Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 7-8, 2014

№7�8 (114�115) ОКТЯБРЬ 2014

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a

КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ВАШЕЙ ЛОГИСТИКИ

www.rhenus.com

Tel.: +38 044 492 74 01 +38 044 459 03 22

Fax: +38 044 492 74 10E�mail: [email protected]

*

*Вместе с энтузиазмом

СЕНТЯБРЬ

Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 7�8 (114�115), сентябрь�октябрь 2014

Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в год

Учредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.

Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) 257�85�[email protected]

Реклама(044) 501�66�[email protected]

Цветоделение и печатьООО «ПРАЙМ�ПРИНТ»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592�35�06, (067) 440�00�94Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011

Заказ № 5912Подписано в печать 26.09.14

Журнал распространяется по подпискеЦена договорная

Подписной индекс:«Укрпошта» 08217

Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.

Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующим законодательством Украины.

При подготовке новостей использованы пресс�релизы компаний и представительств.

www.ukrlogistica.com.ua

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

Содержание Л О Г И С Т И К АДоставка для жизни ................................................................6

О борьбе с коррупцией в портах ..................................8

Работа операционной функции компании в новых условиях ...................................................................11

Программа энергосбережения в FM Logistic........14

Логистика и падение ВВП в Украине ........................16

Почему кризис – это хорошо?Практика производственной компании..............................18

М Е Н Е Д Ж М Е Н ТОсобенности управления персоналом в условиях обострения кризиса ...................................23

Мировой опыт работы в цепи поставок в условиях падения объемов продаж .......................26

Клондайк для производителя .........................................30

Покорить хаос. ТОС в В2В ................................................33

Крыша над головой..............................................................35

Качественно, недорого, быстро = Lean Six Sigma .........................................................................37

C К Л А ДЕвропейские стандарты складской логистики:мифы и реальность.....................................................................42

В гостях у UniCarriers ..........................................................46

Переезд склада как один из вариантов экономии....52

Н Е Д В И Ж И М О С Т ЬИтоги полугодия на рынке коммерческой недвижимости Украины....................54

П Е Р Е В О З К ИЛихач за рулем – топливо в трубу ............................58

Ответственность перевозчика в Украине и в мире ....62

12�13 ноября 2014

Киев, ул. Шулявская, 10/12,

МИМ�Киев

Организатор:

КАЙДЗЕН Клуб в Украине

+38 (044) 406 81 13

+38 (067) 972 46 64

www.lean.kiev.ua

Первая всеукраинская КАЙДЗЕН�конференция12�13 ноября 2014

«Бережливое производство – достигаем успеха по�японски»

Агроперевозчики за безопасность на дорогах

Всеукраинская акция под таким названием прошла

с 12.00 до 13.00 2 октября. Ее цель, как объяснили в Ас�

социации аграрных перевозчиков Украины (ААПУ), за�

ключалась в том, чтобы обратить внимание власти

и участников аграрного рынка на проблемы агрологис�

тической сферы, прекратить практику систематической

финансовой задолженности со стороны агрохолдингов

и не допустить повышения аварийности на дорогах.

По данным ААПУ, по состоянию на конец сентября

общая заявленная задолженность агроперевозчикам по

оплате транспортной работы составила 10 млн грн. Чаще

всего задерживают оплату крупные игроки агрорынка –

«Укрлендфарминг», «Иванковский сахарный завод»,

ухудшилась ситуации с платежами в «Астарта». Ряд ком�

паний (такие, как «Кернелл», «Дружба Нова», «Тако»),

несмотря на трудности, выдерживают договорные фи�

нансовые обязательства, но их доля по сравнению с мас�

сой должников незначительна. При этом многие пред�

приятия (например, компания «Креатив») уже в услови�

ях тендера прописывают месячную отсрочку платежей.

Задолженность сельхозпроизводителей перед пере�

возчиками в период уборочной кампании является для

рынка Украины привычным явлением. Но в 2014 г. ситу�

ация значительно ухудшилась. Из�за повышения стои�

мости дизельного топлива и скачков курсов валют цены

импортных запасных частей и резины значительно вы�

росли, что негативно отразилось на всей транспортной

отрасли. Множество малых и средних автохозяйств, ко�

торые не располагают собственными ремонтными база�

ми, вынуждены игнорировать обязательные формы тех�

нического обслуживания и ремонта, что повлекло уве�

личение числа аварийно опасных ситуаций на дорогах.

Так, за последние три месяца ААПУ зарегистрирова�

но 257 ДТП с участием грузовых автомобилей, обслужи�

вающих сельскохозяйственный сегмент, что на 27%

больше, чем за аналогичный период прошлого года.

И техническое состояние грузовиков продолжает ухуд�

шаться, прежде всего, из�за отсутствия оплаты со сторо�

ны агрохолдингов. В Ассоциацию за последние 3 меся�

ца обратились 2045 компаний с подтверждением фак�

тов задержки платежей и, как следствие, ухудшения тех�

нического состояния грузовой техники – по их словам,

они сегодня работают «на голой резине». В связи с этим

эксперты прогнозируют увеличение количества аварий

на дорогах при наступлении первых заморозков и обле�

денении трасс. Если ситуация в ближайшее время не

улучшится, т.е. вопросы с закрытием долговых обяза�

тельств за транспортную работу со стороны агрохолдин�

гов не решатся, может возникнуть проблема полной ос�

тановки транспортной работы по вывозу сельхозпро�

дукции с полей. Порядка 32% собранного урожая может

остаться в поле, 28% сельхозпродукции не будет достав�

лено в пункты назначения.

Перевозчики надеются, что их все�таки услышат,

и описанных выше негативных последствий удастся

избежать.

Оптимизация СТМ

Холдинг «Ритейл Групп», управляющий сетями «Велика Кише�

ня», «Велмарт», ВК «Экспресс» и ВК Select, и компания Daymon

Worldwide, специализирующаяся на развитии и продвижении

собственных торговых марок ритейлеров в разных странах, под�

вели итоги годового сотрудничества.

За год компания Daymon провела аудит всей продукции хол�

динга под СТМ, в результате чего 224 неэффективных артикула

в разных продуктовых сегментах и ценовых группах были закры�

ты, а 230 новых запущены. Кроме того, был проведен редизайн

ТМ «№1» – ее новый европейский дизайн в стиле минимализма,

адаптированный под украинскую тематику, позволяет легко

идентифицировать товар на полке и выделяет его среди другой

продукции. Ведется активная работа по повышению внутренней

и внешней узнаваемости брендов в целом.

н о в о с т и

ПОЛЕЗНЫЕ КОНТАКТЫПОЛЕЗНЫЕ КОНТАКТЫ

Новации от Schmitz Cargobull

В сентябре немецкий концерн Schmitz Cargobull пре�

зентовал новое поколение транспортных средств GENIOS

на примере многофункционального шторного полуприце�

па для перевозки грузов общего назначения S.CS

Universal. Отличительной чертой новинки, по сообщению

пресс�центра компании, является высокая прочность

конструкции с дополнительным усилением передней

стенки и усиленными угловыми стойками. Встроенные

крепежные отверстия по DIN EN 12640 обеспечивают

простоту крепления груза, а новый механический подъ�

емник стоек, встроенный в угловую стойку, прост и удо�

бен в обслуживании, особенно при боковой погрузке�

разгрузке, и снижает риск повреждений груза.

Усовершенствована и конструкция передвижных

средних стоек – за счет двойного крепления удвоилась

надежность и простота их передвижения и позициониро�

вавния, а благодаря закрытому исполнению стойки ис�

ключается застревание груза при погрузке сзади. Опти�

мизировано расстояние между планками, а нижний кар�

ман поднят на 45 мм. Это позволяет удобно подвешивать

ремни для крепления грузов к наружной раме.

