第四章内的コンテクスト

～優位性は環境と内的コンテクストから生じる～

チェン

流れ

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内的コンテクストの中にそれぞれの組織設計の問題と解決策を考える

組織が解決すべき問題＝コーディネーション動機づけ＝インセンティブを理解

解決策①アーキテクチャー②ルーチン③カルチャー

組織設計と競争優位性

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内的コンテクスト＝企業資産と資産の組織の仕方

組織設計

・優秀な人材・製品を設計できる情報

・営業部と製造部を分ける

・効率よく生産

量を確保

・知識豊富な営業マン・顧客、他部門と密接な関係を気付きながら製品を作

る

顧客満足

組織設計は企業の戦略によって異なる

サウスウエスト航空

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アメリカでもっとも成功している企業

限ったルートに直行便を飛ばす。単純なシステムに慣れてもらう

低コスト、ゲートの待機時間短縮、座席予約をやめサービス簡素化

社員

飛行時間は短いが 2倍近く稼ぐ士気も高い

戦略

顧客

社員

組織成功要因＝低コスト＆ポジショニング

＝時間短縮と顧客満足を実現

機能部門を超えたチーム

組織文化

＝仕事を楽しめるフラットな雰囲気

サウスウエスト社　他者との比較

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真似しよう一部の模倣では機能しない

仕事の進め方評価や正式なルール

非公式なルールやり方

組織の要素は一貫性を持ち共通の目的に向かって機能すべきものである

組織設計の課題

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コーディネーション

目標：顧客の需要を満たした車を製造し販売する

設計や営業に合わせた生産工程

数千もの部品を効率よく組み立てる

専門性

統合

意思決定プロセス

従業員の狭い範囲での繰り返し作業

作業の中に組み込まれたルーチン作業

決定権と情報の流れの一貫性

解決策効率よく資産を組織すること

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組織設計の課題

インセンティブ問題

企業とは違う目標を持つ個人に企業の目標に沿った行動をさせる

隠される情報、行動によって生じる

営業部門が現場の情報から「部門レベルで価格を下げ、利益を最大化」

と決定すべき状況と判断↓

評価が売上量で判断↓

上級マネジメントは「競合への対応として値下げした」ことだけ

イノベーション↓

一か月後失敗がわかる↓

部門の失敗？プロセスの失敗？

部門は間違った活動を隠そうとする

隠された情報（現場の情報））

隠された行動

解決策社員から適切な努力を引き出す

課題への挑戦～具体的に～

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コーディネーションとインセンティブを解決するための組織設計の要素

カルチャー ルーチン

アーキテクチャー

ARC３つの要素がそれぞれ相互作用し、全体として働いたときに有効な組織が

作られる

アーキテクチャー企業がどのような部門に分かれているか

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専門家が分裂する問題

問題をグループ間で共有し解決できる

昇進ルートが不明確

機能を超えたコーディネートがしやすい

各ポジションのヒエラルキーがハッキリする

機能を超えにくい壁が存在する

部門を超えて共有する

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上級マネジャー・・・

各組織

情報命令フラットだと伝わりやすい　　　　　　　↓しかし伝達によって情報の質はさがる

組織設定の基本ルール＝情報を持っているものに決定権を与える

　　　　　　　　　情報分散＝意思決定も分散！？

コーディネートするためには意思決定事項は中央集権化

コーディネーションのための横のつながり

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各部門内で専門性開発＋部門間で情報や知識共有可能• どのような土地か、つながりが有効かわからない時に有効• 社員の自主性有木なので情報の出所がわからない• 多くの部門間での問題はカバーできない

人脈

• 組織間のつながりを公式に明示するもの（提携）

リエゾン

• タスクフォース→期限つきの編成グループ• チーム→期限なしの問題解決のため編成される• どちらも課題専任

タスクフォースやチーム

• 仕事にも関与する• 幅広い部門のスタッフが集められる

インテグレーター

何を選ぶか

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相互依存の度合い

緩い結合の組織 密接な結合の組織

多角化して石油とは関係ない製品分野

外部の人間や他社の社員の力を借りてもよい

エンジン部門

他の部門設計にも大きな影響を与える。組織単位ごとに構成され頻繁な連絡が大

切

給与と報酬

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隠された情報や行動があると適切な行動に向けることは困難

金銭的インセンティブ

部門の業績＝マネジャーの給与・リスクが生じる場合の格差・部門によっては利益が形に見えないので評価しにくい

どれだけ貢献したか、企業全体の利益を評価対象にすると社員のインセンティブとはなりにくい

適切な尺度を決めるルール

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★グループの仕事が直接利益に与える影響が強い指標

例 )設計部門が国における収益性

★組織がコントロールできない影響をネットアウトできる指標

　例 )他社との比較の相対評価

　★複数の尺度を使う

雑音や偏見のリスクを回避させる

例 )設計部門の業績貢献度だけでなく他の尺度を使うことで情報改善

★モニター（監視）コストを考える

360度評価→時間浪費移転価格→どれほどの価値かわからない

組織単位で区切りすぎると協力することがなくなる

ただし協力が必ずしも最大利益につながるわけではない

インセンティブ問題を解決するのは組織体系給与

ルーチンとカルチャー

1 2

3 4

ルーチン

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修理部で何が原因か見極める

修理担当者へ

修理担当へ

保証部門へ 出荷部門

部門すべてに次に回す契約、手続きを含んだインターフェースが決まっている

組織の境界を超えるためコーディネーション問題を解決

尺度が標準化するためインセンティブ問題も解決

いつ修理済み商品が届いたか

電話が故障した

カルチャー

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信念や価値観

仕事を楽しむカルチャー

例）サウスランド社 上級マネジメントの意思決定プロセス社員賛同

企業とグループや個人が同じ目標を持っている

＝インセンティブを与える必要はない

ARC分析～有効な組織設計～

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企業資産のコーディネート

社員・部門と企業全体のインセンティブの整

合性

企業の ARCとは何か・・・

企業が直面している組織設計の課題ARCに関する情報収集

全く新しい組織をゼロから作り上げられるとしたらどのような問題がある

か？

実際の企業に戻り現在持つ ARCを詳細に分析する質問から、矛盾を見つけ出しコーディネーションとインセンティブに対応できるか検討