للموارد االستراتيجية اإلدارةالبشرية

La Gestion Stratégique desRessources Humaines

Master GRH et Développement des compétences 2ème Année

Année universitaire 2014-2015

Qu’est-ce que LA STRATEGIE?

3 difficultés:1- Emergence très récente dans le

mondes des affaires2- Diversité des Approches

3- Evolutions rapides et changements perpétuels du monde des affaires

Stratégie (s) et métaphore des «Aveugles et de l’éléphant»

« les aveugles et l’éléphant »

les différents grands courants de la pensée stratégique

n’expliquent à la fois qu’une partie du processus du

management stratégique. Il n’existe pas de vision

synthétique. 

LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

Les dix écoles se répartissent en trois groupes. 1-Le premier comprend les écoles essentiellement

normatives tels que les écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus sur la

façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la façon dont elles se constituent effectivement.

2-Le deuxième groupe s’intéresse plus à la description des véritables processus d’élaboration de la stratégie (école

entrepreneuriale, cognitive, de l’apprentissage, du pouvoir, culturelle).

3-Enfin, le troisième groupe est constitué par l’école de la configuration qui essaie de combiner en fait toutes les autres.

LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

L'école de la conception : l’élaboration de la stratégie comme processus de conceptionL'école de la planification : l’élaboration de la stratégie comme processus formelL'école du positionnement : l’élaboration de la stratégie comme processus analytique

LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

L'école entrepreneuriale : l’élaboration de la stratégie comme processus visionnaireL'école cognitive : l’élaboration de la stratégie comme processus mentalL'école de l’apprentissage: l’élaboration de la stratégie comme processus émergent L'école du pouvoir: l’élaboration de la stratégie comme processus de négociationL'école culturelle : l’élaboration de la stratégie comme processus collectif

LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

L'école environnementale : l’élaboration de la stratégie comme processus de réaction

L'école de la configuration : l’élaboration de la stratégie comme processus de transformation

Définitions de la stratégie

Arnoldo C. Hax et Nicolas S. Majluf (1996, p. 14) donnent l’une des définitions les plus complètes de la stratégie :

« La stratégie 1. détermine et révèle la finalité organisationnelle en termes d’objectifs, de programmes d’action

et de priorités d’allocation des ressources à long terme; 2. choisit les secteurs d’activité dans lesquels l’organisation opère ou doit opérer; 3. vise à conférer à l’organisation un avantage durable à long terme dans chacun de ses domaines

d’activité par des réponses appropriées aux opportunités et aux menaces qui se présentent dans l’environnement de l’organisation et aux forces et aux faiblesses de l’organisation;

4. indique les diverses tâches managériales aux niveaux de l’organisation, des secteurs d’activité et des fonctions;

5. est un modèle décisionnel cohérent, unificateur et intégrateur; 6. définit la nature des contributions économiques et non économiques qu’elle entend apporter

aux parties prenantes; 7. est une expression de la visée stratégique de l’organisation; 8. vise à développer et à entretenir les compétences fondamentales de l’entreprise; 9. est un moyen employé pour investir sélectivement dans des ressources tangibles et intangibles

en vue de développer les capacités qui assurent à l’organisation un avantage concurrentiel durable. »

Hax, A. C. & Majluf, N. S. (1996). The Strategy Concept and Process, A Pragmatic Approach.

. عقيلي،. وصفي عمر د بعد – أ المعاصرة البشرية الموارد إدارةص استراتيجي ،57.

Source : Helfer, Kalika et Orsoni, (2006), Management, stratégie et organisation, Paris, Vuibert

Quelques exemples de définition du concept de stratégie

- La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une situation particulière (Von Neumann et Morgenstern). - La stratégie désigne l’ensemble des critères de décision, choisi par le noyau pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de l’entreprise (Martinet). - La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être (Drucker). - La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif (Thiétart). - La stratégie est l’ensemble des modalités de définition, d’utilisation et d’allocation des ressources gérables par l’entreprise (Joffre et Koenig). - La stratégie est une règle pour prendre des décisions, déterminée par l’étendue produit / marché, le vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel et la synergie (Ansoff). - La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Chandler).

االستراتيجي االتجاه بروز عواملالبشرية الموارد إلدارة

التنافسية - 1 اللعبة تدويل و االقتصادية العولمة االقتصادي االنفتاح العالمي االندماج و اإلقليمية التكتالت

حرب - 2 و الحديثة التكنولوجية التطوراتاالبتكار و اإلبداع

االتصال و لإلعالم الجديدة التكنولوجيات االبتكارات سباق و الجديد االقتصاد االلكترونية األنشطة فضاء اتساع و االنترنت

3 -) الملك ) ـ الزبون الزبون مكانة ارتقاء الشاملة الجودة الطلب ديمقراطية العرضإلى ديكتاتورية من االنتقال الخبرة اقتصاد إلى الخدمة اقتصاد من االنتقال

الخبرة اقتصاد إلى مة

إلى الخدمة اقتصاد منالخبرة اقتصاد

B.J. Pine & J.H. Glimore, “The experience economy: Work is theatre and every business a stage”, Harvard Business School Press, 1999.

