Глава 7. История развития компании «КОМСТАР-ОТС»...

Сергей Приданцев

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ «КОМСТАР - ОТС»

Глава написана: март 2010 г.Глава обновлена: март 2011 г.

Глава 7

Сергей Приданцев, Президент Группы компаний «КОМСТАР — Объединенные ТелеСистемы» (ОАО «КОМСТАР-ОТС») (с 2007 г. по 2011 г.)

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ БИЗНЕСА КОМПАНИИ

Группа компаний «КОМСТАР – Объединенные ТелеСистемы» Крупнейший оператор комплексных телекоммуникационных услуг в России и СНГ. Выручка (2009 г.) – $1,484 млрд (рост на 15% в рублевом выражении по сравнению с 2008 г.).Чистая прибыль (2009 г.) – $92,5 млн (учета неденежной корректи-ровки стоимости инвестиций в ОАО «Связьинвест» на сумму US$ 349,4 млн в преддверии сделки по реструктуризации владения).Основные акционеры: МТС (51%) (до октября 2009 г. пакет прина-длежал АФК «Система»), МГТС (14%), остальные 35% находятся в свободном обращении на Лондонской фондовой бирже.Работает в России, Украине и Армении. По результатам третьего квартала и девяти месяцев 2009 г. ком-пания обслуживала более 7 млн клиентов, из них более 1,2 млн абонентов в России по технологиям широкополосного доступа к Интернету (первое место в стране).

Группа компаний «КОМСТАР-ОТС» была создана путем объеди-нения Московской городской телефонной сети (МГТС) и несколь-ких ее дочерних предприятий, предоставляющих разнообразные телекоммуникационные услуги. Затем к «КОМСТАР-ОТС» присо-единились альтернативные операторы связи в регионах и стра-нах СНГ. История компании богата слияниями и поглощениями. Процесс объединения и интеграции разрозненных услуг в итоге привел к созданию «конвергентного» предложения* услуг связи.

История МГТС начинает свой отсчет с 1882 г., когда в Москве был сделан первый телефонный звонок. Более чем за 100 лет в Москве была построена самая насыщенная телефонная сеть России. К началу 1990-ых гг. принадлежащая государству МГТС имела огромную инфраструктуру аналоговой фиксированной связи, которая охватывала абсолютное большинство московских домохозяйств. В начале 1992 г. в Москве было установлено 2,865 млн телефонов МГТС в квартирах населения и 652 тыс. основных телефонов в различных организациях, предприятиях и учрежде-ниях города. К 2000 г. 85,7% телефонов, установленных в сто-лице, обслуживались МГТС, при этом среди населения — 99,8%.

К этому моменту инфраструктура связи МГТС уже не соответс-твовала мировым стандартам предоставления телекоммуни-кационных услуг. Но МГТС не имела средств для масштабных инвестиций, а ее услуги подпадали под регулирование монополь-ных тарифов виду социальной значимости и существенного поло-жения на рынке. Поэтому МГТС начала создавать совместные предприятия с различными иностранными компаниями: y 1989 г. — Создание совместно с British Telecom компании «КОМС-ТАР» привело к появлению цифровой сети, обеспечивавшей связь на международных линиях. С телефона «КОМСТАРа» в то время можно было позвонить в Москву, любой город России и мира без предварительного заказа. Потом «КОМСТАР» начал оказывать услуги цифровой связи для бизнес-клиентов и узких элитных аудиторий (клубные дома, закрытые дачные поселки и т.д.). В этом же году появилась компания АМТ, соучредителями которой стали МГТС и финская Nokia. Роль АМТ заключалась в создании системы радиотелефонной связи в столице. Сеть, охватившая Москву и пригород, вступила в строй в 1990 г.

y 1991 г. — Появился еще один оператор международной связи, СП «Комбеллга». Среди учредителей компании были МГТС, Alcatel Bell и бельгийский оператор связи Belgacom.

y 1992 г. — Возникла компания «МТУ-Информ» (сокращение от «Московские телекоммуникационные услуги и информатика»),

7

ВыхОдСОдЕРжАНИЕ

КОМСТАР-ОТС

7 - 2

* Комплексное предоставление клиентам услуг фиксированной и беспроводной телефонной связи, доступа в Интернет, кабельного телевидения и других сервисов в форме пакетных предложений, позволяющих частным и корпоративным потребителям с минимальными затратами и максимальным удобством пользоваться простыми для понимания и применения услугами связи в рамках одного счета.

http://www.russianservicebook.ru/download.php

7



7 - 3

нацеленная на рынок услуг проводной телефонии и услуг по передаче цифровых данных. Половина ее уставного капитала принадлежала МГТС. «МТУ-Информ» построил собственную оптоволоконную транспортную сеть, крупнейшую в Москве. В этом же году созданы компании «РадиоПейдж», совместное предприятие МГТС и американской фирмы Segol, и «Москов-ская сотовая связь», оператор мобильной связи стандарта NMT-450, организованная совместно американскими фирмами US West (США) и Millicom International Cellular.

y 1993 г. — Основаны «Мобильные ТелеСистемы», мобильный оператор в стандарте GSM-900. Иностранными учредителями МТС стали компании Deutsche Telekom и Siemens. Они полу-чили 49% акций оператора, а контрольный пакет отошел к российским акционерам. Среди них были МГТС (20%) и АСВТ (21%). Компания АСВТ, в свою очередь, была создана на базе службы МГТС по правительственной связи «Искра-2» и специальной подвижной сети «Алтай». В этом же году возник «Телмос», совместное предприятие МГТС и крупнейшей аме-риканской телекоммуникационной компании AT&T. В 1995 г. в состав учредителей ЗАО «Телмос» вошел «Ростелеком».

Как правило, участие МГТС в совместных проектах сводилось к предоставлению доступа в городскую телефонную сеть, а инвестиции брали на себя иностранные акционеры. Эти дочер-ние предприятия и СП были технически зависимы от МГТС. На стадии формирования практически все новые предприятия связи в нашей стране сталкивались с проблемой подключения к телефонным сетям и «к последней миле» до абонента. В Москве новые операторы, создавая собственные сети, макси-мально использовали коммутаторы и каналы МГТС, в регионах — инфраструктуру региональных компаний электросвязи, кото-рые потом превратились в МРК государственного холдинга «Свя-зьинвест». Поэтому, чтобы снизить издержки, новые компании брали монополистов региональных рынков в число акционеров. Без этого создание собственных сетей для большого числа або-

нентов, особенно удаленных, требовало немыслимых вложений, которые в то время было невозможно окупить. Другой вариант — платить за под-ключение к сети — также был невыгодным, так как издержки возрастали, а возможности конкуренции с операторами, имевшими среди акционеров региональных монополистов сетей связи, существенно ослаблялись. Обширное «дублирование» новых услуг связи на этапе их вывода на рынок было вызвано тем, что никто не мог точно пред-сказать будущий тренд развития: какой стандарт победит на мобильном рынке, каковы в России перспективы пейджинга, каково будущее Интернета… Поэтому инвестирование сразу в различ-ные технологии представлялось целесообразным.

Финансовое состояние МГТС в тот период не было стабильным. Тарифы МГТС на услуги местной телефонной связи, относящи-еся к разряду социальных услуг, регулировались (и по-прежнему регулируются) государством. Расходы на поддержание сети не компенсировались доходами от абонентской платы. Из-за кризиса 1998 г. все инвестиционные проекты МГТС были замо-рожены, что усугубляло проблемы со спаренными номерами, телефонизацией новостроек, уличной связью. В то время у МГТС было только 16% цифровых телефонных станций. Дочерние предприятия оказывали помощь материнской компании: напри-мер, «КОМСТАР» и «МТУ-Информ» предоставляли услуги в проблемных районах по социальным тарифам МГТС.

7



7 - 3


7



7 - 4

целом, так и его отдельных компаний. В результате реорганизации 78 региональных операторов связи были объединены в 7 меж-региональных компаний (МРК) по территориальному принципу («Центртелеком», «Северо-Западный телеком», «Волгателеком», «ЮТК», «Уралсвязьинформ», «Сибирьтелеком» и «Дальсвязь»), а также оператор дальней связи «Ростелеком». Межрегиональные компании, входящие в группу «Связьинвест», занимали более 80% российского рынка услуг местной фиксированной связи. Госкоми-мущество РФ передало «Связьинвесту» в управление 28% акций МГТС — монополиста московского рынка фиксированной связи.

С момента вхождения в число акционеров МГТС АФК «Система» начала увеличивать свою долю в совместных и дочерних пред-приятиях МГТС. Эти компании активно развивались на москов-ском рынке, но постепенно начали конкурировать друг с другом, предлагая схожие услуги. «Система» даже была акционером «ВымпелКома», пока компания развивала стандарт D-AMPS. В 1996 г. «ВымпелКом» сфокусировался на развитии стандарта GSM-900/1800, и «Система» вышла из этого актива, сосредото-чившись на развитии МТС и сделав ее флагманской компанией своего телекоммуникационного бизнеса. Компания МТС начала активно расти, насытила московский рынок мобильной связи и начала федеральную экспансию путем покупок региональных сотовых операторов. За 10 лет MТС и другие федеральные опе-раторы привели рынок мобильной связи в России к насыщению.

Другие предприятия с участием МГТС росли не столь активно из-за ориентации на услуги другого типа, распространение кото-рых ограничивалось сложной и дорогостоящей инфраструктурой. «КОМСТАР», «Телмос» и «МТУ-Информ» предлагали услуги аль-тернативной фиксированной связи высокого качества для коммер-ческих организаций и платежеспособных частных клиентов. Затем к фиксированной связи добавились услуги доступа в Интернет по фиксированным каналам. Когда платежеспособность массового сег-мента начала расти, «МТУ-Информ» выделил свой Интернет-биз-

В 1995 г. Госимущество РФ на инвестиционном конкурсе продало 25% акций МГТС Московскому комитету по науке и технологиям (МКНТ). Выкупленные акции впоследствии были переданы АФК «Система». По условиям конкурса, его победитель имел право потребовать про-ведения допэмиссии акций МГТС в размере 50% уставного капитала и выкупить их. МКНТ реализовал это право в 1998 г. В результате АФК «Система» стала владельцем 56% акций МГТС. В 1996 г. АФК «Сис-тема» и МГТС образовали совместное предприятие «Центр-ТС», куда МГТС передала в трастовое управление акции семи дочерних пред-приятий, созданных при ее участии, в том числе и 20% акций МТС.

В том же году был образован государственный холдинг «Связь-инвест» — одна из крупнейших телекоммуникационных групп в мире. Уставный капитал «Связьинвеста» был сформирован кон-солидацией закрепленных в федеральной собственности акций компаний электросвязи, созданных в процессе приватизации государственных предприятий отрасли.

В июле 1997 г. пакет из 25% + 1 акция «Связьинвеста» был выставлен для приватизации на денежном аукционе и продан консорциуму «Mustcom Ltd» (в состав которого также вошли «ОНЭКСИМ банк» и фонд Джорджа Сороса «Quantum Fund»). Цена сделки составила $1,875 млрд При продаже этого пакета представители правительства обещали дальнейшую привати-зацию государственного холдинга. Но многие годы она откла-дывалась. В начале 2004 г. «Mustcom» был приобретен за $625 млн совладельцем «Access Industries» Леонардом Блаватником.

До проведенной в 2001—2002 гг. реорганизации ОАО «Связьин-вест» владело пакетами акций 78 самостоятельных региональных телекоммуникационных компаний, которые, в основном, занима-лись предоставлением услуг местной фиксированной телефонной связи и, как правило, были монополистами на этом рынке. Раз-дробленность операторов была причиной низкой конкурентоспо-собности на телекоммуникационном рынке как всего холдинга в


7



7 - 5

который оценивался как самый перспективный телекоммуника-ционный рынок в России, по крайней мере, до 2012 года. Самым популярным в мире способом подключения к широкополосным сетям действительно является технология ADSL* — через обыч-ную телефонную линию (обеспечивающая скорости передачи данных от 7 до 25 Мбит/c). Около 65% потребителей подключены к сетям ШПД именно через телефонных операторов. Через оптико-волоконные соединения FTTx** в миреподключено не более 12% потребителей***. Эта технология поз-воляет получить скорости до 100 Мбит/c, но требует огромных затрат на строительство сетей и окупаема только в условиях высокого платежеспособного спроса.

Однако, начав поиск привлекательных для приобретения опера-торов в регионах, компания столкнулась с ситуацией, похожей на столичную. В каждом регионе существовал государственный оператор, который был монополистом межсетевой коммутации и «последней мили****», а перспективный ШПД предлагался по технологии ADSL на существующих телефонных сетях — разу-меется, операторами, созданными с участием этого местного монополиста. Местные МРК вовсе не были заинтересованы в том, чтобы предоставлять конкурентам привлекательные усло-

нес в компанию «МТУ-Интел». В 2001 г. «МТУ-Интел» присоединила компанию «ПТТ-Телепорт Москва», у которой розничное Интернет-направление также было достаточно развито. Позже объединенная компания стала предлагать услуги доступа в Сеть под продуктовым брендом «СТРИМ». В основном услуги предоставлялись в границах Москвы на базе технической инфраструктуры МГТС. Чтобы исключить взаимную конкуренцию дочерних компаний, АФК «Система» приняла решение объединить компании «МТУ-Информ», «КОМСТАР», «Телмос» в единую компанию «КОМСТАР-Объеди-ненные ТелеСистемы». Юридически компания была создана в мае 2004 г. В конце 2005 г. на базе «КОМСТАР–ОТС» была проведена реструктуризация активов АФК «Система» в сегменте фиксиро-ванной связи, в результате которой «КОМСТАР–ОТС» приобрел контроль над МГТС и «МТУ-Интел» (позже переименованной в «КОМСТАР-Директ» с продуктовым брендом «СТРИМ»).

В феврале 2006 г. состоялось размещение акций «КОМСТАР-ОТС» на Лондонской фондовой бирже (LSE). Это IPO оказалось крупнейшим среди российских компаний по объему привлечен-ных средств (35% акций были проданы за $1,06 млрд) после размещения самой АФК «Система» ($1,56 млрд), состоявшегося в 2005 г. «КОМСТАР-ОТС» продал акции по максимально возмож-ной цене: рынок оценил компанию в $3,03 млрд

Планировалось, что эти средства пойдут на приобретение реги-ональных альтернативных операторов связи и на инвестиции в сети широкополосного доступа (ШПД* ) в Интернет в регионах,

* Термином «широкополосный доступ» (broadband) обозначают технологии и услуги передачи данных, одновременно соответствующие нескольким условиям: высокая скорость передачи данных (разные эксперты определяют ее порог по-разному, например, Федеральная комиссия США по коммуникациям ― от скорости 768 Кбит/c, рекомендация I.113 сектора стандартизации Международного телекоммуникационного союза определяет широкополосный доступ как пропускную способность выше 1,5 -2,0 Мбит/c), постоянное подключение (принцип «always on») и постоянная для конкретного пользователя («выделенная») полоса пропускания (последнее условие в нашей стране не всегда соблюдается). От того, канал какого типа (оптоволоконный, коаксиальный, радиочастотный и т.п.) используется для соединения, широкополосный доступ не зависит.

* ADSL (англ. Asymmetric Digital Subscriber Line — асимметричная цифровая абонентская линия) — модемная технология, превращающая стандартные телефонные аналоговые линии в линии высокоскоростного доступа. Пропускная способность в сетях ADSL обеспечивает скорость передачи данных в направлении к абоненту — до 7,5 Мбит/с., от абонента — до 1,5 Мбит/с. Для ADSL 2+ — до 24 Мбит/с и — до 1,4 Мбит/с соответственно. Передача данных по технологии ADSL реализуется через обычную аналоговую телефонную линию при помощи абонентского устройства — модема ADSL и мультиплексора доступа, находящегося на той же АТС, к которой подключается телефонная линия пользователя.

** Fiber To The X (Оптическое волокно до…) — этим понятием описывается общий подход к организации кабельной инфраструктуры сети доступа, в которой от узла связи до определенного места (точка «х») доходит оптика. В семейство FTTx входят различные виды архитектур: FTTN (Fiber to the Node) ― волокно до сетевого узла, FTTC (Fiber to the Curb) ― волокно до микрорайона, квартала или группы домов, FTTB (Fiber to the Building) ― волокно до здания, FTTH (Fiber to the Home) ― волокно до жилища (квартиры или отдельного коттеджа). Они отличаются главным образом тем, насколько близко к пользовательскому терминалу подходит оптический кабель.

*** World Broadband Statistics Report (Q2 2008), Point Topic Ltd, **** Этим термином обозначают участок сети, обеспечивающий соединение непосредственно с конечным абонентом.


7



7 - 6

Поэтому в конце 2008 г. Владимир Евтушенков, владелец АФК «Система», направил на имя премьер-министра России Влади-мира Путина письмо с предложением о безденежном обмене. «КОМСТАР-ОТС» передаст государству блокирующий пакет «Связьинвеста» (и долг «КОМСТАР-ОТС» перед «Сбербанком» на сумму 26 млрд руб., который возьмет на себя «Внешэкономбанк»). «Связьин-вест» передаст «КОМСТАР-ОТС» 28% акций МГТС, без которых многие годы не удавалось реа-лизовать все планы и проекты по развитию МГТС в полном объеме (чтобы выровнять эквиваленты обмена, АФК «Система» также передаст «дочке» «Связьинвеста» ОАО «Ростелеком» 100% сотового оператора «Скай Линк»). В сентябре 2009 г. министр связи и массовых коммуникаций РФ Игорь Щеголев заявил, что сделка по обмену активов холдинга «Связьин-вест» между государством и АФК «Система» одобрена Правительством РФ. В результате сделки «КОМСТАР-ОТС» сможет сконцентрироваться на развитии московской инфраструктуры и активном предложении ШПД и цифрового ТВ для москвичей за счет полного контроля над МГТС.

