عنوان دوره :

شركت مشاورين كيفيت پرداز

[email protected] معرفي سيستم هاي مديريتيمعرفي سيستم هاي مديريتي



دورهعنوان :

معرفي سيستم هاي مديريتي

ISO 9001&ISO14001 & OHSAS 18001 & 5S &

EFQM… &

شركت مشاورين كيفيت شركت مشاورين كيفيت پردازپرداز



ذهن ما باغچه است گل در آن بايد كاشت

من گل ی ، نكارگرعلف هرز در آن مي رويد

زحمت كاشتن يك گل سرخ كمتر از زحمت برداشتن هرزگی آن

علف است

مرحوم مجتبی کاشانی

آينده خود را، خودتان شكل دهيد، و گرنه

ديگري آن را برايتان شكل خواهد داد



هاي كاري ‌سوابق و فعاليتآموزش?ی شركت مش?اورين كيفيت پ?رداز خ?دمات مش?اوره اي و در زمين?ه سيس?تم ه?اي م?ديريت و

... ISO14001,ISO9001,OHSAS 18001, HSE, IMS, EFQM, م?هندس?ي ) از قب?ي?ل : ها ارائ?ه مي ‌ب?ه س?ازمان( در ای?ن? ز?مین?ه خ?د?ما?ت? این ش?رکت? در? بخ?ش? بهداش?ت، ?درم?ا?ن ?و آم?و?زش? پ?ز?ش?کی ?ش?ا?مل? س?ا?زمان ?ن?ماي?د .?

های زیر بوده است:)دانشگاه علوم پزشكي شيراز)اداره پرستاري ومامائي دانشكده علوم پزشكي همدان – معاونت درمان رفسنجاندانشگاه علوم پزشكيشبكه بهداشت شهرستان تويسركان )دانشگاه علوم پزشكي همدان )معاونت پشتيبانيدفتر رسيدگي به اسناد پزشكي چهار محال و بختياريكودكان حضرت علي اصغر )ع(بیمارستان )مجتمع آموزشي درماني حضرت رسول اكرم )صبيمارستان تامين اجتماعي شفاء سمنانبيمارستان تامين اجتماعي امام رضا )ع( اسلامشهر)شهر کردبيمارستان تامين اجتماعي امام علی)ع بيمارستان حضرت فاطمه )س( كرمانبیمارستان کودکان بندر عباسبيمارستان امام حسين )ع( تهران ملاير)ع(بيمارستان امام حسينبيمارستان فيروزگرآزمايشگاه آشتياني جرجاني بيمارستان تامين اجتماعي سقزبيمارستان تامين اجتماعي

)دانشگاه ايران )دانشكده پيراپزشكي معاونت پشتيباني(تهراندانشگاه علوم پزشكي( (بهداشتي)معاونت رفسنجاندانشگاه علوم پزشكي بين المللي امام خمينيدانشگاهاشان مرکز بهداشتی درمانی فاطمیه کدفتر رسيدگي به اسناد پزشكي كرجبيمارستان نمازي شيرازمركز طبي كودكان بيمارستان شهيد فقيهي شيرازنابيمارستان فاطميه همد بيمارستان كوثر بروجردبيمارستان شهيدبهشتي اصفهان بيمارستان امام رضا )ع(كبودر آهنگ خواني كاشان‌بيمارستان شبيه ا... مدني لرستان‌بيمارستان آيت زهراء زاهدانلبيمارستان چشم پزشكي ا بيمارستانفوق تخصصي قلب و عروق اكباتان همداندانشكده پرستاري و مامائي همدانبیمارستان دکتر متینی کاشان



مروری بر

سيستم هاي

مديريت

درمانده نشدم، جز در برابر كسي كه پرسيد: ”كيستي“؟يكپارچه



تاريخچه كيفيت:

يفيت دركمسير تغييرات استراتژي زمينه دستيابي به ك

كنترل كيفيت

اپراتوري


سرپرست

ي


بازرسي


آماري

تضمين كيفيت

مديريت

كيفيت

عرضهتقاضا عرضهتقاضا

مدل هاي تعالي

سرآمدي



Integrated Management System

IMS

سيستم مديريت تركيبي شامل سه استاندارد:

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001



ايمني و سيستم مديريت بهداشت شغلي

)OHSAS)

OCCUPATIOANAL

HEALTH

SAFETY

ASSESSMENT

SERIES

زندگي مانند دوچرخه سواري است. براي حفظ تعادل بايد حركت كردزندگي مانند دوچرخه سواري است. براي حفظ تعادل بايد حركت كرد ..‌‌

آلبرت انيشتينآلبرت انيشتين معرفي سازمان بين المللي استاندارد

OInternational

Standard

Organization

SI

(Harmonize) تدوين استانداردهاي يکسان• ) ضريب انبساط 1953اولين استاندارد در سال •

طولي فلزات ( ISO‌9001:‌1987 اولين استاندارد مديريتي•



مراحل تكامل استانداردشامل سه استانداردكاربردي1987ويرايش سال ISO

9001

شامل سه استانداردكاربردي1994ويرايش سال ISO 9001

یشامل يك استاندارد كاربرد2000ويرايش سال ISO 9001

شامل يك استاندارد 2008ويرايش سال یكاربرد ISO 9001

ISO14001 شامل يک 1996ويرايش سال استاندارد کاربردی

ISO14001 شامل يک 2004ويرايش سال استاندارد کاربردی

OHSAS18001 شامل يک 1999ويرايش سالاستاندارد کاربردی

OHSAS18001 شامل يک 2007ويرايش سالاستاندارد کاربردی

بزرگترين كشف نسل من، كشف اين امر بود كه آدمي مي تواند بزرگترين كشف نسل من، كشف اين امر بود كه آدمي مي تواند با دگرگون كردن طرز تفكرش، زندگي خود را دگرگون كند. با دگرگون كردن طرز تفكرش، زندگي خود را دگرگون كند.

