米国における自治体経営とベンチマーク

静岡文化芸術大学田中　啓

平成 17年度地方シンクタンクフォーラム

2005年６月 10日（金）

2005/6/10 　 　静岡文化芸術大学 田中 啓 2

＜本日の内容＞

１．国内における評価の現状

２．米国における自治体経営の現状

３．米国におけるベンチマーキング

４．日本におけるベンチマーキングの可能性

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１－１　行政評価の導入状況１９９０年代後半以後、地方自治体において改革のためのさまざまな取り組みが行われている。都道府県・市区を中心として、行政評価の導入も積極的に進められている。都道府県レベルでは鳥取を除く４６都道府県が、市区レベルでは５００近い自治体が既に何らかの形（試行段階を含む）で行政評価に取り組んでいる。（町村レベルでは約２５０団体）

１．国内自治体における評価の現状

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自治体における行政評価の導入状況（１）

団体数 構成比 団体数 構成比 団体数 構成比 団体数 構成比 団体数 構成比 団体数 構成比

都道府県 46 97.9 46 97.9 0 0.0 0 0.0 1 2.1 47 100

政令指定都市 13 100.0 13 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 13 100

市区合計 477 67.7 354 50.2 123 17.4 198 28.1 30 4.3 705 100

　 　 　うち 中核市 33 94.3 32 91.4 1 2.9 2 5.7 0 0.0 35 100

　 　 　 　 　 特例市 38 95.0 33 82.5 5 12.5 2 5.0 0 0.0 40 100

　 　 　 　 　 市区 406 64.4 289 45.9 117 18.6 194 30.8 30 4.8 630 100

町村 255 10.6 160 6.7 95 4.0 1,097 45.6 1,052 43.8 2,404 100

　 　 　合 計 791 25.0 573 18.1 218 6.9 1,295 40.9 1,083 34.2 3,169 100

導入済・試行中 検討中 該当なし 　 　合 計導入済 試行中

注１：構成比の単位は％。

注２：市町村合併により自治体数はその後変動している。

資料：総務省「地方公共団体における行政評価の取組状況（平成 16 年 7 月末現在）」

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自治体における行政評価の導入状況（２）

注１：各年度に新たに事務事業評価を導入した団体数。調査時点は 2003 年８～９月。注２：この調査における回答率は、都道府県が 100 ％、市区が 60.3 ％。資料：三菱総研「地方自治体における行政評価への取り組みに関する実態調査」（ 2003 年11 月）

13

1

8

1112

6

21

23

7

28

39

56

44

0

10

20

30

40

50

60

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

都道府県市区

団体数

年度

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１－２　行政評価の問題点評価の有効性（有用性）に対する不信（感）

　　　 -　活用されていない評価結果　　　 -　所期の期待とのギャップ

運用の難しさ　　　 -　スキル・ノウハウの必要性　　　 -　職場における議論等の必要性

過大な作業負担・運用コスト　　　 -　膨大なペーパーワーク　　　 -　タイトな実施スケジュール（特に予算策定との連動）

庁内のモチベーション低下　　　 -　「やらされ感」「評価疲れ」

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事務事業評価を既に実施した自治体が、上位レベルの施策・政策を対象とした評価制度の導入に動きつつある。

【理由】　　　・事業レベルの評価だけでは、事業の改廃につなげるのが困難。　　　・事業の重要性や位置付けを確認するためには上位レベルの評価が必要。

複数レベル（政策・施策・事業）の評価を実施するにあたっては、目的と手段の関係を踏まえた政策－施策－事業の「体系化」の必要性が認識されつつある。（例：静岡県の業務棚卸表など）