Второй путь регионального развития подразумевал покупку аль-тернативных операторов связи, которые занимали лидирующее положение на своих рынках, а также строительство собствен-ной оптико-волоконной сети в экономически развитых городах страны для предоставления услуг цифрового телевидения, ШПД и телефонии.

вия доступа «к последней миле». Ориентироваться же вместо ADSL на FTTx в то время не имело смысла. Во-первых, скорость больше, чем позволяет ADSL, пока мало интересовала потреби-телей из-за неразвитости контента, для которого такие скорости необходимы. Во-вторых, средние по рынку тарифы на услуги ШПД были таковы, что строительство сетей по технологии FTTx было нерентабельно. Хотя «КОМСТАР-ОТС» удерживал лидерство по числу абонентов ШПД в России (и продолжает удерживать: 11,8% всего российс-кого рынка по состоянию на лето 2009 г.*), оно было достигнуто благодаря активной работе на московском рынке. Региональная экспансия рассматривалась как следующий шаг к упрочнению позиций, поэтому, чтобы эффективно развивать ШПД в регионах, компания решила идти двумя путями.

Первый путь — попытаться получить контроль над МРК (семь МРК суммарно охватывали более 40% рынка ШПД**). Этого можно было добиться только при условии приватизации «Связь-инвеста». Государство регулярно заявляло, что его дальнейшая приватизация возможна. Поэтому АФК «Система» и «КОМСТАР-ОТС» меньше чем через год после IPO решили стать акционе-рами «Связьинвеста». В декабре 2006 г. компания «КОМСТАР-ОТС» приобрела у Леонарда Блаватника блокирующий пакет «Связьинвеста» за $1,3 млрд.

Но в 2007 г. и в начале 2008 г. вопрос о его приватизации нахо-дился в подвешенном состоянии. И только в 2008 г., спустя 11 лет после приватизации блокирующего пакета, правительство четко определило свои планы: приватизации не будет. Холдинг «Связьинвест» стал основой для консолидации телекоммуника-ционных активов государства.

* Residential Broadband: Russia, June 2009 ACM-consulting** Residential Broadband: Russia, June 2009 ACM-consulting


7



7 - 7

предложения. Однако на фоне значительного роста спроса на беспроводные телекоммуникационные услуги такое предло-жение было бы неполным без «беспроводной» части. Поэтому акционеры АФК «Система» приняли решение объединить усилия «КОМСТАР-ОТС» и МТС.

Несмотря на конкуренцию, МТС смог стать лидером российского рынка мобильной связи и удерживает эту позицию уже много лет. По состоянию на середину 2009 г., компания обслуживала 100 млн абонентов, из них 67 млн в России (компания также работает в Украине, Узбекистане, Туркменистане, Армении и Белоруссии). МТС также развивает услуги передачи данных, телевидения и тому подобные, но только на беспроводной основе, в первую очередь за счет развертывания сетей мобильной связи третьего поколения. Соединение усилий позволило бы в будущем предложить поль-зователю такую «интегрированную» услугу, которая не зависит от типа подключения и местоположения пользователя. Основываясь на этой концепции, акционеры компании приняли решение об объединении, и в октябре 2009 г. за $1,32 млрд компания МТС приобрела у АФК «Система» 51% акций «КОМСТАР-ОТС».

Таким образом, «КОМСТАР-ОТС» вошел в МТС как самостоя-тельная бизнес-единица, которая будет заниматься конвергент-ными решениями на московском рынке, предлагая потребителям (под брендом MГТС в рамках привычного большинству москвичей единого счета) мультиуслугу: от фиксированного телефона, ШПД, цифрового ТВ до решений «умного дома». В регионах опыт «КОМСТАР-ОТС» будет востребован для создания адресован-ных корпоративным клиентам MTC конвергентных решений там, где «КОМСТАР» владеет местными альтернативными операто-рами связи. Для массового рынка в регионах под брендом МТС будут предлагаться комплексные услуги ШПД, цифрового теле-видения и фиксированной связи на сетях «КОМСТАР-Регионы» и мобильной связи на инфраструктуре сотового оператора. Если МТС решит участвовать в федеральной программе по развитию

В регионах зачастую отсутствует привычное для москвичей телевидение, позволяющее смотреть 20 с лишним телеканалов бесплатно. Далеко от столичного уровня и качество эфирной «картинки». Поэтому услуга платного кабельного телевидения в регионах очень востребована. Окупаемость вложений в КТВ была выше, чем в услуги ШПД, поскольку затраты на строительство такой сети примерно те же, что и на строительство самостоятель-ной сети доступа в Интернет (собственно, это одна и та же сеть, отличающаяся только распределительными «коробочками»), а абонентов в каждом доме намного больше. Телевизор-то смотрят практически все, а компьютеры в то время были едва ли у четверти населения России. Вот на этой «разнице» и смогли запустить и развивать свой бизнес местные операторы кабельного телеви-дения, а некоторые — даже создавать на отдельных участках современные цифровые сети по технологиям HFC* и FTTH.

Именно на этих операторов обратил первоочередное внимание «КОМСТАР». Активные региональные покупки начались в 2007 г., и за 2 года география услуг «КОМСТАР-ОТС» увеличилась до 69 городов. С 1 августа 2009 г. было принято решение о реорганиза-ции регионального бизнеса «КОМСТАР-ОТС» и создании одного юридического лица — ЗАО «КОМСТАР-Регионы». По состоянию на начало второго полугодия 2009 г. совокупная абонентская база «КОМСТАР» в регионах достигла 3,8 млн пользователей, в том числе количество абонентов услуги ШПД в регионах превысило 324 тыс. Показательно, что значительная часть (около 1,6 млн) подписчиков на ТВ-услуги компании в регионах предпочитает именно премиальные пакеты телеканалов.

Дальнейшее развитие бизнеса компании связано с объеди-нением всех телекоммуникационных услуг в составе единого * Услуга ШПД может быть предоставлена не только по телефонному (ADSL), но и по телевизионному кабелю (например, стандарт DOCSIS; такую технологию в столице использует, например, АКАДО). Развитие технологий передачи данных привело к внедрению оптоволокна в сети кабельного телевидения в виде так называемых «гибридных», или волоконно-коаксиальных, сетей (англ. HFC — hybrid fibre-coaxial), в которых сочетаются коаксиальные и волоконно-оптические кабели.


7



7 - 8

стандарта WiMAX, то всем пригодится опыт «КОМСТАР-ОТС», приобретенный при строительстве сетей WiMAX в Москве и в Армении. В 2010 г. марка КОМСТАР уйдет с рынка, но «КОМ-СТАР-ОТС» сохранится как юридическое лицо, управляющее активами и отвечающее за защиту интересов миноритарных акционеров в рамках свободно обращающихся акций на LSE. В итоге синергия от интеграции «КОМСТАР-ОТС» с MTC при-ведет к оптимизации линейки услуг для всех категорий потре-бителей и приблизит срок, когда абоненту будет предложена полностью конвергентная телекоммуникационная услуга, пок-рывающая весь спектр потребностей современного человека в общении и в развлечении.


7



7 - 9

Провести консолидацию на базе МГТС не представлялось воз-можным, ввиду того, что это регулируемая компания. «КОМС-ТАР» был выбран центром консолидации для проведения IPO, так как «Связьинвест» блокировал намерения вывести на биржу МГТС. К тому же у ЗАО «КОМСТАР» были лучшие условия опе-раторских лицензий. АФК «Система» получила полный контроль над его акциями. В ЗАО «КОМСТАР» по 50% акций принадлежало АФК «Система» и МГТС. В ЗАО «Телмос» акционерами были АФК «Система» (40%), МГТС (40%) и ОАО «Ростелеком» (20%). В ЗАО «Компания «МТУ-Информ» акционерами были МГТС (51% акций), ЗАО «Система Телеком» (27,7%), АФК «Система» (20,3%) и физические лица (1%). Пакеты, которые принадлежали мино-ритарным акционерам («Ростелекому» и физическим лицам), вскоре были выкуплены.

Создание объединенного оператора позволило усилить пози-ции на столичном рынке альтернативной связи в конкуренции с компанией Golden Telecom. На момент объединения у «КОМ-СТАР-ОТС» насчитывалось 560 тыс. номеров, а протяженность волоконно-оптических линий составляла 6000 км. У Golden Telecom (вместе с «Коминком-Комбеллга») в Москве было 300 тыс. номеров, а оптоволокна - 3200 км*.

ФАЗА ЗАРОждЕНИЯ КОМПАНИИ «КОМСТАР-ОТС» (до 2004)

Компании, которые вошли в 2004—2005 гг. в объединенный «КОМСТАР-ОТС», находились в разных фазах жизненного цикла. Услуги традиционной фиксированной связи МГТС достигли стадии стабилизации: рынок Москвы был охвачен полностью, компания занимала по этой услуге монопольное положение. Бизнес услуг альтернативной фиксированной связи, которые оказывали компании «КОМСТАР», «Телмос» и «МТУ-Информ» корпоративным клиентам и в высокодоходном частном сегменте, также был близок к стабилизации: компании работали на высоко-конкурентном московском рынке на инфраструктуре МГТС, и за пределы этой инфраструктуры выйти не могли. Чтобы сделать это, потребовались бы неподъемные для отдельной компании капиталовложения в территориальное расширение самой инф-раструктуры. Компания «МТУ-Интел», предоставлявшая услуги доступа в Интернет для массового потребителя, находилась в фазе активного роста, но также в пределах столицы.

Акционеры и топ-менеджмент компаний осознавали, что тех-ническая привязка к столице лишает их перспектив на нацио-нальном рынке. У будущей объединенной компании были все шансы занять определенную долю российского рынка, так как технологии и основные компоненты бизнес-модели уже были апробированы на материнском рынке и могли быть «тиражиро-ваны» по регионам.

Желание МГТС реформировать свои дочерние компании объ-яснялось также и пересечениями в их бизнесе. Компании кон-курировали между собой, оказывая одни и те же услуги. Планы объединения компаний были озвучены АФК «Система» еще в 1999 г., но чтобы выкупить доли миноритарных акционеров в разных компаниях, потребовалось почти пять лет.

* Коник Л., Витковская С. Немобильные «ТелеСистемы» // Ведомости. ― 2004. ― 11 мая. ― №77 (1117)

ЗАРОждЕНИЕ


7



7 - 10

После IPO начался поиск возможностей для продажи услуг ШПД за пределами столицы. В июне 2006 г. «КОМСТАР-ОТС» вышел на укра-инский рынок, где приступил к реализации проекта строительства сети нового поколения (NGN*). В декабре 2006 г. «КОМСТАР-ОТС» приобрел двух альтернативных операторов связи в Армении — Call-Net и Cornet. Экономика этих стран росла быстрыми темпами, в то время как уровень проникновения фиксированной связи оста-вался низким. В России же региональное развитие наталкивалось на инфраструктурные ограничения в виде МРК, монопольно вла-девших инфраструктурой коммутации и «последней мили» и не желавших пускать на свои рынки сильного конкурента. Хотя ранее ряд независимых компаний в регионах все же были приобретены («Метроком» в Санкт-Петербурге, «Тюменнефтегазсвязь», «Кон-версия-Связь» и ТК «Оверта» в Саратове, «Юнител» и «Контраст-Телеком» в Московской области), масштаб этих приобретений не соответствовал объему средств, привлеченных в рамках IPO.

В начале 2006 г. «Связьинвест» не смог заблокировать решение акционеров МГТС не выплачивать дивиденды за 2005 г. Вместо этого средства были направлены на повышение уставного капи-тала. В результате доля «Связьинвеста» в голосующих акциях МГТС снизилась с 28% до 23%. Утратив права блокирующего пакета, холдинг также утратил всякую мотивацию инвестировать в развитие МГТС. Причем произошло это именно в тот период, когда МГТС нуждалась в срочном переходе от аналоговых АТС к цифровым, на базе которых можно было бы развивать новые услуги. Поэтому «КОМСТАР-ОТС» сделала «Связьинвесту» предложение о выкупе его пакета в МГТС за $420 млн (согласно оценке KPMG). За эту сделку выступали Мининформсвязи и

ФАЗА ФОРМИРОВАНИЯ КОМПАНИИ «КОМСТАР-ОТС» (2004—2006)

ОСОбеннОСТи фАзы

В мае 2004 г. было объявлено о создании «КОМСТАР-OTC». За этим последовал сложный и потребовавший значительных уси-лий процесс по объединению трех независимых игроков рынка с изменением их организационной структуры и унификации действующих в компаниях бизнес-процессов.

Гендиректором «КОМСТАР-OTC» стал Семен Рабовский, кото-рый с 1977 г. работал в МГТС и прошел путь от инженера до пер-вого заместителя гендиректора компании. Именно ему предсто-яло объединить компании технически, оптимизировать структуры и состав затрат за счет интеграции и реализации преимуществ объединенного бизнеса и добиться увеличения объемов продаж.

В конце 2005 г. состоялась передача «КОМСТАР-OTC» от АФК «Система» контрольного пакета акций МГТС: принадлежавшие «Системе» 56% акций МГТС были обменены на акции объеди-ненного оператора. Все это должно было повысить инвестици-онную привлекательность «КОМСТАР-OTC». АФК несколько лет пыталась вывести на биржу саму МГТС, но второй акционер опе-ратора — «Связьинвест» — блокировал эти планы, опасаясь раз-мывания своей доли. В это же время в «КОМСТАР-OTC» влился «МТУ-Интел». Объединенная компания стала целенаправленно продвигаться по пути создания федерального мультисервисного оператора связи.

Для регионального развития были нужны значительные ресурсы, поэтому компания решилась на IPO. Размещение 35% акций «КОМСТАР-OTC» на Лондонской фондовой бирже, состоявшееся в феврале 2006 г., принесло компании $976 млн.

* NGN (англ. Next Generation Network — сети следующего поколения) — это мультисервисная сеть связи, ядром которой является опорная IP-сеть, поддерживающая полную или частичную интеграцию услуг передачи речи, данных и мультимедиа. Реализует принцип конвергенции услуг связи. Перспективные разработки в области IP-коммуникаций связаны с созданием комплексных решений, позволяющих при развитии сетей следующего поколения сохранять существующие подключения и обеспечить бесперебойную работу в любой сети телефонного доступа: на инфраструктуре медных пар, по оптическим каналам, на беспроводной (WiMAX, WiFi) и проводной (ETTH, PLC и т.д.) сети.

ФОРМИРОВАНИЕ


7



7 - 11

Минэкономразвития. Но Росимущество, владевшее 50% + 1 акция «Связьинвеста», сочло, что продажа доли в МГТС уменьшит сто-имость самого холдинга, готовящегося к приватизации. В резуль-тате Совет директоров «Связьинвеста» так и не одобрил сделку.

Планы Росимущества по приватизации «Связьинвеста» поста-вили акционеров и топ-менеджмент «КОМСТАР-ОТС» перед нелегким выбором. Или тратить средства на региональную экспансию путем приобретения альтернативных операторов (воз-можно, это позволило бы получить лидерскую позицию в несколь-ких регионах), или дождаться приватизации «Связьинвеста». Тогда можно было бы купить МРК, сразу охватив макрорегионы с уже построенной инфраструктурой «последней мили» — более 35 млн обслуживаемых линий.

Было решено участвовать в приватизации «Связьинвеста». В декабре 2006 г. за $1,3 млрд АФК «Система» выкупила у Лео-нарда Блаватника блокирующий пакет «Связьинвеста», который тот ранее приобрел у Джорджа Сороса. Компания начала гото-виться к приватизации холдинга.

После этой покупки менеджмент сконцентрировался на повы-шении эффективности всего бизнеса в ожидании регионального роста.



7



7 - 12

Рис. 7―1. «Генератор» в фазе формирования компании «КОМСТАР-ОТС»



7



7 - 13

подключения к Интернету: резко сокращалось количество поль-зователей dial-up-соединений*, абоненты переходили на широ-кополосный доступ по технологии ADSL. Так, у компаний группы «КОМСТАР-ОТС», предоставлявших dial-up-соединения, в 2003 г. было 493 тыс. таких абонентов, а в 2005 г. — всего 182 тыс. В то же время количество абонентов ШПД увеличилось более чем в 50 раз (с 4,3 тыс. до 250 тыс.). Главным рынком по услуге ШПД для «КОМСТАР-ОТС» была Москва. В 2004 г. «МТУ-Интел» начал предоставлять широкополосный ADSL-доступ физическим лицам под брендом «СТРИМ». Менее чем за год провайдер стал в столице лидером в сегменте широкополосного доступа. В 2005 г. произошло объединение «МТУ-Интел» с компанией «Система Мультимедиа», занимающейся развитием цифрового платного телевидения, а также производством собственных тематических телеканалов. В сентябре объединенная компания запустила в коммерческую эксплуатацию проект интерактивного IP-телевидения в дополнение к широкополосному Интернету, став пионером на этом рынке в России. Услуга «СТРИМ-ТВ» быстро завоевала популярность у москвичей. В ноября 2006 г. было принято решение о смене наименования «МТУ-Интел» на новое — «КОМСТАР-Директ». При этом марка «СТРИМ» осталась маркой услуг. Рост числа абонентов широкополосного доступа в 2006 г. составил 44% (359,9 тыс.). Причем численность абонентов, пользовавшихся сразу обеими услугами «СТРИМ» (Интернет+ТВ, так называемый Double Play), выросла за год в 12 раз — до 83,3 тыс.

