МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Маркетинг в антикризовому

менеджменті

Конспект лекцій

для студентів факультету економіки та менеджменту спеціальності 7 (8).03050701

«Маркетинг» денної форми навчання

Суми Сумський державний університет

20123

Маркетинг в антикризовому менеджменті : конспект лекцій / укладачі: Ю. М. Мельник, О. О. Міцура. – Суми : Сумський державний університет, 2012. – 116 с.

Кафедра маркетингу та управління інноваційною діяльністю

4

ЗМІСТ

C.ТЕМА 1 МІСЦЕ, РОЛЬ ТА ОСОБЛИВОСТІ КРИЗОВИХ ЯВИЩ У РЕАЛЬНИХ СИСТЕМАХ………………………... 4ТЕМА 2 КЛАСИФІКАЦІЯ КРИЗОВИХ ЯВИЩ…………… 14ТЕМА 3 ФАКТОРИ КРИЗОВИХ ЯВИЩ НА ПІДПРИЄМСТВІ……………………………..………………. 22ТЕМА 4 АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ………………………………………..... 37ТЕМА 5 ЦИКЛИ……………………………………………… 55ТЕМА 6 МАРКЕТИНГОВІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ………………………... 70ТЕМА 7 ФІНАНСОВА КРИЗА ТА ЗАКОНОДАВЧІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ……………. 88Список літератури………………………………... 112

5

ТЕМА 1 МІСЦЕ, РОЛЬ ТА ОСОБЛИВОСТІ КРИЗОВИХ ЯВИЩ У РЕАЛЬНИХ СИСТЕМАХ

З поняттям «кризове явище» асоціюються такі категорії: збій, конфлікт, кризова ситуація, криза, лихо або втрата, екстремальна ситуація, катастрофа, загроза, несподіванка тощо.

Криза (krisis — рішення, поворотний пункт, вихід): різкий, крутий перелом у чому-небудь (Ожегов С.І.); важкий перехідний стан; загальна універсальна фаза будь-якого циклу,

період порушення рівноваги; гостре затруднення з будь-чим, тяжке становище

(Экономическая энциклопедия, Румянцева); форма поступального руху, розвитку системи

(Р. Попов, К. Кірганов, Л. Грінер); нестандартна ситуація, переломний момент,

переломний етап функціонування будь-якої системи, на якому вона зазнає впливу ззовні чи зсередини, що потребує від неї якісно нового реагування (Дж. Вебстер, А. Градов, Е. Вінер, Дж. Каан, А.Д. Чернявський);

погіршення параметрів функціонування, реальність банкрутства (Дж. Кейнс, В. Крутько, Е. Коротков, Е. Нікбахт, А. Гроппелі);

розбіжність між бажаним і реальним станом об’єкта управління (Л. Планкетт, Г. Дейл);

пошкодження внутрішніх механізмів підтримки адаптивності, гнучкості та сталості, які забезпечують підтримку рівноважного стану підприємства (Л.О. Лігоненко, М.В. Тарасюк, О.О. Хіленко);

крайнє загострення суперечностей у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її стійкості у навколишньому середовищі (В.О. Василенко);

наслідок зриву досягнення окремої цілі чи випадання одного елемента із системи управління (втрата постачальника, джерела сировини, зміна транспортної схеми, звільнення провідного спеціаліста) (А.Д. Чернявський).

Залежно від характеру економічних спадів, охоплення ними різних сфер або галузей народного господарства розрізняють такі види економічних криз (Т. Фролова, Таганрог, 2006):

6

Циклічні кризи - це періодично повторювані спади суспільного виробництва, що викликають паралізацію ділової активності в усіх сферах народного господарства та дають початок новому циклу господарської діяльності.

Проміжні кризи - це періодичні спади суспільного виробництва, що виникають, які на час переривають стадії пожвавлення й підйому національної економіки. Вони не дають початок новому циклу, мають локальний характер, нетривалі.

Структурні кризи пов'язані з поступовим і тривалим наростанням міжгалузевих диспропорцій у суспільному виробництві й характеризуються невідповідністю сформованої структури суспільного виробництва умовам, що змінилися, ефективного використання ресурсів. Вони викликають довгострокові потрясіння й потребують для свого вирішення тривалого періоду адаптації до нових умов (енергетична криза 70-х рр. XX ст. підвищила ціни в 4-5 разів і змусила перейти до енергозберігаючих технологій).

Часткові кризи сполучені з падінням економічної активності у рамках великих сфер діяльності. Мова йде про грошовий обіг і кредити, банківську систему, фондовий і валютний ринки (світова валютна криза 70-х рр. XX ст. і перехід до системи плаваючих курсів).

Галузеві кризи характеризуються спадом виробництва й згортанням діяльності в одній із галузей (наприклад, у вугільній, сталеливарній, текстильній промисловості).

Сезонні кризи обумовлені впливом природно-кліматичних факторів, які порушують прийнятий ритм господарської діяльності (пізня весна для сільського і комунального господарства).

Світові кризи визначаються охопленням як окремих галузей у світовому масштабі, так і всього світового господарства.

Спільним для усіх цих різнопланових явищ є те, що в разі їх настання керівники організацій мають підстави очікувати таких негативних наслідків: збитків; звільнення з посади через втрату керованості підприємства; заміни власника або втрати власності; підвищення рівня конфліктності у колективі; руйнації виробничої системи, втрати налагоджених зв’язків тощо.

7

Крім негативних наслідків кризи, які характеризуються симптомами руйнівного характеру для мікро- та макро- систем, слід виділити і деякі позитивні, які мають беззаперечно важливе значення для подальшого розвитку організації у післякризових умовах:

криза виконує «оздоровчі» функції для господарської системи і надає імпульс та задає напрям розвитку; після кризи організація може перейти на якісно новий рівень функціонування за умови своєчасного реагування на позитивні наслідки та їх використання у власних цілях; циклічні коливання ділової активності є однією з умов економічного зростання; криза передбачає активізацію творчого процесу та генерацію ідей; криза водночас прискорює «відмирання» застарілих та недієздатних економічних об’єктів (елементів), що позитивно впливає на технічне й технологічне оновлення виробництва, структурну перебудову економіки, форму їх розв’язання. криза виконує стимулювальну функцію; під час кризи виникають спонукальні мотиви до скорочення витрат виробництва, збільшення прибутку, поновлення капіталу на новій технічній основі тощо.

Перш ніж вивчати роль та особливості кризових явищ різних типів, необхідно усвідомити, що вони мають певну типологію. З’ясувавши різноманітність кризових явищ на підприємстві, перейдемо до найбільш небезпечних із них — кризових ситуацій та криз різних типів. Спочатку потрібно визначити такі категорії, як «нормальна ситуація», «нормальний стан підприємства», «кризова ситуація», «криза», а також ідентифікувати (виокремити) причини, фактори та механізми розвитку кризових явищ на підприємстві.

Визначення «нормальної ситуації» на підприємстві є вихідним пунктом у виявленні симптомів кризи. Саме на тлі характеристик нормальної ситуації будь-які відхилення від неї можна розглядати як появу особливої, надзвичайної чи нестандартної ситуації. Будь-яку нормальну ситуацію можна розглядати як рівновагу шансів і загроз (що об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінені

8

керівниками підприємства), які до певного моменту перебувають у прихованій (латентній) формі.

Нормальна ситуація — це: ситуація, в якій у збалансованому стані перебувають

негативні явища та заходи з їх пом’якшення чи подолання. рівновага шансів і загроз, збалансованих заходами,

що враховують сильні і слабкі сторони діяльності підприємства на певному відрізку часу.

Під «нормальним станом» підприємства потрібно розуміти таке його функціонування, яке забезпечує досягнення основних цілей підприємства (організації). Такими цілями насамперед є: випуск продукції (надання послуг) належної якості для задоволення потреб цільової групи споживачів, що забезпечує підприємству необхідний рівень конкурентоспроможності та стійку (міцну) позицію на ринку і, отже, — достатній рівень прибутковості та рентабельності. Досягнення «нормального стану» на підприємстві можливе за рахунок балансування кризових явищ (ситуацій) та заходів щодо їх попередження або пом’якшення.

Будь-яка кризова ситуація характеризується такими параметрами:

наявністю загроз найбільш важливим цілям організації;

дефіцитом часу (особи, що приймають рішення, мають у розпорядженні замало часу, щоб урегулювати кризу);

ефектом несподіванки для осіб, що є відповідальними за подолання кризи;

зовнішнім тиском на осіб, що приймають рішення.

Кризова ситуація — не тільки збіг несприятливих факторів, а й загальна тенденція, притаманна суб’єктам, що функціонують у ринковій економіці.

«Кризові точки» — визначені в організації «слабкі місця», на які ще й негативно впливають фактори зовнішнього середовища («загрози»). Для забезпечення своєчасної реакції для них встановлюються відповідні нормативні параметри, що постійно відстежуються.

Наслідки кризових явищ — результати впливу таких явищ на діяльність організації, що знаходять вираженння у

9

втратах, збитках, моральних травмах, навіть у ліквідації підприємства в цілому або його частини.

Симптоми кризи — зміни у «кризових точках» діяльності підприємства, які характеризуються відхиленням показників від встановлених нормативів у напрямі зменшення (погіршення).

Причина кризових явищ — взаємодія об’єктивних і суб’єктивних, зовнішніх і внутрішніх факторів, які здебільшого негативно впливають на діяльність підприємства, завдають шкоди окремим його елементам або системі в цілому та в разі несвоєчасної реакції на ці чинники відповідними заходами можуть призвести до загибелі системи, на яку вони впливають.

Кризову ситуацію можна розглядати і як загальну тенденцію, що притаманна економічній системі, і є наслідком її нерівномірного розвитку в цілому та окремих її частин, коливань обсягів виробництва та збуту, виникнення загальних спадів кон’юнктури тощо. Кризову ситуацію доцільно розглядати як таку, при якій порушується баланс загроз і можливостей, що об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінені керівниками підприємства; постає загроза основним цінностям та цілям; спостерігається ефект несподіванки для осіб, що приймають рішення, та є гостра нестача часу для прийняття відповідних рішень та дій. Кризові ситуації можуть розгортатися на різних рівнях, охоплюючи окрему особистість, групу людей, організацію (підприємство, фірму), галузі (регіони), нації (держави) і т. ін.

Кризова ситуація, яку не було заздалегідь виявлено (ідентифіковано) та до якої не було вжито певних профілактичних заходів, може призвести до розбалансування організаційно-економічного механізму підприємства, виникнення низки локальних криз, що можуть потягти за собою системну та стратегічну кризу. Це, у свою чергу, виявляється у неможливості та нездатності здійснювати подальше фінансове забезпечення виробничого процесу, що кваліфікується як банкрутство.

Головною метою антикризового менеджменту є розробленя та реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію факторів, які найбільш негативно впливають на діяльність підприємства і можуть призвести до його кризи. У такому контексті управління ризиками та

10

антикризовий менеджмент збігаються. Однак це справедливо лише для «планового підходу» до антикризового менеджменту, спрямованого на запобігання кризам.

У реальному житті найчастіше не вдається розробити надійні антикризові заходи, які б зі 100 % імовірністю запобігли кризі. Це пояснюється наявністю таких чинників, як динамічність, складність, невизначеність середовища, брак методичних розробок щодо ідентифікації кризових явищ та кваліфікованих кадрів та обмеженістю методів впливу на кризи (нестача коштів та інформації, недоліки в системі страхування тощо), які не дають змоги передбачати варіанти розвитку подій. При цьому відсутність цілеспрямованого впливу на кризові явища загрожує підприємству руйнуванням та ліквідацією.

Сучасна практика до антикризового управління, зумовлена загальним кризовим станом економіки України в цілому та окремих галузей, регіонів і підприємств, показує обмежену можливість використання зазначеного «планового підходу». Нині основна увага має приділятися обґрунтуванню заходів на таких етапах антикризового менеджменту, як подолання кризи (різними способами), стабілізація діяльності організації та прийняття рішень щодо подальшої долі підприємства:

а) у разі подолання системної кризи — ліквідація її наслідків, створення умов для розвитку на новій основі, розроблення стратегій такого розвитку;

б) у разі, коли підприємство є стратегічно мертвим, — прийняття рішень про форму, темпи та методи ліквідації підприємства.

Ефективне управління ризиками не зменшує ролі антикризового менеджменту в сучасних умовах, а навпаки, вони є невід’ємними частинами один одного. Із поліпшенням ситуації у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємств України роль інструментів запобігання кризам буде тільки зростати.

Економічний ризик — втрати, імовірність яких пов’язана з невизначеністю, а також можливі вигоди та прибутки, які можна отримати лише в разі виконання дій, пов’язаних із ризиком (Є.М.Короткова).

Збій — порушення запланованого перебігу подій локального рівня, який усувається на основі

11

самоорганізаційних процесів або підпадає під стандартні процедури координації та коригування.

Катастрофа — процес, при якому взаємовплив зовнішніх і внутрішніх чинників призводить до втрати керованості в організації, не дає змоги вийти з кризи та веде до руйнування системи.

Для визначення адекватних заходів впливу на кризові явища різного типу та глибини потрібно пам’ятати, що вони найчастіше переходять один в одного, підсилюючи негативну дію на організацію. Необхідно відстежувати джерела кризових явищ та процес їх формування, щоб не лише визначити відповідні наслідки (а вони найчастіше негативні, хоча іноді й дають поштовх до позитивних зрушень), а й своєчасно попередити перехід менш загрозливих явищ у більш загрозливі.

Існує періодизація кризових явищ: «передкриза», що характеризується факторами

ризику та збоями (симптоми кризи); кризові ситуації різного типу;

«криза» — для усіх видів криз, зокрема як результат взаємодії локальних криз — системна, стратегічна криза,

«посткриза» — стан системи, що подолав (тим або іншим чином, у тому числі — за допомогою ліквідації) кризу.

Розвиток кризи на рівні мікроекономічної системи з позиції фінансового менеджменту структурно поділяється на три фази:

1) прихована криза (або криза ефективності);2) криза платоспроможності;3) криза розрахунку (загроза банкрутства,

неплатоспроможність).Перша фаза — криза ефективності (прихована

криза). Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та фінансового циклу підприємства та інше. Причиною зниження ефективності є отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім — в окремі часові періоди і поступово — в цілому за результатами господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки покриваються за рахунок внутрішніх резервів; поступово внутрішні резерви

12

протидії поточній збитковості вичерпуються, що зумовлює перехід до наступної фази розвитку кризи.

Друга фаза — криза платоспроможності. У другій фазі починаються труднощі з готівкою, виявляються деякі ранні ознаки банкрутства: різкі зміни в структурі балансу та звіту про фінансові результати.

Небажаними є різкі зміни будь-яких статей балансу в будь-якому напрямі.

Однак особливу тривогу повинні викликати:- різке зменшення грошових коштів на рахунках (до речі,збільшення грошових коштів може свідчити про

неможливість подальших капіталовкладень);- збільшення дебіторської заборгованості (різке

зниження також свідчить про труднощі зі збутом, якщо супроводжується зростанням запасів готової продукції);

- прострочення дебіторських заборгованостей;- розбалансованість дебіторської та кредиторської

заборгованостей;- збільшення кредиторської заборгованості (різке

зниження за наявності коштів на рахунках також свідчить про падіння обсягів діяльності);

- зниження обсягів продаж (незадовільним може бути і різке збільшення обсягів продаж, оскільки у цьому випадку банкрутство може настати в результаті подальшого розбалансування боргів, якщо за ним буде йти непродумане збільшення закупівель, капітальних витрат, крім того, зростання обсягів продаж може свідчити про збут усієї продукції перед ліквідацією підприємства).

