الاتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات الموارد البشرية

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com

في ظل البيئة المتغيرة والديناميكية التي تعيش فيها منظمـات األعمـال إدارة الموارد البشـرية بصـفة ، و نعكاس ذلك على المنظمة بصفة عامة وا

تنـاقش ، نرى على السطح العديد من الموضوعات والقضـايا التـي خاصةغير مباشر علـى العـاملين بالمنظمـة ، لها تأثير مباشر أو وتدرس والتى

:ومن أهم هذه الموضوعات مايلى

.تنمية الموارد البشرية فى ظل مدخل إدارة الجودة الشاملة -١ .تمكين العاملين كوسيلة لتدعيم وتنمية الموارد البشرية -٢

.ع المنظمة وتشغيل العاملين بعيدا عن موقاالفتراضيةالمنظمة -٣

.تكنولوجيا المعلومات وأثرها على سياسات الموارد البشرية -٤

.القياس المقارن كأحد أساليب تنمية الموارد البشرية -٥

.نظم معلومات الموارد البشرية -٦

. والذي قد يتضمن خفض حجم العمالةإعادة هيكلة إدارة الموارد البشرية -٧

.البشريةاإلدارة اإلستراتيجية ودورها فى تنمية الموارد -٨

.المنظم وتفعيل دور إدارة الموارد البشرية -٩

.إعادة هندسة الموارد البشرية -١٠

.الثقافة التنظيمية وعالقتها باإلنتاجية والربحية ودافعية األفراد لإلنجاز -١١

العدالـة التنظيميـة ، ( التنظيمـي األداء المؤثرة في السيكولوجية العوامل -١٢ الثقة التنظيميـة المواطنة التنظيمية ، ، التنظيمي الدعم ، التنظيمي االلتزام

...). التعلم التنظيمي



التـدريب وتنميـة – تنمية المسار الوظيفي –التوجيه ( جودة حياة العمل -١٣ الـنظم السـلوكية – مشاركة العـاملين – الحوافز والمكافآت –الكفاءات

.) ... دوائر الجودة–الفنية

:ت وذلك على النحو التالي وسوف نستعرض معا بعضا من هذه الموضوعا

Total Quality Management إدارة الجودة الشـاملة ويعرف البعض

(TQM) الشكل المتكامل ألعمال المنظمة الـذي يبنـى علـى أسـاس : بأنها المتاحة لكـل مـن قـوة العمـل االستخدام الفعال للقدرات والمهارات والموارد

من خالل لإلنتاجيةواإلدارة ، بهدف تحقيق التأكيد على الجودة والتنمية المستمرة .الجهود المبذولة من جميع اإلدارات

ورغم أن هناك العديد من مداخل إدارة الجودة الشاملة المقترحة مـن قبـل Josephن وجوزيف جورا Crosby وكروسيي Demingالباحثين مثل ديمنح

Juran إال أن هذه المداخل وغيرها قد اهتمت بالتركيز على األبعـاد األساسـية .)١-١١(للجودة والتى يوضحها الجدول رقم



عناصر إدارة الجودة الشاملة م

.اهتمامات العمالء ١

.ات باإلضافة إلى النتائج أيضاالتركيز على العملي ٢

.الوقاية والفحص المستمرين ٣

.استخدام خبرة العاملين ٤

.االعتماد على الحقائق عند اتخاذ القرارات ٥

.التغذية المرتدة ٦

)تعريف إدارة الجودة الشاملة( ؟ TQMما هو المقصود بإدارة الجودة الشاملة ¦

¦



:ة المالمح األساسية لمدخل إدارة الجودة الشامل، فكلمـة لقطاعات ومستويات ووظائف المنظمة يشمل كل ا الشمول ، حيث -١

.شاملة تعنى إدخال كل فرد وكل شيء في نطاق التحسينيهدف إلي التحسين المستمر في القدرة التنافسية والكفاءة والمرونة للمنظمة -٢

.)وليس أجزاء منها (ككل

.ةيعتمد على تخطيط وتنظيم وتحليل كل نشاط في المنظم -٣

يعتمد على تفهم ومشاركة واقتناع كل فرد بالمنظمة ، وبأن الجودة مسئولية -٤ .جميع العاملين وليست مسئولية قطاع الجودة فقط

يعتمد على تعاون وتفاهم وترابط وتشابك كل أجزاء وإدارات المنظمة فـي -٥ .لتحقيق أهدافها إنجاز األعمال

وقت الضائع وإشـراكه يعتمد على تخليص كل فرد من الجهود المهدرة وال -٦في عملية التحسين المستمر ، والعمل لتقليل الفاقد بكافـة أنواعـه ، فهـذا

.المدخل يعرف الفاقد بأنه كل نشاط ال يضيف قيمة .يعتمد على مشاركة ومساندة كل مستويات المنظمة -٧عن طريق االقتراب منه وتفهـم ارة الجودة من خالل العميل ، يعتمد على إد -٨

.ته ، وجعل كل القرارات أساسها رغبات العميلحاجاته ورغبا :يتطلب من اإلدارة -٩

.تبنى فلسفة منع الخطأ وليس كشف الخطأ -، وذلـك على النظام والباقي داخل النظام من الوقت % ٨٥ضرورة أن تعمل -

.على األقل من األخطاء الموجودة بأي منظمة متعلق باإلدارة% ٨٥ألن وكي في األفراد العاملين لتحويلهم منطق يهدف إلي إحداث تغيير فكري وسل -١٠

التفتيش أو الكشف األخطاء إلي منطق منع األخطاء، وأن يتم أداء األعمال



بطريقة صحيحة من أول مرة وفي الوقت المحدد، وفي كل مـرة وعلـى .الدوام سعياً للتحسين المستمر

.ستمرار وليس العمل الفردي يعتمد على فرق العمل لتحسين الجودة با -١١ينمى ويعتمد على الرقابة الذاتية بديالً عن الرقابة الخارجية ، فـالجودة ال -١٢

.تفرض على اإلنسان ولكنها تنبع منهيركز على جودة القيادة فعالة على كافة المستويات تمثـل القـدوة ، ألنهـا -١٣

.ستتمكن من إحداث التغيرات المطلوبةملين والمـديرين يركز على ضرورة وجود رؤية مشتركة معروفة لكل العا -١٤

.تمثل توجه موحد للتنظيم ككل

ما هو العائد المحقق من إدارة الجودة الشاملة ؟

العائد الخارجي إلدارة الجودة الشاملة

توجه واضح نحو السوق زيادة رضاء العمالء

تحسين العالقات مع العمالء سمعة أفضل للشركة

حجم مبيعات أكبر

العائد الداخلي إلدارة الجودة الشاملة

تحسين أداء العاملين التميز والتفوق في كافة األعمال

تحسين الكفاءة اء على كل أنواع الفاقد القض

خفض التكاليف



التركيز على العميل -١والمقصـود .ويأتي هذا التركيز باعتبار أن العميل هو مراقب الجـودة األول

: ل إدارة الجودة الشاملة نوعان من العمالء وهمبالعميل وفقاً لفلسفة مدخ

العميل الداخلي أو العمالء الداخليين العميل الخارجي

وهو الذى يتعامل في السلعة أو § .الخدمة التي ينتجها المشروع

أي الذين يدفعون ثمن السـلعة § .أو الخدمة

وهـم العـاملون فـي جميــع §ــذين ــام وال اإلدارات واألقس

هم الـبعض يتعاملون مع بعض إلنجاز األعمال فكـل إدارة أو قسم داخل المنظمة ينظر إليها على أنها مورد وعميـل فـي

.نفس الوقت

العائد الداخلي إلدارة الجودة الشاملة

زيادة حجم المبيعات

+

القضاء على كل أنواع الفاقد

زيادة األرباح=



في اى مجـال مـن من العمالء كل منهم ال يقبل إال الجودة للنوعينوبالنسبة .مجاالت العمل

التركيز على العمليات مثلما يتم التركيز على النتائج -٢الهتمام بأسلوب العمل وكيفية األداء ، واسـتمرار تطـوير خالل ا منوذلك

وتحسين األداء ، وليس االهتمام فقط بنتيجة هذا األداء ، حيث أنه وفقـاً لمـدخل ، جودة في العمليات ذاتها إدارة الجودة الشاملة تعتبر النتائج المعيبة مؤشراً لعدم ال

سـبيل تحسـين وعلى ذلك يجب إيجاد حلول مستمرة للمشاكل التـي تعتـرض المنتجات والخدمات ، وأن يكون للعمليات نصيب كبير من التركيز واالهتمام وال

.يكون للتركيز فقط على النتائج المحققة

الوقاية من األخطاء قبل وقوعها-٣ويعني هذا المبدأ اإلقالع عن استخدام سياسة إطفـاء الحرائـق فـي إدارة

ب وسياسات إدارية تمنع وقوع األخطـاء األعمال ، والشروع في استخدام أسالي والمشاكل ، بل وتحد من التدخالت غير المرغوبة في اختصاصات األعمال بكل

.وظيفة

حظ أنه طالما طبقنا المبدأ الثاني وهو التركيز على العمليات والنتـائج ونال يات معاً ، فإن تطبيق هذا المبدأ يكون قد تحقق فعالً ، حيث أن التركيز على العمل

.يمكننا من الوقاية من األخطاء قبل وقوعها

ويتطلب العمل بهذا المدخل استخدام معايير مقبولة لقيـاس جـودة المنـتج والخدمات أثناء عملية اإلنتاج وأثناء أداء األعمال بدالً من استخدام تلك المعـايير

.بعد وقوع األخطاء وبعد تبديد الموارد



:د البشريةالموار تدعيم وتعبئة خبرات -٤ : المبدأ فإنه يجب على اإلدارة لهذاوفقاً

.ى تعبئة وشحن خبرات الموارد البشريةأن تعمل عل •

وأن تدرك أهمية مقابلة جهودهم بالثناء والتقدير ، وإشعارهم بأهميته وتأكيـد •بـل ،) األجور الجيدة(انتمائهم للمنظمة ليس فقط من خالل التعويض المادي

لي تحقيق العديد من األهـداف التـي تنمـى اهتمامـات ومحاولة الوصول إ . جزء من أعضاء الفريق الفائزمالعاملين بالمنظمة وتشعرهم بأنه

مشاركتهم في تحسين الجودة واتخاذ القرارات وحل المشكالت التي تواجـه • .العمل

:ومن األساليب اإلدارية التي تضمن مشاركة العاملين ما يلي

رات المبنية على الحقائق اتخاذ القرا-٥

مدخل إدارة الجودة الشاملة فان اتخاذ القرارات البد وأن يكـون لفلسفةوفقاً مبنيا على بيانات ومعلومات حقيقية ومتكاملة ، وأن يتم تحليل تلك البيانات بشكل

.دوري ومنتظم

وهذا بدوره يعتمد على وجود جهاز كفء للمعلومات بالمنظمة ، والتركيـز استخدام تكنولوجيا المعلومات وتنظيم الوسائل التي من خاللهـا يـتم دعـم على

. القرارات وحل المشكالتاتخاذعملية



االهتمام بالتغذية العكسية -٦ وفي هذا .وهذا المبدأ يتيح للمبادئ الخمسة السابقة أن تحقق النتائج المطلوبة

ثم فإن النجـاح فـي ومن .المجال تلعب االتصاالت الدور الرئيسي والمحوري الحصول على التغذية العكسية األمنية والتي تحقق في الوقت المالئم تعتبر مـن

.العوامل األساسية التي تسهم في تمهيد وزيادة فرص النجاح واإلبداع

ـ يمثل إدارة الجودة الشاملة مدخل أن الخالصــة و لـإلدارة ا جديـد امفهوم : من المقارنة التالية هوتتضح معالم

األسلوب الجدید لإلدارة األسلوب القدیم لإلدارة

.يعتمد على السلطة •

.الخوف من إبداء الرأي •

.الخوف من ضياع الوظيفة •

.برامج محددة •

سياســات وخطــوات عمــل • .جامدة

نظـام (العمل من أجل النتائج • .)تصحيح األخطاء

.تباعد عن السوق •

.يعتمد على المشاركة •

.المناقشات المفتوحة •

.لوظيفةتأمين ا •

.تحسين مستمر •

ــى • ــجع عل ــة تش ــات مرن سياس .التحسين

العمل على حل أسـباب المشـاكل • .)نظام منع حدوث األخطاء (

.اقتراب من السوق •

تطبيقات إدارة الموارد البشرية بحسب المدخل ) ٢-٧(ويوضح الجدول رقم التقليدي ومدخل إدارة الجودة الشاملة



٢

- أفقية فى جميع / هابطة / صاعدة - هابطة/ صاعدة االتجاهات

ضيق نطـاق المهـارات - الوظيفية

ــى اعتمــ - ــة عل اد الترقي اإلنجاز

االعتماد علـى المسـار - الخطي

امتداد نطاق المهارات وتنوعهـا - لحل كافة مشكالت الوظيفة

اعتماد الترقية علـى تسـهيالت - الجماعة

االعتماد على المسار األفقي -

الكفاءة - اإلنتاجية - اإلجراءات المعيارية - ضيق امتداد الرقابة -صـــيلي الوصـــف التف -

للوظيفة

الجودة - االهتمام بالعمالء - اإلبداع - اتساع المدى الرقابي - االعتماد على فرق العمل - التفويض والتوكيل -

المهارات المرتبطة بالعمل -من النـواحي الوظيفيـة

والتكنولوجية

المدى الواسع من المهارات -ــددة - ــة المتع ــارف الوظيفي المع

والمتداخلة ابتكاريا حل المشكالت - الجودة واإلنتاجية -



األهداف الشخصية - مراجعة المديرين وتقيمهم - التأكد على التقييم الحالي -

الربط بين األهداف الجماعية -مراجعة وتقييم المديرين والزمالء -

والعمالء التأكيد على الجودة والخدمة -

المنافسة لتحقيق الفوائـد -

ا الفردية وزيادة المزايــل - ــى العم ــد عل ــاد العوائ اعتم

لتشجيع علـى تحقيـق ة الجماعي العوائد المالية وغير المالية

التفاوض حول تقديم هذه - الخدمات وعالجها

سبل الوقاية الالزمة إعداد - برامج السالمة - برامج األمن -برامج التحسين والتطوير للعاملين -

:المصدر▪ R. Black kurn & B.Rosen "Total Quality and Human

Resources Management lessons learned from Baldrige Award – winning companies" Academy of management Executive 1993 – 49 – 65.



Employee Empowerment

القوى التي يكتسب األفـراد : إلى مال في منظمات األعتمكين العاملينيشير ، ويرتفع مستوى انتمـائهم بأنفسهم تزيد ثقتهم ف، على التصرف من خاللها القدرة

تحسين األنشطة والعمليات ويتفاعلون فـي ويمكنهمووالئهم لتحمـل المسئولية، مختلف المجـاالت بهـدف العمل من أجل إشباع المتطلبات األساسية للعمالء في

وبالتالي البد من تزويد المرؤوسين بأدوات ووسـائل .تحقيق قيم وغايات التنظيم بحيث يصبحوا مسـئولين ،القوة الالزمة للتخطيط ألنشطتهم وإتمام عملهم وأدائه

. مسئولية كاملة عنه

إن جميع المستويات التنظيمية تحتاج إلـى التـدريب والتنميـة والتعريـف يات تمكين العاملين، بل يجب أن يكون لدى المنظمة سياسة ودليل وخطوط بسلوك

عريضة لكيفية تطبيق ذلك، فاإلدارة العليا تعالج رؤية المنظمة وتصيغ رسـالتها .وترسم غاياتها وتضع األهداف طويلة األجل والخطط الممتـدة لـزمن طويـل

واإلدارة .فـي مجالـه واإلدارة الوسطي تهتم بتحليل وبناء الهيكل التنظيمي كل اإلشرافية تعتني بتشغيل الوظائف وتبحث في كيفية عملها الفعلي وعالقتها الفنيـة

.برسالة المنظمة ككل

يتحقـق Empowerment التمكـين تفق عدد كبير من الخبراء علـى أن ي األعمال وليس على ندما تشجع اإلدارة العاملين على التفكير على طريقة رجال ع

ومن أجل ممارسة سياسـية . مهم عندما يفعلون ذلك وتقوم بدع طريقة الموظفين أولها أن تكون : فإنه البد أن تنظر اإلدارة لألمور بطريقة مختلفة ن العاملين يتمك



" Walk the talk"أفعالهم اإلدارية مثل أقوالهم أو على حد التعبيـر األمريكـي لزيـادة ىوأن تؤيد سلوكيات تمكين العاملين بما يـؤد م البد فكل أفعالهم وأقواله

.المساحة المتاحة لهم للتصرف والعمل بصورة مستقلة

بـالتفويض فالمقصـود ، التمكـين و وهناك فرق كبيـر بـين التفـويض Delegation إسناد مهام ألشخاص ومحاسبتهم عليها من جانـب اإلدارة حيـث

ن لجـان يتكـو : ، ومن أمثلة التفويض متابعةتضع اإلدارة نقط مراقبة أو نقط حيث يقومون بالدراسة وتقديم الحلـول ورفـع …للدراسة، فرق حلقات الجودة

