破壞性創新的理論與實例

Joe SheuJan 2013

演講主軸 – “創新者的修練”一書

“創新者的修練” – 運用創新理論來預測產業的變化 (“Seeing What’s Next”: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change)

作者：克雷頓‧克里斯汀生、艾力克．羅斯、史考特．安東尼 / 著譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌

“創新者的修練”作者簡介克雷頓．克里斯汀生　 Clayton M.Christensen

當代最具影響力的創新大師。哈佛商學院教授，主要研究領域為技術創新、組織能力發展。曾擔任波士頓顧問集團顧問、白宮學者。

史考特．安東尼　 Scott D. Anthony現任創新洞察管理顧問公司（ Innosight ）總裁。該公司由克里斯汀生和馬克．強生（ Mark W. Johnson ）共同創辦，旨在幫助企業利用破壞性創新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分公司，運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各業提供顧問服務。

艾力克．羅斯　 Erik A. Roth哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主要客戶分布消費性包裝產品、零售、電信等產業。

內容摘要

企業創新的兩難破壞性創新的理論破壞性創新的步驟破壞性創新的成功關鍵要素Q&A

企業創新的兩難

成長的魔咒

只有少於 10% 的公司能夠維持多年的成長，並創造超越業界平均水準的股東投資報酬率。 當企業成長已經熄火，只有 6% 能夠成功地再度成長。多數公司成長引擎熄火的真正原因，在於

不了解創新事業的過程、未能抓住新事業成長的機會而獲利。

成長熄火的例子範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點

Western Union( 西方聯盟，曾經是美國最大的電報服務公司 )

貝爾向西方聯盟推銷電話，但是被拒絕。今天西方聯盟在通信市場的占有率可以被忽略。

當時的電話技術只能傳送到 2~3哩的距離，鐵路公司跨越美國大陸的傳輸距離要求。西方聯盟認為“那個裝置本質上對我們沒有任何價值。”

AT&T 其貝爾實驗室投入大量研發資源於行動電話技術， AT&T 卻沒有領先進入行動電話市場。以致後來必須花費鉅資購買行動電話公司以進入行動電話市場。

AT&T 1980 年所委託進行的調查，預測行動電話市場的市場規模一年頂多只有 900K 。在有線電話網路設備持續進行龐大投資，放棄了及早進入行動電話市場的機會。

Digital 是早期大型電腦技術的巨人，沒有抓住 PC 產業的演進成長機會。經歷早期異常快速的成長及破紀錄的高獲利之後，銷售隨即潛入谷底而被 Compaq 併購。

“沒有理由顯示會有人需要在家裡使用電腦。”迪吉多認為電腦只適合在大型企業 / 組織做為集中運算用途使用。

成長熄火的例子範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點

Sony 儘管創造了 Walkman ， Sony 並沒有重視 MP3 的革命。Sony 目前只擁有大約 1% 的 MP3 市場占有率。

受限於內部利益的排擠 (“ 我們是一家擅長音樂的公司， MP3音質不夠好” ) ，以及傲慢的思維 (“ 硬碟機不是我們的技術，我們沒有興趣。” ) 。

美國汽車工業 1960 年，外國汽車只佔美國汽車市場極低的比率，而且被認為較粗造、較便宜。今天，外國汽車市占率超過 50% ，而且美國人對它們品質的認知 ( 尤其是日本車 ) 已經完全反轉。

美國汽車業者的大型汽車製造技術與見解並不適用於小型車市場。

Kodak 1976 年，擁有 90% 底片及 85% 底片相機的市場。 1988 年底片及相機的市占率，分別下降到 80% 及 45% 。2005 年 Kodak更只擁有 60% 底片及25%數位相機的市場。2012 年 聲請 Chapter 11 破產保護

自認是一家底片 (提供高畫質照片方案 ) 公司，而排斥數位革命 (無底片低畫質 ) 趨勢。

成長熄火的原因

經理人有不良慣性為求爭取到預算，習慣於依照過去被核准且獲得成功的事業方案的模式提出新產品需求規劃提案。問題是明天會強勁成長的市場，今天看起來可能很不起眼。原本極具創意的概念被權責主管無情地改頭換面、重新塑造，以博取現有客戶的歡心。

