«Разработка и внедрение конкурентной стратегии на основе

ключевых компетенций»

Москва,

2008 год

2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ........................................................................................................................................5 2. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой проблеме.............7

2.1 Структурная школа стратегии (точка зрения отраслевой структуры) .................7 2.2 Ресурсная школа стратегии ............................................................................................9 2.3 Сравнение структурного и ресурсного подходов ......................................................11 2.4 Обзор подходов к определению и классификации нематериальных ресурсов компании.................................................................................................................................11 2.5 Подходы к способам измерения и управления нематериальными ресурсами компании.................................................................................................................................15 2.6 Связь нематериальных активов со стратегией компании .....................................17

3. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме. .20 3.1 Методика проведения первого этапа исследования.................................................22 3.2 Методика проведения второго этапа исследования.................................................23 3.3 Методика проведения третьего этапа исследования ...............................................26 3.4 Методика проведения четвертого этапа исследования ...........................................26 3.5 Критерий разрешения поставленной в исследовании проблемы .........................26

4. Результаты проведенных исследований...........................................................................27 4.1 Исследование отрасли системной интеграции в области информационных технологий ..............................................................................................................................27 4.2 Результаты исследования модели компетенций.......................................................35 4.3 Результаты исследований факторов мотивации персонала и существующей корпоративной культуры ....................................................................................................47 4.4 Оценка экономической эффективности внедрения системы управления компетенциями ......................................................................................................................51

5. Анализ результатов проведенных исследований............................................................54 6. Основные выводы по результатам проведенных исследований .................................56 7. Рекомендации по результатам проведенных исследований.........................................58 Заключение.................................................................................................................................60 Библиография ............................................................................................................................62 Приложения................................................................................................................................64

3

Перечень таблиц Таблица 1. Определения стратегически важных ресурсов и компетенций...........................12 Таблица 2. Сравнение различных моделей измерения и управления нематериальными активами .......................................................................................................................................16 Таблица 3. Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты ................................................................................................21 Таблица 4. Критерии проверки показателей эффективности .................................................24 Таблица 5. Форма определения показателя эффективности...................................................24 Таблица 6. Ключевые компетенции компании ........................................................................35 Таблица 7. Проверка предложенных ключевых компетенций по критериям Барни (VRIN).......................................................................................................................................................36 Таблица 8. Анализ и детализация ключевых бизнес-процессов департамента ....................39 Таблица 9. Возможные критерии оценки эффективности и продуктивности выполнения бизнес-процессов.........................................................................................................................40 Таблица 10. Многокритериальная проверка предложенных показателей эффективности .41 Таблица 11. Полное определение показателя «Количество сгенерированных запросов»...41 Таблица 12. Полное определение показателя «Доля проданных предложений» .................41 Таблица 13. Идентификация и определение персональных компетенций сотрудников департамента................................................................................................................................43 Таблица 14. Результаты оценки выраженности персональных компетенций и показателей эффективности сотрудников департамента..............................................................................46 Таблица 15. Основные факторы корпоративной культуры, которые оказывают влияние на реализацию программы управления компетенциями..............................................................49 Таблица 16. Результаты исследования факторов мотивации .................................................50 Таблица 17. Значения основных параметров, используемых в расчетах экономической эффективности.............................................................................................................................51 Таблица 18. Идентификация и количественная оценка затрат...............................................52 Таблица 19. Качественная оценка экономических эффектов от внедрения системы ..........52 Таблица 20. Количественная оценка экономических эффектов от внедрения системы ......53 Таблица 21. Расчет интегральных показателей экономической эффективности системы ..53

4

Перечень рисунков Рисунок 1. Типы обобщенных стратегий по Портеру ...............................................................8 Рисунок 2. Классификация компетенций .................................................................................13 Рисунок 3. Роль и место стратегических карт в процессе стратегического управления .....18 Рисунок 4. Логика проведения исследования ..........................................................................20 Рисунок 5. Место системного интегратора в цепочке создания ценности............................27 Рисунок 6. Наиболее важные факторы выбора потенциального поставщика информационной системы..........................................................................................................31 Рисунок 7. Стратегическая карта, описывающая предлагаемую стратегию компании - системного интегратора..............................................................................................................34 Рисунок 8. Ориентация ключевых компетенций на потребности клиентов компании .......35 Рисунок 9. Основные бизнес-процессы, обеспечиваемые департаментом ...........................38 Рисунок 10. Графическая интерпретация проверяемых гипотез............................................44 Рисунок 11. Роль системы мотивации и корпоративной культуры в реализации стратегии, основанной на ключевых компетенциях ..................................................................................48 Рисунок 12. Поле корреляции и линейная модель взаимосвязи по первой гипотезе...........54 Рисунок 13. Поле корреляции и линейная модель взаимосвязи по второй гипотезе ...........55 Рисунок 14. Четыре этапа внедрения системы управления компетенциями ........................58

5

Введение Современные организации сегодня по-прежнему состоят из людей, как и сотни лет

назад. Отличительной особенностью сегодняшнего мира является то, что средства производства XIX века – машины, в XXI веке уступают место человеческому интеллекту. Сегодня глобальный рынок в значительной части состоит из продуктов нематериальных, которые явились результатом деятельности человеческого мозга.

Что это означает для современной организации? Для того чтобы выживать и лидировать на рынке в эпоху глобализации и быстрых изменений компаниям требуется помимо владения привычным капиталом уметь развивать и применять капитал интеллектуальный, обеспечивать высокую результативность своих интеллектуальных ресурсов.

В качестве объекта данного исследования была выбрана компания, работающая на «интеллектуально-интенсивном» рынке информационных технологий, а в качестве предмета исследования стратегия компании и связанная с ней система управления ключевыми компетенциями.

Краткое описание компании Компания работает на российском рынке системной интеграции и консалтинга в части

реализации наиболее сложных проектов в области информационных технологий. Основными направлениями деятельности компании являются: управленческий консалтинг, внедрение бизнес-приложений, построение IT-инфраструктуры и профессиональные IT-услуги. Компания вошла в список 400 крупнейших компаний России (рейтинг «Эксперт 400») и в список 10 крупнейших IT-компаний России.

Цель исследования Основной стратегической целью исследуемой компании является прибыльный рост

бизнеса и увеличение доли на быстрорастущем рынке системной интеграции. Спецификой рынка информационных технологий является высокая значимость

нематериальных активов и интеллектуального капитала для успеха компании. Наиболее важным фактором выбора поставщика услуг системной интеграции является его компетентность в решении тех или иных сложных задач, стоящих перед Заказчиками информационных систем. Конкурентная позиция и финансовые результаты компании определяются главным образом наличием и эффективностью использования принадлежащих ей интеллектуальных активов и нематериальных ресурсов.

Гипотеза: Возможность измерения и управления нематериальными активами в соответствии со

стратегическими целями компании позволит завоевать новые конкурентные преимущества и повысить ее конкурентоспособность на «интеллектуально-интенсивном» рынке информационных технологий.

Для сохранения конкурентоспособности и лидирующих позиций компании, увеличения доли на быстрорастущем рынке системной интеграции в области информационных технологий компании необходимо разработать систему управления ключевыми компетенциями, позволяющую:

• более эффективно применять имеющиеся уникальные человеческие и технологические ресурсы – носители ключевых компетенций компании;

• постоянно развивать и наращивать уникальные ресурсы, дополнять и быстро возмещать ресурсы в соответствии с возникающими потребностями динамически развивающегося рынка.

6

Основные вопросы исследования: • Дать характеристику отрасли системной интеграции в области

информационных технологий, указать основные тенденции ее развития, определить роль компаний-системных интеграторов в этой отрасли, проанализировать факторы выбора поставщика информационых решений и выделить ключевые факторы успеха для компаний-участников рынка;

• Разработать стратегическую карту, увязывающую основные стратегические цели компании, необходимые конкурентные преимущества и уникальные компетенции, поддерживающие принятую стратегию внутренние бизнес-процессы и процессы обучения и развития;

• Разработать рекомендации по внедрению в практику системы управления и опережающего развития востребованных рынком ключевых компетенций компании. Разработать модель компетенций на примере одного из департаментов компании;

• Дать рекомендации по развитию корпоративной культуры и системы мотивации персонала, поддерживающих новую стратегическую инициативу мероприятия;

• Оценить экономический эффект от внедрения системы измерения и развития ключевых компетенций компании.

7

2. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой проблеме «Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том,

что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Хэмел Г.). Несмотря на то, что до сих пор не существует единого общепринятого определения

стратегии бизнеса, мнения о предмете стратегического менеджмента совпадают и у специалистов, и у практиков, и у академиков этой области человеческого знания. Этого нельзя утверждать о различных школах и учениях, рассматривающих бизнес-стратегию с разных точек зрения. Минцберг [5] определил порядка 10 основных учений и школ стратегического менеджмента, которые появились в литературе по менеджменту с 60-х годов прошлого века. Различные школы нельзя назвать антагонистическими, скорее, они рассматривают стратегию бизнеса с различных аспектов, делают различные исходные предположения об условиях разработки стратегии и приходят к различным выводам относительно ее содержания. Практически любой исследователь в этой области утверждает, что стратегический менеджмент – это эволюционно развивающийся процесс, и невозможно применять только один подход в той или иной ситуации. Однако в целях настоящей работы целесообразно выделить два наиболее развитых в настоящее время учения, которые являются наиболее популярными и к которым обращаются многие исследователи и практики стратегического менеджмента для решения стоящих перед ними задач. Это:

• Структурная школа стратегии • Ресурсная школа стратегии

2.1 Структурная школа стратегии (точка зрения отраслевой структуры) Структурная школа стратегии получила свое признание в 1980-м году, после выхода

книги Майкла Портера «Конкурентные стратегии» [8]. Согласно точке зрения автора книги, фокус стратегического внимания компании должен быть сосредоточен на ее внешнем окружении, то есть исходными данными для разработки стратегии являются данные анализа отрасли, в которой работает данная компания и своего относительного положения внутри этой отрасли.

Центральной идеей книги является модель 5 движущих сил отрасли и мысль о том, что компания может создать конкурентное преимущество в этой отрасли, выбрав один из четырех вариантов обобщенных стратегий.

Исходные положения структурной школы стратегии: 1. Стратегии представляют собой обобщенные рыночные позиции компаний, которые

могут быть идентифицированы при помощи анализа отрасли и относительного положения компании в этой отрасли

2. Эти рыночные позиции являются экономически обоснованными и конкурентными относительно других участников отрасли.

3. Процесс разработки стратегии — это рациональный, систематический процесс выбора одной определенной стратегии, сделанного на основе аналитических расчетов. На «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию. Структура рынка стимулирует возникновение и применение обобщенных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий:

• Лидер по издержкам • Дифференциация • Сфокусированный лидер по издержкам • Сфокусированная дифференциация

8

Рисунок 1. Типы обобщенных стратегий по Портеру

Выбор стратегии лидера по издержкам заставляет компанию защищать свою позицию за счет экономии на масштабе и поддержания большой доли рынка.

Если компания решает развивать конкурентную стратегию дифференциации, то ей необходимо добиться такого качественного отличия своих продуктов и/или услуг, которое позволит ей устанавливать более высокую цену и получать более высокий доход.

Стратегии фокусирования позволяют компании выбрать относительно узкую специфическую нишу и обслуживать потребителей в этой нише намного лучше других конкурентов за счет лидерства по ценам либо дифференциации.

Несмотря на широкую популярность такого подхода, он подвергся обоснованной критике со стороны теоретиков и практиков.

Критика подхода к стратегии с точки зрения отраслевой структуры: 1. Подход структурной школы является не столько ошибочным, сколько узким.

Учение ориентировано, прежде всего, на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые и фактически игнорирует социальные и политические аспекты, а также количественно неопределимые экономические.

2. Структурный подход более прост в применении для большого бизнеса, у которого рыночная власть — наибольшая и конкуренты — наименее эффективны. В практических применениях этого метода доминирует анализ ситуаций в зрелых отраслях, в которых присутствуют достоверные данные о рынке, ведь школа позиционирования как на практике, так и в исследованиях — во многом зависит от наличия таких данных. Также эта теория хорошо применима к стабильным внешним условиям, поскольку нестабильность внешней среды способствует фрагментарности, разрушает различные барьеры, защищающие конкурентные позиции основных игроков отрасли.

3. Чрезмерное внимание к расчетам и выбор из ограниченного числа стратегий препятствует творческому подходу, проявлению уникальных стратегий, в ряде случаев расчеты могут подменить здравый смысл.

В 1996 году Портер [8] признал, что компания может следовать более чем одной из выделенных им стратегий. Информационные технологии достаточно сильно изменили отраслевые структуры по сравнению с 1980 годом и сделали предложенные методы

9

анализа и классификацию стратегий ограниченно применимыми. Например, компания Dell смогла одновременно реализовать стратегии лидерства по издержкам и дифференциации, предложив своим клиентам изготовление компьютера под индивидуальный заказ с достижением значительной экономии на масштабах.

Акцент этой школы на внешние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, приводит к недооценке внутренних возможностей компании. Излишняя концентрация структурной школы на внешних условиях дала начало другой научной школе, переносящей акцент на внутренние факторы, — так называемой ресурсной школе стратегии. Ее представители утверждают, что в настоящее время при разработке стратегии недостаточно фокусироваться только на внешней среде, имеется необходимость учета внутренних факторов и имеющихся у компании уникальных ресурсов.

2.2 Ресурсная школа стратегии Многие исследователи [12, 11, 15, 32] считают, что современные компании должны

сдвинуть фокус стратегического менеджмента с анализа внешней среды на комбинацию внешнего анализа с анализом уникальности собственных ресурсов компании и способов их использования. С точки зрения ресурсного подхода, найти привлекательную отрасль и выбрать одну из общепринятых стратегий недостаточно, необходимо также добиться уникальности каждой отдельно взятой организации.

Первое упоминание о компетенциях как значимых внутренних ресурсах компании встречается у Пенроуз в 1959 [23]. Теоретические основы ресурсной базы стратегии заложил Биргер Вернерфельт в 1984 [32], а развил Барни в 1991 [12]. Многие исследователи считают именно Барни «отцом современной ресурсной теории стратегии».

Основные положения ресурсной школы состоят в следующем: 1. Компания является комбинацией имеющихся у нее материальных и

нематериальных ресурсов, которые взаимодействуют, создавая уникальные конкурентные преимущества для компании, владеющей ими.

2. Имеется возможность найти обусловливающие высокие прибыли уникальные типы ресурсов и способы их использования. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рынки, эти ресурсы являются барьерами для входа в отрасль и защищают конкурентную позицию конкретной компании.

3. Стратегия компании включает достижение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых, отвечающих изменившимся условиям ресурсов (динамически развивающиеся способности).

Само название этой научной школы делает упор на слово «ресурсы», что является в некотором роде ошибочным, поскольку суть подхода состоит в том, что стратегически важными являются не ресурсы сами по себе, и способности их использования, комбинирования и развития. Ресурсная школа стратегии определяет бизнес в терминах «что мы делаем или способны делать исключительно хорошо, лучше других компаний».

Барни [12] предложил основные признаки значимых в конкурентной борьбе ресурсов и способов их использования. Концепция оценки ресурсов была названа VRIN (Valuable, Rare, In-imitable, Non-substitutable). Стратегически важные ресурсы, по мнению Барни, должны быть:

1. Ценными (действительно позволяют компании внедрять стратегии, улучшающие ее эффективность и дающие превосходство над конкурентами)

2. Редкими (наличие ценного ресурса у большого количества компаний не приносит им конкурентного преимущества. По настоящему ценные ресурсы являются редкими)

3. Неимитируемыми либо сложно имитируемыми (это свойство позволяет компании эксплуатировать конкурентное преимущество, снижая риск имитации ресурса конкурентами). Основные барьеры для имитации ресурсов:

10

• исторически сложившиеся условия доступа компании к уникальным ресурсам и значительная степень их развития по сравнению с конкурентами;

• ресурсы основываются на неявных знаниях, неподдающихся точной идентификации, описанию, кодификации;

• ресурсы используются при помощи сложно воспроизводимых социальных структур.

4. Незаменимыми (не имеющими субститутов). Конкуренты не должны иметь возможность найти заменитель ресурсам, поскольку появление заменителя ослабит конкурентную позицию компании.

Критика подхода к стратегии с точки зрения ресурсной школы:

1. Сложность идентификации действительно стратегически важных ресурсов и способностей.

2. Поскольку зачастую уникальные ресурсы являются нематериальными, сложно их объективно оценить и сравнить их эффективность и конкурентоспособность с ресурсами компаний конкурентов.

3. Роль продуктов и рынков преуменьшается, иногда представители этой школы чересчур концентрируются именно на внутренних ресурсах компании, игнорируя внешнее окружение.

Области применимости ресурсной школы стратегии: 1) Динамические отрасли; 2) Отрасли, в которых затруднительно выделить четкие границы.

Ряд исследователей, например Хэмел [10], отмечают, что точное определение границ

отрасли в наши дни весьма проблематично, что особенно заметно в сфере финансовых услуг, коммуникаций, здравоохранения, информационных технологий и т. д. Все труднее найти ответ на вопрос: «К какой отрасли вы относитесь?» В прошлом, в отличие от сегодняшнего дня, идентификация конкурентов не представляла затруднений. Сегодня значительно труднее разобраться кто твой потенциальный союзник, а кто — непосредственный конкурент. Идентификация конкурентов уже не так проста, как это было ранее.

