и управление...

Информационные технологиии управление предприятием

БизнесПРО

Баронов В. В., Калянов Г. Н., Попов Ю. Н., Титовский И. Н.

Москва

Баронов В. В., Калянов Г. Н., Попов Ю. Н., Титовский И. Н.Информационные технологии и управление предприятием / В. В. Баронов,Г. Н. Калянов, Ю. Н. Попов, И. Н. Титовский. – М. : Компания АйТи. –328 с. : ил. (Серия “БизнесПРО”).

ISBN 5&98453&009&0

ББК 65.050.2Р69

© Баронов В. В., Калянов Г. Н.,Попов Ю. Н., Титовский И. Н.

© Компания АйТи© Оформление, издание ДМК Пресс

ISBN 5+98453+009+0

Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни былоформе и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но, поскольку вероятность тех+нических ошибок все равно остается, издательство не может гарантировать абсолютную точность и пра+вильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможныйущерб любого вида, связанный с применением содержащихся здесь сведений.

Все торговые знаки, упомянутые в настоящем издании, зарегистрированы. Случайное непра+вильное использование или пропуск торгового знака или названия его законного владельца не дол+жно рассматриваться как нарушение прав собственности.

Появление настоящего издания обусловлено изменением уровня зрелости российс+ких предприятий в части использования информационных технологий и теми задачами,которые приходится решать руководителям предприятий, менеджерам высшего и средне+го уровня, работающим в области ИТ. В книге подробно рассмотрены такие вопросы, какинвестиции в информационные технологии, разработка ИТ+стратегии, управление ИТ+проектами, формирование организационной структуры ИТ+подразделения и функцииперсонала. Методы оценки эффективности использования ИТ позволят выявить досто+инства существующей и внедряемой информационной системы, найти пути повышенияпроизводительности. В книге также представлен обзор систем, применяемых для управ+ления предприятием, таких как системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP),системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), системы управления це+почками поставок (SCM), информационно+аналитические системы, автоматизированныесистемы управления персоналом и документооборотом.

Р69

УДК 002.6

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................. 7

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ............................................................... 9

Понятие системы ................................................................................................... 9

Понятие бизнес+процесса и фазы .................................................................... 9

Типы предприятий ............................................................................................... 10Показатели, используемые при оценке эффективностиинформационных технологий ............................................................................... 12Показатель для предприятий, находящихся на первомуровне зрелости использования информационных технологий ............................ 12Показатель для предприятий, находящихся выше второгоуровня зрелости использования информационных технологий ............................ 12Эффективность инвестиций в информационные технологии ............................... 13

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ................ 14

Стратегия развития предприятия ................................................................... 14Миссия предприятия ........................................................................................... 14Корпоративная стратегия .................................................................................... 16Корпоративная культура ...................................................................................... 18Бизнес+планирование .......................................................................................... 19Информационное обеспечение бизнес+планирования ......................................... 30

Стратегия развития информационных технологий на предприятии ..... 31

ГЛАВА 3. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ИНВЕСТИРОВАНИЯВ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ .................................................. 36

Использование стандарта ISO/IEC 15288 .................................................. 36

Метод “выбор/контроль/оценка” .................................................................. 37

Использование модели зрелости .................................................................... 38

ГЛАВА 4. ИТ&СТРАТЕГИЯ ............................................................................. 45

Цели ИТ+стратегии ............................................................................................ 47

Создание ИТ+стратегии ..................................................................................... 47

Выбор ключевых показателей ......................................................................... 49

Критические факторы успеха при создании ИТ+стратегии ..................... 55

Показатели деятельности при реализации ИТ+стратегии ....................... 56

Планы действий при создании ИТ+стратегии ............................................. 57

4 Информационные технологии и управление предприятием

ГЛАВА 5. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССОВУПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ ............ 61

Цели и задачи ....................................................................................................... 62

Прямые и скрытые расходы на информационные технологии ............... 66

Проблемы сбора информации ......................................................................... 68

Типовые проблемы управленияинформационными технологиями в России ................................................ 70

Учет затрат и возмещение расходов .............................................................. 73

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) .................. 74

Обучение конечных пользователей и персонала ....................................... 75

ГЛАВА 6. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ ............ 77

Анализ ТVО .......................................................................................................... 78

Отраслевой анализ ИТ+затрат ....................................................................... 79

Анализ ТСО .......................................................................................................... 86

Подход BSC для ИТ+службы ........................................................................... 93

Управление аутсорсингом ................................................................................. 96

Формирование SLA ..........................................................................................101

Управление ИТ+активами ............................................................................... 108Физический компонент ......................................................................................112Финансовый компонент ..................................................................................... 112Договорный компонент ......................................................................................113

ГЛАВА 7. АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................114

Определение архитектуры предприятия ..................................................... 114

Зачем требуется понятие архитектуры ....................................................... 115

Описание слоев архитектуры ........................................................................118

Архитектура информационной системы ..................................................... 120

Метод Захмана ................................................................................................... 123

ГЛАВА 8. МЕТОДИКА СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХИНФОРМАЦИОННО&УПРАВЛЯЮЩИХ СИСТЕМ ............................. 128

Разработка концепции ..................................................................................... 131

Построение КИУС ............................................................................................ 133

Требования к КИУС .......................................................................................... 138

Типы КИУС ......................................................................................................... 141

Содержание 5

ГЛАВА 9. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИС ..................... 145

Методические вопросы оценки совокупной стоимости владения ....... 145

Оценка текущего уровня ТСО ...................................................................... 150Оценка ИТ+затрат ............................................................................................. 150Оценка сложности ИТ+системы ........................................................................ 152

Аудит ИТ+процессов ......................................................................................... 157

Формирование целевой модели ТСО .......................................................... 161Управление активами ........................................................................................ 162Управление системами ...................................................................................... 163Управление персональным компьютером .......................................................... 164Масштабируемость ............................................................................................ 165Защита бизнеса ................................................................................................. 166Сервисная служба ............................................................................................. 166Управление пользователями .............................................................................. 167Стандартизация ................................................................................................. 168Управление практической деятельностью ......................................................... 170

Оценка эффективности сервисов ................................................................. 172

ГЛАВА 10. ПРОЕКТЫ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕММЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ТСО .......................................................................... 174

Инвестиции в управление ИТ+активами .................................................... 174

Инвестиции в информационную безопасность ........................................ 177

Структура ИТ+персонала ............................................................................... 183Технические услуги ............................................................................................ 185Управление планированием и процессами ........................................................ 189Финансовое и административное управление .................................................... 191Обучение персонала, эксплуатирующего ИС .................................................... 192Обучение конечных пользователей .................................................................... 193

ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАИТ&ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ .................................................................................. 194

Комплектование персонала: внутреннее, внешнее или смешанное ........ 200

Описание должностных обязанностей ключевого персонала .............. 212Директор по информационным технологиям CIO .............................................. 212Директор по технологиям .................................................................................. 216Директор по работе с клиентами ...................................................................... 219Ответственный за электронный бизнес ............................................................ 223Директор – ответственный за бизнес+приложения ........................................... 226Вице+президент (директор) – группа хранилищ данных ................................... 229Директор – консалтинг по бизнес+технологиям ................................................ 233Менеджер по взаимодействию ИТ+предприятия ............................................... 236


Директор (старший менеджер) – разработка ПО ............................................. 238Директор – обеспечение непрерывности бизнеса ............................................ 242Вице+президент – клиентские, серверные и сетевые системы ......................... 245

ГЛАВА 12. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ................................................ 250

Определение проекта ...................................................................................... 250

Типы и виды проектов ..................................................................................... 251

Участники проекта и его окружение ........................................................... 253

Базовые принципы и функции управления проектом ............................. 257

Основные фазы жизненного цикла проекта ............................................. 258

Понятие “команда проекта” ........................................................................... 260

Методы управления проектом ....................................................................... 265

Процессы ............................................................................................................ 266

Организация задач в проекте ........................................................................ 267

Жизненный цикл процесса управления проектом .................................. 268Планирование проекта ...................................................................................... 269Планирование этапа .......................................................................................... 271Контроль этапа .................................................................................................. 274Завершение этапа .............................................................................................. 276Завершение проекта .......................................................................................... 276

ГЛАВА 13. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ ........................................ 281

Стандарт COBIT ............................................................................................... 281Управление информационными технологиями по COBIT .................................. 282

Стандарты ITIL/ITSM .................................................................................... 285Стандарт ITIL ..................................................................................................... 288Стандарт ITSM .................................................................................................. 289

Сравнение стандартов ..................................................................................... 291Сходство стандартов .......................................................................................... 291Отличия стандартов ........................................................................................... 291

ПРИЛОЖЕНИЕ. ТИПОВЫЕ КОМПОНЕНТЫ ИСУП .......................... 292

Системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP) ................. 292

Системы управления активами и фондами (ЕАМ) .................................. 307

Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) ......... 309

Системы управления цепочками поставок (SCM) .................................. 313

Информационно+аналитические системы ................................................. 314

Системы расчета зарплаты и учета кадров ................................................ 316

Системы управления документооборотом ................................................. 317

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ...................................................................... 320

ВВЕДЕНИЕ

Данная книга написана после почти пятилетнего перерыва с момента выходапредыдущего издания “Автоматизация предприятий”. Актуальность выхода пер+вого издания объяснялась необходимостью разобраться, что дает стандартMRP II и чем отличаются его реализации в отдельных системах. Кроме того,необходимо было подвести итоги дискуссии о том, что такое КИС (корпоратив+ная информационная система), чем она отличается от системы MRP II, и обра+тить внимание читателей на трудности, связанные с внедрением систем MRP IIи влиянием системы данного класса на менеджмент предприятия, в частностиопределить связь стандартов MRP II и ISO 9000.

Появление настоящей книги обусловлено изменением уровня зрелостироссийских предприятий в части использования информационных техноло+гий и, соответственно, новыми задачами, которые встали перед ИТ+подраз+делениями и персоналом. Рассмотрим график, показывающий, каким обра+зом в области использования информационных технологий меняются задачиИТ+подразделения по мере возрастания зрелости предприятия (см. рис. 1).

Большинство российских предприятий в настоящее время находится в свет+лой области графика (белый цвет). Дальнейшее развитие предприятий в обла+сти использования информационных технологий подразумевает их переходв заштрихованную область. Под сервисом в данном случае понимается услугасо стороны информационных технологий, предоставляемая бизнес+подразде+лениям, для решения определенной задачи в рамках бизнес+деятельности пред+приятия.

Перечислим те вопросы, которые рассмотрены в настоящем издании:

● управление инвестициями в информационные технологии и управлениеИТ+проектами;

● планирование развития предприятия, начиная со стратегического ме+неджмента и заканчивая ИТ+стратегией;

● понятие архитектуры предприятия;● оргструктура ИТ+подразделения и функции основного персонала;


● оценка эффективности использования информационных технологийи методы повышения эффективности;

● современные стандарты управления ИТ+подразделениями;● обзор систем, применяемых для управления предприятием.

Остались за рамками данной книги и, по мнению авторов, могут быть вы+несены в отдельные издания следующие вопросы:

● вклад ИТ+подразделений в капитализацию компании и, соответствен+но, все вопросы, связанные с таким понятием, как капитал знаний;

● детальный обзор отдельных систем, применяемых на российском рынке;● вопросы, связанные с интеграцией управления ИТ+подразделением

в систему управления всего предприятия, иными словами – вопросыбюджетирования ИТ+подразделений (типы и позиции бюджетов).

Коллектив авторов будет признателен за ваши вопросы, пожелания и за+мечания, которые можно направлять по адресу: [email protected].

Ур

ове

нь

исп

оль

зова

ни

я И

Т

ИТ�подразделение обеспечивает работу оборудования и программ

ИТ�подразделениеобеспечивает сервисы

ФункцииИТ�подразделений

Первый уровень

Второй уровень

Рис. 1. Уровень использования информационных технологий

ГЛАВА 1

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Понятие системыИнформационные технологии используются на предприятии, как правило, в со+вокупности и образуют при этом то, что мы обычно называем системами. Поэто+му, говоря об управлении информационными технологиями, мы подразумеваем,что эти инвестиции направлены в первую очередь на создание информационныхсистем различного назначения. Таким образом, целесообразно вначале дать оп+ределение системы.

В России традиционно под понятием “система” подразумевается автома+тизированная система, определенная действующими стандартами, а именнов ГОСТ 34. Согласно этому ГОСТу системой называется совокупность тех�нических средств, людей и бизнес�процессов, совместное использованиекоторых способствует достижению определенных целей. В дальнейшемизложении понятие системы будет употребляться именно в этом смысле.

Понятие бизнес�процесса и фазыДругими понятиями, которые требуют разъяснения, являются бизнес�процесси фаза. В литературе встречаются два определения понятия бизнес+процесса:данное Хаммером и Чампи, а также Шеером. Оба определения не противоре+чат друг другу. В настоящем издании используется определение Шеера. Биз�нес�процесс – описание порядка работ, направленных на достижениеопределенной бизнес�цели и обладающих следующими признаками:

● интегрированное описание функций, документов, опосредующихэти работы, и организационных подразделений;

● иерархический характер описания.

10 Глава 1. Основные понятия

Характеристики процесса:

● он может быть нарисован в виде схемы;● его производительность может быть измерена;● он может быть улучшен путем выявления соотношений между его ком+

понентами и последующим изменением этих компонентов и их взаимо+связей.

Под понятиями “фаза” и “этап” в дальнейшем будут пониматься последо+вательные отрезки времени.

Типы предприятийПоскольку настоящая книга посвящена вопросам использования информаци+онных технологий на предприятиях, то целесообразно вначале рассмотреть, чтопонимается под словом “предприятие”. Существует множество классификацийпредприятий: по размеру, выполняемым функциям и т.д. Для целей настоящейкниги имеют значение только те различия, которые влияют на инвестиционныевозможности предприятий и управление инвестициями на них. В этом смыслевсе предприятия целесообразно разделить на государственные и коммерческие.

Единственным и существенным отличием государственного предприятияот коммерческого является работа в отсутствии конкуренции. Во всех осталь+ных аспектах деятельность государственного предприятия аналогична коммер+ческому и необходимость осуществления управления с учетом ресурсных огра+ничений, как правило финансовых, присуща в равной мере как государственным,так и коммерческим структурам.

У государственных и коммерческих предприятий есть потребители произ+водимых услуг, которые в дальнейшем будут именоваться клиентами.

Оба типа предприятий в равной мере оперируют таким понятием, как ин+вестиции.

Государственное предприятие принадлежит государству, в то время как ком+мерческое – собственникам, именуемым очень часто акционерами. В дальней+шем собственники предприятия (любого, в том числе государственного) будутименоваться акционерами. Соответственно акционером государственного пред+приятия будет являться само государство.

Управление любым типом предприятия строится по известному принципу:собственник задает принципы функционирования предприятия, как правило,посредством такого органа, как совет директоров.

Оперативное управление осуществляется наемным менеджментом.На государственном предприятии в совет директоров входят представите+

ли того органа государственной власти, которому принадлежит предприятие

11

(обычно такими органами являются министерства и государственные комите+ты). Роль и критерии оценки деятельности исполнительного органа управле+ния предприятием у государственного предприятия такие же, как у коммерчес+кого. Значит, имеет смысл говорить об идентичной для всех предприятийиерархии управления.

Также можно говорить о стратегии государственного предприятия. Инымисловами, вся терминология, используемая для описания деятельности коммер+ческого предприятия, применима и к государственному.

Все вышесказанное позволяет применять методы и стандарты для управ+ления ИТ+ресурсами к любому предприятию независимо от его принадлеж+ности.

В дальнейшем изложении будет использоваться единая терминология дляописания процессов управления и выбора целей как для государственного пред+приятия, так и для коммерческого.

В табл. 1.1 приводится краткий перечень основных терминов и синонимов,используемых при описании структуры управления предприятием и его взаи+моотношений с внешним окружением. Причем основной, рабочий, термин да+ется первым и выделяется жирным шрифтом.

Таблица 1.1. Термины, используемые при описании структуры управления предприятием

Термин Пояснения

Правление, совет директоров, “Законодательная” власть на предприятии,совет наблюдателей, как правило, принадлежит представителямконтрольный комитет органа “владельца предприятия”,

коллегии или НТС министерства

Дирекция, исполнительное Оперативное управление государственнымправление (управление), предприятиемвысший менеджмент

ИТ�стратегия, стратегическое Весь комплекс проблем, связанныхуправление ИТ с одновременным согласованным развитием

предприятия и ИТ

Согласование (согласованность) Совместное, гармоничное развитие предприятияи его ИТ

ИТ�префикс Означает, что все написанное после слова ИТотносится к ИТ�подразделению предприятияили процессам управления этим подразделением

Заинтересованные лица Каждый, кто несет какую�либо ответственностьили ожидает чего�либо от ИТ, используемыхна предприятии

Клиент Каждый, кто пользуется услугами предприятияили результатами процессов, связанных с ИТна предприятии (в зависимости от контекста)

Типы предприятий

12 Глава 1. Основные понятия

Показатели, используемые при оценке эффективностиинформационных технологийДля различных видов бизнеса служат разные показатели, как правило, ониназываются ключевыми показателями результативности. Одно из тре+бований к показателям – измеримость. Для оценки эффективности информа+ционных технологий служат различные показатели, причем применение тех илииных показателей связано с уровнем зрелости предприятия в области исполь+зования информационных технологий.

Показатель для предприятий, находящихся на первомуровне зрелости использования информационныхтехнологийВ случае, когда предприятие находится на первом уровне зрелости использо+вания информационных технологий (см. рис. 1), показателем, косвенно отра+жающим эффективность применения информационных технологий, являетсясовокупная стоимость владения, ТСО (total cost of ownership). Этот показа+тель характеризует достаточность уровня затрат на информационные техноло+гии при сравнении предприятия с аналогичными структурами (по размеру и об+ласти бизнеса).

Показатель ТСО не связан прямо с целями использования информацион+ных технологий на предприятии, как правило, рассматриваются годовые зна+чения ТСО (затраты за год), отнесенные к рабочему месту.

Проблемам, связанным с использованием ТСО, в книге посвящена отдель+ная глава.

Показатель для предприятий, находящихся выше второгоуровня зрелости использования информационныхтехнологийДля предприятий, находящихся на уровне зрелости использования информа+ционных технологий выше второго, показателем эффективности их примене+ния является отношение себестоимости сервиса к экономически оцениваемымпреимуществам, которые получает предприятие за счет сервиса.

Себестоимость сервиса подсчитывается ИТ+подразделением, а расчет эко+номических преимуществ в денежной форме – бизнес+подразделениями. Сле+довательно, сервис непосредственно связан с бизнесом, в отличие от показа+теля ТСО.

Эта себестоимость определяется требуемыми параметрами сервиса (то естьтребованиями бизнеса) и ИТ+подразделением предприятия (организационнойструктурой, бизнес+процессами, техникой и ПО).

13

Эффективность инвестиций в информационные технологииДля расчета эффективности инвестиций в информационные технологии исполь+зуется коэффициент ROI. Основная трудность при расчете ROI заключаетсяв том, что не все преимущества, предоставляемые информационными техно+логиями, могут быть определены корректно. Например, конкурентное преиму+щество, получаемое за счет применения информационных технологий, труднокорректно перевести в показатели, необходимые для инвестиционного анали+за. Другой пример: известно, что инвестиции, направляемые в такую область,как АСУ ТП, позволяют повысить безопасность труда. Как измерить эти пре+имущества в деньгах, когда они связаны с жизнью и здоровьем людей? Тем неменее, если трудности, связанные с переводом получаемых при использованииинформационных технологий преимуществ в денежную форму, преодолены, длярасчета эффективности инвестиций в информационные технологии могут при+меняться классические методы инвестиционного анализа.

Типы предприятий

ГЛАВА 2

ПЛАНИРОВАНИЕРАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия развития предприятияВ этой главе обсуждается система положений и принципов деятельности со+временного предприятия, касающихся его основных содержательных и фор+мальных аспектов, таких как миссия, философия, бизнес+план, процессныйподход, стратегия развития информационных технологий. Также рассматрива+ются некоторые особенности развития информационных технологий, свой+ственные России.

Миссия предприятияПод миссией предприятия понимается основная общая цель или задача пред+приятия, четко выраженная причина его существования.

Фактически миссия предприятий обобщает и унифицирует такие понятия,как предназначение, стратегическая установка, кредо, политика, бизнес+идеяи др. Миссия объединяет задачу и коренную причину, оправдывающую суще+ствование данного конкретного предприятия, она позволяет потребителю от+личить одно предприятие от другого, занимающегося аналогичной деятельно+стью.

Миссия должна удовлетворять основным требованиям:

1. Указывать на сущность и назначение предприятия, давать представле+ние об основных его свойствах, причине возникновения и смысле су+ществования. Этим требованиям соответствует понятие миссии+пред+назначения, в формулировке которого должны быть указаны:

– основное направление деятельности предприятия;– основная категория клиентов;– потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией предприятия;– отличительный признак, подчеркивающий особенность предприя+

тия и позволяющий заинтересованным лицам выделять его средидругих;

15

– сторона деятельности, которой предприятие обращено во внешнююсреду, выражающая его общественную полезность.

С другой стороны, миссия+предназначение не должна быть зависимойот текущего состояния, форм и методов работы предприятия, а такжебыть обращенной на его внутренние проблемы.Приведем примеры миссий+предназначений:

– “Производство и реализация изделий из драгоценных металлови камней, доступных широкому кругу потребителей с различным до+статком” (ювелирно+художественная фирма);

– “Деятельность направлена на сохранение и развитие научно+тех+нического потенциала отрасли, поддержание высокого уровняразработок, создание новых рабочих мест и культуры производ+ства, сохраняющей и защищающей окружающую среду” (опыт+но+конструкторское бюро);

– “Помогаем решать административные, научные и гуманитарныепроблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда” (ком+пания, выпускающая оборудование для офисов).

2. Говорить о перспективности предприятия, какими видами деятельнос+ти оно собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Этим требо+ваниям соответствует понятие стратегического видения, демонстри+рующего долгосрочные перспективы развития предприятия.

3. Формулировать понятие бизнес�идеи, определяющей группы покупа+телей, их потребности, технологическое и функциональное исполнение.При этом необходимо решить вопрос о степени детальности представ+ления бизнеса в миссии, идентифицирующей реальную область дело+вых интересов (например, производство спортивной обуви, а не обувивообще).

4. Включать понятие миссии�ориентации, уточняющее характер его по+ведения и раскрывающее систему ценностей, которых придерживаетсяруководство и персонал. Эти ценности могут быть выражены в виде про+граммных заявлений, кредо, правил поведения, лозунгов и девизов и т.п.

5. Информировать общество о политических установках. Этому требова+нию соответствует понятие миссии�политики, отражающее основ+ные цели развития предприятия (прежде всего финансовые и страте+гические) и дающее представление о его поведении в ближайшийпериод и на перспективу.

6. Раскрывать назначение и цели ключевых подразделений предприятия,поскольку они реализуют его политику. Этому требованию соответству+ет понятие миссии подразделения, детализирующее миссию предпри+ятия до его уровня.

Стратегия развития предприятия

16 Глава 2. Планирование развития предприятия

Назначение миссии заключается в том, что она способствует формирова+нию имиджа предприятия во внешнем мире. Внутренняя задача миссии заклю+чается в поддержке и развитии корпоративного духа, поскольку она проясняетсотрудникам общую цель существования предприятия, выражает принципыи ценностные ориентиры предприятия, облегчает сотрудникам осознание сво+его места и роли в системе деловых отношений, что в результате способствуетсозданию благоприятной атмосферы.

Приведем несколько примеров формулировок миссий:

● “Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производствесамых наукоемких технологий” (IBM);

● “Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фото+графий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потреб+ности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, доро+гие сердцу места и смешные мгновения жизни” (Polaroid);

● “Совместная работа и жизнь для всеобщего блага” (Canon);● “Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов,

средствами перемещения” (фирма+производитель лифтов, эскалаторови оборудования к ним);

● “Благодаря BBC народ будет говорить с народом на языке мира” (BBC).

Конкретизация миссии осуществляется посредством формирования основ+ных (стратегических) целей предприятия и последующей разработки корпора+тивной стратегии и философии.

При этом вырабатываемые на основе миссии цели (отвечающие на вопрос“Чего мы хотим достичь?”) служат критериями всего последующего процессапринятия управленческих решений: если основные цели не известны, то у ру+ководства нет точки отсчета для выбора наилучших по тем или иным парамет+рам решений.

Корпоративная стратегияДальнейший процесс конкретизации стратегических целей осуществляется по+средством корпоративной стратегии и корпоративной философии (культуры).

Под корпоративной стратегией понимается долгосрочное направление раз+вития предприятия, следование которому приведет к достижению стратегичес+ких целей.

Стратегии могут быть ориентированы:

● на сохранение производительной способности имущества (выживание);● на социальные факторы предпринимательской деятельности (рост иму+

щества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосроч+ном аспектах, рост социального статуса и т.д.);

● на индивидуальную привязанность к деятельности определенного рода.

17Стратегия развития предприятия

Первая стратегия пассивна, две другие – активны, но по+разному: втораяболее гибкая в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ори+ентируется на максимально эффективные в коммерческом отношении про+екты, третья более консервативная и менее чувствительная к коммерческойстороне.

При разработке стратегии необходимо сформулировать общие направле+ния развития предприятия, в первую очередь касающиеся производимой про+дукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечитьконцентрацию усилий в области с устойчивыми конкурентными преимущества+ми. Перечислим основные шаги оценки ситуации, необходимые при разработ+ке стратегии:

1. Формулирование существующей стратегии.2. Определение мотивации потребителей продукции (физиологическое

выживание, престиж, мода, традиции, индивидуальные вкусы и т.п.).3. Определение доминирующего мотива персонала (воспроизводство ра+

бочей силы, престиж работы, интерес к работе и т.п.).4. Определение доминирующего мотива потенциальных внешних инвес+

торов (максимизация дохода, приобретение контроля над предприяти+ем и др.).

5. Оценка макроэкономических тенденций (режима налогообложения,правового режима, кредитно+денежной политики, уровня инфляциии неплатежей, условий внешнеэкономической деятельности).

6. Определение положения на рынках сбыта и ресурсов по следующимпараметрам:– степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потре+

бителей (степень качественной однородности продукции и массы еепокупателей);

– устойчивость рынка (жизненный цикл продукции – время от выхо+да на рынок до снятия с производства и продажи);

– степень коммерческого риска (вероятность потери капитала в ре+зультате непредвиденных изменений);

– сила конкуренции со стороны других продавцов товара и его анало+гов;

– степень экономической зависимости от поставщиков (наличие аль+тернативных каналов снабжения);

– степень экономической зависимости от потребителей (наличие аль+тернативных каналов сбыта).

7. Формулирование основных принципов политики по отношению к спросу.8. Формулирование основных принципов кадровой политики.9. Оценка направлений структурных изменений за последние 3–5 лет.


10. Оценка применяемых технологий по следующим параметрам:

– уровень специализации оборудования (универсальное, профессио+нальное, поточная линия);

– тип движения предметов труда (с возвратами или без возвратов, сте+пень параллельности движения);

– характер производственных функций сотрудников и способ их со+гласования (нестандартизованные и слабостандартизованные с де+централизованным управлением, стандартизованные с централизо+ванным управлением).

11. Оценка стиля управления (передача полномочий и контроль их осущест+вления).

12. Оценка состояния капитала и инвестиционной привлекательности.13. Оценка перспектив дальнейшего существования в рамках сложившей+

ся стратегии.

Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управленияпредприятием, зависящего от воздействия случайно возникающих внешнихи внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению конкрет+ных результатов с возможностью оценки их достижимости по определеннымкритериям и применения адекватных управляющих воздействий. При этом под+разумевается необходимость разработки бизнес+плана и создания системы уп+равления предприятием. Корпоративная культура направлена на формирова+нии общих для всех сотрудников предприятия целей, ценностей и принциповповедения, она должна способствовать развитию предприятия и достижениюим своих бизнес+целей.

Корпоративная культураОсновным принципом формирования корпоративной культуры должно бытьсоответствие ее всем элементам системы управления. На практике этот прин+цип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, струк+туре и других элементах системы управления необходимо оценивать степень ихреализуемости в рамках существующей культуры и, при необходимости, пред+принимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура посвоей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления.Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преоб+разования, однако результаты будут видны не сразу.

Для изменения и укрепления культуры рекомендуются следующие меро+приятия:

● изменение стиля руководства (делегирование сотрудникам большихполномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию

19

управленческих решений; четкий контроль конечных результатов ра+боты);

● изменение системы вознаграждения (вознаграждение, основанное наличных достижениях и результатах работы; переход от фиксированныхокладов к премиальной системе);

● обучение (проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обу+чения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрениеновых ценностей и стандартов поведения);

● новая кадровая политика (подбор сотрудников, разделяющих корпора+тивные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко ихперенять; подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителя+ми недостающих в компании ценностей и способных передавать их дру+гим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспер+тов по различным вопросам работы предприятия);

● внимание к рабочему окружению (переоборудование рабочих и обще+ственных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочейобстановки; введение униформы с корпоративной символикой для тех+нических специалистов и рабочих);

● построение системы внутреннего PR (Public Relations – связи с обще+ственностью) – новая интерпретация прежней истории, символики,мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотруд+ников на всех уровнях, общие собрания, информационные доски, ком+пьютерные рассылки, корпоративная газета.

Бизнес�планированиеЗа последнее время в нашей стране возник повышенный интерес к разработкебизнес+планов предприятий. Бизнес+план представляет собой всестороннееописание бизнеса и среды, в которой он действует, а также части системы управ+ления, необходимой для достижения поставленных целей. Бизнес+план – этодокумент, который описывает все основные аспекты развития предприятия,анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определя+ет способы их решения. Разработка бизнес+планов приобрела особую акту+альность в последнее время в связи с открытием финансирования отдельныхпроектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов.Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес+план претендующего на инвестиции предприятия.

Бизнес+план является инструментом для получения кредита. Однако онспособствует и решению следующих задач:

● выявление целей бизнеса;● оказание помощи при детализации стратегии и выработке оперативной

тактики для достижения целей бизнеса;



● создание системы показателей для измерения и контроля результатовдеятельности;

● предоставление инструментария управления бизнесом;● предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а так+

же выявления альтернативных стратегий выживания.

Разрабатывается бизнес+план обычно сотрудниками самого предприятияпри методической помощи и участии экспертов+консультантов, поскольку никтолучше, кроме этих сотрудников, не знает производственных и иных возможно+стей предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п.

Система планирования предприятияВ зависимости от направленности и характера решаемых задач различают тривида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, текущее(тактическое).

Стратегическое планирование заключается в определении главных целейдеятельности предприятия, охватывает период 10–15 лет и основывается наглобальных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комп+лексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться пред+приятие, и на этой основе разработать показатели его развития на плановыйпериод. За основу при разработке плана берется:

● анализ перспектив развития предприятия;● анализ позиций в конкурентной борьбе;● выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам де+

ятельности;● анализ направлений диверсификации.

Стратегический план содержит решения относительно сфер деятельностии выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и за+даваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управ+ления и обычно не содержит количественных показателей.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежу+точных целей на пути решения стратегических задач. При этом прорабатыва+ются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедренияновых технологий, то есть текущее планирование осуществляется путем дета+лизации оперативных планов (обычно на год) для предприятия в целом и егоотдельных подразделений (на основе календарного планирования).

Среднесрочные планы охватывают 3–5+летний срок, как наиболее удобныйдля обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В нихформируются основные задачи на установленный период, например производ+ственная стратегия предприятия, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п.

21

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последо+вательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченныхдолгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержитколичественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продук+тах, капиталовложениях, источниках финансирования.

Основным видом среднесрочного плана является бизнес+план, имеющий рядособенностей, раскрываемых ниже. Бизнес+план описывает цели и задачи, ко+торые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и в пер+спективе. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сто+рон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.Ценность бизнес+плана определяется тем, что он:

● дает возможность определить жизнеспособность проекта в условияхконкуренции;

● содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);● служит важным инструментом получения финансовой поддержки от

внешних инвесторов.

Бизнес+план представляет собой документ, который убедительно демонст+рирует способность предприятия произвести и (что самое главное) продать такоеколичество товаров и услуг, чтобы размеры прибыли и возврат вложений удов+летворяли потенциальных инвесторов (кредиторов). Бизнес+план помогаетпотенциальному инвестору:

● принимать важные деловые решения;● подробно ознакомиться с финансовой стороной дела;● получать важную информацию по индустрии и маркетингу;● предвидеть и избежать препятствий, которые часто встречаются в схо+

жем бизнесе;● поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетель+

ствовать о прогрессе;● расширяться в новых и перспективных отраслях;● быть более убедительным при поиске финансирования.

В зависимости от назначения бизнес+плана существует восемь его разно+видностей:

● бизнес+план для себя;● бизнес+план для получения кредита;● бизнес+план для привлечения средств сторонних инвесторов;● бизнес+план для совместного предприятия или стратегического альян+

са с иностранным партнером;● бизнес+план для заключения крупного контракта;



● бизнес+план для привлечения новых сотрудников;● бизнес+план для объединения с другой компанией;● бизнес+план для реорганизации дела и оптимизации операций.

Однако все они обладают сходным составом и структурой, детально рас+сматриваемыми в следующем разделе.

Структура и состав бизнес�планаГлавное ограничение по составу и структуре бизнес+плана касается его объ+ема – он должен быть кратким и компактным и в большинстве случаев не пре+вышать 20 страниц.

Понятно, что некоего стандартного плана, приемлемого во всех случаях, несуществует. Поэтому представленное ниже содержание бизнес+плана являет+ся не более чем схемой. Однако в ней перечислены все основные моменты,которые должны быть предусмотрены:

1. Вводная часть:

– цель бизнес+плана;– информация о предприятии;– краткое описание бизнеса;– суть проекта;– стоимость проекта;– потребность в финансах и их предназначение.

2. Цели и задачи:

– характеристика отрасли промышленности;– анализ идеи;– основные направления и задачи деятельности.

3. Суть предлагаемого проекта:

– описание продукции/услуги и ее применение;– отличительные черты или уникальность;– технология и квалификация;– лицензии/патентные права;– перспективы.

4. Анализ рынка:

– сегменты рынка;– потенциальные потребители продукции/услуги;– конкуренты;– размер рынка и его рост;– оценочная доля на рынке.

23

5. План маркетинга:

– маркетинговая расстановка;– цены и ценовая политика;– каналы сбыта;– методы стимулирования продаж.

6. План производства:

– производственный процесс;– расположение помещений;– оборудование;– источники поставки сырья, материалов, оборудования и персонала;– использование субподрядчиков.

7. Организационный план:

– форма собственности;– сведения о партнерах, владельцах;– сведения о руководящем составе;– организационная структура;– планируемое количество и состав персонала.

8. Источники и объем требуемых средств:

– объем требуемых средств;– источники, формы и сроки получения средств;– сроки возврата средств.

9. Оценки рисков:

– слабые стороны;– вероятность появления новых технологий;– альтернативные стратегии.

10. Финансовый план:

– план доходов и расходов;– план денежных поступлений и выплат;– балансовый план;– точка безубыточности.

11. Приложения:

– копии контрактов, лицензий и т.п.;– копии документов, определяющих исходные данные;– прейскуранты поставщиков.

Вводная частьВводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь

план. Она должна быть краткой (не более 2–3 страниц) и трактоваться как



самостоятельный рекламный документ, содержащий основные положения всегобизнес+плана. В ней указывается информация о предприятии, дается краткоеописание бизнеса, фиксируются основные положения предлагаемого проекта,его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Краткое описание бизнеса содержит указание целей бизнеса; описаниеистории его создания и роста; описание существующей стадии развития бизне+са и среды, в которой он ведется; данные о руководстве по распределению ак+ций, ответственности и т.д.; данные о персонале (укомплектованность штата,образовательный уровень, имеющийся опыт).

Суть проекта включает краткое описание продукции (в том числе причиныее уникальности и особенности, ставящие ее вне конкуренции) и рынка (сущест+вующая и прогнозируемая емкость и рост, тип – внутренний и/или междуна+родный, каналы распределения, предполагаемая доля).

Цели и задачиВ этом разделе описываются основные направления и цели будущей дея+

тельности. Здесь рекомендуется привести анализ текущего состояния дел в от+расли и сведения о тенденциях развития, анализ новых продуктов, потенциаль+ных конкурентов и потребителей.

В разделе должен быть проведен ситуационный анализ перспективностиидеи (SWOT+анализ). SWOT расшифровывается как Strenth (сила), Weafness(слабость), Oportunitis (возможности), Troubles (опасности). Сильные и сла+бые стороны идеи – это те характеристики, которые могут быть проконтроли+рованы предпринимателем и на которые он может оказать воздействие. Здесьнеобходимо рассмотреть следующие факторы:

● организационные (организационно+правовая форма, наличие собствен+ных или арендованных помещений);

● маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок,его сегмент, конкуренты, отличия продукта/услуги);

● технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);● финансовые (наличие собственных средств);● кадровые (навыки и профессиональные недостатки, соответствие идеи

знаниям и умениям предпринимателя).

Возможности и опасности – это те характеристики, которые находятся внеконтроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесьнеобходимо учесть следующие факторы:

● экономическая среда (государственная поддержка малых форм, нало+говое законодательство);

● политическая среда;

25

● социально+культурная среда;● технологическая среда;● демографическая среда.

После анализа и оценки идеи и определения своего состояния (сильныхи слабых сторон, возможностей и опасностей) необходимо приступить к фор+мулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов. Во+первых,необходимо установить, какой именно бизнес предполагается вести, и затемобозначить главные, количественно определенные цели на перспективу, отра+жающие стремления в бизнесе и являющиеся реально достижимыми.

Формулировка целей бизнеса прежде всего должна содержать основныенаправления деятельности, определяемые его сильными и слабыми сторона+ми. При этом формулировка основных направлений деятельности должна быть,с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направлениедеятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой – охватываю+щей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В итоге здесьдолжны содержаться коренные отличия от конкурентов. Цели должны бытьконкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными и от+ражать не только желаемое, но и возможное в данной экономической ситуа+ции.

Решив проблему с целями, следует определить пути их достижения, сфор+мулировав при этом задачи, которые необходимо решить, и скоординировавэти задачи, то есть фактически выработать бизнес+концепцию и обозначитьоперативные планы. При этом требуется рассмотреть несколько концепций,дать им оценку и выбрать варианты, способные оказать помощь в решениипоставленных задач. Эти варианты должны включать различные подходы к це+нообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Не+обходимо выбрать наиболее приемлемую концепцию, которая не должна бытьслишком сложной и перегруженной, она должна состоять из комплекса про+стых задач.

Суть предлагаемого проектаВ этом разделе нужно дать четкое определение и описание тех видов про+

дукции или услуг, которые будут предложены на рынке. Следует указать клю+чевые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. Приописании основных характеристик продукции делается акцент на тех преиму+ществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не натехнических подробностях. Очень важно подчеркнуть уникальность либо от+личия продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новаятехнология, качество товара, низкая себестоимость или какое+то особое дос+тоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также стоит подчеркнуть



возможность совершенствования данной продукции. В этом разделе следуеттакже описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение илипривести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжениюконкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзив+ные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынкаЭтот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убе+

дить инвестора в существовании рынка продукции и показать, что вы можетепродать на нем свой товар. Для этого важно определить тот сегмент рынка,который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могутуспешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Вы+бор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, кото+рая для одного типа продукции может быть слабее, для другого – сильнее. Послеопределения конкурентного сегмента рынка приводится описание структурыклиентуры (покупателей) внутри него. Любой бизнес, и в частности обладаю+щий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздностолкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить не+посредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенци+альную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша про+дукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения,рекламы и других показателей.

Для оценки конкурентов требуется ответить на следующие вопросы:

● Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?● Много ли внимания и средств он уделяет рекламе?● Каковы основные характеристики продукции, уровень качества, дизайн,

мнение покупателей?● Какой уровень цен на продукцию конкурентов? Какова их политика цен?

Исследование количественных характеристик рынка должно производить+ся поэтапно. Первый этап – оценка потенциальной емкости рынка, то естьобщей стоимости товаров, которые покупатели конкретного региона способ+ны купить за определенный период (месяц, год). Эта величина зависит от мно+гих факторов – социальных, национальных, культурных, климатических, а глав+ное – от экономических, и прежде всего от уровня доходов потенциальныхпокупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее куплен+ных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д. Второй этап – оцен+ка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую в принципеможно захватить, и, соответственно, той максимальной суммы реализации, накоторую можно рассчитывать. В результате такого анализа, который называ+ется маркетинговым исследованием, можно определить примерное количество

27

клиентов за месяц. Наконец, на третьем этапе необходимо оценить, сколькореально можно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условияхдеятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, которыйбудет установлен, а главное – как этот показатель может изменяться месяц замесяцем.

План маркетингаВ данном разделе необходимо обрисовать специфические маркетинговые

действия, которые планируется осуществить для достижения целей проекта.В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар илиуслугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику.

План маркетинга включает маркетинговую расстановку для обеспеченияконкурентоспособности продукции с указанием основных ее характеристикв сравнении с другими аналогичными товарами или услугами, политику цено+образования, схему распространения товаров, рекламные мероприятия, мето+ды стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения,формирование имиджа. В этот план также включаются программа действийи бюджет маркетинга. Она представляет собой совокупность мероприятий, ко+торые должны осуществить маркетинговые и другие службы предприятия длядостижения цели плана. Бюджет маркетинга отражает планируемые величиныдоходов (обоснованных с позиций прогнозируемых значений объемов продажи цен), затрат (определяемых суммой издержек производства, товародвиже+ния и маркетинга) и прибыли и после утверждения будет являться основой длязакупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, марке+тинговой деятельности.

Первым этапом разработки плана маркетинга является анализ маркетин+говой деятельности, состоящий из трех частей: анализ внешней среды марке+тинга, анализ внутренней маркетинговой деятельности предприятия и анализего системы маркетинга. Анализ внешней среды маркетинга включает анализделовой и экономической внешней среды (состояние экономики, финансоваяполитика, социально+культурные условия, технологические условия, социаль+но+экономические условия внутри компании), анализ рыночной среды (общеесостояние рынка; развитие рынка по продуктам, ценам и товародвижению;каналы распределения; коммуникации: реклама, выставки, службы сбыта, связьс общественностью; состояние отрасли), анализ среды конкурентов (экономи+ческое, финансовое и технологическое состояние, маркетинговая деятельность).Детальный анализ маркетинговой деятельности предприятия затрагивает объемпродаж, долю рынка, прибыль, маркетинговые процедуры, организацию мар+кетинга, контроль маркетинговой деятельности. Анализ системы маркетингакасается целей и стратегии маркетинга, прав и обязанностей руководителейв области маркетинга, информационной системы, системы планирования,



системы контроля, взаимодействия с другими функциями управления, анализаприбыльности, анализа по критерию “стоимость–эффективность”.

Второй этап в планировании маркетинга – постановка маркетинговых це+лей –является ключевым для всего маркетингового процесса. Маркетинговыецели в основном касаются продуктов и рынков. Имеется четыре варианта ихпостановки:

● существующие продукты для существующих рынков;● новые продукты для существующих рынков;● существующие продукты для новых рынков;● новые продукты для новых рынков.

Третий этап планирования маркетинга заключается в разработке собственноплана маркетинга, содержащего детализированные стратегии по элементамкомплекса маркетинга, а именно: товарную стратегию, ценовую стратегию,стратегию сбыта, стратегию коммуникаций.

План производстваВ данном разделе приводится подробное описание всех производственных

процессов, включая организацию системы выпуска продукции, способы осу+ществления контроля над производственными процессами, методы контроляосновных элементов стоимости продукции (например, затрат труда и материа+лов), рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями и их располо+жением, оборудованием и его размещением, персоналом. Следует дать сведе+ния о субподрядчиках, включая название, адрес, причины выбора, ценыи информацию о заключенных контрактах. По операциям, выполняемым соб+ственными силами, необходимо привести потоковые схемы, список производ+ственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (на+звание, адрес, условия поставок) и ориентировочной стоимости. Наконец,в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные с увеличениемили сокращением выпуска продукции.

Организационный планЭтот раздел описывает систему управления предприятием и процесс при+

нятия решений. В нем указывается форма собственности создаваемого пред+приятия, приводится его организационно+штатная структура, сведения о ко+личестве и функциональных обязанностях персонала, обучении и подготовкекадров, а также о привлечении консультантов, советников и т.п. Рекомендует+ся представить схему организационно+штатной структуры с указанием местакаждого руководителя в организационной иерархии. В разделе также рассмат+риваются вопросы руководства и управления предприятием: организация ру+ководящей группы, роль каждого ее члена, распределение ответственности

29

между ними. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом,освещается механизм мотивации ведущих руководителей (оклад, премии, до+левое участие в прибыли и др.).

Источники и объем требуемых средствВ этом разделе необходимо представить предложения относительно объ+

ема требуемых средств, источников, форм и сроков их получения, а также сро+ков возврата средств.

Оценки рисковДанный раздел начинается с идентификации основных рисков, как техни+

ческих, так и финансовых. Далее даются оценки степени риска и выявляютсяте проблемы, с которыми может столкнуться бизнес, а также вырабатываетсястратегия поведения и предлагаются пути выхода из вероятных рискованныхмоментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативныхпрограмм и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельство+вать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к нимготов.

Финансовый планВ финансовом разделе бизнес+плана необходимо продемонстрировать сле+

дующие основные моменты:

● прибыльность, позволяющую оценить, является ли предприятие доста+точно привлекательным для инвесторов, чтобы рассмотреть возмож+ность начала их участия с учетом существующих рисков;

● поток наличности, позволяющий оценить, являются ли инвестициив данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся уча+стникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Детальный финансовый план должен содержать прогноз объемов продаж(дающий представление о предполагаемой доле рынка), оценки прибыли и убыт+ков, анализ финансовых потоков, баланс. Структура такого плана определяет+ся тремя основными финансовыми формами: отчетом о прибылях и убытках,балансовым отчетом и отчетом о финансовых потоках. Все эти формы в однойиз их разновидностей обязательно присутствуют в любом бизнес+плане.

Отчет о прибылях и убытках определяет взаимоотношения между доходамии затратами и включает следующие показатели: доходы от продажи, издержкипроизводства, суммарную прибыль, общепроизводственные расходы, чистуюприбыль. Журнал финансовых потоков содержит описание операционных,инвестиционных и финансовых потоков. Балансовая ведомость отражает фи+нансовое состояние предприятия в определенный момент времени.



Информационное обеспечение бизнес�планированияИсходные данные для составления бизнес+плана включают сведения о спросе,производственную и финансовую информацию.

Перед тем как писать бизнес+план, необходимо оценить спрос на продук+цию (товар или услугу), которую предполагается производить. Необходимопонять, что и кому будет продаваться и почему люди будут это покупать. Отме+тим, что люди покупают не просто товар или услугу, а совокупность определен+ных средств для разрешения своих проблем. Эта совокупность средств состоитиз четырех элементов (специалисты по маркетингу называют их маркетинго+вым комплексом): характеристик самого продукта, его цены, поощрения спро+са на данный продукт и места его реализации. Суть центральной идеи теориимаркетинга заключается в том, что рынок складывается из достаточно обособ+ленных сегментов. Каждый сегмент предъявляет специфические требованияк товарам или услугам. Если предприятие приведет свою продукцию в соответ+ствие с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то сможетувеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыль+ность. Важным обстоятельством при этом будет определение покупателей:каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Безхорошего понимания запросов покупателей нельзя оценить сильные и слабыестороны товара или услуги.

Производственная информация включает определение производственныхпотребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собира+ется выпускать. При сборе такой информации необходимо обратить вниманиена следующие вопросы:

● производственные операции: требуется установить перечень всех ба+зовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручитьнекоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

● сырье и материалы: необходимо составить список всех видов сырьяи материалов, определить их поставщиков, а также ориентировочныецены;

● оборудование: необходимо составить спецификацию всего требуемо+го оборудования и по каждой единице оборудования выяснить возмож+ности его проката (аренды) или покупки;

● трудовые ресурсы: необходимо составить перечень специальностейс указанием числа работников по каждой специальности, их заработ+ной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;

● помещения: необходимо определить потребность в производственныхплощадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.;

31

● накладные расходы: необходимо установить расходы на покупку инст+рументов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за элек+троэнергию, водопровод и прочие услуги, на заработную плату управ+ленческого персонала и т.д.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансо+вых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации по+тенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколь+ко денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ногии покрыть текущие расходы начального этапа, и о том, каким образом можнополучить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.). Одной из самыхсложных задач при составлении бизнес+плана является проведение анализацен на товары конкурентов. Дело в том, что в реально функционирующей ры+ночной экономике информация о ценах чаще всего является коммерческойтайной изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но они значитель+но отличаются от цен реальных поставок из+за использования разнообразныхскидок. При формировании цен на продукцию необходимо учитывать и различ+ные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и ихдинамики.

Существуют три группы финансовых показателей, которые позволяют оце+нить жизнеспособность проекта: прогноз доходов и расходов на первые три года;прогноз потока реальных денег (потока наличности) за тот же период; балан+совый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пас+сивов предприятия на год вперед (балансовый отчет). Прогноз расходов и до+ходов строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз потокареальных денег должен показать способность предприятия своевременно оп+лачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начального состо+яния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемые поступленияи платежи с указанием объемов и сроков. Балансовый отчет характеризуетфинансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает акти+вы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенныевладельцем предприятия и его партнерами.

Стратегия развития информационных технологийна предприятииВ современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с по+мощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как прави+ло, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпо+ративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии

Стратегия развития информационных технологий на предприятии


создания корпоративной информационно+управляющей системы (КИУС) пред+приятия в целом.

Под ИТ+стратегией следует понимать формализованную систему подходов,принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компонентыКИУС. Целью проекта по разработке ИТ+стратегии является организацияинтегрированного корпоративного процесса по развитию информационныхтехнологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениямразвития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспе+чить:

● совершенствование системы управления;● целенаправленное планирование и внедрение информационных техно+

логий;● ориентацию информационных технологий для решения проблем биз+

неса;● создание единого информационного пространства предприятия;● снижение совокупной стоимости владения информационными техноло+

гиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение и т.д.);● сокращение сроков внедрения новых информационных технологий,

получение быстрых и тиражируемых результатов;● повышение эффективности используемых информационных технологий

и отдачи от инвестиций в информатизацию;● возможность быстро и экономично расширять информационную инф+

раструктуру в будущем;● повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.

Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшееруководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов наследующие вопросы:

● Как определена стратегия бизнеса?● Каково текущее состояние информационных технологий?● Как должно выглядеть их будущее?● Какие методологии и продукты должны использоваться?● Какая технологическая архитектура должна быть построена?● Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?● Насколько корректны имеющиеся инициативы?

Соответствующий документ предназначен для руководства предприятияи отражает следующие факторы:

● роль информационных технологий в решении проблем развития биз+неса;

33

● состав основных направлений развития информационных технологийи сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппирован+ных по приоритетам реализации;

● поэтапный план внедрения, использования и развития информацион+ных технологий на 3–5 лет;

● оценку стоимости развития информационных технологий в привязкек портфелю инвестиционных проектов и этапам плана;

● предложения по организации централизованного управления внедре+нием, использованием и развитием информационных технологий.

Приведем схему документа, содержащего стратегию развития информаци+онных технологий и включающего ее основные компоненты.

Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цельсоздания документа, его роль в организации работ по развитию и использова+нию информационных технологий, квалифицирует основные категории пользо+вателей и их задачи по развитию информатизации.

Роль информационных технологий в деятельности предприятия.В разделе определяется роль информационных технологий в развитии бизнесаи организации управления, формулируются задачи информационных техноло+гий, поддерживающие решение бизнес+проблем.

Краткая характеристика состояния информатизации. В разделеанализируются результаты аудита существующих информационных систем,осуществляется их диагностика на предмет соответствия бизнес+процессам,выявляются функциональные пробелы и недостатки. Дается краткое описаниетехнологической архитектуры и используемых программно+техническихсредств, квалифицируются пользователи и оценивается степень их удовлетво+ренности. Оценивается уровень квалификации персонала (сотрудников ИТ+службы и пользователей) в области информационных технологий. Приводятсяэкономические параметры текущего состояния информатизации.

Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе про+водится анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в ас+пекте их соответствия информационным потребностям, стратегии развитиябизнеса и организации управления. На основании пробелов в покрытии ин+формационными системами наиболее существенных бизнес+процессов оцени+вается степень соответствия существующей системы управления развитиеми использованием информационных технологий основным требованиям раз+вития бизнеса.

Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовностируководства предприятия и структурных подразделений к внедрению новых илимодификации существующих информационных систем и связанным с этиморганизационным изменениям, оценивается необходимость реорганизации



системы управления и бизнес+процессов, имеющиеся для проведения пере+численных работ ресурсы.

Основные направления развития информатизации. В разделе опреде+ляется общая картина будущего состояния информационных технологий пред+приятия, осуществляется идентификация и детализация основных направле+ний развития информатизации с учетом необходимости их согласованияс корпоративной стратегией, указывается приоритетность направлений с точ+ки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления.

Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации.Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям раз+вития информатизации, осуществляется выбор основных системных решенийпо их реализации. Формируется поэтапный план развития информатизации натребуемый период.

Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результа+тов от реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка ихвлияния на основные показатели деятельности предприятия.

Оценка необходимых ресурсов. В разделе дается оценка сроков и стоимо+сти реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработ+ки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей,путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегическогопартнера и т.п.).

Требования к организации работ по развитию информатизации.Предлагается организационная модель развития информационных технологий,включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных под+разделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации. Определяют+ся основные принципы управления процессом развития и контроля за соответ+ствием получаемых результатов ожидаемым.

Стратегия переходного периода. В разделе приводится анализ рисков,связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы принятияуправляющих решений, а также основные вехи переходного периода.

С позиций корпоративной философии создание стратегии позволяет обес+печить:

● понимание того, что информационные технологии должны способство+вать совершенствованию управленческого процесса, а не консервиро+вать существующие на предприятии неэффективные схемы управления;

● осознание факта, что развитие информационных технологий требуетпостоянного внимания со стороны высшего руководства;

● создание культуры управления с использованием информационных тех+нологий;

35

● преодоление психологических барьеров персонала, выработку новоймотивации труда, необходимого настроя на перемены, понимания и под+держки происходящего;

● воспитание собственной группы специалистов, способной квалифици+рованно решать организационные, технические и прочие вопросы ре+формирования предприятия и проведения автоматизации.

Более подробно об ИТ+стратегии рассказывается в главе 4.


ГЛАВА 3

СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ИНВЕСТИРОВАНИЯВ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Во всем мире вопросу управления инвестициями уделяется значительное вни+мание. Практический опыт управления инвестиционными процессами свиде+тельствует о том, что управление инвестициями в информационные техноло+гии представляет собой постепенный пошаговый процесс, который происходитв течение всего времени инвестирования и в значительной степени зависит отдействий высшего руководства предприятия, стабильности управления и ра+ционального выбора приоритетов менеджмента. В настоящее время форми+руется устойчивое представление о том, что эффективность инвестиций в ин+формационные технологии должна определяться не ИТ+подразделением,а бизнес+подразделениями предприятия. Следовательно, все, что касается ин+формационных технологий, может иметь отношение к формализации процедуринвестирования и технических методов оценки отдельных шагов процесса ин+вестирования. Поэтому в данной главе кратко рассматривается использова+ние стандарта ISO/IEC 15288 (формализация жизненного цикла информаци+онной системы, метод “выбор/контроль/оценка”, формальное описаниеинвестиционного цикла) и концепции зрелости.

Использование стандарта ISO/IEC 15288Процесс управления инвестициями согласно стандарту ISO/IEC 15288 отно+сится не к одному отдельно взятому проекту, а к группе процессов масштабапредприятия в целом. Указанный стандарт определяет цель процесса управле+ния инвестициями следующим образом: инициировать и поддерживать успеш+но идущие проекты, соответствующие целям, стоящим перед организацией.

Стандарт ISO/IEC 15288 содержит самые общие рекомендации по управ+лению инвестициями в информационные технологии. Он предусматриваетследующие результаты успешного управления инвестициями:

● оценка инвестиционных возможности и потребностей;● распределение ресурсов и бюджетов;

37

● определение и назначение полномочий по управлению проектами;● поддержка проектов, отвечающих требованиям организации в целом;● переориентация или прекращение проектов, не отвечающих требова+

ниям организации.

Предполагается, что в процессе управления инвестициями предприятиедолжно решать следующие задачи:

● выбор новых проектов (согласующихся с миссией предприятия);● отмена или приостановка проектов, не соответствующих миссии пред+

приятия или его инвестиционным возможностям.

Задача поиска инвестиционных ресурсов рассматривается либо как задачапроцесса управления инвестициями на предприятии, либо как задача началь+ной стадии каждого конкретного инвестиционного проекта.

В стандарте предполагается, что каждое предприятие имеет методы, техно+логии, инструментальные средства и компетентные человеческие ресурсы дляперечисленных работ. Поэтому эти вопросы в стандарте не рассматриваются.

Метод “выбор/контроль/оценка”В рамках работ по созданию “электронного правительства” в США был разра+ботан подход к управлению инвестициями, который можно назвать методом“выбор/контроль/оценка”. Согласно данному методу процесс управления ин+вестициями в ИТ+проекты разбивается на три фазы.

В течение первой фазы действий – фазы выбора – предприятие должносделать следующее:

● выбрать те ИТ+проекты, которые наилучшим образом будут поддержи+вать выполнение основных задач предприятия или его миссию (назна+чение);

● провести идентификацию и анализ рисков по каждому из проектов, а так+же показателей ожидаемого возврата инвестиций до того момента, какрассматриваемый проект получит официальное финансирование.

В течение второй фазы действий – фазы контроля – предприятие должногарантировать, что показатели риска и инвестиционных затрат продолжаютоставаться в допустимых пределах. В тех случаях, когда запланированные по+казатели риска и затрат по каким+либо причинам превышены, необходимопредпринять соответствующие действия, вплоть до отказа от проекта.

Наконец, в течение последней фазы действий – фазы оценки – по мереокончательного завершения проекта провести сравнение фактических и ожи+даемых результатов. При этом выполняются следующие шаги:

Метод “выбор/контроль/оценка”

38 Глава 3. Структура процесса инвестирования в ИТ

1. Оценивается воздействие проекта на эффективность деятельностипредприятия.

2. Идентифицируются все изменения или модификации в данном проек+те, которые могут оказаться к этому моменту необходимыми.

3. Пересматриваются принципы управления инвестиционными процесса+ми на базе накопленного опыта и проанализированных уроков.

Как показала практика, многие пользователи модели “выбор/контроль/оценка” считают целесообразным ввести определенную систему приоритетовотносительной важности различных составляющих всеобщего процесса. Этапроблема не имеет легкого решения. Во+первых, возникает задача расположе+ния по приоритетам мероприятий по улучшению текущих бизнес+процессов,что связано с использованием ограниченных и без того ресурсов; во+вторых,усовершенствования в отдельно взятых процессах в некоторых случаях могутпотребовать от организации бо`льших объемов затрат, чем проведение усовер+шенствований во всех процессах сразу.

Помимо этого, практика США показала, что большое число организацийпроявляли также интерес к созданию инструментов, которые оказали бы импомощь в проведении оценок на промежуточных этапах инвестиционного про+цесса.

Использование модели зрелостиВ настоящее время для управления инвестициями широко применяется мо+дель зрелости предприятия. При использовании этой концепции в качествеодного из существенных факторов, влияющих на инвестиционную политикупредприятия, рассматривается фактор зрелости предприятия в части управле+ния инвестициями. Модели зрелости управления инвестициями строятся по темже принципам и на основе моделей CMM (Capability Maturity Model) и CPI(Continuous Process Improvement).

Основные положения этих моделей:

● любой процесс может быть улучшен;● сразу ни одно предприятие не может перейти с начального уровня зре+

лости (иногда называемого уровнем хаоса) на высший.

Подобно другим моделям зрелости рассматриваемая модель зрелости управ+ления инвестициями имеет свою иерархическую структуру, а каждый из пятиуровней зрелости характеризуется критическими процессами, которые, в своюочередь, определены основными компонентами.

Назовем основные компоненты, обеспечивающие общую унифицирован+ную структуру для каждого критического процесса:

39

● цель;● организационные обязательства;● предпосылки;● действия;● подтверждение выполнения.

Взаимоотношения основных компонентов и содержание каждого из нихпоказаны на рис. 3.1.

Цели

Главная причина для вовлеченияв данный критический процесс

и описание желаемых результатов

Предпосылки

Условия, которые должны существовать в пределах организации, для того,чтобы успешно реализовать критические процессы.

Данный элемент обычно охватывает распределение ресурсов,учреждение организационной структуры и обучение

Организационные обязательства

Управленческие действия,которые гарантируют, что критический

процесс запущен, формализовани будет осуществляться.

Ключевые действия в пределахэтого основного элемента

обычно направлены на формированиеполитики предприятия с привлечением

высшего менеджмента

Действия

Ключевые действия, которыенеобходимы для осуществления

критических процессов. Действияосуществляются в течение

определенного времени и приводятк идентифицируемым результатам.

Ключевые действия в пределахсоответствующего элемента

обычно охватывают процессывыполнения и отслеживания

работ и внесение корректив по мере необходимости

Подтверждение выполнения

Документы, артефакты или другие свидетельства, которыеподдерживают утверждение, что ключевые методы в пределах

данного критического процесса осуществляются. Этот основнойэлемент обычно включает сбор и верификацию физических,

документальных или свидетельских подтвержденийи обычно опирается на обзоры,

проводимые объективными сторонами

Рис. 3.1. Основные компоненты критических процессов

Использование модели зрелости


Каждый уровень зрелости строится на основе нижестоящего и путем со+вершенствования возможности предприятия по управлению инвестициямив информационные технологии. В табл. 3.1 перечислены все пять уровней мо+дели зрелости управления инвестициями и дано их краткое описание (согласномодели СММ выделение уровней зрелости управления инвестициями анало+гично выделению уровня зрелости управления).

Таблица 3.1. Пять уровней зрелости в модели управления инвестициямив информационные технологии

Уровень зрелости в модели Описание уровняуправления инвестициями

Уровень зрелости 1: Можно сказать о недостаточном уровне пониманияпонимание и осведомленность процессов и методов управления инвестициями.об инвестициях в информационные Применяемые на практике процессы являютсятехнологии уникальными для каждого частного случая,

проектно�ориентированными и характеризуютсяшироким диапазоном изменения показателейэффективности достигаемых результатов

Уровень зрелости 2: Начинают отбираться и повторно использоватьсяформирование принципов методы инвестиционного управления,управления инвестициями и формируются их ключевые черты

Уровень зрелости 3: Сформирован законченный портфель инвестицийразработка законченного в информационные технологии и методы управленияинвестиционного портфеля им, включая увязывание целей организации

и стратегии их достижения с получаемымипреимуществами и критериями риска

Уровень зрелости 4: Внедряются в практику типовые процессыулучшение инвестиционных управления инвестициями, которые направлены напроцессов улучшение характеристик управления

инвестиционным портфелем организации

Уровень зрелости 5: Регулярно используется мониторинг инвестиций,использование информационных методы управления инвестициями акцентируются натехнологий для достижения стратегических результатах бизнеса всегостратегических результатов предприятия

Тем не менее в настоящей главе приводятся так называемые “критическиешаги” созревания предприятий при переходе от одного уровня зрелости к дру+гому (иными словами, перечень процессов по управлению инвестициями, ко+торые должны быть запущены на предприятии).

В табл. 3.2 перечислены критические шаги на каждом из пяти уровней.В ряде случаев высший уровень зрелости каждому конкретному предприя+

тию, может быть, и не нужен, так как для него предусматривается такое коли+чество процедур управления, которое может оказаться избыточным. При пе+реходе от первого уровня зрелости ко второму процессы инвестиционногоуправления требуют высокой квалификации персонала. В числе основных

41

факторов, поддерживающих и ускоряющих процесс перехода ко второму уров+ню, выделяются следующие:

● создание советов по инвестициям для наблюдения и выбора ИТ+проек+тов;

● учет и инвентаризация всех существующих ИТ+активов, чтобы предос+тавить правлению возможности обоснованного принятия решений;

Таблица 3.2. Уровни зрелости и шаги созревания

Уровень зрелости в модели Критические шаги созревания дляуправления инвестициями перехода на следующий уровень

Уровень зрелости 1: Улучшение понимания содержания подходовпонимание и осведомленность к инвестициям в ИТ (на первом уровне затраты наоб инвестициях в информационные информационные технологии осуществляются безтехнологии применения каких�либо упорядоченных

и формализованных процедур).Техническая поддержка и сопровождение базовыхпроцедур выбора в модели “выбор/контроль/оценка”

Уровень зрелости 2: Сбор и накопление данных о результатах прошлыхформирование инвестиционного проектов.фундамента Создание совета по инвестициям в ИТ.

Регулярный мониторинг ИТ�проектов.Отслеживание ИТ�активов.Идентификация потребностей бизнеса в ИТ�проектах

Уровень зрелости 3: Совершенствование управления инвестициямиразработка законченного и проектами в ИТ по результатам, полученныминвестиционного портфеля в наиболее удачных проектах.

Согласование полномочий советов поинвестициям в ИТ.Определение критериев выбора инвестиционногопортфеля (создание законченного портфеляпроектов).Использование технологий инвестиционного анализа.Регулярный мониторинг выполненияинвестиционного портфеля

Уровень зрелости 4: Концентрация усилий на улучшении стратегическихулучшение инвестиционных результатов бизнеса.процессов Появление возможности изменять бизнес�процессы

на основе современных технологических решений.Изучение опыта других организаций.Обзоры по итогам выполнения проектови обратная связь.Оценка выполнения инвестиционного портфеляи его усовершенствование.Использование передовых систем и технологий

Уровень зрелости 5: Эталонное тестирование инвестиционного процесса.использование информационных Внесение изменений в бизнес�стратегию за счеттехнологий для достижения использования передовых технологийстратегических результатов



● прозрачность перспектив использования и развития ИТ+проектов;● использование всего опыта по выполнению ИТ+проектов;● определение ключевых заказчиков и конечных пользователей систем,

а также идентификация бизнес+требований к каждому новому ИТ+про+екту.

Наиболее критическим фактором для эволюции процессов инвестиционногоуправления является возможность и способность проведения оперативной кор+рекции в тех случаях, когда выяснилось отклонение проекта от ожидаемых вре+менных графиков или показателей затрат. В ходе созревания организация долж+на активно изучать все уроки прошлых проектов, более эффективно управлятьфакторами, которые создавали различные проблемы в прошлом, и таким обра+зом содействовать улучшению показателей стоимости и времени разработкив продолжающихся проектах.

Организация также должна начинать реализацию базовых процессов от+бора инвестиционных проектов, которые предписываются стандартом ISO/IEC15288.

Независимо от конкретных причин использования модели зрелости инвес+тиционного управления перечисляемые принципы должны применяться прилюбой ее интерпретации и при использовании ее в любом виде. Они былисформулированы при анализе предприятий по производству программногообеспечения:

● модель зрелости является родовой (обобщенной) структурой для широ+кого использования. Ее применение может значительно варьироватьсяв зависимости от конкретных требований;

● модель зрелости является структурой для проведения организационно+го усовершенствования;

● модель зрелости служит “путеводителем” по проведению усовершен+ствований и описывает характеристики процесса управления инвести+рованием в ИТ;

● критические процессы обычно адаптируются в течение некоторого вре+мени;

● модель зрелости не называет все факторы, которые могут воздейство+вать на успех инвестиций;

● модель зрелости использует подход, нацеленный на процессы. Ценностьлюбого изделия или услуги в значительной степени определяется качест+вом процесса управления, необходимого для того, чтобы создавать,разрабатывать, приобретать и обслуживать эти изделия или услуги,а также непосредственным применением этого изделия или услуги длядостижения стратегического плана организации;

43

● не существует единственного правильного пути для реализации пред+ставленной модели зрелости управления инвестициями;

● модель зрелости является независимой. В частности, никакие специ+альные или конкретные инструменты, методы и технологии не являют+ся обязательными для модели зрелости;

● все профессиональные решения при интерпретации модели зрелостидолжны применяться с учетом особенностей данной организации.

Модель зрелости предлагает организациям рекомендации для улучшенияпроцессов управления инвестициями в информационные технологии, которыепозволят систематизировать и упорядочить действия руководителей и другихсотрудников. Цели таких усовершенствований:

● повысить вероятность того, что инвестиции в информационные тех+нологии будут осуществлены вовремя и в рамках бюджетных ограни+чений;

● содействовать лучшему пониманию и управлению рисками, с которымисопряжены ИТ+проекты;

● гарантировать, что инвестиции в информационные технологии былиосуществлены на основе решения, принятого руководством, имевшегодостаточную информацию;

● осуществить инновации, реализовать новые идеи по усовершенствова+нию процессов управления;

● повысить деловую ценность и характеристики выполнения миссии орга+низации за счет проведения ИТ+инвестиций.

Модель зрелости нельзя рассматривать как подмену эффективного руко+водства проектом. В то время как модель ориентируется на решение проблемв масштабах всей организации, качественное управление проектами являетсягарантией формирования необходимых основ для осуществления успешныхинвестиций.

Использование модели зрелости имеет свои границы. Например, несмотряна то что стратегическое планирование и стратегические решения могут оченьсильно влиять на деятельность организации, модель зрелости не предназначе+на для проведения оценок стратегических планов и решений, разработанныхсотрудниками предприятия. Основная цель данной модели – описывать и улуч+шать процессы инвестиционного управления в информационные технологиитаким образом, чтобы разработанные стратегические планы и решения былиэффективно поддержаны результативными инвестициями в информационныетехнологии.

В то же время критерии оценки качества руководства предприятием и его де+ятельности являются одним из факторов, которые учитываются в ряде процессов



модели зрелости и поэтому могут рассматриваться параллельно с анализомроста зрелости процессов инвестиционного управления. Однако в целом вседействия, связанные с анализом характеристик деятельности организации,находятся за пределами возможностей рассматриваемой модели.

Модель зрелости не охватывает вопросы, связанные с закупками и постав+ками ИТ+оборудования (например, какие типы контрактов следует использо+вать или как лучше всего провести переговоры о стоимости и т.д.), как само+стоятельные шаги управления инвестициями.

ГЛАВА 4

ИТ�СТРАТЕГИЯВ главе 2 речь шла о связи, которая должна быть между корпоративной стра+тегией и миссией предприятия. В настоящей главе обсуждается эта же тема, ноприменительно к информационным технологиям.

На сегодняшний день существующие на предприятии информационныетехнологии способны помочь в решении следующих задач:

● достижение целей организации;● управление рисками;● изменение деятельности.

На предприятиях, использующих информационные технологии, часто воз+никают следующие вопросы:

● Насколько критическими являются информационные технологии дляразвития и роста предприятия (имеется ли ясность в задачах информа+ционных технологий)?

● Насколько оправданны понесенные затраты для приобретения выгод(насколько часто проекты по информационным технологиям терпятнеудачу)?

● Является ли уровень отчетности старших менеджеров по информаци+онным технологиям соразмерным важности информационных техноло+гий для предприятия?

