إعداد الباحثات:

1

الصفحة المحتوى م

2 المقدمة 1

3 نظرية الرجل العظيم 2

4 نظرية السمات 3

6 النظرية التفاعلية 4

7 النظريات السلوكية في القيادة 5

12 النظرية التشاركية 6

13 النظرية الموقفية 7

16 النظرية االحتمالية 8

19 القيادة التبادلية 9

21 القيادة الخدماتية 10

22 القيادة الكارزماتية 11

24 القيادة التحويلية 12

28 الخاتمة 13

29 المراجع 14

2

القيادة التربوية

Educational Administrative

المقدمة

تعتبر المؤسسات التربوية أداة حيوية وفاعلة في المجتمعات اإلنسانية، وذلك ألن التربية تشكل المدخل إلى التنمية الشاملة، وهي الحصن المنيع الذي تلجأ إليه المجتمعات إذا تعرضت

ذا كانت المؤسسات التربوية األد اة الحيوية في المجتمع فإن القيادة التربوية للمصاعب والمحن، وا هي المفتاح، ونقطة البدء في عملية إصالح التعليم وتطويره، ليواكب حاجات المجتمع وتطلعاته.

ذا كانت التربية في مفهومها المعاصر عملية للتغيير والتطوير ولها من اآلثار والنتائج وا ألول بين وسائط اإلصالح والتقدم في أي دولة من الدول، فإن اإليجابية ما يجعلها تحتل المكان ا

نتائج هذه العملية منوطة إلى حد كبير بإدارتها، التي تمثل القيادة المسؤولة عن سير العملية التربوية وتوجيهها على أساس أن النجاح في أي عمل أو تنظيم يعتمد على الطريقة أو األسلوب

أو التنظيمات، وقدرة تلك التنظيمات على توجيه األعمال واألنشطة المعمول به في تلك األعمال (.2: 1424نحو األهداف المرغوب فيها )الحر،

مفهوم القيادة

إن القيادة هي عملية إلهام األفراد ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق النتائج المرجوة. وتتعلق بتوجيه األفراد للتحرك في االتجاه السليم، والحصول على التزامهم، وتحفيزهم لتحقيق أهدافهم.

لكن ووفقًا لما قاله وارين بنيس وبيرت نانوس فإن المديرين يفعلون األشياء بطريقة صحيحة و القادة يفعلون األشياء الصحيحة.

أنواع القيادة

تربوية ــ عسكرية ـــ إدارية ــ فكرية ــ سياسية

3

أهمية القيادة

يمكن القول أن هناك العديد من األسباب التي تدعوا إلى وجود القائد منها : التفاعل والتعامل أهمية العمل الجماعي ونتائجه الجيدة مقارنة بالجهد الفردي من حيث -1

والتفاهم المشترك بين القائد والعاملين معه .التأثير اإليجابي من حيث تشجيع وتحفيز ودفع العاملين لبذل أقصى جهد ممكن -2

واالستمرار في األداء المتميز . عمل.توجيه أداء العاملين نحو اإلنجاز والنتائج وتشجيع اإلبداع واالبتكار في ال -3 حو األفضل بما يطبق ما لديه من أفكار وأساليب عمل جديد .نلقائد التغيير يستطيع ا - 4

(.7: 2005)الحاج ،

نظريات القيادة:

يقوم اختيار القادة التربويين على أساس النظريات التي تفسر القيادة وقد توصل الباحثون في اوالتهم لتفسير ظاهرة القيادة إلى عدد من النظريات وهي:حم

نظرية الرجل العظيم:أواًل :

مسلمات النظرية:تقوم هذه النظرية على افتراض رئيسي أن القائد شخص موهوب ذو قدرات معينة منحها له الخالق

: 2009وهذه القدرات إذا لم تكن متوافرة في الفرد أصاًل ال يمكن اكتسابها )عبد الخالق وآخرون ،114)

: 2004والقدرات ال تتكرر في أناس كثيرين على مر التاريخ )عطوي،كما وتقول أن هذه المواهب (كذلك تقول النظرية أن القادة يولدون وال يصنعون وأن القادة العظماء سينهضون عندما تظهر 82

الحاجه لهم، وقد قدمها توماس كارليل في القرن التاسع عشر مؤكد على أنه ال يمكن للقائد أن يكون ( 22: 2011غيره من الناس .)الجارودي، صة تميزه عنقائدًا دون سمات خا

4

خذ التي أخذت على نظرية الرجل العظيم:المآ على الرغم من وجاهة هذه النظرية إال أن هناك عدد من المأخذ واالنتقادات التي تعرضت لها :

تدرس القادة بعد أن أصبحوا عظماء -1لعاديين قد يصبح قائدًا عظيمًا )عبد الخالق ال تقدم منهج نستطيع به أن نتنبأ بأي من األفراد ا -2

(115: 2009وآخرون،تصطدم ببعض الحاالت التي تقلل من صدقها فقد نجد أحد هؤالء القادة العظماء قد يقف عاجزًا في -3

.بعض الظروف عن تحقيق أي تقدم أو حل المشكلة التي تعترض طريق منظمته أو جماعته يعترضه من مواقف . يعتمد على المعطيات العلمية في معالجة ما كما أن القائد في هذه النظرية ال -4

(82: 2004، عطوي)

نظرية السماتثانيًا:

النظرية: سلماتم

يمكن للشخص الذي ال يملك صفات القيادة أن تشير إلى أن القادة يولدون قوادًا وأنه الحيث تقوم هذه النظرية (24: 2011إذا يولد القادة عادة بسمات موروثه)الجارودي،يصبح قائدًا ،

العقلية، والشخصية ،وقد وجد أن على دراسة مميزات القادة عن مرؤوسيهم في النواحي الجسمية،القادة يتميزون عادة بصفات جسمية كالطول والقوة والحيوية وحسن المظهر ، وصفات عقلية

كالم والسرعة في اتخاذ كالذكاء وسعة األفق والقدرة على التنبؤ وحسن التصرف والطالقة في ال االجتماعيةوقوة اإلرادة والثقة بالنفس ، والصفات االنفعاليالقرارات ، وصفات انفعالية كالنضج

االحتفاظكحب التعاون والمقدرة على رفع الروح المعنوية للعاملين والميل للدعابة والقدرة على : 2004سن السيرة.)عطوي،بأعضاء الجماعة ، وصفات شخصية عامة كالتواضع واألمانة وح

81)

5

السمات الجوهرية للقائد

تم تحديد سبع سمات جوهرية البد من توفرها في القائد ،حيث تعتبر أساسيات القيادة الناجحة (227: 2011والشكل التالي يوضح هذه السمات :)آل ناجي،

خذ التي أخذت على نظرية السمات:آالم

صفوف الباحثين حيث أن هناك خالفًا شديدًا حول عدد الصفات ليس لها اآلن تأييد قوي في-1التي يمكن أن تتوفر في القائد ومعايير قياس هذه الصفات وأهميتها النسبية وماإذا كانت فعال

متوفرة في بعض القادة الحقيقيين المشهود لهم بالنجاح والتفوق في اإلدارة .

