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© 2001 Mag. Hessel 1
UFG 1 – VL5 Führungsprozess
• Führungsmodelle• Führungsprozess• Ziele,
– Zielarten,– Zielinhalte,– Zielbeziehungen
• Planung & Planungsprozess• Analyseinstrumente
– BSC
© 2001 Mag. Hessel 2
Managementorientierte Führungsmodelle
Modellarten grundlegende Aussage1 - Management by Delegation
2 - Management by Objectives3 - Management by Exception 4 - Management by Systems
(Harzburger Modell,St. Gallener Modell)
Delegation von VerantwortungZielvereinbarungAusnahmeregelungen Systemsteuerung
Führungsmodelle
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Management by DelegationPrinzip: Führen durch DelegationZiel
– Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen auf die Mitarbeiter.
– Dadurch Verantwortungssteigerung bei den einzelnen; Initiative und Einsatzfreude werden gehoben.
Methode– Übertragung klar abgegrenzter Aufgabenbereiche mit Kompetenz
und Verantwortung seitens der Vorgesetzten an nachgeordnete Mitarbeiter - dezentrale Entscheidungsfindung.
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Management by DelegationAnforderungen an das Unternehmen
– Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem – exakte Definition der Verantwortungs- und
Entscheidungskompetenz – Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt
werden können – Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation – Gut funktionierendes Informationssystem
Probleme– Eingreifen der Vorgesetzten ausschliesslich bei negativem
Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter – Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der
aussergewöhnlichen Abweichung vorgibt?
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Management by ObjectivesPrinzip: Führen durch ZielvereinbarungZiel
– Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung als solches nicht mehr beteiligt sein sollen
– Freiheit bei der Art der Zielerreichung durch die Mitarbeiter.– Dadurch hohe Identifikation und Kreativität: partnerschaftliche
Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert.
Methode– Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein geschlossenes
Zielsystem aus.– Die Teilziele, die Ziele der Mitarbeiter sind, werden so
miteinander verknüpft, dass die Mitarbeiter, wenn sie eigene Ziele erreichen, gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung des obersten Zieles leisten.
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Management by ObjectivesAnforderungen an das Unternehmen
– Geschlossene Zielkonzeption – Ständige Zielüberprüfung – Festlegung des Entscheidungsspielraumes – Aufbau eines Kontrollsystems – Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter muss hoch sein
Vorteile- Entlastung des Vorgesetzten- Identifikation mit den Unternehmenszielen
Probleme– Zielkonflikte sind leicht möglich – Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten– Erhöhter Erfolgs-/Leistungsdruck
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Prinzip: innerhalb eines vorgegebenen Rahmens dürfen die MA selbständig entscheiden.Methode
Vorgesetzte greifen nur dann ein, wenn starke Abweichungen vom angestrebten Ziel auftreten.
Voraussetzungen, Anforderungen an das Unternehmen- Delegation der Aufgaben an die MA- Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem - Exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Ermessensspielraumes der MA- Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können. Festlegung der Ausnahmeregelungen und der Aufgabengebiete- Schaffung eines geeigneten, gut funktionierendes Informationssystems- Festlegung der Art des Eingreifens durch den Vorgesetzten
Management by Exception
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Management by Exception
Vorteile- Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben- Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen
Probleme- Toleranzbereiche– Eingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei
negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter
– Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der außergewöhnlichen Abweichung vorgibt?
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Regelkreis - Zielsetzung,- Realisation,- Kontrolle und- Rückmeldung.
Modelle dazu sind- Harzburger Führungsmodell,- St.Galler Managementmodell.
Management by SystemsPrinzip: Führung durch Systemsteuerung im Sinne von
© 2001 Mag. Hessel 10
Das St.Galler Führungsmodell wurde von Ulrich, Anfang der 70-er Jahre erarbeitet. Die Unternehmensführung umfasst demnach die Gesamtheit aller
• Gestaltungs-, • Lenkungs- und • Entwicklungsprozesse,
die das Unternehmensgeschehen bestimmen.Letztlich geht es um ein vernetztes Informations-Entscheidungs-System.