成長熄火的原因

經理人常有的錯誤思維任何決策都必須立足在”對資料的具體分析”。問題是

資料通常只能反映過去，純粹從對過去資料的分析很難準確地預測未來。當經理人面對要做過去沒有做過之事，或知道未來即將變得和過去很不一樣的時候；若沒有足夠的分析數據證明方案可行，往往遲疑不敢著手行動。

創新者的兩難 ( 書 )

領先企業往往在新市場馬失前蹄，把機會讓給新創公司。這些企業努力的傾聽既有客戶心聲；不斷地研發新科技以提供更多、更好的產品給既有客戶。忽略或漠視冒出來的破壞性競爭者，正在用開拓低階或新顧客群的策略，蠶食鯨吞客戶 /事業版圖。

企業一方面要維持現有產業領先地位 (80%) ，一方面為創新事業做準備 (20%) 。

兩難 == 要攻也要守 !

破壞性創新的理論

發明 vs. 創新 (從商業的角度來看 )當發明能替公眾改善某項產品、流程或服務時，它就轉化成為創新。愛迪生 vs. 特斯拉 (Nikola Tesla)

對組織而言，創新是組織將創意 (Creative Ideas) 成功地實現成產品、流程或服務的行動。

創新 = f( 創意 , 執行力 )

Innovator 創新者 Inventor 發明家成功致富 窮苦潦倒

創新 (Innovation) 的定義

S曲線 ( 學習曲線 ) 理論

新技術會形成第二曲線當第二曲線威脅到第一曲線時，舊的公司往往不能及時吸收使用

內部反對、被專利侵權卡住… (受限於舊的典範思維 )

此時，採用新技術的小公司常會快速成長，取代大公司成為主流。 時間

技術

舊技術

新技術普及率

* 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。* 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。

典範的轉移

在技術突破或市場改變的年代，小公司憑藉典範轉移和破壞性創新策略才有機會擊敗並取代大公司。

* 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄火公司平均值 ) 提高至 37% 。

* 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄火公司平均值 ) 提高至 37% 。

創新的理論創新是建立在一連串經過驗證的原則之上，不是不可預期的奇蹟。 預測創新事業的步驟1. 找出所有情境

界定想要了解的事件或現象2. 進行分類

將各種情境依照互斥的情況分類 (套入相同的因果關係會得到不同的結果，就屬於不同的類別。 )

3. 提出預測提出理論模型，指出什麼原因導致什麼結果。訂定假設條件並提出預測。

創新的理論

要能夠說明什麼行動會帶來成功，還必須說明環境發生變化時，因果關係會如何改變。

能夠飛 vs. 有翅膀 光複製屬性 "翅膀 "是無法飛的唯有當研究者看出某項因果關係造成非預期結果時，才能建立可預測性。

光從結果並不能預測未來，必須了解過程。例如 : 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 5 ， 6 與 75 ， 28 ， 41， 26 ， 38 ， 64哪一串數字是隨機數字 ? 哪一串是可以預測 ?

創新的類型 ( 克里斯汀生的 3D模型 )

公司改進軌跡

顧客需求軌跡

維持性創新 (Sustaining Innovation)

在位者針對產品或服務進行漸進式或跳耀式的改善，以提供性能更好、更高價的產品給尚未滿足的高階市場客戶。高階客戶常想 " 要是能 ... 會更好“這場競局的贏家多半是市場的在位者。

破壞性創新 (Disruptive Innovation)

低階市場的破壞性創新針對過度滿足 (被過度服務 ) 的顧客。以更低成本的事業模式，推出對主流市場低階顧客而言已經夠好、價格更低的傳統性能產品。

破壞性創新 (Disruptive Innovation)

新市場的破壞性創新針對尚未消費的顧客。提供具低階的傳統性能，但能改善或增加新功能，特別是簡單、便利、容易使用、負擔的起的產品。幫助客戶更容易、更有效做他們已經在做的事。

維持性創新和破壞性創新的本質是非常不一樣的 :

創新的本質

維持性創新 破壞性創新更好 不同 ( 更容易、更便利 )

高價 低價次世代新產品 足夠目前使用向前躍

( 服務高端的客戶 )向下降

(滿足低階市場或新市場的客戶 )

複雜 (更先進、更複雜的科技及

營運模式。 )

簡單 (低成本、小規模的營運模式 )

擴張自己的強項，在擅長的領域持續擴張優勢。

借用對手的競爭力弱點及注意力盲點而獲取優勢 / 利益。

不對稱能力及動機 !

