Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына"
-
Upload
- -
Category
Economy & Finance
-
view
1.940 -
download
6
description
Transcript of Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына"
Стратегия развития
АО «Фонд национального благосостояния
«Самрук-Қазына»
на 2012-2022 годы
2
2006 г.: образование АО «КХУГА «Самрук» и АО «ФУР «Қазына». Примерами для создания
послужили малазийский холдинг Khazanah* (год основания 1993 г.) и сингапурский холдинг Temasek** (год
основания 1975 г.)
2008 г.: создание АО «Самрук-Қазына» в целях совершенствования управления активами
и создания благоприятных условий для обеспечения экономического роста государства
О Фонде
В 2009-2010 гг. Фонд выступил основным оператором от Правительства РК по стабилизации экономики и
финансовой системы страны.
Фонду было выделено 1 087,5 млрд. тенге, которые были направлены на:
1. Стабилизация финансового сектора – 486 млрд. т. (возврат – 171 млрд. т.) Осуществлена поддержка
БВУ, размещены средства в БВУ для кредитования реального сектора экономики.
2. Развитие жилищного сектора – 290 млрд. т. (возврат – 4,6 млрд. т.) Поддержка малого и среднего
бизнеса – 120 млрд. т. (возврат – 68,9 млрд. т.)
Созданы и поддержаны рабочие места, обеспечена возможность получения кредитов заемщиками-
субъектами МСБ, осуществлена поддержка отраслей.
4. Реализация проектов – 191,5 млрд. т. (возврат – 12 млрд. т.)
Обеспечена реализация инновационных, индустриальных и инфраструктурных проектов.
24,5
25,8
23,5
17,8
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) Фонда, в %
25,7
22,6 21,1
16
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НК КазМунайГаз, в %
19,9 22,9
28,9
32,8
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НК Казахстан Темир Жолы, в %
31,2
34,6
25,5 25,5
2008 2009 2010 2011
Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НАК Казатомпром, в %
3
2 050
5 161
6 059 6 204
2008 2009 2010 2011
Долг Фонда, млрд. тенге
108 113
179
149
2008 2009 2010 2011
Казатомпром
В период 2008-2011 годы
существенно возросла
долговая нагрузка на Фонд
1 405
2 122 2 277 2 236
2008 2009 2010 2011
КазМунайГаз
132 172
310 370
2008 2009 2010 2011
Казахстан Темир Жолы
4
5
Принят новый Закон о Фонде со
следующими нововведениями:
- Изменение целей и задач Фонда,
направленных на прибыльность
компаний
- Разграничение полномочий
Правительства как органа
государственной власти и
единственного акционера Фонда
- Определение мер государственной
поддержки при реализации Фондом
низкорентабельных и социально-
значимых проектов
- Закрепление нового механизма
взаимодействия со Счетным комитетом
- Усилена компетенция советов
директоров
Результаты деятельности с начала 2012г.
Проведена работа по повышению
финансовой устойчивости Группы Фонда:
-Реструктуризированы займы из Нацфонда на
сумму 850 млрд. тг. На 329 млрд. тенге
сокращен долг и увеличен капитал Фонда.
-Принято решение о выделении займа КМГ из
Национального Фонда на 4 млрд. долл.
(освоение в 2013-15гг.) Это позволит КМГ
сократить размер внешнего долга и
продолжить участие в проекте Кашаган.
Принято решение о сокращении
численности административно-
управленческого персонала по группе
Фонда: в 2012 году – на 2032 ед., в 2013
году – на 2356 ед. Суммарное сокращение
расходов в 2012 году составит свыше
6,5 млрд.тенге.
6
Миссия - повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством
увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами,
входящими в группу Фонда.
