Университетская жизнь №4 2013

КОЛОНКА РЕДАКТОРА 2

АВТОРЫ 3

УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЧИЕ

ПРИЯТНОСТИ 5

Обращение ректора

УПРАВИТЬСЯ В ДВА СЧЕТА 6

Институт и кафедра

ИНСТИТУТ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ 7

КАФЕДРА: НАУКА 9

ИНСТИТУТ: ВЫПУСКНИКИ 12

ВОЙНА МЕНЕДЖМЕНТОВ 15Пятиминутный гид по стилям управления

ПРЕЗЕНТ СИМПЛ 17Исскуство создания презентаций

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ 21Искусство ведения переговоров

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ 25Профессионалы о том, как освободить своих

сотрудников, мотивировать людей, задать

непростой вопрос, быть менеджером у креа-

тивщиков, сделать людей неравнодушными,

правильно объяснять и работать без сна

ОБЩЕСТВО НЕТАКИХ ПОЭТОВ 29Менеджмент в стихах

ПРАВИЛА ЖИЗНИ МЕНЕДЖРОВ 30

ОПЯТЬ ТРОЙКА 31

История и практика разделения властей

ВСЕ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО 32О классической бюрократии

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ? 37Практические советы сплочения коллектива

1

СОДЕРЖАНИЕ

ПОВЕЛЕВАТЬ ВРЕМЕНЕМ 41Тайм-менеджмент для начинающих + семь

принципов управления своим временем

ПОДЕЛИТЕСЬ

ПРИТЯГАТЕЛЬНОСТЬЮ 45Харизма как миф

КЕМ ТЫ ХОЧЕШЬ ШТАТ? 47Тонкости региональных социальных программ

ВСЁ ВКЛЮЧЕНО 53Об эре электронного правительств

ИСТОРИЯ В ЛИЦАХ 59Самые эффективные менеджеры

ВАКАНСИИ 64

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ЧТИВО Что читают топ-менеджеры и что читать,

чтобы стать одним из них — на задней

странице номера

Еще больше статей, фотогра-

фий, а также приложение к это-

му номеру и архив предыдущих выпусков ты можешь найти на сайте mgutm.ru. Там же ты най-

дешь и всю интересующую тебя

информацию по учебе.

Студент МГУТУ им. К.Г. Разумовского Роман

Телегин. Фото: Екатерина Симонян

НА ОБЛОЖКЕ

2

ЛИДЕРЫ... ИЛИ МЕНЕДЖЕРЫ?

2

ОТ РЕДАКТОРА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ЕГОР ЕГОРОВ

Современный рынок призывает быть гибкими и успевать мимикриро-вать* к изменяющейся действитель-ности. Так спрос на профессионалов растет каждый день в любой сфере, особенно в сегменте управления. Именно успешные менеджеры способ-ны поднять бизнес на недосягаемые высоты, а посредственный – заставить с печалью смотреть на уплывающий «Титаник».

На протяжении долгого времени считалось, что менеджер — это потен-циальный лидер, так как он сплачи-вает, организует, мотивирует большое количество людей. Но кроме этого, менеджер контролирует и координи-рует деятельность подчиненных, ли-дер же призван вдохновлять, заря-жать, направлять общество. Сущест-вуют стили лидерства, например авто-ритарный (директивный) стиль, озна-чающий жесткое руководство с акцен-том на административное принужде-ние и эгоцентризм лидера при выра-ботке решений; демократический (коллегиальный) стиль, предполагаю-

щий коллегиальность решений (прин-цип участия) и акцент на побуждаю-

тонкостях управления, в понимании, почему у одних получается лучше, чем у других, вы научитесь создавать презентации, вести переговоры, узна-ете и сможете опробовать наиболее известные тренинги, окунетесь в но-винки бизнес-симуляторов. Этот но-мер — практическое руководство к пониманию менеджмента и малень-кий шажок, чтобы стать эффективным

менеджером.

щих, а не принуждающих возможнос-тях системы управления; либераль-ный, при котором руководитель пре-доставляет людям и событиям возмож-

ность идти своим чередом, уповая на то, что природа человека или процес-са сами по себе гарантируют искомый результат**. Во многом данные стили также базируются на управлении, но это управление основано на харизме, авторитете лидера, а не на его долж-

ностных обязанностях, как это проис-ходит в менеджменте. В итоге лидер — это управленец, который не знает законов менеджмента и не может быть эффективным в бизнесе. Понятие «эффективный» каждый

раз скрывает в себе именно то, что необходимо сейчас, в данную минуту и в данной ситуации. Параметр, с од-ной стороны, абстрактный, но с дру-гой — конкретный, так профицит или дефицит сразу покажут победу или поражение. Современный менеджер стремится к эффективности.Однако, кроме эффективности нуж-

ны знания, умения и таланты. В на-шем журнале вы найдете статьи, кото-рые должны вам помочь разобраться в

FO

X ©

*Мимикрия — выражение, введён-

ное в первоначально в зоологию для

обозначения всех резко выраженных

случаев подражательной окраски и

сходства животных с неодушевлён-

ными предметами или некоторых слу-

чаев чрезвычайного внешнего сходст-

ва между различными видами живот-

ных, принадлежащих к различным ро-

дам и даже семействам и отрядам;

**Классификация Курта Левина,

предложенная им в книге «Динами-

ческая психология: Избранные тру-

ды»

Возможности трудоустройства

выпускника по специальности

«менеджмент» просто огромные,

потому что этот род деятельнос-

ти охватывает большой спектр

самых разных видов деятельнос-

ти...

Стремительное и постоянное технологичес-

кое обновление экономики вызывает настолько

же стремительное обновление знаний, позволяю-

щих обеспечить высокоинтеллектуальные тех-

нологии. Это означает необходимость коренного

пересмотра содержания образования. На первый

план выходят задачи передачи современных спо-

собов организации мыслительной работы

»Валентина Иванова, статья

«Управление и прочие приятности»

стр. 5

БОРИСОРЛОВ

ВАЛЕНТИНА ИВАНОВА,

Ректор МГУТУ имени К.Г. Разумовского,

д.э.н., профессор, лауреат премии Правительства РФ

в области образования

АВТОРЫони управились со всем,

чтобы вам было

интересно

ВАЛЕРИЙ

КНЯЗЕВ,

профессор, д.п.н, д.э.н.,

заедующий .кафедрой

«Менеджмент»

«

к.э.н., профессор кафедры


3

ВЛАДИМИР

ФИЛАТОВ,

к.тех.н.,

доцент кафедры


»Владимир Филатов, статья

«Кафедра: наука»

стр. 9

«

У группы из четырех человек есть

18 минут, чтобы построить наибо-

лее высокую башню, используя 20

спаггетин, метр ниток, метр видео-

касетной пленки и маршмеллоу. При

этом маршмеллоу должен

находиться наверху»корреспондент «УЖа»корреспондент «УЖа»

«

фотограф «УЖа»

СВЕТЛАНАЕПИШЕВА,

корреспондент «УЖа»

Большинство из нас стал-

кивались с необходимостью пуб-

личного выступления, презентация

является частью деловой активнос-

ти. Но не каждому это действие при-

ходится по душе. Некоторые вынуж-

дены сводить свои выступления к

минимуму из-за неуверенности в

собственных ораторских силах »Светлана Епишева, статья

«Презент симпл»

стр. 15 da

leed

win

mu

rra

y.b

log

spo

t.co

m

ЕКАТЕРИНАСИМОНЯН,

«

Юлия Хацько, статья «Что такое

командный менеджмент»

стр. 29

4

ВЛАДИМИРБРИГИНЕЦ,

ЮЛИЯ

ХАЦЬКО,

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88) МЕНЕДЖМЕНТ

Основная функция менеджмента, я считаю, — это умение достигать пос-тавленных целей. Достигать целей учат управленцев от рыночной эконо-мики — менеджеров. Менеджер распо-ряжается трудовыми, техническими, материальными и финансовыми ре-сурсами, принимает оптимальные ре-шения. А для этого необходимо и ры-

ночное мышление, дальновидность, широта кругозора и умение опреде-лять стратегию и тактику деятельнос-ти компании, а также умение нахо-дить нестандартные решения.Как известно, само понятие «ме-

неджмент» зародилось в Англии во времена промышленной революции конца XVIII века. Бум промышленно-го производства, необходимость обес-печения работой больших групп лю-

дей означало внедрение новых подхо-дов и схем, новых принципов управ-ления. Все это переросло в науку об

имея хорошие перспективы профес-сионального и карьерного роста. А возможности трудоустройства вы-

пускника по специальности «менедж-

мент» просто огромные, прежде всего потому что этот род деятельности ох-ватывает большой спектр самых раз-ных видов деятельности: от промыш-

ленности до политической борьбы,

от спорта до социальных движений. Поэтому, если вы чувствуете в себе

силы и способности управленца и планируете освоить эту профессию,

приходите к нам, ведь, как говорят менеджеры: хорошо спланированное дело – наполовину сделано!

управлении, которая развивалась па-раллельно с развитием мировой эко-номики. В настоящее время в нашей стране формируется новая управленческая элита. На это сегодня нацелена и го-сударственная образовательная поли-тика. Выполняя задачу безусловной важ-

ности, мы, как ведущий вуз пищевого профиля, учим студентов производст-венному и финансовому менеджменту, государственному и муниципальному управлению, который так необходим

сегодня в сфере агропромышленного хозяйства, общественного питания, в малом бизнесе, других стратегичес-ких отраслях, связанных с продоволь-ственной безопасностью страны.

Институт «Менеджмент» МГУТУ имени К.Г. Разумовского выпускает специалистов, которые пользуются стабильным спросом на рынке труда,

ОБРАЩЕНИЕ РЕКТОРА

Чем занимаются современные менеджеры, почему они востребованы, как, зачем и в каком случае стоит на

них учиться? Об этом рассказывает ректор МГУТУ имени К.Г. Разумовского Валентина Николаевна

Иванова.

УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЧИЕ ПРИЯТНОСТИ

5

Иллюстрация: Mitch Blunt via

mitchblunt.com

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 3(87)

Институт менеджмента был в чи-сле первых образованных в вузе ин-ститутов. Он ведет свое начало с да-лекого 1972 года. Институт по-преж-

нему готовит специалистов высочай-шего уровня, востребованных на рын-ке труда в любой точке мира. Стоит упомянуть о том, что термин

«менеджмент» прочно обосновался в лексиконе граждан нашей страны

с развитием рыночной экономики, за-менив такие термины, как «управле-ние», «руководитель», «директор».

И несмотря на то, что вышеперечис-ленные слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл. Институт Менеджмент всегда ста-

вил перед собой следующие задачи:—обеспечение рынка труда достой-ными, конкурентноспособными кад-рами;—совершенствование образователь-ного процесса;—внедрение новейших наукоемких технологий в обучение;—повышение качества образования.Кроме того, не стоит забывать

о том, что менеджер — это профессио-нал по организации и управлению

производством, сбытом и сервисом,

6

КАФЕДРА И ИНСТИТУТ

Что и как изучают студенты Института менеджмента, в какой области они востребованы и почему

менеджеры будут всегда нужны обществу? Об этом рассказывает директор института.

УПРАВИТЬСЯ В ДВА СЧЕТА

обладающий административно-хозяй-ственной самостоятельностью. Менед-жеры бывают разных уровней, и зада-чи они решают не одинаковые. С на-шей стороны, мы всегда стараемся обучить студента всему, что знаем са-ми. Это делается для того, чтобы

в будущем, абсолютно на любом рабо-чем месте, специалист, выпущенный из стен МГУТУ, без проблем был спо-собен справиться с любым поручен-ным ему делом, принося тем самым

максимальную прибыль фирме. Мы

стараемся развивать таланты наших учеников, положительно мотивиро-вать и способствовать дальнейшим ус-пехам. Ведь основная функция ме-неджера — уметь достигать постав-ленных целей.Кафедра организована в сентябре

1972 г. В своем развитии она прошла несколько этапов. Изначально она на-зывалась кафедрой «Экономико-мате-матических методов и статистики»

и была ориентирована на подготовку инженеров-экономистов.В 1991 году с изменением экономи-

ческого и политического курса в стра-не возникла необходимость подготов-ки управленческих кадров новой фор-мации и кафедра приказом ректора переименовывается в кафедру «Упра-

вление». Изменилось не только наз-вание, но и состав, и содержание учебных дисциплин.В результате открытия в вузе но-

вой специальности — 080507 «Мене-джмент» — кафедра получила новое название — кафедра «Менеджмент».

Первый набор по специальности «Менеджмент» был осуществлен в 1993 г.В своей деятельности кафедра ру-

ководствуется Уставом вуза, положе-нием о кафедре, внутривузовскими положениями, а также решениями Ученых советов университета и инс-титута, приказами по университету, распоряжениями, инструктивными письмами вышестоящей организа-ции.Кафедра активно принимает учас-

тие в научной жизни университета. Проводит международные научно-практические конференции. Профес-сорско-преподавательский состав ус-пешно использует в своей работе но-вейшие навыки, тренинги и прочее оборудование для более эффектив-ного достижения поставленных пе-ред ними задач. Следует отметить, что студенты

кафедры ежегодно проходят произ-водственную практику на различных предприятиях, среди которых откры-

тые акционерные общества, а так же фирмы узкой направленности. Во время практики ученики нашего инс-титута демонстрируют блестящие на-выки ведения переговоров с клиен-тами и имеют зачастую только по-ло-жительные отзывы от руководства. Специалист, подготовленный на

кафедре, может адаптироваться к следующим видам смежной про-фессиональной деятельности: управ-ленческой; хозяйственной; финансо-вой и кредитной; страховой; научно-педагогической и многой другой. Вы-

пускник кафедры подготовлен для дальнейшего продолжения образова-ния в аспирантуре. На кафедре ве-дется обучение по программам под-готовки специалистов, бакалавров, магистров, по специальностям аспи-рантуры, а также дополнительного профессионального образования, пе-реподготовки и повышения квалифи-кации руководящих работников и специалистов.

МЕНЕДЖМЕНТ

Иллюстрация: Mitch Blunt

via itsnicethat.com

7

Настоящий этап развития отечественной эконо-мики характеризуется многосложными хозяйст-венными процессами, сопровождается диверсифи-кацией, взаимопроникновением и взаимным до-полнением различных сфер и областей деятель-ности, концентрацией и сращиванием производст-венного и финансового капиталов. Соответствен-но, выстраиваются вертикали и горизонтали уп-равления. Создаются финансово-промышленные группы компаний, деятельность которых во мно-гих случаях контролируется, направляется и регу-лируется управляющими компаниями. Стало обы-

чным явлением, когда в составе холдинга, корпо-рации, концерна или консорциума сосредоточены

как производственные (нередко, разного профи-ля), так и лизинговые, дистрибьюторские, девело-перские, банковские, инвестиционные, страховые, маркетинговые, издательские и другие обслужи-вающие структуры, оптовые и розничные торго-вые сети. Образуется и нарастает синергети-ческий эффект совместной хозяйственной дея-тельности. В отраслях, традиционно относимых к пищевой

индустрии, среди заметно выделяющихся и ус-пешных, устанавливающих ориентиры, можно на-звать следующие структуры:

— крупнейший территориально распределенный холдинг «Вимм-Билль-Данн» во главе с управляю-

щей компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн Продук-ты Питания», объединяющий более 35 перераба-тывающих заводов, выпускающих молочные про-дукты, соки и минеральную воду, а также имею-

щий центры продаж более чем в 25 городах Рос-сии, Украины и Средней Азии, крупным держате-лем акций которого является Deutsche Bank Trust

Company Americas; узнаваемые торговые марки: «J7», «100% Gold Premium», «Любимый сад»,

«Домик в деревне», «Веселый молочник», «Агу-ша»;

— алкогольную группу компаний «Русский Стан-дарт», имеющую в своем составе крупного произ-водителя водки ООО «Русский Стандарт Водка»

ЗАО «Банк Русский Стандарт», ЗАО «Русский Стандарт Страхование», ЗАО «Руст Инкорпорэй-тэд» (дистрибуция и импорт спиртных напитков). Водка «Русский Стандарт» (марки Original, Plati-

ИНСТИТУТ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ МЕНЕДЖМЕНТ

num и Imperia) является самой продаваемой в премиум-сегменте, реализуется в России и ус-пешно экспортируется в страны Европы, Америки, Азии и Африки;— международный концерн «S.P. I . Gro-

up» (российский по происхождению и основанный на российском капитале), компании которого, рас-полагая несколькими крупными спиртовыми и ли-кероводочными заводами, в частности, ОАО

«СПИ-РВВК», ОАО «Талвис», ОАО «Кедр», ОАО

«Пермалко», АО «Latvijas Balsams», и сырьевой базой, ЗАО «Торговый дом «СПИ-Трейд», занима-ются производством и продажей алкогольных на-питков, а также недвижимостью и сельским хо-зяйством; продукция выпускается под широко из-вестными марками «Stolichnaya», «Moskovskaya»,

«Кремлевская», «Казначейская», «Рижский чер-ный бальзам» и реализуется более чем в 120

странах; — крупный отечественный вертикально-интегри-рованный агропромышленный холдинг «РУСАГ-РО», объединяющий подконтрольные управляю-

щей компании (ООО «Группа компаний «Русагро»)

структуры: ООО «Русагро-Сахар» (выращивание сахарной свеклы, импорт сахара-сырца, перера-ботка, продажа готовой продукции через разви-тую сбытовую сеть), ООО «Русагро-Зерно» (один из ведущих зерновых трейдеров), ООО «Русагро-Масло» (управление мощностями по переработке подсолнечника, выпуску масложировой продук-ции) и «Русагро-Инвест» (управление аграрным

производством); узнаваемые торговые марки: са-хара «Чайкофский», «Хороший», «Брауни», «Рус-ский сахар», растительного масла и майонеза «Щедрое лето», «Аведовъ», «Марио», «Вкусная почта».

Перечисленные холдинги и группы компаний позиционируются (постоянно находятся на слу-ху), поскольку тесно связаны с широко известны-

ми в предпринимательских кругах именами своих создателей, руководителей и основных владель-цев, являющихся успешными российскими бизнес-менами. (Обращает на себя внимание следующий статистически подтверждаемый факт: среди ис-точников образования крупнейших состояний фи-нансовая и производственная деятельность имеют примерно равные по значимости составляющие).

8

ИНСТИТУТ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ «УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

примерно равные по значимости составляющие). Прослеживаются два пути успешного предпри-нимательства, один из которых представляет со-бой движение из сферы финансового бизнеса в сферу производства и услуг, а другой – встреч-ное движение из сферы производства и услуг в сферу финансового бизнеса, что в каждом слу-чае требует глубоких знаний и навыков как в спе-циальных сегментах деятельности, так и в области менеджмента и финансов.Сочетание специального профессионального

образования с управленческой и финансовой под-готовкой становится аксиомой сегодняшней дело-вой жизни, важным вектором на пути инновацион-ного развития национальной экономики. Успеш-

ный предприниматель – это специалист, а также менеджер и финансист.Обозначенные процессы и тенденции, охваты-

вающие не только сферу крупного, но и структу-ры среднего и малого бизнеса, в своей деятель-ности учитывает институт Менеджмента, который, являясь структурным подразделением университе-та, наряду с кафедрами «Менеджмент» и «Эконо-мика и управление территориальными производ-ственными комплексами», обеспечивающими уг-лубленную вузовскую управленческую подготов-ку, включает в свой состав кафедру «Экономичес-кий анализ и аудит», которая дает будущим ме-неджерам увязанные знания по комплексу сопря-женных финансовых и учетно-аналитических дис-циплин. Роль направляющего органа и связующего зве-

на, обеспечивающего и регулирующего сочетание управленческой и финансовой составляющих ву-зовского обучения и послевузовской подготовки, адаптацию и использование в учебном процессе прогрессивных образовательных и информацион-ных технологий, а также координирующего веде-ние научных исследований и продвижение в жизнь перспективных идей и разработок, возла-гается на создаваемый при институте Инноваци-онный научно-образовательный центр.С учетом реализации Президентской программы

подготовки управленческих кадров для организа-ций народного хозяйства Российской Федерации, в условиях перехода отечественной высшей шко-лы на двухуровневую систему профессиональной образовательной подготовки «бакалавр – ма-гистр» и введения образовательных стандартов третьего поколения, обучение по направлению

«Менеджмент» осуществляется в вузе по профи-лям бакалавриата и программам магистерской подготовки «Производственный менеджмент»,

«Государственное и муниципальное управление»,

«Финансовый менеджмент», «Управленческий и финансовый учет». Предусматривается возмож-

ность обучения по выбранным модулям и инди-видуальным учебным планам.

Специальная подготовка осуществляется по комплексам дисциплин: — управленческих («Теория менеджмента», «Уп-равление предприятием (организацией)», «Управ-ление ресурсами территории», «Маркетинг»,

«Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Коммуникативный менеджмент»,

«Управление проектами», «Управление качест-вом», «Управление персоналом», «Управление за-тратами», «Управление рисками», «Управление изменениями», «Антикризисное управление»,

«Методы принятия управленческих решений»,

«Документирование управленческой деятельнос-ти»);

— финансовыхТ («Финансы», О«Государственные и муниципальные финансы», «Финансы предприя-тий (организаций)», «Корпоративные финансы»,

«Бюджетирование», «Банковское дело», «Деньги, кредит, банки», «Инвестиции», «Венчурное фи-нансирование», «Биржевое дело», «Рынок ценных бумаг», «Страховое дело», «Страхование», «На-логи и налогообложение», «Таможенные пошлины

и расчеты», «Ценообразование»);

— учетно-аналитических («Социально-экономиче-ская статистика», «Управленческий учет», финан- совый учет», «Статистическая и финансовая от-четность», «Теория вероятностей и математичес-кая статистика», «Теория экономического анали-за», «Стратегический анализ», «Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия (организации)», «Маркетинговые исследования»,

«Инвестиционный анализ», «Оценка недвижимос-ти», «Оценка предприятия (бизнеса)», «Аудит»,

«Анализ и контроль ценовой политики», «Конт-роль и ревизия»);

— гражданско-правовых («Гражданское право»,

«Предпринимательское право», «Трудовое пра-во», «Коммерческое право», «Финансовое право»,

«Валютное законодательство», «Налоговое пра-во», «Договорное право», «Банковское право»,

«Страховое право», «Правовое регулирование рынка ценных бумаг», «Земельное право», «Нед-вижимость: права и сделки», «Потребительское право», «Информационное право», «Право интел-лектуальной собственности», «Патентное право»,

«Правовое обеспечение инновационной деятель-ности», «Правовое регулирование банкротства: теория и практика»).

Предусматривается возможность непрерывной образовательной бизнес-подготовки, созвучной с основополагающим принципом ЮНЕСКО «обра-зование через всю жизнь» (Life Long Learning).

Для этого, с использованием ресурса Всероссийс-кого педагогического собрания в учреждениях ос-новного общего и среднего (полного) общего об-разования создаются профильные классы (груп-пы). Учебные планы заведений среднего профес-сионального образования (прежде всего, находя-щихся в составе университета) согласуются с со-ответствующими учебными планами института «Менеджмент». Прошедшие вузовское обучение бакалавры и магистры менеджмента могут пройти дополнительную подготовку в бизнес-школе и бизнес-инкубаторе, аспирантуре и докторантуре, вузовской системе дополнительного профессио-нального образования, переподготовки и повыше-ния квалификации. В своей деятельности Институт менеджмента

руководствуется принципом опережающего отра-жения действительности (т. е. отражением сегод-ня ожидаемых процессов и явлений, а также за-рождающихся тенденций завтрашнего дня). Это означает, что в ходе обучения готовятся профес-сионалы, по окончании вуза по уровню получен-ных знаний и приобретенных компетенций спо-собные обеспечить устойчивое конкурентное фун-кционирование и ход инновационного развития национальной экономики. Знания – из прошлого («школа памяти») сменяются на знания для буду-щего («школа мышления»).

Борис Орлов,

к.э.н.,

профессор

Текст:

Иллюстраця:

Mitch Blunt

via who-

talking.com

Основная тенденция развития ми-ровой системы образования послед-них десятилетий заключается в том,

что идеология передачи «готовых зна-ний» постепенно сменяется идеологи-ей формирования базовых и профес-сиональных компетенций. Стреми-тельное и постоянное технологичес-кое обновление экономики как в Рос-сии, так и за рубежом вызывает нас-только же стремительное обновление знаний, позволяющих обеспечить вы-

сокоинтеллектуальные технологии. Это говорит о необходимости коренно-го пересмотра содержания образова-ния и подготовки будущих специалис-тов. На первый план выходят задачи выполнения и передачи современных способов организации мыслительной работы будущих специалистов.В Московском государственном уни-

верситете технологий и управления им. К.Г. Разумовского на кафедре «Менеджмент» акцент сделан на су-щественное увеличение качества практической профессиональной под-готовки студентов на основе совре-менных информационных технологий. Студенты за время своего обучения приобретают практические знания и навыки работы с современными ин-формационными системами и техноло-гиями, которые были рекомендованы

к использованию различными минис-терствами и ведомствами.

Таким образом, в МГУТУ им. К.Г. Разумовского на кафедре «Менедж-

мент» в учебном процессе использу-ются современные версии программ-

ных продуктов: 1) Коллективная ком-

пьютерная игра «Бизнес-курс: Корпо-рация Плюс» (разработчик ООО «Выс-шие компьютерные курсы бизнеса»

МГУ им. Ломоносова М.В.) и 2) Project

Expert (разработчик Про-Инвест-ИТ).Одной из проблем при изучении

экономических дисциплин является нехватка практики, объективно обус-ловленная тем, что очень сложно,

ных условиях является трудоемкой и ответственной задачей, требующей привлечения новых информационных технологий, работающих в реальном

масштабе времени. И не менее слож-

ными в тоже время интересными являются задачи принятия решений в условиях риска, т.е. в том случае, когда имеются случайные факторы,

для которых известны законы их рас-пределения – решаются на основе ме-тодов теории вероятностей, аналити-ческого и имитационного моделирова-ния. Как пример технологии, способ-ной решать такого уровня задачи, можно привести технологию Project

Expert, рекомендованную к использо-ванию Министерством экономики РФ.

Технология Project Expert – техноло-гия планирования и анализа финансо-вой деятельности – является одним из основных инструментов, которые ис-пользуются в финансовом менеджмен-те. Используя эту технологию, студен-ты приобретают практические навыки по созданию инвестиционного бизнес-плана, а также анализу финансовой модели нового, еще не созданного или действующего предприятия (проекта) независимо от его отраслевой принад-лежности и масштабов.Следующей информационной обра-

зовательной технологией в професси-ональной подготовке менеджеров яв-ляются международные интернет- чемпионаты по управлению предприя-тием. В качестве примера рассмотрим

международный интернет-чемпионат Business Battle, в котором приняли участие студенты дневной формы обу-чения специальности «Менеджмент организации». Данный проект был ре-ализован при поддержке Академии народного хозяйства при Правитель-стве РФ. Business Battle — крупнейшее в мире соревнование по стратегичес-кому управлению, которое базируется на компьютерной модели управления международной корпорацией. Суть

а иногда и невозможно провести экс-перимент, дающий наглядное предс-тавление о той или иной экономичес-кой концепции, принципах и т.п. Од-ним из вариантов решения этой проб-лемы является использование компь-ютерной деловой игры «Корпорация плюс».

Компьютерная деловая игра «Биз-нес-Курс: Корпорация Плюс» пред-назначена для развития навыков уп-равления предприятием в условиях рыночной экономики, для получения конкретных экономических знаний и выработки экономического образа мышления. Данная программа облада-ет определенным набором управлен-ческих решений по различным аспек-там деятельности предприятия и боль-шим объемом отчетно-аналитической информации. При этом характеристи-ки внутренней и внешней среды пред-ставлены в виде совокупности показа-телей, которые изменяются в зависи-мости от конкурентных условий.Особенность данного практического

курса заключается в том, что это кол-лективная деловая игра, в которой студентами решается интеллектуально сложная задача — задача принятия решения в условиях противодейству-ющих конфликтов, где необходимо учитывать наличие активно действую-

щих конкурентов, преследующих соб-ственные интересы, а также случай-ные факторы, для которых известны

или не известны законы их поведе-ния.Также необходимо отметить, что

проведение деловых игр и решение конкретных ситуационных задач поз-воляет сформировать умения и навы-

ки принятия грамотных экономичес-ких решений в процессе профессио-нальной деятельности, способствует лучшему усвоению студентами учеб-ного материала по изучаемым дисци-плинам.

Управление бизнесом в современ-ных условиях является трудоемкой

9

КАФЕДРА: НАУКА МЕНЕДЖМЕНТ

10

ИНСТИТУТ: НАУКА «УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

следующая: в ходе игры команды-

участницы должны развивать вирту-альное предприятие. В центре сорев-нования находится комплексный биз-нес-симулятор — компьютерная мо-дель, имитирующая процесс управле-ния компанией на международных рынках в условиях глобальной конку-ренции. Побеждает команда, которая обеспечит максимальную стоимость акций своей компании. Business Battle

– это всероссийское студенческое со-ревнование, которое дает возмож-

ность студентам попробовать свои си-лы в бизнесе, понять его законы

и правила, раскрыть свой управлен-ческий талант в бескомпромиссной бизнес-битве с лучшими студенчески-ми командами со всей России. Busi-

ness Battle – это образовательный high-tech, уникальный тренажер для будущего руководителя, дающий воз-можность за несколько месяцев полу-чить опыт управления компанией, равный нескольким годам работы на глобальном рынке. Участники получа-ют возможность на практике приме-нить знания, полученные в универси-тете, синтезируя теорию из различных курсов и дисциплин в единую страте-гию управления бизнесом. В целом,

Business Battle — это не только чемпи-онат по стратегическому управлению,

но также инновационный продукт в секторе бизнес-образования и эф-

фективный инструмент мониторинга и оценки персонала внутри компании, дающий возможность сформировать управленческий кадровый резерв.Также следует отметить, что приме-

нение в учебном процессе вышепере-численных информационных техноло-гий позволяет сформировать у сту-дентов-менеджеров, как будущих спе-циалистов в области управления, сле-дующие практические навыки и уме-ния:— умение применять на практике ме-тоды управления предприятием;

ООО «Торгово-технический альянс «АРС»». Ответственный: д.п.н., проф.