St.Galler Führungsmodell
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IntegriertesUnternehmens-
Konzept
Unternehmungs-Leitbild
Unternehmungs-Konzept
Führungs-Konzept
Konzept-Realisierung
St.Galler Führungsmodell
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IntegriertesUnternehmens-Konzept
Grundlagen: Systemansatz; Unternehmungs-Umwelt-Modell
Dimensionendes Führungs-modells:
Führungsstufen (Politik, Planung, Disposition)Führungsphasen (Ziele, Mittel, Verfahren)Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren)
Hauptschritte: Lagebeurteilung - Analyse und Perspektivenvon Unternehmung und Umwelt;Klärung von Wertvorstellungen
St.Galler Führungsmodell
© 2001 Mag. Hessel 13
Unternehmungs-Leitbild
Das Unternehmungsleitbild charakterisiert die zukünftige Unternehmung in allgemeiner Form und enthält die grundlegenden
• Zwecke,• Zielrichtungen,• Gestaltungsprinzipien und • Verhaltensnormen.
St.Galler Führungsmodell
© 2001 Mag. Hessel 14
Unternehmungs-Konzept
LeistungswirtschaftlicheKonzept
FinanzwirtschaftlicheKonzept
SozialesKonzept
Marktziele, Produktziele, personelles -räumliches - technisches Potential, Strategien der Leistungserstellung und-verwertung, -beschaffung und -verwaltungZahlungsbereitschaftsziele, Ertragsziele,Rentabilitäten, Kapitalstruktur,Wirtschaftlichkeitsstrategien ...
Gesellschaftsbezogene und mitarbeiter-bezogene Verhaltensnormen, -ziele und-potentiale ...
St.Galler Führungsmodell
© 2001 Mag. Hessel 15
Führungs-Konzept
Führungssystem
Führungs-methodik
Führungskräfte-potential
Unternehmungspolitik, Planung und Dispo-sition, Informations- und Kontrollsysteme
Organisations-konzept
Gesamtleitung, operationelle Einheiten,zentrale Dienste ...
Führungsverhalten, Führungshilfsmittel ...
Potentialerfassung, Bedarfsbestimmung,Beschaffung und Entwicklung ...
St.Galler Führungsmodell
© 2001 Mag. Hessel 16
Konzept-Realisierung
Die Leitidee besteht in einer kontinuierlichen Veränderung im Sinne der Erhaltung eines Fließgleichgewichts zwischen Organisation und Umwelt.
Beim St.Galler Führungsmodell sind Anforderungen an Vorgesetzt und Mitarbeiter sehr hoch.
St.Galler Führungsmodell
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Führungsmodell: 7S-Konzept
Strategie
Struktur
Systeme
Stamm-personal
Stil
Spezial-kenntnisse
Selbst-verständnis
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7 S Modell
• Selbstverständnis / superordinate goals• Harte Faktoren
– Strategie / strategy– Struktur / struktur– Systeme / system
• Weiche Faktoren– Spezialkenntnisse / skills – Stammpersonal / staff – Stil / style
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Selbstverständnis
• Grundideen, auf die ein Unternehmen aufbaut.
• gemeinsame Wertvorstellungen• Übergeordnete Unternehmensziele • Unternehmenskultur• Führungsgrundsätze
© 2001 Mag. Hessel 20
Strategie
• Lang- und mittelfristige Ziele • interne, externe Ziele• Maßnahmen mit denen sie erreicht werden
sollen• Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen
Erreichung der Organisationsziele
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Struktur
• Organisation– Aufbauorganisation– Ablauforganisation
• Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten
• Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten
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Systeme
• Ablauf von Entscheidungsprozessen• Planungs-, Informations- und
Steuerungssysteme• Programme• routinemäßige Prozesse • gewachsene informale Abläufe• Verbindung innerer und äußerer Dynamik
der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld
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Spezialkenntnisse
• Qualifikationen• Dominierende, herausragende Fähigkeiten• Fertigkeiten
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Stammpersonal
• Personalstruktur• Führungskräfte• MitarbeiterInnen• strategische Partner• Verhaltensprofile
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Stil
• Führungsstil• Vorgesetzten-MitarbeiterInnen-Beziehung• Wie geht man miteinander um?• Wie werden die Außenbeziehungen
gestaltet?• Wie kommuniziert man nach außen und
innen?
