ФАКУЛТЕТ „МЕЖДУНАРОДНА ИКОНОМИКА И ПОЛИТИКА”

КАТЕДРА „МЕЖДУНАРОДНИ ИКОНОМИЧЕСКИ ОТНОШЕНИЯ И БИЗНЕС”

Борислав Стефанов Иванов

ОЦЕНКА ЕФЕКТИВНОСТТА НА СТРАТЕГИЯТА НА

МЕЖДУНАРОДНИТЕ КОМПАНИИ ЧРЕЗ БАЛАНСИРАНА

СИСТЕМА ОТ ПОКАЗАТЕЛИ

АВТОРЕФЕРАТ

на дисертационен труд за придобиване на образователна и научна степен „доктор” по

научна специалност 05.02.10 „Световно стопанство и международни икономически

отношения (Международен мениджмънт)”

Научен ръководител: доц. д-р Иван Стойчев

София, 2013г.

1

ВЪВЕДЕНИЕ

Трудната икономическа ситуация от последните години, свързвана със забавена

и намаляваща икономическа активност, висока безработица и слабо кредитиране, все

повече засилва необходимостта от фокусиране на фирмите върху важните за тях неща,

като реализирането на тяхната стратегия и избирането на най-добрия път на развитие за

дадена компания. Компаниите прилагат най-различни концепции за управление с цел

подобряване на резултатите си. Един от тях е методологията „Балансирана система от

показатели за ефективност“ (БСПЕ), създадена и представена от Д. Нортън и Р. Каплан

в началото на 90-те години1(за подробно разяснение на използваната терминология виж

глава първа т.1). Използването на единна методология за следене и отчитане на

текущата фирмена дейност спрямо планираната за даден период се очертава като

ключов елемент в управлението на международните корпорации. Балансираната

система от показатели за ефективност е методология, която съчетава стратегическото

планиране и оценка на резултатите. Оценката до колко ефективно се следват

фирмените цели и стратегия чрез балансирана система от показатели за ефективност, е

проблематика, която не е широко разглеждана в българската теория и практика на

застрахователния сектор! Вземайки предвид българската действителност, липсата на

международен управленски опит, съвременни практики и дългосрочна визия на

управленския персонал, едно изследване за ефективността от прилагането на

методологията Балансирана система от показатели за ефективност се превръща в

полезно проучване за практиката в България. Изложеното по-горе определя

актуалността на дисертационния труд и разглежданата в него проблематика. От една

страна, това е повлияно от развитието на информационните технологии, тъй като се

увеличава в пъти информираността на клиентите, възможностите за комуникация и

избор, а от друга с намаляването на приходите и свиването на печалбите за компаниите.

В днешно време само с няколко натискания по клавиатурата може да се разбере какви

са предлаганите продукти от даден тип, да се избере цвят, характеристики и големина.

Фирмите се конкурират на едно по-високо ниво. От друга страна, затруднената

икономическа обстановка през последните четири години (2008-2012г.) допълнително

налага използването на възможно най-ефективните методи за управление. Същото важи

и за реалността в България, където дъщерните фирми на международните корпорации

оперират, но не по най-ефективния начин. Типичен пример е застрахователният бранш

1 Каплан, Р., Нортън, Д., Балансирана система от показатели за ефективност - Как да превърнем стратегията в действие, Класика и Стил, София, 2005 г., с. 2.

2

в България (виж данни за застрахователния пазар във втора глава т.1). Последните

години голяма част от конкурентите реализират значителни загуби в борба за пазарен

дял на база цени. Това поставя въпросът за ефективното изпълнение на стратегията и

целите на компанията, също и дали прилагането на БСПЕ ще подобри ефективността на

компанията от гледна точка на клиенти, акционери и служители. Най-вероятно

компаниите ще трябва да погледнат на бизнеса от една различна перспектива!

В литературата няма достатъчно изследвания за това доколко една БСПЕ

позволява ефективното следене и контролиране на стратегически значимите въпроси за

една организация. В българската литература се наблюдават единични проучвания по

теми, свързани с прилагането и по-конкретно внедряването на методологията БСПЕ.

I.ОБЩА ХАРAКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Обект и предмет на изследването

Обект на изследването в настоящия дисертационен труд е прилагането на

методологията - балансирана система от показатели за ефективност в рамките на

застрахователния пазар в България, където оперират, както международни

застрахователни компании така и български компани. Изследвани са трудностите пред

големите корпорации за фокусиране на управлението, както и новите

предизвикателства, които възникват пред застрахователните компании.

Предмет на изследването е: изясняването на това доколко прилагането на

балансирана система от показатели за ефективност допринася за ефективно управление

и реализиране на фирмените цели и изпълнение на стратегията.

2. Цел и задачи

Във връзка с описаните по-горе обект и предмет на изследване, целта на

дисертационния труд е на база съществуващите теоретични виждания в българската и

чуждестранна литература относно БСПЕ, както и посредством практиката на различни

международни компании да се анализират същностните характеристики на тази

методология. Целта е да се покаже как организациите чрез прилагането на балансирана

система от показатели за ефективност могат да постигнат ефективно оценяване и

управление на фирмената стратегия и цели.

За реализирането на посочената цел авторът си поставя следните задачи:

Въз основа на анализ за съществуващите, различни теоретични виждания да се

даде представа за същността на методологията балансирана система от показатели за

ефективност чрез описание на основните съдържателни характеристики;

3

Да се очертаят последните новости в прилагането на балансираната система от

показатели за ефективност в застрахователния бранш,

Да се провери чрез анкетно проучване между компании в България, прилагащи

методологията БСПЕ и такива, които не я прилагат, дали методологията допринася за

по-ефективно управление и съответно по-добри резултати.

3. Теза и хипотези

Основната теза на автора в настоящия дисертационен труд е, че прилагането на

балансирана система от показатели за ефективност в една организация допринася за

оценката от резултатите на фирмената стратегия, подобрява контрола и комуникацията

в организацията и всичко това е в пряка връзка с организационната култура.

За обосновка на тази теза са дефинирани следните хипотези, които следва да се

анализират, с цел да се провери тяхната достоверност:

Хипотеза 1:

Използването на методологията - балансирана система от показатели за

ефективност позволява на застрахователните компании да фокусират своята дейност,

като същевременно следват определената стратегия на местно или международно ниво.

Хипотеза 2:

Застрахователните компании могат да постигнат ефективен контрол, ефективна

комуникация и реализиране на целите чрез използването на балансирана система от

показатели за ефективност.

Хипотеза 3:

Прилагането на методологията БСПЕ и организационната култура в една

организация са тясно свързани, което от своя страна оказва влияние върху фирмените

резултати.

4. Изследователски инструментариум

В методологичен план в настоящия дисертационен труд са използвани

разнообразни изследователски подходи. Направен е критичен анализ на

съществуващите, различни теоретични възгледи за методологията балансирана система

от показатели за ефективност, за нейното приложение и за това как влияе на

организациите. Използван е системен подход и сравнителен анализ, който дава

възможност на основата на съществуващите, различни теоретични виждания за

прилагането на методологията да се изведат основните преимущества и ползи. На

4

основата на направения анализ са синтезирани обобщения към всяка една от главите в

дисертационния труд, на базата, на които са направени и основните изводи, до които

достига докторантът.

Конкретно за постигането на заложената цел и задачи на дисертационния труд

са използвани кабинетни и полеви изследователски методи. Като източници на

информация са използвани монографии, публикации в специализиран периодичен

печат, практически-ориентирани наръчници, сборници от научни конференции и

информация от Интернет. Авторите са цитирани в текста чрез посочване в бележки под

линия на името на автора, заглавието на произведението и годината на публикация. В

края на дисертационния труд е предоставен списък с използваната литература, с

подробно представяне имената на авторите по азбучен ред, заглавията и годината на

публикация. От полевите методи на проучване е използвана анкетата.

За целите на реализираното в рамките на дисертационния труд изследване е

проведено анкетно проучване сред 27 български и международни застрахователни

компании. Проучени са и редица примери и казуси от практиката на водещи

международни компании с оглед аргументиране и доказване на тезата и хипотезите на

автора.

В процеса на изследването авторът се натъква на следните ограничения и

трудности:

Слабо разпространение на проблематиката за ефектите от прилагането на

балансираната система от показатели за ефективност в застрахователни компании,

поради което липсват и значими български публикации по тази тема.

Литературата, свързана с методологията балансирана система от показатели за

ефективност във фондовете на библиотеките не е особено богата.

Съществуват разработки, свързани с тематиката на: проф. д.ик.н Бистра Боева, проф. д-

р. Огнян Симеонов, гл. ас. д-р. М. Кузманова, д-р Евгени Стоянов, Александър

Ширлетов, Доброслав Моллов и Георги Маноилов, но конкретна работа за

методологията през призмата на застрахователния бизнес не съществува в

литературата.

II. СТРУКТУРА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

Дефинираните обект, предмет, теза и цел на дисертационния труд определят

последователността на изложението. Дисертационният труд е структуриран в три

глави.

5

В първа глава е направен преглед и опит за критичен анализ на

съществуващите, различни теоретични възгледи за балансирана система от показатели

за ефективност. На тази основа е изяснена природата и същността на методологията

балансирана система от показатели за ефективност. На базата на обобщения и

интерпретация на възгледите на различни автори, занимаващи се с проблематиката, са

откроени нейните основни съдържателни характеристики. Формулирани са

възможности за повишаване на ефективността на стратегическото управление чрез

БСПE.