ويليام جيمزويليام جيمز



، شفاف سازي ارتباط بين واحدها / و اختیاراتابهام زدايي در شرح وظايف فعاليت ها

شفاف سازی فرایند های کاری از طریق مستند کردن روال کارسطح مختلفكاركنان مناسب آموزش

نسبت به سازمان جامعه و طرف های ذینفع ايجاد نگرش مثبت صرفه جويي در هزينه هاي كيفيت نظير دوباره كاري ها

% پس از اخذ گواهینامه20افزایش رضایت مشتریان/ذی نفعان به میزان کاهش غرامت و خسارت پرداختی ناشی از آلودگی زیست محیطی/مخاطرات و

جراحات کار افزایش دقت تجهیزات از طریق انجام کالیبراسیون دوره ای آنها

%15 به میزان PMPMافزایش کارایی دستگاه ها از طریق برقرای سیستم تعیین اهداف کمی و قابل دستیابی و ابالغ آن به واحدهای مرتبط

كاهش شكايات و اخذ نظر مشتري براي بهبود خدمات % با ایجاد تمهیدات مرتبط با 20افزایش رضایت و انگیزه کارکنان به میزان

این سیستم ها در زمینه های ایمنی و بهداشتیكاركنان و پيمانكاران مناسب آموزش

گردش سريع اطالعات و پردازش آنها به منظور شناسايي خطرات بالقوه/ بالفعل، اتالف وقت و هزينه ها صرفه جويي در مصرف منابع، جلوگيري از دوباره كاري

ايجاد روش مناسب ارزيابي صالحيت واحدهاي داخلي سازمان و تأمين كنندگان بيروني

اندازه كيري فرآيندها متناسب با تعیین شاخص های کمی جهت ارزیابی و انتظارات و اهداف

سيستم مديريت سيستم مديريت مزاياي دريافت گواهينامه مزاياي دريافت گواهينامه در يك نگاه در يك نگاهيكپارچهيكپارچه

سيستم مديريت سيستم مديريت مزاياي دريافت گواهينامه مزاياي دريافت گواهينامه در يك نگاه در يك نگاهيكپارچهيكپارچه



اصول هشتگانه مديريت كيفيتاصول هشتگانه مديريت كيفيت

اصولمديريت كيفيت

گراييي مشتر رهبري

نگرش

واقع

گرايانه

در

تصميم

گيري

ارتباط با

تامين

كنندگان

نگرش

سيستم

ي در

مديريت

مشارك

ت

كاركنان

نگرش

فرآيندي

بهبود

داومم



تعهد قوي مديريت

شناخت سازمان

برنامه ريزي مناسب

منابع مالي كافي

تجهيزات نرم افزاري/ سخت افزاري

آموزش نيروي انساني

مشاركت كاركنان

هاي ابزارهاي استقرار سيستم يمديريت



يكپارچه طراحي و پياده سازي سيستم مديريت متدولوژیيكپارچه مديريت ‌مرحله اول: آموزش پرسنل در رابطه با سيستم

:و شامل در مراحل مختلفoمفاهيم سيستم مديريت يكپارچهتشريح

oسيستم مديريت يكپارچه الزامات و مستندسازي در تشريح

o سيستم مديريت يكپارچهمميزي در منطبق با يكپارچه مديريت ‌‌مرحله دوم: مستندسازي سيستم : زير اقدامات و شامل استاندارد

oهاي كاري،‌تعيين نماينده مديريت، تشكيل كميته راهبري و تعيين گروهoبه همراه نحوه بازنگري سيستم يكپارچه مديريت ‌تعيين ساختار مستندات سيستم

كنترل مدارك و سوابق،o تعيين و شناسايي فرآيندهاي(Process) موجود براساس چرخه دمينگ PDCA)،)o و تعيين نقايص و يكپارچه مطابقت فرآيندهاي موجود با الزامات سيستم مديريت

موارد كمبود،oها تعيين متدولوژي شناسايي و ارزيابي جنبه ها/ريسكoسيستم مديريت يكپارچهمشي ‌تدوين خط،oهاي اجرايي ‌تدوين روش(Procedures) عمومي و اختصاصي منطبق بر الزامات

مذكور، دهاياستاندارoهاي كاري‌تدوين دستورالعمل(Work-instructions )هاي ‌و ساير مستندات سيستم

ذكر شده،oفرایند و تحلیل آنگيري ‌اندازهعیین شاخص های ت،o ريسك هاي ايمني و بهداشت حرفه ايجنبه های زیست محیطی/ شناسايي و ارزيابي،o تجهیزاتها و ‌دستگاهو کالیبراسیون تدوين سيستم نگهداري و تعميرات،oشناسايي قوانين و مقررات مرتبط با فرايند ها و الزامات قانوني oهاي نظارت و كنترل عملكرد پيمانكاران و ارزيابي ايشان،‌تدوين روشoسيستم مناسب آموزش كاركنان، تدوينoمشي و نتايج ‌ متناسب با رئوس خط‌هاي مربوط به سيستم‌تعيين اهداف و برنامه

اندازه گيري ها،oتهيه Process Map مديريت يكپارچه و نظامنامه،o،بررسي و تصويب مدارك سيستم در قالب كميته راهبري



مرحله سوم: اجراي سيستم و انجام مميزي داخلي سيستم مديريت :يكپارچه شامل فعاليت هاي زير

oريزي شده و نظارت بر عملكرد صحيح آن اجراي سيستم طرح، o تعيين اعضاي تيم مميزي داخلي براساس استانداردISO 19011، o طراحي و استقرار سيستم مميزي داخلي و توجيه مميزان براساس استاندارد

مذكور،oداخلي و ارائه گزارش مربوطه، ريزي و انجام يك نوبت مميزي برنامه oها و انجام اقدامات اصالحي الزم، بررسي و تحليل مغايرتo.تشكيل جلسه بازنگري مديريت و تعيين وضعيت اقدامات انجام شده

سازي براي انجام مميزي خارجي و دريافت ‌مرحله چهارم: آمادهگواهينامه:

oانتخاب موسسه صدور گواهی و انعقاد قراردادo،انجام مميزي اوليه )مستندات و اجراي آن( توسط موسسه صدور گواهينامهoها، هاي شناسائي شده پس از انجام اين مميزي رفع عدم انطباقo توسط شركت صادركننده هاي مرتبط دريافت گواهينامهوانجام مميزي نهايي

گواهينامه.

يكپارچه طراحي و پياده سازي سيستم مديريت متدولوژی



تعاريف در سيستم هاي تعاريف در سيستم هاي برخی از برخی از مديريت تركيبي مديريت تركيبي

Quality كيفيت

عبارت از درجه و مقياسي است كه براساس آن ، مجموعه اي از هاي ذاتي ، نيازمندي هاي تعيين شده را برآورده مي كنند . ويژگي

Systemسيستم يا نظام

عبارت است از مجموعه اي از عناصر مرتبط با هم يا مؤثر بر هم .

