Липсиц Черкасова краткий опорный конспект лекций

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ФОНД ПОДГОТОВКИ КАДРОВ

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

Проект «Создание центра повышения квалификации преподавателей по экономике»

Государственный университет - Высшая школа экономики

Краткий опорный конспект лекций по курсу «Экономика фирмы» и методические рекомендации

для преподавателей

Разработчики: проф Липсиц И.В., ст. пред Черкасова В.А.

Москва 2004

2

СОДЕРЖАНИЕ

ЧАСТЬ 1 ..................................................................................................................................................3 Тема 1. Предприятие и предпринимательство.....................................................................................3 Тема 2. Учреждение фирмы: выбор организационно-правовой формы коммерческой организации. 14 Тема 3. Осмысление деловой идеи. ....................................................................................................23 Тема 4. Договора фирмы......................................................................................................................37 Тема 5. Бизнес-планирование ..............................................................................................................48 Тема 6. Инвестиционная политика фирмы.........................................................................................61 Тема 7. Организационная структура управления фирмой. ...............................................................69 Тема 8. Руководство персоналом на фирме. ......................................................................................82 Тема 9. Управление затратами фирмы. ..............................................................................................92 Тема 10. Управление прибылью........................................................................................................108 Тема 11. Управление рисками фирмы. .............................................................................................120 ЧАСТЬ 2 ..............................................................................................................................................133 Тема 1. Фирма и её поведение...........................................................................................................134 Тема 2. Методы анализа среды фирмы.............................................................................................145 Тема 3. Формирование конкурентных преимуществ фирмы. Выбор стратегии достижения конкурентных

преимуществ.........................................................................................................................152 Тема 4. Стратегическое планирование и управление фирмой. ......................................................161 Тема 5. Управление финансами фирмы. ..........................................................................................174 Тема 6. Управление основным капиталом фирмы. .........................................................................187 Тема 8. Методы принятия управленческих решений. .....................................................................209 Тема 9. Инновационное управление на фирме. ...............................................................................221

© Работа выполнена Государственным университетом – Высшей школой экономики в рамках Инновационного проекта развития образования Национального фонда подготовки кадров. Запрещено любое использование данных материалов без разрешения ГУ-ВШЭ и авторов.

3

ЧАСТЬ 1

Тема 1. Предприятие и предпринимательство.

Цели

Сформировать общее представление о фирме. Рассмотреть основные цели фирмы.

Дать классификацию фирм. Рассказать о необходимости существования наряду с крупными

фирмами также и малых предприятий. Показать немаловажное значение для общества и

экономики развитие малого бизнеса, рассказать о преимуществах и недостатках малых

предприятий. Показать способы взаимодействия крупных и малых фирм. Объяснить пути

образования малых предприятий.

Сформировать представление о предпринимательстве и его необходимости для

развития экономики. Ознакомить с основными видами предпринимательской деятельности.

Рассмотреть роль предпринимателя в создании фирмы. Охарактеризовать основные

отличительные черты предпринимателя. Показать роль предпринимателя в экономике и

обществе. Затронуть эволюцию взглядов на предпринимательство.

Рассказать о внешней и внутренней среде предпринимательства и её роли в

организации бизнеса.

1. Понятие и виды фирм (предприятий).

Среди экономистов нет единого мнения в отношении определения фирмы

(предприятия). В зависимости от угла зрения, под которым рассматривается предприятие,

определение можно сформулировать по-разному. Существуют следующие взгляды на

понятие предприятия: социологический (предприятие – социальная единица, изучающая

межличностные отношения, а также поведение групп), технический (ставит в центр

исследования его техническое оснащение как неотъемлемую часть современного

производства), правовой (организованное объединение персональных, материальных и

нематериальных средств для продолжительной реализации технической цели) и


4

экономический. Наиболее широкое распространение находит экономическая точка зрения.

Представители этой точки зрения рассматривают существующие фирмы в совокупности

проблем: экономических, технических, экологических, этических и т.д. В рамках данного

курса мы будем рассматривать фирму именно с экономической точки зрения.

Фирмой в экономической теории называют экономический субъект, который

занимается производственной деятельностью, обладает хозяйственной самостоятельностью

и стремится к наибольшей прибыли. Не всё так просто. Во-первых, не все фирмы

занимаются производственной деятельностью. Изменение профиля фирмы и

диверсификация производства являются весьма распространенными явлениями в

современной экономике. Во-вторых, далеко не всегда целью фирмы является только

получение прибыли. Тем не менее, для большинства практических и теоретических вопросов

данного определения достаточно. Для более глубокого изучения деятельности фирмы

обычно классифицируют:

- по отраслевому признаку и виду хозяйственной деятельности;

- по форме собственности;

- по характеру правового режима собственности;

- по мощности производственного потенциала (размеру предприятия);

- по принадлежности капитала и контролю над ним;

- по виду производимой продукции;

- по организационно-правовой форме;

- по преобладающему производственному фактору;

- в зависимости от пределов ответственности.

Одной из важнейших характеристик предприятия являются его масштабы,

определяемые в первую очередь численностью работающих. Как правило, по этому признаку

предприятия подразделяются: малые – до 100 чел., средние – от100 до 500 чел., крупные –

более 500 человек. Для сравнения целесообразно привести данные по ряду стран и сделать


5

вывод, что большинство населения, занятого в экономике работает на предприятиях

численностью не более 500 человек.

Страна Предприятия (%)

Мельчайшие

(12-19 чел.)

Мелкие

(20-99 чел.)

Средние

(100-400 чел.)

Крупные

(свыше 500 чел.)

Австрия 33,6 27,9 23,1 15,4

Бельгия 22,1 22,6 26 29

Великобритания 26,1 22,6 26,1 25,2

Италия 43,4 30,4 14,2 12,1

Франция 32,1 28 23,4 16,5

США 26,1 28,4 24 21,5

Япония 49,4 27,7 14,6 8,2

Необходимо дать характеристику каждой группы предприятий, определить их

стратегию, внутренние интересы, отношение к государству и проводимой политике. Размеры

предприятий тесно связаны с их отраслевой принадлежностью. Например, предприятия

чёрной металлургии и машиностроения обычно крупные фирмы. В лёгкой, пищевой,

нефтеперерабатывающей промышленности действуют в основном средние фирмы. Следует

особое внимание уделить малым предприятиям, без которых экономика и общество в целом

не могут нормально существовать и развиваться.

2. Малые фирмы (предприятия). Преимущества и недостатки малых предприятий.

В начале ХХ века наша страна лидировала по масштабам развития кооперации, а

малый бизнес вплоть до конца 1920-х годов представлял 60 процентов населения России и 25

процентов промышленного производства.


6

Сегодня одной из причин успешного развития малого и среднего бизнеса в странах с

развитой рыночной экономикой состоит в том, что крупное производство не

противопоставляется мелкому. В развитых странах превалирует принцип кооперирования

крупных и малых предприятий, причём крупные не подавляют мелкие, а взаимодополняют,

особенно в сфере специализации отдельных производств и в инновационных разработках.

Например, в США из каждых десяти новых технологических идей девять рождаются на

малых фирмах, на один доллар затрат они внедряют нововведений в 17 раз больше, чем

крупные фирмы. Малый бизнес придаёт экономике гибкость, мобильность, способность к

быстрым структурным и техническим изменениям. Целесообразно в рамках данного вопроса

рассмотреть преимущества и недостатки малых предприятий. К преимуществам малых фирм

можно отнести:

- меньший размер капитала, необходимый для открытия малого бизнеса;

- большая независимость владельца (Малый бизнес обычно больше подходит

независимости характера и стремлениям типичного предпринимателя. Он предлагает ту

свободу, которую хотят получить многие потенциальные владельцы бизнеса.);

- способность адаптироваться к изменениям;

- создание рабочих мест (Американские учёные считают, что число рабочих мест в

крупном бизнесе стабильно или даже сокращается. В кризисные годы единственным

сектором экономики, где занятость не сокращалась являются малые фирмы.);

- налоговые льготы (по действующему налоговому законодательству малые фирмы могут

иметь налоговые льготы в отличие от других фирм);

- ускоренный способ начисления амортизации (данный вопрос будет рассмотрен в

следующих темах, здесь можно напомнить студентам, что представляет собой

прямолинейный способ начисления амортизации);

- и т.д.


7

Можно посмотреть на распределение малых предприятий по отраслям экономики и

проанализировать сложившеюся ситуацию в России. Вместе с тем уровень развития малого

бизнеса сегодня в России недостаточно высок. Для этого есть ряд препятствий. Какие

проблемы стоят перед малым бизнесом?

- проблемы в финансировании;

- недостаточная ресурсная база;

- плохое управление;

- слабая законодательная база;

- преступность;

- и т. д.

Несмотря на много проблем, малые фирмы являются благодатной почвой для

развития предпринимательства. Обратите внимание студентов, что развитие малых фирм

создаёт благоприятные условия для экономики в целом: развивается конкурентная борьба,

растёт доля экономически активного населения, мобилизуются материальные, финансовые и

природные ресурсы, которые раньше не были востребованы, создаются дополнительные

рабочие места. В зависимости от вида деятельности и стратегии поведения малые фирмы

бывают:

- коммунанты – специализируются на изготовлении отдельных узлов и деталей, тесно

взаимодействуют с крупными фирмами и находятся от неё в зависимости, поэтому часто

ведут конкурентную борьбу между собой.

- патиенты – специализируются на выпуске конечной продукции, ориентируются на

локальные рынки сбыта с ограниченным спросом, на местные источники сырья и

материалов, вполне могут конкурировать с крупными фирмами, благодаря высокому

качеству.

- эксплеренты – рисковые фирмы и инновационные предприятия, занимающиеся

научными, конструкторскими разработками.


8

Порекомендуйте студентам к семинару по данной теме подготовить примеры разных

видов малых фирм.

Один из способов создания малых фирм – франчайзинг. По желанию преподавателя

можно кратко или подробно остановиться на этом вопросе: что такое франчайзинг, его

преимущества для начинающих бизнесменов, примеры франчайзинга в России, перспективы

развития.

3. Цели фирмы.

В экономической теории единственной целью фирмы является максимизация

прибыли. Однако в реальной экономике существует множество моделей, позволяющих

оценить поведение фирмы. В их число вошли: максимизация прибыли, максимизация

продаж, максимизация роста, максимизация добавленной стоимости (японская модель),

модель управленческого поведения. Последние четыре модели являются альтернативными

моделями, имеющие важное значение для понимания поведения фирмы.

В финансовом менеджменте главной целью фирмы считается увеличение рыночной

ценности фирмы, при этом акционеры судят по этому по росту курсовой стоимости акций и

увеличению дивидендов. В принципе, чем больше чистая прибыль, тем больше дивиденды и

курсовая стоимость акций. Поэтому в первом приближении целью фирмы может быть

прибыль.

Если фирма хочет вытеснить с рынка конкурентов и увеличить свою рыночную

власть, то целью фирмы в течение некоторого периода выступает увеличение доли рынка, то

есть увеличение объёма продаж. Обратите внимание, что максимум выручки и увеличение

доли рынка – это не одно и то же, так как рост рыночной доли может быть достигнут за счёт

снижения цены.

В некоторых случаях целью фирмы может быть поддержание престижа фирмы, пусть

ценой убытков, или реализация какой-либо программы, важной для владельцев фирмы.


9

В любом случае для этого нужны деньги, то есть прибыль. Поэтому современная

экономическая наука считает прибыль не столько целью, сколько главным средством любой

фирмы. Стремление к наибольшей прибыли объединяет все фирмы, и пусть это не

единственная их цель, рыночное поведение она описывает хорошо. В подтверждение можно

выдвинуть следующие аргументы:

- без прибыли невозможно выжить в условиях конкуренции;

- вознаграждение управляющих тесно связано с прибыльностью;

- модель максимизации прибыли наилучшим образом объясняет и прогнозирует поведение

фирмы;

- модель максимизации прибыли исключительно удобна для анализа затрат;

- модель максимизации прибыли позволяет глубже понять соотношение между затратами

и выгодами при долгосрочном и краткосрочном планировании.

Так как это первая вводная тема, рекомендуем рассмотреть её с теоретической точки

зрения, не прибегая к сложным математическим расчётам чистой приведённой стоимости

или капитализированной стоимости фирмы. Интересным может стать исследование одной

фирмы в различные периоды, в которых она преследует разные цели.

4. Предприниматель и фирма, источники предпринимательского успеха. Роль

предпринимателя в экономике и обществе.

Создание фирмы является первым шагом реализации предпринимательского таланта.

В отличие от упрощённого отождествления с малым бизнесом, многие западные

специалисты подчёркивают, что предпринимательство относится не столько к стабильной

работе маленьких фирм, сколько к начинанию независимого бизнеса при его рисковом и

прибыльном росте. Гинс сказал: «Созидательная сила вместе со стремлением к прибыли и

риском убытков составляют существенные особенности предпринимателя». Что характерно

для предпринимателя, открывающего новое дело? Статистика показывает, что около 90%


10

начинают дело в знакомой для себя сфере. Наряду с генерированием идей необходимо

наличие управленческих знаний и опыта маркетинговой работы. Основатель нового бизнеса

должен оценивать возможности, ресурсы, конкурентную среду, генерировать новые связи и

поддерживать старые, создавать команды единомышленников.

Современные исследователи различают три вида предпринимательства:

- рискованное – это классическое предпринимательство, реализующееся с помощью

собственной фирмы;

- внутреннее – это предпринимательская активность работников крупной фирмы;

- социальное – направлено на нововведения в общественной жизни, в том числе в

бесприбыльных предприятиях, в сфере деятельности государства.

В задачу нашего курса входит изучение только рискованного предпринимательства,

преподаватель сам может скорректировать программу.

Предпринимательство относится к классу новаторской экономической деятельности.

Нововведения и предпринимательство – две вещи тесно связанные. Нововведения – это не

только новые товары и услуги, это и организационные новшества и многое другое.

Предприниматели являются носителями перемен. Новая идея не имеет смысла, если она не

вынесена на рынок и не сделана всеобщим достоянием.

Кто становится предпринимателем? Предприниматели бывают разного возраста,

внешнего вида, имеют разные черты характера. Тем не менее, у предпринимателей есть

много общего – свойства характера, мотивы, которыми они руководствуются. К ним

относятся:

- ориентация на нововведения, на освоение нового, творчество;

- способность предвидения, деловая интуиция;

- самостоятельность, уверенность в себе, стремление к победе, лидерство, сила воли;

- способность создавать команду;

- склонность к риску, способность брать на себя риск;


11

- готовность и умение принимать решения.

Американский исследователь Дж. Тиммонс опровергает стереотипы о

предпринимателях как одиночках, азартных игроках, сконцентрированных на денежном

выигрыше ради спокойной жизни в старости, как людей, рвущихся к власти и т.п. Вместо

этого обосновывается картина качеств, навыков, жизненного пути тех, кто развивает свои

способности и опирается на личный опыт, сочетает черты изобретателя, руководителя,

сподвижника, умело ведёт дела с партнёрами, стремится к высоким личным достижениям и

самореализации. Обратите внимание студентов на данный собирательный образ

предпринимателя.

Какова роль предпринимателя в экономике? Каждый преподаватель может по –

своему дать этот материал студентам. Предлагаем основные направления данного вопроса.

- Предприниматели питают рынок новыми товарами и услугами (С. Джобс и С. Возняк

сделали первый персональный компьютер и доказали его коммерческие возможности;

академик Патон открыл новые виды сварки)

- Предприниматели открывают новые виды ресурсов или используют старые на новый лад

(Артём Тарасов сделал свой начальный капитал на вывозе отходов производства)

- Предприниматели способствуют развитию новых технологий (Генри форд создал первый

конвейер; корпорации Сони и Филипс разрабатывают новые варианты лазерных дисков)

- Предприниматели открывают новые рынки ( история колонизации севера Европейской

России или Сибири)

- Предприниматели создают новые предприятия и реконструируют старые

- Предприниматели создают новые рабочие места

- Предприниматели делают инвестиции в человеческий капитал

- Предприниматели способствуют экономическому росту и развитию.

Желательно в этой теме затронуть эволюцию взглядов на предпринимательство.

Обратите внимание студентов, что прорыв в понимании предпринимательства приходится на


12

ХХ столетие и принадлежит австро- американскому экономисту Йозефу Шумпетеру. Он

понимал роль предпринимателя как человека, обладающего способностью «делать не то, что

делают другие, … и не так, как делают другие», способностью «плыть против течения»,

увидел новое качество предпринимателя как главного агента экономического развития.

Существуют много примеров из истории российского предпринимательства: С. Морозов, Л.

Кноп, П. Рябушкин, братья Гучковы, Прохоровы и многие другие. После 1917 года

предпринимательство в России было во многом уничтожено. Возрождение идёт трудно.

Статья Уголовного кодекса о предпринимательской деятельности как уголовном

преступлении была отменена в России только в декабре 1991 года. Сегодня

предпринимательство выступает одним из условий экономического успеха России.

5. Среда предпринимательства.

Развитие предпринимательства возможно только при наличии необходимых условий.

Участники бизнеса: и продавцы, и покупатели, и предприниматели, и менеджеры, и наёмные

работники – все действуют в конкретной среде, которая влияет на их положение. Рассмотрим

кратко, на что необходимо обратить внимание студентов. К факторам внешней среды

относят:

- деловая конъюнктура – характеризуется той или иной фазой экономического цикла;

- политическая обстановка - даёт представление о привлекательности страны или региона

для бизнеса;

- социально-культурная среда - формирует представление людей о ценностях, влияет на

спрос;

- технологическая среда – характеризует уровень научно-технического развития;

- географическая среда – отражает территориальное размещение ресурсов;

- институциональная организационно-техническая среда – характеризуется наличием

институтов, с помощью которых ведётся бизнес, иначе называется инфраструктурой


13

бизнеса и включает: банки и другие финансовые институты, страховые компании,

инвестиционные компании, биржи, специализированные фирмы по оказанию

профессиональных услуг типа аудиторских, бухгалтерских, юридических, учебные

заведения, рекламные агентства и др.;

- этическая среда;

- демографическая среда – определяет конъюнктуру спроса и ёмкость рынков.

Внешняя среда не поддаётся управлению со стороны фирмы.

Для успешного развития предпринимательства нужны соответствующие условия. Для

более глубокой проработки этого вопроса можно рассмотреть государственную поддержку

малого бизнеса и предпринимательства, так как формирование предпринимательской среды

проблема не только национальная, но и международная.

Внутренняя среда включает те условия, которые поддаются регулированию со

стороны предприятия. К ним относятся структура фирмы, её цели и задачи, технология

производства, люди с их способностями, потребностями и квалификацией. Все внутренние

факторы тесно вязаны между собой. Изменение одного из них влияет на все другие, поэтому

они требуют постоянного внимания руководства фирмы. Остановитесь более подробно на

каждом факторе внутренней среды фирмы. Обратите внимание, что люди являются

центральным фактором успеха.

Литература по теме:

1. Бусыгин А.В. Предпринимательство. - М., Дело, 2000 г.

2. Сио К.К. Управленческая экономика. - М.:Инфра-М., 2000.

3. Экономика предприятия, под ред. Ф.А. Беа.: М., Инфра - М, 2001г.

4. Экономика предприятия, под ред. Н.А. Сафронова. - М., Юристъ, 2002 г.


14

Тема 2. Учреждение фирмы: выбор организационно-правовой формы коммерческой

организации.

Цели.

Рассмотреть способы организации предпринимательской деятельности. Особое

внимание уделить организационно- правовым формам коммерческих предприятий.

Охарактеризовать отдельно товарищества, общества. Показать, в чём состоят

принципиальные отличия этих организационно – правовых форм друг от друга. В каких

случаях и при каких условиях следует использовать ту или иную форму организации фирмы.

Рассказать, какие виды объединений предприятий существуют в мировой практике,

какие цели преследуют предприятия, создавая объединения. Указать их общие черты и

основные отличия.

1. Типология форм организации коммерческой деятельности по Гражданскому кодексу РФ.

Фирма – это общее название, которое используется по отношению к любому

хозяйственному предприятию. Она указывает лишь на то, что предприятие обладает правами

юридического лица. Отметим основные признаки предприятий:

- имущественная и неимущественная обособленность

- юридический статус, закрепляющий за предприятием определённые права и обязанности

- название предприятия и его организационно-правовая форма

В зависимости от вида деятельности фирмы, круга партнёров, действующего

законодательства при учреждении фирме необходимо выбрать соответствующую

организационно-правовую форму. Наиболее важными факторами, оказывающими

влияние на выбор формы организации, являются:

- цели фирмы и пути их осуществления;

- способ образования стартового капитала;


15

- методы осуществления производственно – хозяйственной деятельности;

- законодательная и нормативно-техническая база;

- форма собственности имущества, используемого предприятием;

- форма организации производства и т.п.

В России предпринимательскую деятельность могут осуществлять и граждане без

образования юридического лица. Дело, которым владеет один человек, не обладает статусом

юридического лица и не считается «предприятием». Одна из наиболее важных и

потенциально неблагоприятных особенностей единоличного владения – неограниченная

имущественная ответственность владельца по обязательствам. Необходимо объяснить

студентам, что представляет собой ограниченная и неограниченная ответственность.

Классификация юридических лиц может происходить по нескольким основаниям. Мы

выберем одно, наиболее значимое: цель юридического лица. Различают два вида

юридических лиц:

- коммерческие – организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной

цели своей деятельности;

- некоммерческие – организации, не имеющие извлечение прибыли в качестве основной

цели.

Большинство юридических лиц относятся к числу коммерческих.

Коммерческие юридические лица могут быть разделены на:

- хозяйственные товарищества

- хозяйственные общества

- производственные кооперативы

- унитарные предприятия (государственные и муниципальные)

В рамках данной темы следует рассмотреть вышеперечисленные формы организации

бизнеса, дать их сравнительную характеристику, сделать акцент на преимуществах и

недостатках этих форм. Основное внимание необходимо уделить АО, рассказать о


16

внутреннем организационном устройстве, органах управления, способах мобилизации

капитала и других отличительных признаках данной организационно – правовой формы.

Объяснить, в чём состоят принципиальные отличия закрытого и открытого АО.

При характеристике каждой из этих форм нужно рассмотреть следующие основные

характеристики:

- характер объединения (объединение лиц или капиталов)

- степень ответственности участников объединения по обязательствам фирмы (всем своим

имуществом – неограниченная ответственность или только вкладом – ограниченная

ответственность)

- число учредителей

- способ образования капитала

- характер отчётности

- степень участия в делах компании

2. Сравнительный анализ форм организации коммерческой деятельности в аспектах

контроля собственности и возможностей привлечения инвестиционных ресурсов.

Охарактеризуем кратко каждую форму организации бизнеса.

1. Товарищества.

Представляют собой, прежде всего объединение лиц и поэтому предполагающие

личное участие членов товарищества в его делах и лично-доверительные отношения

между участниками.

Полное товарищество:

1) Учреждается двумя или более людьми или юридическими лицами.

2) Участники несут солидарную ответственность по обязательствам товарищества.

Кредитор может обратить взыскание на личное имущество любого товарища по его

выбору.


17

3) Участник полного товарищества обязан лично участвовать в деятельности товарищества.

Каждый полный товарищ вправе действовать от имени всего товарищества.

4) Капитал образуется из паев.

5) Не обязано публичной отчётностью.

6) Человек может быть участником только одного товарищества.

7) Выход одного из участников товарищества влечёт за собой прекращение товарищества,

если в учредительном договоре не предусмотрено иное.

Товарищество на вере:

1) Существует два типа партнёров: полные товарищи – отвечают всем своим имуществом,

и вкладчики – отвечают своим вкладом.

2) Полные товарищи ведут предпринимательскую деятельность от имени товарищества, а

участники – вкладчики не принимают участия деятельности предприятия.

3) Вкладчики не имеют права оспаривать деятельность полных товарищей.

4) Товарищество на вере не обязано публичной отчётностью.

2. Общества.

Представляют собой объединение капиталов, и поэтому не предполагает личного

участия членов общества в его делах.

Общество с ограниченной ответственностью.

1) Учреждается одним или несколькими лицами.

2) Уставной капитал общества разделён на доли участников, которые могут быть

одинаковыми или отличаться по размеру.

3) Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по долгам общества

своим личным имуществом. Имущество, переданное обществу, становится

собственностью общества.

4) Не обязательно личное участие членов общества в делах предприятия.


18

5) Управление делами общества осуществляется общим собранием и исполнительным

органом (коллегиальным или единоличным).

6) При выходе участника из общества с ограниченной ответственностью ему выплачивается

стоимость части имущества, соответствующая его доле в уставном капитале общества.

7) Общество с ограниченной ответственностью не обязано публичной отчётностью.

8) Количество участников общества ограничено в законодательном порядке.

Общество с дополнительной ответственностью.

Похоже на общество с ограниченной ответственностью. Однако при недостаточности

имущества его участники несут ответственность по обязательствам общества своим личным

имуществом в одинаковом для всех размере, кратном к стоимости их вкладов. Данная

организационно – правовая форма более предпочтительна для кредиторов, так как они хотят

получить дополнительную гарантию исполнения своих требований.

Акционерное общество.

С точки зрения индивидуального предпринимателя – оптимальная форма

организационно – правового оформления предпринимательской деятельности.

1) Акционерное общество имеет уставной капитал, разделённый на равные доли – акции.

Устав узаконен государственными органами. Уставом предусмотрена максимальная

сумма, на которую могут быть выпущены акции.

2) Акционеры не несут ответственности по долгам общества, их риск сводится к убыткам в

форме утраты стоимости принадлежащих им акций.

3) Участие в акционерном обществе предоставляет следующие права:

- на участие в управлении АО

- на получение дивидендов

- на получение своей доли при ликвидации АО

4) Акционеры не знают друг друга, поэтому АО обязано ежегодно публиковать для

всеобщего сведения годовой отчёт, бухгалтерский баланс, счёт прибылей и убытков.


19

5) Высшим органом управления является общее собрание акционеров, решающее наиболее

принципиальные вопросы: принятие и изменение устава, избрание совета директоров и

правления, распределение прибыли и т.д.

6) Текущее руководство осуществляется правлением (дирекцией) или генеральным

директором. Они подотчётны общему собранию акционеров.

7) Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет контрольные функции по

отношению к правлению или генеральному директору.

8) Выход из АО возможен только путём продажи своих акций другим лицам.

9) Акционерные общества могут быть открытыми и закрытыми. АО отрытого типа

распространяет свои акции среди неограниченного круга лиц. Акционеры вправе

продавать свои акции без согласия других участников общества. АО закрытого типа

распределяет свои акции среди заранее определённого круга лиц. Число акционеров в

таком обществе ограничено. Акционеры ЗАО имеют преимущественное право покупать

акции, продаваемые другими участниками этого общества.

3. Производственные кооперативы.

1) Это добровольное объединение граждан, участвующих в деятельности кооператива

лично.

2) При управлении делами кооператива каждый его член имеет один голос вне зависимости

от величины своего имущественного вклада.

3) Полученная прибыль распределяется с учётом трудового участия членов кооператива, а

не имущественного вклада.

4) Члены кооператива несут дополнительную ответственность по обязательствам артели в

размере, определённом в уставе кооператива.

5) Возможно участие юридических лиц. Их роль – финансирование кооператива и

получение определённого дохода.

6) Производственный кооператив не может включать менее 5 человек.


20

7) Управление кооперативом осуществляется общим собранием его членов, которое

является высшим органом артели и решает наиболее важные вопросы.

8) Текущее руководство осуществляется правлением или председателем.

9) В случае выхода из кооператива участник может потребовать выдачи имущества,

соответствующего стоимости его пая, может передать свой пай другому члену

кооператива, может передать пай третьему лицу с согласия остальных членов

кооператива.

4. Унитарное предприятие.

1) Собственником имущества унитарного предприятия может быть только государственное

или муниципальное предприятие.

2) Имущество закрепляется за предприятием на правах хозяйственного ведения или

оперативного управления.

3) Имущество является неделимым и не может быть разделено на паи.

4) Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного владения, отвечает по

своим долгам всем своим имуществом. Собственник не отвечает по долгам предприятия.

Обратите внимание студентов, что в особенностях каждой организационно-правовой

формы заложены и преимущества и недостатки каждой формы. Порекомендуйте им

выделить их самостоятельно.

3. Формы объединения фирм..

Задачи, которые приходится решать фирмам часто требует их объединения.

Мотивами объединений предприятий могут быть:

- повышение эффективности деятельности путём координации усилий партнёра;

- вложения свободных денежных средств с намерением позднее перепродать (целиком или

частично) приобретённое предприятие;

- использование дополнительных технологических шансов (внешний доход за счёт «ноу-

хау»);


21

- преодоление барьеров для вхождения на зарубежные рынки;

- полное использование налоговых преимуществ путём принятия на себя убытков и

перечисления собственной прибыли.

В мировой практике существуют такие объединения как картели, синдикаты,

концерны, тресты, холдинги и финансово-промышленные группы.

Картель - объединение фирм, проводящих единую согласованную стратегию при

установлении цены, определении объёма продаж, рынках сбыта продукции и т.д.

Предприятия, входящие в картель обладают юридической и хозяйственной

самостоятельностью.

Синдикат – является формой картеля. Он имеет центр по продажам, который только

один в праве продавать продукцию. Благодаря этому он контролирует все квоты.

Трест – объединение, в котором предприятия теряют свою юридическую и

хозяйственную самостоятельность и подчиняются единому органу управления.

Концерн – это объединение предприятий, которые находятся под единым

руководством, но формально сохраняют самостоятельность. Существует субординационный

концерн (если единое руководство проистекает из определяющего влияния одного из

предприятий) и равноправный концерн (одно предприятие не может оказывать

определяющее влияние на другое).

Холдинг – объединение предприятий в единую структуру с материнской (головной)

компанией, которая обладает контрольным пакетом акций предприятий, входящих в эту

структуру. Материнская компания осуществляет управление и контроль над деятельностью

остальных фирм.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – объединяет самостоятельные предприятия

под руководством одного из предприятия или банка. Фирмы объединяют свои материальные

и нематериальные активы для реализации инвестиционных и других проектов.


22

Для более детального изучения рекомендуем рассмотреть формы объединений

предприятий на примерах.



2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. М., 1994. Гл. 4,6,7,8,19.

3. Кашанина Т.В., Кашанин А.В. Право и экономика – М., Вита, 2000 г.



23

Тема 3. Осмысление деловой идеи.

Цели.

Создать целостное представление о стратегии фирмы, определить её значение для

достижения целей фирмы. Рассмотреть ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии.

Остановиться на основных видах стратегий фирм: наступательных, оборонительных и

стратегиях сокращения и смены видов бизнеса. Выделить их основные отличия.

Сформулировать критерии оценки фирмой выбранной стратегии.

Особое внимание уделить товару, влияющему на положение фирмы на рынке.

Описать стадии жизненного цикла товара. Рассказать о стратегиях, применяемых фирмой на

различных стадиях жизненного цикла товара.

Рассмотреть формирование фирмой цены на товар – как основного фактора,

влияющего на выбор покупателя. Дать описание факторов, влияющих на установление цены.

Рассказать о стратегиях ценообразования.

Сформулировать основные методы конкурентной борьбы, позволяющие фирме

выжить в условиях конкуренции.

1. Выработка стратегии фирмы.

После определения миссии и целей фирмы необходимо остановиться на выработке

стратегии фирмы. На этом этапе принимается решение о том, какими средствами фирма

будет добиваться достижения целей. Стратегия, позволяющая фирме выживать в условиях

конкуренции, играет большую роль для неё, поэтому особенно важно сконцентрировать

внимание не только на внутренних проблемах фирмы, но и на долгосрочной стратегии.

Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна и

применяет свою стратегию, выбор которой осуществляется на основе анализа ключевых


24

факторов, характеризующих внутреннее состояние фирмы и её внешнюю среду. Такими

ключевыми факторами должны быть:

- сильные стороны отрасли;

- сильные стороны фирмы;

- цели фирмы;

- финансовые ресурсы фирмы;

- квалификация работников;

- степень зависимости от внешней среды;

- временной фактор.

Теория и практика бизнеса выработала множество стратегических подходов ведения

дела. Остановимся на классификации, предложенной специалистом по вопросам бизнеса П.

Друкером. Все виды стратегий, встречающиеся в бизнесе, разделим на следующие группы:

- наступательные;

- оборонительные;

- стратегии сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из стратегий может иметь множество комбинаций в зависимости от условий

деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые включают в себя

элементы нескольких групп.

1. Наступательные стратегии.

Все виды наступательных стратегий носят предпринимательский характер, так как

требуют творческого подхода в их разработке.

- Стратегия «массированного удара» – нацелена на захват доминирующего положения на

новом рынке или в новой отрасли путём производства и продвижения на рынок нового

товара.


25

- Стратегия творческой имитации – фирма приступает к работе над нововведением,

которое было уже кем-то предложено. Фирма дорабатывает это новшество,

усовершенствует его и выступает с ним на рынке.

- Стратегия «предпринимательского дзюдо» - заключается в доработке и

усовершенствовании товара, который фирма – изобретатель не имеет возможности, не

замечает или не хочет улучшить его характеристики.

- Стратегия «заставы» – заключается в том, что выпускаемый товар должен быть

настолько важным элементом производственного процесса, чтобы ни у кого не возникло

сомнений, что отказ от его использования повлечёт большие потери.

- Стратегия специализированной квалификации рассчитана на использование высокого

уровня мастерства при изготовлении определённой продукции.

- Стратегия специализированного рынка рассчитана на профессиональное знание рынка

сбыта продукции.

- Стратегия изменения экономического характера продукта направлена на товары, которые

известны с давних пор. Она изменяет потребителя, а не продукт или рынок и достигает

это следующими способами: созданием потребительских полезностей (ориентация на

потребности покупателя), ценообразованием (структурирование выплачиваемой

покупателем суммы исходя из его потребностей и ценностных ориентиров), реальных

возможностей потребителя (использование новых способов продаж товара), предложения

потребителю того, который представляет для них истинную ценность (например,

гарантии бесперебойной работы).

На практике широко применяется группа стратегий роста, которая предполагает

изменение продукта или рынка. Существуют следующие стратегии роста:


26

Стратегия глубокого проникновения на рынок – фирма пытается завоевать с данным

товаром лучшие позиции на данном рынке.

Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития продукта – выход с новым товаром на известный рынок.

Стратегия диверсификации – выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий - стратегии интегрированного роста – нацелены на

расширение путём добавления новых структур. Возможны два варианта этой стратегии.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на приобретение компаний,

осуществляющих снабжение.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции предназначена для приобретения

фирм, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

2. Оборонительная стратегия.

Данная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и

удержание своих позиций на рынке. К данной стратегии прибегают фирмы, если

недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии, или фирма боится

проводить наступательную стратегию из-за ответных действий со стороны конкурентов или

наказующих мер со стороны государства. Однако данная стратегия требует от фирмы

постоянного наблюдения за конкурентами, так как их действия в любой момент могут

подорвать позицию фирмы. Возможны следующие направления данной стратегии:


27

сохранение позиций на рынке (сбыта и доходов), балансирование между сегментами рынка,

освоение новых ниш.

3. Стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

К данной стратегии прибегают фирмы в период кардинальных изменений в

экономике, если фирме необходимо изменить свои целевые ориентиры, если фирма

нуждается в пересмотре своих планов и т.д. Возможны следующие направления этой

стратегии: диверсификация (расширение числа сфер деятельности фирмы, изменение

ассортимента товаров, изменение структуры видов бизнеса, коренное изменение стратегии

бизнеса), смена географии бизнеса (расширение экспорта товаров, экспорт капитала, транс

национализация бизнеса, перемещение бизнеса в другие регионы страны), трансформация

бизнеса (слияния, объединения, ассоциации, поглощение, выкуп, наследование,

самоликвидация).

Обратите внимание студентов, что на практике фирма может реализовывать

несколько стратегий в зависимости от целей, ситуации, ключевых факторов,

характеризующих её состояние и т.д.

Заключительный этап выбора стратегии – её оценка. Сможет ли данная стратегия

достичь цели фирмы? Оценка стратегии проводится по следующим этапам:

- соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения

- соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы

- приемлемость риска, заложенного в стратегии

- эффективность стратегии (экономический, социальный, экологический, технический,

системный эффекты)

На основе проведённого анализа и принимается окончательное решение о выборе

стратегии.


28

2. Товар. Жизненный цикл товара. Маркетинговые стратегии на разных стадиях

жизненного цикла товара.

Независимо от целей и стратегии любая фирма производит и поставляет на рынок

товары или оказывает услуги. При выработке стратегии фирмы необходимо особое внимание

уделить товару, так как именно от производимого товара зависит, какое место займёт фирма

на рынке в борьбе с конкурентами, выживет ли она в этой борьбе и каковы её перспективы.