Третя фаза — криза розрахунків за боргами (загроза банкрутства, фінансова неспроможність). Підприємство не в змозі своєчасно оплачувати борги, і банкрутство стає юридично очевидним.

Банкрутство виявляється як неузгодженість грошових потоків. Підприємство може стати банкрутом як в умовах галузевого підйому, так і в умовах галузевого спаду. В умовах різкого підйому галузі зростає конкуренція, в умовах спаду — падають темпи зростання. Таким чином, кожному підприємству доводиться боротися за темпи свого зростання. У всіх випадках причиною банкрутства є неправильна оцінка керівниками підприємства очікуваних темпів зростання їхнього підприємства, під які заздалегідь знаходяться додаткові джерела фінансування, як правило, кредитного.

13

Будь-яке управління певною мірою повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві.

Кризові явища є об’єктом антикризового управління, тому необхідно ретельно вивчати їхню природу. У свідомості підприємців укоренилася думка про «зовнішній характер» формування кризових явищ на підприємстві. Справді, зовнішнє середовище відіграє істотну роль у формуванні криз. Існують біржові, валютні, грошово-кредитні, економічні, екологічні, енергетичні, технологічні та інші кризи з позиції макроекономіки (на макрорівні).

Аграрна криза — перевиробництво в сільському господарстві, що виявляється у зростанні нереалізованих запасів сільськогосподарської продукції, падінні цін, скороченні обсягів виробництва, підвищенні безробіття (А.М. Румянцева).

Біржова криза — різке падіння курсів акцій, значне скорочення їх емісії, розпродаж (А.М. Румянцева).

Валютна криза — глибокий, хронічний розлад у грошово-кредитній системі, що виявляється в падінні курсів валют, інфляції тощо (А.М. Румянцева).

Грошово-кредитна криза — загострення суперечностей у грошово-кредитній сфері внаслідок циклічних криз в економіці, докорінної перебудови грошово-кредитних відносин, нераціональної грошової політики держави, війн та інших факторів (Економічна енциклопедія, ред. С.В.Мочерний).

Екологічна криза — процес переростання суперечностей між людиною та природою (господарством і природою) у конфлікт, унаслідок чого відбувається деградація людини як біосоціальної істоти, поглиблюються суперечності суспільного відтворення (Економічна енциклопедія, ред. С.В.Мочерний).

Економічна криза — глибокий розлад економічної системи, спосіб тимчасового розв’язання її суперечностей (Економічна енциклопедія, ред. С.В.Мочерний).

Економічна криза — фаза циклу, впродовж якої відбувається поновлення порушених у ході розвитку економіки пропорцій і яка виявляється у зниженні обсягів виробництва, зменшенні завантаження виробничих потужностей, збільшенні рівня безробіття, порушенні у грошово-кредитних та валютних сферах (А.М. Румянцева).

14

Криза енергетична — значне загострення суперечностей у процесі відтворення сукупного капіталу внаслідок підвищення цін на нафту на світовому ринку, переважання енергозатратного технологічного способу виробництва, панування монополії в енергетичній сфері, поступового вичерпання енергоресурсів на планеті тощо (Економічна енциклопедія, ред. С.В.Мочерний).

Криза платіжного балансу — криза, під час якої від’ємне сальдо поточного рахунку перевищує надходження фінансових активів з операцій рахунку капіталу платіжного балансу (зовнішні зобов’язання країни перевищують суму надходжень від експорту товарів та послуг, а також трансферних платежів, прямих і портфельних іноземних інвестицій, банківських кредитів тощо) (Економічна енциклопедія, ред. С.В.Мочерний).

Сировинна криза — структурна (галузева) економічна криза, що відбиває диспропорції між зростанням споживання сировини та обсягами її виробництва (А. М. Румянцева).

Фінансова криза — глибокий розлад фінансової системи країни, що супроводжується зростанням темпів інфляції, кризою платежів, різким (знижувальним) коливанням валютних курсів та курсів цінних паперів, зменшенням розмірів іноземних інвестицій тощо (Економічна енциклопедія, ред. С.В.Мочерний).

15

ТЕМА 2 КЛАСИФІКАЦІЯ КРИЗОВИХ ЯВИЩ

Кризові явища неоднакові не тільки за своїми причинами та наслідками, але й за своєю суттю. Питаннями класифікації кризових явищ займається багато вчених та науковців і на сьогодні виокремлено вже понад двадцять класифікаційних ознак з видами та підвидами кризових явищ. Розглядаючи питання про класифікацію кризових явищ, насамперед зазначимо, що в сучасній літературі існує багато підходів до вибору критеріїв класифікації та окремих класифікаційних груп.

1. За належністю до країни функціонування об'єкта управління:

- зовнішні кризові явища, джерело походження яких для суб'єкта знаходиться за межами його власної країни;

- внутрішні кризові явища, що з'являються в певній країні і чинять вплив на функціонування тільки її суб'єктів управління.

2. За впливом факторів середовища підприємства:

- кризові явища макросередовища, пов’язані з діяльністю суб’єктів макросередовища підприємства:

політичні; економічні; правові; соціальні; демографічні; екологічні тощо;

- кризові явища мікросередовища, пов’язані з діяльністю суб’єктів мікросередовища підприємства:

низька якість сировини та матеріалів, які постачаються на підприємство;

несвоєчасність постачань; зміна умов постачань; дії конкурентів; зміна смаків і уподобань

споживачів (зміна попиту);

16

низька купівельна спроможність споживачів;

збої у збутовій мережі тощо;- внутрішні кризові явища, які виникають

безпосередньо на підприємстві.3. За рівнем виникнення:

- кризові явища, що утворюються на мікрорівні, тобто безпосередньо у суб'єкта управління (підприємства);

- кризові явища галузевого (групового) походження, що характеризують цілу групу суб'єктів (галузі);

- регіональні кризові явища, обумовлені специфікою розвитку і управління окремими регіонами усередині країни і що впливають на суб'єкти управління цього регіону;

- державні кризові явища, що виникають на макрорівні і чинять вплив на усі суб'єкти управління цієї держави;

- світові (глобальні) кризові явища, що з'являються в декількох країнах або країнах усієї світової спільноти і управління цих країн, що впливають на діяльність суб'єктів.

4. За причинами виникнення: - кризові явища, викликані невизначеністю

майбутнього, яка характерна для функціонування усіх суб'єктів управління (наслідком цього є складність прогнозування явищ цього типу);

- кризові явища, обумовлені недоліком інформації (у тому числі маркетингової) для ухвалення рішень і об'єктивною неможливістю обліку усіх параметрів, необхідних для визначення оптимальних рішень;

- кризові явища, викликані суб'єктивними чинниками і особовими характеристиками менеджера групи, виникнення, що аналізує вірогідність, і міра небезпеки кризового явища (до них належать кваліфікація менеджера, його розуміння і сприйняття

17

кризового явища або ситуації, наявність часу для їх якісного і всебічного аналізу, кількість розглянутих ним альтернатив і тому подібне).

5. За можливістю прогнозування строків, чинників і наслідків:

- прогнозовані кризові явища і ситуації, виникнення яких піддається прогнозу на основі існуючих теорій і знань; (викликаються об’єктивними причинами та нагромадженням факторів);

- частково непрогнозовані кризові явища, що з'являються внаслідок форс-мажорних подій (переважно буває результатом грубих помилок в управлінні чи впливу природних явищ).

6. За мірою реалізації: - кризові явища, що реалізувалися. Вони

являють собою несприятливі для суб'єкта управління події, що відбулися, які мають для нього негативні наслідки;

- кризові явища, що не реалізувалися, які не відбулися усупереч очікуванню.

7. За адекватністю часу ухвалення рішення з антикризового управління:

- передбачені кризові явища і ситуації, враховані передкризовим менеджментом, у результаті останнім (на випадок їх появи) може бути вироблена стратегія управління;

- поточні кризові явища, які не були заздалегідь передбачені, отже, стратегія реагування не була вироблена і суб'єкт управління реагує на них у момент їх виникнення.

8. За чинником ризику виникнення кризового явища:

- фінансовий; - юридичний; - маркетинговий;- виробничий; - комерційний; - інвестиційний;

18

- страховий; - інноваційний.

9. За характером розвитку:- раптові кризові явища;- поступові кризові явища.

10. За масштабами прояву існують:- загальні (системні) кризи;- локальні кризи.

11. За структурою відносин у соціально-економічній системі і диференціації проблематики (В.В. Козик, А.Б. Андрушко):

- економічні (відображає гострі суперечності в економічному стані суб’єкта господарювання);

- соціальні (виникає при загостренні суперечностей чи зіткненні інтересів різних соціальних груп чи утворень в організації);

- організаційні (проявляється як криза поділу і інтеграції діяльності, розподілу функцій, регламентації діяльності окремих підрозділів як відокремлення адміністративних одиниць, регіонів, філій чи дочірніх фірм);

- психологічні (криза у психологічному стані окремих людей, колективу чи групи);

- технологічні (загострення суперечностей між тенденціями підприємства, можливостями та наслідками в умовах явно вираженої потреби в нових технологіях).

12. За мірою системності (характером повторюваності):

- циклічні;- нециклічні.

13. За мірою реалізації: - кризові явища, що реалізувалися. Вони являють собою несприятливі для суб'єкта управління події, що відбулися, які мають для нього негативні наслідки; - кризові явища, що не реалізувалися, які не відбулися всупереч очікуванню;

19

14. За стадією життєвого циклу підприємства, на якій виникло кризове явище:

- зростання (основна причина – брак ресурсів для забезпечення зростання);

- стагнації (переважною причиною є відсутність перспектив зростання);

- занепаду (безперспективність роботи підприємства).

15. За ступенем тяжкості наслідків:- легкі кризові явища (безпосередньо не

загрожує функціонуванню підприємства; за умови переведення його на режим антикризового управління не впливає на інтенсивність та напрямок роботи підприємства);

- кризові явища середньої тяжкості (загрожує подальшому функціонуванню підприємства і потребує негайної фінансової санації; спричиняє зміну інтенсивності та напряму роботи підприємства);

- катастрофічні кризові явища (кризовий стан, який не сумісний із подальшим існуванням підприємства і призводить до його руйнування як самостійної господарської одиниці).

16. За рівнем управлінського впливу на кризові явища (за ступенем керованості):

- керовані (кризовий процес, що піддається управлінському впливу);

- некеровані (напрямок і характер кризового процесу неможливо змінити у результаті управлінського впливу).

Якщо кризові явища охоплюють усі життєдайні елементи (системи), то стан такої економічної системи визначається як системна криза.

17. Залежно від рівня та глибини розвитку, причини та місця виникнення розглядають такі види криз (Ситник Л.С.):

- локальна криза (процес погіршення діяльності в одній із підсистем організації, зумовлений впливом об’єктивних і суб’єктивних, зовнішніх і

20

внутрішніх факторів, які заздалегідь не було піддано відповідному впливу для підтримання нормальної ситуації або збіг яких мав несподіваний, невідворотний характер. Локальна криза охоплює певну підсистему підприємства, а її результати значною мірою відбиваються на роботі всього підприємства. У разі застосування вчасних та адекватних антикризових заходів таку кризу можна ліквідувати. Якщо таких заходів не було вжито, локальна криза може перерости в системну кризу);

- системна криза (процес погіршення фінансового, технологічного, виробничого організаційного, соціального стану підприємства, стадія в його функціонуванні, коли виникає загроза подальшому його існуванню за обмежених можливостей впливу керівників і персоналу на його діяльність. Системна криза охоплює всі підсистеми підприємства і призупиняє його діяльність, вона утворюється із сукупності кризових ситуацій та локальних криз, розвиток яких вчасно не було зупинено. Системна криза може розвиватись у двох основних напрямках: як керована криза, коли ще можливо, створюючи нову систему управління з підсистемою антикризового управління, нормалізувати ситуацію на підприємстві; некерована криза, єдиним виходом з якої є ліквідація підприємства з використанням процедури банкрутства або без неї);

- стратегічна криза (незапланований процес певної тривалості, що характеризується обмеженою можливістю впливу з боку керівників і власників підприємств і може призвести до важко прогнозованих наслідків, які призводять до вичерпування

21

стратегічного потенціалу та втрати доцільності подальшого існування організації з незмінними місією, цілями, напрямками діяльності та потенціалом).

Формування системної та стратегічної криз в організації, наслідками яких можуть бути банкрутство та ліквідація (у тому числі самоліквідація) її як суб’єкта господарювання потрібно розглядати як послідовний процес нарощування кризових явищ — від технологічного збою через кризові ситуації та окремі види локальних криз — до системної, стратегічної кризи. Для ідентифікації типу кризових явищ необхідно досліджувати джерела, причини, рівні та наслідки виникнення, формування і розвитку.

У разі виникнення кризових явищ у результаті загострення окремих суперечностей системи мають місце локальні кризи, серед яких у діяльності підприємства можливо виділити:

кризу збуту (це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризоутворювальних факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшенням загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загальнокризового стану підприємства);

кризу діяльності (виробництва) (неможливість застосування прогресивної техніки і технології, спад у реалізації продукції і послуг, погіршення положення підприємства на ринку);

фінансову кризу (робота підприємства у безприбутковій зоні, яка призводить до втрати потенціалу успіху, загрожує його платоспроможності та подальшому існуванню як суб’єкта господарювання або вид локальної кризи, при якій у динаміці спостерігається погіршення показників поточної ліквідності та фінансової стійкості з одночасним зростанням коротко- та середньострокової заборгованості, що призводить до неплатоспроможності);

кризу менеджменту (кризу довіри) (утрата керівниками, менеджерами

22

лідерства в колективі, некомпетентність у прийнятті рішень);

криза організації (погіршення якості управління, бюрократизація і надмірне збільшення масштабів управління);

криза платоспроможності (підприємство переходить з режиму своєчасного виконання зобов’язань у роботу зі збоями і зривами, його діяльність характеризується нездатністю продовження фінансового забезпечення виробничого процесу, оплати рахунків і погашення заборгованостей, тобто неплатоспроможністю підприємства);

соціальна криза (проблеми у своєчасній оплаті праці, загроза безробіття та звільнення, погіршення морально-психологічного клімату у колективі);

інноваційна криза (старіння підприємства, скорочення інноваційної і стратегічної діяльності);

криза прибутковості (ситуація, коли перманентні збитки вихолощують власний капітал, що, у свою чергу, призводить до незадовільної структури балансу);

криза ліквідності (ситуація, коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Класифікаційні ознаки кризових явищ можуть розглядатися як її параметри, що «підказують» чи визначають оцінку ситуації, розроблення і вибір вдалих управлінських рішень.

При вивченні кризових явищ значну увагу варто приділити встановленню причин їх виникнення, а також проаналізувати наслідки, до яких вони призводять.

Виникнення кризового стану підприємства характеризується певною послідовністю, під якою треба розуміти ланцюг економічних явищ, що пов’язані причинно-наслідковими зв’язками. Завданням теоретичного вивчення та емпіричного відстеження таких ланцюжків став пошук і виявлення тих економічних явищ і станів, які найчастіше стають пусковими гачками усієї послідовності негативних економічних процесів.

