Александр Сорокин. Финансовая отдача от проектного...
Transcript of Александр Сорокин. Финансовая отдача от проектного...
ДРАЙВЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Финансовая отдача от проектного управления -
опыт ДХЛ Экспресс
Page
О себе
2
Александр Сорокин
Магистр менеджмента, к.э.н, PMP/PME.
Эксперт в области эффективности, организационных изменений,
проектного управления и качества.
Член российского отделения международной ассоциации BPM-
профессионалов (ABPMP).
18 лет опыта в области повышения эффективности, управления
изменениями, проектного управления.
Выполнил более 50 проектов в интересах таких компаний, как:
DHL Express, Волга-Днепр, Mareven Food (Rollton, BigBon),
ВоронежРосАгро, ВАЗ, Рольф, Автофрамос (Renault Rus), Ford,
Volvo, Jaguar-Landrover, GM, Hyundai, BMW, Volkswagen, Peugeot-
Citroen, АльфаБанк, Evraz, Raiffeisen Bank, HP, Seagate, Dell, Intel,
Huawei, NCR и др.
Page 3
не приносит прибыль?
тормозит проекты «правилами»?
Ваш Проектный офис…
запрашивает «ненужную» информацию?
казалось бы должен, но не поддерживает стратегию?
Page 4
Вы просто не умеете
его готовить…
Page 5
Вам потребуется…
Пентаграмма – 1 шт
Page 6
Бубен – 1 шт
Шаман – 1 чел
Page 7
Книга тайных заклинаний и проклятий
– 1 шт
Page 8
Мрачный подвал для обрядов:
– по КЗОТ не менее 6 м2 на 1 чел.
Page 9
Кукла Заказчика – 1 шт
Page 10
Жертвенная кровь Спонсора проекта- сколько выкачаете
Page 11
1 мешок / чемодан у.е. на мелкие расходы
Page 12
Вежливые и решительно настроенные люди
Page 13
• Стать основной движущей силой получения
дополнительной прибыли и роста оборота компании
Видение
Page 14
• Эффективно управлять проектами разработки
наилучших сервисных решений, принося ценность
нашим клиентам и компании, с целью завоевания новых
рыночных ниш и получения дополнительной прибыли, а
так же повышения конкурентной привлекательности
продуктового портфеля компании для клиентов
Цель
Page
Драйверы дополнительной ценности проекта и
положительного клиентского опыта
15
Эффективность и
гибкостьДополнительная
ценностьПрибыльность
Партнерство
Профессиональное
управление проектами
Положительный
клиентский опыт
Lean-процессы
Выгодно для клиента
Высокое качество услуг
Высокий уровень
контроля
Профессионализм
Надежное партнерство
Быстрая обработка запросов
Решения «под ключ»
Высокая результативность
Сокращение участия клиента в
процессе до минимума
Внимание к потребностям
клиента
«Слияние» бизнесов
Упрощение процессов
Гибкость процессов
Прозрачность процесса
Предсказуемость
результатов
Единый счет за услуги
Page
Стратегия
16
Быть для клиентов ключевым центром синергии, умножающим
ценность сотрудничества с компанией путем предложения
уникального сервисного решения.
• Global expertise
• Service excellence
• International focus
Page
Стратегия
17
Где только это возможно:
разрушать барьеры между бизнесами
Предлагать специальные решения премиального уровня
лидировать по рентабельности: оптимизировать издержки и
последовательно переводить специальные решения на
стандартную основу
опережая конкурентов, создавать новые простые, стабильные
и уникальные виды сервиса, завоевывать и увеличивать
рыночную долю компании
Page
• Простое и SMART
• Опции
• Прозрачность для клиента
• Наилучшая рентабельность
• Минимальное время внедрения
• Максимальная эффективность и надежность
• Высокие стандарты качества обслуживания
• Удовлетворенность клиента
Что значит «наилучшее сервисное решение»?
