουν μεγαλύτερη ποικιλία προϊόντων και να επιτυγχάνονται μεγαλύτερα κέρδη.

Σύμφωνα με εκτιμήσεις (ΕΞΠΡΕΣ, 2005) οι εισαγωγές φτηνών κινέζικων παιχνιδιών έφτασαν

το 45% της συνολικής αγοράς το 2005.

172

Η γεωγραφική εξάπλωση της αλυσίδας αποτελεί στοιχείο καθοριστικής σημασίας για

την ανάπτυξή της και πραγματοποιείται με τη δημιουργία εταιρικών καταστημάτων, με τη

λειτουργία καταστημάτων από θυγατρικές επιχειρήσεις, με τη μέθοδο franchising ή με το

συνδυασμό των παραπάνω στρατηγικών (ICAP, 2005, σ. 14).

Αξιόλογο κανάλι διάθεσης παιχνιδιών, αποτελούν και τα μεγάλα σούπερ μάρκετ –

υπερμάρκετ, τα οποία τα τελευταία χρόνια έχουν διευρύνει την ποικιλία των προϊόντων

τους σε παιχνίδια και εποχιακά είδη.

Αξίζει να σημειωθεί ως στοιχείο της προσφοράς ότι έχει ξεκινήσει η κατασκευή και

εμπορία οικολογικών παιχνιδιών πιθανότητα ως ανταπόκριση στη γενικότερη στροφή των

καταναλωτών προς άλλα οικολογικά προϊόντα.

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ

Από τα μερίδια αγοράς των κυριότερων αλυσίδων καταστημάτων παιχνιδιών, τα

οποία προκύπτουν με βάση τις πωλήσεις παιχνιδιών (σε €) που πραγματοποιήθηκαν

συνολικά το 2004, τα στοιχεία κλαδικής μελέτης της ICAP (2005, σ. 69) δείχνουν ότι η

αγορά ελέγχεται ουσιαστικά από την αλυσίδα JUMBO που αποτελεί τον ηγέτη στον

κλάδο. Η αλυσίδα Bambino κατέχει το 8-9% των πωλήσεων του κλάδου. Οι κύριοι

ανταγωνιστές της είναι οι αλυσίδες:

JUMBO

Η JUMBO διαθέτει το 62%-62,5% της αγοράς. Η μεγάλη ανάπτυξη της εταιρίας

αυτής αποδίδεται αφενός στην τιμολογιακή πολιτική της και αφετέρου στην έντονη

διαφήμιση αφού για το 2004 η διαφημιστική της δαπάνη αποτέλεσε το 54,3% της

δαπάνης του κλάδου. Σχεδόν το σύνολο της διαφημιστικής δαπάνης της εταιρίας

διατίθεται για διαφήμιση στο ραδιόφωνο (€3.323.602). Η Jumbo δραστηριοποιείται

σε τέσσερις κατηγορίες προϊόντων με το παιχνίδι να αποτελεί το 40% του τζίρου της.

Διαθέτει πάνω από 15.000 κωδικούς ενώ το μεγαλύτερο μέρος των εσόδων της (55%)

αφορά είδη τα οποία εισάγει αυτόνομα, στην πλειονότητά τους από την Κίνα. Η

JUMBO διαθέτει το μεγαλύτερο αριθμό καταστημάτων, καλύπτοντας γεωγραφικά το

σύνολο της χώρας. Στην Ελλάδα λειτουργούν 41 καταστήματα JUMBO και 2 στην

173

Κύπρο. Στην Αθήνα βρίσκονται σχεδόν τα μισά (19) και τα υπόλοιπα σε ολόκληρη τη

χώρα.

ΚουΚου

Η αλυσίδα Κου Κου αναπτύσσεται κυρίως στη Βόρεια Ελλάδα, με μερίδιο αγοράς

που κυμαίνεται μεταξύ του 8,5%-9%. Η εταιρία ΚουΚου διαθέτει από τα χαμηλότερα

κονδύλια για διαφήμιση στον κλάδο (περίπου το 8%). Από το μίγμα προώθησής της

φαίνεται ότι επικεντρώνεται σε προωθητικές ενέργειες πωλήσεων και δημοσίων

σχέσεων. Το 50% των πωλήσεων της εταιρίας προέρχεται από τα καταστήματα της

Θεσσαλονίκης και το υπόλοιπο από τα καταστήματα της επαρχίας. Η εταιρία διαθέτει

30 καταστήματα σε 20 πόλεις σε όλη την Ελλάδα από τα οποία τα 16 βρίσκονται στη

Βόρεια Ελλάδα, 2 στην Αθήνα και από 1 στην Πάτρα και τη Σύρο.

Μουστάκας

Η αλυσίδα Μουστάκας εκτιμάται ότι κάλυψε το 5,5%-6% των συνολικών

πωλήσεων παιχνιδιών μέσω αλυσίδων. Διαθέτει το δεύτερη μεγαλύτερη διαφημιστική

δαπάνη στον κλάδο, η οποία ανήλθε στο 13,38% το 2004 από 14,50% το 2003. Η

Μουστάκας το 2004 μείωσε από το προηγούμενο έτος τη διάθεση διαφημιστικών

κονδυλίων στα περιοδικά ενώ υπερδιπλασίασε το κονδύλι που διέθεσε για διαφήμιση

στην τηλεόραση (€25.381 το 2003 και €71.000 το 2004). Υπάρχουν 6 καταστήματα

Μουστάκας και βρίσκονται μόνο στην Αθήνα.

Toys Academy

Η Toys Academy κατέχει το 3,5%-4% των πωλήσεων του κλάδου και η

διαφημιστική της δαπάνη ανέρχεται στο 5,27% της δαπάνης του κλάδου. Η Toys

Academy είναι αυτή που διέθεσε το μεγαλύτερο κονδύλι για διαφήμιση στην

τηλεόραση το 2003 (€76.287) ενώ το 2004 αυτό περιορίσθηκε σχεδόν στο μισό του

προηγούμενου έτους (€47.245), προφανώς λόγω χαμηλής αποτελεσματικότητας της

τηλεοπτικής διαφήμισης ο οποία οδήγησε σε επιλογή άλλων διαφημιστικών μέσων.

Με την επωνυμία Toys Academy λειτουργούν 6 καταστήματα εκ των οποίων τα 5

βρίσκονται στην Αθήνα και 1 στην Τρίπολη. Η Toys Academy διαθέτει και ένα shop in

shop στο Notos Galleries στο κέντρο της Αθήνας.

174

Comfusio

Το μερίδιο αγοράς της αλυσίδας Comfusio υπολογίζεται στο 3% περίπου και

έρχεται τρίτη μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου σε διαφημιστική δαπάνη που

φτάνει το 8,80% της συνολικής διαφημιστικής δαπάνης του κλάδου. Η Comfusio

διαθέτει το μεγαλύτερο κονδύλι (€332.914) του κλάδου για διαφήμιση στα περιοδικά

που αποτελεί και πάνω από το 50% της συνολικής διαφημιστικής της δαπάνης.

Διαθέτει 17 καταστήματα από τα οποία τα μισά (8) βρίσκονται στην Αθήνα. Τα

υπόλοιπα βρίσκονται στα νησιά του Ιονίου (3), του Βορείου Αιγαίου (2), στην

Πελοπόννησο (2), στα Μέγαρα (1) και στην Κατερίνη (1).

Οι προαναφερόμενες αλυσίδες κάλυψαν το 90-95% των συνολικών πωλήσεων

παιχνιδιών μέσω αλυσίδων το 2004. Όσον αφορά τις πωλήσεις παιχνιδιών μέσω

σούπερ μάρκετ και πολυκαταστημάτων, αξιόλογη εκτιμάται ότι είναι η θέση που

κατέλαβε το υπερμάρκετ Carrefour (ICAP 2005, σ. 69).

Πίνακας 2.20: Μερίδια αγοράς αλυσίδων παιχνιδιών

ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΜΕΡΙΔΙΑ ΑΓΟΡΑΣ ΑΛΥΣΙΔΩΝ ΠΑΙΧΝΙΔΙΩΝ (2004)

JUMBO 67%-67,5%

Κου Κου 8,5%-9%.

Bambino 8-8,5%

Μουστάκας 5,5%-6%

Toys Academy 3,5%-4%

Comfusio 3%

Πηγή: ICAP (2005). Αλυσίδες καταστημάτων παιχνιδιών και ειδών βρεφανάπτυξης, Κλαδική μελέτη, Αθήνα, ICAP, σ. 69.

