Данилова Практика HR консалтинга IBS · 2013. 11. 5. · 1...

www.ibs.ru

Вставьтекартинку

Практика HR-консалтинга в IBSКурс для магистратуры МФТИ

1

HR-практика IBS…..

q Более 8 лет активной деятельности на рынке HR-технологий

q Более 50 реализованных проектов

q Основной опыт работы с крупными и холдинговыми компаниями

q Команда профессионалов в области comp&ben и организации труда

q Команда первого выбора при построении систем мотивации и оплатытруда

q Уникальные разработки в области организации труда и выявлениярезервов использования HR ресурсов

2

Рынок HR-консалтингаП

ра

кт

ик

а«I

BS

»

ПОДГОТОВКА КВНЕДРЕНИЮКИС

РЕКРУТИНГ

ТРЕНИНГИ ИОБУЧЕНИЕ

КОРПОРАТИВНАЯКУЛЬТУРА И ЭТИКА

ВНЕДРЕНИЕ КИС

РЕЗЕРВЫИСПОЛЬЗОВАНИЯ HR

МОТИВАЦИОННЫЙМЕНЕДЖМЕНТ

СИСТЕМА HR

Ориентация

на

процессыи

инструменты

Бизнес системыи люди

Основа команды –

экономисты

Вну

трен

ний

зака

зчик

ОТИ

З

Ори

ента

ция

на

личн

ости

В центре внимания

сотрудник

Основа команды -

психологиО

сноваком

анды

програмисты

Основная тенденция – акцент внимания заказчика наглубину экспертизы

3

Основные области компетенций HR-практики

Системы управления в области HRСистемы управления в области HR

Резервыиспользования

HR ресурсов


HR ресурсов

Подготовка кавтоматизации

HR


HR

Отработанныетехнологии

Уникальныеразработки

Тесная связьс ERP

Мотивация иоплата трудаМотивация иоплата труда

4

Основные области компетенций HR-практики

Системыуправления вобласти HR

Системыуправления вобласти HR

Мотивация иоплата труда

Мотивация иоплата труда


HR ресурсов


HR ресурсов


HR


HR

Стратегия, структуры, моделиуправления

Целевая модельДизайн мотивации

Снижение потерьрабочего времени

Унификациясправочников ибизнес-процессов

Управлениеэффективностьюменеджмента

Грейды(постоянная часть)

Оптимизациячисленности(нормирование)

Подготовкатиповойдокументации

Построение бизнеспроцессов

Бенефиты(социальныйпакет)

Оптимизацииусловий иорганизации труда

Подготовкатехническихзаданий

Методическоесопровождениевнедрения

Фондирование(планирование ираспределение ФОТ)

Бонусы(премирование)

Оптимизацииструктуры идеятельности

Управлениеобучением иразвитием

5

Принципы работы

Ставка на внедрение

Мы считаем проектзавершенным толькопосле внедрения наместах, так как отвечаемперед клиентом заработоспособность нашихрешений.

Внимание к деталям

Ставка на технологии

Мы работаем стехнологиями и бизнес-процессами, потому чтоубеждены, что без четких«правил игры» другиеинструменты мотивациине работают.

Мы глубоко и внимательнопрорабатываем деятельность ипросчитываем свои решения, потому что в системе мотивациилюбая неучтенная тонкостьможет превратить яркую идею впрофанацию.

6

Закрепившееся позиционирование

Крупные территориальнораспределенные компании

Прагматичные и технологичныедиректора по персоналу

Руководители и сотрудники ОТИЗ

Реже директора по оргразвитию, экономике и финансам

Богатые, активно развивающиеся отрасли(нефтянка, энергетика, металлургия, банки, телеком, торговая розница и др.)

Акцент на технологии и бизнес-процессы

Высокий уровень автоматизации

Глубокое вникание в деятельность

Отработанные методики

Предупреждение многихэкономических, юридических иорганизационных рисков

Грамотная работа с большимимассивами данных

Портрет заказчикаКонкурентные преимущества

7

Команда

Численность персонала

710

22 23

28

0

10

20

30

40

дек.2004 дек. 2005 дек.2006 июнь 2007 дек.2007

Структура персонала (2006-2007 год)

10%

30%

60%

Клиент-менеджерыСтаршиеконсультантыКонсультанты

Профессиональный состав

50%

30%

20%Экономисты иуправленцыПсихологи

Инженеры и др.специалисты

www.ibs.ru


2. Подходы к построению систем монетарной мотивации.

Опыт дизайнирования систем мотивации на примерах изпрактики

9

Примеры реализованных проектовМотивация и оплата труда

§ Разработка и внедрение единой системы мотивации и оплаты труда сотрудников филиалов банковскойсети (2007 год)

ВТБ24

§ Разработка и внедрение централизованной управляемой системы оплаты и стимулирования трудаперсонала центров продаж (2005 год)

§ Разработка системы корпоративного соревнования для розничной сети (2006 год)

§ Создание системы оплаты сотрудников склада (2006 год)

§ Разработка и внедрение системы стимулирования сотрудников, участвующих в инвестиционных проектах2006 год)

М.видео

§ Внедрение единой системы оплаты и стимулирования труда административно-управленческогоперсонала (2007 год)

Холдинг компаний «ЭКС»

§ Проект по формированию Концепции системы мотивации персонала и проведению функциональногоанализа деятельности подразделений и должностей ОАО «ОГК-1» (2007 год)

ОАО «ОГК-1»

§ Проект по разработке унифицированной системы оплаты и стимулирования труда для предприятий, оказывающих услуги связи (2005 год)

Группа компаний «Связьинвест»

ОАО «ММК»

§ Система грейдов (2006 год)

ОАО Волгателеком

§ Система грейдов (2004 год)

ОАО ЛУКОЙЛ

§ Разработка системы мотивации для директоров предприятий (2006 год)

10

ì Ã D e D^ UB re m= ÛBre m=éR700l\49EvrsìR700l\ds b45

Определяет состав и соотношениеэлементов вознаграждения по каждой группе

персонала Компании, связывая их с целевым поведением

2. è0ED0} è0ED0} ë è. \ è0ED0} Y]M

4. ìÃ De D \ õ R700l\ds è0ED0} ìÃDeD ìR700l\dsb45

3. è Ì ìÃ DeD ê. éR700l\49Evrs è0ED0} è0ED0}

5. õR700l\ds õ ê. ë Y]M Y>D�53 @ �K� >B õ .

1. è0ED0} ÛB rem= ÛBr em= éR700l\49Evrs ìR700l\dsb45

Элементы дизайна

11

a) è î ^ UBr em= ^U Bre m= éR700l\49Ev rs ì R700l\dsb45b) õ R700l\d s \ Y ] M ë ^ UB re m= ( ë ê. ê�� õR700l\d s ê��

ìÃDe D \ Y ] M Y> D�53 @ �K� >B õ) )

c) ì ÃD e D õ R700l\d s \ é R700l\49Evrs ê�� ìÃDe D ê��

Ответственность за результатдеятельности всех сотрудников

отдела

Сложность и запутанностьрасчетов премии в старой

СМОТ, большое количествопоказателей

Ежемесячная индексацияокладов в рамках холдинга

Одинаковый размер долипеременной части у всехсотрудников компании

Постулаты системы

Результаты анализа постулаты

Постулаты системы (Пример 1: девелоперская компания)

12

Определение соотношения постоянной и переменной частей вгодовой ЗП

Продажи

Производство

ПланированиеМетодологияОбеспечениеУчет

Руководитель Сотрудник

50 / 50

60 / 40

70 / 30

60 / 40

70 / 30

80 / 20

Обеспечивают прибылькомпании черезпродажу продукта

Обеспечивают выпускпродукта

Обеспечиваютсервисную, методологическую иресурсную поддержкупроизводства

РезультатРезультатдеятельностидеятельности КомпанииКомпании

Постоянная / переменная Постоянная / переменная

Факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника:

1. Уровень полномочий (чем выше уровень полномочий, тем больше влияние на результаты Компании)

2. Степень влияния деятельности на результат Компании (продажи влияют на результат Компании в большейстепени, от них зависит объем прибыли)

3. Близость к продукту Компании (персонал производства ближе к итоговому продукту Компании)

13

Основаниявыделениякатегорийперсонала

1. Основной тип деятельности, характеристики результата

2. Уровень полномочий и ответственности

эксплуатация ремонт эксплуатация ремонт

Основной результат деятельности

Выполнение деятельности по

производству Э/Э и Т/Э


организации и проведению

ремонтов облорудования основного пр-ва


производству пролуктов и

услуг, необходимых для основного пр-ва


организации и проведению

ремонтов оборудования

вспомогательного пр-ва

Выполнение деятельности

по планированию

пр-ва и деятельности

филиала

Выполнение деятельности по ведению

учета и подготовке отчетности


организации продаж Э/Э и Т/Э, закупке топлива


обеспечению работы филиала


производству непрофильной

продукции и услуг

Непрофильное производство

ПродажиОбеспечение/

инфраструктура

Основное производство Вспомогательное производствоПланирование/

контрольУчет/

отчетностьФилиал

Группа Уровни полномочий и ответсвтенности в филиале

М0Управление

Управление эффективностью деятельности ОГК -1 в целом / эффективностью работы станции

М1"Топ-менеджмент"

Управление эффективностью деятельности эффективностью работы станции

М2 Руководитель функционального блока

Управление эффективностью функционального блока

М3Руководители подразделения

Управление эффективностью подразделения

М4Руководители направления

Управление деятельностью по направлению в рамках подразделения

М5 Линейные руководители

Управление деятельностью в группе/ секторе/ бригаде

М6 Оперативные руководители

Управление оперативной деятельностью

С1Специалисты

Выполнение высококвалифицированной деятельности в соответствии стандартам Компании

Р1Рабочие

Выполнение деятельности по нормативам Компании

Построение дизайна, выделение групп персонала для ИА

14

Основной бизнес (максимальное влияние)

Влияние через управление затратами и опосредовано на прибыль, влияние

через достижение стратегических целей компании

Обеспечивающая деятельность (управление затратами)

Начальник отдела арендыСпециалисты отдела капитального

строительства Начальник отдела и специалисты отдела по работе с персоналом

Специалисты служба арендыРуководитель и специалисты отдела

развитиеНачальник отдела и специалисты

ОТиЗП

Директор ЭКС Промт Мода, Специалисты ЭКС Промт Мода

Руководитель и специалисты отдела маркетинга

Начальник и специалисты отдела ОБиЭП

Начальник и специалисты ЭТСНачальник службы ИТ и специалисты

службы ИТ

Бухгалтерия, Начальник отдела и специалисты ОКО

Начальник и специалисты юридического отдела

Начальник и специалисты ОКУ

Уровень влияния

Определение категорий персонала для построения дизайна на основецелевого поведения (Пример 1: девелоперская компания)

15

Изменение соотношения постоянной и переменной частей(Пример 1: девелоперская компания)

Отделы Основной бизнес

(максимальное влияние)

Влияние через управление затратами

и опосредовано на прибыль

Обеспечивающая деятельность

(управление затратами)% от оклада % от оклада % от оклада

Управление и эксплуатация Служба аренды 50%ЭСТ 30%

Направление развитие Отдел маркеингаОтдел инвестиционного планирования Отдел развитие Отдел капитального строительства 40% *Обеспечивающая деятельность Отдел бюджетного и экономического планирования 30%Отдел казначейских операций Бухгалтерия Отдел ИТОтдел по работе с персоналом Отдел организации труда и заработной платы Юредический отдел Отдел корпоративного управления

Уровень влияния

20%

30%

16

Дизайн (Пример1: девелоперская деятельность)

Za% Компании í пороговоезначение после которогоПФ не выплачивается

Премия

Квартал Полгода Разовые выплатыМесяц

Оклад

KPI КомпанииДиректор

ТОП менеджеры

Начальник отдела

Администратор ОНВедущий инженер ОН

Специалисты

Специалист

Капитальное строительство

Управление коммерческойнедвижимостью



Обеспечивающая деятельность

Управление бизнесом

ПФ êPI от прибылиВилкаоклада

Доплата засовмещение

KPI Компании

KPI напр. + ЦП

Бюджет затратпо отделу +Удовл. арендаторов +Доход или затраты

KPI отдела

Сроки + бюджет

Проекты í Индивидõ достижения

Удовл. арендаторов +Доход или затраты По своему

объекту

Направление развития(вкл. маркетинг и инвест.

