کارت ارزیابی متوازن

کارت ارزیابی متوازنBalanced score card (BSC)

: استادجناب آقاي دكترکردلوئی

: دانشجوی کارشناسی ارشد

رضا آقا محمدی

1393فروردین

دانشگاه آزاد اسالمی واحد اسالمشهر

Balancedکارت ارزیابی متوازن score card (BSC)

مطالب فهرست

کلیات و تعاریفکارت امتیازی متوازن دالیل استفادهگام های پیاده سازی

ارزی'ابی عملک'رد ، یکی از وظ'ایف اص'لی ه'ر س'ازمان و یکی از وج'وه م'دیریت عملک'رد میباش'د ک'ه در گذش'ته بیش'تر از طری'ق ب'ه ک'ارگیری ش'اخص ه'ای م'الی اج'را ش'ده اس'ت. از ای'نرو م'دیران ام'روزی درجس'تجوی دس'تیابی ب'ه ی'ک راه ح'ل ج'امع، قاب'ل اعتم'اد و انعط'اف پ'ذیر جهت ارزی'ابی عملک'رد س'ازمان خ'ود ب'وده ت'ا ض'من حص'ول اطمین'ان از اج'رای اس'تراتژیهای خ'ود، بتوانن'د اطالع'ات دقی'ق و ک'افی از جایگ'اه ام'روز خ'ویش را ب'ه دس'ت آورده و ب'ا نگ'اه ب'ه آین'ده، موجب'ات

ارتقاء و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند.

برای م'دت ه'ای ط'والنی ارزی'ابی عملک'رد تنه'ا ب'ا اتک'اء ب'ر معیاره'ای م'الی نظ'یر ب'ازده س'رمایه گ'ذاری EPSس'ود ه'ر س'هم ) ،)RO1 ارزش اف'زوده اقتص'ادی ،

(EVA و .... ک'ه گذش'ته نگ'ر و مبت'نی ب'ر اطالع'ات و اع'داد و ارق'ام حس'ابداری )T رویکرد آنها مالی و اقتصادی است. بودند، انجام پذیرفت که عمدتا

را ب'ه عن'وان ی'ک فن جدی'د ارزی'ابی عملک'رد BSC ک'اپالن و ن'ورتن 1992در س'ال ش'رکت ب'زرگ و 12م'دیران مع'رفی نمودن'د. این مع'رفی ب'ر اس'اس مش'اهده

( و جنرال الکتریک بود.Appleمعروف در آمریکا از جمله اپل کامپیوتر )

Balancedکارت ارزیابی متوازن score card (BSC) کلیات و تعاریف

توس'ط ش'رکت ه'ا از فن ارزی'ابی عملی'ات م'دیران BSC ام'ا ب'ه ت'دریج ک'اربرد از مطالع'ه 1996فرات'ر رفت و ب'ر اس'اس یافت'ه ه'ای ک'اپالن و ن'ورتن در س'ال

ش'رکت ب'زرگ و مع'روف آمریک'ا در ص'نایع مختل'ف، ارزی'ابی مت'وازن ب'ه 100 ک'اربرد 2001عن'وان » ی'ک سیس'تم م'دیریت اس'تراتژیک« مط'رح گردی'د. از س'ال

ارزی'ابی مت'وازن ب'از هم فرات'ر رفت و ب'ه عن'وان چ'ارچوبی جهت تغی'یرات س'ازمان، نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.

BSC از هنگ'ام مع'رفی ت'اکنون در ص'دها ش'رکت وح'تی س'ازمان ه'ای غیرانتف'اعی در کش'ورهای مختل'ف م'ورد به'ره ب'رداری ق'رار گرفت'ه اس'ت. ب'ه عن'وان نمون'ه

ش'رکت ذک'ر می کنن'د. ب'ه عن'وان 100 را در BSC(ک'اربرد 1993ک'اپالن ون'ورتن)مث'ال راک وات'ر ک'ه ی'ک ش'رکت بین المللی مهندس'ی وس'اختمانی متخص'ص در

دی'دگاه اس'تراتژی BSCس'اختن تاسیس'ات مهندس'ی زی'ر آب اس'ت ب'ا اس'تفاده از وچه'ار ج'زء اساس'ی سیس'تم ارزی'ابی مت'وازن )م'الی ،مش'تریان، داخلی و رش'د ( را ت'دوین نم'ود. ب'ه واس'طه ب'ه ک'ارگیری فن ارزی'ابی مت'وازن ش'رکت توانس'ت رق'ابت ش'دید بین المللی را تحم'ل کن'د. در می'ان رقب'ای خ'ود ف'وق الع'اده باش'د، ب'ا مش'تریان خ'ود ارتب'اطی مناس'ب برق'رار نمای'د، ب'ه تقاض'ای مش'تریان پاس'خ مناس'ب

دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.


ازکام'ل ت'رین و ج'امع ت'رین روش'های موج'ود ک'ه درعص'ر حاض'ر بس'یار م'ورد اس'تقبال

آن AMD و SHELL ، HP ،MOBILE ق'ر'ار گرفت'ه و ش'رکت'های م'عت'بر جه'ان 'از قب'ی'ل

را پی'اده س'ازی و از دس'تاور'دهای 'آن اس'تفاده 'می نماین'د روش 'ک'ارت امتی'ازی مت'وازن

می باش'د.' ک'ه ب'ر 'مبن'ای اس'تراتژی'، عملک'رد کل'ی'ه ا'ج'زا'ء س'از'مان ر'ا لحظ'ه ب'ه لحظ'ه

تح'ت 'کن'ترل 'و نظ'ارت د'رآورده و آن 'را 'ب'ا ب'ر'نا'م'ه ه'ا 'و اه'د'اف 'س'ازمان م'قایس'ه 'میکن'د' و

م'یزان م'وف'قیت، خ'ر'وجی' ک'ار' و' پیش'ر'فت' در دس'ت'یا'بی' ب'ه 'اه'د'اف' راه'بر'دی' را ان'دازه

گ'یری و 'ارزیابی 'می نماید.'