Processفرايند

عبارت است از مجموعه اي از فعاليت هاي مرتبط با هم يا مؤثر بر هم تبديل مي كند . ها را به خروجي كه ورودي

Productمحصول

.سازمانيك فعاليت هاي عبارت است از نتيجة حاصل از




(Environmentمحيط زيست )

محيطي ش?امل ه?وا، آب، خ?اك، من?ابع ط?بيعي، گياه?ان، ج?انوران، انس?ان و رواب?ط ها كه سازمان در آن فعاليت مي نمايد. متقابل بين آن

(Interested Party) طرف ذينفع

فرد ي?ا گ?روهي ك?ه ب?ه عملك?رد زيس??ت محيطي ي?ك س?ازمان م?رب??وط ب?وده ي?ا از آن تاثير مي پذيرد.

Safety ايمني

درامان بودن از ريسك غير قابل قبول يك خطر .

Riskريسك

ت??ركيب )ي??ا ت??ابعي( از احتم??ال و پيام??د )ه??اي( ناش??ي از وق??وع ي??ك اتف??اق خطرناك مشخص



( Environmental Aspectجنبه زيست محيطي )

بخشي از فعاليت ها، محصوالت يا خدمات يك سازمان كه با محيط زيست واكنش

. متقابل داشته باشد

( Environmental Impactپيامد زيست محيطي )

هر تغي?يري در محي?ط زيس?ت، اعم از ن?امطلوب ي?ا مفي?د، ك?ه تم?ام ي?ا بخش?ي از آن ناشي از فعاليت ها ، محصوالت يا خدمات يك سازمان باشد.


Accidentحادثه

يك اتفاق يا واقعه ناخواسته ) رواديد برنامه ريزي نشده ( كه منجر ( گردد .lossبه مرگ، بيماري، جراحت ، صدمه و يا ساير خسارات )

Hazard خطرموقعيت يا منبع بالقوه ايجادخسارت انساني يا بيماري، تخريب اموال و تجهيزات، صدمه به محيط كارگاه )يا محيط زيست ( و يا تركيبي از

آنها .



‌

طراحی سيستم

دستاورد

TIMETIME

ارتباط طراحی سیستم و نتايج/دستاوردها

ارتباط طراحی سیستم و نتايج/دستاوردها



بهبود مداوم سيستم مديريت كيفيت

گيري ،اندازه بهبودتحليل و

محصولورودی

مسئوليتمديريت

مديريتمنابع

5عنصر

7عنصر

مشتريان

و

ارباب رجوع

الزاماتپديد آوريمحصول رضايت

فعاليت هاي ارزش افزا

جريان اطالعات

مشتريان

و

ارباب رجوع

خروجی

6عنصر 8عنصر

4عنصر

مدل يك سيستم مديريت مدل يك سيستم مديريت كيفيت فرآيند گراكيفيت فرآيند گرا



- سيستم مديريت 4كيفيت

- مسئوليت 5مديريت

- مديريت 6منابع

- تحقق 7/خدمتمحصول

- اندازه گيري، تحليل و 8بهبود

- مقدمه 0

- دامنه 1كاربرد

- مراجع 2اصلي

- تعاريف و 3واژگان

ISOالزامات استاندارد9001

” جهان و محيط اطرافمان در حال تغيير است و در ” جهان و محيط اطرافمان در حال تغيير است و در چنين شرايطي هيچ چيز چنين شرايطي هيچ چيز

خطرناك تر از دل بستن به كاميابي هاي ديروز خطرناك تر از دل بستن به كاميابي هاي ديروز نيست“نيست“

تافلر – موج سومتافلر – موج سوم



- الزامات كلي 1 - 4 - مقدمه 0

- خط مشي2 - 4

- طرح ريزي 3 - 4

- اجرا و عمليات4 - 4

- بررسي5 - 4

- بازنگري مديريت6 - 4


استاندارد – 2 مرجع

اصطالحات –3تعاريفو

ISO 14001 الزامات استانداردالزامات استاندارد

..ما به افرادي كه در ورود به عرصه »غير ممكن« تخصص دارند، نياز داريمما به افرادي كه در ورود به عرصه »غير ممكن« تخصص دارند، نياز داريم

تئودور روتكيتئودور روتكي



- الزامات كلي 1 - 4 - مقدمه 0

- خط مشي بهداشت حرفه 2 - 4

اي و ايمني

- طرح ريزي 3 - 4

- اجرا و عمليات4 - 4

- بررسي5 - 4

- بازنگري مديريت6 - 4


استاندارد – 2 مرجع

تعاريف –3

OHSASOHSAS 1800118001الزامات استاندارد الزامات استاندارد

به خاطر داشته باشید، خوشبختی به ساعت نگاه به خاطر داشته باشید، خوشبختی به ساعت نگاه ..نمی کندنمی کند



ديدگاه قديم )جزيره ا

ي(

ديدگاه نو

)فرآيندي)



خط مشي كيفيتهاي بيمارستان اكباتان همدان به عنوان معتبرترين مركز آموزشي درماني بيماري

داخلي و جراحي قلب و عروق تابعه دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني استان همدان با برخورداري از الطاف الهي و بهره مندي از سرمايه ارزشمند

م به اجراء حفظ و ارتقاء سيستم مديريت مكاركنان سخت كوش و توانمند خود مصبوده و بر اين اساس رئوس خط مشي خود را به شرح (ISO‌9001‌:2008 )كيفيت

ذيل اعالم مي دارد :

- پايبندي به اصول و ارزش هاي اخالقي و اسالمي و حفظ حرمت و كرامت انسان ها

-توسعه منابع انساني از طريق آموزش مداوم، انگيزش، جلب مشاركت و ايجاد محيط

كار مناسب

- افزايش بهره وري از طريق استفاده بهينه از ظرفيت هاي موجود شامل منابع

انساني، فيزيكي، مالي و اطالعاتي

- بازنگري و بهبود مداوم سيستم ها و فرآيندها در جهت افزايش رضايت مشتريان و

گيرندگان خدمت

- تالش براي به كارگيري مديريت علمي و تغيير و اصالح ساختار اقتصادي و مديريتي

بيمارستان

- پاسخ گويي و اطالع رساني مناسب به مشتريان و گيرندگان خدمت و حفظ و رعايت

حقوق ايشان اين مركز با اعتقاد كامل به اجراي اين سيستم توجه به ساز وكارهاي مناسب خروج از

محدوديت منابع، با اميد حصول نتيجه مطلوب، متعهد مي گردد كه تمام تالش خود را جهت ايجاد زير ساخت مناسب و انجام موفق اين طرح به كار گيرد .

مديريت بيمارستان

عليرضا جمالي



برنامه ها برنامه ها اهداف واهداف و، س?ازمان ب?القوه و بالفع?لامكان?ات، اه?داف باي?د متناس?ب ب?ا مف?اد خ?ط مش?ي

و س?هامداران مش?تریان، انتظ?ارات فراین?دها، گ?یری ان?دازه از حاص?ل نت?ایج تع?يين و ب?ه واح?دهاي مربوط?هذینفع?ان، وض?عیت محص?ول/خ?دمت در ب?ازار و ...

