Выполнение обещанийЭффективная трансформация цепочек снабжения в стальной отрасли

Рисунок 1. Основные факторы трансформации цепочек снабжения.

Должностные обязанности,

уровень квалификации

и ответственности

Процессы и политики

Цепочка снабженияПрикладное программное

обеспечение

Организация и структура

Общее и производственное

обучение

Показатели, включая ключевые производственные

показатели

Стимулы и вознаграждение

Трансформации цепочки

снабжения

Организационная структура

Производителям стали прихо-дится снова и снова признавать печальную истину, что в бли-жайшие годы нестабильность спроса на их продукцию никуда не денется. Это в значительной мере обусловлено динамикой развивающихся рынков, таких как Китай, и ростом конкуренции на мировом уровне. В таких услови-ях совершенствование управле-ния цепочками снабжения может обеспечивать важнейшие конку-рентные преимущества, включая высвобождение оборотного капи-тала и освоение новых рыночных возможностей.

В последние годы многие компании стальной отрасли стали терять конку-рентоспособность (и в некоторых слу-чаях рыночную долю) из-за отставания от развития рынка. Заказчики требуют сокращения сроков, а поставщики стал-киваются с растущими трудностями из-за смещения спроса в сторону более сложной продукции, что ведет к увели-чению сроков и делает необходимым наращивание запасов. Кроме того, многие производители используют дли-тельные и сложные процессы во внеш-них и внутренних цепочках снабжения, в том числе с привлечением субпод-рядчиков, что значительно затрудняет управление и координацию по всей цепочке снабжения.

Недавние изменения на рынке усугубля-ют традиционные сложности, с которы-ми сталкиваются производители стали: замкнутые организационные структуры, неспособность верно спрогнозировать спрос, неэффективность рыночного планирования и состава выпускаемой продукции, сложность расчета сроков исполнения заказов. Все это напрямую ухудшает характеристики цепочек снаб-жения. (См. пример.)

Проще говоря, с точки зрения органи-зации снабжения стальным компаниям необходимо резко повышать качество обслуживания заказчиков с одновремен-ной минимизацией объема оборотных средств и возможных последствий нару-шений в цепочках снабжения. Создание этих новых возможностей — нетривиаль-ная задача, требующая ясной стратегии и плана достижения успеха.

Типичные препятствия к эффективному управлению цепочками снабжения быва-ют обусловлены следующими причинами:

• нестыковки между существующими бизнес-процессами и ИТ-системами, включая разрывы функционального покрытия;

• непоследовательность в бизнес-прави-лах и приоритетах в рамках компании, включая несогласованность временных горизонтов и периодичности различ-ных процессов планирования;

• неспособность выстроить эффективное управление цепочками снабжения;

• отсутствие согласованной системы показателей, на которую можно было бы опереться в оценке соответствия заданным политикам и процедурам их стимулирования.

Для эффективной трансформации цепо-чек снабжения необходимо тщательное согласование процессов, организацион-ных схем и должностных функций с воз-можностями ПО. (См. рис. 1.)

Обширный опыт Аксенчер в работе с производителями стали по всему миру позволил выделить пять ключевых фак-торов успеха трансформации цепочек снабжения в этой отрасли.

• Согласование бизнес-политик и про-цессов.

• Согласование бизнес-процессов и ПО.

• Правильный выбор уровня детализа-ции, используемой в планировании модели.

• Согласование организационных схем.

• Формирование набора показателей качества функционирования цепочки снабжения.

Многим компаниям не удалось преус-петь в намеченной трансформации цепо-чек снабжения именно из-за ненадле-жащего решения этих вопросов. Нередко в таких упущенных возможностях винят незрелость ПО управления. Если в про-шлом это бывало отчасти верно, сегодня причина, как правило, не в этом.

В последующих разделах будут осве-щены некоторые важные соображения, касающиеся описанных выше факторов, и предложены идеи по работе с ними, призванные обеспечить высокие характе-ристики за счет трансформации цепочек снабжения.

2

Проблемы цепочки снабжения• На различных уровнях (прогнозирование спроса, планиро-

вание производства и т. д.) планирование осуществлялось замкнутыми функциональными группами на основе несогла-сованных целей.

• Прием заказов не был в полной мере согласован с генераль-ным планом и планом снабжения. В результате принимались заказы, не отвечающие текущим целям и задачам предприятия.

