1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПЯТИГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт романо-германских языков, информационных и гуманитарных технологий

Кафедра инноватики, маркетинга и рекламы

Кацибаев Алим Асланбекович

Гуманитарные технологии в системе кадрового менеджмента

Выпускная квалификационная работа на присвоение квалификации:«Бакалавр техники и технологии»

Специальность:220600.62 — Инноватика

Научный руководитель:канд.экон.наук,

доцент кафедры инноватики,маркетинга и рекламы

А.Г. Авшаров

К защите в ГАКдопускаетсяРешение кафедрыот_____20__г.Протокол №_____Заведующий кафедрой_______________

Пятигорск, 2014

2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Феномен кадрового менеджмента в контексте гуманитарных

технологий. 7

1.1. Гуманитарные технологии: антропология и ретроспектива. 7

1.2. Кадровый менеджмент как система социального управления 13

Глава 2. Гуманитарные технологии в кадровом менеджменте в

современных организациях 24

2.1. Гуманитарные и культурные проблемы современного кадрового

менеджмента. 24

2.2. Мониторинг экономической эффективности современного кадрового

менеджмента. 34

Глава 3. Построение концепции современного кадрового менеджмента

на основе методологии гуманитарных технологий. 44

3.1. Развитие гуманитарных технологий в Первичной профсоюзной

организации студентов и аспирантов ФГБОУ ВПО «ПГЛУ». 44

3.2. Разработка гуманитарно-технологического проекта развития кадрового

менеджмента в Первичной профсоюзной организации студентов и

аспирантов ФГБОУ ВПО «ПГЛУ». 52

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 63

ПРИЛОЖЕНИЯ 69

3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Сегодняшний мир - мир динамики

и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с

ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими

обладать, ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они

принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом

противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку.

Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала

реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм,

методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому,

что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы

не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех

рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться

за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач

функционирования различных структур в рамках предприятия.

Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз

уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы

соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны

начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды

приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь

способность формировать и накапливать потенциал, который может

обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия

внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую

действительность, эффективно управлять функционированием и развитием

многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается

благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами

4

организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и

методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это

обуславливает не только различие между организациями, но и определяет

успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой

организации существует диалог между людьми, носителями

организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей

влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит

специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг,

правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в

деловом мире и т. п. Это - система общепринятых в организации

представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к

достижению результатов деятельности, которые отличают данную

организацию от всех других.

Основная цель кадрового менеджмента как явления в целях

совершенствования менеджмента предприятия, - помочь людям более

продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого

большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению

показателей экономической эффективности деятельности организации в

целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как

отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы,

чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность

бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого

сомнения. Очевидно, что влияние на нее кадрового менеджмента

организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и

связана актуальность темы настоящей дипломной работы.

Степен разработанности проблемы. Проблемы связанные с кадровым

менеджментом как гуманитарных технологий изучены недостаточно.

Несмотря на то, что проведено огромное количество исследований как в

области гуманитарных технологий, так и в области кадрового менеджмента,

5

которые представлены в работах российских и зарубежных исследователей,

заметен недостаток исследований в области кадрового менеджмента в

контексте именно гуманитарных технологий, который характеризует

специфику социально-экономических и культурных условий.

Цель работы: Изучение гуманитарных технологий в системе

кадрового менеджмента.

Задачи:

1. Охарактеризовать понятийные и антропологические аспекты

гуманитарных технологий.

2. Рассмотреть кадровый менеджмент как систему социального

управления.

3. Проанализировать гуманитарные и культурные проблемы

современного кадрового менеджмента.

4. Провести мониторинг экономической эффективности

современного кадрового менеджмента.

5. Обозначить состояние кадрового менеджмента в некоммерческих

организациях и пути ее развития.

6. Разработать гуманитарно-технологический проект направленный

на развитие кадрового менеджмента в первичной профсоюзной организации

студентов и аспирантов ФГБОУ ВПО «ПГЛУ».

Объект: Система кадрового менеджмента в современных

организациях.

Предмет. Гуманитарные технологии как атрибут системы кадрового

менеджмента.

Теоретико-методологические основы исследования. Теоретической

основой послужили работы отечественных и зарубежных специалистов,

таких как Б.Г. Юдин, П.Г. Щедровицкий, Е.В. Островский, Л.Н. Беляева, С.Э.

Зуев, А.П. Валицкая, Г.П. Щедровицкий, Л.Н. Албостова, М.А. Коргова, Н.

Луман и другие.

6

Эмпирической основой работы результаты анализа кадрового

менеджмента в коммерческих и некоммерческих организациях,

аналитические данные электронных ресурсов, журналов, материалов,

полученных в ходе прохождения всех видов практики.

Теоретическая значимость работы. В исследовании раскрыты

теоретические основы процесса управления персоналом, рассматриваются

сущность, цели, задачи, функции гуманитарных технологий, а так же

обоснованы принципы планирования, организации и реализации

действенных гуманитарных проектов, эффективно воздействующие на

кадровый менеджмент организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что

проведенный в рамках исследования проблемный анализ может быть

использован широким кругом специалистов при решении прикладных задач

в процессе повышения эффективности инструментов кадрового менеджмента

в организациях.

Структура исследования. Работа состоит из введения, трех глав,

заключения, библиографического списка и приложений.

7

Глава 1. Феномен кадрового менеджмента в контексте

гуманитарных технологий.

1.1. Гуманитарные технологии: антропология и ретроспектива.

ХХ век, в частности его вторая половина, являлся моментом

неуклонно ускоряющегося научно-технического прогресса. Начало столетия

в этом отношении продолжает обозначившиеся и оформившиеся ранее

тенденции. Вместе с тем и в темпах научно-технического прогресса, и в его

устремленности, и в его социальной организации, и в характере его влияния

на человечество и общество сегодня происходят решительные перемены.

Начало ХХI века можно охарактеризовать, как качественно новый этап в

формировании науки, технологий и их взаимоотношений с обществом. На

самом деле, даже на фоне значительных научно-технических достижений,

которые появились в последние десятилетия XX века, прогресс наших дней

удивляет своими поразительными масштабами и скоростью. Этому в

большей степени оказывать содействие то, что в развитых странах сложились

результативные механизмы, обеспечивающие устойчивый и, более того,

быстро растущий спрос на производство и потребление новых технологий.

Традиционный порядок вещей был таким: первым формируется

технология, а потом находятся рынки сбыта. Именно здесь появляется

стандартная проблема «внедрения», копья которой ломались в нашей стране

в течение многих десятилетий. В наши дни последовательность строится

прямо противоположным образом: разработка новой технологии начинается

только тогда, когда уже имеется спрос. В обычном восприятии, говоря по-

другому, появление любой новой технологии представляется как выход за

пределы данного, уже постигнутого нами, рутинного порядка вещей.

Сегодня, всё-таки, можно, если использовать определение Макса Вебера,

говорить о рутинизации самого этого процесса технологических новшеств, то

есть об изготовлении новых технологий «на заказ».

8

Современная наука все более четко выступает как деятельность,

устремленная, прежде всего на создание новых технологий. Применительно к

технологиям, появляющимся на базе естественных наук, такая констатация

представляется едва ли не явной (хотя далеко не все последствия такой роли

науки столь же очевидны; эта тема будет затрагиваться в дальнейшем). Новая

роль технологий и всего того, что с ней связано, проявляется, в частности, и в

области особого рода технологий - технологий гуманитарных.

Современное мнение о гуманитарных технологиях вырабатывалось в

рамках СМД-методологии (системо-мыследеятельностной методологии), как

возможности и одной из форм осуществления культурной политики. СМД-

методология — это подход, разрабатываемый движением возникшим на базе

Московского методологического кружка. Лидером, главным идеологом и

теоретиком данного движения был Г. П. Щедровицкий.

Понятие гуманитарных технологии ввел Г. П. Щедровицкий, путем

технологизации гуманитарного знания, истолковывая его не как знание о тех

или иных предметах вне нас, а как рецептуру наших действий, направленных

на достижение преследуемых нами целей.1

Анализируя суждения Г. П. Щедровицкого, Б. Г. Юдин приходит к

соображению, что гуманитарные технологии можно понимать как новые,

современные фигуры бытования и функционирования гуманитарного знания.

Находившиеся у начала технологизаций гуманитарного знания Е. В.

Островский и П. Г. Щедровицкий обращают внимание на то, что

гуманитарные технологии не управляют людьми, но управляют правилами и

рамками их сообщения и отношений; при таком подходе устраняется

дилемма «манипуляция людьми — актуализация людей». Развитие

коммуникационных технологий потянуло за собой появление гуманитарного

инструментария, так как самый действенный способ воздействия на целевую

группу — непосредственное включение человека в процесс принятия

1 Юдин, Б.Г. От гуманитарного знания к гуманитарным технологиям / Б. Г. Юдин // Знание. Понимание. Умение. - 2005. - № 4. – С. 107.

9

решения. В этой связи гуманитарные технологии, с одной стороны, являются

следствием развития, а с другой - стимулируют прогрессивное развитие. 1

С. М. Елисеев обращает внимание на то, что гуманитарные технологии

решают, с одной стороны, проблему самореализации человека и группы и, с

другой стороны, - проблему развития коммуникации в рамках

коммуникативной стратегии. В контексте гуманитарных технологий человек

является уникальной знаковой системой, высоко-информативной и

доступной для контактов, что делает легче актуализацию индивидуально-

личностных смыслов, выступающих в этом случае в качестве

преобразующего и преобразуемого начала.2

Изучение проблемы использования гуманитарных технологий в разных

областях показало исключительно широкий диапазон мнений авторов об их

сущности. На этом вопросе уже ни раз актуализировали внимение

исследователи, подмечая, что имеющиеся в литературе определения либо

слишком размыты и не содержат точного толкования понятия гуманитарных

технологий, либо, наоборот, неоправданно лимитируют его до подвида

избирательной технологии или ограниченного набора методов обучения.

Разработка инновационной образовательной программы Российского

государственного педагогического университета имени А. И. Герцена

«Создание инновационной системы подготовки специалистов в области

гуманитарных технологий в социальной сфере» в 2007-2009 гг. уточнила

проблему определения понятия «гуманитарные технологии».3

Беляева Лариса Николаевна, Доктор филологических наук, профессор,

академик РАЕН, сделала вывод, что «гуманитарные технологии

представляют совокупность методов, применяемых в гуманитарных науках,

1 Островский, Е.В. Россия: страна, которой не было // Русский Архипелаг: сетевой проект «Русского Мира».

- 1999. - №8. – С. 29.2 Елисеев С.М. Проблемы и парадоксы гуманитарных технологий / С.М. Елисеев // Гуманитарные

технологии и политический процесс в России. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2001. – С. 224-228.

3Соломин В.П. Гуманитарные технологии как инновация в образовании // Вестник Томского

государственного педагогического университета. - 2011. - № 4. С. - 124-127.

10

включая системы методов изучения человека и способов влияния на его

сознание и поведение, системы методов изучения социума, системы методов

извлечения информации и формирования знаний, системы методов

формирования профессиональных и социальных компетенций».1

А. П. Валицкая выражает недоумение и недоверие тому, что в как

обществе «физиков», представителей естественнонаучного знания, так и у

«лириков»-гуманитариев термин «гуманитарные технологии» условен. Она

считает, что «это новое понятие сродни “квадратуре круга”, так как в нем

соединяются два разных по функциям инструмента, так как различение

естественнонаучного, технического и социогуманитарного знания лежит в

природе объекта и методах его постижения»2

Такое же мнение относительно термина «гуманитарные технологии»

отображается в работе А.С. Роботовой. Само словосочетание

воспринималось ею как оксюморон в литературе, так как латинские корни

(techne и homo), по ее мнению, противоположны по смыслу. Сравнив

определения понятия «технология», предлагаемые в разных источниках,

автор сделала вывод, что «все они очень «далеки от гуманитарности и тем

более от искусства... Они рождают мысли о бездушном производственном

процессе: сырье, материалы, продукция, доставка и т. д. Они отнюдь не

вызывают вдохновения своей механистичностью»3

В связи с вышесказанным считаем целесообразным обратить внимание

на мнения С. Э. Зуева и Б. Г. Юдина о сочетаемости гуманитарности и

технологичности.