مثال :عالم گردد. ام?یزان هدف : ب?ه بیم?اران وی?زیت س?ال 15اف?زایش ب?ه نس?بت %

1386 س?اعت ب?رای ه?ر ف?رد در 45آم?وزش ن?یروی انس?انی ب?ه م?یزان هدف :

1387سال Objectivesهدايت

(Specific)مشخص

قابل سنجش

(Measurable)

قابل دستيابي

(Achievable)

(Relevant)مربوط -Time( محدودة زماني

Bound) Extend قابل توسعه است Reward‌‌‌ مشوق و

انگیزاننده است

SMART


[email protected] معرفي سيستم هاي مديريتيمعرفي سيستم هاي مديريتي26

(Strategic Analysis)تحليل استراتژيك

(Strengths) نقاط قوت •

( Weaknesses)نقاط ضعف•

( Opportunities)فرصت ها•

( Threats)تهديدها•

)SWOT)

ديد استراتژيك


مميزي سيستم مديريت يكپارچه مميزي سيستم مديريت يكپارچه IMSIMS مبتني برمبتني بر



شاخص پايشنام فرايند/ فعاليت

ر

( دقیقه15)انتظار جهت شروع ويزيت متوسط زمان 1اورژانس( دقیقه30)مدت زمان مشاوره اورژانس

ساعت(2متوسط زمان انجام آزمایشات )اورژانسی 2آزمایشگاه آزمایشات به دوره قبلنسبت تعداد

%( 75 )پيش بيني به هاي انجام شده آموزش•3آموزش%80 اثربخشي آموزش هاي انجام شده :•

نسبت نامه هاي مرجوعي يا اشكال دار به كل نامه4دبيرخانههاي وارده

تعداد عدم تطابق هاي باز به كل عدم تطابق ها 5مميزي داخلينسبت عدم تطابق هاي دوره فعلي به دوره مبنا

تعداد پيشنهادات بهبود سيستم 6مداومبهبود %(75)رضايت مندي مشتريان

روز(5 متوسط زمان خريد )اولويت دار حداكثر نسبت خريد مرجوعي به كل خريدها

7خريد

( 1متوسط زمان انجام تعمير) ساعت 8تعميراتنگهداري و %(15 تعميرات اتفاقي به كل تعميرات )

نمونه شاخص هاي پايش و اندازه گيري

فرآيند ها



مديريت(Management)

نيروي انساني(Man)

شكايت مشتري

(Machine)تجهيزات (Materia) مواد اوليه(Method)

كار روش

…

شكايت مشتري ) معلول (

دالي?ل ) عل?ل ( ناش?ي از ش?يوه ه?اي غل?ط ك?ار، م?واد نامناس?ب، فرس?ودگي تجهيزات ، ضعف نيروي انساني و…



نبود يك استراتژي و خط مشي مشخص براي آماده سازي، تدوين و طراحي سيستم

برنامه زمانبندي عجوالنه و غيرممكن

عدم اجراي فعاليت هاي آموزشي و توجيه سطوح مختلف سازمان

تغيير مداوم مديران و مميزان داخلي و عدم اعتقاد آنها به سيستم

نبود پرسنل آموزش ديده و كارآزموده

، کیفی، ایمنی و بي توجهي كليه اركان سازمان نسبت به موضوعات زيست محيطي بهداشتی

و شفاف نبودن ارتباطات کاریساختارسازماني نامناسب

یکپارچهعدم دسترسي به منابع و الزامات قانوني جهت درج در سيستم

عدم الزام قانوني به رعايت موضوعات مرتبط و وجود حمايت هاي دولتي

و بی انگیزگی آنهامكتوب نبودن وظايف كاركنان

موانع سد راه استقرار سيستم مديريت موانع سد راه استقرار سيستم مديريت يكپارچه عبارتست از : يكپارچه عبارتست از :



مروری بر سيستم

آراستگي محيط

(5Sكار)آنگاه كه از يادگيري بازمانيد، به رشد خود پايان داده ايد. آنگاه كه از يادگيري بازمانيد، به رشد خود پايان داده ايد.



SS EIRI EIRI SS ORTING OUT ORTING OUT SS AVAKARDAN AVAKARDAN

SS EITON EITON SS YSTEMATIC ARRANGEMENT YSTEMATIC ARRANGEMENT SS AMANDADANAMANDADAN

SS EISO EISO SS PIC AND SPAN PIC AND SPAN SS EPEEDY EPEEDY

SS EIKETSU EIKETSU SS TANDARDIZING TANDARDIZING SS AZEMANDEHY AZEMANDEHY

SS HITSUKE HITSUKE SS ELF-DISCIPLINE ELF-DISCIPLINE SS ALEMSAZY ALEMSAZY

سواكردن)تفكيك(سواكردن)تفكيك(

سامان سامان

دادن)ترتيب/نظم(دادن)ترتيب/نظم(

سپيدي)تميزي/سپيدي)تميزي/

نظافت(نظافت(

سالمتي كار)تداوم/ سالمتي كار)تداوم/

استانداردسازي(استانداردسازي(

سازمان دهي سازمان دهي )تعليم/انضباط )تعليم/انضباط /فرهنگ سازي(/فرهنگ سازي(

55SS

انگليسيانگليسي ژاپنژاپنفارسيفارسييي

((SSپنج واژه ژاپني با حروف انگليسي)باشروع حرف پنج واژه ژاپني با حروف انگليسي)باشروع حرف



)يعني جدا كردن اقالم ضروري ازغير )يعني جدا كردن اقالم ضروري ازغير تفكيك وسواكردنتفكيك وسواكردن --11ضروري(ضروري(

ساماندهي )يعني چيدمان مناسب اقالم ومستندات ساماندهي )يعني چيدمان مناسب اقالم ومستندات - نظم و- نظم و22درجاي خود(درجاي خود(

سپيدي)يعني حذف وحفظ اقالم ضروري وغير سپيدي)يعني حذف وحفظ اقالم ضروري وغير - نظافت و- نظافت و33ضروري(ضروري(

)يعني نگهداري موقعيت سه قدم )يعني نگهداري موقعيت سه قدم سالم سازيسالم سازي سازي وسازي وستانداردستاندارد- ا- ا44قبلي(قبلي(

سازماندهي )آموزش مدوام رفتار درست(سازماندهي )آموزش مدوام رفتار درست( -فرهنگ سازي و-فرهنگ سازي و55

seiriseiri

seitonseiton

seisoseiso

seiketsseiketsuu

shitsushitsukeke

معادل هاي فارسيمعادل هاي فارسي



5S5Sاهداف و نتايج سيستم اهداف و نتايج سيستم



- نيازبه سرمايه گذاري زيادي ندارد. - نيازبه سرمايه گذاري زيادي ندارد. 11

- اجراي آن نسبتا ساده است. - اجراي آن نسبتا ساده است. 22

- همه كاركنان به محيط منظم ونظيف عالقه - همه كاركنان به محيط منظم ونظيف عالقه 33

مندند مندند

- نتايج كار براي همه كاركنان قابل لمس است. - نتايج كار براي همه كاركنان قابل لمس است. 44

- فضاي بيشتري ايجاد مي شود. - فضاي بيشتري ايجاد مي شود. 55

- زمان هاي جستجو كاهش مي يابد. - زمان هاي جستجو كاهش مي يابد. 66

- مسافتها براي دستيابي به اقالم كوتاه مي - مسافتها براي دستيابي به اقالم كوتاه مي 77

شود.شود.

تجهيزات افزايش مي تجهيزات افزايش مي - عمر مفيد دستگاههاو - عمر مفيد دستگاههاو 88

يابد.يابد.

مزايا راتوجيه مي كند(5S)دالئلي كه اجراي

محيط كار ايمن وبهداشتي مي محيط كار ايمن وبهداشتي مي -9 -9

..شودشود

..خطاهاي كمتري اتفاق مي افتدخطاهاي كمتري اتفاق مي افتد -10 -10

خالقيت درمحيط كارافزايش مي خالقيت درمحيط كارافزايش مي -11 -11

..يابديابد

كاركنان به محيط كار خود افتخار كاركنان به محيط كار خود افتخار -12 -12

..خواهند كردخواهند كرد

بهره وري وكارايي سازمان بهره وري وكارايي سازمان -13 -13

..افزايش مي يابدافزايش مي يابد

محيط الزم براي بهبود مداوم محيط الزم براي بهبود مداوم -14 -14

..ايجاد مي شودايجاد مي شود

..رضايت مشتري افزايش مي يابدرضايت مشتري افزايش مي يابد -15 -15


[email protected]

خداوند زيباست و زيبايي را دوست دارد.

(5Sخط مشی آراستگي محيط كار)معاونت پشتیبانی دانشگاه علوم پزشکی همدان به منظور استفاده بهينه از منابع در اختيار

و ايجاد فضايي مطلوب، آرمان خود را باالترین سطح آراستگی قرار داده است. لذا تمامي

همكاران تالش خود را به کار خواهند بست تا از ابعاد ظاهری، اجرایی و رفتاری به عنوان

سازمانی بهره ور، آراسته و زیبا در سطح دانشگاه معرفی شوند . در این راستا ضمن پياده

سازي نظام آراستگي در کلیه فعاليت ها و واحدهاي تابعه راهکارهای ذيل مورد توجه قرار

گرفته است :

- بهبود فرهنگ كاري، رفتاري و فكري از طريق آموزش و توجيه كاركنان 1

? ارزيابي مداوم و حذف موارد غیرضروری محيط كار2

? سامان دهی مناسب به کلیه ابزار، تجهيزات، مستندات ومدارك درفضاي كار3

محيطسپيدي ? نظافت مرتب، انجام کارهای درست با تكيه بر 4

سازماندهي و استفاده از عالئم و راهنماهاي مناسب با تكيه بر مديريت ديداري- 5

اینجانب ضمن تاكيد بر اينكه سالم سازي تنها با ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست

بدست مي آيد، منابع الزم را براي طرح ریزی، پیاده سازی، حفظ و بهسازی مداوم سامانه

آراستگی فراهم نموده، شخصا¦ و بطور مستقیم ناظر و پیگیر خواهم بود.

معاون پشتیبانی دانشگاه

علوم پزشکی همدان

سعيد

بشيریان


[email protected] معرفي سيستم هاي مديريتيمعرفي سيستم هاي مديريتي38

ضايعاتبازكاريگارانتي

توقف توليد و كارگاهموجودي اضافي

كاهش ظرفيت توليدفروش ازدست رفته

تغييرات و اصالحات مهندسيي اقدامات مديريت عالي

هاه

ينزهل

كت

فيكي

يها

ه ين

زه

يف

خم

يها

ه ين

زه

يرهظا

5S5S دل كوه يخدل كوه يخوموم




اشتياق، نيمي از زندگي است، و بي تفاوتي نيمي از مرگ.

مدلمعرفي

سازمانيتعالي



جايزه جايزه دمينگدمينگ)سال )سال 19511951))

جايزه كيفيت جايزه كيفيت اروپااروپا

((19911991)سال )سال

جايزه ملي جايزه ملي كيفيتكيفيت

مالكوم بالدريج مالكوم بالدريج((19871987)سال )سال

مشهورترين جوايز كيفيت



عبارتند از:دمينگ معيارهاي ده گانه مدل ـ اهداف و خط مشي1ـ سازماندهي و عمليات2ـ آموزش و توسعه3ـ روش جمع آوري، نشر و بكارگيري اطالعات 4ـ تجزيه و تحليل5ـ استاندارد سازي6ـ كنترل 7ـ تضمين كيفيت8 ـ آثار و نتايج 9

ـ برنامه هاي آتي10



: نتيجهافزايش صادرات محصوالت ژاپني وكسري موازنه

ي طرف تجاري ژاپنتجاري بعضي از كشورها سوال:

ژاپن چه بوده پيشرفت عظيم عامل اصلي؟است

با سواد بودن مردم ژاپنبا سواد بودن مردم ژاپنيكدست بودن مردم ژاپنيكدست بودن مردم ژاپنتحصيالت باالتحصيالت باالسخت كوشيسخت كوشياستخدام مادام العمراستخدام مادام العمرژنتيكژنتيك......



ه?اي اين ج??ايزه بعن??وان موت??ور محرك??ه ش??ركت آ?مريك?ايي ?ب?ا بر?رس?ي نق?اط ق?وت و? ض?عف ج?ايزه

كيفيت در ژاپن شكل گرفت. ب?ا امض?اي ق?انون ش?ماره 1987 آغ?از بك?ار در س?ال

توسط رونالد ريگان.107-100این م?دل ب?ه پ?اس زحم?ات دب?ير ك?ل بازرگ?اني دولت ريگ??ان? ب??ه ن??ام ایش??ا?ن ن??ا?م گ??ذاری و? در ?بيس??تم

¦ تايي?د گردي?د.? ?اين ج?ا?يزه چ?ن?دين 1987آ?گوس?ت رس?م?ا?ن?و?بت? م?و?رد ?ب?ا?زنگر?ي? ?واق?ع و ?م?د?ل م?ور?د? ب?ر?رس?ي

آن ?مي باشد. 2001م?ربو?ط به ?وي?را?يش ?س?ال ?بال?دریج تع?الی م?دل معیاره?ای ح?اوی مس?تندات ک?ار کس?ب ?و ن?وی?ن ت?ا?ریخ در اثر?گ?ذارترین ?س?ند

آمریکا است.

جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا



تمركز بر منابع انساني

تمركز بر منابع انساني

برنامه ريزي استراتژيك

برنامه ريزي استراتژيك

تمركز بر مشتري و بازار

تمركز بر مشتري و بازار

مديريت فرآيندمديريت فرآيند

اطالعات و تجزيه و

تحليل آن

اطالعات و تجزيه و

تحليل آن

رهبريرهبري نتايج كسب و كار

نتايج كسب و كار

تمركز بر مشتري و بازاربرنامه های اجرایی و

استراتژيك

تمركز بر مشتري و بازاربرنامه های اجرایی و

استراتژيك

MBNQAمعيارهاي مدل زيربند 18 معيار اصلي و 7جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج از

متناسب با شکل زیر تشكيل شده است.



EFQMتاريخچه تكامل مدل

EFQM198تشكيل بنياد مديريت كيفيت اروپا

8

جايزه كيفيت وEFQM شكل گيري و معرفي مدل تعالي

( EQA )اروپا

199

1

199شكل گيري و معرفي مدل بخش عمومي

5

199((SMESME)) طراحي مدل براي صنايع كوچك و متوسط

6

بازنگري عمده در مدل هاي قبلي و معرفي مدل بهبود

يافته

199

9

200 براي صنايع كوچك و متوسطEFQMمعرفي مدل تعالي

1

200اعالم آنبه روز آوري مدل و

3

201اعالم آنبه روز آوري مدل و

0

(SME-small and medium sized Enterprise)‌



سرآمدي كنندگان از مدل‌استفادهEFQM

سازمان در سطح اروپا30.000بيش از

60% شركت بزرگ اروپا25 از

9 شركت فايننشيال 50 شركت اروپايي كه در ليست 13 شركت از اند. معرفي شده2001تايمز به عنوان مهمترين شركت در سال

شركت از صنايع كوچك و متوسط 15.000حداقل در ‌SMESME

European Foundation for Quality Management

غیر مجموعه ، به عنوان یک (EFQM)بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت میالدی توسط چهارده شرکت معتبر 1988انتفاعی در سال

اروپایی زير و با حمایت اتحادیه اروپا تاسیس گردید.

Bosch , BT , Bull , CibaGeigy, Dassault , Bosch , BT , Bull , CibaGeigy, Dassault ,

Electrolux , Fiat , KLM , Nestle , Olivetti , Electrolux , Fiat , KLM , Nestle , Olivetti ,

Philips , Renault , Sulzer , VolkswagenPhilips , Renault , Sulzer , Volkswagen



سازمان سرآمد سازماني است که بتواند رضايت کليه ذينفعان سازمان سرآمد سازماني است که بتواند رضايت کليه ذينفعان •را برآورده نمايد.را برآورده نمايد.

ذينفعان سازمان عبارتند از مشتريان، کارکنان، سهامداران، ذينفعان سازمان عبارتند از مشتريان، کارکنان، سهامداران، •شرکاي تجاري، جامعه و کليه افراد و سازمان هايي که از سود شرکاي تجاري، جامعه و کليه افراد و سازمان هايي که از سود

سازمان منتفع و از ضرر آن متضرر مي گردند.سازمان منتفع و از ضرر آن متضرر مي گردند.

فقط به رضايت مشتري توجه مي فقط به رضايت مشتري توجه مي ISO 9001ISO 9001در استاندارد در استاندارد •..گرددگردد يک سرآمدي تعيين سطح عملکرد براي اري است ابز EFQM مدل

:سازمان كه

دارد چارچوبي غير تجويزي

استسازمان به سوي سرآمدي حركت براي مسيري

دلي است براي مديريت يک سازمان در شرايط ديناميکيم

به عملکرد برجسته مدیریت یک سازمان که منجر به نتایج درخشان شده به عملکرد برجسته مدیریت یک سازمان که منجر به نتایج درخشان شده تعالیتعالی

و از مفاهیم بنیادی مدیریت نشات گرفته باشد، اتالق می شود.و از مفاهیم بنیادی مدیریت نشات گرفته باشد، اتالق می شود.



Today

Model for the right way

ركت مشاورين كيفيت شپرداز



Model for the right way



Model for leaps

ركت مشاورين كيفيت شپرداز



ويژگي هاي يك سازمانExcellent

ارزش هاي شفاف•توسعه گرا •مشتري مدار •آرمان هاي سازماني مدون •هم خواني خط مشي و •

استراتژي با فرآيندهارفتار و حركت يكسو با •

جامعه باور و اعتقاد به ارزش ها •در حال يادگيري مداوم •حركت در راستاي نتايج •شفافيت فرآيندها •در حال نوآوري •



مدیریت از طریق فرآیندها

Managing by Process

نابع ق م

از طریت

قيموف

سانیان

Succeeding th

rough People

کسب نتایج متوازن

Achieving Balanced Results

ایجاد شراکتها

Building partnerships پرورش، خالقیت و نوآوری

Nurturing Creativity & Innovation

هدایت توام با چشم

انداز، الهام بخشی و

یکپارچگیLeading with Vision,

Inspiration & Integrity

ارزش افزایی برای مشتریان

Adding Value for Customers

ده آین

ی ي برا

پذیرت

ولیسئ

م

دارپای

Taking Responsib

ility fo

r a

Sustainable F

uture

مفاهیم بنیادین سرآمدی سال 2010



مفهومآغازدر مسیربلوغساز و کار مشخصی برای نیازها و انتظارات ذینفعان وجود دارد. شاخص های عملکرد متمرکز بر

ذینفعان محرک بهبود است.

نیازهای ذینفعان با روشی ساختارمند ارزیابی شده است. بسیاری از نیازها در نظر گرفته

شده، اندازه گیری گردیده و داده ها در برخی از موارد نیز استفاده شده

است.

همه ذینفعان مرتبط شناسایی شده، برخی از

عملکردهای مربوطه اندازه گیری شده است.

کسب نتایج متوازن

محرک های کسب و کار برای رضایت، نیازها و وفاداری

مشتریان و ارزش نام تجاری درک شده، اندازه گیری و اقدام می

گردد.

نیازها و انتظارات مشتریان در اهداف سازمانی وارد شده و در

محرک های کسب و کار درک شده اند. ارزش نام تجاری و وفاداری

مطالعه شده است.

رضایت مشتریان ارزیابی شده است.

ارزش افزایی برای مشتریان

ارزش های مشترک، ایفای رفتار الگو و مقصود مشترک از طریق سازمان، منابع انسانی و الهام

بخشی بین همگان اشتراک گذارده شده است.

سازمان همسو و معتقد با چشم انداز، ماموریت و ارزش ها حرکت

می نماید.

چشم انداز و ماموریت تعیین و ابالغ شده و درک عمومی

از آن ایجاد گردیده است.

هدایت توام با چشم انداز،

الهام بخشی و یکپارچگی

قابلیت فرآیند بطور کامل درک شده است، و بعنوان محرک راهبرد استفاده می گردد.

داده ها و اطالعات مقایسه شده برای به حرکت درآمدن بهبود فرآیند

استفاده می گردند.

فرآیندها برای کسب نتایج مورد نظر تعیین شده است.

مدیریت از طریق فرآیندها

فرهنگ اعتماد و توانمندسازی وجود داشته و تمامی قوه منابع

انسانی آزاد شده است.

تمامی توان منابع انسانی در جهت منافع سازمان و منابع انسانی توانا

می گردند.

رویکردها برای ایجاد مشارکت منابع انسانی مستند و استعداد آنها شناسایی شده است.

موفقيت از طریق منابع

انسانی

رویکرد نظام مندی برای نوآوری در سراسر سازمان برای خلق ارزش برای ذینفعان وجود دارد.

نوآوری برای خلق ارزش متمایز یک اصل است و شواهد بسیاری در

گوشه و کنار سازمان قابل مشاهده است.

هرچند بعضی اوقات ایده و نوآوری های نو مورد تشویق قرار می گیرند، اما رویکرد فعالی برای موارد خاص

وجود دارد.

پرورش خالقیت و نوآوری

سازمان و شرکا کلیدی به هم وابسته اند. ارتباط صادقانه وجود دارد. برنامه ها و خط مشی ها با

دانش تسهیم شده بین آنان و بطور مشترک توسعه می یابد.

ارتباط با شرکا مبنایی است برای تسهیم اهداف و افزایش اثربخشی

روش های کاری مشترک

فرآیندهای انتخاب و کار با شرکا وجود دارند.

ایجاد شراکت ها

رفتار سازمانی پایدار بخشي از مقصود سازمان است. انتظارات اجتماعی اندازه گیری و اقدام

می گردند.

رویکردهای سازمان بطور مثبت از اهداف پایداری اقتصادی، اجتماعی و

زیست محیطی حمایت می نمایند.

قوانین و مقررات الزم درک شده، مالحظه می گردند.

مسئولیت پذیری برای آینده پایدار

گانه8بلوغ سازماني و مفاهيم


[email protected] معرفي سيستم هاي مديريتيمعرفي سيستم هاي مديريتينوآورييادگيري و

EFQMEFQM تعالي تعالي مدلمدل

رهبري10%

%10كاركنان

استراتژي 10%

ها شراكتو منابع

10%

فرآيندها، محصول و خدمات

10%

%10نتايج كاركنان

%15نتايج مشتري

%10نتايج جامعه

نتايج كليدي15%

توانمند سازها 50%

50نتايج %

نوآوری ويادگيری ، خالقيت



الي ـسازماني ـبه ار 9مدل تـع ار 5 تقـسيم بـندي ـكه معـي آن ـگروه توانمندـسازها معـي

ـنيز ـگروه معـيار 4)بـيان كنـنده ـنوع فـعاليت ـهاي ـسازماني و چـگونگي انـجام آنـها( و

نتايج )دستيابي به خواسته هاي سازمان( را تشكيل مي دهند.

توانمـند ـسازها در واـقع ـساختارهاي ـما محـسوب مي ـشوند، نـظير ـشخم زدن و ـبذر

اطر ه همين ـخ ول هسـتند، ـب ان برداـشت محـص ايج هـم ه و نـت ك مزرـع افشـاندن در ـي

% امتـياز ـكل را دارا مي باـشد. در ـكل باـيد عـنوان 50توانمندـسازها و نـتايج ـهر ـكدام

ـکه وزن ـهر معـیار و ـبوده نـكات راهنـما 172 و معـيار 32نـمود ـكه اين ـمدل داراي

تعداد نکات راهنما در جدول بعدی مشاهده می گردد.

ارپنج د )معيار از اين معـي د ـسازها را تـشكيل مي دهـن روه توانمـن ه ـگ ه گاـن اي ـن 24ـه

معـيار ـفرعي( و بـيان كنـنده ـنوع فـعاليت ـهاي ـسازمان و چـگونگي انـجام آن فـعاليت

زـير معـيار( و 8ـگروه نـتايج را تـشكيل داده ) باقيماـنده ـنيزمعـيار ـها مي باـشند. چـهار

ده و مـشخص كنـن ا ـه روجی تهـخ راي خواـس ا اـج د ـب ازمان باـي ه ـس ند ـك هايي مي باـش

توانمند سازها به آنها دست يابد.

گروه و گروه توانمندسازها نتايج



وزن معيار

نكات راهنما

زير معيار

معيارها

رهبري10255ژي‌استرات10214كاركنان10275شراكت ها و منابع10295فرايندها، محصول و 10275

خدماتنتايج مشتري1592نتايج كاركنان10122نتايج جامعه10102نتايج كليدي1592جمع10017232

(2010 - ويرايش سال وزن معيارهاي مدلمدل تعالي سازماني )



-Self)تعريف خود ارزيابي Assessment)

خودارزيابي به سازمان اجازه مي دهد بطور خود زمينه هاي قابل بهبود و نقاط قوتشفاف

جهت بهبود برنامه هاييرا شناسايي كند و ابعاد مختلف خود تدوين نمايد.

خود ارزيابي عبارت است از بازنگري جامع ،

نظام مند و منظم از فعاليت ها و نتايج،

براساس يك مدل ملموس و عيني كه منجر

شده برای بهبود می ريزي‌طرحبه اقدامات

شود.



RADARرادار كه شامل چهار RADARدر قلب مدل، منطقي وجود دارد بنام

عنصر زير است:

Results

Approach

Deployment

Assessment & Review

زمانيـكه اين ـمدل در ـيك ـسازمان ـبراي ـهدفي ـخاص مثال“ ـخود ارزـيابي اـستفاده

ازنگري در منـطق ابي و ـب RADARمي ـشود؛ عناـصر رويـكرد، اـستقرار، ارزـي

باـيد ـبراي بررـسي معيارـهاي توانمـند ـسازها اـستفاده ـشوند و عناـصرنتايج ـبراي

معيارهاي نتايج بكار گرفته شوند.