МГТС и московский регион с точки зрения количества абонен-тов, развитости инфраструктуры и объема предоставляемых услуг долгие годы продолжал оставаться для «КОМСТАР-ОТС» основным рынком. По результатам 2006 г. выручка от традици-онного сегмента услуг связи составляла 62% доходов группы

ЭЛеМенТы СиСТеМы УПРАВЛениЯ КОМПАниеЙ В фАзе фОРМиРОВАниЯ

бизнес-модель и бизнес-процессы (business & IT, software) — 40%

Первым направлением бизнес-моделирования была реструк-туризация. Корпоративный центр был выделен в отдельную структуру, и ему были отданы в подчинение четыре операци-онных подразделения: «КОМСТАР-Москва» (корпоративные клиенты), МГТС (традиционный сегмент), «МТУ-Интел» (ШПД для массового рынка Москвы) и региональный бизнес-блок (новые покупки в альтернативном сегменте и ШПД в регионах). Корпоративный центр стал отвечать за разработку стратегии и политики компании и осуществлять контроль. Бизнес-единицам эту стратегию предстояло исполнять и отвечать за выполнение плановых показателей.

Следующим направлением была интеграция бизнеса. В ее основе лежали реализация единой стратегии развития, выде-ление функции корпоративного управления и оптимизация организационных структур, консолидация совпадающих функций в едином центре, создание единой технологической платформы, централизация финансовой политики, реализация единой поли-тики в отношении персонала. Чтобы избежать дублирования услуг, «КОМСТАР-ОТС» внедрил систему управления отноше-ниями с клиентами (CRM) SalesLogix. Эта система позволила компании интегрировать в единую базу данные по клиентам трех компаний, вошедших в состав «КОМСТАР-ОТС» (ЗАО «КОМС-ТАР», «МТУ-Информ» и «Tелмос»), а также создала основу для интегрированных биллинговых решений.

Широкополосный доступ в Интернет рассматривался как глав-ный драйвер роста выручки как в Москве, так и в регионах. В этот период в Москве происходила стремительная смена технологий

Коммутируемый удаленный доступ (англ. dial-up) ― сервис, позволяющий компьютеру, используя модем и телефонную сеть общего пользования, подключиться к Интернету через дозвон к провайдеру. У модемных подключений максимальная теоретическая скорость составляет 56 Кбит/с.



7



7 - 14

Москве — крупнейшая проводная сеть в Европе. Она включала 93 000 км линий фиксированной связи, подведенных к 3,6 млн домохозяйств, а также оптоволоконные магистральные линии протяженностью 11 750 км.

Однако аналоговое оборудо-вание станций — а некоторые из них были построены еще в середине XX в. — не давало возможности предоставлять современные услуги. С 2004 г. МГТС проводит масштабную реконструкцию сети. Если в начале 1990-ых гг.«цифровизация» сети МГТС составляла всего 16% узлов коммутации, то к 2005 г.было модернизи-ровано и переведено на цифровой стандарт уже 30,5%, а в 2006 г. — 41,5% (1,94 млн линий). В 2006 г. ком-пания инвестировала в телефонию $178 млн, из них $129 млн было направлено на реконструкцию сети. К 2012 г. сеть МГТС будет полностью цифровой.

Благодаря «цифровизации» стали возможны новые виды сер-висов, такие, как цифровой определитель номера, обмен тек-стовыми сообщениями (SMS) между абонентами МГТС, с або-нентами мобильной связи МТС, с адресами электронной почты. Новые сервисы расширили спектр VAS-услуг* МГТС, отлича-ющихся высоким уровнем добавленной стоимости (поскольку тарифы на услуги самого соединения по городской сети искус-

«КОМСТАР». Более того, она росла быстрее, чем выручка от услуг альтернативного сегмента (29% против 15%). У МГТС в 2004—2006 гг. было более 3,5 млн абонентов–физических лиц и 75 тыс. организаций-клиентов.

Региональная экспансия. В 2006 г. группа расширила географию своей операционной деятельности и к тому времени работала в Тюменской области, Поволжье (Саратове, Самаре, Тольятти) и Сочи. По объемам продаж в альтернативном сегменте лидерами были Ханты-Мансийский АО и в Саратовская область (принеся соответственно 24% и 44% от выручки в регионах). Деятельность в Украине и Армении принесла небольшую выручку — всего $8,3 млн.

Покупка блокирующего пакета «Связьинвеста» привела к тому, что в начале 2007 г. собрание акционеров холдинга избрало двух кандидатов от «КОМСТАР-ОТС» в его Совет директоров. Включение представителей компании в состав ключевого органа управления «Связьинвеста» соответствовало намерениям ком-пании привнести в «Связьинвест» международный опыт «КОМС-ТАР-ОТС» в области корпоративного управления для повышения эффективности деятельности холдинга.

инфраструктура предоставления услуги (hardware) — 20%

Следующим стратегическим фокусом компании стало создание единой технологической платформы альтернативных опера-торов, «МТУ-Интел» и МГТС. Этот шаг позволил упорядочить инвестиции в строительство сетей, избегая перекрытия терри-торий, унифицировать техническую и коммерческую политику компаний и придерживаться единых принципов строительства сетей, в том числе и региональных.

Одним из ключевых конкурентных преимуществ «КОМСТАР-ОТС» являлась уникальная инфраструктура связи МГТС в

* VAS (англ. Value Added Services — услуги, приносящие дополнительный доход) — популярный в телекоммуникационной индустрии термин для обозначения сервисов, предоставляемых не ядром сети, а дополнительными платформами.



7



7 - 15

нейшая интеграция с МГТС и единые упрощенные биллинговые решения позволили компании в среднесрочной перспективе рассчитывать на увеличение базы абонентов ШПД в Москве до 1 млн домохозяйств.

В тот же период компания «КОМСТАР-ОТС» ввела в пользование новый программно-аппаратный продукт SpamDefence для повы-шения безопасности клиентов при работе в Интернете. Техно-логическое решение SpamDefence — результат сотрудничества «КОМСТАР-ОТС» с российским разработчиком программного обеспечения «Яндекс».

Экономика предложения и модель позиционирования (marketing & economics) — 20%

По прошествии нескольких лет компания «КОМСТАР-ОТС» пре-вратилась из группы разрозненных операторов связи в единое предприятие, обладающее диверсифицированным набором телекоммуникационных услуг, ориентированных на различные аудитории. Эффективность выбранной стратегии и конкретных шагов по ее реализации наглядно продемонстрировали показа-тели роста объемов и доходности компании. В 2004 г. выручка компании составила $695 млн, в 2005 г. - $908 млн, а в 2006 — $1,12 млрд Рентабельность по OIBDA составила 38,3%.

При этом, как уже говорилось, большая часть доходов была полу-чена от традиционной фиксированной связи, предоставляемой жителям Москвы. Поэтому доходы компании напрямую были свя-заны с политикой федеральных органов власти. В июле 2006 г. с изменением Закона РФ «О связи» был введен в действие при-нцип «платит звонящая сторона». Все входящие звонки стали бесплатными. Это привело к некоторому перераспределению доходов между операторами мобильной и фиксированной связи в пользу последних. В результате введения в действие этого принципа МГТС получила дополнительно $32,9 млн выручки.

ственно поддерживаются низкими из социальных соображений путем государственного регулирования). Благодаря новым техно-логиям МГТС практически ликвидировала очередь на установку телефонов: на 1 января 2005 г. в ней числилось 40 тыс. заявок, на начало 2006 г. — всего около 10 тыс.

Вместе с «цифровизацией» сокращается потребность в техни-ческих специалистах и в площадях для АТС. Новое цифровое оборудование в десятки раз компактнее и более автоматизиро-вано. Поэтому компания активно продает здания бывших узлов связи. Ожидается, что из 220 узлов связи под продажу к концу 2011 г. попадут 114 общей площадью 1,1 млн квадратных метров.

В 2006 г. был завершен большой этап модернизации магистраль-ных сетей. Пропускная способность магистралей МГТС повы-шена с 10 Гбит/с до 40 Гбит/с, а «КОМСТАР-ОТС» — с 1 Гбит/с до 10 Гбит/с. Затем узлы коммутации «КОМСТАР-ОТС» и МГТС были связаны между собой каналами пропускной способностью 1 Гбит/с и объединены в интегрированную магистральную сеть. После этого началось строительство технического «ядра» для нужд всех компаний — единой сети нового поколения (NGN). Планировалось, что к 2010 г. сеть МГТС будет на 94% цифровой и станет базироваться на NGN.

Одновременно «КОМСТАР-Директ» провел модернизацию магис-тральных каналов доступа к сети Интернет, повысив их пропус-кную способность с 3 до 5 Гбит/с. Подключение к глобальной части Интернета стало производиться через крупнейшие между-народные телекоммуникационные узлы в Стокгольме (Швеция), Нью-Йорке (США) и Франкфурте (Германия). «КОМСТАР-Директ» в полной мере начал использовать возможности синергии: потен-циальными клиентами компании стали все домохозяйства в Мос-кве, подключенные к сети МГТС. Более 90% телефонных линий МГТС совместимы со стандартом ADSL, поэтому капитальные затраты «КОМСТАР-Директ» были сведены к минимуму. Даль-



7



7 - 16

зеленый: динамичность развития Интернета, ориентация на моло-дежь и т.д.

Внедрение общего семейства марок позволило эффективно позиционировать отдельные продукты как элементы будущего конвергентного предложения. Это также помогало взаимному продвижению. Напри-мер, затраты МТС на коммуника-цию были свыше $80 млн в год, тогда как «КОМСТАР-ОТС» тратил на порядок меньше. Но узнаваемость всех ком-паний АФК «Система» была высокой. За общим брендом последовали шаги по объеди-нению некоторых элементов коммерческого предложения. Например, активное сотруд-ничество МГТС и «КОМСТАР-Директ» по запуску единых центров продаж и клиентского обслуживания. Позднее в них начали продаваться про-дукты и услуги МТС. Абоненты МТС могли оплачивать услуги доступа к сети Wi-Fi «КОМСТАР-ОТС» с помощью SMS, путем списания средств с мобильных телефонов. Однако в ситуации, когда каждая из получивших новую марку компаний оставалась независимым центром прибыли, широкое внедрение совместных услуг связи упиралось в ряд препятствий. Зачастую компании не могли договориться о том, кто и в каких долях будет финансировать разработку той или иной комплек-сной услуги, кто будет получателем платежей за эту услугу, на какой технической платформе она будет реализована, кто будет вести отношения с клиентом и соответствующие базы данных и т. п.

В феврале 2007 г. вступил в силу новый режим оплаты телефон-ных переговоров частных абонентов МГТС. Впервые на услуги местной телефонной связи были введены в действие тарифные планы, которые абонент мог выбирать. Компания предлагала абонентам на выбор безлимитный тарифный план (380 руб. в месяц), тарифный план с повременной оплатой (125 руб. в месяц плюс 0,28 руб. за каждую минуту разговора) или комбинирован-ный тарифный план (229 руб. с включенными 450 минутам и плюс 0,23 руб. за минуту вызова сверх лимита).

Рекламная кампания МГТС информировала абонентов о новой возможности выбирать тарифные планы и помогала сориенти-роваться в выборе тарифа, наиболее подходящего по потреб-ностям и доходам. Абоненты получили удобную возможность сделать свой выбор путем «голосующего счета» (чтобы сделать выбор, не нужно было ходить на узел связи и подавать заявле-ние, достаточно было набрать комбинацию цифр на телефоне). МГТС успешно перевела более 3,6 млн своих абонентов на новые регулируемые тарифы в полном соответствии с нормами нового закона «О связи». Более половины абонентов отдали предпочтение самому дорогостоящему безлимитному плану. Такое положение вещей сохраняется до сих пор.

В мае 2006 г. состоялся большой ребрендинг компаний группы «Система Телеком». На 18-й ежегодной выставке «Связьэкспо-ком» телекоммуникационные компании, входящие в АФК «Сис-тема», презентовали единый зонтичный бренд — «яйцо». Новый логотип всех участвовавших в ребрендинге компаний состоял из двух квадратов, в один из которых было вписано яйцо, а в другом указано название компании. Различный цвет логотипа каждой был призван отражать ее особенности и ориентацию на конкрет-ную аудиторию. МТС — красный, символизирующий лидерство и движение. «КОМСТАР-ОТС» — темно-синий: стабильность и качество, что традиционно важно для корпоративных клиентов. МГТС — голубой: привычность образа, надежность. «СТРИМ» —



7



7 - 17

момента подачи заявки. Оперативное подключение абонентов с доставкой оборудования в удобное время в сочетании с новыми тарифными планами было ключевой составляющей стратегии работы с абонентами, направленной на быстрое расширение базы пользователей в Москве.

КЛЮЧеВые АУДиТОРии, ВЛиЯЮЩие нА УСПеХ бизнеСА, В фАзе фОРМиРОВАниЯ

инвесторы, акционеры компаний Группы, бизнес-партнеры — 40% Сильное влияние инвестиционного сообщества, акционеров и бизнес-партнеров на «КОМСТАР-ОТС» было обусловлено в пер-вую очередь тем, что бизнес-модель компании подразумевала объединение множества разрозненных активов, в каждом из кото-рых были затронуты интересы многих инвесторов и акционеров. Не будет преувеличением сказать, что основное время руково-дителей «КОМСТАР-ОТС» в период формирования уходило не столько на операционное управление, сколько на обсуждение вопросов, связанных с непрекращающимся процессом слияний и поглощений.Сначала были закрыты сделки по покупке миноритарных долей в альтернативных операторах связи. «Телмос» и «МТУ-Информ» переходят в собственность «КОМСТАР-ОТС». Потом последо-вал непростой процесс вхождения МГТС в «КОМСТАР-ОТС». Компания несколько раз делала публичную оферту акционерам МГТС о покупке их акций и в результате увеличила свою долю в уставном капитале компании с 46,35% до 54,06%, или с 55,62% до 64,87% от числа выпущенных обыкновенных акций.

Кроме того, у объединенной компании не было ресурсов для развития, поэтому принятое решение о проведении IPO потре-бовало перестройки компании. В первую очередь это касалось

Система управления персоналом (HR) — 20%

При объединении компаний была проведена масштабная рес-труктуризация операционных компаний. Для «КОМСТАР-ОТС» этот процесс был особенно трудным, поскольку пришлось сокра-тить численность сотрудников в некоторых дублирующих подраз-делениях. Только в МГТС в 2006 г. было сокращено 1400 человек. Общая численность сотрудников МГТС была доведена до 16,2 тыс. человек. В третьем квартале 2006 г. на одного сотрудника МГТС приходилось 268 линий — больше, чем у любой МРК. МГТС и сегодня продолжает оптимизацию штатной численности пер-сонала и ставит перед собой задачу увеличить к 2010 г. по срав-нению с 2006 г. количество линий на одного сотрудника на 45%.

В рамках оптимизации системы управления по всей «вертикали» «КОМСТАР-ОТС» численность управленческого персонала сократилась с 1500 до 1200 человек, в том числе численность менеджеров корпоративного центра — с 340 до 200. Но количес-тво уровней менеджмента сократилось с восьми до четырех, что существенно повысило управляемость всего объединения. Все работы административно-хозяйственного блока были переданы на аутсорсинг. Компания «КОМСТАР-ОТС» отнеслась к сокраще-нию максимально ответственно: значительная часть сокращен-ного персонала была трудоустроена в других компаниях холдинга «Система Телеком», увольняемым были выплачены достойные компенсационные пакеты.

Рынок ШПД в Москве быстро рос. Для «КОМСТАР-Директ» (продуктовый бренд «СТРИМ») важнейшей задачей стало повы-шение качества клиентского сервиса, в том числе за счет новых подходов к обслуживанию абонентов. Наибольшее внимание было уделено сокращению времени подключения новых клиен-тов и установки оборудования. Была введена система быстрой проверки совместимости телефонной линия заказчика с техно-логиями ШПД и установки оборудования в течение 2—3 дней с



7



7 - 18

размещения. В июле 2006 г. Семен Рабовский, возглавлявший «КОМСТАР» с ноября 2003 г., перешел на работу в компанию «Система Телеком» на должность заместителя генерального директора. Пост президента и генерального директора «КОМ-СТАР-ОТС» занял Эрик Франке, который до этого был первым вице-президентом МТС. В 1999 г. он выводил на Нью-йоркскую фондовую биржу компанию Golden Telecom, и этот его опыт ока-зался востребован для разъяснения стратегии «КОМСТАР-ОТС» институциональным инвесторам. «Простаивавшие» деньги пона-добились в декабре 2006 г. при покупке блокирующего пакета «Связьинвеста». Кроме того, чтобы полностью закрыть сделку с Леонардом Блаватником, в 2006 г. «КОМСТАР-ОТС» получил от банков ABN Amro и Morgan Stanley кредит на $675 млн. Потребители — 30%

Телефон. До 2007 г. на услуги местной телефонной связи сущес-твовал единственный тариф. Это ограничивало потребителей в праве выбора, не позволяло учитывать потребности конкретного клиента. Введенная система трех тарифов в основном сняла эти недоразумения. Для МГТС главной задачей на многие годы впе-ред остается поддержание лояльности существующих клиентов, качественное обслуживание абонентов и активное внедрение новых услуг (ШПД, а затем и ТВ). Также приоритетными задачами стало подключение новых домов к городской телефонной сети и полная ликвидация очереди на подключение телефона.