1. 吸引無法認同現有產品價值或使用現有產品的過度滿足客戶 提供更便宜、簡單、方便的解決方案 例 1: MinuteClinic 在超級市場 (Target & Cub Foods) 設置櫃台，提供一般常見疾病的診療服務。例 2: 大潤發 CK百元理髮 桃園虎頭山百元理髮

2. 搔著沒被搔過的癢處 ( 解決沒有被處理過的問題 )提供方案讓客戶能更容易完成工作。例 : FedEx (快遞，使命必達 )

處理客戶覺得麻煩、雜亂或不方便的工作。 例 : Swiffer (威拂，靜電拖把 ) 超輕型吸塵器

破壞性創新的範例

破壞性創新的範例

3. 吸引尚未消費者 (Non-Customers)提供缺乏技能、資金或能力的客戶簡單方案，以打破遭遇的瓶頸，並且讓有限的市場更趨於大眾化。例 1: eBay 提供一個管理可讓全球民眾上網買 /賣物品的線上拍賣 /購物網站。 遠無弗界的 ”跳蚤市場”例 2: 西南航空以「開放天空 - 人人飛得起」為企業願景，並且以快速的“十分鐘回頭”和低價、多班次的策略，打敗了多家的航空公司。平均飛行時間是一個小時，平均單程票價僅為 58 美元。它吸引本來可能會開車或搭車旅行的人，增加了空運量。

破壞性創新的步驟

破壞性創新的步驟

觀察變化 跡象

預測變化與競爭

確立創新策略

運用創新模式

世界上有甚麼變化在發生 ?新技術、新產品、新服務、新營業模式、新流行、新異端思想…

這些變化會帶給我們甚麼樣的機會 ?可以應用這些變化在那些個領域與市場區隔 ?

怎樣用來滿足特定市場“過度滿足消費者”的需求 ?

如何吸引”尚未消費者” ?

Step 1 觀察變化跡象

市場上有哪些人或公司正藉著變化在進行破壞性創新 ?競爭者是誰 ? (特別留意小型新創公司 )對我們的威脅是甚麼 ? 該不該採取因應對策 ?

Step 1 觀察變化跡象

MP3 對 CD 的衝擊

1998 年CD players 銷售額以每年 15% 的速率增加 MP3 players (Rio Diamond PMP300) 才剛進入市場開始銷售。訴求賣點 :

讓使用者能隨時隨地聽自己愛聽的音樂更小、更輕便

CD Player廠商及擁護者評語 :

聲音品質不好，而且 Flash儲存容量只有32MB ，只能容下約 5~10 首 3 分鐘歌曲。

2002 年技術的創新已經改善了過去的缺點， MP3 Player 已經使得 CD player 的銷售額急遽下跌。配大容量微型硬碟 (20 GB)增強電池效能 ( 加長供電時間 )大幅改善聲音品質

真正促使 CD player沒落的議題是聲音壓縮技術的快速演進下載數位音樂觸手可得

Step 1 觀察變化跡象

2005 年至今FM Transmitter 問世汽車音響系統開始提供 MP3 player 的接孔可攜式 CD Player幾乎全部消失

Step 1 觀察變化跡象

你是事前諸葛還是事後諸葛 ?

檢視競爭者的能力和動機 (RP & V)能力 ( 資源 Resource 和 流程 Process)

能做什麼 ? 相對於我們的優勢 ?不能做什麼 ? 相對於我們的弱勢 ?

動機 (價值主張 Values)想做什麼 ? 不想做什麼 ?

Step 2 預測競爭戰役

RPV - 評估企業能力的方法條件 定義 檢視哪些項目 資源 公司擁有或能

取得的東西 1.有形資產：技術、產品、資產負債表、設備、通路網絡等。

2.無形資產：人力資源（員工素質、技能）、品牌、累積的知識等 。

* 成功的企業有能力在他們直接掌控的範圍以外取得與利用資源

流程 公司經營的方法（技能）

1.公司擅長於重複解決的困難問題。 ( 過去決策有哪些神來之筆 ?)

