استراتژی اقیانوس آبی تدوین و اجرا

Blue Ocean Strategy Formulation and Execution

مجید گلپایگانی

سال 24سابقه کار ( 1345) مجید گلپایگانی

از انگلستان( DBA)دکتراي مدیریت کسب وکار•

و استراتژي اقیانوس آبی مترجم کتاب•

حاکمیت شرکتی، پایداري و مسوولیت اجتماعی شرکتی مدرس سازمان مدیریت صنعتی، مرکز مطالعات بهره وري منابع انسانی، •

خانه انرژي، خانه عمران

ارشد در گروه مشاوران مدیریت شریفمشاور •

نویسنده مقاالت متعدد در حوزه هاي استراتژي، فناوري، مسوولیت اجتماعی • و حاکمیت شرکتی

ارزیاب ارشد جایزه ملی بهره وري و مشاور مدیریت در تعالی سازمان ها•

معرفی

فهرست مطالب

معرفی و مقدمه•

خلق اقیانوس آبی•

چارچوب و ابزارهای تحلیلی•

تدوین استراتژی اقیانوس آبی•

اجرای استراتژی اقیانوس آبی•

شرکتهای ایرانینمونه هایی در •

3

سیر تکاملی نظام های برنامه ریزی استراتژیک

به نظر شما پس از تفکر استراتژیک

2000و بعد از سال پارادایم استراتژی

بر چه محوری بوده و خواهد بود؟

نوآوری استراتژیک

پایداریو

معرفی کتاب

معرفی نویسندگان و مترجمین کتاب

دبلیو چان کیم

رنه مابورن

مجید گلپایگانی

شهناز پیروزفر

استراتژی اقیانوس آبی Blue Ocean Strategy

راهی برای بی رقیب ساختن تجارت و بی اثر کردن رقابت

و سال 15این استراتژی جدید در نتيجه ی مطالعه و پژوهش

و صنعت30در بيش از حركت استراتژیک150 در حوزه .تدوین شده است( 1880-2000)در بيش از یک قرن

مقدمه

می رقابت به یکدیگر با قرمز اقیانوس در صنایع همه امروزه• .پردازند

را بازار مرزهای و رقبا قوانین، اقیانوس این در آنها• .اند نموده تعریف

:از عبارتند قرمز اقیانوس در مصطلح واژگان•

رقابت • نبرد بر سر قیمت• سهم بازار• بهینه کاوی• ارزش افزوده•

قرمزمقایسه استراتژی اقیانوس آبی و استراتژی اقیانوس

استراتژی اقیانوس آّبی قرمز استراتژی اقیانوس جدید بازار خلق رقابت در بازار فعلی

رقیب بدون فضای ایجاد ازطریق رقابت بی اثرکردن در رقابت از طریق حذف رقیب نبرد

جدید تقاضای تسخیر و خلق بهره گیری از تقاضای موجود

(تلفیق)کمتر هزینه و بیشتر سود ایجاد (تعدیل)بین هزینه و فایده تعادل

همسوکردن سیستم کلی فعالیت هزینه پایین یاشرکت با استراتژی تمایز

پیگیری با شرکت فعالیت کلی سیستم همسوکردن پایین هزینه و تمایز استراتژی توامان

خلق اقیانوس آبی

واجرای تدویناقيانوس آبي به عنوان مهمترین رویکرد استراتژی

مختلفصنایع در تعدادی از شركتها در استراتژی

صنايع خودرو (اتوبوس)نابي -تاتا موتورز -رنو -مرسدس بنز -كيا -هيونداي -تويوتا

KFC - صنايع غذايي نوونورديسك -پرت اي منجر -يلوتايل -مك دونالد -كوكا كوال

صنايع الكترونيك دل -كانن -ان تي تي -سوني -فيليپس -نوكيا -ال جي –سامسونگ -اپل

صنايع نرم افزار مايكروسافت - SAP -اوراكل –سيسكو -اي بي ام -آمازون

صنايع مالي و بانكي رويال بانك-بانك مالي آسيايي -خدمات مالي اروپا -بلومبرگ -بانك ملي كانادا

صنايع هوايي تراويستا -خطوط هوايي آسيا و چين -نت جتز -ساوت وست ايرالين

صنايع نفت و پتروشيمي BP-شركت نفت مالزي -اي سي اي -بتا -گلف -توتال

نظامي پليس فدرال آمريكا -نيروي دريايي و نيروي هوايي آمريكا

ساير صنايع صنعت 30دهها شركت در بيش از

آبی خلق اقیانوس

:نمونه هایی از صنایعی که تا به امروز ظهور کرده اند

(Ford Model T – GM VOLT) خودرو سازی• (F35 Lightning) هوانوردی• (Personal Computers) رایانه• (iPhone)تلفن همراه •