ال المتغيرات عالقة ةندرجممجموعة فيبزبائنه الموزع

و الموارد نموذج بروزالكفاءات

الموارد نموذج و التقليدي النموذج بين الجوهرية الفوارق

الفكري رأسالمال

الفكري Jay Liebowitz & Tom Beckmanيرى المال رأس من" أن يتركبو المعارف من يتشكل األول الهيكلي، المال رأس و البشري المال رأسالثاني أما للزبائن، حلول إيجاد في المستخدمين مؤهالت و الكفاءاتقواعد ) المستخدمون يغادرها عندما المنظمة في يتبقى ما كل من فيتكون

“)... تنظيمية هياكل سوقية، دراسات برمجيات، زبائن، بطاقات .بيانات،البشري( 1 ) المال :رأس

) ( : السلوكيات ، الخبرات و المعارف الكفاءات البشري المال رأس يتضمن ) البديهة) سرعة و لإلطارات القيادية القدرة و Agilité intellectuelleالدافعية

على) القدرة حنكة، و بسرعة التصرف على التنظيميين المسئولين قدرة.) التكيف على القدرة المبادرات، اتخاذ و االبتكار

(2: الهيكلي( المال رأسإجراءات في الراسخة المعارف في جذوره فيجد الهيكلي المال رأس أما : الشركاء، الزبائن، الموردين، مع الخارجية العالقات يتضمن و المنظمة،المؤسسة، تنظيم إلى باإلضافة المساهمين، و اإلدارة المحلية، المجموعات

التجديدية و التطويرية مساراتها و إجراءاتها ثقافتها، .هيكلها،

المال " Thomas A. Stewartيؤكد رأس كتابه في" للمنظمات: الجديدة الثروة أهمية الفكري على

المال رأس و البشري المال رأس بين التفاعلمصدر هو البشري المال رأس أن يرى و الهيكلي،يمكن ال و فردية، ميزة أنه غير التجديد و االبتكارإلى الفردية الكفاءات تحويل و المعارف تقاسمفي يتمثل هيكلي مال رأس بوجود إال جماعية

أنظمة في التحكم المخابر، المعلومات، أنظمةملكية ... إلى الفردية الخبرة يحيل مما التوزيع

للمنظمة. Intellectual Capital : the new wealth of organizations, éd. Doubleday , New york , 1997

االستثمارات أهمية تنامي الفكرية

المعرفة أن إلى الحديثة الدراسات بعض تشيرتشكل أصبحت التكنولوجية و من% 80العلمية

الـ ]ل تمث بينما العالم، % 20اقتصاديات المتبقية الطبيعية ... الموارد و العمالة و المال، رأس حصة

أن نجد مثال اآللي الحاسب إنتاج مجال % 70ففيو التطوير و البحث قيمة إلى ترجع التكلفة من

سوى نجد ال بينما األيدي % 12االختبار، نفقة هيالعاملة.

رحيم. حسين اإلبتكار " ،د استراتيجيات المعارفو ، ”إدارة ) تلمسان ) – جامعة اإلقتصاد كلية المناجمنت و اإلقتصاد مجلة

.244 – 234ص 2004مارس 3عدد

الشأن هذا في ميكروسوفت شركة تحتلمن الممنوحة القيمة تقدر إذ الصدارة مكان

نسبة المعنوية لمواردها من% 94السوقسنة المقدرة البورصية 475بـ 1997قيمتها

قيمة تمثل ال بينما أمريكي، دوالر مليارنسبة سوى المادية األصول استبدال تكلفة

6. فقط%

Meignant A., Ressources Humaines : Déployer la Stratégie, Editions Liaisons, 2000, P. 16.

للنشاطات كبيرا زخما أعطى األمر هذامكانة Activités de serviceالخدماتية احتلت التي

( المتطورة االقتصاديات في من% 70مهيمنة ) أدت و ، مثال فرنسا في اإلجمالي المحلي الناتجالطابع تقليص نحو تتوجه جديدة نزعة ظهور إلى

للنشاطات La dématérialisation desالماديactivités نجد مثال أوربا ففي من % 95إلى 75،

لوظائف موجهة للمؤسسات األجرية الكتلة. الخ : ... تكوين هندسة، معلوماتية، بحث، فكرية

Bounfour A., " Le Management des Ressources Immatérielles" p.6

الشغل عالم تحوPالت و التنظيمي التغيير

التنظيمية المرونة

لتنظيم الجديدة األشكالالعمل

النمطي غير العمل

استراتيجيات تصميم نماذجالبشرية الموارد

Modèles d’élaboration des stratégies Ressources Humaines

اإلستراتيجية خصائصالموارداألعمال لمنظمات

الموارد نموذج مرتكزاتالتدريب- 1

الموارد نموذج مرتكزاتالتقنية- 2

الموارد نموذج مرتكزاتالتحفيز- 3

GUST (1)نموذج

GUST (2)نموذج

GUST (3)نموذج

GUST (4)نموذج

من كل النموذج هذا لبيان HENDERYو PITTGREWوضعإستراتيجية و المنظمة إستراتيجية بين التفاعل آليةكل تكوين على البيئة تأثير و البشرية، الموارد إدارة

منهما.

