Индивидуальные, командные и организационные барьеры...

индивидуальные, командные и организационные барьеры принятия стратегических решений и работы с будущим

Тимофей Нестикд.п.н., тренер-консультант, эксперт в области

проектирования будущего и технологии форсайт

© Тренинг-Бутик™ Использование материалов допускается только при наличии ссылки на источник 2

С какими трудностями мы сталкиваемся, разрабатывая и реализовывая стратегию?

Как избежать ловушек стратегического мышления?

Какие компетенции команды топ-менеджеров особенно важны в период кризиса? И как их развивать?

Что в программе?


Сколько известных нам крупных компаний переживут следующие 10 лет?Продолжительность жизни компаний стремительно сокращается.

Для компаний, входящих в рейтинг S&P-500 она составляла: в 1935 г. – 90 лет, в 1958 г. – 61 год, в 1980 г. – 25 лет, в 2016 г. – 14 лет.

От 50 до 75% компаний, входящих в этот рейтинг, уступят место новым игрокам рынка в ближайшие 10 лет


Что определяет жизнестойкость компании?Atkins et al. (2011), Hopkin (2014)

1. Сканирование рисков и возможностей• контакты с подрядчиками, партнерами и приобретателями франшизы• быстрое извлечение уроков из совместного опыта

2. Гибкость при использовании новых возможностей и ответе на неблагоприятные изменения• диверсифицированные активы• система тестирования новых идей

3. Система внутрикорпоративных коммуникаций и разветвленные личные сети контактов, через которые информация о рисках и возможностях быстро передается лицам, принимающим решения.

© Тренинг-Бутик™ Использование материалов допускается только при наличии ссылки на источник

дальнозоркостьчувствительность к «слабым сигналам» измененийанализ трендов

СТРАТЕГИработать на опережение

5


метод проб и ошибокэкспериментированиеимпровизация и быстрое обучение на собственном опыте

ИГРОКИошибаться быстро


ПРИВЕРЖЕННЫЕ и НЕТВОРКЕРЫнадолго вместе

сплочение команды вокруг долгосрочной целияркого образа будущегоразвитие доверия и социальных сетей


Личностные характеристики, влияющие на качество стратегических решенийCurseu et al. (2010), Mitchell et al. (2011)

Временная перспективаТолерантность к неопределенностиСамо-эффективность уверенность в своих силах

Потребность в решении интеллектуальных задачМетакогнитивные компетенции способность к пониманию, контролю и рефлексии собственных решений


Умение переключаться между режимами ЕЖА и ЛИСИЦЫ


Лекарство против сверхуверенности

По инициативе Ф. Тетлока тысячи добровольцев приняли участие в турнире прогнозирования при поддержке исследовательского агентства Intelligence Advanced Research Projects Activity (IARPA) под эгидой национальной разведки США.

Люди всегда проявляют лучшие способности в прогнозах, когда работают сообща, в составе группы. Работа в команде даёт возможность обсудить обоснованность своих суждений. Имея больше найденных совместными усилиями доказательств, команды могут избежать когнитивных искажений и ошибок в своих прогнозах.

Когда суперпрогнозистов (лучшие 2 процента) объединили в элитные команды, они значительно опередили все другие группы. Члены элитных команд в большей степени, чем другие группы, были склонны делиться соответствующими новостями и задавать вопросы своим товарищам по команде.


Вопросы к командам

С какими трудностями мы сталкиваемся при разработке стратегии компании?Что затрудняет реализацию стратегии в компании? Что изменилось в подходах к разработке стратегий за последние 10 лет?Что помогает развить чувствительность команды топ-менеджеров к «слабым сигналам» приближающихся перемен?Как повысить способность команды топ-менеджеров быстро извлекать уроки из последствий принятых решений? Как изменятся технологии разработки корпоративных стратегий в ближайшие 15 лет?