планирование)


Начальник отдела KPI отдела

Год õ лет

Стратег. цели

Категории персонала

17

Определение категорий персонала (Пример 2: Банковская филиальнаяструктура)

Категории

должностей

сходных по

целевому

поведению

ê • Y ê s368}

Примеры

должностей

входящих

в категорию

Руководство точкой продаж Х Х Х Х Управляющий точкой продаж

Руководитель продающегоподразделения Х Х Х Начальник отдела корпоративных продаж

Сотрудник продающегоподразделения Х Х Специалист (главный, ведущий, старший)

отдела корпоративных продаж

Руководитель кассы Х Х Заведующий кассой

Сотрудник кассы Х Кассир

Руководитель сервисногоподразделения Х Х Начальник отдела обеспечения безопасности

Сотрудник сервисногоподразделения Х Специалист отдела информационных

технологий

Осуществляет

развитиебизнесав

регионе


руководство

Контактируетс

клиентом

Совершает

продажи


сервисную

поддерж

ку

18

Изменение соотношения постоянной и переменной частей(Пример 2: Банковская филиальная структура)

Соотношение постоянной и переменной частей в общем вознаграждении зависитот выявленных существенных различий в деятельности и оценки степенивлияния на итоговый финансовый результат.

Доля переменной части в общем вознаграждении растет пропорционально роступрисутствия в деятельности контакта с клиентом и деятельности по продажепродукта.

Должность Контакт с клиентом и влияние на продажиСоотношение

постоянной/переменной частейв доходе (%)

Специалист отдела ипотечногокредитования

Осуществляет продажи при непосредственномконтакте с клиентом

60 / 40

Кредитный аналитик отделаипотечного кредитования

Влияет на продажу, контакт с клиентомотсутствует

65 / 35

Операционист Контактирует с клиентом, не совершает продажу 70 / 30

Кассир Контактирует с клиентом, не совершает продажу 70 / 30

Сотрудник бэк-офиса Не контактирует с клиентом, не влияет напродажу

80 / 20

Пример для розничной банковской структуры

19

Дизайн (Пример 2: Банковская филиальная структура)

ПРИМЕР ДИЗАЙНА ОПЛАТЫСоотношениепостоянной и

переменной частейПостояннаячасть*

Ежемесячнаяпремия

Квартальнаянадбавка

Квартальнаяпремия Годовая премия Целевые выплаты

Руководство точкойпродаж 100%

è00% é0% * õ9\0 / 20

300%

è00% è00% õ9\0 / 20

200%

Достижениепоставленной цели

(напримеррасширение доли

рынка)

100%

45% / 55%

Руководительи сотрудникпродающегоподразделения

100%

è00%éltIN3S\emor s

õ9 ìs r1D0ìsr1D0

300%

50% / /50%

Руководительи сотрудник кассы 100%

ê5% / 55%ê•

ënRegis tere dY0% / /50%

100%

50% / /50%

Руководительи сотрудниксервисногоподразделения

100%

ê5% / 55%ê•

ënRegis tere dõR700l\ds

\0 / 20

60%

80% / 20%

* 100% = 1 оклад

20

Дизайн (Пример 3: Retail)

ПРИМЕР ДИЗАЙНА ОПЛАТЫ

Соотношениепостоянной и

переменной частейПостояннаячасть*

Ежемесячная премия Квартальнаянакопительная часть

Квартальная премия Годовая премия Премия отприбыли

Директор 100%100%

% от ПФ отпрофита магазина

100%

Управлениеперсоналом истандарты

обслуживания

250%

% õ Extra profit

ê •

40% / 60%

Менеджерсекции 100%

100%% от ПФ от

профита магазина

50%Выполнениестандартов

обслуживания

45% / 55%

Продавец 100%100%

% от ПФ отпрофита магазина

50% \ 50%

ASM 100%120%

(gain sharing)

200%

МВО

150%

% õ Extra profit

\ r of i t

50% \ 50%

* 100% = 1 оклад

www.ibs.ru


2. Построение системы грейдов

22

ГРЕЙДЫ: методология и практика

● Базовые понятия

● Планирование основных параметров системы

● Описание типовых рабочих мест

● Оценка типовых рабочих мест

● Формирование структуры оплаты в системе грейдов

● Внедрение и создание базы для администрирования системы

23

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ

Система грейдов – этоиерархически упорядоченная поуровню значимости для компаниигруппировка типовых рабочихмест, с определенными для каждойгруппы размерами и структуройзаработной платы.

Основная цель внедрения системы грейдов:

Создание основы для принятия справедливых решений о размерахзаработной платы сотрудников компании

Ключевые требования к системе грейдов:

1. Обеспечивать прозрачность и управляемость системы оплаты

2. Отражать бизнес - интересы и приоритеты компании

3. Поддерживать баланс интересов работника и работодателя

4. Выстраивать иерархию компании по единым для всех сотрудниковправилам

5. Создавать единые правила установления размера заработной платы

24

ГРЕЙДЫ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКЕ

По результатам исследований, проведенным консалтинговойкомпанией Mercer Human Resource Consulting с участием крупныхмеждународных корпораций, 57% компаний используют практикугрейдирования при формировании схем оплаты труда своихсотрудников.

Предпосылки внедрения системы грейдов вмеждународных компаниях:

1. Необходимость соответствия практики оплатытруда международным стандартам2. Учет специфики деятельности компаний вусловиях различных государств и регионов

25

БАЗОВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ

ГрейдГруппа сходных по

значимости должностей сосходным диапазоном

заработной платы

Структуразаработной платы

Порядок расположения грейдовотносительно друг друга и

внутренняя структура грейдов

Величина перекрытияопределяет различие взаработной плате длядолжностей, относящихся ксоседним грейдам

Количество ступенейопределяет уровни заработнойплаты сотрудника безизменения состава исодержания функций

Величина диапазонаопределяет степень измененияразмера заработной платы длядолжностей, отнесенных кодному грейду

КлассификаторОписание сочетанийсущественных признаковдолжностей, отнесенных кодной группе. На основанииклассификатораосуществляется отнесениеконкретной должности копределенному грейду

Грейды

Размервознаграждения

19

1

10

Механизм отнесениядолжности к грейду

Алгоритм определения грейдадля конкретной должности , исходя из результатов ееоценки по критериям

Группировкадолжностей

Иерархически упорядоченные поуровню значимости для компании

группы должностей

26

Внедрениесистемы

Формированиеструктурыоплаты

Оценкатиповыхрабочихмест

Описаниетиповыхрабочихмест

КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ

1. Предварительное планирование системы для учета особенностейкомпании и апробация методики формирования системы грейдов(выборка ТРМ + компенсируемые факторы и их шкалы + опросник дляпроведения описания и оценки скорректированные по результатампроведенной апробации).

2. Описание типовых рабочих мест (ТРМ) компании(утвержденные описания всей выборки ТРМ компании).

3. Оценка типовых рабочих мест (ТРМ) компании(распределенные по грейдам ТРМ компании + методика определениягрейдов для новых ТРМ компании).

4. Формирование структуры оплаты в системе грейдов(все параметры структуры оплаты + вилки оплаты для всех ТРМ).

5. Внедрение и создание базы для администрирования системы(внедренная система + методика администрирования)

Планированиеосновныхпараметров

27








28

ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ

Первичное планирование параметров системы:

● Определение масштаба будущего грейдирования● Определение метода для описания и оценки выбранных ТРМ● Выбор наиболее подходящих для ТРМ компенсируемых факторов

и определение их шкал

АПРОБАЦИЯ

СКОРРЕКТИРОВАННЫЕПО РЕЗУЛЬТАТАМ АПРОБАЦИИ

ПОЛНАЯ ВЫБОРКА ГРЕЙДИРУЕМЫХ ТРМКОМПАНИИ;МЕТОД ОПИСАНИЯ И ОЦЕНКИ ТРМ;КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ И ИХ ШКАЛЫ, ЗАШИТЫЕ В ОПРОСНИК И МЕХАНИЗМ ОЦЕНКИ.

29

ТИПОВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО

ТИПОВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО (ТРМ) -это типичная для данной компании(подразделения, организационнойединицы), регулярно повторяющаясясовокупность отдельных функций, выполняемых в стандартных рабочихусловиях.

При определении типовых рабочих мест:§ принимается во внимание комплекс стандартных функций.§ не учитываются работы в форс-мажорных обстоятельствах.§ не учитывается специфика, связанная с личностными ипсихологическими характеристиками работника

30

МАСШТАБ ГРЕЙДИРОВАНИЯ

● ВСЕ параметры системы определяются под масштаб грейдирования.

● Если изначально не включить в выборку какие-либо группы персонала, тов дальнейшем при их включении в систему может не оказатьсяописывающих их характеристик.

Вспомогательноепроизводство

Управление ресурсамиОсновное

производство

Функциональные направленияУ

ро

вн

ии

ерар

хии

Рабочие

Специалисты

Линейные руководители

Руководители среднего звена

TOP менеджеры

31

1.МЕТОД КЛАССИФИКАЦИИ прост иэкономичен в применении. Требуетналичия сформированной системыгрейдов.

2.МЕТОД БАЛЛЬНОЙ ОЦЕНКИпозволяет получить точные иобъективные результаты оценки. Требует сходного представленияэкспертов о значимостикомпенсируемых факторов приопределении их весов.

3.МЕТОД ФАКТОРНОГО СРАВНЕНИЯобеспечивает относительно высокуюточность. Неприменим в крупныхорганизациях ввиду трудоемкостипроцесса.

4.Самым простым методом, который ктому же не требует значительныхзатрат времени, является МЕТОДРАНЖИРОВАНИЯ. Однако он не даетвозможности оценить относительнуюценность труда и неприменим вкрупных организациях.

МЕТОДЫ ОПИСАНИЯ И ОЦЕНКИ

Методысравнения

Методы анализа

Рабочие местасравниваютсямежду собой

Рабочие местасравниваются

со шкалой

Рабочие местарассматриваются

целостно

Рабочие местарассматриваются

по элементам

Методклассификации

Методранжирования

Методфакторногосравнения

Метод бальнойоценки

32

Значимость рабочего места для компанииопределяется результатами его оценки покомпенсируемым факторам.

КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ (КФ)

– это такие характеристики деятельности, которые ценятся организацией и помогаютей следовать выбранной стратегии ивыполнять задачи.

КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ

Каждый из факторов является комплексом характеристик и состоит изподфакторов. Подфактор соответствует одному из основных свойствфактора, отображая степень выраженности его нарастания.

Уровень выраженности фактора включает в себя сочетания степеней(уровней) выраженности подфакторов.

33

Watson Wyatt1. Функциональные

знания2. Бизнес

компетентность3. Лидерство4. Решение проблем5. Влияние6. Сфера влияния7. Навыки

межличностногообщения

Watson Wyatt1. Функциональные

знания2. Бизнес

компетентность3. Лидерство4. Решение проблем5. Влияние6. Сфера влияния7. Навыки

межличностногообщения

HAY Grading1. Знания и опыт2. Решение задач3. Ответственность

HAY Grading1. Знания и опыт2. Решение задач3. Ответственность

Российская практикавнедрения

1. Требуемые навыкиквалификации

2. Сложность работы3. Инициативность и

самостоятельность4. Ответственность

Российская практикавнедрения

1. Требуемые навыкиквалификации

2. Сложность работы3. Инициативность и

самостоятельность4. Ответственность

Российская методическаялитература

1. Объем руководства2. Тип руководства3. Контакты4. Материальная

ответственность5. Сложность обязанностей6. Производственный опыт7. Уровень образования

Российская методическаялитература

1. Объем руководства2. Тип руководства3. Контакты4. Материальная

ответственность5. Сложность обязанностей6. Производственный опыт7. Уровень образования

Международнаяконференция оценки

труда в Женеве (1950)1. Профессиональные

способности2. Нагрузка3. Ответственность4. Условия труда

Международнаяконференция оценки

труда в Женеве (1950)1. Профессиональные

способности2. Нагрузка3. Ответственность4. Условия труда

1. Знания и опыт

2. Масштаб управления иответственности

3. Решение задач

4. Цена ошибки

5. Характер влияния

6. Уровень коммуникаций

7. Физические нагрузки

КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ

34

Образование Образование

Опыт Опыт

Масштаб административного управления

Масштаб функционального управления

Масштаб методического управления

Участие в принятии решенений

Финансовая ответственность

Сокращение издержек

Получение дохода

Развитие и эксплуатация технологий электросвязи

Влияние ошибки Влияние ошибки

Масштаб ошибки- трудозатраты Масштаб ошибки- трудозатраты

Стоимость ошибки Стоимость ошибки

Риск для жизни, здоровья работника и окружающих Риск для жизни, здоровья работника и окружающих

Степень определенности результата

Степень определенности последовательности действий по достижению результата

Уникальность способа выполнения работ

Разнообразие и комплексность работ

Самостоятельность выполнения работ

Характер действий по достижению результата

Сложность использования орудий труда

Статус партнера

Тип коммуникации

Продолжительность коммуникации

Статус партнера

Тип коммуникации

Продолжительность коммуникации

Горизонтальное влияние Характер основной деятельности подразделения

Организационная единица

Должностная позиция

Интенсивность нагрузок Интенсивность нагрузок

Продолжительность нагрузок Продолжительность нагрузок7. Физические нагрузки

5. Уровень коммуникации

Внутренние коммуникации

Внешние коммуникации

6. Степень влиянияВертикальное влияние



Характер деятельности работника

Тип работ

1. Образование и Опыт

2. Масштаб управления и ответственности

Масштаб и сложность руководства

Уровень финансовой ответственности

КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ В СВИ

1. Образование и опыт

2. Масштаб управления иответственности



5. Уровень коммуникации

6. Степень влияния

7. Физические нагрузки

Компенсируемые факторы на этапе описания:

Каждый разделен на 2 группы подфакторов.