23

ТЕМА 3 ФАКТОРИ КРИЗОВИХ ЯВИЩ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Варто зазначити, що факторами, які сприяють формуванню (виникненню) кризових явищ на підприємстві, насамперед потрібно вважати фактори ризику, тобто такі процеси та явища, які негативно впливають на діяльність підприємства, призводять до розбалансованості виробничо-управлінської системи та частих збоїв і подальшого формування кризових ситуацій у різних підсистемах підприємства та за його межами — у зв’язках з агентами зовнішнього середовища. Вплив на ці фактори в принципі може попередити розвиток криз на підприємстві або пом’якшити вплив кризових явищ на його діяльність.

Кризова ситуація в діяльності підприємства не виникає раптово, вона має свої причини. Причина появи кризових явищ прихована в самому ринковому господарстві, викликана постійною зміною ринкових орієнтацій споживачів, невизначеністю ринкової поведінки контрагентів, необхідністю постійного коригування основних елементів та функціональних підсистем підприємства, несприятливим впливом зовнішнього оточення.

Як відомо, поняття „фактор" - одне з основних у будь-якому економічному дослідженні. Виходячи зі змісту даного терміна, фактор (лат. faktor - той, що робить, обумовлює) - рушійна сила будь-якого процесу (явища), яка визначає його характер або характерні ознаки. У економічних дослідженнях під фактором прийнято розуміти умови, що є необхідними та визначальними для даного процесу (явища), а також причини, що безпосередньо обумовлюють його виникнення або отриманий результат.Питання стосовно факторів розвитку кризових явищ (далі - кризові фактори) є одним з найбільш розроблених як у зарубіжних дослідженнях, так і у вітчизняних виданнях, присвячених даній проблемі.

Виділяють такі загальні ознаки класифікації кризових факторів:1. Залежно від місця виникнення кризових факторів:- внутрішні, виникнення та інтенсивність прояву яких залежить від діяльності підприємства, провокується певними рішеннями, подіями або внутрішнім станом системи;- зовнішні, виникнення та інтенсивність прояву яких обумовлюється станом зовнішнього оточення.

24

2. Залежно від наслідків виявлення окремих факторів:- загальні кризові фактори, дія яких призводить до погіршення загальних умов ведення підприємницької діяльності;- специфічні кризові фактори, дія яких погіршує перспективи підприємств окремого профілю діяльності;- індивідуальні кризові фактори, дія яких призводить до банкрутства конкретного підприємства.3. Залежно від ступеня впливу в межах кожної групи:- основні;- другорядні.4. Залежно від ступеня взаємообумовленості:- незалежні;- похідні.5. Залежно від часу дії:- постійні;- тимчасові.6. Залежно від підходу до визначення:- потенційні;- фактичні.

Найбільш важливою групою факторів кризових ситуацій серед перелічених є внутрішні та зовнішні фактори.

Зовнішні кризові фактори поділяються на: - міжнародні кризові фактори, що обумовлюються

ситуацією поза межами країни, станом і тенденціями у світовій економіці. Серед них виділяють:

загальноекономічні фактори; політичні фактори; фактори, які пов’язані з діяльністю

окремих іноземних партнерів. Міжнародні кризові явища мають найбільше значення

для підприємств, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність.

- національні кризові фактори.Національні фактори розвитку кризових явищ

формуються в межах країни та можуть бути агреговані в такі групи:

1) демографічні;2) економічні;3) політичні;4) соціальні;5) науково-технічні;6) природні;

25

7) інші фактори (криміногенна ситуація, екологічні фактори, стихійні лиха тощо).

Найбільш негативний вплив на поглиблення кризи справляють економічні фактори. У складі економічних факторів традиційно відокремлюють:

загальноекономічні, що визначають загальні умови функціонування підприємств;

ринкові фактори, що пов’язані з негативними для даного підприємства тенденціями розвитку окремих ринків, з якими взаємодіє підприємство у процесі своєї діяльності.

Внутрішні фактори, що обумовлюють появу кризових явищ, також достатньо різноманітні.

Поглиблене вивчення ринкових факторів потребує розроблення їх класифікованого переліку за такими ознаками;

1) види ринків, з якими взаємодіє підприємство (фактори, що визначають кон'юнктуру споживчого ринку, ринку товарних та інших матеріальних ресурсів, ринку праці, ринку капіталів, у тому числі валютного, кредитного, страхового, фінансового та інших його сегментів);

2) чинники, що визначають кон'юнктуру окремих ринків (фактори попиту, пропозиції, конкуренції, державного регулювання).

Внутрішні фактори є предметом досліджень провідних науковців різних країн світу. Так, англійські фахівці розглядають розвиток кризи як результат взаємної та комплексної дії трьох найважливіших чинників:

незадовільне керівництво; недостатній контроль; незбалансованість у діях.

Первинним внутрішнім фактором (першопричиною кризи) є погане керівництво. Команда, яка добре керує, реагує на несприятливі зовнішні обставини та може застосувати дії, які сприяють відродженню; погане керівництво зазнає краху. Виокремлюються такі недоліки керівництва, які зумовлюють кризовий тип менеджменту:

владний склад керівників; недостатні знання керівництва; незбалансована адміністративна команда; команда, яка погано працює; відсутність стратегічного підходу;

26

слабка дисципліна; аморальність та недостатність ентузіазму тощо.

Погане керівництво посилює дію такого фактора кризи і банкрутства, як недостатній контроль. Даний фактор виявляє себе у трьох найважливіших царинах:

відсутність планування та необґрунтоване прийняття рішень;

недостатній фінансовий контроль; недостатність маркетингових зусиль.

Типовою причиною краху підприємств є погане планування та прийняття рішень. Якщо керівники не планують роботу своєї компанії, то проблеми виникають „сьогодні на сьогодні". Неправильні рішення або їх відсутність свідчать про неможливість реагувати на зміну ділової кон'юнктури.

Доведено, що для ефективної роботи підприємства керівник повинен: оцінювати кон'юнктуру, в якій діє компанія, приділяючи першочергову увагу зовнішнім факторам; оцінювати наявність ресурсів; встановлювати цілі та визначати стратегію діяльності підприємства; розроблювати довгострокові та короткострокові програми дій для досягнення поставлених цілей. Незнання або неспроможність якісно та своєчасно виконувати ці функції підштовхують підприємство до неминучого краху.

Недостатній контроль обумовлює ситуацію, за якої підприємство не знає про свій стан, не має необхідної інформації, щоб визначити напрям та шлях руху. Типовими помилками у цій сфері визнаються: недостатній бюджетний контроль; невикористання планів руху готівки; неповна інформація про рентабельність виробництва та реалізацію окремих продуктів (робіт, послуг, напрямів діяльності); поганий контроль за кредиторами; надмірні витрати; недостатність маркетингових зусиль для розширення обсягів збуту.

Недостатній контроль зумовлює включення до процесу розвитку банкрутства третього фактора, який названо дисбалансом дій. Зовнішнім проявом дії цього фактора є:

1) недостатність власного капіталу у зв'язку з обмеженістю фінансових ресурсів засновників та (або) нездатністю до самофінансування;

27

2) надмірна залежність від кредитних ресурсів або перевищення кредиту як джерела капіталу та можливу втрату контролю над частиною бізнесу;

3) „глибока залученість", під якою розуміється висока питома вага умовно-постійних витрат насамперед на оплату позикового капіталу; за цих умов підприємства змушені значну частину валового доходу спрямовувати на фінансування позикового капіталу, в результаті чого підприємство стає вразливим через погіршення умов торгівлі (зниження обсягу товарообороту);

4) високий рівень витрат на одиницю обороту; якщо підприємство з високим рівнем витрат встановлює ціни, близькі до цін конкурентів, то норма отримуваного прибутку буде нижчою, з'явиться необхідність додаткових позик;

5) неефективна структура витрат (перевага умовно-постійних витрат) унаслідок високих відсотків, низької продуктивності праці або надмірної інвестиції в основні фонди (постійні активи), негативної дії ефекту операційного важеля при скороченні обсягів виробництва;

6) „перерозвиток бізнесу", тобто ситуація, за якої бізнес розширюється швидше, ніж його спроможність фінансувати себе; вартість залучення позик в умовах критичної структури капіталу критично зростає, що і може зумовити збитковість діяльності;

7) здійснення великих інвестиційних проектів, особливо тоді, коли у випадку невдачі ставиться під удар весь власний капітал підприємства;

8) отримання значних форс-мажорних збитків за результатами проведення окремих господарсько-фінансових операцій, які зумовлюють одночасну втрату великого обсягу власного капіталу, яка не може бути швидко відновлена.

Таким чином, якими б не були „наочні" причини та зовнішні передумови погіршення стану підприємства, першопричиною будь-якої кризи є діяльність або бездіяльність керівництва та менеджменту підприємства, неспроможність забезпечити належну якість управління в існуючих умовах господарювання.

Визначені таким чином внутрішні кризові фактори необхідно розглядати як концептуальні, що обумовлює доцільність їх подальшої класифікації.

28

1. Залежно від джерела формування грошового потоку прийнято виокремлювати кризові фактори, що пов'язані з:

- операційною діяльністю: неефективний маркетинг, неефективна структура поточних витрат (висока частка постійних витрат), низький рівень використання основних фондів, високий розмір страхових та сезонних запасів, недостатньо диверсифікований асортимент продукції, неефективний виробничий менеджмент;

- інвестиційною діяльністю: довготривалість освоєння інвестиційних ресурсів, суттєве перевитрачання інвестиційних ресурсів, недосягнення запланованих обсягів прибутку за здійсненими інвестиційними проектами, неефективно сформований фондовий портфель, неефективний інвестиційний менеджмент;

- фінансовою діяльністю: неефективна фінансова стратегія, неефективна (з точки зору ліквідності) структура активів, надмірна частка позикового капіталу, висока частка короткострокових джерел залучення позикового капіталу, перевищення допустимих меж фінансових ризиків, неефективний фінансовий менеджмент тощо.

Запропонована класифікація враховує взаємозв'язок між розгортанням кризи та джерелами формування грошових потоків, що дає можливість визначити „зони уваги" - окремі напрями діяльності підприємства, неефективність проведення яких призводить до неплатоспроможності підприємства.

2. Залежно від виду ресурсів, що використовуються підприємством та обумовлюють результати його господарсько-фінансової діяльності, виокремлюються кризові фактори, що пов'язані зі станом:

- технічних ресурсів - незадовільний стан та якість використання основних фондів, матеріально-сировинних та паливно-енергетичних ресурсів, велика матеріаломісткість виробництва, високий рівень матеріальних втрат;

- технологічних ресурсів - застаріла Технологія виробництва (операційної діяльності); трудових ресурсів - низька якість кадрів управлінського, виконавчого та технічного персоналу, дефіцит та висока плинність кадрів, втрата ключових працівників;

29

- інформаційних ресурсів - відсутність доступу до стратегічної та оперативної інформації, незадовільний стан системи інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень;

- організаційних ресурсів - незадовільний стан організаційної структури управління, стилю та засобів управління, неадекватний та несвоєчасний управлінський вплив на розвиток ситуації;

- фінансових ресурсів - недостатність власного капіталу та (або) його недостатня мобільність, неможливість отримання та (або) обслуговування позикового капіталу, збитковість діяльності;

- просторових ресурсів - неможливість територіальної диверсифікації діяльності, зміни району збуту продукції;

- товарних ресурсів - невідповідність товарних запасів попиту споживачів, неспроможність закупівлі товарів, що користуються попитом (організаційна та (або) фінансова неефективність каналів закупівлі товарів) тощо.

Такий підхід до аналізу факторів дає можливість визначити: неефективність залучення чи використання яких видів ресурсів зумовлюють кризу.

3. Залежно від функціонального спрямування менеджменту, якість якого зумовила появу кризових явищ у діяльності підприємства, доцільним є виділення кризових факторів, що обумовлені станом:

- загального менеджменту - невідповідність сучасним вимогам загальних принципів управління підприємством, відсутність стратегічного підходу, не використання сучасних методів аналізу, планування, прийняття рішень;

2) операційного (виробничого) менеджменту неоптимальність виробничої програми, збитковість випуску окремих видів продукції (товарів), високий рівень накладних (постійних) витрат, неефективна закупівельна діяльність та організація виробничого процесу;

3) фінансового менеджменту - неефективне управління формуванням та використанням окремих видів активів, неефективність формування власного та залучення позикового капіталу, високий рівень фінансового ризику тощо;

4) маркетингу - неефективність товарної, цінової, збутової та комунікаційної політики, незадовільне вивчення та прогнозування попиту;

30

5) інвестиційного менеджменту - неефективність відбору та реалізації окремих інвестиційних проектів, незбалансованість інвестиційних потреб та можливостей, збитковість та неліквідність інвестиційного портфеля підприємства в цілому тощо.

Предметом багатьох дискусій є співвідношення впливу внутрішніх та зовнішніх факторів, ступінь їх „відповідальності" за розгортання кризи на рівні підприємства.

Як свідчать результати багатьох досліджень, проведених у різних країнах, розгортання кризи є результатом спільної й водночас негативної дії обох видів факторів, частка впливу яких може бути різною. Як свідчать зарубіжні дослідження, у розвинених країнах зі стійкою економічною і політичною системою до банкрутства на третину призводять зовнішні фактори і дві третини - внутрішні.

Для України та країн СНД, що перебувають в умовах становлення ринку, економічної і політичної нестабільності, наведена вище кількісна оцінка різноманітних факторів-ініціаторів кризи не є адекватною. У перебігу соціологічних досліджень зовнішні фактори традиційно визнаються респондентами і є більш вагомими, якщо не переважними. Понад 80 % реципієнтів визнають головною причиною кризового стану та (або) банкрутства саме дію зовнішніх факторів, а не власну неспроможність до ефективного ведення бізнесу, що віддзеркалює їх підприємницький менталітет та стан менеджменту на українських підприємствах.

Як свідчать дані Міжнародного центру перспективних досліджень, серед внутрішніх факторів, які обмежують збільшення виробництва в Україні, на думку опитаних керівників підприємств, основне місце посідають:

брак обігових коштів; недостатні обсяги реалізації; відстала технологія; нестача кваліфікованих працівників і виробничих

потужностей. Однак поряд із комплексом об'єктивних причин у

неплатоспроможності й кризовому стані багатьох вітчизняних підприємств винна недостатня компетентність вищого керівництва самих підприємств. Так, чверть

31

опитаних керівників підприємств не знає, яких заходів треба вживати для подолання кризового стану, а майже 4% опитаних не збираються вдаватися до них.

Взаємодія між виникненням кризових явищ та етапами життєвого циклу підприємства

Значущість впливу окремих внутрішніх та зовнішніх факторів у часі не є константою, вона суттєво змінюється залежно від стадії життєвого циклу, на якій знаходиться певне підприємство.

У сучасній економічній літературі прийнято використовувати різні підходи до періодизації життєвого циклу підприємства (традиційний - дитинство, юність, зрілість, старість) та життєвого циклу конкурентної переваги (зародження, прискорення зростання, уповільнення зростання, зрілість, спад (втрата) конкурентного статусу).