Чем работа со стратегией в России отличается от стратегических разработок в других странах?Т. Нестик (2014), опрос российских топ-менеджеров (N=169)• более высокая политическая и законодательная нестабильность

• необходимость учитывать большее количество факторов и сценариев

• скептическое отношение к долгосрочным прогнозам и самим технологиям прогнозирования

• зависимость будущего от неэкономических факторов (связей с властью, коррупции), которая снижает интерес к экономическим прогнозам.


Что такое интуиция?Интуиция и неявные знания играют важную роль при принятии стратегических решений Bennett (1998), Hodgkinson et al. (2009)

• формирование точных выводов на основании неточной и противоречивой информации

• скрытое, неявное, личностное знание

• способность к восприятию и выявлению возможностей, свойственная всем людям и у некоторых проявляющаяся в большей степени, чем у других

• спрессованный опыт, на основании которого человек приходит к заключению, не осознавая всех этапов его вывода


Ловушки интуицииBeshears, Gino (2015)

ОШИБКИ ДЕЙСТВИЯ СверхоптимизмСверхуверенность

ОШИБКИ В ОЦЕНКЕ АЛЬТЕРНАТИВЭффект подтвержденияЭффекты доступности / представленностиЭгоцентризмСдвиг к риску

ОШИБКИ В ФОРМУЛИРОВКЕ РЕШЕНИЙ

Избегание потери / сохранение статус-квоЭффект необратимых потерь (эскалация приверженности решению)

МОТИВАЦИОННЫЕ ОШИБКИ Эффект сохранения статус-квоЭффект «сейчас или никогда» (дисконтирование будущего)


Антикризисные меры

Программа А: мы потеряем 400 млн. рублей;Программа В: с вероятностью 67 % потеряем 600 млн. рублейБольшинство (78 %) выбирают программу A.

А: удастся сохранить 200 млн. рублейВ: с вероятностью 33 % удастся сохранить 600 млн. рублейБольшинство (72 %) выбирают программу B.

Как бы вы поступили? Следует остановиться или все-таки вложить остальные деньги?


Как часто мы ошибаемся?Beshears, Gino, (2015)

Анализ более 160 стратегических решений, принятых различными компаниями, свидетельствует о том, что

71% из них были связаны с оценкой того,

должны ли компания или отдельный руководительпредпринять тот или иной шаг.

Иными словами,

обсуждалась лишь одна альтернатива.


Как избежать ловушек?Soll et all., 2015; Beshears, Gino, (2015)

Советоваться! / Альтер-эго

Разбор полетов перед стартом

Паузы (утро вечера мудренее)

«Что мы можем сделать» вместо «Что мы должны», «Как заработать больше / улучшить…» вместо «как сохранить»

Представить, что ни одна из имеющихся альтернатив невозможна

Запрет на безальтернативность

3 оценки вместо одной усредненной оценки (низкая, средняя, высокая)

Разделять этапы выработки решений и оценки альтернатив

Памятки, списки критериев для сравнения, алогоритмы выбора

Тестирование идей


От команды к сети!


зав

иси

мо

сть

от

др

уги

х и

гро

ков

с п о с о б н о с т ь о п р е д е л я т ь п р а в и л а и г р ы

Типы решений Rosenzweig (2014)

КОНКУРЕНЦИЯ ставки в переговорах, просчет действий конкурентов, стратегическое прогнозирование…

Опираться на теорию игр!

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок, покупка компании, победа на выборах…

Мотивирующее видение будущего и холодный расчет!

ПОВСЕДНЕВНЫЕ РЕШЕНИЯпокупка в супермаркете, персональные инвестиции, разбор полетов…

Избегать когнитивных искажений!

ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТпланирование корпоративного проекта, запуск стартапа…

Поддерживать позитивный образ будущего и креативность.