● Удовлетворены ли конечные пользователи качеством ИТ+услуг?● Достаточны ли ИТ+ресурсы и уровень готовности инфраструктуры для

достижения стратегических целей предприятия?● Достаточен ли уровень компетенции персонала в сфере информацион+

ных технологий для достижения стратегических целей предприятия?● Насколько управляемы проекты по аутсорсингу в сфере информацион+

ных технологий?● Каков средний перерасход бюджета при эксплуатации информацион+

ных технологий (как часто и насколько проекты по информационнымтехнологиям превышают бюджет)?

46 Глава 4. ИТ�стратегия

● Как долго принимаются определяющие решения по информационнымтехнологиям?

● Являются ли инвестиции в сфере информационных технологий прозрач+ными?

● Как часто усилия в сфере информационных технологий носят “пожар+ный” характер, а не служат улучшению деятельности?

● Уменьшается ли численность специалистов по информационным тех+нологиям на предприятии и насколько успешно квалифицированныеспециалисты привлекаются в вашу организацию?

● Насколько хорошо предприятие продумало свои цели?

Ответ на вопрос, какую добавочную ценность вносят информационныетехнологии в деятельность предприятия, зависит от следующих моментов:

● наличия требуемых приложений;● адаптируемости к перспективным потребностям;● приемлемых значений времени отклика и времени обслуживания;● легкости использования, устойчивости и безопасности, интегрированно+

сти, точности и своевременности получаемой информации;● возможности управления затратами и временем;● наличия партнерства между подразделениями, занятыми основной дея+

тельностью, и ИТ+службами;● квалификации служащих в области информационных технологий.

Известно, что руководство предприятия и пользователи воспринимаютценность информационных технологий различным образом. Чем выше уровеньв иерархии руководства, тем больше ослабляется внимание к информацион+ным технологиям и растет внимание к деятельности предприятия.

Информационные технологии требуется создавать таким образом, чтобыони поддерживали все потребности предприятия с позиции улучшения времен+ных и функциональных показателей, а инфраструктура информационных тех+нологий обеспечивала бы рост всего предприятия за счет улучшения уровняудовлетворенности клиентов.

Для того чтобы реализовать эту цель, необходимо:

● обладать своевременной, пригодной к использованию и надежной ин+формацией;

● использовать производительные и эффективные методы и средства (из+мерение характеристик, управление знаниями и т.д.);

● предусматривать возможность интеграции применяемых технологий.

47

Цели ИТ�стратегииОдин из способов достижения поставленных целей заключается в созданиии реализации ИТ+стратегии предприятия. ИТ+стратегия состоит из рациональ+ного использования имеющихся в организации информационных технологий,которые отвечают и поддерживают миссию предприятия.

Основные цели ИТ+стратегии:

● соответствие задачам и стратегии предприятия;● создание условий по использованию всех возможностей деятельности

и, соответственно, получению максимальных преимуществ;● использование ИТ+ресурсов должным образом;● управление ИТ+рисками, связанными с использованием информацион+

ных технологий.

На рис. 4.1 приведены основные составляющие ИТ+стратегии.

Создание ИТ�стратегии

Показатели производительности

Управление ожиданиями Управлениепотребностями Управление рисками

ИТ�стратегия

Рис. 4.1. Составляющие ИТ�стратегии

Создание ИТ�стратегииПроцесс создания ИТ+стратегии начинается с установления целей для имею+щихся на предприятии информационных технологий и определения начальныхнаправлений развития. Затем выясняются измеримые показатели деятельно+сти, значение которых сравнивается с желаемыми значениями. Итогом могутявиться изменения в деятельности предприятия. После установки целей и пе+речня измеряемых показателей основной задачей для правления становитсядостижение этих целей, а для дирекции – проведение изменений, способству+ющих их реализации. Назовем основные цели:


● соответствие развития информационных технологий деятельности пред+приятия;

● создание благоприятных условий основной деятельности для получе+ния максимальных выгод;

● рациональное использование ИТ+ресурсов;● надлежащее управление ИТ+рисками.

К числу основных направлений по изменению функций и состава информа+ционных технологий можно отнести:

● повышение степени автоматизации (чтобы сделать деятельность болееэффективной);

● уменьшение затрат (чтобы сделать предприятие более результативным);● управление рисками (обеспечение безопасности, надежности и соот+

ветствия).

Связь между целями, направлениями развития, действиями по созданиюИТ+стратегии и измеряемыми характеристиками деятельности предприятия по+казана на рис. 4.2.

Исключительная сложность и профессионализация сферы информацион+ных технологий требует привлечения широкого круга специалистов предприя+тия. В настоящее время практически все уровни управления предприятиемвовлечены в процесс управления развитием информационных технологий.

Основными факторами, определяющими ИТ+стратегию, являются:

● управление потребностями;● управление ожиданиями.

В результате на предприятии необходимо добиться:

● прозрачной отчетности для процессов управления рисками и контроляза использованием информационных технологий;

● иерархической упорядоченности стратегии, политики и целей сверху внизв пределах всего предприятия;

● организационной структуры, которая поддерживает выполнение ИТ+стратегии;

Измеряемыехарактеристикидеятельности

предприятия

ЦелиДействия

по созданиюИТ�стратегии

Направленияразвития

предприятия

Рис. 4.2. Связь между целями, направлениями развития, действиями по созданиюИТ�стратегии и измеряемыми характеристиками деятельности предприятия

49

● измерения показателей выполнения работы на основе оценки деятель+ности, которые были получены благодаря использованию информаци+онных технологий;

● концентрации усилий на тех аспектах, которые поддерживают бизнес+процессы, направленные на удовлетворение клиентов, и наиболее важ+ных ИТ+процессах, повышающих эффективностьпредприятия;

● планирования и наблюдения за управлением актива+ми информационных технологий, за рисками, проек+тами, клиентами и поставщиками;

● создать гибкое предприятие, которое опирается в сво+ей деятельности на информацию и знания. Отличи+тельные черты предприятий, на которых управлениеинформационными технологиями является удовлет+ворительным:

– понимание того, что происходит в стране;– использование знаний для организации обучения;– осуществление инноваций в виде новых услуг

и способов их предоставления;– проведение быстрых изменений для того, чтобы

вводить инновации;– четкие стратегии привлечения внешних ресурсов.

Основной вопрос заключается в том, находятся ли инве+стиции в информационные технологии данного предприятияв соответствии с его стратегическими целями. То есть под+держивает ли ИТ+стратегия общую стратегию предприятия?Это означает, что между текущей деятельностью предприя+тия, текущими действиями в области информационных технологий и стратеги+ей предприятия существует соответствие. Связь стратегии предприятия с ИТ+стратегией показана на рис. 4.3.

Выбор ключевых показателейОтдельным вопросом является выбор ключевых показателей результативнос+ти (КПР). Он должен позволять:

● оценивать степень концентрации предприятия на потребителях;● определять изменение эффективности процессов;● проводить анализ существующих возможностей обучения, а также ро+

ста предприятия.

Стратегияпредприятия

Календарныйплан развитияпредприятия

ИТ�стратегия

Календарный пландействий

по созданиюИТ�стратегии

Рис. 4.3. СвязьИТ�стратегиисо стратегиейпредприятия

Создание ИТ�стратегии


На рис. 4.4 показана структура ключевых показателей результативности.

Примерный список КПР:

● реальная доступность систем и услуг, повышение качества доставкиуслуг;

● отсутствие рисков, связанных с интегрированием технологий и конфи+денциальностью персональных данных;

● доступ к необходимым широкополосным сетям, вычислительной мощ+ности и механизмам доступа к информационным технологиям;

● выполнение требований по надежности и эффективности;● соблюдение соответствия между реальными и плановыми затратами;● разница между оцениваемой и реальной стоимостью;● результативность персонала и моральный климат на предприятии;● количество своевременных изменений, реализованных в процессах

и в системах;● повышение производительности (например, дополнительные преиму+

щества на одного служащего, число клиентов и затраты на обслужива+ние одного клиента);

● рентабельность процессов и операций.

Процессы

Возможности системи средств обслуживания

Выполнение требований графикови ограничений бюджета

Длительность времен обработкии ответа на запрос

Количество ошибоки число повторения работ

Обучение

Обучение персоналановым технологиям/услугам

Повышение возможностей системуправления знаниями

Клиенты

Уровень доставки услугУдовлетворение

существующих клиентовПоявление новых клиентовПоявление новых каналов

доставки услуг

Финансы

Затраты на ИТ Добавочная ценность от ИТ

в пересчете на одного служащего

Структура КПР

Рис. 4.4. Структура КПР

51

При управлении рисками, связанными с информационными технологиями,необходимо добиваться следующих целей:

● прозрачности влияния рисков на работу предприятия и четкость выбо+ра политики предприятия по отношению к существующим рискам:

– деятельность в условиях рисков;– работа в условиях полного отсутствия рисков;

● уверенности, что ответственность за управление рисками остается заправлением, при делегировании части своих функций дирекции;

● убежденности в том, что система внутреннего контроля за деятельнос+тью предприятия охватывает процессы управление рисками;

● встраивания процессов управления рисками в деятельность предприя+тия и обеспечения быстрого реагирования на риски с немедленныминформированием всех соответствующих уровней управления и с обя+зательным выполнением согласованных принципов распространенияинформации (что сообщать, когда, где и как).

Приведем перечень вопросов для оценки существующей практики управ+ления рисками:

● Насколько критичными являются информационные технологии дляподдержания деятельности предприятия? Насколько критичными яв+ляются информационные технологии для роста предприятия?

● Какие стратегические инициативы выполняет менеджмент, отвечающийза использование информационных технологий для поддержания и ро+ста предприятия, и насколько они отвечают требованиям?

● Какие ИТ+активы существуют и как ими управляют?● Достаточны ли для достижения стратегических целей предприятия со+

ответствующие ИТ+ресурсы, инфраструктура и квалификация специа+листов?

● Насколько четко предприятие определяет свою позицию по отношениюк использованию информационных технологий: пионер, ранняя стадиявнедрения, последователи или отстающие?

● Принимают ли участие ИТ+специалисты в изменениях предприятияи выборе стратегических направлений? Поддерживают ли измененияв пределах предприятия ИТ+практика и ИТ+культура?

● Проводит ли предприятие исследование технологий, процессов и перс+пектив, чтобы сформировать направления для будущего роста?

● Связаны и синхронизованы ли цели предприятия и информационныетехнологии?

Выбор ключевых показателей


● Ясно ли предприятие определило свою позицию по отношению к рис+кам: предотвращение рисков или действия в условиях риска?

● Проводится ли своевременная инвентаризация ИТ+рисков, релевант+ных по отношению ко всему предприятию?

● Что делается для того, чтобы управлять этими рисками?● Как далеко заходит предприятие в стремлении уменьшить риски, и оправ+

дываются ли соответствующие затраты получаемыми преимуществамиот этого?

● Как предприятие строит свои отношения с другими организациями?● Существует ли передовой опыт в данной отрасли, и как предприятие

соотносится с ним?● Что делает менеджмент для определения рисков?● Насколько регулярно правление рассматривает риски, которые угро+

жают данному предприятию?● Базируясь на этих вопросах, может ли предприятие утверждать, что оно

учитывает в своей деятельности технологические риски?● Насколько уверено правление в ответах, полученных на предыдущие

вопросы?● Осведомлено ли правление о самых последних разработках в области

информационных технологий и использует ли знания о них при плани+ровании развития деятельности?

● Являются ли информационные технологии регулярной темой обсуж+дения на правлении, и как это подкреплено структурными мероприя+тиями?

● Сообщает ли руководство о тех направлениях деятельности, в кото+рых необходимо провести выравнивание с информационными техно+логиями?

● Осведомлено ли правление о потенциальных конфликтах между функ+циями подразделений предприятия и возможностями информационныхтехнологий?

● Имеет ли правление свою точку зрения относительно того, как и сколь+ко предприятия инвестируют в информационные технологии по сравне+нию с тем, как это делают конкуренты?

● Соразмерен ли уровень подотчетности руководителя службы ИТ важ+ности информационных технологий для предприятия?

● Имеет ли правление четкую позицию по главным инвестициям в ин+формационные технологии с учетом рисков и перспектив их возврата?

● Получает ли правление регулярные отчеты о продвижении главных ИТ+проектов?

53

● Регулярно ли правление обсуждает ИТ+риски, которые угрожают пред+приятию?

● Убеждено ли правление в том, что существующие ИТ+ресурсы, инфра+структура и квалификация персонала достаточны для того, чтобы обес+печить достижение стратегических целей предприятия?

● Предусматривает ли правление независимые оценки выполнения це+лей информационных технологий и сдерживания ИТ+рисков?

При реализации ИТ+стратегии основную роль в определении потребнос+тей играет дирекция, а основную роль в управлении рисками – правление.

В своей работе дирекция использует такие инструменты, как бюджеты,планы, мониторинг текущих процессов. Правление должно решать при созда+нии ИТ+стратегии следующие задачи:

● согласовывать ИТ+стратегию и стратегию предприятия;● внедрять в практику прозрачные процедуры и объективные показатели

того, что информационные технологии соответствуют стратегии пред+приятия (обеспечивая выполнение требований временных графикови бюджета, содействуя росту функциональных возможностей и получе+нию дополнительных преимуществ и т.д.);

● корректировать задачи реализации ИТ+стратегии в направлении обес+печения баланса инвестиций между существующими и перспективны+ми системами;

● следить за тем, чтобы принимаемые решения по информационным тех+нологиям были направлены на повышение степени удовлетворенияклиента.

Это требует следующих спланированных управляющих процессов:

● создание и поддержание информированности высшего руководства от+носительно стратегической роли информационных технологий;

● осознание полезности применения информационных технологий дляпредприятия;

● разработка руководящих принципов в сфере информационных техно+логий, исходящих из максимизации выгод; например: цель “созданиепартнерства с клиентами” для информационных технологий должнатрансформироваться в принцип “консолидация баз данных и другихобрабатывающих процессов”;

● мониторинг показателей воздействия инфраструктуры информационныхтехнологий и текущего портфеля приложений на основную деятельность;

● проведение оценки выгод, получаемых от ИТ+проектов.

Выбор ключевых показателей


Основную роль в создании данных процессов играет дирекция.Главным документом, определяющим порядок эффективной реализации

процессов по созданию ИТ+стратегии, является план действий, разрабатыва+емый отдельно для правления и для дирекции. Он включает:

● перечень действий по созданию ИТ+стратегии;● субъекты ИТ+стратегии.

Важнейшим элементом при создании ИТ+стратегии является опыт передо+вых предприятий. Примеры передового опыта показывают, какие виды дей+ствий выполняли лидеры по управлению информационными технологиями.Типичные примеры действий:

● достижение соответствия стратегии в области информационных техно+логий и целей предприятия;

● создание условий для роста базы знаний по клиентам и услугам;● настойчивое и ясное распространение целей и задач в пределах всего

предприятия и обеспечение гарантий того, что они понятны и содержатпонятные для всех заинтересованных лиц стремления;

● учреждение совета по информационным технологиям, включающегоруководителей подразделений информационных систем и старших ме+неджеров, который должен определять приоритеты для инициатив поинформационным технологиям и назначать потребителей (владельцев)процессов, базирующихся на этих технологиях;

● разработка и распространение практики управления, которая позволя+ет повысить прозрачность, уменьшить сложность, оказать содействиеизучению полученных уроков и обеспечить гибкость;

● измерение характеристик работы информационных технологий: удов+летворение клиентов, эффективность процессов; эффективность ис+пользования рабочего времени, качество обслуживания, объемы про+водимых транзакций, показатель времени ответа на запросы, степеньдоступности приложений;

● формализация практики управления, которая позволяет избежать про+махов во внутреннем управлении и наблюдении, улучшает эффектив+ность и оптимизирует использование ИТ+ресурсов, повышает эффек+тивность ИТ+процессов;

● интеграция и обеспечение согласованного взаимодействия (интеропе+рабельности) более сложных ИТ+процессов и проблем, таких как управ+ление изменениями и конфигурационное управление;

● назначение главного менеджера (CIO), который является связующимзвеном между основной деятельностью и информационными техноло+гиями;

55

● управление рисками через управление взаимоотношениями или посред+ством приобретения влияния в организации поставщика;

● расширение практики автоматизации мониторинга и использованияинформационных технологий для оценки собственной деятельности;анализа работы персонала; оценки эффективности систем контроля;анализа состояния процессов улучшения деятельности;

● введение ясных процедур контроля за использованием информацион+ных технологий и за управлением рисками в организации, сочетающихадминистративные действия и поощрения и создающих условия дляполучения быстрых и профессиональных ответов на возникающие про+блемы;

● разработка инфраструктуры, обеспечивающей возможность созданияи совместного использования информации и обладающей следующимисвойствами:

– является гибкой, допускает возможность интегрирования и сопро+вождения;

– является функциональной, рентабельной, своевременной, безопас+ной и защищенной от сбоев;

– логически доступна, сопровождается и управляется даже в насле+дуемых системах и новых приложениях;

– гарантирует выполнение стандартов, повторное использованиеи модульность приложений и компонентов.

Критические факторы успеха при созданииИТ�стратегииПримеры критических факторов успеха при создании ИТ+стратегии:

● признание информационных технологий в качестве неотъемлемой час+ти деятельности предприятия, а не просто как некоторой техническойфункции; признание ИТ+стратегии в качестве неотъемлемой части об+щей стратегии предприятия, а ИТ+управления – в качестве неотъемле+мой части общего руководства предприятием;

● осведомленность о критичности информационных технологий для предпри+ятия и, как следствие, формализованное распределение ответственностив пределах исполнительного менеджмента, который, в свою очередь,должен привлекать в помощь специалистов по информационным тех+нологиям;

● действия по управлению информационными технологиями должныиметь четко определенные цели, быть документированными и иметь

Критические факторы успеха при создании ИТ�стратегии


необходимое методическое и техническое обеспечение, базироватьсяна потребностях предприятия и иметь прозрачную подотчетность;

● аудиторский комитет и члены аудиторского комитета должны обладатьдостаточными профессиональными данными и квалифицированно ори+ентироваться в существующих технологических рисках для предприятия;

● должно поддерживаться тесное взаимодействие с партнерами и постав+щиками для гарантированного развития предприятия;

● концентрация на целях предприятия, стратегических инициативах, ис+пользовании технологий для улучшения результативности и эффектив+ности предприятия, а также на обеспечении доступности и достаточно+сти ресурсов и средств для поддержания имеющихся и перспективныхпотребностей;

● ИТ+менеджменту необходимо поддерживать неформальные отношенияс исполнительным менеджментом и внешними аудиторами для созда+ния благоприятной открытой среды;

● необходим кодекс поведения между исполнительным менеджментоми правлением, который по мере необходимости пересматривается и в фор+мализованном порядке одобряется высшим руководством предприятия;

● необходима реализация системы стратегического менеджмента, кото+рая обеспечивает ясность в процессах решения проблем ИТ+управле+ния по стратегическому выравниванию.

Показатели деятельности при реализацииИТ�стратегииПри создании ИТ+стратегии целесообразно пользоваться показателями дея+тельности (не путать с показателями производительности), которые позволя+ют понять, как ИТ+стратегия улучшает деятельность предприятия. Часто этипоказатели соотносятся с критическими факторами успеха. В числе примеровможно назвать:

● улучшение рентабельности ИТ+процессов;● продолжительность системных простоев;● пропускная способность информационной системы и время ответа на

запросы клиентов;● снижение затрат на менеджмент;● доля вклада информационных технологий в продукты и услуги;● рост числа стандартизированных процессов предприятия;

57

● рост удовлетворения ожиданий заинтересованных лиц; выполнениетребований по бюджету, по временным характеристикам и по графи+кам;

● соответствие законам;● прозрачность в определении риска и соответствие согласованному про+

филю рисков в организации;● создание новых каналов предоставления услуг клиентам;● примеры деятельности, демонстрирующие высокий возврат инвестиций.

Планы действий при создании ИТ�стратегииСоздание ИТ+стратегии требует написания планов действий. В них представ+лен порядок действий по изменению структуры предприятия для улучшенияпоказателей производительности. Примерный перечень показателей улучше+ния производительности:

● улучшение рентабельности ИТ+процессов (текущие затраты по срав+нению с теми, которые могли бы иметь место при отсутствии информа+ционных технологий);

● увеличение числа проектов трансформации структуры предприятия,которые стали возможными благодаря применению информационныхтехнологий;

● увеличение степени использования инфраструктуры информационныхтехнологий;

● увеличение степени удовлетворенности заинтересованных лиц (по но+менклатуре услуг, по числу жалоб и т.д.);

● улучшение эффективности и результативности работы персонала;● увеличение доступности знаний и информации для совершенствования

управления предприятием;● усиление связей между руководством подразделений по информацион+

ным технологиям и руководством предприятия;● улучшение показателей, измеряемых с помощью карт оценки баланса

между информационными технологиями и деятельностью;● эталонное сравнение степени зрелости управления информационными

технологиями.

На рис. 4.5 показаны составляющие плана действий.В табл. 4.1 приведен типичный план действий и перечислены задачи управ+

ленческого аппарата.

Планы действий при создании ИТ�стратегии


Таблица 4.1. Задачи управленческого аппарата

Действия по Правление (П) Тип действийсозданию ИТ�стратегии и/или дирекция (М)

Информирование П/М Планированиео роли и воздействии ИТ надеятельность данного предприятия

Установление стратегических П Управлениенаправлений

Определение необходимых средств М Планированиеи объемов инвестиций

Определение ответственности П/М Управлениечленов руководства предприятием

Поддержка текущих операций М Организационныепредприятия

Проведение трансформаций П/М Управление

Определение необходимых П Управлениеограничений

Приобретение и мобилизация М Организационныересурсов

Измерение характеристик П Контрольвыполнения работ

Управление риском П/М Контроль

Получение гарантий П Контроль

Показателиулучшения

деятельности

Измеряемыерезультаты

СубъектыДействия

Передовойопыт

Критическиефакторы

успеха

Рис. 4.5. Составляющие плана действий

59

Перечислим вопросы для оценки плана действий:

● Предполагается ли создание структуры управления информационнымитехнологиями, которая должна быть понятной, эффективной и прозрач+ной, с определенными действиями, ясными целями и с четко выражен+ной ответственностью?

● Предполагается ли создание аудиторского комитета, который рассмат+ривает, какие ИТ+риски существуют для предприятия; проводит оцен+ки того, как они идентифицированы, определены и управляются? Пред+полагается ли создание комиссии по информационным технологиями безопасности, а также выработка согласованных рекомендаций по ис+пользованию информационных технологий и обеспечению безопасности?

● Предполагается ли проведение внутреннего аудита с прямой отчетнос+тью перед руководством, а также создание условий и возможностей дляпривлечения независимых внешних аудиторов и экспертов третьей сто+роны?

● Предполагается ли пересмотр уставов, бюджета и планов, разработан+ных с использованием риск+планирования; оценка масштабов, степениохвата и качества работы аудиторов и других специалистов по созданиюИТ+гарантий?

● Предполагается ли определение масштаба деятельности и устава ауди+торского комитета, подготовка ежегодных записок, отражающих состо+яние информационных технологий и решения вопросов обеспечениябезопасности?

● Предполагается ли проводить мониторинг управления процессами, на+правленными на то, чтобы ИТ+ресурсы обеспечивали достижение стра+тегических целей?

● Предполагается ли проведение анализа случаев неудач при реализацииИТ+проектов, произошедших из+за неэффективности внутреннего управ+ления, и оценка достаточности или недостаточности фактического и по+тенциального воздействия этого управления на достижение успеха?

● Предполагается ли оценка масштабов и качества управления проведе+нием постоянного мониторинга ИТ+рисков и осуществление контроляза ИТ+рисками?

● Предполагается ли создание в рамках правления комитета по ИТ+стра+тегии, предназначенного для проведения от имени правления монито+ринга главных ИТ+инвестиций и выработки рекомендаций по стратеги+ческим направлениям развития и использования информационныхтехнологий на предприятии?

Планы действий при создании ИТ�стратегии


● Предполагается ли разработка процессов создания и поддержания ба+ланса между показателями неудача/успех в портфеле инновационныхпроектов?

● Предполагается ли разработка показателей деятельности высшего ме+неджмента по выполнению ИТ+стратегии, а также показателей степе+ни глубины и прозрачности, с которой она была доведена до сведениявсего предприятия, и насколько эта стратегия является понятной дляпредприятия?

● Предполагается ли вовлечение заинтересованных лиц в процедурыопределения стратегических ИТ+метрик и критериев оценки работы ин+формационных технологий?

ГЛАВА 5

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССОВУПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИТЕХНОЛОГИЯМИРоль информационных технологий (ИТ) в ускорении развития предприятиябесспорна. Во многих организациях это становится ключевой возможностьюв стратегии развития предприятия, например в координировании и объедине+нии потребности в ресурсах, в поддержке бизнес+процессов на бурно разви+вающемся предприятии, в поддержке операционной совместимости, вклю+чая возможность делать определенные изменения в бизнес+циклах. Процессуправления ИТ+инфраструктурой достаточно сложен и рискован, что подвер+гает опасности достижение множества бизнес+целей предприятия.

Устаревший взгляд на ИТ+инфраструктуру состоял в том, что аппаратныесредства, программное обеспечение и сети взаимодействовали на уровне раз+розненных программ, принадлежащих отдельным департаментам, что совер+шенно недопустимо в эру корпоративных приложений и е+бизнеса. Новыйвзгляд на ИТ+инфраструктуру имеет как технический, так и экономическийаспекты. ИТ+инфраструктура распадается на большую физическую инфра+структуру корпорации, которая включает оборудование и совместно использу+емые службы. Что касается перспектив бизнеса, инфраструктура являетсясовместно используемым ресурсом, структура которого ограничивает рамкиприменимости и изменяет производительность предприятия. Взгляд со сторо+ны на информационные технологии как на единую систему со значительнымивариантами оптимизации дает более мощную возможность: рассмотреть инф+раструктуру предприятия, значительно расширив границы, что поможет уви+деть такую инфраструктуру, которая включает рабочую силу, корпоративноенедвижимое имущество, телекоммуникации и информационные технологии.

В настоящий момент большинство предприятий признают, что эксплуата+ция ИТ+инфраструктуры является основополагающим бизнес+процессом, и на+чинают управлять ее производительностью так же, как управляют другимибизнес+процессами.

62 Глава 5. Тенденции развития процессов управления ИТ

Цели и задачиОсновными целями и задачами организаций, осуществляющих ИТ+поддержку,является, с одной стороны, снижение стоимости обслуживания компьютерныхинфрастуруктур и улучшение качества обслуживания; с другой – повышениеотдачи от инвестиций в информационные технологии. Поскольку старшие ме+неджеры определяют компьютерную инфраструктуру как все еще рискован+ную часть бизнеса, уязвимого корпоративного актива, то организация должнаотводить этому активу одно из самых главных значений в достижении корпора+тивных бизнес+целей. Результат заключается в том, чтобы усилить тщатель+ность проверки ИТ+инициатив и требований по контролю и снижению сово+купной стоимости владения ИТ (ТСО). Однако скорость внедрения новыхтехнологий и приложений в компьютерную инфраструктуру опережает произ+водительность в области эффективного управления и поддержки инфраструк+тур, таким образом, растет ТСО. При осуществлении контроля над операци+онным бюджетом возрастают требования к ИТ+персоналу. Неудивительно, чтов результате у ИТ+организаций существенно снижаются качество и объем ИТ+поддержки. Это приводит к увеличению расходов за счет замены устаревшегооборудования у конечных пользователей, следовательно, возрастает общаястоимость поддержки. Как правило, ИТ+менеджер может улучшить качествообслуживания путем увеличения стоимости или снизить стоимость за счетуменьшения показателей уровня обслуживания. Однако выбор направлениядолжен состоять в том, чтобы одновременно сконцентрироваться на деятель+ности по планированию и прогнозированию.

После кризиса 2001 года стремление к экономии в области ИТ, характер+ное для 2002 года, никуда не исчезло, и руководители, оценивающие ресурсыпредприятия, могут играть важнейшую роль, помогая своим предприятиямрешать задачи сокращения расходов. Особое внимание следует обращать наважные проблемы и тенденции в области ИТ+затрат и рекомендации различ+ных компаний по вопросам сокращения расходов ИТ+департамента.

Мировое падение затрат на информационные технологии продолжится.После нескольких лет постоянного роста ИТ+затрат процесс стал замед+ляться. В любой отрасли предприятие в среднем расходует примерно 4%своего валового дохода на деятельность, связанную с информационными тех+нологиями.

На большинстве крупных предприятий ИТ+затраты будут расти на 3–5%ежегодно в период 2004–2006 гг. Вплоть до 2006 года ни в одной из отраслейрост ИТ+бюджета не будет выражаться двухзначным числом, как это было в кон+це 1990+х годов. Необходимо отметить, что ИТ+департаменты столкнутсяс сильным нажимом, цель которого заключается в сокращении эксплуатацион+ных расходов и сохранении затрат на том же уровне, предназначенном для других

63Цели и задачи

совместно используемых корпоративных услуг (таких, как финансы и марке+тинг).

Скрытые расходы или расходы бизнес+подразделения в области информа+ционных технологий будут составлять основную часть общих расходов на ин+формационные технологии.

В этих условиях ряд компаний рекомендуют:

● сократить основные расходы на информационные технологии;● внедрять процессы управления инвестициями в информационные тех+

нологии;● внимательно изучить природу скрытых расходов предприятия.

К 2007 году высшее руководство предприятий будет считать, что 40% ИТ+департаментов обеспечивают заметные преимущества для бизнеса, по сравне+нию с 25% ИТ+департаментов в 2002 году.

В 2002 году бюджеты сократились и инвестиции в информационные техно+логии подверглись тщательному изучению. Приобретения в области информа+ционных технологий в 2002 году чаще всего не планировались – подразумева+лись большие капитальные вложения и новые системы программногообеспечения. На многих предприятиях были заморожены также новые разра+ботки и ИТ+специалисты сосредоточили свои усилия на основных процессах.На первый план вышли вопросы обеспечения безопасности, поэтому многиепредприятия стали направлять средства, предназначенные для других проек+тов, на эти цели.

В деловой среде в настоящее время наблюдаются следующие тенденции:

● предприятия хотят использовать уже существующие ИТ+инвестициии только после этого делать новые вложения;

● основные затраты на информационные технологии составляют значи+тельные суммы и продолжают расти;

● в бюджетной сфере приоритеты расставляются в области информаци+онных технологий;

● многие руководители неплохо разбираются в информационных техно+логиях и хотят иметь большую свободу при принятии решений в этойобласти;

● ИТ+департамент сталкивается с угрозой в лице аутсорсинга;● многие предприятия измеряют ценность информационных технологий

для бизнеса по конечным результатам.

Несмотря на то что в 2002 году ИТ+бюджеты исполнялись лучше, чем ожи+далось, руководители ИТ+департаментов должны понимать, что пристальноевнимание к новым инвестициям в информационные технологии быстро не ос+лабеет. Кроме этого, нужно признать, что высшее руководство компаний больше


не будет терпеть небрежности в ИТ+бюджете. И хотя экономика в целом де+монстрирует признаки оздоровления, технологическому сектору для восстанов+ления может понадобиться больше времени.

В этих условиях основными задачами ИТ+департаментов на ближайшеевремя будут следующие:

● демонстрировать бизнесу свою финансовую ответственность;● использовать имеющиеся ИТ+инвестиции;● обеспечивать и демонстрировать максимальную прибыль (и ценность

для бизнеса) на сделанные в информационные технологии инвестиции.

Уровни затрат дают ИТ+департаментам некоторое представление об ихобщей эффективности. ИТ+департаменты должны понимать разницу междупреимуществами для бизнеса и преимуществами в области информационныхтехнологий.

Показатели должны быть связаны с заявленными целями бизнеса. Обычноиспользуются следующие показатели (рис. 5.1):

● чистая приведенная стоимость (NPV) оценивает инициативы, которыемогут привести к некоторым измеримым преимуществам или затратам,имеющим вероятность продлиться в течение трех или более лет (но рискне принимается во внимание);

● прибыль на инвестированный капитал (ROI) и доходы на активы (ROA) –подсчитываются прибыли или убытки, которые являются результатоминвестиций;

● увеличение экономической стоимости (EVA) – измеряется рост илипадение благосостояния акционеров; он может показать, как были со+кращены затраты, в то время как эффективность капитальных вложе+ний не учитывалась, а внимание было сосредоточено на используемомкапитале и излишках оборотного капитала;

● доход в расчете на акцию (EPS) – это прибыль, полученная каждойакцией;

● маржа (разница между ценой продаж и стоимостью проданных това+ров);

● наличные средства, полученные и использованные в течение опреде+ленного времени;

● доля на рынке товаров или услуг (отражает производительность в пре+дыдущие периоды и не предсказывает будущих результатов), которуюзанимает предприятие или направление бизнеса.

Традиционный анализ затрат и результатов не может служить обосновани+ем для 75% бизнес+проектов, ориентированных на информационные техноло+гии.

65

Сравнение затрат на информационные технологии должно проводитьсясреди аналогичных компаний, имеющих отношение к одной отрасли, посколькууровни затрат сильно отличаются по отраслям. Некоторые отрасли, такие какстроительная, расходуют чуть больше 1% своего валового дохода на инфор+мационные технологии, в то время как финансовые организации – почти 7%.

В 2002 году неоднородность ИТ+затрат также сильно зависела от отрасли.В большей степени это отразилось на области телекоммуникаций, которая со+кратила ИТ+затраты в среднем на 30% за период с 2001 по 2002 год. Несколь+ко других отраслей, в том числе информационные технологии, транспорт, услу+ги, нефтедобыча и страхование, в 2002 году сократили ИТ+затраты более чемна 10%.

И хотя сокращение расходов в 2002 году наблюдалось повсеместно, в 2003 годуроста ИТ+затрат в большинстве отраслей не произошло.

Ограничение ИТ+затрат при сравнении с другими предприятиями можетпомешать развитию бизнеса. Что касается самих затрат на ИТ, то предприятиядолжны расходовать столько, сколько требует стратегия развития бизнеса.

Некоторые ИТ+департаменты предпочитают рассматривать только теку+щие ИТ+затраты. Это позволяет использовать более простой метод сравнениятекущих расходов. Тогда мнение о здоровье предприятия основывается на на+личии у него более низкого уровня ИТ+затрат, чем у конкурентов.

Многие руководители предприятий считают, что уровень ИТ+затрат долженбыть выше отраслевых норм, становясь потенциальным источником конкурент+ного преимущества. Даже во времена экономических трудностей большинство

Новаторство

Снижение риска

Сдерживаниезатрат

Рост инновацийи доходов

Юридическиетребования

Легкостьдоказательства

Низкая

Низкая Ценность бизнеса Высокая

Высокая

Рис. 5.1. Связь различных показателей с бизнесом

Цели и задачи


предприятий понимают, что отставание в затратах на информационные техно+логии создает значительный риск для бизнеса, особенно в тех отраслях, гдеразличия конкурирующих компаний основываются на технологии.

Совсем недавно, когда экономическая ситуация была более устойчивой,многие компании, ориентированные на использование информационных тех+нологий, стремились превзойти своих конкурентов по затратам. Одной из ихцелей было заставить конкурентов с меньшими ресурсами ослабить свои по+зиции, стараясь подтянуться к более высокому уровню ИТ+затрат. Хотя сейчаснемногие используют эту тактику, ряд предприятий сократили ИТ+затраты, со+хранив при этом максимальный объем ИТ+инвестиций, предназначенный длясодействия развитию бизнеса.

В этих условиях ИТ+департаменты должны выбрать правильные показате+ли и использовать процесс регулярного обновления информации, чтобы пояс+нить тенденции и перемены. Следует установить приемлемые пределы показа+телей, чтобы гарантировать, что в нужный момент высшее руководство получитсигнал тревоги.

Достижение ИТ+департаментом лучших “итоговых результатов” начинает+ся с понимания того, где именно расходуются средства его бюджета. В обыч+ном ИТ+департаменте западной компании около 22% ИТ+затрат приходитсяна приобретение капитальных товаров и услуг. Обычно это новые приобрете+ния, которые легко проконтролировать (например, можно отложить развер+тывание новых ПК или реализацию нового программного модуля).

Прямые и скрытые расходына информационные технологииПрямые расходы обычно ассоциируются с объектом затрат, скрытые – на опре+деленном уровне управления, где они, собственно, и формируются.

Участники ежегодного исследования информационных технологий Staffingand Spending Survey сообщают, что скрытые расходы или расходы бизнес+под+разделений на информационные технологии составляют около 8% всех расхо+дов на информационные технологии. Поскольку эти расходы в значительной сте+пени не контролируются ИТ+департаментом, то они, вероятно, намного выше –ближе к 25% от общего объема затрат на информационные технологии.

Текущие расходы на информационные технологии, прежде всего затратына персонал и расходы, связанные с поддержкой информационных систем,представляют собой самую большую часть ИТ+затрат – около 70% ИТ+затратсреднего западного предприятия. Уменьшение расходов ИС обычно являетсярезультатом сокращения рабочей силы и, в свою очередь, способствует сни+жению уровня услуг или реализации последовательности мер по сокращениюзатрат, чтобы привести в порядок смету текущих расходов.

67

Несмотря на то что большинство предприятий в 2002–2003 гг. очень осто+рожно относились к затратам на информационные технологии, в ИТ+секторевсе еще существуют возможности для развития:

● безопасность остается самым важным объектом внимания для боль+шинства руководителей в области информационных технологий. Естьсвидетельства того, что предприятия не сокращают расходы на проектыпо обеспечению безопасности;

● память и сети хранения информации считаются руководителями инфор+мационных технологий чрезвычайно важными областями;

● интеграция приложений и ориентация установленных ИТ+систем наиспользование Internet+ресурсов занимает высокое положение в спис+ке приоритетов ИТ+руководителей.

Несмотря на эти высокоприоритетные технологии, многие руководителисерьезно считают, что предприятиям следует использовать уже имеющиеся у нихтехнологии вместо того, чтобы закупать новые.

Интерес к аутсорсингу ИТ носит всеобщий характер – особенно к офф+шорному аутсорсингу – и продолжает расти. Когда экономическое положениеухудшилось, многие финансовые директора (CFO) рассматривали выборочныйаутсорсинг как способ сдерживания затрат. Эта тенденция будет продолжать+ся, поскольку многие предприятия считают экономическую составляющуюоффшорного аутсорсинга информационных технологий слишком привлекатель+ной, чтобы отказаться от него.

Интересно, что приоритетные технологии прошлых лет в центр вниманияставили использование и усовершенствование уже имеющихся систем. Этаситуация сохранится до тех пор, пока ИТ+сектор не создаст значительных, но+вых, обязательных для использования технологий – иногда о них говорят, како “следующем крупном шаге”.

В этих условиях целесообразно сосредоточить внимание ИТ+инициатив наархитектуре, интеграции приложений и других видах деятельности, которыепозволят предприятию достичь максимальной эффективности.

Все предприятия могут оценить эффективность своих ИТ+инвестиций пу+тем сравнения с базовыми показателями, которые представляют процент ИТ+затрат, предназначенных для текущих расходов (по сравнению с процентомИТ+затрат, предназначенных для усовершенствований). Предприятию необ+ходимы постоянные и тщательные ревизии новых разработок и приложений,чтобы сохранять темпы развития и конкурентоспособность – и в еще большейстепени сейчас, когда ценность бизнеса во многом определяют именно инфор+мационные технологии.

Новые разработки и крупные усовершенствования требуют расходов, ко+торые выходят за рамки созданных систем или приложений. За каждый доллар,

Прямые и скрытые расходы на информационные технологии


выделенный на развитие новых функциональных возможностей, по имеющим+ся оценкам среднее предприятие будет платить от 40 до 60 центов ежегодно дляподдержания срока полезного использования новой системы. Например, тепредприятия, которые недавно модернизировали свои бизнес+процессы бла+годаря применению систем планирования ресурсов предприятия (ERP), хоро+шо знакомы с этими перспективами.

Кроме того, на инициативы электронного бизнеса в настоящее время вы+деляются ежегодно почти 60 центов из каждого вложенного доллара для под+держания срока полезного использования этой системы. Предприятия, кото+рые находятся в середине процесса перехода к электронному бизнесу, будутиметь более низкие базовые показатели (и более высокие уровни дискрецион+ных расходов), чем отраслевые нормы; их базовый показатель ИТ+затрат бу+дет составлять не менее 72%.

Число сотрудников предприятия, работу которых поддерживает один ИТ+специалист, часто служит показателем эффективности работы ИТ+департа+мента. Формальное эталонное сравнение – при котором такие понятия, каксложность, бизнес+процесс, уровни услуг и расходы, приводятся к стандарт+ной форме для правильного сопоставления.

Проблемы сбора информацииСбор точной информации о состоянии информационных технологий можетоказаться проблематичным, поскольку компании, занимающиеся ИТ+аутсо+рсингом, подрядчики и консультанты, по идее, должны быть включены в вы+борку для сравнения. Если аутсорсинг выполняется в большом масштабе, тополучить точные сведения о числе ИТ+специалистов может быть трудно.

Способ использования информационных технологий будет влиять на уро+вень, а также на стоимость необходимой поддержки. В целом, чем выше про+цент сотрудников back+office (вспомогательных служб), тем меньше стоимостьподдержки каждого сотрудника. Чем больше процент сотрудников front office(службы, ориентированные на клиента) и другого персонала, тем выше сто+имость их поддержки. Поддерживаемые бизнес+процессы будут определять этипроценты. Хотя понимание потребностей сотрудников, вероятно, повысит эф+фективность ИТ+услуг, это не обязательно приведет к снижению затрат наподдержку каждого сотрудника.

К 2006 году доля ИТ+специалистов в компаниях Северной Америки и Ев+ропы достигнет 8%, а в отраслях, ориентированных на информационные тех+нологии, – 15–20%.

Некоторые компании, широко применяющие услуги внешних провайде+ров (ESP), столкнулись со следующей проблемой: до какой степени могут

69

использоваться внешние услуги? Многие предприятия очень избирательно об+ращаются к ESP и оказывают определенные ИТ+услуги собственными силами.

В целом тенденция использования внешних ресурсов будет продолжена,и вопросы, относящиеся к ESP, переговорам по контрактам и управлению, бу+дут накапливаться у большинства предприятий. Однако предоставляемые с по+мощью аутсорсинга услуги, которые не находятся в ведении ИТ+департамента,будут усиленно контролироваться.

Правильное соотношение внутренних и внешних сотрудников будет зави+сеть от предприятия. Если опираться на данные статистики, то стоимость ра+бот эффективно функционирующего ИТ+департамента будет по меньшей мерена 20% меньше по сравнению с аутсорсинговой компанией (исключение со+ставляют стандартные ИТ+услуги). Однако цена часто представляется вторич+ным по важности фактором при рассмотрении возможности использованиявнешних ресурсов. Для большинства предприятий такие вопросы, как страте+гия и основной круг компетенции ИТ+департамента, имеют большое значениепри принятии решения об использовании внешних и внутренних ресурсов.

Следующие факторы будут определять продолжающийся уход сотрудниковИТ+департамента во внешние организации:

● аутсорсинг бизнес+процессов;● появление провайдеров прикладных услуг;● переход ИТ+департаментов и организаций, предоставляющих общие

услуги, от положения провайдера услуг к положению координаторауслуг.

ИТ+департаменты должны планировать рост числа сотрудников внутрипредприятия, которое могло бы координировать деятельность провайдеровуслуг.

Вплоть до 2006 года предприятия не смогут сократить общие затраты наглобальную сеть, сети передачи голоса и данных более чем на 45%, не повлиявпри этом на уровень оказания услуг.

Следующие мероприятия помогут сэкономить предприятию до 45% затратна телекоммуникации:

● проведение переговоров о лучших ценах;● определение соотношения уровней услуг и потребностей;● исключение ненужного использования услуг;● выбор оптимальной инфраструктуры;● ограничение роста пропускной полосы.

Телекоммуникации остаются легким способом урезать затраты предприя+тий на информационные технологии. При наличии множества поставщиков

Проблемы сбора информации


такие затраты имеют тенденцию к снижению, следовательно, предприятиеможет сократить ИТ+бюджет.

Руководитель, управляющий ресурсами предприятия, должен прежде все+го выделить бюджет телекоммуникаций из общего бюджета и сравнить егос бюджетом телекоммуникаций типового предприятия. Такого рода сравнениепоможет обнаружить потенциальные области экономии расходов.

Типовое предприятие может сэкономить до 45% своих телекоммуникаци+онных затрат, проведя переговоры о лучших ценах, соотнеся уровни услуг с пот+ребностями, прекратив бесполезное использование услуг, оптимизировав ин+фраструктуру и ограничив рост полосы пропускания.

Чтобы добиться снижения затрат, руководители, управляющие ресурсамипредприятия, должны сотрудничать с руководителями отделов телекоммуни+каций и другими сотрудниками ИТ+департамента.

Типовые проблемы управленияинформационными технологиями в РоссииОбеспечение оптимальной стоимости ведения бизнеса с использованием ин+формационных технологий требует постоянного совершенствования процес+сов управления ими в соответствии с лучшим мировым опытом. Практика по+казывает, что в России существует ряд факторов, снижающих эффективностьинформационных технологий для бизнеса и приводящих к необоснованномуросту затрат на обслуживание ИТ:

● недостаточная интеграция информационных технологий в бизнес. Не+понимание и слабая поддержка ИТ+инициатив со стороны бизнес+ру+ководства;

● слабый контроль инвестиций в информационные технологии и сильнаядиспропорция в структуре ИТ+затрат;

● отсутствие измеримых ИТ+показателей, понятных бизнесу и руководи+телям;

● заинтересованность поставщика услуг в усложнении ИТ+архитекту+ры и отсутствии прозрачности управления информационными техно+логиями;

● отсутствие четкого описания и контроля ИТ+услуг при взаимодействиис поставщиками услуг;

● недостаточный контроль удовлетворенности конечных пользователейинформационными технологиями;

● отсутствие доверия между заказчиком и поставщиком услуг.

71

Планирование ИТ+бюджета обычно происходит по остаточному принципу.Приоритеты между подразделениями определяет руководство организации.Затраты на информационные технологии имеют один из самых низких приори+тетов в организации.

При определении объемов финансирования за расчетную базу обычно при+нимается бюджет прошлого года. Уровень расходов носит случайный характерс возможностью небольшого увеличения и не зависит от объемов обученияконечных пользователей, степени соответствия стандартам программно+аппа+ратного обеспечения и количества клиентских устройств.

Бюджет формируется на основе заявок из подразделений организации.Причем приоритеты инвестирования какими+либо документами обычно неопределяются. Если и существует задача планирования ИТ+бюджета, то не наоснове общепринятых в мировом сообществе методик. Расчет затрат непроз+рачен и сложен как для понимания, так и для дальнейшего контроля ИТ+дого+воров.

В результате развитие информационной системы во многом ведется хао+тично, по ситуации. Об этом может свидетельствовать практически полноеотсутствие проектной и эксплуатационной документации по информационнымтехнологиям. Высокая неопределенность финансирования существенно сни+жает эффективность ИТ+планирования. Соответствующие планы могут суще+ствовать в неформализованном виде, однако они не оформляются до уровняутвержденных документов, не обсуждаются и не доводятся до сведения бизнес+подразделений. В итоге у бизнес+руководителей нет должного признания (по+нимания необходимости), обеспечения и обязательности планируемых меро+приятий.

Уровень автоматизации бизнес+процессов достаточно низок, у многих орга+низаций он составляет менее 10%.

Организация процесса учета технических средств внутри предприятия фор+мально централизована и возложена на ИТ+службу. Практически вся техникачислится за соответствующими бизнес+подразделениями. Важной особеннос+тью является фактическое отсутствие каких+либо специализированных средствдля учета активов, что приводит к существенным неопределенностям и разбро+су данных. Так, относительно полная информация по серверам может бытьполучена иногда только по результатам “проверки” IP+адресов.

Отсутствие средств для учета активов делает невозможной интеграцию с си+стемой финансового учета, поэтому существуют сильные расхождения междуреальным оборудованием и оборудованием, числящимся на балансе предпри+ятия. Следовательно, такие расхождения снижают достоверность данных по

Типовые проблемы управления ИТ в России


планированию затрат на модернизацию информационных технологий. Крометого, отсутствует целостный систематический учет и планирование ремонтаи обслуживания технических средств. Периодически требуется инвентариза+ция технических средств.

В области отслеживания истории операций с техническими средствамиопределенной формализованной стратегии не существует. На практике ин+сталляция, передача технических средств от одного подразделения к другомуотслеживаются почти всегда, а факты изменения/модернизации или переда+чи персональных компьютеров от одного пользователя к другому, выведениеиз эксплуатации – только в части случаев (иногда).

Формализованные стандарты на ПО также существуют номинально и неявляются обязательными для применения на практике. Фактически ИТ+служ+ба не контролирует отклонения от стандартов.

Определенной стратегии по утилизации устаревшего и “лишнего” ПО обыч+но нет, каких+либо стандартов по выводу из эксплуатации оборудования и про+граммного обеспечения – тоже. Практически не используются возможностимодернизации оборудования.

На предприятиях существует централизованная ИТ+служба, которая регу+лирует весь путь приобретения технических средств от подачи заявки до полу+чения. Различий между процессом приобретения для разных подразделений,как правило, нет.

Процесс закупки вычислительных средств начинается с подачи заявки поэлектронной почте от производственных отделов. Обоснование заявки зачас+тую не проводится. Причины подачи заявки в большинстве случаев основанына текущей ситуации в подразделении, а не на долгосрочном планировании.Выполнение или невыполнение заявок на закупку техники, а также объем услуг,оказываемых или не оказываемых подразделениями обеспечения, никак несказываются на финансовом положении подразделения+заказчика, а раство+ряются в накладных расходах организации. Подобный механизм, лишенныйобратной связи, приводит, с одной стороны, к безответственности заказываю+щих подразделений по объемам и стоимости заказов, а с другой – к отсутствиюдолжной оценки труда обеспечивающих подразделений.

Заявки в течение месяца накапливаются. По окончании некоторого време+ни, в зависимости от финансовых средств, по ним принимается решение о зак+лючении договоров. Принятие решения об удовлетворении конкретной заявкипроисходит на основе текущего финансового положения организации, теку+щего и меняющегося по ситуации представления о целесообразности закупкилицами, ответственными за это решение. При этом административное реше+ние в отсутствии всесторонней информации может оказаться и оказывается

73

неоптимальным. Заявки проходят несколько инстанций, и эти инстанции мо+гут руководствоваться разными (иногда противоречивыми) соображениями.Решение о закупке зачастую принимается руководством постфактум, в случаеневыполнения задания каким+либо подразделением по причине отсутствиятехники.

Выбор поставщика, как правило, производится на основе либо тендернойпроцедуры, в которой оцениваются только сроки и цена поставки (то есть та+кие факторы, как стабильность вендора, качество техники, выполнение вендо+ром обязательств и т.п., в расчет не принимаются или учитываются на субъек+тивном уровне), либо устоявшихся связей с конкретными поставщиками.Процедура поставки обычно не формализована. В целом на процесс приобре+тения аппаратных средств затрачивается по разным источникам от трех недельдо полугода. Небольшая часть (в среднем 15%) персональных компьютеровприобретается посредством лизинга.

Контроля за использованием закупленного оборудования после его инстал+ляции практически не существует.

Учет затрат и возмещение расходовДля управления ИТ+учетом в основном используются неспециализированныебухгалтерские системы, которые в принципе не предназначены для выполне+ния подобных функций и не обеспечивают полномасштабный учет ИТ+активовс требуемым качеством.

Имеющиеся базы данных таких систем фактически учитывают лишь по+ступления на условный склад. Из них реально можно получить только инфор+мацию о марке, модели, поставщике, номере счета, инвентаризационном но+мере, дате закупки. Но это нельзя сделать оперативно, и нет уверенностив достоверности информации, так как инвентаризация запасов происходит не+регулярно. Базы не содержат данных о комплектации и размещении оборудо+вания. Тяжело разобраться, что где находится, оценить остаточный ресурс,возможность модернизации. Комплектация рабочих мест в существующих учет+ных базах не детализируется и не учитывается в виде типов оборудования,производителей, наименований внутренних устройств. Опыт анализа данныхбухгалтерии показывает, что их достаточно проблематично использовать дляуправления активами по следующим причинам:

● многие позиции невозможно идентифицировать, например винчестер,модуль памяти и т.д., поскольку не известно, где конкретно их исполь+зовали;

● частично отсутствует информация о датах закупок ИТ+активов и затра+тах на запчасти, расходные материалы, модернизацию ИТ+активов;

Учет затрат и возмещение расходов


● непонятна глубина детализации описаний компьютеров, как единиц,состоящих на балансе, потому что учитываться могут такие позиции,как “системный блок без монитора”, “системный блок с монитором”,“компьютер”, “компьютер с монитором”, “просто иностранные назва+ния”, “монитор”;

● по бухучету не представляется возможным точно идентифицировать всесерверы, их назначение и распределение по задачам.

Обычно учет затрат на информационные технологии ведется нецентрали+зованно. Есть разрозненные данные в финансовой службе, бухгалтерии, ИТ+службе, которые могут отличаться между собой. За администрирование про+цесса учета затрат формально отвечает ИТ+служба, но реально она обычно невладеет всей информацией.

Данные о лицензионном ПО не хранятся в электронном виде. Для соблю+дения лицензионных соглашений практически не используются никакие мето+ды. Информация о лицензиях или регистрационные записи о закупке никак несвязаны с реальным использованием инструментальных средств. В большин+стве случаев нет возможности получить достоверную и актуальную информа+цию о приобретенном и используемом клиентском ПО. В результате нет воз+можности контролировать соблюдение правил лицензирования.

Таким образом, актуальность, полнота, формы учета и предоставленияинформации имеющихся систем не удовлетворяют требованиям эксплуатаци+онного и даже материального учета.

Управление уровнями услуг (управление уровнемсервиса)В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервиснаямодель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями напринципах соглашений об уровне обслуживания.

Отношения с внутренними подразделениями номинально регламентируютсяна основе положения об ИТ+службе. Количественные характеристики процес+сов и обязательств не устанавливаются.

Что касается отношений с поставщиками услуг, то они регулируются наоснове заключаемых договоров. При этом такие отношения имеют целый ряднедостатков:

● фактически они являются односторонними и безальтернативными –отсутствуют варианты предоставления услуг;

75

● нет показателей измерения качества оказания услуг и, соответственно,механизма учета “качества+цена” и штрафов за неоказанные услуги илиоказанные на недостаточном уровне;

● в спецификациях имеют место ошибки либо труднообъяснимые схемыформирования стоимости услуг.

Мнения конечных пользователей относительно степени удовлетвореннос+ти ИТ+услугами обычно не выясняются.

Формальной структуры ИТ+менеджеров, ответственных за определенныебизнес+процессы, а также внутренних соглашений по уровням обслуживанияне существует.

Обучение конечных пользователей и персоналаВ основном политика организаций в области обучения информационным тех+нологиям предполагает, что конечные пользователи должны уметь работать наПК, а ИТ+специалисты по поддержке информационной системы иметь долж+ную квалификацию. Поэтому какие+либо формализованные задачи по данно+му направлению в работе организаций зачастую отсутствуют. Такая политикаможет приводить к значительному росту косвенных ИТ+затрат (до 30% ИТ+бюджета), связанных с неэффективной работой ИТ+персонала и конечныхпользователей.

Исключением может являться внедрение новых приложений, но каких+либостандартов и определенных практик не существует. Статистика проводимыхзанятий, наличия сертификатов и т.п. отсутствует или недоступна.

Соответственно, квалификация и сертификация ИТ+персонала никак явноне учитываются в ходе работы, планирования карьеры или расчета вознаграж+дения.

Если подвести некоторые итоги анализа текущего состояния российскихкомпаний в области управления информационными технологиями, то можновыделить следующие моменты.

Отсутствие политики контроля финансовых показателей ИТ, инструмен+тальных средств управления ИТ+активами приводит к недостаточному контро+лю совокупных затрат компании на информационные технологии и сильнойдиспропорции в структуре затрат по сравнению с мировым опытом. При этомсущественную роль играют аспекты, связанные с отсутствием определенностив ИТ+архитектуре и политикой закупок.

При общем, сравнимом с мировым, уровне инвестирования информацион+ные системы не интегрированы в бизнес+процессы организаций и не вносят

Обучение конечных пользователей и персонала


соответствующий вклад в обеспечение конкурентоспособности компании. Су+ществующие информационные системы имеют пониженный уровень сложно+сти, автоматизация бизнес+процессов составляет менее 10%. Данная ситуа+ция говорит о недостаточной работе ИТ+служб в части предложенияИТ+инициатив бизнес+подразделениям и объяснения пользы информационныхтехнологий для бизнеса.

Несмотря на низкую заинтересованность бизнес+подразделений в инфор+мационных технологиях и невысокий процент использования их в организа+ции, косвенные расходы (сверх ИТ+бюджета) на конечных пользователей зна+чительно превышают типовые показатели и составляют около 30–40% отИТ+бюджета.

ГЛАВА 6

МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИТЕХНОЛОГИЯМИДля того чтобы качественно решать поставленные задачи, ИТ+менеджеры долж+ны уметь находить ответы на следующие вопросы:

● Какие ИТ+инициативы нужны заказчику?● Каковы приоритеты инвестирования в информационные технологии?● Сколько сейчас стоит ИТ+система? Сколько будет стоить в будущем?● Как должна выглядеть ИТ+система?● Какие должны быть показатели деятельности ИТ+системы?● Каков оптимальный состав портфеля ИТ+услуг?● Каков требуемый уровень предоставления ИТ+услуг?● Какое должно быть качество предоставления ИТ+услуг?

Существует ряд методов и подходов, позволяющих помочь ИТ+менедже+рам в решении вышеуказанных задач. В табл. 6.1 перечислены методы, кото+рые используются многими западными организациями для обеспечения эффек+тивного управления информационными технологиями.

Таблица 6.1. Методы, используемые для повышения эффективности управленияинформационными технологиями

Решаемые задачи Метод

Какие ИТ�инициативы нужны заказчику? Оценка совокупной ценностиКаковы приоритеты инвестирования в ИТ? возможностей ИТ – Total Value ofФормирование системы оценки эффекта ИТ�проектов Opportunity (TVO)для бизнеса (изменение рынка, продажи, производствопродукции, требования клиентов, операции,кадры, информационные технологии, финансы).Формирование ИТ�бюджета

Сколько стоит ИТ�система? Оценка совокупной стоимостиСколько будет стоить в будущем? владения – Total Cost of

Ownership (TCO)

78 Глава 6. Методы повышения эффективности управления ИТ

Таблица 6.1. Методы, используемые для повышения эффективности управленияинформационными технологиями (окончание)

Решаемые задачи Метод

Как должна выглядеть ИТ�система? Архитектура предприятия –Разработка комплексной ИТ�стратегии предприятия. Enterprise Architecture (EA)Формирование целевой ИТ архитектуры.Формирование технических требований и техническихзаданий на создание/модернизацию информационныхсистем и их компонентов

Какие должны быть показатели деятельности Система сбалансированныхИТ�системы? показателей – Balanced ScoreФормирование системы взаимосвязанных показателей Card (BSC)для оценки результатов деятельности ИТ Ключевые индикаторы

выполнения – Key PerformanceIndicator (KPI)

Каков требуемый состав портфеля ИТ�услуг? Соглашение об уровнеКаков требуемый уровень предоставления ИТ�услуг? обслуживания – Service LevelРазработка и внедрение соглашений по внутренним Agreement (SLA)и внешним ИТ�услугам

Какое качество предоставления ИТ�услуг? Маркетинговые исследованияИсследование степени удовлетворенности различных компанийИТ�услугами со стороны пользователейи расстановка приоритетов

С целью оперативного сбора необходимой для реализации вышеуказанныхметодов исходной информации требуется использовать системы управленияИТ+активами (ITAM).

Анализ ТVОСуществуют различные способы полноценного количественного и качествен+ного анализа того вклада, который информационные технологии вносят в до+стижение конечного результата компании. Одним из способов доказательстваэффективности проектов в области информационных технологий являетсяпринятие логичной тиражируемой методологии оценки. TVO (Total Value ofOpportunity) – общая оценка возможностей – стандартная методология наоснове метрик для всестороннего инвестиционного анализа любых ИТ+иници+атив для бизнеса. Такая методология помогает идентифицировать и контроли+ровать инвестиции, которые оказывают самое непосредственное воздействиена финансовое оздоровление организации. Конечная цель оценки инвестицийзаключается в установлении прямой связи между инвестициями в информаци+онные технологии и результатами работы компании.

Для обоснования инвестиций в информационные технологии предлагаетсяиспользовать методологию оценки их совокупной ценности для бизнеса (TotalValue of Opportunity – TVO).

79

Данная методология позволяет оценить, как инвестиции в конкретную тех+нологию отразятся на успешности бизнеса. Результаты в равной степени зави+сят как от эффективности самого предприятия и используемой системы отчет+ности, так и от самой технологии. TVO дает более полное представлениео последствиях бизнес+инициатив в сфере информационных технологий и уст+раняет своего рода языковый барьер между управленцами и специалистамив области информационных технологий, позволяя более четко демонстриро+вать, как технологическая инициатива отразится на бизнесе.

В рамках методологии TVO определяются следующие параметры:

● ценность для бизнеса, которую принесет ИТ+инициатива;● риски, относящиеся к данной инициативе;● способность организации воплотить решение успешно.

Для оценки ценности информационных технологий для бизнеса рассматри+вается целый ряд ключевых показателей (см. рис. 6.1).

Данный подход позволяет повысить степень понимания бизнес+руководи+телями эффекта от ИТ+инициатив. В рамках данного подхода необходимо от+ветить на следующие вопросы:

● Что представляет собой инициатива?● Как измеряется ценность для бизнеса?● Что делает данная технология?● Какую выгоду можно получить?● Сколько будет стоить проект?● Как учесть будущие возможности?● Может ли предприятие использовать данные возможности?

Формирование системы показателей, оценивающих ИТ+инициативы наоснове методологии TVO, и дальнейший их контроль позволят организациирешить проблему ранжирования ИТ+проектов по их пользе и стоимости с це+лью определения приоритетных проектов (см. рис. 6.2).

В результате в организации устанавливается подход к определению и сборупараметров TVO, формированию показателей деятельности ИТ+службы, учи+тывающих и влияние информационных технологий на бизнес, и развитие инф+раструктуры ИТ1.

Отраслевой анализ ИТ�затратОдной из важнейших интегральных характеристик ИТ+бюджета является егосравнение с типовыми значениями для сравнимых по масштабу и профилю

Отраслевой анализ ИТ�затрат

1 TVO Methodology: Valuing IT Investments via the Gartner Business Performance Framework.A. Apfel, M. Smith, Strategic Analysis Report, Gartner, 3 March 2003.


деятельности организаций. Для приведения всех организаций к сопоставимо+му масштабу в качестве метрик используются отношения различных затрат наинформационные технологии к годовому доходу организации. Такое сравнение

Возм. продаж(индекс)

Цикл. продаж(индекс)

Реал. сделки(индекс)

Цены продаж(индекс)

Стоимостьпродаж

(индекс)

Точностьпрогнозов

Сохр. клиентов(индекс)

Своевременнаядоставка

Скоростьзаполнения

заказа

Качествоматериалов

Точностьобслуживания

Предоставлениеуслуг

Заботао клиенте

Эффективностьсоглашения

Показательтрансформации

Индекссоответствия

Индексточности

Индексконсультантов

Индексстоимости

услуг

Индексновых проектов

Общая стоим.ИТ (индекс)

Производи�тельность систем

Функциони�рование

поддержки

Отношенияпартнерства

ЭффективностьSLA

Консультациипо персоналу

(индекс)

Общ. стоимостьперсонала (инд.)

Эффективностьнайма (индекс)

Упр. преимущ.(индекс)

Инвентаризац.опыта (индекс)

Обучениеперсонала

(индекс)

Время циклаоборота налич.

Стоимостьконвертации

Утилизацияактивов Sigma Value

Своев. поставкаот поставщика

Скор. заполнен.заявок поставщ.

Качество матер.поставщика

Точность услугпоставщика

Оказание услугпоставщиком

Заботливостьпоставщика

Эфф. соглашенияс поставщиком

Трансформацияпоставщика

Новые продукты(индекс)

Функц. возмож�ности (индекс)

Время выходана рынок (инд.)

Успех НИР(индекс)

Целевой рынок(индекс)

Охват рынка(индекс)

Доля рынка(индекс)

Возм./риски(индекс)

Портфельпродуктов(индекс)

Выгодностьканалов (индекс)

Конфигу�рируемость

(индекс)

Реагированиена изменения

рынка

Эффективностьпродаж

Эффективностьразработкипродуктов

Реагирование на требования

клиента

Эффективностьпоставщиков

Операционнаяэффективность

Влияниена кадровые

ресурсы

Влияние наинформационные

технологии

Финансовыйи законодательный

отклики

Агрегир. показатели Первичные показатели

Рис. 6.1. Ключевые бизнес�показатели

81

дает возможность оценить уровень ИТ+обеспечения деятельности предприя+тия в целом. При этом, разумеется, значимыми являются только отклоненияданного показателя от средних параметров:

● примерное соответствие величин бюджета, вообще говоря, не означаетадекватности ИТ+системы (так как возможно неэффективное исполь+зование средств);

● значительное превышение бюджета по отношению к типовому можетбыть вызвано как неэффективностью инвестиций в информационныетехнологии, так и необходимым активным развитием организации в це+лом и ее ИТ+системы, например для резкого изменения рыночной доли;

● значительное уменьшение бюджета по отношению к типовому свиде+тельствует о недостаточном финансировании информационных техно+логий и значительных предпосылках к неэффективной деятельностипредприятия.

В качестве источника для сравнения наиболее целесообразно использо+вать достаточно репрезентативные данные различных консалтинговых ком+паний. При этом необходимо помнить, что одна отдельно взятая статистика поИТ+затратам не позволяет измерить эффективность информационных техно+логий и не является эталоном обязательного соответствия ИТ+системы зада+чам бизнеса.

Текущий уровень ИТ+затрат, поддерживающих бизнес+модель конкретныхотраслей бизнеса, часто не адекватен новым условиям. Для большинства пред+приятий причинами возрастания затрат на информационные технологии явля+ются:

Пересмотреть

Устранить Проблемные

F

A

D

G

E

C

B

ВыгодныеИТ�проекты

$3000 $2500 $1500$2000 $1000 $500 $–

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Возможности

Би

зне

с�ц

ен

но

сть

Рис. 6.2. Ранжирование ИТ�проектов



● изменение модели бизнеса;● развитие электронного бизнеса, расширение бизнеса в целом;● изменение роли информационных технологий в организации.

В настоящем разделе для сопоставимости различных параметров, описы+вающих расходы на информационные технологии, используются следующиеопределения.

ИТ�бюджет предприятия. Категории, включаемые в ИТ+бюджет пред+приятия:

● аппаратное обеспечение – затраты на лизинг, амортизацию, новые за+купки (амортизируемые в течение года), оплату поддержки и обслужи+вания клиентских компьютеров, корпоративные компьютеры, сетевуюинфраструктуру и инфраструктуру документооборота;

● ПО – стоимость лицензий, затраты на поддержку и обслуживание,новые закупки и однократные затраты, а также амортизацию ПО;

● зарплата и выплаты внутреннему персоналу, включая разработчиков,производственный персонал, персонал ИТ+управления, администра+тивный и прочий персонал, кадровую службу, специалистов по обуче+нию;

● внешние поставщики услуг – затраты на привлечение консультантов,системных интеграторов, работников по контракту и прочих внешнихспециалистов;

● затраты на голосовую связь, в том числе все затраты на внешних по+ставщиков сетей голосовой связи. Они не включают аппаратное обес+печение, ПО или внутренний персонал, связанные с данными затра+тами;

● затраты на обмен данными, к которым относятся затраты на всех внеш+них поставщиков, на обеспечение глобальных (кроме LAN) сетей пере+дачи данных и реализацию иерархических и многопротокольных сете+вых компонентов. Не включают оборудование, ПО или внутреннийперсонал, связанный с данными затратами;

● оборудование – затраты на рабочие места, электричество, газ, воду,аренду и т.п.;

● прочие затраты – транспортные и представительские расходы, времен+ная помощь, обучение, ремонт и обслуживание, мебель и аксессуары,почтовые и офисные расходы, амортизация продукции, не относящейсяк классу HW/SW, прямые расходы бизнес+единиц и аренду.

Капитальный ИТ�бюджет (ИТ Capital). Бюджет, покрывающий зап+ланированные расходы на покупку ИТ+оборудования или новое строитель+ство. Обычно в расходы на информационные технологии или операционный

83

бюджет на предприятии включают как расходы на приобретение комплекту+ющих и капитальные вложения в течение года, так и другие платежи (в случаеаренды оборудования) и амортизационные отчисления (в случае приобретенияоборудования). Капитальный бюджет включает редко возникающие расходы,которые амортизируются с течением лет на протяжении жизненного цикла ИТ+актива. Например, большие серверы могут приобретаться только каждые пятьлет; строительство нового вычислительного центра может осуществлятьсятолько один раз. Как результат – увеличение размера капитального бюджетасильно зависит от конкретного предприятия и отрасли.

Скрытые ИТ�затраты. Затраты, не включенные в ИТ+бюджет, могутбыть сравнимы с самим ИТ+бюджетом. Скрытые ИТ+затраты представляютсобой долю затрат, находящуюся вне поля зрения централизованной ИТ+служ+бы (закупки производились бизнес+подразделениями и не были учтены ИТ+службой). Зависимость скрытых ИТ+затрат как процента от дохода представ+ляет собой автономную метрику и не используется для увеличения другихрассматриваемых параметров.

Общие ИТ+затраты = ИТ+бюджет – (Амортизация HW и SW) + Капи+тальный ИТ+бюджет + Скрытые ИТ+затраты.

Таким образом, в представленных данных под понятием ИТ+бюджета по+нимается сумма операционных (operational) расходов и амортизации (amorti+zation) за конкретный год. Это означает, что ИТ+бюджет отличается от ИТ+бюджета типовой российской компании, который обычно равен суммеоперационных и капитальных расходов, но при этом не включает амортизаци+онные отчисления. Для проведения адекватного сравнения в соответствующиезначения бюджета российских организаций необходимо вносить эти поправки.В табл. 6.2 показан пример среднеотраслевых значений затрат на информаци+онные технологии (отчет компании Gartner Group).

Таблица 6.2. Среднеотраслевые затраты на информационные технологии

Ключевые показатели Среднее значениепо всем отраслям(2001 г.)

ИТ�бюджет (процент от дохода) 3,54

Капитальный ИТ�бюджет (процент от дохода) 1,31

Скрытые ИТ�затраты (процент от дохода) 0,66

ИТ�бюджет на сотрудника, доллары США 6,891

ИТ�бюджет на технические средства, доллары США 8,381

ИТ�бюджет на конечного пользователя, доллары США 9,340

ИТ�бюджет на сотрудника ИТ�службы, доллары США 139,915

Доля пользователей ИТ по отношению ко всем сотрудникам 70предприятия (%)



Таблица 6.2. Среднеотраслевые затраты на информационные технологии(продолжение)

Ключевые показатели Среднее значениепо всем отраслям(2001 г.)