Сначала необходимо остановиться на жизненном цикле товара. Каждый товар

проходит определённые стадии жизненного цикла. Анализ жизненного цикла товара,

выяснение того, на какой фазе находится товар в данный момент, являются важными

элементами при выработке стратегии фирмы.

Обычно товар проходит четыре стадии жизненного цикла: внедрение, рост, зрелость и

спад. Советуем рассмотреть стадии жизненного цикла с точки зрения задач маркетинга, типа

потребителей, финансовых целей компании.

Этап внедрения товара – период медленного роста сбыта продукции по мере выхода

товара на рынок. Прибыли на этом этапе нет, что связано с большими затратами по

выведению товара на рынок. Задача этого этапа – создание осведомлённости о товаре, работа

по его принятию потребителем. Потребители: новаторы, молодые, законодатели мод, не

боящиеся рисковать.

Этап роста – период быстрого признания товара и роста спроса на него. Объём

продаж растёт, а, следовательно, растёт и прибыль. Задача этого этапа – проникновение

вглубь рынка, укрепление предпочтения товара, борьба за покупателя. Потребители: лица

молодого и среднего возраста, с высокими и средними доходами.

Этап зрелости – период замедления темпов сбыта продукции, так как большинство

потребителей товар приобрело. Прибыль начинает падать из-за увеличения расходов на

рекламу и другие защитные меры от конкурентов. Задача этого этапа – отстаивание своей


29

рыночной доли, захват доли слабого конкурента. Потребители: лица среднего и пожилого

возраста, со средними и низкими доходами.

Этап спада – период резкого сокращения продаж и прибыли. Этап продолжается до

тех пор, пока товар не снимут с производства. Главное – вовремя снять товар с производства.

Но, обратите внимание студентов, что один и тот же товар может находиться на разных

рынках на разных стадиях жизненного цикла. Если одна компания производит разные

товары, то необходимо, чтобы эти товары были на разных стадиях жизненного цикла.

С помощью жизненного цикла продукции можно спрогнозировать положение

предприятия на рынке. В зависимости от фазы жизненного цикла товара фирма выберет

определённую стратегию поведения на рынке: если товар находится на стадии роста, фирма

может воспользоваться стратегиями роста или наступательными стратегиями; если товар

находится на стадии зрелости или спада, то фирма, скорее всего, воспользуется стратегией

сокращения или смены видов бизнеса.

В учебниках по маркетингу рассматривают обычно четыре стратегии выхода с новым

товаром, в зависимости от уровня конкуренции, отношения покупателей и других факторов.

Следует обратить внимание, что при рассмотрении перечисленных стратегий в расчёт

принималась толь цена и маркетинговые расходы на стимулирование сбыта. Однако не

меньше, а порой, и большее значение имеют система распределения, уровень качества,

конкурентоспособность товара.


30

На стадии роста для того, чтобы удлинить период роста продаж и прибыли можно

использовать следующие стратегические приёмы:

- повысить качество выпускаемой продукции, выпустить её новые модификации,

дополнить товар новыми свойствами;

- выйти с модифицированным товаром на новые сегменты рынка;

- усилить рекламу, переориентировать покупателей на стимулирование продаж;

- использовать новые каналы распределения товара;

- своевременно снизить цены для привлечения новых покупателей.

Если же товар находится на стадии зрелости, то к нему могут быть применены

следующие стратегии:

- модификация рынка – поиск новых потребителей и новых сегментов рынка,

перепозиционирование товара на рынке;

- модификация товара – улучшение качества, придание дополнительных свойств товару,

улучшение внешнего оформления;

- модификация комплекса маркетинга – разработка более действенной рекламы, снижение

цены, стимулирование сбыта продукции и др.

На стадии спада перед руководством фирмы встаёт много проблем: оставлять ли

товар на рынке, модернизировать его, снимать с производства, распродавать по низким

ценам и т.д.? Обратите внимание, что при разработке товара фирма должна быть готова к

тому, что товар нужно будет когда-нибудь заменять другим товаром. Фирма должна

соответственно строить планы по разработке и замене его новыми товарами. Считается

необходимым ещё на стадии планирования нового товара установить критерий

целесообразности его продажи – заданный уровень рентабельности, объём сбыта или размер

прибыли. Кроме того, должен быть план ухода – график постепенного сворачивания

производства и сбыта, перестройки предприятия и перегруппировки сил.


31

3. Ценообразование. Стратегии ценообразования товара.

После определения основного стратегического направления фирмы, стадии

жизненного цикла товара перед фирмой встаёт вопрос: сколько потребитель считает

разумным заплатить за приобретение и обладание этим товаром. Бесспорно, что цены

находятся в тесной взаимосвязи с другими параметрами товара, оказывающим влияние на

выбор потребителя. И всё же цены остаются основной характеристикой товара, на основе

которой потребители и осуществляют свой выбор. Поэтому рекомендуем в данной теме

остановиться именно на цене и проблемах, связанных с её определением.

Цены часто меняются на протяжении жизненного цикла товара – от высоких для

привлечения покупателей – новаторов, ориентирующихся на престиж, до низких,

ориентирующихся на массовый рынок. Суть целенаправленной ценовой политики

заключается в том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так ими варьировать

в зависимости от рыночной ситуации, чтобы решить стратегические и оперативные задачи

фирмы. Выделим основные факторы, влияющие на формирование цены товара:

относительная ценность товара для потребителя, цели фирмы, издержки производства,

факторы спроса, различия между сегментами, реакция конкурентов.

Коммерческая практика позволяет выделить и несколько типовых стратегий

ценообразования. Основными из них являются:

1) стратегия премиального ценообразования (снятия сливок);

2) стратегия нейтрального ценообразования;

3) стратегия ценового прорыва (пониженных цен).

Чтобы понять экономический смысл этих стратегий, лучше всего их

проанализировать исходя из:

соотношения предлагаемых фирмой цен со средним, уже сложившимся уровнем цен

на аналогичные товары на рынке;

оценки покупателями экономической ценности предлагаемых фирмой товаров.


32

В этом случае различия между стратегиями можно представить так, как это показано

на нижеследующем рисунке, где горизонтальная ось представляет собой шкалу

субъективной оценки покупателями экономической ценности товара, а вертикальная ось -

субъективную оценку покупателями уровня цены товара по отношению к его экономической

ценности.

Рис. Типы ценовых стратегий и их экономические характеристики.

Как хорошо видно на рисунке, для стратегии ценового прорыва характерно то, что

устанавливаемые фирмой цены воспринимаются покупателями как очень низкие, низкие или

умеренные по отношению к экономической ценности товара. Это позволяет захватывать

большую долю рынка и достигать высокого объема продаж, а значит, большого объема

прибыли при низкой доле прибыли в цене единицы товара.

Стратегия ценового прорыва - установление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Напротив, для стратегии премиального ценообразования (или, как ее чаще называют,

стратегии снятия сливок) характерно то, что фирма устанавливает цены на уровне, который

воспринимается большинством покупателей как слишком высокий по отношению к


33

экономической ценности данного товара. Но это соотношение ценности и цены устраивает

покупателей определенного узкого сегмента рынка. И фирма получает прибыль за счет того,

что продает товар именно им по ценам, включающим премиальную надбавку за наиболее

полное удовлетворение запросов этой группы покупателей.

Стратегия премиального ценообразования, или снятия сливок - установление цен на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, дол жен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка.

При нейтральной стратегии фирма устанавливает цены на уровне, который

воспринимается большинством покупателей как в целом соответствующий экономической

ценности данного товара, т.е. адекватный соотношению цена/ценность, сложившемуся на

данном рынке.

Нейтральная стратегия ценообразования - установление цен исходя из того соотношения цена/ценность, которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Еще раз подчеркнем, что во всех случаях речь не идет об абсолютных уровнях цены.

Товар может стоить абсолютно дорого, но восприниматься покупателями как относительно

дешевый (недооцененный) по сравнению с товарами других фирм, обладающими тем же

уровнем экономической ценности. Например, на мировом рынке сейчас появилась

российская аудиотехника класса хай-энд (звуковые колонки и усилители звука). Абсолютно

такая техника стоит очень дорого - цены измеряются в тысячах долларов. Но по отношению

к аналогичной технике западных фирм с теми же параметрами эти цены воспринимаются как

относительно низкие. Это и есть реальное проявление стратегии ценового прорыва.

На практике можно встретить и комбинированный вариант ценовой стратегии,

который обычно называют стратегией скорейшего возврата средств. Для нее характерно

сочетание элементов стратегии ценового прорыва и стратегии снятия сливок.


34

Стратегия скорейшего возврата средств - установление цен таким образом, чтобы прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит наиболее высокий уровень прибыльности, позволяющий в кратчайшие сроки вернуть средства, вложенные в организацию производства товара.

Не следует полагать, что фирма совершенно вольна в выборе своей ценовой

стратегии. Такой выбор предопределяется ее структурой затрат, мотивами, которыми

руководствуются на рынке ее покупатели, а также ранее завоеванной фирмой позицией на

рынке и ее репутацией у клиентов. Кроме того, возможна ситуация, когда фирма

одновременно реализует несколько типов ценовых стратегий (особенно это характерно для

отраслей с высокими постоянными затратами).

4. Конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы.

Для того чтобы найти своё место среди конкурентов фирме необходимо выработать

методы конкурентной борьбы. От того, насколько конкурентоспособной окажется её

продукция зависит долгосрочное, устойчивое положение фирмы на рынке. Выделяют четыре

чётко определённые позиции, в которых могут находиться фирмы:

- позиция лидера на рынке;

- позиция бросающего вызов рыночному окружению;

- позиция последователя;

- позиция знающего своё место на рынке.

Достаточно подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в

учебнике по управлению маркетингом. Дадим краткие формулировки этих позиций.

1) Лидер рынка.

Если фирма выбирает стратегию роста, то лидер рынка может реализовать её,

расширяя рынок сбыта продукции за счёт привлечения новых покупателей, поиска новых

возможностей использования товара, интенсификации потребления товара.


35

Если фирма выбирает оборонительную стратегию, то лидер рынка может

воспользоваться следующими действиями:

- стратегия инновации – позволяет бросить свои силы в производство нового товара и

доведение его до потребителя;

- стратегия закрепления – позволяет поддерживать приемлемые цены и бросить силы на

обновление товара за счёт новых размеров, форм, марки, и т.д.

- стратегия конфронтации – позволяет противостоять атакующей фирме путём изменения

цен, проведения политики продвижения своего товара на её рынке сбыта и т.д.

- стратегия беспокойства – фирма пытается повлиять на конкурента путём воздействия на

его поставщиков, каналы распространения товара, сотрудников конкурентов и т.д.

2) Фирма, бросающая вызов окружению.

Такая фирма не занимает позицию лидера, но имеет достаточно сильную рыночную

позицию. Её основная задача – захват доли у конкурентов. В данной ситуации возможны два

варианта: атака на лидера и атака на более слабого конкурента.

Атаку на лидера фирма может осуществить только в том случае, если у неё есть

конкурентные преимущества, а у лидера – слабые места, которые фирма может

использовать. Выделяют следующие возможные варианта поведения фирмы:

- открытый прямой удар по лидеру – борьба с сильными сторонами лидера;

- фланговая атака на лидера - борьба со слабыми сторонами лидера;

- атака по всем направлениям;

- обходная атака – создание фирмой нового рынка или товара-заменителя;

- партизанская война – мелкие победы на локальных рынках.

3) Последователь.

Фирма не вступает в конкурентную борьбу, но и не упускает своей рыночной доли.

Она старается удержать своих покупателей и завоевать новых на новых рынках, преследуя

при этом свои цели.


36

4) Фирма, знающая своё место на рынке.

Данная стратегия нацелена на захват свободных рыночных ниш, или мест, временно

не занятых конкурентами. Для этого фирма должна внимательно изучать рыночную

ситуацию, владеть информацией, быстро на неё реагировать и иметь быстро

переналаживаемое производство.



2. Виханский О.С. Стратегическое управление – М., Гардарика, 2002 г.

3. Грибов В.Д. Основы бизнеса – М., Финансы и статистика, 2000 г.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга – М., 2000 г.

5. Друкер П. Как выйти в лидеры – М., 1992 г.

6. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент- Спб, ПитерКом, 1999 г.

7. Стрикленд А.Дж., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент – М., Прогресс, 1999 г.


37

Тема 4. Договора фирмы.

Цели.

Сформировать представление о предпринимательском договоре как культуре

договорных отношений. Выделить основные части договоров. Их виды. Остановиться на

рассмотрении наиболее часто встречающихся типах договоров.

Сформулировать основные условия договоров. Обратить внимание на формы и виды

платежей, являющихся одним из основных условий при заключении договоров.

Рассказать о способах обеспечения исполнения договоров.

1. Понятие договора.

Партнёрские отношения фирмы предполагают использование определённых прав

и обязанностей. Такие права и обязанности закрепляются в договоре, который

подписывается предпринимателем и его партнёром. Знать содержание договора, его

возможные формулировки, уметь его разрабатывать должен каждый уметь каждый

предприниматель. Поэтому в данной теме мы рекомендуем остановиться именно на этом

вопросе, который в России находится ещё пока на стадии разработки.

Договор – это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или

прекращении гражданских прав и обязанностей. Любой договор состоит из преамбулы,

основной части и заключительной части.

Преамбула, т.е. предисловие включает:

- название договора;

- указание места и времени заключения договора;

- фиксирование факта заключения договора в соответствии с теми условиями, которые

присутствуют в тексте договора;

- наименование сторон.


38

Основная часть делится на общие и специфические условия договора. К общим

условиям относятся те условия, которые включаются во все договоры, независимо от их

содержания, например: форс – мажорные, арбитражные.

К специфическим условиям относят те, которые касаются данной конкретной сделки:

- наименование товара;

- количество;

- цена;

- скидки;

- форма платежа;

- условия платежа;

- и т. д.

В заключительной части договора указываются юридические адреса сторон, все

приложения, подписи. Для лучшего понимания студентами данной темы целесообразно

сопровождать объяснение примерами.

2. Виды договоров.

Как отличить один договор от другого? Основная функция каждого договора

проявляется в его каузе, т.е. цели конкретного вида договора. Например, целью договора

купли-продажи является передача имущества в собственность за деньги. Поэтому выяснение

каузы каждого вида договора – важнейший пункт анализа любого договора.

В соответствии с ГК РФ договоры можно разделить на виды:


39

Договор, по которому одна сторона должна получить плату либо иное встречное

предоставление за исполнение своих обязательств, является возмездным (купля – продажа,

аренда, подряд и т.п.). Безвозмездным признаётся договор, по которому одна сторона

обязуется предоставить что-либо другоё стороне без получения от неё платы или иного

встречного предоставления (например, договор дарения).

В односторонних договорах один из участников обладает только правами, а другой –

обязанностями (например, договор займа (разберите кто обладает правами, а кто

обязанностями)). Во взаимных договорах каждая сторона имеет права и обязанности.

Согласно предварительному договору стороны обязуются в будущем заключить

основной договор о передаче имущества, выполнении работ, предусмотренных

предварительным договором.

В консенсуальных договорах права и обязанности сторон возникают сразу после

достижения сторонами соглашения об установлении прав (договор купли – продажи, найма).


40

Договор считается реальным, если права и обязанности возникают после достижения

соглашения и передачи вещи (договор займа).

Предприниматели в большинстве случаев используют следующие договоры:

- учредительный – свидетельствующий о волеизъявлении физических или юридических

лиц по образованию, учреждению новой организационно- правовой структуры.

- купли – продажи – продавец обязуется передать товар в собственность покупателю, а

покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определённую денежную

сумму. Это возмездный, взаимный и консенсуальный договор.

- аренды (имущественного найма) – одна сторона (наймодатель) обязуется предоставить

арендатору (нанимателю) имущество за плату во временное владение и пользование ли

во временное пользование. Носит срочный характер и является возмездным договором.

- подряда – одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по зданию другой стороны

(заказчика) определённую работу и сдать её результат заказчику, а заказчик обязуется

принять результат работы и оплатить его. Договор подряда следует отличать от

трудового договора. По трудовому договору оплачивается сама работа, независимо от

результата.

- хранения – одна сторон (хранитель) обязуется хранить вещь, переданную ей другой

стороной (поклажедателем), и возвратить эту вещь в сохранности. Является реальным и

срочным договором, может быть как возмездным, так и безвозмездным.

- поручения - одна сторона (поверенный) обязуется совершить от имени и за счёт другой

стороны (доверителя) определённые юридические действия. Является взаимным, может

быть как срочным, так и бессрочным, как возмездным, так и безвозмездным.

- и т. д.

Преподаватель на своё усмотрение может глубже остановиться на рассмотрении

различных видов договоров.


41

3. Условия договоров.

Рекомендуем проанализировать следующие основные разделы договоров.

1. Предмет договора.

Предмет договора должен быть чётко оговорен, чтобы не было двузначной трактовки.

Советуем рассмотреть это на примере, например, на договоре купли – продажи. Обратите

внимание студентов на следующие вопросы: количество товара, единица измерения товара,

покупка больших партий товара, естественная убыль перевозимого товара, срок поставки.

Для каждой сделки предмет договора оговаривается отдельно.

2. Качество товара.

При определении качества товар сравнивают либо с товарами конкурентами, либо с

доминирующим товаром на рынке. Вещь это достаточно трудно определимая. Поэтому чаще

всего в договорах присутствуют следующие формулировки:

- товар должен иметь определённую торговую марку

- качественные характеристики товара должны быть стандартными (должны

соответствовать стандартам либо страны продавца, либо международным стандартам)

- качественные характеристики товара должны соответствовать образцу

- качественные характеристики товара должны соответствовать прилагаемой к договору

спецификации (для уникальных товаров)

- поставляемый товар должен соответствовать условиям FAQ (справедливое среднее

качество)

- товар поставляется на условиях тель – кель (такой, какой есть, или каким будет) –

например, договор на поставку пшеницы, которая ещё не выросла

- качество поставляемых товаров должно соответствовать техническим условиям

изготовителя

- качество товара должно соответствовать требованиям покупателя

- и т.д.


42

Обычно документом, в котором оговариваются все качественные характеристики

товара, является сертификат качества. Он может выдаваться изготовителем, продавцом или

третьей стороной.

3. Цена товара.

Цена является основной частью любого договора. Определение цены зависит в

первую очередь от той стратегии, которую выберет предприниматель. Об этом мы говорили

в предыдущей главе. В договоре оговаривается метод закрепления цены. Существуют:

- метод твёрдой цены, которая в дальнейшем не подлежит изменению;

- метод базисной цены, характерной для товара определённого сорта, веса и т.д.

Далее стороны оговаривают и метод коррекции базисной цены. В международной

практике существуют следующие методы коррекции цены:

1) бонификация – надбавка к цене за улучшенное качество;

2) рефакция – скидка с цены на пониженное качество;

3) метод скользящей цены – указываются пределы изменения цены;

4) метод определения цены в зависимости от содержания основного элемента в товаре;

5) метод установления цены с последующей её фиксацией.

3) и 5) методы применяются в условиях экономической нестабильности или

непредсказуемости ситуации.

При заключении договоров предприниматели сталкиваются с большим количеством

различных названий цен. Обратите внимание студентов на следующие виды цен: оптовые,

розничные, договорные, средние мировые, справочные и др. Можно оставить этот вопрос на

самостоятельное изучение студентов. Часто в договорах указываются и различные виды

скидок, таких как: скидка за количество, за платёж наличными, бонусная, простая, сложная.

Чаще всего эти скидки связаны с договорной ценой.

4. Срок поставки.

В практике заключения договоров обычно используют следующие формулировки:


43

- товар поставляется немедленно ( с 3-го по 14-ый день с момента подписания договора)

- срок поставки – не позднее….

- товар поставляется в … (указывается конкретный период поставки)

- товар поставляется в … (указывается конкретная дата)

- специфическая формулировка, например: после снятия урожая или после открытия …

5. Упаковка и маркировка.

При рассмотрении этого условия необходимо обратить внимание на следующие

вопросы:

- товар должен упаковываться с учётом габаритов транспортного средства, на котором

будет перевозиться данный товар;

- упаковка должна предохранять товар от повреждений и коррозии;

- упаковка должна быть приспособлена к перегрузке кранами и грузчиками;

- если требуется, перед упаковкой товар должен пройти консервацию для защиты от порчи

при транспортировке;

- продавец несёт ответственность перед покупателем за порчу товара вследствие

некачественной упаковки.

Маркировка согласовывается двумя сторонами при заключении договора. К таким

сведениям относят: наименование производителя, покупателя, номер договора, номер

упаковочной единицы, место назначения, точные габаритные размеры, условные

обозначения обращения с данным товаром и т.д.

6. Сдача – приёмка товара.

Для этого условия договора составляется акт сдачи-приёмки товара.

7. Форс – мажорные обстоятельства.

Стороны указывают в договоре, что при наступлении форс – мажорных обстоятельств

(т.е. не зависящих от желания сторон) срок исполнения обязательств сдвигается н срок


44

действия этих обстоятельств. Если же эти обстоятельства будут действовать длительное

время, то договор может быть расторгнут.

8. Арбитраж.

Арбитраж – это порядок рассмотрения споров. В договоре стороны указывают

наименование арбитражной комиссии, в которой будут рассматриваться все споры,

возникающие в ходе действия этого договора.

4. Форма и виды платежей.

Остановимся более подробно на этом условии договора, так как независимо от того,

какой договор заключается схеме взаимных расчётов должно быть уделено особое внимание.

И покупатель, и продавец заинтересованы в своевременном получении предмета договора.

Поэтому необходимо найти компромиссный вариант.

Так как данный курс предполагается к изучению студентам 1 – 2 курсов, то данный

вопрос не рекомендуется усложнять финансовыми расчётами и специфической

терминологией.

Различают следующие формы платежа:

- наличную, при которой платёж оплачивается сразу за поставкой товара или предшествует

поставке;

- кредитную, при которой товар оплачивается в течение какого-то определённого срока

после поставки товара.

Распространёнными способами оплаты являются:

- чековые расчёты – безусловный приказ чекодателя банку о выплате держателю чека

указанной в нём суммы

- депозитные сертификаты – долговая расписка банка по внесённую в банк определённую

сумму денег

- векселя – долговое обязательство одного лица другому уплатить определённую сумму

денег через определённый период времени


45

- аккредитивы – поручение банку выплатить определённую сумму денег другому лицу

при выполнении условий, указанных в аккредитивном письме

- инкассо – схема безналичных платежей посредством перечисления денег с одного

расчётного счёта на другой

По желанию студентов можно более подробно остановиться на данных способах

платежей.

Чаще всего в практике используют комбинированные формы платежа, рассмотренные

выше.

Момент платежа является одним из главных пунктов, на который нужно обратить

внимание при анализе схемы взаиморасчётов:

- поэтапный платёж – платежи осуществляются в соответствии с разработанным графиком

платежей, соответствующим графику выполнения обязательств партнёром

- аванс – он же предоплата

- оплата по контрольному образцу – оплата по готовности товарной партии и

контрольному образцу представляет собой разновидность предоплаты

- аккредитив – см. выше

- долевое участие – стороны объединяют усилия по достижению какой-либо цели и имеют

долевое участие в разделе прибыли

5. Правовое обеспечение реализации договоров в РФ.

Договоры должны исполняться – это аксиома. Способы обеспечения исполнения

договора – это средства, стимулирующие должника к надлежащему исполнению

обязательств путём установления дополнительных гарантий для кредитора.

Рекомендуем рассмотреть следующие способы обеспечения исполнения договора,

предусмотренные законодательством:


46

1) Неустойка (штраф, пеня). Неустойкой признаётся денежная сумма, которую должник

обязан уплатить кредитору в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения

договора. Размер неустойки заранее определяется в договоре и не зависит от размера

убытков, что освобождает кредитора доказывать наличие и размер убытков.

2) Залог – обособление имущества должника, переходящее во владение кредитора.

3) Удержание. Имущество должника может находиться у кредитора не только в качестве

предмета залога, но и по другому основанию, например на основании договора о

выполнении работ, об оказании услуг. Если должник не исполняет обязанности по

оплате кредитор имеет право удерживать вещь до тех пор, пока данное обязательство на

будет выполнено.

4) Поручительство. Кредитор может поверить не только вещи как при залоге, но и

обещанию лица, в платёжеспособности которого он уверен. Как правило. Такое

обещание даётся в форме поручительства. Кредитор может предъявить свои требования,

как должнику, так и поручителю.

5) Задаток. В момент заключения договора одна сторона выплачивает другой стороне часть

суммы, оговаривая при этом, что данная выплата является задатком. Если договор не

будет исполнен, задаток останется у другой стороны. Если за неисполнение договора

отвечает сторона, принявшая залог, то она обязана выплатить двойную сумму задатка.

Обратите внимание студентов, что задаток нужно отличать от аванса. Аванс не является

способом обеспечения выполнения договора, а представляет собой предоплату.

Существуют и другие способы обеспечения исполнения договора, например, банковская

гарантия и др. Кроме того, стороны могут предусмотреть свой способ обеспечения

обязательств.

Литература по теме.



47

2. Гражданское право под ред. Толстого Ю.К., Сергеева А.П. – ТЕИС, Санкт – Петербург,

2001 г.

3. Кашанина Т.В., Кашанин А.В. Право и экономика – М., Вита, 2000 г.

4. Российское гражданское право под ред. Крыловой З.Г. Гаврилова Э.П. – М., ЮрИнформ,

1998 г.


48

Тема 5. Бизнес-планирование

Цели

Объяснить значение и структуру процессов бизнес-планирования

Основные темы лекции:

1) Идеи, виды, назначение бизнес-планирования.

2) Структура бизнес-плана.

1. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида

планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (среднесрочный бизнес-

план), текущее (тактический годовой бизнес-план). Наряду с этим бизнес-планы

разрабатываются под каждый новый проект, реализуемый фирмой, а по крупным

инвестиционным проектам бизнес-планы становятся основой инвестиционных проектов.

Поэтому мы можем выделить следующие виды (подвиды) бизнес-планов, которые

приходится готовить российским фирмам :

а) Бизнес-план для получения кредита. Ранее для получения кредита в банке можно было

представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое,

впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией

решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а

также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило,

предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время

все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для

предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.


49

б) Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают:

венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если

фирма привлекает средства за счет публичной эмиссии акций, бизнес-план содержащий

сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых

перспективах, поможет успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как

российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут

приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и

во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало

прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве

вспомогательного инструмента публичной эмиссии (самым ярким примером представляется

опыт эмиссии российского АООТ "Медиа Мекэникс").

в) Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным

партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с

большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному

предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в

серьезности вашего дела.

г) Бизнес-план для заключения крупного контракта.

д) Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В настоящее время все труднее

переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки.

Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о

перспективности и стабильности предлагаемой работы.

е) Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность

сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

ж) Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизации операций. По мере того, как

небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или

тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке


50

которого принимают участие партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, помогает

выработать эту концепцию и, что важнее, позволяет партнерам фирмы более четко осознать

цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

Бизнес-план это документ, который описывает все основные аспекты будущего

коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться,

а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный

бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: "Стоит ли вообще вкладывать деньги в это

дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?" Конечно,

каждый предприниматель-новичок старается продумать эти вопросы, но очень важно

составить бизнес-план на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести

специальные расчеты - это помогает заранее увидеть будущие проблемы и понять,

преодолимы ли они и где надо заранее подстелить соломки.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам

решить четыре основные задачи:

1. изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

2. оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому

рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои

товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

3. обнаружить всевозможные "подводные камни", подстерегающие новое дело в первые годы

его реализации;

4. определить те сигналы, те показатели, на основе которых можно будет регулярно

оценивать - идет ли дело на подъем или катится к развалу.

Модель планового процесса в фирме может быть представлена с помощью следующей

схемы (рис. 1):


51

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТА И ФИНАНСОВОЕПЛАНИРОВАНИЕ

ГЕНЕРАЛЬНОЕ ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ КАЖДОГО ПОЛЯБИЗНЕСА

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРАВОВОЙ ФОРМЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ РАССТАНОВКИРУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

ПЛАНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫСТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДЯЩИХ

КАДРОВ

ПЛАНИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙСИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОЛЕЙ БИЗНЕСА

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ И ПРАВОВОЙ ФОРМЫ

(ПЛАНИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫФ ПОТЕНЦИАЛА)

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ (ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОЙ ПРОГРАММЫ

ПОТЕНЦИАЛА, ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОЛЕЙ БИЗНЕСА СИНТЕГРИРОВАННЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМФУНКЦИОНАЛЬНЫХ И

СТРАТЕГИЙ (ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕПРОДУКТОВОЙ ПРОГРАММЫ И ПОТЕНЦИАЛА)

Рис. 1. Системы планирования операций фирмы.

Иначе ту же схему можно представить следующим образом:


52

ГЕНЕРАЛЬНОЕ ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОЙ ПРОГРАММЫ И ПОТЕНЦИАЛА, ПЛАНИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ

ПОТЕНЦИАЛА)

Рис. 2 Системы бизнес-планирования операций фирмы.

В основу при разработке плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации.


53

При этом логика увязки различных аспектов управленческой деятельности в фирме через

систему годового (оперативного) бизнес-планирования может быть представлена с помощью

следующей схемы (рис. 3):

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ПЛАН МАРКЕТИНГА (ПРОДАЖИ И ЧТО НАДО

СДЕЛАТЬ ДЛЯ ИХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ) ВЫРУЧКА

ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ И ОБЩЕФИРМЕННЫЕ

ИЗДЕРЖКИ

ФИНАНСОВЫЕ ИЗДЕРЖКИ

ПЛАН ДОХОДОВ И УБЫТКОВ

ОПЕРАЦИОННЫЙ ФИНАНСОВЫЙ ПЛАНЫ БЮДЖЕТЫ

ПЛАН ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

ПЛАН ФИНАНСОВЫХ

(ПОРТФЕЛЬНЫХ) ИНВЕСТИЦИЙ

ПЛАНОВЫЙ БАЛАНС

ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ

БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Рис. 3. Система годового (тактического) бизнес-планирования.

Рис. 3. Взаимосвязь основных плановых документов, образующих бизнес-план фирмы.

2) Структура бизнес-плана.

Бизнес-планирование в фирме имеет своей целью создание механизма целеполагания и

контроля достижения целей, адекватных особенностям бизнеса компании. Основой этого

механизма является система показателей, с помощью которых менеджеры компании

способны нацелить все ее службы на решение задач, вытекающих из стратегии развития


54

компании и адекватных интересам ее акционеров. В силу переходного характера

экономического механизма российских фирм система таких показателей может быть

несколько иной, чем в стандартной мировой практике, но при этом в ней должны

присутствовать все те важнейшие индикаторы, которые определяют успешность развития

компании, собственники которого заинтересованы прежде всего в росте стоимости

принадлежащей им собственности и получении доходов от нее.

Основой формирования системы показателей, структуры бизнес-планов и регламента их

формирования, а затем контроля исполнения является необходимость управления всеми

видами ресурсов, которыми располагает компания для осуществления своей деятельности, а

также достижение тех результатов, которые интересуют собственников, государство и

общество. При этом компания должна работать с ориентацией на рынок, в качестве

элементов которого (независимо от формы собственности) могут рассматриваться лишь

платежеспособные клиенты.

Все это определяет структуру бизнес-планов, которые должны разрабатываться в российских

фирмах. Эти планы должны иметь сходную, хотя и не обязательно тождественную

структуру, чтобы создать условия для создания сквозной системы управления и контроля

всеми операциями. Исходя из этого наиболее рациональной структурой бизнес-планов

можно полагать следующую комбинацию программ действий:

чему соответствует следующая структура документа, формализующего бизнес-план фирмы:

1. Резюме

2. Программа маркетинга

3. Производственная программа

4. Программа ресурсного обеспечения

5. Программа управления персоналом

6. Программа управления издержками


55

7. Программа управления прибылью

8. Программа управления активами

9. Программа управления инвестициями

10. Программа кредитования

11. Программа управления собственным капиталом

12. Программа управления задолженностью

13. Управление взаимоотношениями с государством

14. Управление бюджетом

Исходя из этого, можно считать оптимальной для бизнес-планирования деятельности

российской фирмы следующую систему показателей бизнес-планов:

I. Программа маркетинга

1. Объем продаж (объем реализации), млн. руб.

1.1. Объем продаж по потребителям, в том числе:

1.1.1. по бюджетным потребителям (в части финансирования из бюджета)

1.1.2. - по не бюджетным потребителям

в том числе:

- население

-экспорт и приграничная торговля

1.2. Объем продаж по видам бизнеса

1.3. Уровень оплаты реализованной продукции (%) в пределах договорных сроков

в т. ч. денежными средствами

2. Тарифы и цены

2.1. Средняя цена по видам продукции.

2.2. Тарифы и цены по видам бизнеса (средние или индексы),

II. Производственная программа

1. Производство продукции по видам (в натуральных измерителях)


56

2. Рабочая мощность оборудования (в натуральном измерении) на конец планового периода

3. Вывод оборудования в ремонт

4. Вывод оборудования на техперевооружение и реконструкцию

5.Объем ремонтных работ

6. Объем техперевооружения и реконструкции.

7. Объем консервации и демонтажа оборудования.

III. Программа ресурсообеспечения

1. Объем закупок важнейших видов ресурсов в натуральном и стоимостном выражении,

в том числе по видам ресурсов:

2. Оплата ресурсов денежными средствами (%).

IV. Программа управления персоналом

1. Численность персонала

в том числе по видам бизнеса

2. Динамика средней заработной платы

в том числе по видам бизнеса:

5. Производительность труда, руб./1 занятого


Справочно:

средняя заработная плата персонала в процентах к средней заработной плате по

регионам производственной деятельности фирмы

V. Программа управления издержками

1. Издержки на производство продукции и оказание услуг, всего млн. руб .

в том числе по видам бизнеса

1.1.Затраты на рубль реализованной продукции


1.1. по отдельным видам расходов


57

1.2.1. объем управленческих расходов

VI. Программа управления прибылью

1. Валовая прибыль,


2. Чистая прибыль

3. Прибыль, направляемая на дивиденды

VII. Программа управления активами

1. Активы, всего, на конец периода

1.1. в том числе по видам бизнеса

1.2. в том числе по направлениям использования активов:

1.2.1. производственные активы

1.2.2. непроизводственные активы

2. Динамика активов в стоимостном выражении:

в том числе за счет:

ввода мощностей

выбытия мощностей

VIII. Программа управления инвестициями

1. Объемы и сумма инвестиций за плановый период, всего, млн. руб.

1.2. Инвестиции по направлениям:

· в производственную сферу для осуществления коммерческой деятельности,

· в непроизводственную сферу,

· портфельные инвестиции

1.2. Инвестиции по видам бизнеса

· генерация

· диспетчеризация и транспорт электроэнергии

· сбыт и распределение


58

· сервисные услуги

1.3. Инвестиции по назначению:

- во вновь начинаемые проекты

- на финансирование ранее начатых проектов

1.4. Минимально приемлемый уровень рентабельности новых инвестиционных проектов

1.5. Инвестиции за счет собственных средств

IX. Программа кредитования

1. Объем заимствований за период


1.1. по структуре заимствования

1.1.1. краткосрочные займы и кредиты

1.1.2. долгосрочные займы и кредиты

1.2. по видам привлекаемых средств

10.2.1 рублевые заимствования

10.2.2. валютные заимствования

2. Изменение финансового рычага (отношения всего капитала к собственному), в %

X. Программа управления собственным капиталом

1. Прирост собственного капитала

2. Объем расходов на реструктуризацию и управление собственностью

XI. Программа управления задолженностью

1. Изменение суммы дебиторской задолженности за период,


бюджетной сферы

небюджетной сферы.

3. Оборачиваемость дебиторской задолженности, в среднем за период

4. Изменение суммы кредиторской задолженности за период


59


перед бюджетной сферой

небюджетной сферы

5. Оборачиваемость кредиторской задолженности, в среднем за период

XII. Управление взаимоотношениями с государством

1. Плановые налоговые выплаты,


1.1. в федеральный бюджет

1.2. в местные бюджеты

2.Погашение задолженности перед бюджетами

в том числе

2.1. в федеральный бюджет

2.2. в местные бюджеты

XIII. Управление бюджетом

1. Итог сводного планового бюджета (дефицит, профицит),

1.1. в том числе по видам бизнеса

1.2. в том числе по видам бюджетов:

- бюджет текущей деятельности,

- инвестиционный бюджет

1.3. Плановый баланс.

1.4.План движения денежных средств.

Литература по теме.

1. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений / - 2-е изд., испр. и доп. - М.:

[ГУВШЭ], 2002. - 269 с

2. Бизнес-план. 2-е изд. Пер. с англ. Стутели Р. Нева. 2003 г. 352 с.


60

3. Бизнес-план. Уч.-практич.пособие. Алан Вест. 2004г. 232с.

4. Бизнес-планирование. Полное рук-во. Пер. с англ. Барроу К. 2003 г. 400 с

5. Бизнес-планирование. Батлер Д. СПб.: Питер. 2003 г. 266 с


61

Тема 6. Инвестиционная политика фирмы.

Цели

Определить целесообразность внедрения инвестиционных проектов. Рассмотреть

основные методы оценки инвестиционных проектов. Описать их преимущества и

недостатки, дать их сравнительную характеристику. Сравнить прибыльность нескольких

проектов. Проранжировать проекты с точки зрения выгодности вложения капитала.

1. Оценка инвестиционных проектов, коммерческих идей и предложений.

Успех любой фирмы во многом зависит от тех инвестиционных решений, которые

принимаются фирмой в данный момент. Задача руководителей фирмы заключается в

отборе из множества инвестиционных проектов наиболее эффективных с точки зрения

стратегии развития фирмы. Чем больше требуется затрат на осуществление проекта и чем

больше средств и времени они могут отнять у инвестора, тем меньше склонность его к

риску. Поэтому фирмы постоянно сталкиваются с проблемой принятия решения о том,

стоит ли расходование ресурсов – времени и денег – ожидаемых доходов. Потенциал

любого проекта с точки зрения доходности и ликвидности может быть оценён с помощью

следующих показателей:

- чистая текущая стоимость

- внутренняя норма доходности

- рентабельность инвестиций (или норма прибыли)

- срок окупаемости

1) Чистая текущая стоимость.

В основу всех финансовых расчётов положен принцип неравноценности современных

и будущих благ. Он состоит в том, что любому инвестору небезразлична не только сумма

производимых затрат, но и то, когда он их вкладывает, не только величина доходов, но и


62

время, через которое он их получает. Будущие деньги дешевле сегодняшних, и не только из-

за инфляции. Деньги, полученные сегодня, через год могли бы принести инвестору доход, и,

таким образом, если инвестор получает их только через год, он теряет эту возможность.

Поэтому в основу всех финансовых расчётов положен принцип дисконтирования.

Дисконтирование- это приведение будущих поступлений к заданному моменту в

настоящем. Оно делает соизмеримыми разновременные денежные суммы. Накопленная

величина денежных доходов рассчитывается по следующей формуле:

PV=∑= +

n

tt

t

rR

1 )1(, где

Rt – ожидаемые денежные доходы с учётом времени;

r – ставка дисконтирования

Для оценки целесообразности внедрения проекта используют чистый

дисконтированный доход, который представляет собой разницу между дисконтированным

денежным доходом и затратами:

NPV=∑= +

n

tt

t

rR

1 )1(- C

где С – первоначальные инвестиции.

Если проект предполагает не разовые инвестиции, а последовательное вложение

средств в течении m лет, то формула модифицируется следующим образом:

NPV= ∑= +

n

tt

t

rR

1 )1(- ∑

= +

m

tt

t

rС

0 )1(

Если NPV>0, то проект внедрять выгодно, так как дисконтированный поток доходов

больше, чем дисконтированный поток расходов.

Если NPV<0, проект внедрять не выгодно.

Обратите внимание студентов, что показатель NPV может быть использован не только

для оценки отдельного проекта, но и для сопоставления нескольких проектов, имеющих


63

одинаковый срок жизни. В этом случае выгодно будет инвестировать средства в тот проект,

у которого больше NPV.

2) Внутренняя норма доходности.

Популярным показателем оценки проекта является внутренняя норма доходности.

Это та ставка дисконтирования, которая уравнивает приведённые доходы и расходы.

Другими словами, это ежегодная норма прибыли проекта.

IRR= r, при котором NPV=0

Популярность данного показателя объясняется тем, что это единственный критерий,

который не зависит от ставки дисконта, выбираемой для расчётов произвольно. Однако, для

того, чтобы сделать вывод об эффективности проекта, необходимо сравнить IRR с

требуемым уровнем доходности, который нужно подобрать для анализируемого проекта

(или со стоимостью капитала фирмы).

Кроме того, IRR не столько оценивает сам проект, сколько измеряет доходность

процесса, который лежит в его основе. И если NPV измеряет массу получаемого дохода, то

IRR оценивает способность проекта генерировать доход с каждой единицы средств,

вложенных в данный вид бизнеса. Широко используется там, где процесс инвестирования и

получения дохода трудно разделить во времени.

Поэтому эти показатели при правильной их интерпретации не являются

конкурирующими, а взаимно дополняют друг друга.

3) Рентабельность инвестиций

Владельцев фирмы интересует не только размер прибыли, которую они получат, но и

отдачу, которую даёт каждый вложенный рубль. Этот показатель называют нормой

прибыли и исчисляют в процентах:

РI= Сπ х100%, где

π - ожидаемая прибыль за период времени


64

С – вложенные инвестиции

Этот показатель указывает на эффект от вложения, приходящийся на одну денежную

единицу вложенных средств. Он может быть использован лишь тогда, когда существует

разовое вложение, который влечёт за собой разовый эффект. Он не учитывает время, в

течение которого данный результат был получен.

Некоторые аналитики предпочитают использовать другой метод расчёта: сложить

ожидаемые прибыли за период, а затем разделить результат на количество периодов для

получения средней прибыли за период. Этот показатель следует разделить на начальные

инвестиции для получения средней нормы прибыли:

РI= Сn

πх100% , где

n – количество периодов получения прибыли

Другие специалисты предпочитают вместо прибыли использовать поток наличности

за каждый период. Но всё же этот метод не учитывает изменения стоимости денег во

времени. В любом инвестиционном проекте денежные потоки, как правило, сначала

отрицательны, так как производятся капиталовложения, а затем положительны, так как

проект приносит доход. Причём, эта отдача всё время разная. Поэтому существуют другие

более точные способы оценки инвестиционных проектов.

Например, рентабельность инвестиций можно посчитать как отношение всей суммы

дисконтированных доходов по проекту к сумме дисконтированных инвестиционных затрат:

РI=∑

∑

=

=

+

+m

tt

t

n

tt

t

rC

rR

0

1

)1(

)1(

Если NPV>0, то и РI будет больше единицы и, соответственно наоборот. Данный

показатель удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих


65

одинаковые значения NPV, но в качестве ранжирования взаимоисключающих проектов он не

подходит, так как не учитывает масштаб инвестиций.

4) Срок окупаемости.

Метод расчёта периода окупаемости инвестиций состоит в определении того срока,

который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Если доход

распределён равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением

единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими.

PP=RС х100%

Если поступления денежных средств распределены неравномерно, то срок

окупаемости рассчитывается прямым подсчётом числа лет, в течение которых инвестиции

будут погашены кумулятивным доходом. В этом случае срок окупаемости рассчитывается

по следующей формуле:

РР=n, при котором ? С ∑=

n

ttR

1

Некоторые фирмы используют вариант расчёта срока окупаемости с учётом

дисконтирования. Этот метод подобен обычному сроку окупаемости за исключением того,

что ожидаемые потоки дисконтируются. Поэтому срок окупаемости с учётом

дисконтирования определяется как число лет, необходимых, чтобы покрыть инвестиции

чистыми потоками с учётом дисконтирования.

Срок окупаемости может быть использован при оценке проекта только как

вспомогательный показатель. Его недостатком является то, что данный метод не

учитывает разницу в доходах по проектам, получаемым после одного и того же периода

окупаемости. Он также не учитывает разницу во времени получения доходов в пределах

окупаемости проекта. Вместе с тем, его часто используют для игнорирования заведомо

неприемлемых проектов. Руководители фирм часто выбирают проекты с меньшим


66

сроком окупаемости, так как потоки наличности в отдалённые периоды подвержены

более высоким рискам. Но это достаточно грубая мера оценки риска проекта.

Обратите внимание, что не существует идеального метода оценки инвестиционных

проектов. Все методы имеют свои недостатки, – они предполагают известными

используемые в расчёте параметры будущих доходов, их размеры и время поступлений. Но

размер денежных поступлений зависит от целого ряда факторов. В условиях НТП, колебаний

цен и спроса на продукцию необходимые для расчёта параметры могут быть оценены лишь

весьма приближенно, а иногда их определение просто невозможно. Ещё одним недостатком

является выбор ставки дисконтирования, так как с течением времени меняется

экономическая конъюнктура, положение на кредитно-денежном и валютном рынке и т.д.

Таким образом, ставка, которая была в момент принятия решения приемлемой, может не

оказаться таковой уже в следующий момент времени.

2. Ранжирование проектов.

При определении инвестиционной политики фирма должна оценить каждое

инвестиционное предложение, затем ранжировать инвестиционные проекты, начиная с

наиболее рентабельных и заканчивая наименее рентабельными. Вышеописанные методы не

обязательно дают одинаковые результаты относительно оценки и ранжирования проектов.

Фирмы, используя разные критерии оценки инвестиций, могут принимать различные

инвестиционные решения. Часто методы используют в комбинации друг с другом. Но,

обратите внимание, что на инвестиционное решение оказывает влияние множество

различных факторов.

Метод чистой текущей стоимости предполагает, что доходы дисконтируются по

произвольно выбранной ставке дисконтирования, и все проекты оцениваются по этой

выбранной ставке.


67

Метод внутренней нормы доходности предполагает, что доходы дисконтируются по

внутренней норме прибыли для этого проекта. Разные проекты имеют разные внутренние

нормы доходности. Разница в допущениях ведёт к тому, что проекты ранжируются по-

разному при использовании NPV и IRR.

При использовании нормы рентабельности обычно выбирается тот проект, который

требует меньше начальных инвестиций.

Какой метод ранжирования следует выбрать? Если фирма располагает достаточными

ресурсами и собирается максимизировать состояние её владельцев, то следует выбрать

проект с большей чистой приведённой стоимостью. Если ресурсы фирмы ограничены, то

оптимальной политикой является инвестирование в проект с высокой нормой

рентабельности. Менеджеры предпочитают применять метод IRR, так как разница между

прогнозируемой внутренней нормой доходности и требуемой составляет запас прочности

фирмы.

Одним из применяемых методов ранжирования инвестиций является также метод

оценки горизонта, который предполагает выравнивание срока эксплуатации проектов.

Доходы от проекта, имеющего меньший срок эксплуатации, вкладываются в банк и к концу

действия проекта с длительным сроком эксплуатации доходы этих проектов сравниваются.

Сравнение двух проектов будет зависеть то предложенной банком процентной ставки.

Любой метод сравнения проектов имеет свои допущения, поэтому для оптимального

принятия решения он должен дополняться применением других методов оценки проектов.


1. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов – М.:ЮНИТИ,

1997.

2. Лимитовский М.А. Основы оценки инвестиционных и финансовых решений – М.:ДеКА,

1998.


68


4. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчётов – М.:Дело, 1995.

5. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия – М.: Финансы и статистика,

1996.


69

Тема 7. Организационная структура управления фирмой.

Цели

Создать целостное представление об управлении фирмой. Рассмотреть основные

функции управления. Охарактеризовать процесс управления. Сформировать представление о

сущности организации и организационной структуры. Выделить управляющую и

управляемую часть фирмы. Определить задачи звена управления, стоящие перед фирмой.

Рассказать о наиболее распространённых типах организационных структур. Показать

причины возникновения, преимущества и недостатки. Определить полномочия между

работниками фирмы.

Рассмотреть основные направления развития организации.

1. Организация как функция управления фирмой.

Деятельность любой фирмы определяется её целью. "Управлять - значит вести

предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его

распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Не существует идеальной модели управления. Каждая фирма уникальна и процесс

управления должен быть непрерывным, если фирма нацелена на долгосрочное присутствие

на рынке.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и

обеспечивают, в конечном счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих

перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган,

реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются

управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные

подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято


70

называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным

продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый

элемент любой организации.

Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа,

прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из

множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается

с целью преодоления возникшей проблемы.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого

труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно

принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на

процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные

подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на

вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так,

например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами,


71

скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные

бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми

потоками и денежными средствами.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и

последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. По его

мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

- планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

- "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных

и человеческих ресурсов;

- выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном

режиме,

- координация различных действий для достижения общих целей;

- выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по

соблюдению этих норм;

- контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века.

С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их

структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к

возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств

вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло

на технологию принятия управленческих решений.

Особенностью деятельности фирмы в наши дни является работа в условиях острой

конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное

развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и

обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в


72

которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение

требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим

перечнем основных задач:

- координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения

общей цели;

- организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и

отдельными членами организации;

- сбор, оценка, обработка и хранение информации;

- распределение материальных и людских ресурсов;

- управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными

ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

- контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и

рекламная деятельность;

- инновационная деятельность;

- планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в

зависимости от изменения условий работы.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным,

что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

- с усложнением структуры организации;

- с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с

внешним миром;

- с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием

производства во всем мире;


университетом – Высшей школой экономики в рамках Инновационного проекта развития образования Национального фонда подготовки кадров. Запрещено любое использование данных материалов без разрешения ГУ-ВШЭ и авторов.

73

- с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической

мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении

цели, стоящей перед организацией.

2.Организационные структуры управления фирмой.

Организационная структура – это система, в которой распределяется ответственность

между отдельными руководителями, определяются взаимоотношения между служащими

фирмы для достижения поставленной цели.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых

форм организаций и используется, как правило, малыми и средними фирмами.

Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в

одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях

при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Вышестоящий орган управления

не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их

непосредственного начальника.

© Работа выполнена Государственным

Преимущества линейной структуры: чёткое распределение обязанностей, личная

подотчётность исполнителя одному лицу, возможность поддерживать дисциплину, простота

в понимании и использовании.

74

Недостатки: негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту организации,

большая загрузка «верхних» рабочих мест, увеличение времени прохождения информации,

невозможность развития предпринимательских талантов.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей

получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса.

а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом

"шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости

от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных

руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по

кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.


75

Назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных

руководителей. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной

деятельности. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая система, тем более

разветвленным аппаратом она располагает. Поэтому встаёт вопрос о координации

деятельности функциональных служб. Преимущества данной структуры управления:

устранение длинного служебного пути, расширение возможности в принятии компетентных

решений, меньшая загруженность высшего руководства. Недостатки: разногласия между

линейными и функциональными структурами, подчинение исполнителя нескольким

руководителям, зачастую несогласованным между собой.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную

структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она

предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным

руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты

решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью.

Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема

наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление

(единоначалие) по ключевым позициям организации.


76

Преимущество штабов заключается в разгрузке соответствующих линейных рабочих

мест. Недостаток – штабы принимают косвенное участие в решениях. Их реальная власть

заключается в возможности манипулирования информацией.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию,

построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны,

непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет

персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта

(целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления

процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров,

информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных

органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на

обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.


77

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-

целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за

программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки

выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части

производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением

конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией

проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в

системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства,

освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает

определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ,

координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является

формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной

основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в

функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в

дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных

работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты

являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно

закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма

сложная и разветвленная структура, получившая название дивизионной структуры

управления.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким

увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением

технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми


78

перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках

своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения,

предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной

деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по

общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок,

инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание

централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при

сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой

становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие

производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как

правило, по одному из трех критериев:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая

специализация);

- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности

отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие

предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизионные структуры управления приводят к росту иерархичности,

т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных

уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых

управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций

управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого

аппарата.


79

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее

интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством

таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся

внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них

характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность

руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные

связи по горизонтали.

3. Основные направления развития организаций.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время

признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных

недостатков, а именно:

- порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и

социального характера;

- дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении

других, ставя последних в личную зависимость от первых;

- допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

- не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого

звена;

- решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может

быть использовано им в корыстных целях.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они

носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не

менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития

недостатков организационных систем.


80

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера.

Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в

том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу

деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов,

регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую

систему управления деловых организаций методов управления, характерных для

общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые

организации возможно только в том случае, если государственная система построена на

принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого

государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать

как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой

иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты

управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе:

выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе

(всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.),

равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия

решений.

В качестве примера использования в структурах управления фирмой приемов,

характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества,

где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов

управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления

организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах

предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных


81

организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже

государственном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и

профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав

потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.


1. Грибов В.Д. Основы бизнеса – М., Финансы и статистика, 2000 г.

2. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. – Спб, Экономическая

школа, 1999.

3. Управление организацией, под ред. А. Г. Поршнева. - М., Инфра-М, 1999 г.


1996.

5. Экономика предприятия, под ред. Ф.А. Беа.: М., Инфра - М, 2001г.



82

Тема 8. Руководство персоналом на фирме.

Цели

Дать представление о фирме как сфере взаимодействия людей. Показать, что успех

деятельности менеджера во многом зависит от эффективности управления подчинёнными,

согласования и правильного направления их действий. Рассмотреть современный подход к

управлению человеческими ресурсами. Раскрыть понятие планирование персонала.

Рассказать о способах и формах отбора персонала.

Определить понятие мотивации и её методов. Рассказать об эволюции теорий

мотивации. В качестве примеров рассмотреть следующие теории: А. Маслоу, Д.

МакКлелланда и Ф. Герцберга, теорию ожидания, теорию справедливости и теорию Портера

– Лоулера. Привести преимущества и недостатки этих теорий. Дать их сравнительную

характеристику. Показать, как практически возможно использование этих теорий в работе

менеджера для побуждения людей эффективно работать. Привести примеры применения

каждой теории в конкретной ситуации.

1. Подходы к управлению человеческими ресурсами: планирование персонала, способы

отбора.

Современная управленческая теория базируется на следующих постулатах в

управлении человеческими ресурсами:

- конкурентное преимущество фирмы достигается и поддерживается за счёт усилий

людей;

- повышение эффективности деятельности фирмы возможно только при успешном

применении стратегии развития бизнеса и стратегии управления человеческими ресурсами;


83

- особую роль играет вовлечённость человека в работу, поэтому максимальное

использование человеческих ресурсов возможно только при внутрифирменной политике,

нацеленной на раскрытие творческих способностей людей;

- основная роль в управлении персоналом принадлежит непосредственным

руководителям подразделений, которые планируют, организуют и контролируют работу

подчинённых.

При планировании персонала первым этапом является классификация рабочих мест,

под которой подразумеваются: способности человека (умственные, физические, знания),

нагрузка (внимательность, старание, выносливость), ответственность (за результаты

других людей, материальная, за здоровье), условия труда. Каждый параметр оценивается

в баллах. После проведения такой классификации фирма может определить количество

вакансий. Вторым этапом является проектирование рабочего места, в результате которого

оцениваются желательные профессиональные и личностные качества работника,

минимальный опыт работы в данной должности.

Для определения вариантов действий при планировании численности персонала часто

пользуются матрицей кадрового портфеля, в которой анализируются качество персонала

(способности и мотивация) и стратегическая оценка важности деятельности подразделений

для общего успеха фирмы.


84

При высоком качестве персонала и высокой важности подразделения основные

действия направлены на мотивацию сотрудников и сохранение кадрового потенциала.

При высоком качестве персонала и низкой важности подразделения необходимо

персонал переводить в другие отделы с большей степенью важности. При низком

качестве персонала и высокой важности подразделения следует проводить набор

квалифицированных кадров. При низком качестве персонала и низкой важности

подразделения следует сокращать персонал и развивать отделы большей важности.

При наборе персонала существует два подхода: внутрипроизводственный и вне

фирмы. Внутрипроизводственный набор кадров имеет свои преимущества: открывает

претенденту перспективы на повышение по должности, претендент знает всё о производстве

и фирме, руководство имеет представление о личных качествах претендента. Но, у

руководства есть меньше возможности выбора и возможно повторение предыдущих

ошибок, так как претендент уже работал по правилам фирмы. А при наборе вне фирмы,

несмотря на широкие возможности выбора, существует риск взять не того человека,

необходимость давать испытательный срок и т.д. Кроме того, нужно помнить, что у фирмы и

у претендента могут быть разные взгляды на рабочее место в отношении оклада,

продвижения по службе, условий труда и др.

Отбор персонала – это целый процесс, поэтому остановимся на одном из наиболее

надёжных методов отбора – это тесты. При отборе могут применяться следующие

разновидности тестов: физические, квалификационные, оценка личности, тест на интеллект,

тест на достижение, рабочее задание.

Физические тесты – проверка определённых физических качеств, необходимых для

нормального выполнения работы. Например, зрение для работы водителем. Этот вид тестов

связан с выполнением тяжёлой физической работы.

Квалификационные тесты – это проверка профессиональных знаний.


85

Оценка личности проводится на те должности, которые требуют особых

психологических качеств. Например, медсестра должна быть терпеливой и аккуратной,

бухгалтер – скрупулезным.

Тест на интеллект проводится при занятии ответственной должности, требующей

решения сложных и нестандартных задач.

Тест на достижение проводится для оценки максимальной производительности

труда, которую может достичь сотрудник. Например, скорость работы секретаря-

машинистки.

Рабочее задание- это проверка способностей человека в реальных условиях.

Например, просьба обслужить одного или нескольких покупателей в магазине.

2. Понятие мотивации и её методы.

Овладев теориями мотивации, любой руководитель сможет отбирать и привлекать

работников к выполнению определённых задач для достижения поставленных фирмой

целей. При планировании и организации работы он должен определить, кто из

работников и какой объём работы должен выполнять. Если этот выбор руководитель

сделал верно, то он получает возможность координировать работу многих людей и

максимально использовать их потенциальные возможности. При этом руководители

используют различные виды мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения людей к деятельности для достижения личных

целей и целей фирмы.

Теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении тех внутренних

потребностей, которые заставляют человека действовать так, а не иначе. Здесь необходимо

рассмотреть теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.


86

Процессуальные теории мотивации основаны на изучении поведения людей с учётом

их восприятия и познания. Здесь необходимо рассмотреть теорию ожидания, теорию

справедливости и теорию Портера – Лоулера.

Все эти теории активно применяются на практике и не являются

взаимоисключающими. Так как потребности вызывают у человека желание их

удовлетворить, то руководители должны создавать такие ситуации, в которых человек

удовлетворял бы свою потребность и одновременно способствовал достижению цели фирмы.

Необходимо учитывать, что создание рабочих мест с более сложными задачами имеют успех

у некоторых людей, но далеко не у всех. Для мотивации нет одного единого способа для всех

работников. Для каждого человека существует свой способ мотивации. Совершенствование

технологии, невозможность определения результатов работ отдельного человека,

взаимозависимость работ только усложняет мотивацию. Рассмотрим основные теории

мотивации.

3. Содержательные теории мотивации.

1) Иерархия потребностей по Маслоу.

У людей много потребностей, но все они могут быть разделены на пять основных

групп:

1 – физиологические потребности – это потребности в еде, воде, жилище, отдыхе.

2 – потребности в безопасности – включают защиту от опасности со стороны

окружающего мира.

3 – социальные потребности – чувства принадлежности к кому-либо, чувство

привязанности и поддержки.

4 – потребности в уважении – включают потребности в самоуважении, личных

достижениях, уважении со стороны окружающих.


87

5 – потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных

возможностей.

Все потребности человека можно расположить в строгой иерархии. Прежде, чем

будет удовлетворена потребность верхнего уровня, должна быть удовлетворена потребность

более низкого уровня. С развитием человека его потенциальные возможности расширяются,

поэтому процесс мотивации человека через потребности может длиться вечно. Переход

человека от одной потребности к другой не означает, что нижний уровень потребностей

должен быть полностью удовлетворён. Достаточно её удовлетворить лишь в той мере, в

какой необходимы условия для удовлетворения следующей насущной потребности.

Используя эту теорию, руководители фирм должны определить набор тех

потребностей, которые влияют на мотивацию людей. Чтобы мотивировать человека, он

должен удовлетворить его важнейшие потребности. Обратите внимание студентов, что даже

люди, стоящие нижних ступенях фирмы могут находиться на верхних уровнях иерархии

Маслоу, так как физиологические потребности для большинства людей играют

незначительную роль. Поэтому потребности высших уровней играют лучшую

мотивирующую роль. Не забудьте, что потребности со временем меняются, поэтому и

методы мотивации должны меняться тоже. Приведите примеры мотивации работника на

каждом уровне пирамиды Маслоу.

Но, в реальной жизни всё - таки не существует чёткой пятиуровневой иерархии

потребностей. Кроме того, удовлетворение одного уровня потребностей, не обязательно

будет служить причиной для удовлетворения следующей по рангу потребностей. Отметьте,

что недостатком этой теории является отсутствие учёта индивидуальных особенностей

человека. Это обязательно должен учитывать руководитель фирмы при эффективном

управлении персоналом.

2) Теория потребностей МакКлелланда.


88

МакКлелланд считал, что у человека есть только три потребности: власть, успех и

причастность. Потребность власти выражается в желании влиять на других людей. В

иерархии Маслоу это между потребностями в уважении и самовыражении. Но это не

обязательно отрицательные черты человека, рвущегося к достижению своих личных

эгоистических целей. Руководителями, менеджерами часто становятся люди, наделённые

умением управлять, организовывать и воздействовать на поведение других людей.

Потребность успеха стимулирует человека довести начатое дело до успешного

финала. При этом риск такие работники стараются минимизировать, а за результат получить

заслуженное вознаграждение. Чтобы стимулировать их необходимо предоставить им

необходимую инициативу и поощрять их в зависимости от результата работы.

Потребность в причастии заключается в общении с другим людьми, налаживании

связей, знакомств, поэтому, стимулируя таких работников необходимо предоставить им

время для общения, контактов и развития межличностных отношений.

3) Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Герцберг разделил все потребности человека на две группы: гигиенические факторы и

мотиваторы. Гигиенические факторы связаны с условиями работы, а мотиваторы – с

сущностью самой работы. Отсутствие гигиенических факторов порождает у человека

недовольство, но если они есть, то это не вызывает у него удовлетворения и не мотивирует

на дальнейшие действия. Отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворённости

работой, но их наличие вызывает у человека удовлетворение и является хорошим стимулом

для дальнейшей работы. Руководитель, чтобы добиться мотивации работников должен

обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотиваторов. Но для этого он

должен дать работникам самим определять набор таких факторов. К мотиваторам могут

относиться повышение по службе, признание, высокие трудовые показатели и др.

Гигиеническими факторами могут быть условия труда, зарплата, частная жизнь, отношения с

руководством и др. Но, обратите внимание, что один фактор может вызвать удовлетворение


89

трудом у одного человека и неудовлетворение у другого. Поэтому набор мотиваторов и

гигиенических факторов зависит от потребности отдельного человека и от конкретной

ситуации, в которой он находится. В другое время и в другой обстановке у человека могут

быть абсолютно другие потребности. Рекомендуем рассмотреть это на конкретных

примерах.

4. Процессуальные теории мотивации.

1) Теория ожиданий.

Теория ожиданий – это теория Врума. Потребность не является единственным

источником мотивации человека. Он должен знать, что выбор им типа поведения

приведёт к достижению поставленной цели. В теории ожидания прослеживаются

следующие взаимозависимости: затраты труда – результаты и результаты –

вознаграждение и валентность.

Ожидания в отношении затраты труда – результаты - это соотношение между

затраченными усилиями и полученными результатами. Например, более высокое

образование приведёт к повышению производительности труда, усиление рекламы повлечёт

увеличение объёма продаж фирмы и т.д. Если работники понимают, что прямой связи между

ними не существует, то это приведёт к снижению мотивации. Это может произойти по

причине нехватки информации, плохой подготовки работника, низкой самооценки и др.

Ожидания в отношении результаты – вознаграждение – это ожидание полученного

поощрения за достигнутый уровень результатов. Например, повышение производительности

труда приведёт к получению надбавок к заработной плате, а увеличение объёма продаж

фирмы – к увеличению прибыли фирмы и продвижению по службе. Если работник

понимает, что при его затратах такого вознаграждения не получить, то его мотивация будет

снижаться. И наоборот, если достигнутый результат не приведёт к дополнительному

поощрению, то мотивация также будет убывать.


90

Валентность – это удовлетворённость вознаграждением. Так как потребности у всех

людей различны, то вознаграждение может оцениваться человеком по – разному. Кто-то из

работников будет доволен данным вознаграждением, кто-то нет. Низкая валентность также

приводит к снижению мотивации. Руководителям для успешной реализации этой теории

необходимо определить вознаграждение, позитивно оцененное служащими. При этом

вознаграждение должно быть только за высоко результативную работу. Как работники

оценят свои силы, целиком зависит от того, что от них ожидают руководители и от

профессиональных навыков.

2) Теория справедливости.

Согласно этой теории, человек субъективно оценивает свои затраты, вложенные в

дело с полученным вознаграждением. Кроме того, он сравнивает своё вознаграждение с

вознаграждениями других людей за такую же работу. Если он получил меньше, чем другие,

то у него возникает недовольство, которое он пытается ликвидировать, чтобы восстановить

былое равновесие. Для этого человек либо изменяет уровень вложенных затрат, либо

пытается повлиять на уровень вознаграждения. В первом случае он начинает трудиться

хуже, во втором усиливает свои попытки повлиять на вознаграждение. Оценка людей самих

себя – вещь субъективная. Поэтому руководителям необходимо разъяснить сотрудникам, что

их вознаграждение на данный момент соответствует его затратам и полученным

результатам. Некоторые фирмы пытаются решить эту проблему вознаграждения, скрывая

вознаграждение работника от его коллег. Но это только подогревает подозрительность у

работников и снижает мотивацию ожидания, рассмотренную выше.

3) Теория Портера – Лоурера.

Портер и Лоулер соединили элементы теории ожидания и справедливости.

Достигнутые результаты зависят от затраченных усилий человека, его работоспособности, а

также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий целиком зависит от

ожидаемого вознаграждения и степени уверенности в получении этого вознаграждения. При


91

этом вознаграждение человек получает за достигнутые результаты. Рассмотрим эту теорию

на схеме:

Один из основных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд ведёт

удовлетворению, то есть удовлетворение является следствием результативности, а не

наоборот, как считает большинство руководителей.

Эта теория показала, как в рамках одной модели можно объединить усилия,

способности человека, результаты, вознаграждения, удовлетворения и восприятие их

человеком.


1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., Дело, 1992.

2. Управление современной компанией, под ред. Б. Мильнера . - М., Инфра-М, 2001 г.


1996.


92

Тема 9. Управление затратами фирмы.

Цели

Создать чёткое представление о всех аспектах понятия «затраты». Дать их

классификацию. Рассмотреть релевантные и нерелевантные, вменённые, дополнительные и

невозвратные, постоянные и переменные, общие и средние, предельные, краткосрочные и

долгосрочные затраты. Объяснить классификацию затрат в управленческом учёте: прямые и

косвенные, основные и накладные, текущие, будущие и предстоящие затраты. Показать как

эффекты масштаба и обучения влияют на величину затрат фирмы. Проанализировать их

преимущества и недостатки для принятия управленческих решений. Дать характеристику

минимального эффективного масштаба производства. Исследовать влияние минимального

эффективного масштаба производства на размер фирмы, её местоположение,

конкурентоспособность. Показать, что минимальный эффективный масштаб производства

является барьером для входа в данную отрасль. Рассмотреть факторы, влияющие на

формирование себестоимости продукции в управленческом учёте: выбор объекта учёта

затрат и определение полноты учёта затрат. Сравнить методы расчёта себестоимости на

основе полных и переменных затрат. Показать их преимущества и недостатки. Дать

характеристику современного подхода учёта затрат.

1. Классификация затрат фирмы.

Нельзя представить изучение курса экономики фирмы без всестороннего анализа её

затрат, так как именно формирование затрат влияет на принятие важнейших решений,

касающихся объёма производства, ценообразования, прибыли и других важных

показателей для фирмы. Анализ затрат включает в себя множество экономических,

бухгалтерских, финансовых и иных подходов, поэтому достаточно трудно для изучения.

В бизнесе существуют разные виды затрат. Какие именно затраты необходимо учесть при


93

разработке того или иного управленческого решения зависит от выбора руководителя.

Следует подчеркнуть, что издержки как исключительно сложное явление не могут быть

представлены с помощью некоторой одной классификации. На практике существуют

различные подходы к классификации издержек, с точки зрения различных критериев их

оценки и понимания. Рассмотрим основные виды затрат с точки зрения экономических

решений, принимаемых руководством фирмы:

1) Релевантные и нерелевантные затраты.

Релевантные затраты - затраты, имеющие отношение к решению данной проблемы,

влияющие на ситуацию. Для решения некоторых задач необходимы лишь те затраты,

которые учтены в бухгалтерских документах (например, для уплаты налогов,

составления отчётов и др.), однако для решения стратегических проблем бухгалтерских

затрат оказывается недостаточно, так как они учитывают только первоначальные

затраты. В процессе принятия решения могут быть использованы не только

первоначальные, но и восстановительные затраты.

Затраты на производство продукции могут измеряться рыночной или

восстановительной стоимостью активов, а не первоначальными затратами на их

приобретение. Однако эта прибыль или убыток появится лишь за счёт хранения товаров в

течение того периода, за который поднялись или упали цены.

2) Вменённые затраты –

затраты, связанные с отказом от использования определённых возможностей и

альтернатив для реализации намеченных целей. Ресурсы, используемые в данном

производстве, не могут быть одновременно использованы для реализации другой цели. Эти

затраты никогда не учитываются в бухгалтерских документах, но используются при

принятии решений руководителем.

3) Дополнительные и невозвратные затраты.


94

При принятии решений релевантными являются только те затраты, которые меняются

при принятии данного решения. Невозвратные затраты не меняются в результате принятого

решения, поэтому они не относятся к релевантным. Например, решение увеличить объём

производства приведёт к росту приведёт только к росту затрат на покупку сырья,

материалов, но никак не повлияет на затраты, уже вложенные в покупку земли, зданий и др.

активов. Обратите внимание, что необходимо различать дополнительные и предельные

затраты. Дополнительные затраты связаны с любыми изменениями в общих затратах. Это

необязательно изменение в объёме производства. Например, выход на новые рынки сбыта

продукции, начало новой рекламной компании потребуют дополнительных затрат, которые

будут релевантными, но они не будут предельными.

Для того, чтобы считать данные затраты необратимыми определите, что они

действительно являются необратимыми и не влияют на принимаемое вами решение.

Например, нельзя ли их перепродать. В этом случае необратимыми затратами будет разница

между ценой покупки этих активов и ценой перепродажи. Если же эти затраты являются всё

таки необратимыми, то правильный подход при их расчёте заключается не в том, чтобы

оглядываться на прошлое, а в том, чтобы смотреть вперёд, в будущее.

4) Постоянные и переменные затраты.

Переменные издержки - это такие издержки, которые меняются прямо

пропорционально увеличению или уменьшению объема производства и продаж.

Постоянные издержки - это такие издержки, которые не меняются, когда меняется уровень

производства и продаж за какой-то определенный период времени (например, год). Для

бухгалтера этот термин означает косвенные затраты.

К переменным издержкам относятся затраты на сырье и материалы, энергию и

коммунальные услуги (используемые в процессе производства), комиссионные с продаж

(если они определяются объемом продаж), зарплата рабочим (при условии, что она может

быть увеличена или уменьшена при увеличении или уменьшении объема производства).


95

Примерами фиксированных издержек являются затраты на амортизацию зданий и

оборудования, аренду, проценты по кредитам, заработная плата служащих, управляющих,

общие административные расходы.

5) Общие и средние общие затраты.

Общие затраты на производство продукции определяются суммированием

постоянных и переменных затрат. Средние общие затраты показывают какое количество

общих затрат приходится на одну единицу продукции. Если перед фирмой стоит цель

минимизировать затраты на производство продукции, то она особое внимание будет уделять

подсчёту именно этих затрат.

6) Предельные затраты.

Предельные затраты показывают изменение в общих затратах при удельном

изменении объёма производства, т.е. во сколько обойдётся фирме производство ещё одной

единицы продукции. Предельные затраты играют важную роль для фирмы при определении

оптимального объёма производства, установлении цены и распределении ресурсов. Без учёта

предельных затрат фирма, максимизирующая прибыль не могла бы определить какое

количество ресурсов ей необходимо привлекать и какой объём продукции нужно выпускать.

7) Краткосрочные и долгосрочные затраты.

Краткосрочным периодом в анализе производства называют период, в течение

которого одни факторы производства являются постоянными, а другие – переменными.