ألشـخاص ايحـدث عنـدما يعطـي ف Empowerment التمكين أما .التقاريربجانب الحرية في حل ) معايير ومعدالت (موال وأي موارد أخرى األميزانيات و ال

مـن موافقةول التي يرونها دون الحاجة إلي الحصول على المشكالت وتنفيذ الحل .أعلى

فرق العمـل مـن مية قدرة األفراد و نتويسمح التمكين في ظل هذا التصور ب مواجهة التحديات واقتناص الفرص واالستمرار في التحسين المستمر من أجـل

ـ .عليأ دون الرجوع إلي ،ية تحقيق الكفاءة والفعالية الكل ى اإلدارة فاالعتماد عل يتطلب ثقافـة خاصـة فـي ولكن التمكين . تغذية مرتدة العليا والتفويض يعطي

تغيير حداث جوهرية في النظر إلى األمور، أمناخ يعتمد على ويسمح ب : المنظمة في بعض المراكز والوظائف ، يريتغالالرؤساء وربما يتطلب الجامدة من نماط األ

مؤسسة وإلغاء بعض المناصب أو بعـض إعادة تنظيم ال وقد يتطلب األمر أيضا .المستويات اإلدارية، ولذلك فمن الحكمة دراسة معدل التغير نحو التمكين

:متطلبات تمكين العاملينومن أهم



، فبعـد صـياغة القـادة ترك تفصيالت األمور للعاملين للتصرف حيالها -١لعـاملين فـي يـأتي دور ا للرؤية والرسالة وبناء القيم الرئيسية للمنظمة،

.السعي الدءوب لتحقيق هذه الرؤية والرسالة في الواقع العملي

إن كـل موظـف . الثقة والتقدير، وااللتزام واالنتماء لدى العاملين توفر -٢يبحث عن التمكين يجب أن يفهم جيداً متطلباته الجوهريـة والتـي يتمثـل

استمرار بمـا قدراته ومهاراته ب وتنميةأهمها في درجة عالية من االلتزام . التنظيميةوالمتطلباتيتكامل مع األنشطة

علـى الـدخل العاملين مكافأة المناسبة، فيجب أن يحصل الحصول على ال -٣ القيام بواجباتهم األساسية وهذا لهمورية والكافية، حتي يتاح والمكانة الضر

.، والفهم الجيد للصورة العامة لمنظماتهم ، والخبرة يتطلب المعرفة الفنية إتاحة المعلومات الضرورية بما يمكن العـاملين مـن اتخـاذ القـرارات -٤

، مع اآلخذ في االعتبار أن العاملين لديهم المعلومات الحديثة عـن الفعالة .إلى جانب معلوماتهم عن المنظمة وأهدافها، المجتمع المحيط وظروفه

ين أنهـم الثقة في إخالص العاملين وحماسهم للعمل، فيجب أن يشعر العامل -٥ .، وأن ارتكاب األخطاء ممكن في حاالت معينة محل ثقة

أصبح من الضروري في ضوء المتغيرات والتحديات العالميـة المعاصـرة : منها متعددة ، االهتمام بتنمية الموارد البشرية وتمكينها ألسباب

:جر الطاقات البشرية غير المستخدمة أن اإلدارة الفعالة للموارد البشرية تف–أ % ٥٠ أثبتت كثير من الدراسات الغربية أن الموظفين يستخدمون أقل مـن

من طاقتهم الكامنة في المنظمات التي يعملون بها كما أوضحت هذه الدراسات أن هذا الضياع ناتج من أسباب ال ترجع إلى الموظف نفسه بقدر ما ترجـع جزئيـاً



في دوافع األفراد للعمل، سببهيكمن وأن معظم هذا الضياع …ياإلى اإلدارة العل .وبالتالي في إسهاماتهم والتزامهم

إن اإلدارة الفعالة للموارد البشرية تعمل على خلق الظروف التي تمكن مـن من طاقتهم اإلبداعيـة الكامنـة التـي % ١٠٠رفع مساهمات األفراد لتصل إلى

ستخدام الجيد للموارد البشرية يخلق أعظم فرصـة إن اال .أودعها اهللا في اإلنسان مـا هي موارد المادية رة الموارد البشرية وليست ال لتحسين إنتاجية األفراد ، فإدا

. األولوية في اهتمام اإلدارةكون لهييجب أن

: االهتمام بجودة حياة العمل لإلنسان -ب مـل كعنصـر مـن يجب أال يعا ، ومن ثم اإلنسان كرم اهللا سبحانه وتعالى

، يشترى ويستعمل، بل يجب توفير الحياة الكريمة له ، إن حيـاة عناصر اإلنتاج ـ اعات التـي العمل لكثير من الرجال أطول من حياتهم الخاصة، قياساً بعدد الس

. إلى عدد الساعات التي يقضيها في منزلهيقضيها في العمل

الشاغل ألي إدارة تعترف كون الشغل يإن االهتمام بجودة حياة العمل، يجب أن :بكرامة اإلنسان وقيمته، وهناك عدة معايير لقياس درجة جودة حياة العمل

.أجر عادل ومالئم يتفق مع مستويات األسعار .١ .ظروف عمل صحية وتوفر األمن .٢ .فرص مباشرة الستخدام الطاقات اإلنسانية الكامنة .٣ .فرص مستقبلية لتحقيق النمو واألمان .٤ يظهر في مساندة المجوعة التي يعمل معها، فـي الـدعم تكامل اجتماعي .٥

.العاطفي االجتماعي، الذي يلقاه في اإلحساس بكرامته وقيمته كإنسان . توفير الحقوق اإلنسانية التي منحها اهللا مثل العدالة والحرية المسئولة .٦



وتنميـة المسـار العمل المتوازن المالئم، من حيث كمية العمل وتخطيط .٧ .لحياة المنزلية لكثرة العمل أو التنقالتبالدور فى اعدم الوظيفي، و

…القيمة االجتماعية لإلنسان بشكل عام .٨

: االختالفات الفردية تحتم اإلدارة الفعالة للموارد البشرية -ج إن اإلدارة الفعالة للموارد البشرية ضرورية، لوجود اختالفات فرديـة بـين

.ان من فترة إلى فترة أخرى في حياتهالبشر، ووجود اختالف في دوافع اإلنس

فمن المعروف أنه توجد اختالفات فردية بين البشر تجعل مـن الضـروري على اإلدارة أن تكون حساسة لهذه االختالفات، فما يكون مالئماً لفرد قد ال يكون

والمجتمع العربي اليوم، يمر بتغييرات جوهرية في المجـاالت ..مالئماً لفرد أخر ـ " واالجتماعية النفسية "ة واالجتماعية االقتصادي ة والتعليمية والسياسـة والقانوني

.تفرض ضرورة مراعاتها عند ممارسة النشاط التنظيمي

التي يمكن تحقيقها من خالل عمليات تمكين العاملين المزايا والفوائد تتعدد :وذلك على النحو التالي

. زيادة اإلقبال على تدريب وتعليم األفراد- ١ . مشاركة العاملين في صياغة وتحديد األهداف- ٢ . تزايد مساهمات وأفكار األفراد بما يؤدى الرتفاع القدرات اإلبتكارية- ٣ . توثيق عالقات األفراد وتدعيمها من خالل عمل الفريق- ٤ .الرقابة والتحكم لتحقيق إنتاجية أفضل دعم القوة الممنوحة لألفراد مع تقليص - ٥ . زيادة رضاء العاملين عن عملهم ووظيفتهم- ٦



تنمية الكفاءة من خالل التدريب المتقاطع وتبادل المعرفة فيما بـين الرؤسـاء - ٧ .والمرؤوسين

. تقليل الصراع والنزاع فيما بين اإلدارة والعاملين- ٨ . هيير ماداموا قد شاركوا في تقبل العاملين وموافقتهم على التغ- ٩

التي تحد من تطبيق تمكـين المعوقاتهناك بعض وعلى الوجه اآلخر نجد أن مراعاتها وأخذها في الحسبان ومن بين هذه المعوقـات يجب بالشكل الفعال، العاملين :مايلى

. إساءة استخدام عوامل القوة الممنوحة للعاملين- ١ .على عاملين غير قادرين عليها زيادة العبء والمسئولية - ٢ . تركيز بعض العاملين على نجاحهم الشخصي وتفضيله على نجاح الجماعة- ٣ . زيادة التكاليف التي تتحملها المنظمة نتيجة تدريب وتعليم األفراد- ٤ . زيادة الوقت المطلوب ألداء العمل الجماعي وعمل اللجان- ٥رية والشـكلية أكثـر مـن إقبـالهم علـى إقبال األفراد على المفاهيم النظ - ٦

.الموضوعية وفعالية التطبيق . زيادة الصراع وتفشى النزاع بين العاملين عند أداء العمل الجماعي- ٧ . عدم تمكن بعض العاملين من المعرفة الكاملة التخاذ قرارات فعالة- ٨ اتخاذ القرارات بناء على أسس شخصية، وليس علـى أسـس ومبـررات - ٩

.قية وموضوعيةمنط



The Relationshipلقد تناول البعض التمكين اعتمادا على مدخل العالقات

Approach وتناوله آخرين اعتمادا على مدخل الدافعية ،The Motivational

Approach كما أوضح أحد الباحثين أن التمكين فى التطبيقات العمليـة يأخـذ ، : الصور، تتمثل فيما يلي منالعديد

.Information Sharing المعلومات في المشاركة -١ .Upward problem solving توجيه العاملين نحو حل المشكالت –٢

.Task autonomy استقالل المهام –٣ .Attitudinal shipping الشكل التكليفى –٤ .Self-management اإلدارة الذاتية – ٥

تمد على بعض األبعاد المادية والمعنويـة، المرتبطـة بـالفرد وهناك من اع وكذلك المنظمة، الفردية باإلضافة إلى الجماعية، القصـيرة والطويلـة األجـل،

Testing the Climate forلقيـاس سـلوكيات التمكـين فـي بيئـة العمـل

Empowerment ويغطي هذا القيـاس األبعـاد وقياس المناخ المناسب لتحقيقه :يجب أن يستشعرها ويدركها العاملين، والتي تتمثل فيما يلي التي

Clarity of purposeوضوح الغرض : أوالً .أعرف جيدا أين نحن اآلن ¤ .أعرف بوضوح المطلوب والمتوقع مني ¤ .لقد حددت المهام والمسئوليات لكل منا بدقة ووضوح ¤

.ظمةالنظم واإلجراءات المعمول بها كافية لتحقيق أهداف المن ¤ .أعرف تماماً األهداف والنتائج الواجب تحقيقها ¤



Moralesاألخالقيات : ثانياً .األفراد العاملين محل ثقة المسئولين ¤ .السياسات مرنة بما يحقق ويشبع حاجات األفراد ¤ . أشعر باحترام وتقدير اآلخرين ¤

.الفروق الفردية في القيم والممارسات محل تقدير المسئولين بالمنظمة ¤ .حب العمل في مكاني الحالي بالمنظمةأ ¤ .يمارس األفراد عملهم بروح عالية ومعنويات مرتفعة ¤ .بجانبي حتى تحل) اإلدارة(إذا واجهتني مشكلة أجد المسئولين بالشركة ¤

Fairnessالعدالة واإلنصاف والحيادية : ثالثاً .أوافق على ما يجرى في الشركة من أحداث وممارسات ¤ .ي الشركة بالعدالة والحياديةيتسم األفراد ف ¤ .أثق فيما تتخذه الشركة من قرارات ¤

Recognitionاالعتراف والتقدير : رابعاً .الجهد الفردي يخصص له مردود مباشر ¤ .عندما يقوم األفراد بعمل معين يتم مالحظته وتقديره ¤ .تقدر الشركة ما يفعله األفراد من مجهودات وما يبدونه من أراء ومعارف ¤

.ع الشركة من األفراد النتائج واألعمال الجيدةتتوق ¤

Team work: العمل الجماعي : خامساً

.يعمل األفراد بروح الفريق الواحد ¤

.يعمل األفراد معاً لحل المشكالت التي تواجههم ¤ .يعتني األفراد ويهتمون ببعضهم بعضا ¤



.يهتم األفراد ببعضهم لجماعة واحدة وليس كأفراد ¤

Participation: ركة المشا: سادساً .يسهم األفراد بآرائهم عند اتخاذ القرارات ¤ .يشارك األفراد في تحمل المشكالت فيما بينهم ¤ .يحصل األفراد على الموارد المطلوبة لممارسة أنشطتهم ومهام عملهم ¤

Communicationاالتصاالت الفعالة : سابعاً . أن تصل إليهأحتفظ بمعلومات وافية عن عملي وعما تريد الشركة ¤االتصاالت واضحة وسريعة فيما بين جماعات العمل والوحدات ¤

.اإلدارية بالشركةأفهم طبيعة عملي وأوفر البيانات والمعلومات المطلوبة حتى لآلخرين ¤

.بمنتهي الدقة والسرعة

Healthy Environmentالبيئة الصحية : ثامناً .يتحمل األفراد إدارة ضغوط العمل بشكل طبيعي ¤أقوم بأعمال متعددة فيها الكثير من التحدي بعيداً عن التوتر الذي يربك ¤

.العمل .غالباً ما يتم إدارة عمليات التغيير بصورة فعالة يتقبلها الجميع ¤

.تتم بيئة العمل بالتشجيع على النمو والتحسن المستمر والتعلم الذاتي ¤ .لشركةتتعدد فرص التطوير وتنمية المسار الوظيفي لألفراد با ¤



Team Work

يمثل فريق العمل مجموعة من األفراد ذوى األدوار الوظيفية المختلفة والذين ومن . نحو عمل معين ما ويتعاونون من أجل تحقيق أهدافه االلتزاميشتركون فى

.مجموعة من األفراد { .مهام وأدوار وظيفية مختلفة { المشتركااللتزاموجود { أهمية التعاون { لتحقيق أهداف مشتركة السعي {

تقدم فرق العمل الفعالة مجموعة من الفوائد التـي يسـتفيد منهـا األفـراد

: الفوائدوالمؤسسات ومن بين تلك

. التحفيز و مناخ مناسب للعملخلق بيئة عالية { .اإلحساس المشترك بالمسئولية تجاه المهام المطلوب إنجازها {

.استجابة أسرع للتغيرات التكنولوجية { .تقليل االعتماد على الوصف الوظيفي {

.تفويض فعال للمهام المطلوبة مع زيادة في مرونة األداء {

.ساندةالتزام تام باألهداف مع المحافظة على القيم الم { .القرارات تحسين مستوى ونوعية { .زيادة فعالية االتصاالت بين األعضاء {



.تحسن مستوى مهارات األعضاء {

إال أن هناك بعضمن بينهافرق العمل التي تترتب على تكوين

وقد ال تـدع وقتـاً لألعضـاء ألداء العمـل ، قد تكون مضيعة للوقت { . الروتيني اليومي

أحياناً عن السيطرة وتبدو عليهـا مظـاهر الفوضـى وعـدم قد تخرج { .االنضباط

.قد تسبب خلطاً بين عمل عضو الفريق اليومي وعمله مع الفريق { .تحتاج وقتاً طويالً حتى تحقق نتائج ملموسة {

فـإن أول مشـكلة ، عندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل فرق عمـل وهناك أنواع مختلفة من الفرق . اجهها هي تحديد نوع الفرق التي تريد تشكيلها تو

. ولكل منها خصائصه المميزة، يخدم كل منها هدفاًَ محدداًَ

: فرق المهام الكبيرة -١وتقـوم . تقوم هذه الفرق بتحديد الفرص المتاحة للمنظمة وتقدير احتياجاتهـا

ثـم تضـع ، السياسات واالتجاهات العامـة بوضع اإلطار الفلسفي العام وتحديد وتقـوم . األهداف وعمل خطط العمل التنفيذية وتحديد الموارد الالزمة لتحقيقهـا

ويقع على عاتقهـا . بمتابعة التقدم المحقق وقياسه وكتابة التقارير المتعلقة باألداء ويجب أن يكون بـين أعضـائها . أيضاً تحديد المواعيد النهائية لتحقيق األهداف

وهى تحتاج إلى اجتماعات مطولة لفتـرات . ممثلون للمستويات اإلدارية المختلفة . زمنية طويلة



: فرق المهام المحددة -٢

ويعتمد االنضـمام إليهـا علـى ، أعضاء ٨ و ٥ويتراوح عدد أفرادها بين . وهي تحتاج إلى عدة اجتماعات مطولة لفترات في فترة زمنية محـدودة . الخبرة

وقـد . ا يطلب منها حل المشكالت أو تقدير الفرص المتاحة في السـوق وغالباً م . يطلب من فرق أخرى إتمام ما قامت به من أعمال

: دوائر الجودة -٣يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويعملون سوياً لتحسـين مسـتوى

سـلطة ويكون العمل بها تطوعياً وليس لها أي . الجودة أو اإلنتاجية أو الخدمات التـي تلعـب دوراً محـدوداً فـي ، تنفيذية حيث يقع عبء التنفيذ علـى اإلدارة

. توجيهها

: الفرق الموجهة ذاتياً -٤ويتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويكونـون مسـئولين عـن أداء

ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق على المهارات الالزمة للعمل قبل . عملية متكاملة لى أن يتولى الفريق فيما بعد تحديد االحتياجات التدريبية المطلوبـة ع، البدء فيه وهنا تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشاركة . ألعضائهويقوم أعضاء الفريق بتحديد األهداف ومراجعة األعمال وقياس مستوى . الجميع

اإلجـراءات التأديبيـة ويتـولى الفريـق . األداء والتنسيق مع اإلدارات األخرى . والجزائية داخلياً

: فرق اإلدارة الذاتية -٥تتعاقـد مـع اإلدارة . تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي

لالضطالع بمسئولياتها باإلضافة لقيامها بالمهام المحددة والتي تشـمل التخطـيط



ئف التي غالباً مـا يؤديهـا تتعلم وتشارك في الوظا . والتنظيم والتوجيه والرقابة هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب الـالزم . وتكون اجتماعاتها أسبوعية . المديرونوتحدد مستويات األداء وتقيسـه ، وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد ، ألعضائها

. وتكون مسئولة أثناء التنفيذ. وتقدم إفادة مرتدة عنه

السلوكيات السلبية السلوكيات اإليجابية

المحافظة على المواعيد واإلعـداد - الجيد قبل االجتماعات

النقد والسلبية -

احتكار المناقشات وعـدم إعطـاء - المشاركة والتطوع - فرصة لآلخرين

الدخول فـي اتصـاالت مفتوحـة - وصادقة

الدخول في مهاترات -

وضوح االستماع والفهم والتحدث ب - لتسهيل مهمة اآلخرين

محاولة االستغالل وتحقيق مكاسب - شخصية

القفز من موضوع آلخر - االلتزام بجدول األعمال -

إخفاء النوايا وطرحها في صـيغة - اإليجابية والتفاؤل تجاه الفريق - أسئلة

ــذاتي - انتقاد األفكار وليس األشخاص - ــاري وال ــير االختي التفس للموضوعات

الموافقة على كل شيء أو رفـض -القيادي عندما يتطلـب لعب الدور -



كل شيء الموقف ذلك

تجنب اتخـاذ القـرارات وإنهـاء - االنفتاح العقلي واالنتباه - المناقشات بالسخرية

أخذ المشكالت والمواقف بالجديـة - المناسبة

استجداء تعاطف اآلخرين -

الحماسالتهرب والسلبية وفقدان - االحترام واألمانة والثقة -

التعبير عـن المشـاعر واألفكـار - بأمانة

االنسحاب النفسي -

التعبير عن الملل وعـدم االنتبـاه - المخاطرة المحسوبة - والتحيز واالنغالق الفكري

عــدم المشــاركة أو االتصــال أو - التأييد المتبادل بين األعضاء - التعاون مع بقية األعضاء

علـى األشـخاص ولـيس الحكم - وضع أهداف وتوقيتات واقعية - األفكار

تحديد واضـح لـألدوار وتوزيـع - العمل بالتساوي

عــدم االســتماع والــدخول فــي - مناقشات جانبية

هناك بعض النقاط التي يمكن أن نطلق عليها مفاتيح جوهرية لنجاح فـرق :العمل من بين تلك النقاط

لفريق علـى نفـس الدرجـة مـن اعتبار األهداف الشخصية وأهداف ا { . مع مراعاة عدم تداخل األهداف الشخصية مع أهداف الفريق، األهمية



.تفهم أعضاء الفريق ألهدافه والتزامه بها { .العمل في جو مريح وإشعار الجميع أن المنافسة الفردية غير مقبولة { .وقبول اآلراء المتباينة، تشجيع االتصاالت التلقائية والمشاركة {ادة االحترام والتعاون والبناء على أفكار اآلخرين والتوصل إلى حلول سي {

.يفوز بها الجميعوالتعبيـر عـن ، إحالل الثقة مكان الخوف مما يؤدي إلى تقبل المخاطرة {

.المشاعر بدون حرجاعتبار االختالف في الرأي من العالمات الصحية بهدف الوصول ألفكار {

. مشتركةجديدة والبحث الدائم عن أرضية .تحسين األداء باستمرار ومراجعة النتائج والميل للتجريب { .تبادل القيادة بين األعضاء مع عدم السماح بهيمنة أي عضو { . من الجميعهااتخاذ القرارات باألغلبية وتأييد {

. عدم توافق هيكل الفريق مع هيكل المنظمة { .م الفريقتخلي اإلدارة العليا عن دع { .التركيز على العمل وإهمال العالقات بين األعضاء { .عدم انضباط األعضاء وتهربهم من تحمل مسئولية ما يقومون {

.زيادة حجم الفريق وعدم تنظيم العالقات بين األعضاء {

.عدم فهم لمراحل تطور الفريق { .ضعف القيادة الداخلية أو الخارجية { . الفريقفشل المنظمة في استغالل جهود { .عدم تلقي األعضاء القدر الكافي من التدريب {



، أهمية معالم تكنولوجيا المعلومات مع بوادر القرن الحادي والعشرين زادت إن أي جهـد مبـذول . تمثل أهم الدعائم األساسية للتنمية والتحـديث وأصبحت

يق التنمية الشاملة يعتمد في أهم جوانبه على تكنولوجيـا المعلومـات التـي لتحقشملت العديد من النظريات واألسس والفنون والنظم والنماذج ، والتي اعتمـدت

. على الفكر البشري والنظم المادية وارتبطت بالزمان والمكان

المعلومات في األخير في القرن العشرين باالهتمام الكبير مع العقدلقد تميز مختلف المجاالت سواء كان ذلك باألجهزة والمعدات واألدوات المادية الخاصـة بالتعامل معها ، أو بطريق معالجتها وبرمجتها ، أو بالموارد البشـرية العاملـة

لتحقيـق أقصـى إتباعهـا معها أو فيها ، أو بالسياسات واإلجراءات التي يمكن . استفادة منها

تطبيق المنهج العلمي في التعامـل مـع : المعلومات إلى اتكنولوجيوتشير البيانات والمعلومات بما يمكن المنظمات من اتخاذ القرارات الفعالة فـي كـل

. المستويات اإلدارية في شتى مجاالت نشاطها

: من التعريف السابق يمكننا الوقوف على العناصر التالية مل مع البيانات والمعلومات حيث المنهج العلمي أساس رئيسي للتعا إتباع -١

الموضوعية والحيدة ووضوح الهدف ووجـود موضـوع أو قضـية أو . مشكلة محددة يتم بحثها ودراستها



البيانات والمعلومات هي المواد والخامات التي تدرسها وتحللها وتشغلها -٢وتعالجها وتفسرها وتستخلصها تكنولوجيا المعلومات ، وتتمثل منتجاتهـا

. في المعلومات والمعرفةالنهائية

القرارات الفعالة ، إن تكنولوجيا المعلومات ليست غاية فـي حـد اتخاذ -٣ . قراراتهاالتخاذذاتها بل هي وسيلة وأداة تعتمد عليها المنظمات

الوسـطي –العليا (تهتم تكنولوجيا المعلومات بجميع المستويات اإلدارية -٤ . كنولوجيا المعلوماتفلكل مستوى متطلباته من ت) التنفيذية–

تهتم تكنولوجيا المعلومات بجميع مجاالت العمل في المنظمـات سـواء -٥ . الخ... . أو التسويقي أو المالي أو البشرياإلنتاجيكان ذلك للنشاط

ليس لتكنولوجيا المعلومات مواصفات قياسية وأنمـاط موحـدة يمكـن -٦ .االعتماد عليها كمعايير لقياس مدى تواجدها بالمنظمة

يؤثر تطبيق أدوات تكنولوجيا المعلومـات تـأثيراً : رفع مستوى األداء -١

إيجابياً على مستويات األداء بالمنظمات بشرط وجود درجة من التوافـق . بين ظروف المنظمة واستراتيجيات تطبيق تكنولوجيا المعلومات

تلعب تكنولوجيا المعلومات دوراً بارزاً في خلـق : ة زيادة قيمة المنظم -٢القيمة للمنظمة باإلضافة إلى معاونتها في تنفيذ استراتيجياتها ، وخاصـة

. في ظل زيادة حدة المنافسة بين المنظمات

تيسر تكنولوجيا المعلومات مهمة المديرين فـي : القرارات اتخاذفعالية -٣ك واضحاً من خالل تـوفير البيانـات إتخاذ القرارات التنظيمية ويبدو ذل

. والمعلومات الدقيقة والمالئمة في التوقيت المالئم بالشروط المطلوبة



تعمـل تكنولوجيـا : تنمية العمل وفق نظم واضحة وطرق عمل محددة -٤المعلومات على توفير النظام واالنضباط بالوحدات اإلداريـة ، وتهـتم

هم بصورة مستمرة بـالتطورات بتعريف األفراد بما يدور حولهم وإمداد . التي تحيط بهم

تعد تكنولوجيا المعلومات عنصـراً جوهريـاً : إعادة هندسة الكمبيوتر -٥إلنجاح إعادة هندسة عمليات التشغيل سواء قبل تصميم عمليات التشغيل بما تقدمه من مقترحات ألفضل التصميمات ، أو بعـد إتمـام عمليـات

. حل التطبيق المختلفةالتصميم من خالل دورها في مرا

: تدعيم نجاح المنظمات ذات المجاالت اإلداريـة والتنظيميـة المعقـدة -٦يـة والتنظيميـة يعتمد المديرون في مختلف المستويات والوحدات اإلدار

. المعقدة والتي يصعب فيها استخدام النظم التقليدية

لـى سـلوك التأثير اإليجابي ع : تنمية السلوك اإليجابي لألفراد المنظمة -٧األفراد داخل المنظمات ويبدو ذلك من خالل تأثيرها على تدعيم عمليات االتصاالت داخل وخارج المنظمة ، هذا إلى جانب مساعدتها على إدارة

. الوقت بكفاءة وتقليل درجة الغموض المحيط بمناخ العمل

تطلبات التي يلزم توافرها لتطبيق تكنولوجيـا هناك العديد من اإلمكانات والم : المعلومات وذلك على النحو التالية

. متطلبات إدارية وتنظيمية وبشرية - . متطلبات فنية -

. متطلبات مالية -

. ونفسيةاجتماعيةمتطلبات -



: وفيما يلي نلقي الضوء باختصار على كل نوع من هذه المتطلبات

: مية والبشرية المتطلبات اإلدارية والتنظيالحد من بيروقراطية العمل المكتبي وتبسط إجراءات العمل بما يسـمح -١

بتقليل العمل اليدوي والمجهود البدني ليحل محله وظائف جديـدة تتـيح الفرصة للتجديد واالبتكار واالستفادة من مجاالت اإلبداع لـدى األفـراد

. والعاملين

ختلـف سياسـات المـوارد تطبيق األساليب الحديثة والمعاصرة فـي م -٢ . البشرية مثل التعيين والتحفيز

إتاحة الفرصة للترقية وتنمية الكفاءات وتطوير المسارات الوظيفية أمـام -٣ . العاملين في مجال تكنولوجيا المعلومات

تدعيم وتأييد اإلدارة العليا لتطبيق تكنولوجيا المعلومات علـى مسـتوى -٤ . المنظمة وإدارتها وأقسامها المختلفة

تنمية نظام فعال للمزايا واألجـور للعـاملين فـي مجـال تكنولوجيـا -٥ . المعلومات يساعد على إخراج كل ما لديهم من طاقات وإبداعات

في تقييم أداء العاملين إلى الوسائل الحديثـة االنتقال من الوسائل التقليدية -٦ . على أساس فرق العملالتي تعتمد على المداخل المعتمدة في التقييم

تدعيم وجود الكوادر البشرية ذات االستعداد واإلصرار والرغبة في تبني -٧ . تكنولوجيا المعلومات وتطبيقها في مختلف قطاعات النشاط

:المتطلبات الفنية



العمل على سيطرة الحاسب اآللي على كافة عمليات ومعامالت المنظمة -١يل وتحليل مما يستلزم نوعية حديثة من المهارات الخاصة بتجميع وتسج

. وتفسير وبرمجة البيانات والمعلوماتتوفير البرامج التدريبية التي تسعى لتنمية قدرات األفـراد فيمـا يتعلـق -٢

. بالتفكير واالبتكار واإلبداع والتحكم في أصول وتطبيقات الحاسب اآللي

ضرورة توافر القدرة الفنية لدى العاملين لالستخدام وتشـغيل الحاسـب -٣ . ما يستحدث في هذا الصدداآللي لمتابعة

أنتحقق تطبيقات تكنولوجيا المعلومات توقعات وطموحات مستخدمها فيما -٤يتعلق بالنواحي الفنية لتصميم النظـام وكـذلك مـا يخـص العمليـات

. التطبيقية

االعتماد على مصادر متعددة لتوفير الكفاءات المتخصصة فـي مجـال -٥ . تكنولوجيا المعلومات

: تماعية والنفسية المتطلبات االجالسعي لتأمين ثقافة تنظيمية تعتمد على دور وأهمية المعلوماتية في إتخاذ -١

القرارات على كافـة األصـعدة االسـتراتيجية واإلداريـة والتشـغيلية . والتكتيكية

العمل بروح الفريق وتدعيم روح المعاونة والمسـاندة بـدالً مـن روح -٢ . الصراع والمنافسة

تجاهات اإليجابية لدى األفراد والعاملين نحـو تطبيـق ضرورة تنمية اال -٣ . تكنولوجيا المعلومات



دعم وتنمية مهارات العاملين والسعي لتوفير األفكار الجديدة أمامهم مـع -٤إمدادهم بالدعم المعنوي وروح التحدي لالستمرار عن البحث عما هـو

. أفضل

صـول إلـى القدرة على التآلف مع أدوات اكتساب المعرفة وطـرق الو -٥ . المعلومات

زيادة قدرات العاملين على التعلم ، وحثهم على التعرف على كل ما هو -٦ . حديث في مجال تكنولوجيا المعلومات

:المتطلبات المالية توفير الدعم المالي المطلوب إلدخال تكنولوجيـا المعلومـات بحسـب -١

. متطلبات كل جهة إداريةه استخدام تكنولوجيا المعلومات لتحقيـق القيام بالتحليل المالي الالزم تجا -٢

. اقتصاديات تشغيلها

اعتمادات دراسات الجدوى المالية واالقتصادية الالزمـة قبـل إدخـال -٣ . تكنولوجيا المعلومات لتأكيد فوائدها على المدى البعيد

تكنولوجيا المعلومات على سلوك وتصرفات األفراد داخل وتطبيقيؤثر نقل

المنظمات في صور متعددة منها ما يتعلق بالتفاعل االجتماعي ، ومنها ما يخص ... .االتصاالت الشخصية وإدارة الوقت وضـغوط العمـل والرضـا الـوظيفي

: بعاد وغيرها ، وفيما يلي عرض موجز لبعض هذه األ



GROUP DAYNAMICيشير التفاعل الجماعي إلى شعور أعضاء الجماعة بانتمائهم إلـى الجماعـة

بعضويتها ، ومعايير اشتراك أعضاء الجماعـة معـاً فـي وتمسكهموالوالء لها . تحقيق األهداف المشتركة للجماعة والدفاع عن هذه األهداف من أجل تحقيقها

ما الذي أحدثته تكنولوجيـا المعلومـات بالنسـبة للتفاعـل : اآلنلسؤال وا الجماعي ؟

فمع بداية الثمانينات ، حيث لم تكن تكنولوجيا المعلومات على نفس درجـة التقدم الملحوظة اآلن ، أحدثت الحاسبات اآللية الكثير من التغيـرات التنظيميـة

االجتماعيـة بالمكاتـب ، العالقات وأثرت على العالقات التنظيمية وأثرت على فالتقسيم الزائد في العمل ووضع معايير للوظائف وغيرها من التغييـرات التـي

بالتجريـد أحدثها إدخال الحاسبات اآللية أدت إلى جعل العالقات بين األفراد تتسم والفتور ، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى استمرار استخدام نفس الهياكل التنظيمية

عة وعدم تعديلها بما يتالءم مع المتطلبات تكنولوجيا المعلومات ، وقـد أدى للجماومع التطور المذهل فـي تكنولوجيـا . ذلك إلى تواجد هياكل اتصال غير مالئمة

المعلومات ، أصبح من المالئم تعديل الهياكل الهرمية ألنها أصبحت غير مالئمة متـداد األفقـي هـي األكثـر ولكن أصبحت الهياكل التي تميل إلى االتساع واال

. مالئمة

وأصبح من المالئم في ظل تكنولوجيا المعلومات تشكيل فرق عمل من وقت آلخر إلنجاز مهام محددة مع تحديد صالحيات ومسئوليات وإمكانيـات الفريـق ومعايير اختيار أعضاء الفريق ومنسق أو قائد للفريق وأيضاً المدة الزمنية لعمـل

وذلكمن األسس الواجب مراعاتها للبناء السليم لفريق العمل ، الفريق وغير ذلك



تخصص الكثير من المنظمات جهودها ومواردها لبناء فريق العمل وفـي ظـل ظروف تكنولوجيا المعلومات أصبح مفهوم فريق العمل ممتد ، فلم يعد يقتصـر