Всего: 32 подфактора

35

КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ В СВИ

Фактор 1. «Образование и опыт»1.1.Образование1.2.Продолжительность получения опытаФактор 2. «Масштаб управления и ответственности»2.1.Масштаб административного управления2.2.Масштаб функционального управления2.3.Участие в принятии решений2.4.Развитие и эксплуатация технологий электросвязиФактор 3. «Цена ошибки»3.1.Масштаб ошибкиФактор 4. «Решение задач»4.1.Степень определенности результата4.2.Разнообразие и комплексность работ4.3.Самостоятельность выполнения работ4.4.Характер действий по достижению результата4.5.Сложность использования орудий трудаФактор 5. «Степень влияния»5.1.Характер основной деятельности5.2.Должностная позиция

Компенсируемые факторы ПОСЛЕ этапа описания:

Всего: 16 подфакторов

36

АПРОБАЦИЯ

Апробация необходима потому что до полного описания всехТРМ нужно проверить что:

● Выборка ТРМ позволяет охватить все необходимые дляпостроения системы характерные должности и профессиикомпании

● Мы обладаем достаточным количеством КФ, позволяющемразвести все группы ТРМ

● Шкалы КФ позволяют охватить всю выборку ТРМ● КФ в опроснике описаны формулировками, однозначно

понимаемыми сотрудниками данной компании

Для апробации берется ограниченная выборка ТРМ, в которойрепрезентативно представлены все:

Уровни иерархии

Категории персонала

Функциональныенаправления

37

ВЫБОРКА ТРМ В СВЯЗЬИНВЕСТ

Для построения унифицированной системы грейдов для предприятий, оказывающих услуги связи в качестве пилотного предприятия былвыбран ОАО ВолгаТелеком

На момент формированиясистемы грейдовВолгаТелеком – это 49 000 персонала в Генеральнойдирекции и 11 филиалах стиповой структурой.

Статистика изменения выборки ТРМ в ходе построения системы:

● Для описания было взято 1522 ТРМ (Генеральная дирекция, Дирекция одного филиала и один МУЭС).

● По завершении описания осталось 1413 ТРМ.

● По завершении работ функционал ВолгаТелекома был описан как1296 ТРМ.

Для апробации было выделено 150 ТРМ.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Для описаниявзято

По завершенииописания

По завершенииработ

Для апробации

38








39

Организация работы экспертовпо описанию типовых рабочихмест, контроль качества исроков описания

Организация иконтроль процессаформированиясистемы грейдов Экспертные комиссии

Описание типовыхрабочих мест

Эксперты

Рабочая группа

УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССА ОПИСАНИ

40

ПРОБЛЕМА ВЫБОРА ЭКСПЕТОВ

Экспертов необходимо выбрать минимальное количество, ноне меньше чем это необходимо

ЭКСПЕРТ

Каждое описаниеЭксперта должно быть

проверено еговышестоящимруководителем

Эксперт долженнепосредственно

взаимодействовать сописываемым ТРМ в

повседневнойдеятельности

Эксперт не можетописывать свое ТРМ

С каждым Экспертомнеобходимо проводитьобучение по описаниюи характеристике КФ

Эксперт должен иметькомплексное

представление оборганизации системы

управления своейкомпании

41

Основная цель – сформировать достаточно полное идостоверное описание ТРМ для последующей оценки

Описывать ТРМ в типичной рабочей ситуации

Ориентироваться на рамки полномочий ТРМ, а не инициируемые работником функции

Описывать ТРМ, а не занимающего ееРаботника и качество исполнения им обязанностей

Описывать ТРМ в реальномвоплощении в настоящее время

Адекватно оценивать реальный вклад ТРМ вдостижение результата

Дляобеспечения

достоверностипри описаниинеобходимо

ТРЕБОВАНИЯ К ОПИСАНИЮ ТРМ

42








43

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Следует отметить, что под заработной платой в системе грейдов понимают нетолько оклады, но и:● заработную плату по тарифным ставкам;● заработную плату по сдельным расценкам, в процентах от выручки от продажипродукции, в долях от прибыли;● все виды регулярных выплат стимулирующего характера, установленные дляданного рабочего места;● доплаты и надбавки, установленные для работника на данном рабочем месте, заисключением выплат связанных с особыми условиями труда, социальнымильготами, компенсациями и т.д.

44

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРУПП ТРМ

● Классификатор выделяет отдельные категории сходных похарактеру деятельности должностей для их последующей оценки

● Для различных уровней управления выделяются отдельныегруппы ТРМ

● Для различных категорий должностей и профессий выделяютсяотдельные группы ТРМ.

СРАВНЕНИЕ СРАВНИМОГО

45

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗНАЧИМЫХ ДЛЯ ГРУПП КФ

Для каждой группы ТРМ, определенной в классификаторе подбираетсясвой набор компенсируемых факторов

КОРРЕЛЯЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

15125ТРМ 6

КОРР

ТРМ 5

ТРМ 4

ТРМ3

ТРМ 2

ТРМ 1

ТРМ

-12%82%

1615

1636

1796

17127

1717

ГрейдКФ 2КФ 1Корреляция - систематическая и обусловленная связьмежду двумя рядами данных.

Например, можно установить зависимость междусредней температурой в помещении и использованиемкондиционера.

Корреляция измеряется в процентах и можетварьироваться от 100% до -100%, что показываетабсолютную и полную взаимосвязь величин. Корреляция равная 0% показывает полное отсутствиевзаимосвязи.

Отрицательная корреляция показывает обратнуюзависимость между величинами.

Положительная корреляция показывает прямуюзависимость между величинами.

Значение коэффициента корреляции, при котором КФ признаетсяне значимым для данной группы стандартно может

варьироваться от 5% до 15%.

46

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕСОВ КФ

Должность Грейд

Начальник управления (Д1) 13

Начальник отдела 1 (Д2) 12

Начальник отдела 2 (Д3) 12

Главный специалист (Д4) 11

Ведущий специалист(Д5) 10

Специалист (Д6) 9

ДолжностьКритерий

1…

Критерийn

Начальник управления(Д1)

9 11

Начальник отдела 1 (Д2) 7 8

Начальник отдела 2 (Д3) 3 5

Главный специалист (Д4) 2 4

Ведущий специалист(Д5) 1 3

Специалист (Д6) 1 2

Критерий1

… Критерийn

0,39 0,22

3. Формированиеитоговой иерархии

1. Определение весов методомрегрессионного анализа

2. Определение итоговогобалла каждой должности

Должность Балл

Д1 12,56

Д2 12,35

Д3 12,05

Д4 10,73

Д5 9,95

Д6 9,05

ОПЛАТА ТОЛЬКО ЗНАЧИМЫХ ДЛЯКОМПАНИИ ХАРАКТЕРИСТИК ТРМ

47

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРЕЙДА

Для выполнения функций необходимознание одного бизнес-процесса в рамкахсвоей деятельности

Комплекс задач различных посодержанию и регулярности

Руководитель БН продажмеждународным и институциональныминвесторам определяет цели на периодболее одного месяца

Знания нескольких продуктов разныхстратегических направлений

Результаты описания

*

*

*

*

Значения длядолжности

(К)

Характер знаний бизнес-процессов70,22

Характер выполняемыхзадач110,25

Характер регламентациизадач руководителем80,33

Характер знаний впрофессиональнойдеятельности

70,39

КритерийВеса

критериев(В)

Руководитель Дирекции продаж институциональным инвесторам

Определение группы

Σ =12,72 баллов

Расчет итогового балла

13 грейд

48








49

ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

Формирование структуры оплаты в системе грейдов

1. Формирование модели структуры грейдов (содержитхарактеристику соотношения заработных плат в грейдахотносительно друг друга);

• Построение кривой срединных значений

• Определение параметров модели структуры грейдов

2. Формирование внутренней структуры грейда (содержитхарактеристику внутренней структуры заработной платыкаждого из грейдов).

ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРУКТУРЫ ОПЛАТЫ:

! ЕДИНСТВО ВСЕХ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ !

50

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРУКТУРЫ

Конкретные числовые характеристики структуры, такие как количествогрейдов, значения диапазонов, перекрытий и срединных точек зависят от:

● Уровня оплаты должностей компании на рынке труда;● Фактических соотношений заработной платы должностей компании;● Политики компании в области оплаты и стимулирования труда.

Верхняя часть кривой Нижняя часть кривой

Более пологая, диапазоныгрейдов больше, аперекрытия меньше.

Причины:Должности оказываютзначительное влияние наразвитие предприятия икритически важны для егоэффективной работы, чтотребует от предприятиядополнительных усилийпо удержанию идолгосрочной мотивацииработников

Более крутая, диапазоныгрейдов меньше, а

перекрытия больше.

Причины:Уровень ответственности

должностей в соседнихгрейдах различим не так

сильно. Работникисравнительно быстро

приобретают достаточныйуровень квалификации для

того, чтобы занять болеевысокое место в

должностной иерархиикомпании.

51

Грейды

Размервознаграждения

3

1

1 Перекрытие грейдов – областидиапазонов соседних грейдов, характеризующиеся одинаковымизначениями заработной платы.

2 Срединное значение грейда –

среднее значение заработнойплаты в диапазоне грейда.

3 Диапазон грейда – диапазонизменения значений заработнойплаты для рабочих мест, входящихв состав грейда.

ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ СТРУКТУРЫ

2

4 Шаг грейда – расстояние междудвумя ближайшими ступенямигрейда.

4

Ричард Хендерсон «Компенсационный менеджмент ». Глава 11

52

ЗАКОН ВЕБЕРА — ФЕХНЕРА

ЗАКОН ВЕБЕРА-ФЕХНЕРА - основной психофизический закон, заключающийся в том, что интенсивность ощущенияпропорционально логарифму интенсивности стимула

Так, люстра в которой 8 лампочек, кажется нам настолько же ярче люстры из 4-х лампочек, наскольколюстра из 4-х лампочек ярче люстры из 2-х лампочек. То есть, количество лампочек должно увеличиватьсяв разы, чтобы нам казалось, что прирост яркости постоянен. И наоборот, если прирост яркости постоянен, нам будет казаться, что он уменьшается. Например, если добавить одну лампочку к люстре из 12 лампочек, то мы практически не заметим прироста яркости. В то же время, одна лампочка, добавленная к люстре издвух лампочек, даёт значительный кажущийся прирост яркости.

В 40-х годах Эдвард Н. Хей с помощью ряда тестов доказалдействие закона Вебера-Фехнера для изменения заработной

платы сотрудника:

Границей чувствительности при единоразовом изменениизаработной платы является 10% порог.