Във втора глава са разгледани конкретни примери за прилагането на

методологията в компании от застрахователния сектор. Използвани са примери от

международни компании и България. Разгледани са основните тенденции за развитие

на методологията, както и взаимодействието й с темата за управление на риска. Тема,

която ще бъде все по-често споменавана в бъдеще време, с прилагането на

изискванията, наложени от директивата „Платежоспособност 2”2. Анализирани и

представени са данните от предварително проведена анкета относно прилагането на

методологията в застрахователни компании. Направена е оценка до колко прилагането

на методологията води до ефективен контрол и комуникация в дадена организация.

В трета глава е разработен модел на балансирана система от показатели за

ефективност за внедряване в застрахователна компания, като са предложени конкретни

цели и показатели за ефективност. В края на главата се предлага обобщение и

предложение за максимизиране на резултатите в организациите, като се предприемат

конкретни действия за минимизиране на проблемите при внедряването на

методологията.

СЪДЪРЖАНИЕ

Увод....................................................................................................................................стр. 1

Първа глава

Теоретико-методологични основи на Балансираната система от показатели за

ефективност......................................................................................................................стр.6

1. Стратегията в една организация и БСПЕ.......................................................стр.7

2. Същност на Балансираната система от показатели за ефективност................стр.16

2 Платежоспособност 2 е директива на Европейския съюз, която хармонизира

законодателството и регулацията относно капиталовата адекватност на застрахователните и презастрахователните компании в ЕС. Директива 2009/138/ЕС, Official journal L335, 17/12/2009

6

a. Използването на нематериалните активи………………………….......стр.16

b. Използването на финансовите показатели.............................................стр.17

3. Методологията БСПЕ..........................................................................................стр.19

a. Перспективи и стратегически цели........................................................стр.20

b. БСПЕ като система за измерване на ефективността…………...……..стр.23

c. БСПЕ като система за стратегическо управление.................................стр.27

d. Балансът в методологията………………….………………….……….стр.29

4. Влияние на културата...........................................................................................стр.33

a. Културата и успехите в организацията.............................................................стр.38

b. Оценка на културата...........................................................................................стр.40

5. Разновидности на Балансирана система от показатели....................................стр.47

6. Прилагането на Балансираната система от показатели в различните

отрасли...............................................................................................................................стр.52

Втора глава

Прилагането на методологията БСПЕ в застраховането примери от практиката в

международен аспект и България.........................................................................стр. 73

1. Балансирана система от показатели за ефективност в застрахователния

бранш.................................................................................................................................стр.92

1.1. UNUM corporation…………………………………………………..………….стр.92

1.2. National Insurance...............................................................................................стр.103

1.3. Northwestern mutual...........................................................................................стр.110

1.4. Френска застрахователна компания................................................................стр.113

1.5. Пример от България..........................................................................................стр.117

2. Управление на културата...................................................................................стр.121

a. Важността на културата в процесите, свързани с прилагането на Балансираната

система от показатели за ефективност.....……………………..……........….стр.128

b. Обобщение.........................................................................................................стр.131

3. Управлението на риска и интегрирането му в Балансираната система от

показатели за ефективност.............................................………………………..…….стр.133

4. Основни тенденции при управлението чрез БСПЕ..............................................стр.142

Изводи..................................................................................................................стр.148

Трета глава

7

Балансирана система от показатели за ефективност и възможностите, които могат

да бъдат създадени за повишаване на ефективността в застраховането(анкета,

резултати и модел)...............................................................................................стр.150

1. Оценка на резултатите при прилагането на методологията БСПЕ (анкетно

проучване).................................................................................................................стр.150

2. Модел за внедряване на балансирана система от показатели за ефективност в

застрахователна компания...................................................................................стр.174

1.1. Показатели за перспектива Финанси...........................................................стр.179

1.2. Показатели за перспектива Клиенти и пазар……………………..................стр.181

1.3. Показатели за перспектива Процеси и продукти………………………..….стр.183

1.4. Показатели за перспектива Служители и партньори……………………….стр.179

3. Основни етапи и трудности при внедряването на БСПЕ..................................стр.188

Заключение....................................................................................................................стр.194

Приложения...................................................................................................................стр.207

Литература.....................................................................................................................стр.219

8

III. КРАТКО ИЗЛОЖЕНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

ПЪРВА ГЛАВА

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧНИ ОСНОВИ НА БАЛАНСИРАНАТА СИСТЕМА ОТ

ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ЕФЕКТИВНОСТ

Балансираната система от показатели за ефективност (БСПЕ) е една от най-

популярните съвременни методологии за управление на организацията. Тук ще направя

и уточнение за използваната терминология. В българската литература се използват

няколко различни термина, например проф.д.ик.н. Б. Боева приема термина

„Балансирана система от показатели”3, доц. д-р М. Кузманова използва термина

„Балансирана карта за оценка на резултатите”4, друго използвано наименование е

„Балансирани карти за оценка” от проф. Д-р О. Симеонов5. Като цяло всички

споменати термини са близки по смисъл, но авторът на настоящата дисертация приема

термина Балансирана система от показатели за ефективност, съкратено БСПЕ, което е и

термина, използван в оригиналния превод на български, в първата книга на създателите

на методологията Р. Каплан и Д. Нортън6

1. Стратегията в една организация и БСПЕ

В миналото се е използвал термина дългосрочно планиране представляващо нов

подход на ръководството, който да подпомогне управлението. В днешно време се

използва термина Стратегическо планиране, което се е превърнало в неизменна част от

управлението на една компания. Стратегическото планиране е основата на

стратегическото управление. Стратегическото и оперативно управление са тясно

свързани, стратегическото управление дава насоката и рамката за оперативното

управление.

3 Боева, Б., Международен мениджмънт, Университетско издателство „Стопанство”, София,

2004г.; 4 Кузманова, М., Балансираната карта за оценка на резултатите – гъвкав инструмент за

стимулиране на промените в организацията, Икономически алтернативи, бр. 6, 2007г.; 5 Симеонов, О., Балансираните карти за оценка, Икономически алтернативи, бр. 4, 2005г.; 6 Каплан, Р., Нортън, Д., Балансирана система от показатели за ефективност - Как да

превърнем стратегията в действие, Класика и Стил, София, 2005 г

9

Формулирането на стратегията безспорно е най-добре изучената и обсъждана тема в

бизнес средите. Поколения мениджъри често смятат, че разработването на успешна

стратегия е сред ключовите фактори за успеха на организацията.

Формулирането на стратегията се разглежда като трудно мероприятие, нейната

успешна реализация на практика е безспорно много по-трудна. Според изследване на

списание Fortune 70% от неуспехите на висшите ръководители на организациите се

дължат не на лоша стратегия, а на лошо изпълнение. Още по-впечатляващо е

откритието, че 90% от организациите7 изобщо не съумяват да реализират своите

стратегии.

Проф. Б. Боева описва стратегическото планиране и управление като процесът, чрез

който фирмата поддържа своята конкурентоспособност в рамките на националното и

интернационалното обкръжение, като определя къде се намира, къде планира да отиде

и как да стигне дотам8.

2. Същност на Балансираната система от показатели за ефективност

Методологията е определена от проф. Д-р О. Симеонов като нова система за

измерване на дейността на организациите, като той стига и по-далеч, твърдейки, че

основното предназначение на методологията като инструмент за измерване е да

представи характеристиките на всички съществени фактори, от които зависи успеха на

компанията. Според д-р. Г. Маноилов, Балансираната система от показатели за

ефективност (БСПЕ) възниква и се развива във връзка с три фундаментални

предизвикателства пред съвременните организации: възходът на нематериалните

активи, недостатъчната коректност в оценката на резултатите от дейността и

трудността да бъде реализирана на практика организационната стратегия9. Д-р. Евгений

Стоянов определя методологията като съвкупност от три времеви измерения,

анализиращи исторически резултати, регулиращи настоящата дейност и фокусирани в

бъдещето10

. Проф Б. Боева дава едно много детайлно определение за методологията

като „средство за общуване и споделяне на целите и намеренията от страна на

7 Vermeulen, V., Why do 90% of organisations fail to effectively execute their strategies? http://deloitteblog.co.za/2011/10/19/why-do-90-of-organisations-fail-to-effectively-execute-

their-strategies/ 8 8 Боева, Б., Международен мениджмънт, УИ „Стопанство”, София, 2004г., 9 Маноилов, Г., Качествени хора, оптимизирани процеси, удовлетворени клиенти и високи

резултати, София., 2008г., 10 Стоянов, Е., Алтернативи в моделното консолидиране при изграждане на единна

организационна система за управленски контрол, Икономически алтернативи, бр.2, 2010

10

ръководители и служители на различни равнища”11

и продължава „установяване на

индивидуални цели и задачи за отделния служител в съответствие с целите и задачите

на фирмата, поделенията и отделите в резултат на разговори с прекия ръководител”,

това е едно доста детайлно и конкретно описание на методологията от практическа

гледна точка.

3. Методологията БСПЕ

Както вече бе отбелязано, организациите се сблъскват с множество препятствия по

пътя на разработването на система за измерване на ефективността на техните дейности,

която действително да включва правилните показатели. БСПЕ е методология, която

уравновесява историческата прецизност на финансовите данни с факторите,

определящи бъдещите резултати от дейността, като същевременно помага на

организацията да реализира своята отличаваща я от останалите стратегия.

Методологията е разработена от двама души - професора от Харвард Робърт Каплан и

консултанта Дейвид Нортън12

. През 1990 г. те провеждат проучване сред подбрани

компании с цел да изследват нови подходи за оценка на резултатите от дейността. По

време на своята работа те постепенно установяват, че финансовите показатели за

дейността все повече губят първостепенната си важност в съвременното комерсиално

предприятие. Компаниите-участнички в проучването, заедно с Каплан и Нортън вярват,

че зависимостта от финансовите показатели се отразява негативно на способността на

организацията да създава стойност. Към настоящия момент методологията е внедрена в

повече от половината компании от списъка Fortune 100013

, като броят им в световен

мащаб непрекъснато расте.