Ресурсный подход, по мнению автора работы, является наиболее подходящим для применения в отрасли информационных технологий. Двумя неотъемлемыми характеристиками этого рынка, по крайней мере, на сегодняшний момент времени являются высокий динамизм и отсутствие достоверных данных о рынке. Привожу высказывание одного из топ-менеджеров компании, работающей на этом рынке, которое как нельзя более точно отражает его суть: «IT-рынок непрозрачен, на нем нет публичных компаний, и, к сожалению, даже самые добросовестные исследователи не могут обеспечить 100%-ной достоверности – из-за того, что нет единой для всех участников системы координат, которая позволила бы четко структурировать все многообразие деятельности IT-компаний по единым критериям. У нас даже нет четкого определения самой отрасли: по официальной классификации мы относимся к ИКТ (информационно-коммуникационным технологиям); по версии самих участников рынка, диапазон широк – от компьютерщиков до бизнес-интеграторов. А чем различаются и где пересекаются, например, рынки IT-услуг, IT-консалтинга и системной интеграции, определить достаточно сложно, каждый решает самостоятельно. Пока единая система координат не принята всеми участниками рынка, применение классических методов стратегического и конкурентного анализа остается под вопросом, поскольку достоверные данные недоступны и их отраслевая общепринятая интерпретация невозможна».

11

Кроме того, если данные по отрасли и доступны для анализа, то они, в основном формируются на базе непроверенной и неподтвержденной информации, предоставленных самими компаниями.

Недавно проведенное на российском рынке информационных технологий исследование IDC и Лиги независимых экспертов [9] показало, что «проведение точных количественных оценок ИТ-рынка в России затруднено в связи с низкой прозрачностью рынка и отсутствием достоверных данных о заключаемых на нём контрактах. Низкая точность и достоверность информации о рынке с каждым годом всё более затрудняет для основных участников рынка, инвесторов и аналитиков планирование и оценку результатов бизнеса». Кроме того, исследование установило, что «относительное расхождение декларируемой и расчетной выручки в группе компаний тем выше, чем выше их доход».

 2.3 Сравнение структурного и ресурсного подходов Как эти две школы стратегического менеджмента соотносятся между собой? Нельзя

утверждать, что они являются антагонистическими, скорее одна усиливает позиции другой, и наоборот. Ресурсная школа стратегии хорошо сочетается с подходом, основанным на структуре отрасли. Ресурсный подход может быть применим для того, чтобы показать, как и за счет чего компании отрасли отличаются друг от друга, применяя стратегию дифференциации. Компании отрасли могут иметь одинаковые ресурсы, но разные способы их использования, создавая конкурентные преимущества. С точки зрения структурного подхода, уникальные ресурсы и способы их использования являются барьером для входа на тот или иной рынок или его сегмент. Кроме того, можно утверждать, что в динамически развивающихся отраслях конкурентная ситуация быстро изменяется, не оставляя шансов на поиск и утверждение своей конкурентной позиции в отрасли, поэтому ресурсный подход является применимым для поиска и обоснования конкурентной позиции в динамически развивающихся отраслях.

Несмотря на то, что взгляд ресурсной школы является взглядом «изнутри вовне» в противоположность позиционированию и отраслевой структуре (взгляд «извне вовнутрь»), по мнению автора, подходы являются комплементарными и достаточно хорошо дополняют друг друга в целях проведения анализа в рамках данной работы.

Конкуренция, основанная на ресурсах, не является новой в экономике. Однако, типы ресурсов, используемые в конкурентной борьбе, значительно изменились в последние десятилетия. Не так давно наиболее критическими ресурсами являлись доступ к полезным ископаемым, к финансовым ресурсам, использование известных торговых марок, технологическое лидерство. Сегодня ресурсный подход оперирует с понятиями ключевых компетенций, динамических способностей, интеллектуального капитала как с наиболее важными стратегическими активами организации и источниками ее конкурентного преимущества. Прахалад [10] утверждает, что «ресурсы, основанные на знаниях, являются сущностью ресурсного подхода». Управление этими ресурсами особенно важно в динамически изменяющихся и «интеллектуально-интенсивных» отраслях. Но для того, чтобы управлять такими ресурсами, необходимо найти способы их измерения. Обзору способов определения, классификации и измерения нематериальных активов компании посвящена следующая глава.

2.4 Обзор подходов к определению и классификации нематериальных ресурсов

компании Разные исследователи предлагали различные определения стратегически важных

нематериальных ресурсов, и в настоящее время не существует единого общепризнанного

12

подхода к их определению, классификации, учету и управлению. Более того, в определении нематериальных ресурсов часто встречаются разные определения одного и того же термина, например «компетенции».

В таблице ниже приведены выборочные определения различных авторов. Таблица 1. Определения стратегически важных ресурсов и компетенций

Автор Определение Барни [12] Ресурсы компании включают ее активы, способности,

бизнес-процессы, атрибуты, бренды, информацию, знание, контролируемые компанией для имплементации стратегий.

Хэмел и Прахалад [10] Ключевая компетенция – сочетание навыков и технологий, связанная в систему, которая позволяет компании приносить существенное преимущество для своих клиентов.

Винтершилд [34] Компетенции компании – это специфические материальные и нематериальные ресурсы, интегрированные в сочетания, которые охватывают отдельных индивидуалов и группы людей, и позволяют осуществлять бизнес-процессы с отличающимимся от конкурентов характеристиками.

Миязаки [21] Организационные компетенции – способность компании мобилизовать организацию, объединить различные навыки людей для эффективной совместной работы.

Эдвинссон [16] Интеллектуальный капитал – это комбинация человеческого капитала – потенциала применения в организационных целях знаний, навыков, интуиции, проницательности – и организационного капитала – бизнес-процессов, структуры компании, брендов, информационных систем, отношений с клиентами. Это способность компании трансформировать знания и прочие нематериальные активы в реальные осязаемые результаты.

Несмотря на то, что приведенные в таблице определения отличаются по форме,

можно отметить, что они достаточно близки по их содержанию. Практически все авторы применяют термины «сочетание», «нематериальные», «архитектура», «инфраструктура», «процессы», «технологии». Анализ литературы позволил выделить следующие отличительные свойства стратегически важных компетенций (способностей):

• Компетенции являются сочетанием знаний и навыков, то есть являются не просто набором, а специфической комбинацией или отличительным способом сочетания их в рамках одной системы. Поскольку носителями знаний и навыков являются люди, то очень важным фактором в создании сочетаний являются отношения, коммуникации, мотивация, поощрение определенного поведения, совместной работы и взаимной поддержки.

• Состоят как из материальных, так и из нематериальных ресурсов. Поэтому появление компетенции – это не только способность собрать ресурсы в одном месте, она включает в себя также сложные процессы координации отношений между людьми, а также между людьми и другими типами ресурсов.

• Являются архитектурными (структурированными) – зависят от того, как структурирована организация, как она работает, включает в себя поведенческие аспекты, привычки, процессы, процедуры, ценности, корпоративную культуру и прочие неотъемлемые составляющие сложной социальной структуры.

• Включают в себя знания, как явно выраженные, так и неявные.

13

Важное замечание по терминологии было предложено авторами Амит и Шумейкером [11]. Эти авторы предложили разделить понятия «ресурсов» и «способностей». По мнению авторов, ресурсы могут быть рыночным товаром и не являются специфичными для компании. Способности (часто называемые также «компетенциями») являются специфическими для компании и определяют способы применения ресурсов, позволяющие компании получить уникальные конкурентные преимущества. Следует отметить, что определения «способностей» и «компетенций» в литературе часто пересекаются.

Исходя из приведенных определений и по результатам анализа научной литературы

по этому направлению, я хотел бы выделить следующие подходы к классификации нематериальных ресурсов компании. Определения приведены ниже.

Рисунок 2. Классификация компетенций 2.4.1 Обзор ключевых компетенций. Вернерфельт, один из основоположников ресурсного подхода, заявил, что его идеи не

пользовались «спросом» до 1990 г., когда широкую известность приобрели идеи К. Прахалада и Г. Хэмела о ключевых компетенциях и динамических способностях. Их теория уделяет внимание поддержанию и развитию внутренних возможностей компаний. Авторы концепции считают, что стратегический потенциал компании определяется эволюцией организации и зависит от процесса стратегического обучения.

Концепция ключевых компетенций, предложенная Хэмелом и Прахаладом, является концепцией "интеллектуального лидерства" компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ.

Согласно авторам концепции, «Ключевая компетенция представляет собой набор навыков и технологий, позволяющий компании создавать потребительские ценности» [10, стр.174]. Хэмел и Прахалад утверждают, что компетенция – это набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навык или технология. Именно интеграция навыков и является отличительным признаком ключевой компетенции.

В целях управления конкурентоспособностью, менеджмент должен идентифицировать ключевые компетенции и разделить их на составляющие вплоть до конкретных лиц с конкретными навыками, знаниями, умениями. Управленческая команда должна хорошо представлять себе иерархию компетенций для того, чтобы умело управлять ими.

14

Согласно рекомендациям авторов, число ключевых компетенций должно быть от 5 до 15 [10, стр.178].

Авторы признают, что достаточно сложно разграничить ключевые и неключевые компетенции или способности компании. Чтобы считаться ключевой, компетенция должна являться источником конкурентного преимущества, обладать уникальностью и влиять на потребительскую ценность и цену продукта, что близко к признакам, предложенным Барни. Осознание связи между компетенцией и выгодой очень важно при идентификации компетенций, действительно являющихся ключевыми. Несмотря на то, что ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в потребительскую ценность, это вовсе не означает, что клиент способен ее легко заметить. Покупатели воспринимают сами преимущества, удобства, выгоды, а не технические и организационные компетенции, которые их создают. Менеджеры должны понимать компетенции и способности компании, лежащие в основе создания потребительской ценности.

Цель определения ключевых компетенций – разработать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время подкрепляют успех компании, указать путь к их опережающему развитию в соответствии с развитием рынка и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами компании. Авторы утверждают [10, стр. 192], что поскольку ключевые компетенции являются долговременными, наивысшего порядка факторами создания стратегии, они должны быть центральным объектом стратегии бизнеса. Руководство компании должно осознавать, как укреплять и развивать имеющиеся компетенции и создавать новые. Авторы доказывают, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего, топ-менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.

2.4.2 Динамические способности компании Рассматривая динамический аспект управления компетенциями, Коллис [15]

идентифицировал три категории компетенций, которые он назвал статическими, динамическими и креативными способностями. Статические способности определяют способность компании выполнять базовые функциональные процессы. Динамические способности фокусируются на улучшении существующих бизнес-процессов. Креативные способности позволяют компании разрабатывать действительно инновационные стратегии.

Тис [31]определил динамические способности компании как способность организации «интегрировать, создавать и перестраивать внешние и внутренние компетенции в динамически изменяющемся внешнем окружении». Винтер и Золло [33] определяют динамические способности как «коллективную деятельность, направленную на систематическое улучшение существующих и создание новых бизнес-процессов, которые улучшают ее эффективность».

2.4.3 Персональные и организационные компетенции Шмидингер и Валентин [28] предложили классификацию компетенций на

персональные и организационные. Персональные компетенции – это комбинация знаний (явно выраженных и

неявных), способностей и навыков, подверженных влиянию потребностей, мотивов, персональных целей, общепринятых и личных ценностей, стандартов поведения и личного восприятия.

Активные персональные компетенции отличаются от пассивных тем, что они целенаправленно применяются в бизнес-процессах компании.

15

Организационные компетенции расширяют определение компетенций до уровня организаций и включают в себя также существующие инструменты, материалы, межличностные отношения и средства коммуникаций.

Организационные компетенции – комбинация персональных человеческих компетенций и физических ресурсов, обеспечивающих соответствующие действия, которые успешно выполняются индивидуалами и группами для эффективного достижения целей компании.

В целях настоящей работы будут применяться вышеприведенные определения компетенций. Определения отличаются однозначностью и практической направленностью, что и обусловило мой выбор.

2.5 Подходы к способам измерения и управления нематериальными ресурсами

компании Измерение различных характеристик объектов управления и определение методов

эффективного управления ими является квинтэссенцией множества научных школ менеджмента. Существует множество способов и систем измерения эффективности деятельности, как на уровне организации, так и для отдельных сотрудников. Традиционно используемыми являются финансовые показатели деятельности: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках на уровне компании в целом и данные системы управленческого финансового учета, дающие «срезы» финансовой отчетности по различным подразделениям, направлениям деятельности, продуктам и прочим аспектам управления компанией. Однако финансовые данные представляют компанию только с одной, достаточно узкой точки зрения. Многие исследователи отмечают недостаточность и однобокость финансового подхода к измерению эффективности компании. Бухгалтерский баланс был изобретен более 500 лет назад и не отражает других, становящихся все более и более важными, нематериальных аспектов деятельности компании, например, таких как отношения с поставщиками и потребителями, усовершенствование бизнес-процессов, накопление интеллектуального капитала. Однако для многих компаний ценность навыков сотрудников, информационных систем и организационной культуры значительно превышает стоимость используемых ими материальных ресурсов [2].Поскольку нематериальные активы становятся критическими факторами успеха современных компаний, применяемые системы измерения должны принимать их во внимание.

Поэтому в течение 90-х годов прошлого столетия различными исследователями были предложен ряд способов и моделей, позволяющих более полно и разносторонне измерять эффективность компании и отдельных сотрудников. Подавляющее большинство предложенных моделей дополняют измерение финансовых показателей и предлагают способы измерения нематериальных активов в дополнение к финансовым.

16

Таблица 2. Сравнение различных моделей измерения и управления нематериальными активами

Подход / Модель Выбор параметров для измерения и управления Управление эффективностью: система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), призма эффективности и другие подходы. [2, 6]

Параметры выбираются в соответствии со стратегией бизнеса и идентифицированными ключевыми факторами успеха: ССП, Призма эффективности и другие. Выбирается ограниченное количество действительно важных сбалансированных факторов, определяются связи и взаимодействие различных факторов с точки зрения стратегии. Предложены процессы и система показателей для разных аспектов или перспектив деятельности компании: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие, отношения с общественностью и прочие.

Intangible Assets Monitor (Мониторинг нематериальных активов), Свейби [30]

Выбор факторов основывается на стратегии компании, однако способ их связи со стратегией остается неявным. Выбор факторов и целей измерения сильно зависят от исследователя, четко не обусловлен моделью. Предложены три категории факторов: внутренняя структура, внешняя структура и компетенции персонала. Измеряются темпы роста, обновления, показатели эффективности использования нематериальных активов.

Проект Meritum «Принципы отчетности и управления нематериальными активами компании (интеллектуальным капиталом)» [17]

Определяются критически важные для стратегии нематериальные ресурсы и способы их использования. Рассмотрены основные индикаторы и предложены параметры измерения нематериальных активов. Предложены процессы управления нематериальными активами.

Рекомендации, основанные на практике датских компаний [22]

Подход с точки зрения управления знаниями, подготовлен на базе анализа практики управления нематериальными ресурсами нескольких десятков датских компаний. Определяются основные задачи управления, способы их измерения. Предложено измерение трех типов факторов: 1) характеристики нематериальных ресурсов 2) эффективность процессов управления 3) эффекты от управления

Индекс интеллектуального капитала (IC-Index ) [25]

Важность различных нематериальных активов зависит от выбранной компанией стратегии. Конкретные ресурсы и способы их измерения выбираются исходя из стратегии компании.

Value Chain Scoreboard [1] Определены девять основных сегментов цепочки создания ценности, определены основные параметры и способы их измерения для каждого сегмента. Предложены основные финансовые и нефинансовые показатели для измерения материальных и нематериальных ресурсов, эффективности способов их использования.

17

Карта активов, основанных на знаниях (Knowledge Assets Map) [19]

Выбор ключевых ресурсов и знаний основан на стратегии компании. Затем идентифицируются ключевые процессы создания и использования стратегически важных нематериальных ресурсов. На последнем шаге методики определяются действия, направленные на развитие нематериальных активов и улучшение способов их использования. Методика направлена на сбалансированное измерение активов с использованием предложенной модели карты активов.

Как соотносятся эти способы между собой? Предложенные подходы отличаются

способами идентификации и измерения, степенью проработанности, приоритетами предложенных для измерения параметров. Ник Бонтис [13], рассуждая о том, что современные исследователи пытаются определить и измерить нематериальные активы традиционными способами, пришел к выводу, что в настоящее время измерение нематериальных активов проходит так называемую «экспериментальную» фазу, когда появляется и апробируется бесчисленное количество всевозможных способов, методик, концепций. Автор работы в качестве основной методики выбрал систему сбалансированных показателей, как апробированную и доказавшую свою эффективность на примерах сотен компаний в различных областях деятельности.

2.6 Связь нематериальных активов со стратегией компании Несмотря на то, что исследователями признается важность управления

нематериальными активами для повышения конкурентоспособности и стратегического развития компании, необходим инструмент, позволяющий показать взаимосвязь важнейших материальных и нематериальных активов со стратегией компании.

Таким инструментом является стратегическая карта, авторами концепции которой являются Роберт Каплан и Девид Нортон [2]. Работая над внедрением системы сбалансированных показателей в различных компаниях, авторы пришли к выводу, что важнейшим фактором успеха внедрения системы является ее сфокусированность на стратегических целях компании. Организации, работающие над внедрением системы показателей, часто были вынуждены пересматривать свои стратегии, лежащие в их основе предположения и ставить себе новые цели, выражая их не только в финансовых, но и в нефинансовых показателях.