Кожному з етапів відповідають певні особливості стану соціально-економічної системи підприємства, а отже, і індивідуальна типова система внутрішніх та зовнішніх факторів, кожен з яких має різну дестабілізуючу силу.

Кризові точки – визначені в організації слабкі місця, на які ще й негативно впливають фактори зовнішнього середовища. Для забезпечення своєчасної реакції для них встановлюються відповідні нормативні параметри, що постійно відстежуються.

Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які зароджуються у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім середовищем. Такі суперечності виникають між:

1) кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) та відповідними характеристиками ринкового попиту;

2) можливою та необхідною потужністю підприємства;

3) необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприєство, та можливістю їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;

4) ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які з'являються у процесі виробництва й мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;

5) між фактичним та плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток.

32

Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи, поступово втрачається життєздатність підприємства, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку. Створюється кризова ситуація.

Кризова ситуація – це не тільки збіг несприятливих факторів, а й загальна тенденція, притаманна суб’єктам, що функціонують у ринковій економіці.

Кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства, причому кожна наступна фаза стає можливою тільки в результаті подолання кризових явищ. У протилежному разі традиційна послідовність фаз розвитку може бути порушена достроковим спадом, закриттям підприємства або його переходом до нового власника. Взаємозв'язок розвитку життєвого циклу підприємства з причинами появи кризових ситуацій ілюструє рис. 3.1.

Можливість кризового стану підприємства (або підвищення вірогідності) виникає в перехідні періоди його розвитку - між етапами циклу. Так, кризи можливі в періоди переходу стану підприємства:

1) з області зародження і накопичення потенціалу в область зростаючого розвитку;

2) з області зростаючого розвитку в область стабілізації;

3) з області стабілізації в область циклічної кризи; 4) з області циклічної кризи в область

посткризового стану.Виникнення кризових явищ на будь – якій стадії

життєвого циклу підприємства може призвести як до позитивних наслідків і як результат до зростання, так і до негативних (руйнування, знищення системи).

Фактори кризи діють не ізольовано, а системно, що посилює негативні наслідки дії окремо взятого фактора. Як свідчать дослідження більшості фахівців з корпоративного банкрутства, поглиблення кризи до стадії юридичного банкрутства не є результатом дії одного із зазначених вище факторів.

33

1 – поріг нечутливості (виникнення); 2 – становлення (впровадження);3 – розвиток (зростання);4 – зрілість;5 – насичення; 6 – спад;7 – крах (банкрутство);8 – ліквідація; – кризові явища;

розвиток підприємства під впливом кризових явищ (реструктуризація, реорганізація)

занепад підприємства під впливом кризових явищ (банкрутство, ліквідація)

Рисунок 3.1 - Взаємодія між виникненням кризових явищ та етапами життєвого циклу підприємства

За наявності достатнього рівня надійності усього економічного механізму підприємство протистоїть поглибленню кризи. Однак комбінація причин, взаємно посилюючи їхній вплив на ситуацію, а також ефект „доміно", що виникає, підривають життєздатність підприємства і

34

призводять до катастрофічних наслідків. Дія кожного кризового фактора обумовлює певні причинно-наслідкові зв'язки, вивчення та формалізація яких може стати підґрунтям моделювання процесу розгортання кризи. Розуміння цього дозволяє дослідникам виокремити типові стани підприємства, що прямують до банкрутства.

Таким чином, існує типовий перелік факторів, які підвищують імовірність виникнення та розвитку кризових явищ. Ці фактори слід назвати факторами потенційної загрози, або факторами-провокаторами. Набір факторів, що зумовили виникнення кризових явищ та банкрутство окремого підприємства, завжди індивідуальний, він залежить від внутрішніх можливостей підприємства протидіяти факторам потенційної загрози. Система кризових факторів не є постійною, вона змінюється у часі залежно від етапу життєвого циклу підприємства та стадії циклу конкурентної переваги. Фактори кризи, як правило, діють у комплексі, що посилює їх негативний вплив на підприємство. Жоден із факторів розвитку кризи, а також їхній сумісний вплив не мають фатального характеру, його прояву можна та потрібно протидіяти. Засобом такої протидії є спеціальним чином організоване антикризове управління.

У розумінні кризових явищ велике значення мають не тільки причини, але й можливі наслідки, до яких вони призводять (рис. 3.2).

Наслідки кризових явищ можуть призвести до різких змін чи м'якого тривалого і послідовного виходу. Післякризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними, можуть викликати оновлення організації або її руйнування, оздоровлення або виникнення нової кризи. Причому усі зазначені вище наслідки кризових явищ на підприємстві можуть мати як позитивний, так і негативний характер (рис.3.3).

35

Рисунок 3.2 - Класифікація наслідків кризових явищ

Вихід із кризи не завжди пов'язаний з позитивними наслідками. Кризи можуть виникати як ланцюгова реакція, тоді лавиноподібне наростання кризових причин призводить до такого стану, коли підприємство власними зусиллями не спроможне подолати кризу. Основною

36

причиною цього є низька адаптація підприємства до змін, яку визначає людина, її інтелектуальні, професійні та інші характеристики.

Рисунок 3.3 - Типологія наслідків кризових явищДоволі поширені випадки, коли вплив факторів, які

спричинили кризу, припинився, а кризові явища не

37

зникають. Це можна пояснити тим, що виникає замкнене коло між причинами та наслідками кризових явищ, де наслідки породжують нові причини. Тому для ефективного розвитку підприємства, недопущення виникнення кризових ситуацій, своєчасної ідентифікації симптомів кризи необхідно впроваджувати на підприємстві систему антикризового управління.

38

ТЕМА 4 АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Антикризове управління - це аналіз внутрішнього та зовнішнього потенціалу конкурентних переваг підприємства для вибору стратегії його розвитку відповідно до прогнозу його фінансового стану. Містить такі етапи:

попереднє діагностування причин виникнення кризових ситуацій в економіці та фінансовій системі підприємства;

комплексний аналіз фінансового стану підприємства з метою вироблення методів його фінансового оздоровлення;

бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства;

виконання процедур антикризового управління та контроль за їх перебігом.

Антикризове управління — система заходів та засобів, спрямованих на недопущення банкрутства, забезпечення відродження підприємств, що потрапили у скрутне фінансове становище.

Антикризове управління — аналіз становища мікро- та макросередовища і вибір місії, яка є найбільш прийнятною.Суть антикризового управління проявляється у тому, що:

кризи можна передбачати, очікувати і спровокувати; кризи до деякої міри можна прискорювати,

відсувати, запобігати їм; до криз можна і необхідно готуватися; кризи можна пом'якшувати; управління в умовах кризи вимагає особливих

підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва; кризові процеси можуть бути до певної межі

керованими; управління процесами виходу з кризи здатне

прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки.Проблематика антикризового управління:

Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій, що означає своєчасно побачити настання кризи, її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить запобігання кризі, але не тільки від цього. Механізми запобігання кризі слід розробляти і впроваджувати. І це теж проблема управління.

Але не всім кризам можна запобігти, багато з них необхідно пережити, подолати. І це досягається за

39

допомогою управління, яке вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи та ліквідації її наслідків.

Друга група проблем антикризового управління пов'язана з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це насамперед методологічні проблеми її життєдіяльності.

У процесі їх вирішення формулюються місія та мета управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру.Наприклад, в економічному антикризовому управлінні

виникає необхідність визначення типів диверсифікації виробництва проведення конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, безліч соціально-психологічних проблем.

Третя група проблем охоплює в найзагальнішому вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розроблення управлінських рішень.

Вирішення проблем аналізу та оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень, пов'язаних із кваліфікацією персоналу, недостатністю інформації та ін. У цій самій групі можна розглядати і проблеми розроблення інноваційних стратегій, що сприяють виведенню організації з кризи.

Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації.

Не можна залишати поза увагою антикризове управління і проблеми інвестування антикризових заходів, маркетингу, а також проблеми банкрутства та санації підприємств. Антикризове управління за складом типових проблем є особливим типом управління, що має як загальні для управління ознаки, так і специфічні.

Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню, полягають у такому:

1) специфічність мети здійснення - збереження підприємства як суб'єкта господарювання та відновлення його життєздатності;

40

2) використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу; антикризове управління не може бути зведене, наприклад, до пошуку резервів зростання продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів - ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямуванням; досягнення визначених задач вимагає застосування нестандартного і навіть неприйнятного, в нормальних умовах складу управлінських засобів;

3) відокремлення суб'єктів здійснення, які мають відповідну фахову підготовку, повноваження, знання та навички, беруть на себе відповідальність за результати своєї діяльності;

4) суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів, насамперед фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;

5) суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства та обмеження дієздатності існуючого керівництва підприємства;

6) орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

7) підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізуються у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

8) підвищення значущості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший обсяг використання аналітично-розрахункових та прогностичних процедур;

9) орієнтація на мінімізацію втрат усіх зацікавлених осіб - власників, персоналу, кредиторів, держави;

10) використання інноваційних рішень, креативного підходу до визначення типу поведінки у кризовій ситуації та пошуку шляхів виходу з неї;

11) забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та

41

інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Узагальнюючи наведене вище, можна дати таке тлумачення терміну „антикризове управління" - постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розроблення і реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як суб'єкта господарювання.

Стратегії антикризового управління:1) залежно від впливу на початок кризового

періоду:• „наближення" - суть якої полягає у створенні умов для

прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи;

• „віддалення" - яка передбачає створення передумов для відстрочення прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди);

• „невтручання" - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;

2) залежно від впливу на кінцевий результат:• „запобігання виникненню" - сутність якої полягає у

підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;

• „стабілізація положення" - при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;

• „ пристосування" - сутність якої полягає у забезпеченні мінімізації зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;

• „вихід із кризи" - метою якої є завершення кризового періоду незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;

3) залежно від характеру поведінки впродовж кризового періоду:

•„сприяння розгортанню" - сутність якої полягає в реалізації спеціальних дій та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили виникнення кризи, та активізацію їх прояву;

42

• „нейтралітету" - сутність якої полягає у неприйнятті будь-яких управлінських заходів, а лише в накопиченні ресурсів;

• „боротьба з негативними проявами та наслідками" — при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;

4) залежно від об'єкта управлінських зусиль:• „наслідки кризи" - при використанні якої антикризове

управління орієнтоване на наслідки розгортання кризи з метою їх мінімізації;

• „причини кризи" - при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;

•„тривалість кризи" - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;

• комбіноване антикризове управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта управлінських зусиль;

5) залежно від залучення зовнішніх ресурсів та фахівців:

• зовнішнє антикризове управління, яке здійснюється з ініціативи зовнішніх агентів (кредиторів, держави тощо) та із залученням зовнішніх ресурсів;

• внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно з ініціативи власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;

• комбіноване антикризове управління, при перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.

Використовуючи медичну термінологію, у рамках антикризового управління повинно проводитися комплексне „лікування" підприємства:

1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів; 2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг

хвороби; 3) етіотропне - у перебігу якого безпосередньо

ліквідується причина хвороби. Тільки поєднання названих видів «очікування»

забезпечує високу ефективність антикризового управління.Об'єктом антикризового управління є виникнення та

поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

43

Активне управління — це управління, що найчастіше використовується на невеликих підприємствах, керівництво яких спеціально не здійснює моніторингу середовища, а також прогнозування. Реагування починається з моменту, коли зібрані дані свідчать про те, що погіршення результатів діяльності підприємства незворотні і необхідно вжити спеціальних заходів. При цьому немає попередніх планів чи сценаріїв можливих дій у разі виникнення певних кризових ситуацій. Тому спочатку, спираючись на результати діяльності в минулому, вибирають, а далі впроваджують найоптимальніші оперативні дії. Тільки за негативного результату починають розглядати можливості використання стратегічних заходів. Застосовуючи такий порядок дій, часто втрачають час, необхідний для простих та недорогих заходів, що можуть вивести з кризи, або й саму можливість виходу з кризи. Адже кризи мають тенденцію розширюватись та поглиблюватись із часом.

Реактивне управління притаманне великим підприємствам зі значним досвідом успішної роботи. Керівництву цих підприємств навіть найпереконливіших даних часто буває замало для того, щоб воно швидко зреагувало на ситуацію. Початок реагування запізнюється, втрачається слушний момент початку потрібних дій, марнується дорогоцінний час.

Нині дедалі більшого поширення набуває використання неекстраполяційних методів прогнозування розвитку технологій, структурне економічне прогнозування, сценарії. Такі прогнози надають інформацію, на підставі якої вдається вжити запобіжних заходів до настання негативних подій. Термін, на який здійснюється прогнозування, доволі тривалий, що дає можливість закінчити відповідні дії, перш ніж несприятливі події встигнуть завдати відчутної шкоди. Цей вид управління називають плановим. Згідно з ним відповідне реагування повинно починатися відразу, тільки прогноз напевне вкаже на появу загрози. Запізніле реагування в системі при плановому управління мінімальне.

Узагальнюючи зазначене, можна стверджувати, що найефективнішим є планове антикризове управління, оскільки воно дає можливість запобігти настанню кризи за рахунок розроблення та впровадження певних заходів.

Основні кроки подолання кризових явищ на підприємстві:

44

«оперативних фахівців планування та впровадження» — ідентифікація типу кризових явищ, первинний аналіз, проектування та здійснення позачергових заходів із пом’якшення (ліквідації, запобігання) кризових явищ)/ Зміст заходів залежить від типу кризових явищ та обраного виду антикризового управління: планового, активного, реактивного;

«тактична стабілізація» — оцінювання результатів здійснення першочергових заходів, точний діагноз кризових явищ і виявлення причин кризи та пов’язаних з ними проблем, розроблення й упровадження тактичних стабілізаційних заходів;

«надійна стабілізація» — оцінювання результатів упровадження тактичних антикризових заходів щодо стабілізації досягнутого; розроблення концепції подолання (запобігання) кризи; формування стратегії антикризового управління; введення ПАУ; контроль, облік, аналіз;

крок «стратегічний» — вибір стратегії зростання, стабільного функціонування, переходу до зростання, скорочення/«збору врожаю», ліквідації.

Концепція подолання кризи охоплює три етапи: комплексне оцінювання стану підприємства; реструктуризацію підприємства; розроблення стратегії з остаточної стабілізації,

подолання наслідків криз і перехід до зростання.Комплексний аналіз глибини кризи має стосуватися

підсистеми фінансів, підсистеми маркетингу та збуту, підсистеми постачання, підсистеми виробництва, підсистеми персоналу, системи управління. За іншої структуризації підсистем підприємства аналіз має охоплювати й інші підсистеми.

Аналіз підсистеми фінансів передбачає: проведення юридичного фінансового аудиту вимог і заборгованостей, ранжування боргів; визначення мінімальних та максимальних доходів і витрат за кожним із видів продукції, послуг, визначення прибутковості (збитковості); визначення мінімальних і максимальних витрат на утримання всіх виробничих та управлінських підрозділів (з використанням функціонально-вартісного аналізу); аналіз грошових потоків за кожним із напрямків діяльності; визначення важливості та обсягів різних активів; всебічний аналіз балансу.

45

Аналіз підсистеми збуту, маркетингу має передбачати: аналіз ситуації в освоєних сегментах ринку; визначення СЗГ, суміжних та несуміжних, які можуть бути освоєні підприємством; аналіз рівня конкурентоспроможності; визначення переваг і недоліків системи цін та ціноутворення; оцінювання планів збуту продукції; визначення рівня ефективності наявних та доступних каналів збуту; аналіз переваг і недоліків чинної системи маркетингу.