- متوازن بودن و ايجاد يك هارموني يكسان در زمينه هاي 1مختلف

ها عملکرد- پوشاندن ، لحاظ كردن تمام 2

پياده سازيیت- قابل3

- اندازه گيري مقاطع در گذشته ، حال و آينده 4

- تاثير پذيري از استراتژيهاي سازماني 5

مشخصات يك نظام ارزيابي و چارچوب ارزيابي


مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن

سنتی عملکرد ارزیابی سیستمهای نوین عملکرد ارزیابی سیستمهای

افراد عملکرد ارزیابی بر تاکید فرایندها عملکرد ارزیابی بر تاکید

مالی جنبه از سازمان ازریابی بر تاکید گوناگون های جنبه از سازمان ارزیابی بر تاکیر

عملکرد ارزیابی و کنترل بر تاکید ارزیابی قبل استراتژیک تفکر و بهبود بر تاکید

) رویدادگرا ) منفرد رویدادهای بر تاکید با رویدادها برهمراستایی تاکید) راهبردگرا) استراتژیها

نتیجه برحصول تاکید به دستیابی فرایند و نتیجه حصول بر تاکیدنتیجه

نگر گذشته شاخصهای نگر آینده و نگر گذشته شاخصهای

ای دوره و گسسته های ارزیابی مستمر و پیوسته های ارزیابی

مشکالت به صرف توجه یابی ریشه در معلولی و علت روابط به توجهمشکالت

کارکنان مشارکت عدم و اعتمادی بی با کارکنان مشارکت و همکاری با همراه

نوآوری و خالقیت دهنده کاهش نوآوری و خالقیت روحیه کننده ترویج


اجرای و بهبود برای پیشرفته و کاربردی فرایند یک از عبارتست متوازن ارزیابیها برنامه پیشرفت آن طریق از که سازمان راهبردی و عملیاتی ریزی برنامه فرایندفراهم موقع به و صحیح العمل عکس برای مناسب خورد باز و شده ارزیابیکامال. اهداف قالب در را سازمان مدت بلند استراتژی متوازن ارزیابی میگردد . متوازن ارزیابی کند می تعیین سازمانی ابعاد همه در گیری اندازه قابل و مشخصاز پیشرفت ارزیابی سپس و کارکنان به استراتژی آشکار بیان برای شیوه یک . فرایند نمودن یکپارچه موجب تواند می متوازن ارزیابی میباشد اهداف این طریقاین عالی مدیران به و گردد استراتژیک ریزی برنامه و بندی بودجه و مالی هایدهند قرار ارزیابی مورد را سازمان کامل و جامع ولی سریع خیلی که دهد را امکانهای شاخص بین مدت، بلند و مدت کوتاه اهداف بین ارزیابی در را واقعی توازن و . متوازن سنجش واقع در نمایند ایجاد خارجی و داخلی عملکرد بین و فرعی و اصلیاز و نموده تبدیل عملیاتی اهداف به را خود استراتژی کند می کمک ها سازمان به

ربیعی، ) نمایند فراهم را بهتر عملکرد و مناسب رفتار طریق 33این 1383،).

Balancedکارت ارزیابی متوازن score card (BSC) کارت امتیازی متوازن

بس'یاری از ش'رکت ه'ا از س'ود عملی'اتی ب'ه عن'وان ی'ک معی'ار م'الی داخلی و حس'ابداری خ'ارجی' م'الی ب'ا 'اطالع'ات' را معی'ار ای'ن ه'ا' حالی'ک'ه ش'رکت در اس'تفاده می 'کنن'د ع'ات )'قیمت 'س'هام(،' 'اطالع'ا'ت غیر'م'الی 'خ'ا'ر'جی )'رض'ایت' م'ن'دی مش'ت'ریان('، و' اطال'

مالی داخلی )زمان تحویل کاال( تکمیل می کنند.

شرکت ه'ا این معیاره'ای م'الی و غیرم'الی را تحت گزارش'ی ب'ه ن'ام معی'ار س'نجش جامع عملکرد بیان می کنند.

این گزارشات شامل موارد زیر است:

- معیارهای سودآوری: سود عملیاتی و رشد درآمد1

- معیاره'ای رض'ایت من'دی مش'تریان: س'هم ب'ازار، پاس'خگویی ب'ه مش'تریان، عملی'ات 2به موقع

- معیاره'ای ک'ارایی، کیفیت و زم'ان: انح'راف ک'ارایی م'واد مس'تقیم، انح'راف س'ربار 3جذب شده

- معیارهای نوآوری: تعداد اختراعات، تعداد کاالهای جدید4


( نسل اول)کارت امتیازی متوازن

اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که

دارایى هاى نامشهود را هم دربر مى گیرد.

دارایى هاى نامشهود یک تشکیالت ممکن است شامل: مهارتها و معلومات

کارکنان، فناورى اطالعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با

مشتریان و فروشندگان برقرار میکند، و محیط کارى که مشوق نوآورى ها،

حل مشکالت و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف

مجموعه اى از هدفها و فعالیتهاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز

یک شرکت با شرکتهاى رقیب است و در دراز مدت، موجب ایجاد مشترى و

ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.


کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از باال به پایین

از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى

:دهد

Financial Perspectiveالف_ وجه مالى

Customer perspectiveب_ وجه مشترى

Internal perspectiveج_ وجه فرآیندهاى داخلى

Innovation, education & learningد_ وجه یادگیرى و رشد

perspective


( نسل دوم)کارت امتیازى متوازن

بی'ان کردن'د ک'ه، ک'ارت امتی'ازى مت'وازن 1993کاپالن و ن'ورتن در دومین مقال'ه خ'ود در س'ال

عالو'ه ب'ر ا'ین ک'ه ی'ک سیس'تم ان'دا'زه 'گ'یرى 'اس'ت، 'سیس'تم 'م'دیریت'ى ن'یز 'مى باش'د و همچ'نین ب'ر

ن'قش چش'م ا'ن'داز'، م'ام'و'ریت و 'راه'بر'د' س'ازم'ان' در 'آن تاک'ی'د ک'ردن'د. 'آن'ه'ا ب'ی'ان 'داش'تند' ک'ه ب'س'یارى

ا'ز' ش'رکت ه'ا 'از س'ن'ج'ه ه'اى' 'عملی'ات'ى زی'ا'دى ب'ر'ا'ى ار'ز'ی'اب'ى فع'ا'لیت 'ه'ا' اس'تفا'ده م'ى کنن'د، ام'ا

ب'س'ی'ارى' ا'ز ای'ن' س'نجه 'ه'ا از' 'پ'ایین' ب'ه ب'ا'ال هس'ت'ند' 'و ا'ز ن'یازه'اى م'و'ردى ن'ش'أت 'گرفت'ه ا'ن'د. ولى'

س'ن'جه ه'اى ک'ارت ا'متی'ا'ز'ى ب'ر ا'ه'داف ر'اه'ب'ر'دی س'ا'زم'ان و ن'یازه'اى' رق'ا'بتى' آن 'ا'س'توار مى

با'ش'ن'د. د'ر این' رو'ش، ب'ا' مل'ز'م ک'رد'ن م'د'یران' ب'ه 'ا'نتخ'اب 'ت'ع'داد 'م'ح'دودى' از س'ن'جه ه'اى کل'ی'دى در

ه'ر یک' 'ا'ز چ'ها'ر 'وجه'، 'ک'ار'ت 'امتیا'زى' ب'ه' تمر'کز 'برروى' چ'شم 'ا'ندا'ز' 'راه'ب'ر'دی ک'م'ک' مى' ک'ند.


( نسل سوم)کارت امتیازى متوازن

، م'دل جدی'د و توس'عه یافت'ه ک'ارت امتی'ازى 1996کاپالن و ن'ورتن در س'ال مت'وازن را ب'ه عن'وان ی'ک سیس'تم م'دیریت راه'برد ارائ'ه کردن'د. آنه'ا بی'ان کردن'د ک'ه: "سیس'تم ه'اى س'نتى م'دیریت در ایج'اد ارتب'اط بین راهبرده'اى بلن'د م'دت �س'ازمان ب'ا فع'الیته'اى کوت'اه م'دت آن ن'اتوان هس'تند، ام'ا م'دیرانى ک'ه از ک'ارت امتی'ازى مت'وازن اس'تفاده مى کنن'د، مجب'ور ب'ه اس'تفاده از س'نجه ه'اى م'الى کوت'اه م'دت ص'رف ب'ه عن'وان معیاره'اى منحص'ر ارزی'ابى عملک'رد س'ازمان نیس'تند." ک'ارت امتی'ازى ب'ه آنه'ا اج'ازه مى ده'د ک'ه چه'ار فرآین'د م'دیریتى جدی'د را در چه'ار ق'الب جداگان'ه و در ت'رکیب ب'ا هم آغ'از کنن'د ک'ه ب'ه برق'رارى ارتب'اط �بین اه'داف راه'بردی بلن'د م'دت و فع'الیته'اى کوت'اه م'دت کم'ک مى کنن'د. ب'ه این ت'رتیب نس'ل س'وم ک'ارت امتی'ازى مت'وازن ب'ا مح'وریت چش'م ان'داز و راه'برد

و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد.


وجه مالى

در این وج'ه مهم'ترین س'وال این اس'ت ک'ه، در نظ'ر س'هامداران چگون'ه ب'ه نظ'ر مى

رسیم؟

در این وج'ه ک'ارت امتی'ازی مت'وازن، نت'ایج اقتص'ادی حاص'ل از اج'رای اس'تراتژی ه'ا، م'ورد

س'نجش 'ق'رار 'می گی'رن'د. همانگو'ن'ه ک'ه در س'یس'ت'م ه'ای بر'نام'ه' ری'زی قب'ل از' برنام'ه

ری''زی اس''تراتژ'یک' و' ن'ظ''ام' ه''ای کن''تر'لی 'مط''اب'ق آنه''ا' عمل'ک''ر'د م'الی 'می 'توا'نس''ت ب''ا'

ش'اخ'ص'هائ'ی همچ'و'ن' س'ود عمل'ی'ا'تی 'و ب'رگش'ت' س'رمایه' و م'یزا'ن ا'رزش' اف'زوده' س'نجیده

T اب'زاری ش'ود، در ک'ارت 'ام'تی'از'ی مت'و'از'ن، بعن'وا'ن ر'ویک'رد'ی ب'ه س'نجش عملک'ر'د' و نت'یجت'ا

.' جهت 'کنترل'،عم'لکرد مال'ی با نسبت 'ها و 'شاخصهای مشا'بهی سنجی'ده م'یشود


Financialمنظر مالي چگونه بايد خود را به صاحبان مؤسسه عرضه كنيم تا آنها ما را از نظر مالي