Стратегические карты служат для концентрированного выражения стратегии компании. Они показывают цепочку причинно-следственных связей, соединяющих стратегические цели с основными процессами, которые способствуют их достижению. Карта позволяет преобразовать исходные стратегические гипотезы в ключевые бизнес-процессы, реализующие стратегию на практике, и сформировать систему показателей для контроля каждого из выделенных процессов. Фактически, она описывает логику процесса трансформации нематериальных активов в конкретные, поддающиеся точному измерению материальные и финансовые цели компании.

По сути, стратегически карты являются диаграммой, графически показывающей предполагаемые причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и средствами достижения этих целей: уникальной ценностью для клиентов, ключевыми бизнес-процессами и процессами развития и обучения. Последний аспект стратегических карт добавляет динамическую составляющую и позволяет организации «замкнуть» петлю обратной связи и использовать собираемые ей данные для проверки правильности выбранной стратегии в процессе ее реализации. Эта составляющая стратегических карт

18

близка к концепции динамических способностей компании, упомянутых ранее. Это является очень важным фактором для компаний, работающих в динамически развивающихся отраслях. Быстрое изменение условий в таких отраслях может сделать исходные предпосылки формулирования стратегии неверными, однако эта составляющая стратегических карт позволяет проконтролировать обоснованность сделанных предположений и предпринять действия по корректировке стратегии в соответствии с изменившимися условиями.

Место и роль стратегических карт в иерархии основных понятий стратегического управления проиллюстрировано на рисунке.

Рисунок 3. Роль и место стратегических карт в процессе стратегического управления Следует также отметить, что концепция стратегических карт очень близка к позиции

М. Портера, определяющего стратегию как выбор видов деятельности, которые компания может выполнять намного лучше своих конкурентов [8]. Отличия в цене или ценности конечных продуктов и услуг для потребителя являются результатом множества взаимосвязанных бизнес-процессов, необходимых для создания, производства, продажи и доставки этих продуктов и услуг. Дифференциация, отличия одной компании от другой являются результатом выбора видов деятельности и способов их осуществления. Квинтэссенцией стратегии является деятельность, которая в отличие от конкурента, позволяет создать уникальную потребительскую ценность и создать отличительные характеристики конечного продукта. Устойчивое конкурентное преимущество порождается системой взаимосвязанных видов деятельности, в которой один вид деятельности или бизнес-процесс усиливает эффект другого, взаимосвязанного вида деятельности (процесса), порождает синергетический эффект. Стратегическая карта как раз и позволяет идентифицировать стратегически важные виды деятельности и связать их в стройную логическую систему.

2.7 Выводы по измерению нематериальных активов и их связи со стратегией Многие компании во всем мире признали, что измерение и управление своими

нематериальными активами может принести им устойчивое конкурентное преимущество. Несмотря на то, что идея измерения нематериальных активов является привлекательной, до сих пор не существует надежного способа их измерения. Исследователями было

19

предложено множество моделей, но ни одна из них не является полной и общепризнанной, каждая имеет определенные достоинства и недостатки, свою области применимости.

Несмотря на то, что пока не существует общепринятого универсального метода надежного измерения нематериальных активов, позволяющего сравнить характеристики и эффективность использования нематериальных факторов между различными компаниями, необходимость управления ими внутри отдельно взятой компании не вызывает сомнения. Проработка и внедрение методов измерения и управления нематериальными ресурсами позволит достичь лучших результатов компаниям, работающим в динамических и «интеллектуально-интенсивных» отраслях.

20

3. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме.

Общая логика процесса исследования представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Логика проведения исследования

Исследование осуществляется в несколько этапов, предложенных автором для

подтверждения основной гипотезы исследования. Основные этапы исследования, применяемые модели и методы и ожидаемые результаты приведены в таблице 3.

21

Таблица 3. Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты Этап исследования Модели и методы Основные вопросы

исследования Ожидаемые результаты

1. Исследование специфики и основных тенденций развития отрасли системной интеграции в области информационных технологий; формулировка основных положений стратегии и стратегических гипотез в стратегической карте компании

Модели: цепочка (сеть) создания добавленной стоимости (value chain (network)), ключевые факторы успеха (Key success factors), сбалансированная система показателей (BSC) стратегическая карта (strategic map) Методы: опросы экспертов, опрос клиентов и потенциальных потребителей, анализ открытых источников, отчетов по рынку

1. Структура отрасли, роль и место компании-системного интегратора Значимость нематериальных активов и их составляющих: интеллектуальный капитал, бренд, отношения с поставщиками и потребителями, структурный капитал, человеческий капитал 2. Исследование значимости факторов выбора потенциального поставщика информационных систем 3. Формулировка ключевых факторов успеха компании - лидера 4. Формулировка миссии и видения, основных стратегических гипотез и составление стратегической карты

1. Определение факторов выбора поставщика информационных решений, ранжирование факторов выбора по их относительной важности. 2. Формулировка ключевых факторов успеха компании – системного интегратора 3. Формулировка миссии и видения, основных стратегических гипотез и составление стратегической карты

2. Выявление и формулировка ключевых компетенций компании, декомпозиция ключевых компетенций. Разработка модели компетенций до составляющих ее людей, процессов, технологий и инструментов на примере одного из департаментов.

Модели: процессное описание деятельности, ключевые компетенции, динамические способности, управление на базе компетенций, управление производительностью (performance management). Методы: интервьюирование, опрос, изучение лучших практик, декомпозиция основных бизнес-процессов, выявление необходимых компетенций для их выполнения

1. Какими ключевыми компетенциями должна обладать компания в целом? На уровне одного из департаментов, его руководителей и исполнителей? 2. Какие ключевые показатели для измерения компетенций выбрать? 3. Есть ли статистическая связь между показателями компетенций и производительностью сотрудников? 4. Какие процессы необходимо внедрить для управления компетенциями персонала, департамента и компании?

1. Модель компетенций на примере одного из департаментов 2. Выбор показателей для измерения компетенций 3. Определение наличия/отсутствия корреляции между показателями измерения компетенций сотрудников и их производительностью. 4. Рекомендации по составу процессов для управления ключевыми компетенциями компании и ее составляющих

22

3. Разработка предложений по мотивации персонала и развитию корпоративной культуры как неотъемлемых составляющих новой стратегической программы

Модели: теории мотивации, управление эффективностью Методы: опрос, наблюдение

1. Какие факторы корпоративной культуры будут благоприятствовать, а какие - препятствовать внедрению программы управления ключевыми компетенциями? 2. Какие факторы являются мотивирующими для персонала компании в целом? Различных уровней? Различных департаментов? 3. Какие можно дать рекомендации по учету культурных и мотивационных факторов при внедрении программы?

1. Данные исследования по факторам мотивации персонала 2. Рекомендации по учету факторов мотивации и корпоративной культуры при внедрении системы

4. Оценка экономического эффекта реализации программы управления ключевыми компетенциями

Модели: финансовый анализ Методы: экономико-математическое моделирование, экспертные оценки

1. Оценка затрат (прямых и косвенных) при внедрении такой программы. 2. Какие факторы приведут к возникновению экономических эффектов от внедрения такой программы?

1. Интегральная экспертная оценка экономического эффекта от внедрения программы

3.1 Методика проведения первого этапа исследования

Основные вопросы первого этапа: 1. Исследование структуры отрасли, идентификация роли и места компании-

системного интегратора в отрасли информационных технологий, значимости нематериальных активов в деятельности системного интегратора

2. Исследование значимости факторов выбора потенциального поставщика информационных систем

Для поиска ответов на вопросы первого этапа исследования автор планирует провести анализ открытых источников, отчетов по рынку, а также опросы экспертов, клиентов и потенциальных потребителей. Первая часть этого этапа является описательным исследованием, позволяющим показать макросреду, в которой функционирует компания, и ее основные характеристики, значимые для формирования стратегии.

Для ответа на второй вопрос - ранжирования факторов выбора потенциального поставщика информационной необходимо провести исследование потребителей путем опроса. В число опрашиваемых респондентов должны входить представители компаний, которые уже имеют опыт внедрения и эксплуатации сложных информационных систем. Кроме того, представители компаний должны быть непосредственными участниками таких проектов. В опросе респондентам предлагался набор факторов и предлагалось проранжировать их по важности в процессе принятия решения о выборе поставщика информационной системы. Кроме того, в опросник включена возможность добавлять собственные факторы, которые респонденты считают также важными в процессе принятия решения. Число респондентов должно быть не менее 100.

23

На основании данных, полученных на первом этапе исследования: 1) оценивается важность нематериальных активов в деятельности системного

интегратора, определяются ключевые факторы успеха компании, работающей в отрасли системной интеграции

2) формируется миссия и видение компании, основные стратегические гипотезы и составляется стратегическая карта, концентрированно выражающая планируемую стратегию компании

3.2 Методика проведения второго этапа исследования

Основные вопросы второго этапа: 1. Какими ключевыми компетенциями должна обладать компания в целом? На уровне

одного из департаментов, его руководителей и исполнителей (методика в п.3.2.1) 2. Какие ключевые показатели для измерения персональных и организационных

компетенций выбрать? (методика в п.3.2.2) 3. Какие ключевые показатели выбрать для оценки эффективности деятельности?

(методика в п.3.2.3) 4. Есть ли статистическая связь между показателями компетенций и

производительностью сотрудников? (методика в п.3.2.4) Для поиска ответов на вопросы второго этапа исследования автор планирует провести

исследования по следующей методике. Исходя из результатов анализа отрасли и потребителей, проведенного на предыдущем этапе, в стратегической карте определены ключевые факторы успеха компании и поддерживающие их бизнес-процессы верхнего уровня. Надлежащее, качественное и эффективное выполнение каждого бизнес-процесса требует наличия в компании целого ряда компетенций или способностей (то есть определенные виды ресурсов и способы их использования). Даже самые блестяще разработанные бизнес-процессы неосуществимы без:

• Подготовленного персонала с определенным набором персональных компетенций

• Определенных и поощряемых методов работы и кодифицирующих их процедур

• Инфраструктуры, позволяющей осуществлять эти действия • Набора технологий для осуществления или улучшения бизнес-процессов

3.2.1 Идентификация ключевых компетенций компании. На данном этапе исследования производится анализ ключевых факторов успеха,

выделенных в стратегической карте, с целью формирования необходимых поддерживающих их ключевых компетенций на уровне компании (организационных компетенций). Предложенные ключевые компетенции должны быть проверены по критериям Барни на стратегическую значимость для компании.

Затем на примере одного из департаментов и ключевых бизнес-процессов, осуществляемых этим департаментом, производится декомпозиция ключевых бизнес-процессов до процессов нижнего уровня и идентификация необходимых компетенций для их выполнения на уровне департамента. Метод: экспертный анализ ключевых бизнес-процессов и компетенций, необходимых для их эффективного осуществления.

3.2.2 Разработка критериев оценки эффективности осуществления основных

бизнес-процессов. На данном этапе исследования необходимо сформировать список критериев, по

которым оценивается эффективность и продуктивность основных бизнес-процессов, выполняемых персоналом департамента. Для проведения этого этапа необходимо

24

представить основные бизнес-процессы, выполняемые выбранным департаментом, в форме «вход – действия – выход => результат». Процессы могут быть оценены по следующим критериям:

• Эффективность. Доставляет ли процесс то, что он должен (результат)? Насколько хорошо итог процесса удовлетворяет потребности его получателя (итог)? Для получения этих критериев сравниваются ожидания потребителей результатов процесса с его реальными получаемыми ими результатами. При этом могут быть применены качественные, количественные, временные, затратные (финансовые) критерии. Для измерения значений этих критериев применяются опросы исполнителей процессов, их руководителей, потребителей результатов процесса.

• Продуктивность процесса. Для получения критериев эффективности анализируются характеристики процесса преобразования входных параметров процесса в выходные. В оценках могут быть применены качественные, количественные, временные, затратные (финансовые) критерии.

Каждый предложенный критерий должен быть проверен по основаниям, перечисленным в таблице 4.

Таблица 4. Критерии проверки показателей эффективности

Каждый предложенный критерий должен быть определен по форме, приведенной в

таблице 5.

Таблица 5. Форма определения показателя эффективности Критерий Название, понятность, важность критерия

Цель: Зачем вводится, чему способствует? Относится к: С какими критериями связан? Какие процессы

поддерживает? Система мер/формула Как вычислять значение критерия, насколько точные

данные, необходимо ли точное или достаточно диапазонного значения?

Достоверность: Измеряется ли то, что хотели измерить? Направленность: Измеряется ли только лишь то, что хотели измерить? Уместность: Правильно ли выбранный критерий отражает

сущность процесса, которым мы хотим управлять? Логичность: Будет ли сбор данных происходить одинаково, вне

зависимости от того, кто их собирает? Доступность: Легко ли получить эти данные? Ясность, недвусмысленность:

Исключена ли возможность неоднозначной интерпретации результатов?

Применимость: Будут ли выполняться действия по полученным данным?

Своевременность: Можно ли получить данные, своевременно для принятия мер либо они могут устареть и утратить актуальность в процессе сбора и анализа?

Затратность: Стоит ли критерий тех затрат, которые связаны с проведением измерений?

Игры, манипуляции: Может ли такой критерий вызвать нежелательное или несоответствующее поведение персонала?

25

Плановое значение: Какого значения необходимо достичь? За какое время? Необходимы ли промежуточные значения и этапность?

Частота измерений: Как часто проводить измерения? Источник данных: Откуда поступают данные для измерения критерия? Кто измеряет: Кто отвечает за сбор данных и вычисление значения? Кто действует на основании данных?

Кто отвечает за анализ причин и инициирование действий по результатам измерений?

Какие действия может предпринять на основании данных?

Каким образом будут использоваться полученные данные?

3.2.3 Разработка критериев оценки компетенций На данном этапе исследования необходимо сформировать список критериев, по

которым оценивается компетенции персонала, необходимые для эффективного и продуктивного выполнения ключевых бизнес-процессов.

Процесс оценки персональных компетенций проводится при помощи интервью с группой экспертов. В число экспертов должны быть включены квалифицированные специалисты по человеческим ресурсам, руководители и лучшие работники. Исследование по этому пункту состоит из следующих шагов:

Для каждой должности или группы должностей эксперты определяют: • Ключевые характеристики должности: наиболее важные обязанности,

бизнес-процессы, ответственность и результаты работы. • Для сосредоточения внимания группы на ключевых выходных

результатах работы при определении компетенций, которые должны прогнозировать получение этих результатов, рассматриваются критерии измерения результатов работы для этих должностей (были определены по методике в п.3.2.2).

• Персональные компетенции, которыми должны обладать сотрудники, чтобы выполнять эту работу и степень их выраженности. При определении компетенций и уровня их выраженности возможно использование словаря компетенций Спенсера [4].

3.2.4. Исследование статистической зависимости и проверка гипотезы

исследования На данном этапе необходимо исследовать существует ли статистическая зависимость

между уровнем идентифицированных и измеренных компетенций персонала и полученными значениями выбранных показателей эффективности. Целью данного частного исследования является проверка гипотезы о том, что наличие и уровень выраженности той или иной компетенции предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение рабочих задач с требуемым качеством.

Для проведения исследования осуществляется сбор данных и оценка уровней компетенции и достигнутых показателей эффективности у персонала анализируемого департамента по ранее сформулированным критериям. Сбор данных по уровням компетенции и критериям эффективности производится с использованием следующих методов: интервью, панельное интервью, оценка «360 градусов», наблюдение, данные корпоративной информационной системы.

Для определения корреляционной зависимости необходимо провести регрессионный анализ данных измерения уровней компетенции персонала с полученными значениями критериев их эффективности. По результатам исследования подтверждается либо опровергается гипотеза о наличии такой связи, делается вывод о валидности предложенной модели компетенций.

26

3.3 Методика проведения третьего этапа исследования

Основные вопросы третьего этапа: 1. Какие факторы корпоративной культуры будут благоприятствовать, а какие -

препятствовать внедрению программы управления компетенциями? 2. Какие факторы являются мотивирующими для персонала компании в целом?

Различных уровней? Для ответа на первый вопрос этого этапа исследования необходимо провести анализ

имеющихся исследований и научной литературы по этому вопросу. Для ответа на второй вопрос этого этапа исследования проводится исследование

персонала компании методами опроса и наблюдения. В опросник включаются вопросы по материальным и нематериальным факторам мотивации персонала, важности этих факторов для персонала различных уровней.

По результатам этого этапа исследования должны быть разработаны рекомендации по учету факторов мотивации и сложившейся корпоративной культуры при внедрении системы управления компетенциями.

3.4 Методика проведения четвертого этапа исследования

Основные вопросы четвертого этапа исследования: 1. Оценка затрат при внедрении программы управления ключевыми компетенциями. 2. Какие факторы приведут к возникновению экономических эффектов от внедрения

такой программы? Для ответа на первый вопрос необходимо идентифицировать факторы возникновения

затрат при внедрении и эксплуатации системы управления компетенциями и оценить их количественно.

Для ответа на второй вопрос необходимо идентифицировать факторы возникновения экономических эффектов от внедрения системы управления компетенциями и оценить их количественно.