Интернет. Причиной быстрого роста рынка Интернет-подклю-чений стала активная компьютеризация населения столицы. Уровень проникновения широкополосного доступа в Москве в конце 2006 г. достиг 26% от общего числа домохозяйств, хотя в целом по России этот показатель не превышал 3,5%. Это было существенно ниже уровня распространения высокоскоростного доступа в странах Центральной и Восточной Европы, таких, например, как Венгрия (16,7%) и Польша (16,7%). В конце 2005 г.

прозрачности операций и принципов раскрытия существенной информации, перестройки системы операционного управления компанией и внедрения принципов корпоративного управления. Было принято несколько базовых нормативных документов, регулирующих взаимоотношения с инвесторами, в том числе: положение об Общем собрании акционеров, положение о Совете директоров, правила подготовки и проведения собрания Совета директоров, положение о Комитетах Совета директоров, поло-жение о политике раскрытия информации, положение о компен-сациях, выплачиваемых членам Совета директоров, положение об опционной программе и об условиях участия в ней членов Совета директоров, менеджмента и сотрудников. Все они пре-дусматривали четкое распределение границ ответственности, устанавливали понятные правила выплаты компенсаций топ-менеджменту, а также регламентировали функционирование системы внутреннего финансового контроля на каждом уровне управления в Группе.

В 2006 г. был расширен Совет директоров, куда были избраны два новых независимых директора: Дитмар Кунт и Ингве Ред-линг. У обоих за плечами был более чем десятилетний опыт работы в телекоммуникациях на международном рынке. Кроме того, в соответствии с международной практикой структура Совета директоров была усилена четырьмя комитетами — по аудиту, корпоративному управлению, стратегии, вознагражде-ниям и назначениям. В «КОМСТАР-ОТС» было создано специ-ализированное подразделение по связям с инвесторами. Была разработана политика раскрытия информации. Ориентируясь на мировые стандарты эффективного взаимодействия между акционерами, топ-менеджментом и сотрудниками, компания ввела должность корпоративного секретаря.

Привлеченные через IPO средства (почти $1 млрд) около года лежали в банке, принося 7% годовых. Спустя полгода после IPO рыночная цена акции «КОМСТАР-ОТС» стала на 18% ниже цены



7



7 - 19

месяцев абонентского контракта абоненты получали повышение скорости соединения до следующей пороговой величины.

Пользователям Интернет-канала стали доступны многочислен-ные дополнительные сервисы, впоследствии интегрированные в рамках единого мультимедийного портала СТРИМ24 (www.stream24.ru): информационно-развлекательный игровой портал «СТРИМ.Арена», хранение и печать фотографий «СТРИМ.Фото», Интернет-магазины цифровой дистрибуции компьютер-ных игр («СТРИМ.Games»), легальных музыкальных композиций («СТРИМ.Music»), а в 2009 г. — электронных книг, кино и архи-вных телепрограмм (СТРИМ.Книги и СТРИМ.Кино).

Телевидение. С целью стимулировать переход к комплексным услугам «КОМСТАР-ОТС» предложил абонентам пакеты Double Play (ШПД + ТВ): Интернет со скоростью 1 Мбит/с и 54 телека-нала. Подписчикам стали доступны 100 ведущих российских и иностранных телеканалов, включая 17 российских эфирных телеканалов в цифровом качестве. В сентябре 2006 г. для подписчиков интерактивного телевидения была запущена уникальная на российском рынке услуга «видео по запросу» (video on demand) — просмотр новинок кинопроката и классических кинолент из видеотеки компании, насчитывавшей к тому времени более 200 фильмов. Для пополнения видеотеки «КОМСТАР-Директ» заключил договоры на трансляцию фильмов с Sony Pictures, Buena Vista (Disney), Warner Browsers, Paramount Pictures, а также с крупнейшими российскими дистрибуторами кино. Просмотр фильма в сервисе «видео по запросу» ничем не отличается от просмотра на DVD: фильм можно перематывать и ставить на паузу. Стоимость заказа одного фильма на одни сутки, в зависимости от его категории, составляла от 38 до 50 руб.

Также компания начала предоставлять «Телевидение по запросу» (TV on demand) — очень популярный в Европе и Азии сервис, позволяющий зрителям интерактивного телевидения

Москва и Московская область в сумме составляли 71% всего российского рынка широкополосного доступа. Доля «КОМСТАР-Директ» на столичном рынке составляла 38,3% (на конец 2006 г.).

В 2006 г. «КОМСТАР-Директ» изменил подход к маркетингу. От массовой телевизионной и наружной рекламы компания перешла к адресной коммуникации. Примером может служить рекламная кампания, нацеленная на клиентов МГТС, включающая почтовые рассылки, лотереи и розыгрыши призов. Уникальная сегментация абонентской базы МГТС позволила «КОМСТАР-Директ» получать рекламный отклик на прямую рассылку в 7—8 раз чаще, чем в среднем по рынку. Выделив из числа абонентов МГТС клиентов, пользующихся dial-up-доступом в Интернет, «КОМСТАР-Директ» начал рекламную кампанию, направленную на стимулирование их перехода на широкополосный доступ с бесплатным предо-ставлением абонентам ADSL-модемов. Кроме того, было нала-жено сотрудничество с российскими сборщиками ПК, такими, например, как компания IRBIS. Совместная рекламная кампания была ориентирована на расширение клиентской базы за счет пользователей, впервые приобретающих компьютер. Столичные покупатели компьютеров со стикером «СТРИМ» получали 10%-ную скидку на годовую подписку на пакет услуг широкополосного доступа в Интернет от «КОМСТАР-Директ».

В начале 2007 г. «КОМСТАР-Директ» провел совместную рек-ламную кампанию с МТС, в ходе которой все московские кли-енты мобильного оператора могли получить 15%-ти скидку на абонентскую плату за пакет «СТРИМ» сроком на 3 месяца, а также получить бесплатные ADSL-модемы. В целях повышения лояльности потребителей к услугам широкополосного доступа компания отменила плату за повторное подключение — теперь абонент имел возможность в течение двух месяцев восстановить подключение бесплатно. Чтобы мотивировать потребителей пользоваться более скоростным Интернетом, была введена в действие программа «Повысь свою скорость!». По истечении трех



7



7 - 20

о наличии задолженности и т.к. Звонок на номер ЕКЦ бесплат-ный. В 2006 г. число сотрудников ЕКЦ было увеличено почти вдвое, а среднее время ожидания сокращено с 7 минут до нескольких секунд. Сегодня або-нентов обслуживает более 300 сотруд-ников, причем в моменты пиковой нагрузки их число увеличивается. В частности, дополнительный персонал привлекался в фев-рале—апреле 2007 г., когда было объявлено о введении новой системы оплаты мест-ных телефонных разговоров и выставлены первые счета в соответствии с тарифными планами. ЕКЦ позволил дол-жным образом организовать обслуживание клиентов при введении трех тарифных планов. Позднее МГТС создала для ЕКЦ механизм оперативного регулирова-ния потоков звонков на основе решения IVR (Interactive Voice Response) с помощью тонового набора. Этот механизм разгрузил сотрудников и опти-мизировал обращения абонентов, выделяя специальные каналы коммуникации по отдельным видам обслуживания, например, для того, чтобы оставить заявку на ремонт телефонной линии, подключить услугу доступа в Интернет и т.п. Кроме того, в конце каждого календарного месяца ресурсы ЕКЦ задействует и «КОМСТАР-Директ» для информирования клиентов о состо-янии счетов.

Помимо ЕКЦ, для оперативного обслуживания клиентов на сайте МГТС (www.mgts.ru) был открыт «личный кабинет» абонента, который позволил абонентам оперативно отслеживать состояние

смотреть передачи «вчерашнего дня» (еще одно название этого сервиса — «Time Shift TV» или «телевидение отложенного времени»). На сервере компании записываются все передачи эфирных каналов, и зритель может заказывать их просмотр в течение следующих суток точно так же, как в сервисе «видео по запросу». Так что пропущенная серия сериала или футбольного матча уже не была трагедией: ее можно было посмотреть на следующий день в любое удобное время.

На 31 марта 2007 г. абонентская база «КОМСТАР-Директ» в Мос-кве насчитывала 398 тыс. клиентов, подключенных по технологии ADSL и 89 тыс. — по коммутируемому доступу, а также более 100 тыс. подписчиков интерактивного цифрового телевидения. 16 апреля 2007 г. к сети был подключен 400-тысячный абонент широкополосного доступа в Интернет.

Что же касается корпоративного сектора, то компания обеспечи-вала связью более 30 тыс. корпоративных клиентов. Среди них были и органы власти. «КОМСТАР-ОТС» обеспечивал полный комплекс услуг связи для Совещания министров иностранных дел стран «Большой восьмерки» (G-8) в Москве, которое про-водилось накануне исторического Саммита глав государств «Большой восьмерки» в Санкт-Петербурге, выступал в качестве подрядчика по целому ряду государственных контрактов.

Сотрудники — 20%

В это же время МГТС начала реализовывать стратегию кли-ентоориентированности, успех которой напрямую зависит от сотрудников компании. В первую очередь в 2006 г. МГТС активно начала внедрять принципы универсальности обслуживания абонентов, открыв Единый контактный центр (ЕКЦ). Позвонив по номеру (495) 636-0636, абонент может получить любую справоч-ную информацию о работе МГТС, вызвать мастера, подключить дополнительные сервисы, заказать детализацию счета, узнать



7



7 - 21

Централизованная система закупок Группы компаний «КОМС-ТАР–ОТС» четко регламентирована действующим законодатель-ством РФ и внутрикорпоративными документами и процедурами. Выбор поставщиков происходит на конкурсной основе. Основ-ными инструментами в организации закупочной деятельности в компании стали ERP-система Oracle E-Business Suite, внедрение которой началось в 2005 г., а также электронные торги, на кото-рые стала выноситься вся номенклатура товаров общехозяйс-твенного назначения и услуги. Закупки стоимостью свыше 3 млн руб. рассматривала Комиссия по выбору контрагентов при Правлении компании. Рассмотрение закупочных сделок объемом свыше $1 млн вошло в компетенцию Комитета по закупкам и тендерам при Совете директоров.

счета и свою разговорную активность. Его открытие существенно снизило нагрузку на call-центр.

В декабре 2006 г. «КОМСТАР-ОТС» открыл первый Территори-альный центр клиентского обслуживания (ТЦКО) в Москве. Таким образом была реализована на практике концепция «все услуги из одного окна», явившаяся продолжением интеграционных про-цессов компании. Она предусматривала создание как минимум семи централизованных точек продаж услуг МГТС и «КОМСТАР-Директ», а также сервисного обслуживания клиентов. В 2007 г. МГТС внедрила систему Единого абонентского зала, позволя-ющую клиенту получить все услуги МГТС в любом из 23 залов абонентского обслуживания, независимо от места жительства.

Кроме того, с июля 2007 г. компания активно реализует про-грамму «Телефонный мастер», в рамках которой проводится переобучение телефонных мастеров МГТС. После переобуче-ния они становятся персональными консультантами абонентов по всем видам услуг проводной связи, в том числе доступу в Интернет.

В 2006 г. компания сократила время подключения абонентов широкополосного доступа к Интернету с 10 до 3—5 дней, а с 2007 г. вышла на показатели подключения нового абонента за одни сутки.

Прочие – 10%

К прочим аудиториям можно отнести федеральные и региональ-ные органы власти, которые определяли тарифы для МГТС. Также на компанию влияли действия Правительства РФ и минис-терств, определяющих планы приватизации «Связьинвеста».

Кроме того, для «КОМСТАР-ОТС», как и для любого оператора связи, важной аудиторией являются поставщики оборудования.



7



7 - 22

включающим местную и дальнюю связь, виртуальные частные сети (VPN) и другие современные решения, а физических лиц — услугами Triple-Play. В планах к 2011 г. выручка от деятельности региональных компаний Группы должна составить не менее 30% от оборота «КОМСТАР-ОТС» (в начале 2007 г. — 3,5%).

2007 и 2008 годы прошли в обсуждении между АФК «Система» и Правитель-ством РФ перспектив приватизации «Связьинвеста». Но вмешался мировой экономический кризис. Правительство решило, что при падающих котировках оно не получит справедливую цену за «Связьинвест», и окончательно отменило его приватизацию. В 2009 г. началась реоргани-зации «Связьинвеста» на базе «Ростелекома» путем создания единой компании через присое-динение МРК. Также внутри «Свя-зьинвеста» планируется создание четвертого национального оператора мобильной связи.

Поняв, что региональное развитие «КОМСТАР-ОТС» будет про-исходить без активов «Связьинвеста», Председатель Совета директоров АФК «Система» Владимир Евтушенков в конце 2008 г. направил на имя Председателя Правительства РФ Владимира Путина письмо с предложением о безденежном обмене: «КОМ-СТАР-ОТС» передаст государству блокирующий пакет «Связьин-веста» и долг «КОМСТАР-ОТС» перед «Сбербанком» на сумму 26 млрд руб., который возьмет на себя «Внешэкономбанк». «Свя-зьинвест» отдаст «КОМСТАР-ОТС» 23% акций МГТС, которые, находясь во владении другого акционера, многие годы не позволяли

ФАЗА РОСТА КОМПАНИИ «КОМСТАР-ОТС» (2007 – настоящий момент)

ОСОбеннОСТи фАзы

В эту фазу компания вошла, ориентируясь на развитие новых услуг, региональный рост и рассчитывая на скорую приватизацию «Связь-инвеста». В июле 2007 г. в «КОМСТАР-ОТС» сменилось руководс-тво (президентом Группы компаний «КОМСТАР-ОТС» стал Сергей Приданцев, ранее занимавший должность генерального директора ОАО «ЦентрТелеком», одной из МРК. — Прим. ред.). Обновленная команда топ-менеджеров приступила к разработке пятилетнего стратегического плана развития, включающего интеграцию активов и агрессивное развитие на телекоммуникационном рынке.

Основная задача, которая была поставлена на период до 2011 г., — завоевание доли на рынке путем объединения самых востребо-ванных коммуникационных услуг. «КОМСТАР-ОТС» должен был стать ведущим интегрированным оператором российского рынка телекоммуникаций. Первым шагом было определение тех направ-лений, которые стали бы залогом стабильного и долгосрочного лидерства «КОМСТАР-ОТС» на рынке. Эта стратегия получила название «5 углов атаки». «Углы атаки» были определены сле-дующие: широкополосный доступ, регионы, МГТС», структура и «Связьинвест». По каждому направлению была разработана четкая, тщательно детализированная функциональная стратегия, развивающая основы, заложенные в 2006 г. и начале 2007 г.

Согласно этим планам, к 2011 г. «КОМСТАР-ОТС» должен стать абсолютным лидером в Москве с долей свыше 50% на рынках широкополосного доступа в Интернет и фиксированной связи. «КОМСТАР-ОТС» также должен стать ведущим провайдером услуг фиксированной связи в регионах России, обеспечивая корпора-тивных абонентов полным пакетом телекоммуникационных услуг,

РОСТ


7



7 - 23

ресурсам Сети (от видеоконференций до on-line-игр) через сети HFC и FTTВ, а вне дома — быть мобильными и иметь постоянный доступ к почте и другим сервисам (повсеместно через GPRS/EDGE, в некоторых регионах через 3G). Осенью 2009 г. были озву-чены планы Министерства связи и массовых коммуникаций РФ о федеральном развитии стандарта беспроводной сети WiMAX*. Если будет принято решение об участии в конкурсе на лицензию, то всем пригодится опыт «КОМСТАР-ОТС», приобретенный при строительстве сетей WiMAX в Москве и в Армении.

В результате сделки по обмену активов со «Связьинвестом» и получения полного контроля над МГТС «КОМСТАР-ОТС» сможет сконцентрироваться на развитии московской инфраструктуры и активном предложении конвергентных решений, предлагая потребителям под брендом MГТС в рамках единого счета муль-тиуслугу (от фиксированного телефона, ШПД и цифрового ТВ до решений «умного дома»).

Корпоративным клиентам MTC и «КОМСТАР-ОТС» будет предло-жено конвергентное решение: интеграция предложения мобильной и альтернативной фиксированной связи в тех регионах, где у «КОМСТАР-ОТС» есть соответствующая инфраструктура (Москва, ЮФО, Урал и т.д.).

С 2010 г. бренд «КОМСТАР» перестанет существовать, но ком-пания сохранится как юридическое лицо, управляющее активами и отвечающее за защиту интересов миноритарных акционеров, в рамках свободно обращающихся акций на LSE (35% акций «КОМСТАР-ОТС» остаются в свободном обращении).

развивать МГТС на должном уровне. Чтобы выровнять эквиваленты обмена, АФК «Система» передаст «Ростелекому» 100% сотового оператора «Скай Линк», который может стать базой для создания четвертого федерального оператора сотовой связи. В сентябре 2009 г. министр связи и массовых коммуникаций РФ Игорь Щеголев заявил, что сделка по обмену активов холдинга «Связьинвест» между государством и АФК «Система» одобрена Правительством РФ. К весне 2010 г. обмен активов должен быть завершен.