Князев В.В.Также кафедрой «Менеджмент» был

заключен и успешно выполнен дого-вор НИР по хоздоговорной теме на сумму 300 000 рублей: «Разработка стратегической программы управле-ния инновационным проектом пред-приятия ООО «Научно-производствен-ная компания «Инновационные техно-логии» для его новых организацион-ных форм в сфере малого и среднего бизнеса». В связи с успешным завер-шением работы НИР Генеральный ди-ректор ООО «Научно-производствен-ная компания «Инновационные техно-логии» Ермаков И.О. направил благо-дарственное письмо Ректору МГУТУ им. К.Г. Разумовского проф. Ивановой В.Н. и научному коллективу каф. ме-неджмента в лице зав. кафедры ме-неджмента д.п.н., проф. В.В. Князева, ответственного испол-нителя д.э.н., доц. В.В. Филатова, старших научных сотрудников к.т.н., проф. Б.А. Кобуло-ва и д.п.н., проф. В.Н. Женжебира за проделанную работу на высоком уров-не. ООО «Научно-производственная

— умение проводить экономический экспресс-анализ работы предприятия;— умение оценивать ситуацию на рынке продажи товарной продукции;— умение управлять конкурентным

поведением предприятия;— умение формировать стратегию

развития бизнеса предприятия;— умение управлять финансами пред-приятия.Кафедры института «Менеджмент»

проводят научные исследования на основе хоздоговорных тем. Также на кафедре «Менеджмент» активно реа-лизуется научно-исследовательская деятельность. В 2011/12 г. кафедрой «Менеджмент» был заключен и ус-пешно выполнен договор НИР по гос-бюджетной теме на сумму 300 000

рублей на тему: «Проведение иссле-дования текущего состояния и перс-пектив рынка реализации приводной техники и упаковочного оборудования на территории РФ и за рубежом, вы-

работка практических рекомендаций для Заказчика в части организации бизнес-процессов и построения опти-мальной внутренней структуры Заказ-чика». Источник финансирования:

По обобщенным материалам проведенной НИР коллектив кафедры «Ме-неджмент» издал 3 учебных пособия.

«Инновационный менеджмент», Филатов В.В., Кобулов Б.А., Колосова Г.М., и др. Учебное пособие с тестовыми заданиями, с грифом УМО вышло в издательстве «ЦНТБ Пищевой промышленности».

«Управление стоимостью и оценка активов предприятия» в двух частях, Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Богданова И.С. В первой части ты найдешь основные понятия и подходы к оценке бизнеса и материальных активов предприятия. Вторая часть посвящена организационному обеспечению,

оценке финансово-хозяйственной деятельности и нематериальных активов предприятия. Учебно-практическое пособие с тестовыми заданиями в двух частях с грифом УМО выгло в издательстве «ЦНТБ Пищевой промышлен-ности».

Данные пособия активно используются в учебном процессе не только на кафедре менеджмента, но и в других вузах на аналогичных кафедрах — в Евразийском открытом институте, Московском Университете им. С.Ю.Витте.

11

ИНСТИТУТ: НАУКА «УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

компания «Инновационные техноло-гии» претензий к проведенной работе не имеет и надеется на дальнейшее плодотворное сотрудничество. Резуль-таты проведенной НИР активно ис-пользуются в учебном процессе, а именно: в курсовом и дипломном

проектировании, а также при подго-товке магистерских диссертаций. На кафедре менеджмента дейст-

вует Студенческое научное сообщест-во, а также 18 студентов–дипломни-ков и магистров приняли активное участие в четвертой студенческой на-учно-практической конференции «Мо-лодежь, наука, стратегия 2020» с на-учными докладами в экономической секции, научный руководитель —

д.э.н., доц. В.В. Филатов .Кафедра менеджмента уже нес-

колько лет подряд принимает актив-ное участие в Международном проек-те по обмену опытом в формате меж-

дународных научно-практических конференций при поддержке РАН. Бы-

ло опубликовано 9 работ магистров и аспирантов кафедры менеджмента, научный руководитель — д.э.н., доц. В.В. Филатов .Коллективом кафедры менедж-

мента было проведено конструктив-ное обсуждение стратегий и механиз-мов модернизации, инновационно-технологического развития и сотруд-ничества регионов и городов Евразии, осуществлена выработка и представ-ление конкретных рекомендаций по решению ключевых проблем в этой области в рамках I Международной научно-практической конференции «Регионы Евразии: стратегии и меха-низмы модернизации, инновационно-технологического развития и сотруд-ничества», которая была организова-на Научным советом РАН по комплекс-ным проблемам евразийской экономи-ческой интеграции, модернизации, конкурентоспособности и устойчивому развитию, Институтом научной инфор-мации по общественным наукам Рос-сийской академии наук (ИНИОН) РАН,

Программой фундаментальных иссле-дований Президиума РАН «Перспекти-вы скоординированного социально-экономического развития России и Ук-раины в общеевропейском контек-сте».

печатных изданиях – более семидеся-ти, издано учебных пособий с грифом

УМО – более пяти.Наблюдается значительный рост

участия преподавателей в междуна-родных и всероссийских конференци-ях — за пять лет опубликовано 139

научных статей (из них 43 опублико-ваны в 2011/12 гг.). Издано более се-ми монографий.В учебном процессе используются

такие программы, как: компьютерная имитационная модель управления предприятием в виртуальной среде «Бизнес курс «Корпорация-плюс»,

Excel, ProjectExpert, деловые игры,

компьютерные кейсы.

Используется метод компьютерного тестирования для оценки знаний сту-дентов по всем дисциплинам кафед-ры.

Оборудованы три аудитории для проведения лекционных и практичес-ких занятий. Для проведения учебных занятий преподавателями активно применяются ТСО (компьютеры, про-ектор, видеокурсы, интерактивную

доску).Кафедры института «Менеджмент»

проводят исследования на основе хоздоговорных тем.

Заключены договора с организаци-ями на проведение практики студен-тов, институт способствует трудоус-тройству студентов.За последнее время особое внима-

ние уделялось воспитательной работе. От кафедры ежегодно назначается от-ветственный преподаватель-куратор, который организует воспитательную

работу со студентами специальности «Менеджмент организации». Постоян-но проводятся выездные экскурсии со студентами разных курсов на произ-водство. Проводится регулярная рабо-та с технологическим колледжем

№28.

В заключение следует отметить, что опыт использования информационных технологий в учебном процессе и на-учно-исследовательской деятельности показывает, что дальнейшее развитие системы образования в вузах должно строиться, с одной стороны, на актив-ном внедрении в учебный процесс но-вых информационных технологий, на-шедших широкое применение на практике и полученных результатов научно-исследовательской деятель-ности, а с другой стороны – на внед-рении новых образовательных техно-логий с целью повышения качества обучения.

сте».

Студенты института менеджмента с научными докладами приняли учас- тие в работе международной заочной электронной научно-практической конференции:— «Концептуальные особенности сов-ременного менеджмента»;

— «Стратегическое управление инно-вационными проектами предприятия для различных организационных форм в сфере малого и среднего биз-неса»;

— «Философские, социально-эконо-мические и управленческие аспекты

экологии».

Данные конференции были прове-дены как совместный межкафед-ральный проект института «Менедж-

мент» при поддержке РАЕ и РАН.

Определены приоритетные направ-ления развития кафедры «Менедж-

мента»:

1)внедрение новых образовательных программ;

2) расширение спектра программ до-полнительного образования;3) повышение качества обучения и создание условий для воспитания студенческого контингента;4) усиление работы по интеграции ра-ботодателя в учебный процесс;5) формирование системы непрерыв-ной практической подготовки студен-тов и содействие в трудоустройстве;6) совершенствование научно-иссле-довательской работы кафедры «Ме-неджмент».

ДОСТИЖЕНИЯ ИНСТИТУТА «МЕ-

НЕДЖМЕНТ» ЗА ПОСЛЕДНИЕ 5 ЛЕТУлучшен качественный состав ка-

федр института «Менеджмент»: все штатные преподаватели кафедры име-ют ученую степень; средний возраст преподавателей снизился с 53 до 45

лет.Разработаны рабочие учебные про-

граммы в соответствии с ФГОС ВПО

третьего поколения по всем дисципли-нам и учебно-методические комплек-сы по дисциплинам 1 и 2 курса.В течение 2011/12 учебного года

преподавателями института «Менедж-

мент» было издано более 153 статей, из них статей в журналах ВАК и др.

Текст: В.В. Филатов, д.э.н., доц.

Иллюстрации: Adrian Johnson

via аdrianjohnson.org.uk

ДОСЛОВНО. Цитата из книги «Инновационный менеджмент»:

В самом общем виде инновационный менеджмент — это система подго-товки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала России в целом, каждо-го предприятия, каждой организации в частности. Инновация как экономи-ческая категория является объектом воздействия со стороны хозяйственно-го механизма. Последний воздействует как на процессы создания, реализа-ции, реализации и продвижения инноваций, так и на экономические отно-шения между продуцентами, продавцами и покупателями инноваций.

http://www.adrianjohnson.org.uk/

http://www.adrianjohnson.org.uk/

ИНСТИТУТ: ВЫПУСКНИКИ

Однако путь к успеху зачастую бы-

вает тернист. И иной раз приходится приложить гораздо больше усилий, чем планировалось, для того чтобы

занять почетную должность в той или иной фирме. Огромное количество выпускников

университета с радостью готовы поде-литься с юным читателем историями свего успеха. Одним из них является аспирант института «Менеджмент»

Денисов Михаил: «Всем привет! Меня зовут Денисов

Михаил, я учусь в аспирантуре наше-го любимого вуза. На сегодняшний день я занимаю должность Заместите-ля генерального директора в компа-нии Redmarket, входящую в состав Leta Group. Наша компания обеспечи-вает полный цикл обслуживания и поддержки он-лайн продаж для биз-неса любого уровня, начиная от раз-работки витрины, заканчивая достав-кой товара конечному клиенту. В 2006 году, успешно сдав все эк-

замены, я поступил на бюджетный ос-

руется в сегменте информационной безопасности и занимает третье место среди крупнейших ИТ-компаний Рос-сии, в сфере защиты информации. Кроме того, компания является лиде-ром рынка защиты от утечки инфор-мации различного рода. Работать при-ходилось по вечерам и выходным, т.к. я учился на очном отделении. Примерно через полгода я был пе-

реведен в другую бизнес единицу холдинга, компанию Eset на долж-

ность специалиста технической под-держки первой линии. Данная компа-ния занималась разработкой антиви-русных программ, с целью защиты от киберпреступности и различных уг-роз. Работа в компании отнимала у меня огромное количество времени, и в скором будущем посещать универ-ситет стало проблематично, но руко-водство МГУТУ меня в этом всячески поддерживало, за что им большое спасибо. Сразу же после того, как в 2010 го-

ду я защитил диплом на отлично и по-ступил на обучение в аспирантуру, на кафедру менеджмента, меня пригла-сили на работу в он-лайн супермаркет лицензированного программного обес-печения и игровых приложений – ком-

панию Mr.Soft, где за два года работы,

я прошел путь от обыкновенного ме-неджера по продажам до Генерально-го директора. Благодаря накопленному багажу

знаний, полученных в сфере e-com-

merce, меня высоко оценили в компа-нии Redmarker, в которую я в 2012 го-ду перешел на должность Заместителя генерального директора. В настоящее время, многие студен-

ты нашего университета проходят в нашей компании летнюю практику с последующим трудоустройством. Не-которые студенты работают как по выходным дням, так и в вечерние сме-ны. Поэтому мы всегда будем рады

поддержать молодых специалистов, на первых этапах самостоятельной жизни. Для студентов в нашей компа-нии всегда открыто огромное коли-чество интересных вакансий, начиная от оператора call-центра, ассистента HR-отдела и отдела логистики, закан-чивая программистами и дизайнерами широкого профиля. В заключении хотелось бы поже-

лать всем первокурсникам поскорее обрести цель в жизни и смело дости-гать ее вершин. Успех зависит только от вашего личного желания и стрем-

ления».

нове в МГУТУ, на специальность «Ме-неджмент».

Учится в ВУЗе мне очень нравилось, да и нравится по сей день, большей частью потому, что помимо различ-ных спортивных и развлекательных мероприятий, в которых я принимал активное участие, мне импонировало отношение преподавательского соста-ва университета к студентам, как в плане учебы, так и в плане личных вопросов. Хочу отметить тот факт, что первые

два года я полностью посвятил себя учебе. Однако наступило то время, когда следовало задуматься о буду-щей карьере и о своем месте в жизни. На третьем курсе обучения мне пос-

частливилось пройти все этапы собе-седования и попасть в компанию Leta

на должность технического специа-листа. Это первый российский опера-тор типизированных ИТ-услуг, обеспе-чивающий заказчикам комплексные решения в области информационной безопасности. Компания специализи-

Каждый из студентов мечтает закончить вуз с красным дипломом и с голо-вой окунуться в мир профессий и небывалого количества предложений от ра-ботодателей.

12

http://www.bijuland.ru/

http://vk.com/club25102009

http://www.bijuland.ru

http://www.bijuland.ru



➡htt

➡htt

➡h t t

http://www.bijuland.ru/category/id559/






ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ «ЭФФЕКТИВНЫЙ» МЕНЕДЖМЕНТ

О ЧЕМ МЫ ГОВОРИМ, КОГДА

ГОВОРИМ О МЕНЕДЖМЕНТЕ

ПЯТИМИНУТНЫЙ ГИД ПО СТИЛЯМ УПРАВЛЕНИЯ

Помимо деятельностого определения, у термина «менеджмент» есть еще не-сколько. Рассматривай его как: — теорию, науку и искусство управ-ления;— персонал менеджеров, включаю-

щий кадры высшего руководства ор-ганизации (президента и вице-прези-дентов, генерального директора и его замов), менеджеров среднего звена (руководителей функциональных от-делов) и менеджеров нижнего звена, которые непосредственно руководят работниками, создающими продукты.

5

рам было необходимо создать и под-держивать систему стимулов и целевых установок у сотрудников, то есть, гру-бо говоря, чем-то всё дорогу их моти-

вировать. В сферу дея-тельности менеджеров также изначально вхо-дила функция контро-ля: они определяли соответствие характе-ристик управления це-левым плановым пара-метрам и оценивали эффективность дейст-вий младших менед-жеров и их подразде-

лений. В наши дни менеджеры нередко до сих пор выполняют все эти функ-ции. Кроме того, к ним «новый менед-жмент» добавил еще несколько.

Изначально деятельность менеджера ассоциировалась с выполнением в ор-ганизации пяти функций. Управляю-

щий должен был заниматься планиро-ванием, то есть по-становкой целей и выбором путей их достижения; орга-низацией — опре-делением, кем и когда э ти цели должны быть дос-тигнуты; координа-цией взаимодейст-вий между различ-ными звеньями под- разделений, внешними организациями, высшим начальством и простыми ра-ботниками. Для достижения высокой эффективности организации менедже-

13

В О Й Н А М Е Н Е Д Ж М Е Н Т О В

Текст: ЮЛИЯ ХАЦЬКО

Менеджмент как организация и координация действий фирмы ради достижения пос-тавленных целей возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, то есть — для выжива-ния на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организа-ции зависит не столько от финансовых возможностей (ведь деньги имеют плохую

привычку быстро заканчиваться), сколько от умения эффективно использовать имеющиеся капиталы, активизировать внутренние возможности и потенциал персо-нала, ставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами, то есть менеджмент.

НАЧАЛЬНЫЙ ФУНКЦИОНАЛ

ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ

Компания контролирует соответствие результата поставленным целям

При обнаружении ошибок компания выясняет, кто их допустил, и исправ-ляет их

Компания считает, что причина оши-бок — сотрудники

Менеджмент ответственен перед руко-водством

В компании приветсвуется конкурен-ция между сотрудниками

Сотрудники мотивируются негативно (страхом перед руководством или увольнением)

Ситуационный кризис-менеджмент (с трудностями справляются по мере их возникновения)

Сильная иерархиезация и бюрократи-зация комапнии

Компания контролирует качество про-дукта на всех стадиях производства

При обнаружении ошибок компания выясняет и устраняет факторы, став-шие причиной их возникновения

Комрания считает, что улучшение про-изводства устранит ошибки

Менеджмент ответственен перед по-требителем

В компании приветсвуется командный дух

Сотрудники мотивируются позитивно (желанием остаться в команде, преми-ями)

Предотвращение кризисов путем пос-тоянного контроля и улучшения произ-водства

Иерархиезация сведена к минимуму, ставка делается на команды

ТРАДИЦИИ VS НОВОВВЕДЕНИЯ ЦИТАТА

«Большая часть того, что мы сегодня привыкли называть менеджментом,

состоит из вставления палок в колеса людям, которые пытаются сделать

свою работу».

Питер Друкер, один из самых влиятельных

теоретиков менеджмента XX века

НОВЫЕ ФУНКЦИИ

Новый стиль менеджмента требует от руководителей новых навыков и спо-собностей. Среди них: лидерство, не-прерывное обучение и самообучение, поддержание межличностных и сете-вых коммуникаций, обеспечение ра-ботников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, ма-териалы и информацию, создание и поддержание положительного иммид-жа компании, участие в различных сетевых проектах, направленных на решение проблем развития компании и отдельного подразделения.

ПОТРЕБНОСТИ И ПОЖЕЛАНИЯ

14

Кампус Facebook сотрудники компании считают своим «маленьким городом». Не такой уж он и ма-ленький. Чтобы работники общались как можно больше между собой, руководство и топ-менедж-

мент организовали на территории фирмы магазин сладостей, парикмахерскую, банк, ремонт велоси-

ВСЁ БОЛЬШЕ КОМПАНИЙ ОСОЗНАЮТ, ЧТО ИХ СОТРУДНИКИ — НЕ МАШИНЫ И НЕ ЗОМБИ

педов, клуб видео-игр, площадку для барбекю,

зубную и медицинскую клиники, прачечную, мек-сиканский ресторан, пиццерию, кофейню, ресторан суши и бургертерию и спортивный комплекс, где есть даже бассейн и столы для пинг-понга. По виду же офис больше походит на страну лего.

Dreamworks Animation Studio не стала превращать свой офис в студенческий городок мечты, как это сделал Facebook, но тоже не стала игнорировать последние тренды управления человеческими ре-русами. Для сотрудников в Dreamworks организо-вали занятия йогой, кик-боксинга и артистического

мастерства, медицинскую клинику и кинотеатр. Переодически на территории проводятся кинофес-тивали и выставки искусства, а также «дни семьи»,

во время которых сближаются не только сотрудни-ки, но и их родственники. Кроме того, в распоря-жении сотрудников всегда забитая до отказа кухня.

В менее известной в России компании Zappos не менее ответственно подходят к созданию сети ком-

муникаций между сотрудниками. Новичкам здесь всегда дается месяц на то, чтобы изучить культуру, стратегию и рабочие процессы в фирме. Если по окончании данного тренинга сотрудник всё же ре-шит, что компания — не для него, менеджмент Zappos выплачивает ему $2000 и спокойно отпус-кает. Те же, кто остаются, имеют возможность до-вольствоваться территорией фирмы, на которой

можно найти спорт-зал и фитнес-классы, детский сад, детскую и взрослую поликнилики, общество поддерки худеющих людей, комнату для сна, пол-ную кухню еды, группу поддержки для бросающих курить и стоянку бесплатных такси. Кроме того, компания часто проводит различные тренинги: по личному благосостоянию, по счастливой семейной жизни и т.д. А еще здесь тебе никто никогда не от-кажет в оплачиваемом отпуске, если ты внезапно решишь поработать волонтером.

В Google пошли еще дальше. Здесь можно: прихо-дить на работу со своими домашними питомцами (дети не в счет, хотя их тоже можно взять — на территории есть детский садик), брать служебные машины для выполнения поручений руководства, воспользоваться консьерж-сервисом по своему ус-мотрению (добрые консьержи помогут тебе, в принципе с любым делом, разве что не с твоими прямыми рабочими обязанностями: нужно органи-зовать корпоратив или найти потерявшийся после предыдущего носок? Вызывай их). Кроме того, сот-рудники Google совершенно бесплатно посещают

расположенные на территории компании парик-махерские, рестораны высокой кухни, прачечные, заправки и спорт-залы. В столовой по пятницам на-ливают вино и пиво. Правило 80/20 позволяет ра-ботникам тратить 80% времени на свои прямые ра-бочие обязанности, а оставшиеся часы — на работу над «захватившими» проектами, то есть над какой-нибудь инновацией, которая может стать полно-ценным продуктом компании, если её довести до ума. Ну и, разумеется, здесь все сотрудники поль-зуются новинками компании до их официального выхода на рынок.

МИНИАТЮРИЗАЦИЯ

КОМАНД

Максимальный размер отдела в современных компаниях не превышает 150 человек. Такой «масштаб» научно обосно-ван теорией цифр Данбара. Согласно ей, 150 человек —

максимальное число людей, которое может запомнить че-ловеческий мозг, а значит общаться и иметь естественные социальные связи (поразмышляй над числом друзей у тебя во «Вконтаке»).

Уже рассмотренная выше компания Google к 2015 году планирует переехать в новый офис, где каждый работник будет находиться в двух с половиной минутах хотьбы от других работников, то есть вся рабочая территория будет пронизана бесконечной сетью переплетенных путей и до-рожек, позволяющей сотрудникам чаще встречаться и об-щаться.

ДИСТАНЦИЙ

НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

Для нового менеджмента характерены

многоцелевые планы, учитывающие противоречивость принимаемых уп-равленческих решений и их различ-ные последствия, так как решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматрива-ются изолированно, как набор, а не комплекс.

ИННОВАЦИИ

В принципы современного менедж-

мента входит непрерывность и повсе-местность инновационных процессов внутри организации. Инновации дол-жны создаваться не только специали-зированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эф-

фективности всех подразделений.

ЯДЕРНЫЙ IQ

Новый менеджмент основан на обра-зовании в системах управления ин-теллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специа-листов, способных выбрать оптималь-ный вариант развития, решить как те-кущие проблемы, так и проблемы бу-дущего всей организации. Это помо-гает учесть многополярность интере-сов команд разной специализации. Типичный подход «Мы одна коман-да!» показывает непонимание сущ-

ности современного менеджмента. Иллюстрации: wikipedia.org;

topmanagementdegrees.com

ПРЕЗЕНТ СИМПЛСлово «презентация» заставляет многих трепетать от страха. Вот прос-тые советы по подготовке и проведению идеального выступления.

Большинство из нас сталкивались с необходимостью публичного выступ-ления, поскольку презентация являет-ся частью деловой активности. Но не каждому это действие приходится по душе. Некоторые из нас вынуждены

сводить свои выступления к минималь-ному их количеству из-за неуверен-ности в собственных ораторских си-лах.

Однако успешные деловые люди своим примером показывают, что по-ложительный эффект от публичных выступлений зависит не от их природ-ных способностей к ораторскому ис-кусству, а от того, насколько тщатель-но они смогли подготовиться к публич-ному выступлению, учитывая основ-ные правила проведения презентации. Их опыт открывает дорогу любому че-ловеку, стремящемуся овладеть основ-

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

ными принципами успешного выступ-ления.

Давайте попробуем разобраться с этими принципами. Начнем с опреде-ления понятия «презентация». Пре-зентация – это публичное выступле-ние, направленное на информирова-ние и на вызов желаемых поведенчес-ких реакций. При этом используются различные технические, технологичес-кие и психологические приемы.

Одной из первых форм презента-ции был доклад, сопровождаемый плакатами, на которых были представ-лены таблицы и графики. Со временем

технологию значительно усовершенст-вовали средства мультимедиа, что улучшило восприятие информации. Наглядность, с которой начали пода-вать материал, и использование цвета во время презентации увеличивают

15

Игорь Манн, маркетолог, бизнес-консультант и основатель изда-

тельства деловой литературы

«Манн, Иванов и Фербер», выде-ляет свой любимый формат пре-

зентации: «Это «печа-куча» — 20

слайдов по 20 секунд каждый, все-го презентация идет пять с не-

большим минут, — рассказывает

он. — А вообще в продающей пре-

зентации должно быть все: вве-дение, основная часть, заключе-

ние, приложения, прекрасная визу-

ализация, четкий текст — и ни одной ошибки».

МЕНЕДЖМЕНТ«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

объем понятой и запомненной инфор-мации.

ПОДГОТОВКА ПРЕЗЕНТАЦИИПеред тем, как начать создавать

презентацию, нужно выявить и понять следующие моменты. Во-первых, опре-дели, зачем ты её готовишь. Крайне важно определить главную цель. Во-вторых, узнай, для кого ты её дела-ешь, кто будет твоими слушателем.

Необходимо собрать информацию об аудитории: возраст, профессии, инте-ресы, осведомленность темами, что им

предстоит услышать. Еще один важ-

ный момент — отведенное на презен-тацию время. Держи его в уме на про-тяжении всего времени создания пре-зентации.

Учитывая второй и третий пунк-ты, определи, как будет реализовы-

ваться главная задача, то есть сфор-мулируй цель-максимум и цель-мини-мум. Непосредственно перед создани-ем слайдов, узнай условия демонстра-ции: каким средством удобнее пользо-ваться, каковы характеристики проек-тора, в каком месте будет проходить презентация и в какое время суток, к кому следует обращаться в случае неполадок.

ПРОВЕДЕНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИИНачиная выступление, не забудь

поприветствовать свою аудиторию

и сразу сообщить публике главную те-му и примерное время твоей презента-ции, чтобы сразу заинтересовать и за-дать ей временные ожидания.

Во время выступления нельзя за-бывать, что презентацию делает веду-щий, он должен быть в центре внима-ния. Он вводит в тему, раскрывает ее, истолковывает и помогает аудитории прийти к заключению. Слайды исполь-зуются только в качестве иллюстрации к озвученной информации. Они не должны быть заполнены мелким текс-том или детальными таблицами, в про-тивном случае слушатель перестанет вас слушать, переключившись на чте-ние и изучение слайдов, от которых вскоре устанет.

Учитывая интересы аудитории, покажи, какие проблемы слушатели могут решить или какую выгоду для себя они могут получить, прослушав выступление. В современной жизни люди перегружены информацией и не всегда сразу могут уловить связь меж-

ду своей потенциальной выгодой и особенностью продукта/плана, кото-рый представлен на презентации. Во время выступления ненавязчиво в контексте раскрытия темы призови слушателей к действию, демонстрируя их выгоду и вместе с тем узкие вре-

В рецепте Дмитрия Лазарева, бизнес-тренера и автора книги

«Продающая презентация», всего

10 слайдов: титул (название ком-пании, контакты), описание проб-

лемы, степень значимости проб-

лемы, решение, модель продаж, история успеха, технология, де-

монстрация (живой показ воз-

можностей продукта), сумма вы-

год и приглашение клиента к сле-дующему шагу.

менные рамки, в которых можно это действие совершить.

Лучше всего проводить презента-цию по известной маркетинговой схе-ме – AIDA (attention, interest, desire,

action) — необходимо вызывать у ау-дитории четыре состояния – внимание, интерес, решимость и действие. Как мы можем это сделать? Через осозна-ние своих целей, целей компании, це-лей слушателей; через деление пре-зентации на составные части; через владение предметом и через соблюде-ние баланса времени. Понятно, что ес-ли мы выявим и будем удерживать в

16

ПРЕЗЕНТ СИМПЛПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

логичного изложения информации, ко-торое приведет к непониманию меха-низмов получения представленных вы-

водов, что в свою очередь приведет к недоверию, и соответственно, отсут-ствию решимости и действия со сторо-ны аудитории. В-четвертых, наличие излишней детальности и увеличения времени выступления, что влечет за собой рассеивание внимания слушате-лей, уводит их в сторону за счет упо-минания большого числа ненужных фактов.

Всё это аксиомы, личный же стиль каждого презентатора уникален, поэтому необходимо много и долго тренироваться, чтобы достичь идеала. Чему поучиться у людей, уже признан-ных мастерами искусства выступле-ния?

САРА ДИКИНСОНОбратимся к двадцати «золотым

правилам» эффективной презентации от Сары Дикинсон — успешного орато-ра, основательницы и директора-рас-порядителя Electric Airwaves — одной из ведущих в Великобритании консал-тинговых компаний в области средств массовой информации:— Получите подробную информацию

о вашей аудитории и других выступа-ющих.— Определите место, где будет прохо-дить презентация, и проверьте пригод-ность аудио- и видеосредств.— Получите ясные инструкции от сво-его руководства.— Подумайте, прежде чем писать.— Прежде чем начинать писать, опре-делите структуру вашего выступления: приветствие, меню, административная часть, основная часть, краткое изло-жение, заключение.— Пишите, как говорите.— Хронометрируйте свой первый чер-новик и отредактируйте текст в соот-ветствии с заданной продолжитель-ностью выступления.— Сделайте наглядные материалы

простыми и не забывайте, что они нужны вашей аудитории, а не вам.

— Прогнозируйте вопросы.

— Прочтите свое выступление близко-му другу.— Репетируйте.— Развивайте навыки по расслабле-нию.

— Наденьте ту одежду, в которой, по отзывам окружающих, вы выглядите хорошо.— Отведите больше времени, чтобы

осмотреть помещение.— Прежде чем начинать, проверьте, все ли оборудование работает.— Не ешьте тяжелой пищи и не пейте алкогольных напитков перед выступ-лением.

17

голове все эти цели, то нам будет лег-че понять, как можно вызвать у ауди-тории четыре состояния.

Преподносимый материал должен состоять из следующих частей: вступ-ления, основной части, заключения и ответов на вопросы. Во вступлении вводи слушателей в тему доклада и попытайся их заинтересовывать. Ос-новная часть предполагает раскрытие темы. Заключение помогает сфокуси-ровать внимание аудитории на глав-ном.

Владение предметом презентации является немаловажным навыком для успешного выступления. Выступающий не должен обдумывать то, что ему на-до сказать аудитории. Контактируй со слушателями, подстраивая свое выс-тупление для более эффективной по-дачи материала.

Последнее, о чем нельзя забы-

вать, — соблюдение баланса времени. Обозначенный в начале презентации временной интервал должен быть на минуту или две больше фактического времени, который вы используете в ходе подачи материала. Слушателям,

настроенным на определенное время, и соответственно, находящимся в со-стоянии временного ожидания, будет сложнее удерживать свое внимание, если данные ожидания не будут оп-равданы.

Из всего вышесказанного следуют и характерные ошибки презентатора. Во-первых, отсутствие четкой идеи, без которой слушатели не поймут, о чем собственно была презентация. Во-вторых, отсутствие пользы, выгоды

для аудитории. В-третьих, отсутствие

Гай Кавасаки, экс-евангелист Ap-ple, основатель стартапа Al-

ltop.com и управляющий директор

Garage Technology Ventures, при-зывает презентаторов следовать

«золотому правилу PowerPoint»

10-20-30: 10 слайдов за 20 минут, кеглем не меньше 30.

