人力资源管理教案人力资源管理教案

福建商业高等专科学校

吴 贵 明

第五章 人力资源的绩效评估与考核第五章 人力资源的绩效评估与考核

本章重点本章重点 ::

• 人力资源绩效评估的基本方法

• 绩效评估存在的问题及对策

绩效评估的目的

绩效评估

招聘

配置

培训奖惩

薪酬

职业管理

职务升降

外派

绩效评估的过程

• 量度• 评核• 反馈

　二、 1. 考核内容（ 1 ）德分解要素表

德分解要素 具　体　考　核　内　容

思想政治表现 对党的路线、方针、政策的态度；全心全意为人民的思想；

遵纪守法表现 遵守宪法、法律、法规以及国家的各项政策情况；

廉洁奉公表现 能否襟怀坦荡、正直无私、不徇私情、公道办事、实事求是；

职业道德表现 是否忠于职守、廉政勤政、服从命令、严守国家和工作秘密；

社会公德表现 遵守社会道德规范情况；在公众中的形象；待人接物的态度与行为。　

（ 2 ）能

（ 3 ）勤分解要素表勤分解要素 具　体　考　核　内　容

工作积极性 能否积极学习业务工作中所需要的知识，肯钻研，并为提高组织实绩献计献策；

工作纪律性 能否严格遵守考勤制度，遵守工作规则和标准；

工作责任心 是否工作认真负责，一丝不苟；能否勇于承担责任，并负责到底；

工作协作性 能否在工作中以大局为重，注意合作，并乐意协助他人；

（ 4 ）绩分解要素表绩分解要素

具　体　考　核　内　容

工作数量 以工作说明书规定的标准为依据，衡量职责范围内和职责范围外所做的工作数量；

工作质量 以工作说明书规定的标准为依据，衡量职责范围内和职责范围外所做的工作质量；

工作效率 单位时间内所做的有效工作数量与质量；

工作效益 工作结果在总体中的重要性，相对工作目的实现的社会效益、经济效益和生态效益。

考 核 者 上级部门绩效评估 直属领导绩效评估 自我绩效评估 同事绩效评估 下级绩效评估 客户绩效评估

（ 1 ）简　单　排　序　法优点 简单实用； 其评价结果令人一目了然。

缺点 容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。 当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序。

改进 尽量定量绩效评估 从两极开始排序

（ 2 ）配　对　比　较　法 它使得排序型的工作绩效法变得更为有效。

其基本做法：将每一位人员按照所有的评价要素 (“ 工作

数量”、“工作质量”等等 ) 分别与所有其他人员进行两两比较。

用“ +”( 好 ) 和“—” ( 差 ) 标明相比之下，谁好一些、谁差一些。

将每一位员工得到的“好”的次数相加。

（ 3 ）强　制　分　配　法优点 有利于管理控制，它能明确筛选出两个极端

的等级； 对富有自尊心的人员具有强制激励和鞭策功

能 这种方法比较简便，也相对公平。缺点 平均主义，不利于调动优秀部门所有人员的

积极性 对工作绩效平淡的部门也有矮个里挑高个之嫌。

（ 4 ）关键事件法• 关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为

的书面记录，并把这些资料提供给绩效评估者用于对人员进行评价。

优点• 针对性很强，具结论不易受绩效评估者主观因素

的左右。缺点• 如果考察期较长，则部门主管的工作量较大。• 如果所选择的事件不具有代表性的绩效，那么，这种方法将无法避免曲解和偏见的影响。

（ 5 ）行为期望量表法 行为期望量表法将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。

• 工作绩效的计量更为精确。• 工作绩效评价标准更为明确。• 具有良好的反馈功能。• 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。• 具有较好的连贯性。• 最大的优点在于它指导和监控行为的能力。