Поэтому фирма должна учитывать постоянство некоторых затрат независимо от объёма

производства. Чаще всего к постоянным затратам относят затраты на обновление техники,

оборудования, изменение технологии производства, а к переменным затратам относят

затраты на сырьё, материалы, заработную плату рабочих. Обратите внимание, что

продолжительность краткосрочного периода различается в зависимости от категории товара,

типа производства, размера предприятия и уровня технологии. Например, для производства


96

сельскохозяйственной продукции краткосрочным периодом будет год, а для изготовления

кожаных портфелей это может быть квартал.

Долгосрочным периодом называют период, в течение которого все факторы являются

переменными. Чем более капиталоёмкое производство, тем более продолжительным будет

долгосрочный период. Обычно долгосрочные затраты учитываются при планировании

расширения деятельности фирмы, а краткосрочные затраты – при оперативном управлении

фирмой, при принятии текущих управленческих решений.

Кроме классификации, принятой в экономической теории существует другая

классификация затрат, принятая в управленческом учёте. Именно управленческий учёт

позволяет управлять затратами. Это детализированный учёт, удобный для анализа и

принятия решений. Рассмотрим эту классификацию:

1) По отношению к производству затраты делятся на производственные и

коммерческие. Производственные затраты непосредственно связаны с изготовлением

продукции. Они образуют производственную себестоимость. Коммерческие затраты связаны

с реализацией продукции. Производственная себестоимость и коммерческие и

административные затраты образуют полную себестоимость.

2) По способу включения в себестоимость продукции затраты делятся на прямые и

косвенные. Такое деление затрат существует на предприятиях, которые производят

несколько видов продукции. Прямые затраты можно непосредственно отнести на

себестоимость конкретного изделия. Это сырьё, основные материалы, заработная плата и др.

Косвенные затраты связаны с изготовлением нескольких видов продукции. Их включают в

себестоимость продукции пропорционально установленной норме. К косвенным затратам

относятся: расходы на эксплуатацию оборудования, общепроизводственные и общецеховые

расходы, арендная плата, страхование и др.

3) По отношению к объёму производства затраты делятся на постоянные и

переменные. Но, в управленческом учёте, существуют также полупостоянные и условно –


97

постоянные затраты. Полупостоянные затраты – это издержки, не меняющиеся на

определённом интервале производства продукции, затем они ступенчато возрастают.

Условно – постоянными затратами называют расходы, которые включают в себя и

постоянные и переменные элементы, так как разделить их бывает достаточно трудно.

Например, командировочные расходы или коммунальные услуги.

4) По объектам затрат расходы делятся на основные и накладные. Основные затраты

связаны с технологическим процессом изготовления продукции и включаются в

производственную себестоимость. Это затраты на сырьё, материалы, топливо, энергию,

расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования. Накладные затраты не

участвуют в производстве продукции. Это расходы на управление, сбыт продукции,

обслуживание производством. Накладные расходы могут учитываться на предприятии двумя

способами: либо их списывают из прибыли и они не включаются в производственную

себестоимость, либо они распределяются по единицам продукции и образуют полную

себестоимость продукции.

5) По времени возникновения затраты бывают текущие, будущие и предстоящие.

Текущие затраты – это расходы на производство и сбыт продукции в данном году. В

будущем такие затраты дохода приносить не будут. Затраты будущих периодов

производятся в текущем году, но включаются в себестоимость последующих лет. Это

затраты на освоение производства, инвестиции в будущие проекты. Такие затраты будут

включаться в себестоимость тех лет, когда эти проекты будут приносить фирме доход. К

предстоящим затратам относят расходы, которые включаются в себестоимость данного года,

но которые ещё не произведены. Например, оплата отпускных, выплата премий.

При решении разных задач используются разные классификации затрат. Например,

для расчёта себестоимости используются прямые и косвенные затраты, основные и

накладные. Для планирования используются краткосрочные и долгосрочные затраты,

постоянные и переменные. Для оценки прибыли предпочтение отдаётся текущим, будущим


98

и предстоящим затратам. Для принятия решения могут использоваться и релевантные, и

дополнительные, и безвозвратные, и вменённые, и предельные, и средние и общие затраты.

2. Эффекты, влияющие на величину затрат фирмы.

Эффект масштаба производства характеризует влияние вводимых ресурсов на

объём производства. Если при увеличении объёма производства средние общие затраты

снижаются при постоянных ценах на вводимые ресурсы, то можно говорить о

положительном эффекте масштаба. Такой эффект возможен только в долгосрочном периоде.

Положительный эффект масштаба называют ещё эффектом экономии.

Если при увеличении объёма производства средние общие затраты возрастают, то это

отрицательный эффект масштаба. Рассмотрим преимущества и недостатки, обусловленные

положительным и отрицательным эффектами масштаба. К преимуществам положительного

эффекта масштаба можно отнести:

- более эффективное использование труда, благодаря его разделению и

специализации. Работники будут заниматься своими прямыми обязанностями, не отвлекаясь

на исполнение подсобных дополнительных работ.

- механизация простых технологических операций.

- выполнение специальных задач силами фирмы. Мелкая фирма не может себе

позволить вложить деньги в капитал, позволяющий снизить затраты на выполнение каких-то

специальных задач, что доступно более крупной фирме.

- специализация и более высокая производительность оборудования. По мере роста

производства фирма начинает закупать специализированное оборудование, способное с

меньшими затратами производить больше продукции.

- централизация и интеграция этапов производства в единый технологический

процесс.

- использование и реализация побочных продуктов.


99

- количество скидок на закупки. Фирма, выпускающая большие партии товара может

купить ресурсы с большими скидками.

- экономия транспортных расходов. Фирма, производящая крупные закупки может

сэкономить на их перевозке. Некоторые крупные предприятия имеют свои транспортные

средства, хотя и не занимаются перевозками.

К недостаткам эффекта масштаба относят:

- нескоординированность и сложность управления. Когда фирма становится очень

большой, возникают проблемы с управлением этой фирмы. Это приводит к найму

дополнительного управленческого персонала, что приводит к росту затрат фирмы.

- благодаря использованию специализированного оборудования могут появиться

«узкие» места в технологическом процессе, которые необходимо ликвидировать.

- транспортные проблемы. При большом объёме производства могут возникнуть

заторы и другие проблемы, связанные с транспортировкой товаров и ресурсов, их

перемещением внутри фирмы, ввозом и вывозом их за пределы предприятия.

Учитывая преимущества и недостатки эффект масштаба фирма может выбрать

оптимальный объём выпускаемой продукции с точки зрения целей фирмы.

Эффект обучения. По мере вовлечения в процесс производства работники

приобретают опыт, поэтому производят меньше брака, находят более эффективные способы

использования оборудования и ресурсов, что приводит к снижению затрат при неизменных

ценах на ресурсы и неизменном объёме выпускаемой продукции. Такую ситуацию назвали

эффектом обучения. Снижение затрат происходит по следующим причинам:

- по мере приобретения опыта скорость выполнения работ возрастает;

- управляющие учатся составлять более эффективные производственные

программы;


100

- руководство о мере получения новых знаний о технологическом процессе

разрешает рабочим делать некоторые допуски в параметрах выпускаемых

изделий;

- поставщики по мере накопления своего опыта могут продавать фирме материалы

по более низким ценам.

Коэффициент обучения равен отношению средних общих затрат после приобретения

опыта или повышения квалификации к средним общим затратам в начальный момент

времени. Руководствуясь этим эффектом, можно сказать, что любые технологические

изменения в производстве целесообразнее всего осуществлять в начале, со временем они

будут быстро освоены и применены. Но на практике определить эффект обучения

достаточно трудно, так как на затраты оказывают влияние многие другие факторы. Чтобы

выделить этот эффект, необходимо, чтобы другие факторы в этот момент были

постоянными.

Приобретение опыта характерно для любого производства, поэтому его можно

сравнить с улучшением технологии. Эффект обучения приводит к улучшению качества

продукции без дополнительных затрат. Многие фирмы для обеспечения

конкурентоспособности товара готовы снижать цены на него. Сделать это можно только за

счёт снижения затрат. Использовать для этого эффект обучения можно только на тех

фирмах, которые постоянно вводят в производство новые товары, модифицирую старые,

используют новые технологические линии. Часто этим пользуются, например, японские

фирмы. Но, обратите внимание, для того, чтобы выявить те узкие места, где можно

использовать эффект обучения нужны высококвалифицированные управленческие кадры,

которые обеспечивали бы такую двустороннюю связь с работниками.

Эффект охвата заключается в сокращении средних затрат за счёт использования

оборудования для производства большего количества товаров и услуг. Фирма может

захватить большую часть рынка, поставляя более разнообразные товары и удовлетворяя


101

различные вкусы. Тем самым это позволит фирме увеличить прибыль, выстраивая

определённый продуктовый ряд. Но, обратите внимание, что эффект охвата не всегда

приводит к 100 процентному результату. При большом разнообразии товаров покупателю

становится трудно различить разницу между товарами. Это приводит к завышению цены

производителем по сравнению с качеством произведённой продукции. При появлении

нового товара производители все силы бросают на него, а качество существующих товаров –

заменителей зачастую снижается.

3. Анализ издержек при выборе рациональных решений по управлению фирмой.

При принятии любого управленческого решения необходимо применить анализ

затрат. Наиболее известным примером является выбор размеров предприятия. Минимальный

эффективный масштаб производства – это такой объём производства, который обеспечивает

наибольшую эффективность затрат. Достигается это при минимуме долгосрочных средних

общих затрат. Данный фактор учитывается при решении вопроса об открытии ещё одного

нового предприятия. Кроме того, минимальный эффективный масштаб производства может

рассматриваться как размер предприятия, достаточный для того, чтобы войти в данную

отрасль промышленности. Например, фирма с минимальным эффективным масштабом

производства в 10000 шт. в отрасли 1 производит 5% от совокупного объёма производства

данной отрасли, а фирма с минимальным эффективным масштабом производства в 1000 шт.

в отрасли 2 производит 10% от совокупного объёма производства данной отрасли. Несмотря

на то, что минимальный эффективный масштаб производства в отрасли 2 меньше, войти в

данную отрасль будет гораздо труднее, т.к. минимальный эффективный масштаб

производства в данной отрасли составляет значительно большую часть от общего объёма

производства.

Конкуренция будет сильнее в тех отраслях промышленности, в которых

минимальный эффективный масштаб производства будет меньше по сравнению с общим


102

объёмом производства, так как больший минимальный эффективный масштаб производства

по сравнению с общим объёмом создаст определённые трудности для вхождения в данную

отрасль и соответственно ограничит количество конкурентов.

Одним из важных фактором, влияющим на размер фирмы и её местонахождение,

являются транспортные затраты. С увеличением размеров фирмы транспортные затраты

будут увеличиваться. Поэтому при существовании значительных транспортных затрат

минимальный эффективный масштаб производства будет меньше по сравнению с их

отсутствием. Небольшие фирмы, расположенные около рынков сбыта продукции могут

достаточно эффективными, так как в этом случае их транспортные затраты сведены к

минимуму. Если транспортные затраты у фирмы незначительны, то рынок чаще всего будет

обслуживаться несколькими крупными фирмами.

4. Факторы, влияющие на формирование себестоимости продукции.

Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в

процессе производства продукции ресурсов. Себестоимость, рассчитываемая в

управленческом учёте, отличается от бухгалтерской себестоимости. Первая считается для

правильной оценки положения дел на фирме и грамотного принятия решения, вторая же –

зависит от действующего законодательства и считается для налогообложения. Существуют

два основных момента, влияющих на формирование себестоимости в управленческом учёте:

выбор объекта учёта затрат и определение полноты учёта затрат.

Существует три варианта выбора объекта учёта затрат: позаказный, попроцессный и

попередельный.

Позаказный метод использует в качестве объекта затрат работу. Это может быть

написание учебника или проведённая операция по пересадке почки и т.д. Затраты по каждой

работе считаются отдельно и включают при полном учёте затрат:

- стоимость купленных для выполнения заказа материалов;


103

- стоимость материалов, взятых со склада;

- заработная плата рабочих;

- прочие прямые расходы;

- накладные расходы, рассчитанные принятыми методами.

Иногда фирмы считают себестоимость партии товара. Тогда себестоимость одного

изделия рассчитывается делением общей себестоимости на число изготовленных товаров.

Такой способ годится для массового производства, если производится один вид продукции,

нет незавершенного производства, и не образуется запас непроданной готовой продукции. В

противном случае, при возникновении запасов фирма при расчёте себестоимости кроме

производственной себестоимости добавляет сбытовые расходы, связанные с реализацией

запасов готовой продукции.

Попроцессный метод используется при непрерывном процессе производства

продукции. Например, добыча нефти. В этом случае расходы распределяются равномерно по

всей продукции, произведённой в течение определённого периода времени. При этом многие

затраты, которые были косвенными при позаказном методе, теперь становятся прямыми.

Например, контроль процесса производства, амортизация оборудования.

Попередельный метод используется в тех случаях, когда фирма производит несколько

видов продукции, которые до определённого момента разделить невозможно, и процессы

производства различных товаров связаны друг с другом. Весь процесс производства

разбивается на отдельные переделы (стадии производства). Общая себестоимость получается

суммированием затрат по каждому переделу. При этом в каждом переделе учитываются

только добавленные затраты, а стоимость сырья и материалов считается отдельно.

Расчёт себестоимости на этапе производства и реализации продукции производится

на основе двух подходов: с полным распределением затрат и по переменным издержкам.


104

Первый подход предполагает включать в себестоимость все затраты на производство

продукции: и постоянные, и переменные, так как без постоянных затрат производство

продукции невозможно.

Расчёт себестоимости на основе переменных затрат не включает постоянные затраты.

Они списываются за счёт прибыли в том периоде, в котором имели место. Такой подход

исходит из того, что постоянные затраты не принимают непосредственного участия в

производстве продукции и фирма не зависимо от выпуска всё равно их несёт, поэтому его

ещё называют маржинальным подходом.

Сравним на примере два этих подхода:

Расчёт прибыли на основе переменных затрат Расчёт прибыли на основе полных затрат

Выручка

1000 шт. по 12 руб.

12000 Выручка

12000

Переменные затраты

(включая нереализованную

продукцию) 1200 шт. по 5 руб.

6000 Переменные производственные

расходы

6000

Остатки готовой продукции

200 шт. по 5 руб.

1000 Постоянные производственные

расходы

1500

Производственная себестоимость

реализованной продукции

5000 Себестоимость готовой продукции 7500

Переменные административные

расходы

200 Себестоимость единицы

продукции

6,25

Все переменные затраты по

реализованной продукции

5200 Стоимость остатков готовой

продукции

1250

Маржинальная прибыль 6800 Валовая маржа 5750

Постоянные производственные

расходы

1500 Все административные расходы 500

Постоянные административные

расходы

300

Операционная прибыль 5000 Операционная прибыль 5250

Таким образом, прибыль, подсчитанная на основе общих затрат оказалась выше, чем

прибыль, рассчитанная на основе переменных затрат. Методика использования общих затрат


105

завышает прибыль, так как в остатках готовой продукции включена часть постоянных затрат

(200 шт х 1,25 руб. = 250 руб.), а так как стоимость готовой, но непроданной продукции

вычитается из общей себестоимости, то прибыль искусственно завышается. Но, прибыль

может быть, и занижена, если запасы готовой продукции сокращаются. Если у фирмы объём

производства и объём реализации равны, то оба подхода дадут одинаковые результаты в

расчёте прибыли. Можно провести дальнейший анализ и заметить, что прибыль,

рассчитанная на основе переменных затрат увеличивается при росте объёма продаж и

снижается при его сокращении. Это связано с тем, что в этом случае прибыль зависит только

от объёма реализации товара, при условии, что цена и структура затрат неизменны. А

прибыль, рассчитанная на основе полных затрат зависит как от объёма реализации, так и от

объёма выпуска продукции. Но, обратите внимание, маржинальный подход запрещён во

многих странах, поэтому фирмы осуществляют этот расчёт параллельно, так как именно он

играет большую роль в принятии решений, поскольку позволяет анализировать отдельно

поведение переменных и постоянных затрат. Кроме того, на размер прибыли не оказывает

влияние изменение запасов готовой продукции, что ценно, особенно при выпуске сезонной

продукции. К сожалению, данный подход имеет и ряд недостатков. Предприятиям,

производящим несколько видов продукции, бывает достаточно трудно разделить затраты на

постоянные и переменные, поэтому в настоящее время появился новый подход, который

называется функциональным или кост- менеджментом. Кост – менеджмент использует

различные методы: метод АВС, метод LCC, стратегический анализ (SCA). Рекомендуем

рассмотреть данный подход в отдельном курсе по управленческому учёту. В данном курсе

дадим только краткую характеристику каждого метода.

Метод АВС рассматривает производственный процесс как набор операций (штучная,

пакетная и продуктовая). Каждая операция требует определённых ресурсов. Сумма

потребления продуктом ресурсов по операциям является его себестоимостью. Затраты,

связанные с выполнением этих операций являются прямыми и включаются в себестоимость


106

конкретного продукта. Каждая такая операция должна иметь кост – драйвер. Это аналог

базы распределения, но используемый для измерения затрат на единицу продукции.

Например, количество поставок сырья. Далее для каждого кост – драйвера определяется

количество потребляемых им ресурсов. Этот показатель умножается на себестоимость

единицы выхода работы и получается сумма потребления конкретным продуктом

конкретной работы. Общехозяйственные затраты являются косвенными и включаются в

себестоимость на основе принятых методик и коэффициентов.

Для лучшей оптимизации затрат метод АВС применяется вместе с методом LCC –

концепцией учёта затрат жизненного цикла. В результате этого подхода затраты считаются

за весь жизненный цикл продукции, от проектирования до снятия производства. Такой

подход стал особенно важным в результате сокращения жизненного цикла изделий и

увеличении затрат на освоение и проектирование продукции.

Стратегический анализ представляет собой последовательность операций по

созданию полезности и стоимости изделия. Каждое звено в цепи рассматривается с точки

зрения его необходимости в процессе создания товара и потребляемых ресурсов. Задачей

стратегического анализа является построение такой цепочки образования ценности, при

которой реальная себестоимость соответствовала бы планируемой. Планируемая

себестоимость определяется исходя из розничной цены на товар и объёма производства.

Таким образом, стратегический учёт подчинён целям маркетинга, в то время как

традиционное ценообразование отталкивается от себестоимости продукции.


1. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.:Дело, 1997 г.

2. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. – М., ИНЭС, 2003 г.



107

4. Томпсон А., Формби Дж., Экономика фирмы. - М., Бином, 1998 г.


1996.


7. Экономика предприятия, под ред. О.И. Волкова. - М., Инфра - М, 2002 г.

8. Экономика предприятия, под ред. Ф.А. Беа.- М., Инфра - М, 2001г.


108

Тема 10. Управление прибылью.

Цели

Дать всесторонний анализ основного показателя фирмы – прибыли. Сформулировать

вопросы измерения прибыли: бухгалтерские и экономические концепции прибыли и

проблемы, связанные с её измерением. Дать определение торговой и холдинговой прибыли.

Показать их различие на примере. Исследовать концепции планирования прибыли: бюджет

прибыли и анализ безубыточности. Показать влияние различных факторов на точку

безубыточности фирмы. Проанализировать способы повышения прибыли. Дать определение

операционного левериджа. Рассмотреть вопросы организации, оценки и управления

децентрализованными центрами прибыли на фирмах.

1. Бухгалтерский и экономический подходы к измерению прибыли.

Прибыль является основным показателем успешного развития любой фирмы. Но

бухгалтер и экономист по – разному смотрят на показатель прибыльности.

Общепринятое мнение, что это разность между доходами и затратами в течение

определённого периода времени. Различие состоит лишь в определении затрат фирмы.

Бухгалтерские затраты – это реально произведённые платежи внешним поставщикам,

иначе именуемые внешними или явными затратами. В бухгалтерские затраты

включаются расходы на сырьё и материалы, амортизационные отчисления, арендная

плата, проценты за заёмный капитал, эксплуатационные расходы, расходы на оплату

труда. Бухгалтерские затраты нормируются финансовыми органами. Разность между

доходами и этими затратами называется бухгалтерской прибылью. Экономисты, кроме

бухгалтерских затрат учитывают ещё и альтернативные затраты, т.е. тот доход, который

мог бы получить предприниматель, вложив свои ресурсы в другое альтернативное

предприятие. К ним относят:


109

- недополученную арендную плату или стоимость недвижимости, которую

предприниматель мог бы получить сдав или продав её другой фирме;

- заработную плату предпринимателя, которую он мог бы получить, работая в

другой фирме;

- доход, который мог бы получить предприниматель, вложив свои сбережения в

какое-либо другое предприятие при том же уровне риска.

Эти затраты – это компенсация за то, что бы привлечь в данное производство ресурсы

из других производств. Таким образом, экономические затраты представляют собой

платежи собственникам ресурсов, достаточные для того, чтобы отвлечь эти ресурсы от

альтернативных возможностей использования. Если доход предпринимателя меньше

экономических затрат, то его ресурсы переместятся в альтернативное производство.

Экономическая прибыль является основой для принятия управленческих решений. Но

бухгалтерская прибыль является не менее ценной для: инвесторов, налоговых властей,

акционеров, руководителей.

2. Проблемы измерения прибыли.

Бухгалтерская прибыль представляет собой концепцию, основанную на уже

совершённых сделках, которые отражены в бухгалтерских документах. Но до получения

результата невозможно определить реальную прибыльность инвестиций. Эту прибыль

можно только оценить. При этом доходы и расходы распределяются произвольно в течение

периода оценки. При оценке активов бухгалтеры используют первоначальные цены. Они

игнорируют до получения результата признать прибыль, включённую в товарно-

материальные запасы. Однако это необходимо учитывать для определения состояния фирмы

и принятия управленческого решения. Поэтому экономисты учитывают не только

бухгалтерские затраты, т.е. прошлые, уже совершённые, но и альтернативные, учитывающие

прогнозы на будущее. Экономисты считают прибыль как разность между стоимостью

предприятия в начале и в конце периода. Руководитель фирмы для определения прибыли


110

учитывает не только уже проданные товары за определённый период времени, но стоимость

товаров, лежащих на складе предприятия. При этом можно определить два вида прибыли:

- торговая прибыль – прибыль от основной деятельности фирмы по производству и

продаже товаров;

- холдинговая прибыль – прибыль или убытки от тех товаров, которые лежат на

складе в результате того, что их цена растёт или падает в течение периода складирования.

Торговая прибыль рассчитывается как разница между выручкой фирмы, текущими

расходами и восстановительной стоимостью проданных товаров. За восстановительную

стоимость можно принять цену за товар при последней закупке, если цена нем менялась.

Если же цена меняется, то за восстановительную стоимость принимают ожидаемую цену на

товар.

Холдинговая прибыль рассчитывается как разность между реальной стоимостью

товаров и восстановительной стоимостью. То есть холдинговая прибыль определяется не

деятельностью фирмы, а состоянием экономики. Если цены будут расти, то фирма будет

иметь холдинговую прибыль, если цены будут падать, то фирма будет нести убытки.

Для лучшего понимания данного вопроса рекомендуем разобрать пример. Приведём

иллюстративную задачу. Предположим, что баланс на 31 декабря 2001 г. Имеет следующий

вид:

Наличность 30000 долл.

Склад: 1000 шт. по 7 долл. 7000 долл.

Итого: активы фирмы 37000 долл.

В 2002 году были совершены следующие операции:

Продажи: 6000 шт. по 14 долл. 84000 долл.


111

Покупки: 3000 шт. по 10 долл.

5000 шт. по 11 долл.

30000 долл.

55000 долл.

Текущие расходы 15000 долл.

В конце 2002 года наличность в кассе будет определяться следующим образом:

Наличность в кассе на 1 января 30000 долл.

+ продажи 84000 долл.

- покупки: 85000 долл.

- текущие расходы 15000 долл.

Наличность в кассе на 31 декабря 14000 долл.

Кроме того, у фирмы на складе находится 3000 шт. изделий. При этом считается, что

цена на товар не меняется и равна последней закупке 11 долл. Таким образом, можно

посчитать стоимость фирмы за период:

Наличность 14000 долл.

Склад: 3000 шт. по 11 долл. 33000 долл.

Итого: денежная стоимость

фирмы на 31 декабря 2002 г.

47000 долл.

Экономическая прибыль за 2002 г. равна:

Денежная стоимость на 31 декабря 2002 г. 47000 долл.

Денежная стоимость на 1 января 2002 г. 37000 долл.

Экономическая прибыль 10000 долл.

При этом торговая прибыль равна:


112

Продажи 84000 долл.

- текущие расходы 15000 долл.

- восстановительная стоимость проданных

товаров 6000 шт. по 11 долл.

66000 долл.

Торговая прибыль 3000 долл.

Холдинговая прибыль составляет:

1000 шт. х (11долл.-7долл.) –

имелось на складе в начале периода

4000 долл.

3000 шт. х (11 долл. – 10долл.) –

первая покупка по цене 10 долл.

3000 долл.

5000 шт. х (11 долл. – 11долл.) –

вторая покупка по цене 11 долл.

0 долл.

Холдинговая прибыль 7000 долл.

3. Планирование прибыли: бюджет прибыли, анализ безубыточности.

При определении ожидаемого размера прибыли фирма должна учитывать объём

спроса на продукцию, цену на неё и её изменение, возможности предприятия и затраты на

изготовление продукции. Кроме того, цели фирмы и способы их достижения являются

решающими факторами при планировании прибыли. Существует несколько подходов к

планированию прибыли. Самыми распространёнными являются, бюджет прибыли и анализ

безубыточности.

Бюджет прибыли составляется на основе будущих доходов. Плановый бюджет

прибыли позволяет рассчитать руководителям потребность в материалах, рабочей силе,

финансовых ресурсах, планировать источники финансирования. Бюджет прибыли


113

используется для координации, контроля и планирования всех подразделений фирмы. Если у

фирмы появятся большие различия между планируемой и фактической прибылью, то

необходимо провести анализ и выявить причины такого расхождения с целью увеличения

прибыли фирмы.

Анализ безубыточности основан на предположении, что: 1) доходы и затраты фирмы

зависят от объёма выпускаемой продукции; 2) рассматривается краткосрочный период

времен, т.е. технология и постоянные затраты являются неизменными; 3) функции выручки и

затрат являются линейными.

Точка безубыточности показывает объём производства, при котором прибыль фирмы

равна 0, т.е. выручка фирмы (TR) равна общим затратам (ТС).

TR=ТС

PQ=FC+AVCхQ

AVCPFCQ−

=

Таким образом, при заданной цене на товар можно определить минимальный объём

производства, необходимый для покрытия всех затрат фирмы. Если объём производства

фирмы больше объёма выпуска, соответствующего точке безубыточности, то фирма будет

получать прибыль.

Для того, чтобы определить объём производства, необходимый для получения

планируемой прибыли, необходимо в формулу внести дополнительную переменную, равную

этой прибыли:

AVCPFCQ−+

=π

Эта формула не учитывает налог на прибыль, который уплачивает фирма. Если

предположить, что налог на прибыль составляет 30%, то прибыль, которую получает фирма

после налога, будет равна: π после налога = π – 0,3π

π после налога = π (1– 0,3)


114

π налогооблагаемая = )3,01( −

налогапослеπ =

7,0налогапослеπ

Расчёт этой прибыли можно внести в формулу точки безубыточности:

AVCP

FCQ

налогапосле

−

+= 7,0

π

Таким образом, фирма получит тот объём производства, необходимый для получения

планируемой прибыли. Аналогичным образом рассчитывается объём производства, который

желает произвести фирма для покрытия любых дополнительных затрат, например, внедрение

новой технологии, выпуск дополнительных облигаций, повышение заработной платы

управляющим, усиление рекламы и т.д.

Однако, увеличивать прибыль фирма бесконечно не может, так как это связано с

ограничением возможности фирмы. Поэтому существуют другие способы увеличения

прибыли, такие как: снижение постоянных или переменных затрат, увеличение цены. При

увеличении цены порог безубыточности снижается, при увеличении постоянных и

переменных затрат увеличивается. Рекомендуем рассмотреть эти способы на примерах и

графиках. Приведём основные графики для линейных функций выручки и затрат:

Первоначальное положение Снижение постоянных затрат

Снижение переменных затрат Увеличение цены


115

Единственным открытым вопросом остаётся вопрос об оценке цен и затрат на

будущие периоды. Уже действующая компания берёт эти данные из собственного опыта с

учётом будущих изменений в экономике. Вновь создаваемые компании берёт эту

информацию с аналогичных фирм, действующих в этой отрасли или проводя собственные

маркетинговые исследования рынка.

Выше были рассмотрены случаи влияния только одного параметра на размер

прибыли. В реальной экономике могут меняться одновременно несколько переменных.

Оценить их воздействие на величину прибыли, можно рассмотрев отношение прибыли к

постоянным затратам. Это отношение называется пределом безопасности.

MS= FCπ

Чем выше предел безопасности, тем данный вариант предпочтительнее для фирмы.

Рекомендуем рассмотреть данный вопрос на примере.

Фирма выпускает продукцию и продаёт её по цене 100 долл. за единицу. Постоянные

затраты фирмы составляют 40 тыс. долл., средние переменные затраты равны 60 долл. В

настоящее время фирма выпускает 1200 единиц продукции в месяц.

Перед руководителем фирмы стоит следующая задача: снизить затраты на

производство до 50 долл., усовершенствовав при этом оборудование на сумму 2500 долл. или

усилить рекламу, которая обойдётся фирме в 12 тыс. долл., но приведёт к росту продаж


116

до 1400 единиц в месяц. Можно осуществить все эти меры одновременно. Для выбора

варианта приведём следующие расчёты.

1) фирма ничего не предпринимает.

100060100

40000* =−

=Q ед.

π = TR – TC=PQ – FC – AVCхQ=1200х100 – 40000 – 60х1200 = 8000 долл.

MS = 2,0400008000

=

2) фирма решает снизить затраты на изготовление продукции, усовершенствовав

оборудование.

85050100

42500* =−

=Q ед.

π =1200х100 – 42500 – 50х1200 = 17500 долл.

MS = 41,04250017550

=

3) фирма решает усилить рекламу, что приведёт к росту объёма продаж

130060100

52000* =−

=Q ед.

π =1400х100 – 52000 – 60х1400 = 4000 долл.

MS = 077,0520004000

=

4) фирма реализует все меры сразу.

109050100

54500* =−

=Q ед.

π =1400х100 –542500 – 50х1400 = 15500 долл.

MS = 28,05450015550

=

Сравним результаты различных вариантов.


117

Вариант Объём

продаж

Точка

безубыточности

Прибыль Предел

безопасности

1 1200 1000 8000 0,2

2 1200 850 17500 0,41

3 1400 1300 4000 0,077

4 1400 1090 15500 0,28

На основании расчётов можно сделать вывод, что фирме целесообразнее всего

совершенствовать производство, снижая затраты на изготовление продукции.

4. Управление прибылью: операционный левередж.

Операционный левередж определяет влияние изменения объёма продаж на размер

прибыли. Он показывает чувствительность прибыли к объёму продаж и измеряется как

эластичность прибыли от реализации.

OL =QQ /

/∆∆ ππ =

ππ QQ⋅

∆∆

По операционному левереджу (рычагу) можно определить насколько процентов

изменится размер прибыли при изменении объёма продаж на 1%.

Можно рассчитать операционный рычаг по другой формуле, отражающей степень

влияния постоянных затрат на прибыль.

OL = FCAVCPQ

AVCPQTCTRVCTR

−−−

=−−

)()(

На основании формулы можно сделать вывод, что операционный левередж зависит от

уровня постоянных затрат, средних переменных затрат и объёма выпуска продукции.

Фирмы, имеющие большие постоянные затраты будут иметь большие колебания прибыли

при изменении объёма производства по сравнению с другими, менее капиталоёмкими

производствами, т.е. операционный левередж будет выше. Но капиталоёмкие производства


118

будут иметь большую точку безубыточности, поэтому чтобы выиграть в конкурентной

борьбе они должны иметь больший объём производства.

5. Создание децентрализованных центров прибыли как инструмент максимизации прибыли

фирмы.

По мере роста компании и усложнения её организационной структуры управление

фирмой становится всё более трудным. Многие фирмы решают эту проблему путём

децентрализации. Децентрализованная фирма представляет собой объединение полу

самостоятельных предприятий, которые являются центрами прибыли. Руководство

материнской компании осуществляет долгосрочное планирование, решает проблемы

инвестирования, координации, реорганизации подчинённых подразделений, подбирает

кадры для управления ими, контролирует ценовую политику, несёт ответственность за

деятельность всех подразделений и т.д. Руководители подчинённых отделений вправе

решать любые краткосрочные задачи, такие как: определение оптимального объёма

производства, выбор поставщиков, установление цены на продукцию, управление затратами

и т.д.

Основным показателем подразделений является их прибыль, которая рассчитывается

как разница между доходом отделения и всеми затратами, в том числе управленческими,

этого отделения. Но здесь возможны проблемы, связанные с распределением затрат между

отделениями в том случае, если разные отделения используют одно оборудование или

пользуются одной исследовательской службой. Кроме того, существуют проблемы,

связанные с взаимодействием между отделениями. В этом случае нужна система

внутрифирменных обменных цен, если отделения не используют рыночные цены.

После определения прибыли отделения встаёт вопрос об оценке качества управления

этим отделением. Универсальный метод оценки управленческой деятельности не


119

существует. Главное, чтобы решения принимаемые руководителями не приводили к

уменьшению прибыли фирмы в целом и способствовали достижению целей фирмы.


1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1998.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: Аудит, 1994.

3. Ковалёв В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 1997 г.

5. Сио К.К. Управленческая экономика. - М.: Инфра-М., 2000.



120

Тема 11. Управление рисками фирмы.

Цели.

Показать, почему возникает необходимость в управлении рисками. Дать

классификацию рисков. Особое внимание уделить особенностям управления рисками.

Описать этапы в управлении рисками. Рассмотреть приёмы снижения рисков.

Охарактеризовать качественный и количественный анализ рисков. Подробно остановиться

на качественном анализе. Перечислить виды и описать их особенности. Объяснить цель

страхования. Раскрыть его преимущества и рассмотреть проблемы, возникающие при

страховании. Перечислить виды и трудности количественного анализа рисков. Дать

целостное представление о рисках фирмах и возможных путях их снижения. Обратить

внимание на выбор методов снижения рисков.

Классификация рисков фирмы.

В деятельности любой фирмы доход и риск понятия, тесно связанные друг с другом,

так как в условиях конкуренции возникает множество непредсказуемых ситуаций, которые

фирме приходится решать. Фирма несёт множество рисков, связанных с его финансовой,

инвестиционной, производственной и хозяйственной деятельностью. Кроме того,

нестабильная политическая и экономическая ситуация создаёт неблагоприятные условия для

фирмы, что приводит к появлению дополнительных рисков, на которые фирме приходится

обращать внимание. Большую прибыль приносят, как правило, рыночные операции с

повышенным риском. Поэтому необходимо, чтобы риск был рассчитан до максимального

предела для данной фирмы. Но риском можно управлять, прогнозируя его и принимая меры

по снижению риска.

Под риском в учебнике Балабанова И.Т. понимается возможность потерь,

вытекающая из специфики явлений природы и видов деятельности человеческого общества.


121

Существует множество классификаций рисков. Под классификацией рисков

понимается их распределение на конкретные группы в соответствии с определённым

признаком. Приведём классическую схему классификации рисков по учебнику Балабанова

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого

результата. При спекулятивных рисках существует возможность получить как

отрицательный, так и положительный результат. Чистые риски – это:

- природно – естественные – проявление стихийных сил природы: землетрясения,

наводнения, пожары, и т.д.

- экологические – связаны с загрязнением окружающей среды;


122

- политические – связаны с политической ситуацией в стране (обострение

внутриполитической ситуации в стране, невозможность осуществления бизнеса вследствие

военных действий, изменение налогового законодательства и др.);

- транспортные – связаны с перевозкой товара;

- коммерческие – связаны с деятельностью самой фирмы. К коммерческим рискам

относятся:

a) Имущественные – связаны с вероятностью потерь имущества по причине кражи,

халатности и т.д.

b) Производственные – связаны с невыполнением фирмой своих обязательств по

контракту, риски реализации продукции, ошибки в ценообразовании, убытки

вследствие гибели основного и оборотного капитала, а также риски, связанные с

внедрением новой техники.

c) Торговые – связаны с убытками по причине задержки платежей, непоставки товара,

отказа от него и др.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь денежных средств фирмы.

Финансовые риски бывают связанные с покупательной способностью денежных

средств, а также риски, связанные с вложением капитала.