3.1. Перспективи и стратегически цели

Балансираната система от показатели за ефективност, първоначално замислена като

средство за усъвършенстване на измерването на нематериалните активи в

организациите, се превръща в мощен инструмент за описание и реализация на

стратегията. Методологията, описваща организационната стратегия за създаване на

стойност в четири перспективи, фактически предоставя езика, чрез който висшите

ръководители да дискутират насоките и приоритетите на своето предприятие. Те могат

11 Боева, Б., Международен мениджмънт , Университетско издателство „Стопанство”, София,

2004г. с.68 12 Каплан, Р., Нортън, Д., Балансирана система от показатели за ефективност - Как да

превърнем стратегията в действие, Класика и Стил, София, 2005 г. 13 Niven, P., Balanced scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results,

John Wiley & Sons, New Jersey, 2006

11

да разглеждат стратегическите цели, не като индикатори за постиженията по четири

независими една от друга перспективи, а като серии от причинно-следствени връзки

между стратегическите цели в системата. Общото взаимодействие на тези връзки

можем да представим във вид, който днес се нарича стратегическа карта14

.

Стратегическата карта е визуалното представяне на причинно-следствените

взаимовръзки между компонентите на организационната стратегия. Според проф. О.

Симеонов стратегическите карти представят в схематичен и обобщен вид цялостният

модел за съответния бизнес като система.

3.2. БСПЕ като система за измерване на ефективността

Въпросът за ограниченията на финансовите показатели се разглежда в горната

точка. Въпреки че прекрасно описват онова, което се е случило в миналото, те не са

подходящи за определяне на реалните механизми на създаване на стойност в днешните

организации - нематериалните активи, като например знанията и взаимоотношенията в

колектива. Финансовите показатели, наричани още изоставащи индикатори,

представляват резултатът от вече изпълнени мероприятия. БСПЕ допълва изоставащите

индикатори с фактори за постигане на бъдещи резултати от икономическата дейност,

наричани изпреварващи индикатори. За да бъде определено кои показатели за

ефективност са полезни, независимо дали интересът е върху миналото, или върху

бъдещето, се определя на база стратегията на организацията. Всички показатели в

системата трябва да превеждат стратегията в действия. D. Parmenter определя няколко

основни характеристики, отнасящи се за показателите: да се измерват редовно, да бъдат

наблюдавани и висшият мениджмънт да реагира при промяната им, да дават ясен

сигнал какво трябва да се предприеме от служителите, да имат директна връзка и

отношение към най-ниските нива в йерархията на компанията и да имат голямо

значение за целите на компанията15

.

3.3. БСПЕ като система за стратегическо управление

За множество организации БСПЕ се превръща от инструмент за оценка (измерване)

в това, което Каплан и Нортън наричат „система за стратегическо управление”.

Независимо, че първоначалният замисъл на методологията е тя да балансира

14 Каплан, Р., Нортън, Д., Стратегически карти-да превърнем нематериалните активи в

осезаеми резултати, Класика и Стил, София, 2006г., с. 8. 15 Parmenter, D., Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning

KPIs, Wiley, New Jersey, 2010

12

историческите финансови данни с факторите, даващи възможност да се прогнозира

бъдещата стойност на дейностите на организацията при нейното продължаващо

използване, организациите забелязват, че тя представлява техният най-удобен

инструмент за привеждане на краткосрочните цели в съответствие с дългосрочната

стратегия16

. Използвана по този начин, системата от показатели решава много от

проблемите пред изпълнението на стратегията, които са описани по-горе.

4. Влияние на културата

Представянето на резултатите и постиженията на една организация е вследствие от

дейността на хората и звената в организацията. Организациите могат да влияят и

контролират всички фактори, свързани с представянето на хората чрез формални и

неформални средства. Някои от формалните средства за контрол на дейността са:

организационната структура, оперативните ръководства, стандартните оперативни

процедури и бюджети. Огромно влияние върху служителите може да се постигне чрез

комуникация, работна среда, култура и управленски стил, които може да отнесем към

неформалните средства. Когато се разглежда дадена организация, особено внимание

трябва да се обърне на нейната култура. Съществува силна връзка между културата и

прилагането на методологията БСПЕ. Една от първоначалните ползи от въвеждането на

методологията е подобряването на начина, по който ръководството управлява бизнесът.

Промяната в културата или в начина, по който се прави бизнес, дава смисъл и на

твърдението, че организационната култура може да се управлява чрез Балансирана

система от показатели за ефективност.

Според F. Trompenaars мениджърите, които правят бизнес в международна среда

трябва да се съобразяват с културните различия за всяка една държава в още по-голяма

степен с навлизането на понятието глобално село. Фокусът се премества от обикновено

разбиране на културните различия към това как да използваме тези различия като

конкурентно предимство. Според автора една чужда култура никога не може да бъде

напълно разбрана. При това положение Trompenaars поставя под въпрос дали

американските техники и инструменти за управление, които се водят за успешни в

бизнеса биха могли да се приложат в страни от Европа например. Той твърди, че

разбирането на нашата собствена култура, разбирания и очаквания относно това как

16 Meyer, M., Rethinking Performance Measurement: Beyond the Balanced Scorecard, Cambridge

University Press, 2009;

13

хората трябва да мислят и действат е основата за успех17

. Последното твърдение важи

както на ниво национална култура, така и на ниво организационна култура. Според

него явления като авторитарност, бюрокрация, креативност, приятелство, отговорност

съществуват във всяка една културата по света, но се възприемат по различен начин,

въпреки че се използват едни и същи думи. Представата за това, че

интернационализацията ще създаде една обща култура и мениджърите ще могат да

управлят своите организации по-лесно е под въпрос. Реално съществуват много общи

продукти, управленски подходи, начини на мислене между различните държави, но

това което е важно и трябва да бъде взето под внимание, е не това от къде идват или

какво представляват, а какво означават за хората във всяка една култура. Trompenaars и

Hampden-Turner твърдят, че същината на културата не е това, което се вижда на

повърхността. Същината за културата е в общото разбиране и интерпретация за света

на дадена група хора. Според тях в международните организации съществуват

множество перспективи, на които трябва да бъде отдадено необходимото внимание, за

да бъде ефективно управлението на организацията.

5. Разновидности на балансираната система от показатели за ефективност

Понятието балансирана карта (от английски balanced scorecard) или само

оценъчна карта (от английски scorecard) става все по-полуряно и често срещано в

бизнеса. По същество картата представлява средство за оценка на даден предмет или

дейност. Оценъчни карти се използват в банковия бизнес при оценката на даден

кредитополучател, където чрез задаването на определни въпроси се оценява до колко

даден клиент е рентабилен за отпускането на определен кредитен лимит или заем. Дори

изготвянето на такива оценъчни карти се превърна в доста доходоносен бизнес за

консултанските и ИТ компании в България. Естествено една такава кредитна оценъчна

карта е един от многото примери за разновидностите в прилагането на елементите на

методологията. Съществуват примери за организации, където една или повече от

перспективи са променени в зависимост от нуждите на организацията, например

оригиналната перспектива „Познания и развитие” е заменена с перспектива

„Организационен капацитет” в Медицинската организация към армията на САЩ US

Army Medical Command18. В други компании се наблюдава включването на

информационните технологии като отделна перспектива, тъй като навлизането и

17 Trompenaars F., Hampden-Turner C., “Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in

Global Business”, McGraw-Hill 3 Edition, 2011; 18 http://www.balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Flyer-ArmyMedical.pdf

14

използването на съвременни информационни технологии вече е съществена част от

успеха на всяка една организация. Такъв е примерът с организацията National Marrow

Donor Program19. Съществува и една друга група от организации, които според

Balanced Scorecard Institute прилагат методологията частично. Към тази група

организации20 се включват имена като BMW Financial Services, Ford Motor Company,

General Electric, IBM, Pfizer, Philips Electronics и други.

Балансираната система от показатели за ефективност, базирана на интелектуалния

капитал представлява друга разновдиност на методологията. Тъй нареченият Navigator,

създаден от шведската застрахователна компания Skandia е най-широко

разпространената и пълна БСПЕ на интелектуалния капитал (Edvinsson & Малоун,

1997)21. Въпреки това, този инструмент си остава производна на класическата

балансирана система от показатели. Описание на различните видове и еволюцията на

БСПЕ е направен в разработката на проф. О. Симеонов22

Много интересна разновидност на БСПЕ се оказа адаптирането на

методологията към управление на устойчив бизнес. Устойчиво управление,

корпоративна социална отговорност и зелен бизнес са термини, които все по-често

срещаме в нашето ежедневие. До голяма степен това са думи, зад които седят

единствено маркетинг похвати и техники с цел привличане на популярност, по-високи

продажби и нови клиенти. Последното важи с голяма сила за организациите в

България, където това е тематика, която се върти в пространството сравнително от

скоро. Въпреки това в световен мащаб съществуват компании, които наистина се

стремят да намалят своето вредно влияние върху планетата земя. Много от най-

големите и известни американски компании, включително “Ай Би Ем”, „Старбъкс”,

„Лиз Клеърборн” и „Джонсън и Джонсън”23

, постигат целите си за възобновяема

енергия и намаляват общите си въглеродни емисии, като закупуват компенсации от „3

Фейзис Енърджи Сървисис”. „Адоуби системс” се превръща в един от най-зелените

корпоративни сайтове в САЩ и спечелва най-високите почести от Американския съвет

за зелено строителство за 2006г. Компанията въвежда списък с мерки за пестене на

19http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/nmdp_case_study_cr5_august20

13.pdf 20http://www.balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/BalancedScorecard

Adopters/tabid/136/Default.aspx 21 Edvinsson, L., Malone, M.S. 1997. Intellectual Capital, Realizing your company’s true value by

finding its hidden brainpower, New York: HarperBusiness. 22 Симеонов, О., Балансираните карти за оценка, Икономически алтернативи, бр. 4, 2005г.; 23 Хършбърг, Г., Да раздвижим нещата, Хармоника, София, 2009г.,

15

енергия в централата си в Сан Хосе, които в рамките на само пет години намаляват

потреблението на електричество с 35 процента, а на газ – с 41 процента, дори и когато

броят на служителите й нараства с 80 процента.