(iPad) تبلت••…

همه این صنایع فضای بازار جدیدی را خلق نمودند

18

آبی خلق اقیانوس

نوآوری ارزش به عنوان زیر بنای استراتژی اقیانوس آبی،

منطق استراتژیکی جدیدی است که هدف آن بی اثر کردن رقابت ،

خلق ارزش برای مشتری و .ایجاد فضای بازار بی رقیب است

19

آبی خلق اقیانوس نوآوری ارزش

استراتژی رقابتی یعنی انتخاب

ارزش

یا هزینه

را به چالش می کشد

20

آبی خلق اقیانوس

تمرکز توأمان بر تمایز

و هزینه پایین

ارزش به وجود می آورد سازمانو مشتریانبرای

نوآوری ارزش

چار چوب ها و ابزارهای تحلیلی

شش اصل تدوین و اجرای استراتژی اقیانوس آّبی

اصول تدوین

بازسازی کنید را بازار مرزهای

اعداد نه تمرکزکنید کالن تصویر بر

فکرکنید موجود تقاضای از فراتر به

انتخاب کنید درست را استراتژیک توالی

اصول اجرا

غلبه کنید سازمانی کلیدی موانع بر

کنید اجرا را استراتژی

چار چوب ها و ابزارهای تحلیلی (تابلوی استراتژی)

تابلوی استراتژی چارچوبی تشخیصی و اجرایی برای

. ساخت استراتژی اقیانوس آبی است

تابلو استراتژی وضعیت کنونی نقش آفرینی شرکت در فضای بازار :شناخته شده را بررسی می کند که

در چه جاهایی رقابت وجود دارد؟ • عواملی که فعالً صنعت در محصول یا خدمت و تحویل در آن رقابت می کند، کدامند؟ • چه مشتریانی از محصوالت و خدمات رقابتی موجود بازار استفاده می کنند؟•

چار چوب ها و ابزارهای تحلیلی (چارچوب چهار اقدام)

ایجاد / اضافه/ کاهش/ ماتریس حذف

(Eliminate\Reduce\Raise\Create)

برای حل مشکل انتخاب بین تمایز و هزینه پایین و خلق منحنی جدید ارزش، چهار پرسش کلیدی برای جدال با منطق متداول استراتژیک صنعت و مدل

:کسب وکار مطرح است

شوند؟ حذفکدام عوامل مورد قبول صنعت باید •

یابند؟ کاهشکدام عوامل پایین تر از استاندارد صنعت باید •

یابند؟ افزایشکدام عوامل باالتر از استاندارد صنعت باید • شوند؟ ایجادکدام عوامل که صنعت هیچگاه عرضه نکرده، باید •

شرکت سیرک آفتاب: مطالعه موردي

(آفتاب)معرفی شرکت سیرک دوسولیل

. توسط گروهي از اجرا كنندگان نمایشهای خياباني تاسيس شد 1984در سال •نفر از آنها 1000نفر كارمند دارد كه 3800این شركت هم اكنون حدود •

. زبان صحبت مي كنند 25كشور دنيا هستند كه به 40هنرمنداني از 900بليط فروخته مي شود كه ساالنه درآمدی بالغ بر 150000هر هفته حدود •

.ميليون دالر استدرصد آن نيز برای ایجاد و توسعه 70درصد این مبلغ سود است و 20•

.نمایش های جدید هزینه مي شودمجله فوربس نام گای الليبرته بنيان گذار و مالک 2007با این درآمد، در سال •

در بين ثروتمندان جهان 664ميليارددالر با رتبه 1.5شركت را با رقم درآمد معرفي كرد

نمایش جدید اجرا مي كرد، اما 2ميالدی هر ساله 80شركت در سال های دهه •نمایش جدید در سال 23به 2010و در سال 17این رقم به 2007در سال