Динамика операционной доходности
(EBITDA margin) Динамика рентабельности
вовлеченного капитала и его
стоимости
Проведение внутренних преобразований позволит создать дополнительную стоимость
Для увеличения стоимости необходимо, чтобы доходность на вовлеченные средства превышала
стоимость капитала, а также необходим постоянный рост операционной доходности
Миссия Фонда
7
Видение Фонда к 2022 году – стратегический холдинг,
объединяющий компании, достигшие лучших мировых практик,
являющийся ведущим катализатором развития несырьевых
компаний и основой поддержания устойчивого функционирования
экономики страны
Принципы деятельности
1. Соблюдение интересов государства как единственного акционера Фонда
2. Доходность, эффективность, транспарентность и отчетность деятельности Фонда и его
ДЗО
3. Системность и оперативность в принятии решений и их реализации
4. Социальная ответственность
5. Законность
Ценности Фонда
1. Меритократия: справедливость и объективность в оценке вклада и достижений каждого.
2. Уважение: отношение к другим членам команды с уважением.
3. Честность: честность внутри Фонда и к своим партнерам.
4. Открытость: открытость к контактам и партнерам.
5. Командный дух: сотрудничество для достижения более высоких результатов от
совместной деятельности.
6. Доверие: приверженность культуре взаимопомощи и доверия.
8
9
1. Повышение долгосрочной стоимости компаний
2. Участие в диверсификации и модернизации национальной
экономики
3. Социальная ответственность
Стратегические направления развития
Цель: Максимизация долгосрочной стоимости компаний
10
Повышение
уровня
корпоратив
ного
управления
Конкурентоспособные на мировом рынке компании
высокая операционная эффективность;
производительность и доходность на уровне передовых компаний;
высокий уровень инновационного развития;
высокий уровень корпоративного управления и социальной ответственности.
Реструктур
изация и
вывод
компаний
на IPO
Реализация
единой
инвестицио
нной
политики
Улучшение
системы
управления
эффективн
остью
компаний
Развитие
инноваций
Развитие
человеческ
ого
капитала
Бенчмар
кинг
Задачи
Повышение долгосрочной стоимости
компаний
48,3% 49,0% 56,2% 75,0% 85,0%
0%25%50%75%
100%
2009 2010 2011 2015 2022
11
Фонд ставит задачу постоянного повышения рейтинга
корпоративного управления
Задачи
• Повышение эффективности Совета директоров
• Способствовать изменению корпоративного
законодательства и переход на методы управления
и бизнес-процессы, отвечающие требованиям
передовых практик ведения бизнеса (внедрение
матричной структуры управления, общих центров
обслуживания и др.)
• Системные меры по повышению корпоративного
управления в группе Фонда
• Привлечение успешных профессионалов в топ-
менеджмент для достижения быстрых результатов
Текущие вызовы
• Формальный подход работы Советов
директоров
• Практика управления,
регламентированная не совершенным
Законодательством
• Низкий уровень осознания культуры
корпоративного управления
• Дефицит квалифицированных
управленцев
Повышение корпоративного управления
СД Фонда
СД Компаний
Выстраивание системы Корпоративного управления
«Правительство – Фонд – Компании» с ключевой ролью СД
Корпоративное управление:
совет директоров как ключевой элемент
Текущая ситуация:
• Из 11 членов действующего состава СД, 3 независимых директора, 7 представителей государства и председатель Правления
• Отсутствие коммерческой направленности (Мировая практика предусматривает сбалансированный состав СД гос. компаний, нацеленный на повышение стоимости)
Принимаемые меры:
• Новым Законом О Фонде предусмотрено наличие не менее 2/5 (40%) независимых директоров в составе СД
• Формирование состава СД с учетом требования Закона и повышение долгосрочной стоимости Компаний
Существующие проблемы:
• Формальный характер работы СД и ограниченность полномочий
отсутствие реальных обсуждений и заочные заседания
отсутствие полномочий по ряду стратегических вопросов ДЗО Компаний
• Недостаток профессиональных директоров с успешным бизнес-опытом
Принимаемые меры:
• Усиление полномочий СД по следующим вопросам управления ДЗО Компаний:
управление активами , назначение членов СД
назначение руководителей, утверждение уставов