Риски, связанные с покупательной способностью денег бывают:

- инфляционные или дефляционные – связанные с обесцениванием денег или

снижением доходов в результате падения цен;

- валютные – связаны с изменением курса валюты;

- риски ликвидности – связаны с изменением курса ценных бумаг.

Инвестиционные риски бывают:

- риск упущенной выгоды – связан с недополучением доходов в результате

неосуществления како–то мероприятия;


123

- риск снижения доходности – связан с уменьшением процентов по вкладам,

кредитам и ценным бумагам. К риску снижения доходности относят процентный

и кредитный риск.

Процентный риск связан со снижением процентных ставок, а кредитный – с

неуплатой кредита и процентов по нему. Кредитный риск может быть также риском прямых

финансовых потерь.

К рискам прямых финансовых потерь относят:

- биржевой риск – связан с потерями от биржевых операций, например, риск

неплатежа по сделке и др.

- селективный риск – связан с неправильным вложением ценных бумаг;

- риск банкротства – связан с потерями капитала предпринимателя в результате

неправильного вложения капитала.

2. Управление рисками фирмы.

Большинство фирм придерживается стратегий, обеспечивающих устойчивое

положение на рынке. Поэтому, выбирая стратегию, они включают систему управления

рисками. Управление рисками – это методы определения, анализа, оценки, предупреждения

возникновения, принятия мер по снижению степени риска и распределения возможного

ущерба. Управление рисками заключается в идентификации и анализе рисков и выработке

плановых мероприятий по минимизации негативных последствий наступления рисковых

событий. Выделяют три этапа в управлении рисками:

- идентификация рисков;

- оценка степени опасности риска;

- разработка реагирования.

Идентификация рисков – это определение рисков, способных влиять на ситуацию.

Это не является одноразовой процедурой, она должна повторяться регулярно, по мере


124

изменения ситуации. Риски могут подразделяться на внешние (не зависящие от фирмы,

например, повышение инфляции, изменение налогового законодательства и др.) и

внутренние (возникающие в результате деятельности фирмы, например, нарушения в

технологии изготовления товара, плохое управление и др.). Этот этап заканчивается

выявлением причин рисков и их пагубных последствий. Можно указать сроки наступления

рисковых событий, а также косвенные проявления реальных событий рисков.

После того как риски идентифицированы, необходимо измерить степень воздействия

каждого риска на фирму. Этот процесс включает оценку частоты потерь и значимости

потерь. В общем случае степень воздействия каждого риска больше зависит от значимости,

чем от частоты потерь. Оценка рисков проводится для определения величины возможного

влияния на фирму или на реализуемый проект. Для оценки рисков необходимо знать

возможности фирмы и стоимостные оценки. Существуют несколько способов измерения

тяжести потерь. Самые распространённые – это максимальные потери и средние потери.

Максимальные потери – это денежная оценка размера потерь, связанная со сценарием самого

худшего случая, а средняя потеря – это денежная оценка размера потерь, связанная со

случаем конкретной опасности с учётом широкого диапазона возможных значений потерь,

которые могут произойти.

В результате этого этапа все риски делят на две группы: требующие реагирования, т.е.

события, которым необходимо уделять особое внимание, и не требующие реагирования, т.е.

события, на которые в данный период времени можно не обращать внимания. Большую роль

на этом этапе играет управляющий персонал, который должен определить риски,

представляющие наибольшую угрозу для фирмы.

Разработка реагирования – это определение необходимых действий по минимизации

рисков. Реагирование на угрожающие события может заключаться в следующем:

- устранение конкретной угрозы через устранение её причины;


125

- уменьшение ожидаемого размера потерь в результате наступления рискового

события;

- принятие последствий рискового события.

В зависимости от конкретной ситуации руководство фирмы выбирает, что легче,

устранить угрозу, или допустить наступление рискового события, снизив ущерб от этого

наступления. Если ущерб от наступления рискового события очень велик, необходимо

заранее принять меры по недопущению данного риска.

Итогом этапа разработки реагирования является план управления рисками и план

действий в рисковых ситуациях. В плане управления рисками определяются способы,

позволяющие снизить риски. Именно правильное управление рисками позволяет

минимизировать потери, которые могут возникнуть в рисковых ситуациях. План действий

должен содержать: распределение ответственности по управлению различными видами

рисков, порядок пересмотра первоначальных оценок рисков, порядок реализации плана

действий в рисковых ситуациях, порядок использования резервов.

3. Методы управления рисками.

Для того чтобы разработать реагирование на рисковое событие, т.е. определить

необходимые действия для предупреждения рисков и выбрать способ снижения ущерба от

риска, руководитель должен знать методы снижения последствий рисков. В распоряжении

руководителя существует много методов, позволяющих снизить ущерб от наступления

рискового события или ликвидировать саму возможность риска. Эти методы могут быть

юридическими, организационными, финансовыми.

Анализ рисков может быть разделён на два дополняющих друг друга вида:

качественный и количественный.

Качественный анализ.


126

Качественный анализ позволяет дать стоимостную оценку выявленным рискам, их

негативным последствиям и стабилизационным мероприятиям. Он проводится на стадии

разработки бизнес – плана. Рассмотрим более подробно качественные методы управления

рисками. К ним относят:

1. Диверсификация – распределение капиталовложений предприятия между

различными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой. Возможна

также диверсификация потребителей (выход на разные сегменты рынка), поставщиков

(наличие нескольких контрактов на поставку сырья), расширение числа участников и т.д.

Для снижения риска можно производить товары, спрос на которые меняется в

противоположном направлении. Эффективным способом снижения риска является его

распределение между участниками проекта, а также распределение риска во времени.

Оформляется такое распределение риска при разработке финансового плана и контрактных

документов.

2. Избежание риска - уклонение фирмы от мероприятий, связанных с риском. Это

может быть отказ от рисковых проектов, ненадёжных партнёров, увольнение

некомпетентных работников, консервация имущества. Широко распространённым способом

избежания рисков является поиск гарантов. Гарантами могут выступать различные фонды,

органы поддержки малого бизнеса, органы государственного и муниципального управления.

Но, необходимо отметить, что гаранты снижают заинтересованность предприятия в

принятии мер по снижению рисков.

3. Локализация рисков – выделение определённого вида деятельности, который

может привести к локализации риска. Например, создание отдельной фирмы для реализации

нового рискованного проекта. Возможно заключение договоров о совместной деятельности

для реализации рисковых проектов, создание дочерних предприятий или специальных

структурных подразделений (с обособленным балансом).


127

4. Снижение экономических последствий риска. Основными способами снижения

риска являются: лимитирование, самострахование, страхование.

Лимитирование – предполагает установление лимита, т.е. определённых сумм

расходов, продажи товаров в кредит, сумм вложений капитала и т.д. Чаще всего

используется при сложной структуре управления с целью контроля за подразделениями,

филиалами и дочерними фирмами.

Самострахование – создание определённых резервов: финансовых, материальных,

информационных. Основной задачей самострахования является оперативное преодоление

временных трудностей в деятельности предприятия. Финансовые резервы создаются путём

выделения дополнительных средств на покрытие непредвиденных расходов. Материальные

запасы означают создание специального страхового запаса для бесперебойного производства

в течение некоторого времени без дополнительных поставок. В качестве информационных

резервов можно рассматривать приобретение дополнительной информации, целью которой

является повышение уровня надёжности и достоверности исходной информации, уточнение

некоторых параметров проекта. Это позволит снизить риск принятия неэффективного

решения.

Страхование – это передача определённых рисков страховой компании.

Предприниматель готов отказаться от части доходов, чтобы избежать риска. Однако

необходимо помнить, что доступность риска для страхования не обязательно означает, что

этот риск следует покрывать страховкой. Может лучше фирме самой покрыть риск, нежели

осуществлять платёж другой стороне ради перевода на неё ответственности за риск. Суть

страхования заключается в распределении ущерба во времени между всеми участниками

страхования в рамках созданной перераспределительной системы. Преимущества

страхования заключаются в повышении защищённости фирм от неблагоприятных событий,

своевременности и полноте возмещения ущерба и потерь доходов, участии временно

свободных денежных средств в инвестиционной деятельности. Комплексная страховая


128

защита рисков фирмы достигается в результате сочетания различных видов страхования.

Распространённой формой страхования является организация взаимных фондов. Это

некоммерческие организации, цель которых распределить ущерб между участниками на

принципе возвратности страхового фонда, с минимальными расходами на ведение дела. Они

не оплачивают услуги посредников, не финансируют предупредительные мероприятия.

Создаются такие общества на основе профессиональных интересов.

На вводном курсе не рекомендуется останавливаться на видах страхования, их

содержании, приводить актуарные расчёты. Можно остановиться на рассмотрении проблем,

связанных со страхованием, таких как моральный риск и неблагоприятный отбор.

Наиболее распространенной иллюстрацией проблемы морального риска является

инсценировка страхового случая с целью завладения страховкой, так как само наличие

страховщика уменьшает стимул избегать потерь. Если фирма уверена, что страховая

компания оплатит всю сумму утрат, она менее заинтересована в проведении каких-либо

работ по уменьшению этих потерь. Страховые компании хорошо осведомлены о проблеме

морального риска, поэтому стараются изменить поведение фирм путём изменения

контрактов, т.е. включением в страховой договор определённых условий и путём

структурирования своих цен. Часто страховые компании требуют, чтобы некоторые действия

были осуществлены до подписания страхового договора. Проблема морального риска

возникает в первую очередь из-за ассимитричности информации. Если ассимитричность

информации особенно велика, страховая компания может неправильно рассчитать размер

компенсации за риск и откажется подписать договор по цене, устраивающей фирму.

Другая проблема, с которой встречаются страховщики – это неблагоприятный отбор.

Он означает, что фирмы, у которых с большей вероятностью произойдут потери, будут

покупать страховку, тогда как остальные фирмы будут самостраховаться. Поэтому

страховые компании определяют размер страховой премии на основе средних данных. Но

такой тип страхования возможен только под государственным контролем, так как плата


129

фирм с низкой степенью рисков будет больше их ожидаемых потерь. Если же не будет

существовать ассиметричной информации, то страховая компания сможет делить фирмы на

группы с разной степенью риска и устанавливать в каждой группе свой размер премии.

Развитие конкуренции среди страховщиков и доступность информации о потерях смогут

уменьшить проблему неблагоприятного отбора.

Количественный анализ.

Количественный анализ связан с численным определением величин отдельных

рисков, позволяющим провести их анализ и сравнение. Он использует инструментарий

теории вероятности, математической статистики и теории исследования операций. Поэтому

на вводном курсе остановимся достаточно кратко на этом вопросе. Проведение

количественного анализа предполагает наличие проведённого полноценного качественного

анализа. Наиболее распространёнными методами количественного анализа являются:

1. Статистический метод – заключается в изучении статистики потерь и прибылей

с целью определения вероятности события и установления величины риска. Рассчитывается

вероятность наступления рискового события, средняя ожидаемая прибыль, меру

колеблемости возможного результата.

2. Аналитические методы – используются в том случае, когда информация

ограничена. Это стандартные функции теории вероятности и математической статистики.

Они достаточно разработаны, но опираться только на них в предпринимательской

деятельности недостаточно, так как точность расчётов зависит от исходной информации.

3. Метод экспертных оценок – основан на обобщении мнений экспертов о

вероятности рисков. Интуитивные прогнозы, основанные на знаниях области исследования и

опыте, дают достаточно высокие результаты. Они позволяют быстро и без особых затрат

прийти к правильному управленческому решению.

4. Метод аналогий – используется при анализе любого нового проекта. Обычно в

этом случае опираются на опыт аналогичного проекта или события. Но зачастую в реальной


130

экономике трудно найти аналог новому проекту или добыть информацию о нём. Кроме того,

нет абсолютно одинаковых проектов. Всегда можно выделить ряд показателей, по которым

проекты будут иметь расхождения.

5. Метод оценки платёжеспособности и финансовой устойчивости фирмы –

позволяет предусмотреть вероятность банкротства. В этом случае анализу подвергаются

бухгалтерские документы, на основании которых оценивают коэффициент текущей

ликвидности, обеспеченности собственными средствами и другие показатели, ан основании

которых можно оценить вероятность наступления неплатёжеспособности фирмы. Этот

вопрос более подробно будет рассмотрен в курсе бухгалтерского и управленческого учёта.

6. Анализ чувствительности – определяет степень влияния исследуемого фактора на

результат проекта. Остальные факторы остаются неизменными. Обычно выделяют две

группы факторов по их влиянию на объём поступлений и на размеры затрат. Но для каждого

конкретного случая должны определяться свои показатели, влияющие на результат проекта.

В качестве показателей, характеризующих результат проекта, чаще всего рассматривают

критерии проектной эффективности NPV, IRR, PI, РР. Примером анализа чувствительности

является расчёт эластичности – показателя, характеризующего чувствительность

результирующей переменной (например, NPV) по отношению к какому-либо параметру.

1

12

1

12 /x

xxNPV

NPVNPVЕ −−= , где

х1 - базовое значение варьируемой переменной;

х2 - изменённое значение переменной;

NPV1 - значение для базового варианта расчёта;

NPV2 - значение для расчёта проекта при значении варьируемой переменной.

На основе показателя эластичности можно выявить наиболее рисковые переменные.

Чем больше эластичность, тем более чувствителен проект к её изменениям.


131

Кроме эластичности, в мировой практике широко используется анализ точки

безубыточности, который позволяет проводить грубую оценку риска проекта. Этот

показатель уже рассмотрен в другой теме данного пособия.

7. Анализ сценариев – представляет собой развитие анализа чувствительности.

Теперь в качестве переменной рассматриваются несколько факторов риска. Строится как

минимум три сценария: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный.

Правильность проведения такого анализа зависит от качества построения модели и

исходной информации.

4. Экономические основы принятия решения по профилактике и минимизации рисков.

Анализ вышеописанных методов снижения рисков позволяет сделать вывод о том, что

любой способ снижения риска имеет свою «цену». При страховании такой ценой является

величина страховых взносов. При диверсификации - это отказ от части доходов в пользу

других участников проекта или за счёт привлечения менее доходных направлений. При

резервировании – это создание резервных фондов, а также уменьшение оборачиваемости

оборотных средств. При лимитировании – это снижение отдачи как следствие принятых

ограничений.

Каждый метод отличается степенью воздействия на риск и необходимыми затратами

на его реализацию. Это необходимо учитывать при оценке целесообразности и

эффективности конкретных мер по снижению рисков. Кроме того, следует сравнить

полученные результаты с целями и затем сделать вывод о необходимости применения

данного метода. Эффективность любого метода снижения рисков зависит от конкретной

ситуации, сферы деятельности фирмы, вида риска, финансовых возможностей и других

факторов, которые необходимо учитывать. Общепринятые подходы к выбору путей и

способов предупреждения и снижения приведём в следующей таблице:

Уровень потерь Вероятность потерь


132

близкая

к нулю

низкая небольшая средняя большая Близкая к

единице

незначительные Принятие риска Принятие риска или

создание резервов,

запасов

малые Создание резервов, запасов

допустимые Создание резервов,

запасов

Страхование и (или) разделение

риска

Избежание

риска

средние Страхование и (или) разделение риска Избежание риска

большие Страхование и (или) разделение

риска

Избежание риска

катастрофические Страхование и (или)

разделение риска

Избежание риска

Однако на практике каждое предприятие может построить свою таблицу решений по

профилактике и минимизации рисков, тем более что в таблице отсутствуют такие пути

снижения рисков как диверсификация, лимитирование и др. Рекомендуем проанализировать

таблицу и сделать выводы. Обратите внимание студентов, что наиболее эффективный

результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов

снижения риска. Комбинируя различные методы можно получить лучший результат по

сравнению с необходимыми затратами на проведение таких мероприятий.


1. Балабанов И.Т. Риск – менеджмент, М., Финансы и статистика, 1996 г.

2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - Спб, Экономическая школа,

1997 г.


133

3. Гранатуров В.М. Экономический риск – М., Дело и сервис, 2002 г.

4. Риск – анализ инвестиционного проекта, под ред. М.В, Грачёвой – М., Юнити, 2001 г.

5. Уткин Э.А. Риск – менеджмент, М., ЭКМОС, 1998 г.



ЧАСТЬ 2


134

Тема 1. Фирма и её поведение.

Цели.

Создать представление о фирме, её предназначении и целях, к которым она

стремится. Раскрыть направления, по которым определяются различные цели фирмы и

рассмотреть показатели степени их достижения. Рассказать о процессе разработки и

постановки цели. Отметить основные этапы процесса целеполагания. Обратить особое

внимание на альтернативные модели поведения фирмы: модель максимизации продаж,

максимизации роста, управленческого поведения и максимизации добавленной стоимости.

Раскрыть положительные и негативные стороны этих моделей. Провести сопоставительный

анализ американской и японской моделей поведения фирмы. Рассмотреть конфликт

интересов между собственниками и управленцами.

1. Миссия фирмы и её цели.

Миссия фирмы – это её предназначение, основная цель её существования. Любая

фирма должна иметь своё предназначение, во имя которого она создавалась и

функционирует. Миссия фирмы должна включать в себя: основную цель фирмы, основную

сферу деятельности, план завоевания сегментов рынка и методы, способствующие

продвижению товаров на рынок, источники финансирования и способы их рационального

использования, отношение фирмы к расширению деятельности, инновациям,

совершенствованию технологии и т.д. Фирма существует до тех пор, пока у неё есть одна

общая цель, объединяющая людей, и стремящаяся к выполнению целей, поставленных перед

ней. Миссия фирмы влияет на выбор стратегии фирмы и на формирование организационной

формы управления. Миссию должны понимать все сотрудники фирмы, партнёры, акционеры

и потребители, поэтому миссия должна быть отражена во всех отчётных документах фирмы

и бизнес – плане компании. В общем смысле миссия фирмы – это её философия, её смысл


135

существования, а в более конкретном понимании миссия представляет собой цель фирмы,

отличающую её от других конкурентных фирм. Для определения миссии фирма должна

провести анализ с учётом этапа жизненного цикла, на котором находится фирма.

Сфера деятельности фирмы бывает настолько широка, что определение целей даёт

чёткое представление о том, к чему стремится фирма. Правильная постановка целей служит

ориентиром для акционеров фирмы, а для менеджеров является основой для выработки

правильной стратегии и определения задач фирмы. Если фирма постоянно ориентирует

своих сотрудников о своей цели, то это создаёт определённую рабочую атмосферу,

позволяющую им понять цели и способствующую их достижению.

Проблема переоценки целей встаёт перед фирмой в тот момент, когда она меняет свои

задачи. Например, начинает производить новый вид продукции, выходит на новые рынки

сбыта, собирается привлекать новых покупателей и т.д. Цели фирмы могут меняться и в

зависимости от поведения конкурентов и под влиянием изменения внешней среды.

Руководство фирмы должно быть готово в любой ситуации модернизировать цели,

дополнять их, чтобы в любой момент принять меры по адаптации фирмы.

Формулировка целей должна включать в себя следующие компоненты:

- описание производимой продукции;

- определение ценностей, лежащих в основе деятельности фирмы;

- определение сильных сторон фирмы;

- основные показатели оценки результатов фирмы;

- степень заботы фирмы о сотрудниках;

- планы на будущее;

- место фирмы на рынке, её планы о выходе на другие рынки сбыта, в том числе и

международные.

Рассмотрим направления, по которым определяются различные цели фирмы и

показатели степени их достижения.


136

Направления деятельности

фирмы

Показатели цели

Доходность Прибыль, рентабельность, доход на акцию и др.

Результативность Производительность труда, капиталоотдача и др.

Положение на рынке Объём продаж, рыночная доля фирмы и др.

Финансы Структура капитала, ликвидность и др.

Человеческие ресурсы Текучесть кадров, повышение квалификации и др.

Технологии Качество продукции, капиталовооружённость, затраты на

научно – исследовательские разработки и др.

Покупатели и поставщики Скорость обслуживания, количество жалоб и др.

Общество Благотворительность, расходы на рекламу и др.

Основная задача руководителей фирмы увязать общие цели фирмы с целями каждого

подразделения, отдела и даже целями каждого сотрудника. Достигается это путём

переговоров, компромиссов и занимает достаточно много времени. Но от этого зависит

успешное функционирование фирмы.

2. Целеполагание.

Процесс разработки и постановки целей на каждой фирме организуется по – разному.

Приведём классификацию решений при целеполагании.

Критерии целей Классы решений

Степень структурированности Программные

Непрограммные


137

Содержание Экономические

Социальные

Организационные

Технические

Научные

Число целей Одноцелевые

Многоцелевые

Длительность достижения целей Стратегические

Тактические

Оперативные

Лицо, принимающее решение Индивидуальные

Групповые

Уровень целеполагания Фирма в целом

Её структурные подразделения

Функциональные службы

Отдельные работники

Глубина воздействия Одноуровневые

Многоуровневые

Направления целеполагания Внутренние

Внешние

Управленческие решения должны соответствовать ряду формальных требований,

таких как:

- решения должны быть чётко определены;

- должны быть разработаны в интересах фирмы;

- должны приносить фирме определённые выгоды.


138

Процесс целеполагания как часть процесса управления имеет свои стадии. К ним

относятся:

- анализ внешней среды фирмы;

- формулировка её миссии и стратегической цели;

- процесс разработки системы целей (целеполагание).

Каждая стадия имеет свои этапы. Рассмотрим этапы последней стадии:

1. Анализ и выявление тенденций, происходящих во внутренней и внешней среде

фирмы.

На этом этапе анализируется влияние окружения на цели фирмы. Своевременное

распознавание тенденций, происходящих в экономике, политике, науке и т.д. позволяет

руководству фирмы предвидеть, как окружающая остановка может повлиять на реализацию

целей фирмы. На стадии целеполагания руководители должны учитывать возможные

изменения во внешней среде, хотя порой сделать это бывает очень трудно. Но фирма должна

быть готова к непредвиденным ситуациям.

2. Установление её общих целей.

Фирме необходимо из множества направлений деятельности выбрать

основные. Далее необходимо установить определённые критерии, по которым будет

осуществляться реализация целей и выбор инструментов для их реализации. Критерии

зависят от миссии фирмы и от внешней среды фирмы. Процесс целеполагания зависит от

места, которое фирма занимает в окружающей среде, особенно от ресурсообеспечения.

3. Построение иерархии целей.

Иерархия целей устанавливается по всем направлениям и видам деятельности фирмы.

4. Установление индивидуальных целей.

Цели фирмы должны быть на этом этапе доведены до каждого сотрудника.

Необходимо, чтобы каждый человек понял, что его личные цели способствуют достижению

целей фирмы, а, следовательно, и достижению миссии фирмы. Решающим фактором


139

является переход к деятельности сотрудника, имеющего свои личные цели, через которые он

вовлечён в процесс совместного достижения конечных целей фирмы.

Некоторые из конфликтов, которые возникают у фирмы, вызваны самим характером

целей или задач.

3. Альтернативные модели поведения фирмы.

В первой части данного пособия мы обратили внимание, что основной целью фирмы

является максимизация прибыли. Модель максимизации прибыли может иметь много

вариантов. Это и максимизация прибыли фирмы в краткосрочном периоде, и максимизация

стоимости фирмы в будущем, определяемая суммированием будущих прибылей, и

максимизация состояния владельца фирмы. Мерой определения состояния владельца

является рыночная стоимость одной акции. Стоимость акции можно определить по

следующей формуле:

V = E / r, где

E – ожидаемая прибыль на акцию;

r - требуемая норма дохода.

Однако в реальной жизни зачастую фирма стремится согласовать цель максимизации

прибыли с другими целями как краткосрочными, так и долгосрочными. В данной части

остановимся на рассмотрении альтернативных моделей, которые позволяют лучше понять

поведение фирмы.

1) Модель максимизации продаж.

Является наиболее широко применяемой альтернативной моделью, так как

достаточно легка в применении и обладает рядом преимуществ. Во – первых, изменение в

объёме продаж повлечёт за собой изменение в технологии производства, методах продаж,

что необязательно приведёт к такому же увеличению прибыли фирмы. Во – вторых,

отсутствие роста продаж может привести к ухудшению репутации фирмы, что повлияет на


140

её долгосрочную стратегию и ухудшению её положения на рынке, что сделает фирму более

доступной для атаки со стороны конкурентов. Кроме того, оценка работы управляющего

персонала более чувствительна к объёму продаж, нежели к объёму прибыли, так как

управляющие являются чаще всего наёмными работниками. Но минимальный приемлемый

уровень прибыли при этом необходим.

Фирмы, стремящиеся максимизировать объём продаж, прежде всего, стремятся либо

на удержание своих позиций на рынке, либо на расширение рыночной доли. Они готовы

пожертвовать своей прибылью в данный момент времени ради удержания своих позиций и

увеличения прибыли в долгосрочной перспективе. Обратите внимание, зачастую это

является частью их долгосрочной стратегии. Характерным примером применения данной

стратегии являются японские фирмы, продающие свою продукцию по демпинговым ценам и

рассчитывающие захватить, таким образом, мировой рынок, что принесёт им большую

прибыль в будущем.

2) Модель максимизации роста.

Какой бы другой цели не придерживалась фирма, её рост является одной из основных

показателей, по которым ссудят об успехе деятельности фирмы. Поэтому о темпах роста

фирмы можно судить по любым её финансовым отчётам. Даже если фирма максимизирует

прибыль, удовлетворяя постоянный спрос на свою продукцию, её целью всё равно остаётся

рост компании. Этот рост финансируется либо за счёт займов, либо за счёт доходов фирмы.

В долгосрочном периоде этот рост должен привести на рост прибыли фирмы, несмотря на

возможные расхождения интересов в краткосрочном периоде.

3) Модель управленческого поведения.

Данная модель основана на расхождении интересов между владельцами фирмы (т.е.

её акционерами) и управляющими компании. И те, и другие пытаются увеличить свою

собственную выгоду в ущерб другому. Существует три разновидности данной модели:


141

модель управленческой выгоды, модель управленческой благоразумности и агентская

модель.

Модель управленческой выгоды. Владельцы фирмы стремятся максимизировать

стоимость фирмы, поэтому они заинтересованы в росте её прибыли. Управляющие, не

являются владельцами данной компании, поэтому они заинтересованы в увеличении своей

личной выгоды. В тех фирмах, которыми управляют их владельцы норма прибыли выше,

чем в тех, которые контролируются управляющими, так как менеджеры игнорируют желание

владельцев увеличивать прибыль. Для решения этой проблемы фирмы прибегают к

следующим способам. Заработная плата является только частью доходов управляющего

персонала, остальную часть доходов составляют премии и вознаграждения, которые зависят

от размера прибыли. Таким образом, управленцы тоже заинтересованы в максимизации

прибыли.

Модель управленческой благоразумности. В данной модели управляющие преследуют

свои собственные выгоды, если они обеспечивают определённый уровень прибыли,

достаточный для выплаты дивидендов акционеров и вложения в расширение фирмы.

Преследуя собственные интересы, управляющие помимо заработной платы, получают

дополнительные выгоды в виде нематериального вознаграждения (например, оплата

посещения тренажёрного зала). Часто их называют управленческие привилегии.

Придерживаясь данной стратегии, фирма больше средств тратит на содержание

управленческого персонала, по сравнению с целью максимизации прибыли.

Агентская модель. Данная модель рассматривает взаимоотношения между

акционерами (принципалами) и управляющими (агентами), которые работают в интересах

акционеров. На совете директоров принимается решение, позволяющее исполнительному

директору действовать в своих интересах. Он, в свою очередь, делегирует эти полномочия на

более низкие ступени управления. До тех пор, пока результаты работы управляющих

устраивают акционеров, управляющие могут действовать по своему усмотрению. Кто-то из


142

управляющих может преследовать цель продвижения по службе, кто-то заинтересован в

нематериальных благах, кто-то, принимая решения, избегает любого риска или обогащается

за счёт фирмы. Акционеры не могут знать, насколько управляющие действуют в их

интересах. Они видят только результаты их работы, которые могут их устраивать или нет.

Если акционеры недовольны работой менеджеров, то на собрании акционеров они могут

вынести соответствующие наказующие меры. Поэтому в некоторых случаях прибегают к

системе дополнительного контроля за деятельностью управляющих, что связано с

дополнительными затратами, но, благодаря которому можно поощрять или наказывать

управленческий персонал. В настоящее время часть акций компаний обычно принадлежит

финансовым учреждениям, которые имеют все основания для вмешательства в управление

корпорацией. Другие теоретики считают, что необходимо доходы управленцев связать с

размером получаемой прибыли. Но и в этом случае, акционеры не смогут оценить, насколько

максимальна отдача управляющего персонала. Несмотря на премии, они могут пользоваться

другими нематериальными привилегиями, которые предоставляет фирма. Поэтому в тех

странах, где заработная плата очень низкая, а поощрения достаточно высоки, данная модель

не применима.

4) Модель максимизации добавленной стоимости (японская модель).

Некоторые японские фирмы нацелены на долгосрочную перспективу, поэтому их не

интересует максимальная прибыль в краткосрочном периоде, которая удовлетворяет

акционеров и игнорирует интересы работников. Их основная задача – это максимизация

добавленной стоимости. Добавленная стоимость представляет собой разницу между

объёмом продаж фирмы и её затратами на приобретение сырья и материалов у других фирм.

В добавленную стоимость входят и заработная плата работников, и прибыль, и прочие

затраты фирмы. Таким образом, увеличивая добавленную стоимость, фирма увеличивает

выгоды всех участников: работников, акционеров, управляющих и т.д. В этом случае

интересы управленцев и акционеров совпадают и нацелены помимо увеличения их доходов


143

на изготовление качественного продукта. И заработная плата работников, и прибыль

акционеров, и прочие вознаграждения входят в состав добавленной стоимости. Доходы всех

участников зависят от конкурентоспособности продукции, которую они выпускают. Поэтому

и работники и акционеры будут стараться совершенствовать процесс производства товара,

повышать производительность труда, снижать затраты, т.е. делать всё, что способствует

повышению добавленной стоимости.

4. Сопоставительный анализ американской и японской моделей поведения фирмы.

Японская модель основана на том, что все участники фирмы целеустремлённо

двигаются к достижению одной цели, максимизации добавленной стоимости. Личные цели

каждого участника способствуют достижению общей цели фирмы. Культура этой страны

предполагает согласованные действия между всеми экономическими агентами.

Фирмы США фактически максимизируют краткосрочную прибыль, сосредотачивая

усилия на росте дохода на акцию, игнорируя при этом интересы работников. Управляющий

персонал пытается увеличить прибыль фирмы, сокращая заработную плату работников, но

профсоюзы тут же требуют повышения заработной платы и предоставления дополнительных

льгот. Поэтому существуют противоречия между управленцами и работниками.

Кроме того, американские управляющие отождествляют свою роль в принятии

решений с лидирующей ролью всей фирмы. Часто разные подразделения фирмы принимают

решения, не заботясь о последствиях этого решения для фирмы в целом. Причём, эти

решения могут противоречить деятельности других подразделений.

Если американские фирмы заинтересованы только в получении сиюминутной выгоды,

то японские компании нацелены на перспективу, поэтому приоритет отдают именно

долгосрочным стратегическим инвестициям. Американские фирмы стараются получить

большую прибыль в краткосрочном периоде любыми способами, например, переводя


144

производство в другие страны с меньшей заработной платой, и этим они проигрывают

фирмам, нацеленным на максимизацию добавленной стоимости.



2. Управление современной компанией под ред. Б. Мильнера – М.: ИНФРА,2001.


1996.

4. Экономика предприятием под ред. Н.А. Сафронова – М.:ЮРИСТЪ, 2002.

5. Экономика предприятием под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА,2002.


145

Тема 2. Методы анализа среды фирмы.

Цели.

Рассмотреть экономику фирмы в её взаимодействии с внешней и внутренней средой.

Описать основные методы анализа среды фирмы: СВОТ анализ и составление профиля

среды. Привести пример матрицы возможностей и матрицы угроз. Показать их влияние на

составление СВОТ анализа. Рассказать каким образом анализ среды влияет на выбор

стратегии фирмы.

1. Метод СВОТ.

Основой для определения миссии и целей фирмы является анализ среды фирмы, так

как именно он представляет собой базу для выработки стратегии, позволяющей фирме

достичь поставленных целей. Анализ среды включает в себя изучение макроокружения,

непосредственного окружения и внутренней организации фирмы. Макроокружение фирмы и

её непосредственное окружение представляет собой внешнюю среду, анализ которой

направлен на изучение влияния внешних факторов на поведение фирмы, предостерегает

фирму от воздействия негативных факторов внешнего окружения и выделяет

положительные факторы, которыми фирма может воспользоваться. Анализ внутренней

среды позволяет выделить те возможности, на которые фирма может упереться в

конкурентной борьбе. Он позволяет сосредоточиться на основных целях фирмы, чтобы

определить направления деятельности фирмы и сформулировать её миссию.

Во внешней среде постоянно происходят какие–то изменения. Одни из них оказывают

на фирму благоприятное воздействие, другие же, наоборот, создают фирме определённые

угрозы. Фирма должна во время увидеть и попытаться ликвидировать негативные явления, и

суметь воспользоваться появившимися возможностями. Для этого фирма должна знать,

какими сильными и слабыми сторонами она обладает. В противном случае, может


146

возникнуть ситуация, когда фирма знает об угрозе, но не может ей противостоять, или,

наоборот, она видит возможности, но у неё не хватает достаточно потенциала, чтобы

воспользоваться этой возможностью.

Наиболее часто применяемым методом анализа среды является СВОТ – анализ (от

англ. S – strength - сила, W – weakness - слабость, O – opportunities - возможности, T – threats

– угрозы). Он направлен на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и

возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде. Затем возможно установить

связи между силой и слабостью, угрозами и возможностями. Для установления таких связей

составляется матрица СВОТ.

Возможности 1. 2. 3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны 1. 2. 3.

Силы и возможности (СиВ) Силы и угрозы (СиУ)

Слабые стороны 1. 2. 3.

Слабости и возможности (СлиВ)

Слабости и угрозы

(СлиУ)

Томпсон и Стрикланд предложили характеристики, которые могут представлять

собой сильные и слабые стороны фирмы, а также угроз и возможности. Перечислим

некоторые из них.


147

Сильные стороны:

- признанный лидер рынка;

- экономия на масштабах производства;

- более низкие затраты;

- технологические навыки;

- большой опыт;

- высокая квалификация;

- хорошая репутация у покупателей;

- проверенный менеджмент;

- и т.д.

Слабые стороны:

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыль;

- недостаток управленческого

таланта;

- отставание в области новых разработок;

- слабое представление о рынке;

- конкурентные недостатки;

- плохой маркетинг;

- узкий ассортимент продукции;

- и т.д.

Возможности:

- выход на новые сегменты рынка;

- расширение ассортимента продукции;

- добавление сопутствующих товаров;

- вертикальная интеграция;

- снижение торговых барьеров;

- появление новых технологий;

- ослабление позиций фирм –

конкурентов;

- и т.д.

Угрозы

- рост продаж товаров – субститутов;

- возможность появления новых

конкурентов;

- неблагоприятная политика правительства;

- замедление роста рынка;

- изменение потребностей и вкусов

покупателей;

- рецессия в экономике;

- неблагоприятные демографические

изменения;

- и т.д.

Фирма сама определяет перечень своих сильных и слабых сторон, а также угроз и

возможностей с учётом той ситуации, в которой она находится.


148

После составления сводной таблицы необходимо проанализировать все полученные

связи. Для поля СиВ необходимо использовать сильные стороны фирмы, чтобы реализовать

появившиеся возможности. Для поля СлиВ фирме необходимо использовать возможности

для преодоления её слабостей. Для поля СиУ фирма должна использовать свои сильные

стороны для преодоления возникшей угрозы. А для поля Сил фирме придётся выбирать

стратегию, которая позволила бы ей бороться и со своими слабостями и с возникшими

угрозами.

СВОТ анализ позволяет фирме воспользоваться той стратегией, которая необходима

фирме в данный момент времени. Но, необходимо обратить внимание, что и возможности и

угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная

возможность может стать угрозой для фирмы, если этой возможностью воспользуется

конкурент. И наоборот, предотвращённая угроза может открыть перед фирмой новые

возможности, если эту угрозу не смогли предотвратить конкуренты.

В любой ситуации фирме необходимо разработать стратегию, которая бы позволила

ей воспользоваться своими сильными сторонами и помогла бы устранять её слабые стороны.

Для лучшего составления СВОТ анализа фирме необходимо не только выявить все

возможности и угрозы, которые возникают перед ней, но и проранжировать их с точки

зрения их важности и степени влияния на фирму. Для этого воспользуемся матрицами

возможностей и угроз.

2. Матрица возможностей.

