การลงทุนเพื่อสร้างองค์กรแห่งอนาคต  263

บทที่ 9 การลงทุนเพื่อสร้างองค์กรแห่งอนาคต 

ในปี 1994 เราพบว่า หน่วยงานใหญ่ของเราที่ทำงานด้านการผ่าตัดเปลี่ยน

ข้อเข่าและข้อสะโพกเทียมที่ซับซ้อนประสบการขาดทุนประมาณ 2 ล้านเหรีบญ

สหรัฐฯ ต่อปี เมื่อคุณเป็นศัลยแพทย์ออร์โธปิดิกส์ที่ทำงานหนักมากในการดูแล

ผู้ป่วยที่ถูกส่งต่อจากศัลยแพทย์ออร์โธปิดิกส์จากที่อื่น นี่เป็นเรื่องยากที่จะยอมรับ

แต่ปัญหานี้สะท้อนให้เห็นกระบวนการทำงานของเราได้ส่วนหนึ่ง เพราะเราต้อง

ทำการผ่าตัดซ้ำในผู้ป่วยจำนวนหนึ่งที่การผ่าตัดเปลี่ยนข้อในครั้งแรกไม่ประสบผล

สำเร็จ และยังรวมไปถึงเรื่องอื่นๆ ที่เราทำอยู่ เช่น การให้ผู้ป่วยอยู่ในโรงพยาบาล

นานเกินไป แต่ที่สำคัญที่สุดคือ การขาดทุนเกิดมาจากชนิดของข้อเทียมที่ใช้กันอยู่

เพราะเรามีข้อเทียมให้เลือกใช้ถึง 6 ชนิด สำหรับการผ่าตัดอย่างใดอย่างหนึ่ง และ

ข้อเทียมแต่ละชนิดจำเป็นต้องมีขนาดให้เลือกใช้ 10-12 ขนาด เห็นได้ชัดว่า จำเป็น

ต้องมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

เป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องตระหนักว่าวัฒนธรรมของ Mayo Clinic มีความ

แข็งแกร่งมาก เพื่อนร่วมงานของผมและตัวผมได้สละโอกาสในการทำเงินได้มากเท่า

ที่พวกเราสามารถทำได้ถ้าเราทำงานส่วนตัว พวกเรายอมรับวัฒนธรรมที่จะทำงาน

เพื่อประโยชน์ร่วมกันและมุ่งเน้นไปที่การทำสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อผู้ป่วย เมื่อคุณบอกกับ

แพทย์เหล่านี้ว่า “พวกเราจำเป็นต้องลดต้นทุนในการดูแลรักษาคนไข้ลง” มันเป็นเรื่อง

ที่ตรงข้ามกับสิ่งที่พวกเรากำลังทำอยู่ที่นี่

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

quar

e PUBLIS

HING

264  บทเรียนการบริหาร

จากสุดยอดองค์กรบริการสุขภาพ Mayo Clinic

แพทย์จะกลับไปใช้สัญชาตญานเดิมทันที เมื่อต้องเผชิญกับข้อมูลที่กำลัง

บอกว่า พวกเขาควรเปลี่ยนวิธีดูแลรักษาผู้ป่วย พวกเขาจะไปหลบอยู่เบื้องหลังที่

กำบัง เริ่มจากที่กำบังด้านคุณภาพของข้อมูล พวกเขาจะแย้งว่า “ข้อมูลของคุณมี

ข้อบกพร่อง ขอให้กลับไปพิจารณาเรื่องนี้อีกครั้งหนึ่ง” นั่นเป็นบ่งบอกความหมายเชิง

วัฒนธรรมว่า “พวกเราไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง” ดังนั้น เราต้องมั่นใจว่าข้อมูลที่นำ

เสนอต่อแพทย์มีความถูกต้องแม่นยำ และเนื่องจากเรื่องนี้เป็นดำเนินการโดยแพทย์

มันจึงเป็นการสื่อสารระหว่างแพทย์กับแพทย์มากกว่าที่จะเป็นระหว่างนักวิเคราะห์

การเงินกับแพทย์ ดังนั้น ผมจึงสามารถพูดได้ว่า “ข้อมูลมีความถูกต้องแม่นยำและ

คุณไม่ต้องสงสัย แต่ถ้าคุณแสดงให้ผมเห็นว่ามันไม่ถูกต้องตรงไหนได้ ผมก็จะไปทำมา

ข้อมูลใหม่ แต่ถ้าแสดงให้ผมเห็นไม่ได้ ก็ต้องบอกว่าข้อมูลถูกต้อง” ด้วยวิธีนี้ เรา

ทำลายที่กำบังแห่งแรกได้สำเร็จ

ถัดจากนั้นแพทย์ส่วนใหญ่จะไปหลบอยู่หลังที่กำบังด้านคลินิก โดยอาจมีวิธี

พูดที่แตกต่างกันหลายแบบ แต่มีความหมายเหมือนกันว่า “ฉันไม่ทำตามแน่นอน

เพราะฉันถือประโยชน์สูงสุดของคนไข้เป็นที่ตั้ง” เราจำเป็นโต้แย้งอย่างมีเหตุผล ที่จะ