Доля сотрудников ИТ�службы по отношению ко всем 5,5сотрудникам (%)

Число конечных пользователей, приходящихся на одного 27,4сотрудника ИТ�службы

Число устройств, обслуживаемых одним сотрудником ИТ�службы 33,2

Распределение ИТ�бюджета по категориям ресурсов (сумма = 100%)

Аппаратные средства 20,4

Программное обеспечение 17,0

Внешние поставщики услуг 14,0

Голосовая связь 5,4

Передача данных 7,4

Внутренний персонал 32,6

Другое 3,1

ИТ�бюджет/Расходы – Аппаратные средства –Распределение по типу (100%)

Компьютеры�клиенты 29,1

Компьютеры масштаба предприятия 27,3

Управление документами 8,7

Сетевая инфраструктура 18,4

Другое 16,5

ИТ�бюджет/Расходы – Программное обеспечение –Распределение по типу (100%)

Инфраструктура 24,6

Подписка/аренда 20,3

Приложения 42,5

Амортизация 12,2

Другое 0,3

ИТ�бюджет/Расходы – Внешние поставщики услуг –Распределение по типу (100%)

Консалтинг/Разработка/Интеграция/Обучение 53,6

Поддержка 29,2

Аутсорсинг 12,8

Application Service Provider (ASP) 3,7

Другое 0,8

85

Таблица 6.2. Среднеотраслевые затраты на информационные технологии(продолжение)

ИТ�бюджет/Расходы – Сети/Телекоммуникации – Среднее значениеРаспределение по типу (100%) по всем отраслям

(2001 г.)

Передача данных (IP/Internet) 46,5

Голосовая связь 38,5

Передача данных (не IP) 13,9

Другое 1,0

ИТ�бюджет/Расходы – Внутренний персонал –Распределение по типу (100%)

Новые разработки/основные перспективные направления 21,0

Поддержка и сопровождение приложений 35,9

Производственная деятельность/операции 27,9

Администрация 14,0

Другое 1,2

Распределение капитального ИТ�бюджета по категориям ресурсов (100%)

Аппаратные средства 49,4

Программное обеспечение 30,7

Внешние поставщики услуг (лизинг) 16,6

Другое 3,3

Капитальный ИТ�бюджет/Расходы – Аппаратные средства –Распределение по типу (100%)

Компьютеры�клиенты 30,9

Компьютеры масштаба предприятия 34,0

Управление документами 8,8

Сетевая инфраструктура 24,7

Другое 1,6

Капитальный ИТ�бюджет/Расходы – Программное обеспечение –Распределение по типу (100%)

Инфраструктура 27,0

Подписка/аренда 15,8

Приложения 56,1

Другое 1,1

Внешние поставщики услуг – Распределение по ролям (100%)

Внутренний персонал бизнес�подразделений, 20,1привлекаемый к работам над ИТ�проектами



Таблица 6.2. Среднеотраслевые затраты на информационные технологии(окончание)

Внешние поставщики услуг – Среднее значениеРаспределение по ролям (100%) по всем отраслям

(2001 г.)

Работа по контракту/Внештатные работники 16,5

Консультанты по бизнес�стратегии 8,6

Заказные разработки/Интеграция 24,6

Аутсорсинг 10,8

Поддержка и сопровождение продуктов 17,9

Другое 1,4

ИТ�служба – Распределение по источникам финансирования (100%)

Внутренний персонал/Централизованное финансирование 67,9

Внешний персонал/Централизованное финансирование 15,4

Внутренний персонал/Финансирование бизнес�единиц 12,9

Внешний персонал/Финансирование бизнес�единиц 3,8

Анализ ТСОВ настоящее время успех или неудачная деятельность многих высокотехноло+гичных компаний во всем мире связаны с использованием информационныхтехнологий (ИТ). Развитие информационных технологий требует от организа+ций постоянного увеличения расходов на эти цели. В этой связи отечественныекомпании не являются исключением: инвестиции в развитие информационныхтехнологий составляют или должны составлять значительную часть общегобюджета организации. При этом, принимая решения о будущем развитии ин+формационной системы, руководство должно постоянно помнить о проблемахэффективности работы этой системы и необходимости анализа и учета совре+менных ИТ+тенденций.

При выполнении этих задач со стороны высшего звена управления и ИТ+менеджеров возникает ряд вопросов, требующих решения:

● Какие средства затрачиваются на информационные технологии?● Оптимальны ли они для нашего бизнеса?● Насколько хорошо работает ИТ+служба по сравнению с другими?● Как мне управлять инвестированием в информационные технологии?● Какие выбрать направления развития ИТ+инфраструктуры?● Как обосновать ИТ+бюджет?● Как доказать эффективность существующей информационной системы

и ИТ+службы?

87

● Какова оптимальная структура ИТ+службы?● Сколько должны стоить аутсорсинговые услуги по сопровождению ин+

формационных технологий?● Как оценить эффективность нового ИТ+проекта?

Для ответа на данные вопросы требуется проведение мероприятий по оценкетекущего уровня инвестиций в информационные технологии и анализу его адек+ватности бизнесу, а также обеспечению управляемости процессом инвестиро+вания. В основе решения этой задачи может лежать методология оценки сово+купной стоимости владения (ТСО). Методология оценки ТСО предназначена:

● для получения полной информации о среде распределенных вычисле+ний и совокупной стоимости владения;

● для сравнения подразделений организации между собой, а также с други+ми организациями, аналогичными по функциональным возможностям;

● для оптимизации инвестиций путем непрерывного повышения качестваинвестиций, технологии, организации, процессов, степени удовлетво+ренности конечных пользователей.

ТСО представляет собой набор методологий, моделей и средств для изуче+ния совокупных затрат какой+либо ИТ+системы, которая поддерживает выпол+нение определенной деятельности на качественном уровне обслуживания (уров+не услуг). Основные компоненты ТСО – “прямые” и “непрямые” затраты.

Прямые затраты включают как капитальные компоненты (ассоциируемыес фиксированными активами или собственностью), так и трудозатраты, кото+рые учитываются в категориях операций и администрирования. Сюда же отно+сят затраты на услуги удаленных пользователей, аутсорсинг и др., связанныес поддержкой деятельности организации.

Непрямые затраты отражают влияние системы на пользователей посред+ством таких измеримых показателей, как простои и “зависания” системы, за+траты на операции и поддержку (не относящиеся к прямым затратам). Оченьчасто непрямые затраты играют значительную роль, так как они не задейству+ются бюджетом, не выявляются явно в анализе затрат, что в конечном счетеможет привести к росту “скрытых” затрат пользователя.

Концепция ТСО была выдвинута Gartner Group в 1986–1987 гг. Для неко+торого класса систем существует своя специфика определения этой модели.ТСО является ключевым количественным показателем ИТ/ИС в компании,так как позволяет оценить совокупные затраты на информационные техно+логии, проанализировать их и, соответственно, управлять ИТ+затратами(ИТ+бюджетом) для достижения наилучшей отдачи от информационных тех+нологий.

Анализ ТСО


В настоящий момент концепция ТСО является общепринятой для оценкиэффективности информационных технологий, и работы по управлению ТСОсчитаются частью плановой работы ИТ+менеджеров (ИТ+департамента) за+падных компаний.

Некоторые специалисты приводят целый ряд аргументов в пользу данногоподхода, которые рассмотрены ниже.

Измерение ТСО применяется как для “наведения порядка” в существую+щих ИТ+активах, так и при рассмотрении будущих проектов. ТСО являетсяодним из важных критериев при выборе одного из нескольких технических ре+шений, так как дает экономическую обоснованность этого решения. Однакопри принятии решения необходимо учитывать многие качественные и количе+ственные технологические, управленческие, кадровые и финансовые момен+ты. Не всегда наименьшее ТСО идет на пользу проекту.

Даже если рассматривать только прямые расходы на информационные тех+нологии, то в большинстве случаев учитываются не все составляющие прямыхрасходов. Многие компоненты, например расходы на управление или обучениеили техническую поддержку, упускаются из виду. В результате реальные пря+мые затраты на ИТ+проекты оказываются существенно выше. Как показываетпрактика западных компаний, доля стоимости оборудования и ПО в прямыхрасходах составляет менее или около 50%. Другие составляющие прямых рас+ходов представляют существенный интерес, так как могут быть уменьшеныв результате управленческих мероприятий (то есть практически без инвести+ций), что очень важно, если компания действительно стремится снизить своииздержки.

Структура прямых расходов важна при различных проектах. Часто дажевнутри затрат на покупку оборудования, ПО и услуг наблюдается нерациональ+ное распределение ИТ+бюджета. Еще в большей степени это относится к дру+гим составляющим прямых расходов, и особенно к косвенным расходам наинформационные технологии. Значит, организация ИТ+проектов в компаниинаходится не на должном уровне и может быть улучшена путем управленческихрешений (то есть без инвестиций). Более рациональное использование ИТ+бюджета может сократить общую стоимость ИТ+проектов.

Вы никогда не сможете определить эффективность ваших ИТ+проектов безрасчета затратной части, а именно ТСО. Даже если прямой экономическийэффект от внедрения информационных технологий определен, его всегда надосравнивать с затратной частью, то есть ТСО.

Косвенные расходы, которые в ТСО для западных компаний составляют бо+лее 50–60%, обычно не учитываются и не определяются, хотя они реально су+ществуют и поглощают финансовые и прочие ресурсы компании. Они являютсяочень важным показателем надлежащей организации работы корпоративных

89

информационных технологий и степени удовлетворенности конечных пользо+вателей работой.

ТСО – интегральный показатель качества работы корпоративных инфор+мационных технологий, который объединяет все моменты, характеризующиеих. Это объективный показатель, объединяющий как технические, так и управ+ленческие и финансовые параметры, принятый как концепция и рабочий инст+румент всеми компаниями и директорами.

Качество работы важно отслеживать с помощью модели ТСО (см. рис. 6.3),так как плохие показатели свидетельствуют о том, что компания имеет пере+расход средств на информационные технологии и непродуманную организациюэтой деятельности. Поскольку ИТ+бюджеты компаний ограничены (даже в Газ+проме), то часть ИТ+проектов откладывается или не имеет достаточного фи+нансирования. Это может привести к отставанию компании в применении ин+формационных технологий и, как следствие, в конкуренции на рынке.В ближайшие годы 50% всех инвестиций в американских компаниях будут на+правлены в ИТ+технологии, телекоммуникации или связанные с ними отрасли.Подсчет ТСО позволит направлять сэкономленные ресурсы в другие областиинвестирования компании.

Плохие показатели ТСО свидетельствуют о неэффективности техническихи организационных решений. Если руководству компаний небезразлично буду+щее бизнеса, то анализ ТСО будет проводиться в организации. Без нее нельзяэффективно развивать бизнес, так как в этом случае организация всегда будетуступать своим конкурентам, расходуя ИТ+бюджет менее грамотно, чем они.

Доступностьсистем

Стаб.персонала

Приложениясобств.закуп.

% ИТ�инвестиций,поддержка

инициативы

Ростдоходов/

границ

Времяна рынке

Рост долина рынке

Персонал/подразд.

Штат

Затраты/подразд.

Эффект�ть

Процесс

Эффект

Контроль

Жизненныйцикл

Работаперсонала

Качество

Desktop,перемещения,

добавленияи изменения,

break/fix

Минуты,терабайты,

устр�ва

Строкис кодом,функц.точки

MIPS,DASD,

hardware,software

Вызовы(отработ.,

неотработ.)

Рейтингиудовлетв.конечных

польз.

Автоматизация продаж, поставок, CRM

ИТ�метрики

Операции

KPI

Инициативы

Критическиефакторы

успеха

Ценностьбизнеса

(финансы,операции)

Рис. 6.3. Составляющие модели ТСО

Анализ ТСО


В ближайшем будущем, как упоминалось выше, ИТ+бюджет будет являться су+щественным фактором, влияющим на финансовое состояние компании в целом.

Акционерам компании важно знать эффективность расходования ее средств.Совет директоров должен не только быть уверенным в эффективности расхо+дования корпоративных средств, но и представлять отчеты об аудитах и обо+сновании инвестиций своим акционерам.

ИТ+директорам важно знать ТСО, так как это единственный объективныйпоказатель, позволяющий принимать решения в условиях воздействия многихпротиворечивых факторов и давлений со стороны различных отделов и служб.В итоге ТСО – решающий аргумент. Технические аргументы не всегда могутоправдать финансовые потери и всегда могут быть оспорены.

Мероприятия по оптимизации ТСО на практике совпадают или определя+ют ряд важных стратегических направлений развития информационных техно+логий в компании. Например, мероприятия по стандартизации или по пере+смотру структуры обучения. ИТ+директора могут использовать ТСО какаргумент в обосновании финансовых требований по различным ИТ+проектам.

Бессмысленно развивать информационные технологии, не представляядостаточно точно, какую экономическую выгоду компания будет с этого иметь.Бессмысленно инвестировать новые ИТ+проекты, не определив, какие допол+нительные прямые и косвенные расходы они принесут компании.

ТСО – важный инструмент в определении того, что нужно делать самим,а что отдать на аутсорсинг. Отдав на аутсорсинг определенные участки корпо+ративных информационных технологий с плохими показателями ТСО (напри+мер, из+за неоптимального количества программистов для разработки соб+ственных приложений или штата специалистов по телекоммуникациям),компания может повысить эффективность ИТ+инвестиций. ТСО – основаниедля привлечения внешних ресурсов или для решения задачи собственнымисилами.

Стоимость услуг, лизинговых договоров должна базироваться на реальныхцифрах ТСО, особенно при долгосрочных контрактах. Кроме того, может ока+заться, что эти контракты вообще невыгодны (например, приобретение обору+дования выгоднее лизинга). Интегральный и объективный показатели каче+ства организации ИТ+обслуживания в компании – это ТСО. Иным путем труднодоказать, что работа налажена правильно.

ТСО позволяет определить участки корпоративных информационных тех+нологий, куда следует делать инвестиции. Если на каких+то участках при рас+четах ТСО отмечены недостатки, то их работу следует реорганизовать и задей+ствовать на эти цели определенные инвестиции. Это может принести бо`льшуюотдачу, чем инвестиции в новые ИТ+проекты.

При определении косвенных расходов проводится анкетирование пользо+вателей и выяснение объективных показателей качества функционирования

91

информационных технологий. Это самый важный этап, так как информацион+ные технологии призваны обслуживать основной бизнес компании. Если вы+ясняется, что косвенные расходы существенны, а пользователи недовольныработой информационных технологий, то рассуждения о передовых информа+ционных технологиях не могут служить оправданием плохой организации ихработы.

ТСО – основной критерий в решении о замене старых информационныхтехнологий новыми в рамках всей компании (управление циклом жизни). По+скольку смена поколений техники требует значительных инвестиций, то важнознать:

● когда нужно осуществлять циклическую замену;● какое оборудование следует заменить;● как распределить старые ИТ+активы;● как реорганизовать работу технической поддержки в результате заме+

ны и многое другое.

Реализуя программу по циклическому обновлению парка информационныхтехнологий, важно всегда смотреть на ТСО, иначе будет отсутствовать интег+ральный технико+экономический критерий для такой замены.

ТСО используется при обосновании введения корпоративных ИТ+стандар+тов. Это главный критерий для реализации программ по стандартизации. Вы+игрыш в ТСО при оптимизации стандартизации может быть до 15–30%.

Показатели ТСО характеризуют качество обучения конечных пользовате+лей (и специалистов технической поддержки). Большие косвенные издержкив ТСО свидетельствуют о том, что результативность обучения ИТ внутри ком+пании крайне низка и надо предпринимать определенные меры по реорганиза+ции системы обучения в компании. Это позволит снизить ТСО на 10–15%.

Задумавшись над ТСО, можно организовать в компании работу по управ+лению ИТ+активами на регулярной основе. Это наведет, безусловно, порядокв компании и поможет снизить ИТ+расходы на 6%.

Большие косвенные расходы и анализ ситуаций с разрешением ИТ+про+блем в компании свидетельствуют о плохом уровне организации этих работ илио том, что об этом вообще не думали. Управление решением проблем в компа+нии позволит сократить простои в работе бизнес+персонала и техники. Пока+зателем эффективности усилий по организации разрешения ИТ+проблем внутрикомпании также является ТСО.

ТСО – основной критерий для обоснования перехода на другие платформы(например, с РС на NetPC или на Windows XP) и выбора момента и суммысредств для этих целей. Кроме того, ТСО – основа мероприятий по реализа+ции концепции “тонкого клиента” в компании, обоснованию внедрения средствNSM.

Анализ ТСО


При умелом управлении ТСО можно сэкономить средства ИТ+бюджетаи тем самым продемонстрировать руководству компании снижение затрат наинформационные технологии (и как следствие – повышение эффективностиработы ИТ/ИС в компании). Освободившиеся деньги ИТ+бюджета можнонаправить в новые проекты.

Ключевым моментом является сравнение ТСО вашего предприятия (на+пример, ТСО в пересчете на одного пользователя системы) с ТСО в другихкомпаниях аналогичного профиля. Дело в том, что часто довольно трудно оце+нить прямой экономический эффект от информационных технологий (то естьприбыль от внедрения информационных технологий). Сравнение же показате+лей ТСО дает ИТ+менеджеру возможность доказать руководству компании, что“его” ИТ/ИС или проект имеет экономические показатели не хуже, чем в сред+нем по отрасли (или лучше). Это достаточно важный фактор в оценке деятель+ности ИТ+менеджера. Сравнение происходит, как правило, со средними пока+зателями по отрасли (аналогичным компаниям) и с “лучшими в группе”. Средниеи лучшие показатели рассчитываются и отслеживаются экспертами по многимпредприятиям различных отраслей.

Поскольку ИТ+расходы в компаниях обычно делятся на централизованныеи “местные” (расходы отделов и подразделений), то для улучшения показателейТСО в централизованных ИТ+активах, подотчетных ИТ+менеджеру, можно “не+рентабельные” ИТ+статьи перекинуть на отделы. Таким образом, экономичес+кие показатели централизованной ИС/ИТ будут улучшаться и сэкономленныесредства централизованного ИТ+бюджета можно направить в другие проекты.Но для этого с помощью анализа ТСО надо выявить “нерентабельные” статьиИТ+расходов.

ТСО – единственный (или один из немногих) количественный показательдля обоснования ИТ+бюджета компании. Если руководству компании предста+вить средние показатели ТСО по аналогичным предприятиям или проектами пересчитать на их основании стоимость требуемого ИТ+бюджета (текущегоили разового, под проект), то у руководства компании не будет объективныхоснований в отказе или “урезании” представленного ИТ+бюджета.

Следует всегда соотносить ИТ+бюджет, общее финансовое состояние ком+пании и расходы на другие проекты и нужды. Вследствие ухудшения общегофинансового состояния компании ИТ+финансирование может быть свернуто.Крупные проекты могут “зависнуть”. Поэтому лучше заранее планироватьприоритеты ИТ+бюджета и пути выхода из чрезвычайных финансовых ситуа+ций (в том числе альтернативные пути реализации проектов).

Таким образом, ТСО – это ключевой показатель для решения следующихзадач:

● обоснование затрат на существующие информационные технологии илибудущие проекты;

93

● доказательство эффективности существующих ИС/ИТ или будущихпроектов;

● защита ИТ+бюджета;● доказательство эффективности работы ИТ+департамента совету дирек+

торов компании или акционерам компании, не являющимся специали+стами в области ИТ+технологий, но разбирающимся в расходованиисредств компании.

Подход BSC для ИТ�службыДля определения направлений развития ИТ+инфраструктуры целесообразноиспользовать подход по формированию сбалансированных счетных карт (BSC,Balance Score Card).

Подход заключается в формировании миссии ИТ+службы с ответом на че+тыре основных вопроса (см. рис. 6.4):

● Если мы достигнем успеха, как это отразится на наших отношениях с фи+нансовыми службами?

“Какими мыдолжны бытьдля потребителя,чтобы достичьнашего видения?”

ПОТРЕБИТЕЛЬ

• Цели• Средства• Задачи• Инициативы


“Чтобыудовлетворитьнашихакционеров,на какие бизнес�процессы надообратитьвнимание?”

ВНУТРЕННИЕБИЗНЕС�

ПРОЦЕССЫ

“Как мы подтвердимнашу способностьк изменениюи совершенство�ванию?”

ОБУЧЕНИЕИ РОСТ



ФИНАНСЫ“Чтобы финансовопреуспеть, какимимы должны бытьдля акционеров?”

Видениеи стратегия

Рис. 6.4. Подход BSC

Подход BSC для ИТ�службы


● Чтобы реализовать наше видение, как мы должны строить отношенияс конечными пользователями?

● Чтобы удовлетворить конечных пользователей, финансовые службы,а также выполнить миссию, на каких ИТ+процессах мы должны сосре+доточиться?

● Чтобы реализовать наше видение, как должны наши сотрудники (внут+ренний и внешний персонал) учиться, общаться и работать вместе?

Стратегическими целями развития ИТ+системы могут являться:

● финансовая политика:

– эффективное использование собственного капитала;– контроль движения денежных средств;– рост эффективности ИТ+службы;– оптимизация затрат на ИТ;

● политика по отношению к конечным пользователям:

– обеспечение удовлетворенности конечных пользователей;– обеспечение доступности ИТ+услуг;– использование информационных технологий как конкурентного пре+

имущества;– повышение эффективности деятельности бизнес+подразделений на

основе информационных технологий;

● внутренняя политика:– совершенствование качества услуг;– оптимизация технической архитектуры;– совершенствование операционных процессов;

● политика в области обучения и роста:

– совершенствование компетенции и деловых навыков пользователейи ИТ+персонала;

– повышение имиджа ИТ+службы в организации;– оптимизация организационно+штатной структуры обеспечивающего

ИТ+персонала;– развитие ИТ+процессов и освоение новых ИТ+услуг.

Для достижения поставленных целей необходимо определить набор клю+чевых показателей выполнения1 (KPI, Key Performance Indicators) и совокуп+ность проектов, направленных на их достижение.

1 “Это многомерный набор взаимосвязанных метрик (измерений), который используется дляопределения, оценки и изменения производительности”, – Gartner.“Это набор критериев, которые дают топ+менеджерам быстрое, но в то же время всесторон+нее представление о ведении бизнеса”, – Kaplan/Norton.

95

В качестве ключевых показателей ИТ+службы можно использовать пока+затели, оцениваемые в походах TVO, TCO.

Для контроля достижения финансовых целей, например, можно анализи+ровать следующие показатели (см. табл. 6.3).

Таблица 6.3. Финансовые показатели

Ключевые показатели Целевое значение

ИТ�бюджет (процент от дохода) 0,97

Капитальный ИТ�бюджет (процент от дохода) 0,42

Ежегодный размер ИТ TCO (руб. на пользователя) 85957

Ежегодный размер ИТ TCO (процент от дохода) 1,4

Ежегодный размер затрат на поддержку (руб. на пользователя) 8908

Размер косвенных затрат (руб. на пользователя) 12098

Для контроля достижения целей удовлетворения конечных пользователейможно использовать набор показателей, соответствующих модельным пара+метрам ТСО по матрице конечных пользователей (табл. 6.4) и параметрамсервисной службы (табл. 6.5).

Таблица 6.4. Матрица конечных пользователей

Показатели Значение

Количество часов в месяц, потраченное на такую деятельность, 0,37как архивирование, установка ПО и организация хранения файловна жестком диске компьютера

Количество часов в месяц, затрачиваемое пользователями на 0,43“доработку” приложений, включая написание скриптов,создание макросов и т.п.

Количество времени в год, потраченное на формальное обучение 12,77(в специальных классах) конечных пользователей работе состандартными приложениями

Количество часов в месяц, затрачиваемое на получение помощи 2,01коллег в решении проблем, связанных с работой систем и приложений

Количество часов в месяц, затрачиваемое на оказание помощи 1,55в решении проблем, связанных с работой систем и приложений

Время, затрачиваемое в месяц на попытки самостоятельного решения 1,38проблем, связанных с работой систем и приложений (без участияслужбы поддержки или коллег по работе)

Время, затрачиваемое в месяц на «случайное» обучение, например 1,73чтение документации или использование помощи в режиме on�line

ИТОГО: неэффективное использование рабочего времени 7,47(без учета формального обучения), часов в месяц

В качестве показателей выполнения целей внутренней политики можетвыступать процент отклонения текущего состояния ИТ+процессов от назначе+ния методов лучшей практики. Для этого должны быть определены целевыеуровни их применения.

Подход BSC для ИТ�службы


Таблица 6.5. Показатели сервисной службы

Показатели сервисной службы Значение

Среднее число обращений в месяц 4733,3

Среднее время ожидания при каждом обращении (в минутах) 3,8

Средний процент обращений, оставленных без ответа 13%

Средняя продолжительность обращения (в минутах) 9,7

Среднее время, необходимое для разрешения проблемы (в минутах) 38,1

Средний процент обращений с вопросом «Как сделать?» 26%

Средний процент обращений, по которым проблема была снята во 51%время первого обращения

Средний процент обращений, при которых проблема разрешается 67%сервисной службой

Кол�во конечных пользователей на одного сотрудника сервисной службы 172,2

Политика в области обучения и роста имеет следующие задачи:

● привлекать и удерживать наиболее полезных сотрудников;● развивать процесс долгосрочного планирования;● увеличивать компетентность менеджеров и функциональных техничес+

ких служащих всех уровней как внутреннего, так и внешнего персонала;● продолжить внутреннее развитие ИТ+службы и организационной куль+

туры;● разработать счетную карту показателей (BSC) для ИТ+службы и внед+

рить ее.

Штатная численность ИТ+персонала должна обосновываться, с одной сто+роны, лучшей практикой в отрасли, а с другой – уровнем TCO. Основой реше+ний о заказе ИТ+услуг внешних организаций может являться расчет TCO.

Исходя из этого, в качестве показателей выполнения могут выступать сле+дующие целевые характеристики:

● уровень целевой сложности системы;● уровень автоматизации бизнес+процессов;● распределение ИТ+персонала по процессам (см., например, раздел

“Структура ИТ+персонала” в главе 10).

Управление аутсорсингомПривлечение внешних организаций для управления ИТ+инфраструктурой и вза+имодействие с ними необходимо производить в соответствии с утвержденнойстратегией аутсорсинга ИТ+услуг на тендерной основе, даже если заранее из+вестна компания, которая наиболее предпочтительна при прочих равных усло+виях. В стратегии аутсорсинга должны быть рассмотрены основные направления

97

развития взаимоотношений с внешними организациями в следующих ключе+вых областях:

● концепция взаимоотношений, отражающая вопросы формированиястратегических целей, плана взаимодействия с поставщиками услуг, прави ответственности независимых консультантов, обеспечивающих диа+лог и доверие между заказчиком и аутсорсером;

● управление взаимоотношениями, описывающее модель анализа рисков,матрицу владельцев процессов, матрицу ролей и ответственности;

● методы и процессы управления изменениями, рассматривающие воп+росы формирования плана завершения взаимоотношений, плана управ+ления спросом на ИТ+услуги, плана управления изменениями в аутсор+синговых отношениях, плана развития и преобразования отношений;

● выгода от взаимоотношений: рассматриваются вопросы формированияинновационного плана, границ и стоимости соглашений, методов оцен+ки эффективности ИТ+услуг.

Взаимоотношения с внешними организациями должны основываться наобеспечении ими требований к аутсорсинговым услугам по обеспечению по+лезности, повышению производительности бизнес+процессов и росту влиянияна бизнес.

Обеспечение полезности ИТ+услуг необходимо сконцентрировать на кон+троле их стоимости и дальнейшей оптимизации при обеспечении непрерывностиих поставок. Критерием выполнения данного требования является удовлетво+ренность конечных пользователей при соответствующем уровне обслуживания,готовности и надежности компонентов системы.

Повышение производительности бизнес+процессов необходимо сконцент+рировать на обеспечении роста конкурентоспособности предприятия за счетоптимизации ИТ+услуг и бизнес+процессов. Цель аутсорсинговых соглашенийсостоит в повышении способности бизнес+процессов удовлетворять измене+ниям в бизнес+требованиях.

Модель корпоративного управления информационной системой должнаобеспечивать качественное управление:

● процессами управления сервисами с целью максимального удовлетво+рения потребностей бизнес+подразделений;

● процессами управления аутсорсингом с целью обеспечения оптималь+ной стоимости ведения бизнеса на основе планирования и контроля ИТ+услуг.

Привлечение на контрактной основе внешних организаций может проис+ходить по следующим процессам управления аутсорсингом:

Управление аутсорсингом


● формирование ИТ+стратегии (цели, направления, политики, процеду+ры, методы управления изменениями, критерии и процедуры заверше+ния аутсорсинговых контрактов);

● взаимодействие с поставщиками (навыки, ресурсы, выбор поставщика);● интеграция решений (стандарты, роли, зоны ответственности, уровни

сервиса);● управление собственностью (финансирование, активы, контроль цен,

сметы, ценообразование);● аудит (непрерывность, совершенствование, производительность, опре+

деление стоимости, оценка состояния/действий/проектов, анализ рис+ков);

● управление обратной связью (отчеты, прогнозы, выводы, анализ).

Когда организация принимает решение об аутсорсинге тех или иных биз+нес+функций, редко кто задумывается о том, как будет осуществляться управ+ление. Но если внешний поставщик услуг уже выбран и контракт подписан, тоследующим важным шагом должно стать определение круга лиц из числа пер+сонала предприятия, которые будут отвечать за ведение аутсорсинговых отно+шений. Эта группа (команда) должна действовать как наблюдательный/конт+ролирующий орган, а именно – отслеживать выполнение условий контракта,обеспечивать ежедневное взаимодействие с поставщиком услуг, а также регу+лировать взаимоотношения с бизнес+подразделениями и контролировать про+изводственную деятельность. При этом нельзя упускать из виду контроль завыполнением основной задачи аутсорсинга – получение ожидаемого экономи+ческого эффекта в виде снижения затрат и повышения добавочной стоимостикомпании.

Не так много еще предприятий и организаций, в планах карьерного ростакоторых предусматривается наличие персонала, обладающего необходимымнабором навыков и умений в техническом, управленческом и коммерческомаспектах для аутсорсингового менеджмента. Проблема, возникающая передкадровыми отделами предприятий, заключается в том, чтобы определить, в ка+ких пропорциях такие навыки необходимы и как найти людей, отвечающих им.Одни идут по пути поиска необходимых специалистов на своем предприятии(в ИТ+службе, бизнес+подразделениях, среди административного персонала),другие вынуждены нанимать дополнительный персонал для выполнения тако+го рода задач и функций, потому что имеющиеся сотрудники не обучены, неимеют достаточной квалификации и т.п.

На рис. 6.5 приведен пример структуры для управления аутсорсингом. Ка+чественный и количественный состав команды может варьироваться, в зави+симости от передаваемых в аутсорсинг функций, масштаба предприятия и дру+гих факторов.

99

Далее описываются основные функции и роли персонала, представленногона данной схеме.

Менеджер по контрактам отвечает за управление контрактными обязатель+ствами в целом и контроль работ, являясь основным контактным лицом вовзаимоотношениях между предприятием и аутсорсинговой организацией (ESP,External Service Provider). Лицо, назначаемое на эту роль, должно, с одной сто+роны, четко понимать бизнес+требования предприятия, а с другой – обладатьосновополагающими знаниями в области информационных технологий и управ+ления контрактами. Кроме того, данное лицо должно иметь необходимые пол+номочия, чтобы выступать от имени предприятия во взаимоотношениях с ESP.Как правило, на этой позиции используется менеджер среднего звена из ИС+службы предприятия, хотя существует и другое мнение, что лучше на даннуюпозицию выдвинуть человека “со стороны” (имеется в виду “другая” сторонапо отношению к аутсорсингу, то есть не та область, в которой планируется ис+пользовать аутсорсинг), поскольку в этом случае у человека нет “багажа” изпрошлого, такого как негативное отношение к аутсорсингу.

Ответственность перед менеджером по контрактам несут технические экс+перты и менеджеры по исполнению. Технические эксперты отвечают за то, чтобысоблюдалась стратегическая направленность, а также за оценку и обзор тех+нических и операционных изменений, связанных с деятельностью ESP. От нихтребуется хорошее знание технической базы, технологических особенностей,они должны обладать навыками управления бизнес+изменениями и быть ком+петентными в вопросах развертывания ИТ+ресурсов.

Менеджеры по исполнению отвечают за обеспечение качества, за соблюдениесоглашений об уровнях сервиса. К ним предъявляются следующие требования:

Менеджер поконтрактам

Центр управленияпроектами

Менеджерпо качеству

Центр данных

Desktop

Help Desk

Приложения

и т.д.

Бизнес�подразделение 1




и т.д.

Техническиеэксперты

Менеджерыпо исполнению

Менеджерыпо взимодействию

Администраторпроекта

Менеджерыпроектов

Стандарты/методологии

Обучение

Директор по ИТ

Рис. 6.5. Структура для управления аутсорсингом

Управление аутсорсингом


наличие опыта в вопросах обеспечения качества, а также знание показателейуровней сервиса и инструментария для измерения этих показателей.

Центр управления проектами является хранителем стандартов, методоло+гий, показателей, руководств, а также носителем передового опыта в областиуправления проектами, предоставляя услуги по обучению и консультированиюв этой области. Количество персонала и его квалификация в значительнойстепени зависит от предполагаемой роли в проекте центра управления.

В самом простом случае центр управления проектами функционирует какрепозиторий (хранилище) информации по проекту, и персонал центра можетвключать только экспертов по методологии или администратора проекта. Помере усложнения проектов возникает необходимость в менеджере проекта, а длявыработки бизнес+требований – в менеджерах по взаимодействию с бизнес+подразделениями. Менеджеры по взаимодействию помогают в детализации ИТ+требований конечных пользователей и служат своего рода посредниками меж+ду конечными пользователями и поставщиками услуг. Как правило, эту рольвыполняют бизнес+аналитики из ИТ+службы предприятия.

Предприятие должно контролировать качество услуг, предоставляемыхпоставщиками. На крупных предприятиях обеспечением контроля качествазанимается или отдельная структура, или эту функцию берет на себя ИТ+служ+ба. На более мелких предприятиях может существовать специализирован+ный отдел или команда из независимых и не относящихся к данному проектуспециалистов. Таким образом, структура, обеспечивающая контроль каче+ства, – это “глаза и уши” управления аутсорсингом в “качественных” вопро+сах и проблемах.

Критическим фактором успеха аутсорсинга является активное управлениевзаимодействиями внутри самого предприятия. Описанная выше организаци+онная структура, с этой точки зрения, оптимальная. Однако если смотреть наэтот вопрос шире, то предприятию необходима некая управленческая структу+ра, которая контролировала бы целесообразность использования внутреннихи внешних источников предоставления ИТ+услуг с точки зрения соответствиятребованиям бизнеса. Деятельность, связанная с созданием подобных управ+ленческих структур, называется экспертизой источников ИТ�услуг.

Ввиду того, что стратегии предприятия в области бизнеса и информацион+ных технологий все теснее взаимоувязываются, то решение об использованииаутсорсинга перемещается из сферы чисто тактических и стоимостных реше+ний (например, капитализация ИТ+активов, снижение численности персоналаИС и т.п.) в область достижения стратегических бизнес+ценностей (то естьпоиск возможностей получения максимальной пользы от информационныхтехнологий). Регулированием этого процесса также может заниматься экспер+тиза источников ИТ+услуг.

101

Назначение экспертизы источников ИТ+услуг:

● анализ и выработка рекомендаций, наиболее подходящих данному пред+приятию из источников предоставления ИТ+услуг;

● координация источников предоставления ИТ+услуг в случае, когда тре+бования предприятия к информационным технологиям зависят от не+скольких/многих ESP;

● оценка текущих и планируемых источников предоставления ИТ+услугс точки зрения их использования для достижения бизнес+целей пред+приятия.

Концепция экспертизы источников ИТ+услуг появилась относительно не+давно. В большинстве случаев эта структура зарождается внутри ИС+службыи подчиняется непосредственно директору по информационным технологиям.Следующий этап в развитии этой структуры – от контроля внутренних/внеш+них источников предоставления ИТ+услуг к возможному аутсорсингу бизнес+процессов; при этом происходит организационное переподчинение, и управле+ние структурой переходит к ИС+менеджерам. Но пока концепция экспертизыисточников ИТ+услуг не доказала свою значимость, скорее всего, данная струк+тура будет существовать в рамках ИС+службы.

Требования к персоналу, проводящему экспертизу источников ИТ+услуг, –обладать знаниями в области бизнеса, быть технически квалифицированнымиспециалистами, понимать процессы и их источники. Кроме того, можно выде+лить еще ряд дополнительных ролей данного персонала:

● менеджеры по управлению переходом к внешним источникам предос+тавления ИТ+услуг;

● финансовые менеджеры (для финансового обоснования);● администраторы по контролю и распределению затрат между бизнес+

подразделениями предприятия.

Обсуждение концепции экспертизы источников ИТ+услуг на данный моментведется, как правило, в контексте предоставления ИТ+услуг. Однако подобнаяструктура может быть использована и в более общем случае для управленияспециалистами, привлекаемыми извне для выполнения работ по каким+либоконтрактам или на время, а также для организации взаимодействия с поставщи+ками таких ресурсов.

Формирование SLAОсновным стратегическим направлением совершенствования организацион+ной поддержки бизнес+процессов со стороны информационных технологийявляется создание и внедрение системы соглашений по уровню обслуживания

Формирование SLA


(Service Level Agreement – SLA). Каждое соглашение определяет специфика+ция на ИТ+услугу (группу услуг) в конкретной бизнес+области.

Общие положения:

● предприятие осуществляет покупку сервисных ИТ+услуг. Каждая сер+висная услуга оказывается по группе однородных ИТ+объектов (уст+ройств, систем). Объект описывается в специальном паспорте;

● при покупке услуг должен выполняться учет инцидентов (любое собы+тие, нарушающее предоставление услуги) и заявок на выполнение ра+бот в разрезе услуг и объектов;

● оказание услуги состоит в выполнении операций. На каждую операциюдолжна заполняться расчетно+технологическая карта, содержащая наи+менование операции, ее содержание, требования к квалификационно+му уровню персонала, время выполнения, стоимость;

● спецификация на предоставление ИТ+услуги (группу услуг) для конк+ретного бизнеса должна заключаться в форме соглашения. По каждойуслуге определяются параметры надежности и доступности (согласо+ванное количество инцидентов).

Для качественного исполнения соглашения об уровне обслуживания уста+навливаются и используются измеримые критерии работы приложений и пре+доставляемых услуг (производительность и доступность сети и функций

Конечныепользователи ИТ�персонал

Бизнес�менеджеры

Вендорыи внешние

поставщикиуслуг

Рис. 6.6. Субъекты SLA

103

приложений). Одним из критериев, которые необходимо принимать во внима+ние при принятии решения о заказе услуг внешних организаций, является обес+печение соответствия показателей ТСО по соответствующей услуге (не выше)мировому уровню типовой организации.

Качество уровня услуг определяется, с одной стороны, по объективнымданным обращений в службу поддержки и результатам независимого аппарат+ного мониторинга, с другой – на основе выяснения мнения пользователей от+носительно степени удовлетворенности услугами ИТ+инфраструктуры.

Для обеспечения эффективности поддержки конечных пользователей при+меняются технологии работы сервисной службы на основе использования спе+циализированных инструментальных средств, таких как базы знаний/эксперт+ные системы, системы автоматического распределения звонков, интерактивныйголосовой ответ, справочные Web+системы, инструментальные средства реги+страции проблем, системы удаленного контроля клиентских мест. Сервиснаяслужба будет использовать единое интегрированное средство управления про+блемами с общей базой данных.

Применение механизма соглашений об уровнях обслуживания позволяеткак поставщикам услуг, так и подразделениям информационных технологийразличных организаций обеспечить гарантии заказчикам и пользователям попредоставляемым ими услугам.

Соглашение об уровне предоставления услуг – это договор между потре+бителем услуг и их поставщиком, который формализует и устанавливает пара+метры обслуживания. Сложность современных информационных технологий,быстрые темпы их развития и увеличивающиеся запросы заказчиков требуютэффективного управления уровнями обслуживания.

Установление метрик для оценки уровня услуг представляет собой некийбаланс между потребностями бизнеса, технологическими возможностями и воз+можностями поставщика услуг.

Формирование SLA позволяет менеджерам:

● определить ключевые бизнес+процессы на предприятии;● измерить критичные виды деятельности для предприятия;● проверить полученные результаты на предмет принципиальных оши+

бок и проблем;● внести необходимые поправки для устранения ошибок и проблем;● непрерывно управлять процессом для получения желаемого результата.

SLA – это преобразование общего видения ИТ+услуг, ИТ+стратегии в оп+ределение конкретных услуг с помощью детальных спецификаций.

По результатам анализа потребностей бизнеса процесс планирования услуг(service planning) составляет и контролирует “портфель” стандартных услуг,



необходимых большинству корпоративных заказчиков. При желании стандарт+ные услуги могут быть модифицированы для решения специфических задач биз+нес+подразделения.

Для процесса планирования услуг разрабатываются подробные специфи+кации ИТ+услуги, которые затем будут использоваться другими процессамиуправления услугами. К задачам этого процесса относятся также анализ рис+ков, связанных с реализацией услуг, определение функциональных требова+ний, заключение стратегических альянсов для реализации услуг, прекращениепредоставления услуг.

Понятие требуемого уровня предоставляемой услуги, которое может вклю+чать перечень приложений на рабочих местах, время отклика компьютерныхсистем, время устранения неисправностей и т.д., является важнейшей состав+ляющей управления информационными услугами и поддерживается процес+сом управления уровнем услуг (service level management). В ходе этого процес+са на основе заданных параметров стандартной услуги и оценок ее стоимостиопределяется, обсуждается с заказчиком, отслеживается и фиксируется в от+четах необходимый заказчику уровень услуг. Подробные спецификации услуг,полученные в результате выполнения процесса их планирования, являются от+правной точкой для заключения осмысленных соглашений SLA.

Каждый уровень сервиса SLA определяется следующим набором данных(характеристик):

● задание категории. Ключевая бизнес+функция, процесс или проце+дура, которая подвергается измерению, описанию и непрерывному со+вершенствованию;

● временные рамки (доступность). Временной период, в течение которо+го данный уровень сервиса может быть измерен (как правило, указыва+ется факт включения/исключения выходных и праздничных дней);

● допущения/ответственность. Отражение специфических требова+ний со стороны как поставщика, так и получателя услуг, выполнениекоторых является необходимым условием согласованности и непроти+воречивости SLA;

● сервисные метрики. Измерение выполняемых поставщиком услуг,обычно выражаемое в процентах;

● формула для расчета. Описание математической формулы, исполь+зуемой для измерения услуги;

● интервал измерения/отчетный период. Период измерения, в тече+ние которого фиксируется факт превышения/достижения/не достиже+ния данного уровня сервиса;

105

● источники данных. Описание типов и источников собираемых дан+ных, мест и способов их хранения, а также информация о лицах, ответ+ственных за предоставление и сбор данных;

● взаимодействие. Определяется, кто и когда оповещается в случаевозникновения проблем с предоставлением услуги поставщиком. Вклю+чает регистрацию проблемы (для текущего отслеживания проблемныхситуаций) и управление проблемами (в ситуациях, когда согласованиес поставщиком не может быть достигнуто в заданный период измере+ния);

● исключения, штрафы, премии. Описание включенных в договорныеобязательства каких+либо исключений, штрафных санкций и системмотивации;

● формула для расчета премий/штрафов. Описание математическойформулы, используемой для расчета премий/штрафов;

● целевой уровень. Описание желаемого (с точки зрения получателяуслуги) режима работы поставщика, являющегося результатом предо+ставления данного уровня сервиса.

Следует иметь в виду, что эти данные являются примерными и для разра+ботки собственных SLA необходимы фактические данные, которые отражалибы специфические требования и конкретные условия взаимодействия постав+щиков и получателей услуг.

В качестве примера можно привести описание ИТ+услуги по предоставле+нию серверных и сетевых сервисов:

● задание категории. Время отклика End+to+end response time;● временные рамки (доступность). Серверные и сетевые сервисы дос+

тупны круглосуточно в течение 24 часов, с воскресенья по субботу, заисключением определяемых клиентом праздников и выходных дней;

● качество. Ошибки – менее чем в 1% соединений;● реактивность (время реакции) – менее 1 секунды;● взаимодействие. Регистрация проблемы – при наличии проблемы

в течение первых 30 минут она регистрируется/решается менеджеромпрограммы (или другим уполномоченным лицом); если в течение 4 ча+сов проблема остается, то ее регистрация/решение передается регио+нальному менеджеру. Управление проблемами – ведется менеджеромпрограммы, если неисправность не устранена в течение первого отчет+ного месяца; ведется региональным менеджером, если неисправностьне устранена в течение двух отчетных месяцев;



● допущения/ответственность. Сервер является собственностью по+лучателя услуг, у него же на рабочем месте он и располагается. Доступк серверным системам предоставляется получателем услуг в соответствиис требованиями поставщика. В то же время поставщик услуг выполня+ет все требования организации+клиента по безопасности и защите ин+формации. Intranet – поддерживается время отклика менее 1 секунды.Internet – поддерживается время отклика менее 3 секунд;

● формула для расчета. Время отклика = < 1 секунды (под временемотклика понимается интервал, необходимый для появления всех сим+волов на экране конечного пользователя после начального запроса);

● интервал измерения и отчетный период. Интервал измерения –ежедневно. Отчетный период – еженедельно (обобщенный);

● источники данных. Инструментальные средства, предоставляемыепоставщиком, которые автоматически регистрируют информацию о датеи времени каждой операции системы;

● регистрация проблемы. См. взаимодействие;● управление проблемами. См. взаимодействие;● исключения, штрафы, премии (из договора). Уровень услуг считается

неприемлемым, если организация+получатель услуг за 90 дней не пре+доставляет прогноз по всем необходимым стандартным продуктам, илипроизводители этих продуктов не смогут предоставить их поставщикууслуг. Штрафные санкции применяются, начиная со следующего за от+четным месяца, если в отчетном месяце не было достижения или пре+вышения оговоренного уровня услуг. Штраф устанавливается в разме+ре 10% от стоимости услуг. Премиальные выплаты не предусмотрены;

● формула для расчета штрафов. Штраф = 10% стоимости;● целевой уровень. Поддержка и техническое сопровождение аппарат+

ных средств для эффективного разрешения проблем, что позволяет до+биваться высокого уровня работоспособности и реактивности систем.

Обычно разработка SLA состоит из следующих этапов:

● проведение оценки существующих в организации предложений постав+щиков услуг (Statement of Work – SOW) и соглашений об уровне услуг(SLA) по сравнению с лучшей мировой практикой. Разработка шабло+нов контрактов организации с поставщиками услуг. Цель – подготовкасоглашения по услугам, в котором устанавливались бы расценки засоответствующие услуги и штрафные санкции в случае невыполненияпоставщиком своих обязательств;

● настройка шаблонов SLA и критических показателей;

107

● проведение интервью с ключевыми бизнес+ и ИТ+менеджерами для фор+мирования понимания стратегических целей организации. В ходе этогопроцесса идентифицируются существующие/будущие позиции и ключе+вые фигуры в области бизнеса и информационных технологий, которыебудут приняты во внимание при формировании SLA и контрактов;

● обеспечение поощрения и стимулирования (Incentives and Creditsmethodology), гарантирующих выполнение SLA и представляющихсобой средство управления, с помощью которого организация мо+жет успешно и на долгосрочной основе взаимодействовать с постав+щиком услуг. Внедрение этой методики даст возможность контролиро+вать такие значимые параметры, как работоспособность систем,разрешение инцидентов, удовлетворенность заказчика и др.;

● контроль удовлетворенности уровнем ИТ+услуг;

Проведение исследований удовлетворенности ИТ+пользователей позволяетобеспечить:

● инструмент для мониторинга и развития ИТ+услуг и управления имив целях улучшения бизнеса и производительности труда персонала;

● поддержку принятия решений по информационным технологиям в час+ти составления ИТ+бюджета, распределения ресурсов, стратегическо+го планирования;

● оценку ценности информационных технологий, потребностей и уров+ней удовлетворенности для различных групп ИТ+пользователей;

● оценку качества услуг.

Данные исследования предназначены для ИТ+менеджеров, бизнес+руково+дителей, внешних поставщиков услуг.

Всестороннее исследование удовлетворенности пользователей служит дляоценки качества ИТ+услуг и управления информационными технологиями внут+ри организации.

Внутреннее исследование, то есть внутри ИТ+департамента, необходимодля оценки мнения ИТ+департамента по ожиданиям пользователей и их удов+летворенности относительно ИТ+услуг и сравнения результатов с точкой зре+ния пользователей.

Мониторинг изменений мнения пользователей проводится с помощью крат+ких периодических исследований.

Области исследования:

● важность информационных технологий и качества управления ими длябизнеса компании;



● уровень ИТ+услуг и уровень работы ИТ+департамента;● взаимодействие ИТ+департамента и провайдеров услуг;● способность сотрудников использовать возможности информационных

систем;● функционирование информационных систем.

После сбора информации проводится ее сопоставительный анализ с типо+выми компаниями на предмет:

● расхождения в ожиданиях пользователей и их удовлетворенности;● расхождения во мнениях пользователей и ИТ+департамента при оценке

важности отдельных факторов и услуг;● расхождения в удовлетворенности пользователей и мнении ИТ+депар+

тамента при оценке степени удовлетворенности по отдельным факто+рам и услугам;

● расхождения в оценке важности и степени удовлетворенности ИТ+ус+лугами;

● подготовки отчета для руководства с выводами и рекомендациями.

План работ по проведению опросов состоит из следующих этапов:

● подготовка анкет для опроса;● планирование выборки пользователей и прогнозируемых ответов;● управление сбором данных через специальное Web+приложение (портал);● статистическая интерпретация ответов;● оценка и подготовка отчетности по результатам.

Обзоры составляются таким образом, чтобы была возможность ежегоднопересматривать полученные результаты с целью мониторинга степени удов+летворенности и с учетом прогрессивных тенденций.

Управление ИТ�активамиДля обеспечения учета ИТ+активов (как аппаратных средств, так и ПО) с тре+буемым качеством используются специализированные системы управления.Они обладают минимальной функциональностью и обеспечивают предостав+ление следующей информации:

● данные о конфигурации программно+аппаратных средств;● данные об инвентаризации;● данные о планировании приобретения;● данные о стандартах;● данные об убытках/доходах;● данные о передаче активов;● данные о внутреннем бюджете;

109

● контроль состояния (статуса) требования;● калькуляция цен;● управление запасами;● управление контрактами;● управление поставщиками;● контроль/аудит счетов.

Появление отдельного класса систем управления ИТ+активами в дополне+ние к модулям управления активами ERP+систем объясняется тем, что послед+ние не могут создать полномасштабную систему, которая бы учитывала всетребования, предъявляемые к управлению установленными в организации ИТ+активами.

Основные недостатки, выявленные при внедрении и использовании моду+лей управления активами в ERP+системах:

● увеличение временных и стоимостных затрат на настройку – для обес+печения требуемой функциональности необходимы детальные специ+фикации компонентов ИС (ПК, серверы и т.д.); их частое перемещениеи реконфигурация вызывают значительные, и зачастую непреодолимые,затруднения для учета;

● отсутствие возможности интеграции (фильтров для импорта/экспорта)со средствами сетевого управления (help desk, удаленный контроль,автораспространение ПО) требует дополнительных усилий по созданиюсобственных интерфейсов;

● управление активами не является чисто технологическим решением (от40 до 50% усилий направляются на услуги по внедрению/интеграции),поэтому, чтобы понять, как “правильно” использовать приложение,особого внимания при внедрении заслуживает фаза выработки требо+ваний (обычно она длится 3–6 месяцев);

● неспособность отследить в полном объеме соблюдение условий контрак+тов и использования лицензий на ПО;

● управление активами в ERP+системах ориентировано на какую+то однуконкретную область (например, ОС, закупки) и не может обеспечитьадекватную функциональность при работе с различными данными, ха+рактеризующими состояние существующей ИТ+инфраструктуры орга+низации;

● модуль управления активами взаимодействует с другими модулями, чтосоздает дополнительные сложности для его инсталляции и поддержки(например, соответствующий модуль в SAP работает с GL, MM, PlantMaintenance, HR), в то время как специализированные приложенияуправления ИТ+активами являются автономными и внешними по отно+шению к общей системе.

Управление ИТ�активами


Цель управления ИТ+активами состоит в том, чтобы синхронизироватьпроцессы управления информационными технологиями с деятельностью пред+приятия и бизнес+целями подразделений:

● уменьшить стоимость владения;● улучшить эксплуатационную эффективность;● минимизировать риски.

Применение системы управления ИТ+активами позволяет:

● оптимизировать бизнес+процессы внутри компании;● иметь актуальную информацию в реальном режиме времени;● держать все ресурсы под постоянным контролем;● уменьшить совокупные затраты на владение ИТ+системой на 8–15%;● повысить производительность труда ИТ+персонала в среднем на 10–15%;● оптимизировать процесс закупок оборудования и выбора поставщиков.

Кроме уменьшения прямых затрат и улучшения эксплуатационной эффек+тивности внедрение систем управления ИТ+активами помогает в идентифика+ции и управлении следующими рисками:

● деловой риск, который возникает от недостатка гибкости и оператив+ности ИТ+системы обеспечивать развитие бизнеса предприятия;

● финансовый риск. Источники финансового риска ведут к прямой поте+ре дохода или появлению непредвиденных расходов от неправильнорассчитанного количества требуемых программно+аппаратных средствили потери доступа к информационной системе. Финансовый риск мо+жет быть обусловлен неудачным развертыванием ИТ+решения, напри+мер, когда внедряемая ERP+система не приводит к ожидаемым резуль+татам;

● эксплуатационный риск, связанный с недостаточной надежностьюИТ+инфраструктуры. На рынке, где конкурентоспособность зависит отоперативности принятия решений, измеряемых в неделях или месяцах(меньше, чем годы), успех часто зависит от способности системы управ+ления ИТ+активами предоставлять достоверную и наиболее значимуюинформацию. Например, для предприятия жизненно важно заранеезнать, когда сервер достигнет предела своих возможностей. Современ+ная система управления ИТ+активами может уведомить об этом ИТ+персонал. Или, например, предприятие при реализации планов развитиябизнеса должно определять требования к инфраструктуре, обеспечива+ющей возможности по развитию. Без надежных ИТ+данных управленияактивами такие усилия будут затруднены;

111

● юридический риск. Предприятия, не управляющие лицензионной по+литикой, могут быть подвержены штрафам или судебным преследова+ниям. Кроме того, может пострадать репутация компании, в результатечего будет утрачено доверие со стороны клиентов. Этот риск обыченв следующих ситуациях:

– использование нелицензионного программного обеспечения;– несоблюдение лицензионных условий по программному обеспече+

нию;– нарушение авторского права;– нецелевое использование электронного оборудования;– неправомочное распространение конфиденциальной информации.

Автоматизированная система управления активами должна быть интегри+рована с бизнес+ и ИТ+процессами и стратегиями, используемыми для органи+зации снабжения, списания активов и управления изменениями. Для синхро+низированного управления активами должен быть создан централизованныйрепозиторий (база данных). Основная цель состоит в создании организациис необходимым объемом предоставляемых услуг, обеспечивающих оптималь+ную стоимость ведения бизнеса на основе информационных технологий.

Управление ИТ+активами представляет собой систему объединенных про+цессов, стратегий и технологий, позволяющих предприятию обеспечивать кон+троль над ИТ+активами (рис. 6.7).

В управлении ИТ+активами можно выделить три основных аспекта – фи+зический, финансовый и договорный (рис. 6.8). Объединение физических,

РазрешениеЗапрос Отделзакупок

ИзмененияконфигурацииПередача

Выводиз

эксплуатации

Доставка

УстановкаСписание

Обслуживание

Начальныйзапрос

Замена

Рис. 6.7. Управление ИТ�активами



финансовых и договорных данных поддерживает функции управления, необхо+димые для эффективной работы ИТ+активов.

Физический компонентДанные о физическом состоянии активов позволяют получить информациюо пользователях активов, месте расположения и конфигурации активов. Присборе данных могут использоваться как инструментальные средства, так и ме+ханические процессы. Посредством инструментов автообнаружения можнозафиксировать активы, присоединенные к сети, используя при этом агента,установленного на локальном устройстве или на центральном сервере, кото+рый сканирует сетевые устройства. Помимо сканирования аппаратных харак+теристик можно получить информацию об установленном на данных устрой+ствах ПО. Однако использование только средств автообнаружения не дастполноценную картину состояния всех активов предприятия. Существуют уст+ройства, не включенные в сеть (например, локальный принтер), но которые так+же нуждаются в трэкинге, осуществляемом вручную. Кроме того, процессы, вы+полняемые вручную, необходимы для получения информации о физическомместоположении активов, идентификации сотрудников и т.п.

Финансовый компонентС финансовой точки зрения выделяют данные о стоимости активов, их амор+тизации и остаточной стоимости. Как правило, для отслеживания состоянияИТ+активов создается репозиторий, в котором каждому активу присваивается

Физический:

• управление запасами• электронная дистрибуция• отслеживание версий• отслеживание лицензий• мониторинг• обновление/демонтаж• инициализация, подготовка к работе технических средств

Договорный:

• соответствие лицензий• запас предложений, подготовка и анализ• переговоры• утверждение контракта• управление поставщиками• управление уровнями сервиса

Финансовый:

• закупка• бюджет• контроль затрат• возврат• операционная эффективность

УправлениеИТ�активами

Рис. 6.8. Компоненты управления ИТ�активами

113

уникальный идентификатор. Полученные финансовые данные используютсяв процессе поставок, для планирования бюджета, для расчета экономическойэффективности.

Договорный компонентУдобный доступ к актуальной информации о контракте имеет первостепеннуюважность при управлении активами. На большинстве предприятий контрактычасто хранятся в бумажной форме. Без эффективных электронных средствотслеживания соглашений с поставщиками об уровнях обслуживания, инфор+мации о гарантиях и техподдержке предприятия подвергаются значительнымрискам. К таким рискам относятся просрочка сроков лицензирования, ошибкипри выставлении счетов, негарантированное автоматическое возобновлениеконтрактов. Договорный компонент, таким образом, используется с цельюсоблюдения лицензионного соответствия и обеспечения необходимых уровнейобслуживания. Такая информация также оказывается полезной на предконт+рактной стадии и в управлении процессом техподдержки.

После сбора и обработки данные о физических, финансовых и договорныхаспектах активов централизованным образом сохраняются в репозитории поуправлению ИТ+активами. Репозиторий позволяет отслеживать состояниеактивов на протяжении их жизненного цикла.

Основными элементами систем управления ИТ+активами являются следу+ющие модули:

● управление портфелем активов:

– обширный набор функций инвентаризации;– управление программным обеспечением;– управление жизненным циклом ресурсов;

● управление закупками:

– процесс принятия решения о закупке;– управление циклом закупки;– управление запасами;

● управление договорами:

– динамическое управление контрактами;– контроль передачи/приема оборудования;– анализ финансовых затрат;

● управление финансами:

– мониторинг затрат по различным статьям;– администрирование локальных бюджетов;– оперативный контроль состояния активов.


ГЛАВА 7

АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Определение архитектуры предприятияАрхитектурой предприятия называются информационные составляющие,которые определяют:

● структуру бизнеса;● информацию, которая необходима для ведения этого бизнеса;● технологии, которые необходимы, чтобы поддерживать деловые опера�

ции;● переходные процессы (процессы преобразования, развития), которые

необходимы для реализации новых технологий в ответ на появлениеновых изменяющихся бизнес�потребностей.

Рассмотрим два типа архитектур, ответственных за интеграцию предприятия:

● архитектура предприятия, которая отвечает за организацию разверты�вания и выполнения такого проекта, как интеграция предприятия, илииной программы;

● системная архитектура (архитектура системы), которая отвечает за кон�струирование некоторой системы, например компьютерной системыконтроля и управления, как части интегрированной системы предприя�тия в целом.

Основная цель введения понятия “архитектура предприятия” состоит в том,чтобы информировать, управлять и осуществлять решения, которые в первуюочередь связаны с инвестициями в информационные технологии.

При описании архитектуры используется термин “слой” (слои модели ар�хитектуры). Слой – это способ структуризации информации, содержащейсяв понятии архитектуры и указывающий, какой именно аспект деятельностипредприятия отражается. В настоящее время существует несколько моделейархитектуры предприятия. Они различаются количеством слоев, детальностью

115Зачем требуется понятие архитектуры

и используемой терминологией. Общее, что присутствует во всех моделях, –это принцип расположения слоев, на которые делится модель архитектуры. Наверхнем слое, как правило, отражены функциональные требования к предпри�ятию, связанные с его деятельностью, на нижнем слое – технические особен�ности используемых информационных систем.

Существует несколько представлений (моделей архитектуры). На рис. 7.1показана модель архитектуры предприятия, предложенная Национальным ин�ститутом стандартов и технологий (NIST).

Бизнес�архитектура

Информационнаяархитектура

Архитектураинформационных

систем

Архитектураданных

Внешние стандарты

Архитектурасистем

доставки

Обратная связь Стандартыпредприятия

Рис. 7.1. Модель архитектуры предприятия

Зачем требуется понятие архитектурыИспользование понятия “архитектура предприятия” позволяет установить связьмежду бизнесом предприятия и параметрами информационной системы –функциями системы и интероперабельностью данных.

Основными предпосылками к использованию понятия архитектуры явля�ются стандарты и унификация методов сбора данных

Существуют добровольные промышленные стандарты, в которых взаимосвя�зи различных компонентов полностью определены спецификацией интерфей�сов, доступных всем. Одна из главных целей заключается в использовании заим�ствованных архитектурных решений, однако на начальных этапах развертываниятакие решения и системы могут составлять лишь отдельную часть общего про�екта. Ключевое требование состоит в том, чтобы любая информация, создавае�мая в информационных системах, была полностью независима от программного

Глава 7. Архитектура предприятия116

обеспечения разработки. Это означает концентрацию внимания на интеропе�рабельности данных и быстрое продвижение по пути использования Internetи Web�стандартов, языка XML, порталов, Web�сервисов, а также увеличенияиспользования услуг провайдеров приложений. Все это ограждает пользова�телей от традиционных проблем по поддержке интероперабельности, которыевозникают в процессе работы с различными аппаратными и программнымиплатформами. Основным принципом руководителей подразделений информа�ционных систем должно стать устранение использования программного обес�печения собственного изготовления. Это требование необходимо включитьв текущие и будущие планы.

Стандартизация данных устраняет избыточность и гарантирует их согласо�ванность. Это особенно важно, поскольку традиционно существующие орга�низационные и функциональные границы, в которых ранее данные представ�ляли независимые друг от друга острова, могут пересекаться. Поэтому принцип“однократное поступление, многократное использование” должен быть реа�лизован в более широком контексте, чем это было ранее.

Понятие архитектуры предприятия целесообразно использовать для дос�тижения максимума показателей “возврат инвестиций” и “эффективность/стоимость”, а также для обеспечения эффективной защиты данных. Информа�ция об архитектуре предприятия доступна и полезна благодаря следующимаспектам:

● согласованность – архитектура предприятия является компонентомстратегического планирования, гарантирующим на стратегическомуровне согласованность развития информационных технологий и стра�тегического развития;

● межведомственное взаимодействие – архитектура предприятия со�действует совместному использованию информации между разными пред�приятиями, а также в государственных учреждениях (например, в орга�нах местной власти, в различных международных организациях и т.д.).

Архитектура предприятия определяет общие и наиболее распространенныепотребности деятельности и идентифицирует процессы, необходимые для того,чтобы реализовать эти потребности. С ее помощью осуществляется сбор и по�вышение качества данных – архитектура предприятия устанавливает согласо�ванные с пользователями методы сбора данных, что в целом сокращает затра�ты на этот процесс. Использование понятия архитектуры предприятиясодействует распространению унифицированных способов доступа к данным,представляющим интерес для пользователей, особенно с применением Internet.Архитектура предприятия благодаря наличию общих решений может оказатьпомощь другим предприятиям в подготовке технологической информации по

117

планированию процессов инвестирования. В части планирования инвестицийв информационные технологии архитектура предприятия позволяет определятьи прогнозировать перспективные направления их развития и возможностииспользования в деятельности организации. С учетом этих сведений могут при�ниматься более обоснованные решения по инвестициям в информационныетехнологии.

Архитектура предприятия содержит схему о состоянии информационныхтехнологий в разные периоды времени. Имея такую информацию, специалис�ты получают возможность быстрее реагировать на изменяющуюся ситуацию,минимизировать количество промежуточных шагов при проведении измене�ний, а самое главное, значительно упростить процессы переосмысливанияпотребностей и анализа принимаемых решений. Собранные вместе различныепроекты архитектур предприятия предоставляют наиболее полную картинуо них и позволяют воплощать самые передовые, например дистанционное обу�чение через Internet. Набор схем архитектур предприятия представляет собойпул применявшихся приемов, которые могут использоваться как исходные дан�ные для принятия быстрых и грамотных решений по развитию и разработкеинформационных технологий.

Особо стоит выделить финансовые аспекты применения такого понятия,как архитектура. Сокращение затрат при использовании стандартизованнойархитектуры предприятия реализуется, во�первых, благодаря типовым архи�тектурам и, во�вторых, за счет уменьшения необходимости начинать разработ�ки с нуля тех решений, которые уже известны.

Перечислим другие мотивы, которые стимулируют разработку и использо�вание архитектуры предприятия:

● приведение предприятия в соответствие с намерениями – реальноеобеспечение того, что преобразованное предприятие будет соответство�вать исходным требованиям;

● интеграция – реализация того, что бизнес�процедуры и правила явля�ются непротиворечивыми, данные – защищенными, интерфейсы и по�токи информации – стандартизированными, коммуникации и взаимо�действие (интероперабельность) поддерживаются в пределах всегопредприятия и государства;

● облегчение управления изменениями в любых аспектах предприятия:

– конвергенция – использование стандартных информационных тех�нологий;

– улучшение связи между основными подразделениями и подразде�лениями информационных технологий в пределах всего предприя�тия на основе использования стандартизированного словаря;

Зачем требуется понятие архитектуры


– наглядное представление предприятия, которое помогает связыватьи описывать большие системы и облегчает управление в сложныхсредах;

– ориентация на стратегическое использование современных техно�логий для управления большими потоками информации;

● улучшение согласованности, точности, своевременности, целостности,качества, пригодности, доступности и возможностей совместного ис�пользования общей информации;

● совершенствование процессов планирования капиталовложений и ин�вестиционного управления;

● появление возможностей повышения качества и гибкости используе�мых приложений без увеличения затрат (стандартизация);

● достижение экономии на основе совместного использования услуг в мас�штабах всего предприятия;

● упрощенная интеграция наследуемых, перемещаемых и новых систем.

Описание слоев архитектурыКак отмечалось ранее, архитектура предприятия представляется с помощьютакого понятия, как слои. Обычно рассматривают следующие слои:

● бизнес�слой;● архитектура данных;● интеграция физических данных;● концептуальная модель/модель процессов;● архитектура приложений;● технологическая архитектура;● техническая модель.

Бизнес�слой идентифицирует функции, процессы, организацию и инфор�мационные потоки, обеспечивающие выполнение миссии организации. Онпредставляет собой исходную точку зрения для анализа данных, используемыхприложений и их возможностей, а также реализацию технологий, необходи�мых для поддержания повторного использования компонентов и выполнениястандартов.

В бизнес�слое учитываются все потенциально возможные методы доступак информации, а именно:

● персональные контакты (личные встречи, телефонные переговоры,видеоконференции);

119

● электронные средства (факсимильная связь, Web�браузеры, инфор�мационные киоски и др.);

● бумажные документы (подача бумажных документов с помощью тра�диционной почты);

● сервис�провайдеры (коммерческие поставщики услуг или предприя�тия смешанного типа).

Архитектура данных определяет главные типы данных, которые необходи�мы для поддержки деятельности предприятия. Словарь общих данных и опре�делений является особенно критическим для использования. В нем часто пере�секаются традиционные организационные, функциональные и системныеграницы. В архитектуру данных, кроме того, включаются не только операцион�ные, но и аналитические данные, и содержание (контент), представленное наWeb�сайтах. В этом же слое присутствует модель интероперабельности (под�держки взаимодействия).

Для поддержки интероперабельности данных необходимо:

● использовать стандартные синтаксисы;● применять промышленные словари с момента начала разработки и ис�

пользовать их в качестве отправной точки;● избегать создания единых “всеобщих” схем, применять их сегментиро�

вание и структурирование с учетом последующего расширения и рас�пространения в масштабах всего проекта;

● обеспечивать совпадение семантики разделяемых (совместно исполь�зуемых) элементов данных;

● использовать стандартные интерфейсы для услуг документирования.

Модель интероперабельности описывает важнейшие прикладные компонен�ты, которые поддерживают концептуальную модель/модель процессов и способвзаимодействия в пределах конкретных решений. Такая модель охватывает под�держку интероперабельности для пользователей, данных и приложений. Она от�ражает широко распространенные промышленные стандарты и передовой опыт.

Архитектура безопасности должна быть предусмотрена для каждого ком�понента модели интероперабельности начиная от общих услуг электроннойаутентификации и заканчивая управлением доступом через запрашивающиеприложения и транзакционные услуги.

Секретность, как и безопасность, должна отражаться во всех компонентахмодели интероперабельности.

Границы размещения различных компонентов модели интероперабельнос�ти не являются жесткими.

Описание слоев архитектуры


Архитектура приложений определяет используемые приложения и сред�ства, которые предназначены для эффективного управления данными и ин�формацией, необходимой, чтобы поддержать деятельность и достичь наме�ченных целей.

Технологическая архитектура определяет доступное компьютерное обору�дование, программное обеспечение, а также их физическую дислокацию с по�зиции поддержания приложений, данных и функций.

Техническая модель показывает, как взаимодействуют те или иные компо�ненты.

Архитектура информационной системыГораздо более распространенным понятием, нежели понятие архитектуры пред�приятия, является архитектура системы. Описание архитектуры ИТ�системыпредставляет собой детальное руководство, которое определяет основные, стан�дартные или типовые элементы ИТ�системы, их взаимосвязь, а также процес�сы управления ИТ�системой. Для удобства представления можно использо�вать четырехуровневую модель компании Gartner Group. В этой модели дваверхних уровня, определяющие архитектуру предприятия в целом (то есть еговзаимодействия с внешней средой и архитектуру бизнес�процессов), являютсяобщими для бизнес�подразделений и ИТ�службы.

Внутренние уровни являются исключительно компетенцией ИТ�службы.Здесь целесообразно выделить уровень элементов (операционные системы,серверные платформы, отдельные технологии и специализированные продук�ты, общесистемные сервисы, в частности электронная почта, и т.п.) и болееобщий уровень – уровень архитектурных шаблонов.

Элементы информационной системы (такие, как сетевое оборудование,серверы, средства хранения данных, системное ПО, стандартные приложенияи т.п.) оцениваются с учетом ситуации в отрасли, степени использования в ор�ганизации, целесообразности исключения из системы в течение перспектив�ного срока (старение) или временного сохранения, целесообразности разви�тия, целесообразности проведения переоценки его роли в будущем. Приопределении стратегии обычно выделяются среднесрочный (12–24 месяца)и перспективный (24–60 месяцев) периоды (см. рис. 7.2).

Оценка перспективности развития проводится с учетом следующих фак�торов:

● стратегии развития, расширения бизнеса, изменения отношений с кли�ентами и поставщиками;

● общемировых тенденций развития информационных технологий;

121

● направления развития ИТ�технологий у заказчика и стратегий реали�зации (срочные, среднесрочные и перспективные этапы).