Таким образомШАГ ГРЕЙДА ПО СРАВНЕНИЮ С ПРЕДЫДУЩИМ НЕ МОЖЕТ

БЫТЬ МЕНЬШЕ 10%

53








54

PP

DDC/SC/S

AA

Act Plan

DoCheck/Study(Customize)

Этапы перехода на новую систему грейдов: цикл PDCA (PDSA) Э.Дэминга

ЭТАПЫ ПЕРЕХОДА

Внедрить

Внестикорректировки и

обучить персонал

Провести пилотаж(апробацию)

Спроектировать

55

DoCheck/Study(Customize)Act

ЭТАПЫ ПЕРЕХОДА: проектирование

9 месяц8 месяц7 месяц6 месяц5 месяц4 месяц3 месяц2 месяц1 месяц

Моделирование инастройка системы

Проектированиеперехода

Апробация и корректировкасистемы

Обучение

Ввод системы вфункционирование

PlanСпроектировать

56

ЭТАПЫ ПЕРЕХОДА: проведение пилотажа

Пилотаж должен на практике продемонстрировать, что в результатеприменения новой системы грейдов достигается ожидаемые эффекты:

1. Не происходит снижения текущего уровня оплаты и мотивации.

2. Сотрудники понимают систему и предлагаемые ею правилауправления доходом.

3. Система позволяет упростить расчет выплат (не усложняет) иуправление фондом оплаты труда.

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМподразделений, в которыхпроводится апробация

ПИЛОТАЖ:

апробация новойсистемы грейдов

в отдельныхподразделениях

Компании вограниченный

период времени

ПРОВЕРКА СИСТЕМЫ

проверка реализуемости;

• достаточностипредоставляемой

информации;

• понятности системы длясотрудников;

• удобства ее дляруководителей.

ЦЕЛЬ

57

1.Скорректировать все элементы новой системы грейдов по результатам, полученным в ходе пилотажа.

2.Внести необходимые изменения в регламентные документы, описывающиеновую систему.

3.Внести изменения в корпоративную информационную систему.

4.Разработать план-график внедрения новой системы грейдов во всейКомпании.

5.Подготовить и согласовать проекты штатных расписаний по новой системегрейдов.

6.Разработать программу информирования сотрудников о внедряемойсистеме (внутренний PR).

7.Разработать программу обучения и тренинга руководителей подразделенийи сотрудников по внедряемой системе.

8.Провести обучение сотрудников Кадровой службы, задействованных вовнедрении новой системы грейдов.

9.Разработать программы мониторинга.

ЭТАПЫ ПЕРЕХОДА: корректировка и обучение

58

ВНЕДРИТЬ – реализовать задуманное в соответствии

с планом-графиком

ЭТАПЫ ПЕРЕХОДА: внедрение

Обучитьперсонал

Выпуститьраспорядительные документы

Провести компаниюпо информированиюперсонала

Утвердитьнормативныедокументы

! осуществлять МОНИТОРИНГ внедрения !

59

• Письменное уведомление• Согласие работникаВременной лаг = 2 месяца

Изменение существенных условийтруда

Перезаключение Трудовогодоговора или заключениеДополнительного соглашения

Изменение Трудового договора

• Согласование• Утверждение

Изменение регламентов СОиСТ

• Согласование с профсоюзами• Зафиксированный срок действия

(1 год)

Изменение Коллективного договора

Невозможность уменьшения уровнядохода сотрудникам, оплачиваемымвыше внедряемой системы

Запрет ухудшения условий оплаты

Пути решенияРегламентируемые

законодательством действия

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ

60

ê é0,73 ê í Yww.ibs.ru ì00%, : ê ì00%, õ ê

Z î ì ê ì00%, : Z1 Yww.ibs.ru Yww.ibs.ru Z îé0,73 ì00%, ê õ é õ \ Yww.ibs.ru MAXì00%, . ZAX Yw w.ibs.ru Y ww.ibs.ru «ì » é0,73 .

Z î ì ê ì00%, : ê Y w w.ibs.ru ì00%, ëõCu sto mi z e) ê õ Cust omiz e ) ì00%, í Yww.ibs.ru é0,73

Грейды

Размерсуммарногодохода

9

7

8

7,5 12,5

Д1Д3 Д2

Среднее время приведения заработной платы сотрудников в соответствии с системой грейдов – 3 года.Если сотрудник увольняется, на вакантную должности назначается заработная плата в системе грейдов.

В остальных случаях переход осуществляется следующим образом:

Должность 1



86,52,63,9Должность 3 (Д3)

813,55,48,1Должность 2 (Д2)

810,34,126,18Должность 1 (Д1)

Суммарныйдоход

Переменнаячасть

ОкладГрейд

Доход

Должности

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ

www.ibs.ru


3. Построение системы мотивации и оплаты труда

62

Этапы построения системы материальногостимулирования (СМС)

Анализ деятельностии существующей СМС

Анализ деятельностии существующей СМС

АпробацияАпробация

РезультатОсновные постулаты СМСKPI, Показатели стимулирования

РезультатДизайнСхема стимулирования:Показатели + формулы расчета

РезультатФормулы + значенияПлановый ФОТ

РезультатУмение работать в СМСПринятие и понимание СМС

РезультатПроверка эффективностиСМС и корректировка

внедрение

разработка

ПроектированиеСМС

ПроектированиеСМС

Моделирование и настройкасистемы

Моделирование и настройкасистемы

ОбучениеОбучение



63

1. ê \ é ì (õ3 \ ì00%, ì00%, \ í Yww.ibs.ru ):a) Z,î \ é ìb) õ Cu s tomi ze) í Y ww.ibs.ru ë \ (ë Z. é0,73 õCustomi ze) é0,73 ì00%, í Yww.ibs.ruY õ) )c) ì00%, õCusto mi ze) í é é0,73 ì00%, é0,73

1. ê \ é ì (õ ) \ ì00%, ì00%, \ ë Yww.ibs.ru ):a) Z,î \ é ìb) õ Cu s tomi ze) ë Y ww.ibs.ru í \ (í Z. é0,73 õCustomi ze) é0,73 ì00%, ë Yww.ibs.ruY õ) )c) ì00%, õCusto mi ze) ë é é0,73 ì00%, é0,73

Основные параметры системы материального стимулирования

2. ê ê í ë nRegist er e d ë ê Y w w.ibs.rua) \ ì00%, ê (ì00%, ê , õ \ Yww.ibs.ru \ )

2. ê ê í ë nRegist er e d ë ê Y w w.ibs.rua) \ ì00%, ê (ì00%, ê , õ \ Yww.ibs.ru \ )

3. Z,î ì00%, Z. é ê êa) Yw w.ibs.ru ënR egis te redb) é ënRe gis te redc) ì00%, õCusto mize) ì00%,

3. Z,î ì00%, Z. é ê êa) Yw w.ibs.ru ënR egis te redb) é ënRe gis te redc) ì00%, õCusto mize) ì00%,

4. \ ê \a) ê é0,73 ë \ Yww.ibs.ru í Yw w.ibs.ru õC ust omi ze )b) \ õ ) Yw w.ibs.ru ë ê \

4. \ ê \a) ê é0,73 í \ Yww.ibs.ru ë Yw w.ibs.ru õC ust omi ze )b) \ õ ) Yw w.ibs.ru í ê \

64

ЦЕЛЕВОЕ

ПОВЕДЕНИЕ

ЦЕЛЕВОЕ

ПОВЕДЕНИЕ

Контрольпоказателей с

помощью другихмеханизмовуправления –

административнаявертикаль,

корпоративноесоревнование

и т.д.

Контрольпоказателей с

помощью другихмеханизмовуправления –

административнаявертикаль,

корпоративноесоревнование

и т.д.

Связь показателей эффективности деятельности и показателейстимулирования

Система стимулирования

Показателистимулирования

План по объему продажштуки и деньги

План по объему продажштуки и деньги

Соблюдение нормы постандартам обслуживания

(оценка независимогоисследования Mystery

Shopper)

Соблюдение нормы постандартам обслуживания

(оценка независимогоисследования Mystery

Shopper)

План по затратамПлан по затратам

Целевое поведение – ключевое звено, связывающее систему управления Компаниейи инструменты управления производственным поведением персонала

Деятельность

Показатели эффективностидеятельности (KPI)

KPI 1

KPI 2

KPI 3

KPI 4

KPI 5

KPI 6

Объем продаж

Чистая прибыль

Стандартыкачества

Технологическиенормы

деятельности

Финансово-экономическаяэффективность

Управлениечисленностью

65

Комбинаторика показателей стимулирования для сохранения иусиления стимулирующего эффекта

Каждый из показателей влияет на изолированную часть премиальной выплаты

П 1

П 2

П 3

30 % премии

50 % премии

20 % премии

Такая система стимулируетсотрудника выбиратьнаиболее легкодостижимый или наиболеедоходный показатель

Каждый из показателей влияет на премию целиком

П 3

П 2

П 1ПОРОГОВЫЙ: - соблюдение порогаустановленного организациейопределяет факт наличия премии(выполнение норм по затратам ПД3)

ОБРАЗУЮЩИЙ: - процентвыполнения плана определяетпроцент от базового размера премии(продаж ПД1)

ОГРАНИЧИВАЮЩИЙ: несоблюдение стандартов качестваможет снизить премию (ПД 5)

есть/нетпремия

120%

100%

80%

100%

80%

Комбинаторика всехпоказателей определяетитоговую премию. Сотрудник долженвыполнять всепоказатели, чтобыполучить премию вполном объеме

66

Варианты комбинирования и распределения показателей

Решение 1:Классификация показателей по типувоздействия на размер премии. Пример:Пороговый– норма просроченнойзадолженности.Образующий – выполнение плана.Ограничивающий – нормы ошибок воперационной деятельности.

Решение 1:Классификация показателей по типувоздействия на размер премии. Пример:Пороговый– норма просроченнойзадолженности.Образующий – выполнение плана.Ограничивающий – нормы ошибок воперационной деятельности.

Решение: Сочетание коллективных и индивидуальных показателей премирования. Пример : Ипотечное кредитование - цепочка оформления от продажи и анализа к заключениюсделки и выдаче кредита. Премия отдела кредитного анализа формируется в зависимостиот заключенных ипотекой в целом сделок, распределяется пропорционально количествуотработанных сотрудником заявок.

Решение: Сочетание коллективных и индивидуальных показателей премирования. Пример : Ипотечное кредитование - цепочка оформления от продажи и анализа к заключениюсделки и выдаче кредита. Премия отдела кредитного анализа формируется в зависимостиот заключенных ипотекой в целом сделок, распределяется пропорционально количествуотработанных сотрудником заявок.

Решение: Привязка премии к результатам деятельности различных уровней организационныхединиц.Пример: Наличие у кассиров в краткосрочном периоде привязки к плану продаж точки, всреднесрочном периоде - к плану продаж региона. Кредиты, выданные в одной точкерегиона, могут быть получены в другой.

Решение: Привязка премии к результатам деятельности различных уровней организационныхединиц.Пример: Наличие у кассиров в краткосрочном периоде привязки к плану продаж точки, всреднесрочном периоде - к плану продаж региона. Кредиты, выданные в одной точкерегиона, могут быть получены в другой.

Большоеколичествопоказателей

разного типа инеобходимость

учета их в системестимулирования

Большоеколичествопоказателей

разного типа инеобходимость

учета их в системестимулирования

Влияние нарезультат цепочкиподразделений

Влияние нарезультат цепочкиподразделений

Необходимостьсогласованной работы

и эффективноговзаимодействияподразделений

компании в регионах, единый образ всехподразделений вглазах клиента

Необходимостьсогласованной работы

и эффективноговзаимодействияподразделений

компании в регионах, единый образ всехподразделений вглазах клиента

Решение 2: Распределение показателей по периодампремирования в соответствии спроцедурами планирования и контроля ихв компанииПример:Месяц, Квартал, Год, Целевые, разовыевыплаты

Решение 2: Распределение показателей по периодампремирования в соответствии спроцедурами планирования и контроля ихв компанииПример:Месяц, Квартал, Год, Целевые, разовыевыплаты

6767

Выгодно:1. Открыть объект с

необходимым качеством и всрок.

2. Соблюсти бюджет проекта

Выгодно:1. Открыть объект с

необходимым качеством и всрок.

2. Соблюсти бюджет проекта

Выгодно:1. Найти как можно больше

объектов, выгодных дляКомпании

2. Своевременно заключитьдоговор с соблюдениеминтересов Компании

3. Сопровождать объект дооткрытия.

Выгодно:1. Найти как можно больше

объектов, выгодных дляКомпании

2. Своевременно заключитьдоговор с соблюдениеминтересов Компании

3. Сопровождать объект дооткрытия.