Также Гай Кавасаки советует пе-ред презентацией всегда знако-

миться с людьми, которым вы бу-

дете рассказывать о вашем про-дукте. «Общение с людьми перед

презентацией необходимо, пос-

кольку это, во-первых, позволит выступающему чувствовать себя

более комфортно, а, во-вторых,

расположит к вам публику: они

будут громче смеяться, сильнее аплодировать».


лением.

— Возьмите с собой копию своего выс-тупления.— Улыбайтесь, когда выходите на сце-ну.— Поддерживайте зрительный контакт с аудиторией.— Делайте все так, как будто от этого зависит ваша жизнь.

АНДРЕЙ СКВОРЦОВК авторитетным словам Сары Ди-

кинсон добавим не менее авторитет-ные советы Андрея Скворцова, дирек-тора группы «Меркатор», автора мар-кетинговых и инвестиционных филь-мов и презентаций для крупных ком-

паний.— Приходите рано. Таким образом, вы

сможете установить личные отноше-ния, пообщавшись с гостями заранее. Эти контакты помогут общаться с ау-диторией.— Оставляйте что-то слушателям на память, будь то конспект доклада или диск с презентацией.— Никогда не извиняйтесь. В англо-саксонском праве извинение равноз-начно признанию вины, поэтому не нужно извиняться за зависший компь-ютер или незнание ответа на вопрос.— Будьте готовы к неожиданностям.

Реагируйте спокойно.— Тщательно готовьте информацию

исходя из того, кто слушатель. Пре-зентация должна быть не о предмете, а для слушателя. Аудитории должно быть интересно.— Используйте вещественные доказа-тельства. Хороший эффект производит реальный предмет, участвовавший в событиях, он служит лучшим доказа-тельством вашей правоты.

— Используйте визуальные образы.

Образы запоминаются лучше текста, поскольку картинка визуального обра-за остается в нашей памяти надолго.— Не экономьте на оформлении и тех-нологиях. Качественное оформление и профессиональное использование технологии не только показывают ува-жение к аудитории и серьезное отно-шение к данному мероприятию, но также влияют на силу убеждения.— Если вам что-то нравится или не нравится — так и скажите. Личное от-ношение к предмету презентации так-же является важным фактором убеж-

дения. Явная заинтересованность док-ладчика вызывает заинтересованность слушателей.— Создавайте «события». На презен-тации важны разного рода изменения — в тембре голоса, в стилистике, в эф-

фектной анимации, — для того чтобы

вызвать у аудитории ощущение того, что то-то происходит, тем самым под-держивая интерес слушателей.

«Самый главный совет — не сдер-живайте себя. Позвольте своей

страсти к теме презентации по-

казать себя, все должны её уви-деть. Что отличает хорошие

презентации от презентаций ми-

рового уровня? Умение спикера создать особую, воодушевляю-

щую и честную коммуникацию с

аудиторией», — делится опытом

Гэри Рейнольдс, автор книги «Дзен презентации» (Presentati-

on Zen)

держивая интерес слушателей.Схемы идеальной презентации

нет. У каждого эксперта свои рецепты.

«Классический формат «проблема—решение» часто не работает, — гово-рит Денис Запиркин, эксперт по разви-тию бизнеса. — Сейчас есть масса но-вых, более успешных форматов, свя-занных с усилением воли, созданием

надежды, с призывом к действию и др. Самое главное — эмоционально рас-качать аудиторию и привести ее к принятию нужного вам решения».

Светлана Епишева,корреспондент «УЖа»

18

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫСколько бы переговорщиков не было в штате компании, вести какие-нибудь значимые обсуждения рано или поздно приходится любому менеджеру. «УЖ» приготовил для тебя целую статью и несколько пунктов о том, как делать это правильно.


19

ЗАМЕТКИ НА ПОЛЯХ:

Этимология слова «пере-

говоры» восходит к латин-

скому negotium: пес, ni —

«нет» и otium — «досуг»,

что говорит о первона-

чальном родстве этого по-

нятия с торговлей и дея-

тельностью коммерсантов.

Конфликт — скрытое или

явное противоборство сто-

рон, причиной которого

является несовместимость

их интересов, целей и/или

ценностей.

Технически это полный

провал переговоров.

На фото: министр ино-

странных дел России

Сергей Лавров и госсек- ретарь США Джон Кер-

ри на пере говорах в Москве, май 2013 г.

Переговоры являются действенным средством не только сфер экономики и политики. Они могут затрагивать любые человеческие взаимоотношения, но вместе с тем, их следует отличать от простого общения, от обмена информацией, от диалога. Что же такое перего-воры?

Переговоры – это процесс, в ходе которого стороны продвигаются с их первоначально противоположных позиций в положение, когда может быть достигнуто соглашение. У каждой стороны собственные цели, они стремятся к различному результату. Переговоры начинаются сразу, как только у одной из сторон общения появляется возможность повлиять на другую

сторону. Так, например, в конце экзамена часто происходит переговорный процесс препода-вателя и студента. Основания для возникновения переговоров в этом случае: неуверенность преподавателя относительно оценки с одной стороны, и уверенность студента, с другой. Отсюда возникает возможность их влияния друг на друга. В большей степени, скорее всего, будет учтена позиция того, кто лучше владеет основными принципами переговоров,Их этого примера ясно, что от простой коммуникации переговоры отличает наличие

у сторон конфликта и стремление к достижению какого-то решения по этому конфликту. Существует пять основных методов переговоров: компромисс, торги, угроза, эмоции и

логическое обоснование. Ими можно пользоваться как по отдельности, так и вместе. Ком-

промисс – достижение взаимопонимания через поиск промежуточной точки зрения между одной и другой стороной. Благодаря торгу к взаимному соглашению приходят через извле-чения выгоды обеими сторонами, путем обмена различными ценностями, важными для каж-

дой из сторон. Угроза – это метод, заставляющий другую сторону принять решение в пользу того, кто угрожает. Эмоции – это способ, позволяющий побудить другую сторону пожелать приблизиться к вашей позиции в ходе переговоров. На этот способ управления следует об-ратить особое внимание, поскольку переговоры вызывают широкий спектр эмоций, что мо-жет повлиять на уязвимость человека. Логическое обоснование используется участниками переговоров для того, чтобы убедить другую сторону пойти на уступки и прийти к взаим-

ному соглашению.

Можно назвать еще один метод переговоров – принятие противоположной позиции. Он заключается в следующем: после того, как одна сторона озвучила свои условия, другая сто-рона просто их принимает (status quo) и на этом переговоры заканчиваются.Важно использовать разные методы, чтобы не быть предсказуемым участником перего-

воров. Однако для того, чтобы правильно сочетать эти методы, необходимо знать и учиты-

вать следующие свойства человеческой природы:

- человеку характерно быть щедрым к тому, кто ему нравится;- человек желает избежать ущерба для своей репутации;- человек пойдет на уступку, «мнимую жертву» на заключительной стадии сложных пе-

реговоров, чтобы завершить сделку и оставить ощущение удовлетворения у другой стороны;

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

реговоров, чтобы завершить сделку и оставить ощущение удовлетворения у другой стороны;

- эмоциональные факторы при тщательном планировании переговоров так же имеют влияние, как и отдельные аргументы, основанные на фактах.Грамотное использование этих пяти методов не обеспечит успех в переговорах без ат-

мосферы полного доверия и стремления достичь общей цели. Поэтому во время переговоров стороны должны искать понимания целей друг друга и при явных различиях находить об-ласти конфликтов, препятствующих достижению общего результата. Согласование интере-сов требует абсолютного понимания предмета обсуждения, что требует определения и ана-лиза стратегической области интересов каждой стороны; установления природы различий между сторонами; анализа выгоды и количества усилий, которые нужно приложить в ходе переговоров; хотя бы некоторой эмпатии, то есть постановки себя на место другой стороны,

с целью разделения ее интересов; изучения баланса сил между интересами соответствую-

щих сторон; создания атмосферы доверия, в которой нет места для столкновения и противо-борства, поскольку личностные отношения могут внести изменения в расстановку сил, не-смотря на точность аналитических методов. Немаловажную роль в продвижении другой стороны ближе к нашей позиции будет иг-

рать ее восприятие наших действий. Следовательно, необходимо учитывать факторы, влия-ющие на стиль переговоров, такие как: национальная культура; индивидуальные особен-ности личности; организация, в которой работает участник переговоров; соблюдаемые обы-

чаи и условности; цель, которая должна быть достигнута. Важно определить стиль, прини-маемый другой стороной, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию и получить больше ин-формации. Так, например, знаток переговорных процессов Пол Стил утверждает, что при подготовке к переговорам с французами, необходимо учитывать следующие их националь-ные черты: гордость, националистичность и горячий патриотизм, любовь к родному языку, почитание интеллектуальности, чувство классовой принадлежности и любовь к спорам. При предварительном планировании переговоров с представителями другой национальности не-обходимо обратить внимание на стереотипные черты и продумать меры противодействия.Итак, с чего начинают переговоры? С ответа на вопрос – увижу ли я еще раз этого чело-

века. С определения отношений с другой стороной. Существует разница между однократны-

ми переговорами, в рамках которых можно идти ва-банк и занимать более агрессивную по-зицию, и многократными переговорами, требующими поддержания и развития отношений на личностном уровне. Во время переговоров мы имеем дело с людьми, а не с компаниями или организациями,

поэтому в любом случае не надо забывать, что человеку характерно быть более щедрым

к тому, кто ему нравится, соответственно имеет смысл побудить другую сторону испытывать теплые чувства по отношению к вам. В переговорном процессе важно преследовать две це-ли: достичь превосходного результата для себя и оставить хорошее впечатление о данном

деле у другой стороны, оставить чувство удовлетворения, например, с помощью небольшой уступки, для того чтобы эти люди были рады возобновить отношения в будущем.

Далее, мы должны озадачиться вопросом – сколько мы готовы заплатить, то есть на ка-кие уступки можем пойти. Для этого мы оцениваем наши условия и возможности. Следую-

щий шаг – сбор информации и проверка фактов, которые можно использовать для поддер-жания своей позиции и ослабления аргументации другой стороны. Важно исследовать как коммерческие, так и личные аспекты. Далее, происходит подготовка доводов через ситуа-цию эмпатии, для того чтобы выяснить, во-первых, по каким причинам представители дру-гой стороны могут продвигаться нам навстречу; во-вторых, возможные встречные аргументы


Используй последний фак-

тор с осторожностью —

переговорщики, особенно

политические, советуют

использовать нейтральный

тон и не переходить к

личностностно-эмоцио-

нальным аргументам. Луч-

ще используй объектив-

ные критерии для доказа-

тельства своей правоты:

эффективность, традиции,

мнения экспертов и т.д.

Пол Т.Стил - директор

PMMS Consulting Group,

в течение многих лет ра-

ботавший в качестве кон-

сультанта для организа-

ций как государственного,

так и частного секторов

в США, России, Японии

и на Дальнем Востоке.

Вместе с коллегой и Томом

Бизором написал практи-

ческое пособие по перего-

ворам в бизнесе. Авторы

неоднократно успешно ру-

ководили командами при

проведении переговоров

или улаживании конфлик-

тов по различным дело-

вым проблемам.

На фото: Сергей Лавров и Джон Керри на же-невских переговорах по

сирийскому химическо-

му оружию, сентябрь 2013 г.

20

МЕНЕДЖМЕНТПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ

представителей другой стороны.

Затем наступает время предварительной подготовки, в рамках которой можно задать соответствующие ожидания другой стороне. Например, можно выслать предварительную

документацию, информационные материалы. Эти действия с самого начала смогут убедить другую сторону в том, что они имеют дело с профессионалом, заботящимся об экономии времени своих партнеров и оппонентов. После этого нужно продумать, в какое время и с каким интервалом будут проходить

переговоры. Затем перейти к формулированию вопросов, которые помогли бы собрать ин-формацию для маневрирования во время переговоров. Для того чтобы извлечь нужную ин-формацию, необходимо не только корректно формулировать вопросы, но и слушать, и глав-ное, слышать ответы другой стороны. Слушать и слышать важно также для того, чтобы су-меть отследить недопонимание, чтобы вовремя откорректировать реакцию другой стороны.

В заключение, приведем общий принцип переговоров: в восприятии другой стороны не-обходимо предстать участником переговоров, тепло относящимся к собеседнику, но в то же время сохраняющим прагматичность, демонстрирующим, как трудно будет решить дело, ес-ли не будет оказано существенного предпочтения своей позиции.Во время переговоров обрати внимание на общие интересы. Успешные переговорщики

дают порядка 38% комментариев по поводу вопросов, на которых сходятся обе стороны

(или сойдутся на них с максимальной вероятностью). Неопытные переговорщики уделяют этим же вопросам менее 11% внимания, а потому сами платят за свои обеды. Обсуждение тем, в которых оба оппонента сходятся во мнениях, способствует созданию атмосферы

согласия и ощущению того, что и по остальным вопросам удастся договориться.Принципы ведения переговоров, которые мы рассмотрели выше, может взять на воору-

жение каждый и использовать их, как на высоком уровне взаимоотношений между компани-ями, так и в нашей повседневной жизни, на уровне обычных межличностных отношений.


По сути, переговоры начи-

наются уже тут. Не наста-

ивай на каком-то опреде-

ленном времени. Начни,

как и любое свое предло-

жение противоположной

стороне, со слов «А что

если...» или «Каковы ва-

ши предложения?»

На фото: второй раунд

переговоров Сергея

Лаврова и Джона Керри

в Женеве , сентябрь 2013 г.

Текст статьи:

Екатерина Епишева, корреспондент «УЖа»Источник фото: ria.ru

МЫ ДЕЛИЛИ АПЕЛЬСИНМы тебе еще не сказали, но самый крутой человек в разрешении любого конфликта – модератор. Хочешь им побыть, а

заодно выяснить, как хорошо твои друзья/сотрудники/любые другие жертвы твоего эксперимента могут решать конфликты?

Тогда раздели их на группы по два-четыре человека. В каждой группе у тебя будет две стороны переговоров. Одним дай листок со следующим заданием:

«Вы — представитель (-и) компании А, занимающейся производством соков. Недавно вы получили предложение выкупить

плантацию дикорастущих (вкуснейших, разумеется), апельсинов на небольшом острове в Тихом океане. Вы летите туда и в

самолете выясняется, что не вы один интересуетесь этой плантацией. Ваш конкурент из компании B сидит в соседнем кресле.

За время 15 минут попытайтесь договориться о покупке и использовании плантации апельсинов».

Вторым выдай листок со следующим заданием:

«Вы — представитель (-и) компании B, занимающейся производством медикаментов. Для разработанной недавно «пана-

цеи от всех болезней» вам необходим редкий фермент, который можно добыть лишь из кожуры апельсинов, растущих на ма-

леньком острове в Тихом океане. Вы летите туда и в самолете выясняется, что на плантации этих апельсинов уже есть планы

у компании А. Ваш конкурент сидит в соседнем кресле. За время 15 минут попытайтесь договориться о покупке и

использовании плантации апельсинов».

Не допускай, чтобы представители разных компаний увидели задания друг друга. Пусть мучаются. А ты ведь уже понял, что им просто нужно сложить капиталы и выкупить плантацию вместе. Одни получат свои шкурки, а другие — мякоть с со-ком.

21

МЕНЕДЖМЕНТПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ

ПУСТЬ ГОВОРЯТЕсли во время переговоров ты хочешь уверенно перейти от кивков головой и сосредоточенного выраже-ния лица к более активным действиям, вот несколько советов от генерального директора консалтин-говой компании Huthwaite International Russia Виктории Лаборанте, разложенных по пунктам. Чтобы их пересчитать, тебе понадобятся всего-то пальцы трех рук, но зато, проштудировав их, ты будешь готов к любой словесной дуэли.

К любым переговорам

нужно тщательно го-

товиться

Моделируй беспроиг-рышные ситуации —

такие, где и ты, и оп-

п о н е н т о с т а е т е с ь в выигрыше

Самая важная часть переговоров — убеж-

дение

Заранее изучи слабые и сильные стороны компании оппонентов и реши, почему и при каких условиях они закажут принтер для денег именно у вас. Изучи плюсы и минусы поло-жения своей фирмы (такие принтеры продаете только вы, но оппоненты могут знать, что это неправда). Составь список возможных вопросов и продумай убедительные ответы на них. Теперь, в каком бы ключе ни пошла беседа, в твоих руках будут все карты.

Наверняка ваши главные цели различаются (у них — купить крепостных, у тебя — про-дать). В тех вопросах, которые для тебя непринципиальны, можно пойти на компромисс (устроить бесплатную доставку). Оппонент останется доволен и не почувствует себя про-игравшим, а значит, будет с удовольствием иметь с тобой дело и дальше.

Пытаться доказать, что все вокруг идиоты, ничего не смыслящие в теории электролити-ческой диссоциации, — неправильно. Чтобы вселить в оппонентов иллюзию, что ты хоро-шо к ним относишься, и убедить их в разумности своих доводов, нужно объяснить на паль-цах, как эта теория поможет вам в строительстве второго уровня паркинга. Прозрачность и понятность предложения — в немалой степени залог успеха.

Отсутствие сделки лучше, чем плохая сделка. Поэтому никогда не иди на уступки по-мимо тех, которые определил для себя. Перед началом переговоров отметь верхний и ниж-

ний пороги скидки, на которые ты согласишься. Если оппонент будет настаивать на боль-шем, дай ему по голове и выпей его кофе: вам все равно больше не о чем разговаривать.

Но не в отношениях с другой стороной, а в свои выражения. Не говори штампами вроде «Настоящим хочу вынести на рассмотрение следующее». Они давно не работают и выда-дут в тебе типичного клерка. Эмоции в твоей речи и мимике заставят присутствующих по-верить, что ты лично заинтересован в том, чтобы все получилось. А значит, человек ты

надежный и тебе можно доверять.

Но и с каждым из присутствующих в отдельности. Лови на себе их взгляды, улыбайся, кивай, пытайся поднять одну бровь вверх. Наладь личный визуальный контакт с каждым

слушателем, и с тобой будет трудно не согласиться.

Оппоненты тотчас заподозрят, что ты пытаешься запудрить им мозги, называя отчеты

о командировке нарративами. Так что придумай другой, менее заметный способ обвести этих людей из «Агрострой-аммофос» вокруг пальца.

Если в процессе беседы кто-нибудь заговорит о проблемах в компании или каких-то компрометирующих тебя (твою фирму) событиях, просто улыбнись. Потом пожми плечами, улыбнись еще раз, скажи, что этот вопрос не в твоей компетенции и его лучше задать кризисному менеджеру, и переходи к следующему вопросу. Впрочем, если ты и есть кри-зисный менеджер, то выпутывайся сам. Мы улыбаемся, жмем плечами, улыбаемся снова и переходим к следующему пункту. Удачи!

Ни себя, ни оппонентов, ни их предложения. Просто доказывай, что твое решение вы-

годнее и для тебя, и для них.

Главное, не перетренируйся в остроумии, юмор должен быть нейтральным и не саркас-тичным.

На этом твоя работа закончена, и до конца встречи ты имеешь полное право не произносить ни звука. Если ты все сделал правильно, остальные присутствующие пустятся обсуждать твое предложение и его детали. Пусть оправдывают затраты на минералку и блокноты!

Заранее устанавливай

границы уступок

Добавь эмоций

Общайся не только с аудиторией в целом

Никогда не старайся

ввернуть малопонят-ные слова

Вовремя вспоминай,

что у тебя потрясаю-

щая, искренняя улыб-

ка (заранее потрени-

руйся перед зерка-

лом) и не безгранич-

ные полномочия

Не критикуй

Шути — это разряжает атмосферу

В конце речи всегда делай выводы, повто-

ряя основные выклад-

ки

22

23

РИД ХАСТИНГС, генеральный ди-

ректор и основатель Netfix: «Наша корпоративная культура строится на свободе и ответственности каждого сотрудника. Мы берем на работу от-ветственных людей, самомотивиро-ванных и самодисциплинированных и награждаем их свободой. Лучший —

наша система отпусков. Всё легко: у нас её просто нет. Мы фокусируемся на том, что люди сделали, а не на подсчете количества часов, проведен-ных ими на рабочем месте. До 2004

года мы использовали старую индус-триальную систему — вели учет того, кто сколько был в отпуске. Сейчас мы

отказались от этого, и я своим приме-ром пытаюсь показать людям, что от-пуск — это не плохо. Я часто беру от-гулы и продолжаю свою креативную

деятельность во время отдыха.

час есть множество тридцатилетних менеджеров, которые пытаются спра-виться с теми же проблемами. Так что это можно считать еще и передачей опыта. Отклик был сумасшедшим. Сотруд-

ники компании согласились с моими доводами и поддержали изменение корпоративной культуры.

Сейчас в Netfix мы пытаемся соз-дать всеобщее чувство ответственнос-ти перед компанией, нам важно, что работники вкладывают душу и болеют за дело, которым занимаются. И не имеет никакого значения, сколько ча-сов они при этом проводят в офисе. Такая нацеленность на результат под-разумевает работу в компании вдум-

чивых, взрослых и высокопрофессио-нальных сотрудников. И мы привлека-ем их одними из самых высоких зарп-лат и коммпенсаций на рынке. Лично я никогда не был сторонником «золо-тых парашютов», чтобы привязать лю-

дей к фирме. Я хочу, чтобы мои сот-рудники работали, потому что им ин-тересно решать проблемы, нравится делать свою работу и им здесь хорошо платят. Любой может уйти и при этом

получить свою большую компенса-цию. Мы никого не держим, потому что если человек уходит, значит ему перестало быть интересно работать у нас и эффективной работы уже можно не ждать.Прошлый год выдался очень слож-

ным для Netfix, но новая корпоратив-ная культура помогла нам сохранить компанию. Мы внесли слишком много изменений, к которым были не готовы

клиенты, и это сразу же отрицательно сказалось на нас. Команде менедже-ров пришлось усердно потрудиться и не падать духом. И вот здесь-то и сы-

грала роль корпоративная культура.Сейчас наши дела опять идут в го-

ру. Преодолев кризис, мы стремимся не только удержать уже имеющихся клиентов, которым не слишком нра-вятся изменения, но и приобрети но-вых».

Управлять моей первой компанией, Pure Software, было весело первые несколько лет, я пытался быть инно-ватором. Но в конце концов мы по-грязли в бюрократической рутине, просто потому, что я пытался система-тизировать всё вокруг, для всего при-думать правильные и эффективные процедуры. Я думал, что всё делаю

верно, но мои действия «убивали»

свободу и личную ответственность со-трудников. Жаль, что я понял это лишь после того, как компания разва-лилась. В 2009 году я сделал пост со свои-

ми мыслями о культуре Netfix в нашей корпоративной социальной сети. Это было своеобразное письмо самому себе образца двадцатилетней давнос-ти о всем, что я хотел бы знать в 1991

году. Тогда мне было тридцать, и сей-

КАК ОСВОБОДИТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ


КАК

МОТИВИРОВАТЬ

ЛЮДЕЙЭМАНУЭЛЬ РАМ, мэр Чикаго:

«Необходимо знать людей, с которыми работаешь. Кто-то лучше реагирует на поддержку. Другие раскрываются в соревновании. Кого-то нужно при-манить, похвалить и немного подтолк-нуть. Некоторых надо, что называет-ся, «умаслить». Иногда хорошо рабо-тает старая добрая шутка. Порой — я

Анжела Арендтс, генеральный ди-ректор Burberry: «Сейчас любому биз-несу за редким исключением прихо-дится задумываться о креативе, поэ-тому найм и удержание креативных талантов становится приоритетной за-дачей. Будущее за компаниями, кото-рые внедряют креативное мышление в каждый аспект своей деятельности. Нам нужны работники с балансом

между изобретательностью правой по-ловины мозга и анализом левой поло-вины. Я часто отправляю новичков с сильной «левой стороной» на испы-

тательный срок в группы «сильно пра-вых» работников и наоборот. Если они не сработаются, мне приходится отказывать кандидатам, так как это говорит не только о том, что они не уживаются с данным коллективом, но и о том, что им не доступно понима-ние нашей корпоративной культуры

в целом. И дело не в том, что кто-то у нас не может быть исключительным

аналитиком или громадным таланти-щем. Просто мы строим компанию на уважении и кооперации этих двух по-лярных способностей. На собственном опыте мы также

убедились, что EQ (эмоциональный

интеллект — способностью правильно

истолковывать обстановку и оказы-

росы. Я поняла, что лучше всего де-лать это, используя сравнения или примеры из чужого опыта. Например, когда у меня в гостях был Вуди Аллен, я не могла напряму задать вопрос о его свадьбе с Сун Юи. Но его новый фильм затрагивал тему отношений мо-лодой девушки с мужчиной, намного старше неё. Я намекнула ему, что зрители наверняка будут делать допу-щения и проводить параллели с лич-ным опытом Аллена. И тогда он замет-ил, как ошибочны бывают впечатле-ния зрителя и вообще посторонних людей. Он признался, что, несмотря на то, что многие считают его интел-лектуалом, он «тот парень, что сидит вечером перед телевизором в обычной домашней футболке и смотрит бейс-бол с кружкой пива в руках». Даже за дружеским ужином я бы не ришилась спросить его об этом до нашего эфи-ра».

Физическим окружением также можно стимулировать энергию. Наши бес-платные обеды для сотрудников в лондонском офисе уже многократно окупили сами себя — много отличных и коммерчески успешных идей роди-лись именно во время неформального общения работников в обеденное вре-мя.Чтобы таланты «расцвели», в офи-

се нужно создать особую атмосферу, поощрять знания и ощущения, чувст-ва в равной степени. Разумеется, нуж-

но учитывать факты, но мы почти все-гда полагаемся на интуицию. Потому что не возможно доказать, что вещь будет пользоваться популярностью,

если до этого её не было на рынке».

вать на неё влияние, интуитивно

улавливать то, чего хотят и в чём

нуждаются другие люди, знать их

сильные и слабые стороны, не под-

даваться стрессу и быть обаятельным,

т.е. в практическом понимании —

«здравый смысл». — прим. «УЖа»)

в работе с креативщиками часто го-раздо важнее, чем IQ. Менеджеры

арт-отделов и других творческих групп должны знать, что подмечать и на что обратить внимание. Понаб-людайте, например, за тем, как сот-рудники общаются с вашим ассистен-том. А лучший способ проверить EQ

у кандидата — пригласить его на де-ловой обед и посмотреть, как он отно-сится к обслуживающему персоналу.

на пост мэра, в хозяйственных служ-

бах штата наблюдался, мягко говоря, абсентизм. Я послал им достаточно суровое письмо, требуя, чтобы деньги налогоплатильщиков не вылетали в трубу. Но после того, как они очис-тили улицы после довольно сильного снегопада, я зашел к ним в офис, что-бы лично поблагодарить. А еще на-писал им милый email».

24


не хочу говорить «кричать на них» —

но всё же иногда приходится быть... настойчивым.

Когда я говорю «Кто за это отвеча-ет?», я не хочу иметь дело с комисси-ями. Работать нужно людьми. У меня в офисе политика «открытых дверей»,

но я сразу всех предупреждаю: «Не приходите сюда, чтобы сбросить на меня проблему. У меня и так ими весь стол завален. Приходите ко мне с решением. А я помогу это решение воплотить в жизнь».

Разумеется, ничего из вышепере-численного не сработает, если люди тебе не доверяют. Они должны знать, что если что-то пойдет не так, ты

всегда придешь им на помощь. Нельзя просто так уйти домой, если твои лю-

ди работают внеурочно. Не стоить забывать и о вознаграж-

дении. Это не обязательно должны

быть деньги. Когда я только вступил

КАК ЗАДАТЬ

НЕПРОСТОЙ

ВОПРОСТерри Гросс, ведущая и главный

продюсер ток-шоу «Fresh Air» телека-

нала NPR: «Так как наше шоу идет в прямом эфире и имеет диалоговый формат, мне почти каждый раз прихо-дится задавать гостям неудобные воп-

БЫТЬ

МЕНЕДЖЕРОМ У

КРЕАТИВЩИКОВ

КАК СДЕЛАТЬ

ЛЮДЕЙ НЕРАВНО-

ДУШНЫМИ

25

НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА НАВЫКИПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

Картер Робертс, президент и гене-ральный директор WWF: «Знаете, юго-восток США — ареал обитания са-мой разнообразной популяции сала-мандр в мире. Но вы к этой информа-ции, разумеется, равнодушны, потому что вы там не росли, не проводили всё свое свободное от школы время, выискивая в лесу маленьких ярко-желтых, черно-оранжевых или зеле-ных созданий. А вот мне есть до этого дело. Потому что я вырос в Атланте и для меня это не какая-то абстрактная картина. И это в свою очередь навело меня на мысль, что природа — тоже не что-то абстрактное. Дети понима-ют это, так как у них большой опыт общения непосредственно с окружаю-

щей средой. А вот взрослым, работаю-

щим в офисе, трудновато понять, что природа — вокруг нас. Что, допустим,

доказательства глобального измене-ния климата они встречают каждый день: цветы распускаются раньше, в воздухе увеличивается процент влаги и поэтому дожди становятся более затяжными и т.д. Те саламандры, ко-торые мне так нравились в детстве, теперь выносят потомство гораздо раньше по весне, нежели раньше. Именно так мы пытаеся сделать людей не равнодушными — мы приводим им

четкие факты, ясно описываем карти-ну в деталях. Еще лучше — дать лю-

дям определенный план действий по улучшению ситуации. Опять же — не абстрактный, вроде «давайте меньше потреблять электроэнергию», а состо-ящий из вполне определенных дейст-вий. Так мы в 2007 году в Австралии начали проводить ежегодный Час Зем-

ли — попросили людей выключить все электроприборы и свет в определен-ный час и на определенное время. И

вскоре мы получили огромную отдачу. Сейчас в Часе Земли участвуют граж-

дане 150 стран. Мы продолжаем рабо-ту в этом направлении, разрабатывая и предлагая людям принять участие в небольших, но значимых шагах по улучшению окружающей среды. Уве-рен, точно такая же стратегия срабо-тает и с любой другой темой.Но помните, что самый сложный и в

то же время самый простой шаг —

первый. Сделайте его, просто указав кому-то на что-то необычное, напри-мер, на саламандру, и скажите: «Вау.. да ты только посмотри на это!».