18
WE CANYES
Page
Постоянный фокус на увеличение прибыльности от сервисных
решений
Ориентация на внешнего и внутреннего клиента
Постоянное совершенствование планирования. Внимание к плану
проекта и вехам
Фокус каждого члена проекта на общую цель
Мотивация проектных команд соблюдать план и сроки - «CAN DO»
Развитие ответственности в проектных командах
Развитие позитивного имиджа подразделения
Обретение экспертных знаний о процессах компании и УП
Учиться, развиваться, учитывать и не повторять ошибки
Определение лучших практик и закрепление в подходах к работе
Основные задачи (PMO)
19
Page 20
Классификация проектов / портфели
Виды проектов согласно Политике DHL Global BCA
• Новые продукты
• Новые терминалы
• Расширение каналов
продаж
Увеличивающие прибыль
1
Улучшающие сервис и
умножающие возможностиПрочие
• Изменение процессов
• Обновление транспорта
• Обновление ИТ
оборудования
• Инвестиции в технологии
• Новые терминалы, хабы,
гейтвеи
• Замена
• Выбытие
• Безопасность
• Выполнение требований
• Стратегические инвестиции
2 3
Page 21
Особенности проектов
• Масштаб: Клиенты крупные компании, лидеры индустрий
Нестандартные решения из стандартных
продуктов и процессов
Внедрение централизовано из Москвы на всю
Россию
• Сроки внедрения: срочные, короткие ~3 мес
После-проектная поддержка 3-6 мес, далее
передача на сопровождение
• Качество: Высокие требования, премиум
• Бюджет: 90% - проекты без бюджетов
Постепенное снижение накладных расходов за
счет «клонирования» бизнес-модели,
стандартизации и совершенствования
процессов
Page 22
Элементы PMO
Руководство Приоритезация Инвестиции
МотивацияРесурсы ЗнанияУправление
Развитие
Контроль
Процессы и
инструментыОбучениеСтандарты
Совещания Аудит и оценка
Полномочия
ИТ системы
Измерения
Коммуникации
Лучшие
практики
Отчетность
Инструменты
контроля
Архив
проектовПланирование
MS Project
3T
Управление
портфелем
ScoreCard
Процессы
BCA
Планирование
инвестиций
Сервисы
Page 23
Методика
маленькийпринц
• 7 принципов• 7 тем• 7 процессов• 24 документа• Индивидуальный «пошив»
• 7 принципов• 7 тем• 7 процессов• 7 документов• Стандартный костюм
Page
Методика. Процессы-этапы
24
Шесть шагов от перспективы до выполнения
Соглашение об
уровнях сервиса,
KPI (SSD)
Определение сроков
внедрения проекта
Заключение
договора
Комм.
предложение
Подсчет затрат
Предложение
Оценка результата
Обучение
исполнителей и
клиента
Мониторинг и
отчетность
ЗавершениеАнализ
Оценка ситуации у
клиента (Business
Case)
Подготовка
решения
Определение
потребностей
Первый контакт
Заполнение
анкеты
Подписание
контракта
Согласование
процедур с
клиентом
Внедрение
Назначение
руководителя
проекта
Сбор проектной
команды
Контроль
качества, учет
отклонений и
рисков
Необходимая
коррекция и
оптимизация
Анализ выученных
уроков
Стандартизация
2 3 4 5 6
SU IP
Изменение и
адаптация
процессов
CS, MP, SB CP
DP
Page
Методика. Инструменты
Pj title:Project P&L
Pj mgr:
Currency k RUR ACTUAL TARGET
ACT vs
TGT FORECAST
ACT vs
TGT
Analysed mounth JAN 1 2 11 12 TOTAL 1 2 11 12 TOTAL 1 2 11 12 TOTAL
Revenue Total `
Subsequent revenue
non-core revenue
Personal cost
FTE
Transportation cost
Other cost
Margin
Personal cost / FTE
25
P&L
KPI score
cardProject
plan
Page
Методика. Документы
26
Business Case ApplicationНеобходим для обоснования выделения кап. инвестиций
Виды:
Быстрый Полноценная оценка готова к моменту подготовки BCA
Согласовывается ОДНОМОМЕНТНО
Содержит:
• Четкое понимание влияния на бизнес компании
• Проектные затраты, выгоды и потребности в капитальных
инвестициях
• Детали о необходимых ресурсах и сроках
Многоэтапный Сложный BCA, который не удовлетворяют вышеупомянутым требованиям
Предварительный Готовится в случае риска потери объекта в течение срока нормального
согласования
Page 27
Методика. Документы
BC / Special Service DocumentНеобходим для описания требований и будущего сервиса
Содержит:• Текущую ситуацию у клиента и текущее состояние процесса
• Требования клиента к процессам, результату, географии, срокам и качеству
• Ключевые решения, ресурсы
• Ключевые ИТ системы
• Описание будущего сервиса и его особенностей
• Описание процессов и их отличия от стандартных
• Риски
• Коды продуктов, схема биллинга
• Контактные данные ключевых участников проекта, план коммуникации
Page
Методика. Документы
28