１－３　最近の特徴

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階層別の導入状況（１）

38.3

9.9

1.0 1.7

9.9

97.9

74.5

92.3

61.5

23.1

64.7

21.4

0

20

40

60

80

100

政策 施策 事務事業

都道府県

政令指定都市

市区

町村

注：それぞれの階層を対象とする行政評価を導入または試行している自治体の割合（％）。

資料：総務省「地方公共団体における行政評価の取組状況（平成 16 年 7 月末現在）」

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階層別の導入状況（２）

38.3

23.1

9.91.0

61.5

21.4

1.79.9

74.5

97.9 92.3

64.7

0

20

40

60

80

100

都道府県 政令指定都市 市区 町村

政策施策事務事業

％

（政令市を除く）

注：それぞれの階層を対象とする行政評価を導入または試行している自治体の割合（％）。

資料：総務省「地方公共団体における行政評価の取組状況（平成 16 年 7 月末現在）」

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１－４　政策・施策評価の課題

整合的な体系構築の難しさ　　　 - 「理念的」な体系構築は可能　　　 - 「実体」としての「目的－手段」関係を網羅的に構築することは困

難　　　 - 加えて複数の計画体系の並存、体系の経年的陳腐化などの問題

階層別に異なる評価アプローチの必要性　　　 - 階層別に評価の観点は異なるはず　　　 - 現状では、階層によらず同様の評価手法を採用するケースが多い

事務事業の改廃を狙いとする政策・施策評価　　→　今のところ成功していない【理由】

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事務事業

施策

政策

内部管理的観点 政治判断的観点

強い

弱い 強い

弱い

【特徴】・機械的運用・品質管理的視点・合理的判断・短期的視野

【特徴】・弾力的運用・多面的・総合的視点・非合理的判断・長期的視野

行政評価制度の特徴

行政活動のレベルと対応する行政評価の特徴

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評価の導入目的の明確化と目的に見合った制度設計　　　 -　行政評価は複数の目的を果たしうるもの　　　 -　ただし目的間の優先順位づけは必要

既存の評価制度（ 事務事業評価）の改善と活用≒　　　 -　個別事務事業を対象とする評価には一定の意義あり　　　 -　既存評価制度を改良・改善することを優先すべき

都市間ベンチーマーキング　　　 -　他都市との比較により、評価の活用に資する知見を得る

１－５　評価の有効性を高める方策

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行政評価導入の目的

１．資源配分の改善 ニーズの把握 目標設定 予算策定への情報提供 優先順位づけの判断材料提供

３．ガバナンスの改善　→アカウンタビリティ ステークホルダー（市民、資金提供者など）とのコミュニケーション

トップマネジメントへの情報提供 立法府による行政府監視の情報提供

２．マネジメントの改善 プログラム設計段階への情報提供 代替手段（民営化も含む）選択のための判断材料提供

日常的オペレーションの支援 組織としての成長・発展 モティベーション（表彰、報酬など）

提供時の評価材料提供

（注）　「 PDCA サイクルの確立」　←　行政評価導入の目的ではない

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２．米国における自治体経営の現状２－１　米国の地方行政制度

地方自治体（約19,400）

Municipality ･･･法人(City,Borough,Town,Villa

ge)

準地方自治体（約 62,000）Quasi-Municipality ･･･非法人(Town/Township,School　District,Special　District)

連邦政府

郡（約 3,000）County

州政府（ 50）

複雑かつ多様な地方行政制度

州の地方機関（地方政府）

注：データは 2002 年時点。

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２－２　地方自治体の政府形態37 州（ 1990年時点）が地方自治体（Municipality）対して政府形態の選択を認めている。

政府形態の分類：　　議会・支配人型－議会が支配人（ City　Manager ；行政首長として　　　　　　　　　　　　　 活動）を任命　　市長・議会型　 －伝統的政府形態（強市長・議会型、弱市長・議

会　　　　　　　　　　　　　 型があり）　　※以上の他に理事会型、ﾀｳﾝ･ﾐｰﾃｨﾝｸﾞ型、代議的ﾀｳﾝ･ﾐｰﾃｨﾝｸﾞ型など

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採用されている政府形態政府形態 1984年 2005年

議会・支配人型 2,290(35%) 3,475(48.8%)

市長・議会型 3,686(56%) 3,091(43.4%)

理事会型 176(3%) 145(2%)

ﾀｳﾝ･ﾐｰﾃｨﾝｸﾞ型 370(6%) 338(4.7%)

代議的ﾀｳﾝ･ﾐｰﾃｨﾝｸﾞ型 81(1%) 63(0.8%)

合　　計 6,603(100%) 7,112(100%)

注：人口 25,000 人以上の自治体。

資料： ICMA(International City/County Management Association)

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２－３　米国の自治体における評価の現状「政治・行政の分離」の原則の下で、科学的な行政管理手法として評価（特に業績測定）が発達1960年代初に連邦政府に導入されたPPBS（ Planning,Programming　and　Budgeting　System）をきっかけとして、業績測定が地方自治体に普及ただし、業績測定が自治体の間に広く普及したのは比較的近年（ 1990年代以降）多様な取り組みが存在するが、近年は戦略計画を核として予算と評価を連動させる取り組み（業績予算制度；Performance-Budgeting　System）が目立ついわゆるプログラム評価の利用は限定的