Аналіз підсистеми постачання передбачає: визначення потреб у ресурсах усіх видів (з огляду на наявний або доступний рівень виробництва та збуту); оцінювання зон стратегічних ресурсів (ЗСР); визначення того, якою мірою додержуються умови укладених договорів постачання та наскільки вони вигідні; визначення необхідних змін умов договорів; оцінювання можливостей переходу на інші джерела постачання та укладання нових договорів; оцінювання ефективності системи постачання; аналіз ефективності систем складування, зберігання МТР, а також системи управління запасами.

Аналіз підсистеми виробництва передбачає: аналіз усіх видів витрат на виробництво та рівня його ефективності, визначення резервів; аналіз дисбалансу між окремими складовими системи; визначення рівня конкурентності виробництва і окремих підрозділів; визначення ступеня взаємозалежності виробничих підрозділів, що виготовляють різну за рівнем конкурентності продукцію; аналіз рівня наявних «ноу-хау», можливості їх придбання (або продажу); оцінювання рівня можливостей сприйняття потенціалом підприємства інновацій різних типів; визначення термінів і витрат на підготовку й освоєння нових видів продукції і технології; визначення необхідності та можливостей диверсифікації.

Аналіз підсистеми персоналу має на меті: аналіз відповідності й чисельності персоналу можливим обсягам виробництва та збуту, визначення «надперсоналу»; оцінювання структурних характеристик наявного персоналу; аналіз результатів діяльності окремих груп персоналу з акцентом на визначення рівня якості праці; оцінювання переваг і недоліків систем підвищення кваліфікації та атестації персоналу; аналіз системи стимулювання та

46

заохочення (мотивації); аналіз кадрової політики системи наймання та звільнення.

Аналіз системи управління передбачає: аналіз відповідності юридичної та організаційної форми; визначення ступеня відповідності систем управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху в системі менеджменту; аналіз системи планування; аналіз системи контролю, зокрема з елементами контролінгу. Наведений перелік не вичерпує усіх деталей, але визначає основні напрямки аналізу. Такий аналіз дає змогу виявляти причини, джерела та механізми розвитку кризових явищ на підприємстві, створює передумови для розроблення заходів щодо їх подолання.

Усвідомлення ролі, місця та характеристики системи антикризового управління на підприємстві як особливої (міжфункціональної) підсистеми. Особливість її полягає в тому, що вона, з одного боку, має виконувати функції, притаманні будь-якій системі управління (планування, організація, мотивація, координація та контроль), а, з іншого боку, виконання цих функцій має специфічну спрямованість: своєчасна ідентифікація кризових явищ, що існують зовні та всередині підприємства; розроблення та впровадження заходів щодо запобігання, ліквідації або пом’якшення впливу негативних факторів на діяльність підприємства; прискорена та дієва реакція на зміни у зовнішньому оточенні; розроблення та можливість введення в дію таких механізмів (управлінських, фінансових, організаційних), які навіть у найскладнішій ситуації (наприклад, на межі банкрутства) могли б забезпечити вихід підприємства з такого стану з найменшими витратами. При цьому впровадження та функціонування підсистеми антикризового управління на підприємстві потребує відповідного організаційного, соціально-психологічного та інформаційно-методичного забезпечення.

Антикризове управління базується як на загальних закономірностях, притаманних управлінським рішенням, так і на специфічних особливостях, які пов’язані зі здійсненням антикризових процедур. Так, управління завжди цілеспрямоване. Вибір і формування цілей є вихідним пунктом у будь-якому процесі управління, зокрема й у антикризовому. Водночас система контролю та раннього виявлення ознак кризової ситуації є специфічним

47

атрибутом, процесів антикризового управління. Застосування всієї системи антикризового управління чи її окремих елементів залежить як від ситуації, що склалася на підприємстві, так і від типу управління підприємством.

Останніми роками теорія та практика антикризового управління нагромадила певний досвід обґрунтування заходів із виведення організацій із кризи. Одночасно виявилися типові проблеми, притаманні підприємствам, які функціонують у різних постсоціалістичних країнах, а також у країнах із розвиненою економікою. Розкрито спільні механізми формування кризових явищ на підприємствах, а також підходи щодо їх подолання.

Наголосимо, що проблематика антикризового управління підприємствами містить кілька напрямків. Головними об’єктами впливу антикризового управління є проблеми розпізнавання передкризових ситуацій, проблеми запобігання кризі, проблеми життєдіяльності організації у кризовому становищі, проблеми виходу із кризи, проблеми ліквідації наслідків кризи, методологічні проблеми антикризового управління, фінансово-економічні проблеми антикризового управління, правові проблеми антикризового управління, проблеми організації антикризового управління, соціально-психологічні проблеми антикризового управління.

Як інструменти впливу можна виокремити: пошук інформації; прогнозування кризи; розроблення управлінських рішень в умовах

ризику; аналіз і оцінювання кризових ситуацій; інноваційні стратегії кризової поведінки; розв’язання конфліктів; маркетинг (поведінка в умовах невизначеності,

зовнішнє управління і проблеми санації); селекція персоналу в умовах кризи (оцінювання

та мотивування, інвестиційне проектування).Метою антикризового управління є розроблення та

першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш загрозливих факторів, що призводять до кризи на підприємстві.

Згідно із зазначеним можна виокремити основні стадії антикризового управління:

48

- діяльність із запобігання кризі (вплив на збої та кризові ситуації);

- управління в умовах кризи (вплив на окремі локальні та системну кризу);

- діяльність з виведення підприємства з кризи (досягнення стабілізації та перехід до зростання).

Розроблення проектів (планів, програм) реструктуризації як стратегічних документів. Для ліквідації кризових явищ різних типів можуть розроблятися документи різного змісту: антикризова маркетингова програма; план (програма) санації, програма фінансового оздоровлення тощо. Підприємство для подолання кризи може розробляти комплексну антикризову програму або програму реструктуризації. Різнопланові заходи з реструктуризації мають бути відбиті у спеціальній комплексній стратегічній програмі із реструктуризації. Наявність програми дає змогу більш ґрунтовно організовувати роботу з реструктуризації як на підприємстві в цілому, так і в окремих його підсистемах, забезпечувати послідовність та системність цього процесу.

Кризи різні, тому й управління ними може бути різним. Це різноманіття проявляється в системі управління, його технології та в механізмі здійснення.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими серед них є:

запобігання кризі, підготовки до її появи;очікування зрілості кризи для успішного вирішення

проблем щодо її врегулювання;протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів;стабілізація ситуації за допомогою використання

резервів, додаткових ресурсів;прорахований ризик;послідовний вихід із кризи;передбачення і створення умов для усунення наслідків

кризи.Антикризова програма — системокоординувальний

плановий документ, що містить систему заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи (пом’якшення, уникнення кризи, усунення її наслідків тощо), зміст якого залежить від типу кризових явищ та можливостей підприємства.

49

Цільова програма «Реструктуризація підприємства» є інструментом реалізації певного набору довгострокових стратегій розвитку підприємства. Розроблення й упровадження програми має важливе значення, оскільки дає змогу в комплексі розв’язати низку складних завдань: підвищення конкурентоспроможності підприємства; забезпечення вдосконалення наявних і формування нових виробничо-управлінських пропорцій інтеграційних зв’язків, що зумовлені визначеними перспективними напрямками в діяльності підприємства; сприяння залученню до структурного розвитку підприємства всіх ланок та підрозділів; внесення докорінних якісних змін до виробничо-управлінської структури, сприяння створенню нових ланок і підсистем на підприємстві, які призначені для здійснення так званих «піонерних» напрямків діяльності; формування підвалин для об’єднання зусиль усього колективу з метою виконання завдань стратегічного розвитку підприємства. Зазначена цільова програма сприяє також налагодженню коопераційних зв’язків з організаціями — партнерами, що так чи інакше пов’язані з діяльністю підприємства; орієнтує підприємство на участь у створенні об’єктів ринкової інфраструктури, які мають перетворити цього на «центр прибутків»; забезпечує утворення нових високоефективних інтеграційних зв’язків зі всіма об’єктами зовнішнього середовища, причому зв’язки ці базуються на реалізації спільних інтересів, що підсилює можливості використання переваг кожної організації в досягненні власних і спільних цілей.

Ефективність антикризового управління та фактори, що її визначають

Проблематика оцінки ефективності антикризового управління належить до найменш розроблених теоретичних питань його побудови, хоча зрозуміло, що визначення таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є однією з необхідних передумов формування будь-якої системи управління.

Як відомо, проблематика ефективності та підходів до її оцінки достатньо розроблялася вітчизняними та зарубіжними вченими, що обумовило поширення різних підходів для обґрунтування цих понять та формування оцінних показників.

50

Прийнято виокремлювати зазначені нижче види ефективності.

1. Залежно від отриманого результату (наслідку): - економічну, яка в загальному вигляді характеризує

співвідношення між отриманими результатами та ресурсами, що були витрачені для їх досягнення;

- соціальну ефективність, яка додатково враховує соціальні наслідки (збереження та створення нових робочих місць, покращання соціально-психологічного клімату в колективі або умов праці тощо).

2. Залежно від місця одержання ефекту:- народногосподарську (суспільну);- локальну (комерційну) ефективність, яка може бути, у

свою чергу, оцінена на рівні окремого підприємства, його структурного підрозділу, окремого бізнес-процесу, операції тощо.

3. Залежно від методу розрахунку: - абсолютну ефективність, яка характеризує загальну

або питому ефективність діяльності підприємства чи іншого об'єкта оцінки за певний проміжок часу;

- порівняльну ефективність, яка відображає наслідки порівняння альтернативних варіантів та вибору найкращого з них.

4. Залежно від підходу до оцінки:- часткову (окрему);- чинникову (обумовлену впливом окремого чинника);- повну (інтегральну) ефективність.5. Залежно від об'єкта оцінки: - ефективність виробництва;- ефективність використання трудових (праці),

матеріальних та фінансових ресурсів; - ефективність системи управління підприємством або

організації певного управлінського процесу тощо.6. Залежно від ступеня збільшення ефекту: - первинна (початковий одноразовий ефект, який

одержано внаслідок реалізації певної сукупності заходів технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних тощо);

- мультиплікаційна є наслідком багаторазового та багатоспрямованого використання цих заходів (інновацій) не лише на даному підприємстві, а й на інших підприємствах, в інших сферах діяльності. Вона проявляє себе в таких специфічних формах:

51

• дифузійний ефект, який отримується завдяки максимальному поширенню в інші сфери та галузі діяльності;• резонансний ефект, який виникає завдяки активізації та стимулюванню розвитку інших позитивних явищ та тенденцій як у даному суб'єкті господарювання, так і на інших підприємствах (у сферах діяльності);• ефект „стартового вибуху", який є проявом своєрідної ланцюгової реакції, початку лавиноподібного збільшення ефекту під впливом первинного імпульсу (первинної ефективності);• ефект супровідних можливостей, який виявляється у вигляді різних проміжних та побічних позитивних результатів (ефектів);• ефект акселерації, який характеризує прискорення темпів поширення якогось позитивного результату;

- синергетична ефективність характеризує комбінований вплив усіх заходів (інновацій) на фінансово-господарський стан суб'єкта господарювання, при якому він перевищує арифметичну суму ефектів, отриманих від кожного окремого заходу.

Стосовно антикризового управління немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити із загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи антикризового управління. Більш слушним ефектом (результату, наслідків) антикризового впливу є розгляд результативних показників діяльності керованої системи в цілому, тобто показників, досягнутих підприємством за період впровадження антикризового управління.

Оцінка ефективності антикризового управління проводиться за такою системою критеріїв:

• досягнута зміна найважливіших показників господарсько-фінансової діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового управління (порівняно з початком реалізації антикризових процедур);

• швидкість отримання позитивних змін за одиницю часу, тобто приріст узагальнювальних показників господарювання, отриманий за один часовий інтервал (тиждень, місяць, квартал);

• економічність отримання позитивного ефекту, виміром оцінки якої є співвідношення між досягнутим приростом

52

результатів господарсько-фінансової діяльності та обсягом витрат, пов'язаних з досягненням цього ефекту (сукупна оцінка витрат на проведення суто антикризового управління та вартості додатково залучених ресурсів);

• достатність змін для відновлення параметрів життєздатності підприємства, яка оцінюється шляхом порівняння фактично досягнутих показників з еталонними (цільовими) значеннями, при яких забезпечується життєздатний стан підприємства.

Визначені критерії можуть стати підґрунтям побудови системи локальних та загальних показників ефективності антикризового управління, за допомогою яких можуть оцінюватися альтернативні антикризові пропозиції та формуватися висновок стосовно ефективності системи антикризового управління підприємством в цілому.

Ефективність антикризового управління обумовлюється сумісним впливом таких найважливіших факторів:

1) професіоналізм суб'єкта антикризового управління та якість його фахової підготовки;

2) особисті якості суб'єкта антикризового управління, його здатність бути лідером та забезпечити об'єднання усіх творчих конструктивних сил;

3) психологія суб'єкта антикризового управління, його здатність до проведення управління в екстремальних ситуаціях;

4) формування антикризової команди, здатної професійно, адекватно та творчо виконувати поставлені перед ними завдання;

5) підтримка суб'єкта антикризового управління трудовим колективом та власниками підприємства, забезпечення корпоративності, тобто інтеграції усіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, внутрішній патріотизм та ентузіазм;

6) методологія розроблення ризикованих управлінських рішень;

7) обґрунтованість та науковість прийомів прогностично-аналітичних досліджень, що відбуваються на усіх етапах його здійснення;

8) якість розробленої антикризової програми та адекватність існуючим умовам та обмеженням антикризових заходів;

53

9) належна оперативність та гнучкість антикризового управління насамперед у період реалізації антикризових заходів;

10) наявність спеціального програмного забезпечення для проведення діагностичних та прогностичних процедур та досліджень.

Механізм маркетингового антикризового управління підприємством

Маркетинг як система управління припускає наявність об’єкта та суб’єкта управління, формування цільових процесів управління, вибір засобів управління, створення чіткої системи. Механізм маркетингового антикризового управління підприємством зображено на рис. 4.1.

Розглянемо детально структуру одного з підвидів господарського механізму, зокрема механізму управління через ключові категорії. Необхідно відзначити запропонований взаємозв’язок підсистем маркетингу (моніторингу середовища підприємства, розроблення комплексу маркетингу, формування стратегії) та менеджменту (планування, прогнозування, організація, мотивація, контроль, формування стратегії) через єдність стратегічних цілей та їх спільну реалізацію за допомогою зазначеного механізму управління.

Структурні елементи механізму управління: суб’єкт управління; об’єкт управління; цілі управління; критерії управління; елементи об’єкта управління; ресурси управління; методи управління.Суб’єктом управління визначено відповідальні органи

антикризового управління підприємством (відповідно до специфіки організаційної структури), які за допомогою методів управління впливають на керовану підсистему – об’єкт управління.

Вихідними елементами для формування механізму управління є об’єкт управління та мета трансформації його стану. У даному випадку об’єкт управління – це кризові явища.

