Олег Афанасьев. Мастер-класс. Инновационные...
-
Upload
oleg-afanasyev -
Category
Business
-
view
257 -
download
3
Transcript of Олег Афанасьев. Мастер-класс. Инновационные...
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА
Олег Афанасьев,
Управляющий партнёр
Profiles International Ukraine
Проблема
20% персонала - «на своём месте»
80% персонала – «не на своём месте»
Проблема
20% персонала - «на своём месте»• Совпадают по талантам с деятельностью
• Самомотивированы
• Высоко-производительны
80% персонала – «не на своём месте»• Работают, потому что нужно на что-то жить
• Требуют внешней мотивации
• Средне- и низко- производительны
Люди и Цели
ПЯТЬ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ
(с т.з. внутреннего уровня ответственности)
Молодец
(100%)
Резерв
(до 110%)
Нытик
(< 100%)
Бэтмен
(от 110%)
Лидер
(все – 100%)
Мировая статистика
.
Hunter & Schmidt
‘Низко-производительные’
16%
‘Средне-производительные’
68%Неквалифицированные:
производят на 19% меньше, чем средне-производительные
Квалифицированые:
производят на 32% меньше чем, средне-производительные
Профессионалы и Руководство:
производят на 48% меньше, чем средне-производительные
‘Сверх-производительные’
16%
Неквалифицированные:
производят на 19% больше, чем
средне-производительные
Квалифицированые:
производят на 32% больше чем,
средне-производительные
Профессионалы и Руководство:
производят на 48% больше, чем
средне-производительные
Нытики МолодцыРезерв
Бэтмены
Лидеры
Модель расчётаэффективности персонала
• Принципы построения модели
1/ Каждый сотрудник – минимальныйэкономический эффект - 150% затрат на его содержание
2/ Высоко производительные производят больше, чем средне производительные: • неквалифицированные рабочие - на 19%• квалифицированные - на 32% • топ менеджеры - на 48%
Пример
• Представьте себе, что у Вас работает
– 45 неквалифицированных сотрудников
– 25 квалифицированных сотрудников
– 10 руководителей и высоких профессионалов
• Все они «средне-производительны»
Потери
МОДЕЛЬ РАСЧЕТА ПОТЕРЬ ПРИ СРЕДНЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Рабочие (неквалифицированные/малоквалифицированные)
Всего 45
Среднегодовая зарплата 3 600
Потери (при среднем КПД неквалифицированных рабочих) 30 780
Рабочие (квалифицированные)
Всего 25
Среднегодовая зарплата 7 000
Потери (при среднем КПД квалифицированных рабочих) 56 000
Специалисты/менеджеры
Всего 10
Среднегодовая зарплата 12 000
Потери (при среднем КПД специалистов/менеджеров) 57600
Потери (при среднем КПД всех сотрудников) 144 380
Процент риска (%) 32
Точка выбора HR-стратегии
• Терпеть средне- и низко-производительных?
или• Отбирать и выращивать
сверх- производителей?=
ВЛИЯТЬ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ
ОТДАЧУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА
Проблема
• «Низко-» и «средне-производительные» сотрудники
– Приносят компании прямые убытки
– Снижают её конкурентоспособность
– Не способны выполнять более амбициозные цели
– Всё время не довольны своим доходом
– Не лояльны компании
– Сопротивляются изменениям
– Требуют ротации или замены при реализации новых стратегийразвития бизнеса
Цена ошибки
Последствия
Главная задача менеджмента компании
• Найти и адаптировать «сверх-производителей», которые…
– Принесут компании дополнительный доход
– Повысят её конкурентоспособность
– Будут готовы выполнять более амбициозные цели
– При адекватной привязке дохода к результату будут довольны своим доходом
– Будут абсолютно лояльны компании
– Будут поддерживать изменения и инициировать их
– Будут расти и развиваться вместе с компанией
Как это делается большинством компаний?
• Традиционный подход
–Резюме
–Рекомендации
–Собеседование
–Субъективное мнение рекрутера
–Субъективное мнение будущего руководителя
–Сочетание субъективных мнений рекрутера и нескольких человек, влияющих на принятие решения о найме
Мало эффективно
Почему?
Мало эффективно
Потому что…
Риск кадрового решения
• Вероятность отбора будущего «сверх-производителя» традиционным способом не велика
– Мы подбираем нового работника субъективно-интуитивным способом или на основе той внешней информации, которую можем собрать о нём
– Человек проявляет себя полностью в течение 3-6 месяцев
– В случае ошибки – компания несёт прямые убытки (не выполняются цели, требуется следующий отрезок времени и средства на поиск следующего кандидата)
“Если бы я только знал, что Джо…”
…прогнозирование «сверх-производительности»– это наличие точной информации при принятии
кадровых решений
Что предлагаем МЫ?
• Инновационный подход
1. Снять «мерку» со «сверх-производителей» в своей компании или в лучших предприятиях отрасли
2. Провести аттестацию имеющихся специалистов относительно «мерки» как образца должности
3. Построить программы личного развития для способных
4. Заменить неспособных стать «сверх-производителями» на способных
5. Довести способных до уровня «сверх-производителей»
6. Сравнить экономические показатели «старой» команды с результатами «обновлённой»
Три ключевых вопроса
Может ли человек справиться с
психологическими требованиями
должности?
Комфортно ли он будет
чувствовать в рабочей среде?
Насколько ему будет интересна
сама деятельность?
Profiles International
Повышает вероятность подбора «сверх-производителей»
14%
26%
38%
54%
66%75%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
= Соответствие
должности
+ Интересы
и мотивацияСобеседование + Проверка
Анкетных
данных
+ Личные
качества и
поведение
+ Умственные
способности
Образецсоответствия должности™
Затенённые области
указывают на Oбразец
cоответствия должности
Образец соответствия
должности показывает
требования
к вакансиям в компании
Соответствие профилю «сверх-производителя»
Хорошее
соответствие
Соответствие профилю «сверх-производителя»
Недостаточное
соответствие
Рекомендации по развитию
Фрагмент отчёта
для руководителя
Решение
Кейс 1
27
Увеличение продаж
Снижение текучести персонала
Кейс 2
28
Повышение качества подбора
Кейс 3
29
•120 тыс.$ - стоимость подбора 1-го сотрудника
•17 собеседований проходит кандидат
•Первые наборы - выпускники Стэнфордского университета
•Выпуски Стэнфорда не успевают за темпами роста компании
•Придумывали инструмент оценки (потребность – измерить 200
параметров личности)
•Попытка не удалась
•Выбрали Profiles International
•Подтверждают качество и надёжность
Причина нашей встречи с Вами
Проблема
31
«Сверх-
производители»
уходят!
Причина №1
• Рейтинг ключевых мотивов лояльности
(по исследованиям американских психологов)
1. Уважение со стороны непосредственного руководителя – 76%
2. Интерес к самой деятельности – 65%
3. Хорошие взаимоотношения с коллегами – 58%
4. Справедливая оплата труда – 53%
5. Достаточно хорошие условия труда – 44%
6. Хороший компенсационный пакет – 38%
7. Возможность развиваться и делать карьеру – 18%
32
• Рейтинг факторов лояльности в небольшой компании(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)
Причина №2
33
Причина №3
34
• Рейтинг факторов лояльности в крупной компании(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)
Главная задача Руководителя
• Обеспечить…
35
1.
Уважение
2.
Рабочая атмосфера
ЛИДЕРСТВО
3.
Организация
Что делают Лидеры?
36
• Profiles International помогает решить Три самые важные задачи …
1 2
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ
3
Харизма Лидера
37
• Харизматичность поведения выдающихся Лидеров
1. Коммуникация• Умеет слушать• Эффективен в общении
2. Развитие других• Ценит индивидуальные таланты• Мотивирует на личный успех
3. Продуктивность• Берёт и делает
4. Отношения• Строит личные отношения• Способствует командному успеху
5. Адаптивность• Мыслит творчески
6. Личное развитие• Демонстрирует приверженность• Ищет улучшений
Дерек МакКейн
* Bad Haney & Jim Sirbasku with Dieric McCann
“Leadership Charisma”, 2011, p. 290-291
Результаты ХаризматичныхЛидеров
38
Результаты ХаризматичныхЛидеров
39
Результаты ХаризматичныхЛидеров
40
Результаты ХаризматичныхЛидеров
41
Измерьте Харизму Лидера
42
• Только Profiles International владеет методикой определения уровня Харизматичности Лидера
Лидеру нужен Компас
43
• Компас – методика «Check Point – 360»
8 универсальных Квалификационных категорий‘Hard’ и ‘Soft Skills’
• Коммуникация
• Лидерство
• Приспосабливаемость
• Взаимоотношения
• Управление задачами
• Производительность
• Развитие Других
• Личное Развитие
Check Point 360
44
• Диагностика личностной
компетентности
Данный отчет суммируетрезультаты анкет, которые
• Вы• Ваш руководитель• Ваши подчиненные и• Ваши коллеги
заполнили в рамкахАнализа 360°.
Компетенции менеджеров
45
• Диагностика личностной
компетентности
Зоны развития
46
Программы развития
47
Анализ Менеджмента Организации
48
• Диагностика
компетентности
Команды
Зоны роста Команды
49
Программа развития организации
50
Кто мы?
Как нас найти?
www.profilesinternational.com
www.profilesinternational.com.ua
Олег АфанасьевУправляющий партнер
Profiles International в Украине
Моб. тел. 8 067 401 31 71
52