ช่วยให้แพทย์มองเห็นได้ว่า การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นนั้น เป็นไปตาม

วัฒนธรรมของพวกเรา เป็นเวลานานหลายปีทีเดียว ที่พวกเรายึดเรื่องการอุทิศตน

อย่างเต็มที่ต่อประโยชน์สูงสุดของผู้ป่วย จนลังเลใจที่จะตั้งคำถามกับแพทย์ถึงวิธีการ

รักษาที่เขาชอบใช้ เมื่อพวกเขาหลบอยู่เบื้องหลังที่กำบังด้านคลินิก ในที่สุด เราจึง

มาถึงจุดที่พบว่า มีความแตกต่างอย่างมากมายในความเห็นของแพทย์ว่าอะไรคือสิ่ง

ที่ดีที่สุด

ขั้นตอนแรกของเปลี่ยนแปลง คือ การทำให้เพื่อนร่วมงานของผมยอมรับ

ความจริงที่ว่า เข่าเทียมที่เรามีไว้ใช้แตกต่างกันถึง 12 แบบ อาจไม่ใช่ “เพื่อ

ประโยชน์ที่ดีที่สุดของผู้ป่วย” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อแพทย์แต่ละคนต่างมีเข่าเทียม

แบบที่ตนเองชอบใช้ แต่มีราคาแตกต่างกันอย่างมาก และเมื่อเรากำลังเผชิญภาวะ

ขาดทุนจากการทำงานของพวกเรา เรื่องราคาจึงเป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้น ในฐานะที่