ВТОРА ГЛАВА

ПРИЛАГАНЕТО НА МЕТОДИКАТА BALANCED SCORECARD В

ЗАСТРАХОВАНЕТО ПРИМЕРИ ОТ ПРАКТИКАТА В МЕЖДУНАРОДЕН

АСПЕКТ И БЪЛГАРИЯ

Настоящата глава разглежда управленските средства за оценка и управление на

изпълнението, конкретно Балансираната система от показатели за ефективност и

приложението на методологията в областта на застрахователния бизнес. Правени са

проучвания24

в множество различни сектори (услуги, производство и др.) и те показват,

че от запитаните компании около 50% в САЩ и 40% в Европа прилагат тази

методология.

Застраховането е дейност, при която застрахователни компании набират

средства (застрахователни премии) от физически или юридически лица и се задължават

да осигурят обезщетение през периода на застраховката, при настъпване на определен

риск или застрахователно събитие25

. Може да се опише още като предпазване от

несигурност за вероятно бъдещо събитие. Дохода в застрахователната компания се

генерира по две направления, едното е чрез внимателно подбиране на рисковете, които

да бъдат застраховани и определянето на цената за това, а другото направление е чрез

инвестиране на събраните приходи. И двата процеса са силно регулирани от

застрахователен надзор с цел да се гарантират интересите на крайните потребители.

A. Избор на пазар, застраховането в България

Непрекъснатите изследвания върху рисковете, на които са изложени

физическите лица и институциите, помага за идентифициране на пазарите. Задълбочен

анализ на тенденциите в социалните и търговски условия може да създаде условия за

24 2012 Balanced Scorecard Usage Survey - V1 - © 2GC Limited, 2012, www.2gc.co.uk. 25 Драганов, Х., Застраховане, Тракия-М, София, 2008г.;

16

разширяване на пазарите. Например, за застраховането в Индия26

не е преувеличение да

се каже, че може да има експоненциален ръст в застрахователния сектор, тъй като

националният доход и доходът на глава от населението постоянно се повишават. Чрез

провеждане на проучвания за рисковете и нуждите на физическите лица, организациите

и сдруженията могат да идентифицират съответните застрахователни нужди. Раждане,

образование, покупка на вещи и жилище за семейството и смърт са общи събития от

живота и физическите лица са изправени пред финансов или емоционален риск относно

тези събития, който може да бъде намален с подходящите застрахователни

предложения. Преди време е съществувала възможност само богатите семейства да

изпратят децата си в Европа или Америка, за да получат висше образование. В днешно

време, едно семейство от средна класа може да си позволи да изпрати децата в западен

университет. Големият семеен автомобил, малък градски такъв и етажна собственост

или цяла къща са се превърнали в обща черта на обществото. Всички тези промени

дават възможност на застрахователния сектор да расте с бързи темпове.

Паралелна съпоставка на застрахователния пазар в Индия може да се направи с

пазара в България през последното десетилетие. От приложената таблица 3 се вижда

как се движат приходите по видове застраховки на българския и индийския

застрахователен пазар в периода 2004г-2012г. В Индия наблюдаваме ръст в общо

застраховане за всяка една година в разглеждания период средно от 18%, а в

животозастраховането през 2008г. се наблюдава спад от 2,4%, основно повлиян от

държавната застрахователна компания с пазарен дял от над 50%. В следващите години

се наблюдава колебание на пазара като 2009г. и 2010г. се постигат значителни ръстове

от 28%, а през 2011г. и 2012г. отново пазара бележи спад средно от 10%, който върви

паралелно със слабите ръстове в брутния вътрешен продукт на Индия за периода. В

годините от 2004г. до 2008г. се откроява силен ръст на българския застрахователен

пазар от над 20%27

средно за година (общо + животозастраховане). За съжаление със

започването на икономическите трудности в международен аспект през 2008г. се вижда

и отражението на българския застрахователен пазар, а именно среден спад за периода

2009г. до 2012г. от -3% (табл. 3.). Последното е особено силна предпоставка за

компаниите да обърнат особено внимание на това как управляват и оценяват своите

резултати. Слаби резултати и спад в приходите за периода 2009г. до 2012г. се

26 Kasturi, R., Performance management in insurance corporation, India, 2006 27 www.fsc.bg

17

наблюдават при всички застрахователни компании, среден спад за периода е 3%. Тук

отново ще направя паралел с ръста в брутния вътрешен продукт на България, който за

разглеждания период е от 0 до 2%. Всичко това от своя страна води до по-големи

изисквания от акционерите спрямо отчетността на компаниите, прозрачността за

дейностите, които се изпълняват, начин на управление и вземане на решения.

18

Таблица 3. Застрахователен пазар в България и Индия 2004 – 2012 г.

Застрахователен пазар в България премиен приход в лв.

Вид бизнес 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. 2012г.

Каско 273 371 333 350 162 519 410 076 652 560 055 100 690 285 663 602 657 328 496 239 148 442 836 419 416 650 188

ГО 181 533 668 251 334 959 269 108 471 309 633 834 383 843 604 440 534 697 482 242 925 525 374 271 522 869 546

Имущество 188 269 519 184 075 075 227 270 122 241 398 808 259 593 318 277 930 169 261 409 783 258 581 564 259 901 350

Други 97 760 638 133 616 842 153 682 686 157 494 647 198 715 854 135 717 576 134 894 902 135 263 883 136 640 521

Общо застраховане 740 935 157 919 189 395 1 060 137 931 1 268 582 389 1 532 438 440 1 456 839 769 1 374 786 758 1 362 056 138 1 336 061 605

Животозастраховане 101 082 224 150 012 375 193 364 744 251 775 647 278 409 175 224 664 623 248 677 553 251 704 094 268 082 885

Общо + животозастр. 842 017 382 1 069 201 770 1 253 502 675 1 520 358 036 1 810 847 615 1 681 504 393 1 623 464 310 1 613 760 232 1 604 144 490

Промяна текуща спрямо предходна година в %

Каско 28% 17% 37% 23% -13% -18% -11% -6%

ГО 38% 7% 15% 24% 15% 9% 9% 0%

Имущество -2% 23% 6% 8% 7% -6% -1% 1%

Други 37% 15% 2% 26% -32% -1% 0% 1%

Общо застраховане 24% 15% 20% 21% -5% -6% -1% -2%

Животозастраховане 48% 29% 30% 11% -19% 11% 1% 7%

Общо + животозастр. 27% 17% 21% 19% -7% -3% -1% -1%

Застрахователен пазар в Индия премиен приход в местна валута

Вид бизнес 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. 2012г.

Общо застраховане 13 448,5 15 439,9 19 029,7 21 575,9 24 429,1 27 738,0 33 889,2 41 866,7 49 891,4

Животозастраховане Няма данни Няма данни 48 878,8 53 576,7 52 298,9 67 557,6 86 698,9 71 953,5 69 184,5

Промяна текуща спрямо предходна година в %

Общо застраховане 14,8% 23,3% 13,4% 13,2% 13,5% 22,2% 23,5% 19,2%

Животозастраховане 9,6% -2,4% 29,2% 28,3% -17,0% -3,8%

Източник: КФН, http://www.fsc.bg; http://www.irda.gov.in

2. Управление на културата

Настоящата точка ще разгледа управлението на културата и взаимовръзката с

балансираната система от показатели за ефективност. Според М. Минков

културологията в основата си трябва да е наука, която генерира резултати, които

представени под определена форма да помагат на хората да се справят с културните

различия, които изпитват в своя живот. Ръководителите в компаниите трябва да

използват тези познания за постигането на по-добри резултати в международните

компании28

.

Стюарт29

говори за организационна промяна, защото тя вижда промяната на

културата като само малка част от този процес. Стюарт подчертава необходимостта да

се променят нагласите, за да се постигне ефективна организационна промяна.

Организационната промяна е процес, който ще настъпи със сигурност в

застрахователния бранш през следващите няколко години, от една застрана това е

необходимост при застрахователи в България, където се използват остарели и не до там

прозрачни управленски модели, от друга страна промяната ще бъде необходима при

всички застрахователни комапании в Европа с приемането и прилагането на

директивата за платежоспособност II30

.

2.1 Важността на културата в процесите, свързани с прилагането на

Балансираната система от показатели за ефективност

С развитието на БСПЕ все по-силен акцент се поставя върху въпросите, свързани с

културата. Fons Trompenaars и Charles Hampden-Turner твърдят, че организациите се

фокусират твърде много върху системите и процесите, вместо върху отношенията в

организацията. Според тях голямо значение оказва поведението и действията на

мениджърите, които могат да предизвикат климат, подсилващ креативността и

иновациите, ключови за дългосрочния просперитет на организацията31

.