اجد على تواجد أعضاء الفريق في نفس المكان ولكنه امتد ليشمل فريق عمل متو . في أنحاء متفرقة من العالم ويعمل عبر شبكة معلومات إلكترونية

PERSONAL COMMUNICATIONاالتصال عبارة عن تناقل المعاني واألفكار والمعلومات بين أطراف عمليـة

عن طريق قنوات االتصال المختلفة بهدف حدوث استجابة أو رد وذلكاالتصال ى فهم الرسالة االتصالية من جانب المستقبل ويعتبر االتصال أسـاس فعل يدل عل

النظم االجتماعية وأحد الدعائم الرئيسية الستمرار العملية اإلداريـة فـي كافـة . المنظمات

والمالحظ أن تكنولوجيا االتصاالت قد وفرت العديـد مـن األدوات التـي بعض النظم اإللكترونية عززت عملية االتصال داخل المنظمة وخارجها حيث أن

وإذايقلل الحاجة إلى اللقاءات واالتصاالت وجهاً لوجه مما يوفر الوقت والمال ، من وقتهم في االجتماعات فإن بعض الـنظم % ٧٠كان المديرين ينفقوا أكثر من

التي تستخدم البث التلفزيوني عن بعد قدم وسيلة مفيدة لالجتماعـات كمـا أنـه لبحث والتطوير ومقر العمليات األجنبية للشركات العالميـة يستخدم لربط معامل ا

ويستخدم أيضاً فر ربط الفروع المختلفة للشركة بفروع التجزئة ويربط مـديري الشركة بعضهم ببعض وبالمركز الرئيسي وبما يمكن من التنسيق بين األنشـطة

. المختلفة للمنظمة

الحاسبات اآللية الشخصية كما أن نظم إرسال واستعادة المعلومات مثل شبكة المرتبطة ببعضها والحاسب اآللي الرئيسي بالمنظمة يمكن من اإلسراع من تدفق



المعلومات في الشركة وذلك دون الحاجة لاللتقاء الموظفين وجهاً لوجه ، كما أن هذا النظام يسمح بالتنسيق بين أنشطة مختلف األفـراد والمجموعـات واإلدارات

األطراف المشاركة في إتخاذ القرارات ، كما أن هـذا النظـام والمديرين وكافة يسمح بتوجيه المعلومات إلى حيث الحاجة إليهـا ويسـمح للعـاملين باسـتعادة

. المعلومات وفق احتياجاتهم بما يوفر الوقت ويزيد من فاعلية إتخاذ القرارات

ل هي طريقة فعالـة لالتصـا E-MAILSكما أن نظم الرسائل االلكترونية بين األشخاص ومع زيادة تقبل الرسائل االلكترونية كوسيلة لالتصال المكتبي فقد أصبحت عنصراً سائداً تجرى بواسطة األنشطة اليومية ، وهي تفـوق الوسـائل

. األخرى في االتصال في قدرتها على تحريك المعلومات وسهولة الوصول إليها

عالميـة ت قد أوجدت لغـة والمعلوما االتصالومجمل القول أن تكنولوجيا هـل والسؤال الذي يتبـادر إلـى الـذهن اآلن ، . لالتصاالت بأدواتها المختلفة

لتكنولوجيا االتصاالت والمعلومات إلى تغير االتصاالت الشخصية المباشرة ؟

إدارة الوقت من العناصر الجوهرية الرئيسـية لكسـب المنافسـة أصبحت

حلة التسعينات وعلى سبيل المثال يقول أحد خبـراء المجموعـة العالمية في مر االستشارية في بوسطن أن الطرق التي تدار بها الشركات والوقت الذي تبذله من اإلنتاج وتطوير منتج جديد والتوزيع يمثل أقوى الموارد الجديـدة فـي المزايـا

. التنافسية بين الشركات

ت في تحقيق الفعالية في إدارة الوقت ؟ ولكن ما هو دور تكنولوجيا المعلوما بداية نالحظ أن الحاسبات الشخصية وقدرتها على البحث والتخـزين واسـتيعاب المعلومات في مجموعات منظمة باإلضافة إلى البرامج المخصصة إلدارة الوقت



مثل برامج تسجيل الوقت وتحليله وجدولة الوقت قد ساهمت فـي إدارة الوقـت إلى نظم الشبكات االلكترونية والقـادرة علـى ربـط العـاملين بكفاءة باإلضافة

وأنشطة العمل عبر اإلدارات وهي تساعد على تخفيض الوقـت المنفـق علـى التنسيق وتعطي اإلدارة مزيد من السيطرة على األنشطة في المستويات اإلداريـة

. المختلفة

ونـي والفـاكس باإلضافة إلى أن تكنولوجيا المعلومات مثل البريـد االلكتر كلها ساعدت في تحقيـق كفـاءة .. . الصغيرة واالتصال عن بعد العملوشبكات

. استخدام الوقت إي إنجاز كثير من المهام في أوقات قصيرة

في مستواها المعتاد إلى المطالب التي تجعل الفـرد يتكيـف الضغوطتشير

الزائدة فهي تتمثـل فـي القـوى ويتعاون لكي يتالءم مع ما حوله أما الضغوط والتي تجعل الفرد غيـر قـادر .. .النفسية المؤدية إلى القلق واإلحباط والصراع

. على اإلنتاج

إن التكنولوجيا قد تزيد من اإلنتاج وفي المقابل تزيد الضغوط على الفرد مما المدى البعيد إلى تحطيم صحته من جهة ومن جهة أخرى إلى خسـارة فييؤدي . ركة بزيادة األجازات المرضية وخفض الروح المعنوية واإلنتاج للعاملينالش

أحد الدراسات إلى أن إدخال الكمبيوتر يؤدي إلى زيادة عـبء أشارتوقد العمل الكمي للوظيفة والذي ينتج عنه قلق المشغل الناتج عن خوفـه مـن عـدم

لى زيـادة ضـغوط قدرته على مالحقة تطورات الكمبيوتر بما أدى في النهاية إ العمل ، وقد تسبب الكمبيوتر أيضاً إلى انخفاض العبء الكيفي للوظيفة من خالل تبسيط العمل مع وضع معايير جامدة والذي ساعد إلى الرتابـة الشـكلية للعمـل



الذهني وهذا يعتبر أيضاً مصدراً من مصادر الضـغوط الواقعـة علـى الفـرد . النخفاض عبء الدور الذي يقوم به

إلى ما سبق فإن إدخال الكمبيوتر قد تؤدي إلى مزيد مـن القلـق اإلضافةبوالتوتر أبعض العاملين نظراً للخوف من التغيير وفقد المكانة أو عدم القدرة على

. الخوف من الفشل واإلحالل الوظيفيالتعامل مع الكمبيوتر و

لـدعم السلبية للعمل في مجال تكنولوجيـا المعلومـات نقـص ا اآلثارومن االجتماعي حيث أن العمل أمام الحاسبات اآللية يتطلب التركيز البـالغ وانعـزال

أمام الحاسب وبالتالي نقص فرص التفاعل مـع الـزمالء ، الفرد لساعات طويلة أضاف إلى ذلك أن الحاسب اآللي باعتباره إحدى صـور التكنولوجيـا العاليـة

مة وهذا يزيد من الجهود الواقعـة يتطلب من الفرد قدرات ذهنية عالية ويقظة دائ . على الفرد وخاصة في ظروف االنعزالية وفقده الدعم االجتماعي

الوظيفي إلى الشعور النفسي بالقناعـة واالرتيـاح والسـعادة الرضايشير

والناتج عن إشباع الفرد لحاجاته ورغباته وتوقعاته في العمل ، وفي البداية كـان د أن تكنولوجيا المعلومات أوجدت نوع من اإلثراء الوظيفي تمثل في تنويـع السائ

األنشطة المكونة للعمل ويتم االتصال بكافة أرجاء العالم وعقد مـؤتمرات عـن ، وهذا بالتالي سوف يؤثر على الرضا الوظيفي فيصبح الفرد أكثر رضا ... .بعد

ل لتكنولوجيـا المعلومـات عن عمله وأكثر قدرة على اإلنجاز ومع التقدم المذه : أصبح الفرد أقل رضا عن عمله ألسباب عديدة منها

يشير الدور إلى مجموعـة مـن أنمـاط (انخفاض أو ارتفاع عبء الدور - ). السلوك المتوقع من الفرد القيام بها



غموض الدور نتيجة افتقار الفرد إلى المعلومات التي يحتاجهـا فـي أداء - . دوره في المنظمة

. دد نظم المراقبة اإللكترونية المستخدمة في متابعة ومراقبة العاملينتع -

اإلقنـاع استخدام وسائل االتصال االلكترونية مع الحاجـة إلـى عمليـات - . واالتفاق واالتصاالت غير اللفظية

Benchmarking

معيار المفاضـلة أو اإلطـار ( Benchmarkingمقارن ال القياسيعد إطار

/ طريقة أو أسلوباً منظماً تعتمد عليه المنظمات للتعرف علـى ) المعيار المرجعي – Bestوتقييم موقفها مقارنة بأفضل التطبيقات والممارسات في مجال صناعتها

in Class Companies أي أن القياس المقارن يعمد إلى رفـع أداء المنظمـات بشكل مميز ، اعتماداً على إمداد المنظمات باإلطار المرعي المنظم بما يمكنهـا

وإدراك كيف وأيـن ولمـاذا يختلـف من تعلم ما هو أفضل أداء ممكن ، ثم فهم أدائها عن هذا األداء األفضل ، وأخيراً كيف يمكنها التغلب علـى الفجـوة بـين

القياس المقارن يرتكـز علـى إن جوهر إطار . أدائها واألداء المرجعي األفضل األفكار المتميزة والتكيف معها وتطبيقها لكسب المزايا التنافسـية ، إنـه اقتباس

. بمثابة أداة لتحقيق التحسين المستمر

ولقد تم استخدام القياس المقارن على نطاق واسع في كـل مـن المنظمـات نينات عندما قامت الصناعية والخدمية على حد سواء ، وذلك منذ ظهوره في الثما

بتحديد عدة مراحل لتطبيقه بما يمكنهـا مـن مواجهـة Xeroxشركة زيوركس أيـوركس ، : المنافسة وزيادة مبيعاتها ، ومن بين الشركات التي احترفت تطبيقه



وموتوروال ، وفورد ، وتويوتا ، كما ينظر البعض إلى أسلوب القياس المقـارن : الجودة ومن أمثلة الشركات التي تعتبره كـذلك باعتباره مرجعاً أساسياً لمعايير

. كراسيلر ، وفورد ، وجينرال موتورز إذ تعده من متطلبات نظم الجودة بها

Benchmarkingقياس أداء المنظمة مقارنة بأفضل : يمكن تعريف إطار القياس المقارن بأنه

ا مع بيان كيفية تحديد معـايير األفضـل فـي معايير لألداء للمنظمات في مجاله الصناعة وكيفية تطبيقها لبيـان مسـتويات األداء ، ثـم اسـتخدام المعلومـات المستخرجة كأسس لبناء وصـياغة الغايـات ، واالسـتراتيجيات والممارسـات

. اإلدارية المختلفة

: وبناء على التعريف السابق يمكننا استخالص عنصرين أساسين هما

يتطلب قياس األداء تحديد عدد من المقاييس ، تعطي لهذه المقاييس أوزان : أوالًويمثل الرقم المحقق في أفضل المنظمات المعيار الذي . وهي عادة رقمية

يتم االعتماد عليه في إطار القياس المقارن وتسعى المنظمة إلى تحسـين . مقارنة بهذا المعيارمعدالت أدائها

ار القياس المقارن أن يدرك المديرين لماذا يختلف أداءهم ومـن يتطلب إط : ثانياً ثم على مصممي القياس المقارن أن يطوروا باستمرار معارفهم عن كـل من العمليات والممارسات التي تتم في منظماتهم ، باإلضافة إلى العمليات

. والممارسات التي تتم في أفضل المنظمات

للمديرين بتنظيم وتنمية الجهود المبذولـة إن إدراك وفهم االختالفات يسمح ومن ذلك يتضح أن إطار . للتحسين والتطوير المستمر لتحقيق األهداف المنشودة



القياس المقارن ليسهم بشكل كبير عند وضع وصياغة الغايات واألهداف ، كذلك . عن تحقيقها وإجراء عمليات التحسين المستمر

Benchmarkرغم اختالف عمليات التطبيق وتباين عدد المراحـل والخطـوات الالزمـة

التاليـة لتطبيق أسلوب القياس المقارن من أنظمة إلى أخرى ، إال أن الخطـوات تعد الخطوات الجوهرية لتطبيق هذا األسلوب والتي تتمثل فيما يلي

). قارنةأساس الم(تحديد إلى أي المصادر ستتم المقارنة -١ ). قياس األداء الحالي(فهم وتحديد األداء الحالي -٢

). الخطة(وضع الخطة المناسبة للتطبيق -٣

). تجميع البيانات عن اآلخرين(دراسة اآلخرين -٤

) التحليل واالستنتاج(التعلم من البيانات -٥

). اتخاذ اإلجراءات التصحيحية(استخدام النتائج واالكتشافات -٦

:كل خطوة من الخطوات السابقةوفيما يلي نبذة عن

Deciding why to Benchmark أطر القياس المقارن بصورة فعلية وبشكل واقعي في أي أنشطة تطبيقيمكن

إن التطوير والتنمية تبعاً للمستويات األفضل في الصناعة في . أو عمليات إنتاجية سهم بشكل واضح في نجاح المعامالت المالية وكـذلك فـي بعض المجاالت سي

بعض المنظمات لديها استراتيجية توضح كيفيـة إن . مجال التعامل مع األسواق تحقيق غاياتها ورغباتها وترجمتها إلى واقـع ملمـوس فـي التطبيـق العملـي

ل مصطلحات محددة تتمثل فـي وعادة ما تصاغ االستراتيجية في شك . باألسواق



، يدعم هذه الرؤية وتلـك الرسـالة مجموعـة مـن األنشـطة ، والرسالة الرؤية . الجوهرية التي تحددها المنظمة وتطبقها بنجاح لتحقيق غاياتها وأهدافها

Critical عوامل النجـاح الجوهريـة ويشار غالباً إلى تلك األنشطة بأنها

Success factors.عامـة وبصفة. إن العمليات الجوهرية إلى عمليات فرعية عند إجراء عمليات القياس والمقارنة يفضل البدء بـالتفكير بالرسـالة التنظيميـة

النجاح الجوهرية التي حددتها المنظمة ، وبناء على ذلك يستطيع القـائم وعوامل . بتحديد إطار القياس المقارن تحليل العمليات بالنظر إلى أفضل النتائج المحققة

حالتين من شركات التأميم يمثالن ما يـراه وكمثال للتوضيح يمكننا عرض ل . لعوامل النجاح الجوهريةبهماالمسئولين

أن : يرى المسئولون بها أن رؤية الشـركة تتمثـل فـي الشركة األولى ففي وهنا نجد أن الشـركة تريـد أن "انطالقك ونجاحك في الحياة يعني التعامل معنا

خالل لتأكيد علـى عناصـر السـرعة ئها كل احتياجاتهم التأمينية من تبيع لعمال وتشـمل عوامـل . والذهاب إلى ما فوق توقعات العمالء بمستويات خدمة متقدمة

خدمـة مقدمـة للعمـالء ، ٨٠٠ ساعة لـ ٢٤النجاح الجوهرية في هذه الحالة سرعة دفع المستحقات ، نظم قواعد بيانات تتمكن من تقـديم خـدماتها الفوريـة

دورة الوقت الكلية المطلوبة ، وفي هذه الحالة نجـد لجميع العمالء ، مع تخفيض أن أنشطة القياس المقارن تركز على عمليات خدمة العمالء بمـا يحقـق رؤيـة

. المنظمة ككل

فيركز المسئولون بها على تخفيض تكـاليف التـأمين الشركة الثانية أما في ن اليوم لتدفع غداً من خالل األداء االستثماري الفعال ، حيث تستثمر أقساط التأمي

في شكل مستحقات ، وستساعد العوائد العالية من االستثمارات في تحمل الشركة



إن عوامل النجاح الجوهرية في هذه الحالة تشمل تعيـين وتـدريب . لتكاليف أقل مديرين ماليين أكفاء ، استخدام نظم اتصاالت إليكترونية ، تنميـة التعامـل مـع

ة ، تنمية نظم معلومات فعالة ، تطوير نظم تنبؤ خبيرة ، األسواق المحلية والعالمي إن أنشطة القياس المقارن تركز على عمليات االستثمار وبحث أولوياتها في هـذه

. الحالة بما يحقق رؤية المنظمة ككل

من األساليب المفيدة في تحديد العمليات التي يجب بحثهـا تحليل باريتو يعد نة ، فهو غالباً فعال للبدء بتحديد وتحليل المخرجات ثم للمقار واختيارهاوتحقيقها

.مـاذا : العودة إلى الخلف وصوالً إلى المدخالت ، من خالل طرح التسـاؤالت وكيف ؟ وأين ؟ ومتى ؟ ولماذا ؟ عن الطريقة الواجب اتباعها ، كذلك فإن تحليل