всегда стараюсь объяснять как сде-лать что-то, пошагово. Чем меньше и проще шаги — тем лучше. Вначале объясните основы основ и только по-том приступайте к «украшениям».

Длинный лист с пунктами — это, ко-нечно , не так эффективно, как поша-говые видео и фото. Но если у вас нет возможности привнести в объяснение мультимедию, не увлекайтесь с пунк-тами. Пять-шесть — оптимальное ко-личество. Если их будет больше, люди просто сочтут, что у них нет времени на чтение и повторение всего этого (даже если оно у них есть), и либо сразу откажутся от задачи, либо сде-лают всё наобум. Вы можете дать им

рецепт лучшего семифредо в мире, но его никто не попробует. Помню, как я в одной из передач готовила француз-ский хлеб. Его рецепт занимал сем-

надцать страниц. Думаете, кто-нибудь попробовал приготовить его дома? Ра-зумеется, нет. А вот самый популяр-ный наш рецепт хлеба — элемента-рен, его даже не надо выпекать — он готовится в кастрюльке. Зато люди находят время оставлять комментарии на нашем сайте о том, насколько просто его готовить и каким вкусным

он выходит. Что касается презентаций в Power

Point... я их ненавижу. Они сбивают с толку, и в результате слушателям

быстро становится скучно, они до-стают свои BlackBerry и больше не слушают вас. Забудьте о слайдах. Сделайте что-то инновационное. Сей-час, имея даже не самый крутой теле-фон, можно снять видео-объяснение. Лучше низкое качество видео, чем

КАК ПРАВИЛЬНО

И ПОНЯТНО

ОБЪЯСНЯТЬМарта Стюарт, автор кулинарных

бестселлеров, ведущая собственной

кулинарной передачи и основатель

медиахолдинга Martha Stewart Living

Omnimedia: «Самая большая и самая частая ошибка — ожидать того, что всем известно, о чем вы говорите. Я

26


они могут сделать что-либо сами. В этом, кстати, заключается моя фило-софия: не важно, будут ли люди зани-маться тем, чему вы их научили. Глав-ное, что они будут знать, как это де-лать. Даже если они потом наймут ко-го-то, чтобы приготовить тот самый лучший семифредо в мире. Важно, что они знают, как его приготовить, а зна-чит могут оценить и его стоимость, и его вкусовые качества.

подготовку. От этого опять же выиг-рывают обе стороны — гости (в вашем

случае — те, кто должен чему-то нау-читься) не будут всю дорогу трястись от страха опростоволоситься на ка-кой-то мелочи, ну а вашей наградой будет то, что «ученики» будут полу-чать удовольствие от процесса обуче-ния и создания, а значит, запомнят урок и действительно научатся чему-то. Обрадуйте людей — покажите, что

идеально оформленные слайды. Так будет проще не только вам. Понимать что-то гораздо проще, когда видишь процесс создания, а не просто гото-вую картинку. И еще один важный момент — это

подготовка. Подготовка — ключ к правильно выполненным шагам ва-шей инструкции. Каждый гость на мо-ей программе — актеры, рэперы... да все — проходит предварительную

КАК РАБОТАТЬ

БЕЗ СНА

у организма. Но если и это не помо-жет, то, не стесняясь, приляг и поспи пару часиков. При этом ты можешь чувствовать себя, как пенсионер, за-сыпающий за вязанием или книгой, но если тебе нужно работать всю ночь, а ты любишь свою работу — на мой взгляд, ничего страшного в этом нет.

этих потрясающе выглядящих людей в обтягивающих спортивных костюмах, объясняющих из рекламы, что нагруз-ки заряжают тебя энергией и улучша-ют самочувствие, но на самом деле, это правда. Даже несколько приседа-ний в середине дня поможет тебе вы-

играть еще несколько часов бодрости

Вилли Гейст, телеведущий на ут-реннем шоу Way too early («Слишком

уж рано». — прим. «УЖа») на телека-

нале MSNBC: «Самый частый вопрос, который мне задают: «Во сколько вы

просыпаетесь?» Как ведущий телеви-зионного шоу, идущего в прямом эфи-ре с 5:30 утра, я понимаю их инте-рес. А вот с чем я никак не могу свык-нуться, так это с тем, что, получив ответ — «мой будильник звонит в 3:30

ночи» — люди начинают извиняться и смотреть на меня как на больного с неоперабельным раком мозга. А потом

они спрашивают: «Как тебе удается вставать так рано каждый день?». Бу-дучи таким вынужденным жаворонком

уже как пять лет, я знаю пару трюков. Иногда они получаются, иногда нет. Во-первых, работая почти без сна,

приходится обманывать своё тело. Ес-ли подловить момент (как я это обыч-но делаю), когда твоё тело совсем не ожидает вранья (уж сликом рано), то можно убедить его, что провел ночь за полноценным сном, а не четырех- часовым, и что ты чувствуешь себя на миллион долларов. Этот трюк обычно работает на протяжении нескольких часов, а потом тело начинает подоз-ревать, что оно является жертвой об-мана. Как только ты извинишься за наглое вранье, пообещаешь телу больше никогда так не делать и под-зарядишь его «кроссанвичем» (crois-

san’wich — вариация бургера на завт-

рак от Burger King, напоминающая

бейгл. — прим. «УЖа»), твое дальней-шее выживание зависит от количества работы. Я понял, что не чувствую се-бя таким усталым, каким я на самом

деле являюсь, если полностью фоку-сируюсь на работе. Еще один полезный трюк — физи-

ческие упражнения. Я ненавижу всех

27

ОБЩЕСТВО НЕ ТАКИХ ПОЭТОВ «УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4 (88)

НЕ ТАКОЙ, КАК ВСЕДля тебя деньги жизньДля тебя деньги - свободаНа американскую мечту Среди менеджеров охота К этой мечте стремишься тыРаботать в крутой фирме, Ради исполнения мечтыТы готовишься стать Менеджером высшего звенаТы обучаешься этим премудростям

На кафедре «Менеджмент»,

Университета технологийПреподаватели кафедры

Обучат многих

Тебе повезло, ты не такой, как всеТы учишься в Менеджменте Тебе повезло, ты не такой, как всеТы учишься в МенеджментеOh, е baby

Ты поймал удачу, ты нашел лазейкуДержись заданного курса, не робей-ка Step by step, от открывающихся перспектив ты не ослеп?

Смотри какой у тебя респектабельный видЛюбой начальник тебя боготворитНи кто не поспорит, профессия Нужна всем и всегдаВ 21 веке быть менеджером –

Вот это да!


Запомни, главное В университете определится,Что для тебя важнее И к чему нужно стремитьсяИзучаешь предмет, получаешь знанияСтать достойным менеджером, вот твое задание!


Владимир Бригинец

На фото: студент МГУТУ

им. К.Г. Разумовского

Роман Телегин

ПРАВИЛА ЖИЗНИ МЕНЕДЖЕРОВ

ОК, начнем с парамет-ров. Сколько человек я мо-гу уволить?

Все, что не убивает тебя, делает твои мемуары дли-ннее.

Нервный, это тот, кто кри-чит на своего шефа, а тот, кто кричит на подчинен-ных, тот просто хам.

Да — я выбежал пер-

вым. И, да, я знаю, что первыми эвакуируются де-ти и женщины. Но мы не нанимаем детей. И мы, сла-ва богу, не магазин сладос-тей. А женщины и мужчины

на рабочем месте, согласно закону, равны. Так что ес-ли бы я выпустил их пер-выми, на меня бы завели дело в суде.

Ты не делаешь себе одолжение, называя бос-са сутенером.

Никогда не сжигай мос-ты. Сегодня младший уб-людок, завтра старший па-ртнер... Так как, по-твоему, прошла вечеринка?

Такая растрата таланта — предпочесть деньги вла-сти. В этом городе почти все делают такую ошибку. Деньги — это огромный

особняк в Сарасоте, кото-рый начнет разваливаться через десять лет. Власть —

это старый замок из камня, который простоял и еще простоит много столетий. Я

не могу уважать того, кто не видит разницу.

Ты спрашиваешь, поче-му я тебя не благодарю?

Это твоя работа. Ты даешь мне идеи, я даю тебе день-ги. Это ты должна благода-рить меня каждое утро за то, что тебе есть, на что жить.

Есть тысяча и один спо-

соб потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Психология — прекрасная штука для коктейльных ве-черинок.

Что ж, если твоя работа заключается в том, чтобы

всегда быть правым, ты не можешь быть не прав.

Быть с клиентом — всё равно, что быть в браке. Иногда вступаешь в эту связь по неправильным

причинам, и тогда ты полу-чаешь по лицу.

Когда сын свергнутого

короля Нигерии пишет

тебе лично имейл с прось-бой о помощи, ты помога-ешь. Его отец управлял целой чертовой страной, я-сно тебе?

Как говорил мой отец,

если хочешь легкую работу — иди работать в «Красный крест».

Я ничего с этим не де-лал, и это все, что я мог бы сделать.

Чего бы мне хотелось больше – чтобы меня лю-

били или чтобы меня боя-лись? Легкий вопрос. Я хо-чу и того, и другого. Я хо-чу, чтобы люди боялись то-го, как сильно они меня любят.

Если они не могут начать без тебя встречу, значит это, очевидно, встреча, ко-торая стоит того, чтобы на неё сходить.

У нас не так уж и много

времени на земле! И мы

не были созданы для дого, чтобы тратить его именно так! Люди не были созда-ны, чтобы сидеть в малень-ких кабинках, целый день пялясь в мониторы компью-

теров, заполняя ненужные анкеты и слушая восемь разных боссов, размышля-

ющих о лучшей формули-ровке миссии компании!

Я всё понимаю, можете ворчать. Ворчите. Но, даже ворча всю дорогу, вы по-следуете за мной до самого конца!.. Как гном из «Влас-телина колец».

Будучи ребенком, я по-обещал себе, что, когда стану менеджером, то под-чиненные будут смеяться при моем появлении в ком-

нате и аплодировать, когда я буду уходить.

Иногда я начинаю произ-носить предложения, не имея ни малейшего поня-тия, как оно кончится. Я

просто надеюсь, что узнаю

об этом в процессе. Это как импровизированный разго-вор... Импроговор.

Среди людей, которых я

уважаю, моими героями были бы.. Боб Хауп, Авра-ам Линкольн... Боно, это уж точно... и, возможно, Бог был бы четвертым. Они столько всего сделали для человечества... У меня про-сто нет слов. Это нельзя подсчитать.

Находить выходы из па-товых ситуаций — моя страсть.

По книгам «Паутина из шрамов», «Черная книга

менеджера», ««Deadline: роман об управлении

проектами»»; фильмам «Офисное пространство»,

«Среди акул», «Деловая девушка», «Здесь курят»;

сериалам «Офис», «Дом лжи», «Безумцы»

и «Карточный домик»

Фото: Mike Stimpson

30

«СДЕЛАЛ ИЛИ НЕ СДЕЛАЛ» НЕ

ИМЕЕТ НИКАКОГО ОТНОШЕНИЯ

К «ЗНАЛ ИЛИ НЕ ЗНАЛ». СДЕ-

ЛАТЬ —ЭТО РЕЗУЛЬТАТ, ЗНАТЬ

— ЭТО СОСТОЯНИЕ. НЕ ЗНАЕШЬ

— СПРАШИВАЙ, РОЙ ИНЕТЫ,

НАЙДИ ТОГО, КТО ЗНАЕТ, И СЛЕ-

ТАЙ К НЕМУ НА ВЫХОДНЫЕ (ЗА

СВОЙ СЧЕТ!), ДА ХОТЬ ЗЕМЛЮ

ИЗ ГОРШКА ХАВАЙ – ДЕЛО

ТВОЕ, РЕЗУЛЬТАТ НУЖЕН»

В современном демократическом государстве принцип разделения

властей на законодательную, исполнительную и судебную является

основным принципом организации государственной власти.

ОПЯТЬ ТРОЙКА

РАЗДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЕЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Если проследить за этой системой с момента ее зарождения, можно за-метить, что главная цель этого самого разделения кроется в искоренении монархии, ведь сосредоточенная в ру-ках одного человека власть способна привести к подавлению всяческих прав и свобод в обществе, или, как говорил лорд Эктон, «любая власть разлагает. Абсолютная власть разла-гает абсолютно».

С XVIII века концепция почти не претерпела изменений. Все три орга-на власти – самостоятельны, т.е. не-зависимы друг от друга, и какое-либо вмешательство одной ветви власти в дела другой – недопустимо. Однако, взаимопомощь (в рамках закона) и всяческое сотрудничество между властями не исключается. Каждой ветви власти соответствует своя сис-тема государственных органов, норма-тивно-правовая база и различное множество специфических признаков. Интересно, что не во всех государ-

ствах власть разделена именно на три ветви. Некоторые европейские стра-ны, а также Китай и Тайвань, законо-дательно выделяют дополнительно контрольную, экзаменационную, юри-дическую, и, кроме того, учредитель-ную и избирательную ветви государ-ственной власти.Наиболее последовательно прин-

цип разделения властей был проведён в Конституции США. При этом «отцы-

основатели» дополнили классическую

модель «вертикальным» разделением,

то есть способами разграничения пол-номочий между федеральной властью

и властью штатов. Практическое воп-лощение этой системы получило мощ-

ный импульс в связи с решением Вер-ховного Суда США по делу «Маркере против Мэдисона», в результате кото-рого судебная власть США реально реализовала свою прерогативу конт-роля над конституционностью тех или иных законодательных актов.Взаимодействие ветвей российской

государственной власти, как правило, ограничивается взаимовлиянием зако-нодательной и исполнительной феде-ральных властей, а также взаимодей-ствием федеральных органов государ-ственной власти с региональными ор-ганами государственной власти субъ-ектов Федерации. Механизмы этого взаимодействия не отрегулированы,

правовое обеспечение не отлажено. Отсюда - низкая эффективность влас-тей.Законодательная власть осуществ-

ляется парламентами, региональными и местными представительными орга-нами. Главная задача законодатель-ной власти - сформировать законода-тельство как систему норм, обладаю-

щих высшей юридической силой. За-конодательные органы обладают мо-нополией на законотворчество. Кроме того, они устанавливают налоги, ут-верждают бюджет, контролируют его исполнение. Депутаты законодатель-ных органов избираются населением

на определенный срок. Власть исполнительная осуществ-

ляется президентом, правительством,

министерствами, иными органами ис-полнительной власти. В их ведении -

исполнение законов, повседневное управление, непосредственная орга-низация жизни общества. Испол-нительная деятельность является пов-седневной, она не прекращается ни на один день. Исполнительные органы

распоряжаются финансовыми, людс-кими, природными, правоохранитель-ными, информационными ресурсами общества. В ведении исполнительных органов — вооруженные силы, поли-ция, тюрьмы.

Назначение судебной власти — от-правление правосудия, то есть разре-шение правовых споров, привлечение к юридической ответственности за правонарушения. Суд выступает неза-висимым арбитром в юридических конфликтах. Любое лицо, считающее, что его права нарушены, может обра-титься в суд за защитой. Судьи неза-висимы, обладают юридической не-прикосновенностью, что предполагает усложненный порядок привлечения их к ответственности. В России к статусу судей применяется ещё один принцип — принцип несменяемости судей.

Правосудие осуществляется в особой правовой форме с документальной фиксацией судебных решений, фор-мализованными, строго установлен-ными процедурами. Вступившие в си-лу судебные решения общеобязатель-ны и подлежат безусловному исполне-нию всеми участниками общественных отношений.

Владимир Бригинец,


ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Идею, лежащую в основе со-временного разделения властей, можно отыскать еше в конститу-ции Римской республики (той самой, о которой ты читал в уче-бнике истории за пятый класс). Этот документ разделял власть между консулами , сенатом

и сборкой, то есть, фактически, между аристократией, народом

и правительством.

Дальнейшее развитие теории неконцентрации власти в одних руках связано с именем Джона Локка. В его произведении «Два трактата о правлении» он для начала выделяет законодатель-ную власть. Она же, согласно английскому философу, должна являться в государстве верхов-ной и избираться народом. При этом совершенно не важно, что она собой представляет — пар-ламент, кабинет министров или монарха. «Законодательная власть — это та власть, которая имеет право указывать, как дол-жна быть употреблена сила го-сударства для сохранения сооб-щества и его членов», — пишет Локк. Исполнительная власть в представлении теоретика включает в себя две – собствен-но исполнительную, отвечаю-

щую за исполнение законов внутри государства, и федера-тивную, отвечающую за внеш-

нюю безопасность.После Локка за развитие

данной теории взялись француз-с кие просве ти т ели конца XVIII — начала XIX вв. Особенно ей увлекся Шарль Луи Монтес-кье, который в конце концов и вывел классическую формулу разделения властей на исполни-тельную, законодательную и су-дебную, а также принцип «сдер-жек и противовесов» — устрой-ство государства, при котором

независимые ветви власти могут сдерживать, уравновешивать, а также контролировать друг друга, не допуская нарушения законов. Конечно, взаимные сдерживающие полномочия властей, подчеркивает Мон-

тескье, могли бы привести к их бездействию. «Но так как не-обходимое течение вещей заста-вит их действовать, то они будут вынуждены действовать согла-сованно».

28

Термины «бюрократ», «бюрократический» и «бюрократия» — это

все, конечно, бранные слова. Никто не называет себя бюрократом

или свои методы управления бюрократическими. Эти слова всегда

употребляются в оскорбительном смысле. Но употребляющие их не

всегда задумываются об истинном значении произносимых слов. Ведь

бюрократия в классическом понимании — более чем положительное

явление.

ВСЕ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО

КЛАССИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ МЕНЕДЖМЕНТ

Впервые понятие «бюрократия» во-зникло в 1745 году. Термин был вве-ден французским экономистом Вин-сентом де Гурне, в момент своего об-разования слово имело уничижитель-ный смысл — им подразумевалось, что бюрократы-чиновники отнимают ре-альную власть у монарха (при монар-хии) или у народа (при демократии).В классической же трактовке бюро-

кратия — это система управления, ос-нованная на вертикальной иерархии и призванная выполнять поставлен-ные перед нею задачи наиболее эф-

фективным способом. «Бюрократией»

часто называют не только систему уп-равления, осуществляемую специаль-ным властным аппаратам, но и сам

этот аппарат. Термины «бюрократия»

и «бюрократизм» могут также исполь-зоваться в негативном смысле для обозначения неэффективной, чрез-мерно формализованной системы уп-равления. Все многообразие трактовок бюрок-

ратии можно свести к четырем основ-ным типам — веберовской, имперской, адхократической и реалистической. В начале XX века немецкий социо-

лог Макс Вебер разработал концеп-цию рациональной бюрократии, сог-ласно которой бюрократическая орга-низация пришла на смену системе па-триархальной, средневековой админи-страции, при которой обычному, рядо-вому человеку без денег и связей до-биться справедливости было невоз-можно: сроков рассмотрения дел не существовало, порядок их производ-ства и подведомственность были не-определенны, а главное — во всем го-сподствовали произвол, личное усмот-рение. Исход дела решали не правота человека, не объективные обстоятель-ства, а его статус, богатство, связи, ловкость, умение задобрить нужную

персону.Впрочем, патриархальная система

имела и свои удобства. Найдя личный контакт с «нужным лицом», проситель мог без формальных проволочек (а часто и вопреки закону) решить свое дело. Между ними возникали не формально-деловые, а теплые, порой

дружеские отношения. Однако недос-татки такой системы явно перевеши-вали. Поэтому в качестве альтернати-вы ей стала складываться иная, сов-ременная форма решения текущих дел, которой (в идеале) присущи их ведение компетентными и бесстраст-ными исполнителями, в полном соот-ветствии с законодательством и про-цедурой, упорядоченность делопроиз-водства, свобода от субъективных влияний.Словом, организация современного

типа предполагает господство общео-бязательных регламентированных процедур, исполнение которых не за-висит от того, кто именно и по отно-шению к кому их выполняет. Все рав-ны перед единым порядком. Унифи- кация становится гарантией против недостатков конкретных людей и воз-можных злоупотреблений. Такова кон-цепция рациональной бюрократии, как ее сформулировал Макс Вебер. Он указывал, что этот тип управления, хотя он возник в таких бюрократичес-ких государствах, как Пруссия, стано-вился преобладающим во всех поли-тических системах и, более того, во всех организациях, в которых управ-ление осуществлялось в крупном мас-штабе.В своем определении бюрократии

Вебер стремился выделить общие чер-ты для всех современных администра-тивных систем. Он указывал десять таких черт, но для удобства они могут быть сведены к четырем главным при-знакам:

— специализация и разделение труда: каждый сотрудник имеет определен-ные обязанности и сферу деятельнос-ти, которые не могут дублировать сферу полномочий других членов ор-ганизации. Кроме того, все должност-ные лица должны быть хорошими спе-циалистами в области администри-рования, т.е. быть компетентными не только в сфере своих профессиональ-ных должностных обязанностей (на-пример, в качестве юриста, экономис-та, инженера, военного и т.п.), но также и в области норм, правил и про-цедур деятельности бюрократической организации в целом.

32

Наверное, самым ярым крити-

ком бюрократии Вильсона и Ве-

бера являлся Карл Маркс. В ра-

боте «К критике гегелевской

философии права» он выставля-

ет её таким же абсолютным злом,

как и капитализм, называя «го-

сударственным формализмом»

гражданского общества, «мни-

мым государством наряду с ре-

альным государством», «особым

замкнутым обществом в государ-

стве» и даже «спиритуализмом

государства». Бюрократия, со-

гласно немецкому философу,

подменяет общественый интерес

частным интересом власти и кон-

кретного чиновника, тем самым

по сути «присваивая себе госу-

дарство».

«Бюрократия есть круг, из ко-

торого никто не может выско-

чить. Её иерархия есть иерархия

знания. Верхи полагаются на

низшие круги во всем, что каса-

ется знания частностей; низшие

же круги доверяют верхам во

всем, что касается понимания

всеобщего, и, таким образом,

они взаимно вводят друг друга

в заблуждение», — писал Маркс

в «Критике». Кроме того, уже

тогда, в 1843 году, он обвинял

бюрократов в формализме, из-

лишнем пристрастии к карье-

ризму и притязаниям на моно-

польную компетентность.

Не то чтобы Вебер и Вильсон

об этом не знали.


«Средний бюрократ». Сальвадор Дали. Масло и холст. 1930 г.Dali Museum. Санкт-Петербург–Флорида

33

КЛАССИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯВСЁ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО

организации в целом.

— иерархическая организация бюрок-ратической структуры основана на ба-зе твердо установленных принципов должностной субординации. Структу-ру бюрократической организации мо-жно сравнить с пирамидой: большин-ство находится в ее основании,

а меньшинство – в верхней части. Каждый человек, входящий в эту вер-тикальную иерархию, руководит ни-жестоящими людьми и в свою оче-редь подчиняется вышестоящим, бла-годаря чему осуществляется контроль за деятельностью каждого элемента организации. — компетенция каждого бюрократи-ческого уровня и деятельность от-дельных чиновников четко регламен-тированы и зафиксированы в пись-менном виде. Хотя правила и могут видоизменяться, в целом они должны

быть устойчивы в течение долгого времени. — обезличенность взаимоотношений: в идеальной бюрократии Вебера лич-ные симпатии, чувства и предпочте-ния не играют роли. Этот принцип яв-ляется единым для взаимоотношений внутри организации и в ее отношени-ях с внешними для организации парт-нерами. Другие признаки бюрократии слу-

жат той же цели. Ее безличный харак-тер гарантирует отсутствие фаворити-зма в подборе персонала, который на-значается в соответствии с индивиду-альными достижениями, в самой уп-равленческой деятельности, свобод-ной от непредсказуемости личных связей. Множество правил, которые охва-

тывают всю деятельность чиновников, с одной стороны, существенно ограни-чивают их инициативу и творчество, но, с другой стороны, предохраняют клиентуру от личного произвола сот-рудников. Обезличенный подход к подбору персонала позволяет подо-брать людей, обладающих стандарт-ной подготовкой и компетентностью,

хотя при этом велик риск отбраковать нестандартно мыслящих и талантли-вых кандидатов на должность. В американской административной

науке ту же идею развивал в конце XIX века президент США Вудро Виль-сон. Его главный труд по этой пробле-ме, считающийся классикой и источ-ником вдохновения для многих поко-лений американских администрато-ров «Изучение администрации» был опубликован в 1887 г. И хотя большая часть этой работы представляет собой мысли автора о том, как нужно изу-чать государственный аппарат, неко-торые моменты «идеальной» органи-зации по Вильсону в ней тоже встре-чаются. Среди них и принципы пуб-

личного управления, которые дол-жны реализовываться на практике и соблюдаться при ведении образова-тельной деятельности:— разделение политических и адми-нистративных вопросов (хотя на прак-тике провести между ними демарка-ционную линию достаточно сложно);— сравнительный анализ политичес-ких и бизнес-организаций и повыше-ние эффективности государственной службы путем внедрения практик де-лового администрирования в работу государственных органов;— повышение эффективности дея-тельности государственных служащих посредством повышения профессио-нализма государственных служащих в принятии решений и уровня их ква-лификации (включая образование);—создание единого управляющего центра как необходимой предпосылки эффективности и ответственности всей системы;

— отделение управления от политики; — работа администрации в целях мо-дернизации человеческой цивилиза-ции и достижения благоденствия.Как видно, Вебер и Вильсон с раз-

ных сторон сформулировали в сущ-

ности аналогичные концепции. Ведь, по Веберу, бюрократическая органи-зация — технически самая совершен-ная из всех мыслимых организацион-ных форм. Ее превосходство, прояв-ляющееся в четкости, быстроте, ком-

петентности, преемственности, един-стве, субординации, стабильности, от-носительной дешевизне и, наконец, в безличном характере деятельности, ставит ее выше всех прочих видов. Другими словами, бюрократия — это господство профессионализма над не-компетентностью, нормы над произво-лом, объективности над субъектив-ностью.

Однако исследования реальной ра-боты организаций говорят о том, что следование бюрократическим нормам

может не только способствовать, но и препятствовать эффективности. Это происходит потому, что принципам

бюрократической организации сопут-ствуют существенные дисфункцио-нальные эффекты, которые тем более выражены, чем более последователь-но применяются эти принципы. Следо-вание правилам может привести к от-сутствию гибкости. Безличный харак-тер отношений порождает бюрократи-ческое безразличие и бесчувствен-ность. Иерархия часто препятствует проявлению индивидуальной ответст-венности и инициативы.

Еще одна модель бюрократии —

«имперская» — получила наиболее полное воплощение в Китае и других азиатских империях, за что её иногда называют просто «азиатской». О ней

у нас ходят легенды, представляющие ее едва ли не образцом государствен-ной службы. На самом деле «китайс-кая модель», несмотря на некоторые формальные совпадения с моделью

веберовской (система экзаменов на право получения должности плюс сту-пенчатая должностная иерархия), по своим фундаментальным принципам

и целям ей противоположна.Как известно, в древнем и средне-

вековом Китае не существовало права частной собственности на землю в ев-ропейском смысле. Император (Сын Небес) был единственным собственни-ком всех земель страны. Подданные же, согласно конфуцианской тради-ции, считались как бы членами одной большой семьи во главе с императо-ром. Соответственно, чиновники были управляющими императорской собст-венностью. Человеческая же природа рассматривалась как сочетание света и тьмы, т.е. хорошего и плохого — инь и янь. Отсюда и задача бюрократии понималась не как служение общест-венным интересам, а как смягчение негативных последствий от действия в принципе неискоренимых пороков людей, дабы обеспечить эффективную

власть Сына Небес.Соответственно, и вся пресловутая

система экзаменов на возможность за-нятия должности чиновника была спе-цифичной и имела в виду всего лишь проверку способности кандида-тов служить императору и, главное, обеспечивать стабильность, устойчи-вость, неизменность системы незави-симо от меняющихся исторических ус-ловий и обстоятельств.

Удивительно, но колкости

в сторону бюрокаратии довольно

часто встречаются и у известных

научных фантастов. Видимо, да-

же далекое будущее никто не

может представить без нее. Как

говорил Капитан Маккой из

«Звездного пути», «Бюрократия

— это единственная константа во

Вселенной». Знаменитый фантаст

Айзек Азимов заметил: «Бюрок-

ратия разрастается, чтобы пос-

петь за потребностями разраста-

ющейся бюрократии». Ему вторит

его коллега, Олдос Хаксли: «Де-

мократия, которая участвует или

даже подготавливает современ-

ную научную войну, обязательно

должна перестать быть демокра-

тичной. Ни одна страна не выиг-

рает войну, если ей не управляет

тиран во главе хорошо вышко-

ленной и безукоризненно

послушной бюрократии».

34


«Средний бюрократ с распухшей головой приступает к обязанностям дояра черепной арфы».

