رويكرد مبتني بر منابع

رويكرد مبتني بر رويكرد مبتني بر منابعمنابع

Resource Based View

فهرست منابع و ماخذ حسین رحمان مدیریت راهبردی در اندیشه نظریه پردازان ، دکتر

.1383 ، انتشارات دانشگاه عالمه طباطبایی ، تهران سرشت• Mansour Javidan,”Core Competence: What Dose It Mean

in Practic? “, University of Calgary, Canada,1998.• Jay Barney, “Firm Resource and Sustained Competitive

Advantage”, Texas A&M University, Journal of Management, 1991.

Fahy, John and Alan Smithee. 1999. "Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm."Academy of Marketing Science Review

John L.Thompson, "Strategic Management: Awareness and Change", University of Huddersfield, UK, 1994.

Johnson & Shoules,” Strategic Management”.

اجراي راهبرد- رويكرد مبتني بر منابع- توانمندي محوري

Resource Based View شده)دو انتخاب راهبردهاي و شرك&&ت عملكرد موفقي&&ت

رويكرد(: مدل بنيادي س.ازمان ص.نعتي و مدل محيطي –- تحلي.ل محيط.ي )بيرون.ي( 1

مزيت رقابتي- مدلهاي جذابيت صنعت )عملكرد تابع متغيرهاي محيطي(درون.ي 2 تحلي.ل توانمنديهاي –- تابع )عملكرد مناب.ع بر مبتن.ي رويكرد مدل

محوري(

: مفروضات مدل محيطي مزيت رقابتي يكس.ان کنترل شرکته.ا در درون ی.ک ص.نعت ی.ا گروه تح.تمناب.ع اس.تراتژیک - 1

هستند. روملت (–)پورتر

عدم تجان.س مناب.ع در ی.ک ص.نعت ی.ا گروه )احتماال ناش.ی از ورود داده های - 2 شون.د مبادل.هجدی.د( عم.ر کوتاه.ی خواه.د داش.ت زیرا م.ی توانن.د در بازار

(19820 و هیرشیفر1986بنابراین بسیار قابل انتقال هستند)بارنی

اجراي راهبرد- رويكرد مبتني بر منابع- توانمندي محوري

Resource Based View مبتنی بر منابع مفروضات مدل: کنترل شرکته.ا در درون ی.ک ص.نعت ی.ا گروه نامتجان.س تح.ت- مناب.ع اس.تراتژیک 1

هستند.ای.ن مناب.ع بص.ورت کام.ل در میان شرکته.ا قاب..ل انتقال نیس.تند پ.س عدم -2

تجانس بطول می انجامد.

: وجه تمايز رويكرد مبتني بر منابع، قابليتها و توانمنديهاي 1 از مناب.ع ب.ا درك جام.ع بهت.ر برنام.ه ريزي راه.بردي -

محوري كه موجب درك بهتر منابع مزيت رقابتي شركت- ه.م افزاي.ي بهتر در اثر هماهنگ.ي ميان راه.بردهاي واحدهاي تجاري راهبردي و 2

يادگيري جمعي سازماني- بدلي.ل تردي.د در خص.وص مفروضات مدل محيط.ي مزي.ت رقابتي )جاويدان(، و 3

ب.ا توج.ه ب.ه پديده هاي.ي ك.ه كاربرد مدل محيط.ي را زي.ر س.ئوال بردن.د پارادايم انتقال داخلي توانمندي تحلي.ل ب.ه محيط.ي تحلي.ل از راه.بردي مديري.ت

نكته !يافت)لورنژ(.

رويكرد مبتني بر منابع- سلسله مراتبسلسله مراتب

استراتژیکسلسله مراتب

توانمندی ها

توانمندی های محوری


قابلیت ها

استراتژی وظیفه منابعای )وظایف

بخشها(

SBUاستراتژی

استراتژی شرکت (CEO)

بیانیه ماموریت (CEO)

Mansour Javidan,”Core Competence: What Dose It Mean in Practic? “, University of Calgary, Canada,1998.

منابع شركت: ويژگيهاي منابع

سازمانند. )پورتر(زیربنای قابلیت ها هستند و داده های زنجیره ارزش

(بارنی )طبقه بندی منابع: ( شامل تکنولوژی 1975 )ویلیامسونسرمایه ای فیزیکی- منابع 1

فیزیکی، تجهیزات و موقعیت جغرافیایی ، دستیابی به مواد اولیه، ( شامل آموزش ، تجربه ، 1964 )بکر سرمایه ای انسانی- منابع 2

قضاوت ، هوش ، روابط و بینشهای هر ی.ک از مدیران و کارکنان شرکت،

( شامل ساختار گزارشگری 1987 )تامرسرمایه ای سازمانی منابع -3رسمی شرک.ت ، برنامه ریزی های رسمی و غیر رسمی،

سیستمهای کنترلی و هماهنگی، روابط غیر رسمی میان گروه ها در درون شرکت یا میان شرکت و سایر شرکتهای در محیط ، فرهنگ

سازماني و ... .