© 2001 Mag. Hessel 26
7S-Konzept - Beeinflussbarkeit
Struktur
Strategie
Systeme
Spezial-kenntnisse
Stamm-personal
Stil
Selbst-verständnis
Bee
influ
ssba
rkei
t
gerin
ggr
oß
kurz lang
Fristigkeit einer Änderung
© 2001 Mag. Hessel 27
Führungsprozess
• Der betriebliche Führungsprozess ist eine Abfolge von zweck-/zielgerichteten Aktivitäten des Unternehmens.
• Er beinhaltet wechselseitige Beziehungen zwischen Führenden und Organisations-mitgliedern aller Ebenen.
© 2001 Mag. Hessel 28
Unternehmensführungs-Prozesse
Materialbereich
Produktions-
bereich
Marke-ting-
bereich
Verbände Öffentlichkeit Behörden
Bereichsführungs-prozess
Banken Konkurrenten Berater
Absatz-markt
Beschaf-fungs-markt
Steakholder
Unternehmensführungs-prozess
Gruppenführungsprozess
© 2001 Mag. Hessel 29
Führungsprozess / Zielsetzung
Führen
Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle
vorgelagert Feststellen eines ProblemsAnalyse der UrsachenSuche nach Alternativen zur Lösung (systematisch, nicht systematisch = Improvisation)Beurteilung der Möglichkeiten
Auswahl der geeignetsten Alternative
WillensdurchsetzungWillensbildung
Steuerung
© 2001 Mag. Hessel 30
Ziele
• Was sind Ziele? (mögliche Definition)• Wofür dienen Ziele?
• Diskussion in der Gruppe.• Zeit ca. 10 min
© 2001 Mag. Hessel 31
Ziele
• Ziele sind zukünftig angestrebte Zustände oder Entwicklungsprozesse bzw. generelle Verhaltensvorschriften des Unternehmens bzw. der Organisationsmitglieder
• Sie geben Orientierung für die Steuerung der betrieblichen Prozesse
• Sie sind von den Beteiligten abzustimmen, zu formulieren und verbindlich festzulegen
© 2001 Mag. Hessel 32
Einfluss auf die Zielbildung
Unternehmensziele
Einflussfaktoren bei der Entstehung von Unternehmenszielen
Anteilseigner UnternehmensleitungArbeitnehmerMarktpartnersoziale Gruppen
Ansprüche
© 2001 Mag. Hessel 33
Unternehmungals Instrument zur ZielerreichungEigenkapitalgeber
Management
Mitarbeiter
Gläubiger
Kunden
Lieferanten
Staat/FiskusÖffentlichkeit,
alle mit den Unternehmen mittelbar verbundenen
Ausschüttungen, Vermögenssicherung, -vermehrung, Macht, soziales PrestigeEinkommen, Arbeitsplatzsicherung, Wahrung/Ausweitungder Aufgaben und Kompetenzen, soziales PrestigeEntgelt, Sicherung des Arbeitsplatzeshumane Arbeitsbedingungen
Kapitalverzinsung, Kredittilgung, weitere Kreditgeschäfte
Bedarfsgerechte Güterversorgung(Qualität, Preis, Menge, Service)Produktionsgerechter Absatz von Gütern(Qualität, Preis, Menge, Service)
Sicherung der Abgaben
Sicherung der Leistungsfähigkeit, Verminderung der Umweltbelastung, organisatorische Einordnung in funktionsfähiges Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge
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Zielentscheidungen
• Zielentscheidungen sind • bewusst vollzogene, autonome Wahlhandlungen,• welche die Verhaltensweise des Unternehmens
determinieren.