موفق ارزيابي كنند و مؤسسه ما را جذاب براي سرمايه گذاري بدانند. دستيابي به منابع جديد درآمد

افزايش سهم بازار افزايش سودآوري

بهبود در بكارگيري دارايي ها

معيارهاي سنجش متداول: بازده سرمايه

فروش ناخالص درآمد در هر بخش بازارارزش افزوده اقتصادي

استراتژي ها

منظر فرآيندها

داخلي ي

منظر مشتري

منظر مالي

منظر و رشديادگيري


ارزيابي از منظر مالي

اهداف نمونه شاخصها

رشد درآمد )فروش( سهم بازار و مبلغ فروش

درآمد )سود( به نسبت هر كارمند بهاي تمام شدهکاهش

افزایش سودآوری نسبت حاشيه سود

بكارگيري داراييها نسبت گردش داراييها/كاهش موجوديها


وجه مشترى

در این دی'دگاه مهم ت'رین س'وال این اس'ت ک'ه، مش'تریان م'ا را چگون'ه مى بینند؟

( ب''ا تمرک''ز ب''ر مش''ترى دارن''د. Mission)ام''روزه بس''یارى از ش''رکتها، م''اموریتى

بن'اب'راین دان'س'تن' این ک'ه ش'رک'ت از دی'دش'ان' چگون'ه 'عم'ل مى کن'د، یکى' از 'نیازه'اى

م'د'ی'ری'ت' 'ار'ش'د' اس'ت. ک'ا'ر'ت 'امت'ی'ازى' مت'وا'زن از 'م'د'یرا'ن 'مى' 'خو'اه'د' ک'ه ب'یا'نی'ه' م'اموری'ت

ک'لى' خ'و'د 'را' 'در'ب'ا'ره 'خ'د'م'ا'ت' مش'ت'ر'ى' 'ب'ه 'م'ع'ی'ا'ره'ا'ى' م'ش'خص' ک'ه' 'عوا'م'ل 'م'هم' ب'را'ى

مش'تر'ى 'را 'من'ع'ک'س مى' 'ک'نن'د، 'تر'جم'ه 'کن'ن'د'.' 'در و'ج'ه 'مش'تر'ی' 'ک'ارت ا'م'تی'از'ی 'مت'و'ازن'،

م'د'ی'ران اب'ت'د'ا بخ'ش'های' م'ش'تری 'و ب'از'اری ر'ا' 'ک'ه م'ی' خو'اهن'د' 'در' آن 'رق'ا'بت 'کن'ن'د 'تع'ی'ی'ن

میکنن'د، بخشهای 'تعیین ش'ده ش'امل مشتری'ان و ب'ازار ه'ای فع'لی و' بالقو'ه خواهد بود.


چه ارزش هايي را بايد در ارتباط با مشتريان خود ايجاد كنيم تا انتظارات آنها را برآورده كرده و نيازهاي آتي خود را از سازمان تامين كنند.

رهبري محصول اعتماد و وفاداري مشتريان بهاي تمام شده و قيمت كمتر

معيارهاي سنجش متداول:

كاهش شكايات مشتري

خريدهاي مكرر

عرضه محصول با قيمت مناسب

تحويل به موقع



داخلي ي

منظر مشتري

منظر مالي



ارزيابي از منظر مشتري


نگهداري مشتريتعداد مشترياني كه قطع

ارتباط كرده اند

جذب مشتريان جديد تعداد مشتريان جديد

رضايت مشتريان تعداد شكايات مشتريان

سودآوري مشتريان سود به نسبت هر مشتري


وجه فرآیندهاى داخلى

در این وج'ه مهم ت'رین س'وال این اس'ت ک'ه، م'ا بای'د در چ'ه چ'یزى مه'ارت کس'ب

کنیم؟

هر واح''د کس''ب و ک''اری مجموع''ه فرآین''دهای خاص''ی جهت ایج''اد ارزش ب''رای

مش'تریان و نت'ایج م'الی ب'رای س'هامداران دارد. در وج'ه فرآین'دهای داخلی ک'ارت

ا'متی'ازی م'ت'وازن،' م'دیران' ابت'دا فر'آین'دهای 'داخلی کلی'دی را' ک'ه بای'د جهت' اج'رای

اس'تراتژی' ب'ر آنه'ا' تأکی'د ش'ود 'معی'ن می کنن'د )این' فرآین'دها س'ا'زمان 'را ب'ه ایج'اد

ا'رزش ب'رای ج'ذب و' حف'ظ 'مش'تری م'ورد 'نظ'ر و'ت'أمین 'انتظ'ارات س'هام'داران ق'ادرمی

سازند(


Internal Processesمنظر فرآيندهاي داخلي

براي تحقق ارزش هايي كه بايد براي مشتريان ايجاد كنيم و همچنين تحقق اهداف مالي، به كداميك از فرآيندها بايد توجه نمود.