سايرتعاريف منابع شركتAuthor Tangible

AssetsIntangible

AssetsCapabilities

Wernerfelt (1989) Fixed Assets

Blueprints Cultures

Hall (1992) Intangible Assets

Intangible Capabilities

Hall (1993) Assets Competencies

Prahalad and Hamel (1990) Core Competencies

Itami (1987) Invisible Assets

Amit and Schoemaker (1993) Intermediate Goods

Selznick (1957); Hitt and Ireland (1985); Hofer and Schendel (1978)

Distinctive Competencies

Irvin and Michaels (1989) Core Skills


ويژگي هاي منابع داراي پتانسيل ايجاد مزيت رقابتي پايدار

عدم تجانس •منابع شركت

عدم قابليت •انتقال منابع

شركت

ارزشمندي•كميابي•قابليت عدم •

جايگزينيتقليد پذيري ناقص•اريخيتوابستگي -ابهام سببي -پيچيدگي -

اجتماعي

مزيت

رقابتي

پايدار

Jay Barney, “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, Texas A&M University, Journal of Management, 1991.

ساير نظريات پيرامون تقليد پذيري ناقص

Author Barriers to Resource Duplication

Lippman and Rumelt (1982) Uncertain Inimitability

Reed and DeFillippi (1990) Complexity, Tacitness and Specificity

Rumelt (1984; 1987)* Communication Good Effects, Economies of Scale, Information Impactedness, Producer Learning, Reputation, Response Lags

Coyne (1986) Business System Gaps, Managerial Gaps, Position Gaps, Regulatory Gaps

Hall (1992; 1993) Cultural Differentials, Functional Differentials, Positional Differentials, Regulatory Differentials

Dierickx and Cool (1989) Asset Erosion, Asset Mass Efficiencies, Causal Ambiguity, Interconnectedness of Asset Stocks, Time Compression Diseconomies


قابلیت ها ب...ه توانای...ی شرکته...ا در بهره برداری از قابلی&&ت ه&&ا :ويژگ&&ي

منابعشان بس.تگی دارد. شام.ل مجموع.ه ای از فرآیندهای س.ازمانی و شرک...ت مادر تعام...ل میان مناب...ع را . جریانهای کاری معمول اس...ت

مدیریت می کند.

تعام...ل میان مناب...ع نیروی انس...انی = مثال: قابلی...ت بازاریاب...ی )متخص.ص های بازاریاب.ی( ، مناب.ع فناوری )س.خت افزار و نرم افزار

شهرت شرکت نزد مشتریان. رایانه ای( و منابع مالی

در درون و مبتن.ی بر وظایف : وج&ه بارز قابلی&ت ه&ا(Functionally

Based) هس.تند. قابلیتهای مناب.ع انس.انی ، پشتیبان.ی ، بازاریاب.ی ، تولی.دو ... .


:ب.ه تواناي.ي توانمندی ه&اSBU انس.جام در ايجاد. بستگي داردمیان وظایف و هماهنگی قابلیت ها

در یک شرکت چند منظوره توانمندی ها عبارتند ازدر یک مجموعه ای از مهارتها و دانش فنی موجود

SBU ک....ه از طری....ق تعام....ل و انس....جام میان ایجاد می گردند. SBUقابلیتهای وظیفه ای

در اث..ر د ایجاد موف..ق ی..ک محص..ول جدی..:مثال ترکی....ب قابلیتهای س....یستم اطالعات مدیری....ت،

بازاریابی، تحقیق و توسعه و تولید

محوری هايتوانمندیشرك.ت :1مثال محوري توانمندي زمين.هکانون در عدس.ی ه.ا، تص.ویر

س.ازی و کنترلهای ری.ز پردازنده اس.ت ک.ه توانس.ته اس.ت ب.ه بازارهای ظاهرا متنوع....ی مانن....د دس....تگاههای فتوکپ....ی ، چاپگرهای لیزری و

اسکنرهای تصویری تسلط یابد. محوريتوانمندی :2مثال در س..یستمهای نمایشگ..ر NECشرك..ت