ИТ�архитектура подразделяется на набор областей верхнего уровня (доме�нов), описывающих отдельные аспекты ИТ�системы. В состав списка доменоввходят следующие области:

● управление приложениями;● управление данными;● управление информацией;● управление пользователями и их доступом;● сети и коммуникации;● платформы;● управление системами;● информационная безопасность и т.п.

Домены, в свою очередь, включают несколько функциональных областей,например, в домен “Управление системами” входят следующие области:

● управление активами (Asset management);● управление изменениями (Change management);● управление событиями (Event management);● поддержка пользователей (Help Desk);● обеспечение непрерывности бизнеса (Business continuity) и др.

Для каждой области определяются возможные технологии (например, длядомена “Управление данными” это могут быть реляционные СУБД, почтовыебазы, файловые каталоги и т.п.), продукты и версии продуктов. Для каждойобласти, технологии и продукта могут устанавливаться “требования соответ�ствия”, определяющие необходимость соблюдения тех или иных международных

Текущее состояние 2�3 года(среднесрочный план)

5 лет(перспективный план)

Базовая среда(оценка ASIS)

Тактическоевнедрение

Стратегическоенаправление

Снятиес эксплуатации

Продолжение эксплуатации

Поддержка и сохранение Развивающиесяплатформы

Следствия

Рис. 7.2. Периоды планирования

Архитектура информационной системы


рекомендаций (RFC), стандартов, российских законодательных актов, напри�мер по применению сертифицированных средств ЭЦП, внутренних инструк�ций и т.п.

Для элементов архитектуры (на уровне домена, функциональной области,технологии и продукта) в описании архитектуры системы определяется обычноследующее.

Домен:

● описание, область охвата (какие аспекты ИТ�системы входят/не вхо�дят в данный домен);

● функциональные области, принципы, лучшие практики, тренды.

Функциональная область:

● описание, область охвата, ссылка на домен;● кросс�ссылки на другие функциональные области;● методологии, технологические области;● требования к документированию.

Технологическая область:

● описание, ссылка на функциональную область;● обоснование выбора единственного или множественных продуктов (вен�

доров, приложений).

Продукт/приложение:

● описание, ссылка на технологическую область;● информация о вендоре, классификация;● условия использования, политика миграции.

Важным преимуществом такого подхода является возможность представле�ния всего описания архитектуры в виде гипертекстовой базы данных, что позво�ляет эффективно организовать процессы управления жизненным циклом отдель�ных документов, а также эффективно разграничить права доступа к некоторымразделам (например, документам, описывающим применяемые средства защи�ты информации) при сохранении целостности и единства описания.

Наряду с описанием элементов инфраструктуры в ходе разработки доку�мента определяется реализация применительно к конкретным особенностямпредприятия процессов поддержки жизненного цикла ИТ�архитектуры. К этимпроцессам относятся, в частности:

● документирование, рецензирование, информирование, изменение;● проверка соответствия, поддержка актуальности;● организация управления разработкой.

123

Метод ЗахманаМетод Захмана является одной из ранних попыток связать характеристики ин�формационной системы с бизнес�задачами предприятия. Ни одна современнаяорганизация не работает без системы или систем какого�либо рода, при помо�щи которых достигаются цели функционирования этой организации. Инфор�мационная система – это комбинация “ручных” и компьютерных процессов,решающих поставленные задачи, четко и логично взаимодействующих междусобой. В условиях современной конкурентной экономики использование раз�витых информационных систем помогает организациям занимать лидирующиепозиции в бизнесе.

Этот метод хорошо известен в мировой практике. Суть его сводится к форма�лизованному представлению модели предприятия в виде матрицы. В строках этойматрицы отображаются различные категории специалистов, определенным об�разом связанных с деятельностью предприятия (планировщик, собственник пред�приятия, проектировщик, разработчик и субподрядчик), а в столбцах – основ�ные аспекты производственной деятельности (объекты = что, действия = как,местоположения = где, люди = кто, время = когда и мотивы = почему). Струк�тура матрицы изображена на рис. 7.3.

На рис. 7.4 изображена диаграмма, иллюстрирующая несколько главныхтехнологий моделирования, а также места их пересечения при формированииматрицы Захмана. Каждая из этих моделей реального мира должна соответ�ствовать контексту общего направления бизнеса, которое определяется егозадачами, приоритетами и критическими для успеха факторами.

Использование моделей (рис. 7.5) на разных стадиях развития системы про�иллюстрировано в табл. 7.1.

Метод ЗахманаО

т ц

еле

й б

изн

еса

к п

ро

ект

у

Объекты(Что?)

Действия (Как?)

Дислокация (Где?)

Люди(Кто?)

Время(Когда?)

Мотивы(Почему?)

ПланировщикСфера

действия

Владелец предприятия

Модельпредприятия

ПроектировщикСистемная

модель

РазработчикТехническая

модель

СубподрядчикКомпоненты архитектуры

Данные Функции Сеть Организация Расписание Стратегия

Элементы архитектуры предприятия

Рис 7.3. Формализованное представление модели предприятия по методу Захмана


В 1987 году Джон Захман опубликовал полезную схему развития архитекту�ры информационной системы. Такая схема создает контекст для описания раз�личных представлений архитектуры разрабатываемой системы. Эти представ�ления соответствуют тому, как видят систему ее заказчик, проектировщики разработчик, причем в разрезе трех выбранных аспектов, к которым относятсяданные, функции и сетевая структура. В схеме Захмана строке соответствует

Диаграммыпотоковданных

Журналсущностной

динамики

Анализсостояний

Функциональнаялогика

Функциональныеиерархии

События

Сущностныемодели

Информация Функции

Рис. 7.4. Типы моделирования

Цели, масштабпроекта

Список того,что важнодля бизнеса

Список процессовбизнеса

Список областейбизнеса

Модель бизнеса

Модельинформационнойсистемы

Модель данных Иерархия функцийМодельархитектурысистемы

Технологическаямодель

Проектированиеданных

Модельорганизационныхединиц

Оборудование,программноеобеспечение

Детальноепредставление

Полное описаниемодели данных

Описаниепрограмм

Схемы адресациии используемыхпротоколов

Функционированиесистемы Данные Функции

ДанныеМодели Функции

Связи

Диаграммы“сущность�связь”

Диаграммыпотоков данных Связь работ

Работы

Рис. 7.5. Модели развития системы

125

точка зрения какого�либо участника проекта по созданию системы. Аспектыпредставлены в схеме колонками (рис. 7.5).

Архитектурное представление – это ячейка таблицы, соответствующая пере�сечению выбранных столбца и строки. Захман определяет архитектуру как пред�ставление информационной системы с точки зрения одного из заинтересованныхлиц. Таким образом, существует не одна архитектура, а некое множество архи�тектур. В зависимости от того, кем вы являетесь и на каком аспекте фокусиру�ете внимание, вы видите архитектуру системы по�разному.

Заказчик видит систему с точки зрения общих стратегических и тактичес�ких аспектов. Они могут находиться в очень широких диапазонах (бизнес в целомили, напротив, его часть) и не всегда могут быть определены точно. Архитек�турные представления, соответствующие точке зрения заказчика, приведеныв двух верхних строках таблицы. Начальное планирование бизнеса и анализобычно определяют первые уровни детализации для этих архитектурных пред�ставлений. Цели бизнеса и его требования к системе полностью детализируюткаждое представление.

Представления проектировщика, несмотря на то что рассматривается одна ита же система, существенно отличаются от представлений заказчика, причем нетолько дополнительными деталями. Представления проектировщика – это про�ект системы, обеспечивающей удовлетворение требований, которые, в своюочередь, описываются представлениями заказчика. Во многом представлениепроектировщика добавляет точность, необходимую для тех, кто будет реализо�вывать систему, но представления проектировщика и заказчика остаются не�зависимыми от технологий, которые будут использоваться при реализации.Структурный анализ, информационное моделирование и отдельные виды про�тотипирования являются теми методами, которые могут быть использованыдля формирования архитектурного представления проектировщика. Точке зре�ния проектировщика соответствует третья строка в схеме Захмана.

Метод Захмана

Таблица 7.1. Использование методов моделирования

Методы Уровень Системный Программный/бизнеса уровень процедурный уровень

Функциональная иерархия о о о

Анализ состояний н о н

Диаграммы потоков данных н о н

Событийное моделирование н о о

Функциональная логика о о н

Примечание к табл.:о – обязательное использование;н – не обязательное, но возможное использование.


Проекты, связанные с созданием систем, наиболее успешны, когда компо�ненты каждого из технологически независимых взглядов, соответствующиеданным, функциям и сетевой структуре (три верхних строки), разрабатывают�ся одновременно командой, хорошо понимающей бизнес и имеющей опыт в соз�дании приложений и сетей, а также в администрировании данных. Хотя участ�ники могут представлять свою точку зрения (заказчик или проектировщик) илифокусироваться на своих аспектах (данные, функции или сети), каждый вноситсвой набор знаний. Эти наборы в совокупности дают хорошую общую картинутребуемой системы. В достаточной степени проектировщики должны пониматьточку зрения заказчика и наоборот. Заказчик и проектировщик не могут разви�вать свои взгляды отдельно друг от друга. Физическое воплощение логическихтребований зависит от характеристик аппаратно�программной базы, выбран�ной для реализации системы. В отличие от желаемых логических связей, ре�альные связи зависят от физических ограничений. Таким образом, необходимознать, что мы хотим, перед тем, как делать вывод о невозможности чего�либо.Технология ограничивает решения задач, а не их условия.

Важно помнить, что строки схемы представляют разные точки зрения, а неразные уровни детальности представления. Для каждой ячейки таблицы мо�жет быть сделано многоуровневое описание. Необходимо понимать, что могутвозникать ситуации, в которых важно понятие взгляда, то есть совокупностиархитектурных представлений, находящихся в пределах одной строки.

Три аспекта, рассмотренных в схеме, приводят к различным архитектур�ным представлениям каждой из точек зрения. Аспекты соответствуют вопро�сам “Что?”, “Как?” и “Где?”, относящимся к конечному продукту (информаци�онной системе). Каждому аспекту соответствуют разные методы формированияпредставления.

Колонка данных соответствует вопросу “Что?”. В строительстве, напри�мер, она соответствует списку материалов и частей, используемых при возве�дении здания, и взаимосвязям между этими частями. Внимание концентриру�ется не на том, из чего строится здание, а на том, как и где оно строится. Дляинформационных систем вопрос “Что?” относится к сущностям данных и ихсвязям.

Колонка функций соответствует вопросу “Как?”. Она описывает, как ра�ботают отдельные части системы. В информационных системах функции обычноопределяются входами (элементы данных), процессами (преобразования) и вы�ходами (элементы данных). Внимание уделяется не столько отдельным частями их связям, сколько тому, как эти части взаимодействуют при выполненииобщей задачи.

127

Колонка сетевой структуры соответствует вопросу “Где?”. Архитектурныепредставления в этой колонке описывают местоположение элементов систе�мы и механизмы их взаимодействия.

В целом схема Захмана является простым, но достаточно мощным сред�ством создания приложений и других необходимых компонентов ИТ�инфра�структуры организации. Необходимо помнить, что эта схема была разработанадостаточно давно и ее применение вместе с современными стандартами можетвызвать трудности.

Метод Захмана

ГЛАВА 8

МЕТОДИКА СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХИНФОРМАЦИОННО�УПРАВЛЯЮЩИХ

СИСТЕМПроблематика построения корпоративных информационно�управляющих си�стем (КИУС) за последние годы привела к созданию самостоятельного направ�ления науки об управлении и развитию целой отрасли наукоемких технологий.

Последние годы отмечены качественным расширением понятия “система”,широко используемого в международных комитетах и профессиональных со�обществах, ориентированных на информационные технологии. На современ�ном этапе под системой понимается “комплекс, состоящий из процессов, тех�нических и программных средств, устройств и персонала, обладающийвозможностью удовлетворять установленным потребностям или целям”. Сле�дует сказать, что это определение достаточно близко к определению понятия“автоматизированная система”, приведенного в ГОСТ 34.003�90 (Информа�ционная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на авто�матизированные системы. Термины и определения): “в процессе функциони�рования автоматизированная система представляет собой совокупностьтехнических средств, организационно�методических и технологических доку�ментов и специалистов, использующих их в своей профессиональной деятель�ности”.

В стандартах присутствует и четкое определение понятия “ИТ�система”.Так, в ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 10000�1�99 информационно�технологическаясистема определяется как “набор информационно�технологических ресурсов,предоставляющий услуги по одному или нескольким интерфейсам”.

Для целей данной книги используется понятие КИУС, эквивалентное по�нятию ИТ�системы.

Информационная система предназначена для сбора, передачи, обработки,хранения и выдачи информации потребителям и состоит из следующих основ�ных компонентов:

● программного обеспечения;● информационного обеспечения;● технических средств;● обслуживающего персонала.

129

Экономическими предпосылками создания и использования КИУС явля�ются:

● обеспечение гибкости рыночной стратегии;● эффективное взаимодействие с партнерами;● эффективная работа с клиентами;● эффективное управление ресурсами и процессами;● оперативное получение достоверной информации;● анализ больших информационных объемов.

В современных условиях руководителей предприятий интересует:

● агрегация данных (а не обилие конкретных значений);● динамика, перспективы, тенденции (а не статика);● корпоративные решения (а не решения для подразделений);● минимальные затраты на поиск требуемой информации;● полнота и непротиворечивость информации;● аналитические срезы для поддержки принятия решений.

С их стороны к корпоративным системам в современных условиях предъяв�ляются следующие требования:

● решение всего комплекса задач бизнеса;● сбалансированная стоимость владения;● широкие функциональные возможности;● быстродействие и гибкость;● безопасность.

Современный уровень развития информационных технологий, со своейстороны, позволяет обеспечить:

● функциональную полноту;● масштабируемость – система должна учитывать растущие потребнос�

ти предприятия;● гибкость – система должна настраиваться на изменения бизнес�про�

цессов и внешней среды;● стандартизацию и мобильность – компоненты системы должны функ�

ционировать на различных аппаратных и системных платформах, а так�же быть взаимозаменяемыми компонентами аналогичной функциональ�ности;

● информационную безопасность;● экономическую эффективность;● независимость – с одной стороны, предприятие не должно попадать

в зависимость от поставщиков, с другой – не иметь собственного шта�та разработчиков.

Методика создания КИУС

130 Глава 8. Методика создания КИУС

Использование КИУС с точки зрения бизнеса обеспечивает увеличениедоходности, повышение конкурентоспособности, улучшение качества обслу�живания клиентов, снижение времени выпуска новых продуктов, полноту и не�противоречивость информации. С позиций технологии достигается консоли�дация данных и приложений, осуществляется естественная замена устаревшихунаследованных систем. Однако эффективность системы в первую очередьзависит от того, насколько широко она охватывает все сферы деятельностисовременного предприятия.

При создании КИУС единственно правильным решением для предприятияявляется четкая расстановка акцентов – не подгонка задач предприятия подвозможности конкретного решения (то есть решение проблем производителейсистем), а выбор решения, соответствующего задачам бизнеса (то есть дости�жение собственных целей). Такая постановка вопроса требует проведения це�лого комплекса трудоемких и длительных исследовательских работ, предваря�ющих покупку лицензий или выдачу заданий программистам, а именно:

● проверки соответствия существующего положения дел с уже имеющи�мися на предприятии информационными системами целям и задачамбизнеса;

● разработки концепции создания КИУС;● выявления, формирования и анализа требований к КИУС;● выбора компонентов КИУС, наиболее полно удовлетворяющих этим

требованиям, и т.д.

Рассмотрим перечисленные задачи более подробно.Проверка соответствия существующих программных систем задачам биз�

неса. Целью этого мероприятия является оценка функциональности и техни�ческая оценка имеющихся на предприятии программных комплексов на пред�мет перспектив дальнейшего развития и использования в составе КИУС. В ходепроверки должна быть получена характеристика состояния информатизации,включающая идентификацию существующих информационных систем и под�держиваемых ими бизнес�процессов, описание технологической архитектурыи используемых программно�технических средств, квалификацию пользовате�лей и степень их удовлетворенности. Также должны быть рассмотрены вопро�сы взаимодействия со смежными системами, обеспечения информационнойбезопасности комплекса, аппаратного обеспечения, условий эксплуатации и со�стояния эксплуатирующей службы. В качестве ресурсной части необходиморассмотреть квалификационный, численный состав всей ИТ�службы, а такжеее структуру.

Текущее состояние информатизации должно быть проанализировано с точкизрения эффективности ее использования и перспектив развития. При этом

131

должны быть идентифицированы пробелы в покрытии информационными си�стемами наиболее существенных бизнес�процессов, а также оценена степеньсоответствия существующей системы управления развитием и использовани�ем информационных технологий основным требованиям бизнеса.

Итоговый документ (отчет) должен содержать общую характеристику объек�та и техническую оценку по каждой из анализируемых программных систем.Общая характеристика объекта должна включать:

● перечень имеющихся на предприятии прикладных программных комп�лексов и их общие описания;

● структуру ИТ�службы, ее цели и задачи, роли и численность персонала,обслуживающего каждую из программных систем;

● состояние и состав эксплуатируемого системного программного обес�печения;

● состояние и состав аппаратного обеспечения;● информационную безопасность эксплуатируемых систем.

По каждой из анализируемых программных систем должно быть представ�лено:

● состав подсистем и перечень функций системы;● схемы информационных взаимодействий с другими системами;● степень покрытия бизнес�процессов предприятия функциональностью

системы;● направления и приоритетность развития функциональности системы;● оценка методологии создания системы;● оценка архитектурных решений, использованных в системе (общая оцен�

ка архитектуры, оценка информационной модели – схемы базы данных,оценка реализации базовых функциональных элементов);

● оценка характеристик системы (масштабируемость системы, устойчивостьк внесению изменений, степень интегрируемости системы в комплексноерешение, степень документированности и отчуждаемости системы);

● общая оценка системы и выводы о ее возможном использовании припостроении КИУС.

Разработка концепцииПри разработке концепции КИУС необходимо ориентироваться на итерацион�ность процесса создания КИУС, речь идет о последовательном ее построении набазе стратегии развития информационных технологий и в соответствии с еди�ным планом, который является составной и неотъемлемой частью общей стра�тегии развития предприятия.

Разработка концепции


Концепция КИУС должна включать:

● описание основных требований к системе со стороны функциональныхподразделений;

● описание существующих решений, включая перспективные вырианты,а также общие принципы взаимодействия смежных систем;

● описание существующих проблем, связанных с эксплуатацией прило�жений и аппаратных средств;

● описание предлагаемых решений и их обоснование;● план развития системы на 2–3 года.

Такая концепция должна предоставить руководству предприятия единуюстратегию развития КИУС, информацию об обоснованности выбранных тех�нических решений и вложений средств в информационную систему, в резуль�тате чего:

● руководители функциональных подразделений получат возможностьсформулировать основные требования к КИУС;

● служба автоматизации получит описание существующей информаци�онной системы, а также согласованный как с высшим руководством,так и с внутренними потребителями план создания КИУС;

● служба технической поддержки и внедрения получит поддержку прирешении вопросов обучения и отвлечения специалистов функциональ�ных подразделений при внедрении КИУС.

Концепция должна рассматривать создание КИУС как процесс взаимосо�гласованных изменений программного комплекса и предприятия, их сближаю�щий, и базироваться на следующих основных принципах:

● предлагается не внедрение компонентов КИУС, а создание эффектив�ной системы управления предприятием, гармонично обеспечивающейрешение стоящих перед предприятием задач;

● внедряются не просто системы, а комплекс технологий учета и управле�ния, подкрепленный соответствующими программными и технически�ми инструментами;

● состав этого комплекса определяется актуальными потребностями пред�приятия и его реальными возможностями.

Предлагаемые решения должны отвечать следующим требованиям:

● функциональность. Реализация принципа функциональности подра�зумевает непрерывное соответствие КИУС потребностям предприятияна протяжении жизненного цикла системы и обеспечивает возможностьее расширения и модернизации;

133

● комплексность. Принцип комплексности предполагает интеграциюи учет в системном проекте всех смежных функциональных задач,источников и пользователей информации, с которыми прямо или кос�венно взаимодействует КИУС. Реализация данного принципа обеспе�чивает единство и целостность информационного пространства;

● стандартизация. Реализация принципа стандартизации подразуме�вает соответствие международным и национальным стандартам в обла�сти информатизации, отраслевым стандартам и нормативам, а такжестандартам и нормативам, которые будут приняты в рамках созданияКИУС. Реализация данного принципа обеспечит возможность интегра�ции каждой функциональной задачи в сложные иерархические системы;

● масштабируемость. Данный принцип обеспечивает возможностьпоэтапного наращивания КИУС путем подключения и ввода в действиеновых функциональных модулей, расширяющих область применениясистемы, и пользователей (подразделений), включенных в совместнуюработу;

● преемственность. Предполагает эволюционное развитие всего ком�плекса информационно�технологических средств. На каждом новомэтапе развития системы обеспечивается максимальное сохранение и ис�пользование действующих модулей, алгоритмов, правил, данных и ихформатов, а также технических средств. В процессе развития системыее элементы должны сохраняться, а их функциональность (эффектив�ность использования) должна по возможности увеличиваться за счетповышения комплексности системы в целом и полноты использованияее возможностей;

● экономическая эффективность. Инвестиции в информационные тех�нологии – это долгосрочные вложения в бизнес, которые не только егоподдерживают, но и развивают, переводя на качественно новый уро�вень. Информатизация не только снижает затраты предприятия, нои создает дополнительную прибыль за счет повышения качества, управ�ляемости, увеличения конкурентоспособности и инвестиционной при�влекательности.

Построение КИУСПостроение КИУС должно осуществляться с учетом базовых концепций:

● информационной безопасности;● управления проектами;● документационного обеспечения;● управления качеством.

Построение КИУС


Внедрение концепции информационной безопасности позволяет защититьКИУС от несанкционированных внешних воздействий, а также построить системурегламентации и реализации прав доступа с целью обеспечения основных свойствбезопасности (целостность, доступность, конфиденциальность) для каждоговида информации.

Система управления проектами существенно зависит от корпоративныхстандартов в области выработки и принятия управленческих решений и требо�ваний к детальности сбора и анализа информации. Ее внедрение позволит пред�приятию получить конкурентные преимущества за счет обоснованного опре�деления целей и объемов инвестирования, четкого планирования и контроляза ходом исполнения проектов, оптимального применения доступных ресур�сов, поддержания оперативного взаимодействия между участниками проекта,накопления и использования опыта успешных проектов.

Концепция документационного обеспечения управления обеспечивает ре�шение задач как офисного, так и производственного документооборота и пре�дусматривает унификацию процедур документирования; внедрение современ�ных методов работы с документами, хранящимися в электронном архиве;создание единой автоматизированной среды управления делопроизводствен�ной деятельностью, включающей единые процедуры регистрации документов,движения документов по исполнителям, контроля исполнения документов и по�ручений; создание корпоративного архива электронных документов.

Ключевым моментом стратегии управления является взаимная увязка си�стемы качества и КИУС. В современных условиях система качества предпри�ятия, построенная в соответствии с требованиями стандартов серии ИСО 9000,выступает как определяющий компонент системы управления.

Функционирование КИУС должно обеспечиваться соответствующей инф�раструктурой, включающей:

● сети и телекоммуникации;● оборудование;● операционные системы;● инструментальные средства, поддерживающие работу КИУС.

Создание и поддержка функционирования КИУС должны базироваться наобучении персонала. Оно осуществляется по всем без исключения направле�ниям, необходимым в процессе создания и сопровождения КИУС.

Реализация всех вышеизложенных принципов и концепций обеспечиваетв итоге построение эффективной КИУС, соответствующей потребностям и усло�виям работы предприятия, развивающейся вместе с ним и, в свою очередь,создающей условия для его дальнейшего развития.

В основе создания КИУС должна лежать методология поэтапной проблем�но�ориентированной автоматизации, позволяющая строить систему на базе

135

отдельных завершенных подпроектов, выполняемых в соответствии с перечис�ленными выше принципами, что обеспечивает следующие преимущества.

Внедрение осуществляется именно в тех областях деятельности предприя�тия, где это в первую очередь необходимо и где эксплуатация системы дастнаибольший эффект из�за разрешения проблем, реализация которых постав�лена в конкретном проекте.

Ввод системы в эксплуатацию (функциональных подсистем) может бытьначат в сжатые сроки, особенно при исполнении пилотных проектов, реализу�ющих базовую функциональность.

Развитие системы и расширение функциональности идет путем подключе�ния и ввода в эксплуатацию новых модулей. При этом обеспечивается целост�ность системы и “бесшовность” стыковки.

Сокращаются единовременные затраты на создание КИУС, так как бюд�жет может быть распределен во времени.

Обеспечивается эффективная защита инвестиций, так как при таком под�ходе не требуется радикальной доработки или перепроектирования уже внед�ренных модулей при развитии системы и связанных с этим изменений бизнес�процессов предприятия.

Интегрирующим компоненты КИУС механизмом являются подсистемыуправления потоками работ (workflow�системы). Подсистемы данного классасуществуют на рынке в трех ипостасях:

● в виде самостоятельных систем (например, Staffware от Staffware Inc.,Action Workflow от Action Technologies);

● в виде компонентов так называемых интеграционных платформ, такихкак, например, решение компании BEA Systems – Weblogic E�BusinessPlatform;

● в виде компонентов систем управления (прежде всего ERP�систем).

Подсистемы управления потоками работ оперируют с картами бизнес�про�цессов, описывающих, кто, когда, как, на каком рабочем месте, с помощьюкаких программ должен осуществлять информационную обработку. Такое опи�сание позволяет автоматизировать формирование, активизацию, исполнение,контроль и т.п. различных заданий. Использование стандартных нотаций по�зволяет автоматически строить карты из моделей бизнес�процессов.

В ходе разработки концепции должны быть также определены:

● укрупненная структура и классификация групп пользователей системы;● необходимая и достаточная полнота функциональных возможностей;● необходимая и достаточная структура и интенсивность информацион�

ных потоков;● требования к структуре программ и распределению функций обработки

данных;



● требования к операционным средам функционирования прикладныхпрограммных средств;

● требования к сетевым программным средствам;● требования к технической среде обработки данных системы;● требования к техническому обеспечению системы передачи данных.

Необходим набор альтернативных вариантов в рамках перспективного раз�вития КИУС и рассмотрены укрупненные архитектурные решения по каждо�му из предложенных альтернативных вариантов. Для предложенных вариан�тов решений составляются ориентировочные сметы затрат и разбиваются наэтапы с ориентировочными сроками реализации. Этапы реализации проек�тов должны основываться на приоритетности стоящих перед предприятиемзадач.

В концепции необходимо предусмотреть создание подразделения методо�логического направления внутри предприятия с проработкой эффективногомеханизма его деятельности. Должны быть приведены и обоснованы техничес�кие, программные и организационные ресурсы для осуществления данногопроекта.

Наконец, в концепции нужно определить основные этапы построенияКИУС:

● определение целей проекта;● анализ опыта похожих предприятий по созданию КИУС;● определение целей проекта в контексте системы управления;● формирование критериев успешности проекта;● формирование финансового плана;● подготовка к созданию КИУС;● организация тендера, выбор генерального подрядчика и поставщика

консалтинговых услуг;● подготовка персонала к неизбежности изменений;● формирование плана�графика проведения работ на этапе;● анализ, выбор и утверждение проектных методологий и методик по

этапу;● формирование и обучение рабочей группы аналитиков;● проведение обследования предприятия;● моделирование “как есть” и “как должно быть” и, по необходимости,

реорганизация бизнес�процессов;● утверждение бизнес�модели “как должно быть”;● уточнение целей и критериев успешности проекта создания КИУС;● разработка требований к КИУС;● разработка технических заданий (общего и частных по каждому из ком�

понентов);

137

● анализ рынка и выработка предложений по компонентам КИУС (вклю�чая собственную разработку);

● выбор поставщиков компонентов КИУС;● формирование требований к поставщику;● организация презентаций поставщиков;● выбор поставщиков;● определение форм сотрудничества и заключение контрактов с постав�

щиками;● создание КИУС;● разработка и утверждение плана�графика создания КИУС;● формирование и обучение рабочей группы;● разработка системного проекта;● настройка и тестирование тиражируемых компонентов;● разработка уникальных компонентов;● интеграция компонентов в опытную версию КИУС;● опытная эксплуатация КИУС;● разработка методик работы с КИУС;● обучение и сертификация пользователей и администраторов;● переход к промышленной эксплуатации КИУС.

Формирование, документирование и анализ требований позволяет реали�зовать следующие цели:

● достижение взаимопонимания между всеми участниками разработкиотносительно функций и характеристик КИУС;

● обеспечение возможности “видения” и корректировки будущей систе�мы до того, как она будет реализована физически;

● уменьшение затрат на разработку и внедрение системы;● обеспечение базиса для планирования, оценки стоимости и времени

создания системы.

Фактически на данном этапе дается ответ на вопрос “Что будет делать пер�спективная система?”. Именно здесь лежит ключ к успеху всего проекта посозданию КИУС, в практике известно немало примеров провала подобныхпроектов именно из�за неполноты или нечеткости определения системных тре�бований.

Задача формирования требований является наиболее трудной частью про�цесса создания КИУС, при их определении возникают следующие проблемы:

● сложно получить исчерпывающую информацию от заказчика для оцен�ки требований;

● требования от различных заинтересованных лиц могут быть противо�речивыми;



● требования не всегда ясны и имеют много источников происхождения;● заказчик, как правило, не является ИТ�специалистом и может форму�

лировать требования вне возможностей информационных технологий;● число требований может быть огромным (и разной степени детализа�

ции) и вследствие этого неуправляемым;● требования изменяются и т.д.

Требования к КИУСТребования к КИУС разбиваются на две самостоятельные группы – требова�ния к функциям и нефункциональные требования. Основой выявления требо�ваний первой группы является модель бизнес�процессов предприятия, на базекоторой, собственно, и формируется иерархия требований. К числу нефункци�ональных требований относятся:

● правовые и законодательные требования;● качественные характеристики создаваемой системы, включая требова�

ния к ее практичности, надежности, производительности и возможнос�тям поддержки;

● требования по безопасности;● другие требования, например касающиеся операционных систем и сред,

совместимости и проектных ограничений.

На основании выявленных требований разрабатывается техническое зада�ние (ТЗ) на КИУС и, по необходимости, частные технические задания на еекомпоненты (подсистемы). ТЗ создается на основе ГОСТ 34.602�89. Техни�ческое задание на создание автоматизированной системы включает следую�щие основные разделы:

● Общие сведения;● Назначение и цели создания системы;● Характеристика объекта автоматизации;● Требования к системе;● Состав и содержание работ по созданию системы;● Порядок контроля и приемки системы;● Требования по подготовке и вводу в действие;● Требования к документированию;● Источники разработки;● Глоссарий.

Раздел “Общие сведения” содержит справочную информацию, в том числеполное наименование системы, ее условное обозначение, шифр (номер) догово�ра, названия предприятий разработчика и заказчика (пользователя) системы и их

139

реквизиты, перечень документов, на основании которых создается система,плановые сроки начала и окончания работы по созданию системы, сведения обисточниках и порядке финансирования работ.

В разделе “Характеристика объекта автоматизации” приводятся общиесведения о предприятии согласно его уставу, перечень основных видов деятель�ности и бизнес�процессов, перечень бизнес�процессов, подлежащих автома�тизации в рамках КИУС, характеристики видов обеспечения – организацион�ного (организационные документы, организационная структура, нормативноеобеспечение, квалификация персонала), методического, программного (в сфереуправления, в сфере производства, общесистемное), технического, лингвис�тического, математического, правового и информационного.

Раздел “Требования к системе” содержит три подраздела: требования к си�стеме в целом, требования к функциям, требования к видам обеспечения. В пер�вом подразделе содержатся:

● перечень компонентов (подсистем), их назначение и основные характе�ристики, требования к структуре системы;

● требования к интеграции компонентов (включая требования к спосо�бам и средствам связи для информационного обмена между компонен�тами системы и требования к функциональной интеграции в рамкахбизнес�процессов);

● требования к характеристикам взаимосвязей создаваемой системы сосмежными системами, требования к ее совместимости, способы инфор�мационного обмена;

● требования к режимам функционирования системы;● требования к диагностированию системы;● требования к численности и квалификации персонала системы и режиму

его работы (включая обслуживающий персонал, пользователей и, понеобходимости, частные требования по отдельным подсистемам);

● требования к надежности и сохранности информации (техническихсредств, базового системного программного обеспечения, специализи�рованного функционального программного обеспечения, средств защи�ты информации, средств резервного копирования информации и носи�телей резервных копий и т.п., включая требования к парированиюотказов и восстановлению после аварийных ситуаций);

● требования к безопасности и защите информации (включая переченьугроз информационной безопасности, требования к архитектуре и функ�циям обеспечения защиты информации, требования к организацион�ному обеспечению защиты);

● требования к стандартизации и унификации.

Требования к КИУС


Подраздел “Требования к функциям” содержит требования к компонентам(подсистемам) системы в случае общего ТЗ или детальные функциональныетребования в случае частного ТЗ на конкретную подсистему. Подраздел “Тре�бования к видам обеспечения” включает детальное описание требованийк математическому, информационному, лингвистическому, программному, тех�ническому и организационному обеспечению.

В разделе “Порядок контроля и приемки системы” определены виды, со�став, объем и методы испытаний системы (предварительные испытания, опыт�ная эксплуатация, приемочные испытания), требования к оформлению соот�ветствующей документации (программы и методики испытаний, протоколпредварительных испытаний, акт приемки в опытную эксплуатацию, журналопытной эксплуатации, протокол приемочных испытаний, акт о приемке сис�темы в промышленную эксплуатацию и др.), требования к организации прием�ки типовых компонентов системы.

Раздел “Требования по подготовке и вводу в действие” описывает требова�ния к организации работ по внедрению системы на предприятии, осуществля�емые в связи с этим изменения в организационно�штатной структуре (преждевсего по развитию ИТ�службы), нормативно�методическом обеспечении (рег�ламенты подразделений, должностные инструкции сотрудников), персонале(комплектование и обучение), а также требования по внедрению типовых ком�понентов системы.

Раздел “Требования к документированию” содержит состав комплекта до�кументации и структуру документов по системе. По типовым компонентам,используемым в системе, предоставляется документация, входящая в комплектпоставки. Эксплуатационная документация по разрабатываемым компонентампредставляется в соответствии с требованиями ГОСТ 34.201�89 “Информа�ционная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы.Виды, комплектность и обозначение документов при создании автоматизиро�ванных систем”, а также РД 50�34.698�90 “Методические указания. Инфор�мационная технология. Требования к содержанию документов”. Приведем пе�речень этих документов:

● частное техническое задание – в соответствии с ГОСТ 34.602�89;● описание информационного обеспечения – в соответствии с п. 5.3 РД

50�34.698�90 (при необходимости);● описание программного обеспечения – в соответствии с п. 6.1 РД 50�

34.698�90;● инструкция по обозначениям и кодированию (при необходимости);● альбом выходных форм;● руководство администратора подсистемы;● руководство пользователя – в соответствии с п. 3.4 РД 50�34.698�90;

141

● программа и методика испытаний – в соответствии с п. 2.14 РД 50�34.698�90.

В перечне проектной документации также должны присутствовать доку�менты, отражающие ход работ по проекту и обеспечивающие качество их вы�полнения:

● план разработки (детализированный календарный план работ, содер�жащий виды работ, даты начала и завершения работ, отметки о выпол�нении работ);

● план управления конфигурацией, содержащий описание следующихпроцессов управления проектной документацией: порядок разработкии хранения, порядок внесения изменений, ведение версионности, рас�сылка, порядок внутреннего согласования;

● план качества проекта, определяющий перечень и порядок проведениямероприятий, направленных на обеспечение качества (внутренние ауди�ты, тестирование, анализ результатов).

Основными тиражируемыми (типовыми) компонентами КИУС являются:

● системы управления предприятиями (MRP�II – Manufactory ResourcePlanning / ERP – Enterprise Resource Planning);

● системы управления активами и фондами (EAM – Enterprise AssetManagement);

● системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM –Customer Relations Management);

● системы управления цепочками поставок (SCM – Supply ChainManagement).

Типы КИУСКраткое описание ряда типовых компонентов КИУС приведено в приложении.Наполнение предметной части КИУС существенно зависит от профиля дея�тельности предприятия. В качестве примеров таких компонентов можно при�вести:

● отраслевые и специализированные учетные системы, назначением ко�торых является поддержка выполнения учетных функций на предприя�тии с ориентацией на его специфику (отметим, что если правила бух�галтерского учета являются едиными для предприятий всех видовдеятельности, то методы производственного, торгового, складскогои кадрового учета могут существенно отличаться не только по отрас�лям, но и по отдельным предприятиям в рамках отрасли);

Типы КИУС


● системы автоматизированного проектирования (САПР), назначениемкоторых является автоматизация работ по подготовке новых техноло�гических решений, инженерных расчетов, графической проектнойдокументации (чертежей, схем, эскизов), моделированию проектируе�мых объектов.

При выборе компонентов КИУС решаются следующие вопросы:

● заказная или тиражируемая;● отечественная или зарубежная;● весовая категория – от локальных до крупных интегрированных и/или

их отдельных модулей.

Основные недостатки заказной разработки обычно объясняются так:

● трудозатраты и стоимость соизмеримы с затратами на тиражируемуюсистему (такие продукты должны реализовываться большими коллек�тивами аналитиков, проектировщиков и программистов);

● использование тиражируемой системы менее рискованно, чем заказ�ной разработки;

● тиражируемая система внедряется поэтапно и частично может бытьдоступна в рабочем режиме гораздо быстрее, чем заказная.

В табл. 8.1 приведены основные результаты анализа перечисленных подхо�дов по ряду важнейших параметров, таких как стоимость, время, работоспо�собность и др., демонстрирующие преимущества использования тиражируе�мых систем в качестве компонентов КИУС.

Таблица 8.1. Сравнение заказных разработок и тиражируемых систем

Параметр Заказная разработка Тиражируемое решение

Стоимость Сопоставима с соответствующим Варьируется в зависимости оттиражируемым решением класса решения и требуемого

набора модулей

Временные Сотни и тысячи человеко�лет Максимум полгода на выбор,затраты до двух лет на внедрение

Работоспособность В первый год эксплуатации число Апробация на ряде предприятийошибок превышает уровеньтерпимости пользователя

Расширяемость Низкая за счет дополнительных Высокая за счет приобретенияразработок дополнительной

функциональности

Методология В основе – конкретные процессы В основе – лучшие методологииконкретного предприятия менеджмента

Необходимо отметить, что двух одинаковых предприятий не существует,поэтому тиражирование даже очень хорошей системы практически никогдане устроит заказчика полностью, поскольку не может учесть его специфики.

143

Следовательно, возникает проблема выбора системы, наиболее подходящейдля конкретного предприятия, сложность которой обуславливается:

● масштабностью тиражируемых систем;● тонкими отличиями реализации технологий основных бизнес�процес�

сов;● одинаковостью маркетинга (ключевые слова, характеризующие различ�

ные системы, практически одни и те же, – единая информационная средапредприятия; режим реального времени; независимость от законодатель�ства; интеграция с другими приложениями; поэтапное внедрение и т.п.).

Тем не менее интуитивно понятными критериями выбора тиражируемойсистемы являются:

● поддержка большинства функций, выявленных при анализе требова�ний;

● поддержка концептуальной модели данных (информационной моделипредприятия);

● наличие высокоуровневых механизмов разработки для компенсацииотсутствующих данных и функций;

● функционирование на различных аппаратных платформах, гибкость;● сложность сопровождения и администрирования;● локализация, адаптация к российским условиям;● деловые критерии продавца (прежде всего его опыт внедрения и надеж�

ность).

Основные отличия между зарубежными и российскими системами:

● зарубежные решения ориентированы на хорошо структурированнуюиерархическую систему бизнес�процессов предприятия;

● зарубежные системы, как правило, опираются на стандарты, которымпроцессы должны удовлетворять;

● зарубежные системы, направленные на автоматизацию управления,поддерживают полный набор управляющих функций: планирование –контроль отклонений (учет) – регулирование;

● российские системы более полно отражают национальные особеннос�ти, российскую учетную специфику;

● логика российских систем близка российским управленцам;● российские системы более удобны в случае работы с неполными, недо�

стоверными или конфиденциальными данными.

Отметим, что значительное число проектов в отечественной практике со�здания КИУС завершается неудачно либо имеет тенденцию неограниченно�го увеличения сроков внедрения при одновременном отсутствии значимых

Типы КИУС


результатов. При этом объяснение причины неудачи является традиционным(и очень удобным для консультантов�внедренцев) – “предприятие не готовок внедрению”. На самом деле основные причины неудач лежат в несколько инойплоскости.

Фактически не система настраивается под предварительно реорганизован�ные бизнес�процессы конкретного предприятия, а наоборот, предприятие пе�рестраивается под систему (любимая фраза внедренцев – “мы проводим реин�жиниринг под нашу систему”). При этом зачастую и сам выбор системыосуществляется не на основании детальных функциональных требований к со�ответствующему компоненту КИУС, а попросту навязывается поставщиком.В одном из последних бюллетеней MIT Sloan Management Review отмечается:“…от 30 до 75% систем не соответствуют ожиданиям пользователей, главнаяпричина – стремление подогнать бизнес�процессы предприятия под существу�ющую технологическую инфраструктуру”.

Детальное моделирование и анализ задач не проводятся по следующим при�чинам:

● это серьезная работа, требующая высокой квалификации исполните�лей и соответствующей оплаты, а заказчика еще нужно убедить в по�лезности полученных результатов в виде отчетов;

● фирме�поставщику тиражируемого решения невыгодно выполнять та�кую работу, поскольку сравнительный анализ модели требований и фун�кционала системы может привести к плачевным результатам, вплоть допотери заказчика;

● само внедрение на основании модели требований не оставляет шансовтиражировать фрагменты настроек и знания из других проектов;

● фактически настройки осуществляются членами проектной группы са�мого предприятия (бухгалтерами, экономистами, плановиками и т.п.),прошедшими короткое обучение, – консультанты лишь отвечают на ихконкретные вопросы и решают вставшие перед ними проблемы.

ГЛАВА 9

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИС

Методические вопросы оценкисовокупной стоимости владенияПодход к оценке ТСО базируется на результатах аудита ИТ�инфраструктуры,основных процессах управления, ИТ�активах, операций ИТ�персонала и дей�ствий конечных пользователей. Сбор и анализ статистики по структуре пря�мых (HW/SW, операции, административное управление) и косвенных затрат(на конечных пользователей и простои) проводится в течение 12 месяцев. По�лученные данные оцениваются по ряду критериев сравнения с аналогичной побизнесу компанией.

В ТСО в качестве базы для сравнения используются западные типовыекомпании. Методика учитывает различия с отечественными компаниями по�средством использования поправочных коэффициентов:

● по стоимости ИТ�активов (Cost Profiles) с учетом данных по количествуи типам серверов, персональных компьютеров, периферии и сетевогооборудования;

● по заработанной плате сотрудников (Salary and Asset Scalars) c учетомдохода компании, географического положения, типа производства и раз�мещения организации (в крупном городе или нет);

● по конечным пользователям ИТ (End User Scalars) с учетом типовпользователей и их размещения (для каждого типа пользователей тре�буется различная организация службы поддержки и вычислительнойинфраструктуры);

● по использованию методов лучшей практики в области управления ин�формационными технологиями (Best Practices) с учетом реального со�стояния дел по управлению изменениями, операциями, активами, сер�висному обслуживанию, обучению, планированию и управлениюпроцессами;

146 Глава 9. Методы оценки эффективности ИС

● по уровню сложности предприятия с учетом состояния организацииконечных пользователей (процент влияния – 40%), технологии SW(40%), технологии HW (20%).

Типовой план работ по оценке ТСО состоит из последовательности дей�ствий.

Подготовка и планирование:

● проведение учебного курса по анализу ТСО и работе с TCO Manager;● обсуждение со спонсором области применения проекта;● цели проекта и ключевые результаты;● ограничения по проекту: бюджет, ресурсы, график и т.д.;● роли и ответственность;● готовность компании к запуску проекта;● обсуждение специфики: ограничения по срокам, командировки и т.д.;● формирование группы для сбора данных;● определение круга лиц, включаемых в анализ;● обсуждение вопросов поддержки и участия руководства в проекте;● распределение ролей и ответственности в группе;● совместная работа менеджера проекта и эксперта по TCO;● обсуждение границ проекта, выборки и периода анализа;● разработка и выпуск план�графика проекта;● определение даты и повестки дня совещания по запуску проекта;● обсуждение способов распространения документа “Обзор ТСО” среди

членов команды проекта.

Запуск проекта:

● утверждение даты и времени совещания по запуску проекта со спонсо�ром и ключевыми участниками;

● подготовка аудитории, проектора и т.п. для проведения совещания;● подготовка копий презентационных материалов;● приглашение участников, среди которых:

– спонсор проекта;– ключевые участники;– координатор;– участники сбора данных (управление активами, управление контрак�

тами, управление вендорами);– представители финансовой службы;– представители HR�службы;– Web�специалисты (если отчет по конечным пользователям готовится

Web�средствами).

147

Совещание по запуску проекта:

● обеспечение координатора и сборщиков данных опросниками (“ОбзорТСО”, таблица распределения задач, обзор по конечным пользовате�лям);

● представление выступающих на совещании;● распределение ролей и ответственности между координатором и сбор�

щиками данных;● обсуждение границ, плана, рисков, критериев отбора, приоритетов про�

екта;● подтверждение обязательств со стороны членов команды проекта и ис�

полнительного спонсора;● рассылка протокола (обсуждаемые вопросы, принятые решения, ответ�

ственность);● корректировка план�графика проекта;● завершение совещания.

Сбор данных:

● опрос;● детальное изучение опросников;● обсуждение неясных вопросов с экспертом по ТСО;● разъяснение координаторам и сборщикам данных их роли и места в про�

екте;● проверка для всех выборок непротиворечивости и правильности расче�

тов при сборе данных;● еженедельное проведение совещаний с координаторами;● выявление вопросов, требующих внешнего участия в их разрешении.

Распределение вопросов “Обзор ТСО” по функциональным областям:

● стандарты и политика (комитет по стандартам или группы по архитек�туре);

● методы амортизации, возмещение стоимости и т.п. (финансовая служба);● уровни сервиса (исполнительные службы);● процесс разрешения проблем и Help Desk (служба поддержки);● информация по обучению (учебный центр или кадровая служба);● контракты на аутсорсинг (управление по работе с вендорами или фи�

нансовая служба);● информация по закупкам (службы – закупки, поддержка ИС, бюджет�

ный контроль);● информация по управлению активами (службы – закупки, поддержка

ИС, бюджетный контроль);

Методические вопросы оценки совокупной стоимости владения


● проверка на полноту данных из всех выборок;● компиляция собранных данных и заполнение опросников;● обзор по конечным пользователям;● акцентирование на тех вопросах из обзора, которые используются в TCO

Manager;● замена в обзоре названия организации (если необходимо);● определение количества экземпляров обзора для рассылки (уровень

доверия – 90%);● определение способов рассылки опросников (бумажный, e�mail, Internet);● утверждение вопросов и списка рассылки;● контроль правильности адреса и даты приема ответов;● рассылка обзоров для заполнения (обеспечить максимальное участие);● сбор и передача ответов координатору и/или менеджеру проекта;● таблица распределения задач ИС;● доведение информации о целях опроса до всех участников;● рассылка таблиц для заполнения (обеспечить максимальное участие).

Информация о передовом мировом опыте и сложности:

● приглашение для участия технического и управленческого персонала;● проведение интервью (лучшая практика);● определение границ и существующего уровня лучшей практики;● проведение интервью (сложность);● сбор результатов;● совещание фокус�групп (необязательно);● определение необходимого количества фокус�групп;● определение числа приглашенных на каждое совещание;● согласование расписания совещаний фокус�групп с менеджером про�

екта;● подготовка аудитории, проектора и т.п. для проведения совещаний;● представление группам менеджера проекта;● проведение совещаний фокус�групп;● представление спонсору проекта, комитету по управлению текущего

состояния проекта;● корректировка плана проекта в зависимости от его текущего состоя�

ния;● ввод данных;● сбор всех необходимых данных (от членов команды проекта);● проверка всех предоставленных данных на ясность и однозначность;● проверка точности данных;

149

● запрос координаторам и сборщикам информации на получение допол�нительной информации (в случае необходимости);

● протоколирование всех источников получения данных и допущений;● ввод данных (типичные и фактические) в TCO Manager;● проверка данных/моделей на точность и обоснованность.

Анализ полученных данных:

● обсуждение вопросов, касающихся полученных данных, с членами ко�манды;

● проверка всех вопросов на ясность и однозначность;● проверка точности данных;● запрос координаторам и сборщикам информации на получение допол�

нительной информации (в случае необходимости);● передача ответов менеджеру проекта (телефон, факс, e�mail);● поиск возможностей для совершенствования;● выбор наилучших вариантов;● обсуждение в команде лучших вариантов для моделирования;● совместно с исполнительным спонсором утверждение целей создавае�

мой модели;● построение целевой модели;● запрос данных об экономической выгоде от исполнительного спонсора,

CFO, CEO;● построение модели ROI;● подготовка итоговых отчетов;● формирование методик стоимости офисного обеспечения персонала.

Проведение обзорного совещания:

● утверждение графика проведения встреч на местах с соответствующи�ми членами команды;

● подготовка аудитории, проектора и т.п. для проведения совещания (весьдень);

● приглашение на совещание координаторов и основных сборщиков дан�ных;

● участие в обсуждениях на местах;● обсуждение на совещании информации, представленной менеджером

проекта;● подготовка программы действий по результатам обсуждений;● обсуждение целевой и ROI�моделей;● рассылка протокола (обсуждаемые вопросы, принятые решения).

Методические вопросы оценки совокупной стоимости владения


Предварительный анализ:

● контроль исполнения решений совещания;● перепроверка источников получения данных и их точности (если требу�

ется);● рецензирование результатов анализа;● внесение корректив (если необходимо);

Презентация полученных данных:

● обсуждение со спонсором проекта задач и состава участников презен�тации;

● подготовка окончательного варианта презентации;● согласование даты и времени презентации со спонсором проекта и клю�

чевыми участниками;● подготовка аудитории и проектора для проведения совещания;● обеспечение возможности работы на совещании удаленных участников;● приглашение участников на презентацию;● подготовка копий презентационных материалов (если необходимо);● проведение презентации;● регистрация возникших в ходе обсуждения на презентации вопросов,

требующих контроля исполнения;● представление итогов презентации команде проекта.

Формирование дальнейших шагов:

● использование моделей для проведения более детального анализа (еслинеобходимо);

● совместная работа с руководством организации по определению следу�ющих шагов, направленных на реализацию рекомендаций;

● планирование повторного использования модели ТСО.

Другими словами, подход к оценке ТСО включает решение трех основныхзадач:

● оценка текущего уровня ТСО;● аудит ИТ�процессов на основе сравнения процессов компании и теку�

щего уровня ТСО с примерами передового мирового опыта;● формирование целевой модели ТСО.

Оценка текущего уровня ТСООценка ИТ(затратВ ходе работ по оценке ТСО проводится сбор информации и расчет показате�лей ТСО организации по следующим направлениям:

151

● ИТ�активы (серверы, клиентские компьютеры, периферийные устрой�ства, сетевые устройства);

● расходы на аппаратные средства и программное обеспечение (расход�ные материалы, амортизация);

● расходы на операции (обслуживание компьютеров, периферийныхустройств, серверов, сетевых устройств, планирование и управлениепроцессами, сбор данных, анализ деятельности, разработка специали�зированного программного обеспечения);

● расходы на административное управление;● косвенные расходы на деятельность конечного пользователя по реше�

нию вопросов сервисного обслуживания и время простоя.

Пример структуры затрат по классификации ТСО приведен в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Структура затрат

Совокупная стоимость владения (TCO)

Программное обеспечение и аппаратные средства 76%

Операции 7%

Администрирование 3%

Косвенные затраты 14%

Совокупная стоимость владения (TCO) 100%

Затраты на программное обеспечение и аппаратные средства

Аппаратные средства 49%

Программное обеспечение 46%

Программное обеспечение ИС 5%

Программное обеспечение и аппаратные средства 100%

Затраты на программное обеспечение

Персональные прикладные программы и персональные БД 20%

Бизнес� и инженерные приложения 47%

БД, инструментальные средства для управления данными и разработки 16%

Передача сообщений и ПО для совместной работы 7%

Прочее 10%

Программное обеспечение 100%

Затраты на программное обеспечение для ИС

Управление сетью, системами, хранилищами данных и активами 47%

Управление сервисной службой 19%

Техника для обучения 15%

Тестирование / другое 20%

Затраты на программное обеспечение для ИС 100%

Оценка текущего уровня ТСО


Таблица 9.1. Структура затрат (окончание)

Затраты на операции

Технические услуги – компьютеры и периферийное оборудование 33%

Технические услуги – серверы 10%

Технические услуги – сетевые устройства 6%

Планирование и управление процессом 14%

Управление и администрирование баз данных 6%

Сервисная служба 32%

Затраты на операции 100%

Затраты на административные функции

Финансовая деятельность и администрирование 44%

Обучение ИС 17%

Обучение конечных пользователей 39%

Затраты на администрирование 100%

Затраты на операции конечного пользователя (косвенные расходы)

Поддержка коллег 40%

«Случайное» обучение и самоподдержка 35%

Формальное обучение 15%

Управление файлами и данными 5%

Разработка приложений 6%

Затраты на операции конечного пользователя (косвенные расходы) 100%

Оценка сложности ИТ(системыНаряду с финансовыми показателями уровень информационных технологийв организации может быть охарактеризован и нефинансовыми параметрами.

Одной из интегральных метрик, используемых для сравнения различныхсистем, является термин “сложность ИС”. Сложность ИС характеризуетсяскалярным показателем, который формируется на основе количественных дан�ных по организации процессов, распределению конечных пользователей и ис�пользуемым аппаратно�программным технологиям. Этот показатель опреде�ляет требования конечных пользователей к информационной системе поподдержке бизнес�процессов и служит для создания модели TCO. Показательсложности – это относительное измерение многообразия и типов требуемых при�ложений, активов, пользователей, процессов, политики и управления – всеготого, что может сделать среду более дорогостоящей (высокий уровень сложно�сти) или менее дорогостоящей (низкий уровень сложности).

Существующая сложность по методике Gartner Group может оцениватьсяуровнями от 1 до 10. Оценка сложности базируется на следующих составляю�щих, которые необходимо учитывать при расчете трудозатрат на поддержкуинформационной системы.

153

Организация пользователей:

● число пользователей, охваченных общей ИТ�инфраструктурой;● источник обращений в справочную службу компании;● территориальное распределение конечных пользователей;● бизнес�функции, охватываемые общей ИТ�инфраструктурой организа�

ции;● сочетание трех разных групп конечных пользователей;● среднее время реакции на запрос Help Desk;● среднее время предоставления сервисного решения;● число часов, когда доступна поддержка;● среднее число часов в неделю, в течение которых пользователи работа�

ют с настольными системами и приложениями;● компьютерные навыки большинства конечных пользователей;● степень увеличения или уменьшения за последний год числа конечных

пользователей, охваченных общей ИТ�инфраструктурой;● процент пользователей, переместившихся (физически) в пределах орга�

низации.

Программное обеспечение:

● серверы для используемых в бизнес�единицах приложений;● стандартный набор ПО среднестатистического клиентского компью�

тера;● процент времени, затрачиваемого конечными пользователями на ответ�

ственных участках, работающих с приложениями критического харак�тера;

● процент конечных пользователей, работающих в workflow�приложени�ях (включая управление документооборотом);

● процент конечных пользователей, применяющих программы календар�ного и группового планирования;

● процент пользователей, работающих в графических пакетах;● число СУБД;● число систем электронной почты;● число торговых марок и версий персональных приложений функциональ�

ного назначения, используемых на типичном клиентском компьютере;● число операционных систем, инсталлированных на клиентских рабочих

местах и серверах;● процент пользователей, имеющих доступ в Internet;● процент пользователей, имеющих доступ в Intranet;● количество закупленных приложений масштаба предприятия;● среднее число изменений в ПО на клиентском месте в этом году.



Аппаратные средства:

● процент клиентских ПК, замененных новым оборудованием в течениепоследнего года;

● процент клиентских ПК, модернизированных в течение последнего года(например, память и накопители);

● процент пользователей, получивших оборудование в течение последне�го года, которое было передано от других пользователей;

● среднее число каскадов (передач оборудования), вызванных инсталля�цией нового оборудования, за последний год;

● процент клиентских ПК, являющихся высокопроизводительными систе�мами (закупочная цена в пять раз выше стоимости типового ПК);

● процент компьютеров�клиентов, являющихся мобильными (laptop илиполноразмерные ноутбуки).

Косвенные расходы оцениваются на основе проведения анкетированияконечных пользователей, в котором определяется ряд параметров:

● удовлетворенность конечных пользователей;● время использования компьютеров и уровень пользователей;● качество сетевого оборудования, серверов, персонального оборудова�

ния и локального ПО;● временные затраты пользователей.

В качестве примера такого рода анализа можно привести следующие ре�зультаты.

Удовлетворенность конечных пользователей. Одним из ключевых по�казателей эффективности ИС является интегральная удовлетворенность ееработой со стороны конечных пользователей. В результате отношение пользо�вателей к ИС и сложившаяся практика их работы в ИС существенно влияют наэффективность инвестиций в ИТ и величину косвенных затрат на ИТ.

При формировании этой оценки важно принимать в расчет наличие раз�личных групп пользователей, отличающихся по степени применения ИТ и важ�ности их работы для деятельности компании:

● высокоэффективные работники – сотрудники, которые выполняютважные, критичные для организации задачи. Для решения этих задачобычно используют специализированные вычислительные платформыи прикладные программы. Кроме того, предъявляются повышенныетребования к организации услуг поддержки и к вычислительной инфра�структуре. В соответствии с требованиями к эффективности и надеж�ности функционирования данной инфраструктуры корректируются кад�ровое обеспечение и капиталовложения. Примеры подобных задач:

155

торговля долговыми обязательствами (облигациями), акциями, валю�той, генная инженерия, проектирование чипов, квантовая физика, 3D�моделирование, 3D�анимация;

● работники с квалификацией – сотрудники, которые собирают, обраба�тывают и передают информацию для поддержки процесса принятиярешений. Стоимость времени простоя таких сотрудников – величинанепостоянная, но весьма заметная. Деятельность этих ресурсов регу�лируется проектами и специальными требованиями, они сами прини�мают решения по поводу того, над чем работать и как выполнять зада�чи. Примеры задач: маркетинг, управление проектами, продажи,подготовка публикаций, поддержка принятия решений, управление зна�ниями, финансовый анализ, дизайн и др.;

● работники, занимающиеся структурированными задачами, – сотруд�ники, которые включены в технологический процесс и постоянно вы�полняют одни и те же повторяющиеся действия. Деятельность боль�шинства таких сотрудников только частично связана с компьютерами(простои, ремонт и т.д.). Примеры задач: обработка претензий, расчетыс кредиторами, расчеты с дебиторами, обслуживание заказчиков, вы�сококачественное (high�end) производство, высококачественное (high�end) обслуживание, ремонт;

● специалисты по вводу данных – сотрудники, которые вводят данныев компьютерные системы.

Оценка времени использования компьютеров и уровень пользовате�лей. Например, анкетирование конечных пользователей показывает, что 30%оценивают свой уровень работы на компьютере вполне удовлетворительно, 52%считают, что многие проблемы могут быть решены самостоятельно. Среднийстаж использования компьютера – 3 года. 45% сотрудников подразделенийимеют стаж работы с ПК 5 лет и более. Это достаточно высокий показательдля конечных пользователей. Причем у половины этот показатель варьируетсямежду годом и двумя. Примерно 37% сотрудников всех подразделений работа�ют в ИС более 30 часов в неделю.

Качество сетевого оборудования, серверов, персонального оборудова�ния и локального ПО. Около 37% пользователей вынуждены перегружать ком�пьютер два или более раз в течение дня; примерно 4% пользователей оцениваютработу ЛВС как неудовлетворительную/требующую улучшения. Порядка30% пользователей не полностью удовлетворены своим персональным ком�пьютером.

Примерно 14% пользователей отметили минимально достаточную квали�фикацию по работе со стандартными приложениями. Для этой группы может



представить интерес обучение (переподготовка) работе с основными прило�жениями.

Заметим, что больше всего сотрудников, положительно оценивающих ра�боту службы поддержки, трудятся в подразделениях, меньше всего пользую�щихся их услугами. Отсюда можно сделать вывод о том, что следует несколькоусовершенствовать систему поддержки и освободить более опытных пользо�вателей от решения возникающих проблем.

Около 25% респондентов всех конечных пользователей обращаются запомощью коллег в качестве первого и лучшего источника для решения про�блем, связанных с неработоспособностью оборудования и ПО. Примерно 50%обращаются в первую очередь и в основном к знакомым из службы. При воз�никновении проблем типа “как сделать” основная масса обращений поступаетк коллегам и знакомым.

Оценка временных затрат пользователей. Каждый пользователь, порезультатам анкетирования, обращается в официальную службу поддержкив связи с проблемами при работе со стандартными PC�приложениями и опе�рационными системами в среднем 2,8 раза в год. При этом 32% от числа ко�нечных пользователей обращаются за помощью 3–6 раз в год. Зарегистриро�ванных обращений в службе поддержки в несколько раз меньше – всего около1000 в год.

При возникновении проблем со специализированными бизнес�приложе�ниями количество обращений в службу техподдержки у конечных пользовате�лей в среднем составляет 2,2 в год, при этом количество обращений более 12 разв год – 8% от общего числа респондентов.

С проблемами, возникающими при работе с аппаратными средствами (ре�монт, модернизация и т.д.), 47% пользователей обращаются редко, менее двухраз в год. Важно отметить, что 34% от общего числа обращаются больше 12 раз,а 5% конечных пользователей никогда не обращаются за помощью.

Таким образом, среднее количество обращений за год по всем подразделе�ниям – 8,2 раза, что говорит о необходимости повышения контроля за уста�новкой лицензионного ПО, соблюдением технологической дисциплины, соот�ветствием условий эксплуатации ПК техническим требованиям.

На каждый запрос, связанный с работой по стандартным приложениям,официальная служба поддержки отвечает в среднем за 3,3 часа. На помощьколлегам 40% пользователей тратят менее 15 минут в день и 45% – более1 часа день. Здесь очевидны значительные потери рабочего времени за счетвыполнения “не своей” работы.

Около 2% пользователей не тратят время на оказание помощи коллегамв работе с системами и приложениями.

157

Аналогичная картина наблюдается и со случайным обучением. Значитель�ная часть времени (более 8 часов в месяц) у 15% пользователей уходит на слу�чайное обучение.

Аудит ИТ(процессовПроцессы управления информационными технологиями следует рассматриватьс точки зрения применения методов лучшего мирового опыта, то есть группызадач, направленных на оптимизацию эффективности (затраты/риски) илипродуктивности (уровни обслуживания) бизнес�дисциплин или процессов. Этизадачи представляют собой стандартный набор исходных данных, которые мо�гут быть реплицированы и легко приспосабливаемы для различных областейпромышленности.

Примеры лучшего мирового опыта отражают, как правило, воздействие натекущее состояние реализации и ТСО, в то время как целевое представление –это взгляд на желаемое состояние реализации.

В табл. 9.2 представлены основные направления аудита ИТ�процессов.

Таблица 9.2. Основные направления аудита ИТ�процессов

Лучшие практики в области ИТ*процессов

Управление изменениями

Развертывание (инсталляции, добавления, изменения)

Изъятие из эксплуатации и перемещение

Технология управления изменениями

Процесс управления изменениями

Управление операциями

Защита от вирусов

Управление данными

Мониторинг деятельности и управление событиями

Безопасность

Соответствие стандартам

Ремонт и техподдержка

Администрирование активов

Управление учетом аппаратных средств

Управление учетом программного обеспечения

Управление жизненным циклом

Закупки

Управление поставщиками

Аудит ИТ�процессов


Таблица 9.2. Основные направления аудита ИТ�процессов (окончание)

Лучшие практики в области ИТ*процессов

Обслуживание заказчика

Технология работы сервисной службы

Процессы деятельности сервисной службы

Управление маркетингом и взаимоотношениями

Обучение

Обучение конечных пользователей

Обучение персонала службы ИС

Управление технологическим планированием и процессом

Управление технологическим планированием и процессом

Каждому из направлений присваивается определенный коэффициент. Зна�чения коэффициентов находятся в пределах от 1 до 10, то есть, чем лучше по�ставлен в организации процесс управления ИТ�инфраструктурой, тем вышезначение коэффициента. На рис. 9.1 показаны направления использованиямодели ТСО.

На основе проведенного анализа выбирается модель ТСО, сравнимая сосредними и оптимальными значениями для репрезентативной группы анало�гичных организаций, имеющих схожие с организацией заказчика показателипо объему бизнеса. Такая группа выбирается из банка данных по эффективно�сти ИТ.

Сравнение текущей ТСО организации с модельным значением ТСО позво�ляет провести анализ эффективности информационной системы, результатом

Управление учетомаппаратных средств

Управление учетомпрограммногообеспечения

Управлениежизненнымциклом

Закупки

Управлениепоставщиками

2

4

5

6

7

8

10

0

34

2

Рис. 9.1. Администрирование активов (а)

а)

159

которого является определение “узких” мест в организации, причин их появле�ния и выработка дальнейших шагов по улучшению ситуации.

Определенные значения ТСО сравниваются с “типовыми” по отраслии “лучшими”. “Лучшие” показатели свидетельствуют о существовании преде�лов в оптимизации ТСО, к которым, однако, следует стремиться. И если вашаорганизация имеет показатели лучше “типовых”, то это уже хорошо.

В программе исследований часто рассматриваются конкретные рекомен�дации по улучшению ТСО в зависимости от уровня методов лучшей мировой

в)

б)Защита

от вирусов

Ремонти техподдержка

Безопасность

Мониторингдеятельностии управлениесобытиями

Управлениеданными

Соответствиестандартам

8 7

10

4

4

5 23

2

6

0

Изъятиеиз эксплуатации,перемещение

Развертывание(инсталляции,добавления,изменения)

Процессуправления

изменениями

Технологияуправления

изменениями

8

10

6

20

1

3

4

4

Рис. 9.1. Управление операциями (б) и изменениями (в)

Аудит ИТ�процессов


практики, структуры ИС, типов платформ и ОС и т.д. Эти рекомендации былиапробированы в различных организациях.

Соответствие вышеуказанных метрик реальному положению дел в органи�зации заказчика должно подтверждаться одинаковым уровнем затрат на опе�рации, администрирование и конечных пользователей в актуальной и типовоймоделях.

Рис. 9.1. Обслуживание заказчика (г) и обучение пользователей,обучение персонала и управление технологическим планированием и процессом (д)

Технология работысервисной службы

Процессыдеятельности

сервисной службыУправление

маркетингоми взаимоотношениями

8

10

56

6

4

0

2

Обучениеконечных

пользователей

ОбучениеперсоналаИС службы

Управлениетехнологическимпланированием

и процессом

8

10

4 2

6

4

2

0

г)

д)

161

Рассмотрим, например, затраты на конечных пользователей, которые ока�зались выше на определенную величину по сравнению с типовой моделью.

Излишние потери, связанные с поддержкой пользователей друг другом, мо�гут быть вызваны более слабыми возможностями ИТ�службы в таких сферахдеятельности, как:

● обучение (влияние методов лучшей мировой практики на обучение ко�нечных пользователей составляет 20%);

● обслуживание заказчика (технологии (15,6%) и процессы (19,5%)Service Desk);

● управление операциями (управление данными (39%), соответствиестандартам (58,5%), защита от вирусов (6,5%), мониторинг деятель�ности (10,4%));

● управление изменениями (развертывание (7,8%), технологии управле�ния изменениями (3,9%));

● управление активами (управление жизненным циклом (6,5%), управ�ление поставками (6,5%)).

Излишние потери, связанные с самообучением конечных пользователей,могут быть вызваны более слабыми возможностями ИТ�службы по управле�нию изменениями (развертывание – 2,6%) или обучению конечных пользова�телей – 20%.

Такие потери, связанные с управлением файлами и данными, могут бытьвызваны более слабыми возможностями ДИТ по управлению операциями (управ�ление данными – 84,5%, соответствие стандартам – 45,5%).

Формирование целевой модели ТСОПо результатам проведенного аудита моделируется целевая (желаемая) модель,учитывающая перспективы развития бизнеса и ИТ�инфраструктуры (активы,сложность, лучшие методы мировой практики, типы конечных пользователей,затраты).

Кроме того, рассматриваются капитальные расходы и трудозатраты, необ�ходимые для проведения преобразований текущей среды в целевую среду. В тру�дозатраты на внедрение включаются затраты на планирование, развертыва�ние, обучение и разработку, а также возможные временные увеличения затратна управление и поддержку.

Для обоснования эффекта от внедрения новой ИТ�инфраструктуры (ROI)используются модельные характеристики снижения совокупных затрат (ТСО)при изменении активов, лучшей практики или сложности, а также экономичес�кая выгода для бизнеса. Экономическая выгода – это либо рост прибыли, либоуменьшение потерь, которые достигаются путем запланированных изменений

Формирование целевой модели ТСО


текущей среды при ее преобразовании в моделированную среду. Измеряетсяэкономическая выгода в достигнутом росте производительности, в организа�ционной эффективности, в полученном доходе/прибыли, а также в сокраще�нии стоимости выполняемых проектов или преобразований.

Управление активамиМетоды передового мирового опыта по автоматизированному управлениюактивами включают электронную поддержку снабжения, автоматизирован�ный учет и централизованный репозиторий данных, к которому имеют доступфинансовые, административные, технические службы, системные админист�раторы и сервисный отдел. Данные, обрабатываемые в системе управленияактивами, включают условия договоров, опись аппаратных средств, опись про�граммного обеспечения, учет ресурсов, регистрационные записи по обслужи�ванию, архив изменений, архив технической поддержки и другую техническуюи финансовую информацию.

Опись ПО – это поддерживаемый в актуальном состоянии реестр (предпоч�тительно электронный), содержащий детальную информацию о клиентском,сетевом и серверном программном обеспечении, установленном в организации.В оптимальном случае такая информация должна храниться в электронном видев централизованном архиве (репозитории). Данные должны автоматическиобновляться, поддерживаться и включать: лицензионные условия, дату поступ�ления, имя и расположение пользователя, подробности инсталляции системы,соглашения на обслуживание, контроль использования, хронологию событийи другую необходимую информацию. Опись программного обеспечения имееткритичное значение для управления лицензиями, контрактами на техническуюподдержку, процессами планирования, управления финансами.

Автоматизированное распространение программного обеспеченияозначает инсталляцию ПО на устройстве клиента без необходимости физичес�кого присутствия. При этом используется либо метод, при котором сервер самуправляет обновлением (более современный метод), либо метод, при которомобновление проводит конечный пользователь, запуская программу инсталля�ции с центрального сервера.

Такая технология, при ее интеграции в процесс управления изменениями,может заметно уменьшить время и стоимость изменений ПО. Кроме того, онадопускает гораздо более частый цикл изменений, что может быть использова�но как для обновления (upgrade) приложений, операционных систем, утилит,так и “заплаток” (patches), устраняющих проблемы программного обеспече�ния и обновляющих файлы с данными.