نحصر القيادة في أسر معينة عبر التاريخ وهذا ملم أنه إذا كانت السمات القيادية موروثة فست-2 يثبت صحته مطلقًا.

السمات الجوهرية

للقائد

الحيوية

الذكاء

النزاهة

القبول المبادرةاالجتماعي

الثقة بالنفس

الحسم والعزم

6

الدراسات أهملت نظرية السمات دور المرؤوسين في إنجاح عملية القيادة حيث أثبتت الكثير من -3 المرؤوسين في إنجاح عمل القائد. هالدور الكبير الذي يلعب

(81: 2004ل علمي ثابت .)عطوي،وجد أنه من الصعوبة تعميم نتائج هذه النظرية بشك -4

ملحوظة:

.أن تتوفر بعض السمات في القائد مع ذلك فإننا ال نرفض نظرية السمات كليًا ألنه يجب

أن هناك تداخاًل كبيرًا بين نظريتي السمات والرجل العظيم حيث أن كليهما ركز على ترى الدارساتالسمات التي يجب أن تتوفر في القائد ليصبح عظيمًا وكأن القيادة موروثة عبر السمات المتواجدة في

الشخصية القيادية. النظرية التفاعليةثالثًا:

مسلمات النظرية: ة تفاعل اجتماعي ، وتتحدد خصائصها على أساس أبعاد ثالثة وهي :يقوم على أن القيادة عملي

بالقدر الذي يكون النجاح فيه حليف وبالقدر الذي يكون فيه التفاعل ناجحًا بين األبعاد السابقة، ال فالتفاعل الضعيف يعني ضعف القيادة.)عايش، (127: 2009القائد ، وا

السمات الشخصية للقائد

متطلبات وخصائصعناصر الموقفالجماعة

7

تعمل مع األفراد ومن خاللهم وليس من خالل السيطرة عليهم كما أن القيادة حسب هذه النظرية دراك اآلخرين له.)عطوي، (83: 2004والتحكم فيهم ،وتعطي أهمية كبيرة إلدراك القائد لنفسة وا

النظرية السلوكية في القيادة:رابعًا:

التي يتبعها القائد النظرية السلوكية طريقة أخرى لدراسة القيادة من خالل تحليل األساليب القيادية نجاز جماعة العمل، وقد أظهرت نتائج الدراسات أن مجموعات ومعرفة العالقة بين هذه األساليب وا

ذج متفاوتة من اإلنجاز)عبدالقادر العمل عندما تعمل تحت سلوكيات قيادية مختلفة تنتج نما (84: 2009وآخرون:

نشأة النظرية السلوكية:الخمسينات واستمرت حتى منتصف الستينات ،عندما لم تقدم ظهرت هذه النظرية في منتصف

نظرية السمات تفسيرات مقنعة في تحديد أسباب فشل بعض القادة ونجاح آخرين ،حيث كان التركيز : 2011فيها على ماذا يعمل القائد وكيف يعمل وليس على السمات التي يمتلكها.)آل ناجي،

(27: 2011(،)الجارودي،229 ية:مسلمات النظر

تركز النظرية السلوكية على دراسة سلوك القائد أثناء ممارسته لعمله بداًل من التركيز على سماته ائد أكثر أن هذا المنهج يركز أواًل وأخيرًا على رصد سلوك القترى وصفاته الشخصية ، وبهذا التطور

(230: 2011لهذا السلوك)آل ناجي، منه على الطاقة الممنوحةظرية السمات مقولة)القادة يصنعون وال يولدون(،كما أن القيادة الناجحة مبنية على كذلك تتبنى ن

(26: 2011سلوك معروف ويمكن تعلمه.)الجارودي، محاور السلوك القيادي:

النظريات السلوكية في القيادة ميزت بين محورين أساسيين في السلوك القيادي سواًء أكانت القيادة (110: 2009عسكرية أو غيرها وهما:)عايش،وية أو الصناعية أو الفي مجال المؤسسات الترب

8

هو أسلوب يركز على العمل ويتجاهل الموظفين ،حيث يركز القادة على توجيه عمل المحور األول:الموظفين بإعالمهم ماذا؟ وأين؟ ومتى؟ وكيف؟ ومع؟ من يجب عمل األشياء. كما أنهم يفضلون

سهم ،والقادة الذين ينتهجون هذا األسلوب القيادي لهذا المحور لديهم فلسفة تحديد المشكالت وحلها بأنف ،س (.xتسمى بنظرية ) إدارية توافق النظرية العلمية في اإلدارة وهي ما

وهذا األسلوب القيادي يعطي اهتمامًا كبيرًا بالموظفين ،حيث يسعى القادة في هذا المحور الثاني:يجاد مناخ من التعاون في التشجيع على التعبير عن الذات االنسجاماألسلوب إلى مع فريق العمل ،وا

والحرية الشخصية في العمل ، والقادة الذين ينهجون هذا النمط القيادي الذي يركز على رفاهية الموظفين لديهم فلسفة إدارية توافق اتجاه نظرية العالقات اإلنسانية في اإلدارة والتي تسمى

(230: 2011،ناجي آل). ،ص(yبنظرية) وقد ظهرت بعض النماذج التي تعكس وجهة نظر النظرية السلوكية في القيادة منها:

نموذج الخط المستمر: -1وتعرف بالنموذج المتصل للقيادة، ولقد حدد تانبنوم وشميدت في هذه النظرية العالقة بين القائد

ف األسير من هذا الخط سلوك القائد ومرؤوسيه على أساس خط متواصل ويبين في نهاية الطر المركزي التسلطي بينما يبين نهاية الطرف اآلخر سلوك القائد الديموقراطي وهناك أساليب مختلفة

للقيادة تقع بين نهائي الخط المذكور والذي يحدد هذه األساليب هو مدى الحرية التي يرغب القائد في رات ويمكن توضيح ذلك في الشكل التالي: تركها لمرؤوسيه في المشاركة في اتخاذ القرا