• Адресный подбор профессионалов из числа успешных казахстанских и мировых бизнес-лидеров Компаний
• Контроль Фонда за деятельностью СД 12
Предлагаемые принципы взаимодействия с
Правительством :
Взаимоотношения между Правительством РК
и Фондом будут регулироваться Соглашением
о взаимодействии с Правительством
Четкий мандат по достижению Фондом цели
по увеличению стоимости компаний
Осуществление деятельности Фондом на
основе Стратегии развития
Исключение вмешательства в
операционную деятельность Фонда и
Компаний, взаимодействие с Фондом и
Компаниями только через СД Фонда
Реализация низкорентабельных проектов с
одновременным поиском путей доведения
их до уровня рентабельности
В отношении дочерних Компаний Фонда
выведение из составов СД гос. служащих
Соответствует лучшей мировой практике
Существующие проблемы
Отсутствие у Фонда четкого мандата
на увеличение стоимости Компаний
Отсутствие Стратегии развития Фонда
Неструктурированное вмешательство
госорганов в операционную
деятельность Фонда и Компаний
Реализация Фондом
низкорентабельных проектов
В отношении дочерних Компаний
Фонда двойственность целей членов
СД – гос. служащих (представлять
интересы гос. органов или Компаний)
Корпоративное управление:
взаимодействие с Правительством
13
Внутренний бенчмаркинг:
Ежегодный мониторинг КПД
внутри компании
Цель
• Мониторинг постоянного повышения
эффективности в организации
Внешний бенчмаркинг:
Сравнение КПД с компаниями-
аналогами мирового и
регионального уровня
• Сравнительный анализ эффективности
компании и зарубежных показателей
• Выявление областей для дальнейших
инвестиций
• Обмен передовой практикой среди компаний
14
Проведение сравнительного анализа
15
Финансовые
КПД
• темпы роста
• прибыльность
• эффективность
использования
капитала
• риски
КПД
«здоровья»
организации
• продуманная
кадровая политика
• репутация/имидж
• сбалансированный
портфель проектов
Операционные
КПД
• производительность
• экономическая
эффективность
КПД качества
предоставляемы
х услуг
• качество
производимых
товаров/услуг
• удовлетворенность
заказчиков
• Охрана окружающей
среды
• Безопасность
Стратегически
е КПД
• Состояние дел
по основным
инициативам
На примере
АО «Казахтелеком»
• Чистый доход
• ROIC
• EBITDA margin
• Отношение ОАР
к валовой
прибыли
• Текучесть кадров
среди менеджмента
• Степень
удовлетворенности
персонала
• Количество
несчастных случаев
на 1000 работников
• Производительность
труда
• Доля доходов от VAS
в доходах от
основной
деятельности
• Количество
абонентов
фиксированного ШПД
• Отток абонентов
мобильной связи
• Коэффициент
доступности услуг
Дата-центра
• Среднее время,
уходящее на ремонт
неисправностей
• Среднее время,
уходящее на первичное
подключение
• Рост рыночной
капитализации
• Рейтинг
корпоративного
управления
• Плотность
абонентов
фиксированного
ШПД на 100
жителей
КПД по критическим аспектам управления
Инвестиционная деятельность компаний Фонда должна:
способствовать росту долгосрочной стоимости компаний
соблюдать четкую финансовую дисциплину, базирующуюся на рыночных
принципах
базироваться на двух основных критериях: доходность и стратегическая
значимость для развития страны.
Соблюдение принципа по увеличению стоимости:
Главная задача по увеличению стоимости компаний выполняется путем
реализации проектов с доходностю превышающей стоимость капитала
Фонд не отказывается от реализации низкорентабельных проектов –
каждый проект структурируется для повышения стоимости компании
Применяются различные механизмы государственно-частного партнерства,
а также бюджетное финансирование, предоставление государственных
гарантий, субсидирование, аренда, концессия и т.д.
Реализация единой инвестиционной
политики
16
17
Необходимо сосредоточить усилия компаний на их основной
деятельности («core business») и ключевых компетенциях («core
competence») для повышения их операционной и финансовой
эффективности.
В кратко и среднесрочной перспективе компании Фонда реализуют
большую часть непрофильных активов, которые отвлекают их ресурсы
(человеческие и финансовые) от профильной операционной
деятельности. К 2015 году будут утверждены соответствующие планы.