Сальвадор Дали. Масло и холст. 1936 г. Dali Museum. Санкт-Петербург–Флорида

35

Для предотвращения, казалось бы,

неизбежного в подобных случаях про-цесса складывания бюрократической корпорации и подчинения чиновника лишь милости императора действовал ряд механизмов разобщения чиновни-ков и их интересов. Например, специ-ализация у китайских чиновником от-сутствовала как таковая. Это делало их всех легко заменяемыми друг дру-гом или другими кандидатами на дол-жность, коих всегда было в избытке. Желающих было так много, что даже отличная сдача экзаменов отнюдь не гарантировала получение должности, а лишь позволяла войти в число пре-тендентов на нее, само же ожидание могло длиться неограниченно долго, но могло быть сокращено взяткой, что тоже, впрочем, не давало гарантий успеха. Создание столь обычной в других бюрократических системах лестницы личных связей лишала смы-

сла и крайняя ограниченность перс-пектив служебной карьеры (чиновник часто оставался в одной и той же дол-жности весь срок своей службы, не-редко составлявший лишь несколько лет). Законодательство тоже не спо-собствовало хоть какому-нибудь «сплочению коллектива»: существо-вали запреты на личную дружбу, службу чиновников одного клана в одной провинции, на браки из числа местных жителей, на приобретение собственности под юрисдикцией чи-новника и многие другие. Если всё это не помогало и в среде чиновников всё же заводились неформальные связи, в силу тут же вступала карательная машина. Следует также отметить , что

в «азиатской» модели бюрократии на-рушение чиновниками закона не по-рицалось. Даже наоборот — импера-тор создавал такие условия, что гос-служащему просто нельзя было их не нарушить. Так, императорское жало-вание почти не покрывало расходы на жизнь и государственную деятель-ность и уж тем более траты на полу-чение должности, и благополучие бю-

рократа зависело от его умения вы-

жать из императорских подданных максимум доходов, в том числе и в свою личную пользу. Это также служило инструментом предотвраще-ния возможных коалиций — каждый бюрократ находился в постоянном

страхе разоблачения. Особо тщательный контроль велся

за потенциально более опасной для власти высшей и средней бюрокра-тией посредством разветвленной сети секретной полиции, практики непос-редственной связи императора с низ-шим эшелоном бюрократии, минуя ее промежуточные уровни, за счет отсут-ствия должности главы правительст-

ва, функции которого исполнял сам

император, и, конечно, личной систе-мы всех назначений.Учитывая все недостатки рассмот-

ренных моделей, политолог Элвин Тоффлер в 1970-е годы вывел новую

модель и ввел для неё специальный термин — «адхократия» (от лат. ad

hoc — специальный и греч. kratos —

власть). Он использовал его для обоз-начения организационной структуры,

основу которой составляют временные рабочие группы, создаваемые для ре-шения одной задачи или проекта.Адхократия — это аппарат управле-

ния, состоящий из работников, про-фессионально выполняющих управ-ленческие функции. Эта быстро изме-няющаяся адаптивная структура орга-низуется вокруг проблем, которые ре-шаются группами специалистов с раз-личными профессиональными знания-ми, подобранных в соответствии с си-туацией.Адхократы отличаются от идеаль-

ных бюрократов Вебера отсутствием

строгого разделения труда, четкой ие-рархии, минимальной формализацией деятельности, быстрым реагировани-ем на любые изменения во всех ком-

понентах организации и внешней сре-де. Девиз адхократии — максимальная гибкость и адаптивность по отноше-нию к изменяющейся ситуации.Адхократия лишена многих недос-

татков, присущих бюрократии, наибо-лее эффективна в современных усло-виях и имеет перспективное будущее.Ядром системы ценностей бюрокра-

тизма являются: карьера, с которой связаны все помыслы и ожидания слу-жащего, самоидентификация служа-щего с организацией и служение ор-ганизации как средство достижения собственной выгоды.

Обратимся теперь к той трактовке бюрократии, которая названа реалис- тической. Фактически именно она яв-ляется сейчас господствующей в стра-нах западной демократии. По сути, речь идет о постепенном дополнении и модернизации веберовской модели.Выражая общий дух во многом ре-

волюционного для Запада времени конца 60-х — начала 70-х гг., в основ-ном американские авторы подвергли фундаментальной критике само стрем-

ление представить бюрократию выс-шей формой организации, позволяю-

щей наилучшим образом решать проб-лемы современной цивилизации. Поя-вились концепции «отзывчивой» ад-министрации, полицентризма, «плос-ких» структур и т.д.Сегодня в мировой практике уже

осознана первостепенная роль в уп-равлении, в том числе и государствен-ном, культурных факторов, формиро-вания новой культуры государствен-

КЛАССИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯВСЁ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО

ной службы. Считается, что без эти-ческого компонента любые админис-тративные реформы имеют мало шан-сов на успех.Еще одна сторона процесса прин-

ципиальных изменений в государст-венной службе — это ее поворот в сторону людей. Гражданин рассмат-ривается как своего рода «клиент» го-сударственных учреждений. Из стату-са подопечного, просителя он перехо-дит в статус реализующего свои права потребителя оказываемых ему госу-дарством услуг.В целом происходящий в последние

десятилетия пересмотр принципов госслужбы можно свести к уменьше-нию роли вертикальной администра-тивной иерархии, развитию функцио-нальных органов, «плоских» струк-тур; децентрализации, удешевлению

и сокращению администрации; и ог-раничению роли традиционной адми-нистративной «лестницы чинов». Кро-ме того, налицо включение элементов PR и даже маркетинга в значительной части госслужбы. Бюрократия если са-ма не старается, то уж точно получает установки быть максимально отзывчи-вой на потребности и ожидания граж-

дан, а сами вышестоящие чины —

уделять больше внимания к культур-ным и морально-этическим аспектам

госслужбы.

Любопытны аспекты борьбы с бю-

рократией. Традиционно те, кто нахо-дится за пределами власти, с удоволь-ствием разоблачают и критикуют бю-

рократические измышления в форми-ровании и реализации власти. Каж-

дый уважающий себя оппозиционер считал и считает своим долгом обви-нять действующую власть в бюрокра-тизме. Но стоит тем же самым лицам,

движениям прийти к власти, овладеть государственным аппаратом, как они часто воспроизводят бюрократию,

причем не меньшую, чем свергнутая. Получается, что объекты и субъекты

критики бюрократизма меняются мес-тами, создавая в общественном мне-нии впечатление борьбы с бюрокра-тизмом, а он воссоздается то в одной, то в другой формации, то в одном, то в другом типе государства. Государст-венный аппарат существует и отнюдь не собирается самоликвидироваться. Если бы какой-нибудь захвативший власть безумец попытался его уничто-жить, это привело бы общество к не-медленной и, возможно, фатальной катастрофе.

Юлия Хацько, корреспондент «УЖа», по материалам книги

«Бюрократия как запланирован-

ный хаос» Людвига фон Мизеса и

статьи «Принципы бюрократии»

Baлеpия Bитaльевича Янoвcкого

36

ТИМБИЛДИНГ

Благодаря тим-билдингу работники на каждом

уровне организации ощущают себя частью чего-то большего, чем они сами, и это, доказано, повышает их производительность, вдохновляет на конструктивную

креативность и внутрекорпоративные коммуникации. Почему термин “команда”? Потому что у сотрудников возникает ощущение, что бизнес — это грандиозное соревнование, и каждый должен вложиться в общее дело, чтобы его команда победила. Это-то и нужно ме-неджерам. Поэтому, если у тебя есть хотя бы базовые знания о том, как сделать из своих подчиненных ко-манду, твои шансы на успех у работодателей резко взлетают вверх. Что же ты должен знать?

Для удачного «выступления» команды сотрудни-ков необходим баланс между ее самостоятельностью

и децентрализацией власти в компании с одной сторо-ны и централизованным контролем за ней с другой. Первое необходимо для мотивации сотрудников и гиб-кости группы, второе в свою очередь обеспечивает ус-пешную и своевременную координацию и уменьшает риск неожиданных результатов. Вероятность успеха определяется отношением управляющих к своим ра-

Совсем недавно тимбилдинг, или сплочение работников в эффективные команды был примитивным

и основывался лишь на личной инициативе и воображении топ-менеджеров. В наше время, когда среди

компаний с бюрократическими и командными схемами работы исключением являются скорее вторые,

спрос на командных менеджмеров резко увеличился. Даже если ты не хочешь быть этим высоко-

оплачиваемым сотрудником, некоторые навыки командообразования тебе не помешают.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

ботникам. Следует также постояно следить за транс-формациями организационной культуры и рабочего климата в компании в общем. Не следует предпола-гать, что цели и ценности сотрудников априори согла-суются с целями менеджеров и организации в целом.

Несмотря на то, что универсальных рецептов ко-мандообразования, подходящих всем компаниям в ми-ре, не существует, в этой статье мы попробовали обоб-щить данные исследований и практик и составить краткий список того, о чем следует знать любому тим-

билдеру. Эффективное лидерство. Как мы уже упомина-

ли, эффективный тимбилдинг начинается не с коман-ды, а с лидера. Люди, занимающие ключевые посты

в организации, должны четко представлять себе, «кто они такие». Осознание ими своих сильных и слабых сторон поможет выявить факторы командообразова-ния. Четкое представление ими своей роли в команде поможет каждому лидеру избежать необходимости пос-тоянно находиться в центре событий, а значит заложит фундамент для дальнейшего роста организации.

Переосмысление своей роли необходимо и менед-жерам команды. Из управленцев им следует переква-лифицироваться в наставников и тренеров. Необходи-мыми станут навыки эффективной коммуникации, ли-дерства и консалтинга. Эта не потеря и не эрозия власти, это изменение её источника — впредь она ос-новывается не на иерархии, а на знаниях. Поэтому но-вая роль командного менеджера имеет гораздо боль-шее отношение к успеху команды, нежели ранее.

Помни, что самые успешные лидеры строят свои отношения с командой на основе доверия и лояльнос-ти, а не страха. Воспринимай идеи каждого сотрудника как потенциально ценные. Помни — плохих или беспо-лезных идей не бывает. Поощряй общение и привнесе-ние в команду новой инфорамции. Делай упор на важ-

ности вклада каждого сотрудника в общее дело, де-монстрируй, как их совместная работа помогает коман-де достигнуть цели.

Пытайся улавливать и не выраженные словами чувства и настроения подчиненных. Четко коммуници-руй и аккуратно, но не менее определенно устанавли-вай направления развития. Будь гармонизирующим на-чалом и медиатором конфликтов, разрешай споры

в самом их начале, объеденяя членов команды общей целью.

Поощрай брейн-стормы и дебаты. Помни, что сот-рудники часто боятся несоглашаться друг с другом. Но в споре рождается истина, и искра вдохновения, раздутая спором, может вылиться в отличное решение стоящей перед вами задачи.

При этом нельзя забывать, что тимбилдинг не имеет ничего общего с достижением всеобщего равен-ства и консенсуса. Он направлен прежде всего на чет-кое осознание сотрудниками своей роли в команде, обеспечение их нужными ресурсами для осуществле-ния своих обязанностей. Лидерство в команде предпо-лагает знание того, когда нужно принять решение са-мому, а когда можно дать такую возможность команде.

Четыре десятка лет

назад автомобильные

компании Volvo и Toyota

начали перестраивать

свою внутреннюю струк-

туру. В эпоху четко иера-

рхиризированных и край-

не централизованных ме-

тодов управления, эти

корпорации решились сде-

лать ставку на разделе-

ние всех уровней на ко-

манды работников. Но

управленцы тех лет ред-

ко специализировались на

психологии человеческих

отношений, поэтому про-

блемы, вызванные корен-

ной перестройкой струк-

туры организации, реша-

лись долго и по наитию.

Что это были за пробле-

мы?

Уголок истории проблем тимбилдинга

Объединение работников в группы

так или иначе увеличивает нагрузку на них, прибавляя к индивидуальной рабо-

те работу командную. Во-вторых, ко-

мандная деятельность часто связана с дополнительными возможностями и,

соответственно, увеличением ответст-венности. Менеджеры в большинстве случаев предполагают, что люди пред-почитаю принимать участие в приня-тии решений, а не просто выполнять команды. Это верно, но не всегда. Тре-тья проблема командообразования —

отсутствие обыкновенной сплоченнос-ти между работниками — особенно ак-

туальна для новых компаний или отде-лов, где люди ничего не знают друг о друге и просто не понимают, как и по

какому поводу им коммуницировать. Все эти проблемы призваны решать профессиональные тимбилдеры — лю-

ди, серьезно изучающие и практикую-

щие командообразование, знающие, как преодолеть возникающие в коман-

дах проблемы, улучшить их работоспо-

собность, наладить коммуникации

внутри них и свести риск конфликта к минимуму.

29

30

Иногда лидеры группы предпочитают сразу устанавли-вать разумные границы полномочий сотрудников в принятии решений. Это, возможно, не самый худший вариант. Без таких полномочий членам команды необ-ходимо будет разрешение руководства для каждой возникнувшей идеи, и эта идея может быть отвергнута еще до того, как она будет оправдана. Для поощрения инноваций, команда должна иметь возможность экспе-риментировать. Но в определенных рамках. Иначе по-является опасность неразумного расходования средств и увлечения работниками своими новыми полномочия-ми. Всё, что нужно твоей команде — четкая цель и от-сутствие страха перед тем, что они делают.

Четкие цели. Цель должна быть достаточно кон-кретной, чтобы задать команде верное направление. В ней должен быть обозначен результат, а не методы

его достижения. Например, «завоевание десяти про-центов рынка за шесть месяцев» — цель гораздо более конкретная, чем «завоеванаие как можно большего процента рынка», и при этом оставляющая команде достаточно свободы действий для выработки лучшего пути её достижения.

Подотчетность и ответственность. Если коман-дам нравится полномочие принимать решения, они должны быть готовы нести ответственность. Это не предполагает, что те или иные ошибки недопустимы.

Но у команд должно войти в привычку мониторить свои успехи и, в случае несовпадения результатов с ожиданиями клиентов или целями компании, изменять свои методы и/или стратегии.

Подотчетность и ответственность также связаны

с созданием в команде позитивного рабочего климата. Сотрудники могут вести себя как взрослые в семейной обстановке, установив нормы, повышающие сплочен-ность группы — ответственность, взаимоподдержка, удовольствие от работы и чувствительность к потреб-ностям друг друга.

Ресурсы. Пункт, в некотором роде подытоживаю-

щий сказанное до этого. Для эффективной работы чле-ны группы должны иметь доступ к определенным ре-сурсам. Этими ресурсами могут быть деньги, время, оборудование, технологии, информация или даже дру-гие люди. Предоставление команде ресурсов требует доверия к ней со стороны компании и осознания от-ветственности со стороны сотрудников. Как и в случае с полномочиями принимать решения, ресурсы не долж-

ны и не могут быть неограниченными. Возможно, дос-туп к ним следует предоставлять порционно.

Тренировки и развитие. Для выполнения тех или иных обязанностей и веры в собственные силы,

сотрудникам может понадобиться обучение новым на-

выкам. Включая в программы повышения квалифика-ция курсы бюджета, компьютерных технологий и свя-зей с общественностью, обрати внимание и на психо-логические тренинги, которые смогут обеспечить их эффективную работу вместе — конфликтологию эф-

фективную коммуникацию.

Награды за командный успех. Система инди-видуальных поощрений подрывает командную работу и толкает отдельных сотрудников к единоличным дейс-твиям для достижения своих собственных целей, кото-рые могут не смовпадать с командными. Система ко-мандных наград тоже могут быть сопряжены с некото-рыми проблемами. Наиболее частая — равное поощре-ние за неравный труд. Но это не аргумент в пользу единоличных поощрений, а, скорее, вопрос к дисцип-лине внутри группы.

Кстати об успехах. Недавние открытия науки тим-

билдинга доказыают, что достижения поставленной цели стоят того, чтобы отметить их вместе с подчинен-ными. Объединение менеджера и команды в неболь-шом «празднике» — это не просто еще один шаг к сплочению, это возможность сделать шаг назад и ос-мыслить, какой путь вы прошли вместе, с чего всё на-чалось и какие трудности были преодолены в процес-се, какие знания получены. Но и у монеты под назва-нием «успех» есть обратная сторона.

ПРИЧЕМ ЗДЕСЬ GUNS’N'ROSES?

То, что объединяет людей, не всегда может удер-жать их вместе. Почему члены команды продолжают работать вместе, даже если результаты не оправдыва-ют средства? «Потому что», — как говорят эксперты, —

«люди склонны сохранять уже сформированные связи, нежели искать новые, особенно, если старые связи ох-ватывают несколько типов объединений». Поэтому ве-ревочные курсы и другие офф-лайновые мероприятия — гораздо более эффективные средства командооб-разования, чем корпоративные чаты и сайты. Они по-могают сотрудникам узнать друг о друге важные дело-вые и личностные характеристики — реакцию в стрес-совых ситуациях, ценности, чувство юмора, — всё это и многое другое очень пригодиться рабочей команде, особенно в случае тяжелых или непредвиденных за-дач.

Но хороший результат не всегда гарантирует бу-дущие коллаборации, если в процессе его достижения страдают взаимоотношения. Подобное может произой-ти в любом коллективе и ты, наверняка, тоже попадал в ситуации, когда, работая с человеком долгое время, чувствуешь потребность дистанцироваться от него хо-тя бы во внерабочее время. Со временем вы взаимо-

То, как мы выражаем

себя, гораздо важнее того,

что мы говорим.

В нашем далеком челове-ческом прошлом, еще до то-

го, как появился язык, люди

сидели у огня и совещались о том, как поймать мамон-

та, используя кивки, жесты

рук и общепринятые симво-

лы. Если бы язык тела не был универсальными, наши

предки всю дорогу ходили

бы голодными.

КОЛИЧЕСТВО КОММУНИКА-ЦИЙ И ТОН ГО-ЛОСА ПРИ ЭТОМ

ПОЗИЦИЯ ТЕЛА: СМОТРЯТ ЛИ ЛЮДИ ДРУГ НА ДРУГА, КАК СТОЯТ И ВЕДУТ СЕБЯ В ГРУППЕ

ЯЗЫК ТЕЛА:ДВИЖЕНИЕ РУК И ГОЛОВЫ, НО НЕ ВЫРАЖЕНИЯ ЛИЦА

Универсальность не-

вербальной информации

позволяет тимбилдерам

замерять и изучать па-

литру отношений как в

больших, так и в мало-

численных командах. При

этом для изучения много-

численных групп с недавне-го времени используются сенсорные датчики. Что же нужно замечать тимбилдеру

в его коллективе и что из-меряют техникой?

31

действуете всё реже и реже. И чем больше длится ваш

совместный успех, тем более вы можете отдаляться друг от друга. Примерно то же самое происходит с рок-группами, распадающимися на пике успеха.

В начале пути любые музыкальные коллективы

должны вместе преодолеть много трудностей (эквива-лент того же веревочного курса для рабочих команд). И затраченные усилия не измеряются заработанными деньгами (точно так же, как и внерабочие часы, про-веденные сотрудником в раздумьях о той или иной проблеме). Результатом являются сплочение команды

и преданность её членов друг другу. Что же происхо-дит в случае достижения всех поставленных целей и отсутсвия новых? Рут Блатт, обозреватель американ-ского Forbes, предлагает рассмотреть такую ситуацию

на примере знаменитых Guns’ N’ Roses.

В июне 1985 года только что зародившаяся груп-па отправилась из Лос-Анжелеса в Сиэтл. Поездка вы-

далась, мягко говоря, ужасающей. Когда машина ребят сломалась ночью посреди шоссе, у них на четверых нашлось лишь 37 долларов, но они всё равно решили добраться до Сиэтла. Идя пешком, они питались сыры-

ми луковицами, которые срывали в полях. Иногда им

везло, и добрые (а учитывая внешний вид юных роке-ров, еще и смелые) люди подвозили их до куда могли. В итоге на шоу пришло всего 15 человек и за него Guns’N’Roses получили сто долларов вместо обещан-ных стапятидесяти. Но первый концерт рок-музыкан-тов не был полным провалом. В своей автобиографии басист Guns N’ Roses Дафф МакКаган написал: «После него стало ясно, что Guns’ N’ Roses — это не просто группа, это наша группа». Такое ощущение сложилось у всех членов команды. И именно поэтому они были готовы терпеть нищету и голод ради записи первого альбома — Appetite for Destruction.

Но когда Appetite for Destruction стал лушчим де-бютным альбомом, а Guns’ N’ Roses — самой успешной на тот момент группой, ребята начали отдаляться. Для записи следующего альбома вокалисит Аксель Роуз прибыл на две недели позже оговоренного срока и тут же подрался с их знакомой девушкой, устроив погром

в квартире, где проходила запись. Гитарист Иззи Стра-длин, только что окончивший курс реабилитации, уви-дев весь этот беспорядок, тут же объявил о том, что покидает группу. Барабанщик Стив Адлер начал жало-ваться Роузу на остальных участников группы. «Мы

потеряли ощущение того, что вместе противостоим

всему миру», — писал МакКаган. — «И это развалило нашу группу». Адлеру нашли замену, но во время сле-дующего тура члены команды почти не контактирова-ли друг с другом, предпочитая встречаться только на сцене. Сегодня из первоначального состава в группе остался лишь Аксель Роуз.

ТВОЯ ДРИМ-ТИМСплоченность и эффективность команды зависит

от трех показателей — энергии, вовлечения и развед-ка. Энергия — это количество и способы коммуникации между сотрудниками. До сих пор ничего лучше обще-ния лицом к лицу люди не придумали. Если такой воз-можности нет, поощряются телефонные разговоры

и электронная переписка. Вовлечение — это параметр распределения энергии между членами команды. Про-стой пример: группа из шести человек, равно хорошо и часто коммуницирующих друг с другом будет рабо-тать эффективней и креативей, чем точно такая же группа, где А пытается строить из себя лидера, B и С

выступают против этого, а D, E и F мирно общаются между собой, игнорируя остальных. Разведка предпо-

лагает общение членов команды за пределами оной. Высокоэффективные команды, по результатам послед-них иследований, имеют тенденцию к общению с со-трудниками других отделов. Особенно сильно это отра-жается на показателях работы команд, отвечающих в компании за креатив и инновации. Важным аспектом

разведки является то, что узнавший новую информа-цию сотрудник возвращается в свою команду и делить-ся ей с «комрадами».

Что еще может подсказать тебе то, что твоя ко-манда движеться в верном направлении? Например то, что ты всё чаще слышишь фразу «положись на меня».

Это означает, что члены коллектива прекрасно осоз-нают, что их деятельность так или иначе влияет на других людей, и знают, что просьба перезвонить, по-сетить встречу, изменить свое отношение или погово-рить с клиентом будет выполнена. Фраза «всё сделано правильно в срок» тоже не должна радовать тебя чуть больше обычного — твои подчиненные гордяться тем,

что отвечают высоким стандартам, установленным ими самими для команды.

РАЗНООБРАЗНЫЕ СЛОЖНОСТИМы уже рассмотрели причины включения коман-

дообразующих мероприятий в бюджет компании. Ка-кие это могут быть за мероприятия? Обычно их делят на несколько групп: практика коммуникации, задания на совместное решение пролблем или принятие реше-ний, на адаптацию к изменяющимся условиям или пла-нирование, а также на установление доверительных отношений между членами команды.

Ниже мы приведем несколько примеров командо-образующих заданий. Ты можешь испробовать их на своих университетских одногрупниках, а можешь при-думать что-нибудь свое. Но помни, что тимбилдинг должен быть разнообразным, интересным и сложным.

Монетный логотип. Для этого соревнования тебе понадобится 5-10 минут и мелочь из карманов членов коллектива. Сделай общий банк монеток (в принципе, ты можешь приготовить их и заранее) и попроси каждого участника игры создатьиз них ло-готип их департамента, отдела или компании в целом.

Для разнообразия можешь разрешить им использовать и другие подручные офисные средства — ручки, ка-рандаши, ластики и т.д. Если у тебя в подчинении мно-го людей — можешь разделить их на небольшие ко-манды. Их отношения это не ухудшит, потому что луч-ший логотип вы выбирать всё равно не будете. Просто обсудите, почему сотрудники выбрали тот или иной дизайн, что он должен рассказать об их отделе и т.д.

Пазл. Для следующей игры тебе понадобится изображение с как можно большим количеством де-талей. Разрежь его на столько частей, сколько людей участвует. Вручив каждому его кусок паззла, попроси создать с помощью бумаги и карандашей или красок его точную копию, увеличенную в пять раз. Когда все будут готовы, сложите первоначальную картинку из увеличенных частей. Эта игра имитирует работу отде-лов и наглядно демонстрирует, как вклад каждого от-ражается на работе всей команды.

Башня. Что маршмеллоу может рассказать о сплоченности коллектива? На этот вопрос тебе отве-тят Питер Скилмен и Том Вуджек. Первый отвественен за дизайн в Nokia, второй — создатель легендарной программы AutoCAD и автор книги по играм, стимули-рующим воображения. Скооперировшись, они приду-мали тимбилдинговое соревнование и даже сделали по этому поводу лекцию на TED’e. Вот в чем оно заклю-

чается: у группы из четырех человек есть 18 минут,

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТТИМБИЛДИНГ

32

Для определения влияния энергии и вовлеченности

коллектива на его производительность можно использовать

визуализацию.

На схеме внизу проиллюстрированы изменения производитель-ности шести команды реального колл-центра после введения в офисе общего кофе-брейка. В среднем сотрудники начали выполнять свои

обязанности на 8% лучше, а команды с наихудшими показателями до

эксперимента улучшили свои результаты на 20%. Как это стало воз-можным? Общий кофе-брейк увеличил число коммуникаций между

членами команд, особенно неформальных. Кроме того эти коммуни-

кации были равномерно распределены.

Точки А и B демонстрируют, что один и тот же уровень эффек-

тивности может быть достигнут за счет разных соотношений энергии

и вовлеченности.

Схема также ясно дает понять, что высокая энергия в сочетании

с низкой вовлеченностью и наоборот дают низкую эффективность, а значит командным менеджерам нужно работать сразу над двумя показателями.

Интересен тот факт, что визуализация, которая обычно исполь-зуется как средство анализа информации, может выступать самосто-

ятельным инструментом тим-билдинга. Исследования четырех японо-

американских групп показало, что при ежедневном показе командам

их результатов и демонстрации схем «идеальных» коммуникаций,

первые уже через неделю удивительным образом походят на вторые без каких-либо советов со стороны тимбилдеров.

МЕНЕДЖМЕНТ«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4(88)

чтобы построить наиболее высокую башню, используя 20 спаггетин, метр ниток, метр видеокасетной пленки и маршмеллоу. При этом маршмеллоу должен нахо-диться наверху.

Скилмен и Вуджек «строили» башни с более чем

семидесятью группами, включая сотрудников компа-ний, входящих в список 50 лучших журнала Fortune,

и результат, мягко говоря, поражающий. Во-первых, выпускники бизнес-школ, по словам Вуджека, совсем

не справляются с задачей: «Они врут, жульничают, от-влекаются и создают совсем жалкие структуры вы-

сотой в среднем 10 дюймов». А вот башни детсадовцов в среднем возвышаются до 20 дюймов, самая высокая их конструкция на памяти Вуджека — 26 дюймов. «Их башни не только самые высокие, но и самые интерес-ные». Почему так? По словам Скилмана, «дети не тра-тят большую часть времени, отведенного на задание, пытаясь выяснить, кто является директором ООО

«Спаггети».

Война стикеров. Эту игру придумали обычные сотрудники французской компании Ubisoft, а руководс-тво лишь поощрило подобные «военные действия».

Все началось после того, как работники одного из от-делов, уставшие к вечеру, решили развлечься и сдела-ли на своем окне «фреску» из бумажных стикеров на тему Space Invaders — классической компьютерной иг-ры 1980-х годов. Следующим утром, подходящие к офису люди увидели её и позже сделали в своих окнах другие фрески из тех же стикеров, пытаясь сде-лать еще их красивее и оригинальней, чем у первой команды. Вскоре все отделы были вовлечены в «войну стикеров».

Пусть меня научат. Это упражнение придумал Майк Танненбаум — генеральный менеджер Jets‘ —

нью-йоркской команды по американском футболу. Раз в год всем работникам Jets‘ дается выходной, который вовсе не выходной, а «день профессионального рос-та». В течение этого дня работник должен находиться рядом с человеком другой профессии — абсолютно лю-

бой — от пожарного до преподавателя — и чему-ни-будь у него научиться. Затем на совместном барбекю

все делятся новоприобретенным опытом.

Новые технологии. Разумеется, они проникли и в тимбилдинг. Компания Goosechase разработала приложение для командных соревнований, позволяю-

щее выбирать миссии, составлять план мероприятия исходя из количества работников и их местоположения и объединять их в команды. Первой компанией, опро-бовавшей данную технологию стала BlackBerry (они и сейчас её используют). «Это очень классно и весело, когда полторы тысячи твоих работников из разных стран мира одновременно соревнуются друг с другом»,

— делиться впечатлением генеральный директор ком-

пании. Действительно, весело, особенно если «супер-миссии» включают в себя «поцелуй с лобстером» или «выбривание логотипа BlackBerry на затылке».

Две правды и ложь. Игра займет всего 15-30

минут. Раздай сотрудникам ручки и бумагу и попроси их написать о себе две правды и одну ложь. Потом

позволь им пообсуждать записанное. Каждому необхо-димо убедить остальных в том, что написанная им

ложь о себе — правда. В тоже время неплохо бы опре-делить ложные и верные утверждения других участни-ков игры. После периода обсуждения, попроси всех присутсвующих по очереди повторить их записи о се-бе, а остальные пусть голосуют что их этого ложь, а что — правда. Эта игра не только улучшает отноше-ния в офисе, но и помогает членам команды лучше уз-нать друг друга.

На повторе. Еще одно мероприятие, подразуме-вающее обсуждение. Попроси членов команды закрыть глаза и вспомнить лучшие моменты их жизни. Это мо-жет быть всё что угодно — время с семьей, друзьями или даже достигнутые профессиональные успехи. Дай им некоторые время, а затем попроси выбрать из всех вариантов всего лишь 30 секунд жизни, которые они хотели бы пережить еще раз, если бы им оставалось жить всего 30 секунд. Вторая часть данного мероприя-тия посвещена обсуждению выбранных участниками моментов.

Выезд. Не стоит сбрасывать со счетов и различ-ные корпоративные мероприятия — конференции, выставки и презентации. Они помогают не только сплочить коллектив, но и напоминают работникам,

насколько их дело важно (красово, инновационно, со-циально-ориентировано и т.д.).

ЮЛИЯ ХАЦЬКО,


В мире высоких технологий ско-рость получения информации и ско-рость реагирования на полученную

информацию увеличилась в несколько раз. Это не может не влиять на состо-яние человека, который постоянно пребывает в состоянии стресса. Давайте рассмотрим обычный день

офисного работника, возглавляющего какой-нибудь отдел в компании. До-пустим, его зовут Николай. Утро Нико-лая: подъем, ванные процедуры, завт-рак, выход на работу. За это время Николаю нужно успеть пообщаться с семьей, проверить электронную поч-

средства коммуникации (месендже-ры), пяти или пятнадцатиминутные перерывы-перекуры, телефонные раз-говоры, переговоры, реагирование на запросы, лайки, вопросы из социаль-ных сетей, затем снова проверка поч-ты и так далее по кругу. Рабочий день закончен. По возвра-

щении домой Николаю предстоит поу-жинать и пообщаться с семьей, однако Николай пытается успеть в это время осуществить несколько телефонных звонков, проверить несколько раз электронную почту, зайти в социаль-ные сети, чтобы проверить новости,

ту, вовремя среагировать на вопросы

клиентов, поставщиков, проверить но-вости по социальным сетям и тоже, как ни странно, среагировать на эти новости через усердное проставление лайков и, наконец, самому выложить какие-нибудь новости или фотогра-фии. Далее рабочий день проходит сле-

дующим образом. Может быть, с дру-гой последовательностью: совещание с коллегами, проверка электронной почты, работа над проектом, ответы

на нужные и ненужные вопросы кол-лег, причем как лично, так и через

33

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ

ПОВЕЛЕВАТЬ ВРЕМЕНЕМ

Сегодня любой современный человек, начиная от дошкольника и заканчивая

бабушками и дедушками этих самых дошкольников, сталкивается с проблемой «как

успеть все, что хочешь сделать, и что надо успеть сделать».