فرص...ت ورود ب...ه کس...ب وکارهای متفاوت مث...ل ماشی...ن حس...اب ، تلویزیون های مینیاتوری ، ص....فحه نمای.....ش رایان....ه های کیف.....ی و

داشبوردهای الکترونیک و ..( کس.ب و کارهای موجود را ب.ه ه.م پیون.د م.ی زن.د و ي محوريتوانمندیها

.موتور توسعه کسب و کارهای جدید هستند

مکاری میان ه انسجام ، ارتباط و ايجادبه توانایی شرکت درSBU های و سایر بخشهای شرکت بستگی دارد. محصول تعامل و جمع مختلف

. های مختلف است SBUمیان توانمندی های است كه دانه هاي آنرا به يكديگر متصل مي كند.نخ يك تسبيحهمچون

- ادامهتوانمندی محوریب.ه ویژ.ه در زمین.ه نحوه ایجاد معرف یادگیری جمع.ی س.ازمان

یکپارچ...ه س...ازی هماهنگ...ی بی...ن مهارتهای تولی...د متناق...ض و اس..ت ک..ه در کنار س..ازماندهی کار منج..ر ب..ه جریانات فناوری

را شدهارائ.ه ارزش ايجاد شده ب.ا فرصتهاي انطباق س.ريع و ممكن مي سازد.

چن.دایجاد ی.ک محص.ول جدی.د موج.ب توانمندی SBU توس.ط محوری می شود.

میان حوزه های دانش..ی ب..ه اشتراک گذاشت..ه شدهمهارته..ا وSBUو ناش..ی از ترکی..ب و موزون بودن توانمندیهای بوده ه..اSBU می باشد ها.

قابلي..ت ه..ا فق..ط در درون ي..ك وظيف..ه، توانمندي ه..ا فق..ط دره.ا وجود SBUو توانمندي هاي محوري در بي.ن SBUدرون ي.ك

.دارند

شناسایی توانمندی های محوری و از سه روش تشخیص توانمندی محوری :دست دادن آنها

فراهم ساختن دسترسی به گستره وسیعی از بازارها.مورد انتظار مشتری از یک کاالی نهایی.ارزش عمده در ایجاد سهم باشد.تقلید از آن برای رقبا مشکل

عامل از دست دادن توانمندیهای محوری:سه تهی..ه مناب..ع از بیرون شرک..تOut sourcing مان..ع از کس..ب مهارتهای

درونی است که الزمه حفظ رهبری تولید هستند. نداشت..ن هدف مشخ..ص جه..ت شک..ل دادن توانمندیه..ا مان..ع از تالش

جه..ت دس..تیابی ب..ه توانمندی محوری و مان..ع از پای..ه ریزی راه..برد دریافت منابع و یا مشارکت هوشمندانه خواهد بود.

نادیده گرفت.ن فرص.تها برای پای.ه گذاری توانمندیهای در حال تکام.ل ی.ککسب و کار.

شرکت ) ایجاد توانمندی محوری فرآيندNEC)

بر لزوم کس.ب شایس.تگی در زمین.ه محص.ول محوری )نیم.ه اعتقاد مدیری.ت ارش.د1.رساناها( جهت موفقیت کسب وکارهای مختلف.

براي شركت C&C)مانن.د معماری راه.بردیدس.ت یافت.ن ب.ه روش مناس.بی برای 2.NEC)

خود برای تمام سازمان و دنیای پیرامون خوددرمیان گذاشتن هدف غایی3.

از میان مدیران ارش.د جهت نظارت ( C&C )مانن.د معماري راه.بردي کمیت.هایجاد 4.بر توسعه محصوالت و شایستگی های محوری.

برای توج..ه ب..ه عالی..ق و مناف..ع کس..ب و کارهای مختل..ف کمیته هماهنگیایجاد 5.شرکت.

در س.اخت اجزا و پردازشگرهای (زیادی برای تقوی.ت موقعی.ت خود منابع تخصیص6. .)مرکزی

افزایش منابع داخلی7.

جه.ت دس.تیابی (NEC )بي.ش از يكص.د مورد براي راه.بردیهايمشارکتاقدام ب.ه 8.به توانمندیهای الزم با کمترین هزینه و باالترین سرعت.