فرآيندهاي طراحي محصول

فرآيند توليد محصول

فرآيندهاي توزيع و فروش

فرآيندهاي خدمات پس از فروشمعيارهاي سنجش متداول:

كاهش زمان چرخه توليد تعداد محصوالت جديد بهبود كيفيت



داخلي ي

منظر مشتري

منظر مالي


ارزيابي از منظر فرآيندها


بهبود فرايند بازارسازي سودآوري هر بخش از بازار/سهم بازار

بهبود فرآيند طراحي مدت زمان معرفي محصول جديد

بهبود فرايند توليد معيوباتتعداد محصول

بهبود فرايند تحويل درصد تحويل بهنگام

بهبود فرايند خدمات پس از فروش ميانگين رضايت مشتريان


وجه نوآورى و یادگیرى

در این وج'ه مهم ت'رین س'وال این اس'ت ک'ه، آی'ا مى ت'وانیم ب'ه بهب'ود و ایج'اد

ارزش ادامه دهیم؟

یادگیری و رش'د س'ازمان از س'ه منب'ع اساس'ی ن'یروی انس'انی، سیس'تم ه'ای

اطالع'اتی و دس'تورالعمل ه'ا و روی'ه ه'ای س'ازمانی حاص'ل می ش'ود. س'طح

دس'تیابی ب'ه ق'ابلیت ه'ا و توانمن'دیهای وی'ژه در این من'ابع در وج'ه ی'ادگیری و

رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.


Learning & Growthمنظر يادگيري و رشد

براي تحقق اهداف خود در ارتباط با فرآيندها چه تغييراتي را بايستي در زيرساخت ها و سرمايه هاي فكري خود ايجاد كنيم.

ماشين آالت و تجهيزات توليدي

دانش نيروي انساني و خالقيت

سيستم ها و روش ها

آگاهي در كيفيت

معيارهاي سنجش متداول:

رضايت كاركنان

قابليت و مهارت كاركنان

فضاي مناسب براي كار

دسترسي به اطالعات استراتژيك



داخلي ي

منظر مشتري

منظر مالي



ارزيابي از منظر يادگيري و رشد


افزایش سیگمای فرایند

افزايش قابليت كاركنان

كيفيت محصول ،

سرعت پاسخگويي به نياز مشتري

بهبود سيستمهاي اطالعاتي

درصد اطالعات موجود در ارتباط با هر مشتري

ارتقاء ، انگيزه و تعلق كاركنان

اجراشده/پيشنهادهاي رسيده


BSC دالیل استفاده از

را برای ارزیابی عملکرد سازمان های صنعتی توصیه می کند.BSC دالیل ذیل استفاده از مدل

: س'ازمان ه'ای ص'نعتی، در راس'تای اج'رای م'اموریت و رف'ع نیازه'ای خ'ود، نیازمن'د توس'عه خ'وب و دلیiل اول

ص'حیح اس'تراتژی کس'ب و ک'ار)ک'ار درس'ت انج'ام دادن( و انج'ام عملی'ات م'وثر در فرآین'دهای خ'ود )درس'ت ک'ار

ک'ردن(می باش'ند و ل'ذا ب'ه ه'ر دو منظ'ر اس'تراتژی مح'ور و عملی'ات مح'ور ب'ودن، بط'ور کام'ل نیازمندن'د.

چه'ارچوبی ک'ه بتوان'د ب'ه دس'تیابی خواس'ته ه'ای براب'ر بین اس'تراتژی و عملی'ات ک'اری کم'ک کن'د و ی'ک سیس'تم

م'دیریت عملک'رد باش'د ک'ه بتوان'د چش'م ان'داز و م'اموریت س'ازمان را ب'ا نیازه'ای مش'تری ) ن'یرو و ب'ازار( و ک'ار

روزان'ه تط'بیق داده، اس'تراتژی کس'ب و ک'ار را م'دیریت و ارزی'ابی کن'د، م'وثر ب'ودن عملی'ات را نظ'ارت کن'د،

اس'ت. ک'ه BSCظ'رفیت ه'ای س'ازمانی را ایج'اد کن'د و برنام'ه ه'ا را ب'ه هم'ه کارکن'ان مرتب'ط نمای'د هم'ان

توانایی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.


ی'ک مفه'وم دو بع'دی در سیس'تمهای م'دیریت الق'اء می کن'د ک'ه هم می BSC: دلیiل دوم

ت'وان'د س'یس'تمی' 'ب'رای' 'م'دیر'ی'ت ب'ر 'ا'س'ترا'تژ'ی س'ا'زم'ان باش'د ب'طوریک'ه' م'وار'د ذی'ل ر'ا منتج شود:

اس'تراتژی را ش'فاف نمای'د و فهم و دی'دگاههای م'دیران و اف'راد مختل'ف س'ازمان را ب'ه یک'دیگر

ن'ز'دی'ک نم'وده' بطو'ریک'ه اف'را'د' س'ا'ز'مان ه'مگی 'تعری'ف و د'رک' یکس'انی از 'اس'تراتژی 'و اه'داف

سازمان کسب نمایند.

انتق'ال چش'م ان'داز و اس'تراتژی س'ازمان ب'ه س'طوح مختل'ف م'دیریت را تس'هیل نمای'د)از

طری'ق' تع'یین م'عیار'ه'او اه'دافی' ک'ه ب'رای فر'آین'دهای کلی'د'ی و در ر'اس'تای اس'تراتژی تع'یین می

شود(.

ه'ای عملی'اتی و اس'تراتژیک را همراس'تا و هدفمن'د نمای'د ) از طری'ق تعری'ف اه'داف برنام'ه

کم'ی 'برای' مع'یارهای' چها'رگانه 'و بر'نامه ر'یزی' مدی'ری'تی' د'ر را'ستای ای'ن اهداف(.

جهت بهب'ود دراس'تراتژی واج'رای آن، بازخورده'ای مناس'ب ارائ'ه نمای'د ) از طریق کنترل مداوم کارایی و اثربخشی استراتژی(

و هم می توان'د بعن'وان ی'ک سیس'تم ان'دازه گ'یری بک'ار رود بطوریک'ه م'وارد ذی'ل :را منتج شود

درارزی''ابی س''ازمان ب''ه فرآین''دها و نت''ایج م''الی بعن''وان کلی''د رش''د و بق''اء سازمانی درقالب وجه مالی توجه می کند.