175

Οικολογική Συνείδηση

Έρευνες καταναλωτών μετά το 2000 δείχνουν πως υπάρχει ένα αρκετά μεγάλο

τμήμα της αγοράς (περίπου 30%) που αγοράζει αρκετά συχνά οικολογικά προϊόντα

(Τηλικίδου κ.ά., 2003, Tilikidou and Delistavrou, 2005α). Οι καταναλωτές φαίνεται

αγοράζουν περισσότερο συχνά προϊόντα που έχουν επιπτώσεις στην υγεία τους όπως

τα βιολογικά τρόφιμα (Tilikidou and Delistavrou, 2005). Γενικά όμως οι καταναλωτές

είναι πρόθυμοι να κάνουν οικολογικές επιλογές στην αγοραστική τους συμπεριφορά

αν δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στις τιμές των οικολογικών προϊόντων

(Tilikidou and Delistavrou, 2005α). Στις έρευνες αυτές δεν έχει διερευνηθεί η αγορά

οικολογικών παιχνιδιών (αφού δεν προσφερόταν στην ελληνικά αγορά). Από τις

σχετικές όμως έρευνες διαπιστώνουμε μέσω της διερεύνησης των στάσεων (attitudes)

ότι η ανησυχία των επιπτώσεων των περιβαλλοντικών προβλημάτων στην υγεία των

καταναλωτών και στην υγεία των παιδιών τους βρίσκεται στα υψηλότερα σχετικά

επίπεδα (Tilikidou and Delistavrou, 2005α). Υποθέτουμε ότι οι ανησυχίες των

καταναλωτών για τις επιπτώσεις των προϊόντων στην υγεία τους και στην υγεία των

παιδιών τους θα τους οδηγήσουν και στην αγορά οικολογικών παιχνιδιών.

Αυτές οι τάσεις της αγοράς και οι προοπτικές τους πιθανότατα αποτελούν μια

ευκαιρία για τις αλυσίδες πώλησης παιχνιδιών να εισάγουν οικολογικά παιχνίδια στην

γκάμα των προϊόντων τους.

Οι ίδιες έρευνες σκιαγραφούν καθαρά το προφίλ των οικολογικών αγοραστών ως

εξής:

Καταναλωτές ηλικίας 35-44 ετών, πτυχιούχοι ανώτατης εκπαίδευσης με μεσο-

ανώτερα εισοδήματα. Επιπροσθέτως, πέραν του δημογραφικού προφίλ, υπάρχουν

στοιχεία και σχετικά με το ψυχογραφικό προφίλ των οικολογικών αγοραστών.

Φαίνεται από τις έρευνες πως πρόκειται για ανθρώπους που δεν έχουν μεγάλη

εξάρτηση από τα υλικά αγαθά, είναι πρόθυμοι να προσφέρουν στους άλλους και

επίσης έχουν και μία ισχυρή αίσθηση ελέγχου σε πολιτικά και κοινωνικά θέματα

καθώς και σε ζητήματα της καθημερινής τους ζωής (Tilikidou and Delistavrou 2005α).

Η σκιαγράφηση του προφίλ των οικολογικών αγοραστών μας δίνει ξεκάθαρα το

προφίλ του τμήματος της αγοράς, στο οποίο μπορεί να στοχεύσει η Bambino με τα

οικολογικά παιχνίδια, αν αποφασίσει να τα εισάγει.

176

177

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΜΙΓΜΑΤΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΡΟΪΟΝ

Για το 2006 οι πωλήσεις των παραδοσιακών παιχνιδιών κάλυψαν το 60% του

συνολικού ετήσιου κύκλου εργασιών της Bambino, των ηλεκτρονικών παιχνιδιών το

12% και των ειδών βρεφανάπτυξης το 28%. Από τα παραδοσιακά παιχνίδια το 35%

των πωλήσεων αφορούν σε βρεφικά παιχνίδια 0-12 μηνών, το 35% σε παιχνίδια για

ηλικίες 12-36 μηνών και το υπόλοιπο 30% για ηλικίες 3+ ετών.

Γεωγραφικά το 44,44% των πωλήσεων πραγματοποιούνται από τα καταστήματα

της Θεσσαλονίκης και το υπόλοιπο 56,56% από τα υπόλοιπα καταστήματα της

επαρχίας.

Το 80% των προϊόντων που πουλάει η επιχείρηση Bambino είναι προϊόντα

γνωστών brand name, ενώ μόνο το 20% προέρχεται από ανώνυμες μικρές εταιρίες

κυρίως εισαγωγής παιχνιδιών από την Κίνα. Η Bambino είναι η μοναδική αλυσίδα στη

Βόρεια Ελλάδα που διαθέτει ιδιαίτερα μεγάλη ποικιλία κωδικών-μοντέλων της

Playmobil και της FisherPrice.

Η επιχείρηση δε διαθέτει προϊόντα δικής της ετικέτας στα καταστήματά της.

178

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ

Πίνακας 2.21: Πίνακας πληροφοριών του προϊόντος

Α/Α Μεταβλητή 2004 2005 2006

1. Πωλήσεις κλάδου σε € €205.000.000 €240.000.000 €275.000.000

2. Μερίδιο αγοράς

(με βάση την αξία σε €) 0,082 0,085 0,085

3. Μέση τιμής μονάδας σε € € 25 € 25 € 25

4. Μεταβλητό κόστος μονάδας

σε € € 15 € 15 € 15

5. Μικτό μέσο αποτέλεσμα

εκμετάλλευσης μονάδας σε € € 10 € 10 € 10

6. Πωλήσεις σε μονάδες € 672.34 € 769.80 €935.000

7. Έσοδα Πωλήσεων σε € € 16.810.850 €19.232.000 €23.375.000

8. Μικτά αποτελέσματα

εκμετάλλευσης € 6.724.340 € 7.692.800 € 9.350.000

9. Γενικά έξοδα € 4.545.800 € 4.604.610 € 4.543.050

10. Καθαρό Αποτέλεσμα

Εκμετάλλευσης € 2.178.540 € 3.088.190 € 4.806.950

11. Διαφήμιση και Προώθηση € 200.000 € 300.000 € 500.000

12. Έρευνα Μάρκετινγκ € 2.000 € 2.000 € 5.000

13. Καθαρό Κέρδος € 1.976.540 € 2.786.190 € 4.301.950

Παρατηρούμε ότι η αυξητική τάση που έχουν οι πωλήσεις του κλάδου και η μικρή

αύξηση του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης, επηρεάζουν θετικά τα έσοδα των πωλήσεων

με αποτέλεσμα να αυξάνονται σταθερά τα κέρδη της επιχείρησης. Επιπλέον βλέπουμε ότι

οι δαπάνες για διαφήμιση και προώθηση αυξήθηκαν κατά 66,67% το 2006. Οι δαπάνες για

έρευνα αυξήθηκαν αρκετά, σε ποσοστό (150%), όμως παραμένουν σε χαμηλά επίπεδα. Η

εταιρία περιορίζεται στην αγορά κλαδικών μελετών για την καλύτερη κατανόηση και

ανάλυση του ανταγωνισμού. Δεν έχει διενεργήσει έρευνα πρωτογενών στοιχείων για την

καλύτερη κατανόηση της αγοραστικής συμπεριφοράς των υπαρχόντων και πιθανών

179

πελατών της με αποτέλεσμα την αδυναμία τμηματοποίησης της αγοράς με κριτήρια που

αφορούν την αγορά των παιχνιδιών πέραν της δαπάνης των νοικοκυριών όπως προκύπτει

από την έρευνα οικογενειακών προϋπολογισμών της ΕΣΥΕ.

ΔΙΑΝΟΜΗ

Η επιχείρηση προμηθεύεται τα παιχνίδια από τις παραγωγικές επιχειρήσεις του

εξωτερικού ή Έλληνες εισαγωγείς. Τη μεταφορά των παιχνιδιών προς τις εγκαταστάσεις της

Bambino αναλαμβάνουν οι προμηθευτές. Στη συνέχεια τα προϊόντα τοποθετούνται στις

αποθήκες της επιχείρησης και με τα ιδιόκτητα φορτηγά που διαθέτει η Bambino

προωθούνται στο δίκτυο καταστημάτων της. Η Bambino διαθέτει μία κεντρική αποθήκη στη

Γέφυρα της Θεσσαλονίκης έκτασης (7.500τ.μ) και στόλο 8 φορτηγών.