درون.ی توج.ه مدیران عملیات.ی ب.ه منط.ق و هدف مشارکتهای راه.بردی مبن.ی بر 9.متعلق به شرکت خود. کردن مهارتهای

تخصيص منابع شركت جانسون و شولز

سطح شركتبرنامه ريزي منابع در

Low HighHigh

FormulaImposed

Priority

Low

Free Bargaining

Open Competition

Extent of Central Direction

Received Need for Change

برنامه ريزي منابع در •سطح كسب و كار

تخصيص منابع با توجه به نقاط مرجع استراتژيك و نوع مزيت رقابتي شركت (1994صورت مي گيرد )تامپسون

كميته هماهنگي در فرآيند شناسايي قابليتها ، توانمنديها و توانمنديهاي محوري

، مدیران کلیدی همه واحدهای وظيفه اي SBU ها ، تيمهاي مهماي و مديران پروژ..ه هاي مه..م SBU ميان وظيف..ه اي و ميان

جه..ت بنگاه پيرامون ايجاد زبان مشترک نظرات اخذ و و سئواالت هشت گانه ايستا و پويا ها توانمندي خص.وص در

. يادگيري از طريق تبادل نظرات ميان تيمهاو در قال..ب تیمهای میان نف..ر شون..د50)ممك..ن اس..ت بي..ش از

. ( نفری مشاركت نمايندSBU 5-6وظیفه ای یا میان

سئواالت هشت گانه ايستا و پويا: سئواالت ايستادر.... )نام شرک.ت (.... ، م.ا دان.ش فن.ي )انواع فعالی.ت در درون زنجیره ارزش ( را 1.

به خوبی داریم. ی.ا در SBUآی.ا ای.ن دان.ش فن.ی )دانس.تن چگون.ه انجام دادن کار( در ی.ک وظیف.ه ، ی.ک 2.

سراسر شرکت وجود دارد؟آیا ما نسبت به رقیبان خود برتر هستیم؟3.آیا این نوع دانش فنی اهمیت دارد؟4.آیا مزیت ما پایدار است؟5.

دانش فنی موجود در شركت

تعداد گروه

مديران

دانش فنی

توانمندی توانمندیقابلیتمحوری

نسبت به رقبا

براببهترر

بدتر

اهمیت

خیربله

دوام مزيت

خیربله

عملیات صحیح و1 تسهیالت با هزینه کارا

مدیریت فرآیندهای2 منظم

ایجاد و مدیریت3پروژه ها

اجتناب از ریسک4

سئواالت هشت گانه ايستا و پوياايجاد ارتباط ميان تحلي.ل هاي درون.ي و بيرون.ي شرك.ت س&ئواالت پوي&ا ي&ا دينامي&ك(

جهت برنامه ريزي استراتژيك(:کدام تغیرات اص.لی در ص.نعت اتفاق م.ی افتن.د؟ )درس.طح محي.ط كالن شام.ل تغييرات . 6

سياسي ، تكنولوژيكي ، جمعيت شناسي ، روندهاي اقتصادي و اجتماعي ، ساختار صنعت و پويايي هاي رقابت و تغييرات در بازار(

درصورت بروز تغییرات عمده در صنعت:. 7ال.ف- کدام قابلی.ت ه.ا منس.وخ ی.ا نامربوط خواهن.د ش.د و کدامه.ا را بای.د تقوی.ت و بهبود

بخشید؟ب- چگونه می توان منابع ، توانمندیها و قابلیت ها را بهتر اهرمي کرد؟

ج- چه توانمندیها و قابلیت های جدیدی را باید توسعه داد؟ )لزوم برنام.ه اجراي.ي براي اتخاذ تص.ميمات ذي.ل توسط از اینج.ا ب.ه کج.ا میخواهی.م بروی.م؟ . 8

مديران مسئول(ال.ف- كنار گذاشت.ن ي.ا تعدي.ل شايس.تگي ه.ا ي.ا قابلي.ت هاي.ي ك.ه انتظار م.ي رود ارزش. آنه.ا

در آينده كم شود؛ب- تثبيت و توسعه منابع تعريف شده شايس.تگي ها وقابليت ها؛ج- افزايش اهرم منابع شايس.تگي ها و قابليتهاي مشخص شده؛

د- ايجاد يا تملك قابليت ها و شايستگي هاي جديد شناسايي شده.

معماری راهبردی را توانمندیهاكس..بمدیری..ت ارش..د نوع..ی س..بک معماری راه..بردی برای

هدفگذاري مي كند. داشت..ن ثبات روی..ه در تخص..یص مناب..ع و ایجاد شالوده اداری متناس..ب ب..ا آ..ن

باع...ث بوجود آمدن معماری راه...بردی و فرهن...گ مدیریت...ی ، کارگروه...ی ، ظرفی.ت تغیی.ر و تمای.ل ب.ه مشارک.ت در مناب.ع اس.ت ک.ه موج.ب حفاظ.ت از

مهارتها و دوراندیشی می شود. معماری ب.ا هدف یادگیری از مشارکته.ا و تمرک.ز تالشه.ا بر روی توس.عه داخل.ی

توانس...ته ان...د میزان س...رمایه گذاری مورد نیاز برای ره...بری آینده بازار را کاهش دهند.