با ت'دوین ش'اخص ه'ای مناس'ب در وج'ه مش'تریان، ب'ه پارامتره'ایی از قبی'ل رض'ایت، وف'اداری، حف'ظ و نگه'داری و س'ودآوری مش'تریان توج'ه می کن'د و ارزش ه'ای اقتص'ادی و غ'یر اقتص'ادی ارائ'ه ش'ده ب'ه مش'تریان را ان'دازه گ'یری

می نماید.

با ت'دوین ش'اخص ه'ای مناس'ب ب'رای فرآین'دهای کلی'دی س'ازمان، در س'ه بع'د هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری آنها می پردازد.

به مف'اهیم ق'ابلیت کارکن'ان، زیرس'اخت ه'ای اطالع'اتی، انگ'یزش، اختی'ارات، هم جه'تی اه'داف کارکن'ان و اه'داف س'ازمان، رض'ایت و نگه'داری کارکن'ان در وج'ه

رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.


ب'ا تم'امی م'دل ه'ای ارزی'ابی عملک'رد ارتب'اط برق'رار نم'وده و ب'ه ن'وعی از BSC: دلیiل سiوم

ت'جر'ب'ه 'ه'ای هم'ه آن' 'روش' 'ه'ا د'ر'خ'ود اس'تفا'ده م'ی' نمای'د و م'ی توان'د 'د'غدغ'ه' ه'ای م'دی'ریتی س'ا'زمان

ه'ای 'ص'نعت'ی 'را' 'در 'ا'نتخ'اب 'و 'اس'تفاده' ا'ز 'منا'س'ب ت'رین 'روش'،' ک'م کن'د' و بی'ن' اه'داف و ف'رآین'ده'ای

س'ازم'ا'ن' 'در ر'ا'س'تای اه'دا'ف 'و ب'رنا'م'ه' ه'ای اس'تر'ات'ژ'یک س'ا'ز'مان همگ'ر'ایی' ایج'اد' نمای'د. 'از' ش'اخص' '

ه'ا'ی 'آین'ده' نگ'ر' 'و' 'گذ'ش'ت'ه' 'نگ'ر ب'ط'و'ر' م'وازی' اس'ت'فاد'ه نم'ای'د. 'ب'ه' رش'د و' 'ی'ادگ'یری 'س'ازمان 'بعن'و'ان

ک'لی'دی 'ت'رین' 'ع'نص'ر م'وث'ر 'ب'ر 'عملک'رد' 'س'ازما'ن ت'وج'ه' نما'ی'د 'و نس'بت' 'ب'ه ک'ا'ه'ش و ی'ا ا'ف'زا'ی'ش من'ظره'ا

ب'ا توجه به' شرایط 'هر س'ازمان ا'نعط'اف پذ'یر باش'د.

س'اده ب'وده و ب'رای ت'ک ت'ک اف'راد س'ازمان قاب'ل درک می BSCاس'تفاده از م'دل دلیiل چهiارم:

ابق'اء' 'آن ب'را'ی' س'ازم'ان ه'ای 'ص'نعت'ی، اق'تص'ادی' ا'س'ت. 'از ط'رفی' ب'ر م'ش'تریان و ب'اش'د و' نگه'دار'ی و

م'ش'تر'ی م'دا'ری' 'متمرک'ز 'اس'ت 'و' ب'ه' 'ص'اح'با'ن ف'رآی'ن'ده'ا' ب'را'ی' ب'هب'ود' 'عمل'کردش'ان' ق'در'ت و 'اختی'ار' می

د'ه'د و' ت'سهی'ل' کننده 'ا'رت'باطا'ت' 'و همچ'ن'ین' تسریع' ک'ننده' 'ت'غییرا'ت' ف'رهن'گی' در' یک' س'ازم'ا'ن است.


Eden Landscapeشرکت باغبانی

ویالیی و منطق'ه سرس'بز در س'بز فض'ای بهب'ود و توس'عه فع'الیت ش'رکت موض'وع وسترش'ایر لن'دن اس'ت . م'الکیت این ش'رکت اخ'یرا تغی'یر یافت'ه اس'ت. مال'ک قبلی ی'ک

باغب'ان م'اهر توانس'ت کاره'ای زی'ادی را از سرتاس'ر 30باغب'ان م'اهر ب'ود ک'ه ب'ا ج'ذب کش'ور ج'ذب کن'د. عل'یرغم رش'د این کس'ب و ک'ار در دو س'ال گذش'ته س'ود حاص'ل از فعالیته'ا دچ'ار ک'اهش ش'ده اس'ت. همچ'نین دو ش'رکت رقیب توس'ط کارکن'ان س'ابق این ش'رکت تاس'یس ش'ده ک'ه هزین'ه ه'ای باالس'ری این ش'رکت ق'دیمی را ندارن'د. مال'ک این کلی'دی ه'دف ک'ه ک'رده تمرک'ز پ'یروزی ب'رای اس'تراتژیک برنام'ه ی'ک روی جدی'د برنام'ه ، دس'تیابی ب'ه رش'د س'ود آوری خ'دمات موج'وداز طری'ق ح'رکت ب'ه بخش ب'االیی

م'ایلی اط'راف 25ب'ازار یع'نی کیفیت و قیمت ب'االتر ب'ا اف'زایش س'هم ب'ازار در ش'عاع ش'رکت اس'ت. او می خواه'د بدان'د در مس'یر دس'تیابی ب'ه ه'دف اس'تراتژیک خ'ود چق'در پیش'رفت داش'ته و ب'رای این منظ'ور از کارته'ای امتی'ازی مت'وازنی ب'ه ش'رح ذی'ل اس'تفاده

نموده است.