Въпреки това, дори и в началото, е имало въпроси за културата, които трябва да

бъдат взети под внимание като необходимостта да се ангажират всички служители в

корпоративния подход към организационните цели. В една застрахователна компания

ще има нужда към единен подход при въвеждането и прилагането на новата директива

28 Minkov, M., Cross-Cultural Analysis: The Science and Art of Comparing the World's Modern

Societies and Their Cultures, Sage Publications Inc, 2012; 29 Stewart, R. (1985). The reality of organisations. The MacMillan Press Ltd. стр. 174. 30 Директива 2009/138/ЕС, Official journal L335, 17/12/2009 31Trompenaars F., C., Hampden-Turner, Innovating in a Global Crisis: Riding the Whirlwind of

Recession, Infinite ideas Limited, 2009;

20

Платежоспособност II, където се изисква сътрудничество и синхрон между множество

отдели в компанията. Въпреки това има аспекти на културата, на които не е обърнато

значително внимание в литературата. Главен сред тях е въпросът за националната

култура. Аргументите в полза на Table de Bord, сравняван с БСПЕ може да се основават

на националното културно ниво или просто на предразсъдъци; въпреки че те също

може да се разглеждат като вкоренени в националната култура. Според Trompernaas не

е ясно дали БСПЕ може или следва да бъде адаптирана, за да работи в различни

култури! Освен това, ако културното разстояние в националната култура предполага, че

хората ще се чувстват по-удобно с повече директивен стил на управление, а не стил на

база консултация и въвличане в проблема, при такива обстоятелства е възможно да се

използва Балансирана система от показатели за ефективност единствено на ниво висш

управленски състав. Това е ситуация, която се наблюдава в част от застрахователните

компании в България и може да се каже, че е наследена култура от застрахователите,

възникнали в началото на 90-те години с български капитал. Мениджърите ще са

свободни да използват директивен подход, знаейки как техните действия

взаимодействат с други части на организацията. Това може би е начинът, по който

БСПЕ се прилага в Министерството на отбраната на САЩ, но не може да се твърди, че

това е най-подходящият стил за всяка една застрахователна компания в България, тъй

като има и примери за застрахователни компании с чужд капитал от Германия,

Австрия, Белгия и Франция, където вече се прилагат редица модерни управленски

техники.

Организационната култура също е необходимо да бъде взета под внимание.

Например, дадена организация, доминирана от силен предприемач, който не обича

процеси и системи за управление, е малко вероятно да бъде убеден в необходимостта

да инвестира значително време и пари в БСПЕ, особено ако той го вижда като

потенциално отслабване неговия централизиран контрол. Затова се предполага, че има

аспекти на организационната култура, които могат да помогнат да се определи

вероятността за успех на БСПЕ.

4. Основни тенденции при управлението чрез БСПЕ

Благодарение на балансираната система от показатели компаниите успяват да

приведат в съответствие със стратегията всички организационни ресурси -

топмениджъри, бизнес единици, административен персонал, информационни

технологии и да се фокусират върху реализацията на стратегиите. Първата най-важна

21

стъпка е мениджърите да съгласуват помежду си стратегическите цели, които ще

декларират по четирите направления на системата. След като има съгласие за това,

което трябва да бъде постигнато, подборът на показатели значително се опростява.

Ориентацията към целите води до радикални промени, целите трябва да бъдат свързани

с причинно-следствени връзки. Това позволява да се опише как например стратегията

за усъвършенстване възможностите и уменията на служителите на определени работни

места в съчетание с новите технологии може да предизвика подобряване на

жизненоважни вътрешни процеси, които от своя страна да доведат до предоставяне на

по-добро стойностно предложение на целевите клиенти, а това пък да породи повишена

удовлетвореност на клиентите, запазване на потребителската база и ръст в бизнеса.

Така възниква т.н. стратегическа карта - описваща връзките между стратегическите

цели във всяко едно направление от балансираната система. Ако се извърши

съотнасяне към примерите, описани в края на първа глава от дисертацията, може да се

добие много добра представа за структурата на една стратегическа карта и принципа на

връзки между целите в различните перспективи. Как подобряването на процесите води

до подобряване в обслужването на клиентите, а оттам до увеличаване на

удовлетвореността на клиентите и повишаване на приходите!

Следващата стъпка в развитието на методологията е създаването на софтуер за

управление и реализиране на стратегията на ежедневна база. В началото се използват

таблици в excel и презентации в powerpoint, но с развитието на технологиите и

утвърждаването на методологията като полезен инструмент за бизнеса, започва и

създаването на специализиран софтуер за прилагането на методологията. Този софтуер

може да има най-различни функционалности, да визуализира стратегията на

компанията, да отчита прогреса по постигането на стратегическите цели, да се

управляват и приоритизират различните инициативи и проекти в компанията и да

подобрява комуникацията в компанията. Ето няколко имена на софтуерни продукти,

които се предлагат на пазара: Corporater Express, BSC Designer, Microsoft Office

PerformancePoint Server, IBM Cognos Scorecarding Software. Цената на такъв софтуер

може да варира от някоко стотин долара до десетки хиляди в зависимост от сложността

22

на програмата и възможностите, които предлага. В практиката често се среща и

комбинирането с т.н. система Datawarehouse32

.

Друга интересна тенденция, оформяща се в последните години при прилагането

на метода, е връзката му с Корпоративната социална отговорност (КСО)33

. Колегата е

д-р Теодора Гогова, която е разработила отделна точка за взаймодествието на БСПЕ и

КСО в своята дисертация, където е разгледала в детайли проблематика и за това тук

няма да се спираме в детайли на въпроса, а просто са споменати основните насоки.

Представителите на стратегическото направление в управленската теория защитават

тезата, че единствено възприемането на стратегически подход към КСО би помогнало

да се идентифицират онези социално отговорни дейности и инициативи, които освен,

че съдействат за подобряване на общественото блогополучие, могат да донесат и

максимални икономически изгоди за компаниите34

. Идеята за използването на

Балансираната система от показатели за ефективност за целите на интегрирането на

концепцията за КСО в дейността на дадена компания не е чак толкова нова. Идеята за

използването на Балансирана система от показатели, интегрирайки КСО може да се

разглежда като следващ етап от еволюцията в разбиранията относно методологията.

32 Това е система, която има за цел да извлече и обобщи фирмени резултати и

данни от различните оперативни програми в една обща система, която да улесни

анализирането и представянето им. 33 Световният съвет на бизнеса за устойчиво развитие определя корпоративната социална

отговорност като задължение на бизнеса да допринася за устойчивото икономическо развитие, трудовите отношения с работниците, техните семейства, местната общност и обществото като цяло за подобряване качеството на живот.

34 Гогова, Т., Корпоративната социална отговорност и влиянието и върху стойността на компанията, (дисертация), София, 2011г.;

23

ТРЕТА ГЛАВА

БАЛАНСИРАНАТА СИСТЕМА ОТ ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ЕФЕКТИВНОСТ И

ВЪЗМОЖНОСТИТЕ, КОИТО МОГАТ ДА БЪДАТ СЪЗДАДЕНИ ЗА

ПОВИШАВАНЕ НА ЕФЕКТИВНОСТТА В ЗАСТРАХОВАНЕТО (АНКЕТА,

РЕЗУЛТАТИ И МОДЕЛ)

1. Оценка на резултатите при прилагането на методологията БСПЕ

(анкетно проучване)

Една от задачите на настоящия дисертационен труд е да опише приложението на

метода „балансирана система от показатели за ефективност” в сферата на

застрахователния бизнес. Авторът на настоящата дисертация преценява, че с оглед

проучване дали застрахователните компании използват определена управленска

методология и кои са важните показатели и цели, за които се следи в компанията най-

целесъобразно е да се излъчи представителна извадка.

Нещо повече, целта е не само да се изследва дали застрахователите използват

определена управленска методология, а да се проучи какви методи и похвати се

използват за реализиране на фирмената стратегия и постигане на планираните цели.

Анкетата е съставена от няколко секции, като в първата се идентифицират видовете

застрахователни компании, продуктите, които предлагат и размера им. Във втората

секция се определя до каква степен компаниите използват и прилагат методологията

Балансирана система от показатели за ефективност и какви спечифични техники за

постигане на фирмените цели се използват. В третата, последна секция подробно са

описани възможните показатели, които се измерват и наблюдават в дадена

застрахователна компания, като са разпределени в четирите перспективи: финанси,

клиенти и пазар, бизнес процеси, служители и партньори.

Проучено е в каква степен анектираните компании са запознати с методологията

„балансирана система от показатели за ефективност” и какви са нагласите им за

използване и внедряване на подобен управленски подход. Анкетни карти са изпратени

до всички 25 застрахователни компании на българския пазар. По електронен път са

изпратени анкетни карти, като от тях попълнени се върнаха 13 карти.

Изготвената анкетна карта (Приложение 1) е сравнително кратка с цел да не

обременява много респондентите и да не ги предразполага към редуциране на

24

отговорите им35

. Тя съдържа 25 въпроса, 8 от които дават възможност за повече от един

отговор, при останалите се отговаря с един отговор на въпрос. Друга особеност на

изследването е, че сравнително голям брой въпроси дават възможности анкетираните

да посочат всички верни според тях отговори, поради което не винаги сумата от

относителните дялове е равна на 100%. Не на последно място следва да се отбележи,

че в анкетните карти няма отворени въпроси, които да затруднят респондентите, а за

всеки възможен въпрос има изброени по няколко отговора, което да улесни

попълването на анкетата.

В заключение може да кажем, че голяма част от компаниите използват един или

друг елемент на балансираната система от показатели, 100% от компаниите разчитат на

промоции и кампании за реализиране на фирмените стратегии, 92% от компаниите

използват планове за действие, при 84% от анкетираните компании възнаграждението

на служителите е обвързано с постигането на конкретни фирмени цели. От направеното

анкетно проучване сред застрахователните компании в България се очертават няколко

основни насоки по отношение приложението на методологията БСПЕ. Компаниите

използват различни инструменти, които са част от методологията за постигане на

своите цели, но реално едва половината от тях прилагат методологията БСПЕ в своята

дейност. От застрахователните компании, които прилагат методология в своята дейност

100% я определят като полезна. В същото време над 73% от запитаните

застрахователни компании отговарят, че имат нужда от комплексно средство за

реализиране на своята стратегия и цели и биха се заели с внедряването на

методологията.