Sie bringen die für die Errichtung und das Bestehen des Unternehmens maßgeblichen Gründe zum Ausdruck
© 2001 Mag. Hessel 35
Zielarten
• Hauptziele– von besonderer Bedeutung, z.B. ökonomische
• Nebenziele– stehen den Hauptzielen nach, z.B. ökologische
© 2001 Mag. Hessel 36
Zielarten
Hierarchiebezogene Ziele• Oberziele der Unternehmensleitung
– z.B. Gewinnsteigerung, Rentabilitätssicherung• Unterziele der Bereichs-, Gruppenleitungen
– z.B. Kostenreduzierung im Fertigungsbereich, Preiserhöhung im Marketingbereich, Senkung der Einkaufskosten
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Zielarten• Formalziele / Wertziele / Erfolgsziele
sach-unabhängig auf der Grundlage des ökonomischen Prinzips z.B. Gewinn, Sharholder Value, Umsatz, Kosten
• Sachziele / Leistungszielesachlich, inhaltliche Leistungsergebnisse; Handlungs-anweisungen für z.B. Produktion und Vertrieb von Produkt/Dienstleistungen; Einbeziehung von Kunden
• Human- und ökologische Zieleanzustrebendes Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Öffentlichkeit, natürliche Umwelt; z.B.: Arbeitsplatzgestaltung, umweltschonende Produktion
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Zielarten
• Quantifizierbare Zieleabsolute Ziele z.B. Umsatz, Kostenrelative Ziele z.B. Rentabilität
• nicht quantifizierbare ZieleSicherheitUnabhängigkeitQualitätMacht
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Zielarten
• Fristbezogene Ziele
• kurzfristig bis zu 1 Jahr• mittelfristig 3 bis 5 Jahre• langfristig strategische Ziele > 3-5 Jahre
© 2001 Mag. Hessel 40
Dimensionen von Zielen
• Zur Konkretisierung und Operrationalisierung bedarf es der Festlegung von
• Zielinhalt• Zielausmaß• Zielzeitbezug
© 2001 Mag. Hessel 41
Zielinhalte
• Welche monetären und nicht monetären Ziele gibt es?
• Welche erwerbswirtschaftlichen Ziele gibt es?
• Welche mitarbeiterbezogenen Ziele gibt es?
• Diskussion in der Gruppe.• Zeit: ca. 10 min
© 2001 Mag. Hessel 42
monetäre Ziele nicht monetäre Ziele
• Gewinn• Umsatz• Kostensenkung• Sicherung der Zahlungs- fähigkeit• Sicherung der Kapitalerhaltung
• Marktanteilsvergrößerung• Wachstumserhöhung• Macht- bzw. Prestigestreben• Unabhängigkeitsstreben• Dienste für Kunden• Produktqualität verbessern• Einfluss gewinnen
Zielinhalte
© 2001 Mag. Hessel 43
Erwerbswirtschaftliche Zielinhalte
• Gewinn, Kapitalrentabilität, Cash Flow• Umsatz• Produktivität, Wirtschaftlichkeit• Selbständigkeit (finanzwirtschaftliche,
leistungswirtschaftliche)• Kapital- und Substanzerhaltung• Shareholder Value
© 2001 Mag. Hessel 44
Mitarbeiterbezogene Zielinhalte
• Entwickeln einer starken Unternehmenskultur (Wir-Gefühl)
• Wertesystem als Richtschnur des täglichen Handelns
• zeitgemäße Unternehmens- und/oder Führungsgrundsätze
• praktische Handlungsrichtlinien, eigenverantwortliches Handeln
• homogenes Erscheinungsbild
© 2001 Mag. Hessel 45
Zielausmaß
• Punktziele z.B. 1 Mio Umsatz
• Intervallziele z.B. 1 Mio < Umsatz > 2 Mio
• Extremierungsziele z.B. höchstmöglicher Umsatz
© 2001 Mag. Hessel 46
Zielzeitbezug
• Zeitpunktzielez.B. für einen Vertragsabschluß
• Zeitraumzielez.B. für eine Abrechnungsperiode
© 2001 Mag. Hessel 47
Beispiele für BereichszieleFür das nächste Geschäftsjahr • Materialbereich
– Senkung der Lagerhaltungs-und Beschaffungskosten um 3%
• Fertigungsbereich– Verringerung der Ausschußware um 4%
• Marketingbereich– Steigerung des Umsatzes des Produktes A um
5% im 1. Halbjahr, des Produktes B um 2% im 2. Halbjahr
© 2001 Mag. Hessel 48
• Personalbereich– Erhöhung der Personalkosten um max. 2 % und
Senkung der Fluktuationsrate um 1%• Finanzbereich
– Senkung der laufenden Kapitalkosten um 3 %• Informationsbereich
– Erhöhung der Wirtschaftlichkeit um 3%
Beispiele für Bereichsziele
© 2001 Mag. Hessel 49
Allgemeine Beziehungen von Zielen
• Komplementäre ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele )
• Indifferente ZieleDas Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluss auf die Erfüllung von Ziel 2
• konkurrierende ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus
© 2001 Mag. Hessel 50
Zielbeziehungen
ZielkomplementaritätZ1
Die Förderung von Ziel 1führt auch zur Erhöhung desZielerreichungsgrades von Ziel 2
Beispiel:Eine Kostensenkung im Produktions-bereich führt zur Gewinnerhöhung(bei gleichen Umsätzen); odermöglichst hohe Wirtschaftlichkeit undmaximaler Gewinn. Z 2
100%
100%0%
A
B
© 2001 Mag. Hessel 51
Zielbeziehungen
ZielkonkurrenzZ1
Z2
Die Realisation von Ziel 1geht zu Lasten von Ziel 2
Beispiel:Kostensenkung konkurriert mit demZiel der Lohnerhöhung; odergrößtmöglicher Gewinn undgrößtmögliche Sicherheit.