Фонд сосредоточит усилия на оптимизации структуры активов с акцентом
на обеспечение однородности видов деятельности компаний.
Реструктуризация активов
18
19
Тарифы не
учитывают многие
затраты СЕМ и
доминантов
Нерегламентирован
ная сложная
система тарифного
регулирования
В перечень
регулируемых услуг
необоснованно
включены
конкурентные
услуги
Несоответствующая
международным
стандартам система
тарифообразования
Главные проблемы
Доля доходов от
регулируемых услуг
Компаний Фонда
субъектов естественных
монополий и доминанты
16
35%
Система регулирования деятельности
субъектов монополии (СЕМ) или
занимающих доминирующее положение
(доминантов)
20
Предлагается переход к концепции «мотивации и
стимулирования» на основе международных стандартов
До 2015 года в рамках программы «Народное IPO» планируется осуществить
вывод на фондовый рынок компаний: АО «KEGOC», АО «КазТрансОйл», АО
«Самрук-Энерго», АО «КазТрансГаз», АО «Казахстан Темир Жолы», АО «Эйр
Астана», АО «Казтемиртранс», АО «Казмортрансфлот».
После 2015 года Фонд планирует осуществить вывод всех компаний на
фондовые рынки, включая международные, с сохранением контрольного
пакета акций. Вопросы вывода добывающих активов будет рассмотрен после
2015 года.
В целях защиты интересов непрофессиональных розничных инвесторов, участие
добывающих компаний в Программе «Народное IPO» будет осуществляться
только за счет размещения акций среди накопительных пенсионных фондов,
либо ограничившись размещением среди розничных инвесторов
исключительно привилегированных акций.
Цели вывода компаний на международные рынки:
Повышение эффективности и уровня корпоративного управления
привлечение дополнительного капитала для развития страны;
привлечение крупных, опытных институциональных инвесторов;
получение объективной оценки стоимости компании
Вывод компаний на IPO
21
• Участие в диверсификации и модернизации – ключевое направление
Стратегии
• Ведется работа по реализации проектов в электроэнергетике (в том числе
альтернативная энергетика, энегоэффективность), химии и нефтехимии,
ГМК, а также по инновационным и нетрадиционным направлениям
102 проекта диверсификации
и модернизации стоимостью
$41 млрд.
Количество рабочих мест в
период строительства = 25
тыс.
период эксплуатации = 7 тыс.
Диверсификация и модернизация экономики
Инвестиционные проекты
Нефтегазовый. 9018.
22%
Электроэнергетика.
6458,5. 16%
Транспортная
инфраструктура. 7208.
17%
Химия и нефтехимия. 15 706. 38%
ГМК. 765,2. 2%
Телеком. 1180. 3%
Казсодержание. 741,7.
2%
Распределение проектов по секторам
22
• Увеличение минерально-сырьевой базы и объемов добычи углеводородов к 2020 г. до
31,8 млн. тонн
• Снижение дефицита на внутреннем рынке нефтепродуктов, достижение производства
ЕВРО -4,5
• Выпуск продуктов нефтехимии с высокой добавленной стоимостью
• Обеспечение населения и предприятий доступом к природному газу, газификация
центральных и южных регионов страны
• На текущий момент реализуется 7 проектов стоимостью свыше $9 млрд.
Инвестиционные проекты
(Нефтегазовый сектор)
Нефтегазовый. 9018.
22%
Электроэнергетика.
6458,5. 16% Транспортна
я инфраструкт
ура. 7208. 17%
Химия и нефтехимия. 15 706. 38%
ГМК. 765,2. 2%
Телеком. 1180. 3%
Казсодержание. 741,7.