ن النتائج عـودة إلـى العالقة بين السبب والنتيجة يعد أسلوباً فعاالً للتحليل بدءاً م . األساليب لفحص وتحديد العوامل المؤثرة في كافة العمليات

Understanding Current Performance

لمقارنة األداء والتطبيق الحالي بالمعايير القياسية التي تم تحديدها فإنه مـن الضروري أوالً التعرف على التطبيق الحالي واستخالص نتائجه بصورة محـددة

القول أن هناك أساليب عديدة يمكن االعتماد عليها في هذا الصدد ويمكن. وموثقةة التي تساعد في التعرف على األداء النتيج/ مثل خرائط التدفق ، وتحليل السبب

وقياسه ، ويجب أن يوجه االهتمام لكل من المدخالت والمخرجات كمـا يجـب االهتمام بتوجيه األسئلة للوقوف على ظروف وحاالت التطبيق والنتائج التي تـم

. تحقيقها والتوصل إليها



، ويتطلب هذا إن توثيق العمليات والنتائج يعد هاماً إلجراء عمليات المقارنة تحديد القياس بدقة ، أنها العنصر الجوهري إلجراء المقارنة عند تطبيق أسـلوب

تكاليف الوحدة ، معدالت : المقارن ، واألمثلة عديدة في هذا الصدد منها القياس . الساعة ، معايير األصول ، معايير الجودة

ة غير ممكنة ويجب مراعاة أنه في بعض الحاالت تكون بعض المعايير الهام أو غير واضحة وهنا يجب اتخاذ القرارات بتجميع المعلومـات والقـيم التطبيق

. بالمجهودات الضرورية اإلضافية لتكوين البيانات التي تمكن من إجراء المقارنة

بذل المزيد من العناية عند استخدام البيانات والمعلومات المحاسبية يجبكما ت والتقارير الداخلية والخارجية ودرتهـا المسـتندية والرقمية فيما يتعلق بالسجال

. ونظم معلوماتها والتوقيت المحدد إلجرائها وما إلى ذلك

Planning

إذا تم التأكد من البيانات والعمليات الداخلية من خالل تسـجيلها وتـدقيقها ، . ات الدراسة والتحليليصبح من الممكن اتخاذ القرارات فيما يتعلق بإجراء عملي

أن Benchmarkingوعلى الفريق القائم بإجراء عمليات القياس المقـارن Type of Benchmarking toيحدد بدقـة نـوع وأسـس إطـار المقارنـة

perform كذلك نوع البيانات التي يجب تجميعها ، وطريقة التجميـع الواجـب لمطلوب لكـل نشـاط مـن ، ويحكم ما سبق جدول زمني يحدد الوقت ا إتباعها

. أنشطة وعمليات القياس



للمعايرة والقياس يعد عملية يجب تعلمها من خالل دراسة وتحليل التخطيطإن وزيادة العديد من المنظمات المثيلة في الصناعة وبصورة مستمرة ، ومع أن ذلك

ويحـدد يتطلب وقتاً وجهداً كبيراً إال أنه يحقق االستفادة المطلوبة من المعلومات . األسس والمتطلبات الالزمة لبناء القياس المقارن

، وتنافسـية ، داخلية: توجد ثالث أنماط رئيسية لوضع أسس القياس المقارن . وإجرائيةوعملية

ففي معظم الشركات الكبيرة تؤدي : القياس المقارن باألفضل داخل المنظمة -١الوحـدات األخـرى األنشطة المتشابهة وتقاس بمثيالتهـا فـي اإلدارات و

فهناك سـهوله فـي : فالمقارنات الداخلية تتسم بالعديد من المزايا . بالشركةإلى جانب تفهـم . الحصول على البيانات من الداخل عنها من خارج المنظمة

ها في تحقيق النجاح الكلـي وتكامل اإلدارات الداخلية لعمليات القياس ورغبت . للشركة

علـى : )المقارنـة بالمنافسـين (ج المنظمة القياس المقارن باألفضل خار -٢الجانب اآلخر نجد أن العديد من الشركات تعتمد على المقارنـة بالمنـافس ، وفي معظم الحاالت تتم المقارنة على المنتجات والعمليات بشـكل مباشـر ، وفي هذه الحالة قد يصعب الحصول على المعلومات ، كما أن أوجه التشـابه

ن يقدم المنافس كافـة المعلومـات المطلوبـة بصـدق لن تكون كاملة ، ول إال أن ذلك يجب أال يكون عامالً مثبطاً لتكوين إطـار القيـاس . وموضوعية

المقارن فتجميع المعلومات يكون من المصـادر الموثـوق فيهـا وبتحليـل . المنتجات ومراعاة استخدامات المنتجات من قبل العمالء



تصميم نظام القيـاس يقـوم علـى (منظمة القياس المقارن باألفضل خارج ال -٣أما القياس الذي يعتمد على العمليـات ) : أساس دراسة وتحليل الصناعة ككل

أسـاس المقارن العام أو الوظيفي ، وتقوم فكرته على باإلطارفيعرف أحياناً أن هناك حدوداً جوهرية للعمليات في الصناعة واالبتكار والتجديـد اعتمـاداً

فعلى سـبيل . ألخرى يمكن تطبيقه عبر الصناعات المختلفة على المنظمات ا ويتيح . المثال نجد أن وظائف األجور والمدفوعات تمارسها جميع المنظمات

أسلوب القياس المقارن بناء على العمليات العديد من المزايا مقارنة بأسـلوب القياس بناء على المقارنة بالمنافس فهو أسهل من حيث حصول المنظمة على البيانات ، ويمكن بالدراسة والتحليل التوصل إلى المنظمات التـي تمـارس

. عمليات تماثل ما تمارسه المنظمة من عمليات وأنشطة

Studying Others

: تهتم دراسات إطار القياس المقارن بنوعين من البيانات والمعلومات تطبيق العمليـات ونتـائج القيـاس بيانات ومعلومات تصف كيفية ممارسة و -

. الخاصة بتلك التطبيقات والممارساتبيانات ومعلومات تجمع من المصادر الداخلية عن العمليات محل القيـاس ، -

حيث يهتم القائم بعمليات القياس المقارن باستخدام المصادر الداخلية لتجميـع قـت والتكلفـة البيانات ، ويؤخذ في االعتبار عند إجراء تلك الخطـوات الو

. المتعلقة بتجميع البيانات ومدى الحاجة إلى بيانات تتسم بالجودة والدقة

عندما يفكر األفراد في إجراء القياس المقارن ، فهم بصفة عامة يفكرون في تصرفات وسلوك المصر األصلي من خالل القيام بعدد من الزيارات والمقابالت

حصول على البيانـات بيسـر وسـهولة ، وإن كان ذلك ليس ضرورياً إذا تم ال وفي أي حالة فإن البيانات . ودقة من خالل النشرات والتقارير المنشورة وسرعة



الداخلية والمصادر العامة تحتاج إلى الفحص واالختبار أثناء عمليات التخطـيط ولذا فإن القائم بالقياس المقارن يمتلك األفكار والبدائل الفعالة لتحديد المعلومـات

. ضافية الواجب تجميعها لتأكيد بياناته ومعلوماته محل القياساإل

وهناك ثالثة أساليب يمكن االعتماد عليها للتعرف على تصرفات وسلوكيات المصدر الرئيسي الذي سيرجع إليه في عملية القياس المقارن تتمثل هذه األساليب

. عاتاالستقصاء ، تحديد مواقع الزيارات واالهتمام بالمجمو: في

تعد االستقصاءات مفيدة في تجميع البيانات بدقة خاصة فـي : االستقصاءات -١وجود البيانات لدى العديد من المصادر الخارجية المتباعدة وفـي هـذه حالة

الحالة يمكن الحصول على البيانات من المنظمات عـن طريـق البريـد أو قيام االستقصـاء ، هذا بجانب إمكانية المستقصيينالتليفون ، أو عن طريق

بتمهيد الطريقة أمام الزيارات الميدانية بعد ذلك أو استخدامها لتـدعيم نتـائج . تلك الزيارات ومتابعة ما توصلت إليه

تمد الزيارات المنظمة بفرصة مشاهدة العمليات وجهاً لوجه على : الزيارات -٢ سـيتم فقط يجب التخطيط لها بين المنظمة والمنظمات التـي . الواقع العملي

التـي للزيارة وتحديد األطراف زيارتها بحيث يتم تخصيص الوقت المناسب سيتم مقابلتها والبيانات والمعلومات المطلوبة والمتاحة للنشر ، كما يجـب أن يحدد الفريق بدقة قبل الزيارة ما الذي يود معرفته أو رؤيته ويوضـح ذلـك

. للمسئولين بالمنظمة التي يتم زيارتها

أي التي يجب التركيز عليهـا ودراسـتها فهـي : ت ذات االهتمام المجموعا -٣تتمثل في إعداد جداول وقوائم تحدد المجموعات الواجـب االهتمـام بهـا ، تتضمن هذه القوائم األفراد الذين لهم عالقة مباشرة بأنشطة وعمليات إطـار



و العمـالء والمـوردين ، أ : القياس المقارن ومن هذه الفئات أو المجموعات أعضاء وممثلي المنظمات المتخصصة كاألجهزة ومنظمات وضع المعـايير

. وتحديد مقاييس الجودة وما إليها

Learning From the Data

التعلم على البيانات التي تم تجميعها لدراسة إطار القيـاس المقـارن يشتمل : عدة تساؤالت كما يلي علىاإلجابةضرورة

هل توجد هناك فجوة ما بين أداء المنظمة واألداء في المنظمات األفضل في - الصناعة ؟

ما هي هذه الفجوة ؟ وما مداها ؟ -

وما الذي فعلته المنظمات األفضـل حتـى صـارت هـي .لماذا هذه الفجوة - األفضل ؟

ما الـذي يجـب .إذا تبنت المنظمة ممارسات وتطبيقات المنظمات األفضل - تحسينه ؟

: إن دراسات إطار القياس المقارن يمكنها تقديم ثالث نتائج مختلفة ) فجوة سلبية(أن العمليات الخارجية أفضل من العمليات الداخلية - )تعادل(أن العمليات الخارجية تتعادل مع العمليات الداخلية -

) وة إيجابيةفج(أن العمليات الداخلية أفضل من العمليات الخارجية -

تتطلب الفجوة السلبية مجهودات دقيقة للتحسين والتطوير ، وبالنسبة لحالـة المقترحات واآلراء االبتكارية لتحديد فرص التحسـين والحفـاظ فتستلزمالتعادل

وأخيراً فإن وجود الفجوة اإليجابية يتطلب . على المركز بل وتخطيه نحو األفضل . اتدعيمها والحرص على استمراراه



. وتوجد على األقل طريقتين لفحص واختيار أفضل التطبيقات عن مثيالتها

: مقارنة العمليات بمقـاييس أداء كافيـة وموضـوعية : الطريقة األولى ¦قابلة للتحليل الكمي ) الممارسات(ويمكن االعتماد عليها عندما تكون العمليات

تكـاليف النشـاط ، : ، ومن أهم معدالت القياس التي يمكن االعتماد عليها ، كل هـذه ت العيوب ، مستويات رضاء العمالء العائد على األصول ، معدال

. المعدالت يمكن تجميعها ثم مقارنتها باألفضل

إذا :تكوين أسس للمقارنة بناء علـى دراسـة السـوق : الطريقة الثانية ¦ـ أرادت المنظمة التعرف على مدى تفوق ، هها في تحليل السوق والسيطرة علي

فالبد لها من الرجوع للعمالء الذي يوضحون تفضيالتهم وأسبابها ، وهكـذا . يوضح تحليل السوق مدى تفضيل عملية على أخرى

سـاعة ٢٤فما عدد الزيادة في العمالء الذين يقبلون على منتجاتنا إذا عملنا أيام ؟ وما الذي سيحدث إذا انخفض سعر الخدمة المقدمـة ، هـل ٥يومياً لمدة

ستتمكن المنظمة من بيع الخدمة لقطاعات أخرى في السوق وكم عددها ؟

Using the Findings

عندما تشير دراسات القياس المقارن إلى وجود فجوة سلبية في األداء ، فإن فإذا لم األهداف تصاغ بغية تغيير العمليات نحو سد هذه الفجوة وتحسين األداء ،

. تصبح العمليات مضيعة للجهد والوقت. يتحقق التغيير وتتحسن النتائج

ولتحقيق تغيير فعال ومؤثر يجب أن تصل المقترحـات والنتـائج لألفـراد والمسئولين في التنظيم والذين يمكنهم إجراء عمليات التحسين ويجب أن تتـرجم



ط عمـل تنمـي عمليـات إلى غايات وأهداف محددة ، وخط والمقترحاتالنتائج . جديدة تعالج الفجوة السلبية

وهناك فئتين يجب التركيز عليهما حتى يؤمنوا بعملية التغيير ويندمجوا معها ، تتكون المجموعة األولى من األفراد الذين سيؤدون العمليات ويقومـون علـى

دعـم شئونها ، في حين تتكون المجموعة الثانية من اإلدارة العليا التي يمكنهـا العمليات من خالل تحويل التغيير إلى خطط عملية ، وتوفير اإلمكانـات ومساندة

. والموارد الضرورية المطلوبة لتحقيقه

Precess Ownersأما أصحاب المجموعة األولى وهم أصحاب العمليـات إلى تقليل وتخفيض حجم التغيرات وعمليات االنتقال من وضع إلى يكيلونفعادة

إذا كانت الفجوة كبيرة ، ومن ثم يصبح من الضـروري الوقـوف آخر ، خاصة على كيفية وصول المنظمات األخرى إلى ما وصلت إليـه مـن نتـائج بشـكل تفصيلي ومتكامل ، فالممارسات الحالية بطبيعة الحال ال يمكن أن تقود المنظمـة

حقيـق لتحقيق نتائج تماثل نتائج المنظمات األفضل ، ولكن التغيير سيمكن مـن ت . ذلك

إن تغيير العمليات سيؤدي للتأثير في مجاالت التشغيل إلـى أعلـى أو إلـى ، ومن ثم فإن اإلدارة العليا ... . إلى ما يتعلق بالموردين والعمالء باإلضافةأسفل

، هـذا التي تمكن من إحداث هذا التغيير يجب أن تحدد الغايات واألهداف الجديدة ذلك على عمليات التخطيط االستراتيجي للمنظمـة باإلضافة إلى مراعاتها آلثار

. ككل

إذا حظيت عمليات التغيير بالقبول توضع الغايات واألهداف الجديدة اعتمـاداً إطار القياس المقارن ، موضحة كيفية إنجـاز هـذه واقتراحاتعلى استنتاجات



طوات التغييرات وما هي عمليات التخطيط ، ودور األفراد في ذلك ، وتتمثل الخ : العامة لتنفيذ ذلك وطرحه على أرض الواقع في النقاط التالية

Specify Tasksتخصيص وتحديد المهام واألنشطة -١ Sequence tasksتدرج وتسلسل المهام واألنشطة -٢

Determine Resource needsتحديد الموارد المطلوبة -٣

Establish task scheduleوضع جدولة لكل مهمة -٤

Assign Responsibility for each taskئولية عن كل مهمة تحديد المس -٥

Describe expected Resultsوصف النتائج المتوقعة -٦

Specify methods of Monitoringتحديد طرق الرقابة علـى النتـائج -٧

Results .