Построение схемы стимулирования для отдела развития сети(Пример1: Retail)

Поиск объектовПоиск объектов

Количество объектов

Качество объектов(Экономические показатели)

Заключение договораЗаключение договора

Открытие объектовОткрытие объектов

Качество договора

Срок заключения

Качество объектов(оценка Заказчиков)

Срок открытия

Количество объектов

Бюджет проектовБюджет проектов

Задачи:1. Выполнить план Региона

по открытию объектов

2. Обеспечить качествооткрытия объектов

3. Контролироватьколичество и качествонайденных объектов

4. Контролировать бюджетпроектов.

Задачи:1. Выполнить план Региона

по открытию объектов

2. Обеспечить качествооткрытия объектов

3. Контролироватьколичество и качествонайденных объектов

4. Контролировать бюджетпроектов.

Менеджер по развитию

Менеджер проектов

Директор региона

68

Дизайн с использованием выделенных показателей(Пример1: Retail)

Категорииперсонала

Премии

Квартал Полугодие Год

Директор региона

1. выполнение плана открытиямагазинов (не менее 80%)2. качество открываемых

объектов1 ОКЛАД

1. выполнение плана открытиямагазинов (не менее 80%)

2. соблюдение бюджета проектов1 ОКЛАД

Менеджер поразвитию

1. выплата за каждыйнайденный объект (сделка)

2. качество объекта и договора0,5 ОКЛАДА

2. выполнение плана открытиямагазинов (не менее 80%)

1 ОКЛАД

Менеджер проектанадбавка за качество ведения

проектовДО 0,4 ОКЛАДАЕЖЕМЕСЯЧНО

за каждый объект после 6 месяцев использования

30 000 - 50 000р ЗА ОБЪЕКТ

69

Схема стимулирования (Пример1: Retail, Отдел развития)

Образующийпоказатель

Количество сделок *на номинальную ставку за

сделку

Ограничивающийпоказатель

Качество договора (срок, наличие всех пунктов)

Чем больше совершено сделок, тем больше размер премии

Чем лучше объект, тем большепремия

Чем больше совершено сделок, тем больше размер премии

Чем лучше объект, тем большепремия

Оценка качества договора можетсократить размер премии

Оценка качества договора можетсократить размер премии

Премия = кол-во сделок *(номинальная ставка * качество объекта * оценкукачества договора)

Премия = кол-во сделок *(номинальная ставка * качество объекта * оценкукачества договора)

Схема образования квартальной премии

70

Целевое поведение (Пример 2: Металлургия, топ-менеджмент)

Виды Обществ Месяц Квартал Год

Группа 1: Общества, ориентированные на реализациюпродукции на внешнем рынке.

Увеличение объема реализациипродукции (при условиивыполнения социальныхобязательств, трудовыхсоглашений и соблюдения

законодательства

Увеличение выручки и\илисокращение издержек наряду сувеличением оборачиваемостивложенных средств при условии

выполнении планов поИнвестиционной деятельности

1. Перевыполнение целевого показателяфинансово-экономической эффективностипри отсутствии отклонений от плановыхпоказателей по Ограничениям иИнвестиционной деятельности за периодгода.2. Достижение целевых показателей и\илицелевых программ, дополнительноустановленных для Общества на периодгода.

KPI’s на основе анализа деятельности и показатели стимулирования

Целевое поведение

71

Схема стимулирования (Пример 2: Металлургия, топ-менеджмент)

1 оклад(100%) 1,75 оклада

ОкладКвартальная

премияГодовойбонус

ПоказателиПоказателипремированияпремирования::



Ø Работа спотребителями(образующий)

Ø Ограничения(ограничивающий)

ØФинансово-экономическийпоказатель(образующий)

Ø Инвестиционнаядеятельность(ограничивающий)

Ø Выполнениегодового плана поВедущемупоказателю*

ØМВО

Ежемесячнаяпремия

0,4 оклада 3 оклада

Переменная частьПостоянная часть

3 оклада

72

Нормы по показателям по результатам моделирования дляежемесячной премии (Пример 2: Металлургия, топ-менеджмент)

Работа с потребителямиРабота с потребителями

Оценка ПФ

Ограничения

От 95% до 105%

перевыполнение 120%Более 105%

выполнение 100%

От 94% до 90% недовыполнение 50%

Менее 90% невыполнение 0%

100% 99% - 90% Менее 90%

120%

100%

50%

0%

100%

80%

30%

0%

0%

0%

0%

0%

Разм

ерпрем

ии

КПЭ 3

Нормы попоказателю«Работа с

потребителями»

Нормы попоказателю«Работа с

потребителями»

Размер премии пообразующемупоказателю

Размер премии пообразующемупоказателю

Нормы поограничивающему

показателю

Нормы поограничивающему

показателю

Итоговый размерпремии

Итоговый размерпремии

www.ibs.ru


4. Построение модели компетенций и системы оценкиперсонала

74

Понятие и границы системы компетенций (СК)

● õCustomize) í Y w w.ibs.ru õ Cus tomiz e) í ê Yww.ibs.ruY ê,75 õ4é ìsr\CC õ4êhopp e r) õ4êhopp er) í õ C ustomi ze) êho pper ) õ4ê í êhopper)ênReg istered ê í õCust omize)

● Yww.ibs.ru í ê õ õ Cus to mi ze ) ênR eg i ste redê nRe g ist er e d í é ê ê nR eg ist er e d í

● ìs r\ CC õ Cus tomi ze ) ë ê,75 êhopp e r) õ Custo mi ze ) õ4õCust o m i ze)õ Cu st o m i z e) ê ê Yww.ibs.ru ì ê,75 êhop pe r ) í

● ê ìs r\ C C õ4 ênReg ist er ed í ê ho p p e r) Yww.ibs.ru ìs r\ C C õ4ênRe gi st e r ed í êh o p p er ) õ õ4 ê õCus to miz e ) ì sr\ C C í

õ õ Cu s to m i ze)

ìsr\CC õ Cus tomize ) ê ìsr\C C õ4ênRegister e d

75

Виды оценки персонала

Оценка работников

Оценкапотенциала

анализ личныххарактеристик (иличерт) сотрудника

Оценка результатовдеятельности

оценка результативностиработника и достиженияпоставленных перед ним

целей

Оценкадеятельности

оценка поведениясотрудника в

процессе работы

Оценка квалификации

оценка профессиональныхи (или) управленческих

знаний и навыковсотрудника

Комплексный подход в оценкедеятельности и результативности

работников

Психологическоетестирование,

Assessment

Аттестация Performance appraisal

MBO, KPI

76

Элементы модели компетенций

Переченькомпетенций

Наименование икраткая

характеристикакаждой

компетенции

Моделькомпетенций для

должности

Набор уровнейвыраженностикомпетенций

соответствующихдолжности

Шкалы оценкиПрофилидолжностей

Сочетаниятребуемых длядолжностей

степеней развитиякаждой

компетенции

Элементы модели компетенций дирекции

Количественно-качественные

градации степениразвития каждойкомпетенции

77

Перечень компетенций

Описывает способность на основе владениятехнологиями и способностью к анализу разнороднойинформации, создавать решения разной сложности.

6. Выработка решений

Описывает способность создавать документациюсоответствующую задачам требованиям и стандартам.8. Работа с документами

Описывает способность контролировать комплекс задачразного уровня сложности, определяет необходимыйуровень контроля при их решении.

7. Масштаб решаемых задач

Описывает способность устанавливать эффективноевзаимодействие с клиентом для осуществления продаж иреализации проектов.

5. Работа с клиентом

Описывает навыки публичных выступлений, способностьпредставлять результаты разработки и продуктыДирекции.

4.Сложность коммуникативныхзадач

Описывает глубину и широту технологических знаний.3. Технологическая экспертиза

Описывает способность управлять ресурсами разногоуровня сложности, способность организовыватьдеятельность, управлять эффективностью.

2. Управление деятельностью

Описывает способность организовывать работуперсонала от маленькой группы до отдела.1. Управление коллективом

ОписаниеКомпетенции

78

Уровни выраженности компетенций

1. 1. УправлениеУправление коллективомколлективом

Способность организовать работу коллектива в рамках подразделения: обеспечить подбор, обучение и развитие компетенций сотрудников, контроль за соблюдением сотрудникамирегламентов, обеспечить эффективную систему воспроизводства персонала

55

Способность организовать работу коллектива численностью более 5 человек, возможно, состоящего из нескольких групп, решающего задачи в рамках масштабного проекта44

Способность организовать работу небольшого коллектива (4-5 человек), решающего задачи врамках небольшого проекта33

Способность курировать(неформально)/организовать работу небольшой группы, обучать, повышать компетенцию участников группы в рамках определенного направления22

Способность участвовать в работе коллектива11

79

Модель компетенций должности

К\

ПримерПример моделимодели компетенцийкомпетенций длядля должностидолжности ëëСтарший разработчик

ì Z ì R R R R R

КR Кí Кí Кí Кí Кí КíКомпетенции

Модельдолжности

è

ИТОГО

í í í í í í í íПрофильдолжности

è

80

Шкала оценки

Документы, подготовленные сотрудником, непригодны дляиспользования, требуют серьезной доработки, внесения правок икорректировок по формату и содержанию, которые сотрудник не можетсделать самостоятельно, требуется привлечение другого сотрудника

Дефицитная0

Документы, подготовленные сотрудником, требуют серьезнойдоработки, внесения правок и корректировок по формату и содержанию, но которые сотрудник может сделать самостоятельноПриемлемая1

Документы, подготовленные сотрудником, соответствуют принятомустилю, требованиям, стандартам, требуют незначительных правок, которые сотрудник может сделать самостоятельно в короткие срокиНормативная2

Документы, подготовленные сотрудником, соответствуют принятомустилю, требованиям, стандартам, не требуют корректировок идоработок, качество документов полностью удовлетворяетпользователя, не вызывает претензий

Экспертная3

ОписаниеОценка

Пример описания шкалы оценки для компетенции «Работа с документами»

81

Ведущие компетенции

Административноенаправление


Директор департамента

Руководствопроектами Ведущий консультант

(и.о. РП)

Руководитель проекта

Экспертиза Эксперт

ФункциональныеФункциональныенаправлениянаправления ДолжностиДолжности ВедущиеВедущие

компетенциикомпетенции

2.Управление деятельностью

1.Управление персоналом

7.Масштаб решаемых задач

5.Работа с клиентом

4.Сложностькоммуникативных задач

6.Выработка решений

3.Технологическая экспертиза

6.Выработка решений

82

Процедура оценки по компетенциям

Проведение первичнойоценки

непосредственнымруководителем

Проведение оценкиаттестационнойкомиссией,

принятие решений покаждому сотруднику

Доведение результатаоценки до

сотрудников

Процедура оценки

Метод

Непосредственный руководитель, Директор департамента, сотрудник департаментауправления персоналом, опираясь на показатели деятельности сотрудника, проводят

оценку каждого сотрудника

Ежегодная оценка по компетенциям

Изменение должности Обучение и развитие

Продвижение ирасширениеполномочий

www.ibs.ru


Подходы к решению задач по повышениеэффективности использования HR ресурса

84

Резервы использования HR ресурсов

Резервы использования HR ресурсовРезервы использования HR ресурсов

Снижения потерьрабочеговремени

Снижения потерьрабочеговремени

Оптимизацииструктуры и


Оптимизацииструктуры и


Оптимизациичисленности

(нормирование)

Оптимизациичисленности

(нормирование)

Оптимизацииусловий и

организациитруда

Оптимизацииусловий и

организациитруда

85

ДЕНЕЖНЫЙДЕНЕЖНЫЙ РАЗМЕРРАЗМЕР ПРЕВЫШЕНИЯПРЕВЫШЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙТРЕБОВАНИЙ ТРУДОВОГОТРУДОВОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВАЗАКОНОДАТЕЛЬСТВАВВ 2002 2002 ГГ. . СОСТАВИЛСОСТАВИЛ 29% 29% ОТОТ ФЗПФЗП

за ночной труд(5%)

другие доплатыи вознаграждения(9%)

!ИМЕЮТ МЕСТО ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕПРЕВЫШЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙТРУДОВОГОЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА, ВЧАСТНОСТИ ПО:

g дополнительнымвознаграждениям за стаж

g предоставлению сотрудникамдополнительных дней отпуска всравнении с законодательством(в среднем 33 дня вместо 25)

g дополнительнымвознаграждениям за условия труда

13-я заработнаяплата (24%)