Оценки в данном исследовании носят экспертно-аналитический характер, получены на основе опыта автора, оценок руководителей соответствующих подразделений и средних значений тех или иных экономических величин, сложившихся на рынке информационных технологий в настоящее время.

В результате проведения этого исследования необходимо четко идентифицировать и оценить затраты и факторы получения экономического эффекта от внедрения стратегической программы управления компетенциями и получить интегральную экспертную оценку экономической целесообразности создания системы управления компетенциями.

3.5 Критерий разрешения поставленной в исследовании проблемы

Поставленная в исследовании проблема будет считаться решенной в случае, если: 1) предложенная модель компетенций будет признана валидной, то есть будет

доказано наличие выраженной статистической связи между показателями выраженности компетенции и эффективностью выполняемых задач;

2) внедрение системы управления компетенциями будет признано экономически выгодным для компании;

3) будут разработаны инструменты и механизмы управления компетенциями, которые связаны со стратегией компании.

27

4. Результаты проведенных исследований 4.1 Исследование отрасли системной интеграции в области информационных

технологий В этом разделе исследуется отрасль системной интеграции, выделяются наиболее

значимые факторы и тенденции ее развития и проводится исследование потребителей информационных технологий (ИТ), что позволяет выделить ключевые факторы успеха компании – участника отрасли и создать основу для формулировки ее стратегии.

4.1.1. Исследование структуры отрасли, идентификация роли и места компании-

системного интегратора в отрасли информационных технологий, значимости компетенций в деятельности системного интегратора

Российская отрасль системной интеграции в области информационных технологий является динамичной быстроразвивающейся отраслью. Согласно исследованию РА «Эксперт» [3], по итогам 2006 года, совокупная выручка ИТ-компаний увеличилась на 28% по сравнению с прошлым годом и составила 259 млрд рублей. Темпы роста российского рынка информационных технологий на протяжении последних пяти лет практически не менялись. Темпы роста выручки ИТ-компаний за период с 2002 по 2005 год составляли 30, 25, 32 и 28% соответственно.

Системные интеграторы занимаются оказанием услуг конечным потребителям

информационных систем, являясь промежуточным звеном между конечными потребителями и производителями различных компонентов и подсистем.

Рисунок 5. Место системного интегратора в цепочке создания ценности

отрасли информационных технологий Необходимость в наличии промежуточного звена вызвана спецификой основного

продукта отрасли – информационных систем. Информационные системы являются сложным продуктом, и этот факт во многом определяет специфику покупательского поведения, процесса создания стоимости, конкурентные стратегии участников отрасли и прочие рыночные факторы.

В структуре отрасли выделяется ряд ключевых участников, которые выступают координаторами не только собственной деятельности, но также и ряда других участников (производители различных компонентов и подсистем, регуляторы, субподрядчики и проч.). Такие компании становятся ответственными перед конечным потребителем за итоговый результат внедрения информационной системы и координируют работу прочих

Производители оборудования и программного обеспечения

Решение «под ключ» для конечных потребителей информационных систем

Звено системной интеграции в цепочке создания ценности

Консультации, подбор решения

Проектирование решения

Поставка и инсталляция оборудования и ПО

Сервис и техническая поддержка, аудиты

28

участников для достижения цели ее создания. По определению, которое впервые дал Ротвелл [26], такие компании являются системными интеграторами.

Какие факторы приводят к появлению компаний-системных интеграторов? По мнению автора работы, наиболее соответствующими действительности являются гипотезы, связанные с трансакционными издержками Заказчиков информационных систем и спецификой процесса создания и распространения продуктов отрасли информационных технологий.

Может ли Заказчик информационных систем, хотя бы в теории, обойтись без системного интегратора, являющегося, по мнению некоторых, лишь посредником между производителем оборудования и его потребителем? Может, но, взявшись самостоятельно за построение информационной системы, Заказчик должен быть готов выполнить все те работы, которые берет на себя системный интегратор. При этом он рискует столкнуться с рядом сложностей:

• Отсутствие высококвалифицированных кадров для разработки и внедрения; • Быстрый темп развития современных технологий, сложность правильного

выбора в условиях информационного шума, многообразие стандартов, технологий, платформ и решений приводит к сложности самостоятельного выбора системы/систем для внедрения.

• Необходимость взять на себя ответственность за риски, возникающие при внедрении информационной системы;

• Необходимость интеграции с уже установленными системами и плавной миграции пользователей.

Решение всех проблем, связанных с внедрением информационных систем, является непростым делом для некомпетентного в данных вопросах Заказчика. Для осуществления этой цели потребуется совершение множества самых различных операций. Каждая из них может обходиться ему недешево, сопровождаться ошибками и соответствующими потерями. Отсутствие специализации в этих вопросах повлечет дополнительные трансакционные издержки, непроизводительные временные и финансовые затраты и большую вероятность ошибок при принятии решений.

Согласно теории, предложенной Коузом [14], любой институт рынка возникает как реакция на присутствие трансакционных издержек и минимизирует их воздействие, увеличивая выгоды от обмена. Поэтому на рынке информационных систем появляются компании, специализирующиеся на предоставлении услуг по системной интеграции. Заказчики услуг этих компаний получают эффективное внедрение информационных систем, поручив решение своих задач профессионалам, специализирующимся в этих вопросах и выполняющим их более эффективно.

Еще одной гипотезой, объясняющей появление в отрасли системных интеграторов, является теория «разделения знаний» (по аналогии с разделением труда), предложенная Саймоном [29].

«Модульность» является одним из важнейших факторов развития технологичных отраслей, в том числе отрасли информационных технологий. Модульность впервые была предложена как стратегия развития сложных технических продуктов, направленная на четкое определение роли различных компонентов, составляющих конечный продукт, и подробного описания интерфейсов между ними. Такой подход позволяет улучшать характеристики любого модуля без необходимости доработки других модулей. Модульность продуктов затем была перенесена на характеристики производящих их компаний (Санчез [27]). Поскольку процессы улучшения отдельных модулей могут быть отделены от процесса развития продукта в целом, то эти процессы могут быть выделены и выполняться третьими лицами, имеющими необходимые компетенции. Поэтому участники отрасли могут выбирать: специализироваться ли им на создании конечных продуктов, либо на разработке отдельных специфических модулей. Так и возникают

29

компании – системные интеграторы, специализирующиеся на создании конечного продукта из ряда модулей и компонентов, создаваемых компаниями-производителями модулей и компонентов. Успешность бизнеса системных интеграторов определяется в основном наличием компетенций/способностей/знаний и процессами их накопления и развития.

Системных интеграторов можно определить как интеграторов знаний и способностей других компаний. Компетенции системных интеграторов должны быть достаточно широки и включать в себя следующие области:

• Научные и технологические, позволяющие объединять большое количество взаимосвязанных компонентов и субсистем;

• Организационные (управление проектами) и маркетинговые, необходимые для привлечения, управления и интеграции продуктов и услуг множества субподрядчиков;

• Знание специфики бизнеса конечных Заказчиков и их специфических требований к создаваемым системам;

• Знание отраслевых и прочих нормативных актов, определяющих государственные и отраслевые требования к создаваемым сложным информационным системам. Исследование Миллера [20] показало, что технологические и прочие изменения в

отрасли значительно влияют на поставщиков компонентов и не настолько сильно затрагивают системных интеграторов. Многокомпонентная и мультитехнологичная природа информационных систем приводит системных интеграторов к необходимости быть компетентными в различных технологических областях для того, чтобы принимать участие в разработке, проектировании, производстве, установке и дальнейшей технической поддержке таких сложных продуктов. Несмотря на то, что системные интеграторы заказывают разработку или пользуются готовыми компонентами от сторонних компаний, им необходимо поддерживать широкие и глубокие знания о всех технологических составляющих конечных продуктов, чтобы успешно управлять поставщиками компонентов. Именно благодаря такому аккумулированному знанию о поведении и характеристиках отдельных компонентов, а также системы в целом, системные интеграторы могут разбить создание целостной системы на ряд модулей и делегировать их создание различным поставщикам. Исследования Пренсипе [24] показывают, что, несмотря на разделение труда между поставщиками компонентов и системными интеграторами, технологический фокус и специализация знаний последних не размывается, а наоборот постоянно возрастает. Декомпозиция продукта отнюдь не означает декомпозицию знаний о нем, что вынуждает системных интеграторов иметь и постоянно развивать глубокие знания в различных технологических областях. Владение таким мультитехнологическим знанием и определяет роль системных интеграторов в отрасли и является координационным механизмом, позволяющим управлять большим количеством поставщиков различных компонентов для выполнения требований конечного Заказчика.

Кроме того, информационные системы, как продукт, подвержены двум важным устойчивым тенденциям:

• Включают в себя все более широкую функциональность, что увеличивает важность интеграции различных частей и компонентов, а также сопровождающих их услуг (мультикомпонентность);

• Объединение все большего числа новых, и иногда достаточно отдаленных научных и технологических дисциплин (мультитехнологичность). Таким образом, одной компании практически невозможно производить

самостоятельно все компоненты, оказывать все необходимые услуги и владеть всеми необходимыми технологиями. Вследствие этого, роль системных интеграторов, как

30

управляющих сетью поставщиков отдельных компонентов, подсистем и технологий, становится все более важной.

Поставка готового завершенного комплексного решения, включающего в себя все сопутствующие услуги, становится все более востребованной и важной для Заказчиков сложных информационных систем [24]. Потребители все чаще хотят получить из одних рук готовый проект «под ключ», составляющий адаптированное под их специфические цели, интегрированное решение их задач плюс все сопутствующие услуги. Доля услуг в доходах компаний-участников отрасли все время растет. Эта тенденция вызывает все более внимательное отношение системных интеграторов к портфелю своих услуг, предоставление полного комплекса сопутствующих услуг становится стратегически важным для участников отрасли. Например, многие связывают возрождение компании IBM с ее переориентацией от производителя вычислительной техники к «поставщику решений». Наличие в портфеле компании не только аппаратных и программных продуктов, но и услуг сервисной поддержки в течение жизненного цикла системы, является значимым конкурентным преимуществом в выборе системного интегратора его Заказчиком.

О движении "от железа" в сторону услуг на российском рынке свидетельствуют данные исследований агентства «Эксперт РА» [3]. По итогам ушедшего 2006 года, внушительную динамику продемонстрировал именно сектор услуг. За год его прирост составил 41,5% против 19,5% в 2005 году. А его доля увеличилась с 32,6% до 37,7%. Наибольший вклад в прирост этого сегмента внесли компании, специализирующиеся в системной интеграции на услугах поддержки, включая аутсорсинг, и консалтинге.

Основываясь на данных проведенного исследования, можно выделить следующие

ключевые характеристики отрасли системной интеграции как макросреды, в которой существует исследуемая компания:

• Российский рынок информационных технологий растет высокими темпами, около 30% в год

• Рынок является фрагментированным, ни одна из компаний-лидеров не владеет высокой долей рынка, ТОП-10 компаний по объему продаж контролируют только около 20% рынка

• В объеме реализации компаний отрасли наблюдается четкая тенденция к падению доли оборудования и возрастанию доли высокоуровневых услуг

• Информационные системы являются сложным продуктом, и этот факт во многом определяет специфику покупательского поведения, процесса создания стоимости, конкурентные стратегии участников отрасли

• Компании - системные интеграторы могут обеспечить эффективное внедрение и поддержку эксплуатации информационных систем только за счет накопления и развития широких технологических компетенций. Конкурентные преимущества компаний отрасли определяются главным образом наличием и эффективностью использования уникальных знаний, навыков и компетенций. Нематериальные активы и интеллектуальный капитал являются важнейшими активами компании, работающей на рынке информационных технологий.

• На фоне увеличения сложности создаваемых мультитехнологических и многокомпонентных информационных систем возрастает важность роли системных интеграторов как координаторов активности других участников рынка.

31

4.1.2. Исследование значимости факторов выбора потенциального поставщика информационных систем

Надлежащее, качественное и эффективное выполнение своей роли на рынке требует от системного интегратора наличия уникальных ресурсов и эффективности их использования. Потенциальные потребители услуг системного интегратора хотели бы, чтобы их работы были выполнены с минимальными затратами, качественно и в срок. Однако качество услуг можно оценить только в процессе их оказания. Поэтому потребители вынуждены оценивать компетенции и способности того или иного потенциального исполнителя по ряду внешних факторов, информация о которых может быть получена из разных источников. Чтобы определить наиболее важные факторы, на которые потенциальные потребители обращают внимание при выборе поставщика информационной системы, был проведен следующий этап исследования.

Для ранжирования факторов выбора потенциального поставщика информационной системы было предпринято исследование потребителей путем опроса. Опрос проходил среди компаний, которые уже имеют опыт внедрения и эксплуатации сложных информационных систем. На вопросы отвечали представители компаний, которые принимали непосредственное участие в таких проектах. В опросе респондентам предлагалось перечислить наиболее важные факторы и оценить их важность в процессе принятия решения о выборе поставщика информационной системы по 5-бальной шкале. Использованная для проведения опроса анкета приведена в приложении 1. В опросе приняли участие 110 представителей из более чем 75 компаний.

В числе наиболее важных факторов были названы:

3,5

3,95

4,1

4,12

4,15

4,22

4,57

4,68

4,73

4,78

4,81

4,87

0 1 2 3 4 5 6

Территориальная близость

Налаженные партнерские отношения спроизводителями оборудования и ПО

Привлекательная схема финансирования проектов

Наличие лицензий на право выполнения работ иоказания услуг

Стоимость оборудования и услуг

Знание специфики бизнеса Заказчика, опытреализации подобных отраслевых проектов

Четкое соблюдение сроков и бюджета проекта

Инновационные решения, приносящие реальныеконкурентные преимущества

Узнаваемый бренд, безупречная репутация, имидждоверенного поставщика

Полный комплекс сопутствующих услуг

Обеспечение сервисной поддержки эксплуатациивнедренных систем

Наличие компетенции в широком спектре технологий,комплексное решение задач

Рисунок 6. Наиболее важные факторы выбора потенциального поставщика

информационной системы Также в числе важных были названы следующие факторы, которые не включены в

заключительную диаграмму по причине смысловой близости с уже перечисленными факторами:

• Наличие сертифицированных специалистов (близок к широкой технологической компетенции);

32

• Рекомендации клиентов, уже пользовавшихся услугами компании (близок к безупречной репутации);

• Техническая грамотность предлагаемых решений (близок к широкой технологической компетенции).

Согласно клиентоориентированной концепции, превалирующей в настоящее время в

маркетинге, наибольшие шансы на успех имеет компания, более эффективно удовлетворяющая потребности своих клиентов. В соответствии с этой концепцией можно выделить ключевые факторы успеха компании-системного интегратора:

• индивидуальный партнерский подход к каждому клиенту • создание востребованных рынком инновационных решений • широкая технологическая компетенция • создание системы «под ключ», наличие сопутствующих услуг • создание сильного бренда и завоевание репутации доверенного надежного

поставщика сложных систем • соответствие характеристик оказанных услуг их описанию, строгое

соблюдение выделенных бюджетов и сроков реализации проектов • привлекательные схемы финансирования проектов • сервисная поддержка эксплуатации внедренных систем

Результаты этого этапа исследования позволяют сформулировать миссию и видение компании, сформулировать основные стратегические гипотезы и составить стратегическую карту, концентрированно выражающую предлагаемую стратегию компании.

Видение: стать доверенным поставщиком информационных систем, обеспечивающих создание реальных конкурентных преимуществ наших клиентов и более эффективное функционирование нашей экономики в целом.

Миссия: Мы разрабатываем, внедряем и поддерживаем уникальные информационные решения, приносящие реальные конкурентные преимущества нашим клиентам вне зависимости от их размера и отрасли. Наша компания достигает впечатляющих финансовых результатов, которые отражают уникальность наших решений и позволяют адекватно вознаграждать людей, которые инвестируют свои идеи и другие ценные ресурсы в нашу компанию.

Предлагаемая стратегическая карта, отражающая основные стратегические гипотезы, приведена на рисунке 7.

Основной стратегической целью рассматриваемой в работе компании является прибыльный рост бизнеса на быстрорастущем рынке. Эта цель разбита две основные стратегические темы: рост объема продаж и увеличение доходности. Увеличение объема продаж может быть достигнуто за счет привлечения новых клиентов; удержания существующих клиентов и продажи им комплементарных продуктов и услуг. Росту продаж призвано способствовать создание уникальной потребительской ценности, сочетающей наиболее важные для потенциальных потребителей атрибуты предлагаемых продуктов и услуг (раздел карты «Клиенты»).

В стратегической карте выделены следующие ключевые бизнес-процессы верхнего уровня, позволяющие создать уникальную потребительскую ценность и обеспечить отличительные характеристики предлагаемых компанией продуктов и услуг:

• управление портфелем продуктов и услуг • управление отношениями с клиентами • управление брендом и отношениями с общественностью (PR) • управление финансами • управление сервисной поддержкой

33

• управление проектами • управление отношениями с производителями и подрядчиками

Эффективное и качественное выполнение ключевых бизнес-процессов, их направленность на достижение единой цели и эффекта синергии призваны поддерживать следующие сквозные процессы: управления качеством и коммуникациями, технологическое обеспечение бизнес-процессов.