1. Модел за внедряване на балансирана система от показатели за ефективност

в застрахователна компания.

На следващите редове е представен детайлен модел на балансираната система от

показатели за ефективност, създаден за прилагане в застрахователна компания.

Очертани са възможни стратегически цели и модел на стратегическа карта, както и

ключови показатели за оценка на изпълнението или по-често срещания термин

ключови показатели за ефективност. Ключовите показатели за оценка на изпълнението

са дефинирани заедно с формули за изчисляването им и периоди на отчитане. Разбира

35 Jean M.Converse, Stanley Presser, 1996, Survey Questions: Handcrafting the Standardized

Questionnaire (Quantitative Application in the Social Sciences), Sage Publications, Inc.

25

се, възможно е при различните застрахователни компании някои от показателите да не

са приложими поради спецификата на бизнеса или поради това че даден продукт или

услуга не се предлага от компанията, а в същото време друг показател да бъде по-

подходящ за компанията. Въпреки това, описаният модел обхваща една огромна част от

възможните варианти в практиката, което се доказва и от направеното анкетно

проучване.

Първоначално се предлага за разглеждане модел на стратегическа карта (фиг. 44) с

описани стратегически цели за всяка една перспектива и причинно-следствена връзка

между целите, като се приема, че с оглед на конкурентния и спадащ застрахователен

пазар, целите на застрахователните компании ще бъдат сходни или близки до

предложените. На следващия етап ще разгледаме детайлно ключовите показатели за

оценка на резултатите във всяка една перспектива (финанси, клиенти и пазар, процеси

и продукти, служители и партньори). Наименованието на перспективите е леко

изменено с цел да отрази спецификите на застрахователния бизнес. Оригиналната

перспектива „вътрешни бизнес процеси” е наречена „процеси и продукти”, тък като за

една застрахователна компания е от изключително значение какви продукти предлага и

върху какъв пазарен сегмент се фокусира. Оригиналната перспектива „познания и

развитие” е дефинирана „служители и партньори”, тъй като в застраховането над 80%

процента от приходите се генерират от външни за застрахователната компания

партньори (агенти или брокери) и доброто сътрудничество на служителите с

партньорите е задължителна предпоставка за успех.

Фиг.44 Модел на стратегическа карта за застрахователна компания

26

Източник: създадена от автора

До тук разгледахме различни примери от практиката за прилагането на

методологията БСПЕ. Бяха представени примери от различни организации както от

частния сектор, така и от държавния, бяха разгледани и примери от сектора на

застраховането, което е същността на настоящата дисертация. Внедряването на една

такава методология също не е лесна задача, но настоящата дисертация разглежда по-

скоро връзката на методологията с реализирането на стратегията и целите на

компанията, конкретно на компаниите в застрахователния сектор. По тази причина в

последната точка беше представен модел за балансирана система от показатели за

ефективност на застрахователна компания. Описани са възможните стратегически цели

във всяка една перспектива и показателите, които трябва да дават индикация за

реализирането на тези цели. Всички показатели са описани детайлно с дефиниция какво

измерват и периода, през който трябва да се отчитат.

27

1. Основни етапи и трудности при внедряването на БСПЕ.

Изследванията на автора на дисертационния труд относно внедряването на една

балансирана система от показатели показват няколко възможни подхода. Внедряването

се разглежда като етапи при които може да възникнат различни трудности, разгледат се

служителите като лица, с най-важна роля при този процес и различните перспективи и

възможните трудности свързани с определянето на всяка една от тях.

Стратегията на организациите доста често се оказва неясна или дори непозната

извън тесния кръг на висшите мениджъри. В най-добрия случай това означава загуба на

време за нейното разясняване сред по-нисшите мениджъри и сред служителите, а в най-

лошия може да се окаже, че стратегия изобщо не съществува и тя трябва да бъде

дефинирана преди да започне същинското разработване на БСПЕ. Ако организацията

може да отдели съответния ресурс, то формулирането или изясняването на стратегията

всъщност е едно полезно упражнение.

Затруднение може да възникне и поради колебливостта на част от мениджърите

и служителите да вземат самостоятелни решения относно стратегическите приоритети

и цели на организацията, без санкцията на висшето ръководство и на собствениците.

Това е разбираемо и препоръчителният начин да бъде избегнато е поддържането на

постоянна комуникация със споменатите заинтересовани страни, както и

непрекъснатото търсене на управленска подкрепа и адекватно овластяване на членовете

на екипа по разработване на БСПЕ.

Ако приемем, че подкрепата от страна на висшия мениджмънт на организацията

е нещо, което смятаме за даденост, то за внедряването на БСПЕ най-важно е

служителите да осъзнаят и разпознаят методологията като полезен инструмент, който

ще им помогне да ориентират усилията си в правилна посока и да получат признание за

тях. В противен случай ще се породи съпротива и нежелание за възприемане на новата

философия, което може да бъде пагубно за проекта.

28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поставената цел на настоящата докторска дисертация бе да се определят и

анализират същностните характеристики на методологията Балансирана система от

показатели за ефективност, така че да се покаже, че прилагането на методологията

допринася за по-добър контрол, комуникация и реализиране на поставените цели.

Същевременно с това се показва и тясната връзка на организационната култура с

фирменото представяне.

От направения анализ на съществуващите различни теоретични разбирания за

прилагането на методологията Балансирана система от показатели за ефективност,

както и от представените примери от практиката на различни международни и местни

компании, могат да се формулират няколко обобщаващи заключения, които

характеризират развитието на методологията за БСПЕ:

Направеният в първа глава на дисертационния труд преглед и опит за критичен

анализ на съществуващите различни теоретични възгледи за методологията

показва, че отсъства общо призната теория за това как да бъде структурирана в

детайли една балансирана система от показатели за ефективност за

застрахователния бранш.

Представените различни възгледи за същността и приложението на

методологията доказват, че концепцията претърпява развитие и промяна през

годините. Първоначално Балансираната система от показатели за ефективност е

замислена като средство за усъвършенстване на измерването на нематериалните

активи в организациите, а на следващ етап се превръща в мощен инструмент за

описание и реализация на стратегията.

Методологията описва организационната стратегия за създаване на стойност в

четири перспективи, като предоставя езика, чрез който висшите ръководители

да дискутират насоките и приоритетите в организацията. БСПЕ се развива и

стратегическите цели се разглеждат не като индикатори за постиженията по

четири независими една от друга перспективи, а като серии от причинно-

следствени връзки, оказващи влияние върху стратегията на организацията.

Общото взаимодействие на тези връзки се представя във вид, който днес се

нарича стратегическа карта. Анализът в първа глава разкрива, че

стратегическата карта предоставя единен и последователен начин за описание на

29

стратегията, така че целите и показателите да бъдат не само установени, но и

измервани, и управлявани.

Стратегическата карта се явява липсващото звено между формулирането на

стратегията и нейното изпълнение. Добре построената балансирана система от

показатели за ефективност трябва да описва как функционира организацията и

кое е критичното за нейния успех посредством серия от взаимносвързани

стратегически цели и показатели по всяка една от четирите перспективи.

Теорията показва, че застрахователният бизнес е отрасъл, който се

характеризира с дълги интервали между момента на вземане на решения и момента на

възникване на резултат. Оценката на риска и неговата цена са изключително важни за

ефективността на застрахователната дейност и зависят от стратегията на компанията,

следователно можем да направим извода, че е от изключително значение правилното

пренасяне на стратегията до най-ниското ниво в организацията. Застрахователният

бизнес в по-голямата си част е дългосрочен бизнес, който трябва да се поддържа всяка

една година, за да бъде стабилен и компанията да функционира ефективно. От

разгледаните примери на застрахователни компании можем да направим извода, че

основна предпоставка за това е следването на приетия от компанията план за развитие

и последователност в управлението. В разгледаните примери от практиката видяхме

как чрез въвеждането на балансирана система от показатели за ефективност

застрахователните компании успяват да структурират своят бизнес и успешно да

следват заложената стратегия.

Изводите, до които достига авторът в резултат на теоретичното си изследване и

представените примери от практиката, се явяват и като потвърждение на хипотеза 1, а

именно, че прилагането на методологията балансирана система от показатели за

ефективност позволява на организациите да фокусират своята дейност, като

същевременно следват определената стратегия на местно или международно ниво.

По своята същност представеният теоретичен преглед на основните виждания и

разбирания за методологията БСПЕ е използван като отправна точка за изследване на

това дали организациите могат да повишат своята ефективност чрез използването на

методологията. Изследванията на автора показват, че БСПЕ се създава на основата на

общото разбиране и превода на стратегията на организацията в цели, показатели,

целеви стойности и инициативи по всяка от четирите перспективи. Преводът на

30

вижданията и стратегиите принуждава ръководството ясно да определи какъв е

смисълът на понятията при формулирането на визията за бъдещето и на стратегията от

типа на „най-добрия в своя клас”, „отлично обслужване”, „целева група клиенти” и т.н.

Направеният от автора анализ показва, че при определянето и контролирането на

финансовите показатели, застрахователните компании имат предимство, тъй като тези

показатели са основа, която е нормативно регламентирана за адекватното

функциониране на компанията. Въпреки това съществуват две страни на въпроса за

прилагането на балансираната система от показатели за ефективност в застрахователна

компания, от една страна, има финансови показатели, които служителите познават и са

свикнали да използват, а от друга трябва да бъдат създадени други не финансови

показатели, с които служителите да свикнат и да приемат като неразделна част от

работата си. Това са показатели, които могат да определят бъдещите резултати на

компанията, а това се очертава като въпрос, свързан с културата на организацията и

способността й за промяна и иновации.