доп. вознагражденияза стаж (37%)

оплачиваемыйежегодный отпуск(17%)

заусловия труда

(8%)

ОПЛАТА ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Эффективность использования кадрового ресурсанефтеперерабатывающего предприятия

86

Оптимизация использования трудового ресурса наземнойслужбы аэропорта

(+ 11%)

Оптимизация состава смен с разным режимом работы («основной» и«дневной» графики сменности)

1. Установление показателей результативности и норм расчетапотребности в персонале

2. Постановка системного учета фактически отработанного времени ирезультатов работы сотрудников

3. Постановка среднесрочного планирования работы смен

Использование общегоресурса дляобслуживания большейчасти рейсов в периодыперепадов загрузки втерминалах

(+ 5%)

Использованиеобщего ресурса дляработы начартерных рейсах

(+6%)

Перераспределение персонала междутерминалами в периоды значительныхрасхождений в уровне загрузки

Общий эффект: сокращениепотребности вобъеме трудовогоресурса

Повышениеэффективностииспользованиятрудового ресурса

1. Сокращение потерь по причине временной нетрудоспособности2. Перераспределение большей части времени отпусков на периоды с меньшей загрузкой

(9 %)

Повышениеэффективностииспользованияресурса рабочеговремени

26% 31%9% 20%

87

Эффекты использования выявленных резервов вмашиностроении

22 00022 000 650650

2 150 0002 150 000 2 200 0002 200 000

17 500 15 0003 0003 000

Итого:

35150

4 350 000

Оптимизация управления рабочим временем и трудовыми ресурсами

9 5009 500

Резервы вобластиуправлениятрудовымиресурсами

Исключение регламентных перерывов (100%)

Сокращение текучести работников основногопроизводства на 13%

Сокращение объема переработок на 100%Работ в выходные дни на 100%

Сокращение объемаработ привлеченныхРСС на 100%

Резервы в областиуправленияпроизводством

Сокращение объема простоев оборудованияпо причине экстренных ремонтов на 50%

Резервы рабочеговремени

(часов/мес.)

Финансовыерезервы тыс.

руб. в мес.

www.ibs.ru


Методическая подготовка и сопровождениеавтоматизации

89

Содержание

1. Подход к построению перечня методических инструкций

2. Результат сопоставления Модели системы УЧР и модулей HRMS, внедряемых в МРК

3. Реализация системы УЧР в документах

4. Необходимость методических инструкций, обеспечивающих правилаоперирования объектом

5. Степень автоматизации подсистем системы УЧР

6. Ключевые подсистемы системы УЧР

7. Проблемные области подсистем системы УЧР

8. Подсистемы системы УЧР для которых должны быть разработаныметодические инструкции

9. Перечень методических инструкций и их краткая характеристика

10.Методика создания методических инструкций

90

Результат сопоставления Модели системы УЧР и модулейHRMS, внедряемых в МРК

• Бизнес-процессы

• Роли в HRMS и функции в системы УЧР

• Алгоритмы в HRMS и правила в системы УЧР

Что является основными составнымичастями HRMS и системы УЧР?

Что является основными составнымичастями HRMS и системы УЧР?

• Автоматизируется только часть системы УЧР

• В автоматизированной части, есть какавтоматизированные, так и неавтоматизированные шаги

Все ли автоматизировано в

системе УЧР?Все ли автоматизировано в

системе УЧР?

• Последовательность выполнения шаговпроцессов УЧР и HRMS должна совпадать

• Правила выполнения операций при реализациишагов процессов УЧР должны совпадать снастройками в HRMS

Что необходимо для работы всистеме УЧР с использованием

модулей HRMS?

Что необходимо для работы всистеме УЧР с использованием

модулей HRMS?

Функционирование системы УЧР с использованием HRMS возможно только приналичии документов, которыми регламентируются: бизнес-процессы, функции и

правила выполнения операций

91

Реализация системы УЧР в документах

Регламентыдокументооборота

Инструкциипользователя

Положения оподразделенииДолжностные

инструкции

Типыдокументов

Реализовано вдокументах по Мастер-

системе

Методическиеинструкции

Формируются в МРК

Требования кунификации

Унификация нетребуется

Обязательнаяунификация

Обязательнаяунификации

Реализация

Функции системыУЧР

Процессы системыУЧР

Принципы и правиласистемы УЧР

Связь с OEBS Настройки системы Различны у разныхМРК

Жестко определеннаяпоследовательность в

OEBS

Выгоды дляМРК

Определяютгруппировку функции

Определяютпоследовательность

операций

Определяют правилавыполнения операций

Разработка методических инструкций обусловлена необходимостью наличия однозначныхправил выполнения операций и процессов системы УЧР, реализуемых в

автоматизированной системе Oracle EBS

92

Необходимость методических инструкций, обеспечивающихправила системы УЧР

В каких подсистемах системы УЧР в первую очередьнеобходимо сформулировать эти правила ?

вв подсистемахподсистемах, , гдегдеотсутствуютотсутствуют четкиечеткиеправилаправила сосо стороныстороныгосударствагосударства, , либолибо

возможнавозможна различнаяразличнаятрактовкатрактовка правилправил

Правила оперирования объектом обеспечивают единство и отсутствиепротиворечий при выполнении действий с одинаковыми объектами в

различных, напрямую не связанных между собой, процессах

вв подсистемахподсистемах, , процессыпроцессы которыхкоторых

автоматизированыавтоматизированы ввнаибольшейнаибольшей степенистепени

вв подсистемахподсистемах, , которыекоторые являютсяявляются

ключевымиключевыми((обязательнымиобязательными) ) длядля

системысистемы УЧРУЧР

93

Степень автоматизации подсистем системы УЧР

2HR - Кадровый учетОценка персонала

0-Обучение и развитие персонала

3HR - Кадровый учетНематериальное стимулирование

3Advanced Benefits – КомпенсацииБюджетирование расходов, связанных с УЧР

6Advanced Benefits – КомпенсацииМатериальное вознаграждение

7HR - Кадровый учет; Payroll – Зарплата; АdvancedBenefits – Компенсации

Администрирование системы УЧР

10HR - Кадровый учетОрганизационное проектирование

18RTM – Табельный учет; HR - Кадровый учет; Payroll –Зарплата

Табельный учет

21HR - Кадровый учет; RTM – Табельный учетРасстановка персонала

28HR - Кадровый учет; Payroll – Зарплата; AdvancedBenefits – Компенсации

Кадровый учет

29HR - Кадровый учет; Payroll – Зарплата; AdvancedBenefits – Компенсации

Расчет заработной платы

Количествобизнес-процессов

Модули HRMSПодсистемы системы УЧР

94

Определение подсистем, требующих методической поддержки

Для наиболее автоматизированных подсистем необходима методическаяподдержка

95

Ключевые подсистемы системы УЧР

Ключевые подсистемы - в обязательном порядке должны быть представлены всистеме УЧР, так как охватывают области, контролируемые государством

• Расчет заработной платы

• Организационное проектирование

• Расстановка персонала

• Кадровый учет

• Табельный учет

КлючевыеКлючевые ((обязательныеобязательные) ) подсистемыподсистемы системысистемы УЧРУЧР

96

Обеспеченность ключевых подсистем системы УЧРметодическими документами

Отсутствуют документы, выполняющие функцииметодической инструкцииТабельный учет

Отсутствуют документы, выполняющие функцииметодической инструкции

Кадровый учет

Отсутствуют документы, выполняющие функцииметодической инструкции

Расстановка персонала

• Инструкция перевода штатных расписанийОрганизационноепроектирование

• Положение по оплате труда

• Положение о премировании

• Положение о социальных программах

• Положение о займах

Расчет заработной платы

Наименование существующей методической инструкции(или документа наиболее полно выполняющего еефункции)

Наименование подсистемсистемы УЧР

Актуальные методические документы не закрывают все проблемныезоны ключевых подсистем

97

Подсистемы системы УЧР для которых должны бытьразработаны методические инструкции

Табельный учетТабельный учет

Расчет заработной платыРасчет заработной платы

Организационноепроектирование


-Материальное

вознаграждение

Кадровый учетКадровый учет

Расстановка персоналаРасстановка персонала

Ключевые (обязательные) подсистемы

Максимальноавтоматизированные

подсистемы

По результатам анализа были выделены подсистемы, для которых должныбыть разработаны методические инструкции

Расстановкаперсонала

Кадровый учетРасчет заработнойплаты

Табельный учет


98

Проблемные области подсистем УЧР

ТабельныйТабельный учетучет

КадровыйКадровый учетучет

РасстановкаРасстановкаперсоналаперсонала

ОрганизационноеОрганизационноепроектированиепроектирование

РасчетРасчетзаработнойзаработнойплатыплаты

Подсистемысистемы УЧР

Методическая инструкция по учету использованиярабочего времени

Учет использования рабочего времени

Ведение трудовых договоров

Методическая инструкция по оформлению трудовыхотношений и ведению трудовых договоров

Оформление трудовых отношений

Ведение графиков работы

Методическая инструкция по формированию и ведениюграфиков работы

Формирование графиков работы

Ведение организационной структуры

Оформление организационной структуры

Ведение штатного расписания

Методическая инструкция по оформлению и ведениюштатного расписания и организационной структуры

Оформление штатного расписания

Методическая инструкция по вводу и корректировкесведений о размерах доплат и надбавок, условиях труда, режиме работы и способе учета времени, связанных срасчетом заработной платы

Правила отражения в системе Oracle EBS данных, оказывающих влияние на наличие иразмер начислений для каждого работника.

Методическая инструкция по применению видовначисления системы оплаты и стимулирования труда

Применение видов начисления системыоплаты и стимулирования труда

Методическая инструкция по определению показателей, применяемых при расчете начислений

Определение показателей, применяемых прирасчете начислений СОиСТ

Актуальные методические инструкцииОбласти, требующие

методологического обеспечения

99

Перечень методических инструкций по работе в системеУЧР с использованием КИС Oracle E-Business Suite

1. Методическая инструкция по определению показателей, применяемых при расчетеначислений

2. Методическая инструкция по применению видов начисления системы оплаты истимулирования труда

3. Методическая инструкция по вводу и корректировке сведений о размерах доплат и надбавок, условиях труда, режиме работы и способе учета времени, связанных с расчетом заработнойплаты

4. Методическая инструкция по оформлению и ведению штатного расписания иорганизационной структуры

5. Методическая инструкция по формированию и ведению графиков работы

6. Методическая инструкция по оформлению трудовых отношений и ведению трудовыхдоговоров

7. Методическая инструкция по учету использования рабочего времени

Методическая инструкция – это унифицированный документ, устанавливающий правилауправления объектами и элементами, используемыми в процессе выполнения работ,

осуществляемых в рамках определенного направления деятельности в той или иной подсистемесистемы УЧР

Методические инструкции предназначены в первую очередь для определенияправил формирования/ использования объектов.