Б. Г. Юдин конкретизирует, что прилагательное «гуманитарный»

может иметь два значения: либо оно выражает отнесенность к гуманитарным

наукам, к гуманитарному знанию, либо акутализацию на человеке.

Традиционное гуманитарное знание определено на понимании социального и 1 Беляева Л.Н. Гуманитарные технологии и гуманитарные науки в аспекте подготовки современного специалиста // Вестник Герценовского университета. - 2008. - № 1 (51). - С. 3.2 Валицкая А.П. Гуманитарные технологии и компетентностный подход в контексте инноваций // Вестник Герценовского университета. - 2007. - № 6 (44). - С. 29 .3 Роботова А.С. Гуманитарность и гуманитарные технологии // Вестник Герценовского университета. - 2008. - № 5 (55). – С. 15.

11

человеческого мира, а выражением его результативности являются трактовки

и переинтерпретации этого мира - так как эти интерпретации получают

признание. Толкования, получившие признание, чаще всего становятся

потом основаниями, обусловливающими человеческие действия. В таком их

функционировании уже есть частицы технологичности гуманитарного

знания - в той мере, в какой оно используется для изменения (социальной и

человеческой) реальности. 1

Рассматривая возможность объединения гуманитарности и

технологичности, С. Э. Зуев поясняет весомый вопрос: с чем связана

способность использовать потенциал знания фундаментального? Его ответ

форсирует нас на осознании не только истинны гуманитарных технологий,

но и на причинах их появления. Он замечает, что это особая технология,

которая позволяет создать это знание человекосоразмерным. То есть

отдельный человек или отдельная группа людей не просто знает что-то о

мире, а умеет превратить это знание в виды и формы деятельности, которыми

они, люди, могут сами распоряжаться и пользоваться. И практичность этого

вызывает особый масштаб знания - человеческий, или, как иногда говорят,

антропологический.

С. Э. Зуев обращает внимание на то, что в самом наименовании есть

некий парадокс: гуманитарные — и вдруг «технологии». По его мнению это

может быть определенный опыт и выразительность на уровне прикладного

использования гуманитарных знаний.

В контексте рассматриваемого вопроса нужно обратиться к трактовке

термина «гуманитарный». Большой энциклопедический словарь определяет

«гуманитарный» как имеющий отношение к сознанию человека, к

человеческому обществу (от лат. Humanitas - человеческая природа,

образованность), имеющий отношение к человечеству, к общественному

бытию и сознанию. В словаре русского языка «гуманитарный» относится к

1Юдин, Б.Г. От гуманитарного знания к гуманитарным технологиям // Знание. Понимание. Умение. - 2005. - № 4. – С. 107 .

12

наукам, изучающим культуру и историю народа, в отличие от наук о

природе.

С. Э. Зуев показывает то, что часто нет емких терминов самому

понятию «гуманитарность». Гуманитарность соединяется с гуманистическим

подходом, а тот, в свою очередь, сопоставляется с гуманитарными

дисциплинами.

По мнению О. И. Генисаретского, суть гуманитарности имеет что-то

общее с экологичностью. Это связано с тем, что очень многие гуманитарные

догмы, и вообще понимания гуманитарного, в отличие от

естественнонаучного, технического, математического и т. д., связаны с

трактовкой исторических неудач и неразрешимостей человеческих.

Автор отмечает, что первыми гуманитариями были филологи,

историки, правоведы. И гуманитарное явно не совпадает с

антропологическим. Гуманитарные знания и гуманитарные технологии —

термин более обширные, чем то, что связано опосредованно с человеком и с

человеком в индивидуализированном значении. Можно даже, немножко

утрируя, сказать, что это - разнонаправленные, может быть, даже

параллельные друг другу направления развития знания, мысли и идейности.

В заключение следует отметить, что сегодня все больше становятся

востребованными технологические формы гуманитарного знания. И в этой

связи освоение гуманитарных технологий специалистами, чья

профессиональная деятельность осуществляется в области взаимодействия

«человек - человек», может выступать как фактор их конкурентоспособности

и жизненной успешности.

13

1.2. Кадровый менеджмент как система социального управления

Успех производства любого предприятия зависит от ее сотрудников.

Кадры - один из главных источников организации, необходимый для

успешного достижения всех ее целей и задач. Именно от кадров зависят

экономические и другие возможности организации. Из этого следует, что

правильная кадровая политика предприятия - обеспечение

конкурентоспособности и результативной деятельности организации в

условиях рыночной экономики.

Кадровый менеджмент - это способ правления персоналом

организации, или человеческих ресурсов. Он ответственен за привлечение,

отбор, обучение, оценки и награждения сотрудников, в то же время контроль

за организационное руководство и культуру и обеспечение соблюдения

занятости и трудовых законов. В условиях, когда сотрудники желают создать

юридический коллективный договор то, кадровый менеджмент будет также

служить в качестве основного связующего звена компании с

представителями работников (обычно профсоюзов) и юридической фирмой.

Кадровый менеджмент был результатом непрерывного движения

человеческих отношений в начале 20 века, когда исследователи начали

документирование возможностей создания стоимости бизнеса за счет

стратегического управления рабочей силы. В функциональной составляющей

первоначально преобладали транзакционные работы, такие как начисление

заработной платы и льгот администрации, но в связи с глобализацией,

консолидацией компании, техническим прогрессом, и дальнейшим

исследованиям, кадровый менеджмент в настоящее время сконцентрирован

на стратегических инициативах, таких как слияние и поглощение,

управление талантами, планирование преемственности, промышленные и

трудовые отношения ,разнообразие и эксклюзив.

В начинающих компаниях, обязанности кадрового менеджмента могут

исполняться квалифицированными специалистами. В крупных компаниях,

вся функциональная группа, как правило, относится к персоналу,

14

специализирующимися на различных задачах кадрового менеджмента и

участия функционального руководства в стратегически важных решениях

масштаба всего предприятия. Для обучения практикующих сотрудников ,

высших учебных заведений , профессиональных ассоциаций , и самих

компаний создали программы обучения , посвященные обязательным

функциям кадрового менеджмента. Теоретические и практикующие

организации также стремятся привлечь внимание к кадровому менеджменту,

о чем свидетельствует несколько профильных изданий.

В условиях современной глобализации рабочей среды, все крупные

компании сосредоточены на сохранении таланта и знания, которыми

обладают их сотрудники. Все компании сосредоточены на снижении

текучести кадров и сохранении знаний. Новый набор кадров не только влечет

за собой высокую стоимость, но и увеличивает риск того, что новичок не в

состоянии заменить человека, который работал в этой должности до него.

Департамент кадрового менеджмента также стремимся предложить

преимущества, которые будут обращены к работникам , тем самым уменьшая

риск потери знаний .

Кадровый менеджмент является не только областью научных

исследований и практической деятельности, но и социальной технологией,

связующим элементом между наукой и практикой.

Рассмотрим подробнее понятие "социальная технология". Социальные

технологии были созданы давно. Люди, к примеру, в далеком прошлом

управляли своими общественными делами, передавали накапливаемые

знания, информацию от поколения к поколению. Сейчас изменился способ

освоения социального пространства и поддержания социального равновесия,

который оказался недостаточным. Под влиянием научно-технической

революции, информационной в частности, чрезвычайно усложнились связи

социальных систем, увеличилось их число, многократно вырос динамизм

социальных процессов, что объективно расширило предпосылки для

возникновения социальных конфликтов, кризисов, катастроф и поставило

15

ряд новых требований в области совершенствования системы социального

управления.

В наши дни термин «социальная технология» - это совокупность

методов и приёмов, позволяющих добиваться результатов в задачах

целенаправленного изменения взаимодействия между людьми, то есть по

сути социальная технология - это технология создания проектов

коммуникативных воздействий, изменяющих сознание людей, культурные,

политические, социальные структуры, системы или ситуации. В обширном

понятии – это цепь этапов социального взаимодействия, в ходе которой

каждый субъект, участвующий во взаимодействии, совершает

индивидуальную управленческую стратегию по отношению к другим и

формирует социальную действительность1.

В целом социальные технологии выступают в двух формах: 1) как

структурный элемент любой системы, технологически оформленный

программный продукт; 2) как управленческая деятельность, связанная с

реализацией этого проекта, программного продукта2.

Социальные технологии появляются эволюционно или формируются

искусственно. В обыденных социальных технологиях ставка делается на

адаптацию, интуицию и пристрастие к традициям старых способов

организации, применяются методы воздействия на социальные процессы,

отличающиеся малой наукоемкостью, отображающие вчерашний день

социального воздействия, не мотивирующие социальную систему на

перемены3.

Как отдельное направление в системе научного знания, начали свое

создание с начала XX в. в рамках теории управления и социальной

инженерии, само появление которой было связано с попытками применения

1 Шохов, А.В. Сознание: инструкция пользователя - Одесса: издательство «Феникс», 2009. — С. 464.2 Иванов, В.Н. Социальные технологии в современном мире – М.: Дрофа, 1996. - С. 48.3 Албастова, Л.Н. Управление организацией: теории и технологии / Л.Н. Албастова, Т.В. Мартыненко. – М.:

РАГС, 2004. - С. 28.

16

выводов социологических наук для практических задач, создания

социальных технологий1.

В прошлом и в настоящем веке в связи с революционными

модификациями в информационных и управленческих структурах мирового

сообщества «прикладные знания, правильные технологии поддержания

равновесия стали обновляться несколько раз в пределах одного поколения и

в своем качестве оказались совершенно непригодными для социального

исследования и управления»2.

В США, Франции и Англии в 20-е гг. XX в. широко создавались и

внедрялись различные технологии общения, организационные технологии,

технологии самоменеджмента. Развитие теорий среднего уровня усиливало

разработку специализированных средств и методов, применяемых в

социальной инженерии, как систему целеуказаний, дающих возможность для

рациональной деятельности. С середины 60-х гг. XX в. реализовывались

работы по формированию методов социоинженерной деятельности по

различным направлениям: теория и практика социального планирования,

разработка целевых комплексных программ развития регионов, социальное

проектирование, управленческое консультирование, игропрактика. Несмотря

на то, что указанные направления не отмечались тогда термином

«социальная технология» (этот термин войдет в научный оборот в 70-е гг.

XX в.), но по своей сути они представляли собой социальные технологии или

их взаимосвязанные комплексы3.

В 70-80-е гг. XX в. передовые в экономическом развитии страны

испытали настоящий технологический «бум», который был связан с

потребностью быстрого и широкомасштабного тиражирования новых видов

деятельности, затронувшего в полной мере производства, бизнеса,

менеджмента.

1 Дятченко, Л.Я. Социальные технологии в системе управления общественными процессами: автореф. дис. … д-ра экон. наук / Л.Я. Дятченко. – М., 1993. - С. 56.2 Иванов, В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. – М.: Дрофа, 1996. - 13 с.3 Данакин, Н.С. Теоретические и методические основы технологий социального управления: автореф. дис. … д-ра социол. наук / Н.С. Данакин. – М., 1994 – С. 96.

17

Социоинженерный подход формировался и в советской социологии и

был связан с именами А.К. Гастева, П.М. Керженцева, О.А. Ерманского, А.А.

Богданова. Однако с 30-х гг. XX в. в отечественной науке интерес к

социальным технологиям длительное время был ограничен из-за

идеологического неприятия всего того, что относилось к зарубежной

социальной инженерии. Понятие «социальная технология» начало

укладываться в отечественную теорию и практику управления в 70 – 80-е гг.