A
B
0%
100%
100%
© 2001 Mag. Hessel 52
ZielbeziehungenAntinomistisch= in direktem WiderspruchZ1
Z2
Die Realisation von Ziel 1schließt Realisation von Ziel 2 aus
Beispiel:Erhöhung der Ausbringungsmenge einer MaschineReduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine
A
B0%
100%
100%
© 2001 Mag. Hessel 53
Zielbeziehungen
Zielindifferenz
Z1
Z2
Die Erfüllung eines Zieleshat keinen Einfluss auf dieErfüllung eines anderen Zieles
Beispiel:Reduzierung der Luftverschmutzungund Verbesserung des Kantinenessens;oder Senkung der Verwaltungskostenund Verbesserung des Betriebsklimasin der Produktion
0%
100%
100%
A
B
C
© 2001 Mag. Hessel 54
Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption
Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele
• Art und Struktur des Produktions- Programms• Absatzmengen• Marktanteile• Produktqualitäten• Standorte und Absatzwege
• Umsatzvolumen• Umsatzstruktur• Wertschöpfung• Rentabilität und Dividenden
• Zahlungsfähigkeit• Struktur der Liquiditätsreserven• Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms
© 2001 Mag. Hessel 55
Spezielle ZielbeziehungenEigenkapitalrentabilität
Gewinn * 100Eigenkapital
Gesamtkapitalrentabilität(Gewinn+ FK-Zinsen) * 100Eigenkapital+Fremdkapital
ProduktivitätIst-Einstzmenge
Soll-Einsatzmenge
KapitalrentabilitätGewinn * 100
Kapital
Eigenkapitalkonstant
Gesamtkapitalkonstant
Bewertung
UmsatzUmsatz
Gewinn
Kapitalgewinn
WirtschaftlichkeitIst-Einsatzwerte
Soll-Einsatzwerte
Return on InvestmentRoI= Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K )
x
© 2001 Mag. Hessel 56
Anforderungen an ein ZielsystemZielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werdenAnforderungen an ein Zielsystem:
Realistik
Operationalität
Ordnung
Konsistenz
Aktualität
Vollständigkeit
Durchsetzbarkeit
Organisations-kongruenz
VerständlichkeitPrüfbarkeit
Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich
Zieldimensionen sind bestimmt
Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie)
Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte)
Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf
Alle wichtigen Ziele sind enthalten
Akzeptanz durch ausführenden Stellen
Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgernkein Widerspruch zum OrganisationssystemTransparenz und ÜbersichtlichkeitBeurteilbarkeit der Zielerreichung
© 2001 Mag. Hessel 57
Anforderungen an Ziele1) Realistik:
Ziele sollen im Rahmen der verfügbarenRessourcen und der gegebenen Rahmenbedingungenverwirklicht werden können
2) Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und
Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden3) Ordnung:
Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches
Gewicht sollte klar angegeben werden
© 2001 Mag. Hessel 58
Anforderungen an Ziele
4) Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei
und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenzteilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt)
5) Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten
6) Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen
© 2001 Mag. Hessel 59
Anforderungen an Ziele7) Durchsetzbarkeit:
Ziele sollten so beschaffen sein,dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigenauch akzeptiert werden können
8) Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondereden Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden könnenund nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen
9) Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein
© 2001 Mag. Hessel 60
Stufen der ZielplanungZielsuche
kreativer Prozess
Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen
Zielanalyse und ZielordnungIdentifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie
Prüfung der RealisierbarkeitErreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm
Zielentscheidung (-Selektion)Zielformulierung, verbindliche Festlegung
Durchsetzung der ZieleBekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden
Zielüberwachungachten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen
Korrektur der Ziele
© 2001 Mag. Hessel 61
Zielfindung
• Wo stehen wir?