• Предварительно согласовывались заказы, не обеспеченные сырьем, полуфабрикатами и производственными мощностями.

• Месячные планы производства составлялись исходя, прежде всего, из обеспечения максимальной загрузки конвертеров, а не из расчета общего движения материальных ресурсов и утвержденных сроков исполнения заказов. Планирование осуществлялось с использованием простых таблиц.

• Поскольку составленные таким образом планы были нере-альны и не позволяли производству развиваться в соответ-ствии с поставленными целями, график движения продукции через участок финишной обработки не соответствовал плану производства.

Последствия недостатков функционирования цепочек снабжения• Из-за недостатка координации в планировании использова-

ния сырья, полуфабрикатов и производственных мощностей фактические средние сроки исполнения заказов превышали планируемые, как правило, вдвое.

• Из-за недостаточной точности прогноза сбыта складские запа-сы сырья для производства стали (например, сплавов железа) превышали уровень, соответствующий передовому опыту отрасли в среднем на 11 дней (по покрытию потребностей).

• Процент своевременного и полного исполнения заказов опу-скался в некоторых случаях ниже 50 при высокой вариатив-ности, обусловленной ориентацией процесса планирования на количественные показатели, а не на исполнение заказов.

• Из-за недостатка точности прогнозирования сроков испол-нения заказов запасы готовой продукции, ожидающей передачи на консигнационный склад, превышали уровень, соответствующий передовому опыту отрасли в среднем на 15–20 дней.

Пример из практики: крупный европейский производитель стали

3

Рисунок 2. Согласование бизнес-процессов и процессов управления цепочками снабжения.

Прогнозирование спроса

• Прогнозирование продаж

• Неттинг прогноза

Планирование поставок

• Планирование поставок

• Планирование пополнения запасов

Предварительное согласование заказов

• Управление распределением заказов

• Контроль по дате поставки

• Дрессинг заказов• Контроль статуса

заказов

Планирование производства

• Управление запасами

• Дрессинг заказов• Контроль статуса

заказа

Составление производственных графиков

• Планирование графика производства

• Распределение сырьяОт заказа до оплаты

От покупки до оплаты

От плана до отчета

Скво

зные

биз

нес-

проц

ессы

Блоки системы управления цепочками снабжения

Процессы управления цепочками снаб-жения не могут рассматриваться в отры-ве от других. Необходимо тщательно оценивать и учитывать их влияние на весь комплекс бизнес-процессов, от заказа до оплаты, от покупки до опла-ты и от плана до отчета. (См. рис. 2.) Это влияние должно учитываться в ИТ-системах, включая унаследованные и ERP, что может создавать серьезные ограничения на внедрение эффектив-ных программных решений для цепочек снабжения.

Трансформация цепочки снабжения часто ассоциируется с изменением стра-тегии работы на рынке и производства. В последнее время многие стальные компании переходят от традиционных моделей производства на заказ к комби-нированным, сочетающим производство на заказ и производство на склад. Это требует переработки определенных клю-чевых политик бизнеса с целью обес-печить надлежащее функционирование новой модели. Более того, такие полити-ки и процедуры необходимо тщательно согласовывать по вертикали и горизон-тали, по всем горизонтам планирования и функциональным областям.

Согласование политик и процессов

4

Рисунок 3. Состав модулей типичной системы управления цепочками снабжения в производстве металлов.

Планирование ресурсов предприятия (ERP)

Прогнозирование спроса

Планирование снабжения

Предварительное согласование заказов

Прогнозирование спроса

Составление производственных графиков

Управление производством (MES)

L2 управление процессами

L1 автоматизация предприятия

Прогнозирование спроса и планирование снабжения вме-сте составляют функцию планирования продаж и операций (S&OP). Она позволяет составить средне- и долгосроч-ный тактический план бизнеса — на основе выверенного прогноза продаж, согласованного с производственными возможностями. Многие инструменты предлагают планиро-вание с учетом конкретных характеристик, резервирование мощностей и формирование планов, оптимизированных на основе сравнительного вклада в маржу различных продук-тов (так называемая оптимизация прибыли).

Предварительное согласование заказов охватывает учет как имеющейся, так и могущей быть произведенной про-дукции (ATP и CTP). В первом случае возможно точное назначение конкретной «недели готовности» заказа исходя из данных процесса S&OP. А во втором расчет сроков про-изводится на основе текущего плана производства, состав-ленного исходя из наличия материалов и мощностей.

