��� ��ل ��� و ��ر ����� ���� ���� و ا���م ��� ��ای ����� ����� ا�� �� ��ای ����د ��ل ��� و ��ر .���� �ـــ�ر ���� ��ش �ـــ� و �ـــ� ��ا�ـــ� ��ل ��ـــ� و

��ر �� ارا�� ����� ��ی ا����� و ��� ��ل ��� و �� ���ـــ� ���� ��ی ���ـــ�و در ��� ���� �ـــ�آوری ��ـــ�ن �� ��ر ����� �� ��د، ���ه ���� ��ـــ� را در ��رد ��ل ��ی ��� و ��ر ����ل �� ���. ��� در ا�� ���ب �ـــ� ����� �� ���ـــ� ای ���م ��� �� ��ا��ـــ� آ���� ����ـــ�، ��ا�� و ���ده ��زی ��ل ��� و ��ر ����

��دا��� و �� ��ل ����� را ����� و ا��� ������.��ـــ�ر ۴۷۰ ����ـــ� ا���ا��ی در ���ـــ� ��� ��ل ��� و ��ر ������ ا�� ���� ا�� �� ا�� ���ب �� آن �� ����� �� ���، ��� ��ده ا��. ا�� ���ب ���� ۴۷۰ ا����ده ���ـــ�ه از �����ی ��ا�� ��ل ��� و ��ر از ۴۵ ��ـــ�ر ���ن �� ر��� ����� درآ��ه ا�ـــ�. ا�� ���ب از ���ـــ� ����ر�ـــ�، ���ر و �ـــ�ده ای ���ـــ�ردار ��ده ��

ا����ده از آن را آ��ن و ���� �� ��زد.��� ��ل ��� و ��ر ��ای ����� ا�� �� آ��ده ���ر ��ا��� ���� ����� و ���� �� ��� ��ل ��ی ���� و ��آور ارزش آ����� �����: ����ان ا��ا��، ���وران،

��رآ�����ن و ر���ان ���م ��ز��ن ��.��ر �ـــ� ��� ا��ار���ـــ� ا�����، ��� �ـــ�ل ��� و �ـــ�ده و ����� ��ای �����، ��ا�ـــ�، ا��ح و ���ده

��زی ��ل ��ی ��� و ��ر ارا�� �� د��.

ا���ـــــــ���ر ا�ـــــــ��وا��را�� ������ر

�� ��� ����ر د��� ������ ������������ن: ������ �����، ���� و�� دو��، ���م ا���� ��رو�� و ������ ������

��ر��

�� ��

ا|

�ر وا �

ـ���ــــــ

ر ا��

ـــــ��ــ

��ا

Alexander OsterwalderYves Pigneur

A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers

ISBN:978-600-6227-15-3

9 7 8 6 0 0 6 2 2 7 5 2 8 >

ISBN:978-600-6227-52-8

��ـــ�ــ� : ۱۲۵۰۰۰ر�ـــ�ل

ا�� ���ب �� ����� ���� ����� و ��ـــ�ان ا�����پ �ـــ�ه ا��.

خلق مدل کسب و کار

اگر به هر یک از این سواالت پاسخ » بله« داده اید، به گروه ما

خوش آمدید!

کتابی که در دست دارید، مخصوص افراد بلندپرواز، تغییردهندگان قاعده بازی و چالشگرانی است که به مقابله با مدل های کسب و کار از کارافتاده

برخاسته و به طراحی سازمان های فردا می پردازند.این کتاب، راهنمایی است برای خلق مدل کسب و کار.