Сдвигаемая крыша Schmitz Cargobull Safety Roof также усо�

вершенствована, чтобы лучше выдерживать нагрузки при откры�

вании тента, особенно в зоне внешних продольных балок. Уси�

ленный материал тента способствует снижению расшатывания

крыши и улучшает прочность конструкции. Усиленная кромка

тента, устойчивая к воздействию ультрафиолетового излучения,

теперь поставляется в черном цвете – под цвет резинового уп�

лотнения. Тент крыши отвечает требованиям прочности

конструкций по DIN EN 12642, код XL. Еще одно новшество – аэ�

Продолжение в журнале

Гражданская инициатива профессионалов в сфере логистики

и транспорта под названием «Доставка для жизни»

зародилась в волонтерской организации «Захар» еще

в середине лета. Ее цель – обеспечить профессиональную

адресную доставку грузов от волонтеров и населения

в воинские части в зоне проведения антитеррористической

операции. Эта инициатива получила полную поддержку

общественности, а в ее успешном развитии сыграли большую роль известные специалисты в сфере логистики

и транспорта Евгений ЧЕРВОНЕНКО, Владимир БАЙДА и Олег КАЛЕНСКИЙ. Их, а также руководителя

ВО «Захар» Андрея ЗАХАРОВА мы и попросили рассказать об успехах и дальнейших планах проекта

По словам А. ЗАХАРОВА, идея организовать достав�

ку гуманитарных грузов в зону АТО зародилась, исходя

из потребности. Он рассказал, что на начальном этапе

деятельности волонтерских групп гуманитарный това�

рооборот был сравнительно небольшим, и количество

личного транспорта активистов с лихвой покрывало

логистические потребности. Но с началом активной

фазы боевых действий и проведением нескольких эта�

пов мобилизации штат Вооруженных Сил Украины зна�

чительно вырос, и на передовой стало не хватать са�

мых простых вещей – воды, продуктов питания,

средств первой необходимости.

– Кроме волонтеров, армию сейчас снабжает и на�

селение, причем не только родственники бойцов, но и

просто небезразличные люди, – продолжил Андрей. –

Сложилась специфическая ситуация, когда грузы есть,

а собрать и доставить их некому. Кроме того, специ�

фика работы волонтеров была ориентирована, в пер�

вую очередь, на доставку малогабаритных ценных

грузов – оборудования, снаряжения, средств индиви�

дуальной защиты, а в условиях боевых действий не

меньшую ценность имеет и вода. Все эти вопросы и

решает наш проект. Мы адресно доставляем грузы

от волонтерских групп и населения без лимита по ве�

су и объему непосредственно на передовую.

Проблем с поиском партнеров не возникло – не�

достатка в компаниях, которые готовы поддержать

волонтеров, сегодня нет. Выбирали из тех, кто обла�

дает сетью складов по всей стране и имеет достаточ�

ное количество подвижного состава.

Компании, которые отвечают этим двум критериям

и предложили самые приемлемые условия, вошли в

проект. Согласовали с ними стратегические и тактичес�

кие цели, определили исполнителей конкретных задач,

отработали механизмы доставки и предоставления от�

четности, договорились, что контроль текущей работы

Как показал подробный анализ, основные причины недостаточ�

ной эффективности логистических моделей по сбору, консоли�

дации и доставке волонтерской помощи заключаются в том, что:

• количество и география пунктов приема помощи и посылок

для участников АТО весьма ограничены;

• организация и информационное обеспечение основных

операций (таких как консолидация, адресное хранение,

подбор и собственно доставка) оставляют желать много

лучшего;

• нет системы эффективного взаимодействия с Министерством

обороны, чтобы организовывать адресные отправления,

основываясь на актуальных потребностях оборонного

ведомства, и т.д.

Для успешного запуска и дальнейшей работы проекта были

нужны три составляющие – профессиональная транспортная

и складская логистика, а также пользующаяся доверием волонте�

рская группа. ВО «Захар» вполне отвечала последнему требованию,

но первые два компонента (транспорт/склад), как и большинство

подобных организаций, перекрывала собственными ресурсами. А

для того, чтобы выйти на национальный уровень, нужно было зару�

читься поддержкой крупнейших игроков логистического рынка.

На проблемы волонтерских организаций обратили внимание

логисты. Проанализировав, как обычно собираются и доставляют�

ся волонтерские грузы, они пришли к выводу, что процесс этот ор�

ганизован недостаточно эффективно, из�за чего приходится тра�

тить на его выполнение слишком много сил и времени, а скорость

и надежность доставки при этом, мягко говоря, хромает.

– Это можно было понять даже из новостей, которые регулярно

появлялись в интернете, – констатирует О. КАЛЕНСКИЙ. – Волонте�

рам явно не хватало профессиональной экспертизы при организа�

ции логистических цепочек. А поскольку мы активно поддерживаем

подобные гражданские инициативы, возникло желание, основываясь

на профессиональном опыте, сделать их более эффективными.

Доставка для жизниДоставка для жизни

Олег КАЛЕНСКИЙ Владимир БАЙДА Андрей ЗАХАРОВ


Масштабы коррупции в портах

По некоторым данным, коррупционный бюджет украинских пор�

тов составляет на сегодня более $100 млн в год. Люди, непосред�

ственно не сталкивающиеся с этой проблемой, не всегда понимают,

до какой степени низости доходят не только отдельные чиновники,

но и целые коллективы госорганов, планирующие свою работу таким

образом, чтобы в массовом порядке заставить предпринимателей

«добровольно» расставаться с немалыми деньгами. Даже многие из

тех, кто активно призывает провести люстрацию, вряд ли могут себе

представить, какова коррупционная составляющая в ценах товаров,

продающихся в украинских магазинах.

Во что на самом деле выливаются коррупция и взяточничество,

рассказывает заместитель генерального директора Ассоциации

международных экспедиторов Украины, член совета Южного реги�

она Ассоциации автомобильных перевозчиков Украины (АСМАП)

Александр ЗАХАРОВ, который в марте с.г. стал одним из организа�

торов и активных участников общественного движения «НЕТ кор�

рупции на транспорте».

О борьбе с коррупцией в портахКоррупция оказалась сильнее, чем многие думали. Несмотря на Майдан, смену власти в Украине и даже войну,

она все еще процветает. Для отечественной логистики, задачей которой сегодня является достижение европейских

стандартов, это почти смертный приговор. Как участвовать в международных тендерах, если невозможно

просчитать реальные расходы при прохождении таможни, где взятки становятся все больше?

В последнее время среди профессионалов логистической отрасли растет уверенность, что государство в том

виде, в каком мы его имеем сейчас, побороть коррупцию не способно. Для этого нужна жесткая гражданская

позиция самого бизнеса. В связи с этим появилось общественное движение «Экспедиторы Одессы: взяткам нет!»

Его активисты стали настоящей грозой для мздоимцев, сидящих в украинских портах

Александр МЫЦ Членами этого движения за короткое время стали

около 200 украинских компаний, связанных с логис�

тикой. Они сосредоточились на, казалось бы, очень

узком участке работы – борьбе с коррупцией в укра�

инских портах, где уже не первый год почти безраз�

дельно властвуют таможенники, «пасутся» сотрудни�

ки ветеринарной и экологической служб, СЭС, нало�

говой и СБУ. Отвечая на вопрос, почему в центре вни�

мания новой организации оказались именно порты,

когда коррупцией, как известно, пронизана вся стра�

на, наш собеседник поясняет, что именно через пор�

ты в Украину поступает основная часть импорта, и

в них за последнее десятилетие взяточничество

расцвело больше, чем где�либо еще.

Впрочем, оставим громкие обвинения и общие

фразы. Мы попросили А. ЗАХАРОВА конкретно и по

пунктам объяснить, чем для логистических и других

предприятий оборачивается коррупция в портах,

и какова здесь роль государства, которое уже не пер�

вый год декларирует начало «жесткой и бескомпро�

МатериалыLogist’FEST


– Как действовать в условиях кризиса? Понятно, что

готовых рецептов, которые могут быть поданы «на блю�

дечке» для решения всех проблем, попросту не существу�

ет. Но есть много полезных идей и направлений развития,

на которые стоит обратить внимание, чтобы повысить эф�

фективность своей деятельности. Поэтому я хотел бы по�

делиться информацией о глобальной ситуации в цепях

поставок, которую получал в последние полгода из раз�

ных источников, а также рассказать о том, что считаю важ�

ным в управлении ЦП в тех условиях, в которых мы нахо�

димся уже как минимум 5 месяцев. Думаю, эти идеи могут

помочь бизнесу оставаться прибыльным и держаться на

высоком уровне в кризисный период.

Работа операционной функции компании в новых условиях Мировые тенденции

Supply Chain

Есть в интернете достаточно информативный сайт, который

считается одним из ведущих ресурсов по управлению глобаль�

ными цепями поставок – SCM World (www.scmworld.com). Там

есть раздел блогов, один из которых ведет эксперт в области SCM

Кевин О’Мара. Подписавшись на этот блог, который называется

Weekly insights with Kevin O’Marah – Beyond Supply Chain, можно

каждый вторник получать порцию актуальной информации

и аналитики от этого ведущего специалиста Supply Chain.