Для оценки важности и степени влияния возможностей на стратегию фирмы построим

матрицу возможностей.


149

Возможности, которые попадают на поля вс, ву, сс имеют большое значение для

фирмы, поэтому ими надо обязательно воспользоваться. Возможности, которые попадают на

поля см, ну, нм оказывают незначительное влияние на фирму, поэтому не заслуживают

внимания. Остальными возможностями фирма может воспользоваться, если у неё достаточно

ресурсов, чтобы ими воспользоваться.

Для каждой фирмы возможности отрасли играют разную роль. Наиболее важными

для фирмы являются те возможности, которые способствуют достижению целей фирмы и

благодаря которым фирма приобретает конкурентные преимущества. Остальные

возможности являются не столь привлекательными, и нет смысла их использовать.

3. Матрица угроз.

Аналогичная матрица составляется для угроз фирмы.


150

Угрозы на полях вр, вк ,ср представляют наибольшую опасность для фирмы и

требуют их немедленного устранения. Угрозы на полях сл, нт, нл не представляют опасность

для фирмы в данный момент, но всё равно должны находится в поле зрения руководства

фирмы, чтобы в случае их возникновения мобилизовать нужные ресурсы. Остальные угрозы

требуют ответственного к ним отношения, они должны быть устранены при первой удобной

возможности. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать изменение ситуации во

внешней среде.

4. Составление профиля среды.

Кроме СВОТ анализа для анализа среды также используют метод составления её

профиля. Данный метод составляется отдельно для макроокружения, непосредственного

окружения и внутренней среды фирмы. Он позволяет оценить степень влияния различных

факторов на фирму и отрасль.

Каждому фактору экспертным путём выставляется оценка:

- по важности для отрасли: 3 - большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

- по влиянию на фирму: 3- сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – нет влияния;

- по направленности влияния: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Затем три экспертные оценки перемножаются, и получается итоговая оценка,

отражающая степень важности фактора для фирмы. Руководство фирмы будет обращать

внимание в первую очередь на те факторы, которые оказывают наиболее существенное

влияние на фирму.

Факторы среды Важность для

отрасли (1)

Влияние на

фирму (2)

Направленность

влияния (3)

Степень важности

1х2х3

1.

2.

3.


151

…

И составление профиля среды, и СВОТ анализ являются важным этапом при

определении стратегии фирмы, стремящейся к успешному достижению своих целей. В то

же время, это достаточно сложный процесс, требующий постоянного наблюдения за

изменением ситуации во внешней среде. Схематически структуру стратегического

управления фирмой можно представить следующим образом:


1. Виханский О.С. Стратегическое управление – М., Гардарики, 2002 г.

2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент – М., ЮНИТИ, 1998

г.


152

Тема 3. Формирование конкурентных преимуществ фирмы. Выбор стратегии достижения конкурентных преимуществ.

Цели.

Раскрыть понятие конкурентных преимуществ фирмы и их влияние на выбор

стратегии конкуренции. Разобрать факторы, влияющие на формирование конкурентных

преимуществ. Рассмотреть основные базовые стратегии конкуренции: стратегия снижения

себестоимости продукции, стратегия дифференциации, стратегия сегментирования рынка,

стратегия внедрения новшеств и стратегия быстрого реагирования на потребности рынка.

Описать их основные преимущества и трудности реализации. Дать им сравнительную

характеристику. Показать, на чём основан выбор фирмой каждой стратегии конкуренции.

1. Конкурентные преимущества и факторы, влияющие на их формирование.

Конкурентные преимущества позволяют фирме выжить в условиях конкуренции и

добиться превосходства над конкурентами. Часто это превосходство можно измерить

экономическими показателями, такими как объём продаж, размер прибыли, завоёванная доля

рынка, уровень рентабельности и т.д. Достигнуть конкурентного преимущества можно как в

результате снижения затрат, внедрения новшеств, улучшения обслуживания покупателей,

повышения качества продукции, снижением цен и многим другим. Каждая фирма сама

решает за счёт чего она может преуспеть в бизнесе и выиграть конкурентную борьбу.

Создавая конкурентные преимущества, фирма способствует и развитию конкуренции.

На развитие конкурентных преимуществ фирм оказывает влияние много факторов.

Это и время, и количество конкурентов на рынке, и экономическая обстановка. Например,

были случаи, когда в течение небольшого периода времени рынок заполнялся множеством

идентичных товаров. Фирма, рассчитывающая на производство и продажу уникального

товара, сразу лишилась своих преимуществ. Изменение курса доллара или инфляция много

раз изменяли положение фирм на рынке. Кто-то в результате выигрывал, кто-то наоборот –


153

проигрывал. Попробуем сгруппировать все факторы, влияющие на формирование

конкурентных преимуществ фирмы.

1. срок действия (долговременные, среднесрочные, краткосрочные);

2. уровень иерархии (на уровне товара, фирмы, отрасли, экономики в целом);

3. инициатор (обусловленные конкурентами, государственной политикой,

конъюнктурой рынка);

4. характер источника (основанные на экономических факторах, правовых актах,

технологических, демографических, географических, информационных,

структурных факторах);

5. возможность имитации (уникальные, имитируемые);

6. сфера проявления (производство, реализация, обслуживание, НИОКР);

7. отношение к цене (ценовые, неценовые);

8. характер динамики (устойчивые, нестабильные).

Для каждой группы факторов выявляются причины и условия возникновения

конкурентных преимуществ. Такая классификация даёт возможность фирме проследить,

какие преимущества и как влияют на изменение конкурентной позиции фирмы. Любая

фирма не может воспользоваться сразу всеми конкурентными преимуществами, поэтому

необходимо выбрать такую стратегию, которая бы позволяла фирме использовать её сильные

стороны. Существует пять стратегий конкуренции, использующих конкурентные

преимущества фирмы. Рассмотрим их подробнее.

2. Стратегия снижения себестоимости продукции.

Применяя стратегию снижения себестоимости (или низких издержек) фирма

рассчитывает на массовый выпуск стандартной продукции, продавая её по низким ценам.

При этом цена является основным фактором, привлекающим к покупке этого товара.

Основное преимущество фирма получает за счёт экономии на масштабе производства и


154

роста рыночной доли за счёт конкурентов. Фирма, минимизирующая затраты на

производство обладает большей устойчивостью к колебанию цен на сырьё, материалы и

другие комплектующие изделия. Низкая цена на продукцию является непривлекательной для

конкурентов, а низкие издержки служат своего рода барьером для проникновения на рынок.

Кроме того, низкая цена при умеренном качестве создаёт у потребителя образ

добросовестной фирмы и вызывает степень доверчивости к продукции фирмы.

Для того чтобы реализовать эту стратегию, нужны определённые условия. Во –

первых, должен доступ к дешёвым источникам ресурсам, позволяющим производить с

минимальными затратами. Кроме того, спрос на продукцию должен быть эластичным по

цене, так как, снижая цену, фирма рассчитывает на резкое увеличение объёма продаж, что

возможно только при эластичном спросе. В – третьих, спрос на продукцию должен быть

однородным, иначе фирма не сможет удовлетворить различные вкусы покупателей, и товар

будет непроданным. В - четвёртых, чтобы добиться минимальных затрат, фирма должна

минимизировать сбои в производстве и поставке сырья. Для этого ей необходим хороший

менеджмент.

Применяя эту стратегию фирма будет осуществлять постоянный жёсткий контроль за

уровнем издержек, поэтому скорее всего она будет ориентироваться на производство

недорогих товаров массового спроса. Но, как и любая стратегия, она имеет ряд недостатков.

Любые изменения во вкусах покупателей могут привести к затовариванию и остановке

производства. Данная стратегия не позволяет быстро перестраиваться под изменение

рыночной ситуации. Любые действия конкурентов, начиная с производства товаров –

заменителей и кончая имитацией товара, могут дестабилизировать фирму. Если фирма будет

к этому готова, то применять данную стратегию можно достаточно долго.

Существуют и иные способы применения данной стратегии. Фирма может

использовать стратегию снижения себестоимости с целью вытеснения конкурента с

рынка, тогда такое снижение цены приведёт к ценовой войне, в результате которой


155

выиграют только покупатели, а фирмы потеряют значительную часть прибыли, если обе

останутся на рынке. Но часто фирма, применяя такую стратегию, рассчитывает на

вытеснение конкурента с рынка. Поэтому она будет снижать цену и расширять

производство до тех пор, пока её средние затраты не достигнут минимума. Таким

образом, фирма всё время должна согласовывать объём реализации продукции с

требованиями минимизации затрат. Например, все сборочные заводы легковых

автомобилей Японии работают в зоне оптимального объёма производства.

3. Стратегия дифференциации продукции.

Стратегия дифференциации продукции рассчитана на удовлетворение разнообразных

потребностей людей за счёт высокого качества её изготовления. Основная задача такой

стратегии охватить как можно больше покупателей, удовлетворяя их самые необычные

вкусы. Поэтому большое значение отдаётся продвижению товара, поиску новых способов

привлечения покупателей. Фирма предполагает обойти конкурентов, совершенствуя

технологию изготовления товара, повышая качество продукции и предлагая широкий её

ассортимент. Тем самым она и усложняет вход на данный рынок конкурентов. Но, новые

технологии и высокое качество требуют больших вложений в производство, что приводит к

повышению цен на продукцию. Это является недостатком данной стратегии, но не всегда

отпугивает покупателей, особенно тех, которые не хотят покупать стандартные изделия. При

возникновении трудностей с реализацией товара, фирма легко переналаживает производство

на новый товар. Но здесь тоже могут возникнуть трудности. При продаже большого

количества товаров – заменителей с идентичными характеристиками, покупателю становится

трудно отличить одну марку товара от другой, и, следовательно, объяснить разницу в ценах,

поэтому фирме нужно особое внимание уделить обоснованному формированию цен на всю

товарную группу. В противном случае, покупатель будет приобретать товар с лучшими

характеристиками и с более низкой ценой. Поэтому фирма внимательно изучает целевые


156

группы потребителей. Если у человека имеется желание купить данный товар, то фирма

всегда сможет удовлетворить его. Она постоянно «прореживает» товарный ряд, оставляя

только прибыльные направления, но учитывая желания и самой изысканной публики.

Управление ассортиментом заключается также в продвижении «вверх», т.е. производстве

новых товаров более дорогих и качественных, а также в продвижении «вниз», т.е. снижении

цены товаров, спрос на которые падает. Обычно фирмы, реализующие стратегию

дифференциации, имеют собственное опытное производство, конструкторскую базу и

мощную маркетинговую сеть.

Одним из примеров стратегии дифференциации является изготовление товара в

единственном экземпляре, который выбирает себе сам покупатель. Особенно это характерно

для сферы услуг. Если потребитель заинтересован сам собрать нужную модификацию, то

фирмы по производству, например, бытовой техники или мебели, могут позволить такую

сборку клиенту.

4. Стратегия сегментирования рынка.

Стратегия сегментирования рынка нацелена на завоевание монопольного положения

не на всём рынке, а только на отдельном сегменте. Такой сегмент может быть выделен

географически, демографически, территориально и т.д. Цель фирмы, применяющей данную

стратегию, выиграть у конкурентов за счёт лучшего освоения одного сегмента, в то время

как другие фирмы будут осваивать весь рынок. Но на данном сегменте фирма может

применить либо стратегию дифференциации, либо стратегию снижения издержек. Фирма

ищет такой сегмент рынка, на котором либо отсутствует конкуренция, либо она

незначительна. Для того, чтобы воспользоваться стратегией сегментации необходимо иметь

собственную сбытовую сеть, близкое расположение производства к потребителям и высокую

степень диверсификации производства, чтобы в любой момент перекинуться на другой


157

сегмент рынка. Такую стратегию чаще всего применяют фирмы, имеющие средне – или

мелкосерийный тип производства.

Самым сложным этапом для применения стратегии сегментирования является поиск

нужной рыночной ниши. Для этого используют метод вложенной сегментации. Сначала

выделяют основные рыночные сегменты, выбирают среди них наиболее привлекательный.

Затем в выбранном сегменте определяют подсегменты, среди которых останавливаются на

привлекательном подсегменте. Процедуру проводят до тех пор, пока выбранная рыночная

ниша не будет отвечать требованиям фирмы, соответствовать производственным

возможностям и окажется свободной от конкурентов. Такое сегментирование может быть

продолжено, пока в сегменте не останется один потребитель.

5. Стратегия внедрения новшеств.

Основной задачей при реализации стратегии внедрения новшеств является

опережение конкурентов за счёт предложения покупателю какого-либо нововведения. Это

может быть и производство нового товара, и новый способ продвижения товара на рынок, и

новые методы организации производства и др. Главное – быть первыми в той рыночной

нише, где отсутствуют конкуренты. Придерживаясь этой стратегии фирму не интересуют ни

затраты на производство, они могут быть достаточно большими, ни дифференциация

продукции. Ей надо успеть завоевать своё монопольное положение. Такая фирма получает

сверхприбыль в течение определённого интервала времени, пока действуют её

исключительные права на изобретение. Большинство монополий, появившихся на рынке,

придерживались стратегии внедрения новшеств. Обычно такие фирмы имеют матричную

систему управления и венчурную организацию бизнеса. Постоянное изобретение новых

товаров создаёт у потребителя образ фирмы – новатора. Для применения этой стратегии

фирма должна иметь мощную опытную и конструкторскую базу, высококвалифицированные

кадры, большие средства выделять на НИОКР и разведку рынка. Всё время необходимо


158

искать новые потребности и пустые ниши, которые необходимо удовлетворять. Наличие

большого спроса и отсутствие аналогов создают благоприятные условия для деятельности

фирмы.

Но, несмотря на плюсы, реализация стратегии внедрения новшеств чаще всего

заканчивается неудачей из-за нежелания рынка принять в данный момент новшество, либо

из-за недоработок в товаре, либо других причин. Как любой венчурный бизнес реализация

стратегии связана с большим риском и неизвестностью, поэтому и притягивает многие

фирмы стать монополистом в данной области изобретения. Для того, чтобы нововведение

имело успех у потребителей, оно должно обладать незаменимыми свойствами,

привлекающими покупателей и основываться на их желаниях. Процесс превращения идеи в

прибыльно продаваемый товар называется коммерциализацией.

Коммерциализация является одним из основных моментов, на который фирма должна

обратить внимание. Начинается этап с оценки и анализа работы конкурентов, изучения

потребностей покупателей, их претензий. Затем осуществляется отбор идей на основе

выбранных критериев. Критериями может быть уровень риска, степень освоения сегмента,

наличие информации о сегменте и т.д. Следующим этапом является придание выбранной

идеи конкретной формы, т.е. оценивается целевая группа, на которую рассчитана новая

продукция, потенциальный объём продаж, необходимые затраты и прибыль, а также

насколько реализация нового товара отвечает целям фирмы. Затем осуществляются пробные

продажи, тестирование в рыночных и лабораторных условиях и на основе их анализа

принимается решение о запуске товара в производство и выпуске больших партий товара. В

ходе продажи товара фирма всё время наблюдает за ходом продаж, отслеживает динамику и

частоту покупок, причины и места большего количества продаж, степень насыщения рынка

и т.д.


159

6. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Фирмы, реализующие стратегию быстрого реагирования на потребности рынка,

рассчитывают обойти своих конкурентов за счёт более мобилизации производства и

переориентации его на производство такого товара, который нужен потребителю в

данный момент. Такие фирмы называют фирмами быстрого реагирования. Их основная

цель – получить прибыль в короткие сроки за счёт опережения конкурентов. Обычно это

торговые организации, которые могут легко переналадить производство или

неспециализированные фирмы, не ориентированные на производство и продажу одного

вида продукции и всегда готовые к изменениям.

Любая фирма хочет выйти на рынок раньше своих конкурентов, но это не всегда

удаётся, так как фирмы связаны договорами с поставщиками сырья, сроками и объёмами

сбыта продукции, финансовыми проблемами и т.д. Поэтому необходима определённая

программа действий, чтобы сократить время между появлением спроса и его

удовлетворением. Сначала анализируется рыночная ситуация, прогнозируется время

опережения конкурентов, затем осуществляются пробные продажи, и только потом фирма

переходит к массовым продажам. Главное – вовремя начать сокращать производство при

возникновении трудностей с продажами. В этом случае фирма старается найти новые рынки

сбыта продукции. Если конкуренты не торопятся завоевать рынок, такие фирмы могут

существовать достаточно долго и выигрывают за счёт мобильности, которая достигается

короткими каналами поставки товаров без посредников. Оптовый посредник увеличивает

цену на продукцию, что не устраивает производителя, поэтому фирмы стараются продать

товар через розничную сеть с помощью службы снабжения.

Окончательный выбор стратегии, которую предпочтёт фирма зависит от многих

факторов: рыночной ситуации, особенностей и возможностей фирмы, степени риска,

особенностей организации производства и управления, соответствия особенностей компании

требованиям рынка и т.д.


160


1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М., ЦЭиМ,1996 г.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., Новости, 2000 г.


4. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 1997 г.

5. Управление современной компанией под ред. Б. Мильнера – М.: ИНФРА,2001 г.


161

Тема 4. Стратегическое планирование и управление фирмой.

Цели.

Обратить внимание студентов на стратегическое планирование и управление фирмой.

Рассмотреть методы позиционирования фирмы на рынке и в отрасли. Остановиться на

основных факторах, влияющих на позиционирование фирмы. Построить матрицу

потребителя и производителя. Применить их к определению стратегических типов фирм.

Рассмотреть такие стратегические типы как: фирмы- «аутсайдеры», фирмы –

«защитники низких издержек», фирмы – «защитники качества», фирмы – «интегрированные

анализаторы», фирмы – «диверсифицированные анализаторы», фирмы – «проспекторы»,

фирмы – «интегрированные монополисты». Сравнить их, выделить основные направления

улучшения положения таких фирм. Показать эти направления на матрицах потребителя и

производителя. Рассмотреть матрицу жизненного цикла товара и стратегий бизнеса.

Объяснить, какими эталонными стратегиями целесообразнее воспользоваться, используя эту

матрицу. Дать рекомендации фирмам, оперирующим на разных рынках и в разных отраслях.

1. Позиционирование фирмы на рынке и в отрасли.

Стратегическое планирование – это разработка долгосрочных планов развития

фирмы. Стратегическое управление – это система определённых действий фирмы,

позволяющей ей выжить в условиях конкуренции и способствующих достижению целей

фирмы и выполнению её миссии. Первым этапом стратегического управления является

позиционирование фирмы. Прежде чем определять планы для дальнейшего развития

необходимо знать положение фирмы в данный момент времени, т.е. какова её ситуация на

рынке и в отрасли. Для определения положения компании на рынке воспользуемся двумя

основными характеристиками товара: ценой и качеством.


162

Цена является важным, но зачастую не решающим фактором, влияющим на выбор

потребителя. Поэтому кроме самой цены немаловажное значение играет способность фирмы

дифференцировать цены. Например, при покупке нескольких сопутствующих товаров цена

будет снижаться. Это позволит фирме продавать товары, спрос на которые незначителен или

непостоянен. Другими ценовыми факторами, влияющим на позиционирование фирмы на

рынке, является ценовая и перекрёстная эластичность. Например, рост цены на услуги такси

на 20% в Москве не отпугнёт так клиентов, как в Саратове. Все факторы ценовой

конкурентоспособности имеют разные веса для разных фирм. Их оценку и сравнение можно

проводить различными способами. Один из них рассмотрим ниже.

Факторы Удельный вес в % Оценка от -2 до +2

Уровень цены

Эффективность системы

дифференциации цен

Эластичность спроса по цене

Перекрёстная эластичность

всего 100

Качество товара может быть представлено в помощью следующих характеристик:

- функциональность – способность удовлетворять потребность;

- надёжность – соответствие уровня качества ожиданиям потребителя;

- уровень обслуживания – услуги, оказываемые покупателям при покупке, в том числе

и сопутствующие;

- известность ( «раскрученность») товара – осведомлённость покупателей о свойствах

товара;


163

- престижность товара – представление о потреблении данного товара известными

людьми.

Оценка качества проводится аналогичным способом.


Функциональность

Надёжность

Уровень обслуживания

Известность

Престижность

всего 100

Проведя такой анализ для различных товаров, присутствующих на одном рынке и

различающихся по цене и качеству, можно сравнить их, построив матрицу потребителя.

Обычно такую матрицу строят для основных товаров, конкурирующих на рынке и для новых

товаров, которые собираются фирмы выпускать.

Группа фирм, выпускающих аналогичную продукцию, образует отрасль. Существует

много способов сравнить фирмы, действующие в одной отрасли. Рассмотрим один из них.


164

Для этого воспользуемся следующими двумя основными характеристиками, отличающих

фирмы между собой: уровнем средних затрат и ключевыми компетенциями.

Для сравнения фирм по уровню затрат можно воспользоваться следующими

факторами:

- уровень средних постоянных затрат;

- уровень средних переменных затрат;

- эффект экономии от масштаба производства;

- экономия от охвата;

- эффект обучаемости.

Оценку уровня конкурентоспособности затрат можно провести уже известным

способом.


Средние постоянные затраты

Средние переменные затраты

Экономия от масштаба

Экономия от охвата

Эффект обучаемости

всего 100

Ключевые компетенции – это необходимые условия для успешного

функционирования фирмы на данном рынке. Для каждого сегмента рынка можно выделить

свои ключевые компетенции. Например, для открытия новой гостиницы фирме требуется

поддержка властей, менеджеры по подбору персонала, привлечение

высококвалифицированных дизайнеров и строителей, специальная технология привлечения

туристов и т.д. Оценку уровня ключевых компетенций можно провести уже известным

способом.


165


Степень поддержки властей

Квалификация менеджеров

Уровень дизайнеров

Степень овладения технологией

привлечения туристов

всего 100

Оценив фирмы по уровню затрат и ключевым компетенциям, можно сравнить их,

построив матрицу производителя.

Оценив текущее положение фирмы на рынке и в отрасли можно определить

основные направления действий фирмы для улучшения своего положения. Для этого

совместим матрицу потребителя и производителя.

2. Определение стратегического типа и траекторий конкурентных стратегий.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся сочетания цены, качества, затрат и

ключевых компетенций.


166

Фирме – «аутсайдеру» соответствует низкое качество, высокие средние затраты и

низкая цена. Данные фирмы не в состоянии обеспечить себе нужный уровень ключевых

компетенций, следовательно, выпускают продукцию недостаточного качества, что не

позволяет удовлетворить потенциальный спрос на продукцию. Низкое качество приводит к

установлению низких цен на товар, а невозможность удовлетворить спрос сопровождается

неэффективным объёмом производства, а, следовательно, высокими затратами. Графически

фирму – «аутсайдера» можно изобразить следующим образом:

Фирма, находящаяся в положении «аутсайдера» будет стремиться улучшить своё

положение. Для этого она может повысить свои ключевые компетенции без значительного

увеличения для этого затрат. Если фирма самостоятельно сделать это не может, у неё есть

возможность заключить контракт с какой-либо другой фирмой, имеющей опыт работы на

данном рынке. Например, фирма может купить франшизу, позволяющую ей воспользоваться

каналами распределения, рекламой, упаковкой, и др. уже известной компании.

Существуют и другие способы улучшения положения фирмы. Фирма может

осуществить диверсификацию производства, т.е. выйти на новые сегменты рынка, на

которых качество продукции будет считаться вполне приемлемым, а цена достаточно

низкой. Ещё одним интересным направлением развития фирмы является её

реструктуризация, в результате которой снижаются затраты на производство продукции.

Фирма будет избавляться от убыточных подразделений и сосредотачивать свои усилия на


167

развитии перспективных. Все возможные направления развития фирмы мы изобразили

стрелками на матрицах потребителя и производителя.

Фирме – «защитнику низких издержек» соответствует низкая цена, низкие затраты и

умеренное качество. Это наиболее распространённый стратегический тип российских

предприятий. Также как и в предыдущем типе, низкий уровень ключевых компетенций не

позволяет им достичь нужного качества продукции. Даже если качество вполне приемлемое

фирмы проигрывают в дизайне, упаковке, обслуживании, следовательно, вынуждены

назначать низкие цены. Графически фирму «защитника низких издержек» можно изобразить

следующим образом:

Как фирма «защитника низких издержек» может улучшить своё положение?

Благодаря низким затратам, фирма может воспользоваться экономией на масштабе

производства, т.е. использовать дешёвые способы транспортировки и хранения товаров. Так

как чаще всего такие фирмы выпускают товары повседневного спроса, мода на которые не

проходит, то скорость производства и доставки товара не играют роль. Поэтому при

установке оборудования фирма будет отдавать предпочтение не узко специализированному,

а более дешёвому, но производительному.

Ещё одним направлением развития фирмы может быть развитие ключевых

компетенций. Это могут быть и технологические нововведения (покупка патентов, лицензий

и т.д.), и маркетинговые нововведения (совершенствование рекламы, каналов сбыта

продукции, развитие маркетинговых сетей и др.), и вложения в человеческий капитал


168

(повышение квалификации работников, достижение слаженной работы и т.д.). Эти

нововведения могут привести и к повышению качества продукции, что способствует выходу

на новые сегменты рынка. Таким путём воспользовались многие японские фирмы.

Фирме «защитнику качества» соответствует высокая цена, высокое качество и

высокие затраты. Высокое качество продукции достигается за счёт высоких затрат на

производство. За счёт этого фирма назначает и высокие, иногда слишком высокие цены на

свою продукцию.

У фирмы, находящейся в таком положении главная задача удержаться на рынке.

Поэтому здесь очень важна грамотная ценовая политика, привлекающая покупателей с

определённым уровнем доходов. Ведь покупателю важна не сама вещь, а демонстрация

своего богатства, поэтому если перегнуть палку, то покупатели и вовсе перестанут покупать

данный товар. Кроме этого, фирма обязательно должна найти своего покупателя, т.е. ей

необходимо провести сегментацию потребителей, чтобы найти среди них свою группу. И

наконец, фирма может просто продать своё производство фирме «защитнику низких

издержек» или вступить с ней в кооперацию.

Фирме «интегрированному анализатору» свойственны высокая цена, высокое

качество, низкие издержки и высокие ключевые компетенции. Именно высокие ключевые

компетенции позволяют фирме назначать высокие цены при низких затратах на

производство. Обычно это свойственно фирмам, выпускающим новый товар или

предлагающим старый, с новой, неожиданной стороны.


169

Что может сделать такая фирма для поддержания своего положения на рынке? Во –

первых, она может выйти на новые сегменты рынка и подключить новые группы

покупателей, что позволит увеличить объём продаж и ещё снизить затраты, используя

экономию на масштабе производства. Во – вторых, она может использовать свою прибыль

для диверсификации производства, т.е. начать производить, например, сопутствующие

товары или товары – заменители. В этом случае она становится фирмой

«диверсифицированным анализатором».

Фирме «диверсифицированному анализатору» характерны высокие ключевые

компетенции, умеренные затраты и деятельность на различных сегментах рынка. Именно

ключевые компетенции и достаточно низкие затраты дают возможность поддерживать

приемлемое качество, работать на различных рынках и делают продукцию таких фирм

вполне конкурентоспособными.

Примеров таких компаний в России очень мало. В других странах примером может

служить компания Procter & Gamble, которая оперирует на рынке косметических товаров.


170

Такой компании необходимо всё время поддерживать своё положение на рынках

сбыта продукции. Поэтому ей необходимо следить за уровнем ключевых компетенций, всё

время находить новые способы продвижения товара, его позиционирования, пытаться

подключить ещё новых покупателей. Но при этом не забывать следить за уровнем издержек,

к росту которых может привести новая политика фирмы.

Фирме – «проспектору» характерны высокое качество, высокие ключевые

компетенции, низкие издержки и умеренная цена. Обычно такие фирмы являются

новаторами, предлагают покупателям новый товар по приемлемым ценам, чтобы создать

своего потребителя. Им всё время угрожают конкуренты, которые хотят быстро выйти на

рынок и отхватить свою часть, продавая продукцию по более высоким ценам. Поэтому

положение фирм – проспекторов весьма неустойчиво.

Для закрепления своего положения на рынке фирма может постепенно повышать

цену на продукцию, одновременно выходя на новые рынки сбыта, и вкладывать свою

прибыль в поддержание высоких ключевых компетенций (технологических, маркетинговых,

человеческих), которых она достигла.

Фирме «интегрированному монополисту» соответствует высокая цена, низкое

качество и умеренные издержки. Такая фирма может существовать, если у потребителя нет

выбора при покупке товара. Высокая цена совершенно не отражает качество покупаемого

товара, но потребитель вынужден пользоваться тем, что предоставляет ему рынок на данный

момент. Конечно, такие фирмы не могут существовать бесконечно долго, так как развитие


171

рынка обязательно приведёт к появлению конкурентов, готовых за эту цену предоставлять

качественную продукцию.

Основной задачей данной фирмы является, как можно дольше продержаться на

рынке без конкурентов, «грабя» покупателей. Поэтому фирма предпринимает все законные и

незаконные действия, не впуская на рынок конкурентов. Например, не продаёт патент на

производство продукции, не разглашает технологию производства товара и др.

3. Корпоративные стратегии.

Весь проведённый анализ относился к предприятиям, функционирующим на одном

рынке. Но много фирм оперирует на различных рынках в разных отраслях с разной

продукцией. В этом случае наш анализ можно расширить, чтобы посоветовать фирме

сконцентрироваться на наиболее прибыльных направлениях деятельности. Для этого

воспользуемся эталонными корпоративными стратегиями, которые были уже нами

затронуты в первой части данного пособия. Напомним, что существует три вида эталонных

стратегий: наступательные стратегии (или стратегии роста), стратегии стабильности и

стратегии смены вида бизнеса (или стратегии отхода).

Стратегии роста Стратегии стабильности Стратегии отхода


172

1. концентрированный рост

(развитие товара или рынка)

2. интегрированный рост

(кооперация с поставщиками

и потребителями)

3. диверсифицированный рост

(производство

сопутствующих товаров или

товаров – субститутов)

1. пауза (остановка роста

сбыта продукции)

2. осторожное продвижение

(продвижение уже начатых

программ)

3. без изменений

4. снятие прибыли

(прекращение

перспективных вложений)

1. сброс «жира» (снижение

накладных расходов до

минимума)

2. частичный отказ от

независимости (в

финансах, сбыте, кадровой

политике)

3. частичная распродажа

активов

4. банкротство

5. ликвидация

Какую стратегию фирме лучше выбрать, если она выпускает продукцию разных

отраслей? Для ответа на этот вопрос воспользуемся матрицей Arthur D.Little.

Относительный возраст отрасли

рождение рост зрелость старение

доминирующая Рост 1 Рост 1-2 Рост 1-3

Стабильность1

Рост 2-3

Стабильность1-3

сильная Рос 1-2 Рост 1-3 Рост 2-3

Стабильность 1-2


Отход 1

благоприятная Рост 1-3 Рост 3


Стабильность 1-4 Стабильность 3-4

Отход 1-2

проблематичная Рост 2-3

Стабильность1-2


Отход 1


Отход 1-2

Стабильность 4

Отход 2-4

конкурентная

позиция

фирмы

слабая Рост 3



Отход 1-2


Отход 1-2

Отход 2-5


173

Определение конкурентной позиции фирмы можно определить по матрицам

потребителя и производителя. Ключевые компетенции и качество продукции говорят о

потенциале освоения рынка, а цена и затраты – об устойчивости предприятия. Кроме этих

факторов существуют и другие, на основе которых фирма может определить свою

конкурентную позицию: относительная доля рынка, рентабельность производства, уровень

менеджмента, уровень компетенции, опыт и навыки в маркетинговой деятельности. На

основе этих факторов фирма может определить те подразделения, которые обладают

большей конкурентной силой. Возраст отрасли определить достаточно трудно, поэтому

фирмы зачастую продолжают производить товар, который не нужен уже покупателям в том

же объёме. С развитием научно – технического прогресса потребители заменяют старые

товары более новыми. Поэтому фирмы должны сосредоточить свои усилия на производстве

и продвижении тех товаров, где их позиция доминирующая, сильная или благоприятная и в

тех отраслях, которые находятся на стадиях рождения или роста.


1. Виханский О.С. Стратегическое управление – М., Гардарики, 2002 г.

2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент – М., ЮНИТИ, 1998 г.


4. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия – М.: Финансы и статистика, 1996.


174

Тема 5. Управление финансами фирмы.

Цели.

Сформировать представление о движении финансовых потоков на фирме. Рассказать,

какие решения принимаются финансовыми менеджерами фирмы. Рассмотреть различные

источники финансирования и способы привлечения финансовых ресурсов. Выделить

основные преимущества и недостатки этих источников финансирования. Отметить, в каких

условиях следует использовать тот или иной способ финансирования. Определить

оптимальную структуру капитала и факторы, влияющие на формирование такой структуры.

Особое внимание уделить дивидендной политике, влияющей на структуру капитала.

1. Источники финансирования фирмы.

Деятельность любой фирмы можно рассматривать как систему поступлений

денежных потоков в виде собственного и заёмного капитала и его распределения по

направлениям использования с целью достижения целей фирмы. Основной целью фирмы для

финансовых служб является повышение её стоимости, поэтому решение текущих и

глобальных задач фирмы в области финансов посвящено достижению этой цели. Увеличение

стоимости фирмы отражает благосостояние её владельцев, поэтому размер выплаченных

дивидендов не является основной целью для фирмы.

Решения, принимаемые руководителями фирмы, могут быть разделены на два вида:

решения о финансировании и решения об инвестициях. Решения о финансировании

направлены на выбор источников финансирования фирмы. При этом необходимо провести

анализ, оценку и сравнение источников финансирования с целью выбора наиболее дешёвых

из них. Каждый источник финансирования имеет свои преимущества и недостатки, поэтому

при принятии решения фирме необходимо сравнить все плюсы и минусы разных вариантов

финансирования.


175

Инвестиционные решения связаны с распределением финансовых средств по

направлениям деятельности фирмы. Руководители фирмы должны так распределить

привлечённые средства, чтобы обеспечить повышение стоимости фирмы.

Рассмотрим сначала источники финансирования. Все источники финансирования

можно разделить на внешние и внутренние. Их структура может быть представлена

следующим образом:

Многие фирмы не прибегают к внешним источникам финансирования и обходятся

только внутренними средствами. К внутренним источникам финансирования относят:

резервные фонды, нераспределённую прибыль и амортизацию.

1. Амортизация.

Амортизационные начисления обычно расходуются на замену устаревшего

оборудования, покупку нового или на ремонт старого. Обычно их не накапливают, а

постоянно используют в текущей деятельности фирмы. В процессе функционирования

руководители определяют способ начисления амортизации. Существуют линейный и

ускоренный типы начисления амортизации. Их различия будут подробно рассмотрены в

следующей теме. Но, обратите внимание, порядок амортизации определяется государством,

и законодательство большинства стран разрешает применять только прямолинейный вид

амортизации. Это связано с тем, что амортизационные начисления фиксируются в

бухгалтерских документах и влияют на размер налогооблагаемой прибыли. Необходимость


176

применения методов ускоренной амортизации согласуется с финансовыми органами.

Правительство России определило перечень оборудования, который допускает применение

ускоренной амортизации.

2. Нераспределённая прибыль.

Нераспределённая прибыль – это часть прибыли, направленная на развитие фирмы.

Другая часть прибыли распределяется между владельцами в форме дивидендов. Фирма

может использовать нераспределённую прибыль для расширения производства и сферы

деятельности. Руководителям фирмы необходимо найти оптимальное сочетание между

размером дивидендов и размером нераспределённой прибыли. Многие фирмы используют

нераспределённую прибыль как источник финансирования для инвестиционных проектов.

Это позволяет избежать привлечения новых заёмных средств с помощью кредитования или

выпуска акций. Однако для реализации крупных инвестиционных проектов

нераспределённой прибыли может не хватить, в этом случае прибегают к внешним

источникам финансирования.

3. Резервные фонды.

Если предприятие ставит целью расширение сферы деятельности фирмы, то чаще

всего оно использует нераспределённую прибыль и резервные фонды, которые

формируются в виде определённого процента от уставного капитала фирмы.

Для открытия фирмы или для её расширения предприниматели часто прибегают к

внешним источникам финансирования. К ним относят банковские кредиты, эмиссию ценных

бумаг и кредиторскую задолженность.

1. Банковские кредиты.

Банки предоставляют кредиты на условиях срочности (кредит выдаётся на

определённый срок), платности (за пользование заёмными средствами необходимо уплатить

банку определённый процент), возвратности (банк должен быть уверен, что кредит будет

возвращён), обеспеченности (гарантией возврата кредита является залог), целевого


177

использования (банку необходимо предоставить технико-экономическое обоснование

расходования заёмных средств).