آیا شما دارای روحیه کارآفرینی هستید؟بله ـــــــــــــ خیر ـــــــــــــــ

یا جدید کارهای و کسب ایجاد و ارزش آفرینی اندیشه در دائم آیا بهبود و تحول سازمان خود هستید؟

بله ـــــــــــــ خیر ـــــــــــــــ

آیا شما در حال تالش برای یافتن راه های جدید به منظور کنار گذاشتن روش های قدیمی و منسوخ در مسیر پیشبرد کسب و کار خود هستید؟

بله ــــــــــــــ خیر ـــــــــــــــ

سرمایه گذارگرت استینز19

رئیس و تحلیل گر مالی/ اوبلنسکی20 حیطه تمرکز: سرمایه گذاری در شرکت های

دارنده رقابتی ترین مدل های کسب و کارگرت از طریق شناسایی و تشخیص بهترین مدل های کسب و کار، درآمد کسب می کند. سرمایه گذاری در شرکتی نامناسب با مدلی نامناسب، هزینه های چند میلیون یورویی باعث و کرده تحمیل او مشتریان به را خدشه دار شدن شهرت او می شود. شناخت مدل های کسب و کار جدید و نوآور تبدیل شده گرت کار از مهمی بسیار بخش به تحلیل های از فراتر او بررسی های است. با مقایسه مدل های او مالی معمول است. کسب و کار، تمایزهای استراتژیکی را کشف می کند که با خود، مزیت رقابتی به دنبال به طور مستمر در جستجوی دارند. گرت

نوآوری های مدل کسب و کار است.

مشاورباس فان استرهاوت21

مشاور ارشد/ شرکت مشاوره کپگمینی22 حیطه تمرکز: کمک به مشتریان برای زیر و کار خود و بردن مدل های کسب سوال رویاپردازی در مورد مدل های کسب و کار

جدید و ایجاد آن هاو نوآوری کسب تیم اعضای از یکی باس کار کپگمینی است. در زمینه ارائه خدمت و عملکرد ارتقای عاشق او مشتریان، به احیای رقابت پذیری از طریق نوآوری است. کار و کسب مدل در نوآوری هم اکنون، او محسوب می شود از کار اساسی بخشی پروژه های با زیادی بسیار ارتباط زیرا بخشیدن الهام او هدف دارد. او مشتریان یافتن راستای در مشتریان به کمک و مرحله از جدید، کار و کسب مدل های ایده پردازی تا مرحله پیاده سازی است. برای از دست یابی به این مهم، باس صرف نظر نسبت خود اشراف از نظر، مورد صنعت بهره کار و مؤثرترین مدل های کسب به

می برد.

طراحتریش پاپاداکوس23

مالک انحصاری/ موسسه یو24کار و کسب مدل یافتن تمرکز: حیطه

مناسب برای عرضه محصولی نوآورانهاو است. نخبه جوان طراح یک تریش و ایده ماهیت یک فهم در به طور خاص تبحر دارای مشتریان زبان به آن تبدیل است. در حال حاضر او در حال کار بر روی یکی از ایده های خود است: ارائه خدمت به مشاغل بین جابجایی حال در که افرادی می باشند. پس از چند هفته پژوهش عمیق انجام حال در او اکنون زمینه، این در تریش می داند که است. طراحی موردنظر باید مدل بازار، به ارائه خدمت خود برای درک او کند. ایجاد مناسبی کار و کسب مناسبی از بخش تعامل با مشتری دارد زیرا این بخش مرتبط با کار روزانه او به عنوان یک طراح است. اما از آن جا که او آموزش رسمی در زمینه کسب و کار نداشته است، نیازمند واژگان و ابزارهایی برای دستیابی به

تصویری جامع از کار خود است.

کارآفرین وظیفه شناساقبال غدیر25

کارآفرین اجتماعی/ موسس گرامین فون26مثبت تغییرات ایجاد تمرکز: حیطه مدل های طریق از اجتماعی و اقتصادی

کسب و کار نوآوراقبال دائماً به دنبال مدل های کسب و کار تأثیرات ایجاد پتانسیل که است نوآوری او تحولی مدل دارند. را اجتماعی عمیق خدمات تلفنی را با استفاده از شبکه اعتبار میلیون 100 برای گرامین بانک خرد در اکنون او آورد. ارمغان به بنگالدشی حال جستجوی یک مدل جدید برای فراهم برای برق انرژی از استفاده امکان آوردن فقرا است. او به عنوان رئیس مرکز لگاتوم توانمندسازی های ترویج به ام آی تی27 در نوآور کارهای و کسب طریق از فناوری می پردازد. این کسب و کارها به نوبه خود راهی به سوی توسعه اقتصادی و اجتماعی

محسوب می گردند.