54

Рисунок 4.1 - Механізм маркетингового антикризового управління підприємством

55

Мета управління – вихід із кризи або ліквідація наслідків кризових явищ. Кількісний аналог цілей визначаємо як критерії управління.

Вибір критеріїв управління визначається ключовими показниками ефективності (фінансовими показниками: ліквідності, рентабельності, заборгованості, маневреності тощо; ринковими індикаторами: обсяги збуту, ринкова частка, кількість повторних покупок, пізнаваність торгової марки тощо). Як критерії управління доцільно обирати стандартні економічні показники ефективності діяльності підприємства.

Розглянемо елементи об’єкта управління, на які здійснюється вплив в інтересах досягнення поставлених цілей. Серед таких елементів необхідно виділити симптоми кризових явищ, які необхідно моніторити та на які необхідно впливати, щоб досягти цілей управління.

Методи управління – методи впливу на елементи об’єкта управління, представлені інструментами забезпечення зростання та розвитку економічної системи (методи стратегічного аналізу, діагностичні методи, методи прогнозування та планування, моніторинг, контролінг тощо).

Якщо виникають труднощі та суперечності при формуванні категорій механізму управління, необхідно повертатися до коригування об’єкта управління та стратегічних цілей.

Таким чином, механізм маркетингового антикризового управління на підприємстві як система управління припускає наявність об’єкта (кризові явища) та суб’єкта управління (відповідальні органи антикризового управління, наприклад, директор служби маркетингу та ін.), формування цільових процесів управління (підсистема моніторингу середовища підприємства, підсистема планування і прогнозування, а саме визначення стадії, параметрів, обсягів та масштабів кризового явища, розроблення, реалізація та контроль антикризових стратегій тощо), вибір засобів та методів управління, створення чіткої системи коригування та зворотного зв’язку тощо. Таким чином, роль маркетингу в антикризовому управлінні підприємством є провідною, але потребує удосконалення та подальшого розроблення теоретико-методичних підходів.

56

ТЕМА 5 ЦИКЛИ

Зародження теорії циклів і криз можна віднести до початку 19-го століття. Ця проблема висвітлювалася у працях К. Родбертуса і Т. Мальтуса.

У наш час виявлено 1380 типів економічного циклу.Теорії, що вивчають цикли, виходячи із часу їхнього

перебігу, можна розділити на три групи і відповідно можна визначити три типи циклу:

“цикл запасів” - триває 2-3 роки; “цикл будівництва” - триває 15-20 років; “довгі хвилі” - тривають 40-60 років.

Циклічність як економічну закономірність заперечують багато вчених-економістів, наприклад, лауреати Нобелівської премії П. Самуельсон, автор першого підручника “Економікс”, В. Леонтьєв, багато вітчизняних учених.

Теорії циклічності економікиДовгі хвилі в економіці, або "великі цикли кон'юнктури",

почали аналізуватися економістами в середині XIX століття. У 1847 році англійський учений Х. Кларк відзначив, що

між двома світовими "економічними катастрофами" 1793 і 1847 років пройшло 54 роки, і припустив, що такий інтервал не випадковий і повинні існувати якісь "фізичні" причини цього явища.

Англійський учений В. Джевонс помітив повторювані тривалі періоди зростання й падіння в рядах цін, що ним аналізувалися. Однак він не зміг знайти пояснення цьому явищу, причини загальної для всіх випадків.

У 60-х роках того самого століття була розроблена теорія циклічних криз К.Марксом. Ця теорія дала поштовх до вивчення феномену довгих хвиль ученими-марксистами.

У 1901 році російський марксист А. І. Гельфанд уперше сформулював, що капіталістичній економіці властиві тривалі періоди спаду й застою. Він відзначав, що циклічні кризи, що припадають на період підйому, виражені слабше, а в період спаду, навпаки, глибше й триваліше. Причинами підйому ринку на початку ХХ століття цей учений вважав відкриття нових ринків, впровадження електрики й зростання видобутку золота.

Далі за А.І. Гельфандом вивченням довгих хвиль займалися голландські економісти-марксисти Я. Ван

57

Гельдерен і С. Де Вольф. Ван Гельдерен у 1913 році, опираючись на різноманітну статистику, що включала як довгі ряди цін, так і більш короткі ряди виробництва, показники фінансів, дані про міжнародну торгівлю, міграцію, зайнятість, розробив теорію хвилеподібного еволюційного руху при капіталізмі.

Розуміння циклічного характеру розвитку економіки особливо значно поширеним стало наприкінці XIX - початку XX ст., коли вчені багатьох країн звернули увагу на динаміку окремих економічних показників. Це дало підставу для класифікації теорій економічних циклів, що найбільш повно представив у своїй праці «Економічні цикли» У. Мітчелл. Американським економістом виділяються такі теорії економічних циклів:

1. Теорії, що зводять економічні цикли до природно-фізичних процесів. Ці теорії пояснювали циклічність господарського життя циклами сонячної радіації, зміною положення Венери стосовно Землі, метеорологічними умовами.

2. Теорії, що зводять економічні цикли до психологічних причин, які створюють або сприятливе, або несприятливе середовище для господарської діяльності. На думку деяких економістів, коливання в масових настроях людей передує коливанням в оптових цінах, впливають на прийняття рішень в економічній сфері. В основі даних теорій лежить відмічений у суспільному житті факт, що свідчить про періодичність зміни в суспільстві мотиваційних структур, творчої активності населення, соціальних настроїв. Циклічні зміни соціально-психологічної категорії, що охоплює «ступінь активності» населення, його заповзятливість, «оптимістичний погляд у майбутнє» й інші індивідуальні і соціально-психологічні настрої людей, визначають довгострокові цикли економічного розвитку.

3. Теорії, що зводять економічні цикли до інституціональних процесів. Суть циклічності, з позицій даних теорій, полягає в тому, що економічні цикли виникають унаслідок змін господарських інститутів. Найбільше на формування циклічного характеру економічного розвитку впливає функціонування існуючих господарських інститутів.

4. Інші теорії випливають із затвердження, що цикли виникають через порушення рівноваги у

58

процесах загального виробництва і споживання благ. Сприятлива торгово-промислова кон'юнктура веде до швидкого зростання промислового устаткування, пізніше – до зростання випуску продукції; у остаточному підсумку до падіння граничних цін попиту на споживчі товари. Наслідком цього є депресія, впродовж якої зростання кількості промислового устаткування і продукції переривається. Зрештою, граничні ціни попиту на предмети споживання знову піднімаються, і починається новий період пожвавлення.

Найбільш глибоке розроблення концепції економічних циклів пов'язане в першу чергу із працями вітчизняного економіста Н.Д. Кондратьєва. Він висунув гіпотезу про механізм довгих циклів в економіці («великих циклів кон'юнктури» за його термінологією), зв'язавши їх не лише з динамікою цін, але й із процесом нагромадження капіталу, темпами зростання виробництва й динамікою інновацій, з постійним еволюціонуванням народного господарства. Рух тривалих коливань за Кондратьєвим відбувається за наступним принципом. Перед початком великого циклу накопичується достатня кількість вільних коштів - зростання банківських резервів, що дозволяє кредиторам знижувати відсоткову ставку. Відсоток за довгостроковими вкладеннями низький. Упродовж попереднього періоду зниження нагромадилася значна кількість технічних новинок (винаходів). За наявності цих умов починає зростати інвестування капіталу у великі забудовування, що викликає серйозні зміни в умовах виробництва (створюються технічні можливості для одержання прибутку), при цьому виробництво стає рентабельним, а далі відповідно треба підвищувати хвилю великого циклу економічної кон'юнктури.

Упродовж усього досліджуваного періоду Кондратьєвим також було зроблено 4 важливі спостереження щодо характеру цих циклів - “4 емпіричні правильності”:

1) на початку фази підвищення відбувається глибока зміна всього життя капіталістичного суспільства. Цим змінам передують значні науково-технічні винаходи й нововведення;

2) на періоди підвищення хвилі кожного великого циклу припадає найбільше число соціальних потрясінь (війн і революцій);

59

3) фази зниження здійснюють особливо гнітючий вплив на сільське господарство. Низькі ціни на товари у період спаду сприяють зростанню відносної вартості золота, що спонукує збільшувати його видобуток. Нагромадження золота сприяє виходу економіки із затяжної кризи;

4) періодичні кризи (11-літнього циклу) ніби нанизуються на відповідні фази довгої хвилі і змінюють свою динаміку залежно від неї - у періоди тривалого підйому більше часу припадає на "процвітання", а в періоди тривалого спаду збільшується кількість кризових років.

Основні сучасні теорії довгих хвиль:1. Інноваційна теорія (Й.Шумпетер). Її суть полягає в

тім, що існують люди, що бажають дістати підприємницький прибуток. Вони інвестують кошти в нові технології й галузі промисловості, за ними тягнуться послідовники. Це період підйому. Поступово ринок насичується, прибуток знижується, і люди вилучають свої кошти з виробництва - це спад.

2. Теорія перенагромадження в капітальному секторі (Д.Форрестер). Капітальний сектор, що виготовляє засоби виробництва, забезпечує машинами й устаткуванням не лише галузі, що випускають споживчі товари, але й власні потреби. Зростання споживання викликає ще більш швидке зростання засобів виробництва, тобто між двома галузями діє акселератор. Величина цього акселератора в реальному житті набагато більша за той, що необхідний для рівноважного руху. Усі ці фактори сприяють перенагромадженню в капітальному секторі. Замовлення спочатку різко зростають, а потім різко скорочуються. Цього досить для появи тривалих коливань.

3.Теорії, пов'язані з робочою силою (К.Фрімен). Дана група теорій ґрунтується на розгляді теорій довгих хвиль із погляду закономірностей робочої сили. Механізм: введення нових технологій викликає появу нових галузей. На ранніх стадіях застосування піонерських технологій попит на робочу силу має обмежений характер. Це відбувається через те, що обсяги нового виробництва ще не великі й потрібна не масова, а особливо кваліфікована робоча сила. Поступово збільшуються обсяги виробництва, попит на робочу силу починає збільшуватися. Це зростання триває до насичення попиту як на робочу силу, так і на відповідні

60

товари. Паралельно зростає заробітна плата і збільшуються витрати. Виникає необхідність інновацій, що економлять трудові ресурси. Відбувається відплив робочої сили, зниження заробітної плати і загального попиту, тобто спад в економіці.

4.Цінові теорії (У. У.Ростоу). У теоріях, що розглядалися, ціни на товари або не розглядалися зовсім, або відігравали роль індикаторів процесів, що відбуваються у сфері виробництва. Однак процес ціноутворення й динаміка цін мають пряме відношення до пояснення довгострокового циклу і його поворотних пунктів. Зміни у попиті та пропозиції сировини й харчових продуктів і відповідно цін на них позначаються на інноваційній активності, що визначає послідовність лідируючих галузей і залежить від них.

Природа економічних циклівЕкономічний цикл (хвиля) є загальною рисою

майже у всіх галузях господарського життя й для всіх країн із ринковою економікою. Економічні цикли (хвилі) - це періодичні коливання ділової активності у суспільстві.

Цикл являє собою інтервал часу в розвитку ринкової економіки, впродовж якого відбувається збільшення обсягу виробництва товарів і послуг, а потім скорочення, спад, депресія, пожвавлення й, нарешті, знову його зростання.

Кожен з економічних циклів унікальний, але водночас усім їм притаманні певні загальні риси, передусім однакова послідовність фаз циклу: піднесення; спад або криза (рецесія); депресія; пожвавлення (рис.5.1). На різних етапах економічного розвитку суспільства і за різних конкретних умов відтворення цикл і його фази проявляються по-різному.

Головною фазою циклу вважають кризу (спад, рецесію, скорочення ділової активності).

Рецесія (лат. Recessus — відступ) — в економіці (зокрема в макроекономіці) термін, що позначує спад виробництва, характеризується нульовим зростанням валового національного продукту (стагнація) чи його падінням упродовж більше ніж півроку. Рецесія є однією з фаз економічного циклу (кон'юнктура), що відбувається після буму і змінюється депресією.

Стагнація — депресія, застій, традиційна фаза економічного розвитку держав з ринковою економікою, для

61

якої характерні певний спад ділової активності і кон'юнктури, незначне зростання безробіття та зниження цін.

Рисунок 5.1 - Графічне зображення циклу

Криза ніби підводить підсумок попередньому циклу і відкриває новий цикл. Головні особливості кожного циклу (його загальна тривалість, співвідношення між окремими фазами) визначаються перш за все характером і глибиною кризи. Без кризи не було б циклу, оскільки саме періодичне повторення кризи надає економічному відтворенню циклічного характеру. Однак, розглядаючи кризу як вирішальний момент циклу, не можна ігнорувати інші фази циклу. В кожній фазі циклу містяться умови її перетворення в іншу фазу, і, отже, увесь розвиток циклу базується на саморусі.

Економічна криза - це більш або менш регулярно повторювані тимчасові падіння виробництва, що виникають унаслідок порушення економічної рівноваги. Вона характеризується:

порушенням макроекономічної рівноваги, розбалансуванням взаємодіючих структур;

перевиробництвом з наступним падінням обсягів виробництва, нагромадженням товарних мас в оптовій торгівлі;

падінням товарних цін; зростанням безробіття, збільшенням

незайнятих виробничих потужностей; 62

падінням рівня реальної заробітної плати, інших доходів, прибутків підприємств, життєвого рівня населення;

зниженням платоспроможного попиту населення, зменшенням обсягів оптової та роздрібної торгівлі;

крахом грошово-кредитних зв'язків; наростанням системи взаємних неплатежів;

кредитною напругою, злетом норми позикового відсотка;

нестачею грошової маси, високими темпами інфляції;

масовим знеціненням капіталу, завмиранням інвестиційних процесів;

падінням курсу акцій, біржовою панікою; масовим банкрутством підприємств; зростанням соціальної напруженості у

суспільстві тощо. Скорочення виробництва у період кризи триває до того

часу, поки не буде встановлена рівновага, тобто відповідність попиту та пропозиції, припинення кризового падіння та розсіювання товарних запасів відбувається унаслідок зниження цін, виробничих потужностей і товарних запасів (у вартісному вираженні), а також шляхом посилення вивозу товарів на зовнішні, в основному колоніальні ринки. Після цього кризове падіння припиняється, а економічна система входить у фазу депресії.

Економічна криза виявляє не тільки межу, але й імпульс у розвитку економіки, виконуючи стимулювальну функцію. Під час кризи виникають спонукальні мотиви до скорочення витрат виробництва, збільшення прибутку, поновлення капіталу на новій технічній основі. Із кризою закінчується попередній період розвитку й починається наступний. Криза - найважливіший елемент механізму саморегулювання ринкової системи господарства.

Депресію, застій, або дно економічної активності, справедливо порівнюють із післяшоковою ситуацією.

Депресія — фаза циклу, якій властивий застій виробництва. Відтворення — просте. Національний продукт уже не зменшується, але більше не зростає, відсоткова ставка падає до свого мінімального значення. Зростає

63

сукупний попит і готуються умови до пожвавлення виробництва і комерційної діяльності.

Рух капіталу в'ялий і нечіткий, він ніби набирається сил перед новим штурмом. Цьому сприяють поступове відновлення перерваних кризою зв'язків, переливання капіталу у більш перспективні сфери застосування, а головне - масове оновлення основного капіталу досягає таких розмірів, що виникає його надлишок або така його кількість, для якої зниження норми прибутку не врівноважується зростанням її маси. У цьому випадку додаткові інвестиції не приносять додаткового прибутку.