.(84: 2004)عطوي،

م يهت/ المحور الثانيم بالعاملين ورفاهيتهواحتياجاتهم

يهتم / المحوراألولل باإلنتاج وهيكلة العم

وتنظيمة

9

سلوك القائد التسلطي سلوك القائد الديمقراطي

7 6 5 4 3 2 1 ترمز اليه األرقام على النحو التالي: ويمكن توضيح ما

يتخذ المدير القرار ويبلغه للمرؤوسين. -1 يتخذ المدير القرار ويقنع به المرؤوسين. -2 يقدم المدير أفكاره ويتقبل األسئلة. -3 ية قابلة للتغيير والتعديل.يقدم المدير قرارات أول -4 يقدم المدير المشكلة ويتقبل اقتراحات ويتخذ قرارات. -5 يحدد المدير أبعاد المشكلة للمجموعة ويطلب منها اتخاذ القرار. -6 يسمح المدير للمرؤوسين باتخاذ القرار ضمن حدود يضعها لهم. -7

نموذج البعدين الندرو هالبن:-2والتي أظهرت نتائجها أن 1940في جامعة أوهايو سنه حيث قامت على دراسات ميدانية تمت (129: 2009سلوك القيادة يقوم على بعدين هما:)عايش ،

كما تخطيط األنشطة المختلفة لمرؤوسيه المبادرة لتحديد العمل وتنظيمه: يميل القائد ألن يتدخل في -1يحدد في انجاز األهداف ويؤسس قنوات اتصال بينه وبين مرؤوسيه ويقوم بتوزيع العمل والرقابة

عليهم.تفهم واعتبار مشاعر اآلخرين: وهنا يميل القائد ألن ينمي جوا من الصداقة والثقة بينه وبين مرؤوسيه -2

.(85: 2004كما أنه يحترم أفكارهم ومشاعرهم.)عطوي،

استعمال السلطة من القائد

سينو مجال الحرية للمرؤ

10

الشبكة االدارية في القيادة:نموذج -3م 1976في عام Blake & Moutonقام نموذج الشبكة االدارية على ضوء أبحاث بليك وموتون

" باإلنتاجوينظر الى األسلوب القيادي في هذا النموذج على أنه مزيج من بعدين هما بعد "االهتمام ية القرارات واألفكار االبداعية واالجراءات على نوع باإلنتاجوبعد "االهتمام بالعاملين" ويركز االهتمام

ومقدار االنتاج بينما بعد االهتمام بالعاملين يركز على بناء صداقات وعالقات اجتماعية والمساءلة يشران الى )البعد االنساني المبنية على الثقة وعالقات عمل جيدة والعمل على رضا العاملين وهما ما

(Blake etal,1981: 344/ والبعد التنظيمي(.)ون وتوصال الى ما يسمى الشبكة ويعتبر هذين البعدين نقطة انطالق لدراسات الباحثين بليك وموت

( الذي يتميز بالثقة 9،9( نمطا قياديا وأفضلها في نظرهم هو أسلوب )81دارية والتي تحتوي )اإلرية على خمسة أنماط قيادية المتبادلة واالحترام والعمل الجاد من قبل المرؤوسين وتركز الشبكة االدا

(237: 2011وهي:)آل ناجي،

( القيادة المتراخية )الفقيرة(:1,1نمط ) -1

يصف هذا النمط القائد الذي ال يمارس القيادة ويشبه بذلك األسلوب المتسيب.

( القيادة بالمهام:1,9نمط ) -2بالناس، وسلوك القائد يركز هذا النمط كثيرا على الجانب االنتاجي في القيادة بينما يهتم قليال

وفق هذا النمط غالبا ما يكون توجيهي تسلطي.

( قيادة النادي االجتماعي:1,9نمط ) -3

هذا النمط عكس القيادة بالمهام التي تركز على االنتاج أكثر ما يهم القائد هو أن يكون الموظفين تلقائيا ويطلق عليه القائد ذا استطاع أن يسعد الناس فسينجز العمل إسعداء في عملهم حيث يعتقد

.(238: 2011االجتماعي.)آل ناجي،

11

( قيادة منتصف الطريق:5,5نمط ) -4

يحاول القائد هنا أن يجد نوعا من التسوية بين البدائل المتعارضة فبدال من اتخاذ موقف ضد كل طرفا على اآلخر بديل منها يقوم القائد هنا بنوع من المحاباة واالرضاء وهذا النمط متوازن ال يغلب

.(238: 2011يق المستوى المرغوب.)حسين:ورغم هذا االهتمام المتوازن اال أنه غير قادر على تحق

( نمط قيادة الفريق:9,9نمط ) -5

هذا النمط مثاليا في الشبكة على الرغم من أنه ينبغي استخدام األنماط األخرى بين حين وآخر هذا لعاملين ويرى أنه ال يوجد تعارض بين االحتياجات التنظيمية وا باإلنتاجالنمط يعطي اهتماما أكبر

البعدين ويرى ك القائد وفق هذا النمط يهتم بكال(، وسلو Yواالنسانية ويتفق هذا النمط مع نظرية )ص، .(239: 2000أنه ال يوجد بينهما تعارض.)الطجم وآخرون،

9

5

1

9 5

(9، 9قيادة الفريق) (9، 1النادي )قيادة

القيادة الجماعية

(1، 9القيادة بالمهام ) (1، 1القيادة المتراخية)

قيادة منتصف (5, 5الطريق )

12

( : ريدن نموذج) الثالثية األبعاد ذات فعالية نظرية -4

لنظريته الرئيسية الخام المادة ساسأ على اإلدارية الشبكة نفس يستخدم ريدن نموذج والذى ، للفعالية مفهومه هو الثالث البعد وهذا ثالثة أبعاد ذات جعلها مما ثالثا بعد لها وأضاف: 2011)الجارودي: منصبه من المطلوبة المخرجات المدير فيها يحقق التى الدرجة بأنه يعرفه89).

(.Participative leadership)خامسًا: القيادة التشاركية

مسلمات النظرية :

* المشاركة في اتخاذ القرارات تساعد عل تحسين فهم العاملين.

*يميل الناس إلى االلتزام بالعمل حين يتم إشراكهم في اتخاذ القرارات.