в порядке, – недолговременного эф-

фекта - мы можем обратиться к дие-там и определенным упражнениям.

Так же, как для быстрого снижения ощущения стресса путем контроля своего времени, мы можем прибегнуть к методам технологии организации времени. Однако достигнув опреде-ленного результата, мы расслабимся и снова возвратимся к тому положе-нию, в котором пребывали, прибавив лишние килограммы и переутомление на работе. В сохранении хорошей фигуры,

здорового самочувствия большую

роль играет изначальное отношение к образу жизни, при котором ценность здорового питания, физических на-грузок, достаточного сна, своего вре-мени высока. Рассмотрим вышесказанное с точки

зрения процессов управления време-нем. В организации времени выделя-ют четыре процесса: 1) постановка цели; 2) планирование и расстановка приоритетов, выделение первостепен-ных задач для выполнения; 3) кон-кретные шаги и действия в соответст-вии с намеченным планом; 4) конт-роль достижения цели и выполнения планов.Итак, 1) наша цель – похудеть и из-

бавиться от стресса на работе; 2) раз-работать диету, план физических на-грузок, «часы работы» в офисе, ис-ключить активные переключения, снизить до минимума пассивные пере-ключения; 3) реализовывать пункт №2; 4) контролировать промежуточ-ные и конечные цели.Теперь представим, что мы достиг-

ли конечной цели – похудели и изба-вились от стресса на работе. Что нас ожидает потом? Мы расслабимся, по-тому что пребывали в напряжении оп-ределенное количество времени до достижения цели. Мы подняли жиз-ненную планку и остановились. Те-перь невероятно трудно не только дальше поднимать эту планку, но и удержать ее на достигнутом уровне. В чем же проблема? В неправиль-

ной постановке цели. Хорошая фигура и отсутствие стресса на работе – это прекрасное самочувствие, которое имеет ценность для каждого из нас. Ему в свою очередь сопутствует здо-ровый образ жизни. Поэтому конечная цель в данном случае должна быть в здоровом образе жизни.Вывод, который мы должны заклю-

чить из этого примера, таков: техно-логия организации времени должна быть стилем жизни, несущей свою фи-лософию управления временем, так

для того, чтобы коллеги и партнеры

знали, когда от вас можно ожидать от-вет на их электронный запрос. В целом, технология организации

времени представляет собой опреде-ленный стиль жизни, в котором вели-ка сама ценность времени. Режим эко-номии времени сопоставим с режимом

здорового образа жизни, при котором

нет места плохой фигуре и неважному самочувствию. Конечно, для быстрого похудения и поддержания своего тела

подсчитать проставленные лайки под выложенными им фотографиями или новостями, посмотреть телевизор.Вопрос: удовлетворен ли Николай

своей жизнью, все ли он успевает?

Мы предполагаем, что нет. Большой поток рутинных дел не дает ему воз-можности заниматься основной рабо-той и семьей. Работа в условиях пос-тоянной спешки приводит к переутом-

лению. Николай живет в хаосе рабо-чих и семейных дел, пытаясь одновре-менно выполнить несколько задач. Карьера и семейное благополучие медленно, но верно оказываются под угрозой.Офисный работник в принципе не

может выполнять свои многочислен-ные дела одновременно, и мы наблю-

даем простое переключение с одной задачи на другую. Переключение между задачами — менее эффектив-ный и менее рациональный способ что-то сделать, поскольку затрачива-ется слишком много времени. Николай вынужден несколько раз возвращать-ся и пересматривать то, что он уже сделал, прежде чем он сможет закон-чить свою работу.Существуют разные виды переклю-

чений: коллеги, зашедшие на мину-точку, перекур, чаепитие, получение нового электронного письма, провер-ка новостей в социальных сетях, пе-реключение на другое задание по компьютеру, телефонные звонки. Переключения можно классифици-

ровать на активные, когда мы сами их инициируем, и пассивные, при кото-рых мы вынуждены реагировать, пос-кольку они исходят извне. Первые можно контролировать путем развития в себе самодисциплины, вторые — пу-тем выработки четкого расписания, доступного для своих коллег. Важно планировать свой рабочий

распорядок и беречь свое время, что-бы поток информации не захлестнул тебя с головой. Мы должны четко осо-знать объективные границы нашего времени — в часе только 60 минут, а в сутках только 24 часа. Все, что мы

можем сделать — правильно им рас-порядиться.Для того чтобы избегать пассивных

переключений, надо создать персо-нальные «часы работы», по которым

коллеги, родные, друзья четко знали, когда вы будете свободны. Нужно за-дать ожидания вашей доступности для внешнего мира. Например, на телефо-не можно поставить автоответчик, ко-торый бы содержал информацию

о том, в какие часы вы обычно прове-ряете электронную почту. Это важно

37% россиян регулярно приходят

на работу невыспавшимися. Более

того, 86% россиян признаются, что

хотя бы иногда их посещает мысль

поспать на работе. В результате

52% опрошенных россиян засыпают

прямо на рабочем месте, из них

38% просто дремлют, а 14% засы-

пают по-настоящему. via rbkdaily.ru

34

МЕНЕДЖМЕНТ«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4 (88)

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

РАБОТА И СОН

25

20

недель.Список задач или «to do list» пред-

ставляет собой перечень запланиро-ванных действий. Списки задач удоб-ны тем, что позволяют не держать в голове дела, требующие выполне-ния. Задача представляет собой ко-роткую фразу, отражающую, что тре-буется сделать. Постановка целей по схеме SMART

— известная и эффективная техноло-гия постановки и формулировки це-лей. Акроним SMART означает «умная цель» и объединяет заглавные буквы

от английских слов, обозначающих, какой должна быть настоящая цель: Specific (конкретность, цель должна быть максимально ясной и конкрет-ной) — Measurable (измеримость, цель должна быть измерима, чтобы можно было понять, достижима ли она) — At-

tainable (достижимость, цель должна быть достижима с точки зрения внеш-

них и внутренних ресурсов) — Rele-

vant (релевантность, цель должна со-относиться с другими целями) — Time-

bounded (определенность во времени, должны быть конкретные сроки ее до-стижения).Конечно, мы не предлагаем дош-

кольникам и их бабушкам пользовать-ся техниками управления временем,

однако родители первых и в то же время дети вторых могут взять на во-оружение технологию организации времени для того, чтобы грамотно скорректировать время своих близ-ких.

СВЕТЛАНА ЕПИШЕВА,


Известен также принцип Парето, или принцип 20/80. Он формулирует-ся как «20% усилий дают 80% ре-зультата, а остальные 80% усилий —

лишь 20% результата». В данном слу-чае это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80%

результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов.

же как и технология организации здо-рового образа жизни должна быть стилем жизни. Только тогда мы будем

получать удовлетворение не только от достижения цели, но и от ее реализа-ции.Теперь вкратце рассмотрим некото-

рые техники управления временем.

Для расстановки приоритетов ис-пользуется, в частности, принцип Эй-зенхауэра. Он позволяет выделить важные и существенные дела и опре-делить последовательность действий. Согласно этому принципу, выявляют следующие четыре категории дел по критериям важности и срочности.

— Важные и срочные. Например, критические ситуации, проекты с «го-рящим» сроком. Задачи такого типа необходимо выполнять без промедле-ния.

— Важные и несрочные. Например, стратегическое планирование в биз-несе, личностное развитие. Для задач данного типа необходимо устанавли-вать временные рамки.

— Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к вашим непосредствен-ным обязанностям и т.п. По возмож-

ности от таких просьб следует отказы-

ваться или перепоручать. — Неважные и несрочные. Это ме-

лочи, отнимающие время (перекуры,

«пустая болтовня», «болтовня» по те-лефону, просмотр сериалов и другие поглотители времени). Необходимо стремиться устранить такие дела нав-сегда из своей жизни.

Согласно опросу консалтинговой фирмы Morse, офисные работники в среднем тратят на социальные сети минимум 40

минут рабочего времени в день. На Западе самыми популярными сайтами являются Twitter, Facebook и MySpace, а в Рос-

сии - «Вконтакте», который можно назвать аналогом зарубежного Facebook, и «Одноклассники». via ferra.ru

35

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХПОВЕЛЕВАТЬ ВРЕМЕНЕМ

5

10

15

%

размер офиса (чел.)

5 10 20 25 50 75 100 200

В связи с этим следует вначале выде-лить те 20% дел, которые дают макси-мальный результат, и начинать с них.Хронометраж – метод изучения зат-

рат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выпол-няемых действий. Для того чтобы про-вести хронометраж, рекомендуется записывать все свои дела с точностью

до 5-10 минут в течение хотя бы двух недель.

РАБОТА И ЗРЕЛИЩА

Зависимость посещаемости развлекательных ресурсов от размеров офиса

30

odnoklassniki.ru

vkotnakte.ru

персональные сайты и блоги

36


Не надо заниматься рутинной рабо-той, если в этот момент чувствуете прилив сил, бодрости и огромное же-лание творить. Сразу приступайте к своим большим проектам и делайте, делайте, делайте.И напротив, когда твоя энергия на

исходе — попробуй заняться нудным

и неинтересным перекладыванием

стопок бумаг, интернет-серфингом

и другими монотонными занятиями

7 ЗАКОНОВ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

1.Закон Стива Тейлора: Порядок ваших действий сильно влияет на эф-фективность

2.Закон стагнации: при получении определен-ных результатов прирост эффективности снижа-ется

Когда ты стремишься к какой-либо цели, особенно на начальном этапе -

у тебя начинает что-то получаться, и главное в этот момент не рассла-биться. Если остановиться или решить отдохнуть — тут же начнётся спад в эффективности.Вернуться к прежним результатам

будет очень тяжело. Поэтому не стоит ждать до последнего, лучше постоян-но шаг за шагом двигаться к результа-ту. В таком случае у тебя не будет большого спада производительности и мотивации.

3.Закон Генри Лаборита: у каждого человека есть склонность, талант, осо-бенность делать то, что ему доставляет удоволь-ствие

Если ты в полной мере следуешь этому закону, если на вопрос «Рабо-таешь?» ты говоришь: «Я не рабо-таю, я занимаюсь любимым делом» -

то это лучший вариант развития собы-

тий. Чаще всего люди работают на не-любимых, даже противных им рабо-тах. Они ходят туда только за зарпла-

той, а потому не видят, что они могут зарабатывать на своем любимом деле.Естественно, такие люди малоэф-

фективны, и время проходит мимо. Но в то же время в жизни бывает много ситуаций, когда просто необходимо что-то сделать, даже если это не нра-вится. И это того стоит, если ты идешь по своему пути, к своей мечте.

4.Закон неподдельного интереса : чем выше твой интерес к какому-либо делу или занятию, тем быстрее течёт время

Когда чем-то по настоящему увле-чен, время летит незаметно. Здесь главное не забывать: даже, если дело тебе действительно интересно, не на-до впадать в крайности. Всегда помни: куда ты идешь и что

у тебя еще есть семья, твое тело, здо-ровье, друзья, отношения и сон в кон-це концов.

5.Закон Паркинсона: на любую работу тратится именно столько време-ни, сколько вы на неё отвели

То есть, если ты решил, к примеру, написать статью за один день, то и писать ты её будешь один день. Ты

можешь выделить под одно дело целый день, а можешь сделать десять дел и более - в том случае, если точно запланировал конкретное время на выполнение каждого дела.На современном языке это значит

ставить «дедлайн» на каждое дело. Как только ты начнешь использовать ограничение по времени, твое КПД

увеличится как минимум в два раза. А это значит, что сделанных дел и времени станет в два раза больше.

Снижение производительности из-за постоянных помех, эффект полотна пилы — бич тех, кто не может оказать существенного влияния на происходя-щее, например, менеджеров по работе с клиентами. Представь, что ты при-шел с утра на работу и вам нужно на-писать отчет. Тебе, возможно, потребуется какое-

то время на раскачку, чтобы втянуть-ся в работу. Рассмотрим пример. И вот когда твоя производительность подни-мается от нуля до 100%, раздается телефонный звонок, затем приходит сотрудник, потом ты идешь обедать, после обеда отвечаешь на электрон-ную почту и т.д.Что происходит с твоей работоспо-

собностью и написанием отчета? Она падает. Считается, что производи-тельность каждый раз поднимается до 100%. Если нарисовать рисунок, это будет похоже на полотно пилы. На са-мом деле твоя эффективность плавно снижается по мере увеличения коли-чества помех. Выделяй в своем графике блоки,

когда ты будешь общаться с сотрудни-ками, а в остальное время ограничи-вай общение. Ну, или научись входить в «состояние гениальности».

7.

Закон Паретто: 20% ва-ших действий приносят целых 80% успешных результатов

Все остальные дела, которые ты де-лаешь в течение оставшихся 80%

жизни, приводят лишь к 20% резуль-татов. И эти 80% дел, которые делают большинство людей, забирают прак-тически все активное время твоей жизни.

20% из всех твоих дел — есть са-мые главные дела в твоей жизни. Са-мое главное правильно их найти, вы-

делить и делать каждый день.

6.

Закон полотна пилы или постоянных помех

Источник: Калинин С.И. Тайм-ме-неджмент. Практикум по управле-нию временем, СПб.: Речь, 2006.

Классическое определение харизмы

дал немецкий социолог Макс Вебер: «Харизмой называется необычное ка-чество личности, благодаря которому ее оценивают как одаренную сверхъ-естественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не до-ступными другим людям». В переводе с греческого харизма и вовсе означа-ет «дар богов». Впору счесть облада-теля харизмы сверхчеловеком, спо-собным производить на окружающих столь сильное впечатление, что они готовы следовать за ним хоть на край света. Оливия Фокс Кабейн, коуч-консуль-

тант, приглашенный лектор Стэнфор-да, Йеля и Гарварда, в своей книге

ращал на неё внимание, пока она, по словам очевидцев, не «взбила локо-ны, расправила плечи, пошла своей знаменитой походкой и улыбнулась»

— и люди сразу же её узнали. Если бы

харизма была неотъемлемым качест-вом, никто не смог бы так легко её «включать» и «выключать». Если сра-внивать записи ранних выступлений Стива Джобса с последними, видно, что известный харизматик немало по-трудился, чтобы научиться очаровы-

вать аудиторию.

Обаяние — это не более чем сово-купность невербальных сигналов и действий, поэтому-то уровень ха-ризматичности изменчив: он зависит от состояния и самоощущения челове-ка. В один момент вы чувствуете себя

«Миф о харизме: Как каждый может овладеть искусством и наукой личной притягательности» спорит с общепри-нятым мнением о врожденности обая-ния и, более того, берется доказать, что харизма  — такой же социальный навык, как, например, умение конст-руктивно реагировать на критику. По её мнению, любой может стать хариз-матиком — разумеется, если захочет. Кабейн убеждена: будь харизма

врожденным свойством, люди излуча-ли бы её на протяжении всей жизни, постоянно и неприрывно чаруя окру-жающих, — а это не так. Возьмем

классический пример: как-то Мэрилин Монро поспорила, что сможет незаме-ченной пройти по вокзалу в разгар дня — и выиграла спор. Никто не об-

45

ПОДЕЛИТЕСЬ ПРИТЯГАТЕЛЬНОСТЬЮ

БЫТЬ ХАРИЗМАТИЧНЫМ

Харизма — не врожденное качество, а лишь набор социальных навыков, которые

может развить в себе каждый из нас.

всякий раз напоминать себе, что ис-пытывать дискомфорт — нормально, главное на нем не зацикливаться.Второй шаг к преодолению внут-

реннего дискомфорта — нейтрализа-ция негатива. Вспомните, что наши мысли совершенно необязательно от-ражают объективную реальность: мы

склонны истолковывать чужие дейст-вия, исходя из собственного опыта или додуманных предпосылок, и упус-кать из виду массу других элементов картины, которые вполне могут быть позитивными.И наконец третий шаг — переписать

реальность. Вот пример: вы едете по узкой улочке на важную деловую

встречу и вдруг прямо перед вами из двора, едва не зацепив вашу машину, на огромной скорости вылетает джип. Вы бьете по тормозам, в мозге запус-кается реакция «дерись или беги»,

происходит выброс гормонов стресса, сердце бешено колотится, все мышцы

напряжены. Вы страшно злы. Но судь-боносная встреча неумолимо прибли-жается, и вы уговариваете себя успо-коиться для своего же блага, мыслен-но продолжая посылать вслед водите-лю джипа проклятия. Злость — очень сильная эмоция, и поэтому эпизод долго не выходит у вас из головы.

Есть другой путь: представить себе, что за рулем джипа сидела мать, везу-щая ребенка в реанимацию и от ско-рости зависела его жизнь. Этот метод, так называемая когнитивная пере-оценка, очень быстро снижает уро-вень стресса, поэтому он гораздо бо-лее эффективен, чем подавление.Все бы хорошо, однако отточив три

составляющие харизмы, убрав с ее дороги внешние и внутренние препят-ствия, вы рискуете испытать ряд по-бочных эффектов. В их числе Кабейн называет: зависть окружающих, необ-ходимость соответствовать повышен-ным ожиданиям, одиночество, самоу-веренность и «включение» харизмы

на автомате, даже когда мы не хотим

никого ни в чем убеждать. По ходу чтения назревают вопросы:

раз для того, чтобы быть харизматич-ным, нужно постоянно контролировать себя, не будет ли такой харизматик манипулятором? Можно ли всех сде-лать харизматичными? Нет, — утверж-

дает Кабейн, — обучить можно много-му, но необходимые для истинной ха-ризмы тепло и искренний интерес к людям подделать невозможно — они должны идти изнутри. Так что если не ждать от книги чуда, все встанет на свои места и чтение принесет ощути-мую пользу.

почувствовать себя увереннее, иногда достаточно расправить плечи, поднять подбородок и ослабить узел галстука — уровень гормонов стресса начнет снижаться, и вы действительно почув-ствуете себя в своей тарелке. Уильям

Босл, исследователь гарвардского университета, выяснил: легче всего мозг понимает, затем верит, а с наи-большими энергозатратами перестает верить. Поэтому, если тело посылает мозгу сигналы, что все хорошо, мозг склонен ему поверить и «перестро-иться». Когда человек держится «как хозяин», у него появляется больше настоящей уверенности в себе —

и наоборот.Более сложный, но и более продук-

тивный метод — научиться преодоле-вать внутренний дискомфорт. Первый шаг к этому — принять и осознать, что это такая же часть жизни, как и лю-

бые другие, всем время от времени не по себе. Во многих культурах принято скрывать эмоции, особенно негатив-ные — они считаются признаком не-зрелости человека, его неспособности себя контролировать. С детства нас приучают скрывать слабости, а то, мол, кто-нибудь обратит их против те-бя. Однако из-за подавления эмоций мы не только переживаем само нега-тивное событие, но расстраиваемся еще и из-за того, что окружающие этого не видят. Психологи предлагают

хозяином ситуации, а в другой — за-сомневались и растеряли уверен-ность. Эти колебания сразу же отра-зятся в мимике и жестах, и собесед-ники их почувствуют.Автор книги делит харизму на три

составляющих: присутствие (presen-

ce), силу (power) и теплоту (warmth).

C «присутствием» все понятно: это умение жить здесь и сейчас, не уно-сясь мысленно в будущее и не погру-жаясь в прошлое. В контексте меж-

личностных отношений присутствие нужно, чтобы собеседник чувствовал, что он вам интересен и в этот момент для вас нет ничего важнее, чем выс-лушать и понять его. Главное не сколько времени вы ему уделите, а качество вашего слушания.Второй компонент харизмы — сила.

Кабейн понимает ее как способность влиять на мир вокруг себя, своими действиями или опосредованно — че-рез окружающих, деньги, опыт, авто-ритет, физические данные или соци-альный статус.И третья составляющая — теплота,

доброжелательность. Два последних компонента в основном проявляются невербально — в манере одеваться, держаться, говорить и т.п. Лаборато-рия Массачусетского технологическо-го института провела эксперимент, доказывающий, что можно предска-зать исход переговоров с точностью

до 87%, анализируя только мимику, жесты и позу собеседников, не слыша слов. Мы не можем полностью контро-лировать свое невербальное поведе-ние, но оно отражает наше внутрен-нее, ментальное состояние, которое мы контролировать можем и даже должны — особенно если хотим про-извести впечатление на собеседника. Неуверенность в своих силах, неудов-летворенность от сравнения себя с другими, самоедство и прочие дис-комфортные состояния напрямую вли-яют на психологический настрой,

а значит, и на посылаемые нами не-вербальные сигналы, и на восприятие нас окружающими. Получается замкнутый круг: мысли

вызывают определенные эмоции, лю-

бые эмоции имеют телесное проявле-ние, физические ощущения в свою

очередь могут навести на ту или иную

мысль. Но отсюда следует, что к сво-им тревогам, внутренним препятстви-ям, комплексам можно подступиться как со стороны разума, так и со сторо-ны тела или эмоций, и что, совладав с чем-то одним, можно осилить и дру-гое. Проще начать с невербальных сигналов. Например, для того чтобы

Olivia Fox Cabane. The Charisma Myth:

How Anyone Can Master the Art and

Science of Personal Magnetism, Pen-

guin, 2012

46


Региональная политика государства — штука слож-

ная и трудоемкая. Но кто-то должен её разрабатывать, так как даже в унитарных государствах (законода-тельно не разделенных на регионы) территория по факту делится на местности, отличающиеся друг от друга экономическим уровнем, культурой и традици-ями, а иногда и национальным составом — демографи-ческая карта мира с легкостью подкинет нам пару примеров того, как в стране размером с Калининград могут уживаться (или не уживаться) два-три этноса. Ясно, что у каждой такой местности или региона свои проблемы, и все их надо как-то решать, не угрожая целостности государства, не нарушая федеральные законы и (по возможности) не разоряя государствен-ную казну.Именно на решение этих проблем, а также на отно-

сительное уравнивание уровня жизни по стране нап-равлена региональная политика. Региональные соци-альные программы — лишь одна из многих областей деятельности Министерства регионального развития (если таковое имеется в стране) и других задейство-ванных лиц, но, очевидно, самая главная из них. В России разработка региональной политики в об-

щем и региональных соцпрограмм в частности ослож-

нена не только размерами территорий, но и огромны-

ми различиями природно-географических, социально-демографических, экономических и других условий в регионах. Унифицированный подход здесь невозмо-жен. Поэтому, чтобы представить головную боль лю-

дей, отвечающих за нее, умножь то, что ты сейчас прочтешь, на 83.

48

Социальное программирование играет в совре-менной России важную роль, пронизывая практически все сферы жизни общества. Программно–целевой ме-тод исходит из комплекса целей социально–экономи-ческой системы, которые должны быть достигнуты с помощью определенной системы мер, и ранжирования их с точки зрения распределения ресурсов.

Федеральные целевые программы представляют собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, социально-эконо-мических, организационных и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение целевых задач в области государственного, экономического и соци-ального развития Российской Федерации. Это гибкий инструмент реализации долгосрочной политики госу-дарства. Они включают в себя конкретные цели и ре-зультаты, которые необходимо достигнуть исходя из сформированных приоритетов среднесрочной програм-

мы социально-экономического развития страны, а так-же перечень инвестиционных и инновационных проек-тов, обеспечивающих достижение этих целей и обос-нованное ресурсное обеспечение, в том числе за счет федерального бюджета.

Применительно к политико-управленческой практике сутью социального программирования явля-ется нахождение и обоснование алгоритма предстоя-щих действий по решению определенной обществен-ной проблемы и достижению необходимого (желаемо-го) результата.

Обоснованные социальные нормы и решения про-граммы, содержащие в себе образ результата (цель) и способ его достижения (методы и процедуры дея-тельности), дают возможность влиять на социальные процессы целенаправленно, комплексно и системате-зированно. В каждой программе существует система индикаторов (показателей) — конкретных величин или характеристик, с помощью которых проводится качест-венное или количественное измерение затрат, процес-са, непосредственного результата, произведенных за-трат и конечных результатов.

Несмотря на трудности, социальное программи-рование должно охватывать все сферы общественной жизни, ведь население – это трудовой потенциал, не-обходимый государству для эффективного функциони-рования во всех сферах его деятельности.

Актуальность применения програмно-целевого метода в региональной политике основывается, преж-

де всего, на необходимости устранения неравномер-ности социально-экономического положения регионов, потребности освоения природных ресурсов, поддер-жания экологического равновесия, совершенствования территориальной структуры хозяйства, обеспечения занятости населения и др. Отдельные программы поз-воляют решать стратегические задачи в увязке с еди-ной региональной политикой государства.

Региональные программы представляют собой разновидность целевых комплексных программ и слу-жат инструментом регулирования и управления регио-нальной стратегией экономического, социального и на-учно-технического развития, формой хозяйственной деятельности, способом приоритетной концентрации ресурсов для решения неотложных, первоочередных проблем.

Отбор региональных проблем для программирова-ния проводится, как правило, территориальными орга-нами власти и управления. Программные мероприятия осуществляются в границах географически ограничен-ного региона, единицы административно-территори-ального деления Российской Федерации (республика,

край, область, города федерального значения). Управ-ляют проектированием и реализацией программ струк-туры исполнительной власти региона.

Региональные программы отличаются относитель-но небольшими по сравнению с государственными про-граммами объемами работ и ресурсных затрат и обла-дают строгой целевой направленностью, точной адрес-ностью, конкретным ограничением временных интер-валов и увязываются с общегосударственной концеп-цией регионального развития и региональной полити-кой России.

Решение крупномасштабных межотраслевых или межрегиональных проблем, как правило, связано с разработкой и реализацией федеральных целевых программ, которые следует рассматривать в качестве одного из средств структурной и региональной полити-ки государства.

Разработке региональных программ предшествует отбор проблем (целей), включающий обоснование необходимости их решения на федеральном или реги-ональном уровнях. Особое внимание при выборе и ранжировании проблем (целей) по приоритетности обращается на значимость; сложность их решения тра-диционными методами; невозможность использования формирующегося механизма рыночного саморегулиро-вания; невозможность концентрации ресурсов и тре-бование координации деятельности многочисленных территориальных органов управления и заключения межрегиональных экономических соглашений.

Существует несколько видов региональных про-грамм. Какие-то разрабатываются по территориально-му признаку, другие — по функциональному или от-раслевому. Каждая региональная программа характе-ризуется одновременно несколькими классификацион-ными признаками. Например, конкретная региональ-ная (местная) программа может быть по территориаль-ной принадлежности — областной; по функциональной ориентации — экологической; по масштабности проб-лемы — узкоспециализированной; по продолжитель-ности — среднесрочной и т.д. Как ты уже понял, нас интересуют социальные программы. Что же они собой представляют?

СТРУКТУРНЫЕ ВОПРОСЫСостав и структура региональной социальной

программы представляют собой перечень и взаиморас-положение разделов, отражающих содержательную и функциональную характеристики принятого к реализа-ции проекта.

В начале мы всегда находим анализ и оценку сло-жившейся в регионе ситуации и характеристику про-блемы. На основе этого определяются цели и задачи, которые необходимо решить для их достижения. Даль-ше следует подробное изложение механизма осущест-вления программы, включающего в себя сразу нес-колько аспектов. Во-первых, необходимо изложить взаимоувязанный комплекс мер и действий, обеспечи-вающих решение проблемы. Затем прописывается не менее важный организационный момент — ресурсное обеспечение программы. Оно содержит расчеты пред-стоящих затрат: финансовых — по источникам поступ-ления; материальных — по видам продукции; природ-ных условий и ресурсов — по климатическим услови-ям, земельным, водным, растительным, топливно-энер-гетическим и минерально-сырьевым ресурсам; трудо-вых ресурсов — по профессионально-квалификацион-ным группам; информационных — по видам; времен-ных — по срокам. Из общего объема ресурсов отдель-ной строкой выделяется та их часть, что поступает из

49


собственных источников региона. В-третьих, в прог-рамме заранее прописываются формы и методы управ-ления программой с учетом её специфики, способы ко-ординации программных мероприятия, обеспечиваю-

щие согласование действий всех организаций, участ-вующих в осуществлении программы, и контроля за ходом реализации. Также программы, разрабатывае-мые на любом уровне управленческой иерархии, обя-зательно должны содержать расчет косвенных (сопря-женных) затрат всех основных видов и распределение заданий по срокам и исполнителям.

Завершающий пункт программы — оценка ожида-емой эффективности и социально-экономических пос-ледствий от реализации программы.

Важно, чтобы разделы программы содержали в себе необходимые обоснования и пояснения. Они

в себе необходимые обоснования и пояснения. Они формируются в целом на весь период реализации про-граммы и по годам. Для долгосрочных программ перво-начальная разбивка осуществляется по годам, после-дующая — по более продолжительным срокам.

Оформление каждой программы является стан-дартным: на титульном листе указываются соответст-вующая краевая, областная, городская администра-ция; дата выпуска; на листе согласования — утверж-

дающая инстанция и организация, согласование с ко-торыми необходимо.

Для федеральных программ также разрабаты-

ваются паспорт программы, технико-экономическое обоснование, бюджетная заявка (для программ, фи-нансируемых из бюджета).

КЕМ ТЫ ХОЧЕШЬ ШТАТ? РЕГИОНАЛЬНЫЕ СОЦПРОГРАММЫ

50

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ БАЙКАЛЬСКОГО РЕГИОНА И ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА

В последнее время в России подготовлено и реализуется много средне- и долгосрочных региональных

программ федерального и регионального уровня, в том числе ряд особо крупных — Дальнего Востока и

Забайкалья, Сибири — помимо большого числа программ по субъектам Федерации (охваченных ими уже

на 2/3). В конце 90-х годов финансировались из федерального бюджета полностью или частично 50

федеральных целевых программ развития регионов, а всего насчитывалось около 200 таких про-

грамм, связанных с региональным развитием (включая отраслевые и пр.).

Все программы задействованы на решение насущных задач регионального разви-

тия. Несмотря на формальное разнообразие целей, они исходят из реальной социа-

льно-экономической обстановки в регионе и направлены на ее коренное улучшение,

прежде всего на скорейшую стабилизацию экономики. Ряд программ

имеет содержательную концепцию, подробно отражающую

современное состояние и основные проблемы развития хозяй-

ства, цели, задачи и федеральную значимость программы, инве-

стиционную стратегию и научное обеспечение и т. д. Например,

в программах по Дальнему Востоку и Забайкалью, Якутии,

Бурятии, Калининградской области и др. выбраны те направ-

ления развития (подпрограммы), которые в наибольшей сте-

пени отвечают долгосрочным интересам региона и России.