Іншими ознаками депресії є: стабілізація виробництва на найнижчому рівні;

призупинення інфляційних процесів; збереження високого рівня безробіття; норма позикового відсотка висока; починають відновлюватися господарські

зв'язки; стабілізуються і поступово зменшуються

товарні запаси. Внаслідок цього - поступове поширення реанімаційних

процесів, наростання позитивних тенденцій. Зв'язок депресії з кризою полягає передусім у відновленні основного капіталу (який під час кризи був зруйнований фізично), але вже на новому, більш високому технічному рівні. Тому у наступному циклі економіка досягає більш високої точки піднесення.

Депресія переходить у наступну фазу циклу - пожвавлення (розширення ділової активності), яка характеризується тим, що тут уперше після початку кризового падіння відбувається розширення попиту на засоби виробництва та робочу силу; оновлюється основний капітал; починається модернізації виробництва; відновлюється економічне зростання; зростають прибуток, заробітна плата, позиковий відсоток; скорочується безробіття. У суспільній свідомості посилюються позитивні сподівання, розширюється бізнесова активність. У ході пожвавлення відновлюється докризовий рівень економічного розвитку і готується майбутнє піднесення. Відновлюється докризовий стан економіки (точка на рисунку 5.1, яка відповідає піку розвитку попереднього економічного циклу).

64

Піднесення, або пік ділової активності, характеризується тим, що економіка виходить на рівень, який перевищує усі попередні рубежі. Економічне зростання прискорюється, поліпшуються всі показники ринкової кон'юнктури, передусім збільшується платоспроможність попиту. Це сприяє зростанню товарних цін, збільшує прибутки, стимулює пропозицію. Особливо великих розмірів досягають кредитно-фінансові операції, а також спекулятивні операції на біржах. Але саме у цей, найбільш сприятливий для економіки період у її надрах зріють передумови майбутнього падіння. До певного часу розвиток цих передумов приховується багатоланковою та розгалуженою торговельною мережею, розвинутою кредитною системою, створенням штучних дефіцитів у результаті спекуляцій на зростанні цін. І лише у період кризового падіння виявляється дійсний стан речей, справжні масштаби нерівноваги ринкової економіки.

Коливальна економічна динаміка спостерігається вже впродовж більше 170 років, з того часу як капіталізм став “дорослим”. Зовсім новим і специфічним за формами прояву є сучасна криза країн із перехідною економікою, які здійснюють реформи з перетворення централізованої системи господарства в ринкову.

У другій половині XX ст. виявляється тенденція до відносного ослаблення циклічних коливань. Поряд із цим спостерігається їхнє частішання (наприклад, у США падіння виробництва мало місце у 1973-1975 рр., в 1981-1982 рр., у 1990 - 1991 рр.), явне порушення класичного циклу, випадання деяких фаз. Сучасні кризи відбуваються на тлі інфляції в результаті падіння цін.

Не слід робити висновок, що всі коливання ділової активності пояснюються економічними циклами. З одного боку, існують сезонні коливання ділової активності. Наприклад, купівельний "бум" перед Різдвом і Великоднем веде до значних щорічних коливань у темпах економічної активності, особливо в роздрібній торгівлі. Сільське господарство, автомобільна промисловість, будівництво в певному ступені також піддані сезонним коливанням.

Ділова активність залежить і від довгострокової тенденції в економіці, тобто від підвищення або зниження економічної активності впродовж тривалого періоду, наприклад, 25, 50 або 100 років. У цей час для економічного циклу розвинених країн характерні коливання ділової

65

активності при довгостроковій тенденції до економічного зростання.

Економічний цикл проникає всюди, він відчувається практично в усіх затишних куточках економіки. Взаємозв'язок елементів економіки майже нікому не дає можливості уникнути депресії або інфляції. Однак ми повинні мати на увазі, що економічний цикл різними шляхами й у різному ступені впливає на окремих індивідів і на окремі сектори економіки.

Що стосується виробництва і зайнятості, то, як правило, від спаду найбільше страждають ті галузі промисловості, які випускають засоби виробництва й споживчі товари тривалого користування. Особливо уразлива будівельна промисловість. Виробництво й зайнятість у галузях промисловості, що випускають споживчі товари короткочасного користування, як правило, менше реагують на цикл. Галузі промисловості й робітники, пов'язані з будівництвом житлових будинків і промислових будинків, з важким машинобудуванням, з виробництвом сільськогосподарських знарядь, автомобілів, холодильників, газової апаратури й подібних товарів, зазнають тяжкого удару. І навпаки, галузі промисловості, які виготовляють товари тривалого користування, у фазі підйому одержують максимальні стимули для розвитку.

Покупку товарів тривалого користування можна на якийсь строк відкласти. Коли економіка починає зазнавати труднощів, виробники часто перестають закуповувати сучасне устаткування й будувати нові заводи. При такій кон'юнктурі просто немає сенсу збільшувати запаси інвестиційних товарів. У всіх випадках фірма ще може використовувати наявні потужності й будинки. У сприятливі періоди засоби виробництва, як правило, заміняються до їхнього повного зношування. Однак коли настає спад, фірми ремонтують своє застаріле обладнання й використовують його. Тому інвестиції в засоби виробництва різко скорочуються. Можливо, що деякі фірми, що мають надлишкові виробничі потужності, навіть не прагнуть до відшкодування всього капіталу, що вони в даний момент споживають. У такому випадку їхні чисті капіталовкладення можуть мати негативні наслідки.

Ці твердження справедливі й стосовно товарів тривалого користування. Коли настає спад і сімейний бюджет доводиться скорочувати, насамперед руйнувати плани на

66

придбання товарів тривалого користування, таких, як побутова техніка й автомобілі. Люди не купують нові моделі. Дещо інша справа з харчовими продуктами й одягом, тобто споживчими товарами короткочасного користування. Родина повинна одягатися. Ці покупки не можна надовго відкладати. Хоча кількість цих покупок буде зменшуватися й, звичайно, погіршуватися їхня якість, але не в тій мірі, як із товарами тривалого користування.

Більшість галузей промисловості, що виробляють інвестиційні товари й товари тривалого користування, відрізняються високою концентрацією, коли на ринку панує порівняно невелика кількість великих фірм. Унаслідок цього такі фірми мають достатню монопольну владу, щоб упродовж певного періоду протидіяти зниженню цін, обмежуючи випуск продукції через падіння попиту. Тому зменшення попиту робить вплив головним чином на виробництво й зайнятість. Зворотну картину ми спостерігаємо у галузях промисловості, що випускають товари короткочасного користування ("м'які" товари). Ці галузі здебільшого досить конкурентоспроможні й характеризуються низькою концентрацією. Вони не можуть протидіяти підвищенню цін, і падіння попиту більше відображається на цінах, ніж на рівні виробництва.

Концепція життєвого циклу (ЖЦ) підприємства та її використання при побудові системи управління

У розвитку будь-якої соціально-економічної системи існує декілька циклів, які взаємодіють один з одним, накладаються, ідуть паралельно. Кожний із цих циклів проходить певні фази та етапи. Кожному з етапів відповідає певний стан та особливості соціально-економічної системи. Такі особливості і характеризують тип організації.

У життєвому циклі будь-якої реальної системи розрізняють ідеальний і реальний цикл. Ідеальний цикл охоплює такі етапи, які відрізняють його від реального циклу: виникнення ідеї, її обговорення та проектування, тобто оформлення ідеї у вигляді, придатному для реалізації (впровадження у практичну діяльність). Реальний цикл бере початок із точки, де відбувається «матеріалізація» ідеї, починається впровадження заходів розробленого проекту. У свою чергу, залежно від типу об’єкта розрізняють, як

67

правило, такі етапи реального циклу, як зростання, зрілість, занепад.

Життєвий цикл підприємства формується під впливом співвідношення етапів життєвих циклів таких складових, як попит на продукцію, окремі продукти, персонал, конкурентна перевага, організаційна форма, технології, галузь.

Вироблена продукція визначає корисність підприємства для суспільства, а також можливість існування його в перспективі за незмінного асортименту. Однак жодному підприємству ще не вдалося випускати певний тип продукту, не вносячи жодних змін. Кожний продукт має власний життєвий цикл. При цьому розрізняють: повний «життєвий цикл» продукції, життєвий цикл продукції у сфері виробництва, життєвий цикл у сфері споживання.

Життєвий цикл організації — це період її існування, починаючи з розроблення концепції бізнес-системи та закінчуючи моральним або фізичним старінням, що завершується ліквідацією або перетворенням на нову систему з іншими цільовими орієнтирами.

Кожний автор залежно від тих характеристик, яких набуває організація за певний проміжок часу, певний період свого «життя», подає свій поділ її життєвого циклу на певну кількість етапів (стадій, фаз). Кількість фаз життєвого циклу організації, що її пропонують різні автори, коливається від 3 до 9, але найпоширеніші такі: проект, будівництво, освоєння, нарощування виробництва, стабільне функціонування, старіння організації (підприємства).

П’ять фаз ЖЦ підприємства розрізняє професор Е. М. Коротков: «експлерент», «пацієнт», «віолент», «комутант», «патент». Такий поділ особливо цікавий, оскільки розвиває класифікацію підприємств за Фрізенвінкелем. За Грейнером основними фазами розвитку компанії є створення бізнесу, управління, делегування, координація , співпраця.

Життєвий цикл конкурентної переваги підприємства — часовий інтервал, упродовж якого підприємство продуктивно використовує матеріальний або нематеріальний ресурс (сукупність ресурсів), чим забезпечують собі ефективну конкуренцію на ринку.

Життєвий цикл продукції у сфері виробництва — певний проміжок часу, обмежений моментом початку виробництва і моментом зняття продукції з виробництва.

68

Життєвий цикл продукції у сфері споживання — певний проміжок часу, що охоплює період виготовлення та період експлуатації виробу у споживача.

Життєвий цикл попиту — часовий інтервал, що містить кілька стадій, кожна з яких характеризується особливостями процесу змін у часі попиту на певний вид продукції

Життєвий цикл продукції, а також значною мірою і самого підприємства, залежить від життєвого циклу попиту, тобто часового інтервалу, який охоплює кілька стадій, кожна з яких характеризується певними змінами в часі попиту на той чи інший вид продукції. Початок життєвого циклу попиту визначається моментом, коли суспільна потреба, що раніше не задовольнялася (наприклад, потреба в індивідуальному будинку), почала задовольнятися товарами або послугами. Життєвий цикл попиту складається з таких фаз: зародження, прискорення зростання, сповільнення зростання, зрілість та спад.

Концепцію життєвого циклу попиту було створено на основі «кривої зростання» за Гомпартом. Зміст цієї концепції полягає в тому, що коли організація прагне підтримувати своє зростання, то її керівництво та власники мають опікуватися дослідженням попиту, що постійно змінюється. Це означає, що їм потрібно забезпечувати вчасну реакцію на попит, доповнюючи наявні напрямки діяльності новими, а також «відсікаючи» ті, що заважають фірмі досягти необхідних темпів зростання.

Життєвий цикл технології — часовий інтервал, що містить кілька стадій, кожна з яких характеризується особливостями процесу зміни у часі обсягів використання тієї чи іншої технології, зорієнтованої на виробництво певної продукції.

Технології ще частіше змінюються в часі, ніж попит. Упродовж одного життєвого циклу попиту може змінитися кілька технологій. Зміна технологій має більший вплив на підприємство, ніж поява нової продукції. Так, зміна рівня конкурентоспроможності технологій загрожує моральним старінням інвестицій, які раніше було вкладено в НДПКР, персонал, виробничий потенціал. Отже, життєвий цикл технологій, що їх використовує підприємство, суттєво впливає на тривалість та конфігурацію життєвого циклу підприємства.

69

Важливим є визначення життєвого циклу конкурентної переваги підприємства. Унаслідок різноманітності джерел формування конкурентних переваг підприємства (економічні, технологічні, структурні, управлінські, людські, інформаційні тощо) ЖЦ кожної конкурентної переваги має свій механізм формування та підтримки. Однак студенти мають насамперед звернути увагу на те, що конкурентоспроможність підприємства, яка базується на одній конкурентній перевазі, може бути ненадійною. Водночас втрата кожної з наявних конкурентних переваг підприємства може відбуватися через зниження фактичних параметрів конкурентної переваги підприємства (моральне та фізичне старіння),унаслідок технологічних змін у галузі, змін у попиті, змін цілей та стратегій підприємства або підприємств-конкурентів, послаблення внутрішньої конкуренції, помилок в управлінні тощо. ЖЦ конкурентної переваги підприємства складається з таких етапів: зародження, прискорення зростання, уповільнення зростання, зрілість, спад (втрата). ЖЦ конкурентної переваги підприємства базується на ЖЦ нововведень різного типу.

Концепція життєвого циклу застосована як до окремих підприємств, так і до галузей у цілому. Підприємства та галузі перебувають у певній взаємодії. Наприклад, якщо життєвий цикл галузі проходить фазу зростання, окреме підприємство може увійти в таку галузь без підвищення рівня конкуренції, виборовши частку ринку, причому галузеві темпи зростання необов’язково однаково впливатимуть на окремих суб’єктів галузі. «Зрілість» галузі спричиняє підвищення впливу окремих підприємств, які розгортають своє виробництво та збільшують темпи продажу. Через це відбувається перерозподіл ринку, решта підприємств зазнає втрат.

Галузь — сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, обладнання, складом та кваліфікацією кадрів).

У межах курсу «Антикризове управління підприємством» слід звернути увагу на проблеми галузей, що занепадають. Галузі, що занепадають, — це такі галузі, що виробляють продукцію, що не користується попитом та не має

70

перспектив для подальшого розвитку. Серед причини такого занепаду — втрата попиту або тимчасові труднощі.

Галузь, що занепадає, — галузь, яка не приносить прибутків, а завдає збитків, оскільки продукція, що її вона виробляє не має попиту. За таких умов дедалі скорочуються сумарні обсяги виробництва, а підприємства, що входять до складу галузі, залишають її внаслідок перепрофілювання або повної ліквідації.

«Зріла» галузь — галузь, у якій сповільнилися темпи зростання виробництва.

Життєвий цикл галузі — часовий інтервал, протягом якого сукупність підприємств, що виготовляють однорідну продукцію або надають послуги, мають змогу досягати своїх соціально-економічних цілей, задовольняючи інтереси власників завдяки виготовленню та реалізації кінцевого продукту.

Стратегія консолідації — спрямованість на консолідацію галузі за рахунок дрібних конкурентів і/або поглинання невеликих підприємств у галузях, що занепадають.

Стратегія «кінця гри» — стратегія компанії в галузі, що занепадає, особливо в ситуації, коли в ній майже не залишилося конкурентів.

Економіка зі знижуваною діловою активністю — економіка, в якій чистий обсяг приватних внутрішніх інвестицій менший від нуля (валовий обсяг приватних внутрішніх інвестицій менший, ніж загальна сума амортизаційних відрахувань).

Економічний цикл — піднесення та спади в діловій активності, повторювані впродовж кількох років.

Криза (циклічна) — загальна універсальна фаза будь-якого циклу, період порушення рівноваги.