حف.ظ ره.بری بازار در دراز مدت مس.تلزم آ.ن اس.ت ک.ه ی.ک موس.سه در ه.ر توانمندیهای محوری ، محص.والت محوری ، محص.والت نهای.یس.ه عام.ل کلیدی

موفق باشد و سهم تولید جهانی خود را از محصوالت محوری بیشینه سازد.مثال محصوالت محوري : موتور هواپيماي بوئينگ ، ديسكهاي ليزري

SBUتنوع توانمندي محوري جايگزين تنوع ها

تولی..د محص..والت محوری و جه..ت پرتفوی..ی از توانمندی های محوریایجاد .رقبا در توسعه کسب و کارهای جدیدنهايتا پيروزي بر

: نقاط ضعف تفكر واحد تجاري راهبرديی.ک جنگنجوک.ه در میدان رقاب.ت جهان.ی بدنبال قرار دادن محص.والت رقابت.ی در 1.

قفسه ها است.خود را موظ.ف ب.ه حف.ظ موقعی.ت مناس.ب در محص.والت محوری نم.ی بینن.د و 2.

نیز پیشنهاد نمی کنند. سرمایه گذاری در آنرا جهت کسب رهبری جهانی مل.ک طل.ق او بوده و ب.ه س.ایر واحده.ا انتقال نم.ی آ.نمهارته.ا و توانمندیهای 3.

یاب.د )اس.تعدادها و تواناییهای مادی و انس.انی داخ.ل ه.ر واح.د( ب.ه همی.ن دلی.ل نیز این مهارتها و استعدادها در طول زمان کارایی خود را از دست می دهند.

ب.ه جذب بودج.ه های س.رمایه ای ن.ه تخص.یص مهارتهای انس.انی و س.ایر توج.ه4.مهارتها.

جغرافیای.ی و حوزهنوآوریه.ا فق.ط ب.ه فرص.تهای نوآوران.ه در دس.ترس و در 5.محصور خواهند شد SBUبسط تولید نهایی در

نتيجه توانمندیهای محوری س..رچشمه توس..عه کس..ب وکارهای جدی..د

هستند و باید مبنای تمرکز راهبرد در سطح موسسه باشند. مدیران موظ.ف بای.د از طری.ق ایجاد نام تجاری ک.ه بهره برداری

اقتص..ادياز ص..رفه ب..ه مقیاس را هدف گرفت..ه ان..د ب..ه س..هم جهانی خود دست یابند.

تنه.ا اگ.ر شرک.ت را ب.ه ص.ورت س.لسه مراتب.ی از توانمندیهایمحوری ، محص..والت محوری و واحدهای کس..ب و کار متمرک..ز

بر بازار ببینیم ، قادر به مبارزه در صحنه رقابت خواهیم بود.

مدل اجراي راهبرد با رويكرد رشد مبتني بر توانمندي داخلي

)پيتر لورانژ(

کشف و بهره برداری از فرصتهای منحصر هدف مدل :به فرد و بسیار کارآفرین که مبنای آن تحرک در ظرفیت

.های سازمان است

مدل اجراي راهبرد با رويكرد سنتی

رويكرد محيطي مزيت رقابتي يا رويكرد سنتيپيش فرضهاي(سازمانهاي صنعتي(:

ثبات در محيط تجاري و نظم در عمل بنگاه ها ، واكنش رقبا و 1.ساير عوامل محيطي

سرمايه يك منبع حساس و كمياب راهبردي بوده و برنامه حول محور سرمايه 2.و جريانات نقدي است.

: نتايج رويكرد سنتيپيدايش سازمانهاي سلسله مراتبي و واحدهاي تجاري راهبردي1.توجه به كاهش هزينه )پرسنل و ساده سازی فرآیند ها ( و لزوم 2.

تجديد ساختار و مهندسي مجددراهبرد مبنی بر تملیک و ادغام 3.تدوین راهبرد توسط. مجموعه ای از مدیران شرکت4.

تغییر پارادایم مدیریت راهبرد از رویکرد سنتی به توانمندی محوری

: داليل لزوم رويكرد متفاوتمحوري شدن دانش در سازمانها1.ضرورت تعامل برنامه ريز راهبردي و مديريت منابع انساني2.گسترش سازمانهاي شبكه اي3.تغيير ماهيت برنامه ريزي راهبردي ناشي از تغييرات پيش 4.

فرضهای رویکرد سنتیکاهش فرصتهای جدید تملک و افزایش قیمت شرکتهای 5.

مناسب برای تملک

بن بست به 80 – 60رويكرد سنتي مديريت راهبردي دهه هاي مديريت راهبرد با رویکرد توانمندی محوری پارادايم جديدرسيد و آغازشد.

برخی ویژگی های رویکرد رشد مبتنی بر توانمندی محوری

و منابع انساني توانمندي محوريتاكيد بر افراد كليدي سازمان به عنوان توسعه مهارتهايتوجه به

اولویت اصلی برنامه ریزان راهبردی مشتری مداری(بجای رویکرد تقاضاتوجه به رویکرد مبتنی بر(

مبتنی برعرضه شناخت صحیح تحوالت جهانی مانند ترکیب جمعیتی ، قدرت

خرید بازارهای مختلف )بالفعل و بالقوه (

شرکت نستله و تغییر راهبرد رشد از تملک به توانمندیهای داخلی

طریق خود را از % رشد70شرکت نستله در دهه گذشته% رشد را از طریق 70 و اکنون با اقدامات ذیل تملک

بدست می آورد:توانمندیهای داخلی

در میان شبکه جهانی مدیران کلیدی کشف ایده های جدید1.نستله بواسطه غلبه بر معضل مقاومت در برابر نوآوری

و توانمند محصوالت جدیداستفاده از دانش فنی پیشرفته در 2.ساختن قدرت رقابت شرکت

مجاری جدید توزیعاستفاده از دانش فنی پیشرو در 3.

ارزان ترین عرضه تغییر نگرش از تولید محصوالت ارزان به 4. به مشتریان با استفاده از دانش فنی پیشرفته درکلیه کننده

حلقه های زنجیره ارزش

موانع رشد مبتنی بر توانمندیهای داخلی مبتنی بر توانمندی داخلی در فرهنگ واقعی رشد عدم وجود

کلیه سطوح سازمان در میان مدیران ارشد اجرایی.ناشی ازرویکرد پیچیدگی های بسیار زیاد موجود سازمانی

جدید باعث کاهش تمرکز نیروی انسانی بر ایده های ساده و جدید رشد در شرکت می شود.

بزرگ سازمانی: عدم تمایل یا امپراطوری های قدیمی توانایی به شکستن این وضعیت مانع از بهره برداری کامل

از توانایی های بالقوه سازمان می شود.در تولید و خدماتنبود سرعت عمل :عدم توانایی در از میان برداشتن عدم سنت شکنی

روشهای قدیمی انجام کار است و مجاز نبودن تجربه و ریسک پذیری.

بدلیل هزینه های باالی فعلیعدم قابلیت رقابتی

مدل پیشنهادی برای رشد مبتنی بر توانمندی داخلی)چاکاراواتی و لورنژ(

ن دید

ی تها

صفر

ی جار

تبا

رقه

کاند

ده ندی

توانمندی مورد نیاز برای استفاده از فرصتها وجود دارد

پیشرو

تجدید ساختار

موقعیت

مسلط

توسعه سریع

بلهخیر

خیر

تحرک الزم در منابع انسانی شرط الزم امکان استفاده از فرصتها و اقدام زودتر از رقبا در شناسایی فرصتهای جدید، شرط عمل کارآفرینانه است. باید جای هر بخش

راهبردی را در ماتریس ذیل معلوم کرد.

بله

پرتفوی کلی راهبردیپرتفوی کلی راهبردی به عنوان محور اصلی تدوین راهبرد در:

: برمواردی مانند بلوغ ، رشد ، نقدینگی و توزیع مناسب رویکرد سنتی جغرافیایی تاکید می شد.

انواع بر مجموعه غنی از :رویکرد مبتنی بر توانمندی محوری تاکید می شودکه هر یک به یکی از اقدامات ذیل توانمندیهای مرتبط

بپردازند:کارآفرینی پیشرو در سازمان، )جهت اجرا راهبرد پیشرو با تکیه بر ریسک 1.

پذیری(توانا سازی سازمان به اجرای ارتقا و رشد تهاجمی در فعالیتهای جدید 2.