Застраховането е сфера, в която материалните активи нямат голямо значение,

по-важно е колко е компетентен дадения застрахователен консултант, колко бързо се

обработват исканията за плащане от служителите и колко точна е информацията,

получавана от застрахователната компания. Използването на БСПЕ като средство за

комуникация и дискусия в организацията позволява на отделните служители да обсъдят

предположенията, лежащи в основите на стратегията, да извличат уроци от

неочакваните стойности и при необходимост да обсъждат бъдещите организационни

промени.

Когато говорим за ефективност в една организация, може да се погледне и от

една друга страна, а именно, какъв е ефектът за планетата от дейността на

организацията. Това е намерило изражение в един нов подход към прилагането на

методологията Балансирана система от показатели за ефективност. Този подход е

създаден от организацията „Клийн Еър – Кул планет”, като тук вече не говорим за

ефективен бизнес, процеси, доволни клиенти и финансови резултати, а за отношение и

опазване на природата. Това е един абсолютно нов подход за приложение на

методологията, който разглежда ефективността на компанията от една външна гледна

точка, именно гледната точка на природата и как тя оценява ефектът от дейността на

компанията. Застраховането е сектор, който не е с особено голямо значение за околната

31

среда в сравнение с дадена производствена компания, но въпреки това може да се вземе

предвид: енергията, използвана за дадена дейност, както и изразходваните

консумативи. Могат да се направят инвестиции в ограничаване използването на

хартиените носители, намаляване на използваното електричество чрез т.н. умни

системи и дори може да се прилага политика за стимулиране опазването на околната

среда от клиентите на компанията. Последното може да се реализира чрез прилагането

на преференции за клиентите, които използват по-икономични автомобили, при

застраховането на сгради с висока енергийна ефективност или при сключването на

застрахователни договори с индустриални компании, прилагащи определени политики

за опазване на околната среда.

В българската практика съществуват примери, в които даден застраховател

масово отказва застрахователни претенции на свои клиенти за дадено тримесечие, като

така получава намеление на разходите и подобряване на печалбата за дадения период,

но от друга страна губи клиентското доверие, което се отразява в намаление на

приходите за следващия отчетен период. Направеният анализ и разгледаните примери

показват, че в подобни случаи наличието на добра структура от отсрочени и

изпреварващи показатели се явява жизненонеобходимо средство за мотивация и

измерване на дейността на отделните бизнес подразделения. Един ефективен контрол

по изпълнението изисква от застрахователните компании да осъществяват контрол на

ниво офис, точка на продажба или отдел. Личните интереси на мениджърите и

служителите може да не съвпадат с тези на организацията, което е основна причина за

неуспех в реализирането на поставените цели на организацията, често срещана

ситуация в продажбената мрежа на застрахователните компании. Точно това се избягва

с наличието на индивидуални цели, детайлно бюджетиране и редовно наблюдение и

обсъждане на резултатите чрез балансирана система от показатели за ефективност.

Изследванията на автора показват, че БСПЕ помага за поддържане на стратегическата

насоченост на компаниите. Застрахователните дружества като цяло са големи фирми с

много на брой служители, за това фокусирането и индивидуалното делегиране са от

изключително значение за резултатите на компанията. Разгледаните примери от

практиката показват, че методологията позволява на служителите да видят своята роля

в постигането на стратегическите цели на компанията. В допълнение се вижда много

по-голяма ангажираност на служителите в планирането на дейността и бъдещите

действия, което е основна предпоставка за постигането на тези планове и цели. Много

32

силен мотиватор за фокусиране на дейността на служителите, както се вижда от

разгледаните примери на застрахователни компании, е създаването на бонус система,

базирана на резултатите и показателите, заложени в БСПЕ на компанията. От

проведенето анкетно проучване видяхме, че в над 84% от компании съществува връзка

между възнаграждението и фирмени цели.

Рискът в дейността на една компания е въпрос, който набира все по-голяма

популярност, това важи с особена сила за застрахователните компании, тъй като при

тях съществува и нормативна регулация (Платежоспособност 2), която е в сила и ще

претърпи сериозни промени през следващите години. Един общ подход към

управлението на риска позволява на организацията да се вземат под внимание

потенциалното въздействие на всички видове рискове във всички процеси, дейности,

заинтересовани страни, продукти и услуги. Успешното управление на риска в

застрахователната компания може да повлияе на вероятността и последствията от

реализацията на даден вид риск, както и да доведе до ползи, свързани с вземането на

по-добре информирани стратегически решения, успешното изпълнение на проекти,

свързани с дадена промяна и увеличена оперативна ефективност. Други очаквани ползи

включват: намаляване на цената на капитала, по-точна финансова отчетност и

подобряване на възприятието за организацията.

Една от основните същностни характеристики на методологията, която определя

и нейната практическа приложимост като подход за стратегическо управление на

дейностите на компаниите в областта на КСО, е възможността й да идентифицира

както материалните, така и онези нематериални, качествено определени и финансово

неизмерими фактори, които имат реална възможност да оказват влияние върху

стратегическото развитие и резултати на компанията в дългосрочен период.

След анализ на проведената анкета може да кажем, че голяма част от

компаниите използват един или друг елемент на балансираната система от показатели,

100% от компаниите разчитат на промоции и кампании за реализиране на фирмените

стратегии, 92% от компаниите използват планове за действие, при 84% от анкетираните

компании възнаграждението на служителите е обвързано с постигането на конкретни

фирмени цели. От направеното анкетно проучване сред застрахователните компании в

България се очертават няколко основни насоки по отношение приложението на

методологията БСПЕ. Компаниите използват различни инструменти, които са част от

33

методологията за постигане на своите цели, но реално едва половината (50%) от тях

прилагат напълно методологията БСПЕ в своята дейност. От застрахователните

компании, които прилагат методология 100% я определят като полезна. В същото

време над 73% от запитаните застрахователни компании отговарят, че имат нужда от

комплексно средство за реализиране на своята стратегия и цели и биха се заели с

внедряването на методологията БСПЕ. В този смисъл резултатите от анкетното

проучване подкрепят твърдението от хипотеза 2. Тези резултати показват също така, че

компаниите стават все по отворени към приемането и прилагането на съвременни

управленски методологии.

Приведените от автора на дисертационния труд изводи и систематизираните,

критично осмислени виждания на различните автори, както и тяхното допълнително

потвърждение от практиката на представените и анкетирани компании, се явяват и като

потвърждение на Хипотеза 2, а именно, че: Организациите могат да постигнат

ефективен контрол, ефективна комуникация и реализиране на целите чрез

използването на балансирана система от показатели за ефективност. Използването

на систематизирана методология като БСПЕ към планирането на дейността и

последващото реализиране на планираните цели ще допринесе за контрола и

комуникацията в организацията.

При разглеждането на дадена организация особено внимание трябва да се

обърне на нейната национална и организационна култура, съществува силна връзка

между културата и прилагането на методологията БСПЕ.

От гледна точка на организационната култура в една организация, редица

автори твърдят, че културата има значително влияние при внедряването и

използването на една Балансирана система от показатели за ефективност.

Застрахователните компании са организации с голям брой служители,

което прави въпросът с промяната и използването на нови и различни

инструменти в организацията още по-широк и комплексен и се

препоръчва културата да бъде управлявана.

Редица автори твърдят, че организацията трябва да бъде променена чрез

културата и че тя влияе върху начина на внедряване и използване на

методологията БСПЕ, което от своя страна е фактор за успеха или

34

провала на методологията. Силната култура е налице, когато има висока

степен на хомогенност относно основните ценности и когато е налице

висока степен на ангажираност за тези общи ценности. Джим Колинс

доказва, че силната организационна култура е фактор за постигането на

резултати, които са значително над пазарните.

Застраховането е бизнес с дългогодишна история, дори и в България,

което само по себе си е предпоставка за създаването на определена силна

култура. Тази култура се характеризира с определени, по-старомодни

разбирания за правене на застрахователен бизнес и като цяло практика,

която не отговаря на европейските разбирания за застраховане. Въпреки

това тече процес на обновяване, както на персонала, така и на

възприемането за това как се прави застрахователен бизнес. Разгледаните

примери от практиката показват, че културата може да окаже голямо

негативно влияние при внедряването и прилагането на една балансирана

система от показатели за ефективност.

Каплан и Нортън и техните поддръжници твърдят, че БСПЕ е средство за

трансформиране на организацията. Съществува друга група от автори, които смятат, че

начинът, по който трябва да се трансформира организацията е чрез управлението на

културата и отношенията в организацията, като това е основна отговорност на

мениджърите в организацията. Други твърдят, че използването на БСПЕ може да се

окаже неподходящо за прилагане в дадена национална култура и да не води до

очакваните резултати. Тези различни групи разчитат на значително различни метафори

за организацията. Изследванията на автора в дисертационния труд показват, че

разширяване на перспективите на организацията посредством разглеждане на

културните аспекти следва да бъде възможно повишаване на ефективността й.

Независимо от това трябва да се признае, че има трудности при измерването и

представянето на културата в количествено измерение.

От изложеното по-горе и направените изводи от теоретичното изследване може

да се твърди, че прилагането на методологията Балансирана система от показатели за

ефективност и организационната култура си взаимодействат, което от своя страна

влияе върху организационното представяне. Това от своя страна е потвърждение на

Хипотеза 3, а именно, че: Прилагането на методологията БСПЕ и организационната

35

култура в една организация са тясно свързани, което от своя страна оказва влияние

върху фирмените резултати.