يجب أن تؤدي الخطة العملية إلى تحقيق الغايات واألهداف بما يخـدم فـي ائج المنشودة التي تماثل األفضل في الصناعة ، وهكـذا يلتـزم النهاية تحقيق النت

المسئولون عن العمليات بتنفيذ الخطط ، ويتم الحصول على النتائج المحددة مـا . داموا قد اشتركوا في تصميم وصياغة هذه الغايات واألهداف وتلك الخطط

ياس المقارن أداة لتحقيق النتائج واألهداف التنافسية ، ومن ثم يعد أسلوب الق

القوية والفعالة جداً عندما يستخدم بطريقة صحيحة ويتماشى مع األدواتيعد من . استراتيجية المنظمة

ويجب أن يؤخذ في الحسبان أن أسلوب القياس المقارن ليس هو الحل العـام لوسائل واألدوات األخـرى لقيـاس األداء واألداة الوحيدة التي تحل محل جميع ا

بالمنظمات والتعرف على المجهودات المبذولة لتحقيـق الجـودة والنتـائج وأداء



فالمنظمات تحدد األسواق التي نتعامل معها ، وتقرر مجـاالت . اإلداريةالعمليات القوة التي سوف تساعدها لتحقيق المزايا التنافسية ، وأسلوب القياس المقارن مـا

. و إال أداة لمساعدة المنظمات على تنمية مجاالت القوة وتحجيم نقاط الضـعف هإن أسلوب القياس المقارن يعتمد على التوجه الخارجي لدراسة وتحليل المنـافس

. الخارجي واالستفادة من التوجه العالمي لتنمية وتطوير األداء التنظيمي

ـ اط الجـوهري بـين وقد استطاعت العديد من المنظمات أن تحقـق االرتب وبين تنمية الموارد البشرية ، ولذلك فقد احتلت إدارة المـوارد والفعاليةاإلنتاجية

البشرية مرتبة عالية في هذا الصدد على اعتبار أن تنمية الموارد البشـرية هـي . السبيل للوصول إلى الغايات واألهداف المنشودة

إدارة األفـراد وتنميـة م تركيز تلك المنظمات على إعادة تصـمي كانولهذا الموارد البشرية لتصبح إدارة جديدة قادرة على مساندة الجميـع للوصـول إلـى األهداف العامة للمنظمة بفعالية وأداء عال ، مع مراعاة تحقيق مستوى عال مـن األداء للعاملين في هذه اإلدارة ورفع مستواهم العلمي والفنـي والمهنـي حتـى

. غيرات السائدة في البيئة المحيطةيتمكنوا من مواكبة المت

: وكان من بين النتائج التي تحققت نتيجة تطوير دور إدارة الموارد البشرية زيادة االهتمام بالعميل نتيجة وجود أهداف محددة إلدارة الموارد البشرية -١

في جميع أنشطتها وخططها وسياستها المتعلقة باالسـتقطاب واالختيـار . واألجور وغيرهاوالتعيين والتدريب

إعداد قادة المستقبل من خالل برامج تنمية الموارد البشـرية المصـممة -٢خصيصاً لتحقيق األهداف الواضحة المرتبطة بإعـداد القائـد اإليجـابي

. للمستقبل وتخطيط وتنمية المسار الوظيفي



أصبحت سياسات وأنشطة الموارد البشرية تعمـل بالمبـادرة والمبـادأة -٣Proactive كثر من اعتمادها على رد الفعـل لألحـداث والمتغيـرات أ

.وذلك إلثبات ذاتها ومواجهة التحديات التي تواجهها Reactiveالسائدة

زيادة اعتناق فكرة أن الموارد البشرية هي العنصر األساسـي والوظيفـة -٤ . الجوهرية لتحقيق األهداف بعيدة المدى

وصـياغة الرؤيـة مشاركة األفراد والعـاملين بالمنظمـة فـي وضـع -٥واالستراتيجيات والخطط المستقبلية واإليمان بتحقيقها والحماس عند إتمام

. عمليات التنفيذ

يقوم العاملون بالمنظمة بكل فعالية وباستمرار علـى تطـوير العمليـات -٦المختلفة وإجراءات العمل والتأكيد على أن المنتجات والخدمات المقدمـة

، وأن ) مـا وراء توقعـات العميـل (وزها تحقق احتياجات العميل وتتجا . االرتقاء بالجودة هو العنصر األساسي في عملية تقيم األداء

تحقيق االرتباط والتكامل بين وظائف المنظمة المتعددة والوظائف الفرعية -٧ . إلدارة الموارد البشرية

إيجاد مناخ عمل مشجع على االبتكار واإلبداع نتيجـة تنميـة دور إدارة -٨ . د البشرية وعدم انتقاص مكانتهاالموار

أصبحت الجودة والتكلفة عناصر هامة لقياس األداء باستخدام أطر القياس -٩ . المقارن لشركات لها نفس النشاط في العالم

أضحى التغيير حقيقة يجب اإليمان بها وتفعيلها في الوقـائع مـن أجـل -١٠ . التطوير والتحسين

التي يجـب تنميتهـا فـي Benchmarkingومن بين أطر القياس المقارن :مجال إدارة الموارد البشرية



. بيان مراحل وخطوات االستقطاب واالختيار والتعيين -١تحديد عدد األفراد العاملين بإدارة الموارد البشرية نسـبة إلعـداد العـاملين -٢

. بالمنظمة ككل

. تحديد عدد ساعات التدريب لكل موظف نسبة لعدد أيام العمل في السنة -٣

. تحديد نسبة عدد ساعات التدريب إلى عدد ساعات العمل في السنة -٤

. تحديد عدد الوحدات النقدية لكل نقطة من نقاط تقييم الوظائف -٥

تحديد عدد األفراد الالزمين للعمل بالمنظمة لخدمة عدد العمالء الـذين يـتم -٦ي فف. التعامل معهم أو لتقديم عدد معين من المنتجات والخدمات بشكل محدد

شركات مياه الشرب على سبيل المثال نجد أن عدد العاملين يجب أن يكـون توصيلة مياه وفي المدرسة يجـب أن تكـون طاقـة ١٠٠٠ موظفين لكل ٧

وعدد العمالء الذين يخدمهم موظـف . طالب لكل فصل ٣٠الفصل الدراسي . وهكذا. يوم/ عمالء لكل موظف ١٠الحكومة

Pitfalls and Critics of Benchmarking

فقـط . يمكن استخالص فكرة إطار القياس المقارن وتحديدها بمنتهى البساطة على المنظمة تحديد جهة ما تنفذ العمليات أفضل منها ، ثم تنتقل إلى دراسة مـا

. الذي تفعله أو تمارسه

رن تأتي من كونها فكرة تعتمـد إن االنتقادات الموجهة ألسلوب القياس المقا على ما يفعله اآلخرون ، فكيف تتمكن منظمة ما من تقليـد المنظمـة المتفوقـة واللحاق بها إذا لم تتوافر لها إمكانات وإبداعات معينة تستطيع من خاللها مجاراة

. المنافس



إن أسلوب القياس المقارن ليس الدواء السـحري والشـفاء النـافع لجميـع فهو ليس استراتيجية ، وال يمكن اعتباره فلسفة إلدارة األعمال Panicاألمراض

ولكي يصبح فعاالً يجب االعتماد عليه بدقة وحسب . ، إنه أداة للتحسين والتطوير . ما يعني فقط

إن أسلوب القياس المقارن لن يكون مفيداً إذا تم اسـتخدامه لعمليـات تقـدم . األداءفرص حقيقية لتنمية والتطوير وتحسين

كذلك لن يكون لهذا األسلوب دوره الفعال إذا لـم يؤيـده المسـئولين عـن العمليات ، أو تسانده اإلدارة العليا ، أو إذا كانت تشعر تجاهه بعدم الرضـا أوالً

. تقبله وتترجم استنتاجاته واقتراحاته إلى واقع

قعة للغـد أضف إلى ذلك أن نتائج األمس ليست هي بالضرورة النتائج المتو . فهناك متغيرات وعوامل يمكنها تغيير المعايير ودقة أو سرعة األداء

إن أسلوب القياس المقارن ليس بديالً لإلبداع واالبتكار ، إنه فقـط مصـدراً لألفكار من خارج المنظمة ، فالنجاح في إدارة أعمـال المنظمـة يعتمـد علـى

. ظيميةصياغة وتحقيق مجموعة من الغايات واألهداف التن

إن قوة أسلوب القياس المقارن وفائدته للمنظمة تكمن فـي وضـع الغايـات . واألهداف اعتماداً على الظروف والواقع الخارجي



فـال .. .دظهر التعليم عن بعد ، والبيع والشراء عن بعد ، والتدريب على بع المهم النتائج المحققة ، والفضل في ذلك يرجـع .. .مكان للدرس وال مكان للسوق

كذلك بدت منذ فترة قريبـة . في مجال االتصاالت والمعلومات التكنولوجيللتقدم اتجاهات للعمل عن بعد ، لمواجهة العديد من المشكالت والمعلومات التي يقابلها

ادة من األدوات والوسائل التكنولوجية المتاحة ممـا األفراد ، باإلضافة إلى االستف . أدى في النهاية إلى ظهور المنظمات االفتراضية

تمثل المنظمات االفتراضية نوعاً جديداً من المنظمات يتكون من مجموعـة

يعتمـدون علـى ينتمون إلى منظمات مختلفة ومتفرقين جغرافياً و ووحداتأفراد . االتصال االلكتروني لتحقيق أهدافهم وتقديم منتجاتهم

مجموعة مـن األفـراد أو : " المنظمة االفتراضية على أنها تعريفويمكن المنظمات يعملون مع بعضـهم الـبعض باسـتخدام تكنولوجيـا المعلومـات واالتصاالت لتحقيق أهداف مشتركة بينهم دون الحاجة إلـى الوجـود المـادي

." تمام العمليات وإنجاز العملإل

األفراد أو المنظمات المسـتقلة ، من إذا فالمنظمة اإلفتراضية تمثل مجموعة يعرض كل شريك إمكاناته حيثمشتته جغرافياً تجمعهم أنشطة ومهام متداخلة ،

ن عالقات شـبه مسـتقرة ، واختصاصاته وكيفية تعاونه مع باقي الشركاء لتكوي مات بشكل كبير على اإلبداع واالبتكار فـي تقـديم المنتجـات تلك المنظ وتعتمد

: ومن أهم خصائص تلك المنظمات لعمالئها ،



تتميز المنظمات االفتراضية : عدم االستقرار في األنشطة ومجاالت العمل -١بقبول المشاركين فيها للمخاطر بشكل كبير مما قد يـدعوهم إلـى إجـراء

. والمواقع والطرق واإلجراءاتالتغييرات المستمرة في المنتجات يجب أن تمنح السلطة لألفراد حتى يمكن كل مـنهم مـن : تمكين العاملين -٢

أداء دوره وتتضح جوانب واجباته ومسئولياته في المقابل حتـى ال يحـدث أو التضارب ، إن تمكين العاملين ليعد من المقومات الجوهريـة االزدواج

. تظر بنجاححتى يمكن كل فرد من أداء دوره المنتحتاج المنظمة االفتراضية إلى قدر أكبر من المرونة نتيجـة : اختفاء الحدود -٣

. عملها في ظل عوامل عدم التأكد وممارستها ألنشطتها في بيئة متقلبة

تهـتم المنظمـات : تكامل االختصاصات واالستفادة من الموارد المتاحـة -٤ من خالل المشاركين االفتراضية بالعمل على تجميع وتكامل االختصاصات

فيها حتى يمكنها مواجهة مشاكل السوق ومتطلباته كذلك تعمد إلى االستفادة . القصوى من الموارد المتاحة بطريقة مرنة

تمارس المنظمة االفتراضية أعمالها من خالل مواقـع : التشتت الجغرافي -٥هـا متعددة مما قد يؤدي إلى وجود ثقافات متبادلة ولغات متعددة ينـتج عن

مشكالت في االتصاالت التي تتم غالباً عن طريق تكنولوجيـا المعلومـات . حيث لم يعد لموقع العمل أهمية في كثير من األحيان. واالتصاالت

المنظمة االفتراضية عرضة للتغيـر : تغيير المشاركين والمسئولين بالمنظمة -٦لمسـئولين بين يوم وآخر بحسب الظروف والمتغيرات المحيطة بها واتجاهات ا

. وهكذا.. .آخرينعنها ، ولذا قد يدخل مشاركين جدد أو يخرج منها

تعتمد المنظمـات االفتراضـية فـي : االعتماد على تكنولوجيا المعلومات -٧ممارسة أعمالها على االتصاالت المستمرة بـين أعضـائها عـن طريـق



، االتصال االلكتروني مما يساعدها على التخلص من قيود الوقت والموقع حيث تعد هذه الخاصـية مـن المتطلبـات األساسـية لعمـل المنظمـات

. االفتراضية

تمارس المنظمات االفتراضية عملها في بيئـة تنافسـية مليئـة بالعوامـل والمعلومات التي تحمل معها العديد من الفرص والتهديدات ، ولهذا مطلوب منها

ليل تلك العوامل بجانب اعتمادها على تكنولوجيا المعلومات والعمـل دراسة وتح من خالل االنترنت والبريد االلكتروني واالعتماد على الحاسب اآللـي والفـاكس

. وغيرها من الوسائل الحديثة.. .

وقد تكون المنظمة االفتراضية دائمة في ممارسة نشاطها وتشـتمل جميـع واء في اإلدارة أو الفرق أو األنشطة ، كمـا قـد االفتراضية س مصطلحعملياتها

تكون المنظمات االفتراضية مؤقتة استجابة لفرصة معينة متاحة في السوق فيقام . مشروع افتراضي ومع نمو السوق وانتعاشة تظهر المنظمة

وتظهر المنظمة االفتراضية أحياناً في شكل فرق افتراضية لتجنـب تغييـر أكبر من المرونة حيث يعمل األفراد في الموقـع الـذي المواقع وإلعطائها قدر

هناك المكاتب االفتراضية إذ يتم اسـتبدال المكاتـب التقليديـة وأيضاًيناسبهم ، . بخدمات مكتبية سريعة ومرونة دون مكان محدد مما يوفر الجهد والتكلفة

لون مـن وقد يتم العمل من خالل التليفون ، فالماليين في أوروبا وأمريكا يتعام في جزء من األسبوع ، قد يعملون من منازلهم ، أو يستعينون بـأي التليفوناتخالل

المحمـول التلفـون مكان به تليفون ، ولقد أصبح ذلك ممكناً في كل مكان يتوافر فيد : وبصفة عامة هناك خصائص مشتركة لكل العمليات االفتراضية منها



تصاالت بشكل جوهري إلتمـام االعتماد على تكنولوجيا المعلومات واال -١ . العمليات االفتراضية

. انخفاض أهمية وتأثير المكان والزمان -٢ . ظهور أنواع حديثة من الهياكل الشبكية للمنظمات -٣

. تنمية طرق التعامل مع األسواق والعمالء -٤

. تطوير طرق حديثة للعمل فيما يتعلق بالمديرين ومرؤوسيهم -٥

هناك العديد من العوامل التي أدت إلـى ظهـور المنظمـات االفتراضـية

: وأسهمت في نمو دورها في العصر الحديث ، منها أصبح من السهل على المنظمات بيـع منتجاتهـا : عالمية األسواق والموارد -١

ة دون اعتبـار موقـع في جميع أنحاء العالم واالستفادة من الخبرات العالمي . العمل

حيث يمكن : ظهور الشبكات كوسائل وطرق حديثة لالتصاالت وبناء التنظيم -٢أن تسهم بإتاحة الفرصة لمزيد من التعاون لتوفير الموارد واالسـتفادة منهـا

. بشكل مستمرأصبحت السلع والخدمات أكثر اعتمـاداً : االعتماد على المعلومات والمعرفة -٣

ت والمعرفة ومن ثم يمكن تسويقها والترويج لها بل وتوصـيلها على المعلوما . افتراضياً

أسهمت الشبكة العالمية لنظم الحاسبات اآللية بتنمية طـرق : ثورة االنترنت -٤ . التجارة والسماح بالعمل وأداء الخدمات عبر مسافات طويلة من العالم



بادئ والمتطلبات الضروري مراعاتها حتى ينجح العمـل هناك العديد من الم

: االفتراضي يمكن تقسيمها في عدة مجموعات على النحو التالي

يجب أن يكون لكل فـرد قيمـة ومركـز بحسـب : قيمة ومكانة األفراد -١ن يتعلم األفراد مـن مساهمته ويجب أن يقدر كل فرد اآلخرين كما يجب أ . بعضهم البعض ومن ممارستهم ومن خبراتهم السابقة

يجب أن تكون هناك درجة مـن الثقـة واالطمئنـان : الثقة في اآلخرين -٢لآلخرين ، وقد يحتاج ذلك لبعض الوقت نظراً لعدم التعامل المـادي بـين

. األفرادمهم ويسـاندهم يجب أن يلمس األفراد أن هناك من يدع : التأييد والمساندة -٣

.حتى يمكنهم االستمرار في العمل ويستشعروا االلتزام واالنتماء للمنظمةيجب التعرف علـى إحسـاس ومشـاعر : الحرص على مشاعر اآلخرين -٤

. األفراد وإتاحة الفرصة للتعبير عنها

العمل فلكل فريق في تكوين فرق االنطالقتعد األهداف نقطة : األهداف -١هدف محدد يؤسس بناء على رؤية ورسالة وغايات تم وضعها والسـعي

. لتحقيقهاأكثر الفرق إنتاجية هي تلـك التـي تتكـون مـن : األعضاء في الفريق -٢

أفراد من ثقافات مختلفة ، أما األعـداد ٨ و ٥أعضاء عددهم ما بين الـ ، حيـث تشبه التجمعـات ليست منتجة ألنها الكبيرة في الفرق فهي غالباً



يجب أن تساعد فرق العمل على خلق الشعور باالنتماء وممارسـة القـيم . والعادات الجماعية

أحياناً يمارس العامل دوره في أكثر من فريـق ممـا : التعاون والتكامل -٣يساعد على تحقق التعاون بين العمليات المختلفة ، ويتطلب هذا ضـرورة

خرى التي تعمل فـي األنشـطة المماثلـة أن يعرف كل فريق الفرق األ . والمرتبطة بعمل الفريق

يجب أن يضع كل فريق مجموعة من المعايير والقيم والمبادئ : المعايير -٤ . الحاكمة لعملياته وأن ينميها باستمرار

حفاظاً على العالقات وتماسك الفريق يجب تحفيز أفـراده مـن : التحفيز -٥ . لفريقخالل الوسائل المناسبة ألعضاء ا

يمكن أن يكون للفرد أكثر من دور في الفريق كما يمكن أن يتم : األدوار -٦ . تبادل هذه األدوار بين مختلف األفراد

يجب االتفاق بين أعضاء المنظمة االفتراضية على : أسس عملية االتصال -١اد بما يسـهم فـي تحقيـق كيفية ممارسة عمليات االتصال فيما بين األفر

. أهدافهامن خالل الشبكات والوسائل المتفق عليها بما يـؤدي : استمرارية االتصال -٢

. العمل وعدم توقفهالنسيابتمثل العالقات الرسمية إحدى النقاط الشاملة في العمـل : العالقات الرسمية -٣

. االفتراضي إذ يجب أن توثق وتكتب حتى يتفق عليها األفراد



تسـهم عمليـة االتصـاالت : القرارات الفعالة في الوقت المناسـب اتخاذ -٤، مية في اتخاذ القرار المناسب واستمراريتها ، كذلك وضوح العالقات الرس

. وإصداره وتنفيذه في الوقت المناسب

ـ رق أو تتيح المنظمات االفتراضية سواء كانت مستمرة أو مؤقتة ، تمثـل ف

: مكاتب العمل عن بعد عدة مزايا من بينها حيث تتيح للعاملين ممارسة أعمالهم في الوقت : العمل في الوقت المناسب -١

. الذي يناسبهم دون التقيد بمواعيد عمل رسميةفالعاملين هم الذين يختارون المكان والزمان : أداء األعمال وتجويدها إتقان -٢

لتركيز مما يمكنهم من العمل بحسب المعايير الذي ال يسبب التشتت وعدم ا . الموضوعة

وذلـك لعـدم الحاجـة إلـى التجهيـزات المكتبيـة : انخفاض التكاليف -٣... .واالستعدادات والمعدات والمباني والعديد مـن الوظـائف المسـاعدة

. وغيرها

تبدو المنظمة االفتراضية قريبة من عمالئهـا حيـث : القرب من العمالء -٤ . ل أنه بمجرد اتصاله بالمنظمة سيتم تلبية طلبهيشعر العمي

يشعر األفراد أن العمل يتم بطريقة متطورة ويتغير مفهـوم : سرعة األداء -٥ . الزمن والموقع بالنسبة لتصور األفراد

تسمح طبيعة تلـك المنظمـات : السماح بسرعة التحول ومواجهة المنافسة -٦اق الجديدة والحصول على بقدرات عالية تتيح لها فرصة الدخول في األسو . المعرفة والمهارات المتطورة لمواجهة المنافسة



ومع هذه المزايا ، يبدو أن األمر ال يسلم من بعـض العيـوب لعمـل تلـك : المنظمات من بينها

فقد يختلط على الفرد أدوار العمل وأدوار : تداخل وتشابك األعمال واألدوار -١ . فسية لدى العامليناألسرة مما يخلق مشاكل أسرية ون

فعدم وجود الفرد داخل منظمة واسـتمرار : انخفاض درجة الوالء التنظيمي -٢تواجده لفترات زمنية طويلة وتعامله مـع زمالئـه ورؤسـائه ومرؤوسـيه

. بصورة مباشرة يسهم في انخفاض والئه وانتمائه للمنظمةبنـاء علـى و –من السهل على العاملين : ارتفاع معدالت دوران العاملين -٣

. أن يتركوا منظمتهم إذا سمحت الفرصة–العامل السابق

يفتقد األفراد نتيجـة تباعـدهم المـادي : افتقاد مهارة التفاعل مع اآلخرين -٤المهارات اإلنسانية للتعامل مع اآلخرين حتى وإن تزايدت مهـاراتهم الفنيـة

. والفكرية

قـد يـؤدي عـدم : اإلدارية افتقاد التنسيق واالنسجام بين األفراد والوحدات -٥التنسيق واالنسجام بين األفراد والوحدات اإلدارية إلى عدم وضوح األهداف

. التنظيمية وضرورة تكاملها أمام األفراد

رغم تدريب األفراد على الطرق الجديدة للعمل بالمنظمات االفتراضية إال أن

اضي ليس مريحاً ومقبوالً لكثير من األفراد ، فانعزال األفـراد يعـد العمل االفتر . مشكلة يجب تحليلها ووضع الحلول المناسبة لها

يتطلب نجاح المنظمات االفتراضية عدة أمور يجب مراعاتهـا مـن حيـث : المجاالت والنواحي اإلنسانية منها



ت األفراد ، حيث إعادة هيكلة المهام واألنشطة بما يوافق قدرات ومهارا - . يجب مراعاة المكونات االفتراضية والمادية

تنمية وتطوير مهارات األفراد على استخدام االنترنت والحاسـب اآللـي - . بشكل مستمر

تدريب المديرين على أسلوب اإلدارة عن بعد بدالً مـن أسـلوب اإلدارة - . دخالت فقطالتقليدية ، واالهتمام بالنتائج والمخرجات وليس االهتمام بالم

تنمية مهارات التفاعل من خالل تكوير ثقة واحتـرام األفـراد لبعضـهم - . البعض واحترام معلومات اآلخرين ومساهماتهم

التدريب المستمر على إدارة المعلومات والمعرفة بما يسهم في توصـيل - . المعلومات بين مختلف األطراف

ارهم وأهميتهـا فـي تحفيز األفراد ومكافأتهم من خالل التعرف على أدو - . تحقيق أهداف المنظمات والفرق

التشجيع المستمر لألفراد على طرق األفكـار والمقترحـات االبتكاريـة - . ودعم الجيد منها من خالل تشجيع األسئلة والمناقشات

االبتعاد عن العمليات التي تمثل اإلجراءات البيروقراطية والتوجـه إلـى - . مي الثقة وااللتزام بين األفرادثقافة تكافئ مشاركة المعرفة وتن

تدعيم عمليات التعلم المستمر لألفراد وللمنظمة بشكل عام بما يمكن مـن - . مواكبة الجيد والمبادرة نحو ما يفوق توقعات العمالء



ة أن هناك ثالثـة آالف دول١٢أثبتت نتائج إحدى الدراسات التي أجريت في من مديري وخبراء الموارد البشرية لديهم اتجاهات إيجابية نحـو دور المـوارد

المنظمة الميزة التنافسية ولتحديد أولويات متخذي القرار الـذين إلكساب البشريةيباشرون ويؤثرون في ممارسات إدارة الموارد البشرية ، وكان من أهـم نتـائج

: هذه الدراسة أيضاً

تعد عولمة األعمال وتغير خصائص ومتغيرات الموارد البشرية مـن أهـم -١العوامل المؤثرة على القدرات التنافسية للمنظمات في عقد التسعينات وبدايات

. القرن الحادي والعشرين المرتفعة وتحقيق الترابط بـين واإلنتاجيةأن تحقيق الجودة ورضاء العمالء -٢

تيجية المنظمة من أهم أهداف المنظمـات فـي إدارة الموارد البشرية وإسترا . عقد التسعينات وما بعدها

يتمثل التحدي الكبير إلدارات الموارد البشرية في تحول اهتماماتهم من األداء -٣ . الحالي إلى الدور االستراتيجي المستقبلي

يجب على إدارة الموارد البشرية تحقيق التكيف مع متغيرات السوق العالمي -٤ وتمكـين العـاملين إلـى اإلنتاجيةجودة وخدمة العمالء وتحقيق وترجمة ال

. سياسات محددة حتى يمكنها تحقيق المزايا التنافسية

يجب أن توضع سياسات وأنشطة الموارد البشرية مشـاركة بـين مـديري -٥ . الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين



: جابية المترتبة على العولمة ومن بينها تعددت الجوانب اإلي

إيجاد بيئة موائمة للقطاع الخاص ولعمل اقتصاد السوق بكفاءة ويتضمن ذلك -١ واكتسـاب تعزيز القدرة التصديرية لالقتصاد النـاجح والمؤهـل للمنافسـة

. والجودةاإلنتاجيةاألسواق الدولية بما يتيح الفرص األكبر للعمل وتحقيق التبادل التجاري العالمي مما يتيح فرص التنمية والتعاون ومن تزايد معدالت -٢

. ثم إمكانية رفع مستويات المعيشة لألفراد في مختلف الدول

المساهمة في إيجاد قيم ومفاهيم جديدة تحفز على المبادرة الفرديـة وتشـجع -٣االبتكار وقبول المخاطرة والتخلي المخاطرة والتخلي التدريجي عن األعمال

. يديةالتقل

تحفيز الدول على إعادة تنظيم وتكييف مؤسساتها العامة والخاصـة بحيـث -٤ . تلبي مخرجات هذه المؤسسات احتياجات ومتطلبات العولمة

إيجاد بدائل جديدة تناسب ظروف مختلف الدول إلنتاج وتصنيع المنتجـات ، -٥يات وتشغيل العمالة بما يمكن من إعادة التوزيع االجتماعي واالرتقاء بمسـتو

. ألكثر الفئات االجتماعية احتياجاالمعيشة

: ظاهرة العولمة انتشارمن أهم الجوانب السلبية المترتبة على

. تقليص وفقدان الدولة للكثير من سيادتها الوطنية -١ حيـث يالحـظ تزايـد أعـداد االجتماعيزيادة حاالت التهميش واالستبعاد -٢

إقتصادياً وإجتماعياً ، من الشعوب والدول والقارات الـذين لـم المستبعدين . يستفيدوا من النجاح الذي يبشر به أنصار العولمة



االقتصاد العالمي على مجموعة من الشركات التكنولوجية والشركات ارتكاز -٣متعددة الجنسية بحيث تحولت مصادر القوة المالية من الدول إلى مجموعـة

المال التي يهيمن عليها عدة مئات مـن االقتصـاديين من الشركات وأسواق . ورجال األعمال

ورأس المال المنتج ، وخلـق اإلنتاجإتاحة تكوين الثروات بعيداً عن وسائل -٤ . الوظائف الجديدة

تشجيع المضاربة واالستثمار في األموال والعقارات أكثر من استثمارها فـي -٥ . الدول الناميةباقتصادياتحركة التجارة والعمل اإلنتاجي مما يضر

. ظاهرة البطالة في معظم دول العالم سواء المتقدمة منها أو الناميةانتشار -٦

تراجع االهتمام بتوفير الخدمات األساسية كالتعليم والصحة والسكان واألمـن -٧ . والحماية االجتماعية

بتكامل الموارد البشرية مع االستراتيجية العامة للمنظمة تسـتلزم الدعوةإن مزيد من االهتمام بتخطيط الموارد البشرية فـي ظـل التركيـز علـى الكيـف واالستخدام المرن للعاملين وترجمة القدرات التنافسية إلى كم وكيف في ظل فرق

مستقلة وإمكانية تحريك الموارد البشرية بين المواقع المختلفة مـع دراسـة عملمستمرة لمتغيرات سوق العمل الدولية وتبني أساليب علمية للتعامـل مـع هـذه المتغيرات بما يحقق توفير العمالة الماهرة وبتكلفة مالئمة حفاظاً علـى المزايـا

. التنافسية



فإنه من المتوقع أن يزداد االعتماد علـى وفي مجال االستقطاب واالختيار ، والعمالة المؤقتة ، وعلى إدارة الموارد البشـرية outsourcingالعمل التعاقدي

أن تحدد بوضوح خصائص القوى العاملة المرتقبة وتطرق مصادر جديدة لتأمين -e عليها ، وفي هذا المجال نجد أن هنـاك االسـتقطاب االلكترونـي الحصول

recruitrnent باستخدام شبكة االنترنت التي يمكن عن طريقهـا وفـي مجـالاالختيار فإنه يلزم أوالً تحديـد مواصـفات العـاملين مـن حيـث المهـارات والخصائص المطلوبة فيهم بما يتفق مع طبيعة عصر العولمة ، ثم وضع اآلليات

فر والمقاييس الموضوعية التي تمكن المنظمة من تحديد أفضل العناصر التي تتوا فيها هذه الخصائص من خالل اكتشاف أساليب جديـدة لالختيـار ، وال نكتفـي

. باألساليب التقليدية المعروفة

ومن أهم النتائج المترتبة على العولمة والمتعلقة بتخطيط المـوارد البشـرية : االستقطاب واالختيار والتعيين ما يلي عملياتإلى جانب

. مدى الحياةاختفاء فرص التوظيف التي تستمر -١ . تراجع دور االتحادات العمالية -٢ . التحول التدريجي نحو استخدام العمالة المؤقتة -٣

من العمالـة % ٨٠زيادة أعداد العاملين في قطاع الخدمات ليصل إلى نحو -٤ . الكلية في بعض الدول مثل الواليات المتحدة

مما أدى إلى باألمان الوظيفي نتيجة زيادة العمالة المؤقتة اإلحساستراجع -٥تقليل ضغطهم من أجل زيادة األجور وإذعانهم أحياناً بتخفـيض األجـور

. بوظائفهم والموافقة على زيادة ساعات العمللالحتفاظ



تراجع أوضاع المتقاعدين وزيادة أعداد األفراد التـاركين للعمـل نظـراً -٦ل علـى لعوامل الجذب واإلغراء التي تتبناها المنظمات لحفز األفراد لإلقبا

المعاش المبكر ، أو لعوامل الطرد التي تدعو األفراد لترك العمـل نظـراً . لسوء المعاملة

.... .البطالة ، حيث تعيش سوق العمل في الدول المتقدمة مرحلـة حرجـة -٧فاإلنتاجية تؤدي إلى زيادة البطالة وتراجع في دخل العمل ، كما أن اندماج

ة يؤدي بدوره إلـى االسـتغناء عـن الشركات بهدف زيادة قدرتها التنافسي . أعداد كبيرة من العاملين

ظهور أشكال جديدة للعمل ، ومن هذه األشكال العمل لبعض الوقت خاصة -٨ هذا التغير أسواق العمل في الدول المتقدمة منذ السبعينات اجتاحللنساء وقد

، كما أن هناك اتجاه لالرتفاع في عدد العاملين من الرجال لبعض الوقـت . وإن كان ال يزال محدوداً

تضع كل دولة أنظمة لتحديد األجور بشكل يضـمن سـد حاجـات العمـال األساسية وتنظيم أساليب حمايتها وتقاضيها والزيادات الطارئة عليها ضمن قواعد

التجـارة ، األجور ودون تفريق في الجنس ، ومع الدعوة إلى العولمة وتحريـر الناجمة عنها تقليص اإلنفاق الحكومي على الخدمات العامـة اآلثارفإن من بين

وتحويل بعضها إلى خدمات مأجورة بأسعار السوق ، إضافة إلى رفـع أسـعار كل ذلك يؤدي إلى زيادة نفقـات األسـرة مقابـل . الطاقة المستخدمة في المنازل

كاليف المعيشة أكبر ، مع ثبـات الحصول على تلك الخدمات أو السلع وتصبح ت بنسب مالئمة ، مما يعني تخفيضاً فعليـاً لقيمـة األجـر ارتفاعهاألجر أو عدم

الحقيقي الذي كانت تدعمه النفقات الحكومية بشكل غير مباشر ، وحسب تقـدير



خالل انخفضت فإن األجور الحقيقية قد ١٩٩٥البنك الدولي عن التنمية في العالم وفي قطاع الصناعة وهو األكثر وضوحاً في توافر بيانات إحصائية الثمانينيات ،

ويرجـع % ٣٠عنه بالنسبة لغالبية الدول العربية فقد كان االنخفـاض حـوالي يعود إلى التخفيضات في اإلنفاق الحكـومي االنخفاضالتقرير أن السبب في هذا

ت الماليـة االقتصادي التي تشرف عليها المؤسسـا اإلصالحالتي رافقت برامج . العالمية

وفي مجال التحفيز ، فإنه يمكن القول باإلضافة إلى العمل الممتع ذاته فـإن األجر والمزايا العينية تمثل أهم الحوافز التي تقدمها المنظمة للعاملين عرضاً عن مجهوداتهم وإسهاماتهم في اإلنتاجية والجودة ورضاء العمالء ، وتتجه الكثير من

إلى زيادة قدرة األجور والمكافآت على الحفز في المستقبل حيـث الشركات اآلن سينخفض األجر األساسي للموظف ليرتفع الجزء المرتكز على األداء مثـل مـا يحدث بالنسبة لموظفي المبيعات وبالتالي لن يتم تعويض الموظف علـى أسـس

لعمالء ، مـن تقليدية وإنما يتم التركيز على دوره في المبادرة واالبتكار وخدمة ا ثم فإن نظم التحفيز المرتبطة باألداء سوف يكون لها الغلبة في جذب واالحتفـاظ باألفراد ذوي المواهب والمعارات الفائقة وفي ضوء ما سبق ، فإن إدارة الموارد البشرية مطالبة بإيجاد أشكال جديدة من التحفيز بـدالً مـن األدوات التحفيزيـة

تحول من العمل اليدوي إلى العمل المعرفي ، ويتحقـق القديمة لتتفق مع طبيعة ال ذلك بتحويل رغبات العاملين إلى حفز ذاتي يحقق االلتزام كمحفزات دائمة وهنـا

: يمكن للمنظمات استخدام مجموعة من الحوافز غير التقليدية منها

. التعلم المستمر - . الثقة في العاملين -



. تنمية شعور الملكية وليس األجير -

. ين العاملين وتحرير طاقاتهمتمك -

. تقدير ما يفعلون ببيان معناه وقيمته -

. تشجيع القياس الذاتي -

. القابلية للتوظف ال الوظيفة اآلمنة -

تمثل سياسة التدريب والتعلم األكثر كفاءة ومناسبة في األجل القصير ولـيس

رصد أهم المتغيرات البشرية والتعليميـة واإلداريـة الطويل ، ومن ثم فالبد من التي تؤثر على نشاط التدريب والتعلم في القـرن الحـادي والعشـرين ، هـذا المتغيرات متداخلة وتدعم بعضها البعض وتعتبر بمثابة استقراء التجاهات وظيفة التدريب في القرن الحادي والعشرين ، والبد من الوقوف على هذه االتجاهـات ،

: ومنها

أن مستويات المهارات المطلوبة في سوق العمل سوف تستمر في التزايد -١ . واالرتفاع كاستجابة للتغير التكنولوجي السريع

التغير المتوقع على نطاق واسع في أقسام وإدارات التدريب مـن حيـث -٢ . الحجم والتكوين

م وأكثـر أن قوة العمل من المتوقع أن تكون أكثر معرفة وقدرة على التعل -٣ . تنوعاً

من المتوقع حدوث ثورة في أساليب وطرق التدريب والـتعلم باسـتمرار -٤بسبب تأثير شبكة اإلنترنت التي تعطي قدرة كبيرة علـى االتصـال مـع

. قواعد البيانات والمعلومات بسرعة هائلة



انتشار التعلم عن بعد بواسطة أساليب متقدمة تكنولوجيا ، بمعنى إمكانيـة -٥مج التدريبية في المنظمات والجامعـات والمعاهـد دون انتقـال عقد البرا . المتدربين

استخدام بعض األساليب التكنولوجية لتنفيذ التدريب في أكثر من موقع في -٦ . وقت واحدة

النمو المهني لألفراد العاملين في مجال التدريب من خالل االستفادة مـن -٧ . على مستوى العالماألساليب الحديثة لتبادل المعلومات والخبرات

تتبع إجراءات العمل المختلفة وتحديد نقاط االختناق وأسبابه ، وهل هـي -٨ . ناتجة عن نقص في المعرفة أو المهارة أو الخبرة

إتاحة شبكة المعلومات الداخلية إمكانية معرفة مديري التدريب على كافـة -٩جـات عناصر التحليل االستراتيجي للمؤسسة ، من خالل تحديـد االحتيا

. التدريبية لزيادة عناصر القوة ومواجهة مواطن الضعف

إتاحة شبكة المعلومات الخارجية إمكانيـة تحديـد التغيـرات الخارجيـة -١٠المؤثرة على المؤسسة والوقوف على الفرص والتهديدات التي تتعـرض

. لها

جال المـوارد البشـرية بفعـل والتطورات التي حدثت في م التغيراتنتيجة

التكنولوجيا ، فيالحظ تأثير ذلك على المسارات الوظيفية والمهنية والتخصصـية في مجال إدارة الموارد البشرية ويمكن إيضاح هذه التحوالت والتغيرات فيما يلي

:

إن معالم المسارات الوظيفية لم تعد محددة كما كانت في الماضي وأصـبحت -١ سريعة بين كافة مجاالت العمل المختلفة وذلك بأن يتحـرك الحركة الوظيفية



أخصائي الموارد البشرية إلى العمل في مجال التسويق ثم إلى مجـال اإلدارة . ثم العودة مرة أخرى كذلك التحرك بين المنظمات والشركات

أصبح على المسئولين في الموارد البشرية العمل مباشـرة مـع المـديرين -٢إلدارة العليا ، ومعرفة مـا تفكـر فيـه بالنسـبة ألهـداف التنفيذيين ومع ا

استراتيجية المنظمة وتأثير ذلك على مهارات الموارد البشـرية فـي جـذب . وتنمية وتدريب االحتفاظ بأفضل العناصر البشرية

التحول من الدور التقليدي لألفراد ، حيث التخصص الضيق إلى ما يعـرف -٣ذي يتطلب نوعاً من إعادة هندسـة نظـم بدور الشريك االستراتيجي المر ال

. الموارد البشرية

ميكنة بعض أنشطة الموارد البشرية أو تقليلهـا أو حـذفها مثـل األجـور -٤ . والمكافآت وحفظ السجالت الخاصة بالعاملين والمزايا التي يتمتعون بها

تحويل األنشطة الخاصة بالعالقات مع العاملين إلى المديرين التنفيذين وهـم -٥ؤساء المباشرون لهم ، أما األنشطة االستراتيجية فيجب أن تؤدي بواسطة الر

. المتخصصين في الموارد البشرية

صاحب العولمة تطوراً هائالً في التكنولوجيـا والمعرفـة ، حيـث أثـرت

يعادل التكنولوجيا على فرص التشغيل فكانت تحدث بطالة مؤقتة لكن سرعان ما سوق العمل أوضاعه ، وتتحسن مهارات العمال ويزداد النمـو وتفـتح أسـواق

والتخصصات الجديدة ، إال أن التكنولوجيا الحالية لعصـر الوظائفجديدة فتزداد العولمة تختلف عن سابقتها وتشكك في مدى توفيرها لغـرض التشـغيل وذلـك

:لألسباب التالية



هي تكنولوجيا المعلومات وقد هددت هـذه أول مـا التكنولوجيا السائدة حالياً -١ ، فالوظائف الكتابية وكثير من المهارات الفنية في الوسطيهددت المهارات

الصناعة بل والزراعة أصبح يغني عنها تدخل الحاسب واألتوماتيكية ثم اتجه وأصبحت المعـارف ) الرموت(تهديد هذه التكنولوجيا للوظائف الدنيا بتدخل

. سبها العمالة تضعف أهميتها بسرعةالتي تكتأن التأثير السلبي للتكنولوجيا على فرص التشغيل في الدول العربية والـدول -٢

النامية يبدو بصورة أكبر من الدول المتقدمة ، وذلك بسبب تأثير وتأثر هـذه التكنولوجيا بأسواق العمل فالتجارة التي يعول عليها في عصر العولمة هـي

.وتحديداً قطاع المعلوماتتجارة الخدمات أن رفع اإلنتاجية في الدول العربية يتطلب المزيد مـن االسـتثمارات ومـع -٣

ضآلة االستثمار المحلي فإن األمل ينعقد في االستثمار الخارجي المباشر وفي ظل عولمة رؤوس األموال فإن االستثمار يتجه إلى عدد محدود في الـدول

. ليس بينها الدول العربية

مع تقدم الحاسبات اآللية والشبكات الداخلية في المنظمات وتطور تكنولوجيـا المعلومات المعتمدة على وسائل االتصال الفضائية واإللكترونيات ، فقـد أصـبح من السهل تصميم وتشغيل نظم معلومات في مختلف مجاالت النشـاط ، ومنهـا

التخـاذ البشرية ، األمر الذي جعل اإلدارة في موقف أفضل كثيراً دالموارإدارة القرارات المتعلقة بالموارد البشرية ، وذلك لوفرة المعلومات وحداثتها وسـهولة التعامل معها بالحفظ والتحديد والتداول االسترجاع ، وإمكانية استخدام معلومـات

نسق متآكـل يحقـق رؤيـة من مجاالت مختلفة في أماكن متباعدة وتجميعها في . أشمل لقضايا الموارد البشرية ويتيح القدرة األعلى التخاذ القرارات



وفي نظام األعمال المعاصرة في ظل العالمية والتنافسية تدرك اإلدارة أكثـر من أي وقت مضى أهمية العنصر البشري المتميز ، ومـن ثـم حيويـة تـوافر

ة عن كافة شئون وأبعاد القـوى البشـرية ، المعلومات السليمة والحديثة والمتجدد قدراتها بشكل فعال ، وفي هذا العصر التنافسـي الستثمارحتى تستطيع التخطيط

سريع التغيير ، لم تعد قضايا الموارد البشرية مقصورة علـى اإلدارة المختصـة بشئونهم فقط كما كان الحال سابقاً ، بل أصبح كل مدير مسئوالً عن عمـل لـه

مباشر بكفاءة وفعالية الموارد البشرية اعتبارها المـورد الرئيسـي الـذي اهتمام يتحكم في نتائج األداء واإلنتاجية في أي منظمة ، ومن ثم أصبح من الضـروري وجود نظام مرن وفعال ومتداخل ومباشر يمكن ألي مدير أن يتعامل معه ، وأن

لتعليمية ومهاراتـه يحصل على المعلومات المطلوبة عن شخصية الفرد وحالته ا وقدراته وتاريخه الوظيفي واتجاهاته وعالقاته ، وفي ضـوء تلـك المعلومـات تستطيع اإلدارة اتخاذ القرارات المناسبة فيما يتعلق بتخطيط اسـتخدام المـوارد البشرية في أنسب األعمال ومتابعة أدائهم ، ومدى حاجـة األفـراد للتـدريب ،

وتقرير األجر والحافز وكذلك تشكيل فـرق ومدى مالءمة الفرد لوظائف أخرى . العمل من العناصر المتجانسة

Quality of Work Life (Q.W.L) تشتمل جودة حياة العمل على إعطاء العاملين الفرصـة التخـاذ القـرارات

م الخاصة بوظائفهم وتصميم أماكن عملهم وما يحتاجونه لتصنيع منتج ما أو لتقدي وتتطلب جودة حياة العمل من المديرين االهتمام بمعاملـة .خدمات بصورة فعالة

على العاملين بكل احترام وتبجيل حيث ينصب تركيزها المرؤوسين والعناية بهم .وإدارة عمليات اإلعمال معا



األنظمـة التـي تسـتخدمها إدارة يشير مصطلح جودة حياة العمل إلى تلك نظمات بغرض توفير الحياة الوظيفية األفضل للعـاملين ، الموارد البشرية بالم

، ومـن بحيث تشبع احتياجات العاملين وتسهم فى رفع كفاءة األداء بالمنظمات :ثم يجب توفير عدة عناصر حتى يمكن القول أن هناك جودة وظيفية من بينها

.شعور العاملين باالنتماء إلى المنظمة وإلى جماعة عمل معينة - .لمناخ الوظيفي العادل الذي يحترم الحرية الفرديةتوفير ا - .إتاحة المكونات الوظيفية المتنوعة والتي تتسم بالثراء -

.إتاحة فرص الترقي واألمان الوظيفي -

.وجود جداول وساعات عمل مناسبة لظروف األفراد -

.وجود الوظيفة التي تشجع األفراد على بناء المعارف والمهارات -

.ة والصحية للعملتوفير الظروف اآلمن -

.إمداد العاملين بالتعويضات المالية العادلة -

.التزام المنظمة بمسئوليتها تجاه مجتمعها -

يربط العمل ، احد هذه الطرق يوجد طريقتان للنظر إلى ما تعنيه جودة حياة QWL جودة حياة العمل بالممارسات واألوضاع التنظيمية الموضـوعية أو )

لسياسات، اإلشـراف الـديمقراطي ، إشـراك العـاملين مثل الترقية من داخل ا بـإدراك QWLفتـربط أما الطريقة الثانية .)، ظروف العمل اآلمنة ائهمواحتو

العاملين لمدى أمنهم وشعورهم بالرضا وإحساسهم بالنمو والقدرة على تطوير بالمدى الـذي QWL، هذه الطريقة تربط قدراتهم الذاتية والبشرية بمنظماتهم

.ه يمكن تلبية وإشباع الحاجات اإلنسانيةعند



لجهـود جـودة حيـاة ومن ناحية الممارسة والتطبيق فان أفضل التطبيقات يمكن أن توجد في مختلـف المجـاالت الصـناعية والتجاريـة QWLالعمل

التي تتميز بوجود فرق العمل ذاتية اإلدارة، وخاصة داخل المنظمات والخدمية ، كمـا أنهـا . فرطح ، واألدوار التي تتطلب تحدى من الجميع والبناء التنظيمي الم

تتطلب الرغبة في مشاركة وتوزيع مجاالت ومصادر القوة ، والتدريب المكثـف ومقدار كبير من الصبر من قبل األفراد المستغرقين في للعاملين والمديرين معا ،

الجـودة، العمل، كما يجب على المرؤوسين أن يتعلموا أسس التكاليف ، فوائـد واألرباح ، والخسائر، ورضا العميل عن طريق استغراقهم بشـكل كبيـر فـى أعمالهم وحبهم الكبير لمنظماتهم وعالقاتهم داخل ، كما يجب على المرؤوسـين

، وعلـى التصرف كما لو كـانوا أصـحاب أعمـال أن يتعلموا منهجية التفكير و : واستيعابها بحكمة فهـم يجب على المديرين فهم أدوارهم الجديدة الجانب اآلخر

.قادة، مساعدين، جامعي معلومات

بيسـر وسـهولة ، ويجب أن يؤخذ فى الحسبان أن ما سبق اليمكن أن يـتم . بشكل كامل في األعمال فربما يستغرق عدة سنوات لكي يتم

تشجان جودة تتعدد مكونات جودة حياة العمل ، فلقد درس الباحثين بجامعة مي حياة العمل وقدموا عدة تساؤالت من خالل استقصاء شامل يحتوى على األبعـاد

:التالية

المزايا والفوائد اإلنجاز واالحتـرام ( .الرضا عن العوائد والمزايا والخدمات -١ )والمشاركة وجودة التعامل مع الزمالء والرؤساء



جـم العمـل المهـام والحريـة فـى األداء وح (صفات وخصائص الوظيفة -٢ ).واالستمتاع بالعمل

الرضا عن األجر وعدالته بمقارنته باألداء ومقارنتـه ( األجور والتعويضات -٣ )بالغير

األهداف الجماعية ، واألدوار الواضحة والمحـددة ، (فرق وجماعات العمل -٤التعاون والثقة ، المشاركة والحـرص علـى المصـلحة العامـة للفريـق ،

).اعيالخبرات، واإلبداع الجمالرضا عن المشرف بالنسـبة لمشـاركته فـى وضـع (العمليات اإلشرافية -٥

واتخاذ القـرارات والمعلومـات ، وعدالـة المعاملـة والتحفيـز األهداف ).والدافعية

لـورادو فتتحـدد بوالية كو Adolph Coors أما فى شركة أدولف كوورزس من قبـل الشـركة أبعاد جودة حياة العمل من خالل العالقات العادلة كما تمار

: النحو التالي ىبوالية كولورادو عل

) االجتماعيـة ( المشاركة المدنية -هوية الشركة وسمعتها . (الفخر واالعتزاز -١ .) المواطنة- االهتمام البيئي–

االجتماعات الخاصـة –االستغراق الوظيفي لفرق العمل ( .مشاركة العاملين -٢ ) لجودة فرق تحسين و تطوير ا-بمشاركة العاملين

، لتدريب و التعليم و تقيـيم األداء الحوافز وا (.تنمية وتطوير المسار الوظيفي -٣ )و الترقيات داخل الشركة

الباب المفتوح ، عمليات الشكوى الرسمية وكيفية التصـدي (.إدارة الصراع -٤ ) لها



النشـرات ، المقـابالت المباشـرة ، اللقـاءات الجماعيـة ، ( .االتصاالت -٥ )ي تتم بين واحد ومجموعة أفراد أو واحد ومجموعاتاالجتماعات الت

مركـز - مراكز العناية باألسنان-المراكز الطبية (.الرعاية والعناية الصحية -٦ ) البرامج االستشارية- برامج الترفيه-برامج الصحة

ال خطط لتسريح العمال الذين يعملون بنظام الوقت الكامـل (.األمن الوظيفي -٧ )ن برامج تقاعد العاملي-

) برامج األمان الخاصة بفرق الطوارىء-لجان األمان (.البيئة اآلمنة -٨ ).األجور التنافسية والمزايا . (التعويض العادل -٩

.الحاجة إلى برامج جودة حياة العمل بيان أسباب ومبررات -١

.شاركةتحديد أهداف برامج جودة حياة العمل بشكل يعتمد على الم -٢ .تحديد األدوار والمسئوليات في برامج جودة حياة العمل لجميع األطراف -٣ .التخطيط لتنفيذ برامج جودة حياة العمل -٤ .تدريب األطراف المشتركة فى برنامج جودة حياة العمل -٥ .تصميم نظام لجمع البيانات والمعلومات وقياس األداء -٦ .إمداد األطراف بالمعلومات الالزمة -٧ .ج جودة حياة العمل قبل التطبيق بشكل كاملتجربة برنام -٨ .تطبيق البرنامج بشكل كامل وتقييم النتائج بشكل موضوعي -٩



.تأييد اإلدارة العليا وتدعيمها لبرامج جودة حياة العمل -١

.اف واتخاذ القراراتمنح العاملين الفرصة للمساهمة فى وضع األهد -٢

.تشجيع العاملين على المشاركة فى حل المشكالت -٣

.تدعيم عملية المشاركة فى المعلومات -٤

.التغذية المرتدة النشطة والفعالة بشكل مستمر -٥

.تقوية العالقات والتأكيد على فرق العمل وتنمية العالقات االجتماعية -٦

.الشعور بأهمية الوظيفة وقيمتها التنظيمية -٧

.س باألمان الوظيفياإلحسا -٨



الاتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات الموارد البشرية

Education

Transcript of الاتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات الموارد البشرية