1مثال


منظر مالی :

هدف استراتژیک : دستیابی به رشد سود آوری

سنجه ها : فروش خالص ، بازده دارایی ها ،متوسط ارزش سفارشات ، فروش سرانه

منظر مشتریان :

هدف استراتژیک :کسب شهرت بعنوان باغبان برگزیده برای محوطه آرایی

سنجه ها : نسبت تبدیل تقاضا به قرارداد، تعداد تقاضاهای دریافتی، درصد قراردادهای تمدید شده

منظر فرایندهای داخلی :

هدف استراتژیک : کاهش زمان طی مسیر برای هر مشتری و افزایش کارایی

سنجه ها : کاهش زمان عملیات ، ارزش تجهیزات سرمایه ای به درصدی از کل گردش مالی ، حقوق و دسمزد پرداختی به عنوان درصدی ازکل گردش مالی

منظر یادگیری و رشد :

هدف استراتژیک : افزایش کیفیت خدمات ، پیشتازی در عرصه تحوالت باغبانی

سنجه ها : سرانه آموزش ، رضایت کارکنان ، طرح های جدید از روشهای کار


- منظر مالی )بعنوان مثال(1

درصد افزایش محصول 20مقدار هدف: شاخص: درآمداهداف: افزایش درامد

طرح ها: ارتقاء فروش و پیدا کردن کانال های جدید بازاریابی

- منظر فرآیندهای داخلی:2

اهداف: تولید و توسعه کاال شاخص: درصد درآمد از کاالهای جدید

درصد طرح ها: آموزش های سفارشی و ایجاد پایگاه دانش.85مقدار هدف:

- منظر یادگیری:3

اهداف: توسعه مهارت های استراتژیک شاخص: آموزش

درصد در سال طرح ها: برنامه های تحقیق و توسعه و مشتریان 25مقدار هدف: الکترونیکی

- منظر مشتری:4

اهداف: افزایش رضایت مشتری شاخص: بهبود کیفیت کاال و ارتقاء رضایت مشتریان

درصد در سال طرح ها: مدیریت منابع مشتریان25مقدار هدف:

Balancedکارت ارزیابی متوازن 2مثال score card (BSC)


BSCتوسعه و اهداف و ارزیابی

گام های پیاده سازی و توسعه مدل کارت امتیازی متوازن

کالیفرنی'ا، ب'رای پی'اده س'ازی و توس'عه روش ارزی'ابی عملک'رد ب'ا ک'ارت BSCهاوارد راهن رئیس انس'تیتو امتیازی متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد:

BSCبخش اول : گامهای شش گانه برای ساخت یک مدل

در گ'ام اول بای'د بنیاده'ا و اعتق'ادات هس'ته ای و زیرس'اخت ه'ای س'ازمان م'ورد ارزی'ابی و قدم اول :تدوین قرارگیرد.

در این راه بای'د م'اموریت س'ازمان )فلس'فه، چ'رایی و رس'الت وج'ودی( م'ورد بررس'ی و تحلی'ل ق'رار گ'یرد. و دراین مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

اه'داف بلن'د و کوت'اه م'دت _ شناس'ایی آنچ'ه رض'ایت -4 م'وقعیت م'الی -3 رقب'ا -2فرص'ت ه'ای ب'ازار - 1 م'اموریت -9 ارزش ه'ای س'ازمانی -8اس'تراتژی -7ظ'رفیت ه'ای س'ازمانی -6مش'تری را جلب می کن'د

-13اه'دافی ک'ه م'ایلیم در ب'ازه زم'انی مش'خص ب'ه آنه'ا دس'ت ی'ابیم -12 نیازمن'دیها -11 چش'م ان'داز -10نق'اط ق'وت، ض'عف، فرص'ت و تهدی'د س'ازمان ب'رای س'اختن جمل'ه -14نت'ایجی ک'ه م'ایلیم بدس'ت آوریم

ماموریت باید به سئواالت زیر پاسخ داده شود؟

مش'تریان اولی'ه و مهم من چ'ه کس'انی هس'تند؟ ب'رای ب'رآوردن انتظ'ار و حف'ظ مش'تریانم و انج'ام به'تر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرآیند کاریمان را باید توسعه دهیم؟


متوازن امتیازی کارت مدل توسعه و سازی پیاده های گام

http://www.bsmt.ir/#t10

در این گ'ام بای'د زمین'ه ه'ا و مض'مون ه'ای اس'تراتژیک کالن کس'ب و ک'ار س'ازمان تعری'ف :قدم دوم و' ت'د'وین' گ'ردد. ا'ین' 'اس'تر'اتژی' ه'ا ب'ای'د'ها و 'نب'ای'دها 'و' 'ش'یو'ه ا'ن'ج'ام 'به'ت'ر 'ام'و'ر و ر'اه 'رس'یدن' ب'ه' م'وفق'یت

را مشخص می کنند.

پس از ت'دوین اس'تراتژی، الزم اس'ت این اس'تراتژی ب'ه اج'زاء و مولف'ه ه'ای کوچک'تر ک'ه قدم سiوم :همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.

در ق'دم چه'ارم نقش'ه اس'تراتژیکی از اس'تراتژی کالن س'ازمان ترس'یم می ش'ود. ک'ه قدم چهiارم :نشا'ن خواهد' داد 'چگون'ه اهداف' با یکدیگر' در 'تعامل'ند و' بر یکدیگر تاث'یر می گذارند.