Опись аппаратных средств представляет собой список (предпочти�тельно в виде электронной базы данных), содержащий информацию обо всем

163

ИТ�оборудовании, установленном в организации. Опись аппаратных средств дол�жна отражать полный список компонентов сети, в том числе компьютеры�кли�енты, серверы, периферийные и сетевые устройства. Данные описи содержатподробную информацию (серийные номера, данные инвентаризации, штрих�коды и т.п.) по каждому отдельному компоненту (системные блоки, карты рас�ширения, периферийное оборудование и мониторы) компьютеров�клиентов,серверов, периферийных устройств и сетевой аппаратуры. Также по активамдолжна поддерживаться хронологическая информация финансового, физичес�кого и технического характера, в том числе данные о поступлении, перемеще�нии, дополнительных установках, изменении, сервисном обслуживании, кон�трактах, амортизационной истории, лизинговых условиях и др. Информация,содержащаяся в описи, используется для технического планирования и под�держки, а также для управления финансами.

Управление системамиАвтоматизированное обнаружение вирусов и восстановление производит�ся при помощи ПО, которое активно контролирует и выявляет проникновениевирусов, предупреждает системных операторов и пользователей о таких собы�тиях и обеспечивает автоматическое уничтожение (восстановление) заражен�ных файлов. Программное обеспечение должно защищать как клиентов, таки серверные системы. Необходимо поддерживать постоянное автоматическоеобновление системы обнаружения вирусов и восстановления пострадавшихфайлов. ПО должно полностью интегрироваться с процессами, обеспечиваю�щими при необходимости вмешательство пользователя, поддержку удаленных/мобильных пользователей, а также возможность совместного использованияфайлов/дисков и загрузок по внешним каналам связи (downloads).

Управление системами представляет собой автоматизированный процессконтроля событий, которые оперативно и своевременно уведомляют систем�ных операторов об отказах системы, дефиците свободного места, проблемахс трафиком, появлениях вирусов и др. Инструментальные средства позволяютконтролировать состояние системы, индикаторы исполнения, предупрежденияпользователей, а также отслеживать решение проблем.

Управление системами обеспечивает оптимальную производительностьсистемы, более быстрое разрешение проблем и позволяет свести к минимумучисло отказов.

Автоматизированные решения используются для поддержки процессовраспределенных вычислений, а также в целях обнаружения и исправлениянеполадок в работе системы и решения проблем оптимизации.

Серверное управление образом клиента означает возможность для ад�министратора создавать на сервере определенную клиентскую конфигурацию



приложений, параметров настройки и прав доступа. Полученные таким обра�зом конфигурации затем могут быть автоматически разосланы по определен�ному адресу или набору адресов в сети; значит, клиенты могут быть изначальносконфигурированы, что в результате приведет к стандартизации в обслужива�нии. Для управления изменениями в целях синхронизации изображений насервере и у клиента используется агент клиента.

Управление состояниями пользователя – способность клиентских си�стем отображать свое состояние на сервере. В случае аварийного отказа сис�темы этот процесс дает возможность серверу автоматически восстановитьсистему клиента в ее последнем сохраненном состоянии.

Управление персональным компьютеромАвтоматическое включение – способность компьютера�клиента дистанци�онно включаться (из режима ожидания) через сеть.

Эта функция позволяет выполнять задачи управления сетью и системаминезависимо от того, включена система или нет. Среди надежно выполняемыхзадач: защита от вирусов и восстановление поврежденных файлов, распрост�ранение программного обеспечения, управление изменениями, резервное ко�пирование, опись (инвентаризация) и другие функции управления системами.По имеющимся оценкам, в таком режиме можно оказать воздействие допол�нительно на 20% сетевых устройств.

Управление событиями клиентского аппаратного обеспечения –способность сетевых компонентов обнаруживать отклонения в работе аппа�ратной части и уведомлять об этом системного администратора или операторас целью принятия мер корректирующего воздействия.

Под событиями подразумеваются проблемы, связанные с производитель�ностью, памятью, кратковременные сбои, отклонения от нормальных значе�ний показателей напряжения и температуры, а также специфические сигналыот устройств типа жестких дисков, процессоров, блоков питания, вентилято�ров и др.

Эта функция, встроенная в управляющие системы и используемая при об�служивании, дает возможность команде поддержки оперативно реагировать наобращения за технической помощью, сводя к минимуму время незапланиро�ванных простоев и предупреждая каскадные эффекты сбоев аппаратныхсредств, а также позволяет снабжать поставщиков услуг ценной информациейо тенденциях сервисного обслуживания.

Наращивание вычислительных возможностей малыми средствами –способность сетевых активов увеличивать мощность при минимуме работ помодернизации и минимальной потере производительности пользователями вовремя модернизации. Это достигается за счет недорогой внешней физической

165

модернизации или путем “горячей” модернизации, при которой система непрекращает обслуживать пользователя.

Эти функции при их интеграции в процесс “переместить�добавить�изме�нить” могут снизить трудовые затраты, затраты на дорогу и простои, одновре�менно продлевая срок жизнедеятельности существующих активов.

МасштабируемостьНаращиваемая архитектура – это технологическая инфраструктура, кото�рая может быть логически и физически надстроена по производительности и ре�сурсу с преемственностью в виде показателей прироста производительностии времени. Наращиваемая архитектура предполагает наличие стратегичес�кого миграционного плана относительно непрерывной модернизации и дос�тигаемых показателей. Приверженность таким архитектурам предопределя�ет процесс свертывания однородных аппаратных платформ у пользователейи в департаментах с разными требованиями относительно обработки данных.Одновременно с этим вводится единая платформа, которую будет обслужи�вать технический персонал.

Отбор поставщика/провайдера по принципу “меньше риска, вышекачество”. Такой поставщик соответствует моделям отбора поставщика, ис�пользуемым различными компаниями. Относительно настольных систем мо�дель оценивает надежность поставщиков настольных ПК по некоторому набо�ру характеристик, уже доказавших, что поставщики, обладающие ими, могутбыть причислены к группе продавцов с малым риском и высоким качествомпродаваемых товаров.

Близкие характеристики позволяют оценивать поставщиков и серверного,и сетевого оборудования, и сервис�провайдеров. Организация, которая тща�тельно будет решать вопрос отбора поставщика, предлагающего товар высо�кого качества при минимальном риске, вероятнее всего, избежит неприятнос�тей, связанных с вопросами качества, надежности или доставки.

Эта оценка позволяет сравнить поставщиков и сервис�провайдеров по кри�териям финансовой надежности, организационной стабильности, контролякачества, строжайшего обеспечения совместимости, независимой маркетин�говой поддержки технологических различий и по отклику на сервисные про�блемы, предполагающие выезд к клиенту.

Привлечение лучших поставщиков/провайдеров позволяет снизить риски соответствующие расходы по сравнению с поставщиками/провайдерами,предлагающими продукцию несколько дешевле, но без надлежащего тестиро�вания, сервисной поддержки, выезда к клиенту и развитых управленческихметодов.



Защита бизнесаОтказоустойчивые системы распознают сбои компонентов и обеспечива�ют единое автоматическое переключение на резервные компоненты, тем са�мым исключая простой.

Автоматизированное резервное копирование и восстановление дан�ных выполняется на серверах сети, а также на настольных ПК и мобильныхкомпьютерах. Автоматизированное резервное копирование и восстановлениенеобязательно должно обеспечивать управление состояниями, однако должновыполняться регулярное (без вмешательства пользователя) резервное копи�рование и при этом данные должны сохраняться вне зоны их обработки. В слу�чае глобального сбоя или потери файлов данные будут доступны на носителяхрезервного копирования и могут быть полностью восстановлены. Защита за�ключается в способности всей файловой системы восстанавливаться на новоймашине в условиях, когда сбой потребовал замены аппаратных средств.

Эта технология, будучи составной частью единой стратегии восстановле�ния данных и бизнеса, позволяет снизить риск потери информации и расходы,вызванные восстановлением данных и простоями.

Контроль физической безопасности аппаратных средств. Физичес�кая безопасность состоит в обеспечении защиты аппаратных активов от кражии порчи. Под физической безопасностью подразумевается способность орга�низации предотвратить незаконное перемещение, изъятие с производствен�ной территории устройства, а также наличие технологий для определения ме�стонахождения и опознания украденных аппаратных средств. Эта технология,будучи составной частью единой программы по обеспечению безопасности, по�зволяет снизить потери, ставки страхования и обеспечить вторичную защитуот потери данных, от краж, а также помогает устранить повреждения.

Сервисная службаУправление проблемами и их разрешение сервисной службой позволяетрегистрировать, структурировать, управлять и закрывать запросы, поступаю�щие в сервисную службу. Подобные системы предусматривают управлениезапросами, управление проблемами и их устранение за счет использования базызнаний. В базе данных хранятся записи всех проблем и документация по всемтиповым вопросам и использованным приемам устранения проблем. Автома�тизированная сервисная служба обладает возможностью дистанционного об�следования и контроля над компьютерами, а также возможностью доступа к ин�формации по активам и отслеживанию изменений.

Современная автоматизированная сервисная служба должна располагатьсистемой распределения вызовов и голосового ответа. Используя такие воз�можности автоматизированных голосовых систем, можно снизить типичные

167

сервисные запросы, касающиеся состояния регистрации проблемы, сетевогосостояния и переустановки пароля. Для получения адекватной помощи по раз�ным вопросам необходимо, чтобы маршрутизация вызовов была автоматизи�рована. Автоматизированная сервисная служба должная иметь возможностьпредотвратить проблемы, которые решаются с помощью пользовательскихсправочных программ, особенно было бы неплохо уменьшить количество воп�росов типа “Как…?”. Также в современной автоматизированной службе сервисабыло бы неплохо организовать корпоративный сайт для регистрации запросово помощи, для размещения на нем часто задаваемых вопросов и контекстно�ори�ентированной помощи.

Дистанционное управление клиентом заключается в способности лица,ответственного за обслуживание клиентов, взаимодействовать с настольнымПК пользователя по сети через другой ПК. Это дает возможность ПК обслу�живающего специалиста взять под контроль систему пользователя или отсле�живать действия, предпринимаемые пользователем со своего ПК. Можно уда�ленно устранить неисправности, обучить и оказать техническую поддержку безнеобходимости перемещаться непосредственно к объекту обслуживания. Мо�бильные системы, подключенные к компьютерной сети, могут контролироватьсяпрактически так же.

Управление пользователямиУправление политикой предприятия предполагает управление пользова�тельским окружением, в котором сетевой или системный администратор спо�собен определять, опираясь на логику правил, какими приложениями, уста�новками, сетевыми ресурсами, базами данных может воспользоватьсясотрудник. Это окружение определяется исходя из идентификационных именпользователей и зачастую не зависит от типа компьютера. Обычно это дости�гается за счет ведения списка конфигураций пользователей, которые хранятсяна сервере и синхронизируются с клиентскими устройствами, закрепленнымиза пользователями.

Управление политикой предприятия предупреждает попытки пользовате�ля вносить изменения в систему (например, загрузка неразрешенного программ�ного обеспечения или внесение изменений в установки, приводящих к возник�новению конфликтов с другими системными ресурсами). Управляемая средаконтролирует степень использования настольных ПК, предоставляя стандарт�ный набор приложений и доступ группам пользователей или отдельным испол�нителям.

Таким образом, пользователь оснащается только теми инструментальнымисредствами, которым он обучался и которые необходимы ему в повседневнойработе, кроме того, обеспечивается контроль над вносимыми изменениями.



Этот процесс, интегрированный в управление системами и являющийсячастью политики управления изменениями, может снизить число поступаю�щих в сервисную службу обращений и время незапланированных простоев,а также помогает разработать более предсказуемую платформу для системныхобновлений (апгрейдов).

Фиксированное пользовательское окружение представляет собой огра�ниченную версию управляемого пользовательского окружения. Оно предотв�ращает попытки пользователя вносить изменения в установки, а также загру�жать неразрешенное программное обеспечение. Это окружение отличается отуправляемого пользовательского окружения тем, что зависит от компьютераи является локальным по отношению к устройству. Оно не управляется и несинхронизируется конфигурацией сервера.

Эта особенность, совместно с процессами управления системами и управ�ления изменениями, способствует снижению числа незапланированных сбоеви обращений в сервисную службу, а также дает возможность более реальнопланировать управление.

Управление безопасностью данных заключается в логической защитеданных от их порчи, кражи или любой комбинации того и другого. Управлениебезопасностью данных предполагает идентификацию и авторизацию пользо�вателей, обеспечение тщательного контроля над загрузкой данных и файлов извнешних коммуникационных каналов и, наоборот, над загрузкой данных вовнешнюю сеть, а также установку firewalls и других технологических барьеровдля предотвращения несанкционированного доступа, хищения и порчи.

Этот метод является частью общего процесса обеспечения безопасности,который подразумевает понимание проблемы пользователями, их обучение,наличие политики, процедур, мер безопасности и планов по восстановлениюбизнеса после аварии.

Управление изменениями – это политика, процедуры и инструменталь�ные средства, разработанные для наблюдения за клиентскими компьютерамии другими элементами сетевых активов с целью обеспечения гарантий того,что никакие несанкционированные изменения не будут внесены. Все это пред�полагает наличие базы данных изменений, которая позволяет их распознаватьв процессе устранения неисправностей.

СтандартизацияСтандартизация поставщиков ограничивает число тех клиентов, с кото�рыми работает организация.

Для выделенных элементов активов организация отбирает ограниченноечисло поставщиков, у которых могут быть приобретены аппаратные средства

169

и программное обеспечение. Обычно поставщики делятся на основных и вто�ричных. Путем стандартизации меньшего числа поставщиков организацияможет получать скидки и минимизировать количество проблем, связанныхс совместимостью, технической поддержкой, посредническими требованиямипоставщика, проверкой новых технологий, а также административные расхо�ды управленческого аппарата поставщика. С одной стороны, это может не�сколько ограничить выбор из имеющихся в распоряжении продавца техноло�гий и характеристик. В то же самое время это дает возможность добиватьсябольших оптовых скидок. Стандартизация поставщика является частью все�стороннего процесса управления активами, охватывающего разработку про�цедур и политики снабжения и закупок, а также контроля над выполнениемтребований соответствия.

Стандартизация платформ заключается в стандартизации специфичес�ких системных моделей и платформ операционных систем для серверов, кли�ентских компьютеров и периферийных устройств, в ограничении рассматрива�емых для закупки операционных систем, моделей клиентских компьютеров,мобильных компьютеров, серверов, принтеров, сетевых и коммуникационныхустройств. Стандарты устанавливаются для определенных пользователей и за�дают конкретный номер модели и названия операционных систем, рассматри�ваемых для закупки.

Стандартизация более специфических платформ будет нацелена на постав�щика для выявления номера конкретной модели и серийных номеров компо�нентов каждой конфигурации.

С течением времени стандартизация будет изменяться вместе с потребнос�тями пользователя.

Стандартизация платформ предусматривает установление процедур и по�литики снабжения и закупок, а также путь для обеспечения надзора за соот�ветствием, включая управление активами и изменениями.

Уменьшение сложности может ознаменоваться доминированием систем,являющихся типовыми для групп пользователей, что упростит процессы конфи�гурирования, администрирования, устранения неисправностей и модернизации.

Стандартизация приложений означает унифицированное развертыва�ние в организации набора приложений, специфических по версиям и постав�щикам, где стандарты разрабатываются с учетом типов и групп пользователей.Стандартизация приложений заключается в разработке политики и процедурснабжения и закупки, а также в контроле над распространением приложений,инсталляциями и обновлениями, что гарантирует выполнение требований.

Стандартизация приложений значительно улучшает взаимодействие систем,особенно когда пользователям необходимо обмениваться файлами и данными.



Также это упрощает процессы управления изменениями, обслуживания при�ложений, устранения неисправностей и обучения.

Централизованное снабжение представляет собой набор процедур и по�литику управления процессом снабжения. При централизованном снабжениинеобязательно сосредотачивать весь персонал снабженцев в одном�единствен�ном месте. Скорее наоборот, следует развивать общий набор стандартов снаб�жения и деловых процедур, собирать информацию по запросам, договорамс поставщиками, данным активов, отраслевую информацию, а также профес�сиональные навыки ведения снабжения, чтобы получить все необходимыекомпоненты для успешного заключения выгодных сделок. Также централизо�ванное снабжение должно гарантировать соответствие друг другу правил стан�дартизации.

Оптимальным процессом снабжения станет тот, который основывается напрогрессивных технологиях: электронная коммерция, интегрированные дан�ные активов, предварительное планирование конфигураций для закупок, изго�товление под заказ, укороченные циклы авторизации по стандартизованнымтехнологиям. Это снизит расходы и повысит уровень удовлетворенности пользо�вателей.

Управление практической деятельностьюВремя, требуемое для планирования ИТ�проектов. Планирование явля�ется важнейшим аспектом в критической траектории любого технологическо�го проекта. Исследования показали, что при “срезании углов” в процессе пла�нирования можно оказаться в ситуации, когда затраты и время реализацияпроекта уровня предприятия намного превышены. Планирование требует на�личия адекватной информации по текущему и целевому состояниям и точныхоценок времени и объема инвестиций, которые нужны для осуществления всехнеобходимых для реформы шагов. Планирование также предполагает созда�ние команды мотивированных исполнителей с определенными для каждогоролями, описание всех задач, распределение обязанностей, своевременныйконтроль и уменьшение рисков. Процесс планирования должен включать раз�работку документа “видение/область применения приложения”, который по�может каждому члену команды лучше понять проект, цели, график выполне�ния и риски. Плановая служба должна предоставить членам команды адекватноевремя на понимание, анализ, создание документов и обсуждение, прежде чемони возьмутся за разработку и внедрение.

Планирование является важной составляющей управления изменениямии управления проектом.

171

Контроль и управление уровнями сервиса. Уровень сервиса предвари�тельно определяется соглашением об уровнях сервиса между группой пользо�вателей и отделом ИС и между ИС и сторонним сервис�провайдером. В идеалеэто должен быть договор об особых услугах, которые ИС будут оказывать ко�нечным пользователям, независимо от производительности и способов устра�нения проблемы. Показатели должны быть четко определены, измеримы, кон�тролируемы и понятны.

Управление системами и использование технологии автоматизации сервис�ной службы обеспечивают глобальную поддержку для отслеживания, структу�рирования и контроля сервисных показателей. Опросы пользователей об ихудовлетворенности также могут дать исходные данные, позволяющие наметитьнеобходимые уровни сервиса и контроль над расходами.

Планирование мощностей представляет собой процесс, позволяющийоценить мощности сети и активов относительно требуемого уровня, а затемскорректировать их до нужного уровня. Процесс планирования загрузки мощ�ностей предусматривает перенос новых ИТ�инициатив на существующую ин�фраструктуру с учетом динамики изменения стоимости обеспечения пропуск�ной способности и емкости накопителей, памяти и других системных ресурсовсети.

Управление жизненным циклом TCO является финансовым управлениемсетью, с помощью которого можно оценивать общую стоимость владения, срав�нивать стоимости (затраты) с типовыми показателями по отрасли и приниматьрешения по изменениям, преследующим не только технические, но и финансо�вые цели. Процессы, методы и инструментальные средства непрерывно и регу�лярно применяются на практике для оценки достигнутого и оптимизации за�трат. Используя управление жизненным циклом TCO, можно добиться лучшихциклов технологического обновления, а также проверить, насколько инвести�ции способны оказать положительное влияние и обеспечить возврат вложен�ных средств, перед тем как приступать к внедрению.

Обучение пользователей является одним из самых действенных средствснижения затрат. Исследования показывают, что недостаточно обученномупользователю по сравнению с опытным требуется в 2–6 раз больше техничес�кой поддержки (включая помощь коллег). Обучение пользователя следует про�водить с применением систем и приложений, чтобы оно максимально соответ�ствовало особенностям и требованиям фактической работы.

Обучение должно быть комплексным: с преподавателем в классах; на ком�пьютерах; своевременное повышение квалификации для увеличения произво�дительности работы пользователя и снижения стоимости поддержки.



Обучение эксплуатирующего персонала. Профессиональное обучениеочень важно для подготовки специалистов службы ИС, обеспечивающих техни�ческую и справочную поддержку пользователей. Персонал этой службы долженэффективно и быстро решать вопросы пользователей. Все сотрудники службыдолжны получить профессиональное образование, связанное с использовани�ем систем, инструментальных средств и приложений в повседневной работе.Обучение должно включать тренинг�классы с инструктором, сертификацион�ные курсы, семинары и работу на компьютерах. Профессиональное обучениедолжно значительно сократить число случаев самостоятельного обучения спе�циалистов по ИС и уменьшить время, необходимое для внедрения системи устранения неисправностей в них.

Мотивированный персонал – это такие сотрудники, которые будут ра�ботать в команде и при необходимости закроют собой любую брешь и решатлюбую проблему. Такие специалисты всегда могут подстраховать друг друга.Мотивированный персонал работает усердно для достижения целей, намечен�ных организацией. Основными мотивирующими моментами могут быть, к при�меру, начальник, у которого все хотели бы работать; члены команды, которыенравятся и которых уважают; компенсации и бонусы; очевидное признание,особенно за пределами службы ИС.

Стабильность организации ИС очень важна для поддержания согласо�ванности и сфокусированности в коллективе. Постоянная реорганизация, из�менения в управлении и внутриполитические баталии плохо сказываются наморальном состоянии, оборотах, затратах, риске и результатах работы. В орга�низации ИС необходимо найти баланс между стабильностью и стагнацией,чтобы поддерживать мотивированный коллектив, сформировавшийся в коман�ду. Очевидно, что чем стабильнее будет организация, тем легче достичь постав�ленных целей.

Оценка эффективности сервисовДругим методом помимо ТСО является экономическая оценка сервисов. Притакой оценке возникают два вопроса:

● Сколько стоит сервис?● Сколько стоит простой сервиса?

На первый вопрос дают ответ стандарт ITSM и метод прямых затрат, в ко�тором расходы на сервис предлагается считать методом прямых затрат, – см.рис. 9.2.

Естественно, что равномерно распределяемые затраты по мере накопле�ния статистики или появления критериев распределения их по сервисам могутпереходить в разряд условно распределяемых.

173

Сервис А Сервис Б Сервис B

Прямыезатраты

Условно распределяемыезатраты

Равномерно распределяемыезатраты

Оборудование ПО Персонал Помещения Внешниеуслуги Командировки

Элементы

Затратыпо сервисам

Рис. 9.2. Метод прямых затрат

Сбойорганизации

Сбойпроцесса

СбойоперацииНевидимый

простой

По

тер

и

Время

Рис. 9.3. Потери от простоя

Оценка эффективности сервисов

Другой вопрос связан с оценкой потерь от простоя сервиса. Естественно,что она может быть дана только бизнес�подразделениями предприятия. В об�щем виде оценка потерь от простоя сервиса качественно описывается следую�щей кривой (см. рис. 9.3).

Количественные значения потерь от простоя (вертикальная ось) могут бытьполучены, повторим, только бизнес�подразделениями.

ГЛАВА 10

ПРОЕКТЫ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕММЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ТСО

Инвестиции в управление ИТ�активамиВ качестве примера, позволяющего продемонстрировать оценку экономичес�кого эффекта проекта, приведем один из вариантов использования методикиТСО для организации, состоящей из 2500 сотрудников.

Исходные данные1:

● коэффициент дисконтирования – 12,0%;● ставка рефинансирования – 35%;● количество рабочих станций – 2000;● количество ноутбуков – 500;● средняя цена рабочей станции (с системным ПО) – $1500;● средняя цена ноутбука (с системным ПО) – $3000.

Анализ текущего состояния процесса управления ИТ�активами выявил ряддополнительных возможностей организации по оптимизации ее деятельности.В качестве рекомендаций было предложено повысить уровень использованияпередовых методик по управлению ИТ�активами за счет внедрения автомати�зированной системы управления ими по следующим направлениям (при общей10�балльной оценке):

● управление учетом аппаратных средств – с 3 до 10;● управление учетом системного ПО – с 4 до 10;● управление закупками – с 6 до 9

при неизменном уровне процессов управления поставщиками (уровень 7) и жиз�ненным циклом ИТ�активов (уровень 3) – см. рис. 10.1.

1 В данном примере не рассматриваются компоненты, связанные с серверами, СУБД, прило�жениями и т.п. Точный учет затрат и управление этими активами позволит получить еще боль�ший эффект.

175Инвестиции в управление ИТ�активами

В качестве основных элементов повышения эффективности были выбраныследующие задачи:

● подготовка договоров о закупке оборудования (Volume PurchaseAgreements);

● оптимизация процесса инвентаризации ИТ�активов (IT InventoryOptimization);

● автоматическое определение прибыли (Automatic Inventory Benefits);● обнаружение дополнительных доходов (Surplus Discovery Gains);● избежание потерь оборудования (PC Theft/Loss Avoidance);● сокращение расходов при инсталляции (MAC/Installation Savings);● обеспечение лицензионной чистоты (Software License Compliance);● оптимизация количества лицензий на ПО (SW License Optimization);● управление списанием оборудования (Asset Retirement Manage�

ment);● автоматическое управление проблемами (Automatic Problem Mana�

gement);● снижение количества звонков в службу обслуживания (Reduction in

Service Desk Call Volume);● снижение времени на обработку внеплановых заказов (Reduction in

Reactive Dispatching);

Управление учетомаппаратных средств

Управление учетомпрограммногообеспечения

Управлениежизненнымциклом

Закупки

Управлениепоставщиками

10

35

0

34

6

7

8

10

9

Рис. 10.1. Администрирование активов

Примечание к рис.: – текущий уровень использования лучших мировых методик; – внедрение информационной системы управления ИТ�активами.

Глава 10. Проекты с использованием методики оценки ТСО176

● сокращение простоев системного и сетевого оборудования (System/Network Outage);

● повышение эффективности инфраструктуры (Infrastructure EfficiencyGain);

● снижение расходов при сопровождении договоров (Maintenance ContractSavings);

● снижение налоговых затрат на имущество (Property Tax ExpenseReduction).

Расходы на внедрение информационной системы состоят из затрат на:

● лицензии на ПО (License);● консультационные услуги (Professional Services);● оборудование и общесистемное ПО (HW/SW);● техническую поддержку (Maintenance);● управление операциями и администрирование (Administration);● обучение (Training).

В данном случае общие затраты на внедрение и эксплуатацию системы запять лет составляют около 796 тыс. долларов, в том числе около 488 тыс. дол�ларов за первый год, прежде всего за счет стоимости лицензий, услуг и обору�дования.

Оценка совокупной стоимости владения информационной системой орга�низации (TCO) при текущем и целевом уровне внедрения методов управленияИТ�активами показывает, что эффект от внедрения системы составит около0,6 млн. долл. в год (см. табл. 10.1). Аккумулированный эффект нарастающимитогом за пять лет эксплуатации представлен в табл. 10.2.

Таблица 10.1. Эффект от внедрения системы управления активами

TCO Текущее состояние Целевое состояние ЭффектИТ (тыс. $) ИТ (тыс. $) (тыс. $)

Прямые затраты 12920 12435 485

Косвенные затраты 2077 1936 141

Общая TCO 14997 14371 626

ТСО на одного 7,4985 7,1855 0,313пользователя

Таблица 10.2. Эффект нарастающим итогом

Год Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Экономия $1114897 $1960245 $2805593 $3663441 $4251289

Затраты $488250 $565113 $641975 $718838 $795700

Эффект $626647 $1395132 $2163618 $2944603 $3455589(прибыль)

177

Таблица 10.2. Эффект нарастающим итогом (окончание)

Период возврата инвестиций Коэффициент 12%дисконтирования

Лет 0,6 NPV $1495183

Месяцев 7 IRR 149%

Вывод: внедрение системы управления ИТ�активами экономически целе�сообразно. Период окупаемости инвестиций составляет 7 месяцев.

Инвестиции в информационную безопасностьВ качестве примера использования методики ТСО для обоснования инвести�ций на информационную безопасность (ИБ) рассмотрим проект создания кор�поративной системы защиты информации от вирусов и вредоносных апплетов,интегрированной с системой контроля и управления доступом на объекте ин�форматизации.

Для этого сначала условно определим три возможных степени готовностикорпоративной системы защиты от вирусов и вредоносных апплетов, а именно:базовую, среднею и высокую.

Базовая. Стационарные и мобильные рабочие станции обладают локаль�ной защитой от вирусов. Антивирусное программное обеспечение и базы сиг�натур регулярно обновляются для успешного распознавания и парированияновых вирусов. Установлена программа автоматического уничтожения наибо�лее опасных вирусов. Основная цель уровня – организация минимальной за�щиты от вирусов и вредоносных апплетов при небольших затратах.

Средняя. Установлена сетевая программа обнаружения вирусов. Управле�ние программными обновлениями на сервере автоматизировано. Системныйконтроль над событиями оповещает о случаях появления вирусов и предостав�ляет информацию по предотвращению дальнейшего распространения вирусов.Превентивная защита от вирусов предполагает выработку и следование опре�деленной политике защиты информации, передаваемой по открытым каналамсвязи. Дополнительно к техническим мерам активно предлагаются и использу�ются организационные меры защиты информации.

Высокая. Антивирусная защита воспринимается как один из основныхкомпонентов корпоративной системы защиты. Система антивирусной защи�ты тесно интегрирована в комплексную систему централизованного управ�ления ИБ компании и обладает максимальной степенью автоматизации. Приэтом организационные меры по защите информации преобладают над техни�ческими мерами. Стратегия защиты информации определяется исключитель�но стратегией развития бизнеса компании.

Инвестиции в информационную безопасность


Также условно выделим три степени готовности системы контроля и управ�ления доступом: базовая, средняя, высокая.

Базовая. Ведется учет серийных номеров рабочих станций и серверов,инвентаризационные таблички крепятся на соответствующее аппаратное обес�печение. Введена процедура контроля перемещения аппаратных средств КИС.Проводятся постоянные и периодические инструктажи персонала компании.Особое внимание уделяется мобильным компонентам КИС.

Средняя. Используются механические и электронные замки, шлюзовыекабины и турникеты. Организованы контрольно�пропускные пункты и проход�ные. Осуществляется видеонаблюдение на объекте информатизации. Требо�вания к персоналу определены и доведены под роспись. Разработаны инструк�ции по действию в штатных и внештатных ситуациях. Задействованы частныеи государственные охранные предприятия и структуры.

Высокая. Обеспечение физической безопасности аппаратных средств яв�ляется частью единой политики безопасности, утвержденной руководствомкомпании. Активно используется весь комплекс мер защиты информации, на�чиная с организационного и заканчивая техническим уровнем.

Проект по созданию корпоративной системы защиты информации от виру�сов предполагает определенное развитие и переход от некоторого базовогоуровня (уровень 0) к более высокому (уровень 10). В табл. 10.3 приведеныхарактеристики процесса развития корпоративной системы защиты информа�ции на выделенных уровнях защиты.

Таблица 10.3. Характеристики базового и повышенного уровней защиты

Процесс Задача Базовый Высокийуровень (0) уровень (10)

Защита от вирусов Каким образом Ничего не делается Используетсяраспространяются или нет информации автоматическоеобновления механизма обновлениеантивирусной защиты? антивирусного

обеспечения

Защита от вирусов Какая степень защиты Нет механизма Защита от вирусовот вирусов является защиты от вирусов устанавливаетсядопустимой? ИС�службой

и недоступнапользователямдля изменений

Защита от вирусов Какой процент 0% 100%клиентских местподдерживаетсясервернойантивирусной защитой?

179

Таблица 10.3. Характеристики базового и повышенного уровней защиты (окончание)

Процесс Задача Базовый Высокийуровень (0) уровень (10)

Защита от вирусов Как устраняются Пользователь ИС�персоналпоследствия вирусных самостоятельно уведомляется обатак (в процентном восстанавливает инциденте, проводятсяотношении к числу поврежденные исследования,вирусных событий)? файлы и систему, и предпринимаются

протокол событий нейтрализующие меры,не ведется на местах

поддерживается БДвирусных событий

Управление Что делается для Ничего не делается Инструментальныебезопасностью гарантии безопасности средства шифрования

критичных данных и обеспечения(информация, которая безопасностиявляется критичной по закупаются у третьейотношению к миссии стороныкаждого отдельногопредприятия)?

Управление Что делается для Применяются Используются такиебезопасностью гарантии физической сигналы тревоги средства безопасности,

безопасности о нарушении как смарт�карты илипомещений с целью безопасности биометрическиепредотвращения устройстваслучаев воровстваи преступногоиспользованияоборудования?

В табл. 10.4 приведены список статей и возможный уровень снижения рас�ходов при развитии процессов управления информационной безопасности и за�щиты от вирусов (начиная от уровня 0 и заканчивая уровнем 10)1.

Таблица 10.4. Статьи расходов базового и повышенного уровней защиты

Статья затрат Защита Управлениеот вирусов, безопасностью,% %

Операции (Operations)

Технические услуги (Technical services)

Решение проблем уровня 2 2,600 0,000(Tier II problem resolution)

Решение проблем уровня 3 1,300 0,000(Tier III problem resolution)

Администрирование конечных пользователей 0,000 6,500(User administration, adds and changes)

1 По данным компании Gartner.



Таблица 10.4. Статьи расходов базового и повышенного уровней защиты(окончание)

Статья затрат Защита Управлениеот вирусов, безопасностью,% %

Установка аппаратного обеспечения 0,000 2,600(Hardware deployment)

Резервное копирование, архивирование 2,600 0,000и восстановление (Backup, archiving and recovery)

Планирование и управление процессами(Planning and process management)

Управление системными исследованиями, 1,300 1,300планированием и продуктами(Systems research, planning and product management)

Безопасность и защита от вирусов 18,200 2,600(Security and virus protection)

Восстановление деятельности (Business recovery) 19,500 0,000

Решение проблем уровня 0/1 (Service desk, tier 0/I)

Среднее количество звонков пользователей в месяц 5,200 2,600(Average number of calls per month)

Административные расходы (Administration)

Финансовые службы и администрация(Finance and administration)

Супервизорское управление 1,268 0,618(Supervisory management)

Административная поддержка ИС 0,429 0,169(IT administrative assistance)

Управление активами (Asset management) 0,000 5,200

Аудит (Audit) 0,000 1,300

Закупка, снабжение и управление контрактами 0,000 2,600(Purchasing, procurement and contract management)

Затраты конечных пользователей на поддержку ИС(End User IT Costs)

Количество часов в месяц, затраченных 6,500 0,000на управление файлами, данными и резервнымкопированием (Average hours per month spentmanaging files, data and performing backups)

Количество часов в месяц, затраченных на поиск 6,500 0,000источника поддержки (Average hours per monthspent seeking peer support)

Количество часов в месяц, затраченных на 6,500 0,000поддержку пользователей друг другом(Average hours per month spent helping others)

Количество часов в месяц, затраченных на 6,500 2,600самоподдержку пользователей (Average hours permonth spent on self support)

Количество незапланированных простоев в месяц 10,400 10,400(Monthly unplanned downtime hours)

181

В табл. 10.5 и на рис. 10.2 показан уровень снижения расходов при переходена более высокий уровень защищенности КИС (переход с уровня 0 на уровень10). Полученные данные о снижении ТСО в среднем на 230 тыс. долларов в годпозволяют обосновать инвестиции в размере около 600 тыс. долларов на защитуот вирусов. При этом период окупаемости составляет не более трех лет.

Прокомментируем перечисленные расходы.Расходы на аппаратные средства и программное обеспечение. Эта

категория модели ТСО включает серверы, компьютеры клиентов (настольныеи мобильные компьютеры), периферийные устройства и сетевые компоненты.Расходы на аппаратно�программные средства ИС также входят в эту катего�рию.

Расходы на операции ИС. Прямые затраты на содержание персонала, сто�имость работ и аутсорсинг, произведенные компанией в целом, бизнес�под�разделениями или службой ИС для осуществления технических задач и опера�ций по поддержанию инфраструктуры для пользователей распределенныхвычислений.

Административные расходы. Прямые затраты на персонал, обеспече�ние деятельности и расходы внутренних/внешних поставщиков (вендоров) наподдержку операций, включающих управление, финансирование, приобрете�ние и обучение ИС.

Расходы на операции конечных пользователей. Это затраты на самопод�держку конечных пользователей, а также на поддержку их друг другом в проти�вовес официальной поддержке ИС. Затраты включают: самостоятельную под�держку, официальное обучение конечных пользователей, нерегулярное

Защита от вирусов – 0,безопасность – 0




$14300000

$14400000

$14500000

$14600000

$14700000

$14800000

$14900000

$15000000

Annual Total Cost ofOwnership (TCO)

Рис. 10.2. Уровень снижения расходов при внедрении лучших мировых методик


Глава 10. Проекты с использованием методики оценки ТСО182Та

блиц

а 10

.5. У

рове

нь с

ниж

ения

рас

ходо

в пр

и вн

едре

нии

лучш

их м

иров

ых

мет

одик

Ра

схо

ды

на

ИТ

За

щи

таЗ

ащ

ита

За

щи

таЗ

ащ

ита

от

ви

рус

ов

– 0

,о

т в

ир

усо

в –

10

,о

т в

ир

усо

в –

0,

от

ви

рус

ов

– 1

0,

бе

зо

па

сн

ос

ть –

0б

ез

оп

ас

но

сть

– 0

бе

зо

па

сн

ос

ть –

10

бе

зо

па

сн

ос

ть –

10

Со

воку

пн

ая$

14

90

50

90

$1

46

59

23

6$

14

79

67

46

$1

45

63

99

0ст

ои

мо

сть

влад

ен

ия

(TC

O)

Рас

ход

ы н

а H

W/S

W$

91

83

33

4$

92

12

78

7$

92

11

69

9$

92

41

23

2

Рас

ход

ы н

а$

14

02

28

7$

13

76

06

1$

13

94

23

2$

13

68

45

0о

пе

рац

ии

ИС

Ад

ми

ни

стр

ати

вны

е$

42

67

58

$4

25

55

4$

42

39

52

$4

22

74

8р

асхо

ды

Рас

ход

ы н

а о

пе

рац

ии

$2

77

23

77

$2

63

68

70

$2

75

88

98

$2

62

42

87

кон

ечн

ых

по

льзо

вате

лей

Рас

ход

ы н

а п

ро

сто

и$

11

20

33

4$

10

07

96

5$

10

07

96

5$

90

72

73

Табл

ица

10.6

. При

мер

рас

чет

а ТС

О

Ра

схо

ды

на

ИТ

За

щи

таЗ

ащ

ита

За

щи

таЗ

ащ

ита

от

ви

рус

ов

– 0

,о

т в

ир

усо

в –

10

,о

т в

ир

усо

в –

0,

от

ви

рус

ов

– 1

0,

бе

зо

па

сн

ос

ть –

0б

ез

оп

ас

но

сть

– 0

бе

зо

па

сн

ос

ть –

10

бе

зо

па

сн

ос

ть –

10

Со

воку

пн

ая$

12

32

69

94

$1

22

34

23

7$

12

30

29

64

$1

22

15

09

3ст

ои

мо

сть

влад

ен

ия

(TC

O)

Рас

ход

ы н

а H

W/S

W$

88

84

60

4$

89

12

43

5$

89

15

61

9$

89

43

55

7

Рас

ход

ы н

а$

10

16

78

9$

99

96

93

$1

01

10

27

$9

94

23

1о

пе

рац

ии

ИС

Ад

ми

ни

стр

ати

вны

е$

39

75

53

$3

96

52

5$

39

54

08

$3

94

39

8р

асхо

ды

Рас

ход

ы н

а о

пе

рац

ии

$1

61

16

83

$1

54

93

84

$1

60

47

10

$1

54

28

39

кон

ечн

ых

по

льзо

вате

лей

Рас

ход

ы н

а п

ро

сто

и$

41

63

65

$3

76

20

1$

37

62

01

$3

40

06

8

183

(неофициальное) обучение, самостоятельные прикладные разработки, поддержкулокальной файловой системы.

Расходы на простои. Данная категория учитывает ежегодные потери про�изводительности конечных пользователей от запланированных и незаплани�рованных отключений сетевых ресурсов, включая клиентские компьютеры,совместно используемые серверы, принтеры, прикладные программы, комму�никационные ресурсы и ПО для связи. Для анализа фактической стоимостипростоев, которые связаны с перебоями в работе сети и которые оказываютвлияние на производительность, исходные данные получают из обзора по ко�нечным пользователям. Рассматриваются только те простои, которые ведутк потере производительности.

В табл. 10.6 и на рис. 10.3 показан пример расчета ТСО для организаций,обладающих средним уровнем защищенности КИС (уровень 5).

Таким образом, применение методики ТСО для обоснования инвестицийв проекты обеспечения информационной безопасности на предприятии впол�не обосновано и имеет право на существование. При этом выбор конкретнойметодики оценки затрат на ИБ находится в сфере ответственности руководите�лей соответствующих служб и отделов защиты информации.

Структура ИТ�персоналаВ данном примере показано оптимальное соотношение ИТ�персонала по вы�полнению задач управления информационными технологиями одной из орга�низаций, полученное на основе анализа ТСО. В составе информационной си�стемы было около 9 тыс. персональных компьютеров, около 300 серверов





Совокупная стоимостьвладения (TCO)

$12140000

$12160000

$12180000

$12200000

$12220000

$12240000

$12260000

$12280000

$12300000

$12320000

$12340000

Рис. 10.3. Пример расчета ТСО

Структура ИТ�персонала


различной конфигурации, 3 тыс. периферийного оборудования. Предполага�лось, что информационная система является системой средней сложности (ко�эффициент 5 при 10�балльной шкале) и при ее управлении не используютсяинструментальные средства, позволяющие применять лучшие мировые мето�дики по управлению информационными технологиями (коэффициент 0 при 10�балльной шкале).

В составе ИТ�персонала были выделены следующие категории:

● администратор;● аналитик бизнес�сервиса;● менеджер ИТ�проектов;● супервизор;● системный администратор;● администратор по информационной безопасности;● администратор БД;● руководитель информационной службы (CIO);● технический директор информационной службы;● инженер по ПК;● старший оператор;● администратор сети;● эксперт по технической поддержке ПК;● менеджер по закупкам;● технический консультант по обучению и аудиту;● инженер по технической поддержке.

В табл. 10.7–10.11 приводится итоговое распределение ИТ�персонала потехническим услугам, управлению планированием и процессами, финансово�му и административному управлению, обучению ИТ�персонала и конечныхпользователей, которое наиболее оптимально для данного предприятия.

Распределение персонала представлено в эквиваленте полной занятости(ЭПЗ, FTE, Full Time Equivalent). Концепция эквивалента полной занятости(ЭПЗ) используется при определении понятия “трудовые ресурсы”. Для каждойкатегории трудовых ресурсов подсчитывается “логический” (а не “физический”)персонал. ЭПЗ измеряется в календарном времени, один ЭПЗ – это работасотрудника полный рабочий день на своем рабочем месте в течение одного года.Время отпуска, болезни, другой деятельности административного характера невычитаются. Один физический сотрудник не может быть учтен более чем одинлогический сотрудник. Однако один физический сотрудник может быть учтенменее чем один логический сотрудник (это происходит, если не все рабочее времяпопадает в сферу анализа). Например, сотрудник, работающий на полставки,будет считаться как 0,5 FTE, а сотрудник, работающий целый день и имеющий20% переработки, – только как 1,0 FTE.

185

Технические услугиРешение проблем среднего уровняУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с системными пробле�

мами, сетями и приложениями, которые не могут быть решены персоналомсервисной службы уровня 1 и недостаточно серьезные для их передачи персо�налу поддержки уровня 3 (эксперты). Ресурсы уровня 2 используются, когдасотруднику сервисной службы недостаточно набора стандартных решений длятого, чтобы решить проблему; для этого необходимы более глубокие знаниясистем и т.п.

Решение проблем на уровне экспертовУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с техническими и адми�

нистративными работами по идентификации и решению вопросов, требующихрасширенной поддержки. К таким вопросам следует отнести проблемы, свя�занные с работой сети, компьютеров, принтеров, сетевого оборудования, опе�рационных систем и приложений (отказ, ошибки, доступ). Как правило, ресур�сы уровня 3 – это сертифицированные эксперты, которые осуществляютподдержку сервисной службы и персонала уровня 2.

Планирование и управление трафикомУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с активным монито�

рингом, интерпретацией, планированием и балансировкой загрузки в сетевойинфраструктуре.

Настройка производительностиУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с активным монито�

рингом, интерпретацией, планированием и балансировкой производительнос�ти серверов, сетевых систем и прикладных программ.

Администрирование пользователей (добавление, перемещение, изменение)Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с управлением правами

доступа пользователей к ресурсам сети и приложениям. Задачи администри�рования включают добавление новых пользователей и ресурсов, логическоеперемещение пользователей в новые группы, управление паролями или изме�нение профиля пользователя.

Поддержка операционной системыУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с управлением опера�

ционной системой, включая настройку параметров, инсталляцию, обновлениедрайверов и лицензирование.

Трудозатраты на сопровождениеУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с выполнением стан�

дартных задач, запускаемых по определенному графику для обеспечения



работоспособности серверов, клиентов, принтеров и коммуникационных се�тевых устройств. Поддержка файловой системы и дисков (например, управле�ние дисковым пространством и архивирование файлов) рассматривается в дру�гой категории.

Развертывание программного обеспеченияУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с размещением нового

ПО или обновлением существующего заказного или закупленного/арендован�ного ПО. Размещение ПО включает утилиты, прикладные программы и про�граммное обеспечение для передачи сообщений. Категория не включает управ�ление операционными системами.

Управление приложениямиУправление приложениями в рамках предоставления технических услуг –

это учет трудозатрат на текущее управление клиентскими рабочими местами,серверами и сетями при использовании прикладного ПО, в том числе контрольконфигураций, управление доступом, запуск, контроль использования, учетлицензий. Сюда же относится и управление бизнес�приложениями. В эту ка�тегорию не попадает инсталляция приложений или операционных систем.

Реконфигурирование аппаратных средствУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с реконфигурировани�

ем существующих сетевых решений, включая установку дополнительного обо�рудования, обновления, изменения местоположения или изменения конфигу�рации. Составными элементами этой категории являются обновления систем,изменения в топологии, в коммутируемых сетях, другие изменения (на физи�ческих или логических уровнях). Затраты на обновление ПО и операционныхсистем в этой категории не учитываются.

Развертывание аппаратных средствУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с установкой и размещени�

ем новых аппаратных средств, включая серверы, клиенты, периферийные уст�ройства и коммуникационные сетевые устройства. Также в эту категорию вхо�дят трудозатраты на размещение меняющих свое местоположение илисписанных аппаратных средств.

Управление дисками и файламиУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с оптимизацией локаль�

ных и серверных систем хранения данных и файловых систем. Также в этукатегорию включается управление деревьями каталогов, дефрагментацией дис�ков, общей организацией дисков и их обслуживание.

187

Планирование емкости памятиУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с мониторингом, управ�

лением (и оптимизацией в режимах on�line и off�line) объемами запоминающихустройств для обеспечения нормальной работы. Категория включает затраты,связанные с организацией файловой системы (удаление, чистка и т.д.), и невключает управление базами данных и их администрирование.

Резервное копирование, архивирование и восстановлениеУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с резервным копирова�

нием сетевых и локальных данных, восстановлением потерянных/поврежден�ных файлов или данных, а также их архивированием и поиском.

Управление хранилищем данныхУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с управлением цент�

ральным хранилищем данных на дисках или магнитных лентах, включая управ�ление библиотекой носителей, а также мониторинг и управление удаленнымихранилищами данных.

Таблица 10.7. Распределение затрат

Затраты на операции (представлены в FTE) Модель

Распределение FTE – Операции

Технические услуги – Компьютеры�клиенты и периферийное оборудование 51,33

Технические услуги – Серверы 19,53

Технические услуги – Сетевые устройства 11,80

Планирование и управление процессом 21,42

Управление и администрирование баз данных 8,85

Сервисная служба 52,90

Всего 165,84

Техническое обслуживание клиентских мест и периферии Модель

Распределение FTE – Технические услуги –Компьютеры>клиенты и периферийное оборудование

Решение проблем уровня 2 6,00


Управление и планирование трафика 0,82

Настройка производительности 0,65

Администрирование пользователей (добавление, перемещение, изменение) 1,54

Поддержка ОС 0,63

Работы по сопровождению 3,62



Таблица 10.7. Распределение затрат (продолжение)

Техническое обслуживание клиентских мест и периферии Модель

Распределение FTE – Технические услуги –Компьютеры>клиенты и периферийное оборудование

Развертывание ПО 18,60

Управление приложениями 4,91

Конфигурирование аппаратных средств/переконфигурирование 2,04

Развертывание аппаратных средств 1,14

Управление дисками и файлами 2,26

Планирование емкости памяти 0,61

Резервное копирование, архивирование и восстановление 7,40

Управление репозиторием 0,02

Всего 51,33

Техническое обслуживание серверов Модель

Распределение FTE – Технические услуги – Серверы













Планирования емкости памяти 0,41



Всего 19,53

Техническое обслуживание сетевых устройств Модель

Распределение FTE – Технические услуги – Сетевые устройства








189


Техническое обслуживание сетевых устройств Модель

Распределение FTE – Технические услуги – Сетевые устройства






Планирования емкости памяти 0,00



Всего 11,80

Управление планированием и процессамиУправление расчетамиУчет затрат по контракту и на работы, связанных с взаимодействием между

службой ИС и бизнес�подразделениями. Типичные требования предъявляют�ся к инфраструктуре и приложениям бизнес�подразделений, управлению про�ектом и др.

Управление системными исследованиямиУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с определением потреб�

ностей инфраструктуры, пересмотром конфигураций, установкой стандартов,исследованием параметров, а также идентификацией и документированиемзапланированных изменений. В эту категорию входят следующие задачи: доку�ментирование существующих архитектур и конфигураций, воспроизведениеи моделирование новых систем, управление жизненным циклом ТСО и разра�ботка стандартов персоналом ИС.

Оценки закупокУчет трудозатрат и затрат по контрактам (ИС), связанных с оценкой рабо�

ты и тестированием серверов, клиентов, сетей, приложений и систем перед ихзакупкой. Сюда же относят прямые трудозатраты, связанные с поддержаниемдеятельности по закупкам, которые включают поддержку юридического отделаи отдела закупок. Персонал, участвующий в процессе поставок и приобрете�ния, относят к категории “административное управление”. Управление постав�щиками не рассматривается в данной категории, а относится к категории “ад�министративное управление”.

Безопасность и защита от вирусовУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с обнаружением или пре�

дотвращением нарушений защиты, с ограничениями по защите, с управлением



доступом и идентификацией процесса восстановления от возможных наруше�ний или вирусных вторжений. В эту категорию не входят административноеуправление паролями, управление активами и поддержка уровней 2 и 3.

Восстановление деятельностиУчет трудозатрат и затрат по контрактам на создание планов по восстанов�

лению бизнес�данных, включая процедуры резервного копирования, планиро�вание “горячего” и “холодного” резервного копирования, хранения данных,а также управление командой по восстановлению бизнес�данных.

Администрирование и управление базами данныхУчет расходов на персонал, который осуществляет администрирование

и управление БД. К задачам администрирования относятся управление индек�сами, репликация, ведение журналов, восстановление данных, оптимизацияи другие задачи, связанные обслуживанием БД. В зависимости от распределе�ния обязанностей по поддержке и выделяемых бюджетов учет расходов по дан�ной категории делится между соответствующими службами ИС (центральной,бизнес�подразделений, отделов).

Сервисная служба (уровень 0/1)Учет стоимости трудозатрат на персонал сервисной службы, в частности на

персонал, занимающийся предоставлением услуг поддержки уровня 0 и уровня 1.Поддержка уровня 0 – получение и регистрация запросов, но без предоставленияпомощи или решения проблем. Уровень 1 относится к первому и второму уровнямпомощи, которые предусматривают разрешение проблем по телефону, электрон�ной почте или через Internet в режиме реального времени. В зависимости от выде�ляемых бюджетов учет расходов по данной категории делится между соответству�ющими службами ИС (центральной, бизнес�подразделений, отделов).


Управление планированием и процессами Модель

Распределение FTE – Планирование и управление процессом

Управление расчетами 4,47

Управление системными исследованиями, 4,53планированием и продуктами

Оценка для закупки 5,40

Безопасность и защита от вирусов 6,07

Восстановление деятельности 0,96

Всего 21,42

Сервисное обслуживание Модель

Сервисная служба – Показатели

Среднее число обращений в месяц 168907

Среднее время ожидания при каждом обращении (в минутах) 4,0

191


Сервисное обслуживание Модель

Сервисная служба – Показатели

Средний процент обращений, оставленных без ответа 14%

Средняя продолжительность обращения (в минутах) 10,1

Среднее время, необходимое для разрешения проблемы (в минутах) 43,4

Средний процент обращений с вопросом "Как сделать?"

Средний процент обращений, по которым проблема была снята в течение 24%первого обращения

Средний процент обращений, при которых проблема разрешается 44%сервисной службой

Финансовое и административное управление

Учет затратУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с предоставлением ре�

сурсов, и услуг, связанных с выполнением наблюдательных функций. Это от�носится, в частности, к менеджерам среднего звена (службы ИТ, ИС и т.д.).Учет затрат всех участников относят к услугам, которые они поддерживают.

Административная поддержка ИСУчет трудозатрат персонала административной поддержки, оказывающего

помощь управленцам среднего и высшего звена.

Управление активамиУправление активами учитывает трудозатраты и затраты по контрактам на

управление такими операциями, как амортизация, заключение договоров обаренде, проведение инвентаризации активов (физическое или автоматизиро�ванное управление), идентификация и трэкинг активов, управление базой дан�ных активов, регистрация изменений и согласование.

Бюджетирование и возмещение расходовУчет трудозатрат и затрат по контрактам на решение задач, связанных с бюд�

жетированием и учетом затрат и включающих управление бюджетами службИС (центральной, бизнес�подразделений, департаментов), а также учет соот�ветствующих систем возмещения расходов.

АудитУчет трудозатрат и затрат по контрактам на выполнение аудиторских задач,

включающих обзор договоров ИС, взаимодействий, операций с активами, а так�же проверку на соответствие процессов официально утвержденной политике.

Управление закупками, приобретениями и контрактамиУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с приобретением про�

граммно�аппаратных средств для конечных пользователей и персонала ИС,



с поставками услуг, обучением, с предоставлением юристов и юридических ус�луг, которые заключают соглашения о закупках, лицензиях, а также занимают�ся другими юридическими вопросами, связанными с закупками и поставками.

Управление вендорамиУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с управлением аппа�

ратными средствами, программным обеспечением, приложениями и постав�щиками услуг. Эта категория включает время работы персонала ИС, затраченноена встречи с поставщиками, написание и рассмотрение предложений, решениесовместных с поставщиком проблем и другие задачи, связанные с управлениемпоставщиками, кроме задач по исследованиям и оценке продукции (эти задачиотносятся к категории “операции”).


Затраты на администрирование Модель

Распределение FTE – Администрирование

Финансовая деятельность и администрирование 27,73

Обучение ИС 9,72

Обучение конечных пользователей 24,60

Всего 62,05

Финансовая деятельность и администрирование Модель

Распределение FTE – Финансовая деятельность и администрирование

Супервизорское управление 9,45

Администрирование ИС 3,43

Управление активами 2,94

Бюджетирование и возмещение расходов 1,57

Аудит 0,99

Закупка, снабжение, управление контрактами 3,69

Управление поставщиками 5,68

Всего 27,73

Обучение персонала, эксплуатирующего ИСРазработка курсов по ИСУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой учебных

курсов по ИС, и средств на компьютерное обучение. Эта категория также вклю�чает ряд других задач, связанных с обучением, например координацию и согла�сование.

Обучение персоналаУчет затрат (в том числе аутсорсинг) на выполнение разработки курса по обу�

чению ИС, а также на согласование и проведение учебы. Категория включает

193

разработку курса по ИС (разработка курса и средств компьютерного обуче�ния). К этой категории относится также координация работ.

Непосредственное обучение


Распределение FTE Модель

ИС>обучение

Разработка курсов ИС 1,54

Обучение ИС 8,19

Всего 9,72


Разработка курсовУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой учебного

ПО и средств компьютерного обучения. Эта категория также включает ряддругих задач, связанных с обучением конечных пользователей, например коор�динацию и согласование.

Обучение конечных пользователейУчет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой курсов

обучения конечных пользователей, а также затрат на другие административ�ные (организационные) расходы.

Таблица 10.11. Распределение затрат (окончание)

Распределение FTE Модель


Разработка курсов для конечных пользователей 2,49

Обучение конечных пользователей 22,11

Всего 24,60


ГЛАВА 11

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАИТ�ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Каким должно быть подразделение информационных технологий современнойкомпании, задумываются многие отечественные руководители, деятельностькоторых так или иначе связана с этими самыми технологиями. При этом раз�брос мнений здесь может быть очень большим. Начальник отдела АСУ илидиректор по информационным технологиям? Подчиняется главному инженеруили напрямую генеральному? Как обеспечить разумное соотношение между“своими” людьми и “варягами”?

Некоторые задумываются и над более сложными вопросами. ИТ�подраз�деление должно быть централизованным или децентрализованным? Различ�ные услуги оказываются по территориальному принципу, или присутствует ярковыраженная специализация по направлениям деятельности? Мы ориентиро�ваны на создание центров бизнес�решений или инфраструктурных центров?Как руководителю ИТ�службы найти правильные ответы на эти и многие дру�гие вопросы, чтобы создать эффективное подразделение, способное быстроадаптироваться к изменению условий? Да и нужно ли подстраиваться под этисамые условия, тем более что западные “грабли” для широких российских про�сторов вроде бы и не сильно подходят?

Отбросив в сторону рассуждения об уникальности России, можно сделатьпростой вывод: как предприятия, так и отдельные направления деятельностиразвиваются аналогично западным. Только цикл становления и развития у насзначительно сократился. Поэтому отечественные структура и задачи ИТ�служ�бы меняются точно так же, как во всем мире, но с большей скоростью. А изме�нение организационной структуры предполагает преобразование бизнес�про�цессов, требуемых для достижения конкурентных преимуществ. Это такжеспособствует быстрой смене технологий, заставляющей организации запус�кать проекты в части электронного бизнеса, CRM, корпоративных информа�ционных систем (ERP), управления цепочками снабжения и поддержки элек�тронной коммерции. Поэтому поддержка изменений является одной изключевых задач современного подразделения информационных технологий.

195

Широта и глубина технологий, циклы модернизации способствуют тому,чтобы ИТ�подразделения охватили полный, постоянно расширяющийся фронтинформационных технологий. Вместо того чтобы постоянно набирать новыйперсонал, здравомыслящие ИТ�директора проверяют, какие элементы ключе�вых ИТ�компетенций – планирование, маркетинг, интеграция, поддержкаи управление персоналом – могут быть обеспечены за счет внутренних ресур�сов, а какие должны быть взяты на аутсорсинг. Такая стратегия заставляетстарший ИТ�персонал концентрироваться на реализации и руководстве. Ис�следования показывают, что более 95% из 2000 крупнейших предприятий зак�лючают многомиллионные соглашения по аутсорсингу ИТ�услуг. Структура ИТ�услуг представлена на рис. 11.1.

Планирование. Эта ключевая ИТ�компетенция включает политику и стра�тегию, архитектуру и закупки. Для того чтобы озвучить политику и руководя�щие положения в области информационных технологий, ИТ�директор долженсоздать и поддерживать исполнительный комитет, технологический комитети комитет по изменениям. Исполнительный комитет состоит из высшего руко�водства компании и руководителей направлений и сфокусирован на стратеги�ческом и бизнес�ориентированном использовании информации и технологий.Технологический комитет состоит из технологически�ориентированных пред�ставителей большинства бизнес�подразделений, отвечающих за работу персо�нала своих подразделений, и сотрудников ИТ�подразделения, в задачу которыхвходит внедрение и реализация конкретных инициатив в области информаци�онных технологий. Комитет по изменениям включает представителей как биз�нес�, так и ИТ�подразделений, нацеленных на получение добавленной стоимо�сти. Его задача – реализация ИТ�программ или проектов с максимальнойотдачей для компании.

Кроме этого, следует выделить такой важный элемент, как подразделениезакупки, имеющее дело с техническими и функциональными аспектами контрак�тов и работающее в плотном контакте с юридическими и договорным подразде�лениями компании. Иногда такое подразделение оставляют внутри ИТ�структу�ры, но в большинстве крупных российских компаний наблюдается тенденциявыделения подразделения закупок в отдельную независимую структуру.

Маркетинг. Маркетинговая составляющая является необходимым элемен�том обучения, которое каждый ИТ�директор должен проводить. Скоординиро�ванные маркетинговые усилия позволяют лучше распознать зависимость ком�пании от ИТ и гарантировать, что ИТ�директор повышает свой статус допартнера по бизнесу. Осознавая зависимость своей компании от расширенияинформационных технологий, ИТ�подразделение становится способным обес�печить рост бизнеса. Перечислим основные принципы, которым необходимоследовать в маркетинге:

Организационная структура ИТ�подразделения

196 Глава 11. Организационная структура ИТ�подразделения

Ин

фо

рм

ац

ио

нн

ые

усл

уги

Ин

тегр

аци

я

Уп

рав

лен

ие

пе

рсо

нал

ом

Пак

ети

ро

ван

ие

и с

бы

т

Точк

ивз

аим

од

ей

стви

я

Се

рве

ры

,н

ако

пи

тели

,п

ро

ме

жут

очн

ое

ПО

,С

УБ

Д

Со

здан

ие

ин

фр

астр

укту

ры

Се

ть

Ин

тер

фе

йсы

по

льзо

вате

ля

Би

зне

с�ло

гика

Би

зне

с�п

ро

це

ссы

и и

нте

грац

ия

Раз

раб

отк

ап

ри

лож

ен

ий

Об

ласт

ьд

еят

ель

но

сти

и о

хват

,р

еал

иза

ци

яи

уп

рав

лен

ие

Слу

жб

а уп

рав

лен

ия

кор

по

рат

ивн

ым

ип

ро

грам

мам

и

Уп

рав

лен

ие

пр

огр

амм

ами

Рук

ово

дст

воп

ро

грам

мам

ии

уп

рав

лен

ие

ри

скам

и

He

lp D

esk

Об

служ

ива

ни

е

Це

нтр

об

служ

ива

ни

я

По

дд

ер

жка

Бе

зоп

асн

ост

ь

Пр

ило

же

ни

я

Не

пр

ер

ывн

ост

ьб

изн

еса

Ин

фр

астр

укту

ра

Сво

дн

ая

Бе

зоп

асн

ост

ьП

ро

це

сс

Исп

олн

ен

ие

Техн

оло

гии

По

лити

ка

Тре

бо

ван

ия

би

зне

са

Со

по

став

лен

ие

ИТ

�н

овш

ест

ва

Би

зне

с�и

ИТ

�стр

ате

гия

Ди

нам

иче

ско

еп

лан

ир

ова

ни

е

Ар

хите

ктур

ап

ре

дп

ри

яти

я Ар

хите

ктур

а

По

каза

тели

Зак

упки

Кат

ало

гИ

Т�п

ро

дук

тов

Отч

ет

об

исп

олн

ен

ии

фи

нан

сово

го п

лан

а

Мар

кети

нг

Пла

ни

ро

ван

иеУп

рав

лен

ие

по

ртф

еле

м

Экс

плу

атац

ия

Це

нтр

дан

ны

х

Пе

рсо

нал

ьны

ека

рты

зн

аче

ни

й

Уп

рав

лен

ие

сто

им

ост

ью

Раб

ота

с кл

ие

нта

ми

Уп

рав

лен

ие

акти

вам

и

Рис

. 11.

1. С

тру

ктур

а И

Т0ус

луг

197

● внедрение CRM�подхода, базирующегося на структуре менеджеров поработе с клиентами, плотно контактирующих с бизнес�подразделениями;

● коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации (цель состоитв улучшении восприятия зависимости бизнеса от работы ИТ�подразде�ления) через демонстрацию:

– успешных проектов (лучше всего подойдет рассказ об успешно про�деланной работе);

– важных (осознанных) результатов (уверенность в этом прививаетдемонстрация того, что ИТ�подразделение владеет всей ситуацией);

● рассмотрение ситуации с точки зрения клиента (конкретного подразде�ления);

● выявление потенциального потребителя результатов работы ИТ�под�разделения и установление с ним прочного взаимодействия;

● переход от взаимодействия ИТ�подразделения и бизнеса как продавцаи покупателя к совместной деятельности бизнес�структур и ИТ�подраз�деления.

Каталог продуктов в области информационных технологий является на�стольной книгой, описывающей услуги и продукты, которые может предоста�вить ИТ�подразделение, как их применять и какова их ценность для подразде�ления (например, почему используется данный продукт или предоставляетсяконкретная услуга).

Важным вопросом является и то, как ИТ�подразделение понимает и управ�ляет потребностями бизнес�единиц в информации и технологиях. Данный воп�рос обычно решается менеджерами по работе с клиентами/посредниками, ко�торые приходят из бизнес�подразделений. Главной задачей этой категорииперсонала является определение и прорисовка общего решения, способногосоздать бизнес�ценность, плотная работа по конкретному решению с ИТ�под�разделением и последующая поддержка выработанного решения на всех ста�диях: от утверждения до окончания внедрения.

Интеграция. Здесь можно отметить управление программами, разработ�ку приложений и инфраструктуру. При расстановке приоритетов создание ин�фраструктуры обычно получает наивысший приоритет. Без нее не будет дос�тупна автоматизация прикладных услуг или бизнес�процессов.

Под управлением программами подразумеваются инициативы в областиинформационных технологий, затрагивающие все предприятие. Это могут быть



программы, подобные решению пресловутой “проблемы 2000”, внедрениюERP�системы, или система автоматизации продаж.

Разработчики инфраструктуры отвечают за проектирование, созданиеи объединение отдельных компонентов (например, СУБД, сервер, дисковыемассивы, ПО промежуточного уровня, сетевые компоненты и др.) в общедос�тупные структуры. Данный подход предполагает, например, использование еди�ного дискового массива различными прикладными системами.

Создатели приложений описывают основные бизнес�процессы, после чегоразрабатывают собственные программные комплексы, интегрируя их с тира�жируемым ПО, используемым на предприятии.

Поддержка. Наиболее важными элементами поддержки являются эксплу�атация, работа центра обслуживания и управление изменениями. Эксплуатацияотвечает за обеспечение требуемых характеристик инфраструктуры, поддержкуприкладной логики и бизнес�процессов, функционирование информационногоцентра, безопасность, модернизацию и обеспечение постоянства бизнеса длявсех этих элементов. Работа по обеспечению непрерывности бизнеса требуетпланирования и действий в периоды катастроф или других форс�мажорных об�стоятельств. Надо четко понимать, что катастрофы случаются, и планированиеприоритетов является ключевым в результативном разрешении кризисов.

Сервис�центр предоставляет комплексные услуги и помогает в решениипроблем.

Управление человеческим капиталом (HCM). Нельзя не отметить воз�растающей роли управления человеческим капиталом, при котором создаютсяметоды, порождающие ответственность персонала. По оценкам специалистов,в ближайшие 2–3 года более 50% компаний из числа 2000 крупнейших начнутиспользовать подход управления человеческим капиталом (HCM) для удержа�ния своих лучших кадров.

Большинство современных компаний все еще надеются на компенсации какна основной способ удержания людей, формирования лояльности и созданияпрочного трудового коллектива. Зарплата – это только одно из средств управ�ления человеческим капиталом, благодаря которому ИТ�директор может уве�личить удовлетворение своего персонала, его производительность, а такжеудержать на предприятии наиболее ценных сотрудников. Однако компенсации(зарплата и премиальные) с течением времени демонстрируют меньшую зна�чимость, чем перспективная работа, одобрение коллег и руководства, отноше�ния в коллективе и многое другое.

Ключевые ИТ0компетенции и бизнес0модель предприятия. Фокусиру�ясь на ключевых ИТ�компетенциях, ИТ�директора могут решать, как обеспе�чить поддержку бизнес�моделей своих компаний.

199

Если компания использует модель холдинговой структуры, ИТ�директор дол�жен фокусироваться на задачах планирования и маркетинга, а также внешнейподдержке и интеграции компетенций. Так как для данной модели характернылишь небольшие общекорпоративные действия, директор по ИТ создает до�бавленную стоимость за счет разностороннего планирования и изучения по�требностей дочерних компаний. С целью увеличения корпоративного быстро�действия он разрабатывает шаблоны для специфических соглашений поотдельным направлениям деятельности.

Когда компания растет за счет поглощений и слияний, ИТ�директор дол�жен сфокусировать свое внимание на планировании и интеграции, а также уметьдобавлять и отключать отдельные направления деятельности за короткие ин�тервалы времени. Это нужно для того, чтобы снизить зависимость от рисков,связанных с поддержкой систем зависимых компаний, которые будут отделе�ны. Если при этом корпоративная стратегия придерживается модели холдин�говой компании, отдельные дочерние структуры будут функционировать и об�служиваться собственными ИТ�специалистами. Если же корпоративнаястратегия направлена на повышение эффективности от роста масштабов про�изводства, задачи технической поддержки в рамках всей компании могут бытьобъединены.

Если компания использует модель операционного превосходства, дирек�тор по ИТ концентрируется на интеграции и технической поддержке. Так кактакая компания обладает продолжительными циклами планирования и закуп�ки, директор по ИТ принесет наибольшую пользу, помогая производству и обес�печивая поддержку продукции и эффективность услуг. Если корпоративнаястратегия компании быстро смещается в сторону развивающихся рынков, тов число его основных приоритетов может попасть краткосрочное планирование.

Когда компания нацелена на достижение превосходства продукции, дирек�тор по ИТ может сфокусироваться на вопросах планирования и поддержки.Поскольку такая компания обладает мало пересекающимся набором продуктови специализированным маркетингом, директор по ИТ принесет наибольшуюпользу, устанавливая тесные отношения с клиентами. Это может быть достигну�то за счет развертывания центра взаимодействия с клиентами и обеспечениябыстрой связи с партнерами по вопросам создания продукции. Если же корпо�ративная стратегия состоит в расширении рыночной доли, действия ИТ�дирек�тора могут быть направлены на создание масштабируемости решений.

В любом случае концентрация усилий на ключевых направлениях помогаетдиректору решить, какие основные компетенции создавать, какие функции могутбыть закрыты за счет привлечения сторонних компаний, а какие задачи долж�ны выполняться силами собственных специалистов.



Комплектование персонала: внутреннее, внешнееили смешанноеИтак, определившись с тем, какие специалисты, навыки и направления дея�тельности ИТ�подразделения наиболее востребованы в краткосрочной и дол�госрочной перспективе, ИТ�директор должен определить, что получать из внут�ренних источников, а что – из внешних. Каждый поставщик услуг – внутреннийили внешний – наделен характеристиками, во многом зависящими от времении места. Направления деятельности меняются по мере того, как поставщик услугразвивается в каждой конкретной ситуации. В результате решения о поискедолжны приниматься на двух уровнях: на уровне предприятия и на уровне биз�нес�подразделения. На уровне предприятия – параллельно со стратегией биз�неса и ИТ – руководство должно разработать связанную стратегию поискакадров для всего предприятия. На уровне бизнес�подразделения – для опреде�ленной потребности, в определенное время, в определенном месте – решениябудут приниматься под руководством общей стратегии, основываясь на требо�ваниях конкретной работы.