Καταστήματα (30) Bambino υπάρχουν στις παρακάτω (22) πόλεις:

Θεσσαλονίκη (6), Λάρισα (3), Τρίκαλα (2), Ορεστιάδα, Σέρρες, Πεύκα, Δράμα, Ξάνθη,

Καβάλα, Κιλκίς, Γιαννιτσά, Βέροια, Νέα Μουδανιά, Κατερίνη, Κοζάνη, Πτολεμαΐδα,

Μυτιλήνη, Πρέβεζα, Ναύπακτος, Σύρος, Πάτρα, Χίος.

Το κανάλι διανομής που ακολουθούν τα προϊόντα είναι:

Η Bambino πρόσφατα προχώρησε σε αγορά ενός σύγχρονου πληροφοριακού

συστήματος διοίκησης (ERP) με το οποίο πραγματοποιείται κεντρική παρακολούθηση και

διαχείριση του δικτύου των καταστημάτων της. Έτσι, η κεντρική διοίκηση γνωρίζει ανά

πάσα στιγμή τις πωλήσεις των καταστημάτων της, τα αποθέματα που διαθέτουν και τις

ανάγκες για πραγματοποίηση των παραγγελιών τους.

ΠΑΡΑΓΩΓΟΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΕΑΣ

ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΟΣ

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ

180

ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

Η μέση τιμή μονάδας παραμένει σταθερή στα €25 την τελευταία τριετία όπως και το

μέσο μεταβλητό κόστος. Γενικά, η μέση τιμή μονάδας πώλησης των παιχνιδιών της

Bambino είναι ανώτερη από τους βασικούς ανταγωνιστές της. Ο κύριος λόγος είναι η

προσπάθεια περιορισμού προμήθειας φτηνών παιχνιδιών από την Κίνα.

Η Bambino ακολουθεί την πολιτική τιμολόγησης βάση κόστους και εμπορικού

περιθωρίου κέρδους. Η επιχείρηση προσπάθησε να διατηρήσει στο χαμηλότερο δυνατό το

περιθώριο κέρδους της τα προηγούμενα χρόνια κυρίως λόγω του έντονου ανταγωνισμού

των τιμών. Το μικτό περιθώριο κέρδους ανέρχεται σε 40% το 2006 δηλαδή 10% χαμηλότερο

από το μέσο μικτό περιθώριο κέρδους του κλάδου.

Η επιχείρηση για προωθητικούς κυρίους λόγους σε ορισμένες περιόδους, εκτός των

περιόδων εκπτώσεων, πραγματοποιεί εκπτωτικές προσφορές σε επώνυμα προϊόντα.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ

Το μίγμα προώθησης της Bambino περιλαμβάνει τη διαφήμιση, την προώθηση

πωλήσεων και τις δημόσιες σχέσεις, ιδιαίτερη όμως έμφαση δίνεται στις προωθητικές

ενέργειες κατά τις περιόδους εποχικότητας. Το κονδύλι που διατέθηκε για το σύνολο των

ενεργειών προώθησης το 2006 θα ανέλθει στις €500.000 από €200.000 το 2004 και

€300.000 το 2005. Το 40% του κονδυλίου προώθησης θα διατεθεί για την καμπάνια των

Χριστουγέννων το 2006 και θα ανέλθει στα €200.000, εκ των οποίων το 50% αφορά τις

προωθητικές ενέργειες στη Βόρειο Ελλάδα. Η καμπάνια για την εορταστική περίοδο

ξεκίνησε στις 17 Νοεμβρίου και θα ολοκληρωθεί στις 7 Ιανουαρίου του 2007.

Ο σχεδιασμός των προωθητικών ενεργειών εκτός της διαφήμισης γίνεται κεντρικά για

όλα τα καταστήματα σε συνεργασία με τους διευθυντές των καταστημάτων.

Η επιχείρηση διαθέτει μια ιστοσελίδα στο διαδίκτυο με καθαρά πληροφοριακό

περιεχόμενο για την επιχείρηση και όχι για τα προϊόντα της. Δεν έχει αναπτύξει εφαρμογές

προώθησης ή διαφήμισης των προϊόντων της ούτε υπάρχει δυνατότητα μέσω της

ιστοσελίδας να γίνονται ηλεκτρονικές παραγγελίες παιχνιδιών.

181

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Η διαφημιστική καμπάνια των Bambino γίνεται σε ετήσια βάση ενώ έμφαση δίνεται στις

περιόδους με υψηλή ζήτηση (Χριστούγεννα και Πάσχα). Το διαφημιστικό γραφείο με το

οποίο συνεργάζεται η Bambino είναι η διαφημιστική Advert.

Κύριο διαφημιστικό μέσο είναι το ραδιόφωνο ενώ η τηλεόραση και τα περιοδικά

χρησιμοποιούνται μόνο κατά της περιόδους εποχικότητας. Κατά τις ίδιες περιόδους γίνεται

και διανομή διαφημιστικών φυλλαδίων. Η επιλογή των συγκεκριμένων μέσων γίνεται από

τη διαφημιστική εταιρία.

ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

Η επιχείρηση διοργανώνει σε ετήσια βάση ημερίδα για εγκύους στο Διαβαλκανικό σε

συνεργασία με το περιοδικό «Παιδί και Νέοι Γονείς».

Τα Bambino υποστηρίζουν εκδηλώσεις που έχουν ως στόχο τις δωρεές καινούργιων και

αποσυρόμενων από τους πελάτες παιχνιδιών καθώς επίσης τις ενέργειες προστασίας του

περιβάλλοντος (π.χ. δωρεά παιχνιδιών στην ΕΛΕΠΑΠ, δεντροφύτευση στο Σέιχ Σου), αλλά

δεν αποτελεί μέρος της φιλοσοφίας τους η δωρεά χρημάτων.

Γενικότερα οι ενέργειες κοινωνικής προσφοράς δεν είναι οργανωμένες και ούτε

γνωστές στο ευρύ κοινό, με αποτέλεσμα να υστερεί το κοινωνικό προφίλ της εταιρίας.

Η επιχείρηση Bambino δίνει έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα και στις σχέσεις της με

τους υπαλλήλους της. Εκτός από τη σχετική προσπάθεια που καταβάλει το τμήμα

προσωπικού σε μόνιμη βάση, η εταιρία διοργανώνει κάθε χρόνο (στις 5 Ιανουαρίου) το

χορό του προσωπικού της σε αίθουσα που βρίσκεται στα προάστια της Θεσσαλονίκης. Στον

ετήσιο χορό βραβεύονται οι υπάλληλοι της χρονιάς. Επίσης, σε κάθε υπάλληλο παρέχεται

(τα Χριστούγεννα) δωροεπιταγή αξίας €100 την οποία μπορεί να εξαργυρώσει ο κάθε

υπάλληλος όποτε επιθυμεί.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Η εταιρία χρησιμοποιεί διάφορες μεθόδους προώθησης πωλήσεων προκειμένου να

παρακινήσει άμεσα τους πελάτες της. Πιο συγκεκριμένα:

Προσφέρει τη BONUS CARD, με την οποία γίνεται έκπτωση 5% σε αγορές άνω των

€80. Με αυτήν την κάρτα οι αγορές αντιστοιχούνται σε πόντους και όταν ο κάτοχός

182

της συγκεντρώσει 300 πόντους (1πόντος/1€) παίρνει μια δωροεπιταγή αξίας €20

που μπορεί να την εξαργυρώσει σε οποιοδήποτε υποκατάστημα.

Προσφορές επιλεγμένων επώνυμων παιχνιδιών σε χαμηλότερες τιμές από τις

συνήθεις, για συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα, εκτός των εκπτώσεων.

Διοργάνωση happenings κατά την περίοδο των Χριστουγέννων, όπως π.χ. στόλισμα

χριστουγεννιάτικου δένδρου, παρουσία Αη-Βασίλη τις παραμονές των γιορτών κ.ά.

Αυτά τα happenings γίνονται μόνο στα κεντρικά καταστήματα της Θεσσαλονίκης και

σε ένα στη Λάρισα.

Σε περιόδους εκτός εποχικότητας γίνεται απόσυρση χρησιμοποιημένων αλλά

λειτουργικών παιχνιδιών που δωρίζονται σε φιλανθρωπικά ιδρύματα (π.χ.

ορφανοτροφεία, παιδικό χωριό SOS) έκπτωση 10% στην αγορά αντίστοιχου αριθμού

παιχνιδιών.