100

Методическая инструкция по определению показателей, применяемых при расчете начислений с использованием Oracle ЕBS

В методической инструкции:

• дан перечень показателей, используемых в формулах расчета начислений и их краткоеописание

• раскрыты правила расчета/определения показателей и условия применения показателей взависимости от различных факторов (в т. ч. ограничение максимальных и минимальныхразмеров, категорий работников, предоставленных первичных документов)

• указана связь показателей с видами начислений, предусмотренными в Системе оплатыстимулирования труда (при расчете каких начислений используется тот или иной показатель)

• указана связь показателей с OEBS (каким образом показатели заносятся в OEBS)

• дан перечень законодательных актов РФ, связанных с расчетом заработной платы

Объект: показатели, применяемые при расчете начислений СОиСТ

Методическая инструкция содержит правила формирования показателей для расчетаначислений начиная со сбора необходимой информации до момента включения

показателя в расчет начисления

101

Методическая инструкция по применению видов начислениясистемы оплаты и стимулирования труда с использованиемOracle EBS


• дана таблица, в которой представлено какие виды начислений, могут существовать независимо друг от друга, а какие не могут начисляться совместно

• раскрыты общие правила использования начислений при их совпадении с другиминачислениями

• раскрыты особенности использования отдельных видов начислений при их совпадении сдругими начислениями в зависимости от различных условий (в частности, взаимодействиедоплаты за работу в ночную и вечернюю смену при многосменном режиме работы с оплатойработы в выходные и нерабочие праздничные дни и оплатой сверхурочной работы)

• указана связь начислений с OEBS (какие начисления рассчитываются в OEBS, а какиезаносятся в OEBS фиксированной суммой)

• дано краткое описание этапов расчета заработной платы и подготовки ее к выплате работникам


Объект: виды начислений СОиСТ, образующие совокупный доход работника

Методическая инструкция содержит правила использования начислений при ихсовпадении с другими начислениями от момента установления права работника на тотили иной вид начисления и определения сочетания начисления с другими видаминачислений до момента анализа ситуации, влияющей на выбор варианта расчетаначисления

102

Методическая инструкция по вводу и корректировке сведений о размерахдоплат и надбавок, условиях труда, режиме работы и способе учета времени, связанных с расчетом заработной платы с использованием Oracle EBS

В методической инструкции

• даны перечень и характеристика сведений, которые необходимо отразить/ввести/изменить вавтоматизированной системе для корректного расчета заработной платы работнику

• раскрыты правила внесения, корректировки и удаления из форм автоматизированной системытех или иных сведений, связанных с расчетом заработной платы

• дано краткое описание этапов расчета заработной платы и подготовки ее к выплатеработникам


Объект: сведения, необходимые для расчета заработной платы

В границах Методической инструкции формулируются правила для отдельных шаговбизнес-процессов, начиная с момента возникновения необходимости ввести

(изменить, удалить) в автоматизированной системе те или иные сведения (включаянеобходимость актуализировать эту информацию) до момента расчета заработной

платы

103

Методическая инструкция по оформлению и ведению штатногорасписания и организационной структуры с использованием OracleEBS


• раскрыты причины и периодичность пересмотра и внесения изменений в штатное расписаниеи организационную структуру

• раскрыты правила пересмотра, внесения изменений и утверждения штатного расписания иорганизационной структуры

• раскрыты требования к синхронизации внесения изменений в штатное расписание иорганизационную структуру

• указана связь штатных расписаний и организационных структур с OEBS (где, кем и как ведетсяи корректируется штатное расписание и организационная структура)

• дан перечень законодательных актов РФ, регламентирующих порядок оформления штатныхрасписаний и организационных структур

Объект: организационная структура и штатное расписание

Методическая инструкция применяется на всех этапах работы, начиная с моментаформирования штатного расписания и организационной структуры до момента

внесения изменений в штатное расписание и организационную структуру иутверждения

104

Методическая инструкция по формированию и ведениюграфиков работы с использованием Oracle EBS


• дан перечень видов графиков работы и их краткое определение

• указаны виды использования рабочего времени, используемые при планировании (приформировании графиков работы)

• раскрыты правила формирования и корректировки каждого из видов графиков работы

• раскрыты особенности планирования видов использования рабочего времени в зависимости откатегорий работников

• указана связь графиков работы с OEBS (где, кем и как формируется и корректируется)

• дано краткое описание этапов формирования и корректировки графиков работы

• дан перечень законодательных актов РФ, связанных с формированием и ведением графиковработы

Объект: графики работы

Методическая инструкция содержит правила формирования графиков от моментасоставления проекта графика работы на основании информации о потребностяхкомпании, нормах и других исходных данных - до правил внесения корректировок

(отклонений) в утвержденные графики работы.

105

Методическая инструкция по оформлению трудовых отношений иведению трудовых договоров с использованием Oracle EBS


• дан перечень видов и типов трудовых договоров

• раскрыты правила и особенности оформления трудовых отношений (в частности, датазаключения трудового договора и начало трудовой деятельности в компании)

• указаны причины переоформления трудовых договоров и оформления дополнительныхсоглашений

• указаны причины и порядок расторжения и прекращения трудовых договоров (в частности, поинициативе работника, по инициативе работодателя)

• указана связь трудовых договоров с OEBS (где, кем и как оформляется/переоформляетсятрудовой договор и дополнительные соглашения к нему)

• дан перечень законодательных актов РФ, регламентирующих порядок оформления трудовыхотношений и ведения трудовых договоров

Объект: трудовые договоры и дополнительные соглашения к ним

Методическая инструкция содержит правила использования трудовых договоров идоп.соглашений начиная с момента принятия решения о приеме на работу и

оформления трудового договора до момента внесения изменений в трудовой договори его расторжения или прекращения

106

Методическая инструкция по учету использования рабочеговремени с применением Oracle EBS


• дан перечень видов использования рабочего времени (ВИРВ), обозначение ВИРВов и ихкраткое описание

• раскрыты правила и особенности отражения в учете видов использования рабочего времени (вт.ч. при суммированном учете рабочего времени, при работе по совместительству, примногосменном режиме работы и т.п.)

• указана связь учета использования рабочего времени с OEBS (где, кем и как фиксируется)

• дано краткое описание этапов проведения учета использования рабочего времени

• раскрыт порядок отражения данных об использовании рабочего времени во внешнейотчетности компании

• дан перечень законодательных актов РФ, регламентирующих порядок учета использованиярабочего времени

Объект: виды использования рабочего времени (ВИРВы)

Методической инструкцией регламентируются процессы начиная с момента сборапервичной документации о фактическом использовании рабочего времени до моментаформирования Табеля учета рабочего времени (включительно) и момента отражения

сводной информации об использовании времени во внешней отчетности компании

107

Методика создания методических инструкций

Методическая инструкция создается исходя из необходимости единого подхода прирешении проблемных и/или наиболее значимых вопросов, связанных с использованиемавтоматизированной Системы управления человеческими ресурсами, внедренной в МРК

Предназначена для разработки методических инструкций по работе в Системеуправления человеческими ресурсами с использованием КИС Oracle E-Business Suite

Ответственность за создание методических инструкций возложена на постояннодействующую централизованную структуру поддержки. Исполнительские функции поформированию методических инструкций могут выполняться:

• сотрудниками Группы методологии направления «Персонал»постоянно действующей централизованной структуры поддержки врамках своих должностных обязанностей;

• внешними консультантами на основе договоров.

www.ibs.ru


Разработка модели системы управления человеческимиресурсами

109

Содержание

1. Управление персоналом и человеческим ресурсом

2. Условия применения Системы управления человеческимиресурсами

3. Назначение модели Системы управления человеческимиресурсами

4. Цель и задачи Системы управления человеческими ресурсами

5. Основные разрезы представления системы УЧР

6. Принципы и правила системы УЧР

7. Подсистемы, образующие Систему УЧР

8. Процесс «Управление человеческими ресурсами»

9. Документы системы УЧР

10. Связь сиcтемы УЧР и автоматизированных систем управления

11. Переход на систему УЧР

110

Система управления персоналом

Управление персоналом и человеческим ресурсом

Система УЧР включает в себя весь контур СУП, в том числе и механизм управления иповышает эффективность управления бизнесом за счет того, что для каждого элемента

системы вводится дополнительный механизм управления эффективностью.

Объект управления: персонал, каксовокупность должностей и профессий,

а также занимающих их работников

Обеспечение текущей деятельностикомпании

Система управления человеческимресурсом

Соблюдение требований законодательства

Удовлетворение потребностей персонала

Обеспечение текущей деятельностикомпании, исходя из стратегических целей

и задач бизнеса

Обеспечение эффективностииспользования персонала и управлениярасходами при соблюдении требований

законодательства

Соблюдение баланса интересов работникаи работодателя

Объект управления: персонал, какотдельные категории,

выделенные исходя из общейспецифики деятельности

111

Условия применения Системы управления человеческимиресурсами

1. Большая численностьперсонала (от 1000 сотрудников);

2. Территориальнаяраспределенностькомпании

3. Высокая доля затратна персонал врасходах компании (от25% и выше);

Большая численность персонала обуславливаетпереход от непосредственного руководстваперсоналом к управлению категориям персоналачерез инструменты и технологии

Территориальная распределенность требуетстандартизации и унификации деятельности дляединой системы управления

Высокая доля расходов на персонал обуславливаетнеобходимость формирования системы управления

затратами и эффективностью их использования

В силу характера компании, для Межрегиональных компаний являетсяпринципиально важным применение Системы управления человеческими

ресурсами

Наряду с внешними экономическими условиями (появление дополнительных технологий связи инеобходимость финансовой устойчивости компании в условиях рыночной конкуренции), основнымивнутренними условиями применения системы УЧР, являются

112

Назначение модели Системы управления человеческимиресурсами

Документ используется сотрудниками подразделений УЧР и позволяет совершитьпереход к Системе управления человеческими ресурсами, определив, исходя изсуществующей стадии развития системы в МРК:

« ÃE BS ( õra cl e Yww.ibs.ru Y � » ê ra c l e E ìusi n e ss Sui teYw w.ib s.ru , é n R e gi s t er ed õ r a cle , ê rac l e E � í õracl e

Y õra cl e Yww.ibs.ru Y � ( Z12 ) õ énReg i st ere d Z12 « õ ra cle EBS » í Ã E B S ( Yww.ibs.ru ÃE BS ( - õr acl e Oracle e-

Business Suite

• недостающие для эффективного функционирования в компанииэлементы системы УЧР;

• направления развития Системы управления человеческимиресурсами МРК;

• требования, продиктованные внедрением в МРК Мастер-системыOracle e-Business Suite и способы использованияавтоматизированных средств управления в системе УЧР.

Также внедрение системы УЧР в дальнейшем позволит МРКосуществить переход на Систему управления человеческимкапиталом, которая является следующей стадией развития системыУЧР.

113

Цель и задачи Системы управления человеческимиресурсами

Цель системы УЧР:

Обеспечение бизнеса персоналом, при повышении эффективности егоиспользования и учетом требований законодательства

Задачи системы УЧР:

1. Обеспечение текущей потребности бизнеса в персонале;2. Соблюдение баланса интересов сотрудника и работодателя;3. Обеспечение эффективности использования персонала при

соблюдении требований законодательства;4. Обеспечение эффективного управления расходами на персонал.

114

én R eg i ste r e d Ãu i te Принципы системы УЧР, на основании которых должна

строиться и функционировать Система

Основные разрезы представления системы УЧР

ìu s i n e ss Suit e Ã u i te

Подсистемы и функции системы, распределение ответственности

между уровнями управления

Y w w.ibs.ru Ã u i te

Состав и содержание процессовсистемы УЧР

� í êusin ess Yw w.ibs.ru (Oracle EBS),

обеспечивают реализацию и функционирование системы УЧР

В рамках системного подхода, «Модель Системы управления человеческимиресурсами» описывает систему с четырех основных аспектов, посредством которых

иллюстрируется устройство и деятельность системы

115

Принципы системы УЧР

1. Обеспечение выполнения требований государства, запросов социальногоокружения компании и учета интересов задействованных в бизнесечеловеческих ресурсов.

2. Обеспечение соответствия системы УЧР изменениям внешних ивнутренних условий бизнеса.

3. Обеспечение взаимосвязи системы УЧР с другими системами управлениябизнесом.

4. Обеспечение единства и непротиворечивости системы УЧР.5. Обеспечение управляемости системы УЧР.6. Обеспечение необходимой для эффективности бизнеса унификации

системы УЧР. 7. Обеспечение эффективности для бизнеса расходов на управление

человеческими ресурсами.

Принципы и правила, разработанные для Системы управления человеческимиресурсами, определяют требования ко всем параметрам системы (функции, процессы

границы и т.д.)

Принципы Системы управления человеческими ресурсами:

Принципы и правила, разработанные для Системы управления человеческими ресурсами, служат основой для разработки и создания принципов и правил других систем, входящих в ее

состав.

116

Пример правил системы УЧР

Правила реализации:

1. Обеспечить соблюдение принципов и правил построения и функционированияСистемы управления человеческими ресурсами всеми участниками системы.

2. Обеспечить соблюдение параметров системы УЧР, входящих в границы единойКорпоративной информационной системы (КИС).

3. Обеспечить соблюдение всех требований и регламентных документов, относящихся к процессам, реализуемым в единой Корпоративной информационнойсистеме.

4. При унификации параметров, не входящих в границы единой КИС, осуществлятьсопоставление затрат, необходимых для разработки, внедрения и поддержкиединых стандартов, с эффектом от их использования.

5. Использовать требования подсистем, процессов и функций или их частей, находящиеся за границами КИС, в качестве рекомендаций для настройки системыпод специфику деятельности МРК.

Принцип №6: Обеспечение необходимой для эффективности бизнесастепени унификации системы УЧР.