يعملون على أهداف مشتركة.* يميل الناس إلى التعاون ويقل التنافس حينما

(.44 ،2011* قرار المجموع يكون أفضل من قرار الفرد الواحد.)الجارودي:

فالقائد المشارك يعمد إلى مشاركة غيره من األفراد عوضًا عن أخذ قرارات أوتوقراطية. فهو يأخذ رأي ى أنه جهد مشترك بين الجميع . العاملين معه من التابعين واألنداد أو الرؤساء . وهو ينظر إلى العمل عل

بعد الفاعلية

تقاال

لع اي

فام

تماله

اعد

ب

بالمهمةبعد االهتمام

13

من قائد آلخر حسب االعتقادات التي ويختلف القادة في المدى الذي يشاركون به غيرهم من التابعين يؤمن بها أو تفضيله لوسيلة دون أخرى .

وأسلوب م(.1960)عام ولكن أشهرهما أسلوب ليفن ويفرع من هذه النظرية عدد من النماذج (.2011،46)الجارودي: .م(1979)عام ليكرت

قفية:و سادسًا: النظرية الم

مسلمات النظرية :

د يعتمد على عدد من العوامل الموقفية .* أفضل أداء للقائ

القيادة هي نتيجة مباشرة للتفاعل بين الناس في مواقف معينة وليست نتيجة * تعتبر هذه النظرية أن لصفات معينة في شخص ما.

* وتقوم على افتراض أساسي مؤداه أن أي قائد ال يمكن أن يظهر كقائد إال إذا تهيأت في البيئة المحيطة ظروف مواتية الستخدام مهاراته وتحقيق تطلعاته.

وال يوجد ما يسمى بالنمط القيادي الذي يصلح لالستخدام في كافة المواقف ، لذا فإنه على كل قائد أن قًا لطبيعة النمط القيادي المالئم والفعال وفقًا لطبيعة األفراد الذين يتولى قيادتهم ، ووف يبحث بنفسه عن

.(565 :1423العامري ،). الموقف الذي يوجد فيه

وهناك نماذج لهذه النظرية وأساليب منها :

م(.1971.)نظرية المسلك أو الهدف -أالمرؤوسين وأدائهم في مواقف عمل تفسر هذه النظرية كيف أن سلوك القائد يؤثر في دافعية

(.247، 1996مختلفة.)العرفي : (.135: 2006وتركز على كيفية تحفيز القادة ألتباعهم من أجل تحقيق األهداف المرسومة .)هاوس:

14

(.52, 2011نموذج هاوس المسلك والهدف.)الجارودي :

وقد توصل هاوس ومعه ميتشل إلى أن هناك أربعة أنماط قيادية يلجأ إليها القادة وهي :

بالغًا بالعاملين واحتياجاتهم.القيادة المشجعة والداعمة : ويبدي القائد في هذا النمط اهتمامًا -1 القيادة التوجيهية : ويحدد القائد ما هو عمله من المرؤوسين مع إعطاء توجيه مناسب طوال الوقت. -2 القيادة المشاركة: يتشارك القائد مع التابعين ويشركهم في اتخاذ القرارات. -3التابعين إنجازها وهو واثق من عالية ويتوقع من القيادة المنجزة : وهو نمط يضع فيه القائد أهدافًا -4 (.Schermerhorn & others: 1999, 322رتهم على النجاح .)دق

وفقًا لهذه النظرية فإن مسؤولية القائد هي زيادة دافع المرؤوسين لتحقيق أهدافهم الخاصة وأهداف (.53، 2011المنظمة.)الجارودي :

م(.1982) القيادة: نظرية دورة نموذج هيرسي وبالنشارد للقيادة الموقفية: -بيختلف باختالف درجة نضج األتباع في رأي بول هيرسي وكينث بالنشارد أن السلوك القيادي

وترى هذه النظرية أن (.84، 2001الوظيفي ومدى تقبلهم ألداء المهام المطلوبة منهم .)القحطاني : هي : الفرد يمر بأربع مراحل من النضج الوظيفي والنفسي وهذه المراحل

العملية، حياتهم بداية في للمرؤوسين مالءمة األكثر القيادي النمط هو (: التوجيهي) اإلخباري النمط -1 طبيعة أو المؤسسة بنظام معرفتهم حيث من النضج قليلي أي األولى، المرحلة في يكونون عندما أي

التي المهام مسؤولية لتحمل مستعدين غير و قادرين غير المرحلة هذه في المرؤوسون يعتبر لذا .العمل و بالمعارف المرؤوسين تزويد اإلداري، )المدير( القائد دور يكون وبالتالي .إليهم توكل أن يمكن

لتوقع األداء -جهد

لتوقع الجهد -األداء

التكافؤ

القائد إدراكات المرؤوس سلوك المرؤوس

جهد

أداء

سلوك

القائد

15

ويبلغه القرار بصنع ينفرد القائد فان وبالتالي .عليهم المباشر واإلشراف المهام، لفهم الالزمة المعلومات (.Hersey &Blanchard: 1984, 21). للمرؤوسين

وفي هذه المرحلة يكون التابع قد اكتسب بعض الخبرات والمهارات الالزمة مرحلة التبادل و التوجيه: -2ألداء العمل إاّل أنه ما زال قليل الثقة بقدراته ويحتاج للمعرفة أو التوجيه ، وتتطلب هذه المرحلة سلوكًا

بالمرؤوسين حيث يحاول القائد شرح المهام لهم وتنمية العالقات قياديًا يقوم على اإلقناع واالهتمام العالي (.56، 2011معهم.)الجارودي:

(.http://www.tomohna.com .)يهتم بكل من العمل و العالقات بدرجة عالية :االقناع مرحلة -3 من النضج من الرابعة المرحلة في للمرؤوسين مالءمة األكثر القيادي النمط هو :التفويضي النمط -4

الوالء و الالزمة الفردية المهارات من عال مستوى حققوا قد المرؤوسين أن ّ يفترض حيث العملية، حياتهم منحهم عبر الجماعي العمل قيادة نحو المرؤوسين قدرات توظيف إلى المدير ينتقل لذا و .المؤسسة تجاهتاحة والصالحيات، التفويض من مزيًدا ,Hersey &Blanchard: 1984) .القرارات لصنع الفرصة وا

21). :م(1990)نموذج القيادة الموقفية لليوسر -جـ

يمكـــن القـــول بـــأن هـــذا النمـــوذج هـــو صـــورة متبنـــاه فعـــاًل مـــن نمـــوذج القيـــادة الموقفيـــة لهرســـي تقـــوم فكـــرة وبالنشـــارد واالخـــتالف بينهمـــا يكمـــن فـــي المصـــطلحات المســـتخدمة وفـــي بنـــاء النمـــوذج.