XX в. Основой для развития социальных технологий были успехи в области

теории управления, теории организаций, социологии, психологии.

С 90-х гг. XX в. в российском научном витке возникают источники,

посвященные непосредственной разработке, проектированию и применению

социальных технологий на практике, и сегодня они являются самым

перспективным направлением науки управления. Но в проблеме социальных

технологий содержится не мало «белых пятен»: существует масса

определений данного понятия, но ни одно из них не является точным. Итоги

введения ряда технологий проактивного управления, мотивационных

возможностей социального управления, самоменеджмента концептуально не

осмыслены и теоретически не систематизированы; многие проблемы

обозначены специалистами лишь на постановочном уровне; ряд вопросов

носит дискуссионный характер.

Одним из видов социальных технологий является технология

управления. На данный момент существует несколько подходов к дефиниции

понятия «технология управления»: «элемент механизма управления» и

«средство перевода абстрактного языка науки на конкретный язык

достижения поставленных целей»1; «способ реализации конкретного

сложного процесса путем расчленения его на систему последовательных

взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются

однозначно»2; «совокупность формализованных и неформализованных

1 Афанасьев, В.Г. Человек в управлении обществом – М.: Политиздат, 1977 – С. 235.2 . Марков, М.Г. Технология и эффективность социального управления – М.: Юридическое изд-во, 1982. - С. 48.

18

приемов управленческой деятельности, являющих собой состав

управленческих работ как частиц, образующих управленческий процесс,

посредством которого осуществляется перевод объекта в заданное

состояние»1, и т.п. Очевидно, что определение находится в стадии

разработки, что обусловлено, прежде всего, сложностью явления

технологизации управленческих процессов.

Цель управленческой технологии - оптимизация управленческого

процесса, усовершенствование его путем исключения таких видов

деятельности, которые не являются нужными для достижения результата.

Для постановки «регулярного» менеджмента, в том числе и кадрового,

необходимо перевести ведомые идеи, теории, концепции на язык решения

актуальных проблем предприятий и организаций. Еще М.П. Фоллет

доказывала, что для приобритения профессии менеджера нужно выполнить

два условия: усвоить научные знания в области управления и овладеть

способами их применения в интересах других людей. Современные

менеджеры выполняют эти условия, и поэтому их профессионализм очень

высок 2.

Специальную важность технологии управления имеют в условиях

переходной России, реализовывающей сложнейший путь от жестко

планируемой организации общественной жизни к обществу, базирующемуся

на экономической и политической свободе. Технологии постепенно входят в

практику управления российских организаций и предприятий, они уже

доказали уместность своего внедрения, однако, мы видим сегодня

недостаточное использование на практике достижений научной мысли и

слабое осмысление реальных управленческих процессов.

Для российских менеджеров технологизация процесса управления

встречает некомпетентность субъектов управления, их неготовность

снабдить все циклы прохождения принятых решений. Им «мешают

1 Дункан, Дж. Основополагающие идеи в менеджменте – М.: Дело, 1996. - С. 287.2 Радченко, А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход – Ростов н/Д: Ростиздат, 2001. – С. 237 .

19

сложившиеся стереотипы мышления, выражающиеся в недоверии к

организационным сторонам управления, которые в условиях командно-

административной системы нередко сводились к жестким, некомпетентным

рекомендациям, инструкциям, многочисленным проверкам и т.п.»1 .

Практика лучших компаний мира показывает, что технологии

необходимо исследовать, как ресурс повышения эффективности

управленческой деятельности и способ оптимизации управленческих

процессов. С одной стороны, наука должна привлекать практиков-

управленцев на свою сторону, превращать их из обычных потребителей

научных идей в заинтересованных соисполнителей управленческих проектов.

С другой стороны, практики управления должны перестать удовлетворяться

дилетантскими знаниями, использовать свой любимый способ управления –

способ «проб и ошибок». Они должны не только овладеть теорией

управления, но в обязательном порядке знать, «как это делается». Как

отмечает А.И. Пригожин, «контраст между достоверностью выводов и

зыбкостью рекомендаций начал постепенно преодолеваться благодаря

переходу социологии из сферы одних только исследований и разработок в

стадию «активной социологии», – выявления проблем и выработки их

решения. Иначе говоря, потребовались социальные технологии

осуществления реальных изменений. Активная социология не предлагает

решения, но технологизирует их».

Конечно, не все управленческие процессы подвержены жесткой

регламентации и в управлении всегда присутствует элемент импровизации,

творчества, искусства, «но это не отменяет того, что в широком поле поиска

рациональной организации управления присутствует (или должна

присутствовать) жесткая программа осуществления ряда последовательных

операций с целью достижения заранее сформулированной цели. Именно

социальная технология создает возможность тиражировать приемы и

1 Иванов, В.Н. Социальные технологии в современном мире – М.: Дрофа, 1996. – С. 132.

20

методы, многократно повторять их, а также применять в аналогичных

обстоятельствах в других социальных институтах и процессах» 2.

Суть кадрового менеджмента, как социальной технологии заключается

в обыденности и интернализации целей организации в повседневной

деятельности персонала организаций, воздействия на поведение и

самочувствие персонала для достижения социальной комфортности и

активности в реализации целей организации. Кадровый менеджмент

устремлён к регулированию управления кадровыми процессами через

социальную диагностику, социальное проектирование и социальный

контроль.

Как социальная технология кадровый менеджмент интегрирован в

оперативное управление, поэтому необходимо разделять ситуативно-

ориентированные формы управленческого воздействия и развивающие,

направленные на перспективные цели организации. Технологии кадрового

менеджмента (кадровые технологии) мы определяем:

- как средство управления количественными и качественными

характеристиками персонала, позволяющие достичь как целей организации,

так и целей персонала;

- как инструментарий кадрового менеджмента: совокупность методов и

приемов организации кадровой деятельности по воздействию на систему

управления персоналом и кадровые процессы в организации.

В обусловленном смысле кадровые технологии –способ разрешения

противоречий между формализованными и персонифицированными

сторонами кадрового менеджмента.

По уровню общественных отношений, на которых разрабатываются и

внедряются технологии, можно классифицировать кадровые технологии как

микротехнологии (технологии, используемые на уровне организации); по

направленности деятельности – как функциональные технологии,

2 Тощенко, Ж.Т. Социология – М.: Юрайт-М., 2001. – С. 475.

21

направленные на поддержание стабильности социальных систем и

процессов.

Одни технологии кадрового менеджмента можно уже считать

традиционными (технологии планирования, отбора, мотивации и

стимулирования персонала, адаптации, обучения, оценки, управления

карьерным развитием); другие (например, коучинг руководителей

организации) – инновационными.

Технологизация кадрового процесса позволяет решить следующие

задачи:

- зафиксировать перечень оптимально необходимых функций,

процедур, операций, действий, обеспечивающих воспроизводство кадрового

процесса, определить его алгоритм;

- обеспечить стандартизацию кадрового процесса за счет сокращения

числа структурных элементов технологии, снижения издержек на подготовку

персонала, сокращения времени на выполнение отдельных задач;

- четко определить границы действий каждого субъекта кадрового

менеджмента в организации, максимально сократить число спонтанных и

ошибочных действий;

- по мере освоения первоначально поставленных в технологии задач

наращивать сложность и развивать их в меру возможностей субъекта

управления;

- повысить уровень управленческой культуры.

Процесс кадрового менеджмента поддается технологизации, если

известны элементы его структуры, особенности их строения, субъекты

управления способны формализовать реальные процессы. Разработчики

проблем внедрения кадровых технологий отмечают их некоторые

особенности: наукоемкий характер, низкий коэффициент гарантированности

достижения замысла, что связано с противоречивостью и уникальностью их

объекта – человека и обязательность профессионального исполнения 1.

1Журавлев, П.В. Технология управления персоналом – М.: Экзамен, 2000. – С. 3.

22

Отсутствие последнего может привести к разрушению социальной

микросреды организации.

Условиями эффективности кадровых технологий является их:

- научная разработанность и методическая обеспеченность;

- правовая и нормативная определенность;

- подготовленность субъекта управления к применению технологий и

объектов управления к их восприятию;

- документационная целесообразность и информационно-

- аналитическая формализованность обработки данных;

- учет особенностей применения в зависимости от условий

деятельности и личных качеств персонала;

- обязательность решений по результатам использования технологий;

- материальная обеспеченность.

Кадроведческие технологии, как и всякие другие, должны быть

востребованы практикой конкретной организации, целесообразны, просты,

надежны, экономичны, нормативно обусловлены, удобны в освоении и

гармоничны.

Проблема заключается в том, что, несмотря на все достоинства

кадровых технологий, они имеют низкий коэффициент активации персонала,

отстают от динамики кадровых потребностей и в целом ориентированы на

режим адаптации организации, а не на режим развития: замечено, что

применение технологий в управлении увеличивает консерватизм мышления;

укрепляет стереотипы поведения; оказывает противостояние инновациям.

Для преодоления негативных моментов необходимо постоянное обновление

процедур, освоение новых идей и опыта.

Практика показывает, что переизбыток технологического подхода

ведет к подготовке управленческих решений, а также к превращению

контроля над повседневной деятельностью в основную функцию кадрового

менеджмента, содержит риск организационной стагнации, альтерации в виде

«неформального обмена услугами».

23

Алгоритм разработки и введения технологий кадрового менеджмента в

организации можно представить следующим образом:

1. Моделирование «идеального» состояния системы кадрового

менеджмента.

2. Диагностика реального состояния кадрового менеджмента в

организации, выявление «болевых точек», уточнение проблем

функционирования и развития, целей и задач.

3. Разработка возможных вариантов достижения «идеального»

состояния и выбор лучшего варианта через сопоставление альтернатив.

4. Определение оптимально необходимых функций, процедур,

операций, действий, обеспечивающих функционирование и развитие

кадрового процесса.

5. Разработка программы технологизации кадровых процессов в

организации и внедрение ее в жизнь.

6. Контроль за ходом реализации программы технологизации по ходу

внедрения и конечному результату.

7. Оценка эффективности применения технологии, под которой следует

понимать достижение конечного результата, выражающегося в обеспечении

устойчивости функционирования и конкурентоспособности организации во

внешней среде.

Обобщая вышеизложенное, заметим, что научное осмысление

кадрового менеджмента как части менеджмента организации, выбор

правильных методологических ориентиров, разработка и внедрение

технологий кадрового менеджмента будут оказывать содействие созданию в

российских организациях и на предприятиях эффективной системы

кадрового менеджмента, что, несомненно, приведет к повышению

эффективности их деятельности, увеличению конкурентоспособности,

улучшению социального самочувствия персонала.

Глава 2. Гуманитарные технологии в кадровом менеджменте в

современных организациях

24

2.1. Гуманитарные и культурные проблемы современного

кадрового менеджмента

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к.

без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не

сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм

любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах.

Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные

внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой

эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие

ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором

конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим

элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые

средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового

предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных

сотрудников гораздо сложнее.

Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой

только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и

материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой

преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники,

специалисты организации.

Существуют определённые факторы, обусловившие необходимость

поиска способов повышения эффективности и продуктивности

управленческого труда:

1. Современные организации обладают ярко выраженными

тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и

функционального состава. В этих условиях иерархическая пирамида

организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла

контроль над остальными служащими, во многих случаях становится

неэффективной. Возникла необходимость максимального использования

человеческого потенциала путем делегирования ответственности, что

25

требует внедрения более эффективных организационных форм и методов

коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время

принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество,

т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность.

2. Быстроменяющиеся условия внешней среды (изменение

законодательства, общая нестабильность экономики, появление новых

конкурентов и ожесточение конкурентной борьбы) требуют для выживания и

процветания предприятия большей гибкости и способности быстро

подстроиться к изменяющимся условиям.