Результат планирования производства — краткосрочные планы, опирающиеся на портфель заказов. Они играют клю-чевую роль в соблюдении сроков.

Составление рабочих графиков — формирование рабочих последовательностей движения материалов на основе дета-лизированного учета производственных ограничений. Как правило, к разным участкам цепочки снабжения применя-ются многочисленные инструменты.

На рынке присутствует ряд программных решений для управления цепочками снабжения, хорошо отвечающих потреб-ностям стального производства. На рис. 3 приведен типичный пример состава модулей такой системы (исключены ком-поненты, отвечающие за транспортное планирование).

Одна из распространенных ошибок состоит в том, что при внедрении ПО управления цепочками снабжения не выполняется надлежащее согласование инструментария (и его возможностей) с деловыми и функциональными требо-ваниями. Часто можно наблюдать сле-дующий сценарий.

Компания запускает инициативу в обла-сти планирования производства и заку-пает соответствующее ПО. На этапе проектирования составляется длинный список деловых и функциональных тре-бований, выходящий далеко за рамки его возможностей. (Например, весьма обычно требование моделирования последовательности использования сырья станом горячей прокатки.) Группа разработчиков принимает решение, раз уж эти требования так важны, выполнить их путем тех или иных доработок.

На последующих этапах такие доработки оказываются несостоятельными, посколь-ку ПО никогда не предназначалось ни для чего подобного. В результате проект

начинает захлебываться, пользователи остаются неудовлетворены и, в конечном итоге, компания не получает ожидаемых преимуществ.

После такого опыта многие теряют веру в уже внедренное сложное ПО и отка-зываются от дальнейших вложений в автоматизацию управления цепочками снабжения.

Таким образом, критически важный аспект трансформации цепочек снабже-ния — глубокое понимание возможно-стей различных программных продуктов и способность правильно сопоставить их деловым и функциональным требо-ваниям.

Согласование бизнес-процессов и программного обеспечения

5

Рисунок 4. Пример компромиссов в формировании групп продуктов.

Ниже уровень детализации — меньше групп продуктов (50-200)

Выше уровень детализации — больше групп продуктов (500-2000+)

• Снижение точности прогноза.• Более точное моделирование

реальных возможностей.• Сложность и удобство

в использовании модели.

Примеры ключевых требований• Понимание сравнительной

прибыльности и приоритетности выполнения требований отдела продаж.

• Управление альтернативными источниками поставок.

• Снижение точности планирования.• Повышение точности прогнозов.• Меньшая чувствительность

к вариативности ассортимента продукции.

• Поддержка нереалистичных решений.

• Простота в управлении.

Учитывая сложность процессов и продук-ции стального производства, практически не представляется возможным управлять всеми решениями планирования, относя-щимися к различным временным гори-зонтам, с помощью одного инструмента. Поэтому каждый горизонт планирования требует своих инструментальных средств и своего уровня детализации в модели-ровании.

Хороший пример — инструментарий S&OP. Поскольку ассортимент готовой продукции стальной отрасли насчиты-вает сотни и тысячи позиций, система S&OP работает на уровне семейства или группы продуктов: логического объеди-нения товарных артикулов по признаку наличия общих атрибутов, сходства схем производства и потребностей в ресур-сах (включая машинное время и выход готовой продукции). В некоторых слу-чаях может иметь смысл группировать продукты по-разному, с различными уровнями детализации для целей про-гнозирования спроса и планирования снабжения.

Оптимальный уровень детализации выбирается для каждой компании — в зависимости, например, от ассорти-мента производимой продукции и слож-ности процессов — как компромисс

между требованиями точности планиро-вания и управляемости, с одной стороны, и уровня сложности и удобства в исполь-зовании модели, с другой. (См. рис. 4.)

Важно сознавать, что небольшие разли-чия между конкретными продуктами — например, в качестве стали, ширине и толщине листа — не обязательно требуют выделения в отдельную груп-пу. Напротив, группа продуктов должна предлагать разумную модель исполь-зования производственных мощностей, чтобы сделать возможным принятие средне- и долгосрочных плановых реше-ний, а также правильное распределение по продуктам/рынкам.

Еще одно ключевое соображение: уро-вень детализации должен обеспечивать разумную точность прогнозирования сбыта. На уровне планирования S&OP производители стали не пытаются прогнозировать спрос и планировать производство на такие короткие сроки, как ближайшая неделя; поэтому вполне достаточно агрегированного представ-ления спроса, учитывающего всего несколько ключевых атрибутов продук-та: таких как качество стали и толщина листа. Дальнейшая детализация при-вела бы только к снижению точности прогноза.