.رسيد

تابلوي استراتژي شرکت سیرک آفتاب

اجراي نمایشهاي منحصر بفرد

مجریان مشهور

نمایش حیوانات

اعطاي امتیاز صندلی ها

امور هنري

محیط با کیفیت

تولیدات متنوع

موسیقی و رقص

شوخی و سرگرمی

عملیات مهیج و خطرناک

چارچوب

چهار اقدام

ماتریس حذف، کاهش، افزایش، ایجاد

آموزش استراتژی اقيانوس آبي به مدیران ارشد در موسسه مدیریت اینسياد

تدوین استراتژی اقیانوس آبی

مراحل تدوین استراتژی اقیانوس آبی

آگاه سازی -1 شناسایي و كشف -2 نمایش استراتژی -3 و انتشار ابالغ -4

: مطالعه موردی الکترونيک سامسونگشركت

مركزی با عنوان 2003شركت سامسونگ درسال • ایجاد كرد« ارزش نوآوری برنامه ی"

(1)الکترونيک سامسونگشركت : مطالعه موردی

فرایند توسعه ی استراتژی ها بر مبنای ایده های جدید در • برنامه ریزی شدایجاد كسب وكارهای

بيش هسته های اصلي و تيم های مشترك كاری بين شركت ها • مدیرعامل و معاونين آنها بودند 70از

در این مركز گرد هم مي آیند و درباره ی پروژه های آنها • . استراتژیک خود بحث مي كنند

این بحث و گفتگوها اغلب حول تابلوی استراتژی ها صورت • . مي گيرد

(2)الکترونيک سامسونگشركت : مطالعه موردی

مدیرعامل هر شركت ،در كنفرانس ساليانه شركت های زیرمجموعه• مي كنداستراتژی ها و برنامه های اجرایي خود را ارایه

گویدشركت نظرات خود را ميصورت گرفته و هر بحث های جدی•

پروژه های نوآوری ارزش نيز جوایزی اهدامي شودبه بهترین •

سامسونگ با این روش توانسته است سيستم و زبان مشتركي را در • شركت بوجود آورد

طریق این فرهنگ سازماني و قواعد سامسونگ توانسته از • استراتژیک،كسب وكار خود را از اقيانوس قرمز به اقيانوس آبي سوق دهد

(3)الکترونيک سامسونگشركت : مطالعه موردی

آگاه سازی: گام اول

یک تيم، مسوول تهيه ی منحني ارزش شركت شد تا وضعيت •فعلي استراتژی های شركت را با مقایسه ی روش های سنتي

. تجارت خارجي شركت با رقبایش ترسيم كند

تيم دیگری با همان وظيفه ولي به تعيين و ترسيم وضعيت جدید •و نوظهور تجارت خارجي شركت در فضای اینترنت و

. تجارت الکترونيک مشغول شد

دقيقه فرصت داده شد، زیرا اگر شركت استراتژی های 90به تيم ها • .روشني داشته باشد، خروجي به سرعت قابل حصول خواهد بود

شناسایي و كشف: گام دوم

گام بعدی فرستادن تيم به داخل ميدان است • نزدیک مشکالت را لمس كنند مدیران چهره به چهره و از•اینکه چگونه مشتریان از خدمات و محصوالت آنها كشف •

استفاده مي كننداغلب مواقع این بخش از فرایند توسعه استراتژی را مدیران •

برون سپاری مي كنند

. یک شركت هيچگاه نباید چشمان خود را برون سپاری كند•

بزرگ از روی عکس یا توضيح دیگران نقاشي نمي كنند، بلکه هنرمندان این موضوع . دوست دارند آنچه را خود تجربه كرده اند به تصویر بکشند

برای استراتژی های بزرگ نيز صادق است

نمایشگاه استراتژی دیداری: گام سوم

تيم ها پس از ترسيم و اصالحات الزم، تابلوهای • . استراتژی خود را به نمایش گذاشتند

های شركتمدیران ستاد و ارشد مدیران: حاضرین • زیرمجموعه

برای نمایش دستاوردهای خود دقيقه زمان 10•

تصاویر به دیوار آویخته شده بودند تا حاضران به راحتي • .آنها را مشاهده كنند

ارتباطات دیداری: گام چهارم

پس از تدوین استراتژی آ ینده، مرحله ی آخر، اطالع رساني آن به همه كاركنان • . به سادگي برای همه قابل درك باشدتا است

شركت، استراتژی قبلي و جدید خود را در قالب یک صفحه تصویری منتشر • . تمركز برتالش های خود برای خلق آینده را ببيندتا كاركنان كرد،

مدیران ارشدی كه در خلق استراتژی نقش داشتند با مدیران مياني جلساتي را •برگزاركردند تا مواردی را كه در تصویر استراتژی باید حذف، اضافه، كاهش یا