• Was hat sich geändert?
• Was wollen / müssen wir ändern?
• Wo wollen wir hin?
© 2001 Mag. Hessel 62
• Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche
Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden)
• Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig?
• Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden?(Hauptziel steht im Vordergrund)
Überlegungen zur Zielfindung
© 2001 Mag. Hessel 63
Überlegungen zur Zielfindung• Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele)
zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?)
• Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ?Was bringe ich mit ein ?
• Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ?Priorität: A, B, C ..
© 2001 Mag. Hessel 64
Zielentwicklungsprozess
• Unternehmensziele / Unternehmensleitung– ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze
• Strategische Ziele / Top Management– Unternehmensvision, -leitbild, Strategien
• leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien
– Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel• Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower
Management - Operativer Bereich
© 2001 Mag. Hessel 65
Führungsprozess / Planung
Führen
Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle
WillensdurchsetzungWillensbildung
Steuerung
© 2001 Mag. Hessel 66
Planung
• Wie definieren Sie Planung?• Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer
Meinung nach?• Wie sieht der Planungsprozess aus?
• Gruppenarbeit• Zeit ca. 15 Min.
© 2001 Mag. Hessel 67
Planung
• Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns.
• Sie dient der systematischen Entscheidungs-vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens
• Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele.
• Abbildung von komplexen Zusammenhängen
© 2001 Mag. Hessel 68
Das Problem der Planung besteht in der• Ungewissheit,• der mangelnden Vorausbestimmbarkeit
bzw.• geringen Vorhersehbarkeitvon Ereignissen.
Planung
© 2001 Mag. Hessel 69
Planung
Der Planung liegt die• Prognose zugrunde über möglichst
– objektive,– systematische,– logisch begründbare,– wahrscheinliche,– zukünftige
• Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen.
© 2001 Mag. Hessel 70
Planungsprinzipien
• Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten
• Buttom-up-Prinzipprogressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben
© 2001 Mag. Hessel 71
Planungsprinzipien
Gegenstromverfahren• Mischform, top down und bottom up kombiniert,
Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt.
• Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination
© 2001 Mag. Hessel 72
Planungsprozess 1
• Bestandsaufnahme der IST-Situation– gesamt und partiell
• Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen
• Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes
• Entscheidungsinformationen strukturieren– Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung)
© 2001 Mag. Hessel 73
• Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen– Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter
• Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen– Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie
zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus• Bewertung der Situation• Lösungsmöglichkeiten suchen
– Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen• Aktionsprogramme erarbeiten
Planungsprozess 2
© 2001 Mag. Hessel 74
Führungsmodell 7S-Konzept
Strategie
Struktur
Systeme
Stamm-personal
Stil
Spezial-kenntnisse
Selbst-verständnis
© 2001 Mag. Hessel 75
7 S Modell
• Selbstverständnis / supordinate goals• Harte Faktoren
– Strategie– Struktur– Systeme=> Beeinflussbarkeit groß = planbar !
• Weiche Faktoren– Spezialkenntnisse / skills– Stammpersonal / staff– Stil / style
© 2001 Mag. Hessel 76
Strategie
• Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele
• Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen
• Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele
© 2001 Mag. Hessel 77
Struktur
• Aufbauorganisation, Ablauforganisation• Zuordnung von Aufgaben und
Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten
• Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten
© 2001 Mag. Hessel 78
System
• Ablauf von Entscheidungsprozessen,• Planungs-, Informations- und
Steuerungssysteme• Programme, routinemäßige Prozesse,
informale Abläufe• Verbindung innerer und äußerer Dynamik
der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld