Как наладить в компании процесс производства решений

Как наладить в компании процесс

производства решений

Мастерская по обмену опытом

Григорий Хмельницкий

Источники опыта

2Григорий Хмельницкий, Киев 2014

Кто в зале?

■ Я менеджер, принимающий решения

■ Я помогаю другим принимать решение

■ Я эксперт(тренер, коуч, консультант)


В программе встречи:

1. Приемы вовлечения участников в обмен мнениями, в поиск решений для задач бизнеса. Кейсы и инструменты.

2. Реактивации бизнеса - стратегическая сессия. Лучшие практики проведения стратегических и рабочих сессий. Инструментарий.

3. Лучшие практики разборов полетов до и после старта и технологии обмена знаниями в компаниях.

4. Как наладить в компании процесс производства решений


Что важнее для бизнеса?

6

Обучение и развитие

сотрудников

Решение задач, Результат

Григорий Хмельницкий, Киев 2014

Руководитель

1. Доносит информацию

2. Собирает информацию

3. Решает задачу и принимает решение.

Почему это трудно реализуется на практике?


Источник Живых Решений - Сотрудник

Григорий Хмельницкий, Киев 2014 8

Это только версии решения задач

С любовью предлагаю их не как надо, а как еще один горизонт возможностей, адекватный целому классу современных вызовов и задач.


Логика производства решений


Производство решений проходит в

формате интенсивной деловой жизни

и строится по классической схеме

консультационного процесса:

1. Описание настоящей ситуации

(формирование проблемного

поля, диагностика трудностей).

2. Определение желаемого будущего

состояния.

3. Определение путей перехода из

настоящего состояния в желаемое

будущее.

1шаг. Подготовка


Представьте себе, что сессия провалена. Что могло пойти не так?

Ваши ответы помогут составить план подготовки

2 шаг. Создание экологического

пространства для решения Задач


3 шаг. Лигитимизация сессии.

Постановка задачи Руководителем


Разработка проектов по реализации коммерческих целей банка

Анализ организационной готовности регионов к выполнению Целей

Стратегия реализации коммерческих Целей по долевому участию регионов

Видение Целей развития развития бизнеса до 2015 года 2

3

4

5

Основной план рабочей сессии

Идентификация трудностей в работе с Корпоративным бизнесом1


Помощники и их роли

■ По необходимости могут быть введены и другие функцииГригорий Хмельницкий, Киев 2014

16

� хранитель информации Вся информация, которая здесь будет

нарабатываться, должна фиксироваться на листы бумаги, листы будут

вывешиваться на стенах аудитории, фотографироваться на цифровой

фотоаппарат и заноситься в ваши базы данных.

� хранитель времени (обязанность – предупреждать о начале и конце

перерывов, следить за регламентом выступлений и т.п.);

� хранитель климата (следить за состоянием физической атмосферы,

проветривать в перерывах, а также следить за состоянием атмосферы

моральной и подавать сигналы, если кому-то в группе становится

дискомфортно);

� хранитель денег (в формате деловой жизни имеет место хождение

денег и требуется хранитель тех средств, которые зарабатывает вся

группа);

� «самоварная баба/дед» (самоварная девушка/юноша», тот, кто

отвечает за организацию кофе-паузы в перерывах);

В главных ролях

■ Заказчик или руководитель

группы

■Исполнитель


Принципы работы

■ Непоименованного нет (до тех пор, пока вы не назовете проблему, ее никто не увидит);

■ Информация в системе есть достояние всей системы (вся информация, все разговоры во время работы должны быть слышны всем, кто сидит в кругу. Перешептывания - на перерывах);

■ Работаем по часам и минутам (2 часа работаем, 20 минут перерыв);

■ За все надо платить (в можете платить деньги, и вы можете получать деньги)

■ …


Результат Работы

У рабочей группы Результат – это

созданный ею продукт, который

удовлетворит находящегося тут же

Заказчика.


Результат рабочей сессии

Результат

Продукт

Планы реализации Цели

Согласованные в Команде

коммерческие цели развития

бизнеса до 2015 года по

поставленным Задачам

Идеи по развитию бизнеса

Интегрированная команда,

нацеленная на реализацию

Бизнес-плана 2015


Открывающее обсуждение

21

1. Что может измениться в моей работе, если мы вместе сформулируем Стратегию развития нашего бизнеса до 2015 года?

2. Что бы Вы хотели вынести с этой сессии?

Не более 3 карточек от стола на каждый вопрос


3 шаг. Определение проблемного поля и

ранжирование по степени его влияния на бизнес


4 шаг. Метод «Групповое исследование»

1. Определите вопросы, которые необходимо задать, чтобы исследовать Вашу тему(3-5 вопросов).

Работа в командах. 6 минут. В командах определяется исследователи

2. Исследователи проводят опрос. Опрашиваются все участники. Групповое исследование. 12 минут.

3. Проанализируйте результаты и подготовьте презентацию на флипчарте.

Работа в командах. 10 минут.

Время на презентацию 2 минуты

В Укрсоцбанке в групповом исследовании принимало участие 100 человек


4. шаг. Анализ «проблемного поля»

№ Барьеры Рейтинг

барьеров

(по силе

влияния на

ситуацию)

Главная проблема

1

2 Ключевая задача

3

4

5 Цель

(smart)

6

7

24

5 шаг. Определение желаемого

будущего. Где хотим быть?

25

5.1. Коллегиальное определение лучшего видения



Три истории

Рамки

Секс

6. шаг. Подготовительный этап разработки

маршрутных карт изменений. Метод 7 станций


Метод «7 станций»

Модификация «Интернационального кафе»*

.


1. Как мы туда придем?2. Какие барьеры на пути к Цели? 3. Что способствует достижению Цели?4. В чем заключаются изменения, которые мы

хотим произвести для достижения Цели?5. Как не «наступать на одни и те же грабли»?6. Что может пойти не так?7. Что мы можем сделать уже сейчас для

достижения Цели ?

*За столом остается «начальник станции». Остальные участники группы переходят по часовой стрелке на следующую станцию.Таким образом в ответы на вопросы вовлеченывсе участники сессии.Далее «начальники станции» презентуют работу.

28

7 шаг. Разработка маршрутных карт/проектов

изменений. Метод открытого пространства

297.1. Определение лидеров проектов

8 шаг. Мотивационное закрепление

перехода из настоящего в будущее


9 шаг. Интеграция участников в

реализацию проектов

31

9.1. Светофор взаимодействия


Метод «Светофор взаимодействия»

�Остановись: «Возможно, работая в Команде, нам полезно избегать…»

�Продолжи: «То, что мне действительно понравилось, это…»

�Начни: «А как насчет того, чтобы попробовать…»


Принципы Интегрированного Взаимодействия

Команды по работе с Корпоративеными Клиентами

Декларация

Золотые правила интегрированной

команды

10 шаг. Якорение


10 шаг. Постсессия.

Ежеквартальные стратегические диалоги

■ 5 этапов: 1) эмоциональный дебрифинг («Что мы чувствуем по поводу выполненной нами задачи?»), 2) цель, 3) +, 4) -, 5) выводы

■ Высказывания фиксируются на 4 листах флипчарта.

■ Возможные сочетания: «Модерация с карточками», «Интернациональное кафе»


Какова была цель

квартала?

Что было сделано хорошо?

Наши ошибкиЧто будем делать по-другому

Лучшие практики разборов полетов

до и после старта и технологии

обмена знаниями в компаниях.


1. Метод «Разбор полетов перед

стартом»

1. На флипчартах участники описывают цель и план действий по реализации проекта.

2. Руководитель предлагает представить, что проект уже провален: «Что могло пойти не так?»

3. Участники выписывают на стикеры по 3-5 возможных причин провала.

4. Стикеры группируются по типам рисков.

5. Путем ранжирования определяются наиболее вероятные причины.

6. Разбившись на подгруппы, участники разрабатывают меры по предотвращению краха проекта.


2.Техника «Разбор полетов»

Участники садятся в круг.

Руководитель задает 4 вопроса по - одному:

1.Что мы хотели получить?

2.Что получилось на самом деле?

3.Почему произошла разница?

4.Чему нас это научило?

Отвечает каждый


3. Метод «Желтые страницы компании»

1. Участники выписывают на листы А4:

– свое имя и фамилию, контактные данные;

– освоенные навыки / ситуации, которые научились разрешать.

Например: «За прошедший год я научился работать со следующими проблемами Корпоративного Клиента…

2. Листы А4 крепятся к стене на листы флипчарта (с интервалом 10-20см).

3. Участники ведут стрелки от своих листов к листам коллег, если их навыки/опыт им интересны.

4. Определяются и приветствуются аплодисментами «сетевые люди»: к кому сходится /от кого исходит больше всего стрелок.


Список книг для вдохновения

■ Джим Коллинз «От хорошего к великому»

■ Джим Коллинз «Построенные навечно»

■ Джим Коллинз «Великие по собственному выбору»

■ Том Питерс «WOW идеи»

■ Линда Греттон «Живая стратегия. Как поместить людей в центр решения корпоративных задачРичард

■ Румельт «Хорошая стратегия. Плохая стратегия»

■ Сэм Кейнер «Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения»

■ Давид Стейкер «Быстрое решение проблем при помощи стикеров»


СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ

Григорий Хмельницкий[email protected]

+38 050-331-27-96


Как наладить в компании процесс производства решений

Business

Transcript of Как наладить в компании процесс производства решений