С точки зрения перспектив развития телекоммуникаций в России, ни мобильная, ни фиксированная связь не смогут уже продемонс-трировать значительный рост. Эти рынки насыщены. Единствен-ный драйвер двухзначных цифр роста на ближайшие годы — это широкополосный доступ в Интернет, особенно в регионах РФ. Понимая это, МТС сделал предложение АФК «Система» о покупке ее пакета в «КОМСТАР-ОТС» и в октябре 2009 г. приоб-рел 51% акций «КОМСТАР-ОТС» у АФК «Система» за $1,32 млрд АФК «Система» получила средства для развития активов в дру-гих отраслях, а МТС приобрел лидера на рынке ШПД.

Поставленная точка в приватизации «Связьинвеста» и присоеди-нение компании к МТС определили стратегию регионального раз-вития «КОМСТАР-ОТС». Она вошла в МТС как бизнес-единица, которая будет предлагать в регионах под брендом МТС услуги ШПД и цифрового телевидения. У МТС обширная программа развития сетей 3G. Но есть одна проблема: отсутствие свобод-ного частотного диапазона, в котором заложенные в стандарте 3G высокие скорости передачи данных могут быть достигнуты на практике. Поэтому прокладка в регионах проводных сетей нового поколения с гарантированно высокой скоростью обмена данными может обеспечивать трансляцию цифрового телевидения и ШПД еще многие годы. Сплав проводных и беспроводных технологий обеспечит конвергенцию предложения ШПД от МТС. Дома потре-бители будут иметь возможность смотреть цифровое телевиде-ние вплоть до HDTV и получить высокоскоростной доступ к любым

* WiMAX (англ. Worldwide Interoperability for Microwave Access) — телекоммуникационная технология, разработанная с целью предоставления универсальной беспроводной связи на больших расстояниях для широкого спектра устройств (от рабочих станций и портативных компьютеров до мобильных телефонов). Основана на стандарте IEEE 802.16, который также называют Wireless MAN. Для соединения базовой станции с абонентской используется высокочастотный диапазон радиоволн от 1,5 ГГц до 11 ГГц. В идеальных условиях скорость обмена данными может достигать 70 Мбит/с, при этом не требуется обеспечения прямой видимости между базовой станцией и приемником. Но реальные скорости в России пока не превышают 1―5 Мбит/с.

РОСТ


7



7 - 24

Рис. 7―2. «Генератор» в фазе роста компании «КОМСТАР-ОТС»

РОСТ


7



7 - 25

модернизации «последней мили» уникальной по охвату телефонной сети МГТС под требования широкополосного доступа.

Развитие в регионах — второй «угол атаки». Вне зависимости от планов по приватизации «Связьинвеста» компания активно воплощала в жизнь стратегию расширения регионального при-сутствия путем покупок и консолидации дочерних предприятий. Региональный бизнес рассматривался как один из основных источников роста на ближайшие годы: к 2011 г. доля регио-нального бизнеса в структуре выручки «КОМСТАР-ОТС» должна составить 30%. Здесь главный приоритет — расширение при-сутствия на рынке в уже освоенных регионах. На начало 2007 г. дочерние компании работали в Подмосковье, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Саратове, Самаре, Тюмени, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах. Подход «КОМСТАР-ОТС» заключался в приобретении успешных местных операторов, занимающих лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке своего региона. Удачным примером такой стратегии стало приобретение в четвертом квартале 2007 г. ООО «Цифровые телефонные сети — Юг» (ЦТС), крупнейшего альтернативного оператора юга России. ЦТС — ростовская компания, ее позиции также сильны и в Краснодаре. ООО «ЦТС» стало базой для раз-вития нового Южного филиала ОАО «КОМСТАР-ОТС».

В начале 2008 г. был приобретен «Сочителекомсервис» (г. Сочи — место проведения Зимней Олимпиады–2014). Приобретение «Регионального технического центра» (РТЦ) в Ханты-Мансийс-ком автономном округе дало толчок развитию бизнеса в регионе в тандеме с работающей там дочерней компанией «Тюменне-фтегазсвязь». А летом 2008 г. «КОМСТАР-ОТС» приобрел 100%-ную долю в «Уральской телефонной компании» — лидирующем альтернативном провайдере услуг связи в Екатеринбурге и Свердловской области. Потом последовала крупная сделка по покупке рязанской компании «Интерлинк», что усилило присутс-твие Группы в Центральном федеральном округе.

ЭЛеМенТы СиСТеМы УПРАВЛениЯ КОМПАниеЙ В фАзе РОСТА

Уникальная бизнес-модель и бизнес-процессы (business & IT, software) — 40%

В 2007 г. новой управляющей командой была разработана стратегия «5 углов атаки», которая была нацелена на усиление конкурентных преимуществ бизнес-модели «КОМСТАР-ОТС».

Первый «угол атаки» — это широкополосный доступ в Интернет в Москве. Компания понимала, что ШПД и услуги на его основе являются основным фактором роста бизнеса компании. Московский рынок фиксированной связи, в 2007 г. составивший около $5,4 млрд, является крупнейшим и наиболее конкурентным в России. Поэтому компания объединила ресурсную базу «КОМСТАР-ОТС» и МГТС для продаж и продвижения широкополосного доступа и модерни-зации «последней мили». Это открыло возможность в дальнейшем повышать скорости доступа и обеспечить базу для продажи допол-нительных и пакетных услуг физическим лицам и корпоративным клиентам. В Москве проникновение ШПД выросло с 29% в 2006 г. до примерно 49% в 2007 г. Конкуренция значительно усилилась, вследствие чего в 2007 г. «КОМСТАР-ОТС» и МГТС пришлось бороться с размыванием рыночной доли. Переломный момент настал в четвертом квартале, когда группа остановила снижение доли рынка и подняла ее с 29% в сентябре 2007 г. до 34% в конце года. За 2007 г. число абонентов ШПД у компании увеличилось на 81% — до 695 тыс.; из них 651 тыс. — это абоненты жилого сектора. К маю 2009 г. у «КОМСТАР-ОТС» было уже 791 тыс. абонентов в Москве. К 2011 г. планируется занять не менее 50% московского рынка. «Угол атаки» на столичный рынок ШПД базировался на трех элементах. Во-первых, на использовании марки МГТС и возможнос-тей служб технической поддержки МГТС для продажи услуг ШПД абонентам МГТС. Во-вторых, на введении тарифов с кредитной формой оплаты и единым счетом за все услуги. В-третьих, на

РОСТ


7



7 - 26

идеале МГТС хочет к моменту завершения проекта цифровизации (2012 г.) довести приходящееся на одного сотрудника число або-нентских линий до 900. В 2007 г. это число соответствовало 290. Тогда в компании работало около 15 600 человек. Их число должно снизиться на две трети.

Четвертый «угол атаки» — «Структура» — подразумевал упрощение юридической и организационной структуры и пере-стройку бизнес-процессов по всей группе компаний «КОМСТАР». Был активизирован процесс трансформации дочерних компаний в филиалы, что значительно упростило процессы финансирования и управления их операционной деятельностью. Во всех региональ-ных компаниях были внедрены централизованные механизмы инвестирования и закупок, чтобы бизнес в регионах функциониро-вал как часть общей интегрированной системы. Консолидация на уровне группы необходимой бэк-офисной деятельности, такой, как бухгалтерия, юридическая поддержка и управление персоналом, снизила затраты, позволив обеспечить единство рабочих процедур, и сократила управленческую цепочку. Прочая неосновная деятель-ность была выведена в аутсорсинг, что принесло значительную эко-номию. Кадровая политика, включая критерии оценки показателей эффективности и программы мотивации, также были унифициро-ваны. Новая организационная структура повысила прозрачность и эффективность деятельности «КОМСТАР-ОТС». В середине 2007 г. были созданы Правление и профильные комитеты, отве-чающие за ключевые направления (в частности, тарифную поли-тику, технологии, инвестиции) для всех операционных компаний. За несколько последних месяцев 2007 г. бывший Корпоративный центр был интегрирован в «КОМСТАР-ОТС», который превратился из холдинговой компании в операционную.

Весной 2008 г. была завершена реорганизация ЗАО «Голден Лайн», одного из крупнейших в Москве альтернативных операто-ров выделенных цифровых каналов связи «точка-точка», в форме полного присоединения к ОАО «КОМСТАР-ОТС».

Связующим звеном первого и второго «углов атаки» стало приобретение в начале 2009 г. у АФК «Система» оператора платного телевидения и ШПД «СТРИМ-ТВ». Эта сделка стала важным поворотным моментом — «КОМСТАР» превратился в самого крупного оператора услуг ШПД в России, вышел на наци-ональный уровень, перестав быть преимущественно московской компанией. В середине 2009 г. у «КОМСТАР-ОТС» было более 3,8 млн зрителей платного ТВ и 1,12 млн пользователей ШПД. У ближайшего конкурента «ВымпелКом» (включая активы Golden Telecom) было 0,88 млн пользователей проводного ШПД*. В целом проникновение ШПД в России оценивается в пределах от 10% до 15%, однако рост происходит в основном в крупных городах и в региональных центрах. Поэтому приоритетными для «КОМСТАР» являются города с населением от 100 тыс. чел. В последние годы реальные темпы роста проникновения ШПД превышали прогнозные. К концу 2009 г. «КОМСТАР-ОТС», кроме Москвы и Московской области, присутствовала в 69 российских городах, общая численность населения которых превышает 30 млн человек. Это области с относительно низким уровнем проникновения услуг доступа в Интернет (между 20% и 25%). Из-за кризиса ожидалось ужесточение конкурентной среды ввиду сокращения расходов потребителей, однако, несмотря на это, на региональном рынке ШПД продемонстрировал рост.

Третий «угол атаки» — повышение эффективности МГТС. МГТС приносит компании «КОМСТАР-ОТС» около 2/3 выручки и является генератором стабильного денежного потока. Перестройка бизнес-процессов, аутсорсинг, сведение функций управления в МГТС к трем основным (финансы, технологии и продажи), повышение производительности труда и технологической эффективности (например, продолжающаяся цифровизация сети, достигшая в 2008 г. 64%) — все это способствовало дальнейшей оптимизации работы компании и повышению производительности труда. В

Residential Broadband: Russia, June 2009 ACM-consulting

РОСТ


7



7 - 27

диторы», «Управление складами», «Казначейство», «Проекты», «Активы», «Главная книга», «Финансовая консолидация».

Важной частью региональной стратегии Группы была унифика-ция бизнес-процессов во всех региональных компаниях: были внедрены централизованные механизмы инвестирования и заку-пок, чтобы бизнес в регионах функционировал как часть общей интегрированной системы.

Наконец, последним, пятым «углом атаки» было эффективное управление блокирующими пакетом «Связьинвеста», приобре-тенным в 2006 г.

инфраструктура предоставления услуги (hardware) — 20%

В конце 2007 г. «КОМСТАР-ОТС», помимо цифровизации МГТС, запустил ряд стратегических проектов по развитию инфраструк-туры собственной сети. Приоритетом стала выборочная модерни-зация «последней мили» в Москве по технологии FTTC («Fiber to the Curb», «оптоволокно до распределительного шкафа»). Проект стоимостью около $100 млн дал возможность повысить скорость обмена данными для 80% абонентов ADSL-доступа. Он обеспе-чил им возможность подключения высокоскоростного Интернета (до 24 Мб/с), а также новых дополнительных услуг, в первую очередь телевидения высокой четкости (HDTV*). Ключевые составляющие модернизации — это продление оптоволоконных линий до распределительных шкафов, перенос мультиплексоров DSL-доступа (DSLAM) ближе к точкам концентрации абонентов, а также выборочное продление оптоволоконных каналов непос-редственно до жилых домов — в особенности в многоквартирных домах и микрорайонах с потенциалом концентрации трафика

Необходимость сохранения МГТС в качестве отдельного юриди-ческого лица продиктована ее положением естественной моно-полии в Москве. При этом возросшая степень кооперации между МГТС и «КОМСТАР-Директ» существенно повысила качество сервисной поддержки абонентов и открыла новые возможности для внедрения новых услуг. В конце 2008 г. «КОМСТАР-ОТС» завершил консолидацию ЗАО «КОМСТАР-Директ». Основная часть активов «КОМСТАР-Директ», необходимая для оказания мультимедийных услуг (широкополосный доступ в Интернет и платное ТВ), а также вся абонентская база полностью перешли к «КОМСТАР-ОТС», что ознаменовало завершение одного из основных этапов интеграции бизнеса на «материнском» столич-ном рынке.

Еще в 2005 г. в московском офисе «КОМСТАР-ОТС» началось внедрение ERP-системы на базе Oracle E-Business Suite. В 2005—2006 гг. были проведены работы по автоматизации про-цесса согласования договоров, организации закупок, осуществле-ния платежей и других казначейских операций. С осени 2006 г. начался следующий этап, в рамках которого были автоматизиро-ваны процессы финансового, налогового и бухгалтерского учета, проведена замена морально устаревших разрозненных систем, реализовано ведение унифицированных данных бухгалтерского и управленческого учета в централизованной системе. В 2008 г. проект был завершен. Он стал одним из крупнейших в России. В 2009 г., после полной интеграции «КОМСТАР-Директ» (о чем будет сказано немного ниже), ERP-система охватила также и структуры «КОМСТАР-Директ», которые стали функциональными подразделениями объединенной компании. Общий объем инвес-тиций в проект, включая услуги, лицензии, обучение, поддержку и оборудование, составил около 298 млн руб. Пользователи системы работают в едином информационном пространстве, исключающем дублирование ввода данных и обеспечивающем сквозной контроль на всех этапах учета и подготовки отчетности. Сегодня в составе системы работают модули «Закупки», «Кре-

* High-definition television (HDTV), или «телевидение высокой четкости», Разница между видео в стандарте HDTV и обычным DVD или сигналом с обычного телевизора в разрешении, четкости (количестве строк по горизонтали и вертикали) и в соотношении длины сторон экрана. Чем выше разрешение фильма, тем больше детализация и зрелищность происходящих событий, тем больше впечатляет просмотр такого фильма.

РОСТ


7



7 - 28

нуждаются в беспроводном подключении даже в помещении. В рамках проекта на первом этапе было построено более 170 базовых станций «мобильного WiMAX» в Москве. Общие затраты на проект в 2008 г. составили $20 млн «КОМСТАР-ОТС» также подал заявки на частоты для внедрения этой технологии в ближайшем Подмосковье. В 2010 г. планируется расширение столичной WiMAX-сети за счет установки еще 100 базовых станций. В середине 2008 г. в присутствии президентов России и Армении Дмитрия Медведева и Сержа Саргсяна была запу-щена национальная сеть WiMAX в Армении. В сентябре 2008 г. «КОМСТАР-ОТС» был удостоен международной премии Global Telecoms Business Innovation Awards в номинации WiMAX Network Innovation за разработку и развертывание своей мобильной WiMAX-сети.

Идеология «бесшовного» пространства привела к запуску ори-гинального проекта «КОМСТАР FON», позволяющего быстро развернуть сеть Wi-Fi практически при нулевых капитальных затратах. Принцип работы прост: подключив маршрутизатор и зарегистрировавшись, абонент создает свое представительство в сети FON — персональную активную точку Wi-Fi. При этом або-нент позволяет другим участникам Всемирной сети FON работать через свою точку, а взамен получает возможность бесплатного доступа к другим персональным точкам Wi-Fi всех пользователей сети FON. А таких точек во всем мире уже больше 500 тыс.

Еще одним направлением технологического развития «КОМС-ТАР-ОТС» стало создание инфраструктуры, позволяющей пред-лагать пакет услуг в полном объеме во всех точках присутствия. Для этого в 2008 г. «КОМСТАР-ОТС» построил собственную систему междугородной и международной связи, включающую узлы коммутации во всех семи федеральных округах страны. Дальновидное решение компании о строительстве собственной сети дальней связи было окончательно принято и одобрено АФК «Система» после продажи доли АФК в компании «Межрегиональ-

или крупной действующей абонентской базой. Проект также предусматривает переход на современную технологию ADSL2+ и внедрение более эффективного алгоритма сжатия видеосиг-нала MPEG-4.

В 2009 г. в Москве началось внедрение (в тестовом режиме) инновационной архитектуры сети IMS (IP Multimedia Subsystem). Используя технологию IMS, можно отказаться от такого привычного элемента сети связи, как автоматическая телефонная станция. В каждой квартире, подключенной по технологии IMS, появится воз-можность установить специальное устройство, абонентский шлюз, через которое можно получить доступ и к проводному Интернету, и к беспроводному (по технологии Wi-Fi), а также к целому набору услуг на базе IP. Шлюз подключается к обычной телефонной розетке и к электропитанию. Установка такого шлюза намного упрощает продажу услуг. Абоненту не надо ни писать заявления, ни вызывать мастера. Фактически услуги уже присутствуют в квартире, ими можно пользоваться сразу. В частности, базовая модель абонентского шлюза IMS включает порты для подключения IP-телевидения, IP-телефонии, обычного аналогового телефона, широкополосного доступа в Интернет и модуль Wi-Fi. Технология IMS открывает возможности для реальной конвергенции услуг. Ее внедрение позволит обеспечить рост абонентской базы ШПД в массовом сегменте, более эффективно и быстро предоставлять абонентам фактически любые мультимедийные и телекоммуни-кационные услуги в премиальном сегменте, а также выполять цифровизацию МГТС на оптимальных экономических условиях.