. افزایش یابند، تشریح كنند

. سپس این دسته از مدیران پيام را به كاركنان زیردست خود رساندند•

بسياری از آنها این صفحه ی استراتژی ها . كارمندان خيلي باانگيزه شده بودند• بودند تا به طور مداوم جلوی چشمانشان باشد و را در محل مناسبي چسبانده

.اولویت ها و فاصله هایي را كه باید پر شوند، ببينند

نقش كاركنان در خلق ایده كسب و كار جدید

قصور در توجه به نگراني كاركنان در مورد تاثير ایده ی كسب وكار . مي تواند برای شركت گران تمام شودو شركت جدید در زندگي آنها

قبل از آنکه شركت ها ایده ای را منتشر سازند، باید تالشي هماهنگ و همه جانبه را به منظور ارتباط با كاركنان در زمينه ی خطرات احتمالي برای

. ایده ی جدید، آغازكنند

استراتژی اقيانوس آبي در سطح ملي

اجرای استراتژی اقیانوس آبی

شركت باید پس از تدوین استراتژی اقيانوس آبي به همراه هر •

. مدل كسب وكار سودآور، نسبت به اجرای آن اقدام كند

. در روند اجرای هر استراتژی نيز چالش وجود دارد•

شركت ها در مورد تبدیل ایده های خود به عمل، چه در محيط • . اقيانوس قرمز یا آبي با مشکل مواجه هستند

در راه اجرای استراتژی اقيانوس آبي، يممعموال با چهار مانع روبرو هست

پلیس نیویورک: مطالعه موردي

و پليس نيویورك استراتژی اقيانوس آبي را در بخش دولتي • اجرا كرد 1990در دهه ی بعنوان رئيس پليس نيویورك معرفي شد 1994سال بيل براتون •احتمال موفقيت وی به حدی كم بود كه كمتر مدیری با آن •

مواجه مي شودميزان قتل از بود و هرج و مرج دچار در آن زمان، شهر نيویورك •

هميشه بيشتر بود بود و باجگيری مسلحانه نيز فراوان یيعمليات مافيا• نيویوركي ها محاصره شده بودند ولي بودجه براتون نيز محدود بود•

از بسياری پس از سه دهه افزایش جرایم در نيویورك، جامعه شناسان نيز به این نتيجه رسيده بودند كه

. داشت دخالت پليس نتيجه ای نخواهد

پليس نيویورك با توجه به نفر از كاركنان 36000حدود •حقوق ناچيز، شغل خطرناك و شيفت های طوالني از لحاظ

روحيه در بدترین وضع بودند

تجهيزات ناقص و فساد نيز چشمگير بود•

از دیدگاه كسب وكار، پليس نيویورك سازماني بدون پول بود كه• بالتکليف، بدون انگيزه و با دستمزد كم داشت و یک مجموعه ان كارمند

. مشتریان ناراضي كه همان شهروندان نيویورك بودند

در عين حال قابليت های این مجموعه كه با معيار افزایش نرخ • . جنایات، ترس و بي نظمي سنجيده مي شد، سریعاً رو به كاهش بود

رهبری پليس نيویورك برای تغيير در استراتژی، كابوسي مدیریتي بود • . كه از تصور اكثر مدیران خارج است

.در مقابل، رقبای آن یعني مجرمين در حال تقویت و رو به رشد بودند•

براتون بدون افزایش بودجه موفق شد در كمتر از دو سال نيویورك را به • . امن ترین كالن شهر در آمریکا تبدیل كند

او استراتژی پليسي اقيانوس قرمز را با یک استراتژی اقيانوس آبي • این موضوع باعث تحولي در سيستم پليس در آمریکا شدو شکست

به ( منظور پليس نيویورك)این سازمان 1996تا 1994در بين سالهای • سودآوری رسيد

درصد كاهش یافت35درصد و سرقت 50درصد، قتل 39جرایم كوچک •درصد به 37بنا بر نظرسنجي گالوپ اعتماد مردم به پليس نيویورك از •

. درصد افزایش یافت73 رضایت كاری در پليس نيویورك از هميشه بيشتر شده بود•

جالب تر اینکه اصالحات، پس از رفتن براتون همچنان برقرار است، زیرا وی تغييری اساسي در فرهنگ سازماني و استراتژی پليس