В программе по Дальнему Востоку и Забайкалью, исходя

из комплексного анализа социально-экономической ситуации и

оценки регионально-ресурсного потенциала в новых рыночных и

геополитических условиях, сформулированы принципы и направления

федеральной политики по отношению к этому обширному региону,

формы и механизмы ее реализации. Определены этапы решения задач

регионального развития, приоритеты структурной политики, важнейшие программные

мероприятия и необходимые средства. Актуальность такого подхода обусловлена общего-

сударственным значением региона, масштабностью и остротой его социально-экономических проблем,

решение которых диктуется обеспечением территориальной целостности и экономической безопасности

России и ее геополитических интересов.

Основные программные мероприятия подразделяются на три этапа. Комплекс неотложных мер по выводу

экономики из кризиса и улучшению социально-экономической ситуации (1996—1997 гг.) включает: обеспечение пот-

ребностей в топливно-энергетических ресурсах и регулирование тарифов на электрическую и тепловую энергию; ре-

гулирование транспортных тарифов; ликвидацию последствий стихийных бедствий и др. На этапе стабилизации

(1998—2000 гг.) намечалось решить задачи: по снижению топливно-энергетического дефицита; по преодолению

депрессии в отраслях специализации; по закреплению новых экономических отношений и созданию условий хозяйст-

венного роста. Этап оживления экономики (2001-2005 гг.) позволяет сконцентрировать усилия на проблемах струк-

турной перестройки и устойчивого развития, в том числе: на комплексном решении энергетической проблемы; на раз-

витии транспортной инфраструктуры и ослаблении зависимости от транспорта регионального производства; на

обеспечении потребностей России в важнейших, прежде всего стратегических видах минеральных ресурсов; на улуч-

шении снабжения рыбной продукцией; на расширении экспортного потенциала региона и др.

В 2012 году Министерство регионального развития разработало стратегию социально-экономического развития

данного региона до 2025 года, на реализацию которого будет выделено в общей сложности 2 триллиона рублей. Основ-

ной акцент в «Стратегии» сделан на создании образовательных центров, способных обеспечить прорыв в

инновационных технологиях, и улучшении технической базы здравоохранительных организаций.

КЕМ ТЫ ХОЧЕШЬ ШТАТ? РЕГИОНАЛЬНЫЕ СОЦПРОГРАММЫ

51

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ КУРИЛЬСКИХ ОСТРОВОВ

И САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ

В отличие от этих крупных программ, круг решаемых проблем, например, по небольшой Псковской области, срав-

нительно узок и ограничивается мероприятиями в строительном и агропромышленном комплексах, в социальной сфе-

ре и по обустройству приграничных территорий. Однако в кризисных районах, таких как Сахалинская область и зона

Курильских островов, даже несмотря на то, что по площади территории они не далеко ушли от Псковской области,

на реализация программных мероприятий привлекаются немалые средства из федерального бюджета. На долю

федеральных источников в таких программах приходится от 20% (Якутия) до 33% (собственно, Курилы)

всех ассигнований.

Зона Курильских островов – важная географически-экономическая территория России и стародавний камень

преткновения нашей страны с Японией. Совокупные запасы Курил оцениваются приблизительно в $50 млрд. К приме-

ру, на острове Итуруп имеются богатые залежи редкого металла рения, который активно используется в радиоэлек-

тронике. Также острова содержат промышленные запасы золота, ртути, серебра, цветных металлов, железа, серы,

природного газа и нефти. Ежегодная добыча биоресурсов на территории островов приносит России в $1,5 – 2 млрд.

К тому же, владея южными Курилами, Россия имеет право на 200 миль экономической зоны, которая из-за теплых

течений содержит большие объемы не только рыбы, но и используемых в промышленности, в том числе,

и фармацевтической бурых и красных водорослей.

Всплеск активности Москвы по развитию Курил пришелся на начало 90-х годов, когда была принята программа

«Социально-экономическое развитие Курильских островов (1994-2005 годы)». Планов в ней было много, но на деле она

оказалась провальной. В частности, не была обеспечена энергетическая самодостаточность островов. Из запланиро-

ванных программой 153 мероприятий реализовано только 40. Начиная с 2000 года предполагалось увеличить внутрен-

ний региональный продукт в 2,5 раза, на деле же он вырос только на 20 процентов. В 2006 году Правительство

Российской Федерации одобрило стратегию социально-экономического развития Курил и Сахалинской области до

2017 года. Заложенный бюджет начинания равнялся 18 миллиардам рублей. Тем самым Россия фактически

отказывала Японии во всякой надежде вернуть острова в обмен на мирный договор: в территорию, часть которой

предстоит отдать, более полумиллиарда долларов не вкладывают.

Что же на планировалось сделать на выделенные деньги?

Неудивительно, что львиная долю денег должна была пойти на инфраструктуру, которая свяжет Курильские

острова с материковой Россией. Причем инфраструктура эта, как говорится, двойного назначения. Нужна она преж-

де всего военным. Особая статья — реконструкция аэропортового комплекса и морских портов, на которую было вы-

делено 2,5 миллиарда рублей. Впрочем, «реконструкция» — это вряд ли. Их надо строить заново. Единственная на Ку-

рилах взлетно-посадочная полоса аэропорта Буревестник, расположенного на острове Итуруп, была построена япон-

цами 60 с лишним лет назад и представляет собой, по словам экс-министра обороны России Сергея Иванова, палубу

авианосца, с которой камикадзе могли взлетать в одну сторону. Доставка же товаров морем на острова (опять по

выражению экс-министра обороны) «происходит как в Папуасе»: самолеты летают по праздникам; летчики,

периодически совершающие туда полеты, как признал Сергей Иванов, «достойны присвоения звания Героя России»;

пароходы также не курсируют. Российские частные инвесторы не вкладывают в Курилы по причине отсутствия

каких-либо льгот и преференций. А японские — еще и потому, что их правительство запрещает инвестировать

в край, пока с Москвой существует территориальный спор.

В 2012 году программа «Социально-экономическое развитие Курильских островов Сахалинской области» была

пролонгирована до 2018 года. Только в 2013 году на реализацию программы социально-экономического развития

Курил будет выделено 5,7 млрд. рублей. На о. Итуруп продолжится строи-

тельство морвокзала, грузопассажирского пирса и глубоководного причала.

Кроме того, в 2013 году закончится первый этап строительства аэропорта.

Как сообщил губернатор Сахалинской области Александр Хорошавин, в настоя-

щее время на острове построено 1,4 километра взлетно-посадочной полосы.

Аэропорт уже в этом году сможет принимать воздушные суда типа Ан-24.

К 2014 году полоса будет продлена еще на 800 метров, что даст возможность

принимать лайнеры международного класса.

В свою очередь, Внешэкономбанк и Министерство развития Дальнего Востока

в ближайшее время планируют начать экспертизу проектов, одобренных Фондом

развития Дальнего Востока и Байкальского региона, среди которых, строительство

рыбоперерабатывающего комплекса на о. Шикотан. Проект предусматривает возведение

порта, морозильного комплекса, консервного завода, оптового и логистического центров по

продаже консервов, рыбы и морепродуктов.

Перечисленные проекты – лишь малая часть из того, что планируется построить на островах.

Итогом реализации федеральной целевой программы социально-экономического развития Курильских

островов, рассчитанной на 2007-2018 годы, станет бюджетная самодостаточность региона. Власти

ожидают увеличения в 2 раза показателей эффективности рыбопромышленного комплекса, а также роста

в 2,5 раза финансовых показателей региона.

ДЕТАЛИ И АЛЬТЕРНАТИВЫПри разработке программы может быть сформули-

рован альтернативный подход — еще один набор реа-лизующих цель задач. Он тоже должен быть включен в программу.

Важность мероприятий определяется либо на ос-новании сравнения количественных показателей эф-

фективности, либо по вкладу в достижение показате-лей вышестоящей цели. В тех случаях, когда для ме-роприятий не могут быть определены количественные характеристики, их важность определяется эксперт-ным путем. В результате все мероприятия оказываются ранжированными по важности относительно конкрет-ных целей. При распределении ресурсов в первую оче-редь обеспечиваются ими наиболее важные мероприя-тия, а остальные – по мере нахождения дополнитель-ных средств.

Каждое мероприятие должно иметь указание на ожидаемый от его проведения результат. Этот резуль-тат также может служить критерием сравнения эффек-тивности конкретных действий.

Мероприятия должны быть реальны для выполне-ния и по срокам, и по планируемым результатам. Оп-ределение этих показателей требует от разработчиков программы определенной доли ответственности и со-ответствующих расчетов. Однако только в случае их реальности эти показатели будут выполнять свою

организующую и контролирующую функцию.

СОГЛАСОВАНИЕ И УЧАСТНИКИПодготовить проект — это еще полдела. «Второй

круг», который необходимо пройти прежде, чем реги-ональная программа (в том числе и социальная) будет принята, — согласование. Для успешного преодоления этой стадии необходимо написать к проекту поясни-тельную записку, бизнес-план и предварительную

бюджетную заявку, а также запастись положительным

заключением государственной экологической экспер-тизы (по программам, при реализации которых может быть оказано воздействие на окружающую природную

среду), соглашениями о намерениях между государст-венным заказчиком программы и предприятиями, орга-низациями и органами государственной власти субъек-тов Российской Федерации, подтверждающими финан-сирование программы за счет внебюджетных источни-ков, средств бюджетов субъектов Российской Федера-ции.

Затем эта стопка документов отправляется в Ми-нистерство экономического развития и торговли и Ми-нистерство финансов. Если целевая программа содер-жит разделы научно-исследовательских и опытно-кон-структорских работ гражданского назначения, копию

стопки нужно отослать еще и в Министерство образо-вания и науки Российской Федерации. Представленные материалы должны содержать необходимые данные для проведения анализа проекта целевой программы,

особенностей сегмента рынка, на которые ориентиру-ется указанный проект, возможностей реализации этой программы в предполагаемые сроки, оценки эффек-тивности и осуществления контроля над ходом ее вы-

полнения.На федеральном уровне целевые программы и го-

сударственные заказчики утверждаются Правительст-вом Российской Федерации, на региональном — прави-тельством республики либо администрацией области.

Государственные заказчики обеспечиваются фи-нансовыми ресурсами в объеме, устанавливаемом бюд-жетом, и ответственны за реализацию целевых про-грамм. Взаимодействие нескольких государственных

заказчиков по одной программе осуществляет государ-ственный заказчик-координатор, определяемый Адми-нистрацией региона или Правительством Российской Федерации.

ПОСЛЕДНИЕ ПРИГОТОВЛЕНИЯОсновными формами прямого участия государства

в регулировании регионального развития станут осу-ществление государственных региональных программ,

финансируемых за счет госбюджета, отдельных струк-турообразующих инвестиционных проектов, размеще-ние заказов на поставку продукции для общегосу-дарственных нужд (в том числе для поддержки проб-лемных регионов) посредством контрактной системы.

После утверждения целевой программы государ-ственный заказчик на основе соглашений о намере-ниях и с учетом объемов финансирования за счет средств федерального бюджета на очередной финан-совый год заключает с исполнителями программы го-сударственные контракты на финансирование из вне-бюджетных источников, бюджетов субъектов Российс-кой Федерации.

Государственный заказчик целевой программы

может на договорной основе передавать предприяти-ям, организациям и учреждениям выполнение части своих функций на условиях, предусматриваемых исполнительными органами власти.

Государственный заказчик на конкурсной основе проводит отбор исполнителей работ или услуг. Орга-низует конкурс среди поставщиков продукции по каж-

дому конкретному мероприятию.

Участники программы и заинтересованные орга-низации согласовывают сроки выполнения мероприя-тий, объемы закупаемой продукции и оборудования, источники финансирования. В условиях, когда остро ощущается дефицит финансовых средств, при разра-ботке программы возникает необходимость ограничить перечень мероприятий только теми, которые непосред-ственно направлены на достижение сформулированной цели программы выбранным путем, т.е. направлены на решение данных конкретных задач.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДПри разработке целевых программ, в том числе

и социальных, необходимо все время держать в уме тот простой факт, что число федеральных региональ-ных программ не безгранично (так как небезграничен бюджет страны). Они разрабатываются и финансиру-ются только для регионов с особо сложными (если не сказать критическими) социально-экономическими и экологическими проблемами, например для зоны Се-вера.

Принципиальное значение имеет увязка процес-сов разработки и принятия программ с формированием

и проведением бюджетной политики. Необходима ин-вентаризация всех уже начатых на территории России программ с пересмотром приоритетов, сроков, источ-ников их ресурсного обеспечения. Наиболее крупно-масштабные комплексные программы должны прохо-дить рассмотрение и утверждаться в высших законода-тельных органах.

В условиях рыночных отношений управление государственными региональными программами не должно ограничиваться существующими органами исполнительной власти — могут утверждаться на договорных началах специальные государственные, частные, смешанные независимые компании, консор-циумы, агентства со специальными полномочиями и ответственностью.

52


ВЛАСТЬ КАК КОММУНИКАЦИЯЛюбая власть — это прежде всего акт информационного взаимодействия или, говоря ши-

ре, — акт коммуникации. Чтобы реализовать любую, даже самую примитивную власть, ее носителю необходимо донести свою волю до объекта управления. Для того чтобы оценить, насколько достигнут желаемый носителем власти результат (и достигнут ли вообще), необ-ходима обратная связь.Особенно ярко эта «информационная» грань власти проявляется в эволюции средств

коммуникации. Например, лишь после появления письменности стало технически возможно выстраивать разветвленный бюрократический аппарат, а также создавать прочные «прави-ла игры» через писаное законодательство.Начавшийся в конце ХХ века и длящийся до сих пор «информационный взрыв» карди-

нально поменял отношения человека ко многим сторонам государственного управления. Лю-

ди ежедневно используют для общения и приобретения товаров технологии, моментально передающие колоссальные объемы информации. В таких условиях обывателю крайне слож-

но обосновать адекватность того, что для получения справки, разрешения, согласования или лицензии необходимо ждать около месяца, а вероятность доставки документа почтой в срок стремится к минимуму. Дополнительным обременением также выступает обязанность представить официальные документы в соответствующее ведомство или совершить платеж

в «рабочие часы».

Человек, «избалованный» достижениями прогресса в роли потребителя все меньше готов принимать устаревшие механизмы государственного управления в роли гражданина.Понимая описанные процессы, развитые государства все активнее используют информа-

ционно-коммуникационные технологии для повышения эффективности административного управления, с одной стороны, и удобства получения государственных услуг. Данное направ-ление деятельности государства получило название «электронное правительство» (e-go-

vernment).

В Окинавской хартии глобального информационного общества, принятой странами G8

в июле 2000 года, в качестве основных задач устанавливаются повышение доступности вла-сти для всех граждан с использованием информационных технологий в государственном

секторе, что обосновано необходимостью содействия предоставлению в режиме реального времени государственных услуг.Все современные государства имеют сходные функции и задачи перед обществом, поэто-

му и направления развития «электронного правительства» различные государства имеют одни и те же. Во-первых, это внедрение электронного межведомственного документооборо-та. Это позволит сократить время, необходимое для принятия решений. Во-вторых, взаимо-действие с организациями. Прежде всего, речь идет государственных услугах, оказываемых бизнесу. В-третьих, государственные услуги, оказываемые гражданам.

E-GOVERNMENT: ИНОСТРАННЫЙ ОПЫТРазвитием систем электронного правительства довольно активно занимаются многие го-

сударства: Великобритания, Норвегия, Австралия, Сингапур, Германия, Франция, Италия и, конечно же, США. Именно Америку следует считать колыбелью электронного правительства. В 1994 в рам-

ках проекта «Электронная демократия в Миннесоте» были организованы интерактивные дебаты между двумя кандидатами, баллотировавшимися в Сенат. Свыше тысячи зрителей в режиме онлайн следили за ходом поединка. Правительство США осознало те широкие во-зможности, что открывались при использовании информационных технологий в государст-венном управлении, и уже 1997 году начал реализовываться проект «Электронное прави-тельство» (E-Government), который подразумевал интерактивное взаимодействие власти и граждан при помощи Интернета. Сегодня «электронное правительства» в США имеет довольно широкий охват: девелопе-

ры через Интернет согласовывают с властями территорию застройки; автомобили ставятся на регистрацию и снимаются с учета также через сеть; также через сеть можно продлить срок действия водительских удостоверений; всевозможные штрафы и пошлины оплачивают-ся через Интернет, через него же ведется налоговая отчетность.В Америке был создан единый правительственный портал www.firstgov.gov – своеобраз-

ная электронная служба «одного окна», объединяющая около 20000 государственных сай-тов. Электронное правительство стало востребованным инструментом реформирования сис-темы* государственного управления и в Европе. Помимо общеевропейского портала госу-дарственных услуг, также существуют национальные порталы электронных правительств от-дельных государств. Данные сервисы при общем сходстве отличаются друг от друга в зави-симости от национальных особенностей.Так, например, единый сайт государственных услуг в Ирландии, в отличие от традицион-

ной схемы, построен не вокруг органов исполнительной власти, а вокруг тем, наиболее ин-тересующих граждан (как купить жилье, как получить водительское удостоверение). При выборе соответствующей темы происходит переход на портал необходимого органа власти.Что же касается количества предоставляемых государственных услуг, то лидером по на-

бору услуг можно назвать Ирландию, а Испания предлагает самый скромный ассортимент таких услуг.

ПРИМЕЧАНИЯ

Подробнее см.: Луман Н.

Власть. М.: Праксис, 2001

Следует различать e-демо-

кратию и e-правительство.

Стивен Клифт подчёрки-

вает: «Это совершенно

разные понятия. Если пос-

леднее означает повыше-

ние оперативности и удоб-

ства доступа к услугам го-

сударства из любого места

и в любое время, то пер-

вое относится к использо-

ванию информационных

технологий для расшире-

ния возможностей каждого

гражданина»

Данные: Дрожжинов В.,

Штрик А. Информацион-

ные технологии как при-

водной ремень повышения

эффективности госуправ-

ления в США:

http://www.pcweek.ru.

*По мнению Шустова М.С.

Подробнее см.: К вопросу

внедрения электронного

правительства и электрон-

ной демократии в Евро-

пе // Общество и право.

2011. N 2.

38


http://www.firstgov.gov

http://www.firstgov.gov

http://www.pcweek.ru

http://www.pcweek.ru

Вместе с тем важно отметить, что все государства Европы используют информационные технологии для повышения качества государственных услуг и прозрачности власти.Не отстают от западных стран в развитии сервисов электронного правительства и азиат-

ские государства. Помимо Южной Кореи, добившейся ощутимых успехов в выстраивании ин-фраструктуры e-government, к таким государствам следует отнести и Китай.Все китайские органы власти (общегосударственного уровня) имеют собственные сайты,

а более 90% основных государственных услуг, которые связаны с налогообложением и та-можней, возможно получить через Интернет.

ЭЛЕКТРОННОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО В РОССИИВ России процессы по разработке и внедрению механизмов электронного правительства

начались с некоторым хронологическим отставанием от зарубежных аналогов. Несмотря на это, задачи, стоящие в данной сфере перед российским правительством, те же, что и для ос-тальных стран.Для их разрешения правительством последовательно были утверждены: в 2004 году

Концепция использования информационных технологий в деятельности федеральных орга-нов государственной власти до 2010 года, Концепция административной реформы в Россий-ской Федерации в 2006-2010 годах — в 2005 году.Главным же программно-нормативным документом по виртуализации органов власти ста-

ла Концепция формирования в РФ «Электронного правительства», утвержденная распоря-жением Правительства РФ 6 мая 2008 года. В соответствии с данным актом установлено, что эффективность государственного управления и местного самоуправления должна быть реа-лизована через улучшение качества взаимодействия гражданского общества и бизнеса с органами государственной власти, а также через повышение качества и оперативности предоставления государственных услуг. Для реализации этих целей также был принят целый ряд нормативных актов, регламентирующих отношения в информационной сфере, о персональных данных, об электронной подписи. Несмотря на то, что развитие электронного правительства в нашей стране — это для-

щийся процесс, не предполагающий ближайшего завершения, уже сейчас возможно отме-тить основные достигнутые результаты.

Прежде всего, к таковым можно отнести наличие у всех органов государственной власти и большей части органов местного самоуправления своих сайтов. Сегодня это кажется со-вершенно естественным, однако совсем недавно такие сайты были скорее исключением.

Также крайне важным является внедрение межведомственного электронного документо-оборота, обеспеченного постановлениями Правительства РФ от 8 сентября 2010 г. №697

«О единой системе межведомственного электронного взаимодействия» и от 6 сентября 2012

г. №890 «О мерах по совершенствованию электронного документооборота в органах госу-дарственной власти». Данное нововведение на порядок ускорило обмен информацией между органами власти и, как следствие, – сократило время принятия ими решений.Также серьезным достижением в области предоставления государственных услуг, оказы-

ваемых организациям, является возможность подачи налоговой отчетности в электронной форме. В рамках развития направления взаимодействия электронного правительства с юри-дическими лицами была запущена единая виртуальная площадка, посвященная государ-ственным закупкам, zakupki.gov.ru. Подать заявку на участие в проводимых конкурсах через этот сервис может любая организация.Если говорить об области, касающейся каждого из нас, предоставления государственных

услуг гражданам, то здесь необходимо указать сразу два реализованных проекта.Во-первых, это единый портал государственных услуг www.gosuslugi.ru. Через этот сайт

гражданин может подавать различные заявления, получать выписки из различных рее-стров, подать налоговую декларацию, записаться на прием к врачу, узнать информацию

о неоплаченных штрафах и многое другое. Особенностью данного портала является удобная систематизация разделов и возможность выбирать, как искать необходимую услугу, – через уполномоченный орган или через жизненную ситуацию.

Во-вторых, речь идет о еще не очень широко известном сервисе «Российская обществен-ная инициатива» www.roi.ru. В соответствии с указом Президента РФ от 4 марта 2013 г. №183 любой гражданин, зарегистрировавшийся на этом сайте, может внести предложение по улучшению государственного управления. Такое предложение размещается на сайте для голосования. Если в течение года за инициативу проголосуют 5% населения муниципально-го образования или субъекта Российской Федерации (в зависимости от уровня предлагаемых изменений) либо 100 тысяч человек (для инициатив федерального уровня), предложения передаются в компетентный орган для принятия соответствующего нормативного акта или иных мер, необходимых для реализации инициативы.

Как видно, российские власти весьма активно внедряют передовой инструментарий электронного правительства в отечественную действительность. Однако одних инициатив по созданию описанных сервисов явно недостаточно. Электронными государственными услуга-ми пользуется меньшая часть населения страны. Чаще всего причиной этого является либо инертность обывательского мышления, либо недоверие электронным сервисам, либо полное незнание о существующих инструментах. Во всех этих случаях причиной является крайне слабая популяризация и слабое медийное продвижение возможности получать такие услуги через Интернет.


Подробнее см. :

english.peopledaily.com.cn/

90882/8050149.html

Текст концепции можно

найти здесь:

http://www.inforegion.ru/

r u / m a i n / g o v e r m e n t /

gov_creation_concept

Согласно положениям

Программы, построение

инфраструктуры электрон-

ного правительства будет

строиться на унифициро-

ванной единой технологи-

ческой платформе путем

объединения на единой

телекоммуникационной

инфраструктуре его функ-

циональных элементов:

информационных систем

федеральных органов ис-

полнительной власти ,

субъектов РФ, органов

местного самоуправления,

а также элементов инфра-

структуры общественного

доступа — центров досту-

па в общественных прием-

ных, библиотеках и ФГУП

«Почта России», ведомст-

венных и региональных

центров телефонного об-

служивания, сайтов госу-

дарственных органов в се-

ти Интернет, региональ-

ных многофункциональ-

ных центров оказания ус-

луг. Кроме оказания услуг

для граждан и организа-

ций, в основные задачи

инфраструктуры электрон-

ного правительства входит

построение информацион-

но-аналитических систем

для повышения эффектив-

ности государственного

управления, мониторинга

социально-экономического

развития, управления хо-

дом выполнения приори-

тетных национальных за-

дач (условное название

ГАС «Управление»), ➪


40

ЭЛЕКТРОННОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВОВСЁ ВКЛЮЧЕНО

http://www.gosuslugi.ru

http://www.gosuslugi.ru

http://www.roi.ru

http://www.roi.ru

http://www.inforegion.ru/ru/main/goverment/gov_creation_concept/






через Интернет.

«ЛОЖКА ДЕГТЯ», ИЛИ УГРОЗЫ НОВОГО МИРАНесмотря на очевидные успехи в виртуализации государственного управления, с данным

процессом связан ряд серьезных вызовов.Во-первых, речь идет о так называемом «цифровом неравенстве» (digital divide), означа-

ющем разделение общества по критерию доступа к информационным технологиям. Элек-тронное правительство, все активнее входящее в нашу жизнь, игнорирует тот факт, что пока еще далеко не каждый гражданин имеет доступ к необходимой информационной инфра-структуре. Такое положение вещей способно породить новые форматы социальных кон-фликтов.Во-вторых, при развитии электронного правительства острой становится так называемая

«проблема Большого Брата». Для предоставления виртуальных государственных услуг орга-нам власти необходим существенный объем персональных данных гражданина, что создает риск злоупотреблений и использования частной информации граждан в противоправных це-лях. Данный вопрос особенно актуален в свете разразившегося в начале июня 2013 года скандала: бывший сотрудник Агентства национальной безопасности США Эдвард Сноуден разгласил секретную информацию о практикуемой американскими спецслужбами тотальной слежке за телефонными и сетевыми коммуникациями граждан.Подводя итоги проведенного анализа уровня развития электронного правительства как в

России, так и за рубежом, а также связанных с этим процессов, можно сделать два основных вывода.

1. Виртуализация государственного управления – это не какая-то перспектива, находя-щаяся в неком временном отдалении, это уже свершившая данность. И всякому, кто желает шагать в ногу со временем, необходимо тщательно отслеживать внедряемые новинки элек-тронного правительства. Не только отслеживать, но и активно осваивать.

2. Нынешнее развитие электронного правительства — это лишь верхушка айсберга, за которой последует множество, казалось бы, уже освоенных и изученных вопросов, но те-перь уже в новом – web-измерении. Не исключено, что потребуется философская, научная рефлексия и разработка практических решений по таким связанным с концептом «элект-ронное правительство» проблемам, как «цифровой» суверенитет государства, новое поко-ление прав («сетевых») человека, «цифровое» неравенство, а также государственная ки-берполитика. Похоже, то, о чем еще лет тридцать назад писали только научные фантасты и футу-

рологи, становится нашей повседневностью.


➪ то есть затрагиваются

существенные вопросы со-

вершенствования и адми-

нистративной реформы го-

сударственного управле-

ния в России.

В 2009 году в «Програм-

му» были внесены измене-

ния. В новой редакции

практически отражены ме-

роприятия, цели, показа-

тели результативности,

направленные на построе-

ние инфраструктуры элек-

тронного правительства

России и реализацию Кон-

цепции формирования в

Российской Федерации

электронного правитель-

ства до 2010 года

Текст: Антон Тимченко,

спецкор «УЖа»

58


APPLE INC. GILEAD SCIENCES

ДЖОН К. МАРТИН

VALE

РОДЖЕР АНЬЕЛЛИЮН ДЖОНГ-ЙОНГДЖЕФРИ П. БЭЗОССТИВ ДЖОБС

ИСТОРИЯ В ЛИЦАХСреди успешных профессионалов управления нашлись и те, о ком ты вряд ли когда-либо слышал, и те, кого знает в лицо любая домохозяйка

САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

ЛУЧШИЕ ИЗ ЛУЧШИХ

59

О РЕЙТИНГЕ

AMAZON.COM SAMSUNG ELECTRONICS

COMPANY

HYUNDAI MOTOR

COMPANY

CISCO SYSTEM

ДЖОН Т. ЧЕМБЕРС

EBAY

МАРГАРЕТ УИТМАНДЕВИД СИМОНЙ.Ч. ДЕВЕШВАРЧОНГ МОНГ-КУ

ITC SIMON PROPERTY

GROUP

EMBRAER FEMSA

ЖОЗЕ КАРБАДЖАЛ

НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ

МИХАИЛ ПРОХОРОВСУБИР РАХАУИЛЬЯМ ДЖ. ДОЙЛМАУРИСИО БОТЕЛО

POTASH CORP. OIL AND NATURAL

GAS

Большинство руководителей не случайно сосредоточены на достижении краткосрочных финансовых результатов, порой жертвуя выгодой в долгосрочной перспективе. Для этого у них есть все основания: если квартальные или годовые ре-зультаты не дотягивают до ожидаемых, компенсации «топов» падают и, что еще опасней, их рабочие места находятся под уг-розой. Ни фондовые аналитики, ни акционеры, ни их собственный совет директоров не погладит их по головке за невыполне-ние краткосрочных планов. Тем не менее, разработка простых, но объективных критериев оценки долгосрочной работы менеджеров имеет решающее

значение, так как стабильность и долголетие компании — это залог будущих достижений. Пять лет назад авторитетное из-дание в области бизнеса и менеджемента — Harvard Business Review — вместе со специалистами из французского исследова-тельского института INSEAD (Institut Europen d’Administration des Affaires) взялись разработать такие критерии и составить ми-ровой список лучших топ-менеджеров. Первые результаты исследования и соответствующий рейтинг был опубликован GBR в феврале 2010 года. Исследование привлекло всеобщее внимание к руководителям, не просто получающим краткосрочную

прибыль, но создавшим для своих компаний долгосрочные ценности. Менеджеры, не попавшие в список, в свою очередь по-лучили список лиц, на которых можно равняться.


О КРИТЕРИЯХКаждый генеральный директор оценивался

с его первого дня на посту до дня сбора дан-ных. В первую очередь оценивалось измене-ние общего дохода акционеров за этот пери-од времени и увеличение рыночной капита-лизации компании. Другие показатели, такие как объем продаж, прибыльность, и расходы

на инновации являются, безусловно, полез-ными, но сильно отличаются в зависимости от отрасли, что делает их использование в срав-нении труднодостижимым.

Обновленный список был опубликован в 2013 году. К прежним критериям исследо-ватели добавили еще и показатели корпора-тивной социальной деятельности. Кто же был назван управленческим «гуру» в обновлен-ной версии?