Каковы типы источников комплектования? Рынок поиска кадров меняетсякаждый день благодаря возможностям экономики, постоянным технологичес�ким новинкам, новым типам услуг, а также потребности в них. Строго говоря,источники комплектования можно разделить на пять групп: одну внутреннююи четыре внешних.

Внутренний персонал: обычно характеризуется наличием формальных со�глашений о найме, по которому сотрудник выполняет только требования сво�его нанимателя.

Возможные сильные стороны данного источника: понимание и разделениеидеологических принципов компании; знание используемых компанией техно�логий и приложений; организационные знания; понимание информационныхпотоков; вовлечение в социальную структуру и структуру знаний; надежность,позволяющая работать с конфиденциальной информацией.

Возможные слабые стороны: отсутствие наиболее современных знанийи опыта; относительная узость перспективы; нежелание перемен; опыт рабо�ты лишь в одной компании.

Фирмы, предоставляющие дополнительный персонал, и работающие поконтракту программисты: независимые или нанятые через посредников про�фессионалы, предоставляющие услуги на основе повременных или другого типаконтрактов, без каких�либо других обязательств и ответственности.

Возможные сильные стороны данного источника: быстрый старт; доступк наиболее востребованным техническим знаниям и навыкам; возможный ис�точник найма (то есть контрактник, которого можно нанять).

201

Возможные слабые стороны: высокая текучесть кадров; высокая стоимость;вопросы одновременной работы на разных нанимателей (подрядчики сами могутбыть наняты другим работодателем); потеря знаний при уходе из компании;недостаточные квалификационные процессы; недостаточная мотивация; враж�дебность постоянных сотрудников; необходимость уделять управлению многовремени и средств.

Консультанты: помощь в разработке или внедрении стратегии, процессови проектов, с содержанием, связанным с реинжинирингом и управлением из�менениями; ответственность за организационное планирование, оценку и под�готовку персонала, принятие на себя части – если не всей полноты – ответ�ственности за результаты найма сотрудников.

Возможные сильные стороны данного источника: “ноу�хау” в промышлен�ной области и в области процессов; доступ к нужным людям и знаниям; накоп�ленный опыт в решении похожих проблем.

Возможные слабые стороны: высокие расходы; несовпадение ожиданийпредприятия и реальности поставщика; неторопливость при выполнении ра�бот; слабое понимание методологии поставщика со стороны предприятия; сла�бая поддержка после окончания работ.

Системные интеграторы: внедрение больших, сложных проектов (напри�мер, создание клиентской архитектуры или архитектуры приложений) и ихинтеграция с новым или уже инсталлированным оборудованием, пакетным иликлиентским ПО и коммуникациями; сильная зависимость от интеграторов приуправлении программным обеспечением.

Возможные сильные стороны данного источника: технические знания; опытуправления крупномасштабными проектами и программами; знание отрасли,процесса и технологии.

Возможные слабые стороны: никогда не заканчивающееся сотрудничество;уходя, интегратор уносит с собой свои знания.

Поставщики аутсорсинговых услуг: контрактные отношения с внешнимипоставщиками, гарантирующие ответственность за одну или несколько функ�ций или бизнес�процессов ИТ.

Возможные сильные стороны данного источника: экономичный масштаб;эффективность; избавление от второстепенных задач.

Возможные слабые стороны: нереальные ожидания экономии расходов;негативная эмоциональная реакция персонала предприятия, передающаясяпоставщику; кошмары, связанные с уровнем обслуживания; арбитражные кон�фликты между поставщиками и предприятием.

Чтобы оценить, какой тип источника комплектования подходит для опреде�ленного типа деятельности, предприятиям следует создать оценочную таблицу,в которой сравниваются источники и их характеристики, риски и затраты. При

Комплектование персонала: внутреннее, внешнее или смешанное


разработке стратегии выбора источника комплектования на высоком уровнев оценочной таблице сравниваются источники как общие категории и сопос�тавляются “за” и “против” по отношению к перспективам бизнеса и с учетомего философии. При выборе источника комплектования для специфическоговида работы в оценочной таблице взвешиваются “за” и “против” использова�ния внутренним персоналом специфических внешних источников. В этом слу�чае (при условии специфической работы) сравниваются не поставщики, а, ско�рее, роли, которые поставщики будут играть в предлагаемых условиях.

Какие характеристики важны по�настоящему? Источники комплектованияобладают многими характеристиками, влияющими на тип услуг, опыт и зна�ния, а также на способ их доставки. Хотя риски и затраты являются важнымикритериями оценки, три основные категории, характеризующие источник –персонал, команды и объект приложения услуг, – оказывают наибольшее вли�яние на функционирование источника, и на них следует обратить особое вни�мание при оценке и выборе внутреннего или внешнего источника.

Персонал. Профессиональные навыки: Какие технические знания и уме�ния требуются для оказания данной услуги? Какими средствами и методологи�ями нужно владеть? Каков опыт претендента в управлении проектами?

Экономические и корпоративные знания: Какой степенью владения специ�альными знаниями в области бизнеса, промышленности и предприятия нужнообладать для выполнения данной услуги?

Персональные характеристики и межличностное взаимодействие: До ка�кой степени данная услуга зависит от поведения и взаимодействия персонала?На каком уровне будет происходить это взаимодействие?

Команды.Соответствие бизнесу: Насколько эта услуга зависит от соответ�ствия команды целям бизнеса?

Способность к новаторским решениям: Принесут ли новации конкурент�ное преимущество? Является ли новаторство необходимым в данном случае?

Коммуникации и взаимоотношения: Требует ли данная услуга расширен�ных взаимосвязей с командой, департаментом ИТ, поставщиками предприятияили его партнерами?

Лидерство и управление: Существуют ли трудности в управлении команда�ми? Являются ли команды смешанными, имеющими представителей из внут�реннего и внешнего источников? Являются ли команды виртуальными? Явля�ются ли они глобальными? Обладают ли команды нужными побудительнымимотивами, оборудованием и руководством?

Культура: Каково влияние культуры предприятия на предоставление этихуслуг или знаний? Ожидаются ли большие перемены в связи с этим?

Объект приложения услуг: постоянные услуги, процессы, проекты, про�граммы или разовые попытки.

203

Гибкость: Какой гибкости требует исполнение работы?Скорость: Как быстро услуга будет выполняться или доставляться? Како�

вы промежуточные показатели? Как реагируют источники на изменения?Качество: Насколько важно качество для этой услуги? Каков требуемый

уровень качества? Какие измерения будут определять качество?Эффективность: Насколько важна эффективность? Каков требуемый уро�

вень эффективности?Провозглашение решений по поиску кадров требует от предприятия опи�

сания своей общей философии в части поиска ресурсов, определения сильныхи слабых сторон, уяснения и понимания целей бизнеса, а также изучения типовисточников комплектования и возможных альтернатив. Поиск ресурсов явля�ется постоянной – и критичной – управленческой задачей, которая быстростановится важнейшей дисциплиной современных предприятий.

Пять трудных вопросов о поиске кадровПровозглашенные решения по поиску ресурсов почти полностью зависят

от того, насколько ИТ�подразделения знают и понимают окружающие бизнес�приоритеты; от того, насколько они готовы к инвестициям в одних специалис�тов и сокращению других специалистов; а также от того, как они определяти оценят возможные альтернативы. Директор по ИТ и другие руководители, неработающие над созданием видения своего организационного будущего, однимиз четких компонентов которого являются альтернативы поиска кадров, всегдабудут использовать устаревшие решения. Компания Gartner Group определяетпять вопросов, которые очерчивают общие контуры того, что должно бытьсохранено, передано и заменено.

Вопрос 1. Если теоретически все услуги могут предоставляться как аутсор�синговые, в каких областях мы должны прилагать максимальные усилия поподдержке и развитию бизнеса?

Сегодня директора по ИТ концентрируют свои выбор и развитие персоналаоколо таких центральных понятий, как анализ бизнеса, интеграция бизнеса,управление данными, стратегическое планирование, управление оценкой кли�ентов и планирование архитектуры, – всех областей деятельности, которыеобеспечивают рост бизнеса. Роли, навыки и знания, которые выпали из этихключевых областей, могут стать кандидатами для поиска вовне или для их со�здания. Мало найдется директоров по ИТ, декларирующих, что они стремятсядостичь целей бизнеса за счет Java, Microsoft Windows NT или C++.

Рекомендации: определите пять или шесть организационных компетенций,которые будут развиваться и характеризовать успех предприятия. Многие важ�ные технические навыки окажутся за рамками этих компетенций.

Вопрос 2. Если у вас появился новый персонал, какие услуги, навыки и ро�ли вам придется закупать, а какие – создавать?



Большинство наших компаний прошли путь, при котором их собственныеспециалисты занимались разработкой бухгалтерских, складских программ,программ по расчету заработной платы и многих других. Зачем вкладыватьденьги в собственный персонал для разработки, развития и поддержки прило�жений, которые можно легко приобрести у специализированных разработчи�ков? Именно по такому пути и идет большинство отечественных компаний в на�стоящее время.

Рекомендации: объективно и нейтрально подумайте о закупке услуг, экс�пертизе приложений и услуг перед тем, как принять решение о самостоятель�ном изобретении уже известных услуг, навыков и ролей.

Вопрос 3. Если вы собрались покупать внешние ИТ�услуги и специалис�тов, станут ли ваши конкуренты покупать их у вас?

Немногим предприятиям нужны ИТ�подразделения, которые всегда будутлучшими в своем сегменте. Статус “лучшего” подразумевает затраты, которыечасто слишком высоки, малопонятную ценность предложения или управлен�ческую структуру, не приспособленную к конкуренции. Большинство эффек�тивных поставщиков услуг – вне зависимости от того, внутренние они иливнешние, – это те, кто сознательно направляет все свои усилия на достижениеключевых возможностей бизнеса. Когда они используют в этих областях лю�дей, знания и деньги, то сокращают усилия или полностью уходят из другихобластей. Тем не менее найдется немного удачных поставщиков услуг, работа�ющих беспорядочно или без концентрации на чем�то. Некоторые ошибки слу�чаются по вине клиента; другие – всегда, но они не страшны.

Рекомендации: перенаправьте энергию и усилия на услуги, роли и навыки,которые эффективно содействуют выявленным и имеющим ясные цели требо�ваниям бизнеса.

Вопрос 4. Что случится с вашими знаниями и информацией, если вы ин�тенсивно используете внешние источники?

Когда энергичные и квалифицированные люди оставляют свою работу, стра�дает предприятие; но зачастую в этом виновато именно оно. Предприятия обыч�но слабо подготовлены к определению ключевых знаний и основных людей,извлечению ценных для организации знаний и сбора бизнес�информации – не�зависимо от того, где и как циркулируют знания и информация. Кроме того, имне удается оценить или выяснить, какие внешние ресурсы чаще всего приносятна предприятия бизнес�знания, отраслевую специфику и межотраслевую ин�формацию. Потоки знаний и информации во многих направлениях, а также воз�можность постоянного обучения, которые характеризуют взаимосвязанную эко�номику, будут гарантировать большой объем и высокую частоту этих потоков.

Рекомендации: выявите, управляйте и аккумулируйте бизнес�знания и биз�нес�информацию. Будьте проницательными. Не вся информация важна. В конце

205

концов, создайте культуру быстрого и эффективного обучения, способствуйтепродвижению знаний и создайте вспомогательную инфраструктуру, котораябудет заниматься сбором знаний.

Вопрос 5. Знаете ли вы, как управлять разнообразной рабочей силой?Рабочая сила, собранная из различных мест, требует новых ролей управле�

ния, характеристик и наборов навыков. Если рассматривать внутренний пер�сонал, то руководители могут набирать специалистов, подготавливать планкарьерного роста, разумно мотивировать персонал и создавать систему воз�награждений, которые будут стимулировать производительность сотрудника безпротиводействия внешних участников. Что касается внешнего персонала, торуководители должны сконцентрировать свои усилия на связях с поставщика�ми, понимании процедур ведения переговоров и заключения контрактов, опи�сании тарифов и уровней обслуживания, а также выяснении терминов успеха.В конце концов, менеджеры должны доводить до всех специалистов – внут�ренних и внешних – схемы мотивации, распоряжения, зоны ответственности,хорошо описанные критерии оценки производительности, четкие документыи соглашения о том, что представляют собой качественные услуги. Кроме того,они должны создать структуру управления и процессы, характерные для боль�шого количества источников комплектования персонала, внедрить систему уче�та, управлять изменениями и разрешать противоречия.

Рекомендации: множественные источники комплектования персонала под�нимают планку управления рабочей силой. Лидерство, сочувствие, созданиекоманды, коммуникабельность, координация и мотивация – это важнейшиекачества менеджера.

В конце концов, правильные ответы на пять критических вопросов позво�лят определить достоинства и недостатки организации и показывают то, какИТ�подразделения могут распределять навыки, знания и роли между внутрен�ними и внешними источниками ресурсов. Без самостоятельного пониманиясвоей специфики предприятия получат слабое соответствие между требовани�ями и результатами, вне зависимости от того, кто управляет процессом, а ктовыполняет работу. Решение о том, какие навыки и специалисты будут сохране�ны на предприятии, а какие взяты извне, зависит от определения того, что долж�ны будут делать ИТ�подразделения в будущем, а не от того, что они уже делалиранее.

Навыки ИТ4руководителя: почему сейчасВыход ИТ�службы на уровень бизнес�подразделения предприятия

предъявляет к ее персоналу и руководству новые требования. Причем требо�вания эти несколько разнятся. Так, поддержка основной деятельности требу�ет от подразделения информационных технологий достижения максимальнойэффективности и надежности, то есть во многом работы как центра затрат.



С другой стороны, информационные технологии становятся фактором разви�тия основной деятельности, обеспечивая, например, поддержку управления по�ставками в реальном времени, электронную торговлю, расширение маркетин�га, управление знаниями. А это заставляет рассматривать деятельностьИТ�подразделения как инновационную.

В складывающейся ситуации начинают меняться требования к тому, чтодолжен знать и за что должен отвечать руководитель службы информационныхтехнологий. Так, акценты от навыков в чисто технической области все сильнеесмещаются в сторону навыков оперативного и стратегического менеджмента.Современный руководитель службы автоматизации должен хорошо разбиратьсяв основной деятельности своей компании, быть в курсе основных тенденцийразвития информационных технологий и, естественно, становиться професси�ональным менеджером. Не случайно, именно во второй половине 90�х на пере�довых предприятиях западных стран возникла новая “прослойка” топ�менедж�мента – CIO (Chief Information Officer – директор по информационнымтехнологиям).

На современном этапе навыки менеджмента выходят на первый план, таккак рассчитывать только на силы собственных ИТ�специалистов уже не прихо�дится. Быстрая смена технологий, дефицит кадров в некоторых ИТ�областях,высокая стоимость подготовки в сочетании с длительным сроком становленияспециалистов, например консультантов по внедрению ERP�систем, – все этовынуждает компании искать ресурсы внутри своего предприятия. Таким обра�зом, эффективная реализация ИТ�проектов требует управления различнымикатегориями персонала: собственными специалистами по аппаратному и про�граммному обеспечению, будущими пользователями из бизнес�подразделенийи внешними специалистами.

Всю эту деятельность просто невозможно представить без постоянногоповышения квалификации менеджеров. Их обучение должно включать:

● техническое обучение. Для менеджеров его необходимо сфокусироватьна создании базы с целью выработки технических решений по вопросамархитектуры и проектирования, основанных на входных данных от раз�личных внутренних и внешних источников. Такое обучение необходимодля улучшения способностей менеджеров принимать решения о тех�нологической стратегии. При этом не надо обучать всем техническимдеталям, которые позволят менеджеру управлять процессом на самомнижнем уровне. Техническое обучение должно охватывать средства и те�кущие технологии, средства разработки и стратегии, архитектуры, ме�тодологии и оценку совокупной стоимости владения;

207

● обучение, направленное на повышение эффективности бизнеса. Менед�жерам необходимо эффективно управлять как собственным, так и внеш�ним персоналом. Ответственность за эффективность работы своегоперсонала требует от менеджера обучения процессам планированиякарьеры и развития навыков, управления производительностью, пре�подавания и планирования преемственности. Такой специалист должензнать организационные “правила движения”. Данное обучение обеспе�чивает согласие среди персонала, чье моральное состояние и накоплен�ные проблемы часто недооцениваются. Менеджеры должны создаватьи управлять навыками, которые могут потребоваться организации в бу�дущем (например, организационные навыки, планирование и поискисточников комплектования). Навыки во внешних по отношению к ин�формационным технологиям областях, например по финансам, бухгал�терскому учету и основным принципам бизнеса, дают возможность ИТ�менеджеру обучать подчиненных, а также лучше адаптировать ИТк потребностям бизнес�подразделений. Кроме того, чрезвычайно важ�но и наличие навыков общения;

● обучение управлению проектами. Временные рамки очень важны дляИТ�проектов. ИТ�менеджеры должны становиться лидерами по частиуправления проектами в рамках своих подразделений. Основу управле�ния проектами составляют:

– планирование и оценка проекта;

– бюджетирование и распределение ресурсов;– составление графиков работ и анализ критических путей;– отслеживание проектов;– управление результатами;– расстановка приоритетов;– подведение итогов проекта.

Современные проекты обычно не ограничиваются рамками предприятия.В результате успешное управление проектами включает и эффективные взаи�моотношения с поставщиками, продавцами и пользователями, которые стано�вятся частью расширенного предприятия. Важный элемент управления проек�тами – умение передавать изученный материал – также должен быть доступенИТ�менеджерам.

Следовательно, ИТ�менеджеры должны быть полностью подготовлены в об�ласти технологий, эффективности бизнеса, создания команды и управленияпроектами для того, чтобы иметь успех в современном бизнесе. Те компании,



которые игнорируют рост требований к руководителям ИТ�служб, обрекаютсебя и свои компании на неудачу.

Навыки, необходимые для управления поставщиками внешних услугКомпании постоянно подвержены изменениям. Ожидается, что к 2006 году

организации перейдут на матричную структуру бизнес�подразделений и скон�центрируют усилия на наборах базовых знаний. Для того чтобы уцелеть, имбудет необходима помощь поставщиков внешних услуг. Именно сторонниеорганизации будут предоставлять более 70% требуемых ИТ�услуг. ПоэтомуИТ�подразделениям необходимо сконцентрировать внимание на выбореи управлении услугами, предоставляемыми внешними компаниями. Они дол�жны гарантировать, что их сотрудники обладают подходящими навыками дляэффективного управления этими услугами. Так как внешние фирмы расширя�ются в сторону ИТ�стратегии, планирования, предоставления посредническихуслуг и системной интеграции, предприятия клиентов должны определить кри�тичные ИТ�навыки, которые им нужно сохранить, а также то, чему обучатьсвой штат для соответствия данным направлениям деятельности.

Сохраняемые роли. К ним относятся критические, не подлежащие переда�че центральные функции, связанные с управлением бизнесом, которые необ�ходимо сохранить, а также роли по управлению поставщиками внешних услуг(см. рис. 11.2). Менеджер по контрактам, технический консультант, менеджерпо эксплуатации, менеджер по работе с клиентами, менеджер по взаимодей�ствию и менеджер проекта – все это требуемые роли. Ответственность ука�занных ролей будет усиливаться в соответствии с ростом количества источни�ков комплектования персонала.

Ответственность персонала. Подразделения информационных техно�логий никогда не должны делегировать внешним компаниям свою ответствен�ность за достижение бизнес�результатов, поэтому им нужно хорошо разбирать�ся в вопросах обеспечения того, какие услуги внешних поставщиков позволяютдостичь поставленных целей. Они должны устанавливать и претворять в жизньстандарты по политике безопасности и управления поставщиками – сферыответственности, за которые не могут отвечать отдел закупок или контрактныйофис. Кроме того, подразделение информационных технологий должно отве�чать за архитектуру и планирование. Закрепление этих ролей за ИТ�подразде�лением будет гарантировать, что бизнес�подразделения смогут использоватьлучшие технологии. Хотя поставщики услуг могут оказать содействие в опре�делении альтернатив, ИТ�подразделения в обязательном порядке будут отве�чать за результат выбора любых вариантов. Подразделения смещаются отподхода, предусматривающего тактические закупки услуг, к фокусировке настратегический источник услуг. В результате ИТ�подразделения под чутким

209

руководством директора по ИТ должны изменить свое понимание отдельныхролей и ответственностей.

Требуемые навыки. ИТ�подразделение должно функционировать как пред�приниматель. Персоналу нужно расширить свое мышление и восприниматьновые идеи, которые помогают изменить традиционные границы. Специалис�ты будут решать, какие услуги собственного персонала и какие услуги внешнихпоставщиков лучше всего подходят для их подразделения, отвечая на вопрос“Каков наилучший путь для оказания помощи бизнесу?”. ИТ�персонал такжедолжен обладать творческим подходом при работе с различными поставщика�ми услуг, концентрируясь на инновациях и новых путях, а не на том, чтобыработать по конкретным правилам и методикам. Это требует меньше энергиина ежедневный контроль неисправностей и больше энергии на поиск решенийдля увеличения эффективности работы.

ИТ�руководитель(CIO)

Менеджеры попроизводительности

И т.д.


Рабочий стол

Help Desk


И т.д.


Рабочий стол

Help Desk


Финансовыеменеджеры

Управление/счета




И т.д.

Менеджерыпо взаимодействию

Стандарты/методологии

Обучение

Библиотекарьпроекта

Менеджерыпроектов

Техническиеконсультанты

Операционныеменеджеры

Контролькачества

Офисуправленияпроектами

Менеджер поконтрактам

Рис. 11.2. Сохраняемые ИТ0подразделения



Так как ИТ�подразделения будут состоять из собственных и привлекаемыхсо стороны сотрудников, управление ими требует определенных навыков:

● ведение переговоров;● умение создавать альянсы;● выстраивание взаимосвязей;● финансовый и стоимостной анализ;● управление изменениями;● контроль;● управление производительностью;● определение услуг;● оценка и анализ поставщика;● определение ролей;● планирование действий;● анализ данных;● управление программами.

Традиционные роли будут развиваться, основываясь на новых обязаннос�тях. Менеджерам по контрактам необходимо уметь вести переговоры и гото�вить соглашения, формирующие вытекающую из стратегии ценность. Опера�ционным менеджерам нужно смещаться от модели внутренних услуг к моделивнешних услуг. Менеджерам по взаимодействию нужно быть уверенными в том,что процессы эффективного взаимодействия отлажены и что управление по�ставщиками строится на основании возможностей поставки. Менеджерам попроизводительности необходимо измерять эту величину и управлять ею. Фи�нансовые менеджеры должны сфокусироваться в основном на совокупных опе�рационных расходах и получении с помощью ИТ дохода для бизнеса, а не толь�ко на совокупной стоимости владения и доходе от ИТ�активов.

Важный вопрос для подразделений – смогут ли они найти требуемые на�выки у существующего персонала или им нужно будет искать их где�нибудьеще. ИТ�руководство должно тщательно проверить ключевых специалистови определить, есть ли у них эти навыки или могут ли они получить данные на�выки за счет обучения и перераспределения полномочий (см. рис. 11.3).

Сотрудники в смешанной среде комплектования должны показывать тех�нический героизм, восприятие бизнеса и навыки управления взаимоотноше�ниями – по существу, полный спектр технических, деловых качеств и способ�ностей общения (см. рис. 11.4). Основываясь на уровне доступностиквалификационных ресурсов, все ИТ�подразделения должны гарантировать,что они обладают навыками, требуемыми для успеха.

211

Управление средой, в которой внутренние и внешние ресурсы работаютсовместно, означает оценку не только базы навыков специалистов, но и того,обладают ли они необходимым опытом в части стратегии, планирования, ока�зания посреднических услуг, интеграции и управления. Если эти навыки в под�разделении отсутствуют, директор по ИТ должен или нанять новый персонал,или обучить существующих сотрудников.

Рис. 11.4. Модель способностей для менеджера по работе с поставщиками

Может оценивать поставщикови определять

их способность предоставлять

ИТ�услуги

Понимание системи технологий

Технические Уровень навыков

Базовый

Межличностного общения

Разрешениеконфликтов и проблем

Влияние и убеждение

Легкая приспосабливаемость

Создание взаимосвязей/ групповой работы

Ведение переговоров

Деловые

Управление затратами

Взаимодействие,умение выслушать,сбор информации

Знания о корпоративной культуре и политике

Управление контрактами

Управление рискамиНаставник

Продвинутый

Опытный


Рис. 11.3. Зоны ответственности пользователей предприятия

Внутренние ресурсы

Внешние ресурсы

90%

10%

Зоны ответственности пользователей предприятия

Преимущественно внешние ресурсы:

• управление рисками• обоснование ресурсов • прогнозирование и управление знаниями и наборами навыков• анализ и устранение пробелов• фокус на сотрудниках• управление профессиональным развитием• удержание, наем и премирование

Смешанные ресурсы:

• описание организационных компетенций• определение основных ролей, людей и навыков• расстановка приоритетных задач• инвестиции в основные области• обучение ведению переговоров и управлению контрактами

Преимущественно внутренние ресурсы:

• описание желаемых результатов• оценка поставщиков контрактов и наборов навыков• описание задач сотрудников• мониторинг производительности• подготовка управленческих кадров• управление взаимодействием с поставщиками


Подводя итог всему вышесказанному, следует еще раз подчеркнуть, что дляотечественных компаний сейчас самое главное – добиться от руководства по�нимания того, что информационные технологии начинают оказывать существен�ное влияние на эффективность бизнеса. А это приводит к переосмыслению местаи роли ИТ�подразделений в деятельности компаний. Какие задачи ставят руко�водители российских предприятий перед собственными ИТ�службами? Имен�но на этот вопрос отвечали респонденты исследования, проведенного компа�нией АйТи в сентябре – октябре 2001 г. В исследовании приняли участиеруководители 34 средних и крупных предприятий Москвы, Санкт�Петербурга,Уфы, Красноярска и Волгограда.

Результаты исследования показывают явный дисбаланс между реальносуществующей ролью руководителя ИТ�службы и той идеальной ролью, ис�полнения которой ждут руководители предприятий. Так, на долю консультиро�вания и выполнения оперативных задач приходится 79% ролевых задач ИТ�подразделения, а на ИТ�стратегию и управленческие задачи – всего 21%. В тоже время руководители предприятий видят идеального директора по ИТ, иде�альную ИТ�службу, нацеленными именно на разработку стратегии и управ�ленческие задачи (управление персоналом, бюджетом, другими ресурсами).

Очевидно, что путь “автоматизатора” к CIO в России будет непростым.С одной стороны, необходимо, чтобы у руководства предприятия возникла по�требность в таком специалисте (а она, судя по результатам исследования, уженазрела). С другой стороны, сами руководители ИТ�служб должны осознатьнеобходимость такого качественного перехода в своей деятельности. Наконец,нужна система подготовки специалистов ИТ�служб в области не только техно�логий, но и бизнес�задач.

Для формирования представления о ключевом персонале современного ИТ�подразделения в следующем разделе приводятся описания обязанностей клю�чевых сотрудников ИТ�организации.

Описание должностных обязанностейключевого персоналаДиректор по информационным технологиям CIOДиректор по ИТ (Chief Information Officer – CIO) отвечает за обеспечениевидения и прямое обеспечение достижения предприятием стратегических тех�нологий и бизнес�целей. CIO принимает решения относительно стратеги�ческих инициатив, демонстрируя способность использовать обширную биз�нес�информацию и знания. Лицо, занимающее эту должность, должноопределять наиболее сильные стороны компании в технологиях и бизнесе,усиливая преимущества и аккумулируя корпоративные знания. Этот человек

213

должен также стремиться к тому, чтобы технологии не внедрялись без непос�редственного понимания того, какую пользу они могут принести всей деятель�ности компании.

Тесно сотрудничает с клиентами, коллегами и другими заинтересованнымилицами для определения и увеличения возможностей использования знанийи технологий (например, для улучшения бизнес�процессов, поддержки страте�гического использования информации и обеспечения персонала информациейи технологиями). Осуществляет корпоративное руководство, управление ИТ�организацией, обеспечивает поддержку бизнес�целей и потребностей компа�нии.

Обязанности:

● разрабатывать корпоративные технологии, знания и стратегии управ�ления информацией;

● разрабатывать решения для комплексных бизнес�проблем, требующихизобретательности и инноваций;

● систематизировать и распространять данные распределенной инфор�мации и использовать знания для инноваций;

● управлять техническими и бизнес�командами для достижения того, что�бы все проекты соответствовали стратегическим целям;

● создавать команды для облегчения эффективного взаимодействия до�ступных навыков, информации и знаний в рамках всего предприятия;

● отвечать за расположение ИТ и бизнес�ресурсов, а также формировать,обрабатывать, фильтровать и представлять соответствующую инфор�мацию для поддержки целей предприятия;

● определять лучшие практики в рамках организации и передавать/внед�рять их на корпоративном уровне;

● управлять разработкой стандартов корпоративных технологий для дос�тижения совместимости и интеграции (например, платформ различныхпоставщиков) в рамках всей компании;

● обеспечивать полное управление, техническое и финансовое руковод�ство стратегическими ИТ�проектами предприятия;

● управлять ростом и направлять группы технологических систем и зна�ний;

● анализировать потребности предприятия в программах и планироватьресурсы (например, персонал, затраты), необходимые для достиженияцелей;

● сохранять прогресс в новых технологиях и платформах;● создавать и поддерживать бизнес�грамотность и понимание бизнес�

процессов в ИТ�подразделениях;● поддерживать понимание о ценностях, видении, намерениях и целях;

Описание должностных обязанностей ключевого персонала


● способствовать взаимодействию между всеми ключевыми ИТ�группа�ми и сообществом пользователей;

● укреплять и поддерживать высокий уровень доверия клиентов и уве�ренность в групповых знаниях по (и относящихся к) бизнес�вопросамклиентов.

Знания и навыки:

● управлять целями предприятия за счет способности прогнозировать,анализировать и управлять культурными и технологическими измене�ниями в рамках организации;

● понимать направления технологий, тенденции и стратегическое влия�ние на ключевых бизнес� и ИТ�инициатив;

● активные лидерские способности, которые могут совершенствоватьсяи питать энергией комплексные, высокоэффективные рабочие коман�ды за счет обучения и применения новых навыков/технологий, наце�ленных на достижение бизнес�потребностей;

● основательные знания и понимание принципов, процессов и техноло�гий бизнеса;

● прочные навыки командной работы и межличностного общения в соче�тании с навыками общения с клиентами, персоналом и высшим руко�водством;

● способность использовать независимые оценки и создавать проблем�но�ориентированные технологии в очень сложной среде, используя пе�редовые технологии и/или разнообразные пользовательские системы;

● превосходные способности устного и письменного общения; способ�ность презентовать и обсуждать техническую информацию для установ�ления взаимопонимания, убеждения оппонентов и устранения спорныхмоментов;

● сильные навыки бизнес�планирования, аналитические способностии концептуальное мышление;

● незаурядные навыки управления проектами, в том числе способностьэффективного использования ресурсов и управления сложными проек�тами в многофункциональной среде;

● способность создавать новые концепции и использовать эвристичес�кие подходы для тестирования/уточнения существующих теорий и про�цессов;

● умение разрабатывать новые системные подходы для решения проблеми поддержки успеха бизнеса.

215

Опыт:● требуется ученая степень в бизнесе или управлении; степень бакалавра

в компьютерной или инженерной области или другой дисциплине, свя�занной с ИТ, или аналогичный опыт работы;

● опыт работы с такими технологиями, как групповая работа, обмен со�общениями, Web�браузер, системы документооборота, поиск и восста�новление, data mining, технологии принудительной накачки информа�ции (push technology) и интеллектуальные агенты;

● 10–15�летний опыт стратегического планирования, разработки, внед�рения и сопровождения крупномасштабных интегрированных системon�line на базе реляционных СУБД в рамках разнородных аппаратныхи программных платформ;

● по крайней мере, семилетний опыт управления проектами в областикрупных проектов разработки, особенно в роли бизнес�лидера;

● по крайней мере, 5–9�летний опыт управления, за время которого былореализовано не менее одного проекта:

– успешная разработка и внедрение новых технологий и рабочих про�цессов;

– компетентность в стратегическом мышлении и лидерстве в строгомсочетании с управлением взаимосвязями;

– успешный опыт управления многопрофильными, высокопроизводи�тельными рабочими командами/группами;

– компетентность при создании работоспособных и эффективных ре�шений разнообразных и сложных бизнес�проблем;

– высокая компетентность в управлении проектами и реализациисложных и больших проектов;

● опыт работы в бизнес�подразделениях, а также успешная демонстра�ция чувствительности и понимания проблем и вопросов бизнеса.

Рабочее взаимодействие.Внутреннее:

● отчитывается перед исполнительным директором (CEO) или финансо�вым директором (CFO); управляет действиями менеджеров проектов,отвечающих за управление знаниями и технологиями;

● регулярно общается с сотрудниками ИТ�подразделений и сообществомпользователей; имеет тесные рабочие связи с группами, аналогичны�ми ИТ;



● постоянно общается с высшим руководством компании и руководите�лями бизнес�подразделений для обсуждения проектов, а также страте�гических и оперативных вопросов.

Внешнее:

● часто общается с другими компаниями и внешними поставщиками потехнологическим вопросам;

● может выступать в средствах массовой информации как технологичес�кий консультант/эксперт;

● посещает конференции и группы пользователей; состоит в профессио�нальных организациях.

Директор по технологиямДиректор по технологиям (Chief Technical Officer – CTO) выполняет функциивнутреннего консультанта, обеспечивающего руководство большинством ком�плексных технических проектов. Специалист, занимающий данную должность,регулярно осуществляет техническое руководство, планируя и контролируя ос�новные технологические проекты, влияющие на все предприятие.

Данное должностное лицо полностью отвечает за проектирование, разра�ботку, выпуск и техническую поддержку технологических систем и услуг длявсех бизнес�функций компании. Это требует тесной работы с клиентами, кол�легами и другими заинтересованными лицами по определению и расширениювозможностей использования технологий для улучшения бизнес�процессов,продвижению на стратегический уровень использования информационных тех�нологий и помощи персоналу в использовании технологий. CTO осуществляеткорпоративное руководство и управление технологическими системами, обес�печивая достижение бизнес�целей и потребностей компании.


● применять передовые технические знания и навыки при оценке техни�ческих потребностей и создавать решения по чрезвычайно сложнымпроблемам, требующим мастерства и изобретательности высокогоуровня;

● выступать в роли основного консультанта или лидера проекта по орга�низации крайне важных вопросов, связанных с техническими програм�мами, производительностью и долгосрочными целями и задачами;

● быть посредником групп пользователей для обеспечения эффективно�го взаимодействия и трансляции технических потребностей по всемсистемам, за которые он отвечает;

● управлять персоналом для обеспечения успешной реализации плановавтоматизации пользователей и потребностей информационных систем;

217

● осуществлять техническое управление одной или большим количествомпроектных групп по обеспечению качества информационных систем дляпользователей наиболее чутким и наименее затратным способом;

● хорошо ориентироваться в новых технологиях и платформах;● создавать и поддерживать бизнес�грамотность и понимание бизнес�

процессов в рамках ИТ�подразделения;● поддерживать ясность о ценностях, видении, намерениях и целях;● обеспечивать взаимосвязь между всеми ключевыми группами ИТ�

пользователей и сообществом клиентов;● укреплять и поддерживать высокий уровень доверия клиентов и уве�

ренность в групповых знаниях по (и относящихся к) бизнес�вопросамклиентов.


● глубокие знания по обработке данных в сочетании с широкими знания�ми различных прикладных систем и/или технологий;

● технические знания и опыт по планированию, проектированию и внед�рению информационных систем;

● способность высказывать независимое мнение и создавать проблемно�ориентированные технологии в чрезвычайно сложной среде, использу�ющей передовые технологии и/или интегрирующей разнообразныепользовательские системы;

● способность предсказывать, распознавать и управлять культурнымии технологическими изменениями в рамках организации и в переход�ные периоды;

● понимать направления развития технологий, тенденции и стратегичес�кое влияние бизнеса;

● активные лидерские способности, которые могут совершенствоватьи питать энергией комплексные, высокоэффективные рабочие коман�ды за счет обучения и применения новых навыков/технологий, наце�ленных на достижение бизнес�потребностей;

● способность эффективно приспосабливаться к быстрой смене техно�логий и применять их для потребностей бизнеса, разрабатывать и реа�лизовывать проекты, используя передовые технологии;

● превосходные способности устного и письменного общения; способ�ность презентовать и обсуждать техническую информацию для установ�ления взаимопонимания, убеждения оппонентов и устранения спорныхмоментов;

● сильные навыки бизнес�планирования;



● незаурядные навыки управления проектами, включая способность эф�фективного использования ресурсов и управления разнообразными (отмалых до больших) проектами в многофункциональной среде;

● способность создавать свежие концепции и использовать эвристи�ческие подходы для тестирования/уточнения существующих теорийи разрабатывать новые системные подходы к решению проблем и ис�пользовать возможности для поддержки успеха в бизнесе;

● сильные аналитические способности и концептуальное мышление.

Опыт:

● ученая степень в бизнесе или управлении; степень бакалавра в ком�пьютерной или инженерной области или другой дисциплине, связан�ной с ИТ:

– разработка, внедрение и поддержка крупномасштабных систем,желательно на различных программных и аппаратных платформах;

– опыт управления бизнес�подразделением, в том числе тесное взаи�модействие с ИТ при разработке или внедрении крупномасштабныхсистем;

● по крайней мере, пятилетний опыт управления крупными проектами;● серьезный опыт и знания в части новых компьютерных архитектур

и внедрения сетевых компьютерных структур; приветствуется опыт раз�работки и внедрения Intranet�приложений;

● опыт работы в области реинжиниринга или улучшения бизнес�процес�сов с привлечением различных информационных систем, использова�нием средств и технологий для эффективного изменения бизнеса; опытанализа бизнес�систем;

● по крайней мере, 5�летний опыт управления, за время которого былореализовано не менее одного проекта:

– высокая компетентность в реализации больших и сложных проек�тов;


– опыт в управлении ресурсами для достижения целей в рамках слож�ных проектов;

– опыт в управлении многопрофильными, высокоэффективными ра�бочими командами/группами;

– компетентность в создании эффективных и производительных ре�шений для различных и сложных бизнес�проблем;

● превосходные навыки межличностного общения, ведения перегово�ров и маркетинга при работе с пользователями, высшим руководством

219

и внешним персоналом по важным вопросам, часто требующим ско�ординированных действий различных организационных структур.


● отчитывается перед CIO; управляет действиями менеджера(ов) проек�та, отвечающего за технологические услуги и процессы;

● регулярно общается с сотрудниками ИТ�подразделения и сообществомпользователей; имеет тесные рабочие связи с группами, аналогичнымиИТ;


Внешнее:




Директор по работе с клиентамиДиректор по работе с клиентами (Chief Customer Officer – CCO) отвечает зареализацию постоянного высокоуровневого взаимодействия с клиентами (внут�ренними и внешними), поддерживая и усиливая курс на взаимоотношение с кли�ентами, что позволяет предприятию достигать стратегических технологичес�ких и бизнес�целей. Отвечает за координацию решений по стратегическойполитике, создание/усиление взаимосвязей с клиентами и усиление роли раз�нообразной бизнес�информации и знаний. Критичной функцией является над�зор за системами управления взаимоотношениями с клиентами (CRM�систе�мами), включая Internet и Intranet, а также накопление и использование разногорода информации. Данный сотрудник должен быть способен объединять всеобласти предприятия, которые являются точками общения с клиентами. Спе�циалист, занимающий данную позицию, должен полностью понимать основ�ные технологии компании и ее преимущества, усиливая преимущества и на�капливая корпоративные знания.

Выступает в роли адвоката клиента в организации, не зависящего от групппродукции, продаж или маркетинга, обеспечивая смещение фокуса на клиен�та. Тесно работает с клиентами, коллегами и другими заинтересованными ли�цами для определения и увеличения возможностей использования клиентских



знаний и технологий (например, для улучшения бизнес�процессов, поддерж�ки стратегического использования информации и обеспечения возможностииспользовать информацию и технологии). Осуществляет корпоративное ру�ководство, видение и управление ИТ�организацией за счет CRM�функций,обеспечивает поддержку бизнес�целей и потребностей компании с акцентомна услуги, отличные от конкурентов.


● возглавляет разработку корпоративных стратегий взаимодействияс клиентами и управляет информацией;

● решает комплексные бизнес�проблемы, требующие мастерства и изоб�ретательности;

● управляет группами поддержки пользователей для обеспечения всемипроектами соответствия стратегическим целям за счет использованияэталонов, задач и системы мотивации;

● создает команды для улучшения эффективного взаимодействия и обу�чения необходимым навыкам, умениям и знаниям в рамках всего пред�приятия;

● отвечает за распределение ресурсов по поддержке клиентов, а такжеорганизацию, обработку, фильтрацию и представление соответствую�щей информации для поддержки целей предприятия;

● определяет лучшие практики в рамках организации и распространяет/внедряет эти практики на корпоративном уровне;

● гарантирует, что корпоративные стандарты в части CRM обеспечиваютсогласованную поддержку клиентов в рамках всей компании;

● управляет ростом и направлением знаний и технологий CRM;● анализирует корпоративные требования в части CRM�проектов и про�

гнозирует потребность в ресурсах (например, персонал, затраты, тех�нологии), необходимых для достижения целей;

● обеспечивает рассмотрение запросов клиентов в кратчайшие сроки;● усиливает рост продукции и услуг в соответствии с новыми выпусками

CRM�предложений;● сохраняет прогресс в новых средствах и философии управления CRM;● формирует и поддерживает понимание о CRM и бизнес�процессах в ор�

ганизации;● поддерживает понимание ясности о ценностях, видении, намерениях

и целях;● обеспечивает взаимосвязь между всеми ключевыми группами ИТ�

пользователей и сообществом клиентов;

221

● укрепляет и поддерживает высокий уровень доверия клиентов и уве�ренность в групповых знаниях по (и относящихся к) бизнес�вопросамклиентов;

● управляет целями предприятия за счет способности прогнозировать,анализировать и управлять культурными и технологическими измене�ниями в рамках организации под влиянием клиентов;

● разрабатывает новые системные подходы к решению проблем и исполь�зованию возможности для поддержки успеха в бизнесе;

● определяет соответствующий уровень персонала, основанный на ростеклиентов;

● организует тренинги и обеспечивает проведение соответствующих тре�нингов по всем клиентам и услугам на постоянной основе.


● понимание направления развития технологий, тенденций и стратегичес�кого влияния бизнеса ключевых областей;

● активные лидерские способности, которые позволяют совершенство�вать и питать энергией комплексные, высокоэффективные рабочиекоманды за счет обучения и применения новых навыков/технологий,нацеленных на достижение бизнес�потребностей;

● основательные знания и понимание принципов, процессов и техноло�гий бизнеса;


● способность высказывать независимое мнение и создавать проблемно�ориентированные технологии в чрезвычайно сложной среде, использу�ющей передовые технологии и/или разнообразные пользовательскиесистемы;

● превосходные способности устного и письменного общения; способ�ность презентовать и обсуждать стратегии и техническую информациюдля установления взаимопонимания, убеждения оппонентов и устране�ния спорных моментов;

● сильные навыки бизнес�планирования, аналитические способностии концептуальное мышление;

● незаурядные навыки управления проектами, включая способность эф�фективного использования ресурсов и управления сложными проекта�ми в многофункциональной среде;



● способность создавать оригинальные концепции и применять эврис�тические подходы для тестирования/уточнения существующих теорийи процессов.

Опыт:

● требуется ученая степень в бизнесе, управлении или психологии либоаналогичный опыт работы;

● опыт работы в группе, с сообщениями, с Web�браузером, с системами до�кументооборота, поиск и восстановление данных, владение технологиейпринудительной накачки информации (push technology) и интеллекту�альными агентами;

● более чем 10�летний опыт стратегического планирования, разработки,внедрения и сопровождения крупномасштабных интегрированных сис�тем on�line на базе реляционных СУБД в рамках разнородных аппарат�ных и программных платформ;

● по крайней мере, семилетний опыт управления проектами;● по крайней мере, 5–8�летний опыт управления, за время которого было

реализовано не менее одного проекта:

– успешная разработка новых рабочих процессов;– компетентность в стратегическом мышлении и лидерстве в строгом

сочетании с управлением взаимосвязями;– успешный опыт управления многопрофильными, высокопроизводи�

тельными рабочими командами/группами;– компетентность при создании работоспособных и эффективных ре�

шений разнообразных и сложных бизнес�проблем;– высокая компетентность в управлении проектами и реализации

сложных или больших проектов;

● опыт работы в бизнес�подразделениях, а также успешная демонстра�ция чувствительности и понимания проблем и вопросов бизнеса.


● отчитывается перед исполнительным (CEO) или финансовым директо�ром (CFO); управляет действиями менеджера(ов) проектов по CRM;

● регулярно общается с различными подразделениями организации и со�обществом клиентов;


223

Внешнее:

● часто общается с другими компаниями и внешними поставщиками;● посещает конференции и группы пользователей; состоит в профессио�

нальных организациях.

Ответственный за электронный бизнесКонтроль и координация действий по работе с клиентами через Internet, вклю�чая интеграцию деятельности с корпоративными методологиями и процедура�ми в области центров обработки вызовов (call�центров). Данный руководитель(E�Care Executive) должен плотно взаимодействовать со службой корпоратив�ного маркетинга. Обеспечивает то, что обслуживание клиентов через Web про�водится на таком же уровне, как в стандартном центре обработки вызовов. Вза�имодействие с департаментом маркетинга приводит к дополнительнымвозможностям, основанным на данных о действиях клиентов, полученных че�рез Web. Усиливает технологии, нацеленные на расширение возможностей об�служивания клиентов (например, технологии продвижения, воспроизведениеаудио/видео). Совершенствует процесс общения с клиентом, приспосабливаяструктуры Web, а также обеспечивает равномерное распределение запросовсреди персонала, обслуживающего Web�клиентов. Отвечает за управление пер�соналом, обслуживающим Web�клиентов, и проведение необходимых тренин�гов, основанных на продвижении товара, других предполагаемых событиях,а также данных центра взаимодействия с клиентами. Отчитывается перед ди�ректором по работе с клиентами (CCO).

Обязанности этого специалиста:

● обеспечивает интеграцию системы обработки Web�запросов с корпо�ративной системой распределения вызовов; напрямую влияет на про�цесс сквозного обслуживания Web�клиентов;

● обеспечивает полную интеграцию процесса управления взаимоотноше�нием с клиентами через Web с другими корпоративными каналами об�служивания клиентов (например, телефонные продажи, выездные про�дажи, центр взаимодействия с клиентами);

● проводит необходимые изменения в укомплектовании персоналом, ос�нованные на действиях по продвижению товара, других ожидаемых со�бытиях, а также данных по действиям клиентов;

● добивается, чтобы проводимые тренинги улучшали навыки персоналаWeb�служб в части обслуживания клиентов и технической области;

● следит за производительностью представителей Web�обслуживанияклиентов;



● получает маркетинговые отчеты, основанные на данных по Web�клиен�там, и постоянно создает возможности, основываясь на информации подействиям клиентов;

● гарантирует, что соответствующий персонал знает вопросы/проблемы/возможности, вытекающие из данных Web�обслуживания клиентов;

● формирует второй уровень ответов на нерешенные проблемы и регу�лярно просматривает открытые записи о неисправностях, обеспечиваянормальную работу процесса обслуживания;

● взаимодействует с группами обслуживания клиентов высокого уровнядля определения влияния центров обработки вызовов на бизнес�под�разделения и производительность систем;

● просматривает данные откликов Web�клиентов для определения воз�можных проблем (продолжительность от регистрации электронногозапроса клиента до ответа по электронной почте и т.п.);

● организует наблюдение за Web�службами, отвечающими за отслежи�вание взаимодействия персонала/клиентов, техническую точность и со�гласованность с политиками компании;

● обеспечивает точное соответствие Web�содержания корпоративнымпродуктам и услугам, а также его своевременное обновление;

● взаимодействует с персоналом Web�разработки для обеспечения коррект�ных записей меню анонсов, а также проведения необходимых измененийпо окончании рабочего дня, рабочей недели или на праздниках;

● собирает рабочую статистику для расчетов, а также сохранение запи�сей по запросам на обслуживание и претензиям клиентов;

● определяет рабочие процедуры, подготовку графиков работ и ускоре�ние рабочих процессов;

● изучает и стандартизирует процедуры для повышения эффективностиподчиненных;

● готовит сложные отчеты из частных отчетов подчиненных.


● глубокие навыки обслуживания клиентов и межличностного общения;телефонный этикет;

● способность устанавливать стандарты сервисного обслуживания кли�ентов и разрабатывать нормативные документы, а также разъяснять по�литику сотрудникам;

● полностью понимать Web�технологии, а также корпоративные систе�мы автоматического распределения вызовов (ACD, automatic calldistribution);

● хорошие организаторские способности;

225

● превосходные способности устного и письменного общения (техничес�кие и нетехнические);

● продемонстрированные навыки решения проблем;● сильные навыки управления проектами и ресурсами, а также опыт управ�

ления удаленными местами; хорошие навыки календарного планирова�ния;

● способность устанавливать и поддерживать высокий уровень доверияклиентов и уверенность в групповых знаниях, касающихся потребнос�тей клиентов;

● подтвержденный стаж работы по управлению различным персоналоми ресурсами в сложных проектах на протяжении всех фаз жизненного цик�ла в соответствии с установленными распоряжениями и стандартами;

● обширные знания в области телекоммуникаций, сетей и локальных при�ложений, в том числе:

– телекоммуникации: офисные АТС, голосовая почта и периферий�ные устройства;

– ОС/приложения: Novell NetWare 3.1 (4.1), AIX, OS/2, cc:Mail, LotusNotes;

– локальное рабочее место: Windows NT, Windows 2000, MicrosoftOffice Professional Suite, Lotus Notes, Novell GroupWise, MicrosoftExchange, Microsoft Explorer, Visual Basic, Smalltalk, PowerBuilder,C++, McAfee, протоколы AppleTalk;

– сети: Frame relay, маршрутизаторы, концентраторы, мосты, tokenring, Ethernet, TCP/IP, ATM.

Опыт:

● степень бакалавра в компьютерной области, телекоммуникациях илианалогичных дисциплинах; предпочтение степени магистра;

● не менее 7–10�летний опыт управления группами, ответственными заобслуживание клиентов или стратегическое планирование, техничес�кое обслуживание, а также поддержку производства перечисленныхвыше областей;

● опыт работы с многоплатформенными средами.


● взаимодействует с руководителями подразделений и бизнес�единиц,а также менеджерами и лидерами проектов для определения задач и ре�шений по обслуживанию; взаимодействие с клиентом является ключе�вым для управления ожидаемыми результатами, оценки потребностейи предоставления услуг;



● принимает участие в выступлениях перед высшим руководством;● взаимодействует с сообществом пользователей;● тесно сотрудничает с персоналом подразделений разработки и эксплу�

атации как посредник и специалист, решающий проблемы клиентов;решает вопросы производительности, модернизации, оценки проектови установки/внедрения приложений.

Внешнее:

● общается с внешними поставщиками, подрядчиками и консультантамидля определения и настройки требований по поддержке;

● общается с основными поставщиками программного/аппаратного обес�печения по вопросам продуктов, цен, поддержки, поиску неисправнос�тей и т.п.; устанавливает SLA;

● поддерживает отношения с профессиональными организациями, ана�логичными группами и промышленными группами для определения те�кущих технологий; участвует в конференциях.

Директор – ответственный за бизнес�приложенияДиректор по бизнес�приложениям отвечает за управление проектированием,разработку, выпуск и поддержку прикладных бизнес�систем в рамках всегопредприятия или основных областей деятельности (например, страна в целом,международное сотрудничество, дочерние структуры). Данный менеджер тес�но сотрудничает с клиентами, коллегами и другими участниками над определе�нием потребностей пользователей в информации и поиском возможностей посозданию систем, основанных на новых вычислительных архитектурах (напри�мер, клиент/сервер, Intranet, Web), позволяющих улучшить бизнес�процессыи поддержать критические бизнес�стратегии; обучает персонал стратегичес�кому применению данных технологий. Обычно отчитывается непосредственноперед CIO (или аналогичным менеджером) и тесно сотрудничает с программ�ными разработчиками, операторами и другими специалистами ИТ�области, за�нятыми в области разработки многоплатформенных приложений.

Этот специалист отвечает за взаимодействие с руководителями бизнес�подразделений, технологическими/бизнес�консультантами (менеджерами поработе с клиентами), различными функциональными ИТ�областями и внешни�ми консультантами по оценке пригодности, сравнению затрат и эффекта, ран�жированию проектов, а также созданию и реализации планов по системам,относящимся к потребностям бизнеса в информации и установлении стратеги�ческих целей бизнеса и систем. Он планирует и управляет действиями группыменеджеров по разработке, программистов и специалистов, связанных с под�разделениями/областями бизнеса, которые тесно сотрудничают с клиентами

227

по определению их потребностей и по проектированию, разработке и внедре�нию прикладных бизнес�систем. С точки зрения функции разработки приклад�ных бизнес�систем выступает как основной подрядчик сложных проектов, вклю�чающих различные платформы и субподрядчиков в рамках ИТ�подразделения,и внешних поставщиков технологий и сервисного обслуживания, необходимыхдля того, чтобы системы соответствовали потребностям клиентов.

Сотрудник, занимающий данный пост, руководит группой реализации биз�нес�приложений, члены которой закреплены за бизнес�подразделениями илиобластями. Тесно взаимодействует с клиентами по проверке вариантов реше�ния и отвечает за планирование и управление разработкой, поддержкой слож�ных прикладных систем, а также усиление использования в проектах новыхплатформ вычислительной архитектуры.

Основная задача директора по бизнес�приложениям – установление опти�мального уровня интеграции бизнес�систем и данных, а также интеграции с ком�муникационными и новыми технологиями. Данный сотрудник осуществляетруководство развитием и использованием людских ресурсов, взаимодействиес клиентами и поддержание ИТ в соответствии с приоритетами сложных про�ектов.


● участие в формализации планов по архитектуре бизнес�систем компа�нии, оценке затрат и возможности выполнения системных запросови обеспечении поддержки плана с точки зрения как стратегических, таки тактических потребностей;

● планирование бизнес�систем, управление разработкой, реализаци�ей и технической поддержкой корпоративных бизнес�приложенийи АСУ ТП;

● работа с финансовым подразделением и руководителями разного уров�ня по обеспечению того, что затраты и сроки реализации проекта пра�вильно оценены и контролируются;

● сотрудничество с клиентами, поставщиками, отраслевыми консультан�тами, высшим руководством компании по определению уровней обслу�живания;

● объединение действий с бизнес�подразделениями и другими ИТ�под�разделениями по обеспечению успешного внедрения и поддержке про�ектных усилий;

● выполнение задачи генерального подрядчика в рамках ИТ�подразделе�ний по созданию необходимой поддержки проектов различных техноло�гических и сервисных подразделений;

● организация коллективной работы.




● способность динамично и энергично возглавить многофункциональныерабочие группы для изучения и применения новых навыков/технологийв соответствии с требованиями бизнеса;

● превосходные способности устного и письменного общения;● сильные аналитические способности и концептуальное мышление;● незаурядные навыки управления проектами; опыт организации, плани�

рования и реализации масштабных проектов по внедрению, привлече�нию внутреннего персонала, подрядчиков и поставщиков; способностьанализировать потребности проекта и определять ресурсы, требуемыедля достижения поставленных целей;

● прочные навыки командной работы и межличностного общения; спо�собность взаимодействовать и убеждать на всех уровнях управленияи успешно развиваться в межфункциональной среде;

● знание правил деятельности и управления компании, а также хорошаяосведомленность о продуктах и ресурсах компании;

● знания и опыт разработки стратегических планов по информационнымсистемам;

● превосходные навыки управления персоналом.

Опыт:

● требуется степень бакалавра в бизнесе (или управлении), компьютер�ной или инженерной области или схожих дисциплинах либо аналогич�ный опыт работы; предпочтение степени мастера (или аналогичной);

● 10–12�летний опыт в области ИТ, включая разработку, внедрение и соп�ровождение масштабных интегрированных систем реального временина базе реляционных СУБД на различных программных и аппаратныхплатформах; серьезный опыт и знания новых вычислительных архитек�тур и внедрения сетевых компьютерных структур на базе ПК;

● по крайней мере, восьмилетний опыт управления и реализации проек�тов, в том числе крупных;

● не менее 5�летний опыт управления, за время которого было реализо�вано более одного проекта:


– успешные разработка и внедрение приложений в среде новой вы�числительной архитектуры, использующей новые и перспективныетехнологии;

229

– подтвержденный успех управления техническим персоналом на про�тяжении различных фаз жизненного цикла (приветствуется опытмежфункционального взаимодействия);

– управление многопрофильными, высокопроизводительными рабо�чими командами/группами;

– соответствующее целям и сложным проектам управление финан�совыми ресурсами;

– высокая компетентность в управлении проектами и реализации слож�ных больших проектов, включая соответствующее целям управлениересурсами сложных проектов;

– принятие эффективных решений различных и комплексных бизнес�проблем.


● отчитывается перед CIO (или аналогичным руководителем) за установ�ление равноправных отношений с руководителями различных направ�лений ИТ; может установить двухстороннее взаимодействие с высшимруководством;

● выступает в роли менеджера подразделения для всех других должнос�тей разработчиков бизнес�приложений;

● постоянно общается с высшим руководством бизнес�единиц, членамиправления и ИТ�персоналом по конкретным проектам.

Внешнее:

● общается с поставщиками, консультантами, подрядчиками и профес�сиональными объединениями для того, чтобы быть в курсе существую�щих и перспективных промышленных стандартов и технологий.

Вице�президент (директор) – группа хранилищ данныхВице�президент (директор) группы хранилищ данных полностью отвечает запроектирование, разработку, выпуск и техническое обслуживание систем хра�нилищ данных (DW) или витрин данных (DM) и обслуживает все бизнес�функ�ции компании. Этот специалист тесно сотрудничает с клиентами, коллегамии другими заинтересованными лицами по определению и увеличению возмож�ностей использования DW�систем для улучшения бизнес�процессов, продви�гает стратегическое использование информационных технологий и обеспечи�вает использование персоналом этих технологий. Обеспечивает корпоративноеруководство и управление DW/DM�системами, добиваясь поддержки целей



и потребностей бизнеса компании. Ключевой сферой ответственности являет�ся обеспечение организационного баланса и согласованности систем междуПК/клиентами и действиями по обработке данных в хранилище.


● взаимодействовать с высшим руководством и другими категориями пер�сонала для преобразования корпоративных/функциональных бизнес�и информационных целей в стратегический/тактический бизнес�планпо DW и разработке систем;

● создавать стратегию и координировать работу бизнес� и техническихгрупп по обеспечению соответствия стратегическим целям всех проек�тов, связанных с DW;

● обеспечивать разработку корпоративных стандартов в части DW длядостижения совместимости и интеграции платформ различных постав�щиков в компании;

● обеспечивать эффективные с точки зрения затрат проектирование, раз�работку, интеграцию, внедрение, тестирование и техническую поддержкухранилища данных, соответствующего бизнес�целям и информацион�ным потребностям;

● осуществлять полное техническое и финансовое руководство в частиDW, а также совершенствовать инструменты контроля, бюджетирова�ния и измерения для отслеживания прогресса;

● управлять развитием и руководством DW:

– исследовать/оценивать потребности конечных пользователей (кли�ентов);

– отслеживать спрос пользователей и расширяющиеся рамки проекта;– контролировать/отслеживать дополнительные предметные храни�

лища направлений бизнеса в сочетании с общим DW;– оценивать потребности и стоимость массивов данных;– оценивать общие затраты по DW/DM�проекту, включая существу�

ющую техническую поддержку и потребности;

● поддерживать организационный баланс и согласованность систем междусредой внешних ПК/клиентов и внутренними функциями по обработкеданных в хранилище DW;

● анализировать потребности проекта и определять ресурсы (например,персонал, затраты), необходимые для достижения целей;

● обсуждать и утверждать связанные с DW контракты;● утверждать субподрядчиков, оценивать поставщиков и выбирать источ�

ники поставки техники;● использовать новые технологии и платформы;● набирать кадры и развивать DW�подразделение;

231

● создавать среду, позволяющую менеджерам проектных групп по DWразвивать в своих командах способности планирования, оценки, вне�дрения и развития персонала;

● поддерживать бизнес�грамотность и понимание бизнес�процессов в ИТ�подразделениях;

● поддерживать понимание о ценностях, видении, намерениях и целях;● способствовать взаимодействию между всеми ключевыми ИТ�группа�

ми и сообществом пользователей;● укреплять и поддерживать высокий уровень доверия клиентов и уве�

ренность в групповых знаниях по (и относящихся к) бизнес�вопросамклиентов.


● активные лидерские способности, которые могут совершенствоватьи питать энергией комплексные, высокоэффективные рабочие коман�ды за счет обучения и применения новых навыков/технологий, наце�ленных на достижение бизнес�потребностей;

● способность эффективно приспосабливаться к быстрой смене техно�логий и применять их для потребностей бизнеса, разрабатывать и реа�лизовывать проекты, используя (где это возможно) передовые техно�логии;

● основательные знания и понимание бизнес�принципов и процессов;● прочные навыки командной работы и межличностного общения в соче�

тании с навыками общения с клиентами, персоналом и высшим руко�водством;

● превосходные способности устного и письменного общения; способ�ность презентовать и обсуждать техническую информацию для установ�ления взаимопонимания, убеждения оппонентов и устранения непони�мания;

● сильные навыки бизнес�планирования;● незаурядные навыки управления проектами, включая способность эф�

фективного использования ресурсов и управления сложными проекта�ми различного размера в многофункциональной среде;

● способность создавать свежие концепции и использовать эвристичес�кие подходы для тестирования/уточнения существующих теорий и со�здания новых системных подходов к решению проблем и возможностейс целью укрепления бизнес�успеха;

● способность решать одновременно несколько задач;● сильные аналитические способности и концептуальное мышление;● способность возглавлять подразделение численностью более 40 чело�

век.



Опыт:

● степень бакалавра в компьютерной или инженерной области или дру�гой дисциплине, связанной с ИТ, или аналогичный опыт работы; пред�почтение отдается степени магистра;

● 10–15�летний опыт стратегического планирования, разработки, внед�рения и сопровождения крупномасштабных интегрированных системon�line на базе реляционных СУБД в рамках разнородных аппаратныхи программных платформ; минимум 10 лет – уровень директора, приэтом 10 лет – уровень вице�президента, плюс, по крайней мере, пяти�летний опыт использования различных информационных систем (вклю�чая консалтинг) на базе современных программно�аппаратных комп�лексов;

● по крайней мере, семилетний опыт управления крупными проектамипреимущественно как бизнес�руководитель;

● по крайней мере, 3–5�летний опыт управления, за время которого былореализовано не менее одного проекта:

– успешная разработка и внедрение новых технологий и процессов;– высокая компетентность в управлении проектами и реализации

сложных или больших проектов;– компетентность в стратегическом мышлении и лидерстве в строгом

сочетании с управлением взаимосвязями;– успешный опыт управления многопрофильными, высокопроизводи�

тельными рабочими командами/группами;– компетентность при принятии работоспособных и эффективных ре�

шений разнообразных бизнес�проблем;– опыт работы в бизнес�подразделениях, а также успешная демонст�

рация понимания проблем и вопросов бизнеса;– опыт управления подразделением численностью более 40 человек

(включая подрядчиков) и годовым бюджетом/затратами, превыша�ющим $15 миллионов.


● отчитывается перед CIO, вице�президентом по обслуживанию клиен�тов, директором по бизнес�приложениям или аналогичными руководи�телями; управляет действиями менеджера(ов) проектов, отвечающегоза клиентскую и серверную части хранилища данных;

● постоянно взаимодействует с DW�группой, сотрудниками ИТ�департа�мента и сообществом пользователей, а также с другими ИТ�группами;

233

● регулярно общается с высшим руководством компании и бизнес�под�разделений для обсуждения проектов, а также стратегических и опера�тивных вопросов.

Внешнее:




Директор – консалтинг по бизнес�технологиямДиректор консалтинга по бизнес�технологиям отвечает за обеспечение соот�ветствия между информационными технологиями и бизнес�системами. Этазадача заключается в оценке потребностей и передаче ИТ�подразделенияминформации, касающейся тенденций бизнеса и потребностей бизнеса и затра�гивающей, в то же время, обучение, чуткое реагирование и управление ожида�ниями бизнес�подразделений. Основываясь на знании деятельности клиентов,эта функция включает прямые отчеты и активный поиск возможностей с це�лью применения технологий для бизнес�процессов. Сам руководитель и егоперсонал информируют и консультируют пользователей бизнес�подразделе�ний по вопросам функциональности, стоимости, преимуществ и требованийк внедрению информационных систем.

Он отвечает за то, что группа консалтинга по бизнес�технологиям должнаустанавливать связи с клиентами, и обладает глубокими знаниями в областибизнес�операций, стратегий, информационных потребностей и приоритетов.Проводит начальный анализ потребностей клиентов, обеспечивает сочетаниепользовательских запросов с техническими возможностями ИТ, помогает рас�ставить приоритеты в рамках всего предприятия и участвует вместе с клиента�ми и другими ИТ�группами в создании годовых и долгосрочных планов разра�ботки систем.

Директор консалтинга по бизнес�технологиям доводит до конца оператив�ные планы консультантов, назначенных в каждом бизнес�подразделении илиорганизационной единице компании и отчитывающихся перед ним (см. описа�ние должностных обязанностей старшего менеджера по бизнес�технологиями консультанта по бизнес�технологиям). Данный руководитель концентрируетусилия на установленных областях деятельности клиентов и взаимодействует в ос�новном с высшим руководством, специализируясь на бизнес�анализе, оценке



потребностей и предварительном сравнении затрат/эффекта. Он сотруднича�ет с различными функциональными ИТ�группами по созданию планов системи обеспечению сочетания продуктов и услуг с потребностями бизнеса.

Демонстрируя понимание проблем бизнеса и эффективно сотрудничая потехническим решениям, директор группы консалтинга по бизнес�технологиямможет создавать и поддерживать эффективные рабочие связи с клиентамии высшим ИТ�руководством.


● консультирует команды компании и других клиентов по важным про�блемам бизнеса, определяет бизнес�процессы и выявляет пригодныетехнологии, основываясь на потребностях клиентов;

● активно ищет пути применения в бизнес�проектах тех технологий, ко�торые потенциально подходят для всей области деятельности;

● формулирует подходы, которые приводят к требуемым бизнес�целям,включая описание облика и целей системы, помогающим принять обо�снованное бизнес�решение;

● сотрудничает с бизнес�руководителями, высшим ИТ�руководством,а также менеджерами аналогичного уровня по вопросам оценки стоимо�сти технологий и влияния рекомендованных изменений, помогает вы�явить приоритеты и координирует межструктурные объединения, в ко�торых могут быть определены общие потребности;

● управляет комплексными проектами и отвечает за полное внедрениеи реализацию проектных критериев и критериев производительности;владеет информацией обо всех фазах внедрения технологий, ориенти�рованных на конкретную деятельность;

● участвует в годовом и стратегическом планировании разработки сис�тем;

● предоставляет высшему и ИТ�руководству интегрированные перспек�тивы конкретных видов деятельности и деятельности всей компании,оценивает и консультирует по рискам и эффекту влияния конкретныхпотребностей на другие бизнес�процессы и системные приоритеты;обеспечивает сочетание технологий и бизнес�стратегии;

● контролирует и поддерживает бизнес�грамотность в ИТ�подразделении;поддерживает ясность в вопросах интеграции объемов, видения, наме�рений и целей ИТ и бизнеса;

● создает командный рабочий дух, помогающий членам проектной командыпрофессионально и разносторонне развиваться, способствует команд�ной работе и взаимодействию.

235


● динамичный лидер, который в состоянии воодушевлять многофункцио�нальные рабочие группы на обучение и применение новых навыков/технологий в соответствии с требованиями бизнеса;

● знание правил деятельности и управления компанией, а также хорошаяосведомленность о продуктах и ресурсах компании; опыт стратегичес�кого использования информационных технологий в управлении и под�держке бизнеса;

● сильные технические знания и способность формулировать комплекс�ные технические концепции в терминах, понятных для бизнеса;

● превосходные навыки управления проектами; опыт организации, пла�нирования и реализации крупномасштабных проектов с точки зрениявнедрения, вовлечения внутреннего персонала, подрядчиков и постав�щиков; способность анализировать потребности проекта и определятьресурсы, необходимые для достижения целей;

● сильные навыки командной работы и межличностного общения и спо�собность взаимодействовать со всеми уровнями управления;

● сильные навыки письменного общения;● сильные аналитические и концептуальные способности; подтвержден�

ный опыт работы по созданию новых концепций разработки различныхпроектов и комплексных технических планов;

● понимание того, как технологии влияют на организацию, и способностьувязать это с модернизацией бизнес�процессов;

● командный игрок; дружелюбный, приятный и полный энтузиазма;● способность комфортно ощущать себя в неиерархической структуре

и преуспевать в неструктурированной “оперативной” среде, требующейконсультативного подхода и решений, которые охватывают различныесреды бизнес�областей.

Опыт:

● ученая степень в бизнесе или управлении; степень бакалавра в ком�пьютерной или инженерной области или другой дисциплине, связан�ной с ИТ;

● уровень директора с не менее 10�летним опытом в реализации хотя быодного проекта:

– разработка, внедрение и поддержка крупномасштабных систем,желательно на базе различных программно�аппаратных платформ;



– опыт управления бизнес�единицами, в том числе разработка и внед�рение крупномасштабных систем;

● по крайней мере, пятилетний опыт управления крупными проектами (илисовместное управление с другими бизнес�единицами);

● значительный опыт и знания в части новых компьютерных архитектури внедрения сетевых компьютерных структур, особенно ПК; плюсом яв�ляется опыт разработки и внедрения Intranet�приложений;

● опыт предшествующей работы по реинжинирингу бизнес�процессов илиулучшению процессов с привлечением различных информационныхсистем, использованием средств и технологий для эффективного изме�нения бизнеса; опыт анализа бизнес�систем;

● по крайней мере, 5�летний опыт управления, за время которого былореализовано более одного проекта:


– наличие стратегического мышления и лидерских качеств в строгомсочетании с управлением взаимосвязями;



– компетентность в создании эффективных и производительных ре�шений для различных и сложных бизнес�проблем.


● отчитывается перед CIO (или равным ему); может обмениваться отче�тами с высшим руководством;

● непосредственно отчитывается перед старшими консультантами по биз�нес�технологиям и консультантами по бизнес�технологиям;

● регулярно общается с высшим руководством бизнес�единиц, корпора�тивным руководством и ИТ�персоналом по конкретным проектам.

Внешнее:

● постоянно общается с поставщиками, консультантами и подрядчиками.