2.特定流程：人員招募與訓練、產品發展、製造、規劃與預算、市場研究、資源分配

價值主張

優先順序決定因素（動機）

1.事業模式：公司賺錢的方法（例如銷售營收及售後服務收入的組合）成本結構／財務報告規模與成長期望

2.公司過去的投資決策：過去的優先要務

Step 2 預測競爭戰役

辨識在位者的防守策略可能策略 定義 跡象

讓出市場在位者把市場讓給新進者

公司宣布調整業務重心，專注於核心顧客群。公司捨棄低階市場、不再提供低階產品

吸納收編 在位者試圖使用內部資源來反擊侵略者

在位者建立或收購破壞性創新公司

成長導向吸納策略

在位者瞄準新進者的顧客群

在位者瞄準新進者的市場，推出核心產品的修正版本在位者宣布新進者的市場是其策略性優先目標

防禦型 吸納策略

在位者在其既有顧客群市場上建牆，防堵新進者入侵

在位者針對既有的低階顧客群出新產品在位者宣布新進者的市場不是其策略優先目標

選擇正確攻擊策略可以提高最終成功率。

Step 3 策略選擇

領域 正確工具／理論 跡象策略決策 在不確定的情況下，企業應

該採取應變型策略 (Test and Learn) ，以找到適當的市場與事業模式。

公司採取有利於進行實驗的有限固定成本結構公司願意根據市場跡象做出調整採行測試性質 ( 而非假設性質 ) 的事業計劃。

人才招募 聘用的經理人的經驗學校必須類似於公司未來可能面臨的狀況

公司聘用來自同業或異業的經理人，其過去的經驗類似於公司未來可能面臨的競爭狀況。

資金來源 在不確定的情況下，新創事業需要「對成長有耐性，對獲利沒有耐性」投資者。

找到具符合期望價值觀的投資者。公司和投資者之間的關係有策略相依賴性。

相對於要進攻或防守的市場競爭者，公司的策略是什麼 ?

要怎麼攻、怎麼守 ?

人才招募與資金籌措的作為如何 ?要尋找甚麼樣的經理人 ? (“ 經理人學校”為何 ?)

要找甚麼樣的投資人 (除了”耐性” 之外，還能提供那些助力 ?)

Step 3 策略選擇

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 1: 發現跡象 - 尋找機會尚未滿足的客戶

L 公司、 M 公司 + ODM K 、 AP + ODM MT/PR 需要具創新技術 (工作於玻璃 / 白色磁磚表面、高過界能力、 3 年電池壽命無線滑鼠、觸控 sensor) 的高性能產品。要求絕對沒有專利權侵權的顧慮

過度滿足客戶 一般滑鼠製造商、 PC Brand 的 OEM

要求基本功能、低單價、容易生產。除大廠的 OEM之外，沒有專利權侵權的顧慮

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 1: 發現跡象 - 尋找機會尚未消費的客戶可能是越南或印度比較快能成為 IT 產業下一波製造基地國家的滑鼠製造商。上述地區產業結構不完全，對 Turn-key 方案的依賴度更高；創新提供完整方案的價值容易被接受。

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 R (擁有的資源 )

2008E 員工 : 168 人 (RD: 約 100 人 )

2008 年股本 : 12.4億元Mouse Sensor第二品牌、產品線齊全 ( 有線 /無線 Sensor) 、產品性能不輸給 H 公司、擁有 Tier-1 (MS) & Tier-2 (Primax, KYE, New Man, MLK, ...) 客戶H 公司專利合法使用權具經濟規模 (10KK pcs/Mon, 擁有議價 / 成本優勢 )。

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPVR (沒有的資源 )

MCU IP 及 FW 開發能力、大陸當地無 FAE 。無殺手級專利權，對創新無威脅。

P (流程 )大陸沒有業務 /FAE全由台灣直接支援，產品方案借助 3rd Party 開發 MCU FW 搭配。對大多數小廠的支援力道較差。

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPVV (價值觀 )

2006~2009 Q3 營運概況營收 : 39.9/46.8/48.1/27.2億元Sensor ASP 0.60/0.55/0.50/45 USD

Sensor QTY 19/64/107.6/NA Mpcs

毛利率 45.9%/54.4%/50.3%/47.4%

員工數 147/147/168/168

UMC 為 Wafer Single source ，支付H 公司 授權金 /權利金 (2006 年 15% US/10% Non-US, 每年下降 2%, low cap 5%)