183

ΔΑΕΚ ΑΝΑΛΥΣΗ (SWOT ANALYSIS)

ΔΥΝΑΜΕΙΣ

Το 80% των παιχνιδιών είναι επώνυμα brand προϊόντα με εγγυημένη ποιότητα.

Τα καταστήματα της εταιρίας βρίσκονται σε περιοχές υψηλής εμπορικής αξίας,

εντός του αστικού ιστού.

Αποτελεί τη δεύτερη, με έδρα τη Βόρεια Ελλάδα, σε μέγεθος αλυσίδα

καταστημάτων πώλησης παιχνιδιών και ειδών βρεφανάπτυξης στην Ελλάδα.

Έχει εγκαταστήσει σύγχρονο πληροφοριακό σύστημα διοίκησης (ERP), το οποίο της

επιτρέπει τη κεντρική παρακολούθηση και διαχείριση του δικτύου των

καταστημάτων της.

Διαθέτει μεγάλη ποικιλία κωδικών-μοντέλων της Playmobil και της FisherPrice.

Υποστηρίζει ενέργειες κοινωνικής προσφοράς

Το προσωπικό της Bambino είναι έμπειρο και ικανοποιημένο

Παρουσιάζει σταθερή άνοδο των εσόδων πωλήσεων και κερδών

ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

Προωθητικό μίγμα που δεν είναι ανάλογο του ανταγωνισμού.

Οι προωθητικές ενέργειες κατά τις εορταστικές περιόδους γίνονται μόνο σε 3

κεντρικά καταστήματα της Θεσσαλονίκης και σε 1 κατάστημα στη Λάρισα.

Υψηλότερες τιμές σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

Το 20% των προϊόντων που είναι ανώνυμα, προέρχονται από ασιατικές χώρες και

δεν έχουν εξασφαλισμένη ποιότητα.

Ελλιπής πληροφόρηση για τα προϊόντα στην ιστοσελίδα.

Μολονότι υλοποιεί κάποιες κοινωνικές ενέργειες δε διαθέτει πρόγραμμα Εταιρικής

Κοινωνικής Ευθύνης.

Έλλειψη ξεκάθαρης τοποθέτησης στην αγορά (positioning)

184

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

Αναμένεται αύξηση των πωλήσεων του κλάδου για το επόμενο έτος της τάξης του

15% τουλάχιστον.

Υπάρχουν ημιαστικές περιοχές με ενεργό ζήτηση, στις οποίες δεν υπάρχουν αρκετά

καταστήματα παιχνιδιών

Παρατηρείται στροφή των Ελλήνων προς φιλικότερα προς το περιβάλλον προϊόντα.

Ταυτόχρονα εντοπίσθηκαν μία ελληνική και δύο ευρωπαϊκές εταιρίες που παράγουν

οικολογικά παιχνίδια που δεν διατίθενται ακόμη στην Ελλάδα.

Υπάρχουν εθνικές και ευρωενωσιακές επιδοτούμενες ευκαιρίες για εφαρμογή

προγραμμάτων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης .

ΑΠΕΙΛΕΣ

Η διαφαινόμενη διεθνής οικονομική κρίση με άγνωστη εξέλιξη εγκυμονεί κινδύνους

επιπτώσεων και στην ελληνική οικονομία

Η άνοδος του κόστους ζωής σε συνδυασμό με τη στασιμότητα των μισθών, μπορεί

να οδηγήσει σε μείωση της ζητούμενης ποσότητας ή/και σε στροφή των

καταναλωτών σε πιο οικονομικές λύσεις.

Οι διακυμάνσεις της τιμής του πετρελαίου θα επιφέρουν αύξηση του κόστους

παραγωγής, μεταφοράς και κατ’ επέκταση της χονδρικής τιμής των παιχνιδιών

Ενδεχόμενη απόφαση των χονδρεμπόρων για επέκταση των πωλήσεών τους στις

μεγάλες αλυσίδες super markets

185

ΑΝΑΛΥΣΗ ΒΑΣΙΚΩΝ ΖΗΤΗΜΑΤΩΝ

Χρειάζεται η επιχείρηση ξεκαθάρισμα-ενίσχυση της τοποθέτησής της στην αγορά

(positioning);

Πρέπει η εταιρία να συνεχίσει να εμπορεύεται επώνυμα ποιοτικά παιχνίδια και να

διαθέτει μεγάλη ποικιλία κωδικών-μοντέλων σε ορισμένα από αυτά;

Είναι σκόπιμο να συνεχίσει να εμπορεύεται τα ανώνυμα προϊόντα που δεν έχουν

πιστοποιημένη ποιότητα με βάση τα ευρωπαϊκά στάνταρτς;

Πρέπει η εταιρία να αυξήσει τους προϋπολογισμούς διαφήμισης και προώθησης και να

αναδιαμορφώσει το πρόγραμμα προώθησης των πωλήσεων;

Πρέπει να συστηματοποιήσει τις ενέργειες κοινωνικής προσφοράς μέσω προγράμματος

Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης;

Πρέπει η Bambino να εισάγει νέα γραμμή οικολογικών προϊόντων στη γκάμα της;

186

ΣΤΟΧΟΙ

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ

Αύξηση των εσόδων πωλήσεων κατά 28,5%

Αύξηση κερδών κατά 43%

ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Αύξηση των πωλήσεων κατά 28,5%

Αύξηση του μεριδίου αγοράς κατά 1 μονάδα μέσω της προσέλκυσης νέων πελατών.

Εφαρμογή προγραμμάτων εταιρικής κοινωνικής ευθύνης.

Εισαγωγή νέας γραμμής οικολογικών προϊόντων.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Έχοντας θέσει ως οικονομικό στόχο την αύξηση των κερδών μέσω των στόχων

μάρκετινγκ για αύξηση των πωλήσεων και του μεριδίου αγοράς καθώς και την ενδυνάμωση

της θέσης που κατέχει η επιχείρηση στη συνείδηση των καταναλωτών, προτείνεται

στρατηγική διαφοροποίησης (P. Kotler, 1997, σ 279). με την αναδιαμόρφωση της γκάμας

προϊόντων μέσω της εισαγωγής οικολογικών παιχνιδιών. Η στρατηγική αυτή θα συμβάλει

στην αναδιαμόρφωση του positioning της εταιρείας και θα υποστηριχθεί με νέο,

δημιουργικό μίγμα προβολής και προώθησης, συστατικό στοιχείο του οποίου θα είναι η

έννοια της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης.

187

ΔΗΛΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

ΑΓΟΡΑ –ΣΤΟΧΟΣ

(TARGET MARKET)

Νοικοκυριά με παιδιά, μεσο-ανώτερων εισοδημάτων,

με γονείς απόφοιτους ανώτατης εκπαίδευσης και με

έμφαση στις οικογένειες με περισσότερα από 3 παιδιά.

ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ

(POSITIONING)

Ποιοτικά, επώνυμα και οικολογικά παιχνίδια από μία

κοινωνικά υπεύθυνη αλυσίδα που αγαπάει και

φροντίζει τα παιδιά και το φυσικό περιβάλλον στο

οποίο μεγαλώνουν.

ΓΡΑΜΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

(PRODUCT LINE)

Διακοπή της διάθεσης ανώνυμων προϊόντων,

διεύρυνση της γκάμας και της γραμμής των επώνυμων

προϊόντων και εισαγωγή νέας γραμμής οικολογικών

προϊόντων που δεν υπάρχουν στην ελληνική αγορά.

ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

(PRICING)

Μέση τιμή ανώτερη του ανταγωνισμού λόγω εμπορίας

αποκλειστικά επώνυμων προϊόντων.

ΔΙΑΝΟΜΗ

(DISTRIBUTION)

Διατήρηση των υπαρχόντων καναλιών.

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

(ADVERTISING)

Ανάπτυξη νέας στρατηγικής καμπάνιας για προσέλκυση

νέων πελατών και υποστήριξη της εικόνας της

επιχείρησης, που θα δίνει έμφαση στην ποιότητα των

παιχνιδιών και στο προφίλ μιας εταιρίας με κοινωνική

υπευθυνότητα. Προβολή: α) των νέων επώνυμων

παιχνιδιών και του μεγάλου αριθμού κωδικών ανά

brand με έμφαση στους κωδικούς των Playmobil και

FisherPrice, και β) της νέας γραμμής οικολογικών

παιχνιδιών.

