ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ...
-
Upload
nguyendien -
Category
Documents
-
view
268 -
download
5
Transcript of ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ...
11Красноярск - 2008
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮФедеральное государственное образовательное учреждение
высшего и профессионального образованияСибирский федеральный университет
Институт градостроительства, управления и региональной экономики
Кафедра «Управление качеством»
22
Факультет ПЭиУЭС Направление «Менеджмент»
Специализация «Производственный менеджмент»
25 октября 2008 г.
Авторы: С.В. Дранишников,Л.И. Серебрякова, Е.П. Первышина,А.В. Дроздов
Методы менеджмента качества
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮФедеральное государственное образовательное учреждение
высшего и профессионального образованияСибирский федеральный университет
33
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества (3 ч)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества (3 ч)
Лекция 6. Научная организация труда (2 ч)
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества (4 ч)
Лекция 4. Основные положения Lean Production (2 ч)
Лекция 5. Система «точно вовремя» (3 ч)
Содержание курса «Методы менеджмента качества»
4425 октября 2008 г.
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1.1. Всеобщее управление качеством
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
1.3. Премии качества
1.4. Методология «6 сигм»
1.5. Производственная система компании Тойота
ПЛАН ЛЕКЦИИ
55
ЗАТРАТЫ УМЕНЬШАЮТСЯ ЗА СЧЁТ МЕНЬШЕГО КОЛИЧЕСТВА
ОШИБОК, ПЕРЕДЕЛОК, ЗАДЕРЖЕК, ЛУЧШЕГО
РАЗМЕЩЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ И МАТЕРИАЛОВ
ПОВЫСИТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ
НОСТЬ
ВЫ ЗАНИМАЕТЕ РЫНОК,
ПРЕДЛАГАЯ ЛУЧШЕЕ
КАЧЕСТВО ЗА БОЛЕЕ НИЗКУЮ
ЦЕНУ
ОСТАЁТЕСЬ В ДЕЛЕ
СОХРАНЯЕТЕ И УМНОЖАЕТЕ
РАБОЧИЕ МЕСТА
УЛУЧШАЕТЕ КАЧЕСТВО
1.1. Всеобщее управление качеством
Цепная реакция Деминга
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
66
Многомерность качества
1.1. Всеобщее управление качеством
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
77
70-е годы:
КАЧЕСТВО – это соответствие
всем необходимым
техническим требованиям,
которые определены в
чертежах, ТУ и других
подобных документах
80-е годы:
КАЧЕСТВО определяется
покупателем.
Покупатель хочет иметь изделия
и услуги, которые в течение всего
срока их службы удовлетворяют
его или её потребностям по цене,
соответствующей ценности.
Определение качества в компании
1.1. Всеобщее управление качеством
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
88
ВЫПОЛНЕНИЕ КОРРЕКТИРОВКА
ПЛАНИРОВАНИЕ
КОНТРОЛЬ
Цикл Деминга (PDCA)
Plan
Do
Check
Action
1.1. Всеобщее управление качеством
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
99
Менеджмент Менеджмент качествакачества
Планирование качества
Управление качеством
Гарантирова-ние качества
Улучшение качества
Разработка программ качества
Деятельность по исключению несоответствий
Создание уверенности о существовани
и качества
Постоянное совершенство – базис успеха в конкуренции
1.1. Всеобщее управление качеством
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1010
Две системы улучшений
Много малыхулучшений
Крупноеулучшение
KAIZEN(кайдзен))
KAIRYO(кайрё)
1.1. Всеобщее управление качеством
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1111
Основные концепции TQM
Непрерывное обучение персонала
Ориентация на процесс
Вовлеченность в работу всех
Базирование решений на фактах
Постоянное улучшение Цепочки «поставщик-
потребитель»
ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ
Вовлеченность высшего руководства
Привлекательность для акционеров, инвесторов, собственников
1.1. Всеобщее управление качеством
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1212
Преимущества внедрения TQM в практику
1.1. Всеобщее управление качеством
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1313
Цель ИСО: содействие стандартизации в мировом масштабе
1987 г . - МС ИСО серии 9000:1987 г.1994 г. - МС ИСО серии 9000:1994 г.
2000 г . - МС ИСО серии 9000:2000 г.
ИСО - всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (1946 г.)
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1414
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1515
ИСО 9000описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для СМК
ИСО 9001устанавливает требования к СМК для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим нормативным требованиям (для сертификации СМК), и направлен на повышение удовлетворенности потребителей
ИСО 9004содержит рекомендации, касающиеся как результативности, так и эффективности СМК. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон
ИСО 19011 содержит методические указания по аудиту СМК и менеджмента окружающей среды
Семейство стандартов ИСО 9000
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1616
Цели предприятия при внедрении СМК
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1717
Принципы Всеобщего менеджмента качества
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1818
Процесс Входы Выходы
Управляющие воздействия
Ресурсы
Базовая модель процесса
Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы»
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
1919
Процессы ЖЦП (бизнес-процессы)
Пот
реби
тель
Пот
реби
тель
Процессы высшего менеджмента
Вспомогательные процессы
Процессы в организации
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2020
ИСО 9001: 2000 г., п.4.1 : «Организация должна создать, документально оформить, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии СМК и постоянно повышать её результативность».
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2121
ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Потре-бители
Потре-бители
Ответственностьруководства
Менеджментресурсов
Измерение, анализ и улучшение
Требования Создание
продукцииПродукция
Удов-летворен-ность
"Вход" "Выход"
Информационные потокиДеятельность, добавляющая ценность
Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2222
Выделение и описание бизнес-процессов - один из этапов, который должно пройти предприятие при внедрении процессного подхода
1.2. Международные стандарты ИСО в области качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2323
Наиболее престижные премии в области качества
Япония:
Приз (премия) Э.Деминга
США:Национальная
награда за качество М.Болдриджа
Европа:
Европейская награда за качество
Россия:
Премия Правительства РФ
1.3. Премии качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2424
Премия Деминга (Doming Application Prize — DAP)
Цель: поощрение и развитие
деятельности по управлению
качеством в Японии
Первая и одна из самых престижных наград в области качества
Учреждена в 1951 г. по предложению JUSE
1.3. Премии качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2525
Структура модели премии Деминга
3
Образование и распространение
знаний
9
Результаты
8
Оценка качества
5
Анализ
1
Политика (образ
действий)
4
Управление информацией по качеству
10
Дальнейшие планы
6
Стандартизация
2
Организация и управление
7
Контроль
1.3. Премии качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2626
Национальная премия качества М. Болдриджа в США (Malcolm Baldrige National Quality Award — MBNQA)
Учреждена указом Р. Рейгана в августе 1987 г.
Цель: повышение значимости
качества в работе
американских компаний,
распространение знаний
1.3. Премии качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2727
Критерии премии М. Болдриджа
Движущая сила Система Показатели процесса
Конечная цель
Удовлетворенность потребителей
Лидерство Информация и анализ
Достигнутые результаты
Стратегическое планирование
Человеческие ресурсы
Обеспечение качества
1.3. Премии качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2828
Европейская премия качества (European Quality Award — EQA)
Учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством
Цель: стимулировать и мотивировать деятельность европейских
компаний по повышению качества товаров и услуг
1.3. Премии качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
2929
Управление людьми 9%
Воздействие на общество 6%
Ресурсы 9%
Удовлетворение потребителя 20%
Удовлетворение людей 9%
Политика и стратегия 8%
РУКОВОДСТВО
10%
ПРОЦЕССЫ
14%
ДЕЛОВЫЕ
РЕЗуЛЬТАТЫ
15%
Критерии Европейской премии качества
1.3. Премии качества
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
30
Заказы
Сырье Инфор-мация
Обслу-живание
Под-держка
Продукция
Входы Процесс Выходы Результаты
Своевременность поставки
Объем заказаТип заказа
Дефектность поставок
Время циклаПеределки
Удельные затратыВремя обучения
Своевременность поставки
Комплектность поставки
Уровень дефектовОбщие затраты
УдовлетворенностьПовторные покупки
Общая прибыль
1.4. Методология «6 сигм»
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
3131
ХХср +3σ-3σ
σF(Х)
Нормальное распределение и его параметры
Хср – центр распределения
σ - стандартное отклонение
1.4. Методология «6 сигм»
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
3232
ХХср +3σ-3σ
НГД
Шесть сигм
3σ3σ
ВГД
1.4. Методология «6 сигм»
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
3333
ХХср +3σ-3σ
НГД
Шесть сигм
3σ3σ
ВГД
1.4. Методология «6 сигм»
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
3434
3. Анализ
2. Измерение1. Определение
??
5. Контроль
4. Улучшение
Выявление проблем
Определение требований
Определение цели
Измерение текущих процессов
Сбор данных по эффективности процесса
Разработка гипотез
Выявление глубинных причин
Разработка метода по устранению проблемы
Испытание решений
Измерение результатов
Корректировка
3535
За 30 лет Toyota стала лидером в качестве автомобилей и снижении с/сГодовая прибыль Toyota в конце 2003 фин. года составила $8.13 млрд. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые показателиАкции Toyota за 2002 г. выросли на 24% на фоне падения акций большой тройкиРыночная капитализация Toyota составила $105 млрд. Доходность активов в 8 раз выше, чем в среднем по отраслиВ 2003 г. Toyota опередила Chrysler и вошла в «Большую тройку» автомобильных компаний. В Северной Америке в 2002 г. изготовлено 1,2 млн. автомобилейВ 2003 г. модель Camry в США пользовалась наибольшим спросом. При этом мировым хитом продаж среди малолитражек была CorollaЗа последние 10 лет Toyota стала лидером в производстве дорогих автомобилей. С 2002 г. Lexus три года подряд пользовался с США большим спросом, чем BMW, Cadillac и Mercedes-BenzToyota разрабатывает новые продукты быстрее всех в мире. На создание автомобиля уходит 12 месяцев, в то время, когда конкуренты тратят 2 -3 годаToyota опережает всех производителей продукции аналогичного класса и конкурентов по уровню качества, производительности, гибкости и скорости производстваАвтомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми качественными в мире. До сих пор соотношение КАЧЕСТВО/ЦЕНА японских автомобилей остается непревзойденным
1.5. Производственная система компании Тойота
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
Достижения Toyota
3636
50-70 гг. 20-го в., Япония
ситуация - устаревшие технологии, низкое качество продукции, отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты
цели - улучшение качества, снижение стоимости, совершенствование цепочки поставок за счет снижения внутренних потерь, вовлечения персонала, непрерывных улучшений – «Кайдзен»
Появление Toyota Production System (TPS) / Lean Production
1.5. Производственная система компании Тойота
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
3737
1.5. Производственная система компании Тойота
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
3838
Создание бережливого производства
1.5. Производственная система компании Тойота
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
3939
Ценность и потери (муда)
Ценность – полезность для потребителя. Потери – это действия, не создающие ценность продукту или услуге с точки зрения потребителя, однако потребляющие ресурсы
1.5. Производственная система компании Тойота
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
4040
Перепроизводство
Излишние запасы
Ожидание
Ненужная транспортировка
Лишние этапы обработки
Ненужные перемещения
Дефектная продукция
Семь важнейших видов потерь, которые можно обнаружить в массовом производстве
Потери - важнейший источник совершенствования результативности компании и уровня обслуживания клиентов.
1.5. Производственная система компании Тойота
Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества
414125 октября 2008 г.
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
ПЛАН ЛЕКЦИИ
2.4. Графические методы описания процессов
2.1. Инструменты управления
2.2. Модель Кано
2.3. Структурирование функции качества (СФК)
4242
А4
А3
А2
А1
В4В3В2В1
4 Матричная диаграмма
1 Диаграмма сродства
3 Древовидная диаграмма
Задача
План 1
План 2
5 Стрелочная диаграмма
1
2
87
3
5
4
69 10
6 Диаграмма процессаосуществления программы
2 Диаграмма связей
проблема1
43
56
7
2
9
8
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
4343
Предназначены для анализа различного рода фактов
Разработаны JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)
В 1979 г. собраны воедино
В 1986 г. опубликованы на английском языке.
Сбор исходных данных – при помощи мозгового штурма (командная работа)
Используются при развертывании функции качества
Характеристика инструментов
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
4444
1. Диаграмма сродства (KJ-метод)
Назначение
Используется при распределении по группам большого количества идей,
мнений или интересов по конкретной теме
Предназначена для стимуляции творческих способностей и полного участия
Эффективна в небольших группах
Использует ассоциации, а не логические связи
Основоположник – японский антрополог Jiro Kavakita
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
4545
Общий заголовок В для (с) и (d)
Общий заголовок Адля (а) и (b)
Устныеданные (а)
Устныеданные (b)
Устныеданные (с)
Устныеданные (d)
Общий заголовок Адля А и В
Принцип построения диаграммы сродства
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
4646
2. Диаграмма связей
Диаграмма позволяет показать сложные цепочки причин и следствий и выявить глубинные причины или ключевые проблемы
ПринципыЭто логический инструмент. Он позволяет демонстрировать сложные связи между причинами и следствием
В отличие от диаграммы причин и результатов ее труднее составить и читать, а построение более длительно
Связи показываются стрелками от причины к следствию
Глубинная причина ведет только к следствию и не связана с другими причинами на диаграмме
Ключевые проблемы определяются максимальной разностью выходящих и входящих стрелок
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
4747
Низкая заработная плата
Мало льгот
Недостаток опыта
Неудовлетворенность работой
Стрессовые условия работы
Рост спроса на хороших сотрудников
Недостаток возможностей карьерного роста
Трудно найти подходящих людей
Пример диаграммы связей
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
4848
Люди не используютметоды TQM
Недостаток времени
Работа визоляции
Забыта илипропущена
возможность
Неуверенностьв выгодах
Отсутствие уверенности
Некомпетентность
Низкая приоритетность
работы
Неэффективноепланирование
Нет навыковкомандной работы
ЛичныеамбицииНет
поддержки
Возврат кпрежнему стилю
работы
Отсутствие замечания
других путей
Отсутствие привычки
Не применяются ежедневно
Нет процедурпо разработке
новой продукции
Низкие навыкируководителя проектов
Недостатокприверженности
руководства
Недостаток средств напоминания людям
Недостаточная поддержка после обучения
Недостаток тренировок
Недостаток опыта
Неясны стратегические
приоритеты
4949
3. Древовидная диаграмма
Выявляет структуру и взаимоотношения между составляющими процесса или причинами, устанавливая взаимосвязь между ними
Применяется для разбиения:• объектов на составные части (диаграмма «что»)• проектов на задачи (диаграмма «как»)• проблем на глубинные причины (диаграмма «почему»)
Может располагаться слева направо, справа налево, сверху вниз , снизу вверх
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
5050
Пример древовидной диаграммы
Категория затрат
Симптомы Причины
100 %
80 %
5 %
15 %
5%
80 %
90 %
4 %
100 %
15 %
6 %
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
5151
Пример древовидной диаграммы
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
5252
4. Матричная диаграмма
Идентифицирует взаимоотношения между различными факторами
Дает графическую интерпретацию степени интенсивности их взаимосвязи
Используется для планирования, определения приоритетов, для идентификации проблем и причин
9 баллов
3 балла
1 балл
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
5353
Процессы Ожидания клиентов Анализ
рынка Проверка названий
Выбор Рек-лама
Анализ конкур.
ИС Обу-чение
Низкие цены
Хороший выбор
Планировка помещений
Быстрая проверка
Дружелюбный персонал
Итого 9 22 12 6 13 15 24
Пример матричной диаграммы для задачи улучшения работы пункта проката видеофильмов
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
5454
Крышеобразная
L-образная
Переменная 2
Пер
емен
ная
1
Типы матричных диаграмм
Х-образная
Т-образнаяПеременная 2
Пер
емен
ная
1П
ерем
енна
я 3
Переменная 1 Переменная 3
Пер
емен
ная
2П
ерем
енна
я 4
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
5555
5. Стрелочная диаграмма
Позволяет
спланировать оптимальные сроки выполнения необходимых работ для скорейшей реализации цели
наглядно показать порядок и сроки проведения этапов работ
контролировать ход выполнения запланированных работ
Используется при планировании и разработке различных проектов
диаграмма Ганта
сетевой граф
Месяцы Этап 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Фундамент Остов Леса
Внешняя отделка дома
Интерьер стен Водопровод
Электричество Двери и окна Покраска стен
Внутренняя отделка Конечная инспекция
и сдача
109
8
7
6
54
321 1211
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
5656
6. Потоковая диаграмма
выработка общего понимания процесса
наглядный показ
Назначение
последовательности шагов, точек ключевых решений, альтернативных путей выполнения отдельных этапов, обратной связи, используемой в процессе;
идентификация возможностей улучшения процесса за счет выявления в нем затрат, задержек, безрезультатности, узких мест
обнаружение проблем в процессеПрименяется как графический инструмент описания процессов
2.1. Инструменты управления
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
57
Вход
Блок-схема Этапы процесса Ответственность Выход
Обращение клиента 1. Определение кода запчасти
Продавец-консультант Код запчасти
Код запчасти 2. Проверка наличия запчасти на складе
Продавец-консультант
Информация о наличии запчасти
Информация о наличии запчасти
Запчасть имеется на складе?
Код запчасти, ин-формация о наличии запчасти, предоплата
3. Оформление заказа (предоплата)
Продавец-консультант
Оформленный заказ
Оформленный заказ
4. Подготовка заказа к размещению
Отдел импорта Заказ, подготов-ленный к разме-
щению
Заказ, подготовлен-ный к размещению
5. Включение заказа в сводный заказ по импор-ту
Отдел импорта Сводный заказ
Сводный заказ 6. Таможенное оформ-ление
Отдел логистики Товар, прошедший
таможенное оформление
Товар, прошедший таможенное оформ-
ление
7. Доставка товара на склад
Отдел логистики Товар, доставлен-ный на склад
Сводный заказ; то-вар, доставленный на
склад
Запчасть привезена на заказ?
Информация о товаре 8. Извещение клиента
Отдел продаж Информация у
клиента (звонок, письмо)
Код запчасти, оплата (доплата)
9. Оформление покупки (оплата/ доплата)
Отдел продаж Оформленная по-купка
Запчасть 10. Выдача товара кли-енту
Склад Запчасть, выданная клиенту
Код запчасти Запчасть "ходовая"?
Код запчасти, ин-формация о наличии запчастей на складе
Остался минимально необходимый запас "хо-довых" запчастей?
НАЧАЛО
КОНЕЦ
? Нет
Да
1
? Нет
Да
2
4
7
8
9
5
? Нет
Да
? Нет
Да
10
6
3
Процесс продажи запчастей
58
Начало
Принять запрос от клиента
Модель выпущена до
90 г.?
Определить код ЗЧ по
компьютер-ной програм-ме-каталогу
Определить наличие ЗЧ на складе посредством программы складско-
го учёта или звонка на склад
ЗЧ имеется в наличии?
Оформить заказ
Принять предоплату
(50 %)
Передать заказ в отдел
импорта
Определить код ЗЧ по
бумажному каталогу или микрофишам
Оформить покупку, при-нять оплату
ЗЧ «хо-довая»?
Остался необходи-
мый запас?
Подготовить заказ к раз-мещению
Включить заказ в очеред-ной сводный заказ по им-
порту (еженедельный)
Провести таможенное оформление заказа, по-ступившего из-за рубежа
Доставить заказ на склад
Доставить заказ со склада в торговый зал
Известить клиента о поступлении ЗЧ
Принять оплату (доплату) от клиента
Выдать покупку клиенту
Конец
Отдел продаж Отдел импорта Склад Отдел логистики
Примечание: ЗЧ - запчасть
Да Нет
Да Нет
Нет
Да Нет
Да
Покупка была оформлена?
Нет
Да
Процесс продажи запчастей
5959
Межфункциональная блок-схема процесса составления финансовой отчетности
Все отделыСотрудникФинансовый директор
АдминистрацияЗатра-ты
Запрос на подготовку
отчета
Оценка запроса
Идентификация требуемой
информацииСбор
информацииПредоставление
информации
Обработка информации
Подготовка отчетаПолучение
отчета
0
100
250
600
3900
43004800
4800
6060
Теория привлекательного качества Нориаки Кано (80-х годы ХХ в.)
Удовлетворенность
потребителя
Степень выполнения
+
_
_ +
Требуемое качество
Базовое качество
Не говорят
ЖЕЛАЕМОЕ КАЧЕСТВО
2.2. Модель Кано
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
6161
Базовые показатели качества: не определяют ценности продукта в глазах потребителя, но требуют усилий и затрат производителя,их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя.
Примеры базового качества :гарантии безотказности при путешествиях на поездах, самолетах, водном транспорте;молоко не должно протекать из пакета;наличие чистого постельного белья при заселении в гостиницу;безошибочные операции со счетом в банке.
Профиль базового качества
- это совокупность параметров качества продукта, которые потребитель считает обязательными, не говорит о них.
2.2. Модель Кано
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
6262
Требуемое качествонапрямую оценивается потребителем, влияет на ценность продукта в его глазах, рекламируются и гарантируются производителем.
Примеры требуемых параметров качества :ускорение, шум, потребление бензина автомобилем;быстродействие и память компьютера;скорость и точность услуги городского транспорта;эффективность аспирина;число каналов телевизора.
Профиль требуемого качества — это совокупность показателей качества, представляющих собой технические и
функциональные характеристики продукта, о нем говорят и потребитель и производитель.
2.2. Модель Кано
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
6363
Желаемое качество:способствует прорыву на рынок и дальнейшему улучшению продукта;приводит к опережению конкурентов,не требуется потребителем, но высоко оценивает им,может резко увеличить удовлетворенность потребителя, и, соответственно, сектор рынка для производителя,должно быть недоступно конкурентам.
Примеры желаемого качества: персональные компьютеры цветное телевидение; мобильные телефоны; самоизмеряемые контейнеры.
Профиль желаемого качества — это группа параметров качества, представляющих для потребителя
неожиданные ценности предлагаемого ему продукта (Exciting Quality), о нем не говорят.
2.2. Модель Кано
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
6464
СФК – это систематизированный путь развертывания пожеланий
потребителя через развертывание функций и операций деятельности
компании по обеспечению такого качества на каждом этапе жизненного
цикла вновь создаваемого продукта, которое бы гарантировало получение
конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.
Цель СФК – предоставить предприятию инструмент для планирования продукции, полностью удовлетворяющей желаниям потребителя.
Основные разработчики: J.Akao, S.Mizuno (Япония).
СФК переводит «голос потребителя» на «язык» служб проектирования, разработки, производства, монтажа, сервисной службы и др. (конкретные
требования и характеристики продукта).
2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
6565
Проект СФК разрабатывает команда экспертов, представляющих все важные подразделения предприятия
Знания экспертов важнее их иерархического положения
Сама работа делается вне группы в отдельных подразделениях. Встречи служат для координации деятельности и документирования результатов
Основной документ – матричная диаграмма «Дом качества»
Описание метода
2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
6666
МАТРИЦА СВЯЗЕЙ
Ранг
Треб
ован
ия п
отре
бите
ляКак сделать?
Что сделать?Инженерные характеристики
Направления улучшения
Матрица связей
Оце
нка
вы
полн
ения
тр
ебов
аний
ко
нкур
ента
ми
Количественные цели
Оценка характеристик продукта у конкурентов
Техническая важность и трудоемкость
«Дом качества»
6767
МАТРИЦА СВЯЗЕЙ
Ранг
Треб
ован
ия п
отре
бите
ляКак сделать?
Что сделать?Инженерные характеристики
Направления улучшения
Матрица связей
Оце
нка
вы
полн
ения
тр
ебов
аний
ко
нкур
ента
ми
Количественные цели
Оценка характеристик продукта у конкурентов
Техническая важность и трудоемкость
«Дом качества»
(комната)
(прихожая)
(веранда)
(подвал)
(крыша)
6868
Ключевые элементы СФК
2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
6969
IVПроектирование
производства
IIПроектирование
продукта
Характеристикипродукта
Деталировка
Контрольпроизводства
Параметрыпроцесса
IIIПроектирование
процесса
Треб
ован
ия п
отре
бите
ля
IПланирование
продукта
Ряд «Домов качества»2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7070
Процедура строительства «Дома качества»
2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7171
Потребительские требования
Важ-ность
1 Тратить миним. бензина
9 99
2 Быстро ездил 7 63
3 Красивый 8 40
4 Безопасный 6 42
5 Удобно сидеть 6 30
6 Просторный 4 20
66 34 98 40 56 294
Инж
енер
ные
хар
акте
рист
ики
Мас
са а
втом
о-би
ля, к
г
Мат
ериа
л ко
рпус
а
Вре
мя
разг
она
до
100
км/ч
, с
Цве
т от
делк
и с
алон
а
Вы
сота
са
лона
, см5 баллов
3 балла
1 балл
1 2 3 4 5
Баллы
Конкурент АКонкурент В
Фрагмент «Дома качества» - проектирование автомобиля2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7272
Инж
енер
ные
хар
акте
рист
ики
Мас
са а
втом
о-
биля
, кг
Мат
ериа
л ко
рпус
а
Вре
мя
разг
она
до
100
км/ч
, с
Цве
т от
делк
и с
алон
а
Вы
сота
са
лона
, см
+
_
Фрагмент «Дома качества» - проектирование автомобиля
2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7373
Развертывание функций качества2.3. Структурирование функции качества (СФК)
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7474
Текстовый метод Графический метод
Ненаглядный Наглядный
Трудночитаемый Удобочитаемый
Много листов Мало листов
Малопонятный Очень понятный
Однообразный Имеет цветные обозначения
Сравнение текстового и графического методов описания процессов
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7575
ПРОЦЕСС 2
SIPOC – карта процесса высокого уровня
Supplier Input
Process Output
Customer
(ПРОЦЕСС 1)Поставщик
(ПРОЦЕСС 3)Потребитель
ВХОД:материалы, информация
ВЫХОД:готовая
продукция
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7676
Управляющая документация1 Руководство по проектированию, реализации и эксплуатации баз данных;2 Положение об организационной структуре организации3 Бюджет организации
Наименование процессаСоздание и внедрение
базы данных организацииЦель процесса
Создание базы данных адекватной и
эффективной нуждам организации
Руководитель процессаРуководитель организации
Выходы
База данных, пригодная для использования
Входы1 Потребность в создании базы данных2 Программное обеспечение
Потребитель
Структурные подразделения предприятия
Поставщик
Структурные подразделения предприятия
Ресурсы (материальные, трудовые, людские):1 Разработчики (программисты, системные аналитики, проектировщики, администратор)2 Оргтехника3 Средства связи
Определение процесса создания и внедрения базы данных
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7777
Наименование процессаДоставка готовой
продукцииЦель процесса
Своевременно доставить продукцию клиентам в
необходимом ассортименте и количестве при
требуемом уровне затратРуководитель процессаДиректор коммерческой
службы
Поставщик
Производственные службы
Склад
Клиенты
Потребитель
Клиенты Входы
Произведен-наяпродукция
Заявкиклиентов
Выходы
Отгружен-наяпродукция
Управляющая документациязаконодательство об охране труда РФ; закон “О защите прав потребителей”; правила внутреннего
трудового распорядка; нормативные, методические и руководящие документы СМК; Устав Общества; приказы и распоряжения по ОАО; инструкция о пропускном режиме на территории; договор с
клиентом; номенклатура выпускаемых изделий; планы реализации продукции
Ресурсы (людские, финансовые, материальные)1 Сотрудники отделов сбыта структурных подразделений2 Помещение экспедиции, кабинет, оборудованные рабочие места, телефонная, электронная, факсимильная связь, транспорт3 Производственная среда
Определение процесса доставки
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7878
ПРОЦЕСС
Управление
Потребители Поставщики
Ресурсы
Подпроцессы
SADT-моделирование
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
7979
Диаграмма А-0
Диаграмма 1-го уровня
Диаграмма 2-го уровня
80
Вход
Блок-схема Этапы процесса Ответственность Выход
Обращение клиента 1. Определение кода запчасти
Продавец-консультант Код запчасти
Код запчасти 2. Проверка наличия запчасти на складе
Продавец-консультант
Информация о наличии запчасти
Информация о наличии запчасти
Запчасть имеется на складе?
Код запчасти, ин-формация о наличии запчасти, предоплата
3. Оформление заказа (предоплата)
Продавец-консультант
Оформленный заказ
Оформленный заказ
4. Подготовка заказа к размещению
Отдел импорта Заказ, подготов-ленный к разме-
щению
Заказ, подготовлен-ный к размещению
5. Включение заказа в сводный заказ по импор-ту
Отдел импорта Сводный заказ
Сводный заказ 6. Таможенное оформ-ление
Отдел логистики Товар, прошедший
таможенное оформление
Товар, прошедший таможенное оформ-
ление
7. Доставка товара на склад
Отдел логистики Товар, доставлен-ный на склад
Сводный заказ; то-вар, доставленный на
склад
Запчасть привезена на заказ?
Информация о товаре 8. Извещение клиента
Отдел продаж Информация у
клиента (звонок, письмо)
Код запчасти, оплата (доплата)
9. Оформление покупки (оплата/ доплата)
Отдел продаж Оформленная по-купка
Запчасть 10. Выдача товара кли-енту
Склад Запчасть, выданная клиенту
Код запчасти Запчасть "ходовая"?
Код запчасти, ин-формация о наличии запчастей на складе
Остался минимально необходимый запас "хо-довых" запчастей?
НАЧАЛО
КОНЕЦ
? Нет
Да
1
? Нет
Да
2
4
7
8
9
5
? Нет
Да
? Нет
Да
10
6
3
Процесс продажи запчастей
81
Начало
Принять запрос от клиента
Модель выпущена до
90 г.?
Определить код ЗЧ по
компьютер-ной програм-ме-каталогу
Определить наличие ЗЧ на складе посредством программы складско-
го учёта или звонка на склад
ЗЧ имеется в наличии?
Оформить заказ
Принять предоплату
(50 %)
Передать заказ в отдел
импорта
Определить код ЗЧ по
бумажному каталогу или микрофишам
Оформить покупку, при-нять оплату
ЗЧ «хо-довая»?
Остался необходи-
мый запас?
Подготовить заказ к раз-мещению
Включить заказ в очеред-ной сводный заказ по им-
порту (еженедельный)
Провести таможенное оформление заказа, по-ступившего из-за рубежа
Доставить заказ на склад
Доставить заказ со склада в торговый зал
Известить клиента о поступлении ЗЧ
Принять оплату (доплату) от клиента
Выдать покупку клиенту
Конец
Отдел продаж Отдел импорта Склад Отдел логистики
Примечание: ЗЧ - запчасть
Да Нет
Да Нет
Нет
Да Нет
Да
Покупка была оформлена?
Нет
Да
Процесс продажи запчастей
8282
В неш ний участник
Д ействие
<Process Name>Процесс
П р оце дур а
Пояснения / ссылки
необходимые пояснения к действиям, ссылки на документы и другую информациюПояснения
В процессе применяется процедура. Например, после того, как выявлен брак, необходимо применить процедуру корректирующих действий, чтобы выявить причину брака
Процедура
наличие отдельной квалиграммы на процесс и подпроцесс
Процесс / подпроцесс
действия участниковДействие
внешний участник, отдел или сотрудник, название которых не попали в шапку квалиграммы (обычно совершают одно или два действия)
Внешний участник
Символы квалиграммы
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
8383
Вход / выход / информация
Вход / выход / информация
или
и
Документы
Инструменты
«и» - действие начинается тогда, когда на данный этап поступает информация с двух предыдущих,
«или» - при разных выходах может начинаться одно или другое действие
Логические операнды
перечень материальных средств, которые необходимы на данном этапеИнструменты
перечень документов, которые используются на данном этапеДокументы
нежелательные связи, которые существуют между участниками, процессами и процедурами
Информационная стрелка,
обозначающая нежелательные
выходы
связи, которые существуют между участниками, процессами и процедурами
Информационная стрелка
Символы квалиграммы
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
8484
У
о
6
начальный и конечный (соответственно) этапы процесса
Начало процесса
Конец процесса
последовательность действий / этапов / процессовНомер действия
участник действия / процесса / этапа
ответственный действие / процесс / этап
Участник
Ответственный
Символы квалиграммы
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
8585
Участник 5Участник 4Участник 3Участник 2Участник 1
Логотип компанииНазвание процесса / процедурыОбозначение
документа
Столбец, выделенный цветом, означает, что данный участник является внешним. Речь идет о заказчике, поставщике или любой другой организации, с которой сотрудничает компания.
Шапка квалиграммы
2.4. Графические методы описания процессов
Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества
86
Процесс «Маркшейдерское сопровождение строительства»
Гл. маркшейдер БТС
Проектнаяорганизация
Гл. маркшейдер субподрядной организации
КомиссияМаркшейдерская служба БТС
Техотчетыпо МГО* ? Проверить
техотчеты МГО *? Проверить соот-ветствие закладки пунктов МГО
Заказчик
24 октября 2006 г.
Проверка:? геометрических элементов трассы;? координат и высотных отметок;? геометрических и укладочных схем;? увязки проекта с геометрической и укладочной схемами;? увязки проекта с габаритом "С".
Проверка на соответствие требованиям СНиПов и ВСН 160: - расчётов координат;- высот пунктов обоснования.
илиИсправленный
техотчет
Письмо илиакт приемки-сдачи
с замечаниями
Исправитьтехотчеты МГО*
Провести приемку техотчета и пунктов МГО
Техотчет +пункты МГО
Проверить: ? геометрическую и укладочную схемы? рабочую документацию
Геом. и укладочная схемы, тех. документация
Акт приемки-сдачи
или
Исправитьзамечания
Листы согласованияс замечаниями
Исправленныезамечания
? Перенести в натуру основные геометрических параметров проекта? Проверить соблюдение основных геометрических параметров и правил ПБ? Подготовить графическую отчетность и исполнительную документацию
Устранитьзамечания
Предписания,акты
Листы согласованиябез замечаний
Акты об устранениизамечаний
Провести прокатку габаритной рамы
Проверитьисполнительную
документациюили
Документация без замечаний
Документацияс замечаниями
или
Исполнительная документация
Акт пропускабез замечаний +исполнительная документация
или
Акт сзамечаниями
Производст-венный отдел
Графикготовности
объекта
Отв.Контр.
Проверка:? координат и высотных отметок пунктов МГО;? съемки обделки сооружения;? соответствия обделки геометрическим параметрам проекта;? соблюдения правил промышленной безопасности.
* МГО – Маркшейдерско-геодезическое обоснование
8787
Процесс «ПРИЕМКА ЗАКУПЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ»
«Красноярск-экспертиза»
Отделснабжения ПоставщикОТК,
технологиКладовщик
Товар на складе
? Обозначить товар? Хранить на складе
Оформить приходныедокументы
Качество товарасоответствует
требования
Оприходованный товар
Расхожденийнет
Естьрасхождения
или
Всё в порядке
или
Сроки приемки продукции:а ) поступившей без тары, в откры той таре и в повреж-денной таре, - в момент получения ;б ) поступившей в исправной таре: по весу брут то и ко-личеству мест - в момент получения ; по весу нет тои количеству товарны х еди-ниц в каждом месте – однов-ременно со вскры тием тары, но не позднее 10 дней , Взвешивание только на исправных и поверен -ны х весах
Товар в зоне приемки
Естьрасхождения
П а н о р а м н ы е и д е т а л ьн ые ф о т о гр а фи и
Акт + фотографииповреждений
Факс, e-mail
Уведомление(телеграмма ,
телефонограмма ) Принятие решения об отправке представителя для проведения приемки
Отказучаствовать
в приемке
Согласиеучаствовать
в приемке
Заявка и оплата работы эксперта
или
Утвержденный актс решением о
принятии продукции
Определить дальнейшие действия в отношении
несоответствующей продукции
Утвержденный акт с решением об отказе
или
« К р а сн оя р ск эк сп е р ти з а » 6 6 0 0 4 9, ул . К и р ов а, 2 6 . Те л. 2 3- 9 6 -5 3; 2 3 -9 6-4 3
В т е че н и е 2 4 ча со в
Сроки приемки продукции:а ) при иногородней поставке - не позднее 20 дней;б) при одногородней постав -ке - не позднее 10 дней.
Составить акт о приемке
Составить акт о приемке
Составить акт о приемке
Согласие наодностороннюю
приемку
М естны й поставщ ик обязан прибы ть не позднее чем на следующ ий день после полу-чения вызова. И ногородний -в течение 3-х дней (не считая времени на проезд).
В удостоверении представителя дол -жно быть указано:1 ) дата вы дачи удос-товерения и его но -мер; 2 ) ФИ О, место работы и должность; 3 ) на участие в при-емке какой именно партии уполномочен представитель
Директор
Акт
или
и
^
Проверить количес-тво или вес товара
Осмотреть внешнее состояние упаковки
? Составить акт об осмотре упаковки? Сфотографировать обна-руженные повреждения
Сообщить поставщикуоб обнаруженных
повреждениях
Проверить качество и комплектность товара
Вызвать представителя поставщика для
проведения приемки
Вызвать эксперта для проведения приемки
З аписи в карточке склад-ского учета по каждой при-нятой позиции
Имеютсяповреждения
Процесс «ПРИЕМКА ЗАКУПЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ»
Кладовщик ПоставщикПоставщик Бухгалтерия Отделснабжения
Информация о поставке
Подготовить склад к приемке продукции
Проверить сопроводи -тельные документы
Осмотреть внешнее состояние транспор -тных средств и пломб
Товар и сопроводительные
документы
или
Подготовленные места на складе
Всё впорядке
Сообщить поставщику об обнаруженных
повреждениях
Всё в порядке
или
Сфотографировать обнаруженные повреждения
Имеютсяповреждения
Фотографииповреждений
Товар в зоне приемки
Известить старшего кладовщика об
ожидаемой поставке
За 24 часа до прибытия то-вара на склад необходимо сообщить кладовщикам:- перечень товарных позиций- количество поступающего товара по каждой товарной позиции- сроки поступления товара- наименования поставщика- тип тары (короба , паллеты )- информацию о дополни -тельной сопроводительной документации (сертификаты , паспорта и т.д.)
Информация о поставках
Сопровод. доку менты:товарно-транспортная нак -ладная (ТТН), счет-фактура, технический паспорт , серти-фикат соответствия , удос-товерение о качестве и др .
Составить акт приемки на ответ -ственное хранение
ОтсутствуетТТН
Акт
Проверить наличие на транспорт ных средствах или на контейнерах пломб отправителя, исправность пломб, оттиски на них, сос-тояние транспортного средства, исправность тары.
Составить акт об осмотре транспортного средства
Панорамные и детальные фотографии
Акт об осмотре ТС
Факс, e-mail
Разгрузить товар
и
Разрешениена разгрузку
Ў
888825 октября 2008 г.
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
ПЛАН ЛЕКЦИИ
3.1. Введение в затраты на процессы
3.3. Функционирование системы затрат на качество
3.2. Введение в модели предупреждения, оценки и отказов
8989
3.1. Введение в затраты на процессы
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9090
Утилизация бракаПеределки
Гарантийные расходы
Время сотрудниковПростои оборудования
Увеличение складских запасовСнижение производительности
Повторные заказы
Видимые затраты
Скрытые затраты
Истинные затраты
Затраты от несоответствующего качества
3.1. Введение в затраты на процессы
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9191
Стандарты деятельности
Процесс обеспечения
качества
Положения / отчеты по
обеспечению качества
Результаты деятельности
Оценка поставщиков
Предложения по улучшению
Заказы и контракты
Отчеты
НТД
Данные по контролю качества
Отдел продаж
Проектирование и разработка
Производство
МТС
Потребители
Поставщики
ПерсоналСредства оснащения офиса и оборудования
Подразделения
Потребители
Поставщики
Определение процесса обеспечения качества
3.1. Введение в затраты на процессы
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9292
Блок-схема процесса обеспечения качества
3.1. Введение в затраты на процессы
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9393
Источник затрат Затраты
на соответствие вследствие несоответствия
Проверка (аудит) и анализ На проверку и анализ На проверку невыполненных мероприятий
Оценка поставщиков Полные -
Работа с поставщиками На проверку (аудит) На устранение недостатков
Разработка и мониторинг планов по качеству, руководств, процедур
Полные -
Устранение нарушений, исследования
- Полные
Связь с потребителями На согласование и мониторинг стандартов,
контрольных сроков и т.д.
На последующие действия, например, на повторное
планирование, рекламации, отклонения и т.д.
Модель затрат для отдела обеспечения качества
3.1. Введение в затраты на процессы
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9494
Отчет о затратах на процесс обеспечения качестваПРОЦЕСС:
обеспечение качестваВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:
менеджер по обеспечению качестваДата
Соответствие процесса
Затраты Несоответствие процесса
Затраты Источник данных
Внутренние проверки по графику × Незапланированные внутренние проверки
× Время и расходы
Последующие действия и проверки
× Время и расходы
Предварительная проверка перспективных поставщиков
× Время и расходы
Обследование поставщиков по графику
× Дополнительное обследование и проверка из-за плохой продукции (услуг)
× Время и расходы
Разработка, контроль планов по качеству, руководств, процедур
× Пересмотры и переиздания для исправления ошибок
× Время и расходы
Исследование и устранение неполадок
× Время и расходы
Согласование и мониторинг стандартов, планов, сроков
× Последующее перепланирование работ, отклики, рекламации, отклонения и т.д.
× Время и расходы
Полные затраты на соответствие процесса
Полные затраты из-за несоответствия процесса
-
3.1. Введение в затраты на процессы
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9595
Повышение осведомленности о качестве и усиление работ по его улучшению
Отказы
Оценка
Предотвращение
Осведомленность о качестве и улучшении
Полные затраты
3.2. Введение в модели предупреждения, оценки и отказов
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9696
Классическая модель оптимизации затрат на качество
Суммарные затраты
Издержки от дефектов
Затраты на оценку и контроль качества
+ на предупреждение дефектов
100Уровень качества в % от идеального
3.2. Введение в модели предупреждения, оценки и отказов
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9797
Новая модель оптимизации затрат на качество
Суммарные затраты
Издержки от дефектов
Затраты на оценку и контроль качества
+ на предупреждение дефектов
100Уровень качества в % от идеального
3.2. Введение в модели предупреждения, оценки и отказов
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
9898
Всеобщее управление качеством Всеобщее управление качеством Всеобщее управление качеством Всеобщее управление качеством Отгрузка
Сборка узлов
Производство деталей
Проверки готовой продукции
Ремонт у потребителя
Стадии жизненного цикла
Предупреждающие дефекты
Судебные издержки
Дефект при эксплуатации
Зависимость издержек от момента их возникновения
3.2. Введение в модели предупреждения, оценки и отказов
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
99
Действия для обеспечения функционирования системы затрат на качество
3.3. Функционирование системы затрат на качество
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
100
Этапы идентификации затрат на качество• живой труд• арендная плата, налоги, освещение, охрана • административные расходы• износ оборудования для контроля качества• обучение по качеству
затраты подразделений, напрямую не участвующих в деятельности в области качества (закупки, хранение, планирование)
изготовление дополнительного количества изделий сверх требуемого потребителем
стоимость отходов, переделки, повторного изготовления
обслуживание у заказчика
Примеры
3.3. Функционирование системы затрат на качество
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
101
3.3. Функционирование системы затрат на качество
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
102
База Индекс затрат на качество
живой труд издержки вследствие внутренних отказов/живой труд
себестоимость полные издержки вследствие отказов/себестоимость
чистые продажи полные затраты на качество/чистые продажи
количество единиц продукции
затраты на контроль и испытания/количество единиц продукции
дополнительная стоимость
полные затраты на качество/ дополнительная стоимость
Пример баз и индексов затрат на качество
3.3. Функционирование системы затрат на качество
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
103
Тенденции изменений затрат на качество
1 32 10654 987Годы
1
2
3
4
5
6
7
8
Суммарные затраты на качество
Общие издержки от дефектов
Затраты на контроль качества
Внутренние издержки от дефектов
Затраты на предупреждение дефектов
Начало программы управления затратами на качество
0
50
100
150
200
0
9
3.3. Функционирование системы затрат на качество
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
104104Название лекции
Таблица 1 - Пример сравнения затрат на качество номенклатуры изделийИзделие Издержки вследствие отказов,
у.е.Себестоимость, у.е. Издержки вследствие отказов /
себестоимость × 100 %
А 44 500 1 115 000 4
В 30 000 400 000 7,5
С 5000 100 000 5
Д 5000 50 000 10
Е 3000 300 000 1Таблица 2 – Сравнение типичных элементов затрат на качество
Вид затрат Элементы затрат Доля полных затрат на качество, %
Отказы Отходы 35
Переделка 11
Повторный контроль 9
Дополнительные операции 8
Гарантии 5
Понижение сортности 2
Прочее 2
Полные издержки вследствие отказов 72
Оценка Контроль и испытания 26
Предупреждение Контроль предупреждающих работ 2
Полные затраты 100
105
Диаграмма Парето по видам дефектов в электробытовых приборах
1 5432
Виды дефектов
1 - нарушение функционирования (отказы) мембранных выключателей,2 - задиры в обработанных отверстиях, 3 - отломанные контактные выводы,4 - отверстие не вырезано, 5 - образование ямок травления на обрабатываемых поверхностях, 6 – прочие
3.3. Функционирование системы затрат на качество
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
1 52 3 4 6
106
Этапы разработки и внедрения эффективной программы управления затратами на качество
3.3. Функционирование системы затрат на качество
Лекция 3. Затраты на менеджмент качества
107
Форма отчета о затратах на качество
10825 октября 2008 г.
Лекция 4. Основные положения Lean Production
ПЛАН ЛЕКЦИИ
4.1. История развития Lean Production
4.2. Производство без потерь
109
В 1937 году я узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского.
Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было 1:3.
Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9.
Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу 1 американца, требуется 9 японцев!
Тайити Оно, вице-президент «Toyota»
4.1. История развития Lean Production
Лекция 4. Основные положения Lean Production
110
Алексей Баранцев, гендиректор ОАО «ГАЗ»
Я недавно посмотрел, как работают в компании «Hyundai». У них новый автомобиль сходит с конвейера через каждые 53 секунды… У нас - через 3 минуты. Поэтому темпы нам нужно наращивать, все процессы должны быть сжаты до предела. В условиях рынка выживет только та компания, которая ни на минуту не останавливается в своем развитии и систематически работает над собой.
4.1. История развития Lean Production
Лекция 4. Основные положения Lean Production
111111Название лекции
История бережливого производства
"Дао Тойота"Лайкер
"Бережливоепроизводство"
Вумек, Джонс
1910 1940 1950 1960 1980 1992 1997 2007
ТэйлоризмТэйлор,
Форд,Гант
TPSТойода,
Оно
TQMДеминг, Джуран
Научный менеджмент
Научный анализ работы
конвейера
"Машина, которая
изменила мир"Вумек, Джонс
Командная работа
Канбан
Точно вовремя
ТРМ
Ориентация на потребителя
АнализдвиженийГилберты
КайдзенИмаи,
Накаяма
Пока-ёкеШинго
SPC
"Производ-ственная система Тойоты"
Оно
Планирование удовлетворён-
ности потребителя
Треблиги
Lean
6 сигм
Lean +6 сигм
Защита отошибок
«Практика Дао Тойота"
Лайкер, Майер
"Бережливоеобеспечение"Вумек, Джонс
4.1. История развития Lean Production
Лекция 4. Основные положения Lean Production
112
Применение бережливого производства4.1. История развития Lean Production
Лекция 4. Основные положения Lean Production
113
2003 Годовая прибыль $8,13 млрд. (больше, чем GM+Chrysler+Ford)
2004 Капитализация $105 млрд. (больше, чем GM+Chrysler+Ford)2006 Объем производства в США и Канаде превысил объемы Ford'а2007 1-ое место в мире по объемам производства!
2005 Незавершенное производство снижено в 40 раз2006 Стабильное производство при резком падении спроса (I кв.)2006 Сокращены в 7 раз производственные и складские площади2007 Уменьшен срок изготовления продукции с 1 месяца до 2-х часов
2006 – ?2007 – ?2008…
Другие
компании
2006 Увеличение выработки на одного рабочего на 60%2007 Повышение производительности труда на 70-80 %2007 Экономический эффект 120.000.000 руб.
Успехи «бережливых» компаний
4.1. История развития Lean Production
Лекция 4. Основные положения Lean Production
114
Устранение потерь5 S
Генти генбуцуРешение проблем
Внимательное отношение к потерям
Выравнивание производства (хейдзунка)Стабильные, стандартные процессы
Визуализация процессовФилософия подхода Toyota
Отличное качество – Низкие затраты − Минимальное время выполнения заказа − Высокий уровень безопасности − Высокий моральный дух
благодаря сокращению производственного потока за счет устранения потерь
Система «точно вовремя»
Нужные детали в нужном количестве
в нужное время
Непрерывный поток Планирование времени такта Система вытягивания Быстрая переналадка Производственная логистика
Непрерывное совершенствование
Люди и работа в командеОбучение смежным профессиям
Система принятия решенийОбщие цели
Отбор
Дзидока(контроль качества на рабочем месте)
Визуализация и выявление проблем
Автономизация Андон Освобождение человека от машины Предупреждение ошибок Контроль качества на рабочем месте 5 почему?
115
Генри Форд-старший
В пустой трате времени и сил кроется причина высоких цен и низких заработков.
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
Бесполезные действия 85%
Действия, добавляющие
ценность
Время выполнения задания
15 %
116
7 ВИДОВ ПОТЕРЬ (МУДА):
потери из-за перепроизводства
потери времени из-за ожидания
потери при ненужной транспортировке
потери из-за лишних этапов обработки
потери из-за лишних запасов
потери из-за ненужных перемещений
потери из-за выпуска дефектной продукции
Внимательное отношение к потерям
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
117
Перепроизводство самый наихудший тип муда, который: приводит к преждевременному расходу материалов, росту процента отчислений, расточительному использованию рабочей силы, хранению избыточных запасов и пр.; перепроизводство дает обманчивое ощущение безопасности; перепроизводство помогает скрыть всевозможные проблемы.
Пути устранения: Сокращениевремени переналадки (SMED), балансировка линии
1. Муда перепроизводства
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
118
Пока избыток материалов, деталей, запчастей, комплектующих, готовых продуктов остается на складе и собирает пыль, ценность к ним не добавляется. Запасы часто похожи на воду, толща которой позволяет скрывать проблемы. Когда запас высок, теряется возможность для кайдзен. Низкий уровень запасов помогает выявить проблемы - когда запас уменьшается, кайдзен становится обычным ежедневным делом.
Пути устранения: Балансировка линии, Точно-вовремя, Канбан
2. Муда запасов
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
119
Брак и ошибки прерывают процесс создания ценности и требуют дорогостоящих переделок и исправлений. Внесение избыточных изменений в конструкцию, из-за недостаточной проработки проекта, приводит к муда переделки. Внесение избыточных изменений в конструкцию приводит к муда исправлений – внесению изменений в проекты.
Пути устранения: Дзидока (Пока-Ёке,Стандартные процедуры, Андон)
3. Муда исправлений/ брака
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
120
Всякое движение, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Наклоны, приседания. Подъем и переноска тяжестей. Передвижения от станка к месту складирования деталей/ заготовок/ инструмента. Передвижения с этажа на этаж.
Пути устранения: Составить картустоимостного потока, зафиксировавкаждое движение
4. Муда движений
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
121
Муда переработки возникает тогда, когда исполнитель (исполнители) повторно выполняют одну и ту же работу. Производство лишних свойств и функций, не важных для клиента, и способных внести дополнительные дефекты. Повторные испытания из-за неадекватной программы и методики испытаний. Документ печатается, сшивается, направляется в подразделение, в котором расшивается, копируется и повторно сшивается.
Пути устранения: Точно опреде-лить потребности клиента и вклю-чать в продукт только те функции,за которые клиент готов платить
5. Муда переработки
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
122
Муда ожидания возникает тогда, когда исполнитель приостанавливает работу, добавляющую ценность. Остановка работы из-за неисправности оборудования. Остановка работы из-за отсутствия необходимой информации (документации). Остановка работы из-за необходимости участия в совещании. Остановка работы совещания из-за отсутствия необходимых участников.
Пути устранения: Баланси-ровка и синхронизация линии,исключение лишних операто-ров и машин
6. Муда ожидания
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
123
Перемещения продукта не добавляют продукту ценности, но повышают риск его утраты или повреждения. Физическое перемещение изделий, материалов, комплектующих из подразделения в подразделение. Физическое перемещение документов от исполнителя к руководителю.
Пути устранения: Сокращение физического расстояния междуоперациями, добавляющими ценность. Исключение информа-ционного мусора.
7. Муда транспортировки
4.2. Производство без потерь
Лекция 4. Основные положения Lean Production
12425 октября 2008 г.
Лекция 5. Система «точно вовремя»
ПЛАН ЛЕКЦИИ
5.1. Поточное производство
5.2. Система канбан
5.3. Выравнивание производства
125
100 минут
100 минут
- Вся партия 300 минут - Первая деталь 210 минут
100 минут
ОперацияА
ОперацияБ
ОперацияВ
Партии и очереди
Поток единичных изделий
5.1. Поточное производство
Лекция 5. Система «точно вовремя»
126
5.1. Поточное производство
Лекция 5. Система «точно вовремя»
127
Окончатель-ная сборка и
приемка
Литье
Спекание
Кузнечное производство
Прессование
Механическая обработка
Термооб-работка
Механическая обработка
Сварка и сборка кузова
Производство деталей из пластмасс
Комплектую-щие от пос-тавщиков
Сборкадвигателя
Сборка мостов с
тормозами
Окраска
Производство небольшими партиями
Единичное производство
Схема технологических стадий Toyota
5.1. Поточное производство
Лекция 5. Система «точно вовремя»
128
Предшествующий участок (механообработка)
Последующий участок (сборка)
Пункт производственных
карточек
Изделия, с прикрепленными к
ним транспортными карточками
Производственнаякарточка
Супер-маркет
Пункт карточек отбора
Транспортная карточка
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
129
Виды карточек «канбан»
Карточки "канбан"
Производственные(карточки заказа)
Транспортные(карточки отбора)
Обычная карточка изготовления
Сигнальная карточка
Межоперационнаякарточка отбора
Карточка поставщика
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
130
Производственная карточка
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
Карточка на изготовление материала
Виды карточек «канбан»
131
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
Транспортная карточка
Карточка канбан-экспресс
Виды карточек «канбан»
132
ПРАВИЛО 1
Последующий технологический процесс должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего в необходимом количестве, в нужном месте, строго в установленное время
Дополнения:
запрещено любое перемещение изделий без карточек «канбан»
запрещен любой отбор, превышающий количество карточек «канбан»
количество карточек «канбан» должно всегда строго соответствовать количеству продукции
Правила «канбан»
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
133
ПРАВИЛО 2
На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком
Дополнения:
производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается
различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан»
Правила «канбан»
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
134
ПРАВИЛО 3
Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки
Дополнения:
если несколько бракованных деталей будет обнаружено на последующем этапе, то процесс автоматически останавливается, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям
остановка видна каждому, так как система основана на автономном контроле качества непосредственно на рабочем месте
Правила «канбан»
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
135
ПРАВИЛО 4
Число карточек «канбан» должно быть минимальным
Дополнения:
право изменить количество карточек «канбан» принадлежит руководителям производственных участков – среднему управленческому персоналу
если руководитель совершенствует организацию производства на своем участке путем сокращения размера партии и снижает время выполнения заказа, то число необходимых картотек «канбан» может быть уменьшено
Правила «канбан»
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
136
ПРАВИЛО 5
Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спросаДополнения:
производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается
различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан»
Правила «канбан»
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
137
Прохождение заказов дилеров
Дни
Суточный заказ
(суточная поправка)
дилера "Toyota Motor Sales"
Суточный заказ "Toyota Motor Sales",
передаваемый компании
"Toyota Motor"
Отправка производст-
венных графи-ков на завод
День окончательной
сборки автомобиля
4 дня до окончания сборки
3 дня до окончания сборки
2 дня до окончания сборки
5.3. Выравнивание производства
Лекция 5. Система «точно вовремя»
138
Линия А
Линия В
Линия С
Следующий процесс
А В С
АВ С
Линия А
Линия В
Линия С
5.2. Система «канбан»
Лекция 5. Система «точно вовремя»
13925 октября 2008 г.
Лекция 6. Научная организация труда
ПЛАН ЛЕКЦИИ
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
6.1. Совершенствование процессов и операций
140
Назначение стандарта в компании Toyota
6.1. Совершенствование процессов и операций
Лекция 6. Научная организация труда
141
Этапы стандартизации в компании Toyota
6.1. Совершенствование процессов и операций
Лекция 6. Научная организация труда
142
Номер изделия Дата выпуска
Наименование изделия
Дата изменения Составил поставщик потребитель Утвердил
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС № 1
"Прокат профилей"
Операция Продукция Контроль качества Исполнители
Но- мер
Название операции/ необходимые действия
Оборудование, приспособления,
инструмент Параметры процесса
Требуемое значение
Характе- ристики
продукции
Требуемое значение
Метод/ сред- ства
Объем выборки
Частота отбора
Рабо
чий
Мас
тер
Конт
роле
р
1 Подготовительная 1.1 Подать штрипс с цехового склада на разма-
тывающее устройство станка ● Кран-балка (г/п 1 т) ● Строп универсальный (г/п 1 т)
× ×
1.2 Установить штрипс см. выше × × 1.3 Закрепить штрипс – × 2 Профилировочная
2.1 Прокатать профиль ● Станок … ● – По
эскизу По
эскизу 1 де-таль
Первая × 10% ×
3 Отрезная 3.1 Отрезать профиль
● Станок … ● По
эскизу По
эскизу 1 де-таль
Первая × 10% × 5% ×
4 Транспортная 4.1 Уложить годные детали на поддон ● Поддон … × 4.2 Перевезти детали по маршруту изготовле-
ния ● …
6.1. Совершенствование процессов и операций
Лекция 6. Научная организация труда
143
Тип Участники № Наименование операции Обозначение Время
Ц М1 М2 Реше-
ние 1 2 3 4 5 78 Рубка 0,04 × - ×
79 Контроль ОТК 0,05 × Л ×
80 Слесарная 0,01 × О ×
81 Гибка ручная 0,25 × - ×
82 Вертикально-сверлильная 0,08 × - ×
83 Слесарная 0,01 × О ×
84 Контроль ОТК 0,05 × Л ×
85 Хранение на ПСКЗ - × У ×
86 Распечатка и наклейка бирки 0,01 × У ×
87 Транспортировка в цех № 2 0,5 × У ×
КАРТА АНАЛИЗА ПРОЦЕССА"Изготовление Зажима (21129125)"
6.1. Совершенствование процессов и операций
Лекция 6. Научная организация труда
144Инструкция № 3: Монтаж соединений в трубопроводах (ред. от 10.06.2006)
Монтаж соединения закончен
Отрежьте трубу перпендикулярно ее оси при помощи резака
пластиковых труб или ножовки
Спилите внутреннюю фаску трубы с помощью ножа, удалите
все внешние заусенцы
Установите уплотнительное О-кольцо
Установите фитинг WIPEX
Демонтируйте наружный обжимной хомут, сняв болт и расши-
рив его при помощи клещей
Клещи для расширения обжимного хомута
Установите головку болта между прижимными планками и удалите обжимной хомут из соединения
Оденьте обжимной хомут на трубу, а затем трубу на патрубок
с наружной резьбой
Для обеспечения герметичности, установите уплотнительное
резиновое О-кольцо на патрубок с наружной резьбой и смажьте его силиконовым гелем
Установите обжимной хомут так, чтобы выступающая на нем
проточка вошла вниз патрубка с наружной резьбой
Смажьте болт густой смазкой
Установите болт на место, оденьте на него шайбу и гайку.
Затяните болтовое соединение с помощью ключей.
Обжимные планки должны коснуться друг друга
Произведите повторное затягивание болтового соединения
через 30 минут
На картинке показано, как плотно зафиксирована труба в об-
жимном фитинге WIPEX
16
8
9
10
1112
13 14
15
4
5
6
7
3
21
145
146
Стандарты не должны насаждаться сверху, устанавливать их должны
сами рабочие.
Только когда заводская система рассматривается как целое, стандарты для каждого производственного участка становятся безошибочными и гибкими.
Тайити Оно, вице-президент «Toyota»
6.1. Совершенствование процессов и операций
Лекция 6. Научная организация труда
147
Наведение порядка на рабочих местах (5S)S eiriS eisoS eitonS
eiketsuS
hitsuke
СортировкаСоздание порядка
Содержание в чистоте
СтандартизацияСовершенствование
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
148
Необходимые действия:
Определите необходимые предметы и ихколичество на каждом рабочем месте.Используйте красные ярлыки, чтобыотметить все ненужное.
Отделите все ненужное. Отведите дляэтого специальное место и складывайтетуда все ненужное.
Избавьтесь от всего ненужного
1. Сортировка
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
149
Частота использования Место хранения
В дальнейшем использование не планируется
Списание
Очень редко (раз в год или реже)
Отдельный склад на территории завода
Редко (раз в полугодие)
Склад на территории цеха
Часто (раз в неделю или чаще)
Склад на производственном участке
Очень часто (раз в день или чаще)
На рабочем месте
Определение нужных предметов
1. Сортировка
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
150
Необходимые действия:
Определите зоны и место для каждого нужного предмета
Нанесите метки на инструмент, тару и т.п.
Расположите инструмент, оснастку так, чтобы их можно было легко найти и удобно использовать
2. Создание порядка
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
151
Необходимые действия:
Определите объекты для регулярной уборки
Установите периодичность уборки
Договоритесь о правилах
Распределите ответственность
3. Содержание в чистоте
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
152
Объекты для уборки:
Пол, стены, потолок Оборудование, устройства Полки Туалеты, раздевалки Участки вокруг цеха и т.д.
3. Содержание в чистоте
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
153
Периодичность проведения уборки:
каждый день на рабочем месте
каждую неделю на участке
каждый месяц в цехе
каждый год на заводе в целом
3. Содержание в чистоте
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
154
Необходимые действия:
Составьте схему процесса
Определите каждый рабочий шаг
Определите методы работы
Разработайте рабочие инструкции
Отразите важные данные на доске информации
4. Стандартизация
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
155
№ Наименование Назначение Кол-во1. Надфиль с алмазным
напылениемУдаление заусенцев 1
2. Тиски Зажим деталей 13. Штангенциркуль Контроль внешнего
диаметра втулки1
4. Щетка Удаление металлической стружки
1
5. …6. …
Список предметов, находящихся на рабочем месте
4. Стандартизация
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
156
Необходимые действия:
Разработайте процедуру по 5S, введитеее в практику работы для всего предприятия
Собирайте предложения по дальнейшемуулучшению элементов 5S
Проводите Улучшения
5. Совершенствование
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
157
Семь правил улучшения
Откажитесь от "обычных" взглядов на производство
Не соглашайтесь с тем, что деятельность нельзя улучшить
Идея 10 человек лучше идеи одного
Не тратьте большие деньги на улучшения
Проводите улучшения сразу
Думайте о том, как новый метод сработает, а не о том, как он не сможет работать
Помните о том, что улучшения не имеют границ
5. Совершенствование
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда
158
Показатели деятельности склада Toyota Motor Sales на 2003 год
• Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47 %.
• Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25 %.
• Сократить запасы на 50 %.
• Снизить количество нарушений Закона о технике безопасности и охране труда на 50 % на каждые 20 тыс. часов.
5. Совершенствование
6.2. Система 5 S (наведение порядка)
Лекция 6. Научная организация труда