　建立行为期望量表的五个步骤：

• 获取关键事件• 建立绩效评价等级• 对关键事件重新加以分配• 对关键事件进行评定• 建立最终的工作绩效评价体系

（ 6 ）行为观察量表的示例指导语：通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，

用下列评定量表在指定区间给出你的评分，评定管理者的协商行为。

　 5 表示总是这一行为　　　 95％－ l00％都能观察到　　　　　　 4 表示经常 　　　　　　　 85％－ 94％都能观察到

3 表示基本上　　　　　　　 75％－ 84％都能观察到 2 表示有时　　　　　　　　 65% － 74％都能观察到 1 表示偶尔　　　　　　　　 0％一 64％都能观察到 NA 表示极少或从不　　　　从来没有这一行为

结果： 6 － 10 分，未达到标准； 11—15 分，勉强达到标准 16 － 20 分，完全达到标准； 21 － 25 分，出色达到标准； 26 － 30 分；极优秀。•

（ 7 ）目 标 管 理 考 核 法 目标管理绩效评估法是指绩效评估者以所确立的

管理目标为依据，对被绩效评估者达到目标的程度和履行的职责情况的进行绩效评估的绩效评估活动。运用目标管理法，评价过程的关注点便从员工的工作态度转移到工作业绩上，绩效评估负责人的作用也从公断人转变成为员工绩效顾问和促进者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。

目 标 管 理 考 核 法 目标管理绩效评估法存在若干潜在的问题：

尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为；目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以量的目标，结果，员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标；绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为员工相互比较提供共同的基础。

（ 8 ） 360 度反馈绩效评估法• 是一种基于主管、同事、业务服务对象、下属和被绩效评估者自己等

提供信息资源、提供反馈并评估绩效的方法。它最终的成功取决于人的因素——即人与人之间的沟通。

优点• 360 度反馈法同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道，更有可能发现问题 (或人员的优点 ) ，更易于让被绩效评估者接受。

缺点• 收集和处理数据的成本很高；

• 有变成机械和追逐文字材料的趋向。

• 最大缺点是各方的评价依据的标准不一，理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易。

（ 9 ）评 价 中 心• 评价中心有其独特的特点：情景模拟性强；综合考察；动态绩效评估灵活多样；方法、结论标准化；整体互动性；信息量大；形象逼真；预测性强；操作性强。

• 评价中心是以评价管理者素质为中心的绩效评估活动，其表现形式是多种多样的。从绩效评估的主要方式来看，有投射测验、面谈、情景模拟、能力测验等。但从评价中心活动的内容来看，主要有公文处理、无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断等形式。

(10) 关联矩阵评价法

主要三个步骤：• 确定指标体系和权重体系；• 确定单项评价值；• 计算综合评价值。

(11) 平衡计分卡 (BSC)

• 财务层面• 客户层面• 内部层面• 学习成长

绩效评估中存在的主要问题：

• 心理因素造成的绩效评估失真

• 绩效评估体系缺陷造成的绩效评估失真

绩效评估面谈的准则

1. 开始面谈时概述面谈的目的、公司使用的评估标准，并说明面谈的目的是为了改善绩效，不是要指责部属或叫部属难堪；

2. 让部属放松心情，强调部属在评估期间内的正面工作表现；

3. 针对部属的绩效提出意见，并询问部属对于如何改善绩效有什么想法。这个问题可能使员工想起工作上遭遇的重大困难；如果不是这样的话，则谈到绩效不佳的问题时应该很小心，对事不对人；

绩效评估面谈的准则

4.诊断问题的成因，并发掘具体的失败经历；

5. 确定面谈时需要的所有相关信息都已准备妥当；

6. 评估工作性质相同的部属时，应使用一致的标准，避免徇私偏袒。

（三）有效的绩效反馈过程的特点1. 反馈应当是经常性的，而不应当是一年 一次

2. 为绩效讨论提供一种好的环境3. 在评价面谈之前让员工本人绩效先对个人

的绩效进行自我评价4. 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程5. 通过赞扬肯定雇员的有效业绩6. 把重点放在解决问题上7. 将绩效反馈集中在行为上或结果上8. 尽量少批评9. 制定具体的改善目标，然后确定检查改善

进度的日期

3. 亚当斯的公平理论

O1/ I1==O2/ I2?