نقش'ه اس'تراتژیک ب'ا اس'تفاده از اطالع'ات گ'ام قب'ل و چ'ارچوب ک'ارت امتی'ازی مت'وازن ترس'یم می قر'ارگی'رن'د. ا'ین 'نقش'ه' ب'ا BSCگ'ر'د'د. هری'ک' از اه'د'اف بای'د 'دریکی ا'ز' بخش ه'ای چ'هار'گان'ه م'دل '

ا'س''ت'فاده از ب'رق''را'ری رواب''ط ع'لت 'و مع'ل'ول' )اگ''ر – آ'ن'گ''اه( بین' اه''داف' و اج''زاء 'اس''تراتژی'، ب''رای شنا'سایی ع'ملکرد ک'لیدی هر یک' از واحد'ها در 'ارتباط مت'قابل با 'هم بدست 'می آید.

در این نقش'ه مولف'ه ه'ا و اه'داف اس'تراتژی ب'ه یک'دیگر مرتب'ط ش'ده و در ج'دول جنب'ه ه'ای ک'ارت ا'م'تی'ازی 'م'ت'و'ازن 'ب'ط'ور' منا'س'ب ق'را'ر' می گی'رن'د'. ار'تبا'ط'ات 'بین' مول'ف'ه ه'ای اس'تراتژی ب'رای شن'اس'ایی مس'ی'ر'ها'ی کل'ی'دی عمل'ک'ر'د' در ه'ر'ی'ک از ا'س'ت'رات'ژی 'ه'ا اس'ت'ف'اد'ه 'می' ش'ود ک'ه م'س'یر م'وف'قی'ت 'را ب'ه م'ش'تریا'ن و س'ه'ا'مد'اران 'ن'ش'ان' 'می ده'د. 'بن'ابر'ا'ین 'ی'ک نق'ش'ه ا'س'ترات'ژ'ی'، ی'ک 'را'ه' ح'ل کام'ل' ب'رای'

تو'صیف زنجیر'ه ارزش برای' مشتری ا'ست.


معیاره'ا و ش'اخص ه'ا ی'ا BSC: پس از ق'راردادن اه'داف در چ'ارچوب , قدم پنجم م'ق'اد'یر ه'دف آنه'ا تع'یی'ن می' ش'وند. د'ر این مرحل'ه فاکت'وره'ای کلی'دی و م'عیاره'ای عملک'رد' ب'رای ب'ررس'ی' م'یزان پ'یش'ر'فت جنب'ه 'ه'ای عمل'ی'ات'ی و اس'ت'راتژیک س'ازمان و مق'ایس'ه اس'تر'اتژی ب'ا عملک'ر'د بد'س'ت می آی'ن'د.برا'ی این 'منظ'ور ار'تب'اط بین نت'ایج م'ور'د انتظ'ا'ر و فرآین'دهای 'م'ورد نی'ا'ز بای'د خ'وب' ش'ناخت'ه ش'وند'.خروجی'های' م'ورد انتظ'ار ب'ا توج'ه 'ب'ه انتظ'ارات مش'تریان دا'خلی 'و خ'ار'جی 'و فرآی'ن'دها ب'ا' توج'ه ب'ه فع'الیت ه'ای

م'ورد نیاز جهت' برآو'ردن ن'یاز'های 'مشتریا'ن ان'دازه گ'یری می ش'وند.

: درآخ'رین ق'دم اولویته'ا، طرحه'ا و برنام'ه ه'ایی ک'ه ب'رای دس'تیابی ب'ه قدم ششiماه'داف م'ور'د نظ'ر و ا'طمین'ان' از مفی'د 'ب'ودن اس'تر'اتژ'ی، ض'رو'ری می باش'ند، تع'یین

می گردند.

در این مرحل'ه ب'ه ازای ه'ر اس'تراتژی ی'ک ی'ا چن'د ه'دف، و ب'ه ازای ه'ر ه'دف ی'ک ی'ا چن'د م'عی'ار' و ب'ه' ازای 'ه'ر معی'ار' دقیق'ا ی'ک مق'ص'د 'و ه'دف' کمی ')ش'اخص( و 'ب'ه ازای 'ه'ر

شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.


BSC بخش دوم : گام های سه گانه اجرایی

توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.BSC : در این مرحله فرآیند قدم هفتم

و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی BSC : ترجمه قدم هشتممتوازن بین افراد سازمان.

در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به قدم نهم:سئوال آیا به نتایج مورد انتظار دست

شامل موارد ذیل است.BSCیافته ایم؟ پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی

بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟

اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟

آیا خدمات و برنامه ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟

آیا استراتژی ها با کارایی جایگزین شده اند؟

آیا برنامه ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟

آیا برنامه ریزی با بودجه مرتبط شده است؟


ایج''اد ش''ده و عم''ل BSC در این بخش سیس''تم م''دیریتی :بخش سiiوم ب''ه ی''ک BSC انج''ام می ش''ود. و کلی''د تب''دیل ی''ک BSCم''دیریت ب''ا فرآین''د

سیستم مدیریت عبارت است از:

«ش''روع از س''طح مراک''ز و متص''ل ک''ردن نق''اط مولف''ه ه''ای اس''تراتژی )م''اموریت، چش''م ان''داز، ارز ش''ها، اختی''ارات، نت''ایج و زمین هه''ا و اه''داف اس'تراتژی( و مولف'ه ه'ای عملی'ات )پروژهه'ا، فرآین'دها، فع'الیت ه'ا و کاره'ا( و

فرموله کردن فرآیند بودجه بندی و گزارش دهی»


کارت ارزیابی متوازن

Documents

Transcript of کارت ارزیابی متوازن