Αύξηση του διαφημιστικού κονδυλίου κατά 60%.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

(SALES PROMOTION)

Διαμόρφωση προγράμματος προώθησης πωλήσεων με

λογικά και συναισθηματικά κίνητρα για τους

καταναλωτές και με έμφαση στα προϊόντα Playmobil

και FisherPrice και στα νέα οικολογικά προϊόντα που

αποτελούν συγκριτικά πλεονεκτήματα έναντι του

188

ανταγωνισμού. Κύριος στόχος η προέλκυση

περισσότερων πελατών και η γνωριμία τους με τα

οικολογικά παιχνίδια.

ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

(PUBLIC

RELATIONSHIPS)

Οργάνωση εκδηλώσεων σε κεντρικά καταστήματα της

Θεσσαλονίκης και στα υπόλοιπα καταστήματα στις

άλλες πόλεις κατά τις περιόδους εποχικότητας.

Συνέχιση των σεμιναρίων για τις μέλλουσες μητέρες σε

συνεργασία με την εταιρία FisherPrice.

Διοργάνωση εκδηλώσεων με οικολογικό περιεχόμενο

σε όλα τα καταστήματα.

Δημιουργία προγραμμάτων Εταιρικής Κοινωνικής

Ευθύνης.

ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

(MARKETING

RESEARCH)

Γενναία αύξηση του κονδυλίου σε €30.000 για τη

διενέργεια έρευνας πρωτογενών στοιχείων με σκοπό

την καλύτερη κατανόηση της διαδικασίας αγοραστικής

απόφασης των καταναλωτών και την ανάλογη

τμηματοποίηση της αγοράς.

189

ΤΑΚΤΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΕΝΕΡΓΕΙΩΝ

ΠΡΟΪΟΝ

Απόσυρση των ανώνυμων προϊόντων, πρόσθεση νέων επώνυμων brands και νέας

γραμμής οικολογικών παιχνιδιών.

Συγκεκριμένα θα προστεθεί νέα σειρά οικολογικών παιχνιδιών η προμήθεια των οποίων

θα γίνει από μία ελληνική εταιρία (Β. Κουρκάκης) και δύο ευρωπαϊκές (Green Toy Co και

Cornpack GmbH & Co)

Η Β. Κουρκάκης έχει έδρα την Καρδίτσα και παράγει τα Play Toys, οικολογικά παιχνίδια

ως προς την κατασκευή (από ξύλο καουτσουκόδεντρου, μετά από τα 25 έτη της

παραγωγικής του ζωής), ως προς την κατεργασία (χωρίς χημική επεξεργασία ξύλου,

βαμμένα με μη-τοξικές βαφές, χωρίς βαρέα μέταλλα, και χωρίς κόλλες με φορμαλδεΰδη),

ως προς τη σκέψη που προάγουν. Με πιστοποιητικά: Ποιότητας (ISO 9001), Ασφαλείας

(ASTM & EN71), Κοινωνικής Ευθύνης (SA 8000) και Περιβαλλοντικής Διαχείρισης (ISO

14001). Βραβευμένα διεθνώς.

Η Green Toy Co έχει έδρα τη Μεγάλη Βρετανία και παράγει μεγάλη γκάμα οικολογικών

παιχνιδιών για ηλικίες 3 μηνών έως 6 ετών.

Η Cornpack GmbH & Co έχει έδρα τη Γερμανία και παράγει τη σειρά PlayMais. Το

PlayMais φτιάχνεται από 100% φυσικά καλλιεργημένο καλαμπόκι, νερό και χρώματα

κατάλληλα για τρόφιμα, είναι βιολογικά αυτοδιασπώμενο. Είναι τελείως ακίνδυνο για τα

παιδιά, αν κατά λάθος το καταπιούν δεν υπάρχει κίνδυνος πνιγμού. Είναι εύπλαστοι

κύλινδροι-τουβλάκια και χρησιμοποιείται για κατασκευές.

Η εταιρία Bambino θα διαπραγματευτεί την αποκλειστική εισαγωγή της σειράς αυτής

στην Ελλάδα.

Ο Γιώργος Σερέτης, διευθυντής του τμήματος προμηθειών θα αναλάβει τις απαραίτητες

διαδικασίες για την εισαγωγή των οικολογικών παιχνιδιών. Η Μαρία Γραμμένου

υποδιευθύντρια του τμήματος προμηθειών θα αναλάβει τις απαραίτητες διαδικασίες για τη

διεύρυνση της γκάμας και της γραμμής των επώνυμων παιχνιδιών.

190

ΔΙΑΝΟΜΗ

Δεν κρίνεται σκόπιμη η δημιουργία νέου καταστήματος. Τα υπάρχοντα καταστήματα

της εταιρίας θα πρέπει να αναδιαμορφώσουν τους χώρους τους για τη δημιουργία ειδικού

χώρου που θα περιλαμβάνει μόνο τα οικολογικά παιχνίδια με την ένδειξη

«ΟιΚοΠαΙχΝίΔιΑ».

Η Μαριάννα Λιάνη, υπεύθυνη εταιρικών καταστημάτων, σε συνεργασία με τους

διευθυντές των καταστημάτων θα αναλάβει τις ανάλογες ενέργειες.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Τα διαφημιστικά μέσα που επιλέχθηκαν είναι το ραδιόφωνου και η διανομή εντύπων.

Το ραδιόφωνο είναι μέσο με χαμηλό κόστος και κατ’ εξοχήν μέσο υψηλής συχνότητας,

με δυνατότητα στόχευσης σε συγκεκριμένο κοινό (Ζώτος, 2008, σ. 426).

Η διανομή εντύπων αποτελεί συμπληρωματικό μέσο επικοινωνίας και προώθησης, έχει

χαμηλό κόστος και δίνει τη δυνατότητα στόχευσης σε επιλεγμένο κοινό (Ζώτος, 2008, σ.

430).

Ραδιόφωνο

Το ραδιόφωνο είναι το μέσο που απέσπασε το μεγαλύτερο μέρος του συνόλου της

διαφημιστικής δαπάνης για την περίοδο 2003-2004, με μερίδιο συμμετοχής που κυμάνθηκε

μεταξύ του 56%-81% (ICAP 2005, σ. 14). Η διαφημιστική εταιρία Advert θα αναλάβει να

επιλέξει τους ραδιοφωνικούς σταθμούς με τη μεγαλύτερη ακροαματικότητα στις πόλεις

που υπάρχουν καταστήματα Bambino. Αριθμητικά οι τοπικοί σταθμοί θα επιλεγούν ως

εξής: 1 τοπικός ραδιοφωνικός σταθμός σε κάθε πόλη που έχει μόνο ένα κατάστημα (19),

δύο τοπικοί σταθμοί στη Λάρισα και δύο στα Τρίκαλα (4), και τέσσερις τοπικοί σταθμοί στη

Θεσσαλονίκη. Συνολικά τα ραδιοφωνικά spots θα εκπέμπονται από 27 ραδιοφωνικούς

σταθμούς.

Η συχνότητα εκπομπής των ραδιοφωνικών spots θα είναι:

35spots/εβδομάδα, για 40 εβδομάδες κατά τη διάρκεια του έτους εκτός των

παρακάτω περιόδων

70spots/ εβδομάδα, για 5 εβδομάδες την περίοδο των Χριστουγέννων (1/12 – 7/1)

191

70spots/ εβδομάδα, για 2 εβδομάδες την περίοδο του Πάσχα (2 εβδομάδες πριν το

Πάσχα)

70spots/ εβδομάδα, για 3 εβδομάδες τον Ιούνιο (9/6 – 30/6)

70spots/ εβδομάδα, για 2 εβδομάδες πριν την έναρξη της σχολικής χρονιάς (1/11 –

15/11)

Σύνολο 2.240 spots (διάρκειας 15sec) Χ 27 τοπικούς σταθμούς =60.480 spots. Συνολικό

κόστος διαφήμισης στο ραδιόφωνο €300.000.

Διανομή Εντύπων

Διανομή προωθητικού φυλλαδίου για τα οικολογικά παιχνίδια καθ’ όλη τη διάρκεια του

έτους εντός των καταστημάτων και μετά την τοποθέτηση των οικολογικών παιχνιδιών στα

καταστήματα. Συνολικά θα τυπωθούν 500.000 φυλλάδια και διανεμηθούν 100.000 από

αυτά. Κόστος €100.000

Διανομή προωθητικού φυλλαδίου σε όλες τις πόλεις που υπάρχουν καταστήματα

Bambino, κατά τις περιόδους:

των Χριστουγέννων (Νοέμβριος – Δεκέμβριος, 200.000 φυλλάδια),

του Πάσχα (Απρίλιος, 100.000 φυλλάδια),

έναρξης της σχολικής χρονιάς (Σεπτέμβριος, 100.000 φυλλάδια)

την περίοδο της αποκριάς (Φεβρουάριος, 100.000 φυλλάδια)

έναρξης του καλοκαιριού (Ιούνιος, 100.000 φυλλάδια)

Το περιεχόμενο του φυλλαδίου θα περιλαμβάνει το πρόγραμμα των εκδηλώσεων κάθε

περιόδου και ανάλογα με την περίοδο τα παρακάτω:

φυλλάδιο Χριστουγέννων και Πάσχα την παρουσίαση των οικολογικών παιχνιδιών

φυλλάδιο έναρξης της σχολικής χρονιάς με προσφορές σε σχολικά είδη

φυλλάδιο της αποκριάς με προσφορές σε είδη καρναβαλιού

φυλλάδιο καλοκαιριού με προσφορές σε είδη θαλάσσης

Κόστος €200.000.

Συνολικό κόστος διανομής φυλλαδίων €300.000.

192

ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

Το πρόγραμμα των δημοσίων σχέσεων θα περιλαμβάνει:

Πραγματοποίηση συνέντευξης τύπου για την ανακοίνωση της υιοθέτησης

προγράμματος Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης. Κόστος €1.000.

Διοργάνωση δύο εκδηλώσεων, μία τον Μάρτιο και μία τον Οκτώβριο, για τις

εγκύους. Η εκδήλωση περιλαμβάνει ομιλίες γυναικολόγων-μαιευτήρων, παιδιάτρων

και ειδικών ψυχολόγων και θα γίνει σε συνεργασία με το περιοδικό «Παιδί και Νέοι

Γονείς». Κόστος €3.000.

Διοργάνωση ενός ετήσιου χορού του προσωπικού και βράβευση των υπαλλήλων της

χρονιάς σε συνεργασία με το τμήμα προσωπικού. Κόστος €7.000.

Διανομή δωροεπιταγών Χριστουγέννων σε όλο το μόνιμο προσωπικό. Κόστος

€25.000.

Συνολικό κόστος δημοσίων σχέσεων €36.000

Η Ελευθερία Ασλάνογλου, υπεύθυνη δημοσίων σχέσεων, θα προγραμματίσει και θα

κάνει όλες τις απαραίτητες ενέργειες για την υλοποίηση των παραπάνω.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Η εταιρία θα συνεχίσει την παροχή της BONUS CARD με τους ισχύοντες όρους. Κόστος

€5.000.

Θα ενταθεί η προσπάθεια απόσυρσης χρησιμοποιημένων αλλά λειτουργικών

παιχνιδιών καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους και παροχή έκπτωσης 15% σε αγορά ανάλογου

αριθμού οικολογικών παιχνιδιών. Η ενέργεια αυτή θα ενταχθεί σε πρόγραμμα Εταιρικής

Κοινωνικής Ευθύνης που θα οργανώσει η επιχείρηση και θα προβληθεί μέσω των ειδικών

φυλλαδίων για τα οικολογικά παιχνίδια.. Κόστος €5.000.

Πραγματοποίηση προσφορών σε επώνυμα παιχνίδια εκτός των περιόδων εκπτώσεων

και εποχικότητας και ειδικότερα τους μήνες Μάρτιο, Ιούλιο και Οκτώβριο σε τιμές

κατώτερες του ανταγωνισμού. Η διαφήμιση των προσφορών θα γίνεται στα ραδιοφωνικά

spots που εκπέμπονται αυτές τις περιόδους. Κόστος €5.000.

Δημιουργία ενός νέου τρόπου αγοράς παιχνιδιών για δώρο που θα διευκολύνει την

επιλογή του κατάλληλου με τη χρήση δωροεπιταγών (vouchers) αξίας €20, €30 και €50 που

θα προσφέρονται μέσα σε φάκελο. Οι δωροεπιταγές θα εξαργυρώνονται χωρίς χρονικό

193

περιορισμό. Ο σχεδιασμός των δωροεπιταγών και των φακέλων θα γίνει από το γραφίστα

της διαφημιστικής εταιρίας. Κόστος €5.000.

Διαμόρφωση ειδικού χώρου 50 τ.μ. σε όλα τα καταστήματα Bambino για την

τοποθέτηση των οικολογικών παιχνιδιών. Οι χώροι θα σχεδιαστούν και θα διαμορφωθούν

από τεχνική εταιρία. Η ενέργεια θα γνωστοποιηθεί μέσω των φυλλαδίων για οικολογικά

παιχνίδια. Κόστος €100.000.

Διοργάνωση εκδηλώσεων σε όλα τα καταστήματα Bambino που βρίσκονται σε εμπορικό

κέντρο (αγορά) των πόλεων, δηλαδή σε 10 καταστήματα, κατά τις περιόδους εποχικότητας.

Συγκεκριμένα:

Την περίοδο των Χριστουγέννων

Ένας Άγιος Βασίλης θα μοιράζει μπαλόνια Bambino έξω από κάθε κατάστημα Bambino

που βρίσκεται σε εμπορικό κέντρο (αγορά) των πόλεων (10 καταστήματα). Αυτή η

ενέργεια θα πραγματοποιείται 3 ημέρες πριν τα Χριστούγεννα και 3 ημέρες πριν την

Πρωτοχρονιά για 4 ώρες. Κόστος €8.000.

Ορχήστρα 2 μουσικών που θα παίζουν χριστουγεννιάτικες μελωδίες και κάλαντα την

παραμονή των Χριστουγέννων και της Πρωτοχρονιάς, από τις 15:00 έως τις 19:00.

Κόστος €5.000

Σε όλα τα καταστήματα Bambino:

Στόλισμα του Χριστουγεννιάτικου Δένδρου με οικολογικά στολίδια από έναν υπάλληλο

μαζί με παιδιά πελατών-επισκεπτών την 1η Δεκεμβρίου. Αυτή η ενέργεια θα γίνει σε όλα

τα καταστήματα Bambino Κόστος €6.000.

Αποστολή ευχετήριων καρτών που έχουν γράψει οι μικροί πελάτες της Bambino στα

παιδιά των παιδικών χωριών SOS. Οι κάρτες θα συμπληρώνονται από παιδιά 1 – 20

Δεκεμβρίου. Κόστος €3.000.

Συλλογή και αποστολή σε συνεργασία με τα ΕΛΤΑ των γραμμάτων των παιδιών προς τον

Άγιο Βασίλη. Κόστος €1.000.

Την περίοδο του Καρναβαλιού

Ένας κλόουν θα μοιράζει μπαλόνια Bambino έξω από κάθε κατάστημα. Αυτή η ενέργεια

θα πραγματοποιείται την Τσικνοπέμπτη και Παρασκευή - Σάββατο πριν από τις 2 πρώτες

Κυριακές των Αποκριών. Κόστος €4.000.

194

Την περίοδο του Πάσχα

Ένας λαγός θα διανέμει μπαλόνια Bambino έξω από κάθε κατάστημα. Αυτή η ενέργεια

θα πραγματοποιείται το Σάββατο πριν την Κυριακή των Βαΐων και τις ημέρες της Μεγάλης

εβδομάδας: Πέμπτη, Παρασκευή και Σάββατο. Κόστος €4.000.

Την περίοδο του Ιουνίου

Ένας «κολυμβητής» που θα φοράει αξεσουάρ θαλάσσης γίνεται θα διανέμει μπαλόνια

Bambino έξω από κάθε κατάστημα. Αυτή η ενέργεια θα πραγματοποιείται τα 2 τελευταία

Σάββατα του Ιουνίου και τα 2 πρώτα Σάββατα του Ιουλίου για 4 ώρες. Κόστος €4.000.

Την περίοδο του Σεπτεμβρίου

Ένας «μαθητής» που θα φοράει σχολική ποδιά και θα έχει σχολικά είδη θα διανέμει

μπαλόνια Bambino έξω από κάθε κατάστημα. Αυτή η ενέργεια θα πραγματοποιείται το

Σάββατο πριν και μετά την έναρξη των σχολείων και τις πρώτες 2 ημέρες έναρξης της

σχολικής χρονιάς για 4 ώρες. Κόστος €4.000.

Απόσυρση της παλιάς σχολικής τσάντας με παροχή έκπτωσης 20% στην αγορά νέας

τσάντας. Οι τσάντες που θα αποσυρθούν θα αποσταλούν μέσω της ActionAid σε παιδιά του

Τρίτου Κόσμου. Η ενέργεια θα ενταχθεί σε πρόγραμμα Ε.Κ.Ε. Κόστος 5.000.