Позитивные иллюзии необходимы!Rosenzweig (2014)

Так ли уж вредны сверхоптимизм, иллюзия контроля, высокая самооценка? Исследования свидетельствуют о том, что позитивные иллюзии поддерживают инициативность, стойкость к неудачам, креативность, облегчают завязывание новых контактов и формирование доверия. Напротив, люди, лишенные этих иллюзий, склонны к депрессии и чаще чувствуют себя несчастными (Taylor, Brown, 1988). Как показали эксперименты, нам свойственно не только переоценивать свое влияние на события, но и недооценивать его (Gino et al., 2011).


Чем детальнее и нагляднее описан сценарий, тем охотнее мы в него верим.Визуализация будущего при обсуждении новой стратегии Ernst & Yung


Сбалансированная временная перспективароль прошлого

Высокая ориентация на позитивное прошлое

Умеренно-высокая ориентация на будущее

Умеренно-высокая ориентация на гедонистическое настоящее

Низкая ориентация на негативное прошлое

Низкая ориентация на фаталистическое настоящее


Из радужного летаcферическая перспектива у К. Петрова-Водкина


Баланс временной перспективы в условиях кризисазачем

Для личной жизни• Устойчивость к срессам и непрерывным изменениям• Более успешная карьера• Более устойчивые отношения в семье и с коллегами• Большая удовлетворенность жизнью

Для работы с будущим в стратегических сессиях• Более долгосрочные личные и командные стратегии руководителей• Ослабляет компенсаторные защитные механизмы (будущее как отрицание

прошлого, «жизнь из будущего»)


довериемечтапозитивные коллективные эмоциональные состоянияпроспективная рефлексивность (стратегический диалог)

Что расширяет временную перспективу команды?Нестик (2014)

опыт команды

будущееосознанное настоящее


Развитие ориентации на «позитивное прошлое»

История компании «Линия времени», «Эпохи», «Ретроспектива проекта»

10 причин, по которым мы благодарны прошедшему году


Что стимулирует внимание руководителей к долгосрочному будущему?Результаты опроса российских топ-менеджеров (N=169):

повышение финансовой заинтересованности руководителей в долгосрочных результатах работы компании

постановка амбициозной долгосрочной цели, вовлечение персонала в ее уточнение и реализацию

отладка процесса стратегического управления: наличие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации на рынке, форсайты…

сознательное нагнетание тревоги анализ путей выхода из системного кризиса

личное внимание собственников к долгосрочному будущему организации

55% ситуаций, в которых обсуждается будущее, связаны с возникшими угрозами и тревогой


Психологические эффекты, мешающие во время кризиса поиску проектов прорываНестик (2014)

кризис

Конформность и следование за лидером— Шефу виднее!— Он отец, а мы — его дети!

Сужение временного горизонта

Тревога усиливает шаблонность мышления

Обеднение сети внешних личных контактов команды — сокращение источников информации


СТРАТЕГИВнимание к долгосрочным возможностям и рискам (работа над командным видением, стратегией, KPI)

ПРИВЕРЖЕННЫЕДолгосрочные связи(доверие в команде, сети, сообщества)

ИГРОКИЭкспериментирование,

извлечение уроков

«тимбилдинги» и коммуникативные тренинги

совещания по «разбору полетов»обучение действием

ротации

развивающие путешествия / социальные проекты (радикально новый опыт)

кросс-функциональные проекты

регулярная обратная связь (рейтинг внутреннего клиента, 360)

совместное обучение, тренировки

стратегические, инновационные и проектные сессии

форсайты (регулярный совместный анализ трендов в профессии / отрасли)

командный коучинг

бизнес-игры и симуляции открытого типа

ИПР

Методы развития командыЛиндгрен, Бандхольд (2009), Анкона (2009), Нестик (2014)

© Тренинг-Бутик™ Использование материалов допускается только при наличии ссылки на источник

www.tboutique.ru(495) 234-44-95

#tboutique

http://www.tboutique.ru/

Индивидуальные, командные и организационные барьеры...

Leadership & Management

Transcript of Индивидуальные, командные и организационные барьеры...