3. Рост потребностей работников. Этот фактор говорит о том, что

денежное вознаграждение за труд, хотя и остаётся главным мотивом работы,

появляются и возрастают новые потребности работников, такие как

потребность в общении, причастности, самореализации.

В этих условиях командный подход построения организации

становится способом решения повышения эффективности управленческого

труда. Внедрение команд позволяет повысить управляемость организации

ведь ещё с давних времён известно, что на индивида легче и эффективнее

воздействовать через группу. Команда повышает скорость принятия

решений, что соответственно повышает гибкость и быстродействие

организации, позволяет повысить качество выпускаемой продукции и

оказания, что увеличивает конкурентоспособность организации. Работа в

команде определяет принадлежность отдельного сотрудника к «философии

общего дела», таким образом выработка «командного духа», имеет огромное

значение как мотивирующий фактор для повышения производительности

организации в целом. И, наконец, команда - эффективный способ выработки

рационалистических идей, инноваций и творчества, а это, как известно залог

конкурентного преимущества.

В любой команде возникает неформальное распределение между

членами команды ролевых функций для решения различных ситуаций.

26

Выделим три основных типа ролевого распределения в команде, в

соответствии с тремя разновидностями наиболее характерных и важных

ситуаций.

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из

совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной

работы и неформального общения достаточно быстро превращается в

сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой

системой ценностных ориентации, и, как правило, с высоким

профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных

неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга,

учатся взаимно уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.

Общеизвестно, что нет двух абсолютно похожих людей. Мы имеем

различную внутреннюю энергетику, силу характера, способности и

наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к

общению, к искусству и т. п.

Таким образом, в команде постепенно проявляются собственные,

признанные всей командой, затейники, умельцы, поэты, «пройдохи» (в

хорошем смысле), мыслители. Личностные способности различных членов

команды в итоге обретают форму неформального ресурса команды, который

она целенаправленно использует в различных ситуациях. Таким образом, в

команде возникает, на основе добровольности и общего согласия,

неформальное распределение между членами команды различных ролевых

функций для решения различных ситуаций в благоприятном для команды

направлении.

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются

стереотипы соответствующих ролевых распределений. Для спонтанных

ситуаций команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое

распределение по принципу «у тебя лучше всех это получится».

27

Выделим три основных типа ролевого распределения в команде — в

соответствии со следующими тремя разновидностями наиболее характерных

и важных для команды ситуаций:

I тип ситуаций — «Профессиональная деятельность»;

II тип ситуаций — «Взаимодействия с внешней средой»;

III тип ситуаций — «Решение сложных проблем».

I тип ролевого распределения: «Профессиональная деятельность»

Для этого типа определяющим является место каждого члена команды

в технологическом цикле основной профессиональной деятельности

(производственной, управленческой, научной, гуманитарной); основные роли

здесь вполне очевидны:

«организатор-координатор» — как правило, это руководитель

команды;

«главный специалист» (2-3 чел.) — члены команды наиболее высокой

квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы)

технологического цикла профессиональной деятельности;

«напарник» — (1-2 чел.) члены команды, работающие в связке с

«главными специалистами» под их руководством;

«завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряжение,

оборудование и инвентарь команды;

«агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно

действующий по обеспечению команды всем необходимым.

II тип ролевого распределения: «Взаимодействие с внешней средой»

Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только

командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными

характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

«аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным

складом мышления;

«переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в

коммуникации, «гений общения»;

28

«скептик» — член команды с критическим складом ума и умением

вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

«лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который

«все может достать», у которого обширные внешние связи;

«душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член

команды, его Импульс и Совесть.

III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем»

Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде

поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными

способностями. Основные роли:

«генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным

складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким

кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим мышлением;

«концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом

системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он

умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и

понятной не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;

«оптимизатор» — член команды, обладающий способностью и

навыками выделения критериальных признаков и проведения

сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет

сопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл

реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план

совместных действий;

«реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада

мышления с навыками планирования и организации практической

деятельности (возможно это — руководитель команды); он умеет

практически воплотить идею, организовать все совместные действия,

правильно «расставить всех по местам»;

«критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределения.

29

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее

выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более

ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.

Поскольку II и III типы ролевых распределений являются

неформальным ресурсом команды, то внешние установки и рекомендации

руководства в этом плане крайне нежелательны, так как могут привести не к

консолидации команды, а к ее разобщению и предубежденности против тех

членов команды, неформальные ролевые функции которых «навязываются

сверху». Тем не менее подбор кандидатов в команду производится

руководством (а лучше самим руководителем команды) с учетом их

личностных способностей и возможного места в неформальных ролевых

распределениях II и III типа.

Известно, что на эффективность командной деятельности влияют

многие факторы, в том числе качественный состав команды. Наряду с

профессионализмом ее членов, их психологической совместимостью между

собой, оптимальным распределением ролей, важное значение имеет

национальный состав коллектива. Мировая практика показывает, что

персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на

лучшие результаты деятельности за счет синергетического эффекта, нежели

мононациональный коллектив.

Несомненно, что многонациональные коллективы имеют особый

характер, их довольно трудно сформировать и руководить их работой.

Руководитель такого коллектива должен задуматься о прогнозировании

поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников

совместной работе. Даже если коллектив создан из профессионалов,

умеющих работать вместе на общий результат, национальные и этнические

различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах

трудовой деятельности. Причем, пока результаты совместной деятельности

положительные, "национальным причудам" редко придается серьезное

значение, но как только трудности становятся очевидными, локальные

30

культуры быстро возвращаются к своим глубоким убеждениям и

принимаются критиковать методы работы и ценности других.

Во избежание серьезных проблем в работе многонациональных команд

необходимо ориентироваться на следующие составляющие эффективной

работы:

извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий

внутри команды (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и

возраста, культурных и национальных особенностей);

построение внутрикомандных отношений с опорой на лучшие стороны

друг друга, рассчитывая при этом на синергетический эффект;

создание благоприятных условий для проявления национальных

особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных

связей друг с другом.1

На мой взгляд, чтобы сформировать коллектив из представителей

различных национальностей, необходимо как минимум:

во-первых, знать язык и культуру друг друга;

во-вторых, получить конкретные рекомендации консультантов

относительно национальных особенностей решения вопросов и делового

поведения сотрудников;

в-третьих, разработать и внедрить систему адаптационных

мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам

совместной работы.

Каждому ответственному начальнику всегда нужно учитывать

потребности своих подчиненных, поэтому, возможно, при формировании

команды стоит, хоть и не в первую очередь, задуматься о гендерном

соотношении нанимаемых работников. Иначе, неудовлетворенная

потребность может трансформироваться в комплекс неполноценности. И

даже самый перспективный молодой сотрудник в той или иной степени будет

чувствовать себя «белой вороной» в коллективе.1 Коргова, М.А. Проблемы работы многонациональных команд в организациях и возможные пути их разрешения / М.А. Коргова // Управление персоналом, - 2004. - №7 – С. 60-65.

31

Положительные характеристики мужского коллектива: надежность,

ответственность, рациональность, целеустремленность. Отрицательные

характеристики – неаккуратность, недисциплинированность, чрезмерная

амбициозность.

Среди «плюсов» женского коллектива хочется отметить такие

качества, как исполнительность, коммуникабельность, доброжелательность;

среди «минусов» выделялись склочность, зависть, конфликтность.

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, как пишет

теоретик кадрового менеджмента Новочадов, надо учитывать следующие

моменты:

женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к

психологическому климату в коллективе и стремлению работать в

психологически комфортной для себя атмосфере;

при осуществлении управленческих решений женщины подчиненные

обращают внимание не только на содержание, но еще и в значительной мере

на форму, в которой это решение до них доводится;

отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе

должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми;

женский коллектив обычно слабо иерархичен и держится на личных

отношениях. Идеальный для женщины коллектив – построенный по

принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны

проецировать отношения семейные;

женщина ценит стабильность своего положения, поэтому любые

перемены изначально могут восприниматься женским коллективом

негативно. 1

Примечательно, что именно в гомогенном коллективе происходит

заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно

женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект,

снимающий внутренние моральные барьеры. 1 Новочадов В.Г. Гендерные аспекты руководства коллективом / В.Г. Новочадов – М.: Дрофа, 1999. – С. 148.

32

Считается, что причинами многих конфликтов становятся

противоречия полов, но признать однозначность данной причины

большинство участников подобных конфликтов не решается.

Причиной конфликта в мужском коллективе чаще всего является

свойственное сильной половине стремление к соперничеству, конкуренции.

Конфликт для женщины – чаще всего защитная реакция, вызванная

желанием сохранить рабочее место. Психологи также отмечают, что

мужчины имеют предрасположенность к конфликтам, связанным с

выполнением профессиональных обязанностей, а женщины чаще

конфликтуют на личной почве. 1

Само же по себе понятие «гендерный конфликт» на первый взгляд

банально, так как именно гендерный конфликт описывается формируемой

системой понятий. Утверждение приобретает определенный смысл, если

учесть, что само понятие находится на пересечении двух исследовательских

линий, каждая из которых в отрыве от другой не обязательно должна

предусматривать такое пересечение: конфликт не всегда имеет гендерную

атрибуцию, гендер не всегда проявляется как конфликт. Родовым для

данного понятия является понятие социального конфликта. 2

Сегодня менеджмент любой компании должен учитывать все

перечисленные аспекты гендерного соотношения внутри организации.

При правильном управлении не только качеством сотрудников, но и их

количеством, можно достичь стабильного развития бизнеса в будущем и

повышению экономической эффективности кадрового менеджмента в

организации.

2.2. Мониторинг экономической эффективности современного

кадрового менеджмента.

Экономическая эффективность (Парето-эффективность) – состояние

экономики, при котором нельзя изменить распределение ресурсов так, чтобы 1 Реуцкий М.В. Гендерные различия в стилях управления: конфликтологический аспект.– М.: изд-во РАГС, 2000. – С. 154.2 Луков В. А., Гендерный конфликт: система понятий / В.А. Луков // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – № 1. – С. 86–101.

33

повышение удовлетворение потребностей одного субъекта не приводило к

снижению удовлетворения потребностей другого.

Главным фактором повышения экономической эффективности

является научно-технический прогресс, совершенствование техники и

технологии производства, осуществление крупных народнохозяйственных

научно-технических программ при максимальной заинтересованности

предприятий в использовании этих результатов, в этом отношении большие

изменения к лучшему сулит переход к рынку.

Экономический эффект - это результат труда человека в процессе

производства материальных благ (количество выпущенной продукции на

участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве).

Однако эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность

человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими

затратами получен этот эффект, т.е. во что обошелся результат. Одинаковые

затраты труда могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект

может быть достигнут разными затратами труда. Цель общественного

производства - получение большего эффекта с наименьшими трудовыми,

материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный

результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, т. е.

отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину - эффект

- с другой абсолютной величиной - затраты. Такое сопоставление дает

относительную величину - эффективность.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам чело-

веческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена

прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов,

количественной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для

измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является его эффективность.

При этом нужно помнить, что результат управленческого труда вы-

ражается не только экономическим, но и социальным эффектом. Что же

34

касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный

управленческий труд.1

В практике при оценке эффективности труда работников управления

понятие «экономическая эффективность управленческого труда»

применяется в более узком значении, так как представляет собой только

экономию живого и овеществленного труда, получаемую в сфере управления

материальным производством в результате оптимизации и рационализации

управленческой деятельности.

Критерием оценки эффективности труда работников аппарата

управления является также социальная эффективность, которая из-за

отсутствия количественных измерителей определяется главным образом

качественными показателями. Критерий экономической эффективности

управленческого труда дает возможность количественно измерить

эффективность труда аппарата управления, поэтому он нашел наибольшее

практическое применение.