هفت چهره مخاطب

نوآوری در مدل کسب و کار

مدیر ارشد اجراییژان پیر کوآنی12

رئیس هیات مدیره/ ای.اف.جی اینترنشنال13حیطه تمرکز: ایجاد مدل کسب و کار جدید

در صنعتی قدیمی ژان پیر کوآنی سمت ریاست هیات مدیره را اینترنشنال ای.اف.جی خصوصی بانک بر عهده دارد. به نظر می رسد که این بانک نوآورترین مدل کسب و کار صنعت بانکداری را در اختیار داشته باشد. ژان از طریق ای.اف.جی در حال ایجاد تحولی عمیق در روابط سنتی بین بانک، مشتریان و مدیران ارتباط با مشتری است. رویاپردازی درباره یک مدل کسب و کار نوآور و ایجاد و اجرای آن در افتاده، جا بازیگران با محافظه کار صنعتی هنری است که ای.اف.جی اینترنشنال را در بخش این بانک های روبه رشدترین ردیف

صنعت قرار داده است.

کارآفرین درون سازمانیداگفین میر14

مدل در نوآوری و تحقیق بخش رئیس کسب و کار/ تلنر15

از بهره برداری به کمک تمرکز: حیطه با فناوری توسعه دست آوردهای آخرین

استفاده از مدل های کسب و کار مناسبدر را کار و کسب مدل واحد داگفین، شرکت تلنر هدایت می کند که این شرکت، یکی از ده اپراتور بزرگ تلفن همراه در دنیا است. صنعت مخابرات نیازمند نوآوری های مستمر است و ابتکارات داگفین به تلنر در تشخیص و شناخت مدل های ماندگاری که قابلیت بهره برداری از آخرین دست آوردهای یاری باشند، داشته را فناوری توسعه تحلیل وسیله به داگفین تیم می رساند. توسعه و صنعت کلیدی روندهای عمیق به تحلیلی، ابزارهای آخرین از استفاده و فرصت های و مفاهیم جدیدترین کاوش

کسب و کار می پردازد.

کارآفرین مستقلماریل سیجگرز16

کارآفرین/ هولدینگ سی.دی.ای.اف17حیطه تمرکز: پرداختن به نیازهای برآورده نشده مشتریان و ایجاد مدل های کسب و

کار جدید بر پایه این نیازهاشده شناخته کارآفرینی سیجگرز ماریل خود شریک همراه به او است. متبحر و به کمک مدل های فان دن هوف18 رونالد سازماندهی حال در نوآور، کار و کسب مجدد صنعت برگزاری جلسات، همایش ها بر نفر دو این می باشند. میهمانی ها و مشتریان، نشده برآورده نیازهای اساس Seats2meet.com چون جدیدی مفاهیم برگزاری رزرو امکان که نموده اند ابداع را جلسات در مکان های غیرمتداول در هنگام مسافرت هوایی را فراهم می سازد. سیجگرز حال در پیوسته طور به هوف دن فان و کار و اید ه های جدید مدل کسب با بازی و بهره گیری از بهترین این ایده ها به لحاظ سودآوری برای راه اندازی کسب و کارهای

جدید هستند.