Строительство городской сети и ввод в мае 2009 г. в коммер-ческую эксплуатацию услуги беспроводного широкополосного доступа по технологии «мобильного WiMAX» в Москве в конце 2008 г. стало логическим продолжением развития сервисов про-водного ШПД. Если в 2000—2005 гг. в домах были в основном стационарные компьютеры, сегодня все больше пользователей работают на ноутбуках (цены на которые стали доступней) и

РОСТ


7



7 - 29

ный ТранзитТелеком» (МТТ). Эта компания раньше «отвечала» в группе «Система Телеком» за МГ/МН-связь и в 2009 г. была продана компании «Синтерра». Таким образом, «КОМСТАР-ОТС» «окружил» абонента набо-ром коммуникационных услуг, недоступным ни одному из кон-курентов. Дома абонент получал местную, междугороднюю и международную связь, безлимитный высокоскоростной доступ в Интернет по фиксированному каналу, беспроводное WiFi-соеди-нение для переносного компьютера и цифровое телевидение; за пределами дома к его услугам были мобильный Интернет через WiMAX для ноутбука, а также Wi-Fi-сеть FON. В партнерстве с МТС у компании появятся еще два предложения — мобиль-ная связь с возможностью роуминга и мобильный Интернет по технологиям GPRS/EDGE (и 3G там, где сети мобильной связи третьего поколения уже работают). Их можно успешно комбини-ровать с имеющимися в арсенале «КОМСТАР» технологиями беспроводного доступа, расширяя возможности «бесшовного» пространства коммуникаций.В России 11 городов-миллионников и более 150 городов с насе-лением свыше 100 тыс. человек. Именно они станут локомоти-вами роста регионального рынка ШПД. Обладание магистраль-ными каналами связи с Москвой, через которую проходит весь интернет-трафик, является первым принципом регионального развития, эффективное и экономичное внедрение FTTx, HFC, WiMAX и беспроводных технологий в качестве решений «пос-ледней мили» — вторым.

Это касается также и Подмосковья. Несмотря на близость Московской области к насыщенному рынку столицы, уровень проникновения базовых услуг в область сравнительно низок. Поэтому с прицелом на выход за административные границы мегаполиса были приобретены и присоединены к «КОМСТАР-ОТС» отдельные альтернативные операторы, на базе которых создан Московский областной филиал. В 2007—2009 гг. он вел

интенсивное строительство собственной сети, охватывающей крупнейшие города ближайшего Подмосковья и связанной с московским телекоммуникационным ядром «КОМСТАР». Эта сеть обеспечивает выход на рынок услуг связи для частных и корпоративных пользователей в непосредственной близости от столицы. Уже сегодня в Подмосковье «тиражирован» сервис IP-телевидения, в некоторых городах области предоставляются услуги беспроводного широкополосного доступа.

Мировой финансовый кризис заставил «КОМСТАР-ОТС» про-длить сроки реализации проектов и сократил абсолютную вели-чину капитальных вложений. В 2008 г. они сократились прибли-зительно на $100 млн против первоначально предусмотренного бюджетом уровня в $460 млн. В 2009 г. объемы капиталовложе-ний держались на уровне 6% от доходов. Эти средства ассиг-нованы на капитальные вложения в развитие существующих сетей связи и выборочные проекты регионального развития. Например, запуск услуг ШПД в Твери, Калуге, Балаково и Там-бове, развертывание сети цифрового телевидения в Иваново. Несмотря на сокращение инвестиционных программ, «КОМСТАР-ОТС» продемонстрировал впечатляющие результаты работы: двукратный рост выручки за II квартал 2009 г., рост показателя OIBDA на 25% по сравнению со II кварталом предыдущего года. Компания показала самую высокую «маржинальность» бизнеса в отрасли. Это позволило поставить вопрос о пересмотре прогноза по инвестициям в сторону увеличения.

В условиях кризиса компания стала добиваться и более высокой отдачи от существующих сетей в Москве, где она установила уже более 1,5 млн портов ADSL 2+ и имеет возможность как минимум половину из них использовать для подключения новых абонентов уже сегодня.

После завершения сделки по приобретению «СТРИМ-ТВ» ком-пания планировала провести за год полную модернизацию сетей

РОСТ


7



7 - 30

бесплатно. Экономика предложения и модель позиционирования (marketing & economics) — 20%

Так как региональное развитие массового сегмента бизнеса «КОМСТАР-ОТС» в этот период зависело от приватизации «Связьинвеста», в ожидании решения о приватизации компания уделяла особое внимание проектам, направленным на укреп-ление позиций на традиционных рынках и совершенствование инфраструктуры ШПД в Москве.

До 2007 г. ШПД предлагался в Москве исключительно под брен-дом «СТРИМ», унаследованным от компании «МТУ-Интел», традиционно работавшей с массовым рынком Интернет-доступа и после приобретения «КОМСТАРом» переименованной в «КОМ-СТАР-Директ». Но интеграция технической инфраструктуры поз-волила запустить предложение по услугам ШПД и под брендом МГТС. В сентябре 2007 г. «КОМСТАР-ОТС» приступил к реализа-ции обновленной стратегии продвижения услуг широкополосного доступа, призванной максимально расширить абонентскую базу за счет совместных технологических и маркетинговых возмож-ностей обеих дочерних компаний.

Для людей с невысоким доходом была проведена маркетинговая акция «Дом цифрового комфорта». Впервые москвичам предла-галось подключиться к быстрому Интернету на уникальных для рынка ШПД кредитных условиях. Однако кредитные условия были естественны и привычны для миллионов абонентов МГТС! Базо-вый пакет предусматривал среднюю по рынку скорость доступа (до 3 Мбит/с) при минимальной стоимости и возможность увели-чения скорости без замены оборудования. Дополнительное удобс-тво давала возможность оплачивать услуги местной телефонной связи и доступа в Интернет по одному счету. К осени 2009 г. более 200 тыс. абонентов воспользовались предложением и подключи-лись к услугам широкополосного доступа в Интернет от МГТС.

региональных операторов, входящих в «СТРИМ-ТВ» (инвестиро-вав в это около $60 млн). При изучении этих сетей выяснилось, что из охваченных кабельным телевидением «СТРИМ-ТВ» 3,9 млн домохозяйств 2,3 млн имеют техническую возможность подклю-читься и к услуге ШПД. Причем 1,2 млн вообще не нуждаются пока в модернизации. В то же время, к середине 2009 г. эти услуги были проданы только в 324 тыс. домохозяйств. Иными словами, есть еще почти 900 тыс. домохозяйств в регионах, которым можно уже сейчас продавать, помимо цифрового телевидения, дополнительные услуги на уже существующей инфраструктуре.

Специально для развития инновационной деятельности в начале 2008 г. в «КОМСТАР-ОТС» был создан регулярно действующий совещательный коллегиальный орган — Научно-технический совет. В него входят представители «КОМСТАР-ОТС», МГТС, «КОМСТАР-Директ» и АФК «Система». При необходимости для обсуждения специальных вопросов, в том числе для выработки эффективных технических решений социально значимых и госу-дарственных задач в сфере инфокоммуникаций, на заседания Совета приглашаются специалисты ЦНИИС, ЛОНИИС, НИИР и других отраслевых научно-технических и проектно-конструктор-ских организаций.

МГТС, являясь неотъемлемой частью общегородской инфра-структуры, учитывает в технической политике и социальные составляющие. В частности, компания расширяет сеть универ-сальных таксофонов для людей с ограниченными возможнос-тями. Эти таксофоны снабжены электрическим лифтом, поз-воляющим установить телефонный аппарат на нужной высоте. Подобные средства нужны в учреждениях социальной защиты населения, социальной помощи семье и детям, пансионатах ветеранов войны и труда, детдомах и интернатах. МГТС уже установила и подключила 555 таких таксофонов в районных отделениях Департамента социальной защиты населения Мос-квы. Услуги связи через эти таксофоны МГТС предоставляет

РОСТ


7



7 - 31

Несмотря на кризис, компания смогла увеличить и аудиторию платного телевидения, видео по запросу и HDTV. Эти услуги обеспечили абонентам интересное вре-мяпровождение дома взамен более дорогостоящих развле-чений вне дома. Для поль-зователей услуг доступа в Интернет у компании, помимо безлимитных, были в запасе и более дешевые повремен-ные тарифы. Часть абонентов перешла на них. Общий Интер-нет-трафик у компании увели-чился: частично потому, что часть потребителей активно скачивали раз-влекательный контент, частично потому, что в первые месяцы кризиса Интернет стал одним из важнейших источников удовлетворения возросшего спроса на информацию и площадкой для обсуждения проис-ходящего. Корпоративные клиенты пересмотрели расходы на командировки, но «КОМСТАР-ОТС» предоставил им взамен видеоконференц-связь и технологии дистанционной работы. Были реализованы и уникальные «антикризисные» решения, например подбор корпоративным клиентам более дешевых офисов среди многочисленных объектов, подключенных к сети «КОМСТАР», с переносом всех услуг связи на новое место.

Спустя полгода после острой фазы кризиса, с 1 марта 2009 г. тарифы на услуги местной связи с одобрения ФСТ были повы-шены в среднем на 8%. Одновременно «КОМСТАР-ОТС» повы-сил на 12% (в рублях) и тарифы на другие услуги (в том числе на те услуги МГТС, на которые не распространяется тарифное

Бренд «СТРИМ» в Москве начал позиционироваться как преми-альное предложение для продвинутых пользователей с боль-шими возможностями. В свою очередь, цифровое телевидение вошло и в пакет МГТС, который, в отличие от «СТРИМ», позици-онировался как массовая услуга. По итогам I полугодия 2009 г. МГТС имела уже 133 тыс. подписчиков на услуги цифрового ТВ.

Эффективность стратегии ценовой диверсификации подтверж-дает и тот факт, что из 291 тыс. новых абонентов услуг широ-кополосного доступа в 2007 г. 198 тыс. подключились именно в IV квартале, когда «Дом цифрового комфорта» впервые открыл свои «двери». Среди них 97% выбрали тарифные планы со скоростями от 1 Мбит/с и выше. К концу 2009 г. общее число пользователей Интернет «КОМСТАР-Директ» и МГТС в Москве вплотную приблизилось к 800 тыс.

Прогнозируемый рост использования ноутбуков привел ком-панию к запуску в середине 2008 г. сети WiMAX в Москве. Согласно исследованию фирмы ITResearch, в начале 2009 г. в нашей стране насчитывалось 9,5 млн ноутбуков, или почти одна четверть от примерно 40 млн компьютеров, используемых в России. Беспроводной доступ через WiMAX всегда рассматри-вался компанией как дополнительная опция к домашним услугам «Triple Play» (ШПД + ТВ + телефон). Своевременное открытие сети WiMAX обеспечило абонентам «бесшовное» соединение за пределами дома и офиса и подтвердило курс «КОМСТАР-ОТС» на конвергенцию услуг. Сеть WiMAX была запущена под маркой «КОМСТАР» (самый «премиальный» бренд группы) и ориентирована на абонентов с доходами выше среднего уровня. В перспективе в это единое «бесшовное» пространство может быть интегрирована и мобильная связь 3G. Уже с 2010 г. на московском рынке появится нетбук «Колибри» со встроенными модулями WiFi, WiMAX и 3G.

РОСТ


7



7 - 32

Главной целью стало повышение уровня удовлетворенности клиента и, следо-вательно, его лояльности к опера-тору. Конкретными мерами стали совершенствование дистанци-онных форм и каналов обслу-живания (сайт, личный каби-нет, call-центр и т.п.), система мониторинга сети до порта абонента («24x7x365»), вне-дрение единых нормативов качества (время обработки сигнала от абонента, время реагирования на запрос и т.д.). Этот процесс коснулся и корпо-ративного сегмента: «КОМСТАР» первым из российских телекомму-никационных операторов предложил своим корпоративным клиентам возмож-ность заключить соглашение о гарантированном уровне качества услуг (SLA) и внедрил единую систему монито-ринга и контроля.

Система управления персоналом (HR) — 20%

В конце 2007 г. в компании принята простая и последовательная система компенсации и мотивации сотрудников во всех струк-турных единицах, базирующаяся на индивидуальных ключевых показателях эффективности (KPI).

Многолетний проект по цифровизации МГТС привел к тому, что количество сотрудников компании уменьшилось с начала 2007 г. по начало 2009 г. с 15 600 до 10 400 человек. Это были плановые сокращения, о которых сотрудники знали заранее и могли за несколько месяцев до ухода из компании начать поиск

регулирование). В этот же момент были введены антикризисные тарифные планы на услуги широкополосного доступа в Интернет. Оттока абонентов не произошло. За первые три месяца 2009 г. примерно 5% пользователей «СТРИМ» из премиального сег-мента мигрировали на «антикризисные» Интернет-тарифы МГТС все равно остались с «КОМСТАР-ОТС» и, что в этом случае наиболее важно, продолжают быть потенциальной аудиторией дополнительных услуг компании.

В 2008 г. компания завершила строительство собственной сети междугородной и международной связи и получила последние свободные двузначные коды доступа: 23 и 28. Все это позволило предоставить абонентам «КОМСТАР-ОТС» более привлекатель-ные тарифы, чем у бывшего монополиста этого рынка «Ростеле-кома» и первого альтернативного МГ/МН-оператора МТТ. В корот-кий срок на сеть дальней связи «КОМСТАР-ОТС» были переведены все корпоративные клиенты, а миллионы абонентов МГТС стали потенциальными пользователями МГ/МН-услуг от «КОМСТАР». По итогам первого полугодия 2009 г. объем МГ/МН-трафика на собственной сети «КОМСТАР-ОТС» вырос на 50% по сравнению с I кварталом 2009 г. и достиг 71,8 млн мин. Выручка от продаж услуг дальней связи составила за II квартал 2009 г. 339 млн руб.

В условиях быстрого приближения столичного рынка ШПД к фазе насыщения основная конкуренция между ведущими игроками из ценовой плоскости переместилась в область предложения допол-нительных услуг и клиентского сервиса, а также в регионы, где уровень проникновения услуг пока не так велик. С учетом новых задач 2009 год был объявлен в компании «Годом качества». Началась программа «КОМСТАР — КЛИЕНТ — КАЧЕСТВО» — комплексная целевая программа по внедрению единых стандар-тов качества предоставления услуг и обслуживания абонентов в Москве и регионах присутствия. Бизнес-процессы обслуживания абонентов и продажи услуг были полностью пересмотрены.

РОСТ


7



7 - 33

В октябре 2008 г. «КОМСТАР-ОТС» исполнил опционы на акции, выделенные в рамках программы мотивации управленческого звена, начатой в 2006 г. По этим опционам менеджеры компании получили в общей сложности 0,575% акций «КОМСТАР-ОТС». Правда, период исполнения опционов совпал со снижением капитализации компании из-за общего падения мировых индек-сов, но это, с другой стороны, показало топ-менеджменту, что их вознаграждения зависят также и от оценки инвесторов.

КЛЮЧеВые АУДиТОРии, ВЛиЯЮЩие нА УСПеХ бизнеСА, В фАзе РОСТА

Потребители — 40%

В 2007 г. выручка «КОМСТАР-ОТС» составила $1562,4 млн и выросла по сравнению с 2006 годом на 39%. В «кризисном» 2008 г. выручка выросла на 14% и достигла $1647,7 млн. В 2009 г., несмотря на экономические трудности страны, также ожидается ее рост.

Рост выручки был обусловлен несколькими факторами. Главный из них — это диверсификация бизнесов и абонентской базы по территориям присутствия и по типам клиентов. Во-первых, у компании есть как обеспечивающий постоянный денежный поток бизнес в Москве, так и огромное пространство для роста в регио-нах. Компания работает в 69 городах России и представлена во всех федеральных округах, кроме Дальневосточного. Во-вторых, у компании есть как высокодоходные корпоративные клиенты, так и огромная аудитория клиентов-физических лиц, на которую легко распределяются риски отдельных коммерческих ошибок. Только в Москве компания обслуживает 3,6 млн домохозяйств. В регионах сетями «КОМСТАР» охвачено 3,9 млн абонентов, в том числе около 2 млн абонентов платного ТВ и более 320 тыс. пользователей Интернета. Корпоративные клиенты компании

новой работы. На конец 2008 г. на одного сотрудника МГТС приходилось уже 418 линий связи. Стратегия компании предус-матривает достижение концу программы модернизации в 2012 г. показателя в 900 линий на одного работника и численности не более 5 тыс. сотрудников. Достичь этих показателей планируется путем совершенствования технологической базы, аутсорсинга второстепенных функций и обучения оставшегося технического персонала методам максимально эффективной эксплуатации и модернизации сети. Также в 2009—2010 гг. будет сокращен персонал «СТРИМ-ТВ» (4000 человек) примерно на 50% за счет снижения количества дублирующих подразделений. В то же время в 2009 г. в «КОМСТАР-ОТС» шло формирование новых структурных подразделений, таких, как блок междугородной и международной связи и Центр управления проектом беспровод-ного широкополосного доступа (WiMAX), куда набирались или переводились сотрудники.

Выйдя на рынок массовых продаж услуг широкополосного доступа, компания усилила сервисную составляющую. МГТС трансформи-ровала устаревшие абонентские залы в Центры продаж и обслу-живания. В 2008 г. открылись восемь таких центров. Значительно повлияла на продажи и программа МГТС «Телефонные мастера», в рамках которой телефонные мастера проходили специальные тренинги по технологиям подключения и навыкам продвижения новых услуг. Теперь они стали не только выполнять ремонт соединений, но и выступили в роли продавцов-консультантов и непосредственных носителей моральных ценностей компании, смогли на месте консультировать абонентов по особенностям всех технических решений и по коммерческому предложению МГТС. За два годы реализации программы было обучено 1206 специалистов (в том числе и дистанционно; дистанционные курсы были размещены на корпоративном портале МГТС и портале Корпоративного университета АФК «Система»). За первый год реализации проекта «Телефонные мастера» по их предложениям было подключено более 70 тыс. новых абонентов услуг ШПД.

РОСТ


7



7 - 34

ский контроль» МГТС, «СТРИМ.Антивирус» и др. Компания пред-лагает пользователям программы, которые помогут им отсечь негативный контент самостоятельно. Таким образом, с одной стороны, свобода выхода в сеть не ограничивается, с другой — пользователям предоставляются инструменты ограничения контроля. Этот подход соответствует принципу «добровольной фильтрации контента». В соответствии с этим принципом списки нежелательных сайтов составляются специальными организаци-ями (например, Центром анализа интернет-ресурсов), но только сами пользователи решают, посещать их или нет.Согласно результатам опроса, проведенного РОМИР в 2009 г., «КОМСТАР-ОТС» имеет самый высокий в столице показатель лояльности клиентов среди поставщиков услуг широкополос-ного доступа. Индекс NPS (Net Promoter Score, международный показатель безусловной лояльности клиентов) для «КОМСТАР» составил 29,85%. За год индекс NPS повысился, в том числе за счет перехода нейтрально настроенных абонентов в категорию лояльных. В 2009 г. «КОМСТАР» стал лидером и по качес-тву услуг: о своей удовлетворенности качеством услуг компании заявили 59% опрошенных.

«КОМСТАР-ОТС» активно развивает и корпоративный сегмент рынка. Здесь развитие основано на привлечении ключевых кли-ентов. Например, компания предоставляет комплексное теле-коммуникационное решение для Национального центра МЧС РФ. Наиболее статусными проектами в корпоративном секторе было предоставление услуг связи во время российско-американской встречи на высшем уровне в Сочи в апреле 2008 г. и во время визита в Россию президента США Барака Обамы в июле 2009 г.

Сотрудники — 25%

В сall-центре МГТС работают 330 сотрудников, которые в сред-нем в день отвечают на 34 тыс. обращений. В 2008 году было обработано более 11 млн. звонков абонентов. Сотрудники ком-

тоже диверсифицированы. Треть из них составляют государс-твенные учреждения, треть — частный бизнес и треть — другие операторы.

Дополнительную выручку в 2009 г. принесли и новые услуги меж-дугородной и международной связи для абонентов МГТС. Сегодня абоненты МГТС не только активно звонят в другие города и за границу через «комстаровские» коды 23 и 28, но и переходят от услуг дальней связи «Ростелекома» и МТТ на услуги «КОМСТАР-ОТС» как оператора «предварительного выбора».Для расширения возможностей доступа абонентов ШПД к циф-ровому ТВ компания осенью 2009 г. запустила в дополнение к привычному IPTV услугу «ТВ на экране ПК». Она адресована зрителям, которых интересуют только определенные каналы. Несколько ранее открылся единый Интернет-портал «СТРИМ24» для предоставления подписчикам ШПД дополнительных муль-тимедийных услуг, таких, как лицензионное ПО, музыка, антиви-русы, компьютерные игры, цифровые книги, видео. Большинство сервисов портала доступно не только абонентам «СТРИМ», но и всем желающим.

2008—2009 годы стали для «КОМСТАР-ОТС» периодом после-довательного внедрения в деловую практику принципов корпо-ративной социальной ответственности. В основе Корпоративной социальной политики «КОМСТАР-ОТС» — взаимосвязь бизнеса и обязательств перед основными группами заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

В рамках реализации политики КСО «КОМСТАР-ОТС» подде-ржал социально значимый проект «Год безопасного Интернета в России» и в партнерстве с государственными и общественными институтами провел серию мероприятий, направленных на фор-мирования благоприятной «экосистемы» в Рунете, предлагая своим абонентам возможности для добровольной защиты от негативного и противозаконного контента, такие, как «Родитель-

РОСТ


7



7 - 35

тов, поставивших компании высший бал («10 из 10»):Качество предоставляемых услуг связи и обслуживание в целом — 52,8%. y Профессионализм сотрудников — 54,9% y Профессионализм операторов call-центра — 58,6% y Ассортимент предоставляемых услуг — 51,2% y Уровень цен — 33,8% y Сроки реагирования — 45,1% y Схема выставления счетов — 56,2%

В 2008 г. МГТС, Московская финансово-промышленная акаде-мия и Колледж связи №54 заключили соглашение о взаимном сотрудничестве и социальном партнерстве. В рамках соглашения был создан инновационно-образовательный центр «Телеком-Альянс». Это база для переобучения и повышения квалификации телефонных мастеров МГТС, подготовки молодых специалистов в области связи (будущих сотрудников компании) и лаборатория для технологической разработки перспективных телекоммуника-ционных сервисов.

Компания поддерживает программу стажировок для молодых специалистов и сотрудничает с ведущими учебными заведени-ями: Московским техническим университетом связи и инфор-матики, Московским авиационным институтом, Московским государственным институтом радиотехники, электроники и авто-матики, Московским государственным техническим университе-том им. Баумана.

В 2008 г. «КОМСТАР-ОТС» потратил на обучение и повышение квалификации своих сотрудников около $1,05 млн Всего допол-нительную подготовку получили около 6 тыс. сотрудников. В среднем на каждого из них пришлось 18 часов обучения в год.

Приоритет в этот период отдавался обучению технических и финансовых специалистов. Самыми популярными были и оста-

пании стали ключевым звеном в обеспечении высокого качества обслуживания миллионов клиентов. Специально для этого был создан центр контроля качества работы справочной службы МГТС. В нем работают специалисты по управлению качеством работы операторов, специалисты-аналитики, работающие с отчетностью сall-центра, и специалисты по развитию операци-онных технологий. Работа каждого сотрудника сall-центра еже-месячно оценивается по специально разработанной методике, учитывающей структуру его ответа абоненту, полноту и достовер-ность информации, оперативность, грамотное построение фраз, правильное интонирование и мн. др. Все сотрудники call-центра проходят специальную подготовку, включающую в себя изуче-ние культуры телефонных переговоров, ключевых положений для общения с клиентом, технологии работы с жалобами и с «трудными» клиентами.

Для обслуживания абонентов услуг широкополосного доступа и кабельного телевидения компании «КОМСТАР-Директ» и МГТС создали объединенный Центр обработки вызовов и сообщений (ЦОВиС). Аналогичные централизованные службы также форми-руются и в макрорегионах. Задачами центра является оповещение клиентов о сбоях в сети компании и предполагаемых сроках их уст-ранения, о плановых ремонтных работах и возможных временных решениях для бесперебойного получения услуг. Центр также отве-чает за обработку претензий. По каждой из них назначается ответс-твенное за ее устранение должностное лицо. Электронная база учета обращений абонентов помогает систематизировать претензии, выявлять повторяющиеся ошибки в работе и устранять их причины.

В мае 2008 г. «КОМСТАР-ОТС» провел интерактивный опрос, посвященный качеству работы клиентских служб компании с корпоративными клиентами. В опросе приняли участие 379 организаций. Полный анализ полученных данных послужил основой для выработки методики совершенствования работы с клиентами. Здесь можно привести здесь только процент клиен-

РОСТ


7



7 - 36

(вкладов и кредитования) и негосударственного пенсионного страхования (через НПФ АФК «Система»). Компания также ока-зывает материальную помощь в определенных случаях, таким, например, как рождение ребенка, знаменательная годовщина или юбилей, а также при уходе на пенсию.

«КОМСТАР-ОТС» в целом молодая компания. Но более чем столетняя история МГТС, конечно, привносит свои особенности, и компания активно поддерживает вышедших на пенсию сотруд-ников МГТС. Более половины из них имеют стаж работы в МГТС свыше 30 лет. Материальную помощь получают более 5000 пенсионеров, в том числе почти три тысячи человек — ежеме-сячную негосударственную пенсию, для выплаты которой в 2008 г. перечислено на солидарный расчетный счет ОАО МГТС в НПФ «Система» 15 млн руб. Компания поддерживает социальную активность и возможности общения пенсионеров, предоставляя им также 50%-ную компенсацию абонентской платы за телефон.

Все подразделения «КОМСТАР-ОТС» объединены общим пространством внутрикорпоративных коммуникаций с помо-щью таких инструментов, как единый интранет-портал и газета COMSTAR GALAXY. Это помогает объединить дочерние и зави-симые общества в единый коллектив, улучшить взаимодействие территориально распределенных подразделений. Интранет-сайт используется как инструмент оперативного распространения внутренней информации. На нем представлены определяющие работу сотрудников общекорпоративные документы, полезные для дела сервисы (такие, как единый телефонный справочник компании). Задача корпоративной газеты — рассказывать о событиях в подразделениях компании, транслировать важнейшие стратегические и управленческие решения, получать обратную связь от сотрудников и формировать единую корпоративную культуру. Корпоративные мероприятия для сплочения команды и поощрения отличившихся всегда проводятся с обязательным привлечением работников региональных подразделений.

ются курсы по управлению проектами — компании приходится одновременно иметь дело с сотнями проектов, в каждом из которых «по горизонтали» задействованы многие подразделения и десятки подрядчиков. Масштабное обучение специалистов в 2008 г. проводилось и в рамках строительства сети WiMAX. Более 500 сотрудников прошли обучение в ходе внедрения ERP-системы.

Продолжалась и подготовка управленческих кадров из числа пер-спективных руководителей и специалистов. Обучение прошли 40 сотрудников компании, включенных в кадровый резерв среднего и базового уровней. Оно проводилось во ВШУИ МГУ, в ВШБМ при Международном университете в Москве, в МТУСИ. Для обучения «резервистов» высшего уровня применяется индивидуальное обучение по программам МВА и по Президентской программе подготовки управленческих кадров. В 2009 г. программа фор-мирования и подготовки кадрового резерва, которая получила название «КОМСТАР — компетентные кадры», была продолжена.

Весной 2008 г. в компании была утверждена новая двухлетняя программа мотивации менеджмента. Совет директоров включил в нее свыше 150 руководителей. За ними закреплены опционы на акции «КОМСТАР-ОТС» в объеме 3,6% уставного капитала компании. Условием получения этого вознаграждения является выполнение поставленных акционерами целей, в том числе дости-жение плановых показателей доходности акционерного капитала (TSR), доходности по OIBDA, темпов роста выручки и доли рынка.

Финансовые инструменты компания активно использует и в составе пакета социальных льгот для сотрудников. Они включают медицинское страхование, в том числе медицинскую страховку (не бесплатно, но со значительными скидками) могут получить и члены семей работников компании, страхование от несчастных случаев, болезни и увольнения по болезни. Также в компании реализуются льготные программы банковского обслуживания

РОСТ


7



7 - 37

инвесторы – 25%

После IPO «КОМСТАР-ОТС» готовит консолидированную финан-совую отчетность по стандартам US GAAP. Основными задачами финансового блока «КОМСТАР-ОТС» в 2008 г. были внедрение системы контроля получения доходов (Revenue Assurance), раз-дельного учета затрат и проектного учета инвестиций, а также повышение качества и сокращение сроков подготовки консолиди-рованной финансовой отчетности. Во всех бизнес-единицах был введен единый формат отчетности, универсальные методики ее подготовки и единые сроки предоставления. Консолидация и анализ данных осуществляется в электронной системе Oracle FCH. Все это обеспечивает уровень прозрачности, требуемый для публичной компании, ценные бумаги которой торгуются на международном фондовом рынке.

Акции «КОМСТАР-ОТС» с момента размещения пережили и взлеты, и падения. В середине 2007 г. их биржевая стоимость держалась на уровне цены размещения (в феврале 2006 г. они были размещены по $7,25 за акцию). В октябре 2007 г. котировка достигла рекордного показателя в $13,7, а в ноябре 2008 г. — упала до исторического минимума в $1,75. По мере того, как спадала паника на мировых рынках, стоимость акций снова росла и за следующие 12 месяцев увеличилась от исторического минимума втрое.

В декабре 2006 г. «КОМСТАР-ОТС» занял у ABN Amro и Morgan Stanley $675 млн на приобретение активов. Входить в кризис с такими долгами в валюте, рублевая стоимость которой под-скочила более чем на 20%, было бы разорительно. К счастью, «КОМСТАР-ОТС» успел рефинансировать ее, заменив кредитом «Сбербанка». И хотя финансовый кризис привел и к подъему процентной ставки по кредитам (ставка того же «Сбербанка» выросла до 13,35% годовых), компания вошла в кризис с задол-женностью, номинированной в рублях.

В компании действует профсоюзная организация, совместно с которой для сотрудников проводятся многочисленные меропри-ятия. К самым интересным событиям можно отнести, например, празднование 125-летнего юбилея МГТС, грандиозный праздник в Краснопресненском парке Москвы, на который собрались 8 тыс. сотрудников, или ежегодный конкурс детского рисунка, цель которого — повышение интереса детей сотрудников к профессии родителей и к современным технологиям связи. На этом конкурсе дети изображают в рисунках, например, понятия «телефонная сеть», «АТС», «WiMAX» и дают им такие яркие интерпретации, что однажды компания решилась даже сделать на основе работ юных художников анимационный фильм «КОМСТАР глазами детей». Традиционно для детей проводятся «Праздник пер-воклассника», новогодние утренники, профком обеспечивает ребят билетами на елку в Кремль, в каникулы организуются экскурсионные и тематические поездки. Ежегодно тысячи детей сотрудников компании отдыхают в пансионате МГТС «Искра».

В компании действует комплексный план физкультурно-оздоро-вительных мероприятий. В основе спортивного графика — летняя Спартакиада АФК «Система» среди 15 команд, представляющих все подразделения этого холдинга. Эти соревнования привле-кают своей зрелищностью, массовостью, способствуют спло-чению команд. Традиционные дисциплины Спартакиады — это мини-футбол, стритбол, баскетбол, эстафета, кросс, силовые виды. В 2008 г. в их число добавились картинг и большой тен-нис. В 2009 г. на летней Спартакиаде АФК «Система» впервые выступила объединенная сборная «КОМСТАР-МГТС», одержав уверенную победу в общем зачете!

Во многом именно за развитие отношений с персоналом «КОМ-СТАР-ОТС» осенью 2009 г. был удостоен премии «Компания года–2009» в номинации «Корпоративная социальная ответс-твенность».

РОСТ


7



7 - 38

электронных торгов и рекомендует ее к использованию в реги-ональных дочерних компаниях. Электронные торги позволяют расширить ассортимент поставок, создать эффективную и про-зрачную конкурентную среду, сократить время между информи-рованием о закупке и заключением контракта. В феврале 2008 г. в системе SETonline компания провела крупнейший электронный аукцион на право заключения договора аренды автотранспорта и оказания транспортных услуг для нужд ОАО «МГТС», ОАО «КОМСТАР-ОТС» и ЗАО «КОМСТАР-Директ». Торги проходили по трем лотам, начальной стоимостью 39,3 млн руб., 369,9 млн руб. и 42,1 млн руб. соответственно. Наибольшее снижение цены зафиксировано по результатам торгов по первому лоту — 26,3% от начальной стоимости. В ходе торгов по этому лоту было подано 53 ценовых предложения, что указывает на высокий уро-вень конкуренции между участниками торгов. «КОМСТАР-ОТС» также успешно провел электронный аукцион «на повышение» по продаже недвижимого имущества компании. МГТС успешно провела собственные торги на оказание услуг по техническому обслуживанию кровель, поставку нефтепродуктов, офисной бумаги и спецпитания. Благодаря такой системе закупок «КОМ-СТАР-ОТС» был включен в Национальный рейтинг прозрачности и вошел в Федеральный реестр надежных поставщиков.

Компания также обратила специальное внимание на работу с локальными сообществами и социальными группами, реализуя принципы «корпоративного гражданства». Согласно этим принци-пам, корпорации рассматриваются не как элементы общественной или национальной инфраструктуры, а как полноправные участники общественной жизни гражданского общества, обладающие пра-вами и обязанностями перед ним. Поэтому компания старается, в частности, поддерживать культурные и социально значимые события.

Так, например, к 125-летнему юбилею московского телефона был приурочен уникальный выставочный проект «Связь поколений.

Грамотное управление задолженностью в 2008 г. было отме-чено журналом Global Finance, включившим «КОМСТАР-ОТС» в ежегодный рейтинг как лучшую российскую компанию теле-коммуникационного сектора. По результатам исследования Thomson Reuters Extel Survey-Focus CIS 2008 Сергей Приданцев был признан «Лучшим управляющим высшего ранга» в области связей с инвесторами. В октябре 2009 г. директор по связям с инвесторами Маша Елисеева была названа лучшим в России руководителем по связям с инвесторами в категории «Компа-нии малой и средней капитализации» по итогам исследования международного издания «IR magazine», которое проводилось независимым британским агентством Mary Maude Research.

Качественное управление расходами и долгом были отмечены Standard&Poor’s, когда в августе 2009 г. агентство повысило кредитный рейтинг «КОМСТАР-ОТС» с ‘BB-‘ до ‘BB’ со стабильным прогнозом.

Прочие — 10%

Как и в предыдущей фазе развития, на компанию оказывали влияние отношения с федеральными органами власти — в части планов приватизации «Связьинвеста», безденежного обмена активами и регулирования тарифов для МГТС.

Кроме того, в этой фазе компания начала активную работу с сервис-провайдерами. В 2008 г. «КОМСТАР-Директ» начал вза-имодействовать с сетью платежных терминалов QIWI (КИВИ). Абоненты смогли оплачивать доступ в Интернет более чем через 70 тыс. платежных терминалов. В июле 2008 г. через платеж-ную систему ChronoPay пользователи получили возможность оплачивать услуги через Интернет по картам международных платежных систем VISA, MasterCard, JCB, Diners Club.