Сезонні коливання — підвищення або зниження в межах одного року рівня економічної активності внаслідок зміни сезонів.

Стагфляція — інфляція, яка супроводжується стагнацією виробництва та високим рівнем безробіття; загальні показники наявності стагфляції — одночасне підвищення рівня цін та рівня безробіття.

71

ТЕМА 6 МАРКЕТИНГОВІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

В умовах кризи спостерігається комплексна взаємодія інструментів маркетингу та менеджменту на підприємствах. Якщо метою управління організацією є прийняття ефективних рішень, то метою маркетингу як філософії ведення бізнесу – формування рішень, адекватних зовнішнім умовам, що особливо важливо під час негативного впливу кризових явищ.

Формування антикризової політики має ґрунтуватися на внутрішніх можливостях підприємства, що включають і рівень розвитку таких компонентів менеджменту, як прогнозування, планування, інформаційне забезпечення, мотивацію персоналу, процеси централізації і децентралізації, інтеграції і диверсифікованості управління, організаційні структури управління і контролю тощо.

Аналіз ринкових можливостей підприємства здійснюється з використанням факторів маркетингового середовища і насамперед мікросередовища, у якому функціонує організація.

Маркетинг в антикризовому управлінні є не просто однією з підсистем підприємства, а фундаментом, на якому ґрунтується робота усіх інших його підрозділів. Схематично місце та роль маркетингу в антикризовому управлінні підприємством зображені на рис. 6.1.

Кінцевим результатом маркетингового антикризового управління підприємством є формування та реалізація маркетингової антикризової стратегії (стратегії скорочення, зростання, диференціації, підтримання конкурентних переваг, комунікаційні, інноваційні, пошук нових ринків та можливостей, диверсифікації тощо), яка впроваджується з метою виведення підприємства з кризи.

Основна мета маркетингу — визначити величину попиту на конкретний товар, виражену в показниках обсягу продажів і його частки на ринку, і засобами маркетингу сприяти його досягненню. Інакше кажучи, завдяки саме маркетинговій концепції компанія одержує заплановані доходи (досягає мети). Основна мета менеджменту — забезпечити стійкий розвиток організації в досягненні її місії і цілей шляхом використання властивих менеджменту засобів впливу на людей для їхньої взаємодії у спільній виробничо-господарській діяльності 3.

72

Рисунок 6.1 - Місце та роль маркетингу в антикризовому управлінні підприємством

Пріоритетними заходами антикризового маркетингу є:- постійний моніторинг стану ринку збуту та його

сегментація;- оцінка місткості освоєного ринку та

прогнозування потенційної виручки від продажу продукції, що може бути отримана;

- концентрація маркетингових зусиль на тих групах продукції, за якими є досвід та конкурентні переваги;

- повний або частковий вихід із неперспективних ринків;

73

- припинення виробництва та збуту збиткової продукції, що не користується попитом;

- концентрація на обслуговуванні сегментів ринку, що мають перспективу зростання;

- вибір тактики маркетингової діяльності, побудованої на заходах партизанського та вірусного маркетингу;

- заходи щодо підвищення гнучкості та маневреності асортименту продукції (товарів, робіт, послуг) у рамках виробничих або торговельно-технологічних можливостей підприємства;

- гнучка цінова політика відповідно до цінової політики основних конкурентів;

- збільшення обсягів виробництва та продажу продукції, що користується постійним попитом;

- формування власної дилерської мережі, фірмової торгівлі для зниження трансакційних витрат, вивчення попиту споживачів, усунення надлишкових ланцюгів товароруху;

- регіональна диверсифікація збуту продукції (робіт, послуг);

- створення мінімальної дистанції між виробником (постачальником) і замовниками (кінцевими споживачами), при якій зросте роль прямих продажів;

- орієнтація на придбання корпоративних прав слабких конкурентів для посилення конкурентної позиції;

- вихід на зовнішні ринки за умов позитивної кон’юнктури для збільшення обсягів збуту, норми прибутковості тощо;

- активна інноваційна політика, спрямована на створення нових видів продукції та користування перевагами нецінової конкуренції;

- залучення іноземних інвестицій для освоєння випуску конкурентоспроможної продукції;

- активна PR - підтримка санаційної програми та створення позитивного іміджу підприємства в очах кредиторів, інвесторів, працівників та органів державного управління;

- впровадження маркетингу партнерських відносин тощо.

74

Виробляючи антикризову політику, маркетинговий менеджер спирається на внутрішні фактори організації: виробничо-технологічні особливості; ресурсний потенціал; характер внутрішньої атмосфери; рівень розвитку компонентів менеджменту: прогнозування, планування, інформаційне забезпечення, мотивацію персоналу, процеси централізації і децентралізації, інтеграції і диверсифікованості управління, організаційні структури управління і контролю.

Аналіз ринкових можливостей організації здійснюється з використанням факторів маркетингового середовища і насамперед мікросередовища, у якому функціонує організація.

У кризових умовах винятково важлива надійність партнерів і постачальників, формування нових і підтримка діючих зв'язків і контактів зі споживачами. Особливу значущість мають стратегії конкурентів, їх переваги, логіка поведінки на конкретному ринку (товарному, інвестиційному, фінансовому, ресурсному). Об'єктом маркетингових досліджень і аналізу виступають також об'єктивні економічні тенденції розвитку: науково-технічні, демографічні, соціальні, політичні, культурні процеси, стан яких в умовах кризи активно впливає на ринкову ситуацію.

Ключовою функцією антикризового маркетингу є моніторинг зовнішнього середовища організації для уловлювання сигналів, що свідчать про погрозу погіршення становища організації на ринку, втрати конкурентоспроможності, зниження платоспроможності і керованості чи навпаки, про можливості прогресивних зрушень, що відкриваються в окремих сферах діяльності.

У сучасних економічних умовах відбувається швидка зміна потреб та запитів споживачів, яка зумовлена впливом зовнішніх факторів, що вимагає адекватних управлінських рішень. Необхідність адекватного антикризового управління в нестабільних ринкових умовах вимагає застосування сучасних підходів до формування відповідних стратегій виходу з кризи. Поряд із традиційними засобами та прийомами антикризового менеджменту все більшої популярності набувають маркетингові інструменти. Вони забезпечують досягнення поставленої мети не за рахунок великих фінансових витрат, а за допомогою нестандартних креативних підходів.

75

Оскільки кризові явища мають циклічний характер, це надає можливість передбачити їх та попередити, накопичити досвід щодо наслідків їх дії, дослідити кризоутворюючі фактори, сформувати індикатори кризових явищ тощо. Механізм економічних циклів обумовлений впливом ряду чинників, таких, як динаміка цін, нагромадження та відтворення капіталу, темпи зростання виробництва, розвиток та впровадження інновацій, постійне еволюціонування господарських відносин, зміна потреб та запитів споживачів унаслідок розвитку науково-технічних досягнень та появи товарних інновацій тощо.

Кожен з економічних циклів унікальний, але водночас усім їм притаманні певні загальні риси, передусім однакова послідовність фаз циклу: піднесення (пік); спад або криза (рецесія); депресія (дно); пожвавлення. На різних етапах економічного розвитку суспільства і за різних конкретних умов відтворення цикл і його фази проявляються по-різному.

В таблиці 6.1 наведене застосування типових маркетингових інструментів, засобів та прийомів на різних стадіях антикризового управління.

Таблиця 6.1 – Ситуаційне застосування маркетингових інструментів на різних стадіях антикризового управління

Фаза циклу

Дно → пожвавленн

я

Пік (бум) → початок спаду

Спад → дноПік (бум) →

початок спаду

1 2 3 4 5

Типові маркетин

-гові інструмен

-ти

Інноваційні технології, оновлений комплекс

маркетингу, ребрендинг

Маркетингові дослідження, діагностика

середовища, SWOT- та

PEST- аналіз, активний комплекс

маркетингу, маркетингови

й аудит, стратегічний

маркетинг тощо

Партизанський маркетинг, вірусний

маркетинг, креативні

підходи, BTL-акції,

економічна упаковка,

маркетингові дослідження, GAP-аналіз

тощо

Маркетингові дослідження, діагностика

середовища, маркетинговий

аудит, стратегічний

маркетинг тощо

76

Продовження табл. 6.11 2 3 4 5

Типові маркетин

-гові стратегії

Стратегія розвитку товару,

стратегія розвитку

ринку

Стратегія глибокого

проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку,

стратегії інтеграції, стратегія

концентричної диверсифікації,

стратегія горизонтальної диверсифікації

Стратегія стабілізації,

стратегія «збирання врожаю»

Стратегія скорочення

витрат, стратегія ліквідації

Цільові спожи-

вачі

Новатори, забезпечені

Адепти та послідовники, середній клас

Масовий ринок та

аутсайдери, малозабезпеч

ені

Консерватори,

малозабезпечені

Цінові стратегії

Престижних цін, "зняття

вершків"

Встановлення ціни на рівні

лідера ринку, встановлення ціни на рівні компенсації собівартості,

ковзних падаючих цін,

незмінних упродовж

тривалого часу, різних цін для

різних споживачів,

переважних цін, договірних цін

Встановлення ціни на рівні компенсації собівартості,

ковзних падаючих цін, договірних цін,

гнучких еластичних цін,

пільгових цін

Встановлення ціни на рівні компенсації собівартості,

договірних цін, гнучких

еластичних цін, пільгових цін

Головна мета

збутової політики

Формування збутової мережі

Розширення збутової мережі

Оптимізація збуту,

інтенсифікація

Селекційний розподіл

Головна мета

товарної політики

Розширююча або базова інновація

Покращені модифікації,

різновиди

Ліквідація затоварення

Виведення товарної

групи з ринку та/або її заміна

Головний аспект

політики просу-вання

Максимальна

поінформова-ність

споживачів

Переконування споживачів у необхідності

купівлі товару, формування вірності ТМ

Підтримування відмінних

переваг товару

Максимальна

поінформова-ність

споживачів про вихід

77

За своїм змістом будь-яке управління є антикризовим, оскільки має на меті попередження кризових явищ, безпосередньо управління в умовах кризи та післякризове управління. Специфіка антикризового маркетингу полягає в багатогранності нестандартних інструментів, які змінюються відповідно до умов ринкового середовища, та універсальності їх застосування.

Отже, актуальність та об’єктивність використання маркетингових інструментів у кризових умовах є беззаперечною, але має свою специфіку на різних етапах. На передкризовій стадії значну роль відіграють маркетингові дослідження, під час кризи – маркетингові комунікації, цінові стратегії та креативні засоби, у післякризовий період – стратегії диверсифікації та розвитку інновацій, практичне значення яких полягає у можливості використання саме в теперішній час вітчизняними підприємствами.

З огляду на те, що маркетингові стратегії є ще й інструментом антикризового управління підприємством, то можна запропонувати класифікацію антикризових маркетингових стратегій.

Антикризові маркетингові стратегії можна класифікувати за такими ознаками:

1. За стадією (етапом) антикризового управління:- передкризове управління – стратегії, які запобігають

кризовим ситуаціям: «позиційний захист» – полягає у захисті ринкової частки, завойованих ринків збуту; «фланговий захист» – передбачає оборону «слабких місць»; мобільний захист» - передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту (стратегія розвитку ринку, стратегія диференціації);

- кризове управління – стратегії, які згладжують наслідки кризових явищ, активізують вихід із кризи: стратегія «відступу» - характеризується послабленням активності; стратегії диверсифікації (концентрична, горизонтальна); малобюджетні стратегії за комплексом маркетингу;

- післякризове управління – стратегії, спрямовані на пошук нових ринкових можливостей: стратегія розвитку ринку – передбачає збут існуючого товару новим покупцям на нових ринках; стратегія розвитку товару – впровадження нового або модифікованого товару існуючим споживачам на

78

наявних сегментах ринку; стратегія глибокого проникнення на ринок – спрямована на розширення збуту існуючого товару існуючим покупцям на наявному ринку.

2. Залежно від характеру впливу кризи на діяльність підприємства:

- стратегії «скорочення»: стратегія «замороження» - усі статті витрат скорочуються, в компанії залишається мінімальний штат співробітників для формальної підтримки «життєдіяльності» юридичної структури, майбутній розвиток компанії вимагатиме серйозних інвестицій, фактично бізнес необхідно буде розвивати з нуля; стратегія оптимізації витрат – скорочення витрат має характер оптимізації, а не мінімізації, тобто зменшуються статті адміністративних витрат, витрат на заробітну плату;

- стратегії «захоплення ринку»: стратегії диверсифікації; стратегія «регіональна експансія» («дистанційна робота» – налагодження роботи зі споживачами через технічні засоби: телефон, факс, інтернет тощо; стратегія прямої інтеграції – об’єднання зусиль виробника і посередників – відкриття оптових баз, фірмових магазинів; «партнерські фірми» - створення офіційних представництв; «роз′їздні бригади» - основна задача таких бригад – укладання договорів з оптовиками, формування мережі збуту; власне торгове представництво – відкриття власного представництва в іншому регіоні; побудова дистрибуційної мережі).

3. Залежно від концепції антикризового управління:- превентивні стратегії, що запобігають виникненню

кризи (стратегії пошуку цільових ринків, маркетингові дослідження тощо);

- стратегії стабілізації положення (стратегія інтенсифікації маркетингових зусиль);

- стратегії пристосування / нейтралітету до дії кризових явищ (стратегії стабілізації);

- стратегії, що сприяють розгортанню кризи (стратегії виживання);

- стратегії виходу з кризи (стратегії зростання);- стратегії, що спрямовані на боротьбу з негативними

наслідками кризи (стратегії виживання та стабілізації);- стратегії, спрямовані на пошук нових можливостей у

результаті позитивних післякризових змін (інноваційні стратегії, креативні стратегії тощо).

4. Залежно від критерію малобюджетності: 79

- стратегія зниження витрат на маркетинг (скорочення працівників, зменшення бюджету на комунікації тощо);

- перехід на низькобюджетні маркетингові засоби.5. Залежно від елементів маркетингу – мікс:- товарна: стратегія розвитку товару (якщо є виробничі

можливості); стратегія концентричної диверсифікації; стратегія поліпшення якості продукції (надання послуг); стратегія зміни асортименту та номенклатури продукції тощо;

- збутова: стратегія прямої інтеграції; стратегія «регіональної експансії»; стратегія виходу з ринку; переорієнтація на платоспроможних клієнтів; скорочення терміну відстрочок та знижок;

- цінова: стратегія гнучких цін (наприклад, якщо кризове явище виникло через сезонні коливання попиту); стратегія встановлення цін, нижче, ніж у більшості фірм (таку стратегію доцільно застосувати, якщо попит на продукцію різко знизився і тенденція продовжується); стратегія договірних цін (застосовується для утримання ринкових позицій при високому рівні конкуренції, дає можливість надавати покупцям різноманітні знижки); підвищення ціни (для переконання споживачів і конкурентів, що справи підприємства йдуть добре, але застосовується за умови, якщо кризова ситуація – не зниження обсягів збуту через високу ціну).

- комунікаційна: стратегія нагадування, наголошування на перевагах (кризове явище – зниження попиту); стратегія проштовхування (стимулювання посередників), стратегія протягування (стимулювання споживачів); стратегія скорочення відносної вартості одного контакту, стратегія скорочення загального бюджету на комунікації; стратегія прямого маркетингу; стратегії з раціональними