Принципы детализируются правилами построения и функционирования Системыуправления человеческими ресурсами

117

Подсистемы, образующие Систему УЧР

Структура Системы УЧР представляет собой совокупность подсистем, образованныхгруппами однородных функций. Границы подсистем определяются наличием схожихметодов, инструментов, технологий воздействия на различные категории персонала.

118

Пример распределения ответственности в подсистеме «Оценкаперсонала»

хСбор предложений отСтруктурных подразделений по

внесению кандидатов в кадровыйрезерв, организация и проведение

оценки кандидатов в кадровыйрезерв по филиалу,

предоставление данных вГенеральную дирекцию

Организация ипроведение оценки

кандидатов в кадровыйрезерв Генеральной

дирекции, руководящих иключевых позиций

филиала

Оценкакадрового

резерва

Организация ипроведение оценки

сотрудников (включаяоценку компетенций,

оценку по результатамадаптации, и т.п.)

Структурногоподразделения

Организация и проведение оценкисотрудников ((включая оценку

компетенций, оценку порезультатам адаптации, и т.п.)

Дирекции филиала, руководителей верхнего уровня

Структурных подразделений

Разработка программ иметодик оценки

персонала (включаяоценку компетенций,

оценку по результатамадаптации, и т.п.),

передача в филиалы, организация и проведение

оценки сотрудников ГД, руководителей верхнего

уровня ДФ

Оценка покомпетенциям

Структурноеподразделение

Дирекция филиалаГенеральная

дирекцияГраницы

подсистемы

119

Процесс «Управление человеческими ресурсами»

Процесс «УЧР» по отношению к основному процессу является одновременно управленческими обеспечивающим процессом:

• Разрабатывает стандарты деятельности для основного процесса и всего бизнеса, исходя изпотребностей бизнеса в персонале, а также требований законодательства, профсоюзов и социальногоокружения компании.• Формирует долгосрочные планы по удовлетворению потребности бизнеса в персонале.• Разрабатывает подсистемы, правила и другие элементы системы УЧР, исходя из требований кразличным категориям персонала. • Предоставляет бизнесу необходимый ресурс – персонал, и подготавливает его исходя из требованийнеобходимого бизнесу в нужное время количества и качества подготовки работников.

120

Процессы 2 уровня

Процессы детализируются до второго уровня. Для каждого из процессов определены входы и выходы.

Администрирование системы УЧР (1)

Организационное проектирование (2)

Расстановка персонала (5)

Бюджетирование (8) Расчет материального

вознаграждения (6)

Обучение и развитие (4)Подбор и адаптация

персонала (3)

Нематериальное стимулирование (7)

Формирование штатных расписаний (2.2)

Формирование организационной структуры

(2.1)

Разработка и оптимизация бизнес-процессов (2.3)

Подбор персонала (3.1)

Оформление трудовых отношений (3.2)

Адаптация новых работников (3.3)

Аттестация и оценка по компетенциям (4.1)

Обучение персонала(4.3)

Формирование кадрового резерва (4.2)

Высвобождение персонала(5.3)

Кадровые перемещения(5.1)

Формирование режима труда и отдыха (5.2)

Учет рабочего времени и времени отдыха (6.1)

Добровольное медицинское, пенсионное страхование

персонала (6.4)

Начисление и расчет материальных выплат (6.2)

Контроль эффективности и проведение изменений (1.1)

Формирование отчетности(1.2)

Планирование мероприятий и формирование бюджета

расходов в области УЧР(8.1)

Контроль исполнения бюджета расходов УЧР (8.2)

Решение трудовых споров(7.3)

Нематериальные поощрения и дисциплинарные

взыскания (7.2)

Организация корпоративных мероприятий (7.1)

Предоставление займов(6.3)

121

Пример входов и выходов процесса2.1 «Формирование организационной структуры»

Исходящая информация:1. Изменение организационной структуры, требующее корректировки ШР2. Утвержденная организационная структура, описанная в регламентных документах3. Информация о необходимых перемещениях ивысвобождении персонала4 .Изменение режима и условий труда

Входящая информация:1. Запрос на изменение организационногопостроения Компании всей или его отдельныхчастей (открытие нового направления, реструктуризация и т.д.)

Последующие процессы:1.Подбор персонала2.Высвобождение персонала3.Учет рабочего времени и времени отдыха4.Обучение и развитие5. Администрирование системы УЧР6. Планирование и бюджетирование в области УЧР

Предшествующие процессы:1. Внешние по отношению к УЧР процессыКомпании, в которых принимаются решения, связанные с организационным построениемКомпании (в т.ч. Процесс, связанный сформированием стратегии Компании)2. Администрирование системы УЧР

ВыходВход

122

Документы системы УЧР

В структуре выделены одиннадцать групп документов, сформированных по количеству подсистем, образующихсистему УЧР

В целях функционирования системы все составляющие ее параметры (принципы, функции, процессы и т.д.) должны быть реализованы в раскрывающих и

детализирующих систему документах

123

Пример документов из подсистемы «Табельный учет»

документ изменяетсяцентрализованно позапросам ЛЦК(автоматизированнаяформа Oracle EBS)

документ, обязательный всоответствии стребованиямизаконодательства

Содержит информацию по учету рабочеговремени по сотрудникам компании

Табель учета рабочеговремени(Унифицированная формаN Т-13)

Учетные документы

документ изменяетсялокально без уведомленияЕГЦК

документ, обязательный всоответствии стребованиямиКомпании

Описывает порядок функционированияданной подсистемы

Регламентфункционированияподсистемы "Табельныйучет"

Процессные документы

документ изменяетсялокально в зависимости отизменений требованийзаконодательства

документ, обязательный всоответствии стребованиямизаконодательства

Устанавливает порядок приема иувольнения сотрудников, режим работы, время отдыха, и иные вопросырегулирования трудовых отношений

Правила внутреннеготрудового распорядка

Функциональные документы

документ изменяетсяцентрализованно позапросам ЛЦК

документ, обязательный всоответствии стребованиями ГруппыКомпаний

Содержит правила отражения в учетевидов использования рабочего времени

Методическая инструкцияпо учету использованиярабочего времени сприменением КИС Oracle e-Business Suite

Методические документы

124

Автоматизированные системы управления ресурсами предприятия

Oracle EBS модуль HRMS

Система ССКИ

Другие автоматизированные системы

ERP-система, состоящая из нескольких модулей, объединенных по функциональному признаку: управление финансами, управление человеческими ресурсами и управление логистикой. Модуль системы представляет собой логически объединенную совокупность экранных форм, отчетов, таблиц, программного кода и других составляющих системы.

Система, служащая для сбора, хранения и консолидации финансово-экономической истатистической информации и позволяющая контролировать корректность (согласованность) вводимых данных, а также уровень ответственности за них на различных этапах сбора отчетности. Система дает возможность формировать отчеты по численности и структуре персоналапредприятия, бюджету расходов на персонал, статистическую отчетность по человеческимресурсам.

125

Документы, описывающие сиcтему УЧР и Oracle EBS

К документам, детализирующим требования, выдвигаемые Oracle EBS, кпроцессам и функциям системы УЧР относятся:

Инструкции по навигации в Мастер-системедетализируют требования к организациипроцессов системы УЧР с применением Oracle EBS.

Методические инструкции определяютправила реализации системы УЧР сприменением системы Oracle EBS. Каждаяинструкция фиксирует совокупность правил вотношении создания или использования тогоили иного объекта в системе УЧР. При этомметодические инструкции разграничиваютфункции, выполняемые в ручном, неавтоматизированном режиме иавтоматизированной системы Oracle EBS.

Автоматизированные справочникиСистемы УЧР содержат закрытый переченьатрибутов и параметров систем УЧР, которыедолжны быть внесены в автоматизированнуюсистему.

§Модель бизнес-процессов

§Рекомендации пользователям (в части описанияпроцедур)

• Методическая инструкция по учету использованиярабочего времени с применением КИС Oracle e-Business Suite;

• Методическая инструкция по формированию иведению графиков работы с использованием КИСOracle e-Business Suite;

• Методическая инструкция по оформлению трудовыхотношений и ведению трудовых договоров сиспользованием КИС Oracle e-Business Suite;

• Методическая инструкция по оформлению и ведениюштатного расписания и организационной структуры сиспользованием КИС Oracle e-Business Suite.

• Справочник должностей и профессий

• Справочник подразделений,

• Справочник по видам доплат и надбавок,

• Справочник тарифных разрядов (Должностныхуровней)

126

Степень автоматизации подсистем УЧР

К автоматизированной части элементов системы управлениячеловеческими ресурсами, предъявляются особые требования по

стандартизации

127

Степень автоматизации процессов УЧР

Степень автоматизации процессов УЧР средствами Oracle EBS связана снеобходимостью фиксирования и учета информации в системе.

Процессы, связанные с принятием решений автоматизированы вменьшей степени.

128

Подход к построению в МРК Системы управления человеческимиресурсами

ЭТАП 4:Сформировать планперехода

ЭТАП 4:Сформировать планперехода

ЭТАП 3:Принять решения порасхождениям

ЭТАП 3:Принять решения порасхождениям

ЭТАП 2:Проанализироватьсуществующую систему

ЭТАП 2:Проанализироватьсуществующую систему

ЭТАП 1:Сформировать Рабочуюгруппу

ЭТАП 1:Сформировать Рабочуюгруппу

ЭТАП 4:Внедрить систему УЧР, нейтрализоваврасхождения

ЭТАП 4:Внедрить систему УЧР, нейтрализоваврасхождения

Сформирован планперехода

Внедренасистема УЧР

Приняты решенияпо расхождениям

Выявленырасхождения

СформированаРабочая группа

129

Подход к построению в МРК Системы управлениячеловеческими ресурсами

Этап 1. Формирование Рабочей группы

• В рамках этапа формируется Рабочая группа (РГ) из числа руководителей подразделенийпо управлению персоналом Генеральной дирекции для организации работ по анализусуществующей системы и подготовке Программы развития системы УЧР.

• Формируются распорядительные документы и план работ.

Этап 2. Инвентаризация существующей в компании системыуправления персоналом

• Для перехода компании на систему УЧР Рабочей группе необходимо привестидействующие в МРК принципы, правила, функции, процессы и документы в соответствиеметодическому, функциональному и процессному аспектам модели системы УЧР.

• В результате анализа по каждому из направлений собирается информация и составляетсяперечень расхождений между существующей в компании системой и системой УЧР.

130


Этап 3. Подготовка проектов решений по выявленным в результатеинвентаризации расхождениям

По каждому выявленному на предыдущем этапе расхождению между существующей системой исистемой УЧР формируется проект решения, отражающий:

• характер вывяленного расхождения;• указание на обязательный или рекомендательный характер нарушенного требования

модели системы УЧР• в случае рекомендательного характера требований – рекомендации об эффективности

устранения расхождения;• в случае обязательного характера требований – необходимые действия по устранению

расхождения между системами.

В результате проведенных на втором этапе работ полный перечень проектов решений по всемвыявленным расхождениям передается на утверждение Руководителю РГ, который определяети утверждает необходимые для перехода на систему УЧР решения

131


• Выполняются работы, указанные в Программе развития системы УЧР. Рабочая группаосуществляет аудит перехода на систему УЧР и следит за соответствием результатов покаждому пункту Программы.

Этап 5. Внедрение системы УЧР

По выполнении всех работ, указанных в Программе, присоответствии результатов Система УЧР считается внедренной.

После окончательного внедрения, проводится дальнейшийконтроль соответствия и не противоречия всех элементов системы

УЧР

Этап 4. Формирование Программы развития системы УЧР

На основании перечня принятых решений формируется Программа развития системы УЧР, отражающая:

• Мероприятия, необходимые для перехода на систему УЧР;

• Сроки проведения мероприятий;

• Ответственное за каждое мероприятие лицо;

• Результаты проведенных мероприятий.

www.ibs.ru


СПАСИБОСПАСИБО ЗАЗА ВНИМАНИЕВНИМАНИЕ!!

ООО «Информационные БизнесСистемы»Россия, 127434, МоскваДмитровское шоссе, д. 9бТел. (495) 967-8080 \ Факс (495) 967-8081

Данилова Практика HR консалтинга IBS · 2013. 11. 5. · 1...

Documents

Transcript of Данилова Практика HR консалтинга IBS · 2013. 11. 5. · 1...