СТИВ ДЖОБСОб инновационной деятельности Стива

Джобса ты мог подробно прочитать в прош-

лом номере нашего журнала. Как он оказался в этом? За время руководства Джобса (1997

— 2011) рыночная капитализация Apple вы-

росла с $0 до $359 миллиардов, а доход от акций составил 6,682%.

Другая сторона этих побед таит то, что ру-ководство Джобса было всеобъемлющем.

Бывший сотрудник Apple, один из многочис-ленных наблюдателей стиля управления Джобса, пишет: «Внешние консультанты бы-

ли шокированы отсутствием свободы приня-тия решений в Apple. Стив мог отменить лю-

бые решения. Это нормально в компании с несколькими продуктами, но это не может работать в компании, где продуктов много».

И тем не менее, это работало. Другой бывший инженер компании призна-

ется, что нигде не боялся увольнения так, как в Apple. Джобс умело сочетал неформаль-ное и формальное лидерство с авторитарным

подходом и легендарно деспотическим харак-тером. Бывший топ-менеджер Apple Гай Кава-саки открыто говорит: «Стив доказал, что засранцем быть нормально». Обычно попу-лярные у публики лидеры корпораций оли-цетворяют собой предельную демократич-ность и стараются придерживаться демокра-тического стиля управления. Джобс – уни-кальный случай: он авторитарный лидер с доминантной маркетинговой компетенцией, ему ее просто не с кем было разделить. Но авторитаризм был с лихвой компенси-

рован харизмой. Джобс мог заставить инже-нера воспринимать рутинную задачу по про-ектированию блока питания как Миссию, пос-ланную свыше. Это скорее стиль промышлен-ных магнатов прошлого, чем гибких и даже мягких руководителей современных техноло-гических компаний. Не случайно даже любящие лидеров-пред-

принимателей американские аналитики все чаще приходят к выводу, что управленческие методы Джобса копировать не стоит никому.

ДЖЕФРИ П. БЭЗОС

Джеф Бэзос — основатель и генеральный директор американского онлайн-гипермарке-

та Amazon. Сейчас стоимость его компании, основанной в 1996 году, оценивается в $111

миллиардов, а процент выплат по акциям за это время вырос на 12,431%.

Джеффри Престон Безос с детства стре-мился во всем быть первым. И сегодня в его голосе звучит гордость, когда он при случае констатирует, что окончил школу круглым от-личником. За школой последовал универси-тет, работа офисного клерка и собственный бизнес, и Безосу удавалось блистать везде. Как? Джеффа отличает необычайная уверен-ность в собственных силах. Но полагаться на одну только уверенность несколько наивно. Что же ещё помогает Джеффу?

Безос отличается от многих других людей на планете Земля своим умением устранять недостатки. Недостатки есть у многих людей: кому-то не хватает знаний, кому-то – усидчи-вости, кто-то вообще не обращает внимания на свои недостатки. Джефф в этом плане от-личается от многих, он умеет их устранять. Это умение СЕО Amazon.com можно увидеть, если бегло взглянуть на его поведение во время выхода акций компании на биржу в 1997 и на презентации электронной книги Amazon Kindle 2 в начале 2009 года. Джефф

извлёк уроки из собственных ошибок. Во время вывода акций на биржу он был менее убедителен. Это было одно из первых его по-явлений на глазах широкой публики. Но за 10 лет Джефф значительно поработал над развитием дикции, артикуляции и вырази-тельностью речи. Он понял, что публичные выступления для менеджера также важны,

как и подбор кадров на ключевые посты

в компании. Сейчас его презентации являют-ся образцовыми. Но не только ораторское мастерство выде-

ляет Джеффри Безоса из череды талантли-вых руководителей компаний.Генератором большинства идей, разумеет-

ся, выступает Джеффри Безос. Пожалуй, как будущее компании Apple сложно представить без «яблочного гуру» Стива Джобса, так и Amazon.com – без ее создателя. «Он одина-ково блестяще формулирует стратегическое видение перспектив корпорации и руководит процессом достижения поставленных целей. Джеффри всегда поощрял в своих сотрудни-ках инновационный подход и тягу к экспери-ментам. Принятие решения у него порой за-нимает некоторое время, но как только это сделано – назад пути нет: он агрессивно и молниеносно бросается в бой», – рассказы-

вает старший вице-президент фирмы Ogilvy &

Mather Ирфан Камаль, который работал с Джеффри Безосом несколько лет. При этом

звездная болезнь ему чужда, замечает г-н Камаль, основатель Amazon.com – человек довольно приземленный, прямой и доступ-ный. Гендиректор компании Market Sentinel

Ltd Марк Роджерс добавляет «Во время пере-говоров Джеффри обычно мастерски улавли-вает суть предлагаемой ему сделки, задает всего один вопрос – и сразу в яблочко». По словам создателя Wikipedia Джимми Уэйлса, появляясь на каком-либо мероприятии,

Джеффри Безос мгновенно притягивает к се-

«Занимайся люби-

мым делом. Найди

свое истинное увле-

чение и изменяй

мир к лучшему .

Единственный спо-

соб делать работу

хорошо – это лю-

бить ее.

Будь предприим-

чив. Ищи возмож-

ности для соверше-

ния большого про-

рыва. Найди набор

идей, требующих

быстрых и реши-

тельных действий,

и прыгни в это ок-

но. Зачастую самое

трудное – сделать

первый шаг. Просто

сделай его»

«Прибегать к инно-

вациям нужно всег-

да. Это надо делать

и в хорошие време-

на , и в плохие .

В новаторстве вы

должны быть од-

новременно упря-

мыми и гибкими.

Если вы не упря-

мый, вы будете от-

казываться от экс-

периментов слиш-

ком рано. Если вы

не обладаете гиб-

костью мышления,

вы будете биться

головой о стену, и

вы не увидите дру-

гое решение про-

блемы, которую вы

пытаетесь решить»

60

САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫИСТОРИЯ В ЛИЦАХ

бе всеобщее внимание. «Он чудесный рас-сказчик, у него в запасе всегда есть парочка интересных историй. Джефф обожает шутить и смеяться, а его феерический хохот вообще незабываем», – говорит г-н Уэйлс.Одной из особенностей Джеффа Безоса

и его компании является движение в ногу со временем, даже с небольшим опережением

этого самого времени. После смерти Стива Джобса Безос стал гендиректором-филосо-фом №1. Его советы охватывают почти все сферы жизни – от книг до борьбы со стрессом. Однако большая их часть относится к бизнесу. Какие советы в них можно найти?Бэзос призывает основывать стратегию на

вещах, которые не меняются. «Меня очень часто спрашивают, какие перемены произой-дут в ближайшее десятилетие. Это очень ин-тересный вопрос, но очень обычный, — Пи-шет Джеф. — Меня почти никогда не спраши-вают, что в ближайшие 10 лет останется не-изменным. И я уверяю вас: второй вопрос на самом деле гораздо важнее, поскольку выс-троить бизнес-стратегию можно только во-круг того, что стабильно во времени… Мы в розничной торговле знаем, что потребители хотят низких цен, и я знаю, что за ближай-шее десятилетие здесь ничего не поменяется. Потребители хотят быструю доставку и широ-кий выбор. Невозможно себе представить бу-дущее, в котором через 10 лет потребитель придет и скажет: «Джефф, мне очень нравит-ся Amazon, но мне бы хотелось, чтобы цены

были чуточку выше» или «Я люблю Amazon,

но вы бы лучше доставляли товары чуть по-медленнее». Невозможно такое представить. Так что мы вкладываем свою энергию и уси-лия, зная, что это продолжит приносить поль-зу нашим потребителям и через 10 лет. Когда у вас есть нечто, что будет работать и в дол-госрочной перспективе, можно позволить се-бе вложить в это много энергии». То есть, со-вершенно не важно, что вы предлагаете на рынке — все является частью одного большо-го плана с тремя большими постоянными. Предоставляйте более широкий ассортимент, более низкие цены и быструю, надежную

доставку.Кроме того, Бэзос советует сделать своей

главной страстью — клиента. Раньше Безос выставлял на совещаниях пустое кресло, да-бы сотрудники представляли самого важного человека, которого не было с ними в комна-те, – клиента. Теперь эту роль играют специ-ально обученные люди, получившие долж-

ность «Повышающие качество клиентского опыта» (Customer Experience Bar Raisers).

Когда их лица недовольны, вице-президенты

компании дрожат. Безо постоянно пытается выяснить, что еще необходимо его потреби-телю, и строит всю работу компании исходя из этих нужд. Истории о ярой концентрации на клиенте Безоса есть у всех бывших топ-менеджеров компании. Саймон Мердок, ранее возглавлявший отдел по деятельности в Ве-ликобритании, помнит, как клиентам предла-галась доставка на следующий день, если за-каз сделан до четырех часов дня; Безос лич-но настоял, чтобы Мердок продлил время до

шести-семи часов вечера, а затем и позже, даже если для этого требовались радикаль-ные изменения в часах работы склада. (Сей-час, если заказ был сделан утром, Amazon

предлагает доставку в тот же день для Вели-кобритании и десяти городов США.) Еще один очевидец вспоминает, как босс непреклонно настаивал на том, что нужно сделать картон-ную упаковку тверже, чтобы клиенты могли потом ее использовать для других перевозок или подарков. Задумка – хорошее отношение к компании, а также ненавязчивая демонст-рация ее названия потенциальным клиентам.

Тина Паттерсон, главный бренд-менеджер Amazon с 2007 по 2011 год, вспоминает предварительный просмотр ТВ-рекламы Kind-

le. В ее первой версии были кадры, где поль-зователь с Kindle в руках перевоплощается в храброго матадора, которого подбрасывает в воздух могучий бык. Смеялись все, кроме Безоса. Он нажал кнопку перемотки и молча включил сцену с быком. После окончания он повернулся к группе и печальным голосом

преподавателя младших классов сказал: «Я

знаю, это остроумно. И многие сочтут быка забавным. Но вот клиенту и его правам здесь надрали задницу. Этого мы допустить не мо-жем!».

ЮН ДЖОНГ-ЙОНГ Господин Юн начал свою карьеру в Sam-

sung в 1966 году в качестве младшего менед-жера в главной штаб-квартире группы. Но, имея за плечами высшее техническое образо-вание, вскоре перешел в Samsung Electronics,

где длительное время руководил различными подразделениями и дочерними компаниями, производящими бытовую электронику. Позд-нее он занимал посты президента и исполни-тельного директора Samsung Display Devices

и Samsung Electro-Mechanics, а также дирек-тора штаб-квартиры в Японии, и наконец, в феврале 1996 года был назначен Президен-том и председателем совета директоров Sam-

sung Electronics Company.

Юн Джонг Йонг сделал компанию Samsung

одним из самых быстрорастущих брэндов в мире. Он убрал продукты Samsung с полок дискаунтеров. «Наше будущее зависит от на-шего брэнда, — заявил он. — Если мы будем

продавать дешевые товары, это повредит на-шему имиджу».

В течение многих лет Господин Юн был инициатором внедрения в повседневную де-ятельность Samsung прогрессивных методов управления, которые он сформулировал как концепция «трех П». На русском это можно расшифровать примерно следующим обра-зом: «Ориентация новой Продукции на ко-нечного Потребителя, стимулирование твор-ческой деятельности Персонала».

В результате рыночная капитализация Samsung Electronics за период с 1996 по 2008

год выросла на $128 миллиардов, а выплаты

по акциям — на 1,559%.

РОДЖЕР АГНЕЛЛИ

Когда Роджер Аньелли был простым инвес-тиционным банкиром, специализирующимся

61

«Ты должен посто-

янно меняться и

адаптироваться под

новую среду»

«Череда слияний

и поглощений, улу-

чшающих качество

вашей продукции

и повышающих эф-

фективность вашего

производства, будет

всегда выгодна обо-

им сторонам»

«Ежедневная тя-

желая работа пре-

вращает любую не-

возможность в воз-

можность»

«Иногда быть ме-

неджером очень

трудно: тебе при-

ходится оценивать

размер организации

и работу отделов и

иногда, исходя из

этой оценки, со-

кращать людей»


на слияниях и поглощениях одних компаний другими, никто не предполагал, что он ока-жется у руля одной из ведущих горнодобыва-ющих компаний в мире. Впрочем, и бразильс-кая Vale тогда таковой не являлась. Исполнительным директором Cia Vale do

Rio Doce (CVRD или просто Vale) г-н Аньелли стал в 2001 году, убедив акционеров компа-нии в том, что она может стать глобальной диверсифицированной горнодобывающей группой. Оказавшись у руля многопрофильной, но

не самой богатой компании, Аньелли пообе-щал, то к 2010 году CVRD войдет в четверку крупнейших групп добычи природных ресур-сов. Для реализации этих амбициозных пла-нов он использовал весь свой опыт крупных сделок, знание рынков капиталов, харизму и настойчивость вкупе с агрессивным, порой авторитарным стилем управления. Вместо предполагаемых десяти, Роджеру

Аньелли потребовалось на достижение цели всего пять лет. Аньелли обещал акционерам

ежегодный рост капитализации в 2,5 милли-арда, а в итоге за 10 лет его пребывания у руля компании общая стоимость Vale увели-чилась на $157 миллиардов, а выплаты по акциям — на 934%.

ЧОНГ МОНГ-КУ

Когда в 1999 году Чонг Монг-Ку — старший из восьми сыновей основателя Hyundai воз-главил автомобильное подразделение компа-нии, немногие пророчили ему блестящее бу-дущее менеджера. В конце концов, за его плечами был опыт управления лишь отрас-лью послепродажного обслуживания. Но, как оказалось, у Чонга было то, что в последст-вии помогло превратить Hyundai из прозяба-ющей компании в одного из шести гигантов мирового автопрома — нацеленность на вы-

сокое качество продукции. С В 1999 году Hyundai производил около

1,2 миллионов недорогих машин в год, но по-купатели, особенно европейские и амери-канские, были недовольны, поэтому компа-ния находилась на грани выхода из бизнеса. И Чонг Монг-Ку настроил акционеров и ра-ботников компании на смену ориентиров —

«от дешевого автомобиля к бренду надеж-

ности».

Наш микро-мир на работе, а значит и то, как мы работаем, может быть описан через восемь аспектов: организационная структура, физическая и/или виртуальная организация рабочего места, поток работ и процессов, лю-

ди (в частности, их навыкы и мотивации) ,

награды и наказания, измерения производи-тельности труда, распространение информа-ции (кто и когда что узнает) и распределение ответсвенности (кто участвует в принятии решений). Умелый лидер может превратить все эти восемь аспектов в рычаги изменений. Именно это и сделал Чонг Монг-Ку, сменив внутреннею организацию до этого сверх-иерархичной организации, пригласив запад-ных специалистов (впервые в истории Южной Кореи), устранив систему пожизненного най-ма, создал комитет по проверке качества

продукции и проч. Всё это дало г-ину Монг-Ку стремительно и параллельно улучишь про-дукцию сразу по трем показателям: качества, дизайна и продвижения (маркетинга). Подвиг этот еще более примечателен тем, что совер-шался во времена возросшей конкуренции в автомобильной промышленности. Какой же личностью нужно быть, чтобы

обеспечить автомобильному гиганту такое быстрое качественное развитие? Многие опи-сывают Чонг Монг-Ку как «сдержанного», но прямолинейного человека. Хотя в 1999 году ему не доставало терпеливости, и возможно, это только пошло компании на пользу. Од-нажды г-н Монг-Ку без объяснения причины

уволил руководителя маркетингового отдела Kia. Позже оказалось, что дело не в агрессив-ном и глупой стиле управления, а в том, что незадолго до увольнения на стол Чонг Монг-Ку лег отчет о невыполнении подразделении, отвечающего за продажи Kia, намеченного плана. Найдя людей, которые добивались бы пос-

тавленных целей, Монг-Ку добился увеличе-ния рыночной капитализации компании на $48 миллиардов. Выплаты по акциям же вы-

росла на 2 024%.

МАРГАРЕТ УИТМАНВ завершении нашей статьи следует, пожа-

луй, рассказать о единственной женщине в нашем списке — менеджере самого популяр-ного аукциона в мире — Маргарет Уитман. В 1997 году она заняла на этот раз пост ге-

нерального директора Нasbro — одной из ве-дущих фирм-изготовителей игрушечной про-дукции в США. Через год после этого к ней обратился Пьер Омидиар — владелец скром-

ной интернет-компании eBay с оборотом

в $5,7 млн., которая нуждалась в лидере с профессиональным деловым опытом и чуть-ем. Поначалу это предложение не заинтере-совало интересовало Уитман. Ее совсем не прельщала работа в компании без имени, ко-личество сотрудников в которой на тот пери-од едва насчитывало 30 человек, в то время как у нее в подчинении было почти 600 чело-век. Но Омидиар убедил Уитман приехать к нему, чтобы просто обсудить предложение. Выслушав его и почувствовав перспектив-ность такой деятельности, Мэг приняла пред-ложение и в марте 1998 года присоединилась к eBay в качестве генерального директора.Многие сомневались, что Маргарет Витман

сможет успешно работать в этой компании. Она не имела опыта онлайновой работы и, в конце концов, она была женщиной. Но Вит-ман с первых дней продемонстрировала силь-ный характер. «Я не тратила время на раз-мышления о том, как мой стиль управления отличается от остальных просто потому, что я женщина — я просто любила свою работу. И

это очень помогло — я не ставила свои реше-ния под вопрос из-за гендерного фактора. Я

не могу изменить тот факт, что я женщина, но я могу сделать молодую компанию круп-ной эффективной корпорацией. Именно на этом я предпочитать фокусироваться. Боб Кэйгл, большой любитель вкладывать

капитал подчас в рискованные предприятия и

«Как бы сильна не

была твоя органи-

зация, не дай успе-

ху смутить себя и

ставь перед собой

еще более амбици-

озные цели»

62

«Нельзя управлять

частным бизнесом,

как управляют го-

судрственными де-

партаментами. Биз-

нес должен прино-

сить прибыль, де-

партаменты — нет»

«Если ты не зна-

ешь, как организо-

вать производство,

научись организо-

вывать людей, ко-

торые знают, как

это сделать», —

Грэхам МакКей, ге-

неральный дирек-

тор SubMiller (16

место в списке)

ИСТОРИЯ В ЛИЦАХ

капитал подчас в рискованные предприятия и в свое время инвестировавший в компанию

eBay, так вспоминает первый день работы

Уитмен: «Первым делом Мэг поинтересова-лась, не собирается ли Пьер Омидьяр (осно-

ватель компании — прим. «УЖа») уходить из компании. Знаете, таких вопросов обычно не задают. Ведь большинство руководителей тайно или явно выражают желание, чтобы

бывший босс «не стоял на пути». Маргарет же хотела, чтобы Пьер остался. Это было ра-зумно, хотя и… непривычно. Хотя в Мэг мало что поддается логике». Действительно, даже её приход в Ebay стал неожиданность — ведь она отказалась от руководства штатов в 600

человек ради никому неизвестной компании, где работало всего 30 специалистов. Но при всем этом, Маргарет Уитмен всегда

была и остается лояльным руководителем. Ее коллеги отзываются о ней, как об энергич-ном, отзывчивом, чутком человеке. Для под-чиненных она друг, помогающий достичь но-вых высот. В управлении Мэг старается ис-пользовать свое влияние, но не силу. Она ве-рит своим подчиненным и не контролирует их. «Я не могу сказать, что обладаю властью.

Когда кто-то говорит «небо», обязательно приходит на ум «голубое». Когда кто-то гово-рит «власть», никто не проведет аналогию

с Мэг Уитмен», — говорит Маргарет. — Един-ственное, что я себе позволяю, — так это указывать сотрудникам, кто где будет сидеть во время совещания. Еще моя мама говорила — от того, кто сидит по правую руку хозяина, зависит успех званого обеда».

Маргарет выработала свой собственный стиль управления. Как говорит Эй Джи Лаф-

лей, глава корпорации Procter&Gamble: «В случае с Мэг речь идет не о контроле и его масштабах. Влиятельность человека измеря-ется тем, что круг его влияния больше, чем

область его контроля». Несомненно, прежде чем расширить круг своего влияния, необхо-димо предпринять ряд немаловажных шагов; например, завоевать доверие акционеров и пользователей, ни на шаг не отступая от намеченного пути. Казалось бы, простая за-дача, но удивительно, что из большинства управленцев крупных компаний лишь едини-цы следуют этому постулату. «Из всех компа-ний, которые я изучил, только eBay всегда четко следовала намеченным целям. Не по-тому, что Уитмен ставила перед компанией «скромные» цели, как раз наоборот: в 2000

году, когда доходы составили $431 млн., она заявила, что объемы продаж eBay в 2005 го-ду достигнут $3 млрд. (на самом деле объемы

продаж в 2005-м достигли более $5 млрд., а намеченной цели в $3 млрд. компания до-стигла на год раньше запланированного сро-ка)», — говорит Энтони Ното, аналитик из Goldman Sachs.

Маргарет обладает способностью видеть в перспективе, предугадывать будущее, ин-туитивно чувствовать подводные камни, ко-торые необходимо обойти заранее. Уитмен привела eBay к процветанию, не поддавшись соблазну расширения деятельности компа-нии. «Я помню, как в первое время мне сове-

товали, причем и акционеры, и совет дирек-торов: иди в промышленный рынок, купи компанию Ariba и сделай из eBay вторую

Amazon, — вспоминает Маргарет. — Я же по-ступила наоборот: замкнулась, сконцентри-ровав свое внимание на потребительском

рынке и предметах коллекционирования, по-скольку они являются самыми востребован-ными лотами на интернет-аукционах eBay.

И как видите, не прогадала».

Но главную ставку Уитмен делает на лю-

дей. После самого тяжелого для eBay дня —

когда сайт компании «завис» на 22 часа, а инвесторы бросились продавать свои ак-ции, Мэг быстро научилась разрешать специ-фические вопросы электронного предпри- нимательства, в том числе и технические. «Несовершенство технического обеспечения просто непозволительно для интернет-компа-нии, — рассказывает Уитмен. — После «кри-зиса 22 часов» я познакомилась с Мэйнардом

Веббом, в то время возглавлявшим техничес-кую службу Gateway, и почти умоляла его пе-рейти работать в eBay. Я согласилась выпла-чивать ему ежегодную зарплату в $450 ты-

сяч, тогда как сама получала $195 тысяч».

Сегодня Вебб — главный технический дирек-тор eBay. Инфраструктура, которую он выст-роил, ежедневно помогает совершить больше сделок, чем Nasdaq. Теперь техническая ста-бильность сайта eBay.com представляется од-ним из сильнейших козырей компании. Дос-таточно сказать, что в прошлом году аварий-ные сбои в работе сайта длились в среднем

четыре секунды в месяц.За время своей работы на позиции СЕО

eBay Маргарет сформулировала для себя три четких принципа, которым следует в бизнесе. Во-первых, она не может контролировать своих сотрудников и клиентов. Во-вторых, всем людям нужно доверять. Это снова каса-ется сотрудников, которых следует уважать, оберегать и поддерживать. В-третьих, никог-да нельзя полагать, что ты знаешь абсолютно все. Мэг прислушивается к мнению коллег, и важные решения принимает вместе с ним.

Кроме того, Уитман советует путешествовать и перенимать опыт других стран. Это может очень пригодиться.Маргарет Уитман — настоящий пример эф-

фективного и функционального управленца. Ей удалось выстроить уникальную систему взаимоотношений между eBay и ее пользова-телями, для которых Мэг прежде всего не глава компании, а друг, с которым можно об-судить любую проблему. В результате коли-чество клиентов увеличивается с 750 000 до 12 миллионов. Однажды Маргарет даже была почетным гостем на on-line свадьбе своих клиентов.Она всегда идет навстречу своим клиен-

там. Именно по просьбе пользователей на eBay была введена система профилей, отра-жающих предыдущие сделки каждого поку-пателя и продавца — чтобы свести к миниму-му риск мошенничества.

Юлия Хацько,


63

«Сложные пробле-

мы лучше всего

разделять на не-

большие, понятные

всем пункты и толь-

ко тогда начинать

строить логические

схемы их решения»,

— Лю Франкфорт,

генеральный дирек-

тор Сoach (31 мес-

то)

«Побеждает тот, кто

быстро учится», —

Эрик Шмилдт, гене-

ральный директор

Google (35 место)

«Я верю, что лидер-

ство — это привиле-

гия. Я также верю,

что все люди же-

лают своей рабо-

той улучшить вашу

компанию и мир в

целом и что они го-

товы для этого по-

стараться. Если вы

сможете организо-

вать в своей компа-

нии атмосферу, все-

ляющую в людей

веру в свои силы,

они будут создавать

удивительные ве-

щи», — Дэвид Но-

вак, генеральный

д и р е к т о р Y u m

Brands (37 место)

САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

64

ВАКАНСИИ

Дизайн:

- старший преподаватель (1);

Экономика и управление территори-

альными производственными комп-

лексами:

- профессор (1);

Экономика и управление народным

хозяйством:

- доцент (1);


Финансы и кредит:- профессор (1);

Маркетинг и форсайт:- профессор (1);

Теоретическая экономика:- доцент (1);


Технология переработки и экспорт зерна:- профессор (1);


Аналитическая химия:


Кондиционирование и вентиляция:


Промышленная автоматика:- доцент (1);

Системы управления:

- доцент (1);

Предпринимательское (хозяйствен-

ное) и финансовое право:


Теория и история государства и пра-ва:- профессор (1);

Государственное и международное право:


Экономический анализ и аудит:- доцент (1);

Технология тканей и трикотажа:- доцент (1);

Срок подачи заявления - месяц со дня

публикации. Заявление и документы,

согласно положению о конкурсах, от-правляют по адресу: 109004, Москва, Земляной Вал, 73, МГУТУ. Телефон:

8 (495) 915-29-09, 8 (495) 915-36-86.

Московский государственный университет технологии и управления объявляет конкурс на замещение вакантных должностей профессорско-преподавательского

состава по кафедрам:

П О Л Н УЮ В Е Р С ИЮ

ЖУРНАЛА ВЫ МОЖЕТЕ

НАЙТИ НА САЙТЕ:

mgutm.ru/jurnal

Свидетельство о реги-

страции средства мас-совой информации Фе-деральной службы по

надзору в сфере связи,

информационных тех-нологий и массовых к оммуник аций ПИ

NoФС77–36363 от 21

мая 2009 г.

Тираж 2000 экземпляров

Главный редактор:Юрий Егоров Дизайн и верстка: Юлия Хацько Фото: Екатерина CимонянКорреспонденты:

Владимир Бригинец Светлана ЕпишеваЮлия Хацько

РЕДАКЦИЯ:

Москва, Земляной вал, 73

тел.: (495) 915-72-70

e-mail: [email protected]

ПРИЕМНАЯ КОМИССИЯ:

тел.: (495) 915–52–10

Журнал распростроняется в городах: Волоколамск, Вязьма, Калининград, Ли-пецк, Ложки, Мелеуз, Мо-сква, Нижний Новгород, Омск, Орехово-Зуево, Ро-стов-на-Дону, Рязань, Са-мара, Серпухов, Смо-

л ен с к , Све т лый Яр ,

Тверь, Унеч

slo

n.r

u

УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ АПРЕЛЬ 2013

В электронной версии

«Универ си т е т с кой

жизни» вы также най-

дете статьи :

—«Правила жизни ме-неджеров»—Бюрократия класси-

ческая и идеальная—«Поделитесь хариз-мой»

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Любимые книги успешных

менеджеров и те, что написали они сами

Трактат флорен-тийского мыслите-ля XVI века актуа-лен и по сей день. В книжных магази-нах и библиотеках ты найдешь мно-жество изданий разных годов. Книга содержит описания методов правления и уме-ний, необходимых для идеального правите-ля. Считается, что это настольная книга многих политиков и большинства топ-ме-неджеров и по сей день. Ведь природа вла-сти неизменна.

Еще одна класси-ческая книга, пере-жившая множест-во изданий и выпу-сков. Несмотря на то, что она посвя-щена тактике воен-ных действий, зна-ющие менеджеры без труда проводят параллели между полем боя и конку-рентным рынком и черпают вдохновение и советы именно из этого произведения. А Джек Траут даже написал книгу о марке-тинге, опираясь на цитаты фон Клаузеви-ца. Читай вдумчиво.

Классик менедж-мента, питер Дру-кер, называет эту книгу путеводите-лем по своим рабо-там. Она появилась как ответ на вопро-сы, постоянно за-даваемые ему чи-тателями младшего поколения: «С ка-ких книг лучше всего начинать знакомиться с работами Друкера? Какие из его работ следует считать самыми важными?»Настоящее издание составлено по матери-алам десяти книг Друкера, опубликованным за все 60 лет научной и творческой дея-тельности. Это действительно уникальное, логически последовательное введение в те-орию управления, охватывающее базовые принципы, проблемы, задачи и возмож-ности менеджмента.

В книге лауреата Нобелевской пре-мии, профессора Герберта Саймона и его коллег дает-ся полное описание механизма управ-ления в организа-циях сферы бизне-са и правительст-ва. Здесь детально рассмотрены вопросы организационной культуры, природы власти и делегирования полномочий, организационного развития и принятия решений. Шестнадцать изданий этой классической книги уже помогли де-сяткам тысяч людей освоиться в сфере ор-ганизационного менеджмента и админис-тративного управления.Готовишься ли ты стать студентом ме-неджмента или уже руководишь фирмой — эта книга должна быть у тебя.

Множество людей, пы-таясь обрести личное благополучие, власть и авторитет, ищут знаний у тех, кто уже вкусил успеха. «Менеджер ма-фии» даст тебе знания, усвоив которые, ты найдешь свое место в системе, возможно да-же пройдя по головам других. Потому что, чтобы найти это место, не имея наследства, связей или больших денег, ты должен быть умнее, амбициознее и энергичнее, чем конкуренты. А когда ты найдешь свое место, попробуй на нем удержаться. На страницах «Менед-жера мафии» собраны знания и опыт без-жалостных боссов, чей организационный и управленческий гений позволяет нам не сомневаться в том, что «мафия бес-смертна».

Человек видит не только глазами, но и воображением. За день мы десятки раз мысленно создаем образы чего-либо: сделанной работы, необходимых покупок, да мало ли чего еще... Именно поэтому визуальное мышление — это эффективнейший способ решения многих проблем и задач. Образы и рисунки позволяют наглядно отражать сложные понятия, объединять и обобщать информацию, они полезны для прояснения и разрешения любых вопросов — от деловых ситуаций и политических неурядиц до технических сложностей, конфликтов и даже личных проблем.

Университетская жизнь №4 2013

Documents

Transcript of Университетская жизнь №4 2013