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業績指標の利用状況（ 1997年の調査結果）

83.3

57.5

44.2

65.2

39.7

30.5

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

業績指標（全体） アウトプット／アウトカム指標

州政府郡自治体

注：州政府は部局単位の回答。回答数は、州政府は 132 部局、郡は 146 団体、自治体は407 団体。

資料： GASB(Governmental Accounting Standards Board)

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２－４　米国の地方レベルにおける評価の特徴

業績測定（ Performance Measurement ）に傾斜

政府形態（特に議会・支配人型）が促進要因（推測）　　　　 ex. シャーロット市（ノースカロライナ州）　　　　　　　　　 Pamela Syfert はリサーチャーの職から市支配人（ City Manage

r ）に　　　　　　　　　まで上り詰める

専門家組織などが自治体の評価を多面的に支援　　　　 ex. ICMA （ International City/County Management Association)　　　　　　　　　　　 Center for Performance Measurement　　　　　　　 ASPA(American Society for Public Administration) 　全米行政学会　　　　　　　　　　　 Center for Accountability and Performance （ CAP)

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３．米国におけるベンチマーキング３－１　評価とベンチマーキング評価（業績測定）

　　　→何らかの比較対象（基準）が必要

比較対象の例：　　　 -　自己の過去の水準（時系列的比較）　　　 -　クリアすべき目標・基準（公約、環境基準など）　　　 -　組織内外の他の主体（部局、機関、企業など）の水準

自己以外の他組織の業績に注目する手法が「ベンチマーキング」

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３－２　ベンチマーキングとは「ベンチマーク」・・・業績面で参考にすべき基準

組織内外の「ベスト・プラクティス」を把握し、ベスト・プラクティスと自組織のパフォーマンスを比較し、自組織の問題や劣っている点を明らかにする手法が「ベンチマーキング」

「ベスト･プラクティス」は同業界内とは限らない

　　　　　→異業種同士、官民の比較も可能

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３－３　米国の地方レベルにおける　　　　 ベンチマーキングの事例

ICMA の取り組み：　　　比較業績測定連合（ CPM ； Comparative Performance 　　　 Measurement Consortium ）

ノース カロライナ・ベンチマーキング・プロジェク･ト：

　　　 North Carolina Benchmarking Project(NCBP)

ベスト プラクティスの認定・表彰に重きを置くもの：･ 　マルコム＝ボルドリッジ賞 　 Innovations in American Government （ハーバード大）※有名なオレゴン・ベンチマークは、ここでいうベンチマーキングとは性格の異なる取り組み。　 オレゴン型の取り組みを「コミュニティ・ベンチマーク」という場合も。

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３－４　 ICMA の比較業績測定連合（ CPM ）（１） ICMA（ Int'l　City/County　Management　Assoc.)

とは

1914年に設立世界中の都市・郡などの幹部・管理職向けの専門組織現在の会員数は約 8,000 人業績測定に関する取り組みは Center　for　Performance　Measurementが担当

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（２）比較業績測定連合（ CPM)

比較業績測定連合（ CPM; Comparative Perfermance Measurement Consortium ）

　　　 - 1994 年に有志の発案で開始　　　 - 当初の参加団体（郡・市・町・村）は 44 団体→現在は 1

18 団体

目的：　　　参加自治体の行政サービスの業績に関する情報を共有する

こと　　　により、各自治体が行政サービスを改善していくことを促

進する

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規模別の参加団体数

参加団体数 内　　訳

10万人超 ６６ (55.9%)

City　46;　County　19;　District　of　Columbia

５～ 10 万人

２２ (18.6%)

City　18;　Town　1;　Village　3

５万人未満 ３０ (25.4%)

City　25;　County　1;　Town　1;　Village　3;　District　of　Mission　(Canada)

計 １１８注：表からは Marine Corps Air Ground Combat Center, CA を除外。資料： ICMA のウェッブサイトより。

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（３）比較業績測定連合（ CPM）の機能データの収集・取りまとめ・報告

　　　　 -　 テンプレート（共通様式）によるデータ収集　　　　 -　 データのチェック（データ・クリーニング）　　　　 -　 データを網羅的に掲載したデータ・レポートの発行（毎年）