Для определения эффективности труда управленческого персонала

необходимо установить критерии и показатели, по которым проводится

оценка. Под критериями понимают наиболее общую количественную

характеристику результатов управленческого труда. Отдельные результаты

деятельности аппарата управления являются показателями управленческого

труда. Они носят подчиненный характер по отношению к критерию и

являются основой при его определении. Таким образом, совокупность

показателей труда и будет выражать критерий оценки.

Для определения экономической эффективности управленческого

труда используются различные способы: по показателям предприятия,

организации и функционированию труда управленческого персонала; по

объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принимаемых

решений; по выполнению функций управленческих звеньев.

1Савельев М. Г. Оценка экономической эффективности деятельности предприятия – М.: Лаборатория книги,

2009 – С. 123.

35

К показателям, характеризующим труд в сфере управления, относятся:

снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение

управленческого персонала, сроков обработки информации; сокращение

потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения

организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в

сфере управления. Это количественно измеряемые показатели. Такие

показатели в сфере управления, как повышение квалификации

управленческого персонала, качества работы, улучшение условий труда,

обоснованность управленческих решений, культура управления и другие, не

измеряются вообще или измеряются неполно.

В сфере воздействия управленческого труда на производство ко-

личественно измеряемыми являются следующие показатели: прирост

прибыли; увеличение объемов реализации продукции; рост произво-

дительности труда; снижение фондоемкости; увеличение фондоотдачи;

ускорение оборачиваемости оборотных средств; повышение рентабельности

производства; уменьшение непроизводственных расходов; снижение

трудоемкости продукции; уменьшение объемов незавершенного

производства; снижение себестоимости продукции; экономия заработной

платы; уменьшение потерь рабочего времени; повышение культуры

производства; повышение уровня организационной работы; улучшение

условий труда; повышение качества продукции; повышение квалификации

производственного персонала; рост технического уровня оснащения

производства.

Методы расчета эффективности системы управления можно

представить в таблице (См. Приложение 1).

Процесс управления производством воздействует на всю

многостороннюю деятельность предприятия, что позволяет определить

влияние управленческого труда на множество показателей производственной

деятельности. При этом его эффективность сводится к экономии, получаемой

36

в результате воздействия управленческого персонала на производственную

деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете за

год) определяется по формуле:

Еу=¿

ЭУ

З у

¿

где Э у - экономический эффект; Зу - суммарные годовые затраты на

управление. Экономический эффект представляет собой приведенную за год

сумму экономии на управленческую деятельность:

Эу=¿∑

i=1

n

Эi−Е кЗ у ¿

где Э у - экономия i-го вида работ; Ек - нормативный коэффициент

эффективности (0,15); n - число выполняемых работ, в результате которых

получена экономия.

Эффективность управленческого труда выражается показателями

производственной деятельности предприятия. Общий вид формулы будет

такой:

Е yi=П i

З у

где Е yi - экономическая эффективность управления по i-му показателю

предприятия;

П i - результат работы предприятия по i-му показателю.

Управленческий персонал оказывает влияние на сокращение

трудоемкости выпускаемой продукции, повышение ритмичности работы,

улучшение материально-технического снабжения и обслуживания основного

производства, оптимизацию технико-экономического и оперативного

планирования, поэтому его экономическую эффективность можно

определить по формуле:

Eпр=

Пт

З у

где Епр- экономическая эффективность управленческого персонала за

счет роста производительности труда;

37

Пт - производительность труда предприятия.

Управленческий персонал оказывает влияние и на снижение

себестоимости выпускаемой продукции, особенно условно-переменных

расходов. Это можно выразить следующим образом:

Е уп=Э уп

Зу

где Е уп – годовая экономическая эффективность за счет снижения

условно-переменных расходов в себестоимости;

Э уп– годовая экономия условно-переменных расходов:

Э уп=Эм+Эт+Э з+Эсб+Эн+Эп+Эоб

где: Эм– экономия от снижения материальных затрат;

Эт – экономия топлива и энергии на технологические нужды;

Э з – экономия заработной платы производственных рабочих;

Э сб – экономия от уменьшения потерь от брака;

Эн – экономия от уменьшения непроизводственных расходов;

Эп – экономия затрат на подготовку и освоение производства;

Э об – экономия затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.

Экономическую эффективность управленческого персонала следует

оценивать и по приросту прибыли:

Еп=Эпр

З у

где Еп– экономическая эффективность управленческого персонала;

Эпр– годовая экономия за счет прироста прибыли;

Зу – суммарные годовые затраты на управление.

Эпр=(А2−А1)

А1

П 1+(С1−С2)

100А2

Где А1, А2 — годовой объем реализуемой продукции соответственно до

и после рационализации работ в управлении;

С1, С2 - затраты на 1 рубль реализуемой продукции соответственно до и

после рационализации работ в управлении;

38

П 1- прибыль от реализуемой продукции до рационализации работ в

управлении.

Экономию можно определить и в самой сфере управления. Здесь на нее

оказывают влияние такие факторы, как снижение трудозатрат

управленческого персонала, условное высвобождение работников,

сокращение потерь рабочего времени. Экономический эффект от снижения

трудоемкости обработки информации исчисляется по формуле:

ЭTPi =∑

i=1

n

(Т1−Т2¿)S¿

гдеТ 1, Т 2 - трудоемкость i-й управленческой процедуры (операции) до и

после рационализации работ, человеко-дни;

S - средняя годовая стоимость одного человеко-дня управленческого

персонала;

n - число процедур (операций).

Улучшение структуры аппарата управления, механизация и

автоматизация - важнейшие направления в деятельности предприятия.

Экономический эффект в данном случае рассчитывается следующим

образом:

Э ч=[(Ф1

Ф2

−1)Ч ]S1

где Э ч - экономия затрат за счет условного высвобождения работников;

Ф1, Ф2 - фонд рабочего времени в среднем на одного работника

соответственно до и после рационализации, ч;

Ч - численность работающих до рационализации, человек;

S1 - средняя годовая заработная плата одного работника.

Экономия от сокращения потерь рабочего времени и

непроизводительных затрат управленческого персонала определяется по

формуле:

эВР=(ВЧФ )S

39

где В - сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в

течение рабочего дня, ч;

Ч - численность работников, которые сократили потери и

непроизводительные затраты, человек;

Ф - годовой фонд рабочего времени одного работника управления, дни;

S - средняя годовая стоимость одного человеко-часа работника

управления.

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров.

Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на

создание оптимальных условий работы и нормального социально-

психологического климата в коллективе, организацию труда, удовлетворение

личных потребностей работников.

Экономия в результате уменьшения текучести кадров рассчитывается

по формуле:

Эт=∑i=1

n

Рч i(1−K ч2

К ч1)

где: К ч1, - фактический коэффициент текучести, %;

Kч2 - ожидаемый коэффициент текучести, %

Рч - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью

кадров (снижение производительности труда в течение двух недель у

работников, решивших уволиться; низкая производительность труда у вновь

принятых на работу; затраты, связанные с обучением, и др.).

Эффективность управленческого труда можно определить и по таким

показателям, как размер выработки на одного работника и величина

соотношения затрат на производство и на управление.

Годовая выработка управленческого персонала определяется по

формуле:

ЭУВ=

ОТП

Ч у

где ОТП- годовой объем товарной (валовой) продукции;

40

Ч у - среднесписочная численность управленческого персонала, человек.

Эффективность затрат на управление:

ЭУЗ =

ОТП

З у

где Зу - суммарные годовые затраты на управление.

Годовые затраты на управление состоят из заработной платы ИТР и

служащих, затрат на материалы, расходов на эксплуатацию средств

оргтехники и ЭВМ, накладных и единовременных расходов (приобретение

управленческой техники и оборудования, финансирование оргпроектов и т.

д.).

Общие годовые расходы на управление производством определяются

по формуле

Зу=Зт+ЕнЗед

где Зу – приведенные суммарные годовые затраты на управление;

Зт – годовые текущие затраты;

Ен – нормативный коэффициент эффективности;

Зед – единовременные затраты.

Годовые текущие затраты определяются по формуле:

Зт=З м+Зз(1+α)

Где Зм - затраты на материалы для нужд управления;

Зз - затраты на заработную плату управленческого персонала;

α - коэффициент накладных и прочих расходов.

Накладные расходы состоят из расходов на командировки, содержание

транспорта, внедрение изобретений и рационализаторских предложений,

охрану труда и т. п.

Единовременные расходы определяются по формуле:

ЗЕД=ЗТЕХ+ЗНИР

где ЗТЕХ - суммарные затраты на приобретаемую для управления

технику;

41

ЗНИР - затраты на проведение НИР, оргпроектирование, разработку

мероприятий по совершенствованию работы управления.

Из изложенного видно, что экономическую эффективность управ-

ленческого труда можно определить по отношению к любому из мно

жества показателей производственной деятельности, но ни один из них

не позволяет оценивать эффективность управления в целом.

В качестве обобщающего критерия экономической эффективности

предприятия может выступать функция ограниченного числа важнейших

показателей. Он может быть выражен в таком виде:

W=f (ПП ППРПУП ПФ)

где W - обобщенный критерий экономической эффективности фирмы;

П П; П ПР; ПУП; ПФ - показатели (определители) предприятия (прирост

прибыли, производительность труда, условно-переменные расходы, фонд

заработной платы).

Основные методы расчета экономической эффективности

управленческого труда можно свести в таблицу (См. Приложение 2).

Данные методы определения экономической эффективности кадрового

менеджмента подходят как для коммерческих, так и для некоммерческих

организаций. Необходимо заметить, что в силу своей специфики,

некоммерческое предприятие может реализовывать экономически

нерентабельные проекты. Такими проектами могут являться введение

инновационных систем кадрового менеджмента. Прибыльность с

финансовой точки зрения также может быть нулевой. Но если производимая

при этом социальная ценность и социальный эффект находятся на высоком

уровне, то данное обстоятельство полностью покрывает экономическую

убыточность проекта.

42

Глава 3. Построение концепции современного кадрового

менеджмента на основе методологии гуманитарных технологий.

3.1. Развитие гуманитарных технологий в Первичной профсоюзной

организации студентов и аспирантов ФГБОУ ВПО «ПГЛУ».

Удивительным открытием и очередным разрушением стереотипов

даже для специалиста может стать открытие того факта, что кадровый

менеджмент существует и в некоммерческих организациях

Мы привыкли, что везде, где есть коммерция, есть и погоня за

длинным рублем, а значит – работодателю нужно дополнительно

подстегивать работников к достижению еще больших финансовых

результатов. Из чего следует, что в коммерческих организациях для

нормального функционирования требуются мотивация, обучение, развитие и

карьерное продвижение.

Исходя из посыла, что некоммерческие организации одним лишь

существованием приставки «не» - могут кардинальным образом отличаться

от остальным, многие люди считают, что некоммерческие организации – это

образ маленького помещения, где сидят энтузиасты и в нервозной обстановке

пытаются спасать мир, животных, голодающих детей в Африке или в Азии,

останавливать добычу нефти в Арктике или собирать деньги на содержание

приютов для животных. Это все миф.

А на самом деле некоммерческая организация мало чем отличается от

коммерческой. Не будем вдаваться в юридические подробности и по пунктам

сравнивать то и другое. Важно то, что кадровый менеджмент в мире

некоммерческих организаций существует.

Ярким примером некоммерческих организаций являются профсоюзные

организации.

Профессиональный союз, это независимый союз работников

объединившихся для организованного выражения своих интересов и

коллективной защиты своих прав, прав и достоинства каждого члена

профсоюзной организации.

43

Профессиональные союзы действуют на основании Федерального

закона от 12 января 1996 г. N 10-ФЗ "О профессиональных союзах, их правах

и гарантиях деятельности", Трудового Кодекса РФ, законодательства

Российской Федерации, международных правовых норм.