نموذج اإلشراف الموقفي على أساس أنه ليس هناك أسلوب إشرافي مفضل يمكن اسـتخدامه فـي كـل قــف، وأن القائــد هــو الــذي يختــار األســلوب الــذي يعتقــد أنــه يالئــم إمكانــات األفــراد الــذين يتعامــل الموا

معهم، وطبقًا لهذا النموذج يمكن تصنيف التفاعل بين القائد والموظف في نوعين من السلوك هما:

السلوك التوجيهي: .1الموظفين، للتأكد من أدائهم للمهام من خالل هذا السلوك يركز القائد على توجيه ومراقبة سلوك

المكلفــين بهــا، وهنــا يقــوم بالتوجيــه المباشــر مــن خــالل إخبــار المــوظفين بمــا يجــب أن يفعلــوه ومتــى وكيف يفعلونه كما يقوم بمراقبة أدائهم في الوقت نفسه.

16

السلوك المساعد: .2ـــى تشـــجيع وتحفيـــز المـــوظفين، إذ يقـــوم بشـــرح المهـــام مـــن خـــالل هـــذا الســـلوك يركـــز القائـــد عل

، 2004)هيجان : للموظفين واالستماع إلى وجهات نظرهم ومساعدتهم فـي اتخـاذ القـرارات بأنفسـهم.538.)

سابعًا: النظرية االحتمالية:

مسلمات النظرية:القائــد المفضــل ، * مقــدرة القائــد علــى القيــادة مشــروطة بعــدة عناصــر موقفيــة بمــا فيهــا أســلوب

التابعين وأيضًا طبيعة مهمة المنظمة والبيئة المحيطة بها.قدرات وسلوك (.62، 2011* فهم بيئة المنظمة تمكن القائد بأن يتوقع مترتبات عمله اإلدارية.)الجارودي : يوجد طريقة واحدة للقيادة تعتبر النظرية االحتمالية جزءًا من نظرية السلوك التي تنص على أنه ال

لقيادة الفعال في بعض المواقف قد ال يكون فعااًل في مواقف قيادية أخرى، ونتيجة لذلك فإن وأن أسلوب االقائد الذي يصلح للقيادة في موقف ما ال يصلح للقيادة في موقف آخر في حالة تغير المكان والزمان

طريقة واحدة مباشرة افتراضيات بأنه ال يوجدوالبيئة المحيطة، وهي مماثلة للنظرية الموقفية في أنه يوجد دائمًا. واالختالف الرئيسي في أن النظرية الموقفية تعمد إلى التركيز على السلوك الذي يجب على القائد تبنيه مع ، في حين أن االحتمالية تأخذ نظرة أوسع تتضمن عناصر احتمالية عن قدرات القائد واختالفات

) ة بها( ضمن المواقف التي تواجهه في المنظمة.أو متغيرات أخرى )كمهمة المنظمة والبيئة المحيطhttp://changingminds.org/.)

17

النظرية االحتمالية النظرية الموقفية

تعتمد إلى التركيز على السلوك الذي يجب * على القائد تبنيه

وجود عناصر موقفية عادة ما تكون متعلقة * بالتابعين

* ال يوجد طريقة واحدة مباشرة دائماً

* تتضمن عناصر احتمالية عن قدرات القائد واختالفات أو متغيرات أخرى )كمهمة المنظمة والبيئة المحيطة بها( ضمن المواقف التي

تواجهه في المنظمة

وتتوقف فعالية السلوك القيادي على متطلبات الموقف . وهناك ثالثة عوامل رئيسية تؤثر على فاعلية القيادة . وتتضمن هذه العوامل الفروق الشخصية بين القادة واالختالفات بين المواقف وطريقة

(.159، 2001ارتباط هذين المتغيرين ببعضها البعض.)زريق :

هذه النظرية نماذج ثالثة أهمها:ويندرج تحت

م(1967)نموذج فرد فيدلر: -أ

نتيجة للتفاعل بين القائد والموقف القيادي . إالّ يفترض هذا النموذج أن الفاعلية القيادية ما هي ، حيث يرى أن الموقف القيادي يرتكز (زميل العمل األقل تفضيالً ويقوم هذا النموذج على مقياس سماه )

ف على ثالثة عوامل رئيسية هي:أو يتوق

18

وهذه العوامل الثالثة تترتب حسب أهميتها ، وحسب قوة تأثيرها ، وهو بهذا يرى أنه متى توفرت هذه (.بتصرف.193: 2000العوامل الثالثة ، فإن الموقف يكون مالئمًا للقائد.)حجي:

م(.1978) :نظرية المصدر المعرفي -ب

أدرك فيدلر زميل العمل األقل تفضيالً د مرور فترة من الزمن على نظرية فيدلر ونموذج عن بع قيادة الفعالة ذكر بأن قصور النموذج الذي اقترحه فقام في دراسة مع جارسيا بعنوان أساليب جديدة لل

التي تؤدي إلى نموذجه واجه انتقادات ألنه تنبأ بفاعلية القيادة ولكنه فشل في شرح العمليات المحددة االنجاز الفعال، ومن هنا توصل إلى النظرية ذات المصدر المعرفي لشرح هذه العملية.

ويشير المصدر المعرفي إلى القدرات العقلية والكفاءة الفنية والمعرفة ذات الصلة بالوظيفة التي تكتسب خالل التدريب الرسمي أو الخبرة في التنظيم .

ويهدف هذا النموذج الجديد إلى دمج األفكار المرتبطة بالسلوك الموجه ودافعية العمل والمصادر (.193، 2000المعرفية للقائد مع أفكار الرقابة الموقفية .)حجي :

عالقة القائد بالجماعة

مل تحت حيث تبرز هذه العالقة مدى تقبل الجماعة للقائد الذي تعقيادته

هيكلة المهام

ق العمل حيث تبرز وتبين مدى تحديد المهام بدقة ومدى إلمام فريبأبعادها

درجة قوة منصب القائد

غل وهذه يمكن استمدادها من السلطات الرسمية المخولة لمن يشالمنصب

19

م(.1964) :نموذج تاننبوم وشميدت -جـ

المتعددة القائد سلوكيات لتحليل نموذج بعمل ، م 1958 عام وشميدت تانينبوم من كل قام أو لمرؤوسيه يمنحها التي الحرية ومدى القرارات، اتخاذ عملية في سلطته باستخدام يتعلق فيما والمحتملة، يواجه القائد أن أساس على فرضيتهما الباحثان بنى وقد القرارات صنع عملية في المشاركة في له التابعين

والمرؤوسين القائد بين المشاركة حيث من القرارات التخاذ المناسب األسلوب تحديد عند عديدة صعوبات .تواجهه التي المشكالت في

إلى إضافة الشخصية، وميوله قدراته أي به، المحيطة للظروف القائد فهم النموذج ويقتضي المناسب الحل إلى التوصل إلمكان وذلك تواجههم، التي والمشكالت وشخصياتهم مرؤوسيه قدرات

Tannenbaum, R. & Schmidt ) .والظروف المواقف هذه مثل في المالئمة القيادة ونوع للمشكالت،

:1985, 96-97.)