Συνολικό κόστος προώθησης πωλήσεων €164.000.

Ο Γιώργος Κουλούρης, υπεύθυνος για θέματα προώθησης πωλήσεων, θα οργανώσει σε

συνεργασία με τους διευθυντές των καταστημάτων τις εκδηλώσεις και θα αναλάβει τη

συνεργασία με τη διαφημιστική εταιρία για την παραγωγή και διανομή των εντύπων.

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ

Η επιχείρηση στα πλαίσια του στόχου να εφαρμόσει πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής

Ευθύνης θα εστιάσει σε τομείς που συνάδουν με τις αξίες της, υποστηρίζουν τους

εταιρικούς της στόχους και σχετίζονται με τα προϊόντα της. Η έμφαση θα δίνεται στη

βοήθεια παιδιών που έχουν ανάγκη και στην προστασία του περιβάλλοντος. Πιο

συγκεκριμένα η Bambino:

Θα συνδέσει την πώληση των προϊόντων Playmobil, FisherPrice και PlayMais με την

προσφορά παιχνιδιών σε οργανισμούς που ασχολούνται με την προστασία και βοήθεια

του παιδιού. Το 1% της αξίας των πωλήσεων των συγκεκριμένων παιχνιδιών θα δίνεται

σε δωροεπιταγές παιχνιδιών στο Χαμόγελο του Παιδιού.

195

Θα προγραμματίσει απόσυρση παλαιών λειτουργικών παιχνιδιών και σχολικών τσαντών

που θα προσφερθούν στην ActionAid για την αποστολή τους σε παιδιά του Τρίτου

Κόσμου.

Θα διοργανώσει ημέρα αναδάσωσης σε περιοχές που έχουν πληγεί από πυρκαγιές. Στις

αναδασώσεις θα συμμετέχουν πελάτες και υπάλληλοι της Bambino και θα

προσφαιρθούν συνολικά 10.000 δενδρίλια.

Ο Θανάσης Κόκκινος θα αναλάβει την ευθύνη των διαπραγματεύσεων και την

οργάνωση των τμημάτων για την πραγματοποίηση των προγραμμάτων Ε.Κ.Ε.

ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΙΣΤΟΣΕΛΙΔΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Ενημέρωση της ιστοσελίδας την επιχείρησης για τα νέα οικολογικά προϊόντα και links με

παρουσίαση κάποιων από αυτά. Επίσης, θα παρέχει πληροφορίες για τα υπόλοιπα

προϊόντα της επιχείρησης καθώς και τις προσφορές, τις εκπτώσεις, το εορταστικό

πρόγραμμα των καταστημάτων. Ακόμη θα υπάρχει παρότρυνση, αποστολής e-mail από τα

παιδιά και τους γονείς για προϊόντα που επιθυμούν να βρουν στα καταστήματα. Η

δυνατότητα αποστολής θα γίνεται από ένα εικονίδιο το οποίο θα είναι σχεδιασμένο έτσι

ώστε να τραβά την προσοχή των επισκεπτών της ιστοσελίδας. Μελλοντικά εξετάζεται το

ενδεχόμενο παραγγελίας παιχνιδιών από την ιστοσελίδα της επιχείρησης.

Η ενημέρωση και η παρακολούθηση της ιστοσελίδας θα γίνεται από τον κ. Καραντώνη

Κωνσταντίνο, υπεύθυνο του πληροφοριακού συστήματος της επιχείρησης.

196

ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ

ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2008 Α/Α ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ

1. Πωλήσεις κλάδου σε € 316.000.000

2. Μερίδιο αγοράς 0.095

3. Μέση τιμής μονάδας σε € € 30

4. Μεταβλητό κόστος μονάδας σε € €18

5. Μικτό μέσο αποτέλεσμα εκμετάλλευσης μονάδας σε € €12

6. Πωλήσεις σε μονάδες €1.000.670

7. Έσοδα Πωλήσεων σε € €30.020.000

8. Μικτά αποτελέσματα εκμετάλλευσης € 12.008.040

9. Γενικά έξοδα € 5.000.000

10. Καθαρό Αποτέλεσμα Εκμετάλλευσης € 7.008.040

11. Διαφήμιση και Προώθηση € 800.000

12. Έρευνα Μάρκετινγκ € 30.000

13. Καθαρό Κέρδος € 6.178.040

197

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΠΛΑΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΩΝ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΩΝ BAMBINO

ICAP (2005). Αλυσίδες καταστημάτων παιχνιδιών και ειδών βρεφανάπτυξης, Κλαδική

μελέτη, Αθήνα, ICAP.

ICAP (2006). Ελληνικά Νοικοκυριά: Εκτιμήσεις για το 2005 και Προσδοκίες για το 2006. ICAP.

Kotler, P. (1997). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control,

9th International Edition, New Jersey, Prentice- Hall International.

StatBank (2006). Έρευνα για την εγχώρια αγορά παιδικών παιχνιδιών, StatBank. Διαθέσιμο

online στο: http://www.epr.gr/release/110882/. Ανακτήθηκε τον Οκτώβριο 2006.

Tilikidou, I. and Delistavrou, A. (2005). Pro-environmental Purchasing Behavior: the Inhibiting

Influence of the Materialistic Values. In: Ziamou, P. and Zotos, Y. (Eds.) Marketing

Contributions to Prosperity and Peace, Proceedings of the 9th International Conference

on Marketing and Development, Thessaloniki GR, International Society of Marketing and

Development (CD).

ΕΞΠΡΕΣ (2005). Αγορά παιχνιδιών: Εισαγωγείς και παραγωγοί πιέζονται από τις

απομιμήσεις, ΕΞΠΡΕΣ, 5/1/2005. Διαθέσιμο online στο: http://www.express.gr.

Ανακτήθηκε το Νοέμβριο 2005.

ΕΛ.ΣΤΑΤ. /ΕΣΥΕ (2004/2005). Έρευνα Οικογενειακών Προϋπολογισμών, ΕΣΥΕ. Διαθέσιμα

στα: http://www.statistics.gr/gr_tables/S804_SFA_1_TB_5Y_05_4_Y.pdf.

http://www.statistics.gr/gr_tables/S804_SFA_1_TB_5Y_05_1_Y.pdf.

http://www.statistics.gr/gr_tables/S804_SFA_1_TB_5Y_05_5_Y.pdf.

http://www.statistics.gr/gr_tables/S804_SFA_1_TB_5Y_05_9_Y.pdf.

Ανακτήθηκαν το Νοέμβριο του 2006.

ΕΛ.ΣΤΑΤ. /ΕΣΥΕ (2006). Στατιστικά Στοιχεία – Δημογραφία – Φυσική κίνηση πληθυσμού –

Γεννήσεις – Χρονοσειρές - Απόλυτοι αριθμοί και ποσοστά. Διαθέσιμο στο:

Http://www.statistics.gr/tables/S200_SPO_1_TS_00_06_3_Y.pdf Ανακτήθηκε το

Νοέμβριο 2006.

Ζώτος, Γ. (2008). Διαφήμιση: Σχεδιασμός – Ανάπτυξη – Αποτελεσματικότητα, 5η έκδοση,

Θεσσαλονίκη, University Studio Press.

198

Μαλλιάρης, Π. (1990). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ, 2η έκδοση, Πειραιάς, Εκδόσεις

ΣΤΑΜΟΥΛΗΣ.

Τηλικίδου, Ε. (2005). Η Στρατηγική του Μάρκετινγκ. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις ΤΕΙΘ.

Τηλικίδου, Ε., Σαρμανιώτης, Χ. και Δελησταύρου, Α. (2003). Τμηματοποίηση της Ελληνικής

Αγοράς στη βάση της Οικολογικά Συνειδητής Καταναλωτικής Συμπεριφοράς. Πρακτικά

του 1ου Διεθνούς Συνεδρίου με θέμα: ‘Ποσοτικές Μέθοδοι στη Βιομηχανία και τις

Εμπορικές Επιχειρήσεις’, ΤΕΙ Αθήνας, Αθήνα 26-27/5/2003, σ. 559-573.

Τομάρας, Π. (1997). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς. Αθήνα, Εκδόσεις και

Κεντρική Διάθεση Πέτρος Τομάρας.

199

ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Bagozzi, R. P., Rosa, J. A., Celly, K. S. andCoronel, F. (1998). Marketing Management, Prentice

Hall.