2%
Инвестиционные проекты
Строительство комплекса глубокой переработки нефти
Строительство комплекса по производству ароматических углеводородов на Атырауском НПЗ
Реконструкция и модернизация Шымкентского НПЗ
Модернизация и реконструкция Павлодарского НХЗ
Строительство газопровода «Бейнеу-Бозой-Шымкент»
Газификация северных регионов
Реконструкция газопроводов г. Алматы и Алматинской области
23
Инвестиционные проекты
(Телекоммуникации)
• Крупные инвестиционные проекты АО «Казахтелеком», общей стоимостью более $1 млрд.,
направленны на внедрение передовых технологий и развитие новых сегментов на рынке.
• Реализация проектов обеспечит инфраструктуру для хранения объемных массивов данных
и высокоскоростного транзита информации как для населения Казахстана, так и для
прилегающих регионов (Китай, Россия).
• Развитие рынка розничных услуг – 4,6 млн. абонентов сотовой связи, телефонизация 6,9
тыс. сельских населенных пунктов, порядка 0,5 млн. абонентов IPTV, охват FTTH – более 26
тыс. домов
Нефтегазовый. 9018. 22%
Электроэнергетика.
6458,5. 16%
Транспортная
инфраструктура. 7208. 17%
Химия и нефтехимия. 15 706. 38%
ГМК. 765,2. 2%
Телеком. 1180. 3%
Казсодержание. 741,7. 2%
Инвестиционные проекты
Строительство сетей FTTH АО «Казахтелеком»
Строительство сетей WLL/CDMA в сельских населенных пунктах РК
Строительство сети LTE/GSM
Внедрение IPTV в РК
Строительство Интернет дата-центров
24
• Развитие инфраструктурных проектов для повышения предпринимательской активности
• Предусмотрено 18 проектов на сумму около $7 млрд. направленных на модернизацию, строительство новых мощностей и увеличение транзитного потенциала
• Реализация проектов приведет в 2020 году к достижению следующих показателей: – Строительство 1 641 км. новых ж.д. линий и дорог,
– Создание свыше 10 тыс. рабочих мест на период строительства ж/д
– Сборка до 990 локомотивов за 2012-2020 гг.
– Производство 1320 пассажирских и 26200 грузовых вагонов за 2012-2020 гг.
Инвестиционные проекты
(Транспортная инфраструктура)
Инвестиционные проекты
Строительство железнодорожной линии Жетыген-Коргас
Строительство железнодорожной линии Узень-государственная граница с Туркменистаном
Строительство железнодорожной линии Бейнеу-Жезказган
Строительство железнодорожной линии Аркалык-Шубаркуль
Создание индустриально-логистического ХАБа СЭЗ «Хоргос-Восточные ворота»
Создание мультимодального логистического оператора
Завершение реконструкции и запуск производства вагонного литья на АО «Востокмашзавод», г.Усть-Каменогорск
Нефтегазовый. 9018.
22%
Электроэнергетика. 6458,5.
16%
Транспортная
инфраструктура. 7208.
17%
Химия и нефтехимия. 15 706.
38%
ГМК. 765,2. 2%
Телеком. 1180. 3%
Казсодержание.
741,7. 2%
25
• В рамках развития электроэнергетической инфраструктуры ведутся работы по развитию
новых мощностей, как на традиционных, так и на альтернативных источниках энергии, а
также реализации проектов повышения энергоэфективности.
• Предусмотрена реализация 22 проектов на сумму свыше $6 млрд. направленных на
модернизацию и строительство новых электрогенерирующих мощностей.
• Реализация данных проектов позволит достичь следующих показателей: – Увеличение установленной мощности электростанций к 2017 г. 4,8 ГВт
– Объем производства э/э к 2020 г. 35 млрд. кВт (+160% к 2011 г.)
– Выработка т/э к 2020 г. 9,8 млн. Гкал (+26% к 2011 г.)
– В 2020 г. добыча угля – 43,7 млн. тонн (+8% к 2011 г.)
Инвестиционные проекты
(Энергетическая инфраструктура)
Инвестиционные проекты
Строительство Мойнакской ГЭС
Строительство Балхашской ТЭС
Расширение и реконструкция ЭГРЭС-1, 2
Развитие ГЭС, в том числе малых ГЭС
Реконструкция и расширение Алматинских ТЭЦ-1, 2
Развитие ГТЭС в дефицитных регионах
Строительство солнечных и ветрянных станций
Производство фотоэлектрических модулей
Производство тепловых насосных установок
Нефтегазовый. 9018.
22%
Электроэнергетика. 6458,5.
16% Транспортн
ая инфраструктура. 7208.
17%
Химия и нефтехимия. 15 706.
38%
ГМК. 765,2. 2%
Телеком. 1180. 3%
Казсодержание.
741,7. 2%
26
• ТОО «Объединенная химическая компания» (ОХК) реализует 11 проектов химической отрасли, общей стоимостью около $14 млрд.
• Реализация стратегических проектов позволит производить и перерабатывать:
• 800 тыс. полипропилена
• 500 тыс. полиэтилена
• 3 млн. тонн стабильного конденсата с месторождения Карачаганак
• сжиженный углеводородный газа (СУГ) в объеме 850 тыс. тонн
• К 2013-2014 годам в Южном Казахстане будет реализовано 5 проектов в химическом парке ориентированных на производство каустической соды, треххлористого фосфора, глифосата, агроткани, спанбонда, волокон Рафия и других конечных продуктов
• Дополнительно в Химических парках в Западном Казахстане будет налажено производство полимерной продукции (полимерная пленка БОПП, полипропиленовые и полиэтиленовые мешки)
Инвестиционные проекты
(Химия и нефтехимия)
Инвестиционные проекты
Газохимический комплекс (1, 2 фазы)
Фосфорные удобрения
Строительство аммиачно-карбамидного комплекса
Полимерная продукция
Производство цианида натрия
Производство бутадиена и синтетических каучуков
Организация в Казахстане производства нанопорошков оксида железа
Нефтегазовый. 9018.
22%
Электроэнергетика. 6458,5.
16% Транспортн
ая инфраструктура. 7208.
17%
Химия и нефтехимия. 15 706.
38%
ГМК. 765,2. 2%
Телеком. 1180. 3%
Казсодержание.
741,7. 2%
27
Финансовые институты
В краткосрочном периоде: продолжение работы по второй реструктуризации АО «БТА Банк»
реализация мероприятий по объединению АО «Альянс Банк» и АО
«Темiрбанк»
В среднесрочном периоде: поддержка и восстановление экономической активности крупных
промышленных и инфраструктурных предприятий в приоритетных
секторах экономики, а также в секторе малого и среднего бизнеса и
активное финансирование стратегических проектов компаний,
входящих в группу Фонда,
финансирование инвестиционных проектов, реализуемых в рамках
ГПФИИР.
В долгосрочном периоде: расширение спектра используемых инструментов в целях комплексной
реализации инвестиционных проектов,
усиление функций по подготовке и структурированию проектов,
дальнейшее развитие проектного финансирования и государственно-
частного партнерства 28
29 29
30 30
31
№ Показатель 2011 2015 г. 2022 г.
Стратегическое направление 1: Повышение долгосрочной стоимости компаний
1 Рост чистого дохода, 2010 г.=100% 120% 140% 250%
2 EBITDA margin (без БВУ) 17,8% 19,9% 27%
3 Рейтинг корпоративного управления 56,2 75 85
4 Рейтинг инновационного развития 24,85 100 100
5 Степень вовлеченности персонала 60% 68%
6 Ежегодная текучесть кадров Не более 14%
Стратегическое направление 2: Участие в модернизации и диверсификации экономики
7
Степень достижения обозначенных целевых
показателей компаний Фонда в рамках
стратегических документов страны
-
Достижение
показателей в
рамках ГПФИИР
Достижение
показателей, в
рамках Страт.
Плана 2020
8 Коэффициент рентабельности собственного
капитала (ROE) (без БВУ) 12,8% Не ниже 13% Не ниже 14%
9 Доля местного содержания в закупках товаров 34% 60% Не менее 66%
10 Доля местного содержания в работах, услугах 62% 90% Не менее 93%
Стратегическое направление 3: Социальная ответственность
11 Количество несчастных случаев на
производстве нд 0 0
Ожидаемые результаты