แพทย์เป็นนักวิทยาศาสตร์ จึงย่อมเข้าใจได้ว่า ความแตกต่างทำให้ราคาแพงขึ้น

และการกำหนดมาตรฐานเป็นวิธีการที่ช่วยทั้งในด้านการควบคุมค่าใช้จ่ายและการ

ปรับปรุงคุณภาพ เราทำลายที่กำบังด้านคุณภาพทางคลินิกด้วยหลักการพื้นฐาน

ที่ว่า พวกเราจะตั้งเกณฑ์จากหลักฐานเชิงประจักษ์ในการกำหนดว่า อะไรคือสิ่งที่ดี

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

quar

e PUBLIS

HING

การลงทุนเพื่อสร้างองค์กรแห่งอนาคต  265

ที่สุดสำหรับผู้ป่วย และจากนั้นก็จะเลือกข้อเทียมที่มีราคาต่ำสุดที่จะไม่กระทบ

คุณภาพของการรักษา เป้าหมายของเรา คือ การลดชนิดของข้อเทียมลงเหลือ 2

ชนิด ต่อการผ่าตัดอย่างใดอย่างหนึ่ง

จากนั้น เราได้ร่วมมือกับเจ้าหน้าที่จัดซื้อให้เจรจากับบริษัทผู้ผลิตข้อเทียม

ปรากฏว่า เราสามารถทำให้รายได้สุทธิจากการผ่าตัดเข่าและสะโพก เปลี่ยนจาก

ตัวเลขติดลบเป็นตัวเลขบวกใน 2 ปี คือเพิ่มขึ้น 8 ล้านเหรียญสหรัฐฯ เฉพาะที่

Rochester เพียงแห่งเดียว ที่สำคัญกว่าคือ การดำเนินการนี้ไม่มีผลกระทบต่อการ

รักษา อัตราการเกิดภาวะแทรกซ้อนไม่ได้เปลี่ยนแปลง การประหยัดนี้ทรงตัวมาเป็น

เวลา 1 ทศวรรษแล้ว และได้เพิ่มทวีคูณเมื่อคลินิกที่ Florida และ Arizona รวมทั้ง

Mayo Health System ได้นำเอาวิธีการนี้ไปใช้

เรื่องนี้เล่าโดย Dr. Bernard Morrey อดีตหัวหน้าแผนกศัลยกรรมออร์โธปิดิกส์

และอดีตกรรมการบริหาร แสดงให้เห็นถึงหลักการเบื้องต้นที่ใช้นำองค์กร ในขณะที่กำลัง

ลงทุนเพื่ออนาคต ซึ่งก็คือ Mayo Clinic จะประสบความสำเร็จได้ดีที่สุดโดยการเป็น

Mayo Clinic

ในระหว่างที่ Dr. Morrey เจรจากับเพื่อนร่วมงานที่ในการที่จะเปลี่ยนแปลง

วิธีการทำงานอยู่นั้น ไม่ได้เกิดการผ่อนปรนในค่านิยมหลัก ที่ความต้องการของผู้ป่วย

มาเป็นอันดับหนึ่ง ที่จริงแล้ว โดยการทำงานร่วมกันเพื่อแก้ปัญหา พวกเขายังได้ปฏิบัติ

ค่านิยมเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีมพร้อมๆ ไปกับการตอบสนองความต้องการของผู้ป่วย

แต่ละรายได้ดีขึ้น เพราะพวกเขาทำให้ค่าใช้จ่ายลดลง โดยไม่ลดคุณภาพการรักษา กรณี

ศึกษานี้กลายเป็นโมเดลสำหรับโครงการริเริ่มอื่นๆ ของ Mayo ตามที่ James R. Francis

ประธานด้านการบริหารโซ่อุปทานของ Mayo Clinic เล่าไว้ โครงการทำนองเดียวกันใน

แผนกเภสัชกรรม ลดค่าใช้จ่ายได้มากกว่า 40 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในช่วงเวลา 5 ปี ส่วน

โครงการอื่นๆ ซึ่งมีแพทย์เป็นผู้นำทั้งหมด ก่อให้เกิดความมีประสิทธิภาพขึ้นแผนกหัวใจ

และหลอดเลือดหัวใจ โรคทางเดินอาหาร รังสีวิทยา และการลงทุนด้านเครื่องมือ

ความมีวินัยที่ Mayo แสดงไว้ในตัวอย่างด้านการจัดซื้อเหล่านี้ เผยให้เห็นถึง

องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยพลังภายในของการทำงานเป็นทีม ในเวลาเดียวกันก็มุ่งเน้นต่อ

ความต้องการของลูกค้าและผลลัพธ์ทางการเงินที่จำเป็นในการธำรงรักษา Mayo Clinic

ไว้สำหรับผู้ป่วยในรุ่นต่อไป ดังที่จะได้กล่าวต่อไปในบทนี้ วินัยและพลังขององค์กรที่ว่านี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

quar

e PUBLIS

HING

292  บทเรียนการบริหาร

จากสุดยอดองค์กรบริการสุขภาพ Mayo Clinic

ใช้จ่ายซึ่งช่วยให้เกิดผลกำไร 8 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในการดำเนินการด้านศัลยกรรม

ออร์โธปิดิกส์ในเมือง Rochester ที่นี่ศัลยแพทย์ใช้งานวิจัยที่อาศัยหลักฐานเชิงประจักษ์

ทั้งในการยกย่องค่านิยมที่เป็นรากฐานของ Mayo และในการตัดสินใจเปลี่ยนแปลง

วิธีปฏิบัติงานของพวกเขาโดยอาศัยกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ที่จำเป็น กลุ่มของเขา

เองที่นำความเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กร ไม่ใช่ CEO หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน หรือ

แม้กระทั่งหัวหน้าแผนก

ในการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต Mayo กำลังทวีความพยายามเพื่อปรับปรุง

ทุกส่วนขององค์กรให้ดีขึ้น (บทเรียนที่ 1) ด้วยการมอบหมายหน้าที่การปรับปรุงงานให้

กับคนที่รู้งานดีที่สุด นั่นหมายความว่า ผู้ปฏิบัติงานกำลังถูกท้าทายให้ปรับปรุงผลการ

ดำเนินงาน และทีมงานกำลังถูกมอบหมายให้เกิดการทำงานที่บรรลุมาตรฐานคุณภาพ

ที่สูงขึ้น แพทย์เป็นผู้นำทีมก็จริง แต่ทุกคนในทีมที่ให้การดูแลรักษา ได้แก่ พยาบาล

นักบำบัด เจ้าหน้าที่เทคนิค ผู้เขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ วิศวกรระบบ ต้องรวมตัวกัน

เพื่อแก้ปัญหา สมาชิกทีมถูกดึงมาจากวิทยาเขตต่างๆ ด้วยจิตวิญญาณของ “One

Mayo” ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ร่วมกันออกแบบระบบการดูแลรักษาและแผนการดำเนินงาน