На уровне страны - Профсоюзы в рамках Российской трехсторонней

комиссии заключают трехстороннее соглашение между Работниками,

Работодателями и Правительством России об основных параметрах

взаимоотношений в сфере труда и социальной политики в стране на

определенный период. Анализируют проблемы, обобщают, вносят

предложения и добиваются изменений в законодательстве в пользу

работников.

На уровне региона – Профсоюзы в рамках региональной трехсторонней

комиссии по регулированию социально-трудовых отношений заключают

трехстороннее соглашение между региональными объединениями

организаций профсоюзов, региональными объединениями работодателей и

Правительством региона с целью создания на основе принципов социального

партнерства условий для экономического развития региона, соблюдения

законных прав и интересов работников, социального мира и стабильности на

территории региона.

На уровне отрасли – Профсоюзы заключают с представителями

Работодателей отраслевые тарифные соглашения. Выдвигают свои

предложения по решению актуальных острых проблем отрасли

(минимальные на договорной период стандарты по оплате труда,

социальным условиям для работников, более высокие по сравнению с

трудовым законодательством, или не определенные им).

На уровне предприятия – Профсоюзы ведут переговоры и заключают с

Администрацией коллективный договор, в котором подробно отражают

конкретные для данного предприятия оплату и условия труда, социальные

льготы и взаимоотношения, взаимные обязательства сторон на договорной

период, которые не могут быть ниже чем в отраслевых тарифных

44

соглашениях. Оговаривают условия охраны труда и оздоровления

работников и их семей, способы решения жилищных проблем членов

профсоюза.

Первичная профсоюзная организация добровольное объединение

членов профсоюза, работающих, как правило, на одном предприятии, в

одном учреждении, одной организации независимо от форм собственности и

подчиненности, действующее на основании положения, принятого им в

соответствии с уставом, или на основании общего положения о первичной

профсоюзной организации соответствующего профсоюза.1

Рассмотрим организационные отношения и систему кадрового

менеджмента на примере Первичной профсоюзной организации студентов и

аспирантов Пятигорского Государственного Лингвистического

Университета.

Профсоюзная организация ПГЛУ объединяет около 5000 студентов и

аспирантов очной и заочной формы обучения и, согласно своим уставным

целям, решает задачи защиты своих членов: речь идет о решении социально-

экономических, гражданских, студенческих проблем на всех уровнях власти

и человеческого общения в рамках законодательства РФ и общечеловеческой

нравственности. Актив студенческой профсоюзной организации насчитывает

более 50 студентов и аспирантов.

При профсоюзной организации студентов и аспирантов ПГЛУ

функционируют комиссии, службы и клубы по различным областям. Целью

создания данной цепочки комиссий, служб и клубов является развитие

профсоюзной активности в ПГЛУ. Разработка данных подразделений

способствует улучшению структуры управления и осуществления

деятельности по определенным подразделениям.

Для развития профсоюзной активности в ПГЛУ, координации

деятельности различных комиссий, планирования деятельности

1 О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности: Федеральный закон от 12.01.1996 N 10-ФЗ // Собрание законодательства РФ от 2.05.2014. – № 22 – Ст. 3108.

45

профсоюзной организации студентов в ППОС ПГЛУ существует комиссия

по организационной работе.

Работа данной комиссии направлена на развитие профсоюзной

активности в ПГЛУ, делопроизводство в профсоюзной организации,

координации деятельности других комиссии, служб и клубов в профсоюзной

организации, организации информационной работы. Так же комиссия по

организационной работе проводит систематизировано ряд мероприятий с

первым курсом для стимулирования вступаемости в профсоюз и отбора,

подбора, адаптации, обучения и командоформирования нового актива.

Рис.3.1.Система работы организационно-массовой комиссии

В рамках комиссии по организационной работе функционирует

система организационного стимулирования профсоюзного актива.

Стимулирование – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент

трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это

материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает

возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и

как личность. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную

функции.

Малые школы актива

Большая школа актива

Ярмарка вакансий

Курсы обучения и повышения

квалификаций

"Студенческий лидер"

Посвящение в активисты Профкома

46

В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества

и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает

удовлетворение в процессе труда и от его результатов, радость при встрече с

коллегами, удовольствие от совместного труда.

Организационное стимулирование - это стимулирование труда, которое

регулирует поведение работника на принципе изменения чувства его

удовлетворенности работой в организации. Организационное

стимулирование привлекает работников для участия в делах организации,

сотрудники имеют право голоса в решении проблем, в основном социального

характера. Важно приобрести новые навыки и знания. Нужно стимулировать

к этому работников, это придаст им уверенности в завтрашнем дне, сделает

их более независимыми и самостоятельными

Система организационного стимулирования профсоюзного актива в

своей работе делает упор на 3 направления:

Командный менеджмент - это направление теории и практики

управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное

использование командных эффектов.

В ППОС ПГЛУ проводятся ряд тренингов по командной работе. Все

они направлены на повышение эффективности работы команды по основным

показателям: продуктивность, сплоченность, обучение и интеграция.

Креативность - характеризуется нестандартным подходом к

деятельности. Творческий подход в команде всегда более эффективен,

результативен, рационалистичен, чем деятельность по принятым правилам.

Для того, чтобы знать, какое задание поручить команде и прогнозировать

результат его выполнения, важно понимать, носителями каких форм

творчества (креативности) являются члены команды.

В тренингах по креативности развиваются три формы креативности:

Энтузиазм - использование в работе обычных методов, но с необычной

самоотдачей, «не формальным подходом»;

47

Рационализаторство - совершенствование и рационализация отдельных

элементов используемых методик - правил, механизмов, технологий и т.д.;

Изобретательство - предложение принципиально новых приемов.

Мотивирование - один из способов повышения производительности

труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением

кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой

мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Мотивирование в профсоюзной организации бывают материальными и

не материальными.

Материальные – это повышенные стипендии, разные виды надбавок к

стипендии, стипендии территориальной организации профсоюза за особые

достижения в работе, именные стипендии и различного вида премии.

Нематериальные формы мотивирования в профсоюзной организации

студентов и аспирантов ПГЛУ бывают:

Организационное мотивирование - это стимулирование труда, которое

регулирует поведение работника на принципе изменения чувства его

удовлетворенности работой в организации. Организационное

стимулирование привлекает работников для участия в делах организации,

сотрудники имеют право голоса в решении проблем, в основном социального

характера. Важно приобрести новые навыки и знания. Нужно стимулировать

к этому работников, это придаст им уверенности в завтрашнем дне, сделает

их более независимыми и самостоятельными.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений

деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и

находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей,

разделяемых большинством работников. Из разрозненных людей сотрудники

превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и

обязанностями.

Моральное мотивирование - стимулирование труда, регулирующее

поведение работника на основе использования предметов и явлений,

48

специально предназначенных для выражения общественного признания

работника и способствующее повышению его престижа.

Мотивирование обучением - развитие персонала через повышение его

квалификации. Обучение персонала включает в себя различные мероприятия,

такие как обучение внутри и вне организации. Также проводится плановое

обучение. Оно позволяет использовать собственные производственные

ресурсы работающих. Важным методом обучения на рабочем месте является:

метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие

иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки

персонала непосредственно под свою организацию. Существует обучение

вне рабочего места. Оно является более эффективным, но при этом

затрачиваются дополнительные материальные средства и отвлечением от

работы служащего на некоторое время.

Так же комиссия по организационной работе проводит ряд

мероприятий для мотивирования профактива:

Конкурса «Лучший профорг». Данный конкурс активизирует работу

профоргов групп по защите прав и интересов студенчества, мотивирует

членство в профсоюзе, вовлекает студенческих профсоюзных лидеров в

процесс организации собственной деятельности, стимулирует к развитию

лидерских способностей и развитию социальной компетенции личности,

повышает эффективность деятельности профорга в группе, повышает

профессиональный уровень работы студенческих профбюро структурных

подразделений, выявляет и поддерживает талантливых профоргов.

Конкурс «Активист года». Этот конкурс повышает эффективность

работы профактива, развивает и стимулирует инициативу среди активистов.

Конкурс «Студенческий лидер». Конкурс выявляет творчески

работающих лидеров высших школ и институтов университета,

предоставление максимальных возможностей для проявления способностей

конкурсантов в вопросах защиты и отстаивания социально-экономических,

правовых интересов студентов и аспирантов, вовлекает студенческих

49

профсоюзных лидеров в процесс организации собственной деятельности,

стимулирование к реализации лидерских способностей и развитию

положительных качеств их личности, повышение профессионального уровня

работы студенческих профбюро.

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен

творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество

процентов. Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и

тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или

внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к

минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При

этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна

быть постоянной. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем

больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и

материальных), тем выше его мотивация к труду. У компаний всегда, и

сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией

персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному

вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность,

энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя

товарищеская поддержка, за деньги не купишь.

В профсоюзной организации студентов ПГЛУ система

организационного стимулирования профсоюзного актива успешно

справляется с задачами по мотивацию профактива.

50

3.2. Разработка гуманитарно-технологического проекта

направленная на развитие кадрового менеджмента в Первичной

профсоюзной организации студентов и аспирантов ФГБОУ ВПО

«ПГЛУ».

После анализа системы кадрового менеджмента в Первичной

профсоюзной организации студентов и аспирантов пятигорского

государственного лингвистического университета мною был разработан

гуманитарно-технологический проект направленная на развитие актива в

данной организации – система грейдинга профактива.

Грейдинг (англ. grading) – группировка должностей по определенным

основаниям с целью построения системы мотивации. Суть грейдинга – в

сопоставлении внутренней значимости должностей для организации

(внутренняя ценность) с ценностью этой работы на рынке (внешняя

ценность)1.

Слово «грейд» произошло от англ. grade – «располагать по степеням,

ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в

области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В 1962 году он разработал

универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого

Сотрудника в результативность работы компании. Система до сих пор

пользуется большой популярностью и имеет много современных

модификаций. Система грейдов – это шкала уровней должностей, принятых в

компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая

свои особенности, ценность каждого Сотрудника и его вклад в общее дело.

Система грейдинга профактива вводится как обязательный элемент

работы ПОС ПГЛУ с целью регулярного мониторинга деятельности

активиста и разработки прозрачной и эффективной системы стимулирования

и мотивации, основанной на единых критериях оценки результатов

деятельности активистов.

При создании системы грейдинга ориентируемся на ряд требований:

1 Ребров А.В. Система грейдов: как разработать и внедрить. — М.: Лика, 2011. — С. 74.

51

1. объективность: уровень активиста в организации (его статус,

грейд) активиста должен определяться на основе объективной оценки

результатов его деятельности;

2. предсказуемость: каждый активист должен знать, какие

изменения в его статусе влекут за собой изменение результативности его

деятельности;

3. адекватность: статус активиста должен быть адекватен его

реальному вкладу в результат деятельности всего коллектива, его

активности, опыту и уровню квалификации;

4. своевременность: поощрение должно следовать за достижением

нового результата как можно быстрее (если не в форме прямого

вознаграждения, то в виде учета для последующего продвижения);

5. значимость: занимаемые статус и должность должны быть

для члена организации значимыми;

6. справедливость: правила определения статуса должны быть

понятны каждому члену организации и быть справедливыми, в том числе с

его точки зрения.

Система грейдинга охватывает весь состав актива ПОС ПГЛУ.

Статусы, приобретаемые активистом в соответствии с этой системой,

определяют перспективы его карьерного роста и возможную должность в

одном из подразделений ПОС ПГЛУ, а также (в случае, когда ПОС

выдвигает его в состав резерва кадров университета) и перспективы трудовой

деятельности в коллективе ПГЛУ.

В ходе реализации проекта мною разрабатываются структура

статусных уровней;

электронная база данных по фиксированию достижений и

индивидуального плана развития активистов, составление т.н. карт

компетенций, должностных инструкций;

программа корпоративного обучения для каждого статуса

(грейда).

52

Система организационного стимулирования необходима для решения

следующих задач:

1. повышение управляемости полезной деятельности профактива и

облегчения контроля за ее результатами;

2. определение относительной ценности существующих позиций с

точки зрения стратегии организации;

3. создание системы оценивания сформированности

профессиональных и социальных компетенций студентов и аспирантов,

участвующих в работе организации;

4. обеспечение прозрачности и объективности оценки деятельности

активистов на предмет соответствия занимаемых ими в организации

статусных должностей;

5. разработка мотивационных программ и бонусной политики,

основанных на оценке результативности деятельности и достижения

ключевых показателей эффективности.

6. вовлечение необходимых для развития кадровых ресурсов.

Система организационного стимулирования направлена на:

1. разработку системы формирования и совершенствования

профессиональных знаний и компетенций в сфере деятельности

общественных (профсоюзных) организаций;

2. создание условий для эффективного формирования социальной

(метапрофессиональной) компетенции студентов и аспирантов;

3. развитие кадрового потенциала и вовлечение активистов в

систему постоянной деятельности ПОС ПГЛУ;

4. оптимизацию стиля управления и мотивирования студентов и

аспирантов;

5. повышение конкурентоспособности выпускников ПГЛУ;

6. формирование резерва кадров на должности преподавателей и

сотрудников университета.

53

Основными понятиями, внедряемыми системой являются: статусный

уровень (грейд), параметры (факторы) компетенций, уровни овладения

компетенциями, координационный комитет, карта компетенций,

профессионально-должностная инструкция, электронная библиотека

компетенций, ранжирование должностей по грейдам.

Иерархическая система статусных уровней включает следующие

статусы (грейды) от владеющего компетенциями на минимальном уровне к

более компетентному:

Стажер

Ассистент

Специалист

Мастер

Эксперт.

Параметрами (факторами) оценивания уровней овладения

необходимыми компетенциями членами профактива являются:

Ответственность

Самостоятельность

Сложность выполняемой работы

Работоспособность

Гибкость, мобильность

Инициативность

Креативность

Организаторские способности

Профессиональная компетентность

Стрессоустойчивость

Эффективность взаимодействия с людьми

Коммуникабельность

Для схематического отображения уровня владения компетенциями

разработана карта компетенций. Идеальная карта компетенций - портрет

идеального сотрудника, в котором обозначены требования к личностным и

54

профессиональным характеристикам активиста. Личная карта компетенций

составляется для каждого члена профактива по результатам

предварительного психологического тестирования с целью присвоения ему

определенного статуса.

Рис.3.2. Карта компетенций

В качестве нормативно-правовой базы создается профессионально-

должностная инструкция – документ, в котором указаны наиболее важные

профессионально значимые качества, права и обязанности, предписанные

определенной должности, занимаемой тем или иным активистом, которая

соотнесена с определенным статусом (грейдом).

Для контроля работы системы грейдинга собирается координационный

комитет. Координационный комитет представляет собой совещательный и

55

мониторинговый орган, ответственный за функционирование и

совершенствование системы организационного стимулирования. В состав

Координационного комитета входят: Председатель ПОС ПГЛУ, заместитель

председателя ПОС ПГЛУ, комиссия по организационной работе ПОС ПГЛУ,

психологическая служба ПОС ПГЛУ.

Процесс работы системы грейдинга проходит по следующему

алгоритму:

1) ОМК производится разработка системы статусных уровней

(грейдов) профактива ПОС ПГЛУ.

2) Координационный комитет выделяет ключевые факторы оценки

эффективности деятельности. Статус активиста в соответствии с системой

организационного стимулирования складывается из совокупности

показателей, достигнутых им по 12 параметрам (факторам).

3) Каждый фактор разбивается на 5 уровней, и для каждого уровня

4) Для каждого статуса составляется отдельный документ – карта

компетенций.

5) Активистами психологической службы ПОС ПГЛУ

разрабатываются и проводятся тестирования активистов, результаты которых

представляют теоретическое обоснование присвоения статуса и составления

индивидуальной карты компетенций. Они также выступают фактором

объективизации оценки.

6) После определения статуса всех активистов согласно системе

организационного стимулирования Координационным комитетом

производится ранжирование по грейдам существующих должностей. Для

каждой должности определяется минимальный уровень соответствия.

56

Таблица 3.1

Система грейдирования

Грейд Доллжность

Стажер Ассистент Специалист Мастер Эксперт

Рядовой активист ПОС ПГЛУЧлен комиссии/службы ПОС ПГЛУПредседатель комиссии/службы ПОС ПГЛУПредседатель профбюро

1) Координационным комитетом из 12 параметров оценивания

профактива выбираются факторы, наиболее значимые для конкретной

должности. Существующее распределение активистов по должностям

пересматривается с учетом показателей, полученных по результатам

психологических тестов. Предпочтение отдается лицам, показавшим

наивысшие результаты по приоритетным факторам.

2) Координационным комитетом определяются и утверждаются

уровень и объем специальных знаний и компетенций, необходимых

активисту, занимающему ту или иную должность. Разрабатывается

процедура проверки знаний, которая предшествует непосредственному

началу деятельности на данной должности, для каждой должности

составляются профессионально-должностные инструкции.

Для перехода на следующий статус вводится следующая процедура:

1. Пересмотр показателей деятельности профактива производится

координационным комитетом один раз в семестр.

2. Кандидатуры активистов, превысивших показатели занимаемого

статуса, выносятся на обсуждение координационного комитета.

Большинством голосов принимается решение о переходе активиста на новый

статус.

57

3. В случае неудовлетворительных показателей деятельности

возможно понижение активиста в статусе, решение о котором также

принимается на голосовании координационного комитета.

4. Для каждого статуса (грейда) разрабатываются ритуал

посвящения и знаки отличия.

Система грейдинга предназначена для повышения объективности и

достоверности оценки уровня практического владения ключевыми

социальными компетенциями и может быть использована в качестве одного

из элементов управления образовательно-воспитательным процессом в ПОС

ПГЛУ.

58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования необходимо сделать

следующие выводы.

Понятие гуманитарных технологии ввел Г. П. Щедровицкий, путем

технологизации гуманитарного знания, истолковывая его не как знание о тех

или иных предметах вне нас, а как рецептуру наших действий, направленных

на достижение преследуемых нами целей.

Сегодня все больше становятся востребованными технологические

формы гуманитарного знания. И в этой связи освоение гуманитарных

технологий специалистами, чья профессиональная деятельность

осуществляется в области взаимодействия «человек - человек», может

выступать как фактор их конкурентоспособности и жизненной успешности.

Успех производства любого предприятия зависит от ее сотрудников.

Кадры - один из главных источников организации, необходимый для

успешного достижения всех ее целей и задач. Именно от кадров зависят

экономические и другие возможности организации. Из этого следует, что

правильная кадровая политика предприятия - обеспечение

конкурентоспособности и результативной деятельности организации в

условиях рыночной экономики.

Кадровый менеджмент является не только областью научных

исследований и практической деятельности, но и социальной технологией,

связующим элементом между наукой и практикой.

Суть кадрового менеджмента, как социальной технологии заключается

в обыденности и интернализации целей организации в повседневной

деятельности персонала организаций, воздействия на поведение и

самочувствие персонала для достижения социальной комфортности и

активности в реализации целей организации. Кадровый менеджмент

устремлён к регулированию управления кадровыми процессами через

социальную диагностику, социальное проектирование и социальный

контроль.

59

Научное осмысление кадрового менеджмента как части менеджмента

организации, выбор правильных методологических ориентиров, разработка и

внедрение технологий кадрового менеджмента будут оказывать содействие

созданию в российских организациях и на предприятиях эффективной

системы кадрового менеджмента, что, несомненно, приведет к повышению

эффективности их деятельности, увеличению конкурентоспособности,

улучшению социального самочувствия персонала.

Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой

только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и

материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой

преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники,

специалисты организации.

При правильном управлении не только качеством сотрудников, но и их

количеством, можно достичь стабильного развития бизнеса в будущем и

повышению экономической эффективности кадрового менеджмента в

организации.

Методы определения экономической эффективности кадрового

менеджмента подходят как для коммерческих, так и для некоммерческих

организаций. Необходимо заметить, что в силу своей специфики,

некоммерческое предприятие может реализовывать экономически

нерентабельные проекты. Такими проектами могут являться введение

инновационных систем кадрового менеджмента. Прибыльность с

финансовой точки зрения также может быть нулевой. Но если производимая

при этом социальная ценность и социальный эффект находятся на высоком

уровне, то данное обстоятельство полностью покрывает экономическую

убыточность проекта.

Ярким примером некоммерческих организаций являются профсоюзные

организации.

Профессиональный союз, это независимый союз работников

объединившихся для организованного выражения своих интересов и

60

коллективной защиты своих прав, прав и достоинства каждого члена

профсоюзной организации.

В качестве примера были взяты организационные отношения и система

кадрового менеджмента Первичной профсоюзной организации студентов и

аспирантов Пятигорского Государственного Лингвистического

Университета.

Для развития профсоюзной активности в ПГЛУ, координации

деятельности различных комиссий, планирования деятельности

профсоюзной организации студентов в ППОС ПГЛУ существует комиссия

по организационной работе.

После анализа системы кадрового менеджмента в первичной

профсоюзной организации студентов и аспирантов пятигорского

государственного лингвистического университета мною был разработан

гуманитарно-технологический проект направленная на развитие актива в

данной организации – система грейдинга профактива.

Система грейдинга предназначена для повышения объективности и

достоверности оценки уровня практического владения ключевыми

социальными компетенциями и может быть использована в качестве одного

из элементов управления образовательно-воспитательным процессом в ПОС

ПГЛУ.

61

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативно-правовые акты

1. О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности:

федеральный закон от 12.01.1996 N 10-ФЗ // Собрание законодательства РФ

от 2.05.2014. – № 22 – Ст. 3108.

Монографии, диссертации, статьи

2. Албастова, Л.Н. Управление организацией: теории и технологии / Л.Н.

Албастова, Т.В. Мартыненко. – М.: РАГС, 2004. - 288 с.

3. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация

персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. — М.: Генезис, 2005.-248 с.

4. Андреев, С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование

развитие.//Автореф. Дис. На соиск. ученой степени доктора экономических

наук. М., 1997. - 30 с.

5. Афанасьев, В.Г. Человек в управлении обществом – М.: Политиздат, 1977 -

235 с.

6. Бабосов, Е.М. Социология управления: учеб. пособие для студентов вузов /

Е.М. Бабосов. 4-е изд. - Минск: ТетраСистемс, 2004. -288 с.

7. Бабынина, Л.С. Формы стимулирования персонала//Справочник по

управлению персоналом. 2004. - №8. - С. 36-43.

8. Беляева, Л.Н. Гуманитарные технологии и гуманитарные науки в аспекте

подготовки современного специалиста // Вестник Герценовского

университета. - 2008. - № 1 (51). - 376 с.

9. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом. / А.О. Блинов, О.В.

Василевская. М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.

62

10.Валицкая, А.П. Гуманитарные технологии и компетентностный подход в

контексте инноваций // Вестник Герценовского университета. - 2007. - № 6

(44). - С. 56-58.

11.Веснин, В.Р. Методы набора, отбора и оценки персонала / В.Р. Веснин, Т.А.

Подольская. М.: ВГНА, 2004. - 482 с.

12.Волков Б.А. Экономическая эффективность. М.: Транспорт, 1996г. –205.

13.Вырковский, А. Н. Грейды для апгрейда//Секрет фирмы. 2005. -№2. -С. 35-

38.

14.Данакин, Н.С. Теоретические и методические основы разработки

технологий социального управления: автореф. дис. . докт. социол. наук / Н.С.

Данакин. М., 1994 – 54 с.

15.Денисова, А. Нетрадиционные методы подбора персонала: особенности

применения и рейтинг популярности. / А. Денисова // Управление

персоналом. 2007. - № 24. - С. 66 - 70.

16.Друкер, П. Управление, нацеленное на результат Текст. / П. Друкер; пер. с

англ. -М.: Экономика, 1994. 191 с.

17.Дункан, Дж. Основополагающие идеи в менеджменте – М.: Дело, 1996. -

287 с.

18.Дюран, Ж. Управление человеческими ресурсами. / Ж. Дюран. М., 1997. –

113 с.

19.Дятченко, Л.Я. Социальные технологии в системе управления

общественными процессами: автореф. дис. … д-ра экон. наук / Л.Я.

Дятченко. – М., 1993. - 56 с.

20.Елисеев, С.М. Проблемы и парадоксы гуманитарных технологий / С.М.

Елисеев // Гуманитарные технологии и политический процесс в России.

СПб.: Изд-во СПбГУ, 2001. – С. 224-228.

21.Журавлев, П.В. Технология управления персоналом – М.: Экзамен, 2000. -

673 с.

22.Зуев, С.Э. Гуманитарные стратегии: Современное образование // Кентавр.

2002. - № 28. - С. 14-21.

63

23.Зуев, С.Э. Методология и культурное проектирование // Художественный

журнал. 2003. - №17 - С 48-49.

24.Иванов, В.Н. Социальные технологии в современном мире – М.: Дрофа,

1996. – 432 с.

25.Каган, М.С. Системный подход и гуманитарное знание – ТОО ТК

«Петрополис», 1991. -416 с.

26.Касаткин, И.А. Управление персоналом на предприятии.// Проблемы

менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. М.: Диалог-

МГУ, 1998. – С. 323-329.

27.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. / А.Я. Кибанов. М.:

ИНФРА-М, 2007. - 447 с.

28.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при

найме, аттестация Текст.: учеб. пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов,

И.Б. Дуракова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Экзамен, 2004.-

416 с.

29.Кинан, К. Подбор персонала / К. Кинан. М.: Эксмо, 2006. - 280 с.

30.Коно, Т. Стратегия и структура Японских предприятий Текст. / Т. Коно; пер.

с англ. - М.: Прогресс, 1987. 250 с.

31.Коновалова, В.Г. Организация отбора и оценки: учеб. пособие для вузов /

В.Г. Коновалова. — М.: Экзамен, 2007. 264 с.

32.Коргова, М.А. Проблемы работы многонациональных команд в

организациях и возможные пути их разрешения / М.А. Коргова //

Управление персоналом, - 2004. - №7 – С. 60-65.

33.Кузнецов, В.И. Управление персоналом. М.: МЭСИ, 1997. - 395 с.

34.Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. / Д.

Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн; пер. с англ. М.: ООО Вершина, 2009. - 336

с.

35.Луков, В.А. Гендерный конфликт: система понятий / В.А. Луков // Знание.

Понимание. Умение. – 2005. – № 1. – С. 86–101.

64

36.Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для

предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб / М.И.

Магура. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ООО Журнал «Управление

персоналом», 2003. – 304 с.

37.Маклаков, А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала:

теория и практика: учебник для вузов / А.Г. Маклаков. -СПб.: ПИТЕР, 2008.

480 с.

38.Марков, М.Г. Технология и эффективность социального управления – М.:

Юридическое изд-во, 1982. - 458 с.

39.Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий:

учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. М.:

Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2008. -344 с.

40.Миллер, М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. . канд. экон. наук /

М.Э. Миллер. Омск, 2001.

41.Михайлушкин, К.А. Социально-экономическая эффективность системы

управления персоналом: дис. . канд. экон. наук / К.А. Михайлушкин. М.,

2003.

42.Морозова, И.Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала /

И.Н. Морозова. Ростов на Дону: Феникс, 2005. - 188 с.

43.Мухамбетов, Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. -Алма-

Ата: Гылым, 1991. - 103 с.

44.Неверовская, А.Р. Оценка эффективности труда специалистов и

руководителей// Социалистический труд. 1987. - №7. - С. 45-48.

45.Новочадов, В.Г. Гендерные аспекты руководства коллективом / В.Г.

Новочадов – М.: Дрофа, 1999. - 148 с.

46.Островский, Е.В. Россия: страна, которой не было // Русский Архипелаг:

сетевой проект «Русского Мира». - 1999. - №8. – С. 29.

47.Радченко, А.И. Основы государственного и муниципального управления:

системный подход – Ростов н/Д: Ростиздат, 2001. - 237 с.

65

48.Ребров, А.В. Система грейдов: как разработать и внедрить. — М.: Лика,

2011. - 74 с.

49.Реуцкий, М.В. Гендерные различия в стилях управления:

конфликтологический аспект – М.: изд-во РАГС, 2000. – 154 с.

50.Роботова, А.С. Гуманитарность и гуманитарные технологии // Вестник

Герценовского университета. - 2008. - № 5 (55). – С. 15.

51.Савельев, М. Г. Оценка экономической эффективности деятельности

предприятия – М.: Лаборатория книги, 2009 – 123 с.

52.Слепцова, A.C. Подбор и найм персонала: Как оценить человека за час / A.C.

Слепцова. М.: Книжкин Дом Астрель ACT, 2007. - 320 с.

53.Соломин, В.П. Гуманитарные технологии как инновация в образовании //

Вестник Томского государственного педагогического университета. - 2011. -

№ 4. С. 124-127.

54.Тараненко, В.В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг,

психодиагностика / В. Тараненко. М.: Ника-Центр, 2004. - 240 с.

55.Тощенко, Ж.Т. Социология – М.: Юрайт-М., 2001. - 475 с.

56.Тюрина, И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала Текст. /

И.О. Тюрина // Социологические исследования. 2000. - № 4. - С. 22-31.

57.Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М.: ШКП, 1995. 759 с.

58.Юдин, Б.Г. От гуманитарного знания к гуманитарным технологиям / Б. Г.

Юдин // Знание. Понимание. Умение. - 2005. - № 4. - С. 107.

Электронные ресурсы

59.Гуманитарные технологии, непонумерованный фактор гуманитарного

развития. [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.millennium.ru/200l/proekz/polic/krst2.htm.

60.Зуев С.Э. Гуманитарное знание: подход, ресурс и проект общественного

развития. Режим доступа: http://www.culturecapital.ru.

66

61.Зуев С.Э. Культурная политика: технологии мыслекоммуникации и

мыследеятельности. Режим доступа: http://gp.metod.rU/seminar/verbatims/l.

Публикации на иностранных языках

62.Bate P. Strategies for cultural change / Bate, Paul. Boston; Melbourne; Oxford:

Butterworth-Heinemann, 1994. - YIII, 308 p.

63.Pors, N.O. Job satisfaction and motivational strategies among library directors /

N.O. Pors, C.G. Johannsen // New Library World.—2002.—Vol. 103.—P. 199—

208.

64.Praditteera, M. Iso 9000 implementation in Thai Academic Library / M. Pradit-

teera.—Pittsburgh, 2001.

65.Riggs, D.E. What in store for Academic Library leadership and management

issues / D.E. Riggs // The J. of Academic Librarianship.—1997.—Vol. 23, № 1.—

P. 1—8.

66.Thompson, B. Structure of Lib-QUAL-TM scores: measuring perceived library

service quality / B. Thompson, C. Cook, R.C. Thompson // Portal: Libr. and Acad.

— 2002.—Vol. 2.—№ 1.—P.3—12.

67.Tripathi, M. Quality assurance in distance learning libraries / M. Tripathi, V.K.

Jeevan // Quality Assurance in Education.—2009.—Vol. 17, № 1.—P.45—60.

68.Turygin, G.V. Marketing controlling in a quality system / G.V. Turygin, N.O.

Vahrucheva, G.E. Kalinkina // Advases in mechatronics proceeding of 15

Internatij-nal conf.—Slovakia, 2006.—S. 103—105.

69.Wikinson, R. Public and private provision of higher education in Malaysia: a

comparative analysis / R. Wikinson, I. Yussof // Higher education.—2005.—Vol.

50, № 3,—P.361—386.

67

П Р И Л О Ж Е Н И Я

68

Приложение1

Методы расчета эффективности системы управления1

Эс =

Зу*100/ФобК1+ФосК2

Эс – эффективность системы;

Зу - затрат на управление;

Фос ,Ф0Б   - основные и оборотные  фонды

объекта управления;

К1 и К2, коэффициенты, характеризующие

уровни кооперирования поставок и концентрации

производства;

100 вводится для увеличения абсолютной

величины показателя экономичности системы

управления.

К1= gk/gik

К2= Фiос/Фос

g,g - доля кооперированных поставок в общей

себестоимости продукции искомого предприятия и

предприятия, принятого за условную базу.

Фiос и Фос стоимость основных

производственных фондов данного предприятия

(обьединения) и предприятия (объединения),

принятого за условную базу.

Эп=Пч/Р Пч объем нормативно-чистой продукции

предприятия;

Р общая численность работающих.

Эп - затрат на подготовку и освоение

производства

Эу=Эс/Эп Эу – экономический эффект;

Эс – эффективность системы;

Эп - затрат на подготовку и освоение

1 Волков Б.А. Экономическая эффективность. М.: Транспорт, 1996г. – С. 189.

69

производства

Ксс=ПнЧн/

ПфЧф

Ксс - коэффициент соответствия структуры и

численности аппарата управления нормативным

требованиям;

Пн - нормативное число структурных

подразделений;

Чн - нормативная численность работников

аппарата управления;

Пф - фактическое число подразделений;

Чф - фактическая численность работников

аппарата управления.

Ктв= Сф/НтсЧф Ктв - коэффициент технической вооруженности

инженерно-управленческого труда;

Сф - фактическая стоимость технических

средств в управлении производством;

Нтс - нормативы оснащенности техническими

средствами в среднем на одного ИТР и служащего;

Чф - фактическая численность ИТР и

служащих.

70

Приложение 2

Методы расчета экономической эффективности управленческого

труда1

ЕУ = Эу/Зу

ЕУ – коэффициент

эффективности управленческого труда; 

Эу – экономический эффект;

Зу - суммарные годовые затраты на

управление

Эу = Е Эi-EnЗу

Эу - экономия i-го вида работ; Ек

- нормативный коэффициент

эффективности (0,15);

n число выполняемых работ, в

результате которых получена экономия.

Еyi = Пi/Зу

Еyi экономическая

эффективность управления по i-му

показателю предприятия;

Пi результат работы предприятия по i-

му показателю;

Зу - суммарные годовые затраты на

управление

Епр = Пт/Зу Епр экономическая

эффективность управленческого

персонала за счет роста

производительности труда;

Пт производительность труда

предприятия;

Зу - суммарные годовые затраты на

1 Волков Б.А. Экономическая эффективность. М.: Транспорт, 1996г. - С. 205.

71

управление

Еуп=Эуп/Зу

Еуп - годовая экономическая

эффективность за счёт снижения

условно-переменных расходов в

себестоимости;

Эуп - годовая экономия условно-

переменных расходов;

Зу - суммарные годовые затраты на

управление

Эуп=Эм+Эт+Эз+Эсб+Эн+Э

п+Эоб

Эм - экономия от снижения

материальных затрат; 

Эт - экономия топлива и энергии на

технологические нужды; 

Эз - экономия заработной платы

производственных рабочих;

Эсб - экономия от уменьшения потерь

от брака;

Эн - экономия от уменьшения

непроизводственных расходов;

Эп - затрат на подготовку и освоение

производства;

Эоб - экономия затрат на содержание и

эксплуатацию оборудования.

Еп = Эпр/Зу Еп - экономическая

эффективность управленческого

персонала:

Эпр - годовая экономия за счёт

прироста прибыли;

Зу - суммарные годовые затраты на

72

управление.