)جهت اجرا راهبرد توسعه سریع با تکیه بر منابع کافی و وجود فرصتهای ارزشمند(

بهره برداری رقابتی و دفاع از موقعیت های تجاری )جهت اجرا راهبرد 3.موقعیت مسلط با تمرکز بر کاهش هزینه و گروه های کالسیک وظیفه

مدار(

وظایف جدید نقش آفرینان دراجرای راهبرد

:مدیری.ت عال.ی ، افراد سازمان توانای.ی شام.ل شناخ.ت دقی.ق تخصیص ، انس.انی مناب.ع مدیری.ت و او میان نزدی.ک همکاری افراد مناس.ب ب.ه وظای.ف مناس.ب و تغیی.ر در س.یمای راهبردی

نقش های افراد.:مدیران بخشها و واحدهای تجاری باید قادر کارآفرینان راهبردی

به کار در بخشهای مختلف به گونه های عمودی و افقی باشند و آثار و فرهنگها تنوع ب.ه توج.ه ، بی.ن فردی رواب.ط در مدیری.ت جهان.ی شدن فعالیته.ا توانای.ی داشت.ه باشند. داشت.ن نق.ش تسریع

گر در شبکه پروژه ای .:لزوم کس.ب اطمینان از گماردن مناسب برنام.ه ریزان راه.بردی

تری.ن افراد برای وظای.ف مختل.ف راه.بردی و همکاری تنگاتن.گ با مدی.ر مناب.ع انس.انی و کنترل کننده. توج.ه ب.ه مس.یر لول.ه کشی

راهبردهای پیشرو، توسعه سریع و موقعیت مسلط .

نکات قابل توجه در اجرای راهبردهای سه گانه

پیشرو – توسعه سریع – موقعیت مسلط

وظیفه اصلی گروه برنامه ریزی راهبردی ترکیب گروهشیوه اصلی یادگیریارزیابی راهبرد توسط مدیر عالیروش کنترل مدیریت

ماخذ : مدیریت راهبردی در اندیشه نظریه پردازان ، دکتر حسین رحمان 440، صفحه 1383سرشت ، انتشارات دانشگاه عالمه طباطبایی ، تهران

جمع بندی دیدگاه ها

چهار مولفه اساسی مدیریت راهبردی

سازمانمحصوالت )کاالها و خدمات (

هدف ها )بازارها(رقابت

سازمان مجموعه ای از وظایف متوالی را برای تحقق ماموریت خود

)طراحی ، تولید و توزیع کاالها و خدمات ( انجام می دهد که نامیده است.زنجیره ارزش( آنرا 1985مایکل پورتر )

طراحی )محصول یا فرآیند ( و تولید، “زیر بنا” و تامین منابع واداره امور و پشتیبانی )روابط عمومی و صنعتی( “فعالیتهای

پشتیبان” می باشند. بخشهای بازاریابی، فروش و توزیع فیزیکی به عنوان “حمایت کننده های فرآیند عرضه محصول به

بازار هدف” می باشند. سازمان با کمک توانمندی ها یا توانایی های خود )نظیر توانایی

تحقیق و یا تولید ارزان ( از منابع خود استفاده می کند. و مزیتهای رقابتیتوانمندیهای محوری منجر به دستبابی به

خواهد شد.مزیتهای مقایسه ای

سازمان توانمندیهای محوری باید توسعه یابند تا در آینده سازمان نقش کلیدی

ایفا کنند. به موازات تولید بیشتر توسط سازمان یادگیری افزایش یافته و

منحنی تجربه هندرسونهزینه های آن به سرعت کاهش می یابد ) 1979)

توانمندیهای غیر محوری جدا سازیایجاد سازمانهای مجازی : لزوم از سازمان و تهیه کاالها و خدمات مورد نیاز خود از سایر عرضه

کنندگان جهت انعطاف پذیری بیشتر سازمان و تمرکز بهتر بر توانمندیهای اصلی.

در قالب ترکیب توانمندیهای محوری سازمانهای مختلف با یکدیگر سرمایه گذاری مشترک ، شراکت های راهبردی ، کسب مجوز ،

فرانشیز قراردادهای بلندمدت ، شبکه هاي موازی )اقدام به طراحی توسط دو شرکت در کنار هم( یا متوالی )اقدام به طراحی در یک بنگاه و تولید در بنگاه دیگر( به نحوی که منجر به هم افزایی شود.