1 تابلوی طراحی

14 تعریف مدل کسب و کار

16 نه جزء سازنده

44 تابلوی طراحی

2 الگوها

56 مدل های کسب و کار

تفکیکی

66 دنباله دار

76 پلتفرم های چندوجهی

88 رایگان به عنوان یک مدل

کسب و کار

108 مدل های کسب و کار باز

3 طراحی

126 بینش مشتریان

134 ایده پردازی

146 تفکر تصویری

160 نمونه سازی

170 قصه گویی

180 سناریوها

4 استراتژی

200 محیط مدل کسب و کار

212 ارزیابی مدل های کسب و

کار

226 استراتژی اقیانوس آبی از

نگاه مدل کسب و کار

232 مدیریت چندین مدل

کسب و کار

5 فرآیند

کسب مدل طراحی فرآیند 244

و کار

دورنما

262 دورنما

سخن آخر

ایجاد چگونه کتاب این 274

شد؟

276 مراجع

285 توضیحات فصول

Table of Contents

Canvas

Outlook

Afterword

Process

Design

Patterns

Strategy

The book is divided into five sections: 1 The Busi-

ness Model Canvas, a tool for describing, analyzing,

and designing business models, 2 Business Model

Patterns, based on concepts from leading business

thinkers, 3 Techniques to help you design business

models, 4 Re-interpreting strategy through the

business model lens, and 5 A generic process to

help you design innovative business models, tying

together all the concepts, techniques, and tools in

Business Model Generation. }The last section offers

an outlook on five business model topics for future

exploration. Finally, the afterword provides a peek

into “the making of” Business Model Generation.

bmgen_final.indd 8 6/15/10 5:31 PM

طراحی

تابلوی طراحی

استراتژی

دورنمافرآیند

سخن آخر

الگوها

این کتاب به پنج بخش تقسیم شده است: تابلوی توصیف، برای ابزاری کار: و کسب مدل طراحی الگو های کار و تحلیل و طراحی مدل های کسب مدل کسب و کار بر اساس مفاهیم توسعه داده شده توسط متفکران پیشرو عرصه کسب و کار تکنیک ها تفسیر کار و کسب مدل طراحی به کمک برای مجدد استراتژی از نگاه مدل کسب و کار5 فرآیندی عمومی برای کمک به طراحی مدل های کسب و کار ابزارهای خلق مدل که تمامی مفاهیم، تکنیک ها و کسب و کار را به یکدیگر پیوند می دهد. آخرین بخش دورنمایی از پنج موضوع در حیطه مدل کسب و کار برای بررسی های آتی ارائه می دهد. در نهایت سخن آخر، نگاهی به فرآیند تهیه کتاب خلق مدل

کسب و کار می پردازد.

2

45

3

1

شرحی بر بخش های کتاب

تـــابـلـوي طــــراحي

تـــابـلـوي طــــراحي

تابلوی طراحی مدل کسب و کار

مصورسازی، توصیف، برای مشترک زبانی کار و کسب مدل های تغییـر و ارزیابـی

تعریف مدل کسب و کارنه جزء سازنده

تابلوی طراحی مدل کسب و کار

14

1644

56789 ساختار هزینه12مشارکت های کلیدی11فعالیت های کلیدی10منابع کلیدی9 جریان های درآمدی8که پیشنهادی ارزش های به موفقیت آمیز گونه ای به می شوند، ارائه مشتریان منجر به جریان های درآمدی

می گردند.

مورد دارایی های از عبارتند که اجزایی ارائه برای نیاز

پیش تر توصیف شدند.

مورد فعالیت های از عبارتند که اجزایی ارائه برای نیاز

پیش تر توصیف شدند.

برون سپاری فعالیت ها برخی منابع برخی و می گردند کسب سازمان از خارج از

می شوند.

کار و کسب مدل عناصر منجر به ایجاد ساختار هزینه

می شوند.

17

نه جزء سازنده

1234 ارتباط با مشتری7کانال ها6ارزش های پیشنهادی5بخش های مشتری4چند یا یک به سازمان هر خدمت مشتریان از بخش

می کند.

سازمان به دنبال حل مشکالت مشتری و برآوردن نیازهای او از طریق ارزش های پیشنهادی

است.

از پیشنهادی ارزش های ارتباطی، کانال های طریق توزیع و فروش به مشتریان

ارائه می شود.

بخش های از یک هر با مشتریان روابطی ایجاد شده و

این روابط حفظ می شوند.

فعالیت های کلیدی

مشارکت های کلیدی

منابع کلیدی

ساختار هزینه

19

ارتباط با مشتری

بخش های مشتری

ارزش های پیشنهادی

کانال ها

جریان های درآمدی

18

مدل کسب و کار خود

را رسم نمایید

پوستر را نصب نماییدبر روی دیوار

رسم نماییدبر روی یک پوستر تابلوی طراحی را

45

1

23

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Revenue Streams

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Channels

Customer Relationships Customer Segments

channel phases:1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services?

2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?

3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services?

4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers?