และทำการประเมินผลลัพธ์ อำนาจในการนำองค์กรไปสู่ผลการดำเนินงานในระดับสูงขึ้น

อยู่ในใจและมือของผู้เชี่ยวชาญซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติงานทำงาน ถึงแม้ว่าผู้นำจำต้องกล่าวถึง

วิสัยทัศน์ สื่อสารความสำคัญของมัน และจัดเตรียมทรัพยากรด้านเวลาและเครื่องมือ

ไว้ให้ แต่ในขณะที่ทีมกำลังทำการเปลี่ยนแปลงกระบวนการส่งมอบบริการ เหล่าผู้นำก็

จะกลายเป็นผู้ติดตามชมที่กระตือรือร้น

สรุปความ

คำถามที่สำคัญอันหนึ่งสำหรับผู้ให้บริการใดๆ คือ “อะไรคือผลกระทบของคน

ยุค Facebook ที่มีต่อองค์กรของฉัน?” การลงทุนเพื่ออนาคตจำเป็นต้องมีคำตอบต่อ

คำถามข้อนี้และคำถามอื่นๆ อีก การธำรงรักษาและการขยายองค์กรที่มีความเป็นเลิศ

เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อลูกค้ารุ่นใหม่ หมายถึง การเปลี่ยนแปลง แต่มันต้องเริ่มต้น

จากสำนึกในเอกลักษณ์ที่ชัดเจนขององค์กร ด้วยการยึดมั่นในค่านิยมหลัก และจำเป็น

ต้องมีนวัตกรรมและผู้นำที่สามารถนำการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งผู้ปฏิบัติงานที่อุทิศตนต่อ

การปรับปรุงผลการดำเนินงาน มันเป็นความท้าทายประจำวัน เป็นการแสวงหาที่ไม่มี

วันสิ้นสุด โดยที่มีประเด็นหลักอยู่ที่การสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคต

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

quar

e PUBLIS

HING

การลงทุนเพื่อสร้างองค์กรแห่งอนาคต  293

หมายเหตุ 1 Leonard L. Berry, Discovering the Soul of Service: The Nine Drivers of Sustainable Business

Success, (New York, NY: The Free Press, 1999), p. 111.

2 Committee on Quality Health Care in America, Institute of Medicine, To Err is Human: Building a

Safer Health System (Washington, DC: National Academicies Press, 2000).

3 Centers for Disease Control and Prevention, available at: www.cdc.gov.

4 Donald A.B. Lindberg, “NIH: Moving Research from the Bench to the Bedside,” statement to U.S.

House of Representatives Committee on Energy and Commerce; subcommittee on Health, 108th

Congress, 1st Session, July 10, 2003.

5 E. Andrew Balas and Suzanne A. Boren, “Managing Clinical Knowledge for Health Care

Improvement,” 2000 Yearbook of Medical Informatics (Bethesda, MD: National Library of Medicine)

pp. 65-70.

6 E. A. McGlynn, S.M. Asch, J. Adams, et al. “The quality of healthcare delivered to adults in the

United States,” New England Journal of Medicine, 2003, pp. 2635-2645.

7 Robert K. Smoldt and Denis A. Cortese, “Pay-for-Performance or Pay for Value?” Mayo Clinic

Proceedings, February 2007, pp. 210-213.

8 Dartmouth Medical School Center for the Evaluative Clinical Sciences, Dartmouth Atlas of Health

Care, available at: www.dartmouthatlas.org.

9 John Wennberg, Elliott Fisher, and Sandra Sharp, “Executive Summary” from The Care of Patients

with Severe Chronic Illness: An Online Report on the Medicare Program, (Trustees of Dartmouth

College, 2006), p. 1. Available at: http://www.dartmouthatlas.org/atlases/2006_Atlas_Exec_

Summary.pdf

10 Wennberg, Fisher, and Sharp, p. 2.

11 John Wennberg, Elliott Fisher, and Sandra Sharp, The Care of Patients with Severe Chronic

Illness: An Online Report on the Medicare Program, (Trustees of Dartmouth College, 2006), p. 71.

Available at: http://www.dartmouthatlas.org/atlases/2006_Chronic_Care_Atlas.pdf.

12 Robert Nesse, Teresa Rummans, and Scott Gorman, “The New Physician/Scientist Leaders: Mayo

Clinic Responds to Changing Trends in Healthcare Executive Education,” Group Practice Journal,

April 2007, pp. 13-17.

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

quar

e PUBLIS

HING

294  บทเรียนการบริหาร

จากสุดยอดองค์กรบริการสุขภาพ Mayo Clinic

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

quar

e PUBLIS

HING