محصوالت ) کاالها و خدمات ( روشهای ارسال محصول به بازار ( :1980راهبردهای عمومی پورتر )

به لحاظ اندازه،& شکل و قطعا ت همراه )بعد اول( راهبردهای عمومی عبارتند از:

) رهبری در ارزان فروشی )حجم زیاد و تولید بصورت عمومی و وسیع)تمایز بر مبنای تاثیر بر برداشت ها )بسته بندی خوب)تمایز در خدمات خدمتی )خدمات پس ازفروشتمایز در کیفیت محصول

به لحاظ دفعات و جهت و ... )بعد دوم( راهبردهای عمومی عبارتند از:

)تمایز در طراحی )تمایز در عملکرد محصول)نفوذ در بازار )عرضه متوالی یک محصول به یک بازار یا تبلیغات زیاد)توسعه بازار )عرضه یک محصول به بازار جدید)توسعه محصول )عرضه محصوالت جدید به بازار فعلی تنوع )عرضه محصوالت جدید به بازارهای مختلف( شامل محصوالت

مرتبط و غیر مرتبط – تملیک سایر شرکتها- توسعه داخلی محصول و بازار

هدف ها ) بازارها(توجه به اندازه ، قابلیت تقسیم ، محل و نحوه تغییرات و تحوالت

جاری در بازار)بازار انبوه )بزرگ و متجانس)بازار پراکنده )کاوهای کوجک)بازار بخش بندی شده )تفاوت در نوع تقاضا بازار محدود )کوچک و خریداران موردی نظیر راکتور هسته

ای()بازارهای جغرافیایی )محلی ، منطقه ای و جهانی) بازارهای نو ظهور )جوان و بخوبی تعریف نشدهبازارهای با ثبات و بالغ بازارهای رسوب گرفتهبازارهای متزلزل

صنعت و گروه صنعت = مجموعه ای است از ب.ازارهای مرت.بط با هم که بوسیله حصارهایی

)موانع ورود( از هم جدا شده ان.د.گروه های راهبردی بوسیله حصارهایی کوتاهتر از حصار صنعت از 1980پورتر :

یکدیگر منفک می شون.د. بقا و پایداری محصول در و نیز تناسب محصول و بازارلزوم توجه به

بازار

:)که سازگاری محصول با بازار مورد نظر تناسب )موقعیت های راهبردی برای نیل به آن راهبردهای ذیل تدوین می شوند:

راهبرد تولید عمومی کاال )عرضه یک محصول منفرد استاندارد به یک بازارانبوه(

راهبرد بخش بندی )عرضه محصوالت متعدد به یک بازار بخش بندی شده )راهبرد کاو )عرضه یک محصول کاو متناسب به یک بخش کوچک مشخص)راهبرد ت.ولید سفارشی )نیاز هر مشتری با یک محصول ویژه پاسخ می دهد

صنعت و گروهتناسب

: محص.ول بازار خود را خلق کرده یا بازار ، توسعه طبیعی محصول خاصی را تشویق کرده باشد. این تناسب به علت

وفاداری باالی مشتری یا هزینه باالی تغییر پایدار است.:شکننده بدلیل هجوم رقبا و کاهش عالقه آسیب پذیر

مشتری )ع.دم تناسب در طراحی ، ظرفیت ، کیفیت ، محل( که سه راهبرد ذ.یل برای آن پیشنهاد. می شود:

فشار عمیق تر به بازار با کمک راهبرد چاه زدن( تبلیغات – پر هزینه(

تحکیم تناسب با خدمات پس از راهبرد بسته ای( فروش -حذف احتمالی فروشنده(

سیاستهای حمایتی و تعرفه ای راهبرد حصار کشی( دولت(

رقابترقابت – کاوگیری – انحصار یکتایی – انحصار دو تایی

: انواع رقابت)رهبری بازار ) بنگاه غالب رقابت با ثبات )چند بنگاه ثابت در بازار با سهم بازار

خاص خود فارغ از اغيار( رقابت چندجانبه )هميشه در حال رقابت و رقيب اخراجي

بدنبال ورود به بازار جديد ديگر است.)رقابت بی ثبات )در بازارهای اشباع نشده)رقابت بی ثبات )در بازار نوظهور

رقابت: رقبا به نحوه های مختلف ذیل سعی در ورود تهدید پذیری

به بازار یک شرکت می کنند::تمرکز بر نیروهایی نظیر کاهش هزینهحمله مستقیم جدا کردن تعدادی حمله از جناحین از طریق نقب زدن :

از مشتریان با قیمتهای پایین:حمله به سنگرها و شلیک یک محصول حمایت کننده

بکارگیری راهبردهای تخریب مانند اعتراض به تعرفه ها: حمالت کوچک ،. ضربه و فرار نطیر تخفیف حمله چریکی

قابل توجه ناگهانی برای مدت کوتاه: ترساندن رقیب با تهدید به اقدامتهدید لفظی

با تشکر با تشکر وو

آرزوی موفقیت آرزوی موفقیت

رويكرد مبتني بر منابع

Documents

Transcript of رويكرد مبتني بر منابع