ثامنًا: القيادة التبادلية:

مسلمات النظرية:

* يتم تحفيز العاملين عبر مبدأ الثواب والعقاب.

* النظام االجتماعي يعمل بشكل أفضل مع سلسلة واضحة من األوامر.

حينما يقبل العاملون بأداء العمل ، فإنهم ينصاعون تلقائيًا للمدير.*

(.70، 2011* الهدف الرئيسي للعاملين هو فعل ما يمليه عليهم المدير.)الجارودي :

أسلوب القيادة التبادلية هو في الحقيقة األسلوب األكثر انتشارًا في المنظمات. فكما تعمل ُتعامل وعلى مبذول يتم منح المكافآت سواء المعنوية أو المادية . والمدير التبادلي يعمل على مبادلة قدر المجهود ال

العاملين لديه بالمال والوظائف واألمن بالطاعة . وال يهتم القائد التبادلي بتنمية قدرات العاملين إلى أقصى (.Weese: 1994, 177يحقق المنفعة المطلوبة من التابع.) طاقتهم، بل يكتفي بالمدى الذي

20

وعند باس فإن القيادة التبادلية تعني " أن القائد يبحث عن االستفادة من إمكانيات العاملين بطريقة تبادلية اقتصادية، فهو يقدم لهم احتياجاتهم الدنيا)المادية( مقابل عقد يلزمهم بعمل كل ما يطلب منهم من

(.72، 2011الجارودي :أعمال .)

ه النظرية نظريتان هما :ويندرج تحت هذ

م(.1987) نظرية التبادل بين الرئيس والتابع : -أ

لتابع والمتبوع تأخذ ثالث مراحل والعالقة بين ا االرتباط الثنائي العمودي، ويطلق عليها أيضاً

م(.1976) :نموذج هوالندر -ب

طرح عالم النفس أيدوين هوالندر فكرته عن القيادة بأنها عملية ديناميكية تعتمد على التفاعالت الشخصية المستمرة بين القادة والتابعين . وأن على القادة تقديم الرؤية الواضحة لتوجيه وتحفيز التابعين.

لعالية التي تتماشى مع توقعاتهم، وفيما إذا تمت هذه العملية فإن التابعين سيبادلون القادة االستجابة ا ويتضمن هذا النموذج عنصرين هما :

مرحلة قبول الدور-1

م القائد ينضم الفرد للقريق ويقو وبناًء بتقدير قدراتهم وذكائهم ،

عليه يتم منحهم الفرصة .لممارسة قدراتهم

مرحلة أداء الدور-2

ريقة يتم في هذه المرحلة التفاوض بطابع غير رسمية مبطنة بين القائد والترئيس، على أداء العمل وفقًا لمتطلبات ال

ق ومقابل هذا األداء الجيد الذي يتوافافأة ورغبات الرئيس سيتم تحديد المكالتي سيحصل عليه التابع

مرحلة الثبات-3

ين في هذه المرحلة تصبح العالقة بة بحيث التابع والقائد ثابته وروتيني

. نهم تتوسع العالقات االجتماعية بيويأمن كل منهم جانب اآلخر

(.www.css.edu/LEAD/LMX-

VDL.html.)

21

(Hollander: 1990, 180.)

م(.1970) :القائد الخادمتاسعًا :

:فلسفة النظرية

القائد لدية مسؤوليات تجاه التابعين. -1 القائد مسؤول تجاه المجتمع. -2 األفراد الذين يرغبون بمساعدة اآلخرين لهم األفضلية في القيادة. -3 القائد يوازن بين التطلعات المثالية والمتطلبات الواقعية. -4

م على يد روبرت غرين لف في مقال نشره عن القائد 1970ظهر مصطلح القائد الخادم في عام خدمة اآلخرين ألن طبيعته تدفعه ألن كخادم ناقش فيه طبيعة الشعور المالزم للفرد بأن يقوم على

يقدم هذه الخدمات . وقد تطورت هذه النظرية التي طرحها غرين لف لتصبح نظرية قائمة لها قواعد وأسس وكتب فيها العديد من الباحثين مثل كين بالنشارد وستيفن كوفي وبيتر سنج وغيرهم.

قصير ليكتب التقارير ويستخدم صالحيات يتتبع األخطاء وال يتصيد أوجه الت القائد الخادم ال العقاب ولكنه يسأل ليطمئن على سير العمل وليقدم الدعم المطلوب ليتحقق المقصود.

وكي يكون القائد خادما لمنظمته وللعاملين فيها يجب أن تتوفر فيه الصفات التالية:

الثواب الشرطي

عات واألهداف يعمد القادة إلى مكافأة العاملين لديهم في حالة تحقيقهم للتوق.الموضوعة من قبل هؤالء القادة

اإلدارة باالستثناء

يتدخل القادة في عمل التابعين فقط في حالة حدوث أخطاء فقط

22

عية ، اإلشراف ، االستخدام اإلصغاء ، التعاطف ، القدرة على مساعدة اآلخرين ، اإلقناع ، التو األخالقي للسلطة ، النمو وبناء المجتمع.

وتؤكد هذه الفلسفة في القيادة على أن القيادة تشاركية وليست مناطة بفرد واحد ينفرد بالسلطة.

(.77-76: 1432)الجارودي ،

أن القائد كخادم ينبغي أن تكون لديه الرغبة في تقديم المساعدة والدعم للعاملين معه الدارسات تؤكدحيث أنه بالرغم من أن الكثير من اإلداريين والقادة يمتلكون القدرة على تقديم المساعدة إال أن

ليس لدية الرغبة في ذلك . فالقدرة والرغبة يسيران بخط متوازي في مبادئ القائد كخادم.