نيویورك ایجاد كرد

چهار مانع اصلي بر سر راه اجرای استراتژی

موانع شناختي

موانع سياسي

موانع

انگيزشي

موانع

منابع الزم

از مانع شناختي عبور كنيد

در بسياری از تغيير جهت ها و اصالحات درون شركت ها، • . سخت ترین نبرد متوجه ساختن افراد و نياز به تغييرات استراتژیک است

برای غلبه ی سریع بر مانع شناختي، رهبراني مثل براتون افراد را مجبور به • . دیدن واقعيت آشکار و سخت مي كنند

افراد آنچه را كه دیده اند و تجربه كرده اند را بهتر بخاطرسپرده و به آن • . "دیدن، باوركردن است"عکس العمل نشان مي دهند، به عبارتي

برای تغيير وضعيت الزم است كه كاركنان با شدیدترین مشکالت عملياتي • . روبرو شوند

هيچ سطحي از كاركنان از جمله مدیران ارشد و مدیران مياني در مورد نباید •تجربه ی مستقيم باعث رفع سریع . یک واقعيت فرضيه سازی كنند

.مانع شناختي افراد مي شود

چگونه مي توانيد شركتي را با وجود منابع كمتر مجبور به • تغييرات استراتژیک كنيد؟

:كمياب هستندچند برابركردن ارزش منابع عامل زیر برای 3•

فعاليت هایي كه منابع كمي الزم دارند ولي پتانسيل یعني نقاط داغ • . سود آنها باالست

در مقابل نقاط سرد فعاليت هایي هستند كه منابع ورودی زیادی الزم • . دارند ولي بازده آنها كم است

منظور از مذاكره این است كه منابع اضافي در یک بخش را به بخش دیگر كه • . منابع كمتری در اختياردارد منتقل كنيم تا كمبود منابع تا حدی جبران شود

كمبود منابعاز مانع عبور

مذاكره نقاط سرد نقاط داغ

داغ اختصاص دهيد منابع خود را به نقاط

مبارزه قبل از ورود براتون به سيستم پليس نيویورك، واحد•

.اشتدرصد منابع انساني پليس را د 5با موادمخدر فقط

بودندنوعي با استفاده از موادمخدر مرتبط به جرایم % 60بيش از •

اكثر واحدهای مبارزه با موادمخدر دوشنبه تا جمعه به كار مشغول بودند • رخ مي داددر آخر هفته درحاليکه جرایم مرتبط با موادمخدر

به تعدادی الزم بود ( افسران پليس)افزایش هزینه ( امنيت) ،برای افزایش سود• كه با توجه به بودجه، عملي نبود

براتون به جای اینکه مجرمين را به دادگاه بکشاند، مراكز اجرای فرایند را نزد • . مجرمين آورد

بدین منظور اتوبوس های قدیمي را تبدیل به كالنتری های كوچک كرد كه در • خارج از ایستگاه های مترو پارك شده بودند

تابلوی استراتژی پليس نيویورك

از مانع انگيزشي عبور كنيد

برای اجرای استراتژی اقيانوس آبي، الزم است كه آگاهي • . افزایش دهيد را منابع محدودوجود نياز به تغيير استراتژیک با وكاركنان

برای اینکه استراتژی جدید به حركت تبدیل شود، افراد باید تشخيص دهند كه • .هدفمند و ثابت قدم حركت كنندو انجام چه كاری الزم است

چگونه مي توانيد بيشتر كاركنان را به سرعت و با هزینه كم به حركت • واداركنيد؟

هنگاميکه اكثر رهبران كسب وكار بخواهند از وضعيت فعلي خود جدا شده و •سازمان خود را متحول كنند، ابتدا استراتژی كالن خود را اعالم كرده و تحركي را

. از باال به پایين در سازمان شروع مي كنند

ولي در اكثر مواقع باتوجه به تنوع وسيع الزامات و نيازهای انگيزشي، در اكثر • . شركت های بزرگ این یک فرایند سخت، زمانبر و پرهزینه است

رهبران پيشتاز به جای پخش گسترده ی فعاليت های تغيير در وضوعات كالن مبر سازمان، به دنبال روش معکوس و تمركز

:مي كنند روی سه عامل اثرگذار بر انگيزه كاركنان تمركزو هستند

مدیریت

ماهي تنگ

كوچک سازی

مشکالت

تمركز روی افراد موثر

انگيزه كاركنان

افراد موثر را بزرگنمایي كنيد ایجاد تغييرات استراتژیک موثر، كاركنان برای •

. در هر سطحي باید دسته جمعي حركت كنندبرای آغاز یک جنبش همه جانبه با انرژی مثبت؛ باید تالش های خود را •