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱能力

不對稱能力 (S 公司的優勢 )具備MCU IP 及 FW 開發能力，以及在大陸深圳當地有 FAE可以提供即時到廠服務。

不對稱能力 (S 公司的劣勢 )P 公司有 H專利授權，可以銷售給 Tier-1 (L, M和 PC Brands) 客戶。

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱動機

不對稱動機 (S 公司的機會點 )

P 公司必須支付 H高額 Royalty ，加上滑鼠以外的產品線毛利都高過 50% ，相信對毛利低的白牌製造商市場不會大力擴展。P 公司是上市公司，營收和獲利率會影響股價，因此對維持性創新的重視應該高於切入低利潤的低階市場。

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇產品以低價位、基本功能 (但是要勝過 P 公司產品 ) 的機種。 ==> 好生產、不挑鏡頭。

目標市場選擇白牌和公模市場，從 AO 、 P 公司瓜分其佔有的市場份額。

供應鏈 開發公模用 PCBA + Lens模組，協助白牌小廠可以更容易製品質穩定、便宜、好用的滑鼠。

HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分析

Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇相對規模與經濟規模

從 P 公司的 8KK/M瓜分 1~2KK 白牌公模市場應該可行

競爭優勢 利用 P 公司對投入更多資源支持低階客戶的遲疑，儘快爭取 P 公司的低階顧客，壯大聲勢 ( 經濟規模 ) 後再打擊其他對手 .

破壞性創新的成功關鍵要素

思索事情的本質先確認要提供給客戶的價值及品質，然後用創新的方法去完成

尋找破壞性創新的優勢手機雖然無法在通話品質與有線電話相比，但是它提供了”任何地方都可以通話” 。

發掘尚未消費者是否有人付不起錢來購買商品和服務 ? (福特 T型車 )

是否需要接受特別的訓練或具備特殊專長才可以使用公司的產品和服務 ? (血管擴張手術 、家用電腦 )

是否必須到特定的地點才能購買或使用該產品 / 服務 ?

(Crest‘s WhiteStrips 、手機 )

破壞性創新的成功關鍵要素

不要等到萬事俱備才出手“將產品 / 服務推出到市場，觀察消費者反應，然後即時修正程式錯誤並逐步改善產品 / 服務。”這是另一種方式來表達 “完美是夠好的敵人”。 Meg Whitman, CEO, eBay (On-line sales SW)

關注真正的威脅我們通常非常關注自以為重要的事物 (敵人 ) ，而忽略真正重要的事物 (敵人 ) 。例如 :

New York Times WSJ/The Daily News Google/Gawker (Weblog網誌新聞 )

Harvard Stanford U. of Phoenix

1990 年代 Microsoft 美國司法部 開放程式碼的趨勢 (Linux & Android)

破壞性創新的成功關鍵要素

探索真正的答案 超過 90% 的轉型成功案例是依循錯誤的策略開始進行。 若是轉型過程中沒有學習與調整，則很可能會得到錯誤答案而失敗。例如 : Prodigy vs. AOL

及時修正策略要限制對新創事業的投資 ( 用小投資獲取關鍵經驗 )

清楚了解成功的定義，必要時立即調整策略與方法。對成長要有耐性，但是對獲利要有急迫感。假若投資無法很快得到回收，你的策略很可能就是錯的；應該要及時修正。

破壞性創新的成功關鍵要素

勇於尋找議題並從測試中學習 (Test & Learn)檢視所有的假設與風險，要看穿各種明顯的因子。盡力去找出所有組織尚未了解、還不知道如何做、未察覺是缺陷、還不想解決的議題。 區別優先次序、用謙虛和客觀的態度去評估事物的不確定性。從測試中學習 (Test and Learn) 。尋找創新的模式去學習，但是不能讓行動計畫陷於全部失敗的風險。當從學習經驗中獲得新的資訊時，要能確實地了解並適時修改原定方案。

破壞性創新的成功關鍵要素

Q&A

創新的兩難 (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)

作者：克雷頓．克里斯汀生譯者：吳凱琳，出版社：商周出版

創新者的解答 (The innovators solution : creating and sustaining successful growth)

作者：克雷頓‧克里斯汀生、邁可‧雷諾 / 著譯者：李田樹、李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 )

創新者的修練 (Seeing What’s next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change)

作者：克雷頓‧克里斯汀生、艾力克．羅斯、史考特．安東尼 / 著譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 )

參考文獻

End