م(.1975: )القيادة الكارزماتيةشرًا : عا

مسلمات النظرية:

الجاذبية والكياسة ضروريتان لتكوين التابعين. -1 االيمان بالذات حاجة أساسية للقادة . -2 يتبع االشخاص الذين يعجبون بهم. -3

وتؤكد هذه النظرية على أن القائد يتمكن من جميع التابعين من حوله بسلطة الشخصية والجاذبية (. 79-78: 1432بسلطة المركز أو بقوة الوراثة . ) الجارودي ، وليس

مراحل تطور ونمو القيادة الكارزماتية

اختالل الوضع الراهن من أجل صياغة رؤيا جديدة للمؤسسة إلى: تنسب المرحلة األولى -1. قائد يستشعر بيئة المؤسسة والتي تعمل ضمنها المؤسسة يعمل في البداية على استبيان االعطال والنواقص في الظروف الراهنة ويقترح على االتباع مفهوم بديل لمستقبل أنجح

وأكثر ضمانا.الكارزماتي صياغة الرؤيا بحيث يكون باإلمكان من واجب القائد المرحلة الثانية: -2

قناعهم بضرورتها. على القائد أن يجعل االعضاء عرضها أمام اعضاء المؤسسة وا راغبين بتحقيق هذه الرؤيا المقترحة ، ولذلك عليه اتباع استراتيجية تمكنه من بناء ثقتهم

23

ع اتباعه بضرورة هذه به بأنه سيواجه مخاطر ويتبع طرق غير اعتيادية ليتمكن من اقنا الرؤيا.

جل تحقيق الهدف . من أمخصصة لإلثبات لألتباع كيفية قيادتهم من المرحلة الثالثة: -3أجل ذلك عليه أن يكون مثاال يحتذى به ونموذج يقلد من قبل اعضاء المؤسسة ، لكي

(.50: 2011حسين ، يحظى بثقتهم وموافقتهم على اتباعه في سبيل تحقيق الرؤيا)

إلى أنه حقيقًة نجد في المنظمات التربوية وغير التربوية قوادًا يتمتعون ف الدارساتتضيبشخصيات كارزماتية تستطيع أن تجذب التابعين بأقصر وقت ممكن ولكن ال يعني هذا أنهم

نما البد أن تكون لهم قرارات إدارية صائبة ترتقي بالمنظمات إلى يقتصرون على ذلك وا لون تشجيع التابعين أن يكونوا صناع قرار أفضل من التبعية المطلقة.ويحاو أعلى مستويات

:القيادة التحويليةحدى عشر: إ

:مفهوم القيادة التحويلية

؛ إال Downton 1973 ألول مرة من قبل داونتون“ القيادة التحويلية“ مت صياغة مصطلحت الكالسيكي الذي قدمه عالم االجتماع السياسي أن ظهوره مدخاًل مهمًا في القيادة بدأ مع العمل

. وقد حاول بيرنز في عمله أن يربط بين 1978عام “ القيادة“ جيمس ماكجريجر بيرنز تحت عنواندوري القيادة والتبعية، وكتب عن القادة بوصفهم أفرادًا يتحكمون في دوافع األتباع لكي يتمكنوا من

ة عند بيرنز تختلف تمامًا عن استخدام القوة ألنه ال يمكن تحقيق أهداف القادة واألتباع، والقياد http://faculty.mu.edu.saع.فصلها عن حاجات األتبا

الكتاب لم يتفقوا على على الرغم من كثرة وتعدد الكتابة في موضوع القيادة التحويلية إال أن تعريف محدد لهذا المصطلح وجاءت التعريفات كالتالي:

عرف ) بيرنز( القيادة التحويلية على أنها عملية تحدث عندما يقوم شخص بااللتحام مع آخرين بطريقة تمكن القادة والتابعين من رفع بعضهم اآلخر لمستويات أعلى من األخالق الدوافع

ات ، طموحات ، حاجات ، وقيم التابعين األساسية( .والسلوكيات ) رغب

ويرى بيرناس أن القيادة التحويلية هي عبارة عن سلسة من األعمال التي يقوم بها القياديون ليحفزوا مرؤوسيهم على انجاز أعمالهم لم يكن من المتوقع أن يعملوها أصال بدون وجود هؤالء القادة، فهم

حراز نتائج وانجازات عالية القيمة ورفيعة يحركون فيهم غريزة التحديات للقيام بأعمال غير متوقعة وا

24

قناعهم بأهمية وقيمة المقام. وينجح القادة في ذلك ما استطاعوا بعث مشاعر مرؤوسيهم قدما ، وا نتائج أعمالهم ، ودفع هؤالء المرؤوسين لكي يتنزهوا عن خدمة مصالحهم الشخصية ويخدموا

2009ة توظيف حاجاتهم طموحاتهم الفردية لمصلحة العامة. )السكارنة ، مصلحة الجماعة بواسط:85)

وعند )العامري( فإنها القيادة التي تركز على األهداف بعيدة المدى مع التأكيد على بناء رؤية واضحة ، وحفز وتشجيع الموظفين على تنفيذ تلك الرؤية ، والعمل في نفس الوقت على تغيير

(.7: 1423ظمة القائمة لتالئم هذه الرؤية ) العامري ، وتعديل األن

ويؤكد جان كريجر على أن القيادة التحويلية تعمل على تحفيز التابعين بشكل أكبر من التوقعات عن طريق رفع الوعي بأهمية قيمة أهداف محددة ومثالية ، والسمو باالهتمامات

المنظمة ، ومخاطبة االحتياجات العليا لديهم. الشخصية لدى التابعين لتحقيق ازدهار ومصلحة

مسلمات النظرية:

يتبع األفراد الشخص الذي يؤثر فيهم. -1 الفرد الذي يمتلك الرؤية والعاطفة والقيم يمكنه تأدية أمور عظيمة. -2شاعة الحماسة والحيوية بين األفراد. -3 الطريق لتأدية األعمال هي التحفيز وا : 1432)الجارودي ، وتحويل المنظمة إلى منظمة متعلمة.نشر المعرفة بين التابعين -4

104.)

القيادة التحويلية تتضمن أربعة أبعاد:

الجاذبية ) التأثير المثالي( حيث تصـف سـلوك القائـد الـذي يحظـى بإعجـاب واحتـرام وتقـدير .1التــابعين. ويتطلــب ذلــك المشــاركة فــي المخــاطر مــن قبــل القائــد، وتقــديم احتياجــات التــابعين

فبل االحتياجات الشخصية للقائد، والقيام بتصرفات ذات طابع أخالقي.. يركــز هــذا البعــد علــى تصــرفات وســلوكيات القائــد التــي تثيــر فــي التــابعين اإللهــاميالحفــز .2

حـــب التحـــدي. وتلـــك الســـلوكيات تعمـــل علـــى إيضـــاح التوقعـــات للتـــابعين، وتصـــف أســـلوب الفريق من خالل الحماسة والمثالية.االلتزام لألهداف التنظيمية، واستثارة روح

25

االستثارة الفكرية. وفيها يعمل القائد التحويلي على البحث عن األفكار الجديدة وتشجيع حل .3 المشاكل بطريقة إبداعية من قبل التابعين، ودعم النماذج الجديدة والخالقة ألداء العمل.