Менеджер по взаимодействию ИТ�предприятияЭтот специалист отвечает за создание прочных отношений с клиентами, спе�циализированным персоналом и/или персоналом продаж. Поддерживает ана�литиков и менеджеров в различных проектах, обеспечивая строгое соблюде�ние принятых практик управления проектами. Просматривает и утверждает

237

рабочие планы, обеспечивая корректную разбивку на управляемые задачи.Подтверждает время выполнения работ и оценки затрат, а также заданияи планы проектов. Использует подход матрицы проектной команды для обес�печения соответствия между техническими решениями и требованиями бизне�са, а также соответствующее планирование и внедрение. Помогает в планиро�вании ИТ�инициатив. Выступает в качестве связующего звена междубизнес�клиентами и ИТ�ресурсами. Собирает данные и контролирует финансо�вые аспекты заданных проектов, распределяет ресурсы в соответствии с требу�емыми приоритетами, а также обеспечивает прямое взаимодействие между биз�нес�клиентами и ИТ�ресурсами. Обеспечивает точное соответствие ожиданийтребованиям, доводит до ИТ�менеджеров требования бизнеса и помогаетпланировать ИТ�инициативы для проектов поддержки или аутсорсинга,зависящих от групп, которые он назначил. Менеджеры по взаимодействиюИТ�предприятия в основном фокусируются на обеспечении создания комму�никаций и задачах по объединению ИТ�групп предприятия и основных кли�ентов.

Обязанности менеджеров по взаимодействию:

● определять потребности клиентов, концентрируя усилия на “важныхкартинах”;

● накапливать и просматривать все финансовые аспекты проектов;● распределять персонал в соответствии с проектами или приоритетами;● обеспечивать прямое взаимодействие между бизнес�клиентами и ИТ�

ресурсами;● обеспечивать строгое соблюдение принятых практик управления про�

ектами;● вносить инновационные идеи, нацеленные на улучшение жизненного

цикла разработки ПО;● оценивать запросы на модификацию системы;● вести переговоры по этапам и срокам, основываясь на текущих задани�

ях и доступности программистских ресурсов;● выступать в качестве посредника внедрения технических решений в со�

ответствии с требованиями бизнеса;● просматривать и утверждать планы работ, обеспечивая требуемую по�

следовательность управляемых задач, обоснованные оценки задач, за�дания и проектные планы;

● помогать с приобретением требуемых ресурсов.


● сильная техническая база знаний;● знание консалтинга и отраслей услуг в области программного обеспе�

чения, продукции поставщиков;



● сильные навыки межличностного общения и навыки устного/письмен�ного общения;

● способность общаться с высшим руководством;● хорошая осведомленность в комплексной информации, касающейся ИТ�

проектов и решений для руководителей линий бизнеса и персонала;● хорошие навыки планирования и ведения расчетов;● осведомленность о корпоративных технологических решениях, вклю�

чая маркетинговую активность и стратегический консалтинг или про�екты.

Опыт:

● степень бакалавра в бизнесе, компьютерной области или родственныхобластях;

● опыт управления, продаж или обслуживания клиентов от 2 до 4 лет;● опыт развития бизнеса или управления клиентами с использованием

технических решений – более 5 лет;● опыт в официальных проектных методологиях и управления проектами

разработки приложений.


● установление прочных отношений с высшим руководством по управле�нию клиентами, выполняющими ИТ�разработки;

● возможно вовлечение в развивающиеся отношения по сложным проек�там, взаимодействие со старшим ИТ�персоналом и персоналом и руко�водством направлений деятельности;

● руководство менеджерами проектов и бизнес�аналитиками в отноше�нии навыков, необходимых для реализации различных функций.

Внешнее:● поддерживает связи с поставщиками, консультантами и подрядчиками,

а также специализированными организациями для укрепления профес�сиональных и технических знаний по программному обеспечению и си�стемам.

Директор (старший менеджер) – разработка ПОДиректор (старший менеджер) по разработке программного обеспечения от�вечает за организацию видения программного обеспечения и разработку про�граммных продуктов. Определяет инструменты и методологии, которые могутбыть использованы при создании ПО, и руководит группой разработки ПО.

239

Обеспечивает выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета. Должен об�ладать сильными техническими способностями и знаниями бизнеса. Отвечаетза управление проектированием, разработкой, выпуском и технической под�держкой программного обеспечения конкретных приложений в распределен�ной вычислительной среде или для определенных основных областей деятель�ности (например, страна в целом, международное сотрудничество, дочерниеструктуры). Данный специалист руководит действиями группы проектирова�ния и имеет прочные взаимосвязи с клиентами, коллегами и другими заинте�ресованными лицами для определения потребностей и поиска возможнос�тей построения систем, основанных на новых вычислительных архитектурах(например, клиент/сервер, Intranet, Web), нацеленных на улучшение бизнес�процессов и поддержку критических бизнес�стратегий. Обычно отчитываетсянепосредственно перед вице�президентом по разработке ПО (или аналогич�ным ему) и тесно сотрудничает со всеми областями разработки ПО и функци�ональными областями ИТ, нуждающимися в программном обеспечении.

Этот специалист отвечает за оценку пригодности, сравнение затрат и эф�фекта, расстановку приоритетов, а также разработку и внедрение планов со�здания систем, преобразуя потребности в информации в новые программныепродукты. Придерживается установленных стратегических бизнес�целей, сис�темных целей. Планирует и управляет действиями группы руководителей про�граммной разработки, разработчиков ПО, программистов и других специали�стов, добиваясь соответствия между продуктами или областями деятельности.Определяет потребности клиентов, проектирует, разрабатывает и внедряет ПО.При разработке программных систем выполняет задачи генерального подряд�чика по различным проектам на базе разных платформ и при участии субпод�рядчиков, объединяя ИТ�подразделения и внешних поставщиков с целью под�держки технологий и услуг, требуемых для удовлетворения потребностейклиентов в системах.

Сотрудник, занимающий данную должность, руководит группой разработ�ки программного обеспечения, сотрудники которой отвечают за продукты илиобласти деятельности. Тесно сотрудничает со своими клиентами по тестирова�нию вариантов решений и отвечает за планирование и управление проектамипо разработке, поддержке и расширению сложных программных систем, ис�пользующих новые платформы вычислительной архитектуры.

Главной задачей директора по разработке ПО является достижение опти�мального уровня интеграции программных продуктов и данных, при которомони соответствуют потребностям бизнес�сообщества, а также интегрируютсяс коммуникационными системами и развитием технологий. Данный человекобеспечивает управление разработкой и использованием людских ресурсов,



взаимодействуя с клиентами и опираясь на ИТ�группу для расстановки при�оритетов по сложным проектам.


● принимает участие в формулировке планов проектирования корпора�тивной архитектуры ПО, оценивает затраты и исполнение системныхзапросов и обеспечивает поддержку планов как с точки зрения страте�гических, так и краткосрочных потребностей;

● внедряет планы разработки ПО, управляя созданием, выпуском и тех�нической поддержкой бизнес�приложений компании и систем контро�ля процессов;

● взаимодействует с финансовым подразделением и различными менед�жерами для обеспечения точного соблюдения установленных затрати графика реализации проектов;

● сотрудничает с клиентами, поставщиками, отраслевыми консультанта�ми, высшим руководством компании по определению уровней обслу�живания;

● объединяет усилия с бизнес�подразделениями и другими ИТ�подразде�лениями по обеспечению успешного внедрения и поддержке проектныхусилий;

● выступает в роли генерального подрядчика в рамках ИТ�подразделенийпо созданию необходимой поддержки проектов различных технологи�ческих и сервисных подразделений;

● организует коллективную работу.


● способность динамично и энергично возглавить многофункциональныерабочие группы для изучения и применения новых навыков/технологийв соответствии с требованиями бизнеса;

● превосходные способности устного и письменного общения;● сильные аналитические способности и концептуальное мышление;● незаурядные навыки управления проектами; опыт организации, плани�

рования и реализации масштабных проектов по внедрению, привлече�нию внутреннего персонала, подрядчиков и поставщиков; способностьанализировать потребности проекта и определять ресурсы, требуемыедля достижения поставленных целей;

● прочные навыки командной работы и межличностного общения; спо�собность взаимодействовать и убеждать на всех уровнях;

● знание правил деятельности и управления компанией, а также хорошаяосведомленность о продуктах и ресурсах компании;

241

● знания и опыт разработки стратегических информационных систем;● превосходные навыки управления персоналом.

Опыт:

● требуется степень бакалавра в компьютерной или инженерной областиили схожих дисциплинах, или аналогичный опыт работы; предпочтениестепени мастера (или аналогичной);

● требуется 10–12�летний опыт в области ИТ, включая разработку, внед�рение и сопровождение масштабных интегрированных систем реаль�ного времени на базе реляционных СУБД на различных программныхи аппаратных платформах; кроме того, глубокий опыт и знания новыхвычислительных архитектур и внедрения сетевых компьютерных струк�тур на базе ПК;

● по крайней мере, 3–5�летний опыт в области объектно�ориентирован�ного программирования, включая Java и C++;

● опыт разработки приложений на базе NT, UNIX и Windows 95; привет�ствуются знания моделирования данных;

● по крайней мере, восьмилетний опыт управления и реализации различ�ных крупных проектов;

● опыт управления пять или более лет, за время которого было реализо�вано не менее одного проекта:

– наличие стратегического мышления и лидерских качеств в строгомсочетании с управлением взаимосвязями;

– успешные разработка и внедрение приложений в среде новой вы�числительной архитектуры, использующей новые и перспективныетехнологии;

– успешный опыт управления техническим персоналом на протяже�нии различных фаз жизненного цикла (приветствуется опыт меж�функционального взаимодействия);

– управление многопрофильными, высокопроизводительными рабо�чими командами/группами;

– соответствующее целям и сложным проектам управление финан�совыми ресурсами;

– высокая компетентность в управлении проектами и реализации слож�ных больших проектов, включая соответствующее целям управлениересурсами сложных проектов;

– создание эффективных решений различных и комплексных бизнес�проблем.




● отчитывается перед вице�президентом по разработке ПО и имеет рав�ноправные отношения с руководителями различных функциональныхобластей ИТ;

● выступает в роли менеджера подразделения для всех других должнос�тей по разработке программного обеспечения;

● постоянно общается с высшим руководством бизнес�единиц, членамиправления и ИТ�персоналом по конкретным проектам.

Внешнее:

● общается с поставщиками, консультантами, подрядчиками и профес�сиональными объединениями для того, чтобы быть в курсе существую�щих и перспективных промышленных стандартов и технологий.

Директор – обеспечение непрерывности бизнесаОтвечает за планирование и интеграцию процедур управления рискамив рамках всего предприятия при помощи ИТ�деятельности. Хорошо осведом�лен о бизнес�целях и имеет большой опыт работы в качестве бизнес�руководи�теля. Полностью понимает стратегическую суть инициатив обеспечения бес�перебойности бизнеса как ключевых при поддержке ИТ�услуг и снижениифинансового влияния простоев в продуктовом/клиентском цикле. Отвечает запомощь бизнес�подразделениям в установлении разумных и экономическиэффективных планов обеспечения бесперебойности бизнес�процессов и ихежегодного пересмотра.

Управляет персоналом, работающим по направлению бесперебойностибизнеса/резервного восстановления, который отвечает за исключение време�ни простоя систем, обеспечивая своевременную реакцию подразделения наошибки системы, отслеживая и тестируя процессы планирования и процедурыбесперебойной работы. Взаимодействует в рамках различных каналов и ана�лизирует бизнес, технические и инфраструктурные вопросы, определяя потен�циальные области рисков.

Ключевая фигура в деятельности по планированию чрезвычайных ИТ�си�туаций для внутренних и международных систем, с серьезным влиянием напользователей. Взаимодействует со всеми уровнями управления и внешнимипоставщиками. Обладает проверенным опытом управления разнообразнымтехническим персоналом и ресурсами в различных проектах управления рис�ками. Устанавливает направление развития и стандарты, поддерживая вы�сокий уровень доверия пользователей и уверенность в групповых знаниях,

243

касающихся бизнес�потребностей клиентов, а также критический характер без�болезненного функционирования ИТ для внутренних и внешних пользовате�лей.


● планировать и интегрировать процедуры управления рисками для обо�рудования и систем в рамках всего предприятия;

● эффективно поддерживать все уровни деятельности по управлениюрисками мэнфреймов, серверов, WAN/LAN�сетей передачи данных/голоса и настольных систем;

● описывать стандарты, процессы и процедуры управления ИТ�рисками;● описывать и наблюдать за механизмами восстановления всех систем

и приложений (например, процедуры резервного копирования, вариантыхранения);

● на регулярной основе распространять в продуктивных ИТ�системах и об�служивающих подразделениях информацию, касающуюся планов и про�цедур обеспечения бесперебойной работы;

● создавать, развивать, набирать кадры и наблюдать за командами, рабо�тающими в области управления рисками;

● создавать и обсуждать соглашения об уровне обслуживания управле�ния рисками; обеспечивать поддержку уровней обслуживания;

● демонстрировать лидерские качества в вопросах создания/мониторин�га/тестирования плана действий в чрезвычайных ситуациях;

● анализировать ошибки и предлагать решения;● формировать решения управления рисками и обеспечивать бесперебой�

ность бизнеса (например, при помощи окна восстановления для прило�жений, систем);

● рекомендовать подходящие курсы для разработчиков/технических спе�циалистов и менеджеров по вопросам планирования бесперебойностиработы ИТ;

● активно рекомендовать курсы, направленные на обеспечение эффек�тивности и конкурентоспособности с точки зрения затрат;

● наблюдать за всеми проектами планирования действий в чрезвычайныхситуациях для ИТ�деятельности;

● активно помогать в определении направления будущих проектов пла�нирования действий в чрезвычайных ситуациях.


● полностью понимает стратегическую суть инициатив обеспечения бес�перебойности бизнеса как ключевых при поддержке ИТ�услуг и сниже�нии финансового влияния простоев в продуктовом/клиентском цикле;



● хорошо осведомлен в целях бизнеса и имеет большой опыт как бизнес�менеджер, знает о возможностях систем поддержки для минимизациивремени простоя и их влияния на производительность и прибыльностьбизнеса;

● глубокие знания информационных систем и процессов деятельностив рамках различных платформ;

● способность планировать и управлять не только повседневной рабо�той, но и в чрезвычайных ситуациях, опыт администрирования систем/баз данных и сетевых операций;

● глубокие знания бизнес�среды, ИТ�инфраструктуры и сетевых опера�ций;

● способность создавать уровни обслуживания, согласованные с текущи�ми требованиями бизнеса и будущими потребностями; экспертные на�выки ведения переговоров;

● способность создавать и управлять эффективными и мотивированны�ми командами по управлению рисками в рамках различных платформи в разных средах;

● способность определять групповые конфликты и помогать в их реше�нии;

● опыт в создании и определении новых моделей/процедур деятельностии объяснении комплексных проблем или ситуаций;

● навыки планирования и управления проектами, включая способностьопределять и оценивать риски для определения действий;

● оказание помощи при принятии оперативных решений, отслеживаниипрогресса и отчета по результатам;

● способность спланировать операционные потребности на 3–5 лет впе�ред и помочь другим в реализации годовых целей;

● хорошие лидерские и наставнические качества;● превосходные организаторские способности;● хорошие способности устного и письменного общения;● обеспечение функциональности систем и удовлетворение пользовате�

лей при быстром росте и изменении среды, включая безопасность и се�тевые системы.

Опыт:

● отдается предпочтение степени бакалавра в компьютерной или инже�нерной области или другой дисциплине, связанной с ИТ;

● не менее 10�летний опыт работы на должности директора:

– внедрение, эксплуатация и техническая поддержка крупномасштаб�ных систем, желательно на базе различных программных и аппа�ратных платформ;

245

– опыт управления бизнес�единицами, в том числе тесная работа с ИТпри внедрении и эксплуатации крупномасштабных систем;

– по крайней мере, пятилетний опыт управления рисками;– значительный опыт и знания в области новых вычислительных ар�

хитектур и внедрении сетевых компьютерных структур; приветству�ется опыт разработки и внедрения Intranet�приложений;

– опыт работы в области реинжиниринга или улучшения бизнес�процессов с привлечением различных информационных систем,с использованием средств и технологий для эффективного измене�ния бизнеса; опыт анализа бизнес�систем;

● опыт управления не менее пяти лет, за время которого было реализова�но более одного проекта:





– компетентность в создании эффективных и производительных ре�шений для различных и сложных бизнес�проблем.


● отчитывается перед директором по корпоративному управлению;● регулярно общается с бизнес�подразделениями, корпоративным руко�

водством и ИТ�персоналом по конкретным проектам управления рис�ками.

Внешнее:

● общается с поставщиками, специалистами в смежных отраслях и про�фессиональными ассоциациями для получения информации о существу�ющих и появляющихся стандартах и технологиях.

Вице�президент – клиентские, серверные и сетевые системыНесет полную ответственность за инфраструктуру новых вычислительныхсредств (например, клиент/сервер, Intranet, Web), которая может включатьцентрализованно или распределенно управляемые проектирование и эксп�луатацию UNIX, NT или других операционных систем, а также организа�цию сетевой поддержки каждой области за счет систем LAN/WAN. Тесно



взаимодействует с руководителями бизнес�подразделений, конечными пользо�вателями и другими ИТ�подразделениями по разработке руководящих докумен�тов, которые обеспечат выстраивание стратегий и планов в соответствии с пол�ными техническими или бизнес�стратегиями, и позволят координироватьэффективные и рентабельные закупки, выбор, инсталляцию, тестирование ПОи обучение пользователей. Обеспечивает руководство ИТ�инициативами, под�держивающими бизнес�цели и потребности компании.

Обязанности:● руководит и полностью отвечает за:

– программное и аппаратное обеспечение ПК (операционные систе�мы, управление системами, базовое прикладное ПО/пакеты, вклю�чая бизнес�приложения, средства календарного планирования,электронную почту и т.п.);

– локальные вычислительные сети и сетевые сервисы (файлы, прин�теры, базы данных, факсы, обмен сообщениями);

– сегменты внутренней и глобальной сети (коммутационные концен�траторы, шлюзы, маршрутизаторы, протоколы, локальные/нацио�нальные и международные сетевые услуги, модемы, мультиплексо�ры, коммутаторы данных, ретрансляторы, ATM, ISDN);

– проектирование открытых систем, поддержка продуктов и эксплуа�тация (UNIX�компьютеры, симметричные мультипроцессоры, мас�совая параллельная обработка);

– реляционные СУБД/многомерные СУБД (системы управления мно�гомерными базами данных)/SQL�проектирование, поддержка про�дуктов и эксплуатация;

– коммуникационные контроллеры/front end�системы;– управление системами;– услуги приобретения и инсталляции;– поддержку технического обслуживания (программное и аппаратное

обеспечение);– обучение работе с ПК и обслуживание клиентов;– непрямую поддержку сетевых операций;

● обеспечивает рентабельные проектирование, разработку, интеграцию,внедрение, тестирование и поддержку новых вычислительных средств(например, клиент/сервер, Intranet, Web) в соответствии с целями и пот�ребностями бизнеса;

● осуществляет полное техническое и финансовое руководство, а такжеуправление и формирование бюджета разработки;

247

● обеспечивает разработку корпоративных стандартов для платформыклиент/сервер в соответствии с совместимостью и интеграцией плат�форм различных поставщиков в рамках всей компании;

● управляет ростом и направлением развития систем клиент/сервер;● утверждает исследования субподрядчиков и поставщиков, а также вы�

бор технических ресурсов;● набирает персонал и развивает структуру новых компьютерных архи�

тектур (например, клиент/сервер, Intranet, Web);● устанавливает и поддерживает высокий уровень доверия клиентов и уве�

ренность в групповых знаниях по бизнес�вопросам клиентов; способ�ствует взаимодействию между ИТ и сообществом пользователей.


● опыт управления поставщиками и ведения переговоров для созданияэффективных партнерских отношений с поставщиками;

● способность эффективно приспосабливаться к быстрой смене технологийи применять их для потребностей бизнеса, разрабатывать и реализовы�вать проекты, использующие (где это возможно) передовые технологии;

● активные лидерские способности, нацеленность на достижение бизнес�целей;

● хорошие знания и понимание бизнеса и процессов; хорошие навыкибизнес�планирования;


● превосходные способности устного и письменного общения; способ�ность презентовать и обсуждать техническую информацию для установ�ления взаимопонимания, убеждения оппонентов и устранения непони�мания;

● незаурядные навыки управления проектами, в том числе способностьэффективного использования ресурсов и управления сложными проек�тами различного размера в многофункциональной среде;

● сильные аналитические способности и концептуальное мышление.

Опыт:

● степень бакалавра в компьютерной или инженерной области или дру�гой дисциплине, связанной с ИТ; приветствуются степень мастера илидиплом MBA;



● 10–15�летний опыт, связанный с разработкой и руководством подраз�деления(ний), включая стратегическое планирование, проектированиепрограммного/аппаратного обеспечения и техническое обслуживание,а также поддержку производственной деятельности;

● опыт управления подразделением с количеством сотрудников больше70, имеющим годовой бюджет, превышающий 15 миллионов долларов;

● по крайней мере, семилетний опыт управления сложными крупнымипроектами:

– 3–5�летний опыт управления, за время которого было реализова�но не менее одного успешного проекта;

– успешно спроектированы и внедрены новые технологии и рабочиепроцессы;

– высокая компетентность в управлении и реализации сложных илибольших проектов, работающих в межфункциональной среде;

– компетентность в стратегическом мышлении и лидерство в строгомсочетании с управлением взаимосвязями;

– успешный опыт управления многопрофильными, высокопроизводи�тельными рабочими командами/группами;

– компетентность при создании работоспособных и эффективных ре�шений разнообразных и сложных бизнес�проблем;

● опыт эффективного взаимодействия с клиентами, персоналом и выс�шим руководством.


● отчитывается перед CIO или аналогичным руководителем;● управляет действиями менеджеров уровня директора и отвечает за кон�

кретные функциональные (или процессные) области;● постоянно общается с пользователями и командами, работающими в об�

ласти новых вычислительных архитектур (например, клиент/сервер,Intranet, Web) и сетей;

● регулярно общается с руководством бизнес�единиц на предмет просмот�ра проектов и стратегий и оперативных вопросов; взаимодействует с кол�легами, занимающимися мэйнфреймами;

● напрямую связан со всеми областями ИТ, в том числе с равными ИТ�группами;

● принимает участие в выступлениях перед высшим руководством и мо�жет периодически общаться с управляющими комитетами или другимигруппами, которые убеждают бизнес�руководство принять совместные

249

решения по ИТ�приоритетам и политикам, связанным с целями и зада�чами бизнеса;

● работает с руководством всех уровней для определения будущих инфор�мационных потребностей, потребностей в оборудовании и услугах дляконкретных департаментов.

Внешнее:

● часто общается с основными поставщиками программного/аппаратно�го обеспечения для обсуждения продуктов, цен, поддержки, поиска не�исправностей и т.п.; может также общаться с аутсорсинговыми компа�ниями;

● регулярно взаимодействует с другими компаниями, консультантами и от�раслевыми торговыми группами по технологическим вопросам;

● принимает участие в конференциях и состоит в профессиональных орга�низациях;

● может выступать в средствах массовой информации как технологичес�кий консультант/эксперт.


ГЛАВА 12

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Определение проектаВ отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалосьпреимущественно в технической сфере. Под проектом обычно подразумева�лась разработка документации для создания каких�либо зданий или сооруже�ний. А сам процесс разработки назывался проектированием.

В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирова�ния использовался другой термин – “designing” (дизайн, проектированиездания, разработка изделия), а понятие “project” (проект) трактуется болеешироко.

Существует ряд определений понятия “проект”, каждое из которых имеетправо на существование. Специалисты по управлению проектами пользуютсятем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче.

“Проект – некое предприятие с изначально установленными целями, дос�тижение которых определяет завершение проекта” (США, Институт управле�ния проектами (PMI)).

“Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто вклю�чающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых резуль�татов” (Великобритания, Английская ассоциация проект�менеджеров).

“Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степенихарактеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

● задание цели;● временные, финансовые, людские и другие ограничения;● разграничения от других намерений;● специфическая для проекта организация его осуществления” (Герма�

ния, DIN 69901).

Под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий,предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при

251

установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целя�ми” (Мировой банк, “Оперативное руководство” № 2.20).

На основании приведенных определений мы можем выделить общие при0знаки проекта:

● изменения – основное содержание проекта;● ограниченная во времени цель;● ограниченная по времени продолжительность проекта;● бюджет проекта;● ограниченность требуемых ресурсов;● новизна;● комплексность;● правовое и организационное обеспечение проекта;● разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

Типы и виды проектовПроекты, реализуемые в разных областях, имеют значительные различия.Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проек�том необходимо предварительно разобраться с особенностями именно этоготипа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основани�ям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты.

Типы проектовРазличаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:

● технический (строительство здания или сооружения, внедрение новойпроизводственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);

● организационный (реформирование существующего или создание но�вого предприятия, внедрение новой системы управления, проведениемеждународной конференции и т.д.);

● экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финан�сового планирования и бюджетирования, введение новой системы на�логообложения и т.д.);

● социальный (реформирование системы социального обеспечения, за�щита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий при�родных и социальных потрясений);

● смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях дея�тельности; к примеру, проект реформирования предприятия, включаю�щий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования,разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Типы и виды проектов

252 Глава 12. Управление проектами

Классы проектовРазличаются по составу, структуре и предметной области проекта:

● монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, име�ющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ре�сурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проект�ной группы (инвестиционные, инновационные и др.);

● мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектови требующий применения многопроектного управления (реформирова�ние существующих и создание новых предприятий, разработка и внедре�ние внутрифирменных систем);

● мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др.образований, включающие ряд моно� и мультипроектов (план Мар�шалла, создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореии т.д.).

Масштабы проектовВ американской практике существует деление проектов по масштабности:

● малые проекты – капиталовложения до $10–15 млн.; трудозатраты40–50 тыс. человеко�часов. Примеры: опытно�промышленные уста�новки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действу�ющих производств;

● мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимо�связанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресур�сами и отпущенным на их выполнение временем. Отличительные чер�ты: капиталовложения – от $1 млрд. и более, нетрадиционные формыфинансирования (акционерные, смешанные) – обычно консорциумфирм, трудоемкость – 2 млн. человеко�часов – на проектирование, 15–20 млн. человеко�часов – на строительство, 5–7 и более лет – срокреализации.

Виды проектовРазличаются по характеру предметной области:

● инвестиционный проект – главная цель – создание или реновация ос�новных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

● инновационный проект – главная цель – разработка и применениеновых технологий, “ноу�хау” и других нововведений, обеспечивающихразвитие организаций;

● научно�исследовательский;● учебно�образовательный;● смешанный.

253

По длительности:

● краткосрочный – до 3 лет;● среднесрочный – от 3 до 5 лет;● долгосрочный.

Участники проекта и его окружениеПроект имеет ряд свойств, о которых необходимо помнить для того, чтобыметодически правильно организовать работу по его реализации:

● сферу деятельности, в которой появляется и развивается проект, мож�но условно разделить на собственно “проект” и “окружение проекта”(внешнюю среду);

● проект не является жестким и стабильным образованием – ряд егоэлементов в процессе реализации могут переходить в состав проекта извнешней среды и обратно;

● элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и внеего. Например, специалисты, одновременно работающие как над реа�лизацией конкретного проекта, так и над решением других проблем (в ча�стности, над выполнением какого�то другого проекта);

● рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта,обычно все равно, находится он или объект, с которым ведется работа,внутри или вне этого проекта. Для специалиста важно то, какую работуон выполняет и какое вознаграждение за нее получит. Совсем другоедело – ответственные исполнители проекта и руководители организаций,участвующих в нем. Для них вопрос о том, где они находятся – вне иливнутри проекта, – один из значимых факторов для успешной работы.

Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязан�ных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реали�зации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на окружающуюсреду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре проекта.

Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменяютсяв процессе осуществления проекта, особенно если он длится несколько лети реализуется поэтапно. Это ведет к увеличению неопределенности и риска.

В окружении проекта можно выделить среду предприятия, в рамках кото�рого осуществляется проект, и внешнюю среду или окружение самого пред�приятия.

Проект в среде предприятияПроект можно рассматривать как кратковременную мини�организацию внут�

ри предприятия. На проект оказывают влияние все подразделения предприятия,

Участники проекта и его окружение


с которыми связан процесс его появления и реализации. Как правило, это под�разделения из следующих сфер деятельности (рис. 12.1):

● руководство предприятия – определяет цели и основные требованияк проекту, исходя из стратегии организации;

● служба финансов – определяет бюджетные рамки проекта, а такжеспособы и источники финансирования;

● отдел сбыта – формирует требования и условия для проекта, связан�ные с рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конкурен�тов;

● сфера производства – связана с рынком средств производства, необхо�димых для проекта;

● служба материального обеспечения – связана с рынком сырья и полу�фабрикатов; формирует требования к проекту, вытекающие из возмож�ностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по прием�лемым ценам;

● сфера инфраструктуры – связана с рынком услуг и различных видовсервиса (реклама, транспорт, связь, телекоммуникации, информаци�онное и инженерное обеспечение и т.д.);

● служба очистки и утилизации промышленных отходов – связана с тре�бованиями по охране окружающей среды и разумным использованиемотходов производства.

Руководство предприятия

ПРОЕКТ

Материально�техническоеобеспечение

Сферафинансов

Сферасбыта

Сферапроизводства

Сфераинфраструктуры

Сфера очисткии утилизации

отходов

Другиеотделы

Рис. 12.1. Проект в составе предприятия

Внешнее окружение проектаВнешнее окружение проекта оказывает влияние на проект как через пред�

приятие, так и напрямую. Причем, чем больше масштаб проекта, тем сильнее

255

влияние на него факторов внешнего окружения. К наиболее существеннымфакторам внешнего окружения проекта относятся:

● политические условия (политическая стабильность, поддержка проек�та правительством, уровень преступности и т.д.);

● экономические условия (тарифы и налоги, уровень инфляции, стабиль�ность валюты, развитость банковской системы, уровень цен, состояниерынков и т.д.);

● социальные условия (уровень жизни, уровень образования, отношениеместного населения к проекту и т.д.);

● правовые условия (законы и нормативные акты, права собственностии т.д.);

● культурные условия;● природные и географические условия;● используемая в проекте технология;● потребители продукции проекта;● конкуренты;● факторы инфраструктуры.

Из всех перечисленных факторов окружения проекта менеджеру следуетвыделить и проанализировать только те, которые могут оказать существенноевлияние на его реализацию. Пропуск каких�то значимых факторов окруженияпри подготовке и планировании проекта может привести к его кризису и “раз�рушению”.

Участники проектаПомимо проектного коллектива к числу участников проекта относятся раз�

личные внешние специалисты и организации, которые взаимодействуют с про�ектом на разных стадиях его осуществления. Необходимость изучения внешнихучастников возникает в связи с тем, что наряду со спонсорами, владельцами и пот�ребителями эти люди управляют работой менеджера проекта и его команды.

Для эффективного взаимодействия с внешними участниками проекта тре�буется:

● выявить всех участников, которые могут реально влиять на проект;● провести классификацию участников по степени их воздействия на про�

ект;● установить приоритеты в требуемых связях с внешними участниками.

Выявление участников проекта:

● инициатор проекта – в качестве инициатора может выступать практи�чески любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею,готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению

Участники проекта и его окружение


проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта принадле�жит заказчику или владельцу;

● заказчик – будущий владелец проекта и потребитель его результатов.Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его фи�нансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инве�сторов средств. Он же заключает контракты с основными исполните�лями проекта и управляет процессами взаимодействия между всемиучастниками проекта;

● инвесторы – банки, инвестиционные фонды, другие организации илифизические лица, которые вкладывают средства в проект с целью полу�чения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли.Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а за�тем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расче�ты с другими участниками проекта по мере его реализации;

● потребители конечной продукции проекта – это может быть как самзаказчик, так и различные организации и физические лица, являющие�ся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требо�вания к производимой продукции и оказываемым услугам. От их пове�дения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта;

● поставщики – организации, осуществляющие поставки материалов,оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе;

● конкуренты основных участников проекта;● органы власти – представители местных, региональных и центральных

органов власти, контролирующие выполнение определенных государ�ственных и общественных требований к проекту;

● лицензиары – организации, выдающие лицензии на право выполненияопределенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владенияземельным участком и т.д.;

● консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовле�ченные в процесс осуществления проекта;

● общественные группы и организации, население, чьи значимые инте�ресы затрагивает реализация проекта.

Этот перечень участников не является исчерпывающим и может дополнять�ся другими позициями, которые важны для той или иной области проектнойпрактики с учетом ее специфики.

После выявления основных участников проекта каждый из них может бытьотнесен к одной из следующих категорий в соответствии с их возможностьювлиять на проект:

257

● контролируемые;● допускающие возможность влияния на них;● требующие высокой признательности.

Внутри каждой категории участники также могут быть проранжированы постепени их возможного влияния на проект.

Базовые принципы и функции управления проектом“Управление проектом (УП), или Project Management (PM), – это искусстворуководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжениижизненного цикла проекта путем применения современных методов и техникиуправления для достижения определенных результатов по составу и объемуработ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта”(определение дано московским отделением Ассоциации управления проекта�ми Project management Institute – PMI (Институт управления проектами)).

Сущность методологии УП – это сосредоточение прав и ответственностиза достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этотчеловек – менеджер проекта – обеспечивает реализацию проекта, реализуяключевые функции по управлению им.

Все методы управления проектами базируются на следующих принципах:

● согласование целей проекта со всеми заинтересованными в нем сторо�нами;

● тщательный подбор команды проекта, члены которой должны знать,перед кем они отчитываются, а управляющий проекта должен иметь всеполномочия для работ по проекту;

● распределение ответственности между руководителями отдельных на�правлений;

● планирование основных совещаний и их целей;● регулярная рассылка достоверной информации об ответственности

участников проекта, о результатах совещаний, действиях и изменениях;● четкий контроль хода выполнения проекта;● регулярная проверка управляющим проекта выполнения сметы и выда�

ча предупреждений в случае опасности перерасхода средств;● сопротивление внесению изменений в проект при сохранении необхо�

димой гибкости;● открытое обсуждение проблем участниками проекта;● решение проблем сегодня, так как завтра могут возникнуть новые про�

блемы.

Базовые принципы и функции управления проектом


К основным функциям УП специалисты из PMI (Международная ассоциа�ция управления проектами) относят:

● базовые функции:

– предметная область;– качество;– время;– стоимость;

● интегрированные функции:

– надежность и риск;– трудовые (людские) ресурсы;– контракты (материально�техническое снабжение – закупки, по�

ставки);– коммуникации и информация.

Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руково�дителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управлен�ческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функ�ций наиболее эффективный инструментарий.

Основные фазы жизненного цикла проектаТипичный жизненный цикл проекта состоит из четырех фаз:

● начальная фаза (концепция);● фаза разработки;● фаза реализации;● фаза завершения.

Начальная фаза посвящена разработке концепции проекта и включает:

● сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предвари�тельное обследование);

● выявление потребности в изменениях (в проекте);● определение проекта:

– цели, задачи, результаты;– основные требования, ограничительные условия, критерии;– уровень риска;– окружение проекта, потенциальные участники;– требуемое время, ресурсы, средства и др.;

● определение и сравнительная оценка альтернатив;● представление предложений, их апробация и экспертиза;● утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

259

На этапе разработки создаются основные компоненты проекта и прово�дится подготовка к его реализации. Основные работы, выполняемые на этомэтапе:

● назначение руководителя проекта и формирование команды проекта,в первую очередь ключевых членов команды;

● установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и тре�бований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников;

● развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

– конечный результат(ы) и продукт(ы);– стандарты качества;– структура проекта;– основные работы;– требуемые ресурсы;

● структурное планирование, в том числе:

– декомпозиция проекта;– календарные планы и укрупненные графики работ;– смета и бюджет проекта;– потребность в ресурсах;– процедуры УП и техника контроля;– определение и распределение рисков;

● организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основ�ными исполнителями;

● организация выполнения базовых проектных и опытно�конструкторс�ких работ по проекту;

● представление проектной разработки;● получение одобрения на продолжение работ по проекту.

Фаза реализации – выполняются основные работы, необходимые для до�стижения целей проекта. Данная фаза включает:

● организацию и проведение торгов, заключение контрактов;● полный ввод в действие разработанной системы УП;● организацию выполнения работ;● ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников

проекта;● ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта;● детальное проектирование и технические спецификации;● оперативное планирование работ;● установление системы информационного контроля за ходом работ;● организацию и управление материально�техническим обеспечением

работ, в том числе запасами, покупками, поставками;

Основные фазы жизненного цикла проекта


● выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производ�ство строительно�монтажных и пуско�наладочных работ);

● руководство, координация работ, согласование темпов, мониторингпрогресса. Прогноз состояния, оперативный контроль и регулированиеосновных показателей проекта:

– ход работ, их темпы;– качество работ и проекта;– продолжительность и сроки;– стоимость и другие показатели;

● решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта – достигаются конечные целипроекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытиепроекта.

Основные работы, выполняемые на этом этапе:

● планирование процесса завершения;● эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;● подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;● подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуата�

цию;● оценка результатов проекта и подведение итогов;● подготовка итоговых документов;● закрытие работ и проекта;● разрешение конфликтных ситуаций;● реализация оставшихся ресурсов;● накопление фактических и опытных данных для последующих проек�

тов;● расформирование команды проекта.

Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проектамогут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жиз�ненным циклом вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изме�нение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы вы смо�жете с помощью рис. 12.2.

Понятие “команда проекта”Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на пери�од выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение дости�жения целей проекта.

261

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном циклекоманды проекта.

ФормированиеНа этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проек�

та занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффектив�ного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной целипроекта. Начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кромеэтого, менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внеш�ними участниками проекта.

Этап срабатываемости участниковВ процессе совместной работы над проектом проявляются различия в под�

ходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликт�ные ситуации в работе команды.

Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктив�ных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и опти�мальному распределению ролей в команде.

Этап нормального функционированияК этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как

правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и вы�полняют определенную часть работы. Этот этап является самым продолжи�тельным и самым продуктивным для проекта.

Решение владельца

Промышленное производство продуктаРеализация

Концепция проекта

Определение потребностей

Политика планирования

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Концепция

Цели, задачи работы

Разработка

Планирование проекта

Реализация

Подготовка обеспечения Исполнение

Завершение

Ввод вэксплуатацию

Четыре базовые фазы

Промежуточные

Решение владельцаПроизводствоПриобретениеВозможности

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛПРОДУКТА/ОБОРУДОВАНИЯ

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Рис. 12.2. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного циклаорганизации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)

Понятие “команда проекта”


Этап реорганизацииНа этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количе�

ственном и качественном составе команды. Это связано с различными причи�нами, включая изменения в объемах и видах работ, необходимость заменынекоторых работников из�за их непригодности, потребность в привлеченииновых специалистов или временных экспертов.

Этап расформирования командыПо завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сце�

нария развития событий на этом этапе таковы.В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта,

все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовык дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, какправило, приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект не успешен, команда расформировываетсяи в дальнейшем чаще всего в таком составе не собирается.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный пери�од работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает.Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически воз�вращать участников проекта в функциональные подразделения и привлекатьновых сотрудников.

По количеству участников наиболее эффективными являются команды илигруппы, входящие в состав команд, численностью 6–8 человек.

По данным одного из опросов, проведенных Американской ассоциациейменеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с кон�фликтами в организациях:

● менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфлик�тов около 24% рабочего времени;

● возможность управления конфликтами приобрела более важное зна�чение в последние 10 лет;

● управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или боль�ший, чем планирование, мотивация и принятие решений;

● источником конфликта в команде, как правило, являются психологи�ческие факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении,столкновения личных интересов, различия в системе ценностей);

● наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом ме�неджеры считают типичным и даже нормальным явлением.

Типы конфликтов:

● внутриличностный;● межличностный;

263

● между личностью и группой;● межгрупповой.

Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектамиможно представить следующим образом:

● конфликт из�за приоритетов в проекте:

– мнения участников проекта о последовательности работ и задачразличаются;

● конфликт из�за административных процедур:

– расхождения между участниками по поводу того, как должен управ�ляться проект;

● конфликт из�за технических решений:

– несогласие по техническим вопросам и технологии производстваработ.

● конфликт из�за людских ресурсов:

– набор исполнителей из других подразделений и распределения ихпо направлениям работ;

● конфликт из�за увеличения стоимости:

– перерасходы, вызванные авариями и другими непредвиденными си�туациями, увеличивающими стоимость проекта;

● конфликт из�за выполнения календарного плана;

– несогласие из�за времени и последовательности выполнения про�ектных задач;

● конфликт из�за личных взаимоотношений:

– для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить ре�альные причины конфликта, а затем использовать наиболее подхо�дящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.

Ключевые факторы эффективной организации деятельности командыОсновными факторами, влияющими на снижение количества конфликт�

ных ситуаций и эффективность работы команды в ходе проекта, являются:

● владение рефлексивными навыками. Это навыки выхода из осуществля�емой деятельности, ее реконструкция, анализ и нормирование с цельювыработки образцов поведения в преодолении возникших затрудненийв новой деятельности. Основная идея: если ты встретил препятствие,не преодолевай его, это сигнал об ошибках в твоих собственных дей�ствиях;

● учет этапа формирования команды.

Понятие “команда проекта”


Среди этапов развития команды выделяют следующие:

– формирование (решающая роль – у лидера команды; необходимопрояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые име�ют отношение к действиям команды);

– бурление (разрешение возникающих споров, обмен мнениями, во�одушевление команды на достижение намеченных целей; опас�ность – авторитарный стиль);

– нормирование (установление общих норм, способствующих эффек�тивной работе команды);

– функционирование (команда объединена и работает эффективно длядостижения своих целей; необходимые качества для построениякоманды на этом этапе – одобрение, оценка, уменьшение числаинструктажей, выслушивание полезных замечаний);

– расформирование (для членов команды проекта важна информацияо том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справитьсяс новыми задачами);

● ролевое распределение в команде.Типы ролей в команде:

– председатель;– формирователь;– мыслитель;– исследователь ресурсов;– исполнитель;– оценивающий;– коллективист;– доводящий до конца;

● учет мотивации персонала. Эффективность системы вознагражденийзависит от того, насколько она соответствует потребностям тех, для когопредназначена. Иерархия потребностей выглядит следующим образом(по А. Маслоу):

– потребности в самоактуализации;– потребности в уважении, признании;– социальные потребности;– потребности в безопасности;– физиологические потребности;

● владение навыками коммуникаций в команде. Теория коммуникацийутверждает, что в зависимости от того, как люди используют слова

265

и язык, создается и формируется их представление о реальности. Ос�новные навыки, используемые в теории коммуникаций:

– активное слушание;– переформулирование контекста утверждений;– вопросы вместо заявлений;– “поддавайтесь сопротивлению”;– использование парадоксальных решений;– содержательная и в положительном ключе формулировка спорных

вопросов;– знание техники проведения переговоров. Типы применяемых под�

ходов: мягкий, жесткий, принципиальный;

● владение техникой проведения совещаний. Типы совещаний: ориенти�рованные на информацию, ориентированные на действия (планирова�ние, решение проблемы, принятие решения), ориентированные одно�временно на информацию и действие.Варианты способов принятия решения:

– консенсус;– выработка решения в рамках определенных условий;– решение и объяснение;– сбор мнений отдельных людей и принятие решения;– выяснение мнения группы и принятие решения.

Стадии совещания:

– открытие (идеи, мнения, информация);– сужение (упорядочивание информации);– закрытие (отбор информации, по которой достигнуто согласие, для

принятия решения).

Методы управления проектомВ настоящее время существует целый ряд стандартов и технологий управленияпроектами, например:

● стандарты в области управления проектами (PMI, IPMA, PRINCE II,AIPM и др.);

● корпоративные технологии управления проектами (RUP, PJM, NASA).

Корпоративные технологии формируются на основе стандартов управленияпроектами. Они рассматривают вопросы управления проектами более подроб�но по сравнению со стандартами и, как правило, включают набор шаблонов

Методы управления проектом


управленческих документов. С целью изучения наиболее передового опытауправления проектами рассмотрим подробно одну из корпоративных техноло�гий, которая, по мнению автора, зарекомендовала себя с лучшей стороны в усло�виях российского рынка.

Project Management Method (PJM) – это стандарт подхода фирмы Oracleк управлению проектами. Цель PJM – определить структуру, в рамках которойпроекты в области информационных технологий можно было бы согласованнопланировать, оценивать, контролировать и завершать. Необходимость в такойсогласованности обусловлена тем, что в современных условиях для удовлетво�рения потребностей бизнеса реализация проектов обычно включает использо�вание различных методов, средств и подходов.

Отличительными чертами выполняемых по проекту работ являются огра�ниченность по времени и уникальность. Ограниченность по времени означает,что каждый проект имеет конечную точку, которая знаменует собой либо дос�тижение целей проекта, либо прекращение проекта. Уникальность выражает�ся в том, что в любом проекте есть что�то, чего не было раньше.

ПроцессыВ основе метода лежит процессно�ориентированная методология, котораяможет быть приспособлена под специфику того или иного проекта.

Процесс – это набор или цепочка взаимосвязанных задач и подпроцессов,отвечающих цели проекта.

Представленные на рис. 12.3 пять процессов в совокупности образуютполный комплект задач, необходимых для управления проектом в области

Планирование Контроль Завершение

Контрольи отчетность

Управлениеработами

Управлениересурсами

Управлениекачеством

Управлениеконфигурацией

Процессыуправления

проектом

Рис. 12.3. Процессы

267

информационных технологий. Любой проект включает большую часть (еслине все) этих процессов. Они перекрываются друг с другом по времени и взаи�моувязываются посредством общих результатов.

Контроль и отчетностьПроцесс “Контроль и отчетность” включает задачи, цель выполнения ко�

торых – подтвердить область применения проекта и подходы к его выполне�нию, организовать управление изменениями и контроль за рисками. Такжев рамках данного процесса рассматриваются вопросы, связанные с контролемпланов проекта и подготовкой отчетности о его состоянии.

Управление работамиЗадачи процесса “Управление работами” позволяют определять, отслежи�

вать и направлять всю работу, выполняемую по проекту. К целям, реализуе�мым в данном процессе, относится также мониторинг финансовых аспектовпроекта.

Управление ресурсамиЦель процесса “Управление ресурсами” заключается в достижении нуж�

ного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктурыпроекта.

Управление качествомПроцесс “Управление качеством” содержит описание системы мер по обес�

печению качества, реализация которых позволит достичь целей и ожиданийзаказчика в течение жизненного цикла проекта.

Управление конфигурациейПроцесс “Управление конфигурацией” включает задачи, регламентирую�

щие хранение, организацию и контроль всех элементов конфигурации, произ�веденных в рамках проекта и полученных для использования в нем.

Организация задач в проектеВ каждом процессе PJM все задачи и подпроцессы организованы в три группы(см. рис. 12.4). Такая организация предназначена для поддержки выполнениязадач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за созданиепродуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла, кото�рая может быть использована для организации проектных работ фактическилюбого типа.

Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения областиприменения, качества, времени и стоимости. Кроме того, в этих задачах рас�сматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполненияпроекта.

Организация задач в проекте


Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми зада�чами. Контроль осуществляется, чтобы убедиться в соответствии предприни�маемых шагов целям проекта и, в случае необходимости, предпринять коррек�тирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывныйхарактер, так и выполняться дискретно, по мере необходимости. Их можнокоординировать друг с другом посредством обмена информацией и синхрони�зации действий.

Задачи завершения формализуют процедуру приемки результатов проектаи организуют его завершение. Оно означает достижение удовлетворительныхитогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи ре�зультатов проекта заказчику.

Жизненный цикл процесса управления проектомРазделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контроля управ�ления и снижает уровень неорганизованности. Окончание каждого этапа ха�рактеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаютсязаказчику для анализа и приемки. Переход от одного этапа к другому представ�ляет собой стратегическую точку в ходе выполнения проекта, в которой под�тверждается его развитие в направлении, соответствующем потребностям за�казчика. Все этапы проекта образуют его жизненный цикл.

Совмещение описанной выше модели жизненного цикла и жизненного циклапроекта дает возможность продемонстрировать сроки выполнения тех или иныхзадач и подпроцессов управления проектом.

Задачи планирования, контроля и завершения, входящие в каждый из про�цессов PJM, служат для двух различных уровней управления – для управленияпроектом и для управления этапом. В результате в жизненном цикле управле�ния проектом (см. рис. 12.5) все задачи PJM образуют пять категорий.

Таким образом, выделяют следующие категории жизненного цикла управ�ления проектом:

● планирование проекта – задачи, относящиеся к данной категории, опре�деляют проект с точки зрения области применения, качества, времени

Подпроцессыконтроля в PJM

Исполняемыезадачи

Задачизавершения

в PJM

Задачипланирования

в PJM

Рис. 12.4. Модель жизненного цикла

269

и стоимости. Также в этих задачах описываются организация работыс ресурсами и обязанности по ведению проекта;

● планирование этапа – в эту категорию объединены задачи, которыекорректируют планы и процедуры проекта в зависимости от этапа;

● контроль этапа – задачи из этой категории выполняются параллельнос этапом создания продукта и предназначены для мониторинга и состав�ления отчетности по ходу этапа;

● завершение этапа – задачи из этой категории обеспечивают окончаниеработ по этапу и приемку результатов этапа;

● завершение проекта – результатом выполнения задач, относящихся к дан�ной категории, является достижение удовлетворительных итогов проек�та и урегулирование всех нерешенных проблем до окончания проекта.

Планирование проектаВ данном разделе описывается категория “Планирование проекта” (рис. 12.6),входящая в жизненный цикл PJM. Цель планирования – выяснить цели и под�ход проекта по отношению к области определения, качеству, времени и сто�имости.

Цели планирования проекта:

● определение области применения, технических целей и бизнес�целей,а также распределение ресурсов и разработка графика проекта;

Планированиеэтапа

Контроль этапа

Завершениеэтапа

Завершениепроекта

Управление этапомПланированиепроекта

Жизненный цикл управления проектом







проектом

Рис. 12.5. Процессы и жизненный цикл управления проектом

Жизненный цикл процесса управления проектом


● составление базового рабочего плана обучения заказчика и подготовкитребований к ресурсам проекта;

● подготовка финансового плана проекта, который будет использоватьсядля контроля финансового состояния;

● получение подтверждения со стороны заказчика и исполнителя на вы�полнение проекта;

● определение показателей, на основе которых будет оцениваться каче�ство процессов и результатов проекта;

Критическими факторами успеха при планировании проекта являются:

● область применения; цели и подход согласованы и однозначно тракту�ются всеми сторонами, принимающими участие в проекте;

● климат в коллективе соответствует настрою на успешную реализациюпроекта;

● проектные риски идентифицированы, и установлены меры по их сдер�живанию;

● заказчик считает рабочий план проекта приемлемым с точки зренияобласти применения и произведенных оценок рисков;

● заказчик осознает свои обязательства по обеспечению ресурсами дляподдержки выполнения рабочего плана проекта.





Управление этапом








проектом

Планированиепроекта

Рис. 12.6. Категория “Планирование проекта”

271

В табл. 12.1 приводится перечень задач и результатов на этапе планирова�ния проекта.

Таблица 12.1. Зависимости между задачами

Задача Результат

Контроль и отчетность

Установить область применения, цели и подход Область применения, цели и подход

Определить стратегии, стандарты и процедуры Стратегии, стандарты и процедурыпроцесса

Разработать планы управления План качества

Управление работами


Разработать рабочий план Рабочий план

Разработать финансовый план Финансовый план

Управление ресурсами


Разработать план по персоналу План по персоналу и организационныйи организационный план план

Спланировать организационную подготовку Организационная подготовка

Разработать план по физическим ресурсам План по физическим ресурсам

Подготовить инфраструктуру Подготовка инфраструктуры

Управление качеством


Управление конфигурацией


На рис. 12.7 продемонстрированы зависимости между задачами при пла�нировании проекта.

Планирование этапаВ данном разделе описывается категория “Планирование этапа” (рис. 12.8),входящая в жизненный цикл PJM. Цель планирования этапа – подготовитьсяк реализации задач этапа проекта.

Основные цели планирования этапа:

● внесение корректировок в область применения проекта, которые отра�жали бы изменения, согласованные сторонами на предшествующемэтапе;



Ко

нтр

оль

и о

тче

тно

сть

Уп

рав

лен

ие

раб

ота

ми

Уп

рав

лен

ие

ре

сур

сам

и

Уп

рав

лен

ие

каче

ство

м

Пла

ни

ро

ван

ие

пр

ое

кта

Уп

рав

лен

ие

кон

фи

гур

аци

ей

Уст

ано

вить

об

ласт

ьп

ри

ме

не

ни

я,ц

ели

и п

од

ход

CR

.01

0

Раз

раб

ота

тьп

лан

ыуп

рав

лен

ия

CR

.03

0

Сп

лан

ир

ова

тьо

рга

ни

зац

ио

нн

уюп

од

гото

вку

RM

.03

0

Раз

раб

ота

тьф

ин

ансо

вый

пла

нW

M.0

30

По

дго

тови

тьи

нф

рас

трук

тур

уR

M.0

50

Оп

ре

де

лить

стр

ате

гии

,ст

анд

арты

и п

ро

це

дур

ыQ

M.0

10

Оп

ре

де

лить

стр

ате

гии

,ст

анд

арты

и п

ро

це

дур

ыC

M.0

10

Раз

раб

ота

ть п

лан

по

пе

рсо

нал

уи

ор

ган

иза

ци

он

ны

йп

лан

RM

.02

0

Раз

раб

ота

ть п

лан

по

фи

зиче

ски

мр

есу

рса

мR

M.0

40

Оп

ре

де

лить

стр

ате

гии

,ст

анд

арты

и п

ро

це

дур

ыR

M.0

10

Оп

ре

де

лить

стр

ате

гии

,ст

анд

арты

и п

ро

це

дур

ыW

M.0

10

Раз

раб

ота

тьр

або

чий

пла

нW

M.0

20

Оп

ре

де

лить

стр

ате

гии

,ст

анд

арты

и п

ро

це

дур

ыC

R.0

20

Рис

. 12.

7. З

авис

имос

ть

меж

ду з

адач

ами

при

план

иров

ании

про

ект

а

273

● создание подробного рабочего плана реализации этапа;● получение подтверждения от заказчика на выделение требуемых ресур�

сов и выполнение необходимых обязательств;● определение изменений в инфраструктуре, которые нужно произвести

для поддержки реализации этапа;● обеспечение необходимыми ресурсами для реализации этапа;

Критические факторы успеха при планировании этапа:

● изменения в области определения в полном объеме рассмотрены и уч�тены в планах на этап;

● выявление новых рисков, определение ограничений и мер по сдержива�нию рисков;

● стандарты и процедуры, необходимые для реализации этапа и получе�ния качественных результатов, должны быть ясно и четко разъясненыперсоналу;

● вовремя созданная инфраструктура;● и исполнитель, и заказчик обеспечивают непрерывность в использова�

нии ключевого персонала;● каждый член команды проекта осознает свою роль в выполнении рабо�

чего плана и получении необходимых результатов.














проектом

Рис. 12.8. Категория “Планирование этапа”



Контроль этапаВ данном разделе описывается категория “Контроль этапа” (рис. 12.9), вхо�дящая в жизненный цикл PJM. Цель контроля этапа – мониторинг, оценка,управление и получение отчетности.

Основные цели этого этапа:

● осуществление контроля за областью применения, качеством, стоимо�стью и графиком задач и результатов этапа с целью оправдания в пол�ной мере ожиданий заказчика;

● мониторинг за состоянием выполнения этапа, выявление расхожденийи перепланирование с целью корректировки выявленных расхождений;

● готовность к возможным рискам, принятие превентивных мер для ихсдерживания;

● обеспечение целостности результатов этапа и гарантий согласованно�сти этих результатов с целями проекта;

● эффективное разрешение спорных вопросов и проблем, определениеих основополагающих причин и принятие мер по исправлению;

● проведение кадровой политики с целью обеспечения успешной работыи эффективной организации.













проектом Контроль этапа

Рис. 12.9. Категория “Контроль этапа”

275

Критические факторы успеха при контроле этапа:

● область применения, цели и “движение” проекта, согласованные и од�нозначно воспринимаемые всеми сторонами;

● поддержание соответствия между интересами сторон и целями про�екта;

● изменения в области применения и основные спорные вопросы реша�ются на соответствующем уровне компетенции, быстро и по существу;

● регулярные обзоры состояния работ и активные действия, предприни�маемые для коррекции расхождений с рабочим планом;

● управление проектом необходимо для поддержания и претворенияв жизнь мер по обеспечению качества;

● результаты проекта защищены от несанкционированных изменений;основные положения проекта полностью отвечают его требованиям.

В табл. 12.2 приводится перечень задач и результатов контроля этапа


Подпроцесс Результаты


Управление рисками/спорными вопросами Решенные спорные вопросы, меры посдерживанию риска, запросы наизменение

Управление проблемами Решенные проблемы, спорныевопросы/риски, запросы на изменение

Контроль изменений Изменения в области применения,утвержденные запросы на изменение

Мониторинг и отчетность состояния проекта Отчеты о состоянии (для заказчикаи исполнителя), планы действий

Управление работами

Контроль рабочего плана Модифицированный рабочий план,бюллетени о состоянии работ

Контроль финансового плана Модифицированный финансовый план,бюллетени о финансовом состоянии


Контроль персонала Оценка работы персонала,организационные изменения,модифицированная система назначений

Контроль физических ресурсов Запросы на оборудование, отчетыоб инсталляции, списание оборудования,отчеты о неисправности оборудования


Обзор качества Решения по комментариям к обзору



Таблица 12.2. Зависимости между задачами (окончание)

Подпроцесс Результаты

Аудит качества Формы с описанием проведения аудита,отчеты по аудиту

Система качества Отчет по показателям качества


Контроль документов Контролируемые документы,неконтролируемые документы

Управление конфигурацией Элементы конфигурации, версии,продвижение, базовые наборы, измененияв конфигурации

Управление релизами Релизы, комментарии к ним

Учет состояния конфигурации Информация по УК, бюллетенио состоянии, отчеты по учету состояния УК

На рис. 12.10 продемонстрированы зависимости между задачами при кон�троле этапа.

Завершение этапаВ данном разделе описывается категория “Завершение этапа” (рис. 12.11),входящая в жизненный цикл PJM. Цель завершения этапа – обеспечить при�нятие заказчиком ключевых результатов данного этапа и подтвердить завер�шение этапа к взаимному удовлетворению исполнителя и заказчика.

Цели завершения этапа:

● проверка соответствия результатов этапа установленным критериямкачества и стандартам;

● обеспечение мер для приемки заказчиком результатов этапа;● высвобождение из проекта персонала и физических ресурсов, не задей�

ствованных более в проекте.

Критическими факторами успеха при завершении этапа являются:

● процедура приемки этапа, точно соответствующая плану качества про�екта;

● разрешенные до приемки результатов спорные вопросы и проблемы,которые влияют на результаты этапа;

● полная, точная и соответствующая стандартам проекта информация,касающаяся контроля изменений, контроля конфигурации и качества.

Завершение проектаВ данном разделе описывается категория “Завершение проекта” (рис. 12.12),входящая в жизненный цикл PJM. Цель завершения проекта – обеспечить

277

Ко

нтр

оль

и о

тче

тно

сть

Уп

рав

лен

ие

раб

ота

ми

Уп

рав

лен

ие

ре

сур

сам

и

Уп

рав

лен

ие

каче

ство

м

Ко

нтр

оль

этап

а

Уп

рав

лен

ие

кон

фи

гур

аци

ей

Ко

нтр

оль

и о

тче

тно

сть

Уп

рав

лен

ие

раб

ота

ми

Уп

рав

лен

ие

ре

сур

сам

и

Уп

рав

лен

ие

каче

ство

м

Ко

нтр

оль

этап

а

Уп

рав

лен

ие

кон

фи

гур

аци

ей

Ко

нтр

оль

фи

нан

сово

гоп

лан

а W

M.0

50

Мо

ни

тор

ин

гсо

сто

яни

яи

отч

етн

ост

ьC

R.0

70

Ко

нтр

оль

пе

рсо

нал

аR

M.0

60

Ко

нтр

оль

фи

зиче

ски

хр

есу

рсо

вR

M.0

70

Ауд

ит

каче

ства

QM

.03

0

Си

сте

ма

каче

ства

QM

.04

0

Уче

т со

сто

яни

яко

нф

игу

рац

ии

CM

.05

0

Об

зор

кач

ест

ваQ

M.0

20

Ко

нтр

оль

до

кум

ен

тов

CM

.02

0

Оц

ен

кауп

рав

лен

ия

CM

.04

0

Ко

нтр

оль

кон

фи

гур

аци

иC

M.0

30

Ко

нтр

оль

раб

оче

го п

лан

аW

M.0

40

Ко

нтр

оль

изм

ен

ен

ий

CR

.06

0

Уп

рав

лен

ие

ри

скам

иC

R.0

40

Уп

рав

лен

ие

пр

об

лем

ами

CR

.05

0

Рис

. 12.

10. З

авис

имос

ть

меж

ду з

адач

ами

при

конт

роле

эт

апа















проектом

Рис. 12.11. Категория “Завершение этапа”













проектом

Рис. 12.12. Категория “Завершение проекта”

279

принятие заказчиком результатов проекта и организованно его закрыть. Прихорошо управляемом завершении проекта должно быть продемонстрировано,что потребности заказчика удовлетворены и намеченные цели достигнуты.

Цели завершения проекта:

● утверждение заказчиком всех результатов проекта;● закрытие всех договорных соглашений с заказчиком;● передача дел (результаты проекта, аппаратное обеспечение и др.) ко�

манде сопровождения (если такая имеется);● высвобождение из проекта персонала и физических ресурсов;● подготовка документации (в том числе в архивном виде) с описанием

результатов проекта.

Критическими факторами успеха при завершении проекта являются:

● проработка вопросов, касающихся планирования приемки результатови определения критериев приемки, на более ранних стадиях;

● отлаженное взаимодействие с заказчиком и управляемые ожидания;● наличие запаса времени для возможных доработок при осуществлении

приемки;● решение проблем и спорных вопросов до начала процедуры приемки.

В разделе “Подход” дается описание подхода, который используется призавершении проекта (см. табл. 12.3).


Задачи Результаты


Подписать акт приемки Приемка результатов проекта


Оценить работу персонала Высвобождение персонала

Оценить физические ресурсы Высвобождение физических ресурсов


Произвести оценку качества Отчет по качеству


Провести аудит ключевых результатов Аудит базовой версии

Завершить управление конфигурацией Эксплуатационная готовность УК

На рис. 12.13 продемонстрированы зависимости между задачами при за�вершении проекта.









Провестиаудит ключевых

результатовCM.060

Подписать актприемкиCR.080

Оценить работуперсонала

RM.080

Оценитьфизические

ресурсы RM.090

Провестиоценку

качестваQM.050

Завершитьуправление

конфигурациейCM.070

Рис. 12.13. Зависимость между задачами при завершении проекта

ГЛАВА 13

СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИВ настоящее время наибольшее распространение в мире получили следующиестандарты управления информационными технологиями:

● COBIT;● ITIL/ITSM.

Эти стандарты имеют как общие черты, так и отличия. Последние касают�ся в основном способов использования и уровня развития. Прежде чем гово�рить о сходстве и различии стандартов, целесообразно ознакомиться с их со�держанием. Полный текст стандартов приводится в специальных изданиях,поэтому данное описание не претендует на полноту.

Стандарт COBITВ настоящее время стандарт COBIT, переживая третье издание, продвигаетсяи поддерживается ассоциацией ISACA. Первое издание состоялось в 1996 г.Стандарт описывается примерно в 30 книгах (в некоторых источниках указы�вается 34 книги).

Он состоит из четырех доменов:

● планирование и организация;● проектирование и внедрение;● эксплуатация и сопровождение;● мониторинг,

которые содержат 34 объекта высокого уровня (подгруппы), в свою очередьсостоящих из 302 объектов контроля.

COBIT соответствует всем общепринятым мировым стандартам и инструк�циям, включая:

● ISO, EDIFACT и т.д.;● критерии оценки ИС и процессов: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE,

TickIT и т.д.;

282 Глава 13. Современные модели управления ИТ

● COSO, IFAC, IIA, AICPA, GAO, PCIE, ISACA и т.д.;● производственные стандарты и требования промышленных форумов

ESF, I4 и т.д.;● специализированные требования промышленности.

Основное положение COBIT гласит: “Ресурсы информационных системуправляются набором естественно сгруппированных процессов для обеспече�ния организации необходимой и надежной информацией”. Весь стандарт вы�строен на основании этого утверждения.

Управление информационными технологиями по COBITУправление информационными технологиями осуществляется с учетом потреб�ностей бизнеса. Для этой цели должны быть определены информационныекритерии. Организация работы ИТ�подразделения должна быть основана наотдельных процессах, а не на функциях.

Уровни планирования при управлении информационными технологиями:

● стратегический;● тактический.

Конкретные временные горизонты планирования не указываются.Стратегические вопросы, которые необходимо рассматривать при исполь�

зовании ИТ:

● Существуют ли в организации информационные технологии, которыми“удовлетворяются” все информационные потребности?

● Какая инфраструктура в организации, как осуществляется управлениерисками и насколько организация зависит от этого?

● С какими проблемами организация сталкивается при управлении ин�формационными технологиями?

Тактические вопросы:

● Что является результатом ИТ�процессов?● Что является решением проблем в информационных технологиях?● Будут ли работать эти решения?● Как их реализовать?

Цели управления информационными технологиями:

● доступ к устройствам;● идентификация взаимодействующих сторон;● физическая безопасность;● обследование;● непрерывное управление кризисными ситуациями;

283

● защищенность персонала;● предотвращение сбоев и защита от них;● оперативный автоматический мониторинг.

Критерии выбора информационной системы:

● требования бизнес�процессов – создать физическую среду, устойчивуюк человеческим ошибкам, сбоям оборудования и ПО;

● возможности ИТ�ресурсов – обеспечить постоянный контроль с цельюанализа работы оборудования и выявления отклонений в его работе;

● требования к информации – целостность и доступность.

Общая схема управления ИТ�департаментом приведена на рис. 13.1.

ИТ�ресурсы

Деятельность ИТ�департамента

Отчеты

Управление

Эффективное использование ИТ�ресурсов

Требования к информации

Ограничения и риски

Поддержка общих целей организации

Воздействия

Рис. 13.1. Схема управления ИТ0департаментом

Стандарт COBIT

Рекомендуемая схема построения ИТ�департамента:

● сравнение возможностей информационных технологий (ресурсов) с тре�бованиями бизнес�процессов;

● эффективное использование целевых ресурсов:

– кадры;– приложения;– технологии;– средства информатизации;– данные.


Основное требование – достижение целей бизнеса.Принципы построения информационной системы:

● сопоставление возможностей ИС (ресурсов) с требованиями процес�сов бизнеса;

● эффективность;● оперативность;● конфиденциальность;● целостность;● доступность;● надежность.

Проанализируем возможности использования целевых ресурсов для каж�дого процесса.

В ИТ�подразделении для реализации вышеприведенных схем должны бытьсформированы:

● критические факторы успеха (КФУ) – предназначены для организацииконтроля ИТ�процессов;

● ключевые индикаторы цели (КИЦ) – предназначены для контроля до�стижения целей ИТ�процессов;

● ключевые индикаторы результата – предназначены для контроля ре�зультатов каждого ИТ�процесса.

Примеры КФУ:

● действия по управлению информационными технологиями интегриро�ваны в процессы управления организации и стиль работы руководите�лей;

● управление информационными технологиями сосредоточено на целяхорганизации;

● действия по управлению информационными технологиями формализо�ваны;

● методы аудита определены;● наблюдается интеграция процессов управления информационными тех�

нологиями;● учрежден комитет, наблюдающий за независимым аудитом.

Критические факторы успеха процесса создания ИТ�подразделения: долж�ны быть сформулированы наиболее важные проблемы, решение которых на�правлено на достижение контроля над ИТ�процессами.

В рамках использования стандарта должны быть определены ключевыеиндикаторы целей (КИЦ) – комплекс измерений, показывающий, что ин�формационные технологии удовлетворяют бизнес�требованиям, и ключевые

285

индикаторы результата (КИР) – действия, необходимые для определения, на�сколько ИТ�процессы достигают поставленных целей. Примеры КИЦ:

● улучшение управления производительностью и стоимостью;● увеличение доходов от инвестиций в информационные технологии;● сокращение времени запуска в продажу нового продукта или услуги;● выполнение требований клиента по бюджету и времени управления

рисками и т.д.

Примеры КИР:

● увеличение рентабельности ИТ�процессов;● увеличение нагрузки на ИТ�структуру;● повышение производительности сотрудников.

В настоящее время стандарт в основном применяется для управления ин�вестициями и оценки рисков, а также технического аудита ИТ�подразделений,включая перекрестный аудит (см. рис. 13.2).

Стандарты ITIL/ITSMВ современных условиях происходит смещение акцентов в управлении ИТ�службой предприятия, связанное с тем, что фактически бизнес�подразделенияпредприятия потребляют не информационные системы, а сервисы (решениепроблем и задач бизнеса средствами информационных технологий), оценкакоторых должна производиться не только по предоставляемой функциональ�ности, но и по качеству обслуживания (см. введение). При этом серьезно меня�ется модель управления ИТ�службой предприятия, объектом управления ста�новится услуга (а не информационная система), целью – решение бизнес�задачи(а не обеспечение технических возможностей использования ИС).

Основные идеи этого подхода были воплощены в следующих стандартах:

● ITIL – IT Infrastructure Library, проект систематизации передовой прак�тики управления информационными технологиями;

● ITSM – IT Service Management, модель процессов службы ИС.

Первоначальным владельцем проекта была организация CCTA – CentralComputing & Telecommunication Agency (UK). В настоящее время владельцемпроекта является OGC – Office of Government Commerce (UK). ОрганизацияTSO (The Stationery Office) занимается публикацией книг с изложением стан�дартов ITIL/ITSM.

Начало проекта относится к 80�м годам прошлого века, а в конце 1980�х гг.образовалось сообщество ITIL в составе CCTA (OGC). В 90�е годы формиру�ется библиотека книг стандартов и появляется интерес неправительствен�ных организаций. В конце 1990�х гг. – ITIL становится стандартом де�факто.

Стандарты ITIL/ITSM


По

луче

ни

ед

оп

олн

ите

льн

ых

дан

ны

х

Ан

али

з C

OB

ITО

бъ

ект

ы к

он

тро

ляC

OB

IT

Ре

ком

ен

дац

ии

CO

BIT

Фо

рм

а о

тче

таC

OB

IT

До

гово

р,

техн

иче

ско

е з

адан

ие

(оп

ре

де

лен

ие

гр

ани

цы

пр

ове

де

ни

я ау

ди

та)

Отв

етс

тве

нн

ые

ли

ца

и к

он

такт

ы

Гло

бал

ьны

й у

ро

вен

ь

Де

таль

ны

й у

ро

вен

ь

Груп

пы

(4

)

По

дгр

упп

ы (

34

)

Об

ъе

кты

ко

нтр

оля

(3

02

)

По

дп

иса

ни

ед

ого

вор

но

йи

исх

од

но

�р

азр

еш

ите

льн

ой

до

кум

ен

тац

ии

Сб

ор

ин

фо

рм

аци

иА

нал

из

Вы

раб

отк

ар

еко

ме

нд

аци

й

CO

BIT

СК

СЛ

ВС

WA

N

Отч

ет

о т

еку

ще

мсо

сто

яни

и И

СТе

хни

ческ

ое

зад

ани

ен

а вн

есе

ни

еи

зме

не

ни

йО

тче

то

пр

ове

де

нн

ом

ауд

ите

Пр

ове

рка

вы

по

лне

ни

я р

еко

ме

нд

аци

й

Ко

нтр

оль

вып

олн

ен

ия

ре

ком

ен

дац

ий

По

дп

иса

ни

ео

тче

та,

акто

в п

ри

ем

кир

або

т

Оп

ре

де

лен

ие

сро

ков

по

сле

дую

щи

хп

ро

вер

ок

Раз

раб

отк

ад

оп

олн

ите

льн

ой

д

оку

ме

нта

ци

и

До

лго

сро

чны

й п

лан

раз

вити

я И

СК

рат

коср

очн

ые

пла

ны

Пла

н�г

раф

ик

Ме

тод

оло

гия

ци

кла

раб

оты

и д

ово

дка

ИС

Пла

н в

осс

тан

овл

ен

ия

ИС

в Ч

СП

ор

ядо

к д

ей

стви

й в

слу

чае

нар

уше

ни

я за

щи

тыК

он

це

пц

ия

по

стр

ое

ни

яп

оли

тики

бе

зоп

асн

ост

и

Со

бе

сед

ова

ни

я, б

лан

ки, ш

абло

ны

и т

.д.