. روی افراد موثر و كليدی در سازمان متمركزكنيداین افراد، درون سازمان شما مورد احترام افراد هستند و مي توانند دیگران را •

اینها مي توانند منابع سازماني را آزاد یا حتي قفل كنند، . متقاعدكنندتعداد افراد تاثيرگذار و كليدی در اكثر سازمان ها نسبتاً كم و شناسایي اینگونه •

افراد برای مدیران ارشد ساده است

حوزه ی 76به عنوان مثال در پليس نيویورك، براتون روی فرماندهان پليس • زیرنظرخود كه تاثيرگذاری زیادی داشتند، تمركزكرد

نفر از افسران پليس را برعهده داشت 400تا 200هر ریيس حوزه، سرپرستي •نفر از نيروهای پليس تاثيرمي گذاشت و 3600روی ،نفر 76تمركز روی این •

موجب برانگيختن آنها برای پذیرفتن استراتژی جدید مي شد

ماهي قراردهيد افراد موثر را در تنگ

راه اساسي و پایدار برای انگيزش افرادموثر این است كه • . فعاليتهای آنها را به طور مستمر در معرض دیددیگران قراردهيد

این چيزی است كه آن را مدیریت تنگ ماهي مي ناميم، یعني • . اقدامات افرادموثر سازمان خود را برای دیگران شفاف كنيد

این كار همچون قراردادن ماهي ها در تنگ ماهي است كه همه • . حركات آنها را شفاف نشان مي دهد

بدین ترتيب دیگران نيز قادر به دیدن این• . فعاليت ها هستند و تغييرات، سریع آغازمي شود

تنگ ماهي براتون در مورد پليس نيویورك، شامل جلسات هردوهفته یکبار • مرور استراتژی جرم و جنایت بود

نفر از فرماندهان پليس انجام مي شد تا عملکرد 76با گردهمایي این جلسات • . اجرای استراتژی خود را بررسي كنند

حضور همه فرماندهان پليس در این جلسات اجباری بود، حتي معاونين حوزه ها • . و پليس های ارشد نيز حضور داشتند

فراگير به خوبي نتایج و مسووليت ها را برای همه شفاف مي كرد این جلسات •

فرمانده ی هر در نتيجه ی این كار، یک فرهنگ سازماني خاص شکل گرفت؛ چون • . پليسي تمایل داشت عملکرد خود را بهتر نمایش دهد

زیرا بيندازند افراد نمي توانستند تقصيرها را به گردن حوزه ی نزدیک خود• .فرماندهان پليس مناطق دیگر در همان جلسه حضور داشتند و پاسخگو بودند

رهبری پيشتاز و توجه به دو سر طيفكاركنان موافق و مخالف

فرایندانصاف و استراتژی اقيانوس آبي

تعهد، اعتماد و همکاری داوطلبانه نگرش یا رفتار نيستند، آنها • سرمایه های ناملموس هستند

هنگامي كه افراد اعتماد داشته باشند، به عملکردهای یکدیگر نيز • اطمينان مي كنند

كاركنان متعهد حتي مایلند كه از عالیق خود به خاطر عالیق شركت صرف • نظر كنند

فرایند انصاف

شناخت فکری و احساسي

اعتماد و تعهد

همکاری داوطلبانه در

اجرای استراتژی

تعهد، اعتماد و همکاری داوطلبانه به شركت ها امکان مي دهند تا با افزایش سرعت، كيفيت و سازگاری اجرا و پياده سازی سریع

تحوالت استراتژیک را با هزینه ی پایين انجام دهند

مطالعه موردي در شرکتهاي ایرانی

خلق بازار جدید در شرکت گل پخش اول در گروه صنعتی گلرنگ از طریق پخش محصوالت فرهنگی

تغییر در تمرکز استراتژیک در شرکت هولدینگ ساختمانی آساکو در ساخت مسکن انبوه از طریق نوآوري ارزش

ایجاد تقاضا در بازار زیره و کفش شرکت همراه از طریق طراحی محصوالت با ایده هاي خالقانه

گروه استراتزی اقيانوس آبي در لينکدین

معرفي اپليکيشن استراتژی اقيانوس آبي

سایت اینترنتي اپليکيشن استراتژی اقيانوس آبي

www.bosapp.ir

با تشکر از توجه شما

مجید گلپایگانی

majid@bosapp.ir

golpayegani@idro.org