وورويتش ) جامعة (1نموذج

وورويتش ) جامعة (2نموذج

هارفارد ) جامعة (1نموذج

هارفارد ) جامعة (2نموذج

النماذج مختلف خالصة

Synthèse des différents modèles

L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux. Pour y

répondre, elle doit s’appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles

pratiques de GRH et une reconfiguration de la fonction.

Il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines

(GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent de répondre aux défis qu’une entreprise doit affronter. La DRH doit prendre en compte

l’ensemble des données, internes et externes, actuelles et prévisionnelles, du contexte pour identifier les défis à affronter et adopter les

pratiques appropriées.

Les nouvelles logiques de GRH

• La personnalisationLa logique de personnalisation (ou de

l’individualisation) irrigue les politiques d’emploi (du recrutement à la gestion de carrière), de rémunération (individualisation des salaires et de la protection sociale complémentaire), de formation (plans individuels de formation, congé individuel de formation, droit individuel à la formation), d’aménagement du temps (horaires personnalisés, congés discrétionnaires) et de communication.

• L’adaptationL’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à toutes les évolutions. La course à l’agilité est permanente. Pour cela, l’entreprise recherche la flexibilité dans cinq directions : la flexibilité quantitativeexterne (modification du niveau d’emploi, contrats à durée déterminée, intérim...), la flexibilité quantitative interne (modification du volume d’heures travaillées, heures supplémentaires, chômage partiel, modulation et récupération, annualisation...), la flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...), l’externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...), la flexibilité salariale (intéressement,...).

• La mobilisationLa mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sursa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social. Elle suppose également la construction de nouveaux liens sociaux entre les salariés et l’entreprise.

• L’anticipationle manque de visibilité implique une de´marche anticipatrice permettant de développer les capacités d’adaptation aux évènements imprévus et à l’incertain. La réussite de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit dans le cadre d’une gestion anticipatrice des compétences. La maitrise de la masse salariale s’inscrit dans le cadre d’une gestion stratégique des rémunérations. Le « court termisme », qui caractérise les mesures d’adaptation quotidienne ne s’inscrivant pas dans une dimension stratégique, est une source de risque. Une gestion à court terme sans anticipation multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie de l’entreprise. La GRH s’inscrit dans une perspective de développement durable.

• Le partageLa fonction éclate et se répartit dans l’organisation. La décentralisation de la fonction permet une adaptation rapideet pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés... Tout cadre exerçant une fonction de commandement participe à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les entreprises soucieuses d’efficacité et de développement.

La fonction RH dans les entreprises a assez largement évolué cesdernières années pour s’adapter à ses nouveaux défis.De nouvelles sous-fonctions sont apparues :- les « managers developers » améliorent les compétences en�management des opérationnels et préparent les futurs leadersde l’entreprise ;- les universités d’entreprise qui assument la formation de ces�hauts potentiels mais aussi des positions clés comme les ache-teurs, les « key account managers », les directeurs de projets etqui, pour les plus avancées, coordonnent l’ensemble desactions de formation et appuient le déploiement des grandsaxes stratégiques ;- les responsables de ressources humaines (RRH) qui assistent�les responsables opérationnels dans le management de leurséquipes et qui déploient au niveau des unités les politiquesRH ;

- les directeurs de ressources humaines dédiés à des �populations particulières (comme les chercheurs-développeurs, les commerciaux, les gestionnaires), qui définissent et mettent en œuvre des politiques spécifiques à ces populations ;- les « mobility managers » qui organisent, facilitent les �mobilités, en particulier internationales (expatriation, rapatriation),- les « campus managers » qui assurent les relations avec les foyers de compétences ;- les « comp and ben » (compensations and benefits), qui �prennent en charge les problématiques particulières des rémunérations des populations de dirigeants, hauts potentiels, expatriés, couvrant les aspects des contrats particuliers, des stock-options, des effets fiscaux ou des compensations liées au différentiel de coût de vie dans les pays étrangers.

Parallèlement les fonctions traditionnelles ont aussi évolué :- les fonctions administratives ont été largement sous-traitées auprès de �partenaires externes. C’est souvent le cas de la paie et des processus de déclarations qui y sont associés, mais c’est aussi le cas de la gestion de la formation, voire de certaines tâches liées au recrutement ;- la gestion du personnel a intégré largement les outils de gestion de systèmes �d’information pour que l’entreprise puisse disposer d’un véritable système d’information RH et pour que les partenaires de la fonction, les salariés, les managers et la direction générale puissent avoir accès aux informations qui leur sont utiles. De plus, les systèmes d’information RH ont intégré, dans les systèmes d’information globaux de l’entreprise, les ERP (enterprise resource planning) qui, partant de la fonction fabrication et financière, ont progressivement migré vers la fonction RH ;- la fonction relations sociales a pris en compte les nouvelles dispositions : �comité d’entreprise, droit individuel à la formation, valorisation des acquis de l’expérience ;- les relais de la fonction relations sociales sur le terrain que sont les directeurs �d’établissement ont intégré des préoccupations écologiques et des relations avec l’environnement.