الـذي يسـتمع بلطـف، ويـولى الصـفة مـن خـالل أسـلوب القائـد هـذهاالعتبار الفـردي. وتظهـر .4مــن خــالل تبنــى اســتراتيجيات التقــدير إنجــازاتهماهتمــام خــاص الحتياجــات التــابعين وكــذلك

(.65: 2011)حسين ، واإلطراء مهام القائد التحويلي:

. إدراك الحاجة إلى التغيير الذي يسعون تحديد الرؤية أو صورة المستقبل المنشود ، فالقائد يوضح لألتباع الهدف النهائي

لتحقيقه. إيصال الرؤية لألتباع ، ما قيمة الرؤية مهما كانت رائعة ومرغوبة إذا لم تصل لألتباع بشكل مفهوم

وواضح كي يؤمنوا بها ؟ تطبيق الرؤية ، فالقائد الذي يسعى للحصول على احترام األتباع وتفاعلهم معه ال يكتفي بشرح

من تطابق كل األعمال مع هذه الرؤية والقيم والمبادئ.، ويتأكد الرؤية بل يعيشها ويطبقها رفع التزام األتباع تجاه الرؤية. بعد أن يحدد القائد الرؤية ويوصلها ألتباعه ويطبقها على نفسه

797http://altaghieer.com/node/98.تصبح مهمته زيادة التزام أتباعه بها

إلى أنه ينبغي على المنظمات التربوية تتخذ من القيادة التحويلية سمة لها في وتشير الدارساتثقافتها التنظيمي وسلوك اإلداري بحيث ال يكون صناعة القرار واتخاذه بشكله النهائي مركزيًا في نما يحق للجميع المشاركة وبذلك يتحقق االنتماء المهني للوصول إلى األهداف اإلدارة العليا وا

سومة .المر

26

اخلامتة

27

المراجع:

مدخل إلى نظريات القيادة قيادة التحويل في المنظمات:(.2011الجارودي ، ماجدة إبراهيم.) .1الرياض: قرطبة للنشر والتوزيع. ط وبرنامج تدريبي.

:الرياض ـ وظائفها مفاهيمها نظرياتها والقيادة التربوية اإلدارة( . 2005الحاج ، طه . )

.مكتبة العبيكانمكتــب :الريــاض .القيــادة التربويــة -أدوات مدرســة المســتقبل . (1424) .الحــر، عبــد العزيــز

.التربية العربي لدول الخليج . عمان : دار المسيرة للنشر والتوزيع. القيادة اإلدارية الفعالة( . 2009السكارنه ، بالل . ) مطابع السروات. جدة: .السلوك التنظيمي(.2000طلق.) السواط،؛ عبداهلل الطجم، الموظفين . الرياض : جامعة الملك سعود ، النشر العلمي والمطابع. : دراسة استطالعية القيادة التحويلية في المؤسسات العامة( . 1423العامري ، أحمد . )

، مية في البالد العربيةاتجاهات جديدة في اإلدارة التعلي(.1991النوري ، عبد الغني .)آلراء الدوحة: دار الثقافة.

. بنغازي : منشورات جامعة مدخل إلى اإلدارة التربوية(.1996العرفي ، عبداهلل بالقاسم.) قاريونس.

: التحول نحو نموذج القيادة العالمي. القيادة اإلدارية(.2001القحطاني ، سالم سعيد .) الرياض: مرامر للطباعة .

مطابع السروات. جدة: .اإلدارة التعليمية والمدرسية(.2011عبداهلل.) محمد آل ناجي، . القاهرة : دار الفكر اإلدارة التعليمية واإلدارة المدرسية(.2000حجي ، أحمد إسماعيل. )

العربي. دار الفكر القاهرة: .اإلدارة :أسسها ونظرياتها(.2007حسين.) حمادي، . القاهرة : دار العلوم للنشر والتوزيع. الذكيةالقيادة . (2011حسين ، محمد . ) . القاهرة : دار الكتب العلمية للنشر اإلدارة األسس والوظائف(.2001زريق ، إيهاب صبيح . )

والتوزيع.

28

تدريبات وأنشطة، –تنمية المهارات القيادية و السلوكية (.1997عاشور ، أحمد صقر.) اإلدارية.القاهرة : المنظمة العربية للتنمية

دار المسيرة عمان: .التربوية وتطبيقاتهاإدارة المدرسة نظرياتها (.2009أحمد جميل.) عايش، دار الثقافة للنشر .عمان: اإلدارة التعليمية واإلشراف التربوي(.2004جودة عزت.) عطوي،

والتوزيع.، مدخل سيكولوجي . الرياض: دار القيادة اإلدارية النسائية(.2004هيجان ، عبدالرحمن .)

المؤيد.

المراجع األجنبية:

Blake, R.R,Mouton,J.S,William,M.S.(1981).The Aademic Administrator

Grid.San Francisco:Jossy-Bass Publishers .

Hersey, P. and Blanchard, K. H. ( 1984).," Management of

Organizational Behavior -utilizing human resources .(1985).", New

Jersey, Prentice Hall, Englewood cliffs ,3 d ed .

Hollander, E.P., & Offermann.L.Y.(1990). Power and leadership in

Organizations in transition. American Psychologist.45.

Schermerhorn & others.(1999).Organizational Behavior, john Wiley &

Sons.Inc

Tannenbaum, R. & Schmidt .W.H. “How to choose a leadership

Pattern”, Harvard Business Review , March – April.

Weese ،W.J.(1994).Aleadership discussion with Dr.Bernard Bass. Journal

of Sport Management,8(3).

االلكترونية:المواقع http://www.tomohna.com

http://changingminds.org/

www.css.edu/LEAD/LMX-VDL.htm

http://altaghieer.com/node/98797

http://faculty.mu.edu.sa

29

مالحظة :تم الرجوع لمراجع قديمة وذلك ألن هذه النظريات أصلها قديم وكل المراجع الحديثة

مقتبسة من هذه األصول .