В зависимости от срока предоставления кредиты делятся на краткосрочные (сроком

до 1 года), среднесрочные (сроком от1 до 5 лет) и долгосрочные (сроком более 5 лет). Как

правило, краткосрочные кредиты обслуживают оборотный капитал в случае его недостатка,

среднесрочные кредиты необходимы для инвестирования в различные проекты, а

долгосрочные кредиты привлекают для осуществления каких – либо крупных проектов.

Проценты по краткосрочным кредитам обычно ниже, чем по долгосрочным кредитам. В

кредитном договоре указываются условия кредита, стратегия его выдачи и погашения,

условия выплаты процентов, штрафные санкции и гарантии возврата. Банк проводит

проверку кредитной заявки на предмет кредитоспособности фирмы (юридической и

финансово) с целью оценки способности фирмы своевременно вернуть заёмные средства. В

задачу данного курса не входит рассмотрение различных стратегий выдачи и погашения

кредитов, поэтому преподаватель на своё усмотрение может раскрыть эту тему более или

менее широко. Например, долгосрочные займы предполагают либо ежегодную выплату

процентов и возврат кредита в конце срока займа, либо периодически, равными долями,

выплату процентов вместе с займом.

Финансовый (денежный) кредит, как правило, предоставляется банками. Это один из

наиболее дорогостоящих видов кредитных ресурсов. Ограничивающие факторы: высокий

процент, необходимость надежного обеспечения, "создание" солидных балансовых

показателей. Несмотря на это, возможности банковского должны быть использованы

компанией на все 100%. Если проект, реализуемый компанией действительно "рассчитан" на

конкурентоспособный уровень рентабельности, то прибыль, полученная от использования

финансового кредита всегда будет превышать необходимый к уплате процент. Банки хотя и

дают предпочтение такому виду обеспечения предоставленных кредитов, как залог, но могут


178

довольствоваться и гарантией третьего лица (если имеются платежеспособные учредители

или другие заинтересованные лица).

Товарный кредит. Основной положительной отличительной чертой данной разновидности

получения заемных средств является наиболее простой способ привлечения. Товарный

кредит, как правило, не требует (в отличие от финансового) привлечения залога и не связан

со значительными расходами и продолжительностью оформления (в отличие от инвестиций).

В отечественных условиях товарный кредит между юридическими лицами чаще всего

представляет собой поставку товаров (работ, услуг) по договору купли-продажи с отсрочкой

платежа. При этом, на первый взгляд, может показаться, что данный "кредит"

предоставляется бесплатно, так как договор не предусматривает необходимости начисления

и уплаты процентного (или какого-либо иного) дохода в пользу поставщика. Однако следует

заметить, что поставщики прекрасно понимают принципы изменения стоимости денег во

времени, а также способны достаточно точно оценивать размеры "упущенной выгоды" от

торможения оборачиваемости активов. Поэтому компенсация таких потерь закладывается в

цену товаров, которая может колебаться в зависимости от сроков предоставленной отсрочки.

2. Эмиссия ценных бумаг.

Фирма может привлекать заёмные средства, выпуская акции и облигации. Выпуская

облигацию, фирма обязана выкупить её по окончании срока обращения, выплатив её

номинальную стоимость и проценты, заранее установленные и не зависящие от финансовых

результатов деятельности данной фирмы. Облигации не дают права на управление фирмой и

на получение части её прибыли, но они являются самыми надёжными ценными бумагами,

так как компания должна удовлетворить требования владельцев облигаций в первую очередь

в случае ликвидации фирмы. Существуют различные виды облигаций.

Конвертируемые облигации – дают возможность инвесторам обменять облигации на

акции по определённой цене. Осторожны инвесторы, которые опасаются за свои вложения,

предпочитают покупать конвертируемые облигации, которые в случае успешного развития


179

фирмы и роста её стоимости можно обменять на акции. Таким образом, конвертируемые

облигации выполняют функции, как облигаций, так и акций. Фирма, выпуская такие

облигации, привлекает большее количество инвесторов и экономит на выплате процентов,

которые меньше, чем по обыкновенным облигациям.

Купонные облигации выпускаются с фиксированным процентом, который

выплачивается на протяжении всего срока обращения данной облигации. В условиях

нестабильной экономики с высокой инфляцией фирмы предпочитают выпускать облигации с

плавающим купоном, который изменяется в зависимости от уровня инфляции, учётной

ставки Центрального банка и т.п. Разновидностью таких облигаций являются индексируемые

облигации, по которым корректируется на только выплачиваемый процент, но и

номинальная стоимость самой облигации.

Отзывные облигации выпускаются в том случае, если фирма несёт риск, связанный со

снижением процентных ставок. В этом случае, чтобы защитить себя фирмы прибегают к

выкупу своих облигаций, который должен быть заранее оговорен при их выпуске.

Закладные облигации выпускаются под залог имущества фирмы, что делает их

привлекательными для инвесторов. При этом стоимость залога обычно выше, чем стоимость

выпущенных облигаций. Это делается для того, чтобы защитить деньги инвесторов от

обесценивания активов фирмы. Закладные облигации бывают:

- ипотечные, которые в качестве залога предоставляют недвижимость и землю;

- с плавающим залогом, которые в качестве залога предоставляют оборудование,

материалы, нематериальные активы;

- под залог ценных бумаг, которые в качестве залога предоставляют другие ценные

бумаги, имеющиеся у фирмы.

Самыми надёжными из них являются ипотечные облигации, так как стоимость земли

и недвижимости со временем, как правило, в цене не падает. Надёжность облигаций,


180

выпущенных под залог ценных бумаг, зависит от рыночной стоимости заложенных

облигаций.

Беззакладные облигации не обеспечены залогом, поэтому к выпуску таких облигаций

прибегают, как правило, крупные, хорошо известные фирмы. Обеспечением таких облигаций

является платежеспособность фирмы. Чтобы хоть как-то защитить инвесторов, фирма при

выпуске оговаривает определённые условия. Например:

- фирме запрещается передавать имущество в качестве залога другим фирмам;

- фирма обязана отчислять определённую сумму в фонд погашения облигаций;

- фирма обязана поддерживать определённое соотношение собственного и заёмного

капитала и др.

При этом в России количество выпущенных беззакладных облигаций не должно

превышать размер уставного капитала фирмы.

Акции как ценные бумаги принципиально отличаются от облигаций. В отличие от

владельцев облигаций, которые являются кредиторами, акционеры являются собственниками

фирмы. Они имеют право на управление данной компанией и получение части её прибыли в

виде дивидендов, принимают участие в собраниях акционеров и претендуют на часть

имущества в случае ликвидации фирмы. Таким образом, доход владельца акций целиком

зависит от дохода фирмы. Количество акций, которым владеет акционер, характеризует его

долю в имуществе данной фирмы. Существует много разновидностей акций. Рассмотрим

основные из них.

Обыкновенные акции дают возможность владельцам получать определённый процент

от прибыли акционерного общества, который определяется на общем собрании акционеров.

Для обыкновенных акций не существует установленной нормы дивидендов, он зависит

результатов деятельности данной фирмы. Но владельцы этих акций имеют право на

управление акционерным обществом через голосование на собрании акционеров, имеют

возможность свободно продавать свои акции и покупать дополнительные. Владея такими


181

акциями, акционер надеется на рост их курсовой стоимости, которая определяется спросом и

предложением на фондовой бирже. Наконец, акционеры имеют право следить за

деятельностью фирмы через периодически выпускаемые для них отчёты. В России доля

обыкновенных акций должна составлять не менее 75% в уставном капитале фирмы, поэтому

эти акции играют решающую роль при открытии акционерного общества.

Привилегированные акции не дают права голоса на собрании акционеров. Но, в

отличие от обыкновенных акций, дают право на приоритетное получение заранее

определённого дивиденда. В случае ликвидации акционерного общества они получают долю

имущества пропорционально имеющимся акциям раньше, чем владельцы обыкновенных

акций. Доля привилегированных акций может составлять не более 25% в уставном капитале

акционерного общества. Фирма может выпускать привилегированные акции разной

номинальной стоимости. Таким образом, привилегированная акция имеет черты, как

облигации, так и обыкновенной акции.

По возможности накопления невыплаченных дивидендов акции бывают

кумулятивные и некумулятивные.

Некумулятивные акции не предусматривают выплату дивидендов за

предыдущие года, т.е. дивиденды, не выплаченные ранее, в настоящий момент не будут

компенсированы.

Кумулятивные акции предусматривают накопление дивидендов, которые

выплачиваются в последующие годы.

Уставной капитал акционерного общества состоит из разного вида акций и

определяется следующим образом: УК = Н0 х N0 + Σ Нi х Ni , где

Н0 - номинал обыкновенной акции;

N0 - количество обыкновенных акций;

Нi - номинал привилегированной акции i – го типа;

Ni - количество привилегированных акций i – го типа.


182

В зависимости от времени выпуска акции могут быть размещённые, объявленные и

оплаченные.

Размещённые акции – это акции, уже приобретённые акционерами. В период

учреждения предприятия все акции должны быть размещёнными между учредителями, при

последующей эмиссии акций в уставном капитале учитываются только размещённые акции.

Объявленные акции – это максимальное количество акций, которое фирма может

выпустить дополнительно к размещённым. Их количество может быть и меньше и больше

уставного капитала фирмы.

Оплаченные акции – это размещённые акции, полностью оплаченные акционером. До

тех пор пока акционер не оплатит всю стоимость акций, он не имеет права голоса на

собрании акционеров. Первоначальная сумма взноса должна составлять не менее 25% от

номинальной стоимости акций.

2. Кредиторская задолженность.

Кредиторская задолженность – это временная отсрочка платежа, которая может

использоваться фирмой для финансирования своих текущих расходов. Но необходимо

учитывать, что кредиторская задолженность увеличивает риск неплатежеспособности

фирмы. Как показывает практическая деятельность, ни одно предприятие не может обойтись

без, хотя бы незначительной, кредиторской задолженности, которая всегда существует в

связи с особенностями бюджетных, арендных и прочих периодических платежей: оплаты

труда, поставки товарно – материальных ценностей без предварительной оплаты и т. д.

Данный вид кредиторской задолженности нужно рассматривать, как "неизбежный". Она хотя

и позволяет временно использовать "чужие" средства в собственном коммерческом обороте,

но не имеет принципиального значения, если такие платежи будут осуществлены в

установленные сроки.

Инвестиционные решения, принимаемые руководителями фирмы и связанные с

распределением привлечённых финансовых средств, зависят от целей фирмы. Их можно


183

разделить на инвестиции, направляемые в основной капитал фирмы и инвестиции,

направляемые в оборотный капитал фирмы. Подробно данный вопрос будет рассмотрен в

следующих темах данного пособия.

Для того, чтобы эффективно управлять ресурсами фирмы необходимо, в первую

очередь, определить их оптимальную структуру для конкретного предприятия и в

конкретной ситуации.

2. Определение оптимальной структуры капитала.

Первый вопрос, который встает перед руководством фирмы это: вести бизнес за счет

собственных или заёмных средств? Второй "дилеммой" является количественное

соотношение собственного и заемного капитала. Ответы на данные вопросы зависят от

множества факторов как внешнего (отраслевые особенности, макроэкономические

показатели, состояние конкурентной среды и т. д.), так и внутреннего порядка (возможности

учредителей, кредитоспособность, оборачиваемость активов, уровень рентабельности,

дефицит денежных средств, краткосрочные цели и задачи, долгосрочные планы компании и

многое другое). Принято считать, что предприятие, которое пользуется в процессе своей

хозяйственной деятельности только собственным капиталом, обладает максимальной

устойчивостью. Однако такое допущение в корне не верно. С точки зрения конкурентной

борьбы на рынке не имеет значения, какими капиталами оперирует бизнес: своими или

заемными. Единственная разница может заключаться в различиях стоимости этих двух

категорий капитала. Кредиторы готовы кредитовать чей-то бизнес только в обмен на

определенный (иногда довольно высокий) доход (процент). При этом даже собственный

капитал не является "бесплатным", так как вложения производятся в надежде получить

прибыль, выше той, которую платят банки по депозитным счетам. С точки зрения

стратегического развития компании отправной точкой должны быть: размер и динамика

прибыльности бизнеса, которые напрямую зависят от размера занимаемой на рынке доли,


184

ценовой политики и размера издержек производства. Вопрос же источников финансирования

бизнеса является, по отношению к целям достижения конкурентоспособности предприятия,

вторичным. Менеджеры в ходе разработки стратегии кредитования собственного бизнеса

должны исходить из решения следующих первоочередных задач - максимизации прибыли

компании, минимизации издержек, достижения динамичного развития компании,

утверждения конкурентоспособности - которые, в конечном итоге и определяют финансовую

устойчивость компании. Для этого, после использования всех собственных источников

финансирования (собственный капитал и прибыль - наиболее дешевые ресурсы), должны

быть в заданном объеме привлечены заемные средства кредиторов. При этом наиболее

весомым ограничивающим фактором в процессе планирования использования заемного

капитала необходимо считать его стоимость, которая должна позволять сохранить

рентабельность бизнеса на достаточном уровне.

Одним из способов определения целесообразности привлечения средств является

средневзвешенная стоимость капитала, которая рассчитывается следующим образом:

WACC = We x Ke + Wsd x Ksd + Wld x Kld, ãäå

We, Wsd, Wld – удельный вес соответственно собственных, краткосрочных и

долгосрочных заёмных средств. Их сумма должна быть равна 1.

Кe, Кsd, К ld – стоимость собственного, краткосрочного и долгосрочного заёмного

капитала.

WACC применяется как показатель минимально необходимой нормы прибыли,

которую фирма должна получить за счёт привлечённых средств для поддержания стоимости

фирмы.

3. Структура капитала и дивидендная политика.

Структура капитала во многом зависит от дивидендной политики, от которой зависит

какая часть чистой прибыли пойдёт на дивиденды акционерам, а какая – в нераспределённую


185

прибыль фирмы. Увеличение дивидендов при уменьшении нераспределённой прибыли ведёт

к относительному снижению собственных средств фирмы по сравнению с заёмными. Это

увеличивает риск банкиров и влечёт проблемы с заёмным финансированием. С другой

стороны, при увеличении нераспределённой прибыли фирма может вложить эти деньги

акционеров в инвестиционные проекты. Противостояние между акционерами и

руководством вызвано неодинаковым отношением к собственности. Во – первых,

руководители склоны к наращиванию своей доли в доходе фирмы; во – вторых, вкладывая

свой труд в фирму, руководители становятся более чувствительны к изменению доходов

фирмы, чем акционеры, которые могут свои вложения диверсифицировать; в – третьих,

руководители склоны вкладывать средства в наименее рисковые проекты, но и менее

доходные, что не устраивает акционеров. Не существует единого мнения относительно

пропорций распределения чистой прибыли на дивиденды и нераспределённую прибыль.

Рассмотрим существующие подходы.

Концепция активной роли дивидендов. В условиях рыночной экономики любые

вложения денежных средств являются рисковыми, поэтому инвесторы, чтобы избежать

риска стремятся получить дивиденды в данный момент, чем подвергать свои доходы

дополнительному риску. Если же выплата дивидендов откладывается на более поздний срок,

то инвесторы хотят получить за них более высокие проценты, что опять же связано с

временным риском. К тому же уменьшение выплаты дивидендов может быть истолковано

как финансовая нестабильность фирмы.

Концепция остаточных дивидендов предполагает, что сначала финансируются

инвестиционные проекты, а остаток чистой прибыли идёт на выплату дивидендов. Такой

концепции придерживаются руководители, которые нацелены на повышение стоимости

фирмы. Более подробно данный подход можно рассмотреть в работе Д. Уолтера. В

соответствии с его теорией, если рентабельность инвестиционных проектов больше

рыночной доходности акций, то дивиденды выплачивать не следует. Всю прибыль


186

необходимо вложить в эти инвестиционные проекты. И наоборот. Дивиденды в теории

Уолтера не играют никакой роли.

На практике фирма может найти компромиссную дивидендную политику, исходя из

целей фирмы. При этом стараться не допускать снижение дивидендов, не сокращать

инвестиции, доход от которых идёт на выплату дивидендов, поддерживать соотношение

между собственным и заёмным капиталом.



1997 г.

2. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. - М., Финансы и статистика, 1996 г.

3. Лобанова Е. Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер. - М., ДеКА, 2000 г.

4. Рэдхэд К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. - М., Инфра-М, 1996 г.






187

Тема 6. Управление основным капиталом фирмы.

Цели

Раскрыть экономическую сущность основного капитала фирмы. Отметить его

особенности и принципиальные отличия. Рассказать о способах учёта основных средств.

Провести сравнительный анализ первоначальной, восстановительной, остаточной, текущей и

ликвидационной стоимости. Рассказать об условиях их применения. Сформулировать

проблемы, связанные с переоценкой основных средств. Объяснить понятие амортизации,

раскрыть её сущность и рассмотреть различные методы начисления амортизации. Провести

анализ эффективности использования основных средств, дать характеристику основным

показателям и показать направления повышения эффективности.

1. Экономическая сущность основного капитала фирмы.

Одной из задач, стоящих перед руководством фирмы является проблема

распределения финансовых средств. Привлечённые средства могут быть инвестированы в

основной или оборотный капитал. В этой теме рассмотрим основные средства фирмы и

проблемы, связанные с их управлением. Основным капиталом называют часть имущества,

используемого фирмой в производственном процессе в течение более 1 года и по частям

переносящего свою стоимость на готовый продукт. К основному капиталу относят: машины,

оборудование, здания, сооружения, инструменты и приборы, хозяйственный и

производственный инвентарь, транспортные средства, рабочий скот, многолетние

насаждения. Основным признаком основного капитала является способ перенесения его

стоимости на товар: по мере износа, постепенно его стоимость полностью восстанавливается

и включается в цену товара. На любой фирме составляются плановые и отчётные балансы

основного капитала, отражающие его наличие на начало и конец периода, движение

основного капитала в процессе отчётного периода. Для учёта и планирования основного


188

капитала разработана единая классификация, в которой он разбит по видам, группам,

подгруппам и отраслям народного хозяйства, что позволяет легче их фиксировать в учёте и

отчётности. В практике планирования и анализа основной капитал часто делят на активный и

пассивный. Активная часть непосредственно участвует в производственном процессе и

создании товара. Это машины, оборудование, транспортные средства, инструменты.

Пассивная часть создаёт условия для нормального функционирования активной части. Это

здания, сооружения и прочие основные средства. Такое деление весьма условно, так как в

разных отраслях промышленности могут быть разные активные и пассивные части.

2. Способы оценки и переоценки основных средств фирмы.

Учёт основных средств осуществляется на фирме в натуральных и стоимостных

показателях. Рассмотрим стоимостные показатели.

Первоначальная стоимость – стоимость приобретения основного капитала, включая

затраты на его доставку и установку. В момент покупки оборудования предприятие

учитывает его на балансе по первоначальной стоимости. Основные средства, купленные в

разное время по разным первоначальным стоимостям не могут быть сопоставимы. Поэтому

необходима их переоценка и приведение к единым ценам.

Восстановительная стоимость решает эту проблему, т.е. переводит первоначальную

стоимость основного капитала в цены данного года. Решение о переоценке принимает

руководство фирмы. Они имеют право осуществлять переоценку не чаще одного раза в год.

В российской системе учета переоценка всех основных средств, оборудования к установке и

незавершенного капитального строительства должна производиться на основе

разрабатываемых Госкомстатом РФ коэффициентов, или на основании рыночных цен.

Результаты переоценки должны быть подтверждены Несмотря на то, что оба требования

имеют целью обеспечить достоверное отражение стоимости активов, конечный результат


189

может значительно различаться. Признают существование групп основных средств,

рыночную стоимость которых установить невозможно в силу их специфики. Такие основные

средства оцениваются по цене приобретения за вычетом амортизации. Такой подход

неприменим в российской системе учета, согласно которой все основные средства, которые

находятся в собственности, подлежат обязательной переоценке. Несмотря на то, что

российская система учета предписывают производить переоценку основных средств с

применением официальных коэффициентов, российские нормативные коэффициенты

переоценки далеко не всегда соответствуют коэффициентам инфляции. Коэффициенты,

применяемые для переоценки основных средств в российском учете, разрабатываются

Госкомстатом РФ в соответствии с постановлениями Правительства РФ; предполагается, что

они должны отражать как влияние инфляции на российскую экономику, так и другие

изменения цен. Фирма, составляющая свою финансовую отчетность, должна выполнять одну

из следующих процедур, чтобы достоверно отразить стоимость основных средств:

- систематически переоценивать основные средства, как правило, с привлечением

профессионального независимого оценщика; или

- организовать учет таким образом, чтобы фиксировать, хранить и вести должным

образом всю информацию по ценам и датам приобретения и реализации основных

средств.

Остаточная стоимость основного капитала представляет собой разницу между

первоначальной или восстановительной стоимостью и денежным выражением износа, т.е.

начисленной к этому моменту времени амортизацией. Остаточная стоимость позволяет

судить о степени изношенности основных средств, планировать их обновление и ремонт.

Текущей стоимостью называют стоимость в каждый момент времени в процессе

эксплуатации основного капитала, т.е. современную рыночную цену имеющихся основных

средств. В конце срока использования текущая стоимость переходит в ликвидационную.


190

Ликвидационная стоимость рассчитывается как разница между стоимостью лома от

ликвидации оборудования или выручки от реализации (если основные средства покупает

другое предприятие) и стоимости демонтажа этого оборудования. Она может быть

положительной, если стоимость продажи лома больше, чем затраты на демонтаж, а может

быть и отрицательной, если затраты на демонтаж очень велики.

3. Понятие и способы начисления амортизации.

В процессе эксплуатации оборудование изнашивается. По степени износа

оборудования можно судить о его физическом устаревании, которое выражается в потере

основных технических характеристик и свойств, и требует от предпринимателей постепенно

заменять устаревшие основные средства более новыми. Но для основных средств характерно

ещё и моральное устаревание, под которым понимается отсталость по сравнению с новыми

аналогами такого же оборудования. В этом случае руководители фирм стараются продать

устаревшее оборудование и заменить его новым, более совершенным и модернизированным.

В противном случае, фирма будет нести убытки или недополучать прибыль, благодаря

морально устаревшему, но физически ещё действующему основному капиталу. Для замены

изношенного физически и морально капитала используются амортизационные начисления.

Амортизация – это возмещение износа основного капитала в процессе его

эксплуатации и перенос его стоимости на готовую продукцию. Амортизация является

денежной оценкой изношенности определённого вида основного капитала, используемого в

производстве, и означает выполнение сразу двух операций: списание части стоимости

эксплуатируемого оборудования, и компенсация в денежной форме списанной части

стоимости оборудования. Компенсация осуществляется через включение амортизационной

суммы в стоимость изготовляемой с помощью этого оборудования продукции. Большинство

фирм в соответствии с действующим законодательством применяет линейный способ

начисления амортизации. В этом случае начисление износа оборудования осуществляется


191

равномерно, пропорционально сроку службы оборудования и рассчитывается путём деления

первоначальной стоимости основного капитала на нормативный срок службы этого

капитала. Если у данного вида основного капитала существует ликвидационная стоимость,

то амортизация рассчитывается следующим образом:

капиталаслужбысрокйнормативныкапиталастоимостьннаяликвидациокапиталастоимостььнаяпервоначалА −

=

Но в условиях высокой инфляции или быстрого морального устаревания основного

капитала руководители фирм стараются применить методы ускоренной амортизации для

более быстрого возмещения износа капитала. Существуют следующие методы ускоренной

амортизации:

1) метод уменьшающего остатка

В соответствии с данным методом норма амортизации умножается на коэффициент,

который зависит от срока службы капитала:

Срок службы оборудования Коэффициент ускоренной амортизации

3 – 4 года 1,5

5 – 6 лет 2

Более 6 лет 2,5

Рассмотрим данный метод на примере. Оборудование стоимостью 10000 руб. имеет

нормативный срок службы 5 лет. Коэффициент ускоренной амортизации составляет 2.

Поэтому норма амортизации будет равна 20% х 2 = 40%. Данная норма амортизации

применяется к остаточной стоимости оборудования.

годы Сумма линейной

амортизации

Сумма ускоренной


Остаточная

стоимость


192

1 2000 0,4 х 10000 = 4000 10000 – 4000 = 6000

2 2000 0,4 х 6000 = 2400 6000 – 2400 = 3600

3 2000 0,4 х 3600 = 1440 3600 – 1440 = 2160

4 2000 0,4 х 2160 = 864 2160 – 864 = 1296

5 2000 1296 0

всего 10000 10000

2) метод суммы чисел

Данный метод подразумевает корректировку нормы амортизации в соответствии со

сроком эксплуатации данного оборудования. В этом случае норма амортизации

рассчитывается следующим образом: если оборудование служит 5 лет, то сумма чисел срока

эксплуатации составляет 5+4+3+2+1=15 и норма амортизации для каждого года

соответственно равна 5/15, 4/15, 3/15, 2/15, 1/15.



Норматив ускоренной


Сумма ускоренной

стоимость

1 2000 5/15 10000 х 5/15 = 3333,3

2 2000 4/15 10000 х 4/15 = 2666,6

3 2000 3/15 10000 х 3/15 = 2000

4 2000 2/15 10000 х 2/15 = 1333,3

5 2000 1/15 10000 х 1/15 = 666,6

всего 10000 1 10000

3) метод соответствия объёму выполненной работы

Данный метод применяется в фирмах, в которых объём выполненной работы можно

выразить в натуральных единицах. Например, пропорционально пробегу автомобиля. Если


193

максимальный пробег автомобиля за 5 лет составляет 20000 км., то норма амортизации

составляет 10000 / 20000 = 0,5 руб./км.



Пробег Сумма ускоренной

стоимость

1 2000 5000 5000 х 0,5 = 2500

2 2000 5000 5000 х 0,5 = 2500

3 2000 4000 4000 х 0,5 = 2000

4 2000 4000 4000 х 0,5 = 2000

5 2000 2000 2000 х 0,5 = 1000

всего 10000 20000 10000

Амортизационные средства поступают и накапливаются в амортизационном фонде. В

настоящее время фирмы имеют право использовать средства амортизационного фонда по

своему усмотрению. Обычно они направляются на финансирование текущих расходов

фирмы, на покрытие недостатка оборотных средств, однако в мировой практике

амортизационные средства являются важным ресурсом финансирования инвестиций и

модернизации производства.

4. Анализ эффективности использования основных средств фирмы.

Для эффективного управления основными средствами необходимо провести их

анализ, который позволит изучить их динамику, уровень использования, оценить

происходящие изменения в составе и структуре, выявить наиболее важные факторы,

влияющие на уровень использования основных средств. Для анализа используются как

натуральные, так и стоимостные показатели. Как правило, фирмы проводят анализ

структуры основных средств, их технического состояния и технико – экономических


194

показателей использования. Основным стоимостным показателем, характеризующим

уровень использования основных средств, является показатель капиталоотдачи, который

определяется отношением объёма производства в денежном выражении к среднегодовой

стоимости основных средств. Так как показатель капиталоотдачи не учитывает изменение

структуры основных средств, фирмы прибегают к модифицированным формулам. В этом

случае капиталоотдача может рассчитываться как:

- отношение объёма выпускаемой продукции только к активной части основных

средств;

- отношение прибыли к среднегодовой стоимости основного капитала;

- отношение объёма производства к сумме начисленной за данный период

амортизации. В этом случае, чем больше продукции произведено на один рубль

амортизации, тем эффективнее используются основные средства и при этом ниже

затраты на изготовление продукции, поскольку сумма амортизации на единицу

продукции будет меньше.

На уровень капиталоотдачи оказывает влияние много факторов. Среди них: доля

активной части в структуре основного капитала, уровень цен, уровень специализации,

степень использования основных средств, производительность труда и т.д. При более

глубоком изучении в курсе экономической статистики можно проследить влияние

различных показателей на показатель капиталоотдачи.

При планировании потребности в основных средствах и инвестиционных вложениях

фирмы чаще всего используют показатель капитаемкости, который рассчитывается как

отношение среднегодовой стоимости основного капитала к объёму производства в денежном

выражении. Этот показатель является обратным по отношению к капиталоотдаче и

характеризует необходимую сумму основных средств для получения одного рубля

продукции.


195

Уровень обеспеченности работников основными средствами определяется

показателем капиталовооруженности, который рассчитывается как отношение

среднегодовой стоимости основного капитала к численности работников.

Наиболее общим показателем, характеризующим эффективность использования

основных средств, является процентное отношение прироста производительности труда к

приросту капиталовооружённости. Он показывает на сколько процентов вырастет

производительность труда при изменении капиталовооружённости на один процент. Если

при изменении капитвловооружённости на один процент производительность изменится

более одного процента, то можно считать использование основного капитала эффективным.

Ещё одним, не менее важным общим показателем является рентабельность капитала,

который уже рассматривался в предыдущих темах данного пособия.

Фирма может повысить уровень использования основных средств, совершенствуя

технологию производства, своевременно заменяя устаревшее оборудование новым, более

совершенным, сокращая количество простаивающего оборудования, повышая уровень

специализации и кооперации и т.п.



1997 г.


3. Лобанова Е. Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер. - М., ДеКА, 2000 г.

4. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.:Дело, 1997 г.

5. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. – М., ИНЭС, 2003 г.




196


1996.





197

Тема 7. Управление оборотным капиталом фирмы.

Цели.

Раскрыть экономическую сущность оборотного капитала, отметить его особенности и

отличительные характеристики. Описать состав оборотных средств. Дать характеристику

стратегиям управления оборотными средствами: осторожной, ограничительной и умеренной.

Сравнить результаты применения этих стратегий. Рассмотреть стратегии финансирования

оборотного капитала: консервативную, агрессивную, умеренную. Показать, в чём состоят их

отличия. Особое внимание уделить управлению основными элементами оборотного

капитала: управлению запасов, денежными средствами и дебиторской задолженностью.

Объяснить необходимость создания системы управления.

1. Экономическая сущность оборотного капитала и стратегии управления

оборотными средствами.

Немаловажное значение в процессе функционирования фирмы играет и управление

оборотным капиталом, так как на многих предприятиях сумма оборотных средств превышает

объём основных средств. Кроме того, управление оборотным капиталом требует

ежедневного контроля со стороны руководства фирмы. Поэтому для финансовой

устойчивости и платёжеспособности фирмы большое значение имеют оптимальная величина

оборотного капитала и выбор рациональных источников их финансирования.

Оборотные средства представляют собой текущие активы фирмы, которые

используются в одном производственном цикле в течение одного года. К ним относятся:

- производственные запасы (т.е. запасы сырья, материалов и готовой продукции);

- незавершённое производство (т.е. товары, не прошедшие все стадии изготовления);

- расходы будущих периодов (т.е. расходы на подготовку и освоение новых видов

продукции);


198

- дебиторская задолженность (т.е. долги фирме со стороны покупателей, других

предприятий и государства);

- денежные средства.

Управление оборотным капиталом включает решение следующих задач:

- определение оптимальной величины оборотного капитала;

- нахождение оптимального сочетания источников финансирования оборотных

средств;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- и т.д.

Можно выделить три стратегии управления оборотным капиталом. Рассмотрим

каждую из них.

Осторожная стратегия предусматривает большой объём оборотных средств для

производственной деятельности фирмы, т.е. фирма хранит большие запасы сырья, имеет

достаточно много свободных денежных средств и продаёт товары в кредит, увеличивая

дебиторскую задолженность. Такая стратегия является безопасной для фирмы, но в этом

случае фирма теряет часть доходов, которые она могла бы получить, используя

альтернативные возможности свободных денежных средств.

Ограничительная стратегия предусматривает минимальный объём оборотных

средств, т.е. руководители проводят жёсткую экономию, формируя запасы сырья и оставляя

свободные денежные средства. Фирма может применять такую стратегию, работая в

условиях стабильности, когда она знает точные сроки поставки сырья и материалов,

отгрузки продукции и поступления денежных средств на счёт фирмы. В этом случае фирма

получит достаточно высокие показатели в использовании оборотных средств. Если условий

для стабильности нет, то, применяя такую стратегию, фирма может понести большие потери.

Это связано с тем, что, не имея запасов, фирма вынуждена сокращать производство, что


199

влечёт задержки в поставке готовой продукции. Не имея достаточно свободных денежных

средств, фирма вынуждена брать сверхплановые кредиты, процент по которым выше.

Умеренная стратегия представляет собой нечто среднее между осторожной и

ограничительной стратегиями. Фирмы в большинстве случаев применяют умеренную

стратегию, находя равновесие между риском неплатежеспособности и доходами.

Сравнить результат применения стратегий можно по показателям эффективности

использования оборотных средств. Наиболее важными показателями являются

рентабельность активов (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных и

оборотных средств фирмы) и коэффициент оборачиваемости (отношение стоимости

произведённой продукции к среднегодовой стоимости оборотных средств). Конечно, лучшие

результаты показывает ограничительная стратегия, что сопряжено с повышенным риском

неплатежеспособности.

Потребность фирмы в оборотных средствах определяется фирмой при составлении

финансового плана. Размер оборотного капитала зависит от многих факторов: ассортимента

выпускаемой продукции, объёма производства, применяемых методов расчёта и других

факторов. При определении размера во внимание принимается среднесуточный расход

материалов. Существуют следующие методы нормирования оборотных средств.

Метод прямого счёта предусматривает расчёт норматива оборотных средств на основе

имеющихся заказов продукции, прогнозов сбыта, норм расходов и планов по инвестициям.

Оборотный капитал образуется как сумма нормативов его отдельных элементов. Он является

более трудоёмким, но более точным.

Аналитический метод ориентируется на предшествующий период и корректирует

предыдущий размер оборотного капитала с учётом изменений в производстве и сбыте

продукции.

Коэффициентный метод является разновидностью аналитического метода. В этом

случае норматив определяется на базе предыдущего норматива с соответствующими


200

изменениями в планах фирмы. Аналитический и коэффициентный методы являются более

быстрыми и применяются в основном в перспективных расчётах фирмы.

2. Стратегии финансирования оборотных средств.

Основной задачей фирмы при выработке стратегии финансирования является

определение оптимального сочетания долгосрочных и краткосрочных источников

финансирования. Оборотные средства фирмы финансируются в основном за счёт

краткосрочных займов и текущих обязательств, а также частично за счёт долгосрочных

заёмных средств. Долгосрочные средства привлекаются в основном для финансирования

постоянной части оборотного капитала, которая не подвержена сезонным колебаниям и в

течение длительного времени остаётся неизменной. К постоянной части относят страховые

запасы, долгосрочную дебиторскую задолженность и другие активы, не меняющиеся

длительное время. Если фирма не получает долгосрочных займов, она финансирует эту часть

оборотного капитала из собственных средств. Обычно размер собственных средств

определяется минимальным запасом денежных средств, достаточных для создания

необходимых запасов материалов сырья, производства и реализации продукции и расчётов

за данный период времени. Переменная часть оборотного капитала требует постоянного

финансирования. Это связано с сенными колебаниями в деятельности предприятия.

Рассмотрим следующие стратегии финансирования оборотного капитала.

Консервативная стратегия предусматривает финансирование оборотного капитала

за счёт собственных и долгосрочных заёмных средств. К краткосрочному финансированию

предприятие практически не прибегает. Постоянные и почти все переменные оборотные

средства покрываются за счёт долгосрочных источников финансирования. В результате

применения этой стратегии у фирмы появляются свободные денежные средства в результате

избыточного финансирования. При консервативной стратегии фирма обретает устойчивость,


201

но теряет часть прибыли в результате уплаты более дорогих процентов за долгосрочные

займы.

Агрессивная стратегия предусматривает финансирование оборотного капитала за

счёт краткосрочных заёмных средств. Долгосрочные займы используются только для

финансирования основного капитала. Такая стратегия применяется, если фирма имеет

постоянные краткосрочные источники финансирования, в противном случае, для покрытия

оборотного капитала фирма может остаться без источников финансирования, и вынуждена

будет брать дорогостоящие долгосрочные займы.


202

Умеренная стратегия предусматривает, что фирма будет финансировать основной

капитал и постоянную часть оборотного капитала их долгосрочных источников, а

переменная часть оборотного капитала будет финансироваться из краткосрочных источников

финансирования. Применяя такую стратегию, фирмы снижают риск неплатежеспособности,

и сокращает потери от неэффективного использования финансовых ресурсов.

Основным показателем, отражающим структуру источников финансирования,

является чистый оборотный капитал фирмы, который считается как разница между

оборотным капиталом и краткосрочными источниками финансирования. Он показывает,

какая часть оборотного капитала финансируется за счёт долгосрочных займов и

свидетельствует о финансовой устойчивости фирмы. Чем больше величина чистого

оборотного капитала, тем большая часть оборотного капитала финансируется за счёт

долгосрочных займов, следовательно, тем меньше риск неплатежёспособности фирмы, но

вместе с тем и меньше прибыль фирмы, которую она могла бы получить, финансируя

оборотные средства за счёт краткосрочных займов, процент по которым меньше. Таким

образом, фирме необходимо найти оптимальную комбинацию финансирования оборотного

капитала.


203

3. Управление запасами.

Повышение эффективности использования оборотных средств заключается в

повышении оборачиваемости основных элементов оборотного капитала. Одним из видов

оборотных средств являются запасы сырья, материалов и полуфабрикатов и готовой

продукции. Определение оптимальной величины запасов является важной проблемой для

любого производственного предприятия. Запасы бывают страховые, создаваемые на случаи

задержки в поставке и текущие, создаваемые постоянно для бесперебойной работы фирмы.

Текущий запас рассчитан на период времени t1 и его размер изменяется со дня

поставки до дня следующей поставки. Размер поставки по каждому виду материалу

определяется следующим образом: Q = Qcут х t, где

Qcут – расход материала в течении суток;

t – количество дней между двумя поставками.

Таким образом, средний размер текущего запаса составляет Q/2. Страховой запас

является неприкосновенным и его величина должна обеспечить бесперебойное производство

на случай непоставки сырья.

Чем больше размер партии поставки сырья, тем меньше затраты на доставку,

оформление, приёмку и размещение заказа, но тем больше затраты на хранение этой партии.

Поэтому руководители должны определить размер этой партии, чтобы затраты на хранение и


204

заказ были минимальными. Такая задача является стандартной в курсе логистики и

управлении оборотным капиталом называется моделью Уилсона. Рассмотрим её. Введём

обозначения:

Q – размер партии поставки;

Q/2 – средний размер запаса;

C – затраты на хранение одной единицы сырья;

S – потребность в сырье для выполнения определённого объёма производства за

период;

P – затраты на оформление одного заказа.

Затраты на хранение партии сырья можно определить следующим образом:

Схр = С х Q/2

Затраты на оформление запаосв рассчитываются по формуле:

Соф = Р х S/Q

Можно посчитать общие затраты на хранение и оформление запасов:

Собщ = Схр +Соф = С х Q/2 + Р х S/Q

При оптимальной партии поставки сырья затраты на хранение равны затратам на

оформление и размещение запасов, т.е.

Схр = Соф > С х Q/2 = Р х S/Q

Отсюда находим оптимальный размер партии поставки:

SxSPоптQ 2

= .

На практике большое значение имеет оценка запасов. Наиболее часто используются

три вида оценки ФИФО, ЛИФО и по средневзвешенной стоимости.

По методу ФИФО учёт запасов производится по цене первой поступившей партии,

что приводит к увеличению прибыли в условиях роста цен.


выполнена Государственным университетом – Высшей школой экономики в рамках Инновационного проекта развития образованнального фонда подготовки кадров. Запрещено любое использование данных материалов без разрешения ГУ-ВШЭ и авторов.

ия Нацио

205

По методу ЛИФО учёт запасов производится по цене последней поступившей партии.

В стабильной экономике оба метода будут давать одинаковые результаты.

Метод средневзвешенной стоимости устраняет изменение цен и учитывает среднюю

цену за данный период.

4. Управление денежными средствами.

Ещё одним из видов оборотных средств являются денежные средства, хранящиеся на

счетах фирмы. Определение оптимальной величины денежных средств является также

важной задачей для любой фирмы, так как их наличие обеспечивает определённый уровень

финансовой устойчивости для фирмы, но в то же время приводит к определённым потерям,

связанным с их альтернативным использованием и хранением этих денежных средств на

счетах фирмы. Такая задача решается с помощью хорошо известной модели Баумоля –

Тобина. Рассмотрим эту модель.

Объём денежных средств у фирмы на начало периода составляет m руб.и расходуется

в течение этого периода. Часть денег фирма инвестирует в ценные бумаги. Для простоты

предположим, что половину. Тогда, в середине периода фирма, оказавшись без денежных

средств, вынуждена будет продавать ценные бумаги. Можно изобразить это графически:

© Работа

206

Чем меньше денежных средств фирмы решит оставить у себя на счетах, тем больше

она сократит потери от их недоиспользования, но тем больше ей потребуется средств на

проведение инвестиционных операций по продаже ценных бумаг, что увеличивает её риск

нехватки денежных средств. Поэтому руководители должны определить оптимальный

размер денежных средств на счетах фирмы. Введём некоторые обозначения:

N – количество инвестиционных операций;

m/2N – средняя величина денежных средств на счетах фирмы;

Tr – трансакционные издержки по продаже ценных бумаг для получения денежных

средств в размере m/N на одну операцию;

r – доходность от альтернативного вложения денежных средств.

Общие затраты на проведение инвестиционных операций составляют:

Стр = Tr x N

Доход, который может принести фирме альтернативное вложение денежных средств

можно посчитать следующим образом:

Сальт = r x m/2N

Затраты по управлению денежными средствами являются минимальными, когда

инвестиционные затраты равны альтернативным затратам:

Tr x N = r x m/2N

Найдём оптимальное количество инвестиционных операций:

Tr

rxmоптN2

=

Отсюда находим максимальный остаток денежных средств на счетах фирмы:

r

Trxm

Trrxm

mоптNm 2

2

== .

5. Управление дебиторской задолженностью.


207

Дебиторская задолженность представляет собой долг покупателей за проданную им

продукцию. Это связано с тем, что фирма продаёт продукцию покупателям в кредит с целью

увеличения прибыли и объёма продаж. Но, с другой стороны, рост дебиторской

задолженности связан с определёнными затратами, которые должна нести фирма по её

обслуживанию. Необходимо нанимать дополнительный персонал по ведению

документооборота. Кроме того, возрастает риск неплатежей. Размер дебиторской

задолженности зависит от многих факторов, таких как уровень конкуренции, вид продукции,

экономическая ситуация в стране, финансовое положение покупателей и др. Поэтому перед

фирмой стоит достаточно сложная задача по управлению дебиторской задолженностью.

Необходимо найти такое оптимальный её уровень, чтобы обеспечить фирме выгоду от роста

продаж привлечения новых покупателей и вместе с тем, не нести значительные расходы.

Чтобы стимулировать покупателей приобретать товар со скидкой, но снизить размер из

задолженности, фирма устанавливает предельные сроки оплаты. Фирма проводит анализ

платежеспособности покупателей и для каждой группы устанавливает свой предельный срок

действия скидки. При этом необходимо помнить, что увеличение сроков оплаты приводит к

росту безнадёжных долгов. Для этого фирмы прибегают к страхованию. Страховая компания

покрывает недополученные средства от покупателей. Существуют также факторинговые

фирмы, которые выплачивают фирмам сумму реализованной продукции за минусом

стоимости своих услуг, а затем сами работают с клиентами по возврату их долгов. Но в этом

случае фирма теряет часть прибыли, но лишается безнадёжных долгов.


1. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - Спб, Экономическая школа, 1997 г.



208

3. Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом. - М.,

Перспектива, 1998 г.



1996.

6. Экономика предприятием под ред. Н.А. Сафронова – М.:ЮРИСТЪ, 2002.

7. Экономика предприятием под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА,2002.


209

Тема 8. Методы принятия управленческих решений.

Цели.

Рассмотреть различные методы разработки и принятия управленческих решений:

программные и непрограммные, эвристические и формализованные, групповые и

индивидуальные, методы высшего, среднего и низшего звена управления. Отметить их

основные особенности и отличия. Особое внимание уделить эвристическим методам

принятия решений. Разобрать наиболее известные методы. Рассказать об этапах решения

проблемы и факторах, влияющих на принятие решения. Кратко рассмотреть

формализованные методы.

1. Классификация методов разработки управленческих решений.

Принятие решения является основной составляющей любой управленческой

деятельности. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного

многообразия вариантов. Управленческое решение - это выбор, который делает

руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель

управленческого решения - обеспечение последовательного движения фирмы к намеченным

целям. Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о природе

бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые

выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие

решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования

различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о

структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о

потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности


210

работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов

работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о

корректировке целей.

Существует несколько критериев, по которым можно структурировать методы принятия

управленческих решений:

- по степени структуризации – программные и непрограммные;

- по степени формализации расчётов – эвристические и формализованные;

- по уровню иерархии – решения низшего, среднего и высшего звена;

- по форме разработке и принятия решения – индивидуальные и групповые.

1. По степени структуризации управленческие решения бывают программными и

непрограммными. Программными решениями являются те, которые сопутствуют получению

результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов,

решений или действий. Обычно это стандартные, часто повторяющиеся задачи,

применяющие уже известные решения. Непрограммные решения - те, которые возникают

вследствие новой необычной ситуации. В отношении таких задач у фирмы не достаёт

достаточно информации для её решения и не существует стандартных методов.

2. По степени формализации управленческие решения бывают формализованные и

эвристические. Формализованные методы предполагают использование различных моделей,

экономико – математических методов, программных средств, которые обеспечивают

высокую точность расчётов. Формализованные методы применяются для решения

структурированных, программных задач. Эвристические методы основаны на логике, опыте,

рассуждениях и не связаны с точными расчётами. Они предполагают использование знаний

высококвалифицированных специалистов, которые, опираясь на свою интуицию и опыт,

выберут правильное решение проблемы. Эвристические методы применяются при решении

непрограммных, неструктурированных задач.


211

3. По уровню иерархии решения бывают высшего, среднего и низшего звена

управления. На высшем уровне управления чаще всего используют эвристические методы

принятия решений, так как ответственность высшего руководства настолько велика, что

считается недостаточным принимать формализованные методы. Средний уровень

управления использует и эвристические и формализованные методы при принятии решений.

Чаще всего применяются стандартные, программные задачи, и, следовательно, используются

формализованные методы. Низшие звенья в управлении, ответственность которых не столь

велика, используют формализованные методы при разработке управленческих решений.

4. По форме разработки управленческие решения бывают индивидуальные и

групповые. Индивидуально принимаются как программные, так и непрограммные решения.

Коллективно целесообразнее всего принимать непрограммные решения, так как обсуждение

в группе приводит к принятию более правильного решения. Групповые решения имеют ряд

преимуществ:

- позволяют выдвигать множество альтернатив;

- увеличивается объём информации по данной проблеме;

- достигается лучшее понимание проблемы;

- повышается степень ответственности за группу;

- и т.д.

Но групповые решения имеют и ряд недостатков:

- принятие решения требует определённого времени для обсуждения;

- возможно подчинение слабых личностей более сильной;

- желание не подводить группу может отторгнуть некоторые альтернативы;

- и др.

2. Этапы решения проблем.


212

Диагностирование проблемы - это установление причин затруднений и имеющихся

возможностей их преодоления. К признакам появления проблем в фирме относятся: низкая

прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество

продукции; большие издержки, различные конфликты в фирме и большая текучесть кадров.

Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать

предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды

фирмы. Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных

руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой

квалификации; отсутствие прогрессивной технологии; острая конкуренция; иногда даже

действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив является принципиально важным моментом. Рассмотрим

процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана

обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают

оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет

имеющийся опыт в данной области деятельности. Решение окажется более оптимальным,

если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает. В связи с этим, для

успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке

наибольшее количество сотрудников фирмы.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо

установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального

исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю

частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и

недостатков в последующей работе.


213

Существуют и другие факторы, влияющие на принятие решений. Личностные оценки

руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Подход

к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе

ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит

максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах

организации эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в

отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих

помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы,

затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто

руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут

по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению

различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение

базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает

альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь

решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего

звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на

повышение по службе.

3. Эвристические методы разработки управленческих решений.

На первых этапах разработки управленческих решений используются методы,

которые стимулируют размышление, позволяют сравнивать множество альтернатив,

прислушиваются к мнению меньшинства. К таким методам относят: «адвокат дьявола»,

«многосторонняя защита», «диалектическое расследование». Методы, которые нацелены на

генерирование множества альтернатив, их обсуждение и выработку различных вариантов


214

решения проблемы: «мозговая атака», морфологический анализ. Методы, которые

предусматривают выбор окончательного решения: синектика, метод номинальной группы,

метод Дельфи, планирование согласия, метод экспертных оценок. Рассмотрим эти методы

более подробно.

«Адвокат дьявола». Основная задача одного члена группы – противоречить группе и

выдвигать встречные предложения. Он играет роль «адвоката дьявола». Цель данного метода

– обратить внимание на другую сторону рассматриваемой проблемы и ограничит группу от

скорого решения.

«Многосторонняя защита является разновидностью предыдущего метода. В качестве

«адвокатов дьявола» выступают несколько человек. Их основная задача – защищать

противоположную точку зрения. Обычно на эту роль выдвигают людей, обладающих

знаниями, опытом и пользующихся авторитетом, чтобы руководители или менеджеры,

принимающие решения, могли рассмотреть данную проблему со всех сторон.

«Диалектическое расследование». Применение этого метода начинается с

определения основного взгляда на решение проблемы, затем выдвигаются другие точки

зрения и их аргументы. Все взгляды рассматриваются, обсуждаются, критикуются,

проверяются на правильность в различных ситуациях, и делается выбор лучшей

альтернативы. Данный метод предостерегает группу от традиционного пути решения

проблемы.

«Мозговая атака» является широко известным и используемым методом решения

достаточно сложных задач. Применяется на начальных этапах разработки решений с целью

генерирования идей и не является методом принятия решения. Для «мозговой атаки»

подбираются люди с творческими наклонностями, которые способны за определённое время

выдвигать много разных идей, не подвергаясь давлению со стороны сильной личности.

Метод заключается в следующем: перед группой людей ставится проблема, которую

необходимо разрешить. Все участники выдвигают свои идеи решения, эти идеи


215

записываются, не критикуются, не анализируются. Чем больше мнений, тем лучше. На

следующем этапе мнения обсуждаются, оцениваются предполагаемые результаты, делаются

замечания и отбираются для последующей проработки. Затем отобранные решения

оцениваются экспертами по определённым критериям или руководителями для принятия

окончательного решения. Метод «мозговой атаки» имеет несколько разновидностей. В

последнее время распространено обсуждение с помощью Интернета, который позволяет

быстро, без определённых затрат собрать группу специалистов из разных областей

деятельности.

«Морфологический анализ» позволяет также генерировать множество идей, оценивать

их, сравнивать, исключать повторы, характерные для других методов. Он заключается в том,

чтобы в исследуемой проблеме выбрать несколько важных параметров, изучить все

возможные комбинации между ними, выбрать из них лучшие, на основе которых

руководитель сделает выбор. Например, фирма изготавливает шариковые ручки и работает

над разработкой новой модификации. Основные параметры, которые будет фирма

анализировать: материал (пластмасса, металл, дерево, кожа, …), размер (10 см., 12 см., 15

см., …), форма (круглая, квадратная, конусообразная, извилистая, …). Затем определяются

все возможные сочетания и отбрасываются явно абсурдные, остальные подвергаются

дальнейшему рассмотрению и отбору.

«Синектика». Основными приемами данного метода являются различные аналогии:

- прямая аналогия – встречается ли такая ситуация в других областях деятельности;

- личная аналогия – попытка почувствовать проблему изнутри, войти в неё,

пропустить через себя;

- символическая аналогия – попытка найти какую – то краткую ассоциацию, точно

отражающую смысл проблемы; например, прочность – орех, ожог – пчела;

- фантастическая аналогия – попытка найти ассоциацию в сказочном, фантастическом

мире.


216

Затем выявленные ассоциации соединяются и выявляются в проблеме различные

противоположные явления, которые обсуждаются и критикуются. Это позволяет найти новое

оригинальное решение. Но, необходимо помнить, что люди, применяющие синектику,

должны быть обучены данному методу и должны обладать особыми творческими талантами,

причём неважно в какой профессии. Они должны обладать богатым воображением и

фантазией, уметь абстрагироваться от реальности и готовые рисковать. Эта группа создаётся

на постоянной основе и может работать над решением проблемы достаточно долго.

«Метод номинальной группы». При данном методе общение членов группы между

собой сведено к минимуму, поэтому люди не боятся высказывать своё мнение. Свои идеи

члены группы записывают, затем их обсуждают, не зная автора идеи и не критикуя её. В

конце идеи ранжируются письменно отдельно каждым участником. Если группа не пришла к

одному, высшему по рангу, решению, то идеи обсуждаются ещё раз, а затем снова

ранжируются. Таким образом, выдвигаются на первый план лучшие способы решения

проблемы.

«Метод Дельфи» заключается в том, что члены группы не встречаются друг с другом

для принятия решения. Они обмениваются мнениями путём анкетирования. В первой анкете

участнику излагается суть проблемы и спрашивается его мнение. Каждый из них

индивидуально формирует свой прогноз. В следующей анкете ему высылаются мнения всех

остальных участников обсуждения. Член группы обсуждает альтернативы, критикует,

ранжирует их, возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей

или информации и таким образом, процесс длится до тех пор, пока все члены группы не

придут к единому мнению. Конечно, данный метод требует больших затрат времени, но

позволяет людям, никогда не встречающихся друг с другом или не желающих встречаться

принимать участие в проработке сложных проблем.

«Планирование согласия» применяется для решения сложных проблем, состоящих из

нескольких этапов, которые трудно решить одной группе. Над решением проблемы


217

работают несколько групп. Каждая группа работает на одной частью данной проблемы.

Затем руководители групп встречаются между собой и объединяют решения групп в единое

целое.

«Метод экспертных оценок» предполагает обращение к группе экспертов, которые на

основе интуиции, опыта и знаний оценивают ситуацию и делают выводы. Если не нужно

находить один оптимальный вариант, то эксперты просто выставляют свои бальные оценки,

на основе которых ранжируются варианты и выбираются лучшие из них. Если же требуется

один оптимальный вариант, то сначала определяются критерии оценки. Всем критериям

устанавливается определённый вес. Затем по каждому критерию эксперт устанавливает свой

балл, этот балл умножается на вес, суммируются результаты, и выводится средневзвешенная

оценка. Тот вариант, который получил высшую оценку, считается лучшим. Обычно метод

экспертных оценок используется в том, случае, когда не могут быть применены точные

количественные методы.

«Написание сценариев» предполагает обсуждение различных вариантов будущих

событий. Обычно рассматривают три сценария: оптимистический, пессимистический и

средний. Применяется данный метод при решении проблем, зависящих от каких – либо

внешних факторов. Оптимистический сценарий подразумевает лучший исход решения

проблемы, пессимистический, соответственно, худший. При среднем сценарии учитываются

средние показатели. Для каждого сценария разрабатывается план действий, выделяются

материальные, трудовые и финансовые ресурсы, которые используются в зависимости от

ситуации.

«Интуитивный подход» используется руководителем при решении нестандартной

задачи, в случае срочного решения проблемы, когда руководитель не обладает достаточной

информацией и временем для более точного решения проблемы. В этом случае, используя

свой опыт и интуицию, он принимает решения.


218

«Опытный метод» используется для простых, часто повторяющихся, стандартных

задач. В этом случае можно использовать уже наработанный опыт других фирм, используя

уже известные способы. Иногда используются основные идеи решения проблемы, так как

полной аналогии быть не может.

4. Формализованные методы разработки управленческих решений.

Формализованные методы применяются при решении стандартных, повторяющихся,

структурированных задач. В зависимости от целей применяют разные формализованные

методы.

Если необходимо спрогнозировать ситуацию на будущее, то используются

математические способы решения, такие как экстраполяция, индексный метод,

параметрический и др.

Если необходимо сравнить разные альтернативы, то используются методы

количественного анализа. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность

фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо

продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде

прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он

основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее.

Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько

неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым

фактором и другими переменными.

Среди формализованных методов особое место занимает моделирование. Процесс

моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как

позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в


219

реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного

упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не

должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Существуют следующие типы моделей: физическая, аналоговая (организационная

схема, график), математическая (использование символов для описания действия или

объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи;

построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта

или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или

реализации. Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных

погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения,

информационные ограничения, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. В бизнесе она применяется при

моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения

ценовой политики.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации

времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей

для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму

отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции

или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения

оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между

собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для

использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации

покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).


220


1. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения – М.: ЮНИТИ, 1999.


3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения – М.: ИНФРА - М,2001.

4. Эддоус М., Стэнфилд Р. Методы принятия решений – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.


221

Тема 9. Инновационное управление на фирме.

Цели.

Раскрыть суть инновационной деятельности на фирме. Рассмотреть основные

инновационные стратегии. Показать связь применяемых стратегий и внутренней структуры

фирмы. Особое внимание уделить принципу «безграничной» организации. Рассказать какие

существуют организационные формы управления в инновационной деятельности. Отметить

их особенности. Дать оценку эффективности инновационной деятельности с помощью

основных показателей. Рассмотреть проблемы управления НИОКР.

1. Понятие инновационной деятельности. Инновационные стратегии.

Инновация рассматривается как изобретательская деятельность. Можно выделить

следующие виды инновационной деятельности:

- производственные инновации – изобретение нового товара, качественное изменение

уже существующего товара, внедрение новых способов производства, усовершенствование

технологии и т.д.;

- маркетинговые инновации – изобретение новых способов продвижения товара на

рынок, освоение новых рынков сбыта продукции и т.д.;

- организационные инновации – изобретение или коренное изменение

организационной структуры предприятия, внедрение новой стратегии управления и т.д.;

- финансовые инновации – нахождение новых источников финансирования и лучших

способов их использования.

Типичная модель инновационного процесса состоит из трех этапов:

1. Разработка новшества (создание концепции и документальное описание новшества);

2. Принятие решения: 1) выработка альтернатив 2) прогнозирование следствий каждой

альтернативы 3) уточнение критериев отбора альтернативы 4) выбор альтернативы, в


222

наибольшей степени удовлетворяющей минимальным стандартам эффективности, среди

других альтернатив;

3. Реализация решения.

Показателями приближающихся нововведений могут быть: 1) быстрый рост отрасли;

2) консервация представлений имеющихся лидеров о рынке; 3) сближение технологий

конкурентов.

Чтобы добиться конкурентного преимущества фирме необходимо применить

инновационную стратегию. Наиболее распространёнными инновационными стратегиями,

применяемыми фирмами являются рыночное лидерство, стратегия «следование за лидером»,

стратегия имитации, стратегия зависимости и стратегия «ниши». Мы касались этих

стратегий в предыдущих темах. Напомним, какие бывают инновационные стратегии.

Технологическое и рыночное лидерство основано на выпуске нового товара. Основная задача

данной стратегии – сохранить лидерство за счёт новой технологии, захват большей доли

рынка, постараться новую технологию модифицировать и за счёт этого выйти на новые

сегменты рынка. Данная стратегия может принести высокие результаты, но связана и с

большим риском, так как неизвестно, как воспримут новшество на рынке. Кроме того,

применение данной стратегии потребует привлечение достаточно большого количества

ресурсов для её разработки и внедрения и поэтому не является дешёвой стратегией.

Стратегия лидерства рассчитана на долгосрочное присутствие на рынке, но нет никакой

гарантии, что конкуренты не последуют за фирмой и не копируют изобретение. Возможны

также подделки под это изобретение. Поэтому фирмы применяют данную стратегию, если:

- товар пользуется повышенным спросом;

- товар находится на стадии внедрения и рост продаж ещё впереди;

- фирма обладает мощной научно – конструкторской базой и высококвалифицированной

рабочей силой;

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для проведения разработок;


223

- фирма сможет запатентовать изобретение или получить лицензию на её продажу;

- и т.д.

Стратегия «следование за лидером» основана на том, что фирмы не изобретают

новшества, а копируют их, могут дорабатывать и изменять и выходит с ним на рынок,

который ещё не охвачен лидером. Эти фирмы задействуют минимум ресурсов для научно –

исследовательских доработок. Их основная задача найти новые сегменты рынка и новые

группы потребителей.

Стратегия имитации позволяет фирмам производить и поставлять на рынок уже

хорошо известные товары, поэтому фирмы сосредоточены не на изобретении нового и не

изменении его, а на снижении затрат на производство. Это способствует увеличению

прибыли фирмы. Основной их козырь в борьбе с конкурентами – это время. Чем быстрее они

освоят технологию нового товара и выдут с ним на рынок, тем быстрее обгонят конкурентов

и получат большую прибыль.

Стратегия зависимости характерна для совместных предприятий, которые

сосредотачивают свои усилия на производстве и маркетинге и не занимаются разработкой

нового товара. Их основная задача – выйти на новые рынки сбыта продукции.

Стратегия «ниши» заключается в поиске на рынке свободной ниши, которую не

заняли крупные фирмы. Небольшая фирма модифицирует товар и занимает эту нишу.

Обычно такие фирмы ориентируются на вкусы отельных покупателей.

Любая инновационная стратегия касается нововведений либо в самом товаре, либо в

технологии изготовления товара, либо рынка сбыта продукции. Поэтому можно выделить

следующие сочетания нововведений:

Существующий товар

Существующий рынок

Существующая технология


Новый рынок




Новая технология


224

Новый товар

Существующий рынок







Новая технология

Наиболее рисковой является стратегия выхода на новые рынки сбыта продукции.

Выбирая инновационную стратегию, фирма сначала решает в какой области будет

нововведение. Затем оценивает уровень приемлемого риска, заложенного в реализации

стратегии. Обратите внимание, что выбор стратегии оказывает влияние и на структуру

фирмы. Так считают большинство исследователей в этой области.

2. Инновационная деятельность и внутренняя структура фирмы.

Так, фирмы – лидеры должны быть достаточно гибкими, органичными, работники

могут свободно передавать информацию, как по горизонтали, так и по вертикали. Для этого

не должен быть очень большим штат сотрудников. Такая структура может достаточно

быстро адаптироваться к изменениям.

Фирмы, использующие стратегию «следования за лидером» создают

механистическую структуру управления. Жёсткая подчинённость вышестоящему звену

управления, ограниченное распространение информации, высокая степень формализации

отношений, низкая степень ответственности нижних звеньев управления свойственны этой

структуре. Такая структура нацелена на жёсткое управление сверху, а не на гибкую

адаптацию к новым условиям.

Фирмы, использующие стратегию имитации, пытаются совмещать механистическую

и органическую структуру управления. Чтобы снизить затраты на производство лучше

использовать элементы механистической структуры и жёсткую дисциплину, но чтобы выйти

на новые сегменты рынка и привлечь новых покупателей необходима органическая

структура управления.


225

Некоторые крупные фирмы (например, Hewlett Packard, General Electric, Motorola)

используют принцип «безграничной» организации. Основная задача такой структуры – это

разрыв длинной вертикальной цепочки власти, создание отдельных творческих групп. В

творческую группу могут входить работники как высшего, так и среднего и низшего звена

управления, а также цеховые рабочие и прочие сотрудники. Работники творческой группы

не контролируют друг друга, т.е. их должность не имеет значения. Их вклад оценивается по

той роли, которую они сыграют в принятии решения. Другой способ, позволяющий крупной

фирме применять инновационные стратегии, заключается в ротации сотрудников.

Работникам поручают выполнять поручения, не касающиеся их обязанностей, из других

сфер деятельности. Это помогает сотруднику представить, как работает в целом фирма, что

способствует повышению эффективности деятельности фирмы.

«Безграничная» организация способствует взаимодействию фирм между собой.

Консорциумы и альянсы нескольких фирм являются в настоящее время примером, как

сотрудники разных фирм работают над одним инновационным проектом.

Организационная структура оказывает заметное воздействие на управление

проектами.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления

инновационной деятельностью:

управление по дисциплинам;

управление проектами;

организация по продукту;

матричная организация;

венчурное управление.

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных

фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению


226

новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах

принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управление по проектам предполагает, что создаются для координации работ по

каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является

одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на

ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы

или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизионная структура управления). При

этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре

отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения

научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в

России) матричная структура управления НИОКР. Она обеспечивает четкое разделение

управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет

преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя

проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые

матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование

целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение

и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках

матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании.

3. Венчурные фирмы и их особенности.

Термин "венчур" (venture - рискованное предприятие) используется для описания

инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании

многих признаков малого бизнеса. Основная цель - обеспечить максимум ответственности за


227

прогресс нововведения со стороны одного человека - "венчурного управляющего", который

свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем

вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое

управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов, и действует

наряду с существующей организацией.

Венчурная компания представляет собой деловое сотрудничество собственников

компании с владельцами венчурного капитала по реализации проектов с высокой степенью

риска и возможностью получения значительного дохода. Работа этой компании сводится к

следующему. Компания, которая имеет заманчивую, но не проверенную идею (фактор

риска), нуждается в деньгах. Идея оказалась привлекательной для венчурных капиталистов.

Имея свою долю в общем деле, венчурный капиталист основную долю риска берет на себя.

Чем больше риск, тем выше ожидаемый доход. Владельцы венчурного капитала вкладывают

его туда, куда банки (по уставу или из-за осторожности) вкладывать средства не решаются.

Как правило, вновь создаваемые мелкие предприятия финансируются из собственных

средств. Обычно банковские кредиты могут оказаться недоступными для них. Такие кредиты

выдаются под конкретное имущественное обеспечение, которое может оказаться

недостаточным.

Именно в такой ситуации важно привлечь венчурный капитал. Можно выделить, по

меньшей мере, три стадии развития молодой компании, когда она может нуждаться в

венчурном капитале:

- финансирование ранней стадии (этап создания, когда капитал необходим для

закладки основы развития компании);

- финансирование второй стадии (этап развития, на котором осуществляется переход

от создания образцов продукции к налаживанию процесса нормальной производственной и

сбытовой деятельности);


228

- финансирование третьей стадии (этап закрепления успеха, за которым следует

выпуск акций компании в свободное обращение на бирже, а финансы нужны для улучшения

производственных показателей).

Венчурные компании стали неотъемлемой и важнейшей частью деловой жизни на

Западе. Объем вложений венчурного капитала обычно достигает значительного уровня и

иногда существенно превышает объем капитала, вложенного основателями предприятия.

Вкладывая суммы, превышающие капитал владельцев, собственники венчурного капитала

вместе с тем стремятся не обладать контрольным пакетом обычных акций, а их остальные

средства предоставляются в виде займа или вложения в привилегированные акции.

В начале 90-х годов в США действовало свыше 700 венчурных компаний, в которых

объем инвестиций венчурного капитала составил более 4,5 млрд. долларов США. Вместе с

тем владельцы венчурного капитала практически никогда не достигают полного успеха во

всех проектах. По имеющимся данным, в среднем 1/3 инвестиций приносит им убытки, 1/3 -

очень скромную прибыль и лишь 1/3 - большие доходы.

4.Стимулирование инновационной деятельности.

В целом стимулирование инновационной деятельности строится на следующих

принципах:

- степень поощрения работника зависит от конечного результата инновационной

деятельности;

- для согласования интересов сотрудников разных функциональных отделов и служб

используется специальная система стимулирования;

- если работник оказал влияние на какое – то решение, используется специальная

система вознаграждения.

Эффективность инновационной деятельности определяется способностью фирмы

успешно функционировать на рынках и бороться с конкурентами за привлечение большего


229

числа покупателей. Основными показателями, оказывающими влияние на стимулирование

работников за инновации, являются:

- новые продажи – доля доходов фирмы от реализации товаров в данном году,

разработанных в прошлом году в общем объёме реализации товаров;

- экономия затрат – отношение экономии затрат на производство товаров,

реализованных в данном году к валовой прибыли фирмы;

- валовая прибыль – полученная от реализации новых товаров или от снижения затрат

на производство;

- отдача от научно – исследовательских разработок – отношение выгоды от научно –

исследовательских разработок к инвестициям в эти разработки. Выгодами могут быть и

показатель новых продаж и экономия затрат на производство товаров;

- проектный цикл – период с начала разработки инновационного проекта до выхода

нового товара на рынок;

- точка безубыточности;

- и др.

5. Отбор и оценка проектов.

Оценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она

представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта

в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это

одна из процедур оперативного управления НИОКР.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:

- финансовые результаты реализации проекта;

- воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;

- влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.


230

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма

позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются

критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и,

наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы

оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен

принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между

стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления

традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии.

Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших

инвестиций, обычно нежелателен в компаниях, где руководство отличается высоким

уровнем непринятия риска. Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано

с его отношением к риску. Новаторы, как правило, одновременно и те, кто охотно идет на

риск.

Высокая оценка окончательной эффективности проекта может отвлечь внимание от

истощения финансовых ресурсов компании ввиду затрат на разработку и внедрение, которые

состоят из затрат на НИОКР, включая создание опытного образца, капитальных вложений в

производственные мощности, затрат на подготовку производства на серийном заводе, а

также стартовых рыночных затрат. Ни одна из инвестиционных возможностей не должна

рассматриваться изолированно от всего портфеля инвестиций (на диверсификацию

компании, расширение и модернизацию производства, НИОКР). Портфель НИОКР

постоянно меняется. Его содержание всегда зависит от прошлых решений, однако

балансировка требует появления новых проектов.

При определенных обстоятельствах для крупных проектов стоимость разработки

может выступать в качестве решающего фактора. В таких случаях требуются более точные

оценки, и, следовательно, необходимо сосредоточить усилия на получении необходимой


231

информации. Рассмотрим несколько конкретных ситуаций. Для определенного круга

сложных технических изделий характерны высокий уровень затрат на НИОКР и небольшое

количество изделий на стадии производства. В этом случае может оказаться желательным

уменьшение общих затрат на НИОКР за счет некоторого понижения технического уровня

изделий ("лучшее - враг хорошего"). Однако подобное снижение затрат на НИОКР может

привести к увеличению средних издержек производства. При ориентации на создание

продукта с коротким жизненным циклом финансовый успех в большей мере будет зависеть

от удлинения жизненного цикла товара за счет его более быстрой разработки и внедрения на

рынке. Таким образом, могут оказаться целесообразными дополнительные затраты на

ускорение НИОКР.

При разработке продукта, предназначенного для рынка, занятого уже освоенным

продуктом, выпускаемым конкурентом, успех будет зависеть или от разработки более

дешевого или более качественного продукта. Однако заранее неясно, что предпочтет

потребитель. Поэтому необходимы дополнительные затраты на маркетинговые

исследования, поскольку правильное решение имеет ключевое значение для успеха

продукта. Следует отметить, что повышение технического уровня, как правило,

сопровождается возрастанием издержек производства.

Для оценки эффективности инвестиций могут применяться статические и

динамические критерии прибыльности. Статические критерии не учитывают

дисконтирования. Они просты в использовании и могут применяться для краткосрочных

проектов и грубых оценок. В этом случае критериями эффективности будут прибыль от

проекта за весь срок производства разработанного продукта и статический период

окупаемости средств, затраченных на НИОКР и подготовку производства.

Динамические критерии учитывают временное изменение стоимости денег путем

дисконтирования. Критериями принятия решения при этом будут:

- прибыль, отнесенная к настоящему моменту;


232

- динамический срок окупаемости;

- внутренняя норма окупаемости.

В случае крупных проектов, отвлекающих существенную часть ресурсов компании,

основной риск заключается в превышении реальными издержками на НИОКР финансовых

возможностей компании. Это очень распространенная причина неудач в сфере бизнеса,

связанного с крупными проектами НИОКР.

6. Управление инновационной деятельностью.

Управление НИОКР - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях,

непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее

частей. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема,

необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей.

Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно

гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая

сфера деятельности.

Портфель НИОКР может содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие,

близкие к завершению и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует

выделения дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения,

их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д. Таким образом,

процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество проектов,

входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета

НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со стороны руководства и

политики фирмы в области НИОКР.

Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем

портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного

завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкие проекты легче "подогнать" друг к


233

другу в процессе НИОКР по наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного

производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал

прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченными

перспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой политике фирмы.

Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени от технических и рыночных

достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление - решающий ресурс

большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты на

этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью

обеспечения эффективности всего портфеля. Например, возможна такая ситуация, что

следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем

жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.

Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение

ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно

стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость

вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и

другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за

неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

Искуство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере НИОКР,

больше чем в какой-либо другой, это зависит от людей, входящих в проектную "команду".

Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они

могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление

плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми,


234

кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего

менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.


1. Гурков И.Б. Методические рекомендации по организации инновационной

деятельности промышленных предприятий – М., Министерство экономики РФ, 1998.

2. Инновационный менеджмент под ред. П.Н. Завялка, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели

– М., Центр исследований и статистики науки, 1998.



Липсиц Черкасова краткий опорный конспект лекций

Documents

Transcript of Липсиц Черкасова краткий опорный конспект лекций