5. After sales How do we provide post-purchase customer support?

Mass MarketNiche MarketSegmentedDiversifiedMulti-sided Platform

examplesPersonal assistanceDedicated Personal AssistanceSelf-ServiceAutomated ServicesCommunitiesCo-creation

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

Value PropositionsKey ActivitiesKey Partners

Key Resources

Cost Structure

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

characteristicsNewnessPerformanceCustomization“Getting the Job Done”DesignBrand/StatusPriceCost ReductionRisk ReductionAccessibilityConvenience/Usability

categoriesProductionProblem SolvingPlatform/Network

types of resourcesPhysicalIntellectual (brand patents, copyrights, data)HumanFinancial

motivations for partnerships:Optimization and economy Reduction of risk and uncertaintyAcquisition of particular resources and activities

is your business more:Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)Value Driven ( focused on value creation, premium value proposition)

sample characteristics:Fixed Costs (salaries, rents, utilities)Variable costsEconomies of scaleEconomies of scope

www.businessmodelgeneration.com

The Business Model CanvasOn:

Iteration:

Designed by:Designed for:Day Month Year

No.

types:Asset saleUsage feeSubscription FeesLending/Renting/LeasingLicensingBrokerage feesAdvertising

fixed pricingList PriceProduct feature dependentCustomer segment dependentVolume dependent

dynamic pricingNegotiation( bargaining)Yield ManagementReal-time-Market

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

ارتباط با مشتریبخش های مشتری

کانال ها

ساختار هزینهجریان های درآمدی

منابع کلیدی

شرکای کلیدیفعالیت های کلیدیارزش پیشنهادی

44

تابلوی طراحی مدل کسب و کار

هـــــا الــگـو

هـــــا الــگـو

اجزای از مشابه ترکیبات مشابه، ویژگی های با کار و کسب مدل های فصل این در سازنده یا رفتارهای مشابه، شرح داده می شود. این شباهت ها را الگوهای مدل کسب درک در شما به شده اند، توصیف آتی صفحات در که الگوهایی می خوانیم. کار و پویایی های مدل کسب و کار یاری رسانده و در کار با مدل های کسب و کار، الهام بخش

شما خواهند بود.در ادامه پنج الگوی مدل کسب و کار را شرح می دهیم که بر اساس مفاهیم مهم در ادبیات کسب و کار بنا شده اند. ما این الگوها را به زبان تابلوی طراحی مدل کسب و کار ترجمه می کنیم تا مفاهیمی قابل مقایسه، قابل فهم و کاربردی شوند. یک مدل کسب

و کار می تواند ترکیبی از این الگوها باشد.مفاهیمی که الگوهای مورد نظر ما بر مبنای آن ها قرار گرفته اند، عبارتند از: مدل های قطعًا باز6. و رایگان5 چندوجهی4، پلتفرم های دنباله دار3، تفکیکی2، کار و کسب الگوهای جدیدی که بر پایه سایر مفاهیم کسب و کار قرار دارند، به مرور زمان ظهور

خواهند کرد.هدف ما از تعریف و توصیف الگوهای فوق، بازتعریف مفاهیم متداول کسب و کار در قالبی استاندارد -تابلوی طراحی مدل کسب و کار– است. این کار در طراحی و ابداع

مدل کسب و کار شما مفید واقع می شود.

الگوها 56 مدل های کسب و کار تفکیکی

66 دنباله دار

76 پلتفرم های چندوجهی

رایگان به عنوان یک مدل کسب و کار 88

108 مدل های کسب و کار باز

که است مفهومی معماری در »الگو تشکیل را طراحی ایده های زیربنای می دهد و می تواند به عنوان نمونه اولیه

مورد استفاده مجدد قرار گیرد.«کریستوفر الکساندر1 ، معمار

فعالیت متمرکز بر انجام تحقیق و توسعه است تا محصوالت و خدمات جدید را به بازار ارائه

دهد.

این مدل نخبگان خالق منبع کلیدی در می باشند، بنابراین به خاطر جنگی که بر سر این نخبگان خالق بین شرکت ها وجود

دارد، پایه هزینه ها بسیار باال است.

ارائه مشتریانی برای معموالً خدمات می گردند که خودشان دارای کسب و کار

می باشند.