Часто применение для планирования модели с невысоким уровнем детализа-ции противоречит сложившейся культуре работы с информацией. Во многих ком-паниях стальной отрасли бытует пред-ставление о невозможности адекватного представления бизнеса без выделения нескольких тысяч групп продуктов. Однако планирование на таком уровне детализации нереально, и сокращение числа групп до пары сотен позволяет получить значительно более эффектив-ное S&OP-решение.

В противоположность системе S&OP планирование производства на коротких временных горизонтах (несколько недель или месяцев) требует сравнительно детального описания продукции: с уче-том таких характеристик, как качество стали, длина, ширина и вес погонного метра. На этом уровне планирования важно понимать значение различ-ных характеристик материала, чтобы корректно учитывать их влияние на использование сырья, полуфабрикатов и производственных мощностей. Поэтому производственное планирование осуще-ствляется по конечной продукции исходя из количественных показателей (напри-мер, числа тонн) без агрегации.

Уровень детализации модели планирования

6

Одна из ключевых ошибок во мно-гих проектах трансформации цепочек снабжения — недостаток внимания к организационным моментам, управле-нию изменениями и обучению. Часто ошибочно полагают, что для получения нужного делового результата достаточно просто внедрить новую программу.

Для достижения поставленных целей трансформации цепочек снабжения требуется тщательно согласовывать буду-щую организацию с процессами в таких цепочках. Например, в процессе S&OP присутствуют коммерческий (сбытовой) и снабженческий (операционный) аспек-ты (наряду с прочими). Далее необходи-мо убедиться, что эта новая организация цепочки снабжения учитывает надлежа-щий баланс и влияние такой организа-ции на различные операции в рамках S&OP и процессы принятия решений.

В рамках определенной организации цепочек снабжения важна также способ-ность определять ключевые роли сотруд-ников, включая сферу ответственности и отчетности, каналы передачи инфор-мации и индивидуальные показатели для оценки.

Согласование организационных схем

7

Принцип применения основных произ-водственных показателей (KPI) для оцен-ки успеха проекта в области снабжения широко известен и популярен. Однако необходимо задействовать и ряд допол-нительных (см. рис. 5.)

• Основные производственные показа-тели.

• Показатели качества планирования.

Одна из главных сложностей в осущест-влении любого проекта в области цепо-чек снабжения — контроль выполнения планов, предлагаемых программными средствами.

Простой пример таких показателей приведен на рис. 6, для временного горизонта в три дня. В рамках процесса планирования производства создается пакет нарядов на работу стана горячей прокатки на ближайшие три дня («план по количеству продукции»). На его осно-ве составляется график работы стана

(«график по количеству продукции»). Фактические показатели производства за три дня учитываются в совокупности и на основе ряда расчетных показателей выполнения плана. Как можно видеть из приведенного примера, хотя график соблюдается с высокой точностью (более 90%), план выполняется плохо (пример-но на 50%), что говорит о недостаточном согласовании двух процессов, выражаю-щемся в плохом соответствии графика плану.

Еще одна сложность эффективного управления цепочками снабжения — вариативность, вносимая человеческим фактором. Обратимся вновь к составле-нию графиков. Разные люди составляют их в разные дни и смены. Многолетний опыт такой работы сформировал у них собственные представления о «хорошем плане» или «хорошем графике». Поэтому для обеспечения последовательности бизнес-процессов необходимо опреде-лить объективные показатели качества плана или сценария.

Показатели функционирования цепочек снабжения

8

Рисунок 4. Пример компромиссов в формировании групп продуктов.

Рисунок 6. Пример различных типов показателей.

Номер по плану

Плановое количество

(тонны)

Количество по графику

(тонны)

Фактическое дневное производство (суммарно, тонны)

Дни 1-3 Дни 1-3 День 1 День 2 День 3

17034 210 0 204 204 204

17085 240 240 0 0 0

17391 150 0 0 0 45

17357 210 0 0 0 0

17102 240 240 240 240 240

17000 144 0 0 0 144

17187 210 110 0 80 110

17255 264 0 0 0 0

17068 288 288 0 288 288

17306 324 324 0 0 0

17000 180 180 180 180 180

17374 216 216 0 0 216

17578 156 0 0 0 0

17153 204 0 0 0 0

17000 234 234 0 0 234

Итого 3540 2102 624 1256 1925

Выполнение плана

100%

80%

60%

40%

20%

0%Соответствие

графика плануВыполнение

графика

Показатели качества планирования

• Профиль отставания от плана.

• Число обеспеченных дней.

• Реализуемость плана.

• Профиль приоритетности заказов.

• Выполнение условий продаж.

• Выполнение плана.

• Выполнение графика.

• Выполнение условий снабжения.

• Полнота и соблюдение сроков исполнения заказов.

• Время оборота складских запасов.

• Длительность производственного цикла.

• Использование производственных мощностей

• Портфель заказов.

Основные производственные показатели

Основные показатели выполнения планов

9

Успех модернизации цепочки снабжения требует глубокого понимания послед-ствий осуществляемых мер как в дело-вом, так и в технологическом плане. Без корректного разрешения обсуждав-шихся выше вопросов стальная компания может остаться с нераскрытым потенциа-лом своей цепочки снабжения, а в худ-шем случае — даже полностью лишиться возможных преимуществ. Чтобы обеспе-чить успех, следует, еще только присту-пая к трансформации цепочек снабже-ния, оценить возможности применения лучших образцов передового опыта.

Обширный опыт работы в стальной и металлургической отраслях по всему миру позволил Аксенчер разработать и запатентовать ряд принципов управле-ния бизнес-процессами (business process management, BPM), обеспечивающих компании отрасли объединенной моде-лью для формирования основанных на передовом опыте процессов управле-ния цепочками снабжения (и для других деловых целей). Кроме того, решение BPM определяет основные производ-ственные показатели, организационные схемы и описания ролей для каждой рабочей области. Эта модель помогает снизить риски и оптимизировать сроки исполнения заказов за счет использова-ния общего языка и готовой архитектуры процессов цепочки снабжения.

В аспекте ИТ и ПО важно также понимать специфику стальной отрасли, выдвигаю-щую особые требования к программным решениям, к их внедрению и конфигу-рированию с учетом нужд и ожиданий бизнеса. Система Accenture Advanced Enterprise Solution for Metals предназна-чается для использования с передовыми решениями автоматизации цепочек снабжения, такими как предлагаемые компанией SAP. Она соединяет учиты-вающие специфику отрасли, основанные на передовом опыте процессы BPM с предварительно сконфигурированным решением планирования, построен-ным на основе новейшей технологии

SAP. Имеется полная документация по процессам и ориентированным на спе-цифику отрасли средствам ускорения внедрения. Кроме того, AAES предлагает ряд специализированных для отрасли конфигураций и/или усовершенствова-ний базового набора функциональных возможностей управления цепочками снабжения и ресурсами предприятия.

Успешная трансформация цепочек снабжения

10

11

About Us

О компании

Accenture — ведущая международная компания в сфере про-фессиональных услуг, предоставляющая широкий спектр реше-ний и услуг в области стратегии, консалтинга, цифровизации бизнеса, технологий и операций. Более 373 000 сотрудников Accenture работают в 120 странах мира. В работе с клиентами компания сочетает свою уникальную экспертизу в 40 индуст-риях и всех ключевых бизнес-функциях, специальные навыки в реализации проектов, а также крупнейшую в мире сеть цен-тров разработки и внедрения. Accenture объединяет лучшее из мира бизнеса и технологий, помогая своим клиентам повы-сить эффективность бизнеса и создать новую ценность для акционеров, привнося инновации и улучшая бизнес и жизнь людей во всем мире.

Наш сайт: www.accenture.com

Copyright © 2015 Accenture Все права защищены.

Фирменное наименование и логотип Accenture, а также слоган «High Performance Delivered» являются зарегистрированными торговыми марками и принадлежат компании Accenture.

Об авторе

Суждения и мнения, содержащиеся в данном документе, предоставлены исключительно для информации или стимуляции обсуждения. Поскольку каждый бизнес имеет собственные кон-кретные цели и задачи, представленные здесь идеи не являются профессиональ-ными рекомендациями по решению того или иного вопроса чьего-либо бизнеса.

Авторы документа ссылаются на торго-вые марки, которые могут им не при-надлежать. Использование этих торговых марок в данном документе не является свидетельством их использования в ком-мерческих целях со стороны компании Accenture, а также не подразумевает какой-либо связи между Accenture и законными владельцами этих торговых марок.