ウェッブサイト上のサービス提供　　　　 -　 データの検索、自動的作図・作表機能　　　　 -　 その他の様々な情報提供

技術的支援　　　　 -　 出張による研修　　　　 -　 その他の全般的な技術的サポート

CPMフォーラムの開催（毎年）　　　　 -　 参加自治体間の情報・アイディアの交換

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（４） CPMの対象分野（行政サービス）多くの自治体に共通する 15 分野を対象

　1.　　　規制の強制 2. 建物・施設の管理 3. 消防と救急医療 4. 車両管理 5. 道路の維持・補修 6. 低・中所得者向け住宅 7. 人材管理 8. 情報技術

9.　　　図書館10. 公園とレクリエーション11. 警察サービス12. 政府調達13. ごみとリサイクル14. リスクマネジメント15. 対若年層サービス

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例１：参加自治体間の比較（ ICMA により提供）（市民による公園・レクリエーション・プログラムの評価）

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Wyoming MI

Palm Coast FL

Longmont CO

Austin TX

Maplewood MN

Redwood City CA

Oakland CA

Des Moines IA

Westminster CO

Blacksburg VA

Savannah GA

Bellevue WA

Miami-Dade County FL

% Excellent % Good % Fair % Poor

注 ： CITIZEN RATINGS OF PARKS AND RECREATION PROGRAMS OFFERED

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例２：参加自治体間の比較（参加自治体によるカスタマイズ）

（ポリスカーの維持費用（走行距離／時間当たり））

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例３：自団体の位置確認（ ICMA によるサービス）（外部からの採用（試験実施）に要する平均日数）

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（５） CPMの特徴CPMでは必要な情報を収集・加工し、参加自治体に提供するが、業績によるランキングや格付けは行わない共通フォーマットの市民調査（ Citizen　Survey）が用意されており、参加自治体はこの調査を実施することが推奨されている参加自治体が多いため、様々な自治体との比較が可能ICMAによる高度なノウハウと組織的なサポートを得ることができるCPMフォーラム等における参加自治体間のネットワークにより、アイディアや情報を入手することができるただし、参加自治体は受動的にではなく、主体的に CPMに参加し、活動することを期待されている

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３－５　ノース･カロライナ・ベンチマーキング・　　　　 プロジェクト（ NCBP ）

1995年に開始ウインストン・セーラム市の財政部長の発案によりノース･カロライナ州の自治体が参加ノース･カロライナ大学（チャペル・ヒル校）が手法の開発と事務局機能を提供参加自治体はシャーロット市、ウィンストン・セーラム市をはじめとする州内の 15団体対象とする行政サービスは 10 分野コストの把握を行っている点が ICMAとの相違点

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NCBPの対象分野

　1.　　　ごみ収集 2. 家庭のリサイクル 3. 緑地のごみ・落ち葉収集 4. 警察サービス 5. 緊急通報対応（ 911 など）

6. アスファルト維持・補修7. 消防サービス8.　　建築物検査9.　　　車両維持10. 人材管理

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４．日本におけるベンチマークの可能性４－１　米国の取り組みの示唆業績測定（ Performance　Measurement）をより有意義なものとする上でベンチマーキングは有望参加自治体が多いほどベンチマーキングの有用性が高まる指標のデータを共有するだけでなく、参加者間のネットワークやコミュニケーションも有意義ただし、ベンチマーキングの運用にあたっては、専門家による不断のサポートが不可欠

　　　　 -　 テンプレートの開発　　　　 -　 データの定義の統一　　　　 -　実践的知識・ノウハウの提供（研修など）　　　　 -　 参加自治体の結節点としての各種機能提供

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４－２　日本における可能性現行の行政評価の有効性を高めるものとして、取り組む意義が認められるただし、初期段階は関係する主体によるかなりの労力等のインプットが必要手法を開発し、参加者に様々なサポートを提供する専門的組織の存在が不可欠（担うのはシンクタンクや大学か？）ベンチマーキング・プロジェクトとしては、参加自治体の情報の取り扱いに注意する必要がある一方、参加自治体の側もできるだけ情報をオープンにするという姿勢が望ましい

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　　静岡文化芸術大学　　文化政策学部 文化政策学科 助教授　田中　啓　（たなか　ひらき）

　　　　所在地：〒 430-8533 　静岡県浜松市野口町 1794番１　　　　 TEL/FAX: 053(457)6154 （直通）　　　　 E-MAIL: hiraki@suac.ac.jp