Увеличение доходности может быть достигнуто за счет более эффективного использования имеющихся ресурсов и оптимизации текущих операционных расходов. Надлежащее, качественное и эффективное выполнение каждого выделенного в стратегической карте бизнес-процесса требует наличия в компании целого ряда компетенций. Даже самые блестяще разработанные бизнес-процессы неосуществимы без:

• Подготовленного персонала с определенным набором персональных компетенций;

• Определенных и поощряемых методов работы и кодифицирующих их процедур;

• Инфраструктуры, позволяющей осуществлять эти действия; • Набора технологий для осуществления и улучшения бизнес-процессов.

Предполагается, что управление ключевыми компетенциями компании и их отдельными составляющими позволит более эффективно выполнять ключевые бизнес-процессы за счет постоянного развития и наращивания уникальных ключевых компетенций. Проверке гипотезы о взаимосвязи компетенций с результатами деятельности посвящен следующий этап исследования (раздел 4.2).

Развитие, усовершенствование и наращивание компетенций будет эффективно происходить только при наличии условий для их развития. Этому призваны способствовать процессы, приведенные в разделе «Обучение и рост». Исследование факторов мотивации персонала и подготовка рекомендации по внедрению будет проведены в разделах 4.4 и 6.

34

Рисунок 7. Стратегическая карта, описывающая предлагаемую стратегию компании - системного интегратора

35

4.2 Результаты исследования модели компетенций Основные вопросы второго этапа: 1. Какими ключевыми компетенциями должна обладать компания в целом? На уровне

одного из департаментов, его руководителей и исполнителей (методика в п.3.2.1) 2. Какие ключевые показатели для измерения персональных и организационных

компетенций выбрать? (методика в п.3.2.2) 3. Какие ключевые показатели выбрать для оценки эффективности деятельности?

(методика в п.3.2.3) 4. Есть ли статистическая связь между показателями компетенций и

производительностью сотрудников? (методика в п.3.2.4) 4.2.1 Идентификация ключевых компетенций компании Для того чтобы избежать недостатков ресурсной теории стратегии, любая ключевая

компетенция компании не должна быть замкнутой только на внутренних ресурсах, должна «начинаться с клиента и заканчиваться на клиенте». Схематично это требование изображено на рисунке:

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ И ОЖИДАНИЙ КЛИЕНТОВ

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПАНИИ

УДОВЛЕТВОРЯТЬ ПОТРЕБНОСТИ

КЛИЕНТОВ ЛУЧШЕ ДРУГИХ,

ПРЕВОСХОДИТЬ ИХ ОЖИДАНИЯ

«ОПРЕДЕЛИТЬ ПОТРЕБНОСТИ»

«НАПРАВИТЬ РЕСУРСЫ»

«ДОСТИЧЬ РЕЗУЛЬТАТОВ»

Рисунок 8. Ориентация ключевых компетенций на потребности клиентов компании Ключевые факторы успеха, перечисленные в разработанной стратегической карте,

могут быть обеспечены при наличии следующих ключевых компетенций, указанных в таблице ниже. Таблица 6. Ключевые компетенции компании

Потребности клиента Ключевые компетенции компании

Результат применения компетенций к потребностям

Индивидуальный подход к решению существующих задач и проблем

Способность адаптировать возможности технологий для решения специфических задач пользователя

Индивидуальное адаптированное под конкретные задачи пользовательское решение

Инновационные решения, приносящие реальные конкурентные преимущества

Способность эффективно позиционировать предлагаемые продукты и решения, обосновывать преимущества их внедрения, оценивать эффекты от внедрения качественно и количественно (в том числе в финансовых критериях)

Помощь в обосновании внедрения информационной системы, измеримый результат от ее внедрения

36

Технически правильное решение проблемы, интеграция различных технологий в единое решение

Способность к интеграции различных технологий и продуктов, технологическая компетентность

Получение единой интегрированной управляемой информационной системы, уверенность в технической правильности предложенного решения

Получить готовое решение существующей задачи

Способность оказывать сопутствующие услуги по проектированию, монтажу, настройке, позволяющие создать готовую для пользования систему

Получение готового решения «под ключ»

Поддержка информационных систем на всех этапах их жизненного цикла

Способность предоставлять различные формы технической поддержки

Уверенность в бесперебойной работе и беспроблемной эксплуатации, быстрой реакции на возникшие проблемы

Соблюдение запланированных сроков, бюджета и целей проекта

Способность эффективно управлять большим числом масштабных проектов

Выполнение требований с соблюдением сроков и планируемого бюджета

Гибкость в финансировании проектов

Возможность предоставлять привлекательные схемы финансирования проектов

Минимальные первоначальные вложения, быстрый срок окупаемости вложений

Предложенные ключевые компетенции были проверены по критериям Барни, чтобы подтвердить или опровергнуть их стратегическую важность для компании. Ниже в таблице приводятся результаты выборочной проверки ключевых компетенций компании.

Таблица 7. Проверка предложенных ключевых компетенций по критериям Барни (VRIN) Ключевая компетенция Соответствие

критериям Подтверждение соответствия

V + Адаптированные, специфические решения являются востребованными клиентами

R + Ценные человеческие ресурсы, обладающие высокой квалификацией, не только хорошо знающие возможности технологий, но и способные найти нестандартные решения

I + Данную способность нельзя автоматизировать, так как она не поддается формализации

Способность адаптировать возможности технологий для решения специфических задач

N + Данную способность нельзя заменить другими ресурсами и/или способностями

V + Мультитехнологические решения востребованы рынком

Широкая технологическая компетенция

R + Уникальный набор комплементарных информационных технологий, позволяющий формировать широкий спектр решений на их базе

37

I + Сформировавшаяся команда специалистов высокой квалификации, эффективные методики совместной работы (уникальные знания + социальная структура + технологии работы)

N + Возможные способы замены (например, обращение к нескольким узкоспециализированным компаниям или самостоятельное решение) неэффективны

V + Уверенность в бесперебойной работе и беспроблемной эксплуатации является важным фактором при принятии решения о внедрении

R + Очень малое число компаний имеют в своем составе сервисный центр как обособленное подразделение

I + Сформировавшаяся команда специалистов высокой квалификации, эффективные методики совместной работы (уникальные знания + социальная структура + технологии работы)

Способность предоставлять различные формы поддержки эксплуатации внедренных систем

N + Возможные способы замены (например, гарантия производителей или самостоятельная техническая поддержка собственными силами) неэффективны

Для составления более подробной и развернутой модели компетенций рассмотрим

пример одного из департаментов компании – Департамента маркетинга и поддержки продаж.

Основная цель департамента – в непосредственном общении с Заказчиками, вендорами и бизнес-партнерами вырабатывать передовые, инновационные, максимально конкурентоспособные решения задач имеющихся и потенциальных Заказчиков.

Проанализировав основные задачи и цели департамента, его роль и место в структуре компании, можно выделить следующие ключевые бизнес-процессы из стратегической карты, в которых участвует персонал департамента:

• управление портфелем продуктов и услуг • управление отношениями с клиентами (в части подготовки решений и

предконтрактной работы) • управление отношениями с вендорами

Схема основных бизнес-процессов и их результатов приведена на рисунке 9.

38

Рисунок 9. Основные бизнес-процессы, обеспечиваемые департаментом

Сбор требуемых данных, подготовка материалов, выбор оборудования и

программного обеспечения, обучение сотрудников и прочие задачи, выполняемые сотрудниками департамента, требуют наличия уникальной комбинации персональных человеческих компетенций, инструментов для их выполнения, которые, безусловно, представляют собой компетенции департамента.

Ключевые компетенции департамента маркетинга и поддержки продаж, необходимые для эффективного выполнения обеспечиваемых им бизнес-процессов:

• глубокое знание и четкое понимание технологий, продуктов, конкурентных преимуществ продуктов и услуг компании • знание продуктов, решений и услуг конкурентов компании • способность эффективно позиционировать предлагаемые продукты и решения,

обосновывать преимущества их внедрения, конкурентных преимущества компании • способность к эффективным межличностным коммуникациям • навыки публичного выступления, подготовки и проведения презентаций • владение русским и английским языком • способность оценивать и документировать потребности Заказчика • знание специфики потребностей Заказчиков из различных отраслей и размеров

бизнеса • понимание сопутствующих технологий и вопросов интеграции различных

технологий в комплексные решения • знание нормативных актов, законов, прочих регуляторных мер по рынку • понимание стратегических целей компании, основных бизнес-процессов, целей и

задач взаимодействующих подразделений

39

4.2.2 Разработка критериев оценки эффективности осуществления основных бизнес-процессов.

Для проведения этого этапа исследования необходимо детализировать основные бизнес-процессы, выполняемые выбранным департаментом. Детализация бизнес-процессов приведена в таблице ниже. Таблица 8. Анализ и детализация ключевых бизнес-процессов департамента

Входные данные Выходные данные Результат ИсполнителиУправление портфелем продуктов и услуг (ключевой бизнес-процесс)

• Цели по объему продаж и прибыли, достигнутые финансовые показатели • Запросы Клиентов • Информация о рынке и внешней среде, аналитические отчеты • Достигнутые результаты работы по направлениям • Стратегии партнеров и поставщиков

• Общая продуктовая стратегия • Цели по объему продаж и прибыли по направлениям деятельности • Маркетинговые цели по направлениям

Спланированная маркетинговая деятельность и целеполагание по основным направлениям деятельности компании

Директор департамента, руководители направлений

Разработка маркетинговых материалов (бизнес-процесс первого уровня) • Цели по объему продаж и маркетинговой активности • Маркетинговые материалы производителей оборудования и ПО • Решения рынок/товар

Маркетинговые материалы в разных формах, эффективно позиционирующие продукты и услуги компании

Удобная для использования информация, эффективно позиционирующая продукты и услуги компании

Руководители направлений, отдел маркетинга

Маркетинговые коммуникации (бизнес-процесс первого уровня) • Цели по объему продаж и маркетинговой активности • Разработанные маркетинговые материалы • Поводы для PR-активности • Характеристики целевой аудитории • Характеристики каналов распространения

• Информация о компании, продуктах и услугах, доставленная целевой аудитории

Формирование осведомленности о продуктах и услугах компании, приводящее к запросам на поставку продуктов и услуг. Информирование о выполненных проектах и достигнутых результатах, формирующее позитивный имидж компании

Руководители направлений, отдел маркетинга, PR отдел

40

Сбор информации и оценка потребностей пользователей (бизнес-процесс первого уровня) • Задача, сформированная пользователем • История работы с этим заказчиком (если есть)

• Формализованная задача в виде кратких технических требований, технического задания

Задача клиента, сформулированная в виде кратких технических требований, технического задания

Руководители направлений, пресейл-инженеры

Подготовка решений и их описание в технико-коммерческих предложениях (бизнес-процесс первого уровня) • Задача клиента, сформулированная в виде кратких технических требований, технического задания • Результаты работы

• Технико-коммерческое предложение (ТКП), соответствующее сформулированной задаче, срокам выполнения и выделенному бюджету, технически грамотное, реалистичное для исполнения

Удовлетворение клиента характеристиками предложенного решения, приводящее к продаже продуктов и услуг компании

Руководители направлений, пресейл-инженеры

Таблица 9. Возможные критерии оценки эффективности и продуктивности выполнения бизнес-процессов

Название процесса Эффективность Продуктивность Разработка маркетинговых материалов и маркетинговые коммуникации

• Количество запросов на продукты и услуги компании за определенный период • Общее количество запросов • Количество новых клиентов

• Количество и качество маркетинговых материалов, проведенных маркетинговых акций

Сбор информации, оценка потребностей пользователей, подготовка решений и их описание в технико-коммерческих предложениях (ТКП)

• Число подготовленных и переданных клиентам ТКП • Число заключенных сделок в отношении к общему числу подготовленных ТКП • Степень соответствия ТКП требованиям заказчика • Средний объем продаж (маржинальной прибыли) на одного исполнителя

• Среднее время подготовки ТКП • Количество и качество подготовленных ТКП • Доля общего рабочего времени, занятого подготовкой предложений

В качестве показателей эффективности для целей настоящего исследования группой экспертов были выбраны следующие показатели:

• Количество сгенерированных запросов на продукты и услуги компании; • Число предложений, приведших к продаже, в отношении к общему числу

подготовленных предложений. Эти показатели являются наиболее удачными интегральными показателями

эффективности бизнес-процессов, выполняемых сотрудниками департамента.

41

Предложенные показатели эффективности выдержали проверку по основным критериям, приведенным в таблице 4. Таблица 10. Многокритериальная проверка предложенных показателей эффективности

Полное определение выбранных показателей приводится ниже в таблицах 11 и 12.

Таблица 11. Полное определение показателя «Количество сгенерированных запросов» Критерий: Количество сгенерированных запросов Цель: Интегральная оценка эффективности процессов

«Разработка маркетинговых материалов» и «Маркетинговые коммуникации»

Косвенно связан с: Количеством и качеством подготовленных маркетинговых материалов, соответствием предложений продуктов и услуг потребностям целевой аудитории

Система мер/формула Количество поступивших за определенный период запросов фиксируется в корпоративной системе CRM

Плановое значение: В соответствии с маркетинговыми планами по направлениям деятельности компании

Частота измерений: Раз в квартал/полугодие/год Источник данных: Фиксация факта поступления запроса Кто измеряет: Персонал отдела маркетинга Кто действует на основании данных?

Директор департамента, руководители направлений

Таблица 12. Полное определение показателя «Доля проданных предложений» Критерий: Доля проданных предложений Цель: Интегральная оценка эффективности процессов

«Сбор информации и оценка потребностей пользователей» и «Подготовка решений и их описание в технико-коммерческих предложениях»

Косвенно связан с: Количеством и качеством подготовленных технико-коммерческих предложений, соответствием подготовленных технико-коммерческих предложений возможностям технологий, сформулированной задаче, срокам выполнения и выделенному бюджету

Критерий «Количество сгенерированных

запросов»

«Доля проданных предложений»

Достоверность: + + Направленность: + + Уместность: + + Логичность: + + Доступность: + + Ясность, недвусмысленность: + +

Применимость: + + Своевременность: + + Затратность: низкая низкая Игры, манипуляции: маловероятны маловероятны

42

Система мер/формула «Доля проданных предложений» = «Число состоявшихся продаж»/«Число подготовленных предложений» х 100%

Плановое значение: Не ниже Х % Частота измерений: Раз в квартал/полугодие/год Источник данных: Число подготовленных предложений фиксируется в

части корпоративной информационной системы, посвященной предпродажной работе. Число состоявшихся продаж фиксируется в части корпоративной информационной системы, посвященной работе с Заказчиками.

Кто измеряет: Персонал отдела маркетинга Кто действует на основании данных?

Директор департамента, руководители направлений

4.2.3 Идентификация персональных компетенций сотрудников выбранного

департамента На данном этапе исследования необходимо сформировать список критериев, по

которым будут оцениваться персональные компетенции персонала, необходимые для эффективного и продуктивного выполнения ключевых бизнес-процессов.

Процесс идентификации и оценки персональных компетенций проводился при помощи интервью с группой экспертов. В число экспертов были включены специалисты по человеческим ресурсам, руководители и лучшие сотрудники. Для каждой должности или группы должностей эксперты на основе ключевых характеристик деятельности определили необходимые персональные компетенции, которыми должны обладать сотрудники, чтобы эффективно выполнять эту работу. При формализации компетенций и уровня их выраженности использовался словарь компетенций Спенсера [4].

Список персональных компетенций для сотрудников департамента приведен в таблице 13.

43

Таблица 13. Идентификация и определение персональных компетенций сотрудников департамента

Название бизнес-процесса

Необходимые персональные компетенции Исполнитель процесса и владелец компетенции

Формализованные персональные компетенции по словарю компетенций Спенсера

Ключевой показатель эффективности процесса

Разработка маркетинговых материалов и маркетинговые коммуникации

• способность находить и анализировать информацию

• способность к эффективным межличностным коммуникациям

• владение русским и английским языком • способность к публичным выступлениям, подготовке и проведению презентаций

• способность к позиционированию предлагаемых продуктов и решений, обоснованию преимуществ их внедрения

Руководители направлений

• маркетинговая экспертиза • межличностное понимание • уверенность в себе • аналитическое мышление • поиск информации • владение языком • понимание компании

• количество сгенерированных запросов

Сбор информации, оценка потребностей пользователей, подготовка решений и их описание в технико-коммерческих предложениях

• знание продуктов и технологий в рамках своего направления

• понимание сопутствующих технологий и вопросов интеграции различных технологий в комплексные решения

• способность к эффективным межличностным коммуникациям, командной работе

• способность оценивать и документировать потребности Заказчика

• знание специфики потребностей Заказчиков из различных отраслей и размеров бизнеса

Руководители направлений, инженеры

• техническая экспертиза в рамках направления

• смежная техническая экспертиза

• командная работа и сотрудничество

• ориентация на обслуживание клиента

• владение языком

• доля проданных предложений

44

4.2.4 Исследование статистической связи между уровнем выраженности компетенций и эффективностью выполняемой работы

На данном этапе проведены исследования статистической зависимости между

уровнем идентифицированных и измеренных компетенций персонала департамента и полученными значениями выбранных показателей эффективности. Целью данного частного исследования является проверка гипотезы о том, что наличие и уровень выраженности той или иной компетенции предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение рабочих задач с требуемым качеством.

Проверяемые гипотезы: 1) «Более высокий уровень выраженности маркетинговых компетенций

сотрудника позволяет повысить число сгенерированных им запросов на поставку продуктов и услуг компании»

2) «Более высокий уровень выраженности технических компетенций позволяет увеличить относительное число продаж подготовленных им предложений»

Проверяемые гипотезы можно изобразить графически следующим образом.

Рисунок 10. Графическая интерпретация проверяемых гипотез

45

Для проведения исследования был осуществлен сбор данных и оценка уровней компетенции и достигнутых показателей эффективности у персонала анализируемого департамента по критериям, определенным в пункте 4.2.3. Сбор данных по уровням компетенции и критериям эффективности производился с использованием следующих методов: интервью, панельное интервью, оценка «360 градусов», наблюдение. Использовались определения компетенций и уровней их выраженности в соответствии со словарем компетенций Спенсера с небольшими модификациями. Описания компетенций приведены в приложении 2. Итоговый уровень каждой компетенции выражается цифровой оценкой от 0 до 10.

Результаты оценки приведены в таблице 14. В таблице приняты следующие сокращения названий компетенций: ТЭ – техническая экспертиза МЭ – маркетинговая экспертиза АМ – аналитическое мышление ПИ – поиск информации ПК – понимание компании МЖЛП – межличностное понимание УВС – уверенность в себе ЯЗ – владение языком СТЭ – смежная техническая экспертиза ООК – ориентация на обслуживание клиентов КМД – командная работа и сотрудничество Обобщенный уровень маркетинговой компетенции складывается из ряда

компетенций, идентифицированных в таблице 13, и определяется по формуле: МК = МЭ + АМ + ПИ + ПК + МЖЛП + УВС + ЯЗ Обобщенный уровень технической компетенции складывается из ряда компетенций,

идентифицированных в таблице 13, и определяется по формуле: ТК = ТЭ + СТЭ + ЯЗ + ООК + КМД Ключевые показатели эффективности определялись по данным из корпоративной

информационной системы. Расчет показателей проводился согласно их определениям, данным в таблицах 11 и 12.

Значения выбранных показателей эффективности также приведены в таблице 14.

46

Таблица 14. Результаты оценки выраженности персональных компетенций и показателей эффективности сотрудников департамента

Оценка выраженности компетенции Обобщенный уровень

компетенции Показатели

эффективности

№ ТЭ МЭ АМ ПИ ПК МЖЛП УВС ЯЗ СТЭ ООК КМД Маркетинговаякомпетенция

Техническая компетенция

кол-во сгенерированных запросов

доля проданных предложений

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

47

4.3 Результаты исследований факторов мотивации персонала и существующей корпоративной культуры

Успешная реализация любой стратегической программы, в том числе программы управления компетенциями невозможна без поддержки стратегических преобразований:

• созданием организационной структуры, соответствующей новой скорректированной стратегии;

• созданием соответствующей корпоративной культуры, а также системы поощрения и мотивации.

По мнению автора работы, структура организации не требует значительных изменений, поскольку существующие подразделения являются ключевыми элементами организационной структуры, обеспечивающими осуществление стратегически значимых видов деятельности.

Основные процессы создания корпоративной культуры и системы мотивации раскрыты в части «Обучение и рост» предложенной стратегической карты, представленной на рисунке 7.

Важность и роль корпоративной культуры и системы мотивации иллюстрируется следующим рисунком. Факторы, относящиеся к корпоративной культуре и мотивации, выделены синим цветом.

48

Рисунок 11. Роль системы мотивации и корпоративной культуры в реализации стратегии, основанной на ключевых компетенциях

От созданной системы мотивации зависит желание каждого сотрудника: • применять персональные компетенции в своей повседневной работе; • развивать и совершенствовать персональные компетенции.

Корпоративная культура должна: • создать дружественную атмосферу и благоприятный климат для развития и

совершенствования; • поддерживать командный дух; • обеспечить возможности для профессионального развития и

самосовершенствования сотрудников; • поощрять инновационный подход к решению задач.

На базе анализа литературы по этому вопросу, мнений экспертов и личного опыта автора работы были идентифицированы основные факторы корпоративной культуры, которые могут благоприятствовать либо препятствовать эффективной реализации программы управления компетенциями. Эти факторы приведены в таблице 15.

49

Таблица 15. Основные факторы корпоративной культуры, которые оказывают влияние на реализацию программы управления компетенциями. Уровень Препятствующие факторы Способствующие факторы Культура • Инертность руководства из-за

наличия других приоритетов • Критерии эффективности и компетенции не приведены в соответствие со стратегией • Особый «индивидуальный» подход к измерениям показателей компетенций и эффективности • Управление и повседневная деятельность не увязаны с критериями • Внутренняя конкуренция между сотрудниками

• Поддержка программы со стороны топ-менеджмента • Компетенции и критерии эффективности нацелены на достижение стратегических целей • Честное и открытое измерение и применение критериев • Атмосфера сотрудничества и командной работы • Интеграция системы управления компетенциями и системы вознаграждения • Создание условий и возможностей для развития и самосовершенствования

Процессы и люди

• Неудачный выбор компетенций и показателей эффективности • Анализ полученных данных не проводится или проводится «для галочки» • Недостаточное понимание целей внедрения системы со стороны персонала • Большая текучесть кадров • Недостаточные ресурсы на процесс измерения и соответствующего обучения и подготовки персонала

• Регулярный аудит и актуализация компетенций и показателей эффективности • Мотивация за счет сочетания материальных и нематериальных стимулов • Проведение периодического подведения итогов работы и развития компетенций сотрудников и подразделений, отслеживание и анализ тенденций, постановка задач на следующий период • Наличие обратной связи от сотрудников и клиентов, позволяющей корректировать модель компетенций • Предоставление ресурсов для поддержки эксплуатации системы • Информирование каждого сотрудника о целях создания системы, порядке пользования ей и оценки, связанной с ней системы мотивации

На этапах планирования, внедрения и использования системы очень важно, чтобы все

подразделения компании, каждый сотрудник проявляли энтузиазм в реализации программы и достижении намеченных целей, уровней компетенций и значений показателей эффективности. Менеджменту компании необходимо творчески подойти к разработке и применению стимулов, как материальных, так и нематериальных.

Для построения системы мотивации было предпринято исследование важности мотивирующих факторов для персонала компании. Полученные результаты представлены в таблице 16.

50

Таблица 16. Результаты исследования факторов мотивации

Описание фактора мотивации Средняя оценка

важности фактора

Справедливая оценка личного вклада в работу 9,4Материальное вознаграждение по результатам труда 9,2Работа с современными технологиями, техническая оснащенность компании 9,2

Создание комфортных благоприятных условий для работы 9,1Высокий размер заработной платы 8,9Своевременная обратная связь по результатам труда 8,9Возможность реализации личных идей, творческого применения знаний и умений 8,6Возможность обучения и повышения квалификации 8,4Самостоятельность в выполнении работ, решениях по распределению рабочего времени 8,3

Командная работа, сотрудничество с интересными людьми 8,1Сложность решаемых задач 7,9Публичное признание заслуг 7,8Благоприятный психологический климат и хорошие отношения в коллективе 7,3Престижность, известность компании 7,2

Возможность должностного продвижения, карьерного роста 7Возможность разнообразить свою работу 6,5Низкая напряженность труда 5,6Участие в управлении компанией 4,3

Следует отметить присутствие в этом списке гигиенических факторов по Минцбергу,

присутствие которых не влияет на мотивацию, но отсутствие сильно демотивирует персонал. К ним стоит отнести «создание комфортных условий для работы» и «высокий размер оплаты труда». Достаточно высокая важность этих факторов позволяет сделать вывод о том, что для действенности остальных мотивирующих факторов необходимо создать комфортные условия для трудовой деятельности и обеспечить достаточно высокую зарплату сотрудникам. Это можно отчасти объяснить перегретостью рынка IT-специалистов, недостатком высококвалифицированных кадров и, как следствие, их завышенными требованиями к заработной плате и условиям работы.

На основе анализа остальных факторов можно определить следующий набор доминирующих потребностей сотрудников компании, действующих при условии достаточного уровня гигиенических факторов:

• Потребность в творчестве • Потребность в признании

51

• Потребность в профессиональном росте и обучении • Потребность в общении • Потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы Следует отметить, что эти потребности лежат достаточно высоко в иерархии,

предложенной Маслоу. Это является позитивным моментом для применения нематериальных факторов мотивации персонала, так как люди, обладающие сильными потребностями в признании и творчестве, в большинстве случаев ощущают себя мотивированными на работу, потому что творчество способствует реализации потребности в признании. Они стараются генерировать полезные идеи, обеспечивающие им достаточную степень признания. Возможность признания результатов их труда должна лежать не только в материальной плоскости.

На основании данной информации можно сделать ценные выводы для разработки системы мотивации: все условия получения поощрений должны быть хорошо определены и четко прописаны, при этом они должны основываться как на результативных, уже достигнутых показателях, так и на перспективных показателях (уровень и динамика развития персональных компетенций). Кроме того, в качестве действенных мотиваторов можно рекомендовать мероприятия, направленные на формирование команды. Также повысить желание сотрудников работать и применять личные компетенции можно за счет «смягчения» стиля руководства, предоставления большей свободы в распределении рабочего времени, однако требовательности к полученным результатам. Мотивированность сотрудников в высокой степени зависит от обеспеченной работодателем возможности учиться и развиваться, полностью реализовать свои способности, поддержания интереса к содержанию работы.

4.4 Оценка экономической эффективности внедрения системы управления

компетенциями В расчетах применялись следующие значения основных параметров, приведенные в

таблице 16. Таблица 17. Значения основных параметров, используемых в расчетах экономической эффективности

Факторы возникновения затрат при внедрении и эксплуатации системы

идентифицированы и оценены количественно в таблице ниже.

Параметр Значение Ставка НДФЛ Ставка ЕСН Средняя стоимость обучения и тренингов на 1 сотрудника в год

Средняя численность сотрудников компании Текучесть кадров Среднее время работы сотрудника в компании Средняя зарплата сотрудника компании Среднее время ввода в должность сотрудника Годовой объем продаж Средняя рентабельность продаж

52

Таблица 18. Идентификация и количественная оценка затрат

Затраты Вид Порядок расчета Оценка значения

Разработка модели компетенций и показателей эффективности единовременные Внедрение системы управления компетенциями единовременная

Поддержка системы со стороны отдела HR операционные

Техническая поддержка эксплуатации операционные

Тренинги и обучение персонала операционные Актуализация модели операционные Годовая стоимость проведения оценки персонала операционные Расходы на мотивацию персонала операционные ИТОГО за первый год внедрения системы

Для ответа на второй вопрос были идентифицированы факторы возникновения

экономических эффектов от внедрения системы управления компетенциями.

Таблица 19. Качественная оценка экономических эффектов от внедрения системы Факторы Эффект действия

факторов Экономическое

выражение эффекта Приобретение уникальных ключевых компетенций, возрастание квалификации персонала, более эффективные процессы, минимизация ошибок и более точное планирование проектов в части целей, бюджета, сроков; тщательное исполнение

Возрастание удовлетворенности клиентов результатами оказания услуг, сохранение имеющихся и приобретение новых клиентов

• Рост объема продаж

Более эффективное использование квалификации персонала

Снижение издержек и повышение производительности сотрудников

• Повышение рентабельности основных операций компании

Компенсация, зависящая от реального вклада сотрудника; Планирование карьерного роста; Уникальная система планирования развития

Удержание персонала, снижение текучести, привлечение талантливых сотрудников других компаний

• Снижение потерь инвестиций в обучение уходящих сотрудников

• Снижение потерь от непроизводительной деятельности вновь пришедших сотрудников

53

квалификации в зависимости от текущей квалификации, потребностей компании и пожеланий сотрудника; Более эффективный отбор персонала

(затраты на время ввода в должность + упущенная прибыль)

Оценки экономических эффектов рассчитываются по формулам: От увеличения объема продаж = «текущий объем продаж» х «прогнозируемое

относительное увеличение» х «средняя рентабельность продаж» От увеличения производительности сотрудников = «затраты на зарплату

сотрудников» х «увеличение производительности» От снижения текучести персонала = снижение потерь инвестиций в обучение

уходящих сотрудников + снижение потерь на оплату непроизводительной деятельности вновь пришедших сотрудников + снижение упущенной прибыли на время ввода в должность нового сотрудника =(«стоимость вложений в обучение одного сотрудника в год» х «среднее время работы в компании» х «число сотрудников» х «снижение текучести») + («среднее время ввода в должность нового сотрудника» х «средняя зарплата сотрудника» х «число сотрудников» х «снижение текучести») + («средний доход на одного сотрудника» х «время ввода в должность» х «число сотрудников» х «снижение текучести») Таблица 20. Количественная оценка экономических эффектов от внедрения системы

Экономические эффекты от внедрения Степень эффекта

Оценка значения

Увеличение объема продаж на

Увеличение производительности сотрудников на

Снижение текучести кадров на

ИТОГО за первый год внедрения системы Интегральные показатели экономической эффективности внедрения системы

рассчитываются по следующим формулам: Чистый экономический эффект от внедрения системы в течение первого года =

(«Достигнутый экономический эффект» – «Затраты на внедрение и эксплуатацию системы»)

Возврат инвестиций на реализацию системы = («Достигнутый экономический эффект» – «Затраты на внедрение и эксплуатацию системы»)/ «Затраты на внедрение и эксплуатацию системы»

Таблица 21. Расчет интегральных показателей экономической эффективности системы Чистый экономический эффект от внедрения системы в течение первого года Возврат инвестиций на реализацию системы

54

5. Анализ результатов проведенных исследований Целью анализа результатов исследования является проверка гипотезы о том, что

наличие и уровень выраженности той или иной компетенции предопределяет и вызывает определенное поведение и исполнение рабочих задач с требуемым качеством.

Проверяемые гипотезы: 1) «Более высокий уровень выраженности маркетинговых компетенций сотрудника

позволяет повысить число сгенерированных им запросов на поставку продуктов и услуг компании»;

2) «Более высокий уровень выраженности технических компетенций позволяет увеличить относительное число продаж подготовленных им предложений».

Для проверки гипотез исследования и определения корреляционной зависимости проведен регрессионный анализ данных измерения уровней компетенции персонала с полученными ими значениями показателей эффективности деятельности.

Результаты исследования первой гипотезы о взаимосвязи маркетинговых компетенций с числом сгенерированных запросов

y = 5,3161x - 182,97R2 = 0,5697

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

30 35 40 45 50 55 60 65

Уровень выраженности маркетинговой компетенции

коли

чество

сгене

риро

ванн

ых запр

осов

Рисунок 12. Поле корреляции и линейная модель взаимосвязи по первой гипотезе

Коэффициент линейной корреляции Пирсона 0,75 (между переменными существует

сильновыраженная зависимость) Коэффициент детерминации R2=0,57 (предложенная модель объясняет 57% вариации

количества запросов, оставшиеся 43% зависят от других факторов) Уравнение регрессии: «Количество запросов» = 5,3* «Уровень маркетинговой компетенции» - 183

55

Характер связи – положительная, то есть увеличение уровня выраженности маркетинговой компетенции приводит к повышению количества сгенерированных запросов на продукты и услуги компании.

Более подробные данные проведенного анализа приведены в приложении 4. Результаты исследования второй гипотезы

y = 0,0058x - 0,0808R2 = 0,4897

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30 32 34 36 38 40 42 44 46 48

Уровень выраженности технической компетенции

Доля проданны

х предложений

Рисунок 13. Поле корреляции и линейная модель взаимосвязи по второй гипотезе Коэффициент линейной корреляции Пирсона 0,69 (между переменными существует

сильновыраженная зависимость) Коэффициент детерминации R2=0,49 (предложенная модель объясняет 49% вариации

количества запросов, оставшиеся 51% зависят от других факторов) Уравнение регрессии: «Доля проданных предложений» = 0,0058* «Уровень маркетинговой компетенции» -

0,0808 Характер связи – положительная, то есть увеличение уровня выраженности

технической компетенции приводит к повышению доли проданных предложений. Более подробные данные проведенного анализа приведены в приложении 4. Результаты исследования подтверждают гипотезу о наличии статистической связи

между уровнем выраженности компетенции и эффективностью выполняемой работы. Предложенная модель компетенций является валидной, обеспечивает хорошие результаты предсказания эффективности выполняемой работы в зависимости от уровня выраженности персональных компетенций.

56

6. Основные выводы по результатам проведенных исследований Проведенные в работе исследования позволяют сделать следующие выводы: Компания работает на высококонкурентном, сильно фрагментированном, динамичном

быстроразвивающемся рынке с высокими темпами роста. Основным продуктом этого рынка являются информационные системы и связанные с ними услуги. Сложная природа продукта во многом определяет специфику покупательского поведения, процессов создания стоимости, конкурентные стратегии участников отрасли и прочие рыночные факторы. Системные интеграторы занимаются оказанием услуг конечным потребителям информационных систем, являясь промежуточным звеном между конечными потребителями и производителями различных компонентов и подсистем. Основными факторами обращения заказчиков к системным интеграторам являются:

• Наличие компетенции в широком спектре технологий, комплексное решение задач; • Полный комплекс сопутствующих услуг, в том числе обеспечение сервисной поддержки эксплуатации внедренных систем;

• Инновационность решений, приносящая реальные конкурентные преимущества их Заказчикам;

• Четкое соблюдение сроков и бюджета проектов; • Знание специфики бизнеса Заказчика, опыт реализации подобных отраслевых проектов;

• Узнаваемый бренд и безупречная репутация. Сочетание всех этих факторов позволит создать уникальное торговое предложение

компании, дифференцировать ее продукты и услуги на высококонкурентном рынке, удержать имеющихся и привлечь новых клиентов, достичь поставленные стратегические цели.

Создание предложения, обладающего вышеперечисленными характеристиками, можно обеспечить за счет эффективного выполнения ключевых бизнес-процессов верхнего уровня, идентифицированных в предлагаемой стратегической карте (рисунок 7). Качественное и эффективное выполнение идентифицированных бизнес-процессов требует развития и совершенствования ее ключевых компетенций.

В рамках настоящей работы проведена идентификация ключевых компетенций компании, разработана подробная модель компетенций и система показателей эффективности для одного из ее департаментов. Проведенный анализ результатов исследования показал валидность предложенной модели компетенций, подтвердил гипотезу о наличии статистической связи между уровнем выраженности компетенций и эффективностью выполняемой работы. Таким образом, в случае внедрения системы управления ключевыми компетенциями компания может приобрести устойчивые конкурентные преимущества.

Успешное внедрение системы управления компетенциями невозможно без создания корпоративной культуры и системы мотивации, обеспечивающих возможности для профессионального развития и самосовершенствования, поощряющих развитие персональных компетенций сотрудников. Полученные данные исследования важности факторов мотивации для персонала организации позволят сформулировать рекомендации по порядку внедрения системы и созданию поддерживающей предложенные преобразования мотивационной программы.

Проведенные в рамках исследования расчеты показали, что внедрение системы является экономически эффективным и способно принести компании существенные результаты уже в первый год эксплуатации.

Поставленная в исследовании проблема является решенной в случае, так как:

57

1) предложенная модель компетенций признана валидной, доказано наличие выраженной статистической связи между показателями выраженности компетенции и эффективностью выполняемых задач;

2) внедрение системы управления компетенциями признано экономически выгодным для компании;

3) разработаны инструменты и механизмы управления компетенциями, которые связаны со стратегией компании.

58

7. Рекомендации по результатам проведенных исследований Проведенные в настоящей работе исследования убедительно показали актуальность и

необходимость управления ключевыми компетенциями для достижения поставленных перед компанией стратегических целей.

Для реализации данной стратегической программы необходимо внедрить в практику управления компанией систему выявления, оценки и постоянного опережающего развития уникальных компетенций.

Внедрение системы управления компетенциями рекомендуется провести в 4 этапа, представленные на рисунке.

АУДИТИ

АКТУАЛИЗАЦИЯ

ВНЕДРЕНИЕ И

РАБОТА

ПЛАНИРОВАНИЕИ

ПОСТРОЕНИЕРАЗРАБОТКА

Рисунок 14. Четыре этапа внедрения системы управления компетенциями

Первый этап посвящен разработке стратегической карты и соответствующей ей

модели компетенций и системы показателей эффективности деятельности. Для дальнейшего уточнения предложенной в данной работе стратегии и

стратегической карты рекомендуется провести семинар с участием топ-менеджмента компании, руководителей основных подразделений и внешних консультантов. Основным результатом работы на этом этапе должна стать уточненная и принятая всеми ключевыми менеджерами компании стратегия и соответствующая ей высокоуровневая модель ключевых компетенций.

Второй этап связан с подготовкой к внедрению системы измерения уровня компетенций и ключевых показателей эффективности – описание полной модели компетенций, планирование процессов сбора, обработки и представления данных, информирование персонала и преодоление возможного сопротивления, тревоги и беспокойства по поводу проводимых преобразований.

Для разработки полной развернутой модели компетенций рекомендуется привлечь лучших сотрудников компании, сотрудников отдела HR и внешних консультантов. Результатом работы на этом этапе должны стать четкое определение ролей и обязанностей для каждой позиции в компании, перечня необходимых персональных компетенций для их успешного выполнения, набора ключевых факторов оценки деятельности в этой позиции. Одним из ключевых моментов этого этапа является доведение информации до всего персонала, проведение работы по разъяснению важности этой программы для компании в целом.

Для преодоления возможного сопротивления изменениям и повышения релевантности модели специфике деятельности отдельных подразделений рекомендуется вовлечь персонал в разработку модели на самых ранних стадиях. Для этого необходимо организовать курс обучения для персонала. Программу обучения и донесения информации рекомендуется провести в два этапа:

• начальные информационные совещания – для всех менеджеров и сотрудников с изложением необходимости преобразований, их стратегической важности и основной сути;

59

• семинары-дискуссии, уточняющие цели и задачи каждого отдельного подразделения, предлагающие для открытого обсуждения разработанные модели и обеспечивающие свободный обмен информацией между непосредственными участниками проекта. По результатам обсуждения возможно проведение корректировки моделей с учетом специфики работы подразделения.

Третий этап представляет собой внедрение системы и работу по управлению компетенциями, анализу полученных данных, достижению поставленных целей.

Благоприятным для внедрения системы является тот факт, что в компании используется развитая корпоративная информационная система и соответствующая ей инфраструктура сбора данных. Информационная система является собственной разработкой компании и легко адаптируема под специфические потребности. Рекомендуется создать удобную систему сбора и отображения информации, провести обучение персонала работе с ней.

Менеджменту компании необходимо приложить значительные усилия для создания представления персонала о ключевых компетенциях. Цель состоит не в том, чтобы «вбить» ключевую компетенцию в организацию, а в том, чтобы мягко «внедрить» перспективу в голову каждого сотрудника, донести ее важность, преодолеть возможное сопротивление, мотивировать на желаемое поведение. Важным для успешного внедрения является учет выявленных в работе факторов мотивации и корпоративной культуры, устранить возможные препятствия и создать условия, выделенные в таблице 15.

Рекомендуется провести опытную эксплуатацию системы на одном из департаментов компании, чтобы отработать возможные нюансы ее внедрения перед проведением полномасштабных организационных преобразований.

Последним, но не менее важным этапом является работа по проведению аудита и актуализации созданной модели, созданию петли обратной связи; адаптация и обучение, как на персональном, так и на организационном уровне. В процессе работы с системой необходимо проводить периодический анализ положенных в ее основу стратегических гипотез, выявленных взаимосвязей уровня компетенций и значений показателей эффективности деятельности, проводить корректировку модели в случае необходимости

Предложенную в работе модель компетенций целесообразно также применять в следующих процессах:

• Организационное планирование: создание организационной структуры и профилей компетенций для основных позиций;

• Планирование персонала и создание кадрового резерва; • Отбор и найм персонала на базе валидизированной модели компетенций для

данной должности; • Обучение и развитие персонала, проведение тренингов по развитию

выявленных пробелов в компетенциях, по развитию коллективных компетенций, повышению эффективности командной работы;

• Оценка персонала; • Создание структуры вознаграждения и компенсаций, которая мотивирует

персонал на развитие и постоянное совершенствование персональных компетенций.

60

Заключение Многие компании во всем мире признали, что измерение и управление своими

нематериальными активами может принести им устойчивое конкурентное преимущество. Цель данного исследования заключалась в том, чтобы ответить на вопрос: «Можно ли достичь устойчивых конкурентных преимуществ за счет внедрения в практику управления системы управления ключевыми компетенциями?». Выдвинутая автором гипотеза полностью подтверждена. Проведенное исследование дало положительный ответ на поставленный вопрос и выявило ключевые компетенции компании и их составляющие, за счет которых можно достичь поставленные перед ней стратегические цели.

Проведенный критический обзор теоретической литературы показал, что для стратегического анализа высокодинамичных быстроразвивающихся отраслей наиболее подходящим является разумное сочетание ресурсного и структурного подхода к стратегии. Для большинства современных компаний уникальными и стратегически важными являются именно нематериальные ресурсы. Несмотря на то, что идея измерения нематериальных активов является привлекательной, до сих пор не существует надежного способа их измерения. Исследователями было предложено множество моделей, но ни одна из них не является полной и общепризнанной, каждая имеет определенные достоинства и недостатки, определенную область применимости.

Отсутствие общепринятого универсального метода надежного измерения нематериальных активов, позволяющего сравнить характеристики и эффективность использования нематериальных факторов между различными компаниями, не отрицает необходимость управления ими внутри отдельно взятой компании. Взаимосвязь нематериальных активов и стратегии компании можно идентифицировать и иллюстрировать при помощи стратегической карты.

Проведенное на первом этапе исследование макросреды, в которой функционирует компания, позволило описать роль и место компании - системного интегратора в отрасли информационных технологий и подтвердить важность специфических компетенций для успешной деятельности и достижения выдающихся результатов. Надлежащее, качественное и эффективное выполнение своей роли на рынке требует от системного интегратора наличия уникальных ресурсов и эффективных способов их использования. Исследование предпочтений потребителей услуг системной интеграции позволило выделить ключевые факторы успеха. Результаты первого этапа исследований позволили сформулировать миссию и видение компании, основные стратегические гипотезы и составить стратегическую карту, концентрированно выражающую предлагаемую стратегию.

На втором этапе исследования была проведена идентификация ключевых компетенций компании, проверена их стратегическая значимость, разработана более подробная модель компетенций и система показателей эффективности для одного из департаментов компании. Проведенные измерения и их последующий статистический анализ показали тесную статистическую связь между уровнем выраженности компетенций сотрудников и достигнутыми ими показателями эффективности деятельности. Предложенную модель компетенций можно использовать для управления эффективностью использования уникальных человеческих ресурсов и достижения поставленных стратегических целей.

На третьем этапе исследования проведено исследование основных факторов мотивации персонала рассматриваемой компании, которое позволило сформулировать рекомендации по созданию поддерживающей предложенные стратегические преобразования системы мотивации и корпоративной культуры.

Четвертый этап исследований позволил идентифицировать основные экономические эффекты и факторы возникновения затрат при внедрении и эксплуатации системы

61

управления компетенциями. Проведенная оценка затрат и ожидаемых экономических эффектов позволили сделать обоснованные выводы о целесообразности внедрения системы управления для достижения определенных экономических результатов.

На основе полученных по результатам исследований выводов автор разработал рекомендации и систему мероприятий по практическому внедрению предложенной системы управления ключевыми компетенциями в практику управления компанией. В рекомендациях также определены возможные направления использования предложенной модели компетенций.

62

Библиография 1. Барух Лев. Нематериальные активы. Управление, измерение, отчетность. М:

Квинто-Консалтинг, 2003 2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в

новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005

3. Кращенко Л., Андрейцев В. В погоне за потенциалом. Рейтинг российских ИТ-компаний.// Эксперт. 2007. №16. стр.122-132.

4. Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер. Компетенции: модели максимальной эффективности работы. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005.

5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий Пер. с англ., под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 2001.

6. Нили Энди и др. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им. Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

7. Нордстрем К. А., Риддерстрале Й. «Бизнес в стиле фанк», Стокгольмская шко-ла экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

8. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005 9. Уточнение основных параметров российского рынка IT-услуг. Отчет об

исследовании IDC и Линэкс, 2007. 10. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков

завтрашнего дня. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. 11. Amit R., Shoemaker P.J.H., Strategic assets and organizational rent. Strategic

Management Journal; 1993, 14, стр.33-46 12. Barney, J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management; 17, (1) (1991), стр.99-120. 13. Bontis N., Assessing knowledge assets: a Review of the Models Used to Measure

Intellectual Capital. International Journal of Management Reviews. 2001, 3 (1), стр. 41–60

14. Coase R.M, The Nature of the Firm, Economica, vol. 4. (1937), стр. 386-405. 15. Collis David, How valuable are organizational capabilities? Strategic Management

Journal; 2, 1994, стр. 25-27 16. Edvinsson, L., M. S. Malone. Intellectual Capital. Realizing Your Company's True

Value By Finding Its Hidden Brainpower. New York, Harper Business, 1997 17. Guidelines for managing and reporting on intangibles (Intellectual capital report).

MERITUM Project funded by the European Union, 2001 18. Kaplan R.S., Norton D.P. Measuring the strategic readiness of intangible assets.

Harvard Business Review; 82 (2), 2004, стр. 52–63. 19. Marr, B., Sciuma, G. Measuring and managing intellectual capital and knowledge

assets in new economy organizations. Handbook of Performance Measurement. GEE Publishing Ltd, London, 2001.

20. Miller, R. , Hobday, M., Leroux-Demers and Olleros, X., Innovation in Complex Systems Industries: the Case of Flight Simulation, Industrial and Corporate Change, vol. 4(1995), стр. 363-400.

21. Miyazaki, K. Building Competences in the Firm: Lessons from Japanese and European Optoelectronics, London: Macmillan, 1994.

22. Mouritsen Jan, Heine T. Larsen. Developing intellectual capital statements: Lessons from 23 Danish firms. Paper presented at the OECD International Symposium on Measuring and reporting intellectual capital: Experience Issues and Prospects. June 1999.

63

23. Penrose E.T. The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York, 1958. 24. Prencipe A. Strategy, Systems, and Scope: Managing Systems Integration in

Complex Products, London: Sage, 2002. 25. Roos G., Dragonetti N. C., Edvinsson L. Intellectual Capital: Navigating in the New

Business Landscape. New York University Press, 1998. 26. Rothwell R., Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s, R&D

Management, vol. 22 (1992), стр. 221-239. 27. Sanchez R., Mahoney, Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in

Product and Organisation Design, Strategic Management Journal, 17 (1996), Winter Special Issue, стр. 63-76.

28. Schmiedinger B., Valentin K., Competence Based Business Development. Journal of Universal Knowledge Management, 2005. №1. стр. 13-20.

29. Simon H. A., Organizations and Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol. 5 (1991), стр. 25-44.

30. Sveiby, K-E. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco: 1997.

31. Teece, David, Pisano, Gary and Shuen, Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 1997. №3, стр. 35-41.

32. Wernerfelt, B., A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, Vol.5 (1984), стр.171-180

33. Winter, Sidney and Zollo, Maurizio Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, Organization Science, 2002, №5, стр. 46-52.

34. Winterscheid B. Building capability from within: the insider’s view of core competence, in G. Hamel, Competence-Based Competition, Wiley, Chichester: 1994.

64

Приложения

Приложение 1. Форма анкеты для опроса заказчиков услуг системной интеграции в области информационных технологий. Имеете ли Вы опыт работы с нашей компанией? Имеете ли Вы опыт внедрения и эксплуатации сложных информационных систем? Принимали ли Вы непосредственное участие в таких проектах? Отметьте, пожалуйста, важность того или иного фактора в выборе партнера для таких проектов

Факторы выбора потенциального поставщика информационных систем

Важность фактора в баллах от 0-5

Знание специфики бизнеса Заказчика, опыт реализации подобных отраслевых проектов Инновационные решения, приносящие реальные конкурентные преимущества Узнаваемый бренд, безупречная репутация, имидж доверенного поставщика Наличие компетенции в широком спектре технологий, комплексное решение задач Четкое соблюдение сроков и бюджета проекта Обеспечение сервисной поддержки эксплуатации внедренных систем Привлекательная схема финансирования проектов Налаженные партнерские отношения с производителями оборудования и ПО Полный комплекс сопутствующих услуг Наличие лицензий на право выполнения работ и оказания услуг Стоимость оборудования и услуг Территориальная близость ДРУГИЕ ФАКТОРЫ ПО ВАШЕМУ ВЫБОРУ

Благодарим Вас за заполнение анкеты!

65

Приложение 2. Форма анкеты для проведения оценки выраженности уровня компетенций сотрудника компании по методу «360 градусов». Уважаемый …! Убедительно просим Вас оценить Вашего (коллегу, подчиненного, непосредственного начальника) Иванова Ивана Ивановича. Ваша оценка очень важна для успеха нашей компании, поэтому просим Вас быть максимально объективным, не занижать и не завышать даваемые Вами оценки. Анкета является анонимной, введенные Вами личные оценки того или иного сотрудника не доступны для просмотра даже администратором системы. Данные Ваших оценок автоматически будут внесены в систему оценки компетенций. По окончании процесса оценки Вы также получите данные усредненной оценки Ваших персональных компетенций. Инструкция по пользованию: 1. Внимательно прочтите определение компетенции и шкалу уровней ее выраженности 2. Постарайтесь вспомнить основные характеристики данного сотрудника и факты, которые характеризуют его поведение в рабочих ситуациях. Отметьте тот уровень, который, по Вашему мнению, ближе всего соответствует уровню оцениваемого сотрудника

66

1. Уровень технической/маркетинговой/смежной технической экспертизы (ТЭ, МЭ, СТЭ). Каждый вид экспертизы оценивается отдельно. Уровень Описание поведения

А ГЛУБИНА ЗНАНИЙ А. 1 Первичная подготовка. Осуществляет простые,

повторяющиеся задания, которые обычно можно освоить за несколько дней.

А. 2 Элементарная профессиональная подготовка. Выполняет различные обязанности, которые обычно имеют установленную последовательность; требуется от нескольких недель до нескольких месяцев, чтобы полностью освоить их.

А. 3 Профессиональная подготовка. Выполняет ряд обязанностей, эффективное завершение которых требует некоторого планирования и организации; обычно требуется окончание средней школы и опыт работы от шести месяцев до двух лет.

А. 4 Продвинутая профессиональная подготовка. Выполняет на продвинутом профессиональном уровне множество сложных заданий, достижение и результаты которых требуют тщательного планирования и организации. Как правило, нужны специализированные курсы обучения или опыт работы от двух до четырех лет.

А. 5 Базовый профессионализм. Предоставляет профессиональные или управленческие услуги (например, выполняет сложные проекты или осуществляет руководство и профессиональное консультирование). Имеет продвинутые навыки профессиональной подготовки, дополненные несколькими годами рабочего опыта. Примеры: бухгалтер, инженер, юрист, младший руководитель.

А.6 Проверенный профессионал. Оказывает очень продвинутые или специализированные профессиональные или управленческие услуги. Имеет высшее образование или ученую степень с последующим применением прикладного опыта в течение нескольких лет в специализированной или технической области.

А. 7 Совершенное владение профессией/специальностью. Первоначальный результат работы — экспертиза или техническое лидерство, которое считается авторитетным в технической или профессиональной сфере в компании.

А. 8

Выдающийся авторитет. Признанный авторитет в нестандартной сложной профессиональной или научной сфере (например, руководитель исследовательских работ).

67

Б ШИРОТА ЭКСПЕРТИЗЫ Б. 1 Отсутствует. Индивидуальный участник, не несет

ответственности за координацию или надзор за работой других.

Б. 2 Однородная рабочая единица/функция. Интегрирует связанные между собой функции сотрудников. Лидер команды/проекта в рамках однородной рабочей структуры.

Б. 3 Отделение/неоднородное/пересечение функций Руководит проектной командой, куда входят члены разных организационных единиц.

Б. 4 Несколько отделений/неоднородные рабочие единицы. координирует крупные мультидисциплинарные команды или проекты, управляемые подчиненными руководителями.

Б. 5 Широкое— бизнес-единица. Руководит деятельностью на уровне департамента, координирует отделы.

Б. 6 Широкое— отделение, стратегическая группа компаний.

Б. 7 Широкое— генеральный директор или его заместитель. Руководит крупной компанией, состоящей из множества отделений

В ПРИОБРЕТЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ В. — 1 Сопротивляется. Избегает пополнять имеющиеся

знания. Сопротивляется новым идеям и техникам.

В. О Нейтрален. Не интересуется пополнением технических знаний, но и не оказывает активного сопротивления.

В. 1 Поддерживает текущие технические знания. Сам узнает последнюю информацию, активно поддерживает навыки на современном уровне.

В. 2 Расширяет базу знаний. Приобретает новую информацию в небольшом масштабе (то есть новую информацию по существующему проекту), активно проявляет любознательность и выявляет новое, делает открытия за пределами своей непосредственной сферы действий.

В. 3 Приобретает новые или другие знания. Предпринимает значительные усилия для приобретения новых навыков и знаний или поддерживает обширную сеть технических/профессиональных контактов, чтобы идти в ногу с последними идеями.

68

Г РАСПРОСТРАНЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ Г —1 Скрывает. Придерживает технические знания, держит

в тайне от коллег технические усовершенствования.

Г. О Неприменимо для данной работы. Не имеет особых знаний, которыми можно поделиться.

Г. 1

Отвечает на вопросы. Распространяет текущую информацию, выступая в роли эксперта.

Г. 2 Пользуется техническими знаниями для достижения дополнительного воздействия. Идет дальше простого ответа на вопросы (т. е. воздействия на клиента); или помогает решить технические проблемы других людей.

Г. 3 Предлагает техническую помощь. Выступает в роли «свободного консультанта»: предлагает личную экспертизу для улучшения исполнения или решения технических проблем других.

Г. 4 Защищает и распространяет новые технологии в компании. Активно распространяет новые технологии по компании.

Г. 5 Защищает и распространяет новые технологии в отрасли. Публикует в профессиональных или технических журналах статьи о новых технологиях или методах.

69

2. Уровень компетенции аналитического мышления (AM) Уровень Описание поведения А СЛОЖНОСТЬ АНАЛИЗА А. О Нет поведенческих проявлений или отсутствует анализ.

Делает каждое дело по мере его появления, реагирует на насущные потребности или запросы; или работа организуется кем-то другим.

А. 1 Разбивает проблемы. Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий

А. 2 Видит базовые отношения. Анализирует взаимоотношения между немногими частями проблемы или ситуации. Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.

А. 3 Видит множественность отношений. Анализирует взаимоотношения между несколькими частями проблемы или ситуации. Систематизировано разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.

А. 4 Составляет сложные планы или проводит сложный анализ. Систематически разбивает сложную проблему или процесс на составные части; или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения; или выстраивает длинные цепочки причинных связей.

А. 5 Составляет очень сложные планы или проводит очень сложный анализ. Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части; или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого.

А. 6 Составляет крайне сложные планы или проводит крайне сложный анализ. Организует, определяет последовательность и анализирует крайне сложные взаимозависимые системы.

Б. РАЗМЕР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ Б. 1 Занимается проблемами на индивидуальном уровне. Б. 2 Занимается небольшой рабочей группой. Б. 3 Занимается рабочей единицей среднего размера, ведет

несколько продаж или очень крупную продажу.

Б. 4 Занимается общим исполнением. Задействует исполнение крупного подразделения большой компании или целиком компании небольшой.

Б. 5 Занимается долгосрочным исполнением. Устанавливает отношения с крупным подразделением в комплексной обстановке (экономические или демографические изменения, крупные усовершенствования и пр.).

70

3. Уровень компетенции «Поиск информации»

Уровень Описание поведения

0 Ничего. Не ищет дополнительную информацию о ситуации, довольствуется той, что у него есть.

1 Задает вопросы. Задает прямые вопросы доступным в данный момент людям (или тем, кто непосредственно задействован в ситуации, даже если не присутствует физически), консультируется у доступных источников.

2 Личные исследования. Лично старается увидеть образцы техники, инсталляцию у клиента, демонстрации, презентации. Спрашивает тех, кто ближе всего к задаче или проблеме, тогда как другие могут не обратить внимания на этих людей.

3 Ищет причины. Задает ряд исследовательских вопросов, чтобы понять причину ситуации или проблемы глубже, чем поверхностное представление.

4 Обращается или связывается с другими. Обращается к другим людям, не задействованным лично, чтобы воспользоваться их подготовкой, перспективой и опытом.

5 Проводит исследование. Прилагает систематические усилия в течение ограниченного периода времени для получения нужных данных или ответной реакции; систематические усилия по получению знаний на курсах, проводит формальное исследование через газеты, журналы или другие источники.

6 Пользуется своей постоянной системой. Имеет персонально установленные постоянные системы или привычки по сбору различной информации.

7 Подключает других. Подключает других людей, которые в обычном случае не принимали бы участия, и мотивирует их на поиск информации. (Не засчитывается поручение исследования или поиска информации подчиненным.)

71

4. Уровень компетенции «понимание компании (ПК)» Уровень Описание поведения А ГЛУБИНА ПОНИМАНИЯ КОМПАНИИ А. О Не знает структуру компании. А. 1 Понимает формальную структуру. А. 2 Понимает неформальную структуру. Понимает и может

пользоваться неформальными структурами (определяет ключевых действующих лиц, людей, влияющих на решение и пр.).

А. 3 Понимает климат и культуру. Признает невысказанные ограничения в компании — что возможно и что невозможно в определенное время или для определенных позиций.

А. 4 Понимает организационные политики. Понимает, описывает (или манипулирует) текущей силой и политическими отношениями в рамках компании (альянсы, соперники).

А. 5 Понимает скрытые организационные проблемы. Понимает причины текущего поведения в компании или скрытые проблемы, возможности или политические силы, воздействующие на компанию, и обращается к ним.

А. 6 Понимает долгосрочные скрытые вопросы. Понимает и обращается к долгосрочным скрытым проблемам, возможностям или политическим силам, воздействующим на компанию

72

5. Уровень компетенции «Межличностное понимание (МЖЛП)» Уровень Описание поведения А ГЛУБИНА ПОНИМАНИЯ ДРУГИХ А. О Не проявляется на данной работе. Не показывает явного

знания о других, однако и признаков серьезного непонимания не наблюдается.

А. 1 Понимает только открытое содержание межличностных коммуникаций.

А. 2 Понимает и содержательную, и эмоциональную составляющие межличностных коммуникаций.

А. 3 Понимает значения. Понимает текущие невысказанные мысли, заботы или чувства говорящего.

А. 4 Понимает скрытые проблемы. Понимает скрытые проблемы; причину того или иного поведения; или же представляет уравновешенный взгляд на чьи-то конкретные сильные и слабые стороны.

А. 5 Понимает сложные скрытые вопросы. Понимает сложные причины долгосрочных скрытых отношений других, моделей поведения или проблем.

73

6. Уровень компетенции «Уверенность в себе (УВС)» Уровень Описание поведения А ГЛУБИНА ПОНИМАНИЯ ДРУГИХ А. О Не проявляется на данной работе. Полагается на других.

Ему недостает уверенности.

А. 1 Демонстрирует уверенность в себе. Принимает независимые решения. Работает без постоянного надзора.

А. 2 Демонстрирует волю или производит сильное впечатление. Принимает или выполняет решения, несмотря на несогласие других или за пределами определенного авторитета.

А. 3 Выражает уверенность в своих возможностях. Считает себя экспертом, считает себя или свои возможности лучше по сравнению с таковыми других людей. Считает себя причиной, основным инициатором, катализатором, создателем. Выражает уверенность в своих суждениях.

А. 4 Обосновывает самоуверенные претензии. В конфликтах занимает собственную четкую позицию. Действия поддерживают или обосновывают устное выражение уверенности в себе.

А. 5 Добровольно ищет трудностей. Доволен или возбужден при получении трудных заданий. Ищет дополнительную ответственность. Выражает несогласие с руководством или клиентами вежливо или тактично, четко и уверенно выражает свою позицию в конфликтах с подчиненными.

Б. РАБОТА С НЕУДАЧАМИ Б. — 1 Находит логические объяснения или винит в неудаче

других или обстоятельства.

Б. О Неприменимо к данной работе или не наблюдается. Б. 1 Берет на себя ответственность. Воспринимает неудачи

или проступки не конкретно и не глобально: «Я неверно оценил ситуацию».

Б. 2 Учится на своих ошибках. Анализирует собственное исполнение, чтобы понять неудачи и улучшить будущее исполнение.

Б. 3 Признает свои ошибки по отношению к другим и действует, чтобы их исправить

74

7. Уровень компетенции «Ориентация на обслуживание клиента (ООК)» Уровень Описание поведения А ФОКУС НА ПОТРЕБНОСТЯХ КЛИЕНТА А. -3 Выражает негативное отношение к клиентам.

Произносит общие негативные комментарии о клиентах, обвиняет их в отрицательном результате

А. -2 Выражает недостаток ясности. Неточно знает потребности клиента и детали собственного участия в них («Не был уверен, для чего нужно это совещание», «Никогда не был точно уверен в том, чего хочет клиент»)

А. -1 Фокусируется на собственных способностях. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

А. О Предоставляет минимальный уровень обслуживания. Дает прямые ответы на вопросы клиента, не исследуя скрытые потребности или проблемы или не пытаясь понять контекст запросов клиента.

А. 1 Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.

А. 2 Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию для клиентов. Предоставляет дружественное обслуживание.

А. 3 Проявляет личную ответственность. Быстро и без оправданий исправляет проблемы с обслуживанием клиентов.

А. 4 Полностью доступен для клиента. Особенно полезен для клиента, когда тот проходит через трудный период. Дает клиенту номер своего домашнего телефона или иные способы легкого доступа или может проводить дополнительное время на территории клиента.

А. 5 Действует, чтобы улучшить ситуацию. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела. Демонстрирует положительные ожидания по отношению к клиенту.

А. 6 Обращается к скрытым потребностям. Ищет информацию о реальных, скрытых потребностях клиента, помимо выраженных изначально, и пытается соотнести их с адаптированными под потребности клиента продуктами или услугами.

А. 7

Применяет долгосрочную перспективу .Работает с долгосрочной перспективой, обращаясь к проблемам клиента. Может соглашаться на затраты во имя долгосрочных взаимоотношений. Может инициировать

75

действия, создающие видимый успех для клиента, а затем приписать этот успех самому клиенту.

А. 8 Действует как Доверенный советник. Выстраивает независимое мнение о потребностях клиента, возможностях/проблемах и возможностях внедрения. Действует в соответствии с этим мнением, рекомендует соответствующие подходы, новые и отличные от тех, которые запросил клиент. Принимает непосредственное участие в процессе принятия решения клиентом. Может подтолкнуть клиента поставить новые трудные вопросы.

А. 9 Действует как защитник клиента. Встает на сторону клиента даже против собственной компании, но с долгосрочной перспективой выгоды для компании.

Б ПРОЯВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ИНИЦИАТИВЫ Б. О Не предпринимает никаких действий по личной

инициативе

Б. 1 Выполняет повседневные или требуемые действия. Старается удовлетворить потребности клиентов.

Б. 2 Прилагает все усилия, чтобы быть полезным Б. 3 Предпринимает массу дополнительных усилий, чтобы

удовлетворить потребности клиента.

Б. 4 Привлекает других для дополнительных действий в целях удовлетворения потребностей клиента.

76

8. Уровень компетенции «Командная работа и Сотрудничество (КР) Уровень Описание поведения А ИНТЕНСИВНОСТЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ А. О Нейтрален. Нейтрален, пассивен, не принимает участия

или не является активным членом проектной команды.

А. 1 Сотрудничает. Охотно принимает участие, поддерживает командные решения, хороший «командный игрок», выполняет свою долю работы.

А. 2 Делится информацией. Информирует людей и держит их в курсе относительно процессов, происходящих в группе, делится всей полезной или имеющей отношение к делу информацией.

А. 3 Выражает положительные ожидания. Выражает положительные ожидания относительно других. Положительно отзывается о членах команды. Демонстрирует уважение к умственным способностям других людей, обращаясь к их интеллекту.

А. 4 Добивается вклада в дело.По-настоящему ценит вклад и знания других, хочет учиться у них. Защищает идеи и мнения, чтобы помочь сформировать определенные решения или планы. Приглашает всех членов группы внести свой вклад в процесс.

А. 5 Поощряет других. Публично оказывает доверие тем, кто хорошо выполнил задание. Поощряет и уполномочивает других, заставляет их почувствовать себя сильными или необходимыми.

А. 6 Строит команду. Создает дружескую атмосферу, поддерживает высокий командный дух и сотрудничество. Защищает и продвигает репутацию группы среди внешних, не включенных в группу людей.

Б РАЗМЕР ЗАДЕЙСТВОВАННОЙ КОМАНДЫ Б. 1 Маленькие, неформальные группы Б. 2 Временная команда или специальная группа. Б. 3 Постоянная рабочая группа или небольшой отдел Б. 4 Крупный отдел Б. 5 Подразделение крупной компании. Б. 6 Крупная компания

77

Приложение 3. Анкета-опросник по факторам мотивации персонала Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов. Оцените, пожалуйста, важность лично для Вас перечисленных ниже характеристик работы по 10 бальной системе. Характеристика работы Оценка важности

(0-10) Материальное вознаграждение по результатам труда Возможность обучения и повышения квалификации Возможность должностного продвижения, карьерного роста

Благоприятный психологический климат и хорошие отношения в коллективе

Высокий размер заработной платы Создание комфортных благоприятных условий для работы

Справедливая оценка личного вклада в работу Престижность, известность компании Сложность решаемых задач Низкая напряженность труда Самостоятельность в выполнении работ, решениях по распределению рабочего времени

Командная работа, сотрудничество с интересными людьми

Участие в управлении компанией Работа с современными технологиями, техническая оснащенность компании

Своевременная обратная связь по результатам труда Возможность разнообразить свою работу Публичное признание заслуг Возможность реализации личных идей, творческого применения знаний и умений

ДРУГИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ Благодарим Вас за заполнение анкеты!

78

Приложение 4. Результаты статистического анализа данных исследования Гипотеза 1. SUMMARY OUTPUT

Regression Statistics Multiple R 0,75478443 R Square 0,56969954 Adjusted R Square 0,54579396 Standard Error 32,6502788 Observations 20 ANOVA

df SS MS F Significance

F Regression 1 25405,06726 25405,07 23,83124 0,000120006 Residual 18 19188,73274 1066,041 Total 19 44593,8

Coefficients Standard

Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 95,0% Upper 95,0%

Intercept -

182,970354 54,99015686 -3,32733 0,003748-

298,5003867-

67,440322-

298,5003867 -67,44032194Маркетинговая компетенция 5,316091 1,08897805 4,881725 0,00012 3,028233011 7,603949 3,028233011 7,603948979

79

Гипотеза 2. SUMMARY OUTPUT

Regression Statistics Multiple R 0,699789608 R Square 0,489705495 Adjusted R Square 0,461355801 Standard Error 0,029347295 Observations 20 ANOVA

df SS MS F Significance

F Regression 1 0,014877253 0,014877 17,27375 0,00059328 Residual 18 0,015502747 0,000861 Total 19 0,03038

Coefficients Standard

Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 95,0% Upper 95,0%

Intercept -

0,080823209 0,053773937 -1,50302 0,150176 -0,19379806 0,03215164 -0,19379806 0,032151641 Техническая компетенция 0,00580689 0,001397173 4,15617 0,000593 0,002871538 0,00874224 0,002871538 0,008742243