Дополнительное внимание было уделено и отношениям с пос-тавщиками. «КОМСТАР-ОТС» расширил сферу применения

РОСТ


7



7 - 39

Поколения связи». Впервые компании-лидеры отрасли связи объ-единились, чтобы рассказать об истории зарождения и развития телекоммуникаций, о тех возможностях, которые пользователи телефонной связи могут получить сегодня, и о перспективах завтрашнего дня. МГТС передала эксклюзивные тематические коллекции таксофонных карт в дар Российской государственной библиотеке и Российской академии наук.

Как постоянный партнер по услугам связи на международном теннис-ном турнире «Кубок Кремля» компания взяла на себя организацию более полной и оперативной, нежели по телевидению, трансляции матчей в сети Интернет. Все корты спорткомплекса «Олимпийский» были оборудованы камерами, матчи кубка транслировались в реаль-ном времени, в том числе проходившие одновременно. На спортивном телеканале полную параллельную трансляцию матчей в прямом эфире организовать, разумеется, невозможно (если только не делить экран на четыре части). Такие же трансляции были организованы с матчей на Кубок Федерации и матчей российского этапа Кубка Дэвиса.

Компания также поддерживала такие культурные мероприятия, как Московский международный виолончельный фестиваль «Пос-вящается Мстиславу Ростроповичу», праздник русского балета в Королевском оперном театре «Ковент-Гарден» в честь юбилея известного русского балетмейстера Юрия Григоровича, выста-вочный проект Государственного Русского музея, объединяющий уникальные выставки «Время собирать…» и «ХХ век в Русском музее», приуроченный к празднованию 110-летия Русского музея. В рамках массового праздника газеты «Московский комсомолец» в Лужниках компания провела «День Интернета».

Компания также поддерживает детский приют для сирот в Тро-ице-Сергиевой лавре и Сергиево-Посадский детский дом для слепоглухих детей, проводит волонтерские программы (напри-мер, благотворительный тур в Рязань «Зеленая электричка») и другие благотворительные проекты.

РОСТ


7



7 - 40

Рост абонентской базы в 650 раз за 12 лет позволил компании (вместе с ее конкурен-тами) насытить рынок услуг мобильной связи в России и странах СНГ. С достижением полного проникно-вения услуг компании мобильной связи вошли в фазу стабили-зации основного бизнеса, в которой рост абонентской базы более 3—5% в год уже вряд ли возможен. И если раньше жизненно важным вопросом для МТС была борьба за долю растущего рынка, то в даль-нейшем таким вопросом будет удержание доли на рынке сформи-рованном. Но конкуренция только за счет цены — тупиковый путь, который лишает компанию будущих доходов и не позволяет развивать новые технологии. Поэтому драйверами сохранения абонентов и повышения их лояльности являются первоклассный сервис (от технологий до обслуживания), конвергентные решения и сильный бренд.

За первоклассный сервис в первую очередь отвечают сотрудники функциональных подразделений компании, обеспечивающие в рамках «горизонтального» бизнес-процесса все отдельные компоненты услуги. Это касается бесперебойной работы сети, круглосуточного call-центра, в котором квалифицированные и мотивированные сотрудники про-фессионально решают проблемы клиента, центров обслуживания, где точно и без очередей настраивают новые сервисы, работы веб-сайтов, дополнительных сервисов, биллинга и т.д. Перед компанией стоит задача подчинения всех аспектов работы компании требованиям удоб-ства для клиентов. Постоянное совершенствование в этом направлении и будет основой для удержания существующих абонентов.

ФАЗА СТАБИЛИЗАЦИИ MTC. РОЛЬ И МЕСТО РАСТУЩЕГО БИЗНЕСА В МТС

ОСОбеннОСТи РАбОТы КОМПАнии МТС

В октябре 2009 г. АФК «Система» продала 51% акций ОАО «КОМС-ТАР-ОТС» другому телекоммуникационной оператору холдинга — компании МТС. Фаза роста бизнеса «КОМСТАР-ОТС» теперь продолжается под управлением и в синергии с оператором мобильной связи, основной бизнес которого находится в стадии стабилизации. Рассмотрим это сочетание более подробно.

Как уже сказано, МТС — это бывшее дочернее предприятие МГТС, которое было создано в 1993 г. и с 1995 г. начало пре-доставлять услуги мобильной связи на территории Московского региона. МТС стартовал в Москве, на самом ликвидном рынке России, поэтому у компании были значительные ресурсы для регионального развития. Стандарт GSM, в котором работал МТС, стал самым популярным стандартом мобильной связи в мире и федеральным стандартом для нашей страны. Ни «Московская сотовая связь» (стандарт NMT-450), ни «ВымпелКом» (который до 1996 г. развивал стандарт D-AMPS) не смогли составить конкуренции МТС в ее интенсивном развитии. Удачное время, перспективный стандарт связи и лидерская позиция на многих локальных рынках обеспечили общий успех МТС. К 2009 г. МТС стал крупнейшим оператором мобильной связи в России и стра-нах СНГ и вошел в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру абонентской базы и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслу-живает более 100 млн абонентов в России, Армении, Беларуси, Украине, Узбекистане, Туркменистане.

СТАБИЛИЗАЦИЯ МТС


7



7 - 41

Бизнес-модель компании сохранит свою актуальность на годы вперед: это универсальный оператор связи, который может пред-ложить миллионам абонентам конвергентную услугу. Покупка «КОМСТАР-ОТС» была осуществлена именно на основе этой концепции. Главной задачей бизнес-моделирования является структурная интеграция услуг (от единой биллинговой системы до юридических аспектов в рамках стратегии конвергенции услуг). В части инфрастуктуры основной задачей будет техническая интеграция сетей МТС и «КОМСТАР-ОТС» для бесперебойного функционирования и бесконфликтной работы оборудования разных стандартов. Состав предложения и экономика услуг зависят от конкуренции на рынке и адаптируются под интересы клиентов. Поэтому основной акцент в управлении должен быть сделан на персонал. Успех проекта по созданию универсальных услуг зависит именно от сотрудников. Передовой сервис — это в первую очередь желание десятков тысяч сотрудников сделать свои услуги лучшими на рынке и доставить удовольствие от их использования миллионам клиентов.

Но удобство для клиентов есть не только результат качества обслуживания (например, удобный единый счет за различные услуги), но и результат разнообразия сервисов, расширяющих сферу применения пользователем услуг компании (например, удобство одновременного пользования в офисе, в дороге и дома одним устройством вместо трех и т.д.). Конвергенция услуг связи позволяет предложить потребителям интегрированные услуги и таким образом перейти от ценовой конкуренции к конкуренции именно по удобству для клиентов.

Последние годы МТС позиционирует себя как «оператор связи», отказавшись от ссылки на ее конкретный вид. Широкая извест-ность марки позволяет компании легче выводить на рынок новые услуги. При сходстве новых коммерческих предложений (часто с равной или примерно равной ценой) потребители склонны выбирать более известного поставщика услуг. Это касается как нового драйвера роста «мобильных» услуг — сетей третьего поколения (при выборе мобильного Интернета в первую очередь оценивается качество работы сети и ее покрытие, а представ-ление об этом потребители заимствуют из предыдущего опыта пользования мобильной связью), так и совершенно новых услуг, основанных на сочетании платформ мобильной и проводной связи. В этих услугах оператор с сильным брендом конкурирует не только с несколькими другими такими же операторами, но и со множеством более мелких провайдеров, перед которыми имеет большое преимущество.

Оценивая задачи МТС по модели «генератора прибыли» на стабильном рынке, легко увидеть, что главными аудиториями для компании являются потребители и сотрудники. Инвесторы уже оказали влияние на развитие компании, процедуры взаимо-действия с ними выстроены, компания в силах финансировать свою деятельность из оборотных средств, а уровень долга при лидерской позиции на рынке критическим фактором не является.



7



7 - 42

Рис. 7―3. «Генератор» в фазе стабилизации компании МТС



7



7 - 43

числе с доставкой на дом). В октябре 2009 г. МГТС тоже вывела на массовый рынок Москвы свою «Интернет-коробку» — або-нентский комплект для самостоятельного подключения. Этот подход к позиционированию и продажам открывает широкие возможности для дистрибуции, в том числе для кросс-маркетинга с мобильными операторами.

С приобретением компанией «КОМСТАР-ОТС» полного контроля над МГТС (после завершения сделки по передаче доли «Связь-инвеста» в капитале МГТС в обмен на долю АФК «Система» в капитале самого «Связьинвеста») и с переходом самого «КОМ-СТАР-ОТС» во владение МТС компания планирует для себя работать «на два фронта».

Первый «фронт» – «воссоединенная» МГТС. При 100%-ном владении можно объединить бизнесы, которые имеют единую техническую платформу. Кроме того, «КОМСТАР-ОТС» смо-жет полностью распоряжаться доходами стабильного бизнеса МГТС на самом большом рынке страны. Эти средства будут направлены на цифровизацию московской городской сети по передовой технологии IMS (до конца 2012 г. планируется таким образом перевести на «цифру» 1,8 млн телефонных линий, которые сейчас являются аналоговыми) и региональное раз-витие. Технология IMS изначально разрабатывалась для сетей мобильной связи. Ее внедрение на сетях фиксированной связи дает возможность осуществить реальную конвергенцию услуг обоих видов. Бренд МГТС охватит в столице все массовые услуги со сравнительно невысоким показателем ARPU. Расширение единого «бесшовного» пространства коммуникаций за счет интег-рации с беспроводными услугами на «мобильной» платформе неизбежно приведет к тому, что услуги с высоким уровнем ARPU (высокоскоростной фиксированный ШПД, интерактивное IPTV, WiMAX, FON) будут пакетироваться с сотовой связью. Они будут предоставляться в столице под брендом МТС.

ОСОбеннОСТи РАбОТы «КОМСТАР-ОТС» В МТС

Приобретение «КОМСТАР-ОТС» дает МТС новый драйвер роста — это массовый сегмент ШПД и платного ТВ в регионах, который не будет насыщен как минимум до 2012—2013 гг. В Москве ШПД предоставляется через ADSL на инфраструктуре МГТС, и этот рынок к насыщению уже близок. Но в регионах строительство сетей ШПД только начинается. Там абоненты получат комплек-сную услугу, объединяющую цифровое кабельное ТВ и доступ в Интернет, не зависящий от типа подключения (компания обес-печивает и беспроводной доступ по технологии 3G и проводной доступ по высокоскоростному каналу). Корпоративные клиенты получат возможность «закрыть» все свои потребности в услугах связи, мобильной и фиксированной, в одном пакете, от одного оператора и в рамках единого счета.

Пакетирование предложений требует единой унифицированной биллинговой системы, которая позволит оплачивать весь спектр услуг по единому счету (в том числе по счетам московских абонентов МТС через квитанции МГТС). Ее разработка будет важной составляющей процесса интеграции услуг. Кроме того, потребуется интеграция магистральной сетевой инфраструктуры, согласование процедур корпоративного управления, процес-сов планирования и бюджетирования, унификация стандартов качества связи, оптимизация интернет-контента, интеграция CRM-практик.

Предстоит и интеграция каналов продаж. У МТС более 3500 розничных точек, в которых будут продаваться услуги и продукты «КОМСТАР-ОТС». Уже сейчас «КОМСТАР-ОТС» предлагает ШПД в виде «коробочного продукта» (ADSL) по аналогии с тем, как продаются услуги сотовой связи. Абонентские комплекты для подключения к услугам «СТРИМ Интернет», «СТРИМ-ТВ» продаются в розничных дилерских сетях. «Коробочный» принцип распространился и на новые услуги («КОМСТАР-WiMAX», в том



7



7 - 44

решаются автоматически. Поэтому процесс будет постепенным и «вдумчивым».

Во-вторых, не надо забывать, что марки «КОМСТАР-ОТС» и МТС — из одного «гнезда». Они несут один и тот же символ, хотя и разного цвета. И об их родстве пользователям прекрасно известно. Можно, например, перекрасить логотип «КОМСТАР-ОТС» в красный цвет, и от МТС его уже не отличить. Поскольку бренд МТС является самым сильным среди телекоммуника-ционных активов АФК «Система», услуги для корпоративного, премиального и регионального сегментов будут предоставляться абонентам на инфраструктуре «КОМСТАР-ОТС», но под маркой МТС. Это дает коллективам обеих компаний время и возможность понять бизнес-логику друг друга, сблизить корпоративные куль-туры и постепенно выстроить новый формат предоставления услуг. Кроме того, в обеих компаниях много топ-менеджеров, которые знакомы друг с другом много лет по работе в АФК «Сис-тема», у них сложились дружеские отношения, установленные в ходе общих мероприятий холдинга.

Руководство обеих компаний осознает риски и возможности от этого слияния. Все надеются, что этот процесс пройдет без серьезных коллизий и принесет реальную синергию обеим ком-паниям.

Второй «фронт» — региональное развитие. Региональный бизнес «КОМСТАР-ОТС», состоящий из альтернативных про-вайдеров и операторов КТВ и ШПД бывшего «СТРИМ-ТВ», будет работать под единым брендом МТС. Эти решения будут дополнять услуги самого МТС в тех регионах, где представлен бизнес «КОМСТАР-ОТС». Компании будут пользоваться общей магистральной сетевой инфраструктурой для передачи всех видов трафика. Планируется активное региональное развитие с выходом в города с населением свыше 100 тыс. жителей. Там рынки ШПД и кабельного телевидения еще не насыщены и есть высокий потенциал роста.

Мировой и российский опыт объединения крупных телекомму-никационных компаний показывает, что это крайне непростой процесс. Так, через два года после того, как компания Alcatel приобрела американскую компанию Lucent Technologies, Alсatel-Lucent была вынуждена списать $4,3 млрд со стоимости активов, приобретенных в результате слияния. Объединение в 2008 г. «ВымпелКома» с Golden Telecom привело к смене в обеих ком-паниях управляющих команд — инициаторов слияния. Главная причина — конфликты внутри трудовых коллективов в процессе объединения. Перед коллективами МТС и «КОМСТАР-ОТС» стоит задача сделать взаимодействие не только эффективным и приносящим дополнительные возможности абонентам, но и мак-симально комфортным и безболезненным для обеих компаний. Процесс объединения должен быть постепенным, «аккуратным». Предпосылки для этого есть.

Во-первых, 35% акций «КОМСТАР-ОТС» по-прежнему находятся в свободном обращении. До выкупа акций с рынка юридическое слияние не представляется возможным. «КОМСТАР-ОТС» имеет обязательства перед акционерами и нацелен на эффективное управление существующими активами. Кроме того, даже в случае приобретения МТС 100% акций «КОМСТАРА» вопросы лицензий, кодов дальней связи, передачи баз данных клиентов не



7



7 - 45

4. неопределенность относительно приватизации «Связь-инвеста»

Существенно (примерно на год) задержала развитие компании, снизила объем потенциально возможных инвестиций в развитие региональных телекоммуникационных рынков.

5. Постоянные слияния для формирования востребованного ассортимента услуг

Высокая скорость роста бизнеса в федеральном масштабе, как правило, связана с масштабными покупками профильных активов. Компания присоединила к себе свыше 30 профильных операторов в столице и в регионах. Особенно успешным такой подход оказался в столице, где за счет объединения с другими операторами была создана компания с наибольшей долей рынка и потенциалом развития.

6. Стратегия, ориентированная на создание конвергентных решений

Ориентация на будущее объединение самостоятельно растущих смежных бизнесов на базе самого успешного обеспечила всем телекоммуникационным компаниям холдинга АФК «Система» долгосрочные ориентиры стабильного развития.

7. единое семейство марок телекоммуникационных активов АфК «Система»

Концепция ребрендинга 2006 г., при котором бренды образовали единое «семейство», поддерживает концепцию создания для потребителя универсальных услуг и существенно облегчает управление маркетинговым позиционированием при планируе-мом объединении «КОМСТАР-ОТС» и МТС.

ИТОГИ ПО КОМПАНИИ «КОМСТАР-ОТС»

На развитие «КОМСТАР-ОТС» в первую очередь повлияли такие факторы, как:

1. избранный МГТС курс на широкую диверсификацию направлений развития (как активов, так и технологий) в период зарождения и формирования в России новой рыноч-ной экономики

В то время никто не мог предсказать, какие технологии окажутся востребованными, а какие — тупиковыми. Поэтому предостав-ление свободы развития широкого спектра технологий через объединение капиталов частного бизнеса и инфраструктуры регионального монополиста привело в итоге к созданию серь-езных игроков как на российском, так и на мировом рынке теле-коммуникаций.

2. базовая инфраструктура МГТС

Огромный вклад во весь бизнес «КОМСТАР-ОТС» оказала хотя и не модернизированная, но физически проложенная инфра-структура Московской городской телефонной сети. Это снизило потребности в капиталовложениях до приемлемого на начальном этапе уровня, позволило привлекаемые средства инвестировать в строительство в Москве сетей новых услуг (прежде всего услуг Triple Play).

3. инфраструктурные ограничения регионального развития

Высокая стоимость строительства сетей FTTx, ограничение МРК для доступа к «последней миле» через ADSL, помноженные на низ-кую платежную способность региональных потребителей, привели к тому, что регионы по уровню обеспеченности услугами ШПД и КТВ до сих пор отстают от столичного рынка на срок от 3 до 10 лет.

ИТОГИ


Глава 7. История развития компании «КОМСТАР-ОТС»...

Education

Transcript of Глава 7. История развития компании «КОМСТАР-ОТС»...