نتايجرويكرد

جاري سازي و استقرار

ارزيابي و بازنگري

R

A

D

A

R

R

A

D

A

R



هاي منطق عناصر و ويژگيRADAR عناصرويژگي ها

(Trends)روندها •(Targets)اهداف و مقاصد •مقايسه با •

(Comparisons)سايرسازمانها(Causes)روابط عل²ي •(scope)دامنه شمول•

(Results)نتايج

(Sound) تناسب / منطقي بودن •(integrated) يكپارچه بودن•

(Approach)رويكرد

اجراي رويكرد• استقرار نظام يافته رويكرد•

جاري سازي (Deployment)

اندازه گيري• يادگيري• بهبود•

ارزيابي و بازنگري(Assessment & Review)



فرآيند خودارزيابي ايجاد تعهد نسبت به انجام

خودارزيابي

طرحريزي خودارزيابي

هاي خودارزيابي و تشكيل تيمآموزش آنها

برنامه ابالغاطالع رساني و خودارزيابي

* و اجماعانجام خودارزيابي

هاي اصالحي برنامهعيينت

انجام اقدامات اصالحي

بررسي روند پيشرفت و بازنگري

مفهوم اجماع *(Consensus ):

يندياجماع فرا ياست که افراد

م يک تيکه در مشغول به

ت هستند يفعالک يراجع به

موضوع به اتفاق رسند.ينظر م



(Questionnaire )پرسشنامه

(Workshop) یكارگاه

(Pro- forma)پروفرما استفاده از

Award )جايزهسازی ه یشب

Simulation)

و تلفیقی از روش های فوق

هاي خود ارزيابي روش



مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي

EFQM تعاليبر اساس مدل

منابع مورد نياز

نياز به ارزياب آموزش

ديده

نياز به بازديد محل

لزوم آشنائي

مدل با EFQM

دقت امتياز دهي

تعيين نقاط

قوت و حوزه هاي بهبود

-پايين متوسط

خير پايين خير خير خيرپرسش?نامه

اي

متوسطتسهيل

كننده كارگاهي بله متوسط بله خير

متوسط باال -

بله اختياري بلهمتوسط-

باال پروفرما بله

بله باال بله اختياري بله باال شبيه

سازي

عوامل مقايسه

رويكرد



از سازمانهاي ين درصد امتيانگيمقايسه ماروپايي و ايراني

0

100

رهبري

خط مشيواستراتژي

كاركنان

شراكت ها

نتايجمشتري فرآيندها

نتايحكاركنان

نتايججامعه

نتايجعملكرد

سازمانهاييايراني سازمانهايياروپايي



سطوح تعالي

ها را در دس?تيابي ب?ه تع?الي سطوح تع?الي، س?ازمان ?آنه?ا را د?ر دس?تيابي م?ي?زان م?وفقيتكن?د و مي?مت?م?ايز

هد?. سطوح ?تعال?ي عبار?تند از: به? تعالي،? نشا?ن ميين امتیاز(650) تنديس زر� امتیاز(550)تنديس سيمين امتیاز(450 )تنديس بلورين اشتهار در سرآمدی( امتیاز( )350 )تقديرنامهگواهی اهتمام به سرآمدی( )گواهي نامه

برن???دگان ه???ر ي???ك از س???طوح در ه???ر گ???روه )گ???روه هاي كوچ???ك و هاي ب???زرگ و گ???روه س???ازمان س???ازمان

شوند. متوسط(، بطور جداگانه انتخاب و معرفي مي



راه حلهاي موقت

Quick Fixپروژه هاي

چشمگير

ادغام در برنامه ره?ا كنيمهاي بلندمدت بهبود

تريـ

ـوف

اهـميـت

كم

زياد

كمزياد

ماتريس اولويت بندي



بازخور نتایج خود ارزیابی

معموال¦ عکس العمل سازمان در برابر نتایج خود ارزیابی در یک فرایند کلی می توان شامل هفت مرحله زیر دانست:

مرحله اول: شگفت زدگی/شوكمرحله دوم: انکار

مرحله سوم: دلسردی/بي تفاوتيمرحله چهارم: آغاز حرکت/پذيرش

مرحله پنجم: آزمایشمرحله ششم: تثبیت

مرحله هفتم : نهادینه سازی

مقاومت در برابر تغییر

مقاومت در برابر تغییر

امکان توقف

کار

امکان توقف

کار

درک با

ارزش بودن

درک با

ارزش بودن

بهبود

نا منظم

بهبود

نا منظم

بهبود

سیستماتیک

بهبود

سیستماتیک

اتالف وقت

اتالف وقت

استفاده

منظم از

بازخور

استفاده

منظم از

بازخور



در زندگي، كار و كيفيت عشق پاي رد

بود ناممكن هرچه شود آيد و ساكن هركجا عشق شود ممكن

در او عشق ردپاي ست و ماندني هر كار خوب در جهان ست ديدني

نويسد »كار« مي »پيامبر« در فصل در كتاب جبران خليل جبران :

بدان خود ببافي پود قلب و را با تار اي پارچه كه است آن »كار با عشق كار با عشق تواني خواهدكرد. اگر نمي را بر تن تو آن معشوق اميد كه

و صدقات معبد بنشيني و بر دروازه كني كار خود را ترك بهتر است كنيكنند بپذيري...«. كار مي با عشق را كه كساني



گرايش مثبتHigh attitude

گرايش منفيLow attitude

انرژي پايينLow energy

انرژي باالHigh energy

بيننده Spectators

تمركز بر منافع شخصي• فرار كردن از مسئوليت• پنهان شدن از مشكالت•

هاي موفق تيمLeaders

تمركز بر ايجاد انرژي •ها تمركز بر راه حل•

قدرت ايجاد اعتماد به نفس•

جو بدبين و عيبCynics

تمركز بر مشكالت •و موانع

بزرگ ديدن موانع•كوچك كردن •

كارهاي ديگران خراب كردن •

قهرمانان

بي فايدهDead Wood



Hassan emamiPh.D

به راه باديه رفتن به از نشستن به راه باديه رفتن به از نشستن

باطل باطل

كه گر مراد نيابم به قدر وسع كه گر مراد نيابم به قدر وسع

بكوشمبكوشم

عنوان دوره :

Documents

Transcript of عنوان دوره :