В трета глава е разработен модел на Балансирана система от показатели за

ефективност за прилагане в застрахователна компания. Очертани са възможни

стратегически цели и модел на стратегическа карта, както и ключови показатели за

оценка на изпълнението (KPI) или по-често срещаният термин ключови показатели за

ефективност. Ключовите показатели за оценка на изпълнението са дефинирани заедно с

формули за изчисляването им и периоди на отчитане. Възможно е при различните

застрахователни компании някои от целите и показателите да не са приложими поради

спецификата на бизнеса или поради това че даден продукт или услуга не се предлага от

компанията, а в същото време друг показател да бъде по-подходящ. Въпреки това,

описаният модел обхваща една огромна част от възможните варианти в практиката,

което се доказва и от направеното анкетно проучване. Резултатите от анкетното

проучване служат за база при изготвянето на всяка една перспектива в модела и

участващите в нея показатели.

Моделът на стратегическа карта съдържа описани стратегически цели за всяка една

перспектива и причинно-следствена връзка между целите, като се приема, че с оглед на

конкурентния и спадащ застрахователен пазар (виж втора глава) целите на

застрахователните компании ще бъдат сходни или близки до предложените.

Наименованието на перспективите е леко изменено с цел да отрази спецификите на

застрахователния бизнес. Оригиналната перспектива „вътрешни бизнес процеси” е

наречена „процеси и продукти”, тъй като за една застрахователна компания е от

изключително значение какви продукти предлага и върху какъв пазарен сегмент се

фокусира. Оригиналната перспектива „познания и развитие” е дефинирана „служители

и партньори”, тъй като в застраховането над 80% процента от приходите се генерират

от външни за застрахователната компания партньори (агенти или брокери) и доброто

сътрудничество на служителите с партньорите е задължителна предпоставка за успех.

Перспектива „Служители и партньори” е съставена от четири

стратегически цели, първата е „Развитие на персонала” и тя включва

идентификация и развитие на талантите и потенциала. Следващата цел е

„Синхронизиране на възнагражденията със стратегията”, тя включва

създаване на бонус, система при която целите на всеки един служител са

свързани с целите на компанията. Цел „Развитие на многоканална стратегия”

представлява увеличаване на партньорите във всички канали на продажба

36

със засилен фокус върху ексклузивните продажби. Цел „Увеличаване на

продуктивността на продажбите” представлява подобряване на

продажбените умения и познанията за силните страни на продуктите.

Следващата перспектива е „Процеси и продукти” и е съставена от пет цели,

първата е „развитие на лесни и подходящи продукти”, което представлява

предлагане на продукти, лесни за продажба и подписване, и регулярна

оценка доколко са актуални и подходящи. Следващата цел в перспективата е

„Развиване на добри практики”, което представлява определяне на нуждите

от оптимизация и идентификация на най-добрите практики, които биха

могли да бъдат реализирани в компанията или т.н. бенчмаркинг. Цел

„синхронизиране на ИТ инфраструктурата с бизнес стратегията”, което

представлява периодични прегледи за необходимостта от нови или

обновяване на текущите ИТ решения в синхрон със стратегията на

застрахователната компания. Цел „Разширяване на стандартизацията” ще

насочи усилията към продажба на повече стандартизирани продукти.

Последната цел е „оптимизиране на бизнес процесите” чрез оценка на

процесите и оптимизация на слабите звена.

Третата перспектива е „Клиенти и пазар”, която е съставена отново от пет

цели. Пъравата цел е „подобряване на клиентската удовлетвореност”, което

трябва да бъде постигнато чрез качествено обслужване и подходящи

продукти. Следващата цел е „привличане и задържане на печеливши

клиенти” чрез добра оценка на риска и качествено обслужване, което са

ключови фактори за успешната дейност на една застрахователна компания.

Цел „разширяване на стратегията за комплексни клиенти” представлява

повишаване броя на клиенти с повече от един договор. Цел „позициониране

на пазара” представлява създаване на имидж за динамична и иновативна

компания чрез качествено обслужване, модерни технологии и обществена

отговорност. Последната цел в тази перспектива е „увеличаване на пазарния

дял” посредством привличане на нови и създаването на дългосрочни

клиенти.

Четвъртата и последна перспектива е „Финанси”, съставена от четири цели.

Първата цел е „Контрол над коефициента за щетимост”, представляваща

намаляване на щетимостта чрез оптимизация и повишен контрол в процеса и

фокусиране върху клиенти с добра квота на щетимост. Следващата цел е

37

„оптимизиране на разходите” чрез обвързване на заплащането с постигането

на целите на компанията, оптимизация в бизнес процесите и контролиране на

разходите за комисиони. Предпоследната цел е „Увеличаване на приходите”,

чрез подобряване на клиентската удовлетвореност, увеличаване на пазарния

дял и по-добро позициониране на пазара. Последната цел е „Увеличаване на

печалбата” чрез подобряване на техническия резултат посредством

оптимизация на процесите и разходите, и по-добър контрол на щетимостта.

Подробно описание на целите, показателите и причинно-следствената връзка за

това как са избрани и как допринасят за реализирането на стратегията на компанията, е

направено в трета глава.

Съществуват и различни опасности при внедряването на методологията, най-

съществената опасност след приключването на проекта по внедряването на

методологията БСПЕ е той да си остане просто проект, който започва и приключва.

Ако разработената БСПЕ не стане част от живота на организацията, а остане само като

още една забравена разработка, то инвестираното време и средства ще бъдат

неоправдани. Внедрената методология трябва да бъде основният инструмент за

планиране, ангажиране, отчитане на приноса и възнаграждаване на постиженията.

Другата потенциална опасност е БСПЕ да загуби своята стратегическа насоченост и

да се превърне в обикновено средство за оперативно управление. От една страна това

ограничава дългосрочният ефект за организацията, а от друга засилва опасенията на

служителите за осъществяван контрол върху тях.

В тази връзка може да кажем, че внедряването на методологията Балансирана

система от показатели за ефективност е един много сложен проект, който за да бъде

реализиран ефективно и да води до ползи при приложението й, трябва да бъде

подготвен така, че да мобилизира служителите от всяко едно ниво в компанията към

ежедневното използване на методологията и заложените в нея средства.

В допълнение трябва да се отбележи, че по-голямата част от техниките и

принципите, заложени в методологията балансирана система от показатели за

ефективност се приемат и прилагат в голям процент от анкетираните застрахователни

компании дори ако те не прилагат цялостната методология в управлението си.

38

В заключение може да се каже, че направеният анализ на теорията и практиката

на методологията Балансирана система от показатели за ефективност, както и

избраната методика на изследването с цел доказване на формулираните хипотези

съдействат за потвърждаване и на основната теза на автора, че прилагането на

методологията БСПЕ допринася за оценката от резултатите на фирмената стратегия,

подобрява контрола и комуникацията в организацията и всичко това е в пряка връзка с

организационната култура.

Направеният анализ за същността и развитието на методологията балансирана

система от показатели за ефективност, прилагана в застрахователния бранш, дават

основание на автора на дисертационния труд да направи някои примерни предложения,

които могат да се вземат под внимание при изследвания в бъдеще.

От теоретична гледна точка изследванията в докторската дисертация за

повишаване на ефективността в компанията чрез прилагането на методологията БСПЕ

може да бъде доказана чрез бъдещи изследвания в следните насоки:

Провеждане на аналогично на представеното в дисертационния труд

анкетно проучване, но с по-голям размер, обхващащо застрахователни

компании от други държави освен България;

Провеждане на емпирично изследване за директна връзка на

финансовите резултати на застрахователните компании с приложението

на методологията БСПЕ;

От практическа гледна точка и по-конкретно за по-лесно приемане и употреба

на нефинансовите показатели от застрахователните компании в дейността си

може да се направи следната препоръка:

Да бъде направено изследване върху нефинансовите показатели,

използвани в компаниите, прилагащи методологията и тяхната директна

корелация с даден финансов измерител. Да бъде анализирана в детайли

причинно-следствената връзка между измерителите, с цел да се покаже

на компаниите, че финансовите резултати зависят от нефинансови

показатели, които трябва да бъдат взети под внимание. Например това

може да бъде изследване върху клиентската удовлетвореност и как тя

влияе на подновяването на застрахователни договори, а оттам и на

стабилността и финансовите резултати на бизнеса.

39

СПРАВКА ЗА ОСНОВНИТЕ ПРИНОСНИ МОМЕНТИ

НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

В дисертационния труд могат да се откроят следните по-важни приносни моменти с

научен и практичен характер:

1. За първи път в българската икономическа литература е направен цялостен и

детайлен преглед и опит за критичен анализ на влиянието на организационната

култура върху внедряването и приложението на Балансирана система от показатели

за ефективност.

2. Извършено е анкетно проучване, изследващо какви инструменти и показатели

използват застрахователните компании, за да реализират своите цели.

Същевременно е изследвано в каква степен застрахователните компании са

запознати с методологията Балансирана система от показатели за ефективност, в

каква степен я прилагат и дали биха се ангажирали с внедряването й.

3. Анкетното проучване се използва и за основа при изготвянето на модел на

Балансирана система от показатели за ефективност за приложение в

застрахователна компания. Също така допринася за разширяването на

перспективите пред управленските кадри за приложението на една комплексна

методология в реализиране и оценка на фирмените цели и стратегии.

4. Предложен е модел с детайлна информация за специфичните цели и показатели в

една застрахователна компания, причинно-следствени връзки, формули за

изчисление, период на отчитане, етапи и трудности при реализацията. Целта на

модела е да служи за база при създаването и внедряването на една БСПЕ в

застрахователна компания.