درآمدها بر پایه حاشیه سود اندک و حجم باالی فروش می باشند.

فعالیت ها و پیشنهادات متمرکز بر زیرساخت به مربوط خدمات ارائه

می باشند.

مشخصه این پایگاه هزینه های ثابت باال می باشد که از طریق مقیاس و

حجم زیاد اهرمی عمل می کنند.

محصوالت و خدمات را می توان مستقیماً به بازار این محصوالت و خدمات در ارائه داد، اما معموالً اختیار واسط هایی قرار می گیرند که فعالیت آن ها

متمرکز بر ارتباطات با مشتری می باشد.

به خاطر بدیع بودن محصوالت قابل و خدمات، میزان درآمد

کسب بسیار باال است.

کیکی

تفکار

و ب

کسی

ل هامد

وهاالگ

65

پایگاه مشتری و اعتماد مشترکین بدست متمادی سالیان طی که منابع و سرمایه ها است، آمده

کلیدی هستند

کسب و حفظ مشتری هزینه های که می دهند تشکیل را اصلی شامل مخارج برندسازی و بازاریابی

می گردد

قصد این مدل، این است که با ارائه دامنه اعتماد اساس بر و محصوالت از وسیعی مشتری، درآمد ایجاد نماید- هدف، کسب

سهم باالیی از »مخارج مشتری« است

زیرساخت و نوآوری محصول و خدمت توسط طرف های سوم ارائه می شود

در این مدل همه چیز برای درک مشتریان و خدمت به آنان یا ایجاد ارتباطات قوی،

سفارشی می شود

کیکی

تفکار

و ب

کسی

ل هامد

وهاالگ

64

الگوهای تفکیک شده سه گانه

حـــي طـــــر ا

حـــي طـــــر ا

تـــژي استــرا

تـــژي استــرا

کار و کسب مدل طراحی و بحث توصیف، برای زبانی شما به ما قبلی بخش های در آموختیم، الگوهای مدل کسب و کار را تشریح کردیم و تکنیک هایی که طراحی و ابداع مدل های کسب و کار جدید را تسهیل می کند، توضیح دادیم. بخش پیش رو، به تفسیر مجدد استراتژی از منظر تابلوی طراحی مدل کسب و کار می پردازد. این موضوع به شما کمک خواهد کرد که به گونه ای سازنده مدل های کسب و کار اجرا شده را زیر سوال برده و محیطی را که مدل کسب و کار شما در آن کار می کند، از منظر استراتژیک بررسی

کنید. در صفحات پیش رو، چهار حوزه استراتژیک تشریح می گردد: محیط مدل کسب و کار، ارزیابی مدل های کسب و کار، استراتژی اقیانوس آبی از نگاه مدل کسب و کار و در نهایت

این که چگونه چندین مدل کسب و کار را در یک سازمان مدیریت کنیم.

استراتژی

محیط مدل کسب و کار 200

ارزیابی مدل های کسب و کار 212

استراتژی اقیانوس آبی از نگاه مدل کسب و کار 226

مدیریت چندین مدل کسب و کار 146

»یک مدل کسب و کار واحد وجود ندارد... در واقع فرصت های فراوان و گزینه های بسیار زیادی وجود دارد که ما باید همه

آن ها را کشف کنیم.«تیم اوریلی1، مدیر عامل اوریلی

فــــرآ يــنــد

فــــرآ يــنــد

ساخت...نگارش در: لوزان، سوییس

طراحی در: لندن، انگلستانویرایش در: پرتلند، آمریکا

تهیه عکس ها در: تورنتو، کاناداتولید در: آمستردام، هلند

رویدادها: آمستردام و تورنتوترجمه به فارسی در: تهران

فرآیندتیم اصلی متشکل از الکساندر، ایو و پاتریک این پروژه را با برگزاری جلساتی آغاز آنالین تعامالت نمایند. مرکز ترسیم را این کتاب و کار تا مدل کسب نمودند راه اندازی شد تا این کتاب با همراهی دست اندرکاران حرفه ای نوآوری در مدل کسب و کار سراسر جهان، به طور مشترک خلق شود. آلن اسمیت4 مدیر خالق شرکت موومنت5 از این پروژه مطلع شد و از طریق شرکت خود از این کار پشتیبانی کرد. در نهایت، زمانی که نیاز به یک ویرایشگر احساس شد، تیم کالرک6 که یکی از اعضای مرکز تعامالت آنالین بود نیز به تیم اصلی ملحق شد. این گروه با شرکت جم7 که از تفکر تصویری برای حل مسائل کسب و کار استفاده می نماید، تکمیل شد. یک چرخه کاری به منظور ارائه نکات و ایده ها تازه و بکر به مرکز تعامالت آنالین و دریافت بازخورد از آن تعریف شد. شیوه نگارش کتاب کامالً روشن شد. محتوا، طرح، تصاویر و ساختار به طور جامع توسط اعضای کانون تعامالت آنالین در سراسر دنیا به اشتراک گذاشته و نظرات آن ها دریافت شد. تیم اصلی به تمامی نظرات پاسخ دادند و بازخوردها در فرآیند ایجاد کتاب مورد استفاده قرار گرفت. یک معرفی آزمایشی8 در آمستردام هلند ترتیب داده شد، بنابراین اعضای مرکز تعامالت آنالین توانستند به صورت حضوری مالقات کرده و تجارب خود را در زمینه نوآوری در مدل کسب و کار به اشتراک گذارند. ترسیم مدل های کسب و کار شرکت کنندگان توسط شرکت جم، تبدیل به تمرین اصلی آن روز شد. دویست نمونه از نسخه های محدود ویژه از کتاب در حال تکمیل برای چاپ ارسال شدند و یک فیلم ویدئویی از فرآیند نگارش کتاب توسط فیش آی مدیا9 تولید شد. پس از چند بار اصالح، اولین نسخه چاپی تولید شد.

ابزارهای مورد استفادهاستراتژی:

بررسی محیطتابلوی طراحی مدل کسب و کار

نقشه شناخت مشتریمحتوا و تحقیق و توسعه:

بینش مشتریمطالعات موردی

فرآیند باز:پلتفرم آنالینخلق مشترک

دسترسی به کار در حال تکمیلارائه نظر و بازخورد

طراحی:فرآیند طراحی باز

تابلوهای مرجعماکت های کاغذی

مصورسازیتصاویرعکاسی

اعداد9 سال تحقیق و تمرین

470 نویسنده همکار

19 ایده برای خلق کتاب

8 نمونه

200 نسخه آزمایشی نامنظم

77 بحث در انجمن

287 تماس تلفنی از طریق اسکایپ

1360 اظهار نظر

45 کشور

137757 دیدگاه در مورد روش کار،

بصورت آنالین پیش از انتشار کتاب

1318 گیگابایت محتوا

28456 یادداشت برچسبی

بیش از 4000 ساعت کار

521 عکس

275

این کتاب چگونه

ایجاد شد؟

محتواهمراه به استروالدر الکساندر :2004 سال پروفسور ایو پیگنیور بر روی رساله دکترای خود با موضوع نوآوری در مدل کسب و کار کار لوزان1 سوییس اچ. ای.سی دانشگاه در

می کرد.کارگرفته به رویکرد الکساندر سال 2006: شده در رساله خود را در وبالگ مدل کسب و کار خود قرار داد و این رویکرد در سراسر جهان به خصوص در شرکت هایی همچون مورد تلنور و دلویت اریکسون، تری ام2، کارگاه یک در خالل گرفت. قرار استفاده پیجل3 در فان پاتریک هلند، در آموزشی پرسید که »چرا کتابی به عنوان مکمل این روش وجود ندارد؟« الکساندر و ایو به این چالش عالقمند شدند. اما چگونه می توان در بازاری که هر سال در آن تعداد بیشماری منتشر مدیریت و استراتژی کتاب های می گردند، متمایز و برجسته شد؟ از