Achievements overview
Historical data on Russia and DHL RU expected to be aligned with general
presentation slides
Fin & Strategic objectives had reviewed and aligned in terms of wording and
outputs
Value propositions had reviewed and aligned
Segment SWOT also reviewed in terms of wording and outputs
Risks / Issues
Due to time constraints
some slides on DHL RU
facts could be shorter
than planned
Decisions
Review of options
Sign-off SWOT, Fin &
Strategic objectives,
Value proposition
Next steps
Align options
Fill in gaps
Prepare final presentation
Feed back from Board
DATEPROJECT TITLE
Project status (highlight report)
Page 29
Методика. Типовая орг. структура проекта
Руководитель проекта
Лидеры групп
Проектный офис
Менеджеры ресурсов
Клиент Поставщик /
субподрядчикПредставитель
Заказчика
Работа по созданию продукта (нового сервиса)
Проектная команда
Лидеры групп
Проектная команда
Page
Заинтересованные лица
30
Внешние
Клиенты
Поставщики / Субподрядчики
Таможня
Конкуренты
Page
Заинтересованные лица
Внутренние
SMT – Высшее руководство
Руководитель COG
Sales: NCM, KAM
Operations: OPS Mgr, SSU, G-OPS, GTWs, OPS Performance
and Quality, HSS
Менеджеры станций, регионов
Commercial & Marketing: PIG, отдел тендеров, Yield & Pricing
Finance: Бухгалтерия, ABC group
IT development
Customer Service: CI, PAD
31
Page 32
Важные компетенции для руководителя проекта
1. Клиентоориентированность
2. Ориентация на результат
3. Коммуникативность, умение
вести переговоры, находить
общий язык
4. Знание компании
5. Ответственность
6. Аккуратность и пунктуальность
7. Предпринимательский дух,
креативность,
предприимчивость
8. Лидерство
9. Автономность
10. Личная эффективность
Page
1. Лидировать в проекте: ставить цели, организовывать исполнение и
контролировать результат
2. Разрабатывать, принимать верные решения и поступать правильно,
вместо «правильно принимать решения и действовать строго по
правилам»
3. Добиваться результата: настаивать и требовать, где необходимо –
упрашивать или угрожать
4. Помнить о доходности, вести учет прибылей и издержек проекта
5. Отстаивать интересы клиента в компании, отстаивать интересы
компании у клиента
6. Держать данное слово
Руководитель проекта обязан
33
Page
7. Быть предприимчивым и находчивым
8. Оставаться профессионалом в любой ситуации. Сохранять
позитивный настрой и хладнокровие
9. Использовать все доступные ресурсы для достижения цели, и по
необходимости запрашивать дополнительные, привлекать
экспертов
10. Организовывать командную игру и поддерживать партнерские
отношения с внутренними и внешними клиентами
11. Вести документацию проекта
12. В любое время и в любом состоянии поддерживать коммуникации.
Коммуникации, коммуникации, коммуникации
Руководитель проекта обязан
34
Page 35
Факторы успеха
• Четкая цель – прибыль для бизнеса или прирост оборота
основного продукта компании (дополнительные объемы)
• Делегирование руководителю проекта полномочий
• Мотивация на снижение издержек
• Контроль проекта по P&L
• Фокус на ценность, ясные выгоды от проекта для клиента,
• Простые, разумные решения
• Ясные коммуникации
• Знания о компании, продуктах, возможностях
• Обучение исполнителей
• Учет выученных уроков
• Соблюдение высоких стандартов в работе и выработка новых
И… беречь нервы и покой Высшего руководства
Page
История создания Группы специальных сервисов (COG)
2000 г – Change Agenda / IT & Change
– Dangerous Goods Group
– PRINCE2 (Parity)
2003 г – отдел управления программами изменений и
качества / OPS
2005 г – введена собственная программа внутреннего
тренинга «Основы УП»
– Special Service support Unit / OPS
– доля Revenue от SS < 1,5%
2006 г – отдел управления программами изменений
упразднен
– Change Agenda / COM
– 300+ специалистов и менеджеров среднего
звена обучено
2006 г – портфель IT Development / IT
– Facility Development / ADM
– Product Implementation Group / MKT
– Customer Operation Group / OPS
2007 г – Change Agenda / OPS
– доля Revenue от SS = 5%,
100% окупаемость, Avg Mrg ~15%
2009 г - доля Revenue от SS = 7%
2011 г – доля Revenue от SS = 8,5%
36
Thank you for your attention.
Danke für ihre aufmerksamkeit.
Спасибо за внимание.
Contact information:
KOTTAA
Cell: +7 (926) 205-0663
E-mail: [email protected]
WWW: www.kottaa.com
Name: Alexander S Sorokin