Пла

н�г

раф

ик

пр

ове

де

ни

яп

осл

ед

ующ

их

раб

от

Пла

но

вое

пр

ове

де

ни

е а

уди

та

Рис

. 13.

2. А

удит

ИТ0

подр

азде

лени

я

287

Сегодня стандарты ITIL/ITSM состоят из 15 книг по всем основным областямуправления информационными технологиями, включая примеры.

ITSM базируется на понятиях сервиса и процесса. Основные отличия управ�ления ИТ�сервисами от управления информационными системами заключа�ются в следующем:

● бизнес формулирует требования к ИТ�сервисам, а ИТ�служба обеспе�чивает их реализацию;

● информационные системы для ИТ�службы имеют статус ресурса;● финансовый результат ИТ�службы определяется традиционным для

бизнес�единицы образом: доходы за счет предоставления сервисов ми�нус расходы по их разработке, внедрению и сопровождению;

● контроль деятельности ИТ�службы осуществляется на основе показа�телей, имеющих ценность с позиций клиента (использующего серви�сы);

● прозрачность деятельности ИТ�службы обеспечивается за счет форма�лизации управленческих процедур в виде пакета документов, являющих�ся нормативной базой для всех бизнес�процессов ИТ�службы.

Остановимся на последнем пункте более подробно. Нормативная база ITILвключает следующие документы: соглашение об уровне сервиса (SLA), регла�ментирующее собственно сервисы, ресурсы, права и обязанности сторон; планобеспечения качества, описывающий возможные сбои и мероприятия по ихпредотвращению и устранению; соглашение о взаимодействии внутри ИТ�служ�бы (OLA). Основной документ SLA содержит перечень сторон с указанием ролейи ответственности, каталог сервисов и детальное описание каждого их них(включая функциональные и требования к качеству сервиса), требования к от�четности, описание механизмов контроля и разрешения разногласий.

Переход к модели ITIL/ITSM обеспечивает единый механизм оценки, пла�нирования, реализации и технической поддержки ИТ�сервисов, а формализа�ция управленческих процедур обеспечивает их прозрачность.

Стандарт ITIL/ITSM имеет статус свободно распространяемой модели и яв�ляется сегодня самым популярным подходом к управлению ИТ�сервисами. Точ�нее всего его можно определить как систему взглядов. Он применим ко всемсекторам и организациями любого размера и может быть внедрен как полнос�тью, так и частично, как в каноническом, так и в измененном виде. СтандартITIL/ITSM описывает не организационные единицы и их функции, а процессы,причем количественных требований (например, число администраторов начисло пользователей) или требований к используемому программному обеспе�чению он не содержит.



В стандарте основной упор делается на пользователей ИТ�сервисами, навопросы улучшения коммуникаций с ИТ�департаментом и более эффективно�го применения в ИТ�бизнесе.

Все книги стандартов ITIL/ITSM имеют гриф “Библиотека лучшего меж�дународного опыта в области информационных технологий”.

Стандарт ITILКраткое содержание стандарта ITIL:

● о бизнес�перспективах (The Business Perspective Set). О роли инфор�мационных технологий для современного бизнеса и изменении их вли�яния в условиях современного динамичного мира;

● подборка для менеджеров (Managers Set). Об организации взаимодей�ствия с клиентами, планировании, организации и контроле сервисов,опыте в вопросах управления, управлении качеством;

● о поддержке сервисов (Service Support Set). Все услуги, предоставляе�мые ИТ�подразделением для обеспечения функционирования приклад�ных бизнес�сервисов. Рассматривается иерархия критериев по отборусредств для поддержки сервисов;

● о предоставлении сервисов (Service Delivery Set). Вопросы, связанныес предоставлением сервисов: условия их доступности, непрерывностипредоставления, управления стоимостью, обеспечения качества, а так�же инструментарий для воплощения перечисленных идей;

● поддержка программного обеспечения (Software Support Set). Вопросылицензирования и обеспечения функционирования ПО;

● об оперативном функционировании компьютеров (Computer OperationsSet). Все аспекты ежедневного оперативного функционирования обо�рудования и технологий, включая руководство по планированию и внед�рению новых функциональных элементов;

● стратегия построения среды (Environmental Strategy). Проблемы пла�нирования кабельной инфраструктуры;

● об офисной среде (Office Environment Set). Вопросы влияния внутри�офисного дизайна, планирования размещения рабочих мест, роли че�ловеческого фактора и обеспечения качественного труда персонала;

● управление средой (Environment Management Set). Вопросы управле�ния электросетями, кабельной инфраструктурой, снижения акустичес�ких и электромагнитных шумов;

● управление данными (Data Management Set). Стандарты управленияданными и роль управления ими в общей концепции корпоративнойинформации;

289

● управление информационной безопасностью (Security Management).Весь спектр вопросов, связанных с обеспечением информационнойбезопасности организации.

Дополнительные руководства (Complementary Guidance) – включает тома,посвященные вопросам планирования, построения и дальнейшего функцио�нирования сетевой инфраструктуры.

О поддержке сервисов (Service Support Set) – все услуги, предоставляе�мые ИТ�подразделением для обеспечения функционирования прикладных биз�нес�сервисов. Рассматривается иерархия критериев по отбору средств дляподдержки сервисов.

Стандарт ITSMКраткое содержание стандарта ITSM.

Модель ITSM помогает сгруппировать бизнес�процессы ИТ�службы в сле�дующие тематические блоки:

● блок построения взаимоотношений ИТ�подразделения с бизнес�подраз�делениями:

– процесс анализа потребностей бизнеса, основной задачей которогоявляется согласование целей и приоритетов между бизнес�подраз�делениями предприятия и ИТ�службой;

– процесс управления клиентами, определяющий и согласовывающийтребования по конкретным сервисам, необходимым подразделениям;

– разработка стратегии развития информационных технологий, орга�низующая интегрированный корпоративный процесс по развитиюинформационных технологий для обеспечения их соответствия ос�новным целям и потребностям предприятия;

● блок предоставления сервисов:

– процесс управления уровнем сервиса (качеством сервиса), согла�сующий спецификации по составу и параметрам сервиса и предос�тавляемым ИТ�службой ресурсам;

– процесс управления затратами, осуществляющий расчет издержек,пользовательских цен, а также поиск путей снижения затрат;

– процесс управления доступностью (временем предоставления сер�виса, зависит от ИТ�инфраструктуры);

– управление мощностями (производительностью);– управление непрерывностью (способностью поддерживать серви�

сы в чрезвычайных ситуациях);



● блок разработки и внедрения сервисов:

– процесс разработки и тестирования, основной задачей которого яв�ляется реализация сервиса в соответствии с его спецификациями;

– процесс ввода в эксплуатацию, обеспечивающий инфраструктуруфункционирования нового сервиса и осуществляющий подготовкусправочных руководств, а также обучение специалистов техничес�кой поддержке сервиса;

● блок поддержки сервисов:

– функция поддержки пользователей (Service Desk);– процесс управления инцидентами, обеспечивающий восстановле�

ние сервиса путем обработки инцидентов – событий, не являющихсячастью нормального функционирования сервиса, приводящих (по�тенциально) к его отказу или снижению его качества;

– процесс управления проблемами, предназначенный для устраненияпричин возникновения инцидентов;

– процесс управления изменениями, задачами которого являются ре�гистрация изменений, разрешение и отсев изменений, оценка воз�действия изменений на ИТ�среду и т.п.;

– процесс управления конфигурацией, поддерживающий в актуаль�ном состоянии данные по конфигурации информационных систем;

– процесс управления релизами (внедрением новых элементов кон�фигурации).

Основные положения стандарта:

● ИТ�подразделение является таким же формирующим прибавочную сто�имость подразделением, как и остальные подразделения организации;

● ИТ�подразделение не предоставляет в пользование оборудование, а ока�зывает услуги, необходимые для конечных пользователей, которых в та�ком контексте предпочтительнее именовать “потребителями услуг”;

● следует перейти от отношений владелец�пользователь оборудования(приложений) к отношениям покупатель�продавец услуг;

● должны быть выработаны способы измерения качества предоставляе�мых услуг: невозможно оценить то, что нельзя измерить;

● качество предоставляемых услуг находится в непосредственной зави�симости от их стоимости: не могут качественные услуги быть дешевы�ми, а дешевые – удовлетворять завышенным требованиям потребите�лей;

● нельзя гарантировать качество предоставляемых услуг без осуществ�ления его непрерывного контроля и без своевременного принятия управ�ленческих решений по его обеспечению;

291

● в современных сложных ИТ�инфраструктурах эффективный контролькачества предоставляемых услуг не может осуществляться без приме�нения специализированных средств автоматизации;

● даже самые лучшие средства автоматизации не способны функциониро�вать самостоятельно; положительный эффект будет достигнут тольков случае построения комплексной системы управления, предусматрива�ющей не только применение средств автоматизации, но и правильнуюорганизацию взаимодействия ИТ�персонала между собой и с предста�вителями иных подразделений;

● при построении единой комплексной системы управления следует учи�тывать передовой опыт, творчески применяя его к каждой конкретнойситуации;

● система управления ИТ�инфраструктурой не является бесплатной, ееправильная реализация требует определенных затрат. Но предоставля�емые при этом возможности по контролю и управлению ИТ�инфраструк�турой позволяют существенно перекрыть эти расходы за счет повыше�ния качества ИТ�сервисов и улучшения ситуации для бизнеса в целом.

Сравнение стандартовСходство стандартовОба стандарта ориентированы на удовлетворение потребностей бизнес�под�разделений ИТ�службой, оперируют понятием “процесс управления” и изме�римыми показателями деятельности. Ни в одном из них не анализируются орга�низационные структуры ИТ�службы.

Отличия стандартовВ стандартах используется разная структуризация бизнес�процессов ИТ�служ�бы. Предполагаются разные способы их реализации: стандарты ITIL/ITSM –для создания ИТ�службы, стандарт COBIT – для анализа степени совершен�ства ИТ�службы (основной способ использования – аудит). Соответственностандарт COBIT должен использоваться на предприятиях, перешедших к при�менению сервисов, то есть находящихся на уровне выше второго (см. рис. 1 вовведении).

Сравнение стандартов

ПРИЛОЖЕНИЕ

ТИПОВЫЕ КОМПОНЕНТЫИНФОРМАЦИОННЫХСИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯПРЕДПРИЯТИЕМ (ИСУП)

Системы управления ресурсами предприятий(MRP/ERP)Как использовать современные информационные технологии для эффектив�ного управления бизнесом? Подходят ли западные системы для управлениянепростыми российскими предприятиями или следует брать в расчет толькоотечественные продукты? Совершенно естественно, что универсальных рецеп�тов, которые могли бы одинаково подходить различным компаниям, нет. Ноесть методы, с использованием которых могут быть построены эффективныесистемы управления предприятием. Название этих методов – MRP, MRPIIи ERP.

Методы или подходы MRP, MRPII и ERP – это формализованная совокуп�ность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предпри�ятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть ихможно воспринимать как набор инструкций (алгоритм): сделай это так, пере�дай данные или материалы в таком�то виде туда, сделай запись о выполненныхоперациях там�то. Они интуитивно понятны любому управляющему или ме�неджеру. Их основная ценность заключается в следующем:

● в них отсутствуют утверждения “в принципе это может быть легко сде�лано…”;

● они появились в результате анализа деятельности реально работающихпредприятий;

● их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощалапредыдущую;

● они доказали свою эффективность;● они охватывают всю деятельность предприятия.

Немного истории. Выпуск практически любой продукции напрямую свя�зан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или

293

комплектующими, насколько рационально используются складские площа�ди, и наконец, с тем, насколько выпуск готовой продукции связан с заказамиклиентов или потребностью рынка. Не секрет, что изменение оптимальногосоотношения любой из этих составляющих практически всегда влечет за собойте или иные проблемы. Так, перебои с поставками сырья влекут за собой про�стои в выпуске продукции. Однако и поступление большего, чем необходимо,количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери. Та�ким образом, при выпуске продукции требуется четко спланировать и опера�тивно управлять всем производственным циклом: от поставки сырья и комп�лектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей.

Именно с целью оптимального управления производством и возможногоустранения указанных выше проблем в середине 60�х гг. Американское общест�во управления производством и запасами (APICS) сформулировало принципыуправления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в ос�нову концепции MRP (Material Requirement Planning – планирование мате�риальных потребностей), базовыми положениями которой являются:

● производственная деятельность описывается как поток взаимосвязан�ных заказов;

● при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;● обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;● заказы снабжения и производства формируются на основе заказов ре�

ализации и производственных графиков;● движение заказов увязывается с экономическими показателями;● выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Кроме того, в 60�е годы вычислительные средства стали завоевывать ши�рокую популярность и, одновременно с этим, становились все более доступны�ми для пользователей. Таким образом, развитие вычислительных средств и на�личие концепции привело к тому, что в 70�х годах стали появляться первыеавтоматизированные системы, реализующие MRP�концепцию.

Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должныбыть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должнывыполняться, и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться(алгоритмы).

Процесс планирования включает функции создания проектов заказов назакупку и/или внутреннее производство необходимых материалов�комплекту�ющих. Другими словами, применение концепции MRP для управления пред�приятием позволяет оптимизировать в каком�то смысле план поставок комп�лектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая егоэффективность.

Типовые компоненты ИСУП

294 Приложение

В дальнейшем развитие концепции MRP шло по пути расширения функци�ональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворе�ния потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это при�вело к тому, что в конце 70�х годов Дж. Плоел и О. Уайт дополнили концепциюMRP положениями о формировании производственной программы в масшта�бах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений(Closed Loop MRP – воспроизведение замкнутого цикла в MRP�системах).Затем появилась концепция MRPII (планирование производственных ресур�сов – Manufacturing Resource Planning), основная суть которой сводится к тому,что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляют�ся по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товарапотребителю.

MRPII (Manufacturing Resource Planning – планирование производствен�ных ресурсов) представляет собой методологию, направленную на эффектив�ное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общемслучае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предпри�ятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выраже�нии, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа “Чтобудет, если…?”. Эта методология представляет собой набор проверенных напрактике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля,выполнение которых должно способствовать улучшению показателей эконо�мической деятельности предприятия.

Основные функции ERP�систем. Стандарт APICS на системы класса MRPII содержит описание 16 групп функций системы:

● Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства);● Demand Management (Управление спросом);● Master Production Scheduling (Основной план�график производства);● Material Requirement Planning (Планирование материальных потреб�

ностей);● Bill of Materials (Спецификация изделий);● Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами);● Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки);● Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха);● Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в мощ�

ностях);● Input/output control (Контроль входных ресурсов/выработки продук�

ции);● Purchasing (Материально�техническое снабжение);● Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения);

295

● Tooling Planning and Control (Планирование и управление инструмен�тальными средствами);

● Financial Planning (Финансовое планирование);● Simulation (Моделирование);● Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводствен�ных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая всебольше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональ�ный состав относится только к управлению производственными ресурсамипредприятия.

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уров�ня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечениебыло отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объемнеобходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПОприняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этогостандарта.

Состав функциональных модулей (он был приведен выше) и их взаимосвя�зи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечи�вают интеграцию функций планирования, в том числе согласование различныхпроцессов управления во времени и пространстве. Важно отметить, что пред�ставленный набор модулей является не избыточным, и именно поэтому он в ос�новном сохраняется в системах следующих поколений. Более того, многие по�нятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII,остаются неизменным в течение длительного времени и входят в качестве эле�ментов в системы следующих поколений.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры,как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограни�чений. Эти параметры для одного и того же уровня MRPII могут изменятьсяв широком диапазоне в зависимости от свойств производственного процессана предприятии. Более того, в зависимости от характера производственногопроцесса возможно применение на каждом отдельном предприятии определен�ного набора функциональных модулей MRPII. Из сказанного следует, что MRPIIявляется гибкой и многофункциональной системой, применение которой воз�можно в широком спектре условий.

В общем виде система управления предприятием, построенная в соответ�ствии со стандартом MRPII, показана на рис. П1.

Приведем краткую характеристику перечисленных функциональных бло�ков MRPII.



Бизнес�планирование. Процесс формирования плана предприятия наи�более высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляетсяв стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработкирешений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес�планированию, в си�стемах MRPII в полной мере не реализованы.

Да

Выполнимы липланы? Нет

Да

Нет

Управление на уровнепроизводственного

цеха

Оценкарезультатов

Заказыклиентов

Исполнимо липо критическим

ресурсам?

Спецификацияизделий

Уровеньзапасов

Маршрутизацияи текущие заказы

Бизнес+планирование

Планированиеспроса

Планированиепродаж

и производства

План+графикпроизводства

Планированиепотребностейв материалах

Планированиепотребностейв мощностях

Рис. П1. Функциональные блоки MRP

297

Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спросана определенный период. В системах MRPII реализованы только простейшиеалгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальноесглаживание, применение аналогий к новым видам продукции и т.п. Алгорит�мы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы ужев более поздних версиях современных программных систем.

Планирование продаж и производства. Бизнес�план и план спроса пре�образуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учиты�ваться укрупненно. План носит среднесрочный характер.

План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно�календарный план производства видов продукции (укрупненное объемно�ка�лендарное планирование). Под видом здесь понимаются семейства однород�ной продукции. В этом плане впервые в качестве планово�учетных единицвыступают изделия, но представления о них носят усредненный характер. На�пример, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях,выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль объединя�ется с предыдущим.

При укрупненном объемно�календарном планировании на предприятияхсоздавался (иногда используется и сейчас) техпромфинплан, включающий: “Ук�рупненный план реализации основных видов продукции”, “Укрупненный планпотребностей в материальных ресурсах”, “План по труду и кадрам”, “Финансо�вый план”, планы развития производства и др. При этом, если ранее исходнаяинформация для формирования техпромфинплана содержалась в пятилетнихпланах, то сейчас основой для текущего планирования обычно является про�гноз сбыта (реализации) на год�два, который составляется по видам продук�ции, по регионам, по кварталам года.

План�график производства (выпуска продукции). План производствапреобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочныйобъемно�календарный план, задающий количество конкретных изделий (илипартий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе плани�рования на этом уровне определяются в количественном выражении и по сро�кам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения гра�фика выпуска продукции.

Входными данными для планирования потребностей в материалах являют�ся спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплек�тующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.

Как правило, при планировании потребностей в материалах реализуются до�вольно простые алгоритмы разузлования готовой продукции, при которых, в зави�симости от спроса на готовую продукцию (объемно�календарное планирование),



партионности (объемов выпуска изделий/узлов/материалов) и ряда другихпоказателей, происходит формирование плана производства и закупок конк�ретных сырья, материалов, узлов, комплектующих и т.п. в соответствии с объ�емно�календарным планом. Математика данных алгоритмов довольно простая,но при реальном расчете приходится учитывать большое количество парамет�ров. Поэтому даже сейчас данная процедура может занимать несколько часов,не говоря уже о 70–80�х годах, когда на расчет потребностей в материалахмогло уходить несколько дней.

Очень часто планирование в системах MRP называют планированием с за�висимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье/комплектующие же�стко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемыхсистем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматрива�ется без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию.Сюда можно отнести, например, планирование складских остатков по точкеперезаказа. В реальной деятельности нет необходимости увязывать все склад�ские позиции с выпуском готовой продукции. Например, ремкомплекты како�го�нибудь станка с ЧПУ с выпуском мебельных гарнитуров.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этоммодуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемыхи требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями этотмодуль может применяться не только для производственных мощностей, нои для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропус�кную способность предприятия. Подобные расчеты, как правило, производятсяпосле формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью по�вышения надежности системы планирования. Иногда решение данной задачивключают в модуль соответствующего уровня. Входными данными при планиро�вании производственных мощностей являются маршрутно�технологические кар�ты выпускаемых изделий, описываемые в блоке маршрутизации.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентовсопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости отпринятого алгоритма производства, – производство на склад, производство назаказ, проектирование на заказ и т.п. – ввод заказов клиента может осущест�вляться до или после процедуры планирования.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются опе�ративные планы�графики. В качестве планово�учетных единиц могут выступатьдетали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции и т.п.Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).

Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное ис�полнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки вовсе последующие циклы планирования.

299

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается универсальной формулой,по которой строится система. Задача планирования на каждом уровне реали�зуется как ответ на четыре вопроса:

● Что необходимо выполнить?● Что необходимо для этого?● Что есть в наличии?● Что необходимо иметь?

В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокогоуровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов напоследующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие систем MRPII связано с их перерастанием в системынового класса – “Планирование ресурсов предприятия” (Enterprise ResourcePlanning – ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансо�вой информацией для решения задач управления большими корпорациямис разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необ�ходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировкии расчетов по заказам клиентов. Системы этого класса активно развиваютсяс конца 80�х годов. ERP�системы полностью поглощают системы класса MRPII,расширяясь за счет новых функциональных модулей, в первую очередь связан�ных с управлением финансами и персоналом.

Реализация управления финансами в ERP�системах – это тот камень пре�ткновения, вокруг которого происходит основная борьба между так называе�мыми российскими и западными системами. Расхожее мнение состоит в том,что на базе западной системы можно построить реальное управление финан�сами – от планирования и прогнозирования до контроля всех финансовых по�казателей деятельности, зато отечественные решения лучше приспособленык российским реалиям, выражающимся в постоянном изменении законов, спе�цифической внешней отчетности и многих других параметрах, например в ценерешения. Оставим обсуждение данного мнения за рамками книги, так как каж�дую из представленных на отечественном рынке ERP�систем, вне зависимостиот “места рождения”, можно охарактеризовать с разных сторон. И для каждогоотечественного предприятия будет важен свой конкретный перечень из этогонабора.

То же самое можно сказать и по поводу управления персоналом. Безуслов�но, ряд западных поставщиков имеют в своем арсенале набор инструментовдля управления персоналом как ресурсом. Но многие из них вообще не имеютв своем арсенале подобных решений, предпочитая интегрироваться с апроби�рованными решениями отечественных лидеров в области разработки “кадро�вых решений”.



Следует отметить, что подход к решению задач планирования производствав системах ERP до недавнего времени оставался в основном неизменным, тоесть в том виде, в каком он утвердился в системах MRPII. Коротко его можноопределить как подход, базирующийся на активном применении календарно�плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток такого подходасостоит в том, что он вступает в противоречие с необходимостью оптимизациипланирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных MRPII/ERP�системах встречаются только на нижнем уровне – при решении задачоперативного планирования с применением методов теории расписаний. С ро�стом мощностей вычислительных систем, внедрением MRPII/ERP, поискомновых более эффективных методов управления в условиях конкуренции с се�редины 90�х годов на базе систем MRPII/ERP появляются системы новогокласса, которые получили название развитых систем планирования (AdvancedPlanning/Scheduling – APS). Эти системы отличаются применением эконо�мико�математических методов для решения задач планирования с постепен�ным снижением роли календарно�плановых нормативов на производственныециклы. По своей реализации APS представляют собой отдельные оптимизаци�онные модули, которые могут ставиться дополнительно к “традиционному”MRP�планированию.

Рост производительности и снижение незавершенного производства за счетвнедрения таких систем объясняется тем, что при определении длительностипроизводственного цикла в него не закладывается заранее усредненное времяпребывания предметов в очередях. Данный подход особенно эффективен длясложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требу�ет существенного повышения профессионального уровня управленческогоперсонала.

Таким образом, ERP�системы постоянно эволюционируют и совершенству�ются. В каждый момент времени в концепциях MRPII/ERP можно выделить,условно говоря, три слоя.

В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практи�кой и закреплены в виде стандартов. В США существует система стандартов,которая поддерживается государством, в частности Министерством обороны.В этих стандартах сформулированы требования к информационным системамфирм, выполняющих государственные заказы. В результате на стадии заклю�чения контракта повышается уверенность государства в разумном расходо�вании бюджетных средств, а на стадии его выполнения осуществляется все�сторонний контроль за сроками выполнения и фактическими затратами.В качестве примеров можно назвать правительственный документ “Требо�вания к системам управления материальными процессами” (Material Manage�ment Application System – MMAS). Стандарты в первую очередь определяют

301

требования к функциональной насыщенности систем управления, методами результатам получения отчетности о финансовом состоянии контрактов. Фир�мы�производители базовых систем, предназначенных для построения конкрет�ных систем на фирмах�пользователях, тщательно следуют этим стандартам.Именно по этой причине сравнительный анализ различных базовых систем (осо�бенно крупномасштабных) может потребовать значительных усилий, посколькуна первый взгляд функциональные возможности практически не отличаются.

Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые ме�тоды и приемы, которые, однако, не носят обязательного характера. Эти мето�ды и приемы можно обнаружить при более глубоком анализе функциональныхструктур. В качестве примеров можно привести методологию скользящегопланирования при составлении основного плана производства/планированияпотребностей в материалах, алгоритмы образования партий в MRP, прави�ла приоритетов при управлении на уровне производственного цеха и многоедругое.

Этот слой, жестко не регламентируемый, тем не менее представляет собойдовольно стройную систему взаимосвязанных идей и методов. Главная рольв поддержании этой части концепций систем MRPII/ERP принадлежит, безус�ловно, Американскому обществу управления производством и запасами(APICS), основанному в 1957 году. Сегодня APICS объединяет около 70000специалистов из многих стран мира, представляющих порядка 20000 компа�ний. В их числе примерно 500 компаний США, работающих в области MRPII/ERP. По своему статусу APICS является транснациональной некоммерческойорганизацией, объединяющей и обслуживающей специалистов в областиMRPII/ERP. Среди направлений деятельности APICS – распространение ин�формационных материалов; оповещение о публикациях и проектах в областиобразования и переподготовки; реализация двух программ сертификации спе�циалистов – по управлению производством и запасами (CPIM) и интегриро�ванными ресурсами (CIRM); проведение очных и заочных конференций. APICSпериодически издает толковый словарь APICS's Dictionary, который содержитсотни терминов, относящихся к MRPII/ERP, и способствует унификации тер�минологии. Этот момент исключительно важен, особенно для потенциальныхпользователей в России на стадии анализа и выбора базовой системы. Значи�тельный интерес представляют имеющиеся в Internet рекомендуемые APICSсписки литературы по различным вопросам MRPII/ERP. Действует гибкаясистема членства в APICS, предусматривающая четыре вида членства – длякорпораций, специалистов, учащихся университетов и колледжей, пенсионе�ров. Внутри APICS выделена группа, специализирующаяся в области управ�ления сложными отраслями промышленности (CI SIG), такими как аэрокос�мическая и оборонная.



К третьему слою идей и методов MRPII/ERP следует отнести то новое, чтовносят в базовые системы фирмы�производители программных продуктов.Реализованные на их основе новые информационные технологии представля�ют собой “ноу�хау” фирм�разработчиков. Как правило, именно в этом слоеможно обнаружить значительные отличия в продуктах разных фирм. Некото�рые новые технологии в состоянии оказывать серьезное влияние на эффектив�ность построения крупных информационных систем.

Видное место среди идей и методов систем MRPII/ERP принадлежит спе�циально разработанным методикам внедрения. Все они базируются на стан�дартных методиках управления проектами и учитывают многолетний опыт,накопленный в ходе выполнения работ. Тщательное планирование проектовпо внедрению, организация деятельности коллективов, упор на переподготов�ку персонала всех уровней (особенно высшего уровня) – вот далеко не полныйперечень условий достижения положительных результатов. Этой работой за�нимаются сотни консалтинговых фирм различного масштаба, университеты,бизнес�школы.

Наличие мощной инфраструктуры и методологии построения систем спо�собствует достижению высокого уровня эффективности при внедрении системуправления типа MRPII/ERP на современных предприятиях. По некоторымоценкам внедрение подобных систем способно привести к сокращению запа�сов на 8–30%, росту производительности труда на 8–27%, возрастанию ко�личества заказов, выполненных в срок, – на 7–20%.

Выбор конкретной ERP�системы (или другой) – довольно важный и трудо�емкий процесс, от которого во многом зависит то, насколько хорошо эта сис�тема будет работать на конкретном предприятии. Вместе с тем схема выборадовольно простая – см. рис. П2.

На первых шагах желательно формализовать процесс выбора ERP�систе�мы. Результатом может стать проектная группа, которой будет поручено вы�брать конкретную систему. Желательно, чтобы в составе данной группы былинесколько представителей предприятия (как минимум, из ИТ�подразделенияи из бизнес�подразделений) и 1–2 внешних консультанта, обладающих экс�пертными знаниями в требуемой области.

Затем необходимо формализовать на верхнем уровне (укрупненно) основ�ные параметры бизнеса компании. Все данные желательно давать в разрезетекущего/планируемого состояния на интервале стратегического развития:

● краткое описание структуры, деятельности и т.п.;● стратегические цели, задачи, потребности, проблемы;● требования, предъявляемые к ИТ, функциональные требования к сис�

теме;● размер ИТ�бюджета (хотя бы в самом общем виде);

303

● наличие квалифицированного персонала, возможность найма и обуче�ния и т.п.

В результате из данных критериев вытекают довольно жесткие требованияк потенциальному решению.

Если потенциальный рынок поставщиков решения известен хорошо, то изих общего количества можно сформировать так называемый короткий список.В самом общем случае можно разослать в компании запрос информации (RFI)с просьбой указать, например, функциональные возможности решения. Послеэтого отобрать поставщиков только тех конкретных систем, которые подходят,в частности, по функциональным признакам.

Для более детального отбора поставщиков решения необходимо описатьтекущую/планируемую деятельность в формализованном виде. Формируютсяосновные критерии, на основании которых будет происходить отбор финалис�тов. Таким критериями могут быть:

● функциональные требования, необходимость интеграции решений и т.п.;● масштабируемость решения;● стоимость лицензий;● стоимость годовой технической поддержки;● стоимость консультационных услуг (внедрение);● стоимость/необходимость проведения возможных реорганизационных

мероприятий;● сроки реализации проекта;

Просмотрматериалов

и заключениеконтракта

Созданиедетальногодокумента

потребностейкомпании

Просмотр ПОпоставщиков

Разработкаплана

и бюджетапроекта

Выборконкретногопоставщика

Отслеживание прогресса по проекту

Создание"короткого

списка"поставщиков

Изучениепотебностей

компании

Определениепроектной

группы

Определениестратеги+

ческихпотребностей/

целей

Рис. П2. Схема выбора системы



● требования к составу/квалификации проектной группы со стороны за�казчика/исполнителя;

● наличие у поставщика решения партнерской сети;● наличие/доступность для ознакомления аналогичных выполненных про�

ектов в России/мире;● требования к аппаратному обеспечению и квалификации обслуживаю�

щего персонала и т.д.

На основании явно озвученных претендентам критериев и того, что остает�ся “за кадром”, производится отбор победителя, ознакомление с его решения�ми и т.п. После этого проектная группа заключает договор и начинает работупо внедрению системы.

За последние несколько десятилетий в мире накоплен довольно большойопыт по использованию информационных технологий в целом и ERP�системв частности. Хотя термин ERP появился в начале 90�х годов с легкой руки кон�сультационной компании Gartner Group, история развития этих систем начи�нается еще с середины 60�х годов, с момента появления первых систем плани�рования/учета. И этот опыт показывает, что с использованием ERP напредприятиях не все так однозначно.

Как правило, внедрение современной ERP�системы на предприятии – этопроцесс, который может длиться несколько лет. По данным компании StandishGroup, только 16% внедрения информационных систем завершается вовремя,в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функ�циональности. Почти треть проектов относятся к досрочно прекращенным (не�удачным), а остальные – это проекты, выполненные с превышением сроков/бюджета или с ограничениями по запланированной функциональности.

Почему же мы получаем такую печальную статистику? Ответ довольнопрост: внедрение ERP�системы представляет собой не простую инсталляциюпрограммного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно слож�ный процесс, сочетающий как доработку ПО, так и проведение некоторыхмероприятий по изменению основной деятельности, направленных на болееполное соответствие логике, заложенной внутри системы. Как правило, привнедрении ERP�систем можно выделить следующие основные риски:

● риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятсяриски, обусловленные применением неправильных методов управленияпроектами или полным отказом от использования методологий управ�ления проектами;

● риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, этоодна из наиболее распространенных категорий рисков, избавитьсяот которой практически невозможно. Причин может быть множество,результаты – единые для всех: увеличение сроков внедрения, отказ от

305

части функциональности или от проекта в целом, недовольство рядо�вых пользователей и руководства и т.п.;

● риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной исти�ной, что руководить проектом внедрения ERP�системы на предприятиидолжен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенныйбольшими полномочиями. Как правило, полномочий директора по ин�формационным технологиям (или начальника отдела АСУ) для прове�дения таких работ явно недостаточно. Таким образом, руководителемпроекта должен быть представитель высшего звена управления.

Еще один фактор, с которым приходится сталкиваться при внедрении ERP�решений на Западе, – это необходимость проведения мероприятий, называе�мых реинжинирингом. Действительно, любой программный продукт разра�батывается на основании заранее определенных алгоритмов. В нашем примереэто будет организация основных бизнес�процессов предприятий: управлениефинансами, производством, логистика, кадры и т.п. Внести изменения в ERP�систему, реализующую те или иные алгоритмы, зачастую оказывается эконо�мически нецелесообразным. Поскольку, сильно изменив программный продукт,вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы са�мостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будутучитывать выполненных вами модификаций.

Именно поэтому, перед началом внедрения ERP�системы, многие предпри�ятия должны пройти фазу реорганизации собственной деятельности в соответ�ствии с бизнес�логикой, заложенной внутри ERP�системы. Однако данныеизменения для западных предприятий могут быть несущественны, так как ос�новные принципы, в соответствии с которыми они функционируют, практичес�ки стандартны. Может быть, именно поэтому существуют конфигурации ERP�систем, например для R/3 или Oracle Applications, которые поставляютсяв стандартной конфигурации, с готовым комплектом пользовательской доку�ментации, практически полностью походящие под специфику деятельности мно�гих западных компаний.

Однако чаще всего оказывается, что стоимость внедрения ERP�системыравна или в несколько раз превышает стоимость лицензий на систему. И про�исходит это вовсе не из�за желания поставщика решения “заработать” на вне�дрении, а из�за того, что практически в любое ERP�решение заложена доволь�но большая избыточность. Это и понятно: система должна быть пригодна дляиспользования на предприятиях различного масштаба, с различным типом про�изводства, имеющих разные планы счетов и т.п. А это обуславливает необходи�мость привлечения квалифицированных консультантов по внедрению и прове�дения довольно серьезных работ по настройке системы. Та часть бизнеса,которая не укладывается в рамки настроек, должна быть либо изменена, либо



автоматизирована с помощью каких�нибудь других решений (включая доработ�ку конкретной ERP�системы), либо оставлена в покое (не автоматизируется).

Как правило, срок внедрения ERP�решения, которое включает возможно�сти по управлению финансами, логистикой и производством, колеблется в рай�оне одного года и выше. Это и понятно: необходимо, не нарушая текущей дея�тельности, обучить в той или иной мере практически весь персонал предприятия,внедрить, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систе�му во всех подразделениях, конвертировать в новую систему имеющиеся дан�ные и, только после успеха опытной эксплуатации, приступить к промышлен�ной эксплуатации.

Таким образом, практически каждый из поставщиков ERP�решений имеетсобственную методику внедрения, где обозначены основные шаги и их после�довательность, выполнение которых с большой долей вероятности повышаетуспех всего проекта. К стандартным шагам, которые необходимо выполнитьпри внедрении ERP�системы, можно отнести:

● действия, связанные с выявлением потребностей бизнеса и сопостав�лением их с возможностями конкретного решения. Основной цельюможно считать нахождение компромисса между существующими по�требностями бизнеса и тем, как ERP�система может их реализовать.Как правило, в системе необходимо реализовать наиболее приоритет�ные потребности бизнеса. Если для этого стандартных настроек недо�статочно, то конкретное требование должно быть реализовано за счетдоработки заказного расширения или интеграции с продуктами третьихфирм. Менее критичные требования бизнеса, не соответствующие воз�можностям выбранного решения, удовлетворяются за счет осуществле�ния реорганизации деятельности или за счет отказа от автоматизации;

● реализацию конкретного решения. Сюда можно отнести все действия,связанные с программой реализации очерченного выше решения, вклю�чая подготовку технической платформы, доработку модулей, конверта�цию существующих данных, тестирование решения и создание необхо�димой документации;

● обучение пользователей. Как правило, при внедрении ERP�решенияпроводится первоначальное обучение проектной группы со сторонызаказчика, которая в дальнейшем и будет заниматься внедрением сис�темы совместно с персоналом исполнителя. В дальнейшем члены про�ектной группы со стороны заказчика будут обучать сотрудников пред�приятия.

Естественно, приведен только самый общий перечень шагов, полученныйна основе обобщения методик внедрения ряда ERP�пакетов.

307

Системы управления активами и фондами (ЕАМ)Система EAM представляет собой интегрированный, ориентированный наактивы/фонды подход к управлению производственной деятельностью, позво�ляющий предприятиям с большими вложениями в основные средства значи�тельно увеличить чистую прибыль. Системы управления активами и фондамипредприятия – это новая и быстро растущая категория систем, отвечающаяспецифическим требованиям к технологиям капиталоемких предприятий.

Под активами и фондами понимается все, что требуется для обеспеченияработы предприятия (люди, деньги, оборудование, машины, материально�про�изводственные запасы, здания и сооружения, инструменты и т.д.).

ЕАМ�системы применяются в таких отраслях, как горнодобывающая про�мышленность, обрабатывающая промышленность, транспорт и перевозки,оборонная промышленность, а также на предприятиях по эксплуатации инже�нерных коммуникаций, коммунальных предприятиях, вырабатывающих, постав�ляющих и распределяющих газ, воду, электроэнергию и т.п. Они обеспечиваютуправление полным жизненным циклом фондов/активов с использованиемуправления прогнозированным и превентивным техническим обслуживанием,управления материалами, кадрами, производственной и финансовой деятель�ностью. Обычно такие системы включают следующие основные модули с пе�речисленной ниже функциональностью:

● управление производственной деятельностью, техническим обслужи�ванием и ремонтом:

– реестр оборудования;– рабочие задания/наряды;– стандартные работы;– составление графика профилактического технического обслужива�

ния;– мониторинг состояния;– управление горюче�смазочными материалами;– статистика эксплуатационной и производственной деятельности;– история оборудования и калькуляция издержек;– управление документацией;– управление проектами;– рабочие группы;– оценка и компоновка работ;– отслеживание оборудования;– совместимые блоки;– заявки на проведение работ;



● управление материалами:

– каталоги;– закупки;– запасы;– управление складами;– управление договорами на перспективные закупки;– управление ремонтируемыми единицами;– отслеживание материально�производственных запасов;– консолидация транспорта;– управление контрактами;– список запчастей по применению;– списание;– несоответствия;– полномочия;

● управление персоналом:– управление кадрами;– управление штатным расписанием;– управление квалификацией;– обучение;– развитие сотрудника;– планирование рабочей силы;– комплектование кадров;– управление заработной платой;– управление отсутствием;– управление временем;– платежная ведомость;– здоровье и безопасность;– управление льготами;– калькуляция стоимости штатной единицы;

● управление финансами:

– управленческий учет;– главная книга;– калькуляция затрат по проектам;– кредиторские счета;– дебиторские счета;– калькуляция затрат на работу;– основные фонды;– калькуляция затрат на оборудования;– ассигнования на капиталовложения;– калькуляция стоимости рабочей силы;

309

– журналы;– план счетов;– статистика.

В табл. П1 сравниваются подходы ЕАМ и MRP/ERP.

Таблица П1. Отличительные черты подходов ЕАМ и MRP/ERP

MRP/ERP EAM

Ориентация на продукт Ориентация на процесс

Производство оборудования Эксплуатация оборудования

Материалы, необходимые для производства Материалы, требуемые для поддержанияновых товаров существующих активов

Рабочие задания инициируются Рабочие задания инициируютсянеобходимостью создать новые изделия необходимостью в ремонте, перестройке

или техническом обслуживании активов

Статичный лист заказа материалов – Динамичный список заказа, основанный намаленькие изменения в типах материалов различных типах проектов, работв зависимости от задания и конфигурации оборудования

Большие объемы относительно небольшого Небольшие объемы очень большого числаколичества деталей от нескольких деталей от многих производителейпроизводителей и поставщиков

В производстве людей занято больше, В техническом обслуживании людейчем в техническом обслуживании занято больше, чем в производстве

Материалы закупаются на основе прогноза Материалы закупаются на основе планапродаж технического обслуживания, ремонтной

истории и статистики использованияматериально+производственных запасов

Относительно простой список материалов, Крайне сложный список материалов дляопределяемый заказами на отделку продукции разных типов оборудования и работ

Легко предсказать потребность в материалах Трудно предсказать потребностьна основе прогноза продаж в материалах на основании выходов из

строя и состояния оборудования

Системы управления взаимоотношениямис клиентами (CRM)Системы управления взаимоотношениями с клиентами предназначены дляавтоматизации сбора и анализа данных по субъектам рынка (клиентам, парт�нерам, конкурентам, контактным лицам) и их взаимоотношениям с предприя�тием, интерактивного взаимодействия с ними, поддержки принятия решенийпо привлечению и удержанию наиболее прибыльных клиентов для полученияустойчивого роста доходов предприятия. В основе таких систем лежит соответ�ствующая стратегия управления взаимоотношениями с клиентами CRM(Customer Relationship Management), основанная на применении современ�ных управленческих и информационных технологий, с помощью которых пред�приятия аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодного



сотрудничества с ними. Стратегия CRM определяет взаимодействие с клиен�тами во всех организационных аспектах, она касается рекламы, продажи, до�ставки и послепродажного обслуживания, дизайна и производства продукта,выставления счетов и т.п. Она основана на:

● наличии единого информационного хранилища сведений обо всех слу�чаях взаимодействия с клиентами;

● синхронизации управления каналами взаимодействия с клиентами засчет применения соответствующих регламентирующих организацион�ных процедур;

● постоянном анализе собранной информации и принятии соответствую�щих решений (ранжирование клиентов, формирование индивидуально�го подхода и т.п.).

Создание стратегии CRM зависит от следующих факторов:

● около 80% дохода предприятия обеспечивается 20% ее клиентов (прин�цип Парето);

● при продажах промышленных товаров в среднем требуется от 10 обра�щений к новым потенциальным покупателям, чтобы продать единицутовара, и лишь 2–3 обращения – к уже существующим клиентам;

● заключить сделку с уже имеющимся клиентом легче (и, следовательно,дешевле) в 5–10 раз, чем с новым покупателем;

● среднестатистический клиент, разочарованный в поставщике, расска�зывает о своих злоключениях 10 знакомым;

● увеличение доли постоянных покупателей на 5% выражается в общемувеличении объемов продаж более чем на 25%.

Отсюда, собственно, и вытекают следующие три основные задачи, на ре�шение которых направлена стратегия CRM:

● удержание клиентов (снижение отсева клиентов на основе использова�ния модели предпочтений, выявление склонности клиентов к различ�ным каналам продаж, учет изменений в поведении покупателей, опре�деление ценности клиентов);

● привлечение клиентов (интеграция данных о клиентах из всех доступ�ных источников, привлечение новых клиентов на основе использованиямодели предпочтений, выявление клиентов, наиболее расположенныхк покупке, обучение правильному общению с клиентами);

● обеспечение прибыльности по клиентам (выявление групп клиентов,приносящих наибольшую прибыль, изучение склонностей наиболееценных клиентов в части покупки продуктов, оценка оптимальных за�трат на маркетинг).

311

Реализация стратегии осуществляется по следующим двум направлениям:

● совершенствование бизнес�процессов в сфере продаж, маркетинга и об�служивания клиентов;

● создание информационной системы CRM – специального набора про�граммного обеспечения и технологий, позволяющего автоматизироватьбизнес�процессы в сфере продаж, маркетинга и обслуживания клиен�тов.

Основная функциональность большинства CRM�систем оформляется в ви�де следующих самостоятельных компонентов: автоматизация продаж (SalesForce Automation – SFA), автоматизация маркетинга (Marketing Automation –MA), автоматизация обслуживания клиентов (Customer Service & Support –CSS), средства анализа и построения отчетов.

Компонент автоматизации продаж включает ведение календаря событийи планирование работ, управление контактами, работу с клиентами на базе ис�тории взаимодействия, мониторинг потенциальных продаж, управление цик�лом продаж, повышение точности прогнозов продаж, автоматическую подго�товку коммерческих предложений, предоставление информации о ценах,предоставление актуальной информации о состоянии дел и т.п. Эффект от вне�дрения SFA заключается в увеличении прибыли, повышении точности прогно�зов и вероятности заключения сделки, снижении издержек на продажи, повы�шении производительности труда сотрудников отдела продаж.

Компонент автоматизации маркетинга обеспечивает поддержку организа�ции (планирования, разработки, проведения и анализа) маркетинговых ком�паний (как традиционных, так и через Internet), создания и управления (напри�мер, автоматическая рассылка) маркетинговых материалов, создания списковпотенциальных клиентов и их распределения между торговыми подразделени�ями, отслеживания бюджетирования и прогнозирования результатов марке�тинговых компаний, ведения репозитория маркетинговой информации о про�дуктах, ценах и конкурентах. Эффектом ее внедрения является адресныймаркетинг, совершенствование управления и увеличение количества марке�тинговых каналов.

Компонент автоматизации обслуживания клиентов обеспечивает мониторингпотребностей клиента, прохождения заявок и мобильных продаж, ведение базызнаний по клиентам, контроль за исполнением сервисных соглашений, управле�ние запросами клиентов с использованием системы приоритетов. Эффект от еевнедрения заключается в снижении издержек на службу поддержки, улучшениипредоставляемого сервиса, повышении степени удовлетворенности клиентов,переходе службы поддержки из группы затратных в группу прибыльных под�разделений.



Таким образом, CRM позволяет вести учет характеристик клиентов, ихпредпочтений, поведения, истории взаимоотношений с предприятием. Ее при�менение позволяет не просто изучить желания потребителей, а работать с каж�дым клиентом в отдельности и выделенными целевыми группами, а также осу�ществлять аналитическую работу с рынком, получая при этом максимальновозможную информацию о клиентах и их потребностях и строя на базе этихданных собственную стратегию производства, рекламы, продаж, дизайна, об�служивания и т.д.

Современные классификации выделяют три следующих типа CRM�систем:

● оперативная – обеспечивает оперативный доступ к информации поконкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в рамках тради�ционных бизнес�процессов продажи и послепродажного обслуживания,ее функциональность охватывает маркетинг, продажи и сервис, что со�ответствуют стадиям привлечения клиента, совершения сделки и пос�лепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуще�ствляется взаимодействие предприятия с клиентом;

● аналитическая – обеспечивает синхронизацию разрозненных масси�вов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных длявыработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, об�служивания клиентов и т.п.;

● коллаборационная – предоставляет клиенту возможность непосред�ственного участия в процессе дизайна, производства, доставки и обслу�живания продукта (сбор предложений клиентов при дизайне продукта,доступ клиентов к прототипам продукции и возможность обратной свя�зи, реверсивное ценообразование – когда клиент описывает требова�ния к продукту и определяет цену, которую он готов заплатить, а произ�водитель реагирует на эти предложения).

В настоящее время прослеживается тенденция включения функциональ�ности CRM�компонентов в ERP�системы различного класса (от систем, пред�назначенных для крупных предприятий, до систем, ориентированных на сред�ние и мелкие компании). Подобная интеграция позволяет:

● обеспечить совместное использование данных о клиенте, собираемыхразными компонентами;

● расширить рамки системы управления ресурсами предприятия, вклю�чив в нее заказчиков, поставщиков, партнеров, и как следствие – сни�зить издержки предприятия на продажи, поставки, маркетинг;

● ориентировать бизнес�процессы предприятия на наиболее полное и опе�ративное удовлетворение потребностей клиента за счет включения егозаказов в систему производственного планирования;

313

● улучшить каналы взаимодействия клиента с предприятием, сделав ихмаксимально удобными и предоставив клиенту возможности персональ�ного обслуживания и самообслуживания.

В заключение обозначим одну из главных проблем при создании и поддержкеподобной системы взаимоотношений – проблему поддержания целостностии безопасности информации о клиентах. Мероприятия, проводимые в целяхзащиты частной информации о клиенте, повышают уровень доверительных от�ношений между компанией и ее клиентурой.

Системы управления цепочками поставок (SCM)Системы управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management)поддерживают технологию управления, реализующую концепцию CSRP(Customer Synchronized Resource Planning), которая предполагает наличиевозможностей управления внешними по отношению к предприятию элемента�ми производственной цепочки, а именно системой материальных потоков в сетипоставщиков сырья и комплектующих. В ведении SCМ�систем находится рас�смотрение логистических операций на протяжении полного жизненного циклаизделия, то есть процесс разработки, производства, продажи и послепродаж�ного обслуживания.

Следует отметить, что управление цепочками поставок является одним изнаиболее сложных и трудоемких бизнес�процессов в условиях многопрофиль�ных предприятий. Интеграция поставщиков, производителей продукции, диле�ров, транспортных и финансовых компаний, участвующих в цепочках поставок,оказывается крайне затруднительной из�за несовместимых организационных,управленческих, информационных и других систем.

Идея управления цепочками поставок достаточно простая, в ее основе ле�жат следующие очевидные факты:

● стоимость товара формируется на протяжении всей цепочки поставок;● на стоимость товара оказывает влияние не только и не столько эффек�

тивность операций по конкретной продаже, сколько общая эффектив�ность операций по всей цепочке поставок;

● наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются началь�ные звенья цепочки поставок, связанные с производством товара, а на�иболее чувствительными – заключительные звенья, связанные с егопродажей.

Поэтому в SCM�системах акцент делается на поддержке процессов плани�рования производства и дистрибуции (проектирование сети цепочек, планиро�вание и прогноз спроса, планирование снабжения и сбыта, планирование и со�ставление графиков производства), а также поддержке процессов обеспечения



выполнения поставок с ориентацией на ежедневное управление сбытом (ре�сурсы, перевозки, логистика, склад). Традиционная функциональность SCM�системы включает:

● планирование и прогнозирование спроса;● выбор поставщиков и управление закупками;● обработку/выполнение заказа и послепродажное обслуживание;● управление складами;● управление отгрузкой и транспортировкой;● производственную логистику;● расчеты;● анализ эффективности отдельных элементов системы поставок.

Внедрение SCM�систем позволяет предприятию сократить стоимость и вре�мя обработки заказа, уменьшить время выхода товара на рынок, сократитьзатраты на закупки сырья и комплектующих, уменьшить складские запасы,сократить производственные затраты и, в конечном счете, увеличить прибыль.

Информационно�аналитические системыНазначением систем данного класса является обеспечение руководителей,аналитиков и менеджеров информацией о всех аспектах деятельности пред�приятия для ее последующей оценки и анализа. В состав информационно�ана�литической системы (ИАС) обычно включаются следующие подсистемы:

● подсистема сбора и хранения корпоративных данных, решающая зада�чи по сбору и фильтрации данных, накоплению и индексированию ин�формации, обеспечивающая возможность использования информациив аналитических целях, а также при поддержке принятия решений наразличных уровнях управления;

● подсистема доступа к данным, анализа и корпоративной отчетности,включающая модули, обеспечивающие доступ к данным и защиту кон�фиденциальной информации, инструменты по поддержке принятия ре�шений и оперативному анализу информации, средства корпоративнойотчетности и визуализации данных.

Первая подсистема традиционно базируется на технологии оперативной об�работки транзакций OLTP (On�Line Transaction Processing). В основе второйлежит технология хранилищ данных (Data Warehousing), содержащих непроти�воречивые консолидированные исторические данные предприятия, отражаю�щие его деятельность за достаточно продолжительный период времени, а так�же данные о внешней среде его функционирования.

315

Часто, наряду с общим хранилищем данных, предприятия используют ки�оски/витрины данных (Data Mart), представляющие собой специализирован�ные хранилища данных по конкретному подразделению или аспекту деятель�ности предприятия. В соответствии с этим хранилище данных может иметь какдвухуровневую (источники данных – хранилище данных), так и трехуровневую(источники данных – общее хранилище данных – специализированные храни�лища данных) архитектуру.

Важным компонентом ИАС являются средства загрузки данных в хранили�ще, обеспечивающие очистку данных, полученных из различных источников,а именно:

● устранение избыточности и обнаруженных ошибок;● обнаружение и разрешение противоречий между данными;● восполнение пропусков;● проверку ограничений целостности и устранение их нарушений и т.п.

Анализ данных в хранилищах базируется на технологиях интерактивнойаналитической обработки данных OLAP (On�Line Analytical Processing), глу�бинного анализа данных (Data Mining) и их визуализации.

В основе технологий OLAP лежит многомерное представление данных,обеспечивающее адекватность методов моделирования данных потребностямих анализа. В многомерной модели данные представляются в виде кубов дан�ных (или гиперкубов), имеющих несколько независимых измерений многомер�ного пространства, при этом каждому измерению соответствует некоторыйхарактеризующий какое�либо качественное свойство данных атрибут – вре�мя, территория, категория продукции и т.п. На множестве значений атрибутовмогут быть определены иерархические отношения – “год–квартал–месяц”,“регион–город–район”, “услуга–консалтинг–реинжиниринг”. Наборы зна�чений атрибутов определяют ячейки куба, с которыми ассоциируются конк�ретные значения соответствующих показателей. С использованием такой мо�дели возможен анализ данных с необходимой степенью детализации за счет:

● построения сечения (проекции) куба данных путем фиксации значенийнаборов атрибутов;

● сжатия куба на основе использования значений атрибутов более высо�кого уровня иерархии и агрегирования соответствующих значений по�казателей;

● детализации данных (обратной по отношению к сжатию операции);● вращения куба путем изменения порядка измерений.

Технологии глубинного анализа данных позволяют их анализировать с помо�щью математических моделей, основанных на статистических, вероятностных



или оптимизационных методах, с целью выявления заранее неизвестных за�кономерностей или зависимостей. К задачам глубинного анализа относятсязадачи классификации, выявления ассоциаций, поиска типовых образцов назаданном множестве, выявления объектов, не соответствующих общим ха�рактеристикам, и т.п.

В процессе анализа данных активно используются разнообразные формыих графического представления, облегчающие понимание данных и обеспечи�вающие возможности качественной оценки их свойств. В случае недостаточ�ности пассивного восприятия применяются операции вращения куба данных,операция пролистывания сечений куба и т.п.

Системы расчета зарплаты и учета кадровНазначение систем данного вида – повышение эффективности управлениякадрами (основным стратегическим ресурсом предприятия) за счет автомати�зации функций по управлению персоналом и проведению кадровой политикипредприятия, а также всех видов расчетов с сотрудниками. Качественное управ�ление кадрами подразумевает решение следующих задач:

● определение источников кадрового обеспечения предприятия;● адаптация кадров (разработка мероприятий по мотивации и закрепле�

нию кадров);● профессиональный и должностной рост управленческого персонала;● разработка должностных инструкций;● разработка системы переподготовки и повышения квалификации;● учет критериев оценки кадров;● разработка ступеней должностного роста;● разработка форм и методов рационального использования кадров;● определение оптимальной численности;● использование персонала в соответствии с образованием и квалифика�

цией.

Решение задач управления кадрами может быть реализовано посредствомподдержки выполнения следующих функций:

● ведение подробной организационной структуры предприятия (с возмож�ностью планирования новой структуры и анализа ее эффективности);

● планирование загруженности и подбор персонала;● создание и ведение штатного расписания (с хранением подробной лич�

ной информации по каждому работнику);● управление процессом продвижения сотрудников по службе и обучени�

ем сотрудников;

317

● управление поощрениями и мотивация сотрудников;● учет рабочего времени;● расчет заработной платы;● формирование отчетности (стандартные отчетные формы – в соответ�

ствии с законодательством, отчеты по различным срезам и подмно�жествам данных, возможность создания собственных отчетов).

Традиционная функциональность таких систем включает поддержку типовыхсхем расчетов, возможности использования нескольких видов оплаты труда(сдельная, повременная и т.д.), расчета налогов и подготовки документов дляпредоставления в контролирующие государственные органы, а также задач пла�нирования организационно�штатной структуры, кадровой политики, оператив�ного учета движения кадров, поддержки документооборота по персоналу и учетутруда, подбора персонала, аттестации кадров, повышения квалификации.

За счет внедрения системы достигаются следующие цели:

● гибкое управление персоналом и оперативный контроль за использо�ванием кадровых ресурсов;

● получение полной оперативной информации о структуре предприятия,позициях штатного расписания и сотрудниках за любой прошедший и напланируемые периоды;

● оценка эффективности работы каждого структурного подразделенияи отдельных работников;

● формирование системы оплаты как стимулирующей составляющей дляпоиска наиболее эффективных путей достижения целей компании;

● улучшение условий труда работников.

Системы управления документооборотомНазначение систем управления документооборотом заключается в обеспече�нии поддержки корпоративной дисциплины обращения с документами, неза�висимой от предметной области, исполнителя, подразделения и выполняемогозадания за счет:

● классификации и унификации документов;● обработки как электронных, так и бумажных документов;● последовательного перехода к электронному учету документов;● перехода к формализованному электронному документообороту в про�

цессе выполнения деловых процедур (как между исполнителями внутриподразделений, так и при обменах информацией с внешним миром);

● сопровождения изменений документа и его состояния на протяжениивсего его жизненного цикла;



● внедрения централизованного корпоративного архива электронных до�кументов с унифицированной системой учета;

● внедрения комплексной системы обеспечения безопасности данных(включая цифровую подпись и систему разграничения полномочийпользователей).

Развитые системы оперируют двумя видами документов – структурирован�ным и неструктурированным. В первом случае документ представляет собойнабор полей записи базы данных, хранящих как учетные реквизиты документа,так и его содержательную часть. При работе со структурированным докумен�том система дает возможность пользоваться отдельными его разделами. Во вто�ром случае документ представляет собой файл с содержательной частью доку�мента и запись в базе данных, содержащую учетные реквизиты.

Регистрация (создание) документов в системе осуществляется путем фор�мирования регистрационной карточки, содержащей реквизиты документа в за�висимости от его класса (классификация дает возможность описать ролипользователей и типовых наборов реквизитов документов).

Архив документов, как правило, обеспечивает двухуровневое хранение:оперативный уровень предназначен для хранения документов в процессе рабо�ты с ними и доступен на чтение и запись, долговременный уровень предназна�чен для хранения документов, списанных в архив и не использующихся в по�вседневной работе, и доступен только на чтение.

Управление движением документов осуществляется способами свободнойи жесткой маршрутизации. При свободной маршрутизации исполнитель само�стоятельно определяет следующий этап работы с документом и передает егодругому исполнителю. При жесткой маршрутизации заранее создаются такназываемые маршрутные карты, в которых определен порядок выполненияделопроизводственных операций и ролевые права на выполнение.

Операции с документами традиционны и обеспечивают доступ к докумен�там и их разделам (для структурированных документов) в соответствии с пра�вами пользователя. К ним относятся операции поиска необходимого докумен�та, ввода и корректировки данных по документам, просмотра и модификацииреквизитов регистрационной карточки документа, просмотра движения доку�ментов, просмотра действий, совершенных над документами в результате ис�полнения заданий, и т.п. Отметим наличие широкого спектра методов поискадокумента: поиск по значениям реквизитов регистрационной карточки, полно�текстовый поиск с использованием словарной нормализации (по содержаниютекстов документов), нечеткий поиск с использованием эвристической норма�лизации по содержанию текстов документов.

319

В числе других важных функций системы управления документооборотомотметим следующие:

● контроль исполнения документов и заданий;● обеспечение информационного взаимодействия между пользователями;● формирование “составных” документов;● управление версиями документов;● управление изменениями документов;● управление связями документов и пунктов документов (для структури�

рованных документов);● управление копиями;● подготовка отчетности;● ведение истории работы с документами.

Современные системы управления документооборотом обеспечивают за�щиту информации посредством механизмов электронной цифровой подписии шифрования. Перечисленные механизмы позволяют:

● подписывать личным ключом документы и сообщения;● производить проверку подписей других пользователей;● закрывать документ от редактирования при выполнении операции под�

писания документа;● шифровать конфиденциальные документы на индивидуальных ключах

в прозрачном для пользователя режиме;● шифровать информацию, передаваемую между почтовым клиентом

и почтовым сервером.


ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ

А

Автоматизированное управлениеактивами 162Автоматическое резервированиеи восстановление 166Автоматическое управлениепроблемами 175Административная поддержкаИС 191Американское общество управленияпроизводством и запасами(APICS) 293Амортизация HW и SW 83Анализ рынка 22Аппаратное обеспечение 82Аппаратные средства 154Архитектура

данных 118ИТ�системы 120предприятия 114, 117приложений 118

АСУ ТП 13Аудит

ИТ 150ИТ�подразделения 286

Аудиторский комитет 56Аутсорсинг

бизнес�процессов 69ИТ 67ИТ�услуг 96

Б

Бизнес�идея 14Бизнес�план 19Бизнес�подразделение 36, 173Бизнес�процесс 9, 130Бизнес�слой 118Бизнес�циклы 61Блок поддержки сервисов 289, 290

В

Внутренний персонал 200Временные и функциональныепоказатели 46

Г

ГОСТ 34.003�90 128ГОСТ Р ИСО/МЭКТО 10000�1�99 128Государственные и коммерческиепредприятия 10

Предметный указатель 321

Д

Деловой риск 110Дистанционное управлениеклиентами 167Дифференциация рынка 17Домены 121Доход в расчете на акцию (EPS) 64Доходы на активы (ROA) 64

Е

ЕАМ�системы 307

Ж

Жизненный цикл управленияпроектом 268

З

Задачи проекта 267Запуск проекта 146Защита инвестиций 135

И

Избежание потерьоборудования 175Измерение ТСО 88Измеряемые характеристикидеятельности предприятия 48Институт стандартов и технологий(NIST) 115Институт управления проектами(PMI) 187, 250Интеграция 197

физических данных 118Интероперабельность 54

данных 115Интерфейсы 119Информационная безопасность(ИБ) 177Источники комплектования 202

ИТ�активы 91, 108ИТ�бюджет предприятия 63, 82ИТ�департамент 62, 66ИТ�затраты 62, 65ИТ�инициативы 77ИТ�инфраструктура 61ИТ�менеджеры 77ИТ�менеджмент 56ИТ�организации 62ИТ�поддержка 62ИТ�подразделение 7, 36ИТ�проекты 7ИТ�ресурсы 45ИТ�сервисы 287ИТ�система 77, 128ИТ�служба 287ИТ�специалист 68ИТ�стратегия 7, 32, 35ИТ�услуги 77

К

Кадровая политика 19КИС 7Классы проектов 252Ключевые индикаторы результата(КИР) 285Ключевые индикаторы цели(КИЦ) 284Ключевые показатели выполнения(KPI) 94Ключевые показателирезультативности (КПР) 49Команда проекта 260Конвергенция 117Конкурент 26Консультанты 201Контроль и управление уровнямисервиса 171Концептуальная модель/модельпроцессов 118


Концепция ТСО 87Корпоративная культура 18Корпоративная стратегия 16Корпоративные информационно�управляющие системы (КИУС) 128Корпоративные технологииуправления проектами 265Критерии выбора информационнойсистемы 283Критические факторы успеха(КФУ) 55, 284

М

Маркетинг 195Масштабы проектов 252Матрица Захмана 123Международные рекомендации(RFC) 122Менеджер

по исполнению 99по контрактам 99проекта 257

Метод“выбор/контроль/оценка” 36Захмана 123прямых затрат 172

Методологияоценки ТСО 87создания системы 131

Миссии ИТ�службы 14, 15, 93Модель зрелости 38Мотивация потребителей 17

Н

Накладные расходы 31Направления аудитаИТ�процессов 157Наращиваемая архитектура 165Начальник отдела АСУ 194Непрямые затраты 87

О

Обеспечениелицензионной чистоты 175непрерывности бизнеса(Business continuity) 121

Обнаружение дополнительныхдоходов 175Общие ИТ�затраты 83Окружение проекта 253Оперативное управление 10Операционный бюджет 83Оптимизация количества лицензийна ПО 175Организационный план 28Организация пользователей 153Ответственность

персонала 208руководства 211

Отказоустойчивость системы 166Отраслевые и специализированныеучетные системы 141Оценка

временных затратпользователей 154косвенных расходов 154рисков 23

П

Пландействий по созданиюстратегии 54маркетинга 23производства 23

Планирование емкости памяти 187ПО 82Повышение эффективностиинфраструктуры 176Поддержка пользователей(Help Desk) 121Поиск кадров 203


Показателивыполнения работы 49ТСО 89

Портфельактивов 113инвестиционных проектов 34

Поставщики аутсорсинговыхуслуг 201Потери от простоя сервиса 173Прибыль на инвестированныйкапитал (ROI) 64Провайдеры внешних услуг(ESP) 68Программное обеспечение 153Процесс

планирования услуг(service planning) 103управления изменениями 290управления инцидентами 290управления конфигурацией 290управления проблемами 290управления проектом 266управления релизами 290

Прямые расходы 66

Р

Развертывание аппаратныхсредств 186Ранжирование ИТ�проектов 80РД 50�34.698�90 140Реинжиниринг 305Реконфигурирование аппаратныхсредств 186Реляционные СУБД 121Репозиторий 113

данных 162

С

Сбалансированные счетные карты(BSC, Balance Score Card) 93Сбор данных 147

Себестоимость сервиса 12Сегмент рынка 26Сервис�провайдеры 119Сервисная служба 166, 190Сервисные метрики 104Системная архитектура 114Системы

автоматизированногопроектирования (САПР) 142управления активами и фондами(EAM, Enterprise AssetManagement) 141управления цепочками поставок(SCM, Supply ChainManagement) 141

Скрытые ИТ�затраты 83Сложность ИС 152Слои модели архитектуры 114Снижение

времени на обработкувнеплановых заказов 175количества звонковв службу обслуживания 175расходов при сопровождениидоговоров 176

Советпо инвестициям 41по информационнымтехнологиям 54

Совещание по запуску проекта 147Совокупная стоимость владенияИТ 32, 62Соглашения по уровнюобслуживания (Service LevelAgreement, SLA) 74, 102Содержание бизнес�плана 22Сокращение

простоев системногои сетевого оборудования 176расходов при инсталляции 175


СохраняемыеИТ�подразделения 209Среднесрочные планы 20Стандарт ITSM 172Стандартизация

данных 116поставщиков 168

Стандарты в области управленияпроектами 265Стиль руководства 18Стратегическоепланирование 20, 282Стратегия переходного периода 34Структура

ИТ�службы 131ИТ�услуг 196

Структурный анализ 125Субъекты ИТ�стратегии 54

Т

Тактические вопросы 282Текущее планирование 20Текущий уровень ТСО 150Техническая модель 118Технологическая архитектура 32Типовой план работ по оценкеТСО 146Типы проектов 251Типы ролей в команде 264Тиражируемые системы 142Транзакционные услуги 119Трудовые ресурсы 30

У

Увеличение экономическойстоимости (EVA) 64Управление

активами (Asset management) 121аутсорсингом 97

безопасностью данных 168дисками и файлами 186изменениями (Changemanagement) 121ожиданиями 48политикой предприятия 167потребностями 48приложениями 186проблемами 106, 166проектом (УП) – ProjectManagement (PM) 257расчетами 189рисками 45системами 163системными исследованиями 189событиями(Event management) 121списанием оборудования 175уровнем сервиса 74хранилищем данных 187

Уровень зрелости 40Устойчивость рынка 17Участники проекта 255

Ф

Фаза 10проекта 258

Финансовый план 29Финансовый риск 110Функциональные блоки MRP 297Функциональныеподразделения 132Функция поддержки пользователей(Service Desk) 290

Х

Характеристики базовогои повышенного уровнейзащиты 178, 179


Ц

Целевая (желаемая) модель 161Целевая и ROI�модели 149Целевой уровень 105Цели управления ИТ 282Центр управления проектами 100

Ч

Чистая приведенная стоимость(NPV) 64

Э

Экономическая оценкасервисов 172Эксперт по TCO 146Эксплуатационный риск 110Электронная аутентификация 119Этапы построения КИУС 136ЭЦП 122

Ю

Юридический риск 111

Я

Язык XML 116

B

BEA Systems 135Best Practices 145

C

CEO 149CFO 149CIO 54, 212CMM (Capability Maturity Model) 38COBIT 281Cost Profiles 145

CPI (Continuous ProcessImprovement) 38CRM (Customer RelationshipManagement) 309CSRP (Customer SynchronizedResource Planning) 313

D

Data Mart 315Data Mining 315Data Warehousing 314Designing 250

E

End User Scalars 145ERP�системы 109

H

HR�службы 146

I

IEC 15288 36ISACA 281ISO 9000 7ITIL/ITSM 281

M

MRP, MRPII и ERP 292MRP�II, Manufactory ResourcePlanning / ERP, Enterprise ResourcePlanning 7, 141

O

OLA 287OLAP (On�Line AnalyticalProcessing) 315OLTP (On�Line TransactionProcessing) 314


P

Project (проект) 250

R

ROI 13, 149

S

Salary and Asset Scalars 145SCM (Supply ChainManagement) 313SLA 287

Statement of Work SOW 106SWOT�анализ 24

T

TCO 87, 145TCO Manager 146TVO (Total Value of Opportunity) 78

W

Web�сервисы 116Weblogic E�Business Platform 135

Баронов Владимир ВладимировичКалянов Георгий Николаевич

Попов Юрий ИвановичТитовский Игорь Николаевич

Информационные технологиии управление предприятием

Главный редактор

Выпускающий редактор Космачева Н. А.Верстка Дудатий А. М.Графика Салимонов Р. В.

Дизайн обложки Дудатий А. М.

Гарнитура “Литературная”. Печать офсетная.Усл. печ. л. 26,7. Тираж 1000 экз. Зак. №

Web�cайт издательства: www.dmk.ruInternet�магазин: www.dmk.ru, www.abook.ru

Компания “АйТи”, 117218, Москва, ул. Кржижановского, д. 21аЭлектронные адреса: www.it.ru, www.academy.it.ru, [email protected]

Отпечатано в ГУП “Чеховский полиграфический комбинат”142300, г. Чехов, ул. Полиграфистов, 1.

Издательство “ДМК Пресс”

Мовчан Д. А.

и управление...

Documents

Transcript of и управление...