Baier, M. (1983). Elements of Direct Marketing, McGraw-Hill.

Britt, S. H. (1983). Marketing Management and Administrative Action, McGraw-Hill.

Buell, V. (1984). Marketing Management: A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill.

Buell, V. (1986). Handbook of Modern Marketing, McGraw-Hill.

Chapman, A. E. Jr. (1987). Exhibit Marketing: A Survival Guide for Managers, McGraw-Hill.

Cohen, W. (1998). The Marketing Plan, second edition, John Wiley & Sons.

Cooc, W. P. (1985). Quantitative Methods for Management Pecians, McGraw-Hill.

Cundiff, E. and Hilger, T. M. (1988). Marketing in the International Enviroment, Prentice-Hall.

Cundiff, E. W.. Still, R. R. and Grocohi, N. (1985). Fundamentals of Modern Marketing,

Prentice-Hall.

Davies E. and Davies, B. J. (1993). Επιτυχημένο Marketing σε μία Εβδομάδα, Anubis.

Dennis & Dennis (1991). Management Science, West Publishing Company.

Diamond, J. (1986). Principles of Marketing, Prendice-Hall.

Dibb, S. and Simkin, L. (2008). Marketing planning : a workbook for marketing managers,

London, South-Western Cengage Learning.

Douglas, S. P. and Craig C. S. (1983). International Marketing Research, Prendice-Hall.

Ferber, R. (1974). Handbook of Marketing Research, McGraw-Hill.

Greer, V. T. (1987). Cases in Marketing: Corientation, Analysis and Programs, MacMillan.

Guiltinan, J. P. and Gordon, P. W. (1988). Marketing Management: Strategies and Programs,

McGraw-Hill.

Guiltinan, J. P., Gordon, P. W. and Madden, T. J. (1988). Marketing Management: Strategies

and Programs, McGraw-Hill.

200

Hendesson B. S., Boyd W. H. Jr., Davis T. R. and Larreche J.-C. (1983). Marketing

Management and Administrative Action, McGraw-Hill.

Hillier, F. S. and Lieberman, G. J. (1989). Εισαγωγή στην Επιχειρησιακή Έρευνα, (Α΄ & Β΄),

Παπαζήση.

Holloway, R. J. and Haucock, R. J. (1973). Marketing in a Changing Enviorement, New York J.

Willy and Sons.

Keller, K. L. and Kotler, P. (2006). Marketing Management, 12th edition,

New Jersey, Pearson Prentice Hall.

Kerin, R. A. and Peterson, R. A. (1998). Strategic Marketing Problems, Cases and Comments,

Prentice Hall.

Kinsey, J. (1988). Marketing in Developing Countries, MacMillan.

Kotler, P. (1967). Marketing Management: Analysis Planning and Control, New Jersey,

Prentice-Hall.

Kotler, P. (1980). Marketing Management, Fourth Edition, Englewood Cliffs, New Jersey,

Prentice-Hall.

Kotler, P. (1991). Marketing Management: Analysis Planning Implementation, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Armstrong G. (1989). Principles of Marketing, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Armstrong G. (1990). Marketing: An Introduction, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Armstrong G. (1991). Principles of Marketing, Englewood Cliffs, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Cox., K. K. (1988). Marketing Management and Strategy, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Ferrell, O. C. (1990). Marketing: An Introduction, Prentice-Hall.

Lehmann, D. and Winer, R. (1997). Analysis for Marketing Planing, McGraw-Hill,

Mc Donald, W. J. (1998). Cases in Strategic Marketing Management, Prentice Hall.

McCarthy, E. J. (1981). Basic Marketing, Homewood, Illinois: R.D. Irvin.

Murphy, J. M. (1990). Brand Strategy, Director Books.

Nash, E. (1986). Direct Marketing Strategy Planning, McGraw-Hill.

201

Peter, J. P. and Donnelly, J. H. (1998). Marketing Management: Knowledge and Skills, Irwin

McGraw-Hill.

Philips, C., Doole, I. and Lowe, R. (1994). International Marketing Strategy: Analysis

Development and Implementation, Routledge.

Quelch, J. A., Kashani, K. and Vandermerwe, S. (1994). Europian Cases in Marketing

Management, Irwin.

Reibstein, D. J. (1985). Marketing: Concepts Strategies and Decisions, Prentice-Hall.

Spencer, J. (1994). Principles of International Marketing, Blackwell.

Stanton, W. (1991). Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill.

Stevens, R., Loudon, D., Wrenn, B. and Warren, W. (1997). Marketing Planning Guide, second

edition, Haworth Press.

Uhh, K. P. (1974). Marketing Information Systems, in: Ferber, R. Handbook of Marketing

Research, McGraw-Hill.

Walker, O., Boyd, H. and Larreche, J. (1995). Marketing Strategy: Planning and

Implementation, second edition, McGraw-Hill.

Wilmshurst, J. (1991). The Fundamentals and Practice of Marketing, Heimenan.

Wilson, A. (1991). New Directions in Marketing, Kogan Page.

202

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

McDonald, M. (2001). Σχέδια μάρκετινγκ : προετοιμασία και χρήση. Αθήνα : Κλειδάριθμος.

Petrov, J. και Τζωρτζάκης, Κ. (1977). Διοίκησις Μάρκετινγκ, Πειραιεύς, εκδόσεις Στ.

Καραμπερόπουλου.

Αυλωνίτης, Γ. και Παπασταθοπούλου, Π. (2010). Marketing Plans: Πώς να σχεδιάζετε

αποτελεσματικά προγράμματα μάρκετινγκ, εκδόσεις Αθ. Σταμούλη.

Διακόπουλος, Χ. (1993). Μάρκετινγκ: Έρευνα Αγοράς και Ανάπτυξη Πωλήσεων, εκδόσεις

“Οικονομικό”.

Θεοδωρόπουλος, Α. (2003). Στρατηγικός επιχειρηματικός σχεδιασμός: πώς να

πραγματοποιήσετε την ανάπτυξη της επιχείρησής σας (με υπόδειγμα επιχειρησιακού

σχεδίου), Αθήνα, Προπομπός.

Κατσούλας, Γ. (1991). Διοίκηση Marketing, εκδόσεις ΤΕΙΘ.

Κουρμούσης, Γ. (1993). Το Marketing στην Πράξη, εκδόσεις Ι.Ε.Σ.

Μαγδαληνός, Σ. Α. (1974). Το Σύγχρονο Μάρκετινγκ: Πλαίσια και Υποδομή.

Μαλλιάρης, Γ. Π. (1990). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ, εκδόσεις Σταμούλης.

Μαυρουλέας, Ν. (2011). Διοίκηση Μάρκετινγκ, 2η έκδοση, Αθήνα, Εκδόσεις Νέων

Τεχνολογιών.

Παπαδημήτριου, Θ. (1988). Αρχές Μάρκετινγκ, Παπαδημητρίου.

Πετράκης Γ. Μ. (1984). Έρευνα Μάρκετινγκ Τεχνική και Ανάπτυξη, Project Interbooks.

Σιώμκος , Γ. Ι. και Τσιάμης, Ι. Σ.. (2003). Στρατηγικό μάρκετινγκ προϊόντων υψηλής

τεχνολογίας, Αθήνα, Σταμούλης.

Σιώμκος, Ι. Γ. (1994). Στρατηγικό Μάρκετινγκ, Τόμος Α΄, εκδόσεις Α. Σταμούλη.

Σιώμκος, Ι. Γ. (1994). Συμπεριφορά Καταναλωτή & Στρατηγική Μάρκετινγκ, Τόμος Α΄ και Β΄,

εκδόσεις Α. Σταμούλη.

Τζωρτζάκης, Κ. και Τζωρτζάκη, Α. (1996). Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ: Η Ελληνική Προσέγγιση,

εκδόσεις ROSILI.

Τηλικίδου, Ε. (1991). Εργαστηριακές Σημειώσεις Διοίκησης Μάρκετινγκ, εκδόσεις ΤΕΙΘ.

203

Τηλικίδου, Ε. (2002). Διοίκηση Μάρκετινγκ (Marketing Management), εκδόσεις ΑΤΕΙΘ.

Τομάρας, Π. (1997). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς, εκδόσεις Π. Τομάρα.

Τσακλαγκάνος, Ά. (1980). Βασικές Αρχές του Μάρκετινγκ Ι-ΙΙ, εκδόσεις “Αφοι Κυριακίδη”.