نوآوری در مدلالکساندر و ایو به این نتیجه رسیدند که برای ایجاد اعتقاد در خوانندگان کتابی با موضوع نوآوری در مدل کسب و کار باید در مدل کسب و کار ایجاد کتاب دست به نوآوری پلتفرم از و کرده رها را ناشرین آنها زد. آنالینی که از ابتدا مختص به اشتراک گذاری برای کانونی عنوان به بود نوشته هایشان به که کسی هر کردند. استفاده تعامالت با می توانست بود، عالقمند موضوع این پرداخت یک حق عضویت )که در ابتدا 24 دالر بود و به تدریج تا 243 دالر باال رفت تا این پلتفرم را اختصاصی نگاه دارد( به این پلتفرم بپیوندد. این جریان درآمدی و سایر مالی تأمین نوآورانه، درآمدی جریان های تولید کتاب را پیشاپیش انجام دادند که این نیز به نوبه خود یک نوآوری بود. این کار قالب متداول کتاب های استراتژی و مدیریت را به منظور ارزش آفرینی بیش تر برای خوانندگان بر هم زد: تصاویر نقش بسیار مهمی در خلق این کتاب داشته و محتوای آن با تمرین ها و ارائه نکاتی برای برگزاری کارگاه های آموزشی

متنوع، تکمیل شده است.

مخاطبین کتاببلندپروازان

و تغییر دهندگان قاعده بازی...

کارآفرینان

مشاوران

مدیران اجرایی

274

��� ��ل ��� و ��ر ����� ���� ���� و ا���م ��� ��ای ����� ����� ا�� �� ��ای ����د ��ل ��� و ��ر .���� �ـــ�ر ���� ��ش �ـــ� و �ـــ� ��ا�ـــ� ��ل ��ـــ� و

��ر �� ارا�� ����� ��ی ا����� و ��� ��ل ��� و �� ���ـــ� ���� ��ی ���ـــ�و در ��� ���� �ـــ�آوری ��ـــ�ن �� ��ر ����� �� ��د، ���ه ���� ��ـــ� را در ��رد ��ل ��ی ��� و ��ر ����ل �� ���. ��� در ا�� ���ب �ـــ� ����� �� ���ـــ� ای ���م ��� �� ��ا��ـــ� آ���� ����ـــ�، ��ا�� و ���ده ��زی ��ل ��� و ��ر ����

��دا��� و �� ��ل ����� را ����� و ا��� ������.��ـــ�ر ۴۷۰ ����ـــ� ا���ا��ی در ���ـــ� ��� ��ل ��� و ��ر ������ ا�� ���� ا�� �� ا�� ���ب �� آن �� ����� �� ���، ��� ��ده ا��. ا�� ���ب ���� ۴۷۰ ا����ده ���ـــ�ه از �����ی ��ا�� ��ل ��� و ��ر از ۴۵ ��ـــ�ر ���ن �� ر��� ����� درآ��ه ا�ـــ�. ا�� ���ب از ���ـــ� ����ر�ـــ�، ���ر و �ـــ�ده ای ���ـــ�ردار ��ده ��

ا����ده از آن را آ��ن و ���� �� ��زد.��� ��ل ��� و ��ر ��ای ����� ا�� �� آ��ده ���ر ��ا��� ���� ����� و ���� �� ��� ��ل ��ی ���� و ��آور ارزش آ����� �����: ����ان ا��ا��، ���وران،

��رآ�����ن و ر���ان ���م ��ز��ن ��.��ر �ـــ� ��� ا��ار���ـــ� ا�����، ��� �ـــ�ل ��� و �ـــ�ده و ����� ��ای �����، ��ا�ـــ�، ا��ح و ���ده

��زی ��ل ��ی ��� و ��ر ارا�� �� د��.

ا���ـــــــ���ر ا�ـــــــ��وا��را�� ������ر

�� ��� ����ر د��� ������ ������������ن: ������ �����، ���� و�� دو��، ���م ا���� ��رو�� و ������ ������

��ر��

�� ��

ا|

�ر وا �

ـ���ــــــ

ر ا��

ـــــ��ــ

��ا

Alexander OsterwalderYves Pigneur

A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers

ISBN:978-600-6227-15-3

9 7 8 6 0 0 6 2 2 7 5 2 8 >

ISBN:978-600-6227-52-8

ا�� ���ب �� ����� ���� ����� و ��ـــ�ان ا�����پ �ـــ�ه ا��.