В конце января текущего года на этом ресурсе была напеча�

тана статья Кевина О’Мара, посвященная глобальным прогнозам

для цепей поставок. Примерно за год до этого он опубликовал

материал, в котором сделал пять прогнозов, касающихся миро�

вых тенденций Supply Chain, и теперь сам дал оценку тому, на�

сколько они оказались верны.

Прогноз 1: Amazon «спотыкается»

Этот прогноз касался развития бизнеса в интернете (е�com�

merce). «Многие специалисты ведут споры насчет того, поглотит

ли интернет�коммерция традиционный ритейл, не оставив от не�

го камня на камне. Впрочем, трудно не заметить, что сейчас

электронная торговля занимает лишь порядка 5% (по другим

данным 7–8%) рынка, тогда как физические магазины, соответ�

ственно, 95–93%», – пишет К. О’Мара. Год назад он делал прог�

ноз, касающийся известной компании Amazon – считал, что этот

торговый гигант «споткнется», и е�commerce пойдет на спад. Те�

перь же он оценил свой прогноз на «двойку». Судя по тому, как

обстоят дела с продажами у Amazon, какой популярностью поль�

зуется он у потребителей благодаря условиям доставки день�в�

Если судьба преподносит тебе лимон, сделайиз него лимонад. Это известное выражение ДейлаКарнеги, применимое ко всем сферам нашейжизни, очень хорошо передает суть того, на чтодолжна ориентироваться компания в условияхкризиса. Ведь кризис, как любое явление, имеети положительные моменты. Их стоит превратитьв возможности, чтобы извлечь выгоду из непростой ситуации.О том, что может помочь компании остаться «наплаву» и добиться успеха в условиях кризиса,рассказывает менеджер по управлению спросоми планированию запасов компании DanoneВладимир СТАДНИК

л о г и с т и к а


? Кроме того, в рамках программы по энергосбере�

жению в складских и офисных помещениях FM

Logistic в Украине установлены отдельные счетчики

для учета электроэнергии, учет ее потребления ве�

дется на ежемесячной основе. И приняты индикато�

ры (KPI) по потреблению электроэнергии для каждо�

го склада и офиса.

При строительстве новых складских площадей

также применяются современные энергосберегаю�

щие технологии – такие, например, как оформление

внутренних помещений складов и офисов в цветах

с высокой степенью светоотражения, и устанавлива�

ются LED�лампы, позволяющие экономить до 30%

электроэнергии. К слову, в конце 2014 – начале

2015 г. будут введены в эксплуатацию 2 новые сек�

ции складского комплекса FM Logistic в Дударкове

(секции В1�В2), и там также устанавливается LED�ос�

вещение. На сегодняшний день это уже стандарт для

всех новых складов FM. Впрочем, и на уже работаю�

щих платформах наша компания проводит работы по

модернизации и постепенному переходу на LED�ос�

вещение в соответствии с программой энергосбере�

жения и оптимизации затрат.

– В сегодняшних реалиях вопрос энергосбережения чрезвы�чайно актуален, фактически это вопрос №1 как для экономи�ки страны в целом, так и для успешного ведения бизнеса вчастности. Предпринимает ли компания FM Logistic в Украинекакие�то меры в этом направлении? Какие именно?

– Безусловно, вопрос энергосбережения очень актуален, и мы как

крупная международная компания, ориентированная на европей�

ские ценности и стандарты ведения бизнеса, в полной мере осозна�

ем важность и необходимость имплементации соответствующих

энергосберегающих программ и активно работаем над этим.

В текущем году украинский офис FM Logistic внедрил большой

проект, направленный на энергосбережение и снижение затрат на

потребляемую электроэнергию. В его рамках разработана внут�

ренняя нормативная документация, регламентирующая деятель�

ность компании в сфере энергосбережения. В частности, введены

новые процедуры и правила по энергосбережению, обязательные

для сотрудников как офиса, так и складских помещений. Проведе�

но соответствующее обучение персонала всех уровней. В каждом

структурном подразделении назначен ответственный за экономию

электроэнергии, который, собственно, и осуществляет контроль

данного процесса.

Следует помнить, прежде всего, о рациональном использовании

электроэнергии в ежедневной работе, т.е. о таких простых действиях,

как выключение света в помещениях, отключение блоков питания

компьютеров, зарядных устройств телефонов, систем климат�контро�

ля и других электроприборов. Это элементарные вещи, о которых мы

порой не задумываемся, но именно это приводит к существенным зат�

ратам, которых можно избежать при правильном подходе.

Энергосбережение и энергоэффективность являются сегодня довольнопопулярными темами в Украине. Но в отличие от власти, бизнес уделяетим внимание не только в случае форс�мажорных ситуаций. К примеру,международный логистический оператор FM Logistic определяет однойиз основ корпоративной философии ведения бизнеса концепциюустойчивого развития, важной составляющей которой являетсяминимизация негативного влияния на окружающую среду путемсокращения потребления электроэнергии и уменьшения выбросов CO2

в результате предоставления транспортных услуг. В рамках этой стратегииинновационная программа по энергосбережению внедрена и в украинском офисе. О ней ДиЛ рассказала коммерческий директор FM Logistic в Украине Александра ДЕБЕРДЕЕВА

Программа энергосбережения в FM Logistic


Начнем с истории. В 2008–2009 гг. мы ждали от ло�

гистики свершений (по крайней мере, я ждал), надея�

лись, что после бурного экстенсивного роста на рынке

многое изменится, все начнут считать деньги, затраты,

появятся новые игроки, придут европейские стандар�

ты качества работы и т.д. Но вместо этого мы получи�

ли просто замедление роста и развития при сохране�

нии всех без исключения тенденций и признаков ло�

гистики Украины.

Положа руку на сердце и оглянувшись в 2003 г., ко�

торый у меня ассоциируется с рождением логистики

в нашей стране, можно смело констатировать, что ни�

чего, кроме роста инфраструктуры и развития отдель�

ных ее элементов, с тех пор не изменилось. Хотя мно�

гие возразят, что перед 2008–2009 гг. были годы рос�

та, а 2010–2013 такими никак не назвать, поэтому ло�

гистика, как и сами предприятия, не имеют того запаса

прочности («слоя сала»), который позволял бы им ни�

чего не делать.

С начала 2014 г. мы наблюдали ухудшение эконо�

мической ситуации на фоне социальных потрясений,

и на 1 октября хорошо понимаем, что Украина и ее эко�

номика уже никогда не будут такими, как раньше. Зата�

иться и надеяться, что все вернется на круги своя, ни�

как не получится. При самых благоприятных обстоя�

тельствах ближайшие 3–4 года нам придется работать

в условиях сокращающегося спроса, недостатка инвес�

тиций и оборотных средств. Для многих предприятий,

привыкших жить на широкую ногу и не считать за�

трат, постоянно кредитуясь под оборот, это означает

медленное увядание и смерть. Для других же это воз�

можность занять новую нишу и получить доступ к но�

вым рынкам. Но и те, и другие будут вынуждены учи�

тывать логистику и ее затраты, ситуацию на рынке ло�

гистических услуг и изменения в его инфраструктуре

и элементах.

Пятый элемент?

Итак, каковы риски в логистике Украины и, след�

ственно, точки приложения сил для изменений (ожи�

даемых или не очень)? Они напрямую связаны с эле�

ментами рынка (его инфраструктурой):

• международными перевозками,

• таможней,

• складской инфраструктурой,

• транспортом (перевозками),

• дистрибуцией (доставкой).

Логистика и падение ВВП в Украине

Станислав ЗИНЧЕНКО, консультант по логистике

Политический кризис, социальные потрясения, гражданская война и, как результат, падение ВВП минимум на 8% – вот итоги 2014 г. Надеюсь,самого неуспешного и поучительного за всю нашу короткую историю. А что происходит на этом фоне с логистикой? Какие действия предпринимаютлогисты сегодня и какие изменения нас ждут?

Это основные элементы и факторы, которые в той или иной мере

определяют пространство для существования логистики торговых

и производственных предприятий, экспортеров и импортеров.

1. Международные перевозки

В этом сегменте продолжится тенденция укрупнения игроков –

будут живы только те, кто обладает большим парком и сможет закры�

вать разнообразные направления. Рост стоимости услуг как тенден�

ция также сохранится. Никуда не денется и проблема обратной за�

грузки, только теперь не из Европы в Украину, а наоборот. Шаг к рос�

ту импорта мы совершили еще в 2009 г., и только возможность экс�

порта в Россию как�то балансировала этот перекос. Но теперь транс�

портные компании столкнутся с тем, что им будет что привезти из

стран ЕС, а вот что они повезут из Украины при падении объемов про�

изводства и перепроизводстве на самих европейских рынках, боль�

шой вопрос. Как следствие, стоимость услуг международной достав�

ки для украинских импортеров может еще больше вырасти.

2. Таможня

Каждая «новая власть» начинает с расстановки своих людей

и повышения тарифов на таможенное оформление. Но в этот раз

есть надежда на жесткие правила игры со стороны стран ЕС, которые

украинским чиновникам придется соблюдать. Довольно трудно

представить себе попытку получить взятку или продержать на та�

можне в 2–3 раза дольше обычного товары крупных немецких

и французских концернов, особенно, когда они все откроют в Украи�

не свои представительства. Хотя следует добавить, что большой

проблемой останутся низкая пропускная способность пунктов про�

пуска на западной границе и плохая организация их работы, которая

еще более снижает их эффективность.

Обратной стороной медали будет торговля с Россией и странами

Евразийского Экономического Союза. Традиционно восточные та�

можни Украины из�за лояльных тарифных режимов не развиты так

сильно, как западные, организация их работы и пропускная способ�

ность также не на высоте, а количество проблем ввиду режима безо�

пасности заметно возрастет. Так что всем торгующим с Россией при�

дется еще и увеличивать свои запасы на входе или на выходе.

Одесский порт, как всегда, останется яблоком раздора и террито�

рией максимальной неопределенности. Конечно, если его не прода�

дут европейскому или китайскому оператору морской логистики, что

могло бы стать неплохим выходом.

3. Складская инфраструктура

В последние 3 года в Украине строили склады в основном двух ти�

пов – для торговых сетей и их обслуживания (т.е. напрямую связан�

ные со строительством торговых площадей) и специализированные

склады для хранения спецгрузов и товаров, требующих соблюдения

температурного режима (холодильники, овощехранилища и т.д.). От�

дельно стоит отметить запуск складских площадей производителями

под новые мощности, под сырье и для экспорта продукции.


Кризис – закономерное явление в жизни

как любого человека, так и организации.

Так что не стоит паниковать и опускать руки –

это период действия. И в первую очередь

необходимо заняться оптимизацией

производственных процессов, логистики и самой

структуры компании. Какие шаги в этом

направлении можно предпринять, и как

адаптировать японские практики управления

к украинским реалиям, на примере своей

компании рассказывает операционный директор

ПАО «Лантманнен АКСА» Елена ПИСКУН



Почему кризис – это хорошо?Практика производственнойкомпании

Что такое кризис?О кризисе сегодня говорят много, и похоже, с 2008 г.

это непрекращающийся процесс. Если попытаться ра�

зобраться в самом понятии, становится ясно, что единого

определения кризиса не существует – у каждого своя ре�

альность. Наверное, всем знакома картинка, на которой

изображен цилиндр и две его проекции на плоскости –

круг и квадрат. Т.е. одна и та же фигура в зависимости от

точки зрения выглядит по�разному. Так объективная ре�

альность, преломляясь в сознании, дает совершенно раз�

личные картины мира. И поэтому не стоит удивляться,

что для кого�то кризис – это паника, а для кого�то – но�

вые возможности и испытания. Все зависит от личного

восприятия и во многом от того, на какой стадии разви�

тия находится бизнес.

Если в поисковую строку Google ввести слово «кри�

зис», система выдаст совершенно разные интерпрета�

ции. Интересно, что на первом месте «Кризис – это воз�

можность». Далее будут психологические определения,

поскольку здесь всегда присутствуют поведенческие моменты, а

кризисные явления всегда предполагают ответственность человека,

компании, организации. Но что действительно порадовало: «Кризис

– это хорошо». В этом нет ничего страшного, потому что на любом

Особенности управления персоналом в условиях обострения кризисаАлександр МЫЦ

За последнее полугодие ситуацияв экономике Украины сновапретерпела значительные изменения.Увы, и на этот раз – не к лучшему.Политическая нестабильность плюсвоенные действия на Востоке толькоусилили кризисные явления во всехотраслях. На состоянии дел в сферелогистики новоявленные проблемы,конечно же, отразились оченьсерьезно. В таких условияхоперационный директор компанииSun One Agency АндрейСАМЧИШИН советует уделитьособое внимание управлениюперсоналом. По его мнению, никакиефинансовые проблемы не позволяютруководителям отодвигать работус людьми на второй план – этосвязано с риском остаться безквалифицированных кадров, на чембизнес, скорее всего, и закончится

Капризы «синих воротничков»

Какие инструменты управления персоналом остаются в наши дни, ког�

да материальные стимулы становятся слишком скромными, а возможнос�

ти предоставления перспектив карьерного роста, повышения профессио�

нального уровня и т.д. из�за стагнации заметно сужаются? По мнению

эксперта, лучше всего рассматривать этот вопрос на примере аутсорсин�

говой HR�компании, основным богатством которой являются опытные

специалисты – те самые «синие воротнички», которые могут быстро адап�

тироваться к работе на любом складе или в других секторах логистики.

«Синие воротнички» – это кадровая основа любого склада, поскольку

именно они грузят, пакуют, возят – словом, обеспечивают выполнение

всех технологических процессов. При этом требования к профессиональ�

ному уровню здесь достаточно высоки, и заменить хорошо работающий

коллектив людьми «с улицы» нельзя.

В то же время, эта категория сотрудников довольно капризная. Обыч�

но это специалисты узкого профиля, которые редко мыслят категориями

общих производственных процессов. Каждый из них отлично знает свой

участок работы и имеет свой особенный взгляд на суть существующих

проблем и на способы их решения. Если вы соберете такой персонал в од�

ном зале и спросите, что нужно сделать для улучшения ситуации на

предприятии, получите слишком много разнонаправленных мнений.

– В условиях аутсорсинговой компании особенно важно создать эф�

фективную команду , – подчеркивает А. САМЧИШИН. – Для этого необ�

ходимо обеспечить персональный подход к совершенно разным по воз�

расту , специальностям, опыту и образованию людям. Причем нужно

учитывать, что «синим воротничкам» обычно не присущи знания



Американские горки

Если начать с общих понятий, характеризующих подходы

компаний к кризису, к тем условиям, в которых сейчас нахо�

дится и глобальная, и отечественная экономика, их очень хо�

рошо иллюстрирует схема под названием «Аттракцион пере�

мен» (Riding the change). Специалисты утверждают, что каж�

дый раз, когда человек или организация сталкивается с пере�

менами, они проходят некий цикл, который условно можно

назвать Roller coaster (Американские горки). Каждая такая

кризисная «кривая» состоит из вполне определенных после�

довательных этапов, ведущих вначале вниз, а затем вверх.

Мировой опыт работы в цепях поставок

в условиях падения объемов продажКризисная ситуация в экономике, безусловно, требует

изменений в подходах к сфере управления цепями

поставок. Новые организационные модели,

оригинальные бизнес�решения и своевременные

антикризисные мероприятия позволяют компаниям не

только выходить из сложных ситуаций с минимальными

потерями, но и успешно развиваться в условиях кризиса

и падения объемов продаж. О мировом опыте

деятельности в Supply Chain в кризисные периоды

рассказывает Demand and Supply Planning Manager

Danone Dairy Ukraine Владимир СТАДНИК

Первый этап – avoidance (избегание). Оказавшись в

кризисной ситуации, человек отказывается верить, что

это происходит именно с ним, и пытается как�то избежать

всего, что связано с кризисом. Но убежать от реальности

не удается, и наступает второй этап – denial (отрицание),

когда отрицается сам факт существования кризиса. Это,

естественно, тоже не срабатывает, и приходит sense of

loss (чувство потери). Все эти этапы ведут вниз. За осоз�

нанием потери обычно следует resentment & anger (оби�

да и гнев), а затем – самая низкая энергетическая точка

под названием pit of despair (яма отчаяния).

На этом отрицательные эмоциональные ресурсы, как

правило, исчерпываются, и начинается постепенный

подъем энергетики и переход к положительным эмоци�

ям. Человек последовательно проходит этапы hanging on

(висящий), на котором все�таки осознает себя в ситуа�

ции кризиса, и acceptance (принятие). Затем возникает

hope (надежда), после которой появляется energy & en�

thusiasm (энергия и энтузиазм) В результате человек вы�

ходит из этого аттракциона в энергичном эмоциональном

состоянии.

Главная идея состоит в том, что чем быстрее вы прой�

дете этот цикл, тем легче вам будет жить, работать и при�

носить пользу себе и окружающим. Это неизбежно. Каж�

дый раз, когда мы проходим кризис или любую ситуацию



Но в этот момент начались другие проблемы: мы не ук�

ладывались в сроки. Сначала срок производства у нас был

не больше недели, но когда объемы выросли, сроки значи�

тельно увеличились. Случалось, что потребитель мог ожи�

дать свой заказ до 2 месяцев, а далеко не каждый клиент

мог себе позволить ждать так долго. Тогда мы решили де�

лать приборы партиями, и незаметно для себя перешли с

позаказного производства на производство на склад.

С этого момента мы столкнулись с классикой данного

вида производства – затариванием склада и одновремен�

ным недостатком ходовых позиций. На складе могло ле�

жать до 200 готовых приборов, невостребованных на

рынке в данный момент, а актуальные заказы отгружать

вовремя не удавалось. Я не мог понять, почему так полу�

чается. Часть оптовых клиентов были готовы ждать 1–2

месяца, но мы совершенно не привлекали розницу. В

2005 г. у нас было около 40% рынка, однако затем все

пошло на спад. Я чувствовал, что дела идут все хуже, и

пришел к выводу, что кроме технического образования

мне нужно получить еще и управленческое.

Главный недостаток на тот момент – мы совершенно не по�

нимали, что нужно клиентам. Производство работало под за�

каз, сроки изготовления были небольшими, но заказчики все

равно не стояли в очереди за нашей продукцией. За первый

год мы сделали всего 8 приборов, за второй – уже 40. Выжи�

вали мы за счет сервисных работ. В 2003–2005 гг. начали бо�

лее серьезно заниматься маркетингом, поняли, что нужно за�

нимать разные ниши, и разработали различные линейки при�

боров. В результате вышли на уровень 100 приборов в месяц.

Сначала это была авантюраКогда мы создавали компанию, рынок был заполнен преиму�

щественно зарубежными конкурентами – такими мировыми иг�

роками, как Siеmens, Honeywell, Regin, Johnson Controls и др. За�

няться узкой специализированной нишей было довольно рис�

кованно, но у нас был хороший инженерный персонал, который

четко знал, для чего эти приборы нужны и как их применять.

Изначально мы сфокусировались на выполнении проект�

ных, монтажных и пусконаладочных работ, собирая приборы

только под себя. А потом оказалось, что наши приборы инте�

ресны не только нам. Еще позже мы поняли, что ничем дру�

гим, кроме этих приборов, мы не хотим заниматься. Компа�

ния перешла от инсталляционной работы к производствен�

ной, хотя совершенно не планировала этого на старте.

История президента с техническимобразованием одной маленькойкомпании, которая перевернетваши представления об управлениипроизводством

Их конкуренты – компании Siemens и Honeywell. Ониначали с производства 8 приборов в год и совсем непонимали рынок, но во время экономического кризисаи падения потребительского спроса на 50% не тольконе потеряли прибыль, но и смогли выплатить премиюсвоим сотрудникам, а также инвестировать в социальныепроекты. Как им это удалось? Рассказывает президенткомпании «Раут Автоматик» Вадим ПРОСЯНИКОВ

Компания «Раут�Автоматик» создана в 2000 г. командой

инженеров, которые вышли из одной строительно�монтаж�

ной фирмы Киева. На момент создания ее штат насчитывал

6 сотрудников (сегодня – 100 человек), а производство спе�

циализировалось на изготовлении всего нескольких прибо�

ров. Зарабатывала компания в основном за счет выполне�

ния проектных, монтажных и пусконаладочных работ.

На сегодняшний день ассортимент продукции «Раут�

Автоматик» насчитывает около 100 наименований прибо�

ров и датчиков, используемых при автоматизации и дис�

петчеризации инженерных систем жилых, офисных и про�

изводственных зданий (вентиляция, кондиционирование,

отопление и котельные, холодное и горячее водоснабже�

ние, освещение и т.п.). Большинство из них установлены

и успешно работают более чем на 150 тыс. объектов по

всей Украине, а также за рубежом – в Англии, Дании, Чехии,

Хорватии и Грузии, Монголии, Молдове и России

Киево-Могилянская бизнес-школа совместно с Apple Consulting запускают сериюинтервью с представителями отечественных компаний, прошедшими обучениепо программе ТОС. Управленцы рассказывают, какие изменения они внедряли в своих организациях на основе тех знаний, которые получили во время обучения

Клондайк для производителя


ЗнанияЭту кучу проблем необходимо было решать с наименьшими вло�

жениями. Когда денег на сложные трудоемкие исследования нет,

правильнее всего инвестировать в знания. Подтверждением этого

являются слова президента Израиля Шимона Переса о том, что

«именно знания, а не материальные ресурсы, деньги или вода опре�

деляют будущее мира».

За этими самыми знаниями мы и пошли в старейшую альма�ма�

тер Украины – Киево�Могилянскую академию. В то время Киево�

Могилянская бизнес�школа (KMBS) проводила очень интересный

курс – «Фарт здесь ни при чем», который обещал помочь с ответом

на вопрос, как нам развиваться дальше. Тем более, что его название

указывало на практический, прикладной подход. В рамках этого

курса мы познакомились с управленческой концепцией израильско�

го ученого Э. Голдрата – Теорией ограничений систем (ТОС).

Оказалось, что решение наших проблем 20 лет назад описано

в бизнес�романах «Цель» и «Цель 2», а саму концепцию ТОС успеш�

но внедрили и используют многие известные компании мира. Про�

читав эти книги, мы увидели в главных персонажах самих себя, пос�

кольку история производственной компании описывала те же проб�

лемы и зоны развития, которые были на тот момент в «Эскада�М». Но

главное – мы поняли, что внедрив ТОС на собственном производстве,

сможем не только решить наболевшие вопросы, но и достичь колос�

сального прорыва. Все оказалось реальным и не требовало больших

финансовых вложений.

Вызовы

«Эскада�М» – это производство, которое работает

под заказ. Разнообразие наших продуктов и сервисов

позволяло клиентам сформировать столь различные

заказы, что это нередко приводило к настоящему хаосу.

Доходило до парадокса: крупные заказы иногда отгру�

жались за 3–4 дня, а маленькие – за 8–10 дней. Более

половины заказов приобретали статус срочных. При

этом мы часто подводили своих клиентов, рискуя нав�

сегда потерять их лояльность.

На производстве тоже был настоящий хаос – зака�

зы отгружались прямо со станков, еще «горячими».

В такой спешке часто что�то забывали отгрузить, а ло�

гист просто не мог планировать работу, потому что в по�

рядок отгрузок постоянно вносились изменения. Слу�

чалось, менеджеры специально договаривались, мате�

риал для какого заказа отдать в работу, а кто из покупа�

телей может подождать.

Производству работать в таких условиях было очень

сложно: одни процессы были перегружены, а на других

люди оставались без работы. Более загруженные рабо�

чие центры постоянно менялись, планы и прогнозы

ежедневно корректировались.

Еще одной причиной несвоевременной отгрузки за�

казов было отсутствие материалов. С одной стороны,

склад у нас всегда был переполнен, а с другой – неред�

ко отсутствовал конкретный материал, необходимый

в данный момент. Оборачиваемость незавершенного

производства составляла 18–19 дней, и это при макси�

мальном сроке изготовления заказа 14 дней. Заморо�

женные в излишках сырья и материалов деньги невоз�

можно было использовать на другие, более важные ин�

вестиции.

Кроме того, мы существенно проигрывали конку�

рентам, поскольку при оформлении заказов менедже�

ры часто не могли назвать точные сроки изготовления

продукции. Чтобы не рисковать, они обычно объявляли

«перестраховочный» максимальный срок, а он, к сожа�

лению, часто отличался от среднерыночного не в нашу

пользу. Из�за этого лояльность клиентов к компании

и получение прибыли находились под угрозой.

Если подвести итог, можно констатировать, что в 2012 г.

наша компания имела дело с рядом непростых вызовов (не�

желательных явлений, НЖЯ):

• мы не могли гарантировать клиентам четких сроков вы�полнения заказов;

• более 50% заказов имели статус срочных;

• мы работали по принципу «тушения пожаров» на произ�водстве, в логистике и снабжении;

• наблюдался дисбаланс запасов на складе: одновременнобыли и излишки, и дефицит;

• под угрозой оказалось самое главное � лояльность клиен�тов к компании.

И все это – на фоне непрерывного роста количества зака�

зов. Наше производство начало просто захлебываться от

срочных задач.

Покорить хаосТОС в В2ВКомпания «Эскада�М» – крупнейший в Украинепроизводитель шпонированных плит – материаладля изготовления корпусной мебели, столов, дверей,стеновых панелей, а также для декора интерьера.Работает на рынке В2В в Украине более 7 лет,а недавно вышла и на рынки Белоруссии, России,Молдавии и Швейцарии. О непростом пути компаниик успеху рассказывает ее менеджер по внедрению ТОС Татьяна ИЛЬИНА


Что подтолкнуло к изменениям

В какой�то момент проблем в компании накапливается

столько, что становится очевидно: нужно что�то менять! Мы

работали на рынке несколько лет, не хуже и не лучше других.

Но нам хотелось не просто развития, а качественного рывка.

К тому же, назрела необходимость внедрения единого, но

системного решения, способного избавить нас от накоплен�

ных мелких операционных проблем.

Например, настоящей головной болью отдела приема за�

казов была система двойного резервирования. Команда из 8

человек работала до поздней ночи каждый день, но все рав�

но не справлялась. Клиенты оставались недовольны наличи�

ем (вернее, доступностью) ассортимента на складе и необхо�

димостью ждать нужный товар. Находясь под таким прессом,

люди совершали ошибки, чем затягивали время выполнения

заказов еще дольше.

Очевидным решением казалось расширение штата, но с

другой стороны, огромное количество продукции/запасов

было заморожено на наших складах. Мы теряли на хранении

и в то же время не могли быстро удовлетворить запросы кли�

ентов.

В поисках решения этой дилеммы я обратился к одной из

бизнес�практик – Теории ограничений. Пройдя обучение в

Киево�Могилянской бизнес�школе (KMBS) на курсе по Тео�

рии ограничений для ритейла и дистрибьюторов, наша ко�

манда стала искать решения самостоятельно.

Признаюсь, сначала я не очень серьезно отнесся к такому

инструменту, как «мыслительные процессы» – не думал, что

он может быть настолько эффективным. Но в целом практи�

чески все, что было предложено на курсе, мы постарались у

себя реализовать: динамическое управление буфером, час�

тые заказы, неполную загрузку фур, премирование постав�

щиков за надежность, заказы, основанные на потреблении,

и т.д. Оставалось только решить проблему с недостаточной

надежностью выполнения наших заказов.

Не такие, как все

Диагностика операционных процессов компании показа�

ла, что зная о частых задержках сроков поставки, клиенты

часто делали заказы заблаговременно. Они стремились заст�

раховаться от срыва сроков завершения строительства, ведь

каждый день простоя строительной бригады обходится заст�

ройщику в немалые деньги. В результате, когда заказ уже

ехал на склад или был в резерве, оператор «Метротайл Укра�

ина» звонил клиенту и предлагал забрать товар, но тот отве�

чал, что предпочитает подождать. Ведь он заранее брониро�

вал кровлю, и в данный момент она ему была еще не нужна.

Крыша над головойДистрибьютор кровельных материалов решил изменить правила игры на украинском рынке: вместо стоимостии широты ассортимента предложить клиентам надежность поставок. Через какие внутренние изменения пришлосьпройти для этого команде? Как отреагировали покупатели и почему конкуренты не скопировали этот опыт?

Обо всем этом рассказывает директор компании «Метротайл Украина» Александр ГУРЕНКО

Компания «Метротайл Украина» – эксклюзивный

дистрибьютор кровельных материалов из Бельгии,

Великобритании, Голландии, Польши, Словакии,

Венгрии, Канады и др. стран. Осуществляет импорт,

продажу черепицы и сервисную поддержку. Ассор�

тимент продукции – более 3000 SKU, количество

персонала – 50 человек

м е н е д ж м е н т

В таких случаях наш оператор вынужден был перере�

зервировать заказ. На это уходило много времени, возника�

ла дополнительная путаница. К тому же, в некоторые пери�

оды стоимость зарезервированных заказов превосходила

стоимость всех остатков на складе. При этом такой же товар

не был доступен другим клиентам, когда они желали его

приобрести. У конкурентов была та же ситуация. Никто не

мог на 100% гарантировать своевременное выполнение за�

казов, и клиенты, привыкшие к такому положению дел,

просто не видели другого выхода, как резервировать нуж�

ные материалы заранее.

Итак, нам нужно было улучшить показатель надежнос�

ти в глазах клиентов – это позволило бы стать существен�

но более выгодным партнером и осуществить тот желан�

ный скачок на рынке кровельных материалов.

Работа над надежностью

На базе 1С 8.2 мы внедрили алгоритм управления запаса�

ми по ТОС. Его суть проста: вместо планирования запасов на

основании прошлых периодов держать на складе минималь�

но необходимый запас популярных SKU и иметь возможность

быстро пополнять его в случае резкого изменения потреби�

тельского спроса. Такая политика потребовала существенной

перестройки внутри компании, однако позволила существен�

но сократить расходы на хранение. Места при этом стало

больше, а необходимый товар всегда был в наличии.

Обеспечив надежность своей компании как поставщика,

мы должны были коммуницировать это рынку. Решили сде�

лать это в виде маркетинговой акции. Всем постоянным

клиентам были разосланы сообщения о том, что отныне они

не должны ничего резервировать – заказ гарантированно

будет выполнен в срок. А в случае срыва договоренностей

по нашей вине, если хотя бы единица любого SKU не будет

поставлена вовремя, мы обещали заплатить неустойку

в размере 10% стоимости всего заказа. Таким образом мы

гарантировали 100% наличие всего ассортимента и практи�

чески отсутствие рисков при сотрудничестве с нами.


Качественно, недорого, быстро = Lean Six Sigma

Немного истории

Одно из решающих условий повышения конкурентоспособ�

ности продукции – улучшение ее качества при одновременном

росте эффективности производства. Над поисками путей дости�

жения этой великой цели в разное время бились величайшие

умы бизнеса. До 20�х годов прошлого века борьба с браком сво�

дилась к тому, чтобы на выходе производства отсеивать товары,

не соответствующие стандарту. Но продукты становились все

сложнее, характеристик, требующих проверки, было все больше.

И постепенно дошло до того, что до 40% персонала предприятий

занимались только контролем готовой продукции. О росте эф�

фективности говорить при этом было затруднительно.

Тогда внимание управленцев переместилось с выбраковки на

выходе к контролю качества в ходе производства. Обрели попу�

лярность статистические методы контроля производственных

процессов. С мертвой точки удалось сдвинуться, но совершен�

ствование отдельно взятого технологического цикла зачастую

сдерживалось неэффективностью остальных сфер деятельности.

Соответственно, появились программы, основанные на соверше�

нствовании системы управления – такие, например, как концеп�

ция «Ноль дефектов», помогающая повышать качество товаров

при одновременном снижении себестоимости их изготовления.

Но и этого оказалось недостаточно, поскольку даже высоко�

качественные товары иногда не находили сбыта. Потому пример�

но с середины 60�х годов производители сфокусировались на бо�

лее полном удовлетворении запросов потребителей. Основными

инструментами стали теория надежности и системы автоматизи�

рованного проектирования работ (САПР) – перед испытанием об�

разцов в реальных условиях проводится математическое модели�

рование свойств изделий и процессов производства. Чтобы

превратить запросы потребителя в технические требования к то�

варам и их производству, делаются функционально�стоимостной

и функционально�физический анализы, а также анализ возмож�

ностей возникновения дефектов и их влияния на потребителя.

Lean:

Постный

Диетический

Неприбыльный

Экономный

Стройный

...

Leanmanufacturing production thimking

Just�in�Time

Кайдзен

Бережливое производство

Toyota Production System

Lean Six Sigma

Договоримся о терминахКонцепции растут, как грибы после дождя, но основываются на

одних и тех же принципах: качество представляется в форме замк�

нутой пятиконечной звезды, в основании которой – задокументиро�

ванная, формализованная организационная система управления,

состоящая из функций и процессов. Она является опорой для по�

строения и совершенствования систем взаимоотношений с постав�

щиками и потребителями, а также мотивации и обучения персонала.

Деятельность компании воспринимается как непрерывный процесс,

состоящий из цепи взаимосвязанных и взаимозависимых подпро�

цессов, которые имеют замкнутый характер. Так называемая петля

качества позволяет разложить любой бизнес�процесс на этапы и уп�

равлять уже их качеством. Весь накопленный за последние десяти�

летия опыт передовых в области управления качеством стран обоб�

щен и сконцентрирован в стандартах ISO.

Однако наиболее успешной, по мнению экспертов, на

сегодняшний день является концепция управления качест�

вом с интригующим названием «Шесть сигм». Ее осново�

положником стала компания Motorola, которая в 80�х го�

дах прошлого столетия приступила к реализации принци�

пиально новой стратегической инициативы.

Шесть чего?

К началу 80�х качество товаров Motorola не отлича�

лось стабильностью. Проданная техника то и дело выхо�

дила из строя, число клиентских жалоб росло, как снеж�

ный ком, репутация компании оказалась под угрозой. Вы�

лавливание брака на выходе эффекта не давало. Кроме

того, аналитики довольно быстро пришли к выводу, что

производство высококачественной продукции обходи�

лось бы дешевле, чем среднесортной, ведь только на вы�

ходящий контроль и исправление продукции низкого ка�

чества тратилось 5–10%, а в некоторых случаях и до 20%

доходов компании – $800–900 млн в год.

Тогда Motorola и начала свой поход за улучшение

качества. Одновременно шла работа по сокращению

издержек и времени производства, ведь связь была

вполне очевидна. Итогом всех этих усилий стала кон�

цепция «Шесть сигм», в основу которой лег статисти�

ческий метод контроля и управления качеством

(Statistical Quality Control – SQC), дающий целый ряд

аналитических методов и способов графического

представления данных о качестве. Анализ образцов

продуктов на всех этапах процесса их изготовления

позволяет оценивать качество на каждом из них и

предпринимать корректирующие действия там, где это

необходимо.

Любовь ГОЛОЦВАН

м е н е д ж м е н т


Европейские стандартыскладской логистики:мифы и реальность

Александр МЫЦ

Многострадальный договор об ассоциацииУкраины с ЕС, наконец, подписан,и отечественным компаниям самое времязадуматься, готовы ли они работать по�европейски. По мнению консультантапо логистике Станислава ЗИНЧЕНКО,независимо от разнонаправленныхполитических течений и бурь, которые нашастрана пережила за последние два десятилетия,она медленно, но уверенно сближаласьс европейским рынком. И в логистике этатенденция чувствовалась очень хорошо.Специалисты, работающие в этой отрасли,давно размышляли о необходимости внедренияв отечественной логистике европейскихстандартов. Но одно дело – говорить о них како чем�то очень удаленном и почти несбыточном,и совсем другое – лицом к лицу столкнутьсяс необходимостью срочно переходитьна принципиально новые рельсы

Что такое евростандарты в логистике

По данным статистики, в прошлом году около 14% мирового ВВП

было сформировано в отрасли логистики. В Европейском Союзе до�

ля этой отрасли больше, а в Германии, как самой мощной стране ЕС –

еще больше. Так что Украине есть на кого равняться и у кого перени�

мать лучший опыт. Уровень развития логистики в США и Японии так�

же чрезвычайно высок, но эти страны находятся слишком далеко от

нас. Европа же – рядом, более того, у нас образуется общее экономи�

ческое пространство, поэтому работать по единым стандартам рано

или поздно придется. Вот и возникает вполне логичный вопрос:

а что же такое европейские стандарты в логистике?

Несмотря на кажущуюся банальность, вопрос этот вовсе не

праздный. Не только в средствах массовой информации, но и в

дискуссиях опытных специалистов по логистике нередко можно

услышать аргументы в пользу (или наоборот) необходимости таких

стандартов достигать. Но ирония в том, что никаких европейских

стандартов логистики на самом деле не существует. Особенно, ког�

да речь идет о складах. Именно эту точку зрения отстаивает Ста�

нислав ЗИНЧЕНКО:



с к л а д

На это масштабное мероприятие были пригла�

шены клиенты и дистрибьюторы UniCarriers, а также

представители СМИ из разных стран мира, в т.ч. из

Украины (компания «Техно Ассистанс»). Они позна�

комились с интересными новинками погрузочной и

складской техники и узнали о планах дальнейшего

развития корпорации, в частности, ее европейского

подразделения. Помимо конференции, на которой

обсуждались преимущества современного подъем�

но�транспортного оборудования и последние инно�

вационные решения UniCarriers, программа саммита

включала демонстрацию новых моделей, тест�

драйв, а также посещение завода в Мелнлике под

Гетеборгом.

Приветствуя гостей, главный операционный ди�

ректор UniCarriers Кейджи ИКЕДА сообщил, что в

последний год рынок подъемно�транспортного обо�

рудования в Европе восстанавливается – за первое

полугодие он вырос более чем на 10%, причем рост

происходит в основном за счет частного сектора.

– При этом ситуация на рынке заставляет ком�

пании постоянно искать пути снижения эксплуата�

ционных расходов, поэтому они требуют от своих

поставщиков более эффективных решений и опти�

мальных цен, – констатировал г�н ИКЕДА. – И группа

UniCarriers была создана именно для того, чтобы

в полной мере соответствовать этим требовани�

ям. Мы объединили все лучшие трех марок – Nissan

Forklift, TCM и Atlet с тем, чтобы предложить своим

клиентам самый высококлассный продукт с непре�

взойденными инновационными решениями.

В гостях у UniCarriersС 16 по 19 сентября в Гетеборге (Швеция) проходил

Forklift Summit 2014, организованный корпорацией UniCarriers

Три бренда в одном

Напомним, что корпорация UniCarriers – результат объединения

крупных производителей подъемно�транспортного оборудования

Nissan Forklift, TCM и Atlet. Она была официально создана 2 года на�

зад. Японский инвестиционный фонд INCJ, который является ее ос�

новным акционером, заявил, что цель такого объединения – превра�

тить UniCarriers в одного из ведущих мировых игроков на рынке ПТО.

– Это было нелегкой задачей – с августа

2012 г. объединить три компании в одну, –

рассказал журналистам генеральный дирек�

тор международного отделения UniCarriers

Europe Дэвид РАКСТОН. – Кому�то могло по�

казаться, что в течение 2 лет наша корпо�

рация была довольно тихой и незаметной

на рынке. На самом деле все это время ве�

лась напряженная работа по слиянию и объ�

единению компаний, унификации научных

разработок, гармонизации закупок и поста�

вок, модификации и стандартизации производства, которая прос�

то не была заметна со стороны. А сейчас мы уже подошли к тому

рубежу, когда можем заявить о себе внешнему миру.

Впрочем, нельзя сказать, что ведущаяся в корпорации работа бы�

ла такой уж незаметной – уже в прошлом году эксперты отмечали,

что слияние трех крупных игроков потрясло верхние позиции списка

производителей подъемной техники. В 2013 г. объем продаж

UniCarriers в мире достиг 1,3 млрд, а в Европе – 253 млн евро. Она не

только вошла в топ�20, но и закрепилась на 6 строке этого списка,


Возможные причины переезда склада

В каких же случаях встает вопрос о переезде

складского хозяйства на новое место? Это могут

быть, в частности:

1. Расширение, развитие бизнеса и увеличение

объемов продаж – это ведет к нехватке складских

площадей и вызывает необходимость в переезде на

склад большего объема.

2. Сокращение бизнеса и, как следствие, умень�

шение объемов хранения товаров. Простой неисполь�

зуемых арендуемых площадей – деньги на ветер, а пла�

тить только за ту часть площади, которая используется,

позволит редкий арендодатель. Поэтому компании,

как правило, приходится искать меньший склад.

3. Переезд на пощади с меньшей арендной став�

кой. Разница в стоимости аренды на киевском рынке

складской недвижимости может составить до 50%.

К тому же, некоторые арендодатели привязывают

стоимость площадей к курсу доллара, что привело

к увеличению арендной платы в 1,5 раза.

4. Изменение транспортных маршрутов и опти�

мизация транспортной логистики.

Дмитрий ЛЕНОК,генеральный директор компании «Склад Сервис»

Кризис вынуждает многие компании искать варианты экономии

денежных средств. Оптимизация складского хранения – один из

эффективных способов сократить ежемесячные затраты. Падение

объемов продаж и товарооборота ведет к тому, что арендованные

склады заполняются лишь частично, а платить за неиспользуемое

пространство в такой ситуации – непозволительная роскошь. Поэтому

многие бизнесы вынуждены сегодня искать новые складские площади

Переезд склада как один из вариантов экономии

Экономическая сторона

Для понимания экономической выгоды комплексного переезда

склада приводим нехитрые расчеты реального случая из нашей

практики.

Исходные данные:площадь склада – 3 тыс. м2;

объем стеллажного хранения – 4,5 тыс. паллетомест;

стоимость арендованного склада – $5,5 за 1 м2 в месяц;

стоимость аренды склада, на который осуществлялся переезд –

$4 за 1 м2 в месяц.

Разница в стоимости дает экономию: 3000 м2 х $1,5 = $4500

в месяц. $4500 х 12 = $54000 в год. По нынешнему курсу доллара

54000 х 13 = 702 000 грн в год.Теперь посчитаем стоимость комплексного переезда склада.

Стоимость перевозки товара:

4 500 паллет = 141 фура. За рабочий день автомобиль сделает

2–3 ходки, значит, получится перевезти товар примерно

на 56 машинах.

56 фур х 2750 грн = 154 000 грн (если склад загружен на 100%).

Стоимость работы по перевозке стеллажей:

демонтаж – 8 дней, монтаж – 8 дней.

16 дней х 3800 грн = 60 800 грн

Аренда дополнительной техники: 4 единицы – 20 000 грн.

Транспортировка стеллажей: 5 фур х 2750 грн = 13750 грн.

Итого: 94 550 грн.


Комментируя результаты проведенного

Colliers International исследования, управляю�

щий директор компании Александр НОСАЧЕНКО

отметил:

– 2014 г. стал невероятно сложным для укра�

инской экономики, что, безусловно, повлияло и

на рынок недвижимости. Ввиду происходящих со�

бытий политического и социального характера

падение экономики во всех регионах страны в I

полугодии составило, по данным правительства

Украины, 3%, До конца года, согласно разным ис�

точникам, ожидается снижении ВВП в пределах

от – 5% до – 7%.

В связи с политической нестабильностью и

сокращением деловой активности большинство

участников рынка недвижимости как одного из

наиболее зависимых секторов экономики заняли

выжидательную позицию. Существенно повлияла

на бизнес�активность и значительная девальва�

ция гривни по отношению к доллару США, кото�

рая составила 47,9%. Во всех сегментах недвижи�

мости сохраняется рынок арендатора, наблюда�

ется снижение поглощения помещений, рост

уровня вакантности и понижающее давление на

арендные ставки.

Итоги полугодия на рынке коммерческой недвижимости УкраиныМеждународная компания Colliers International подвела итоги развития

рынка коммерческой недвижимости Украины в I полугодии 2014 г.

– Впрочем, на сегодняшний день уже имеется целый ряд позитив�

ных посылов: успешное завершение президентских выборов и фор�

мирование нового правительства, а также подписание и ратифика�

ция Соглашения об ассоциации между Украиной и Европейским сою�

зом позволяют надеяться, что ситуация на рынке начнет менять�

ся к лучшему , – продолжает А. НОСАЧЕНКО. – При этом инвесторы

возлагают основные надежды на разрешение ситуации на Востоке

Украины. Как только положение там стабилизируется, можно ожи�

дать постепенного восстановления экономики, что должно привес�

ти как к более активным действиям со стороны украинского капи�

тала, так и к возобновлению интереса внешних инвесторов.

Рынок офисной недвижимости

Предложение

Новое предложение классифицируемых офисных помещений в Ки�

еве в январе�июне с.г. составило порядка 109 тыс. м2, а общее предло�

жение на 1 июля 2014 г. достигло 1650 тыс. м2.

Поглощение офисных помещений в столице по сравнению с первой

половиной 2013 г. сократилось на 71% и составило порядка 22 тыс. м2.

н е д в и ж и м о с т ь


Сегодня на работу в качестве водителей приходят

молодые люди, которые выросли на игре Need for

Speed. Они почувствовали драйв виртуальных гонок,

и теперь им хочется ощутить нечто подобное в жиз�

ни. Отсюда – своеобразный «лихой» стиль вожде�

ния, который на самом деле ничего хорошего ни во�

дителю, ни компании не приносит. С точки зрения

как безопасности на дорогах и сохранности грузов,

так и расхода топлива.

– У нас в компании давно замечали, что расход

топлива у водителей неодинаков, – рассказывает

Евгений. – Автомобили у всех технически исправ�

ные, условия работы практически одни и те же,

а топлива почему�то сжигается разное количество,

причем у некоторых водителей его расход превыша�

ет нормативы. Мы долго пытались понять, почему

так происходит, даже пересаживали водителей

с машины на машину , но к определенным выводам

так и не пришли. А потом мне как�то пришлось про�

ехаться за одним из наших автомобилей, и я заме�

тил, что с трудом поспеваю за ним на своем более

мощном авто.

Практически каждая компания, в парке которой естьхотя бы 20–30 автомобилей, так или иначеконтролирует расход топлива. И сталкивается с тем, чтоодин и тот же автомобиль на одном и том же маршрутесжигает его то больше, то меньше. При этом системаGPS�мониторинга позволяет убедиться, что речь о каких�то злоупотреблениях со стороны водителей не идет. Такв чем же дело? Оказывается, многое зависит от стилявождения, причем не только от максимальной скорости,но и от того, насколько резко водитель трогается с местаи тормозит. В этом на практике убедился руководительдепартамента логистики ГК «Фармпланета» ЕвгенийНИКУШИН и предложил довольно простую методику,позволяющую этот самый стиль вождения измеритьи проконтролировать

Лихач за рулем – топливо в трубу

п е р е в о з к и



Ответственность перевозчикав Украине и в мире

Практически все ведущие эксперты сходятся

во мнении, что национальное транспортное

законодательство нуждается в существенной

модернизации. Действующее регулирование давно

отстало от реальной ситуации и фактически

тормозит развитие транспортной индустрии.

Отрасль остро нуждается в современном удобном

и продвинутом регулировании вместо устаревших

и изживших себя постулатов канувшей в лету

социалистической эпохи и плановой

государственной экономики. Изменения назрели

давно, но удивительный факт: ничего не происходит

11 июля с.г. в рамках проекта «Закон для всех» груп�

пы компаний «Лига: Закон» состоялся круглый стол при

участии представителей юридической общественности,

транспортного бизнеса, средств массовой информации

и государства в лице должностных лиц Государственной

службы по вопросам регуляторной политики и развития

предпринимательства (Госпредпринимательства) и Госу�

дарственной инспекции Украины по безопасности на на�

земном транспорте (Укртрансинспекции).

В ходе мероприятия рабочая группа проекта во главе с юрис�

том�международником, адвокатом, управляющим партнером ЮК

«Альянс Ратушняк и партнеры» Владимиром РАТУШНЯКОМ пре�

зентовала свои наработки по модернизации законодательства,

регулирующего грузоперевозки, в частности, поправки к давно

обсуждаемому проекту нового Закона Украины «Об автомобиль�

ном транспорте». Данная инициатива совпала с подписанием

экономической части Соглашения об ассоциации с Европейским

союзом, когда стало особенно очевидно, что национальное зако�

нодательство максимально быстро должно быть адаптировано

к европейским и общемировым стандартам.

При разработке предложений по усовершенствованию зако�

нодательства, регулирующего отношения в сфере транспорта,

рабочая группа уделила особое внимание вопросам ответствен�

ности автомобильных грузоперевозчиков.

Для автоперевозчиков – свои стандарты

Рынок грузоперевозок и связанный с ним рынок складской

логистики занимают особое место в структуре экономики. Про�

фессиональная логистика – это связующее звено между произ�

водством, торговлей и потребителем, которое позволяет товару

найти своего покупателя в кратчайшие возможные сроки и с ми�

нимальными сопутствующими затратами.

Но говоря о перспективах интеграции украинской экономики

в мировую, и в первую очередь в европейскую, нельзя оставить

в стороне тот факт, что законодательство и правоприменитель�

ная практика в сфере транспорта и логистики в Украине зачас�

тую далеки от европейских и мировых стандартов, а местами

и вовсе остановились на уровне «развитого социализма». Это

касается, в частности, такого важного объекта регулирования,

как ответственность автомобильного грузоперевозчика.


УКРАЇНА ЄДИНА

СТРАНА ОДНА

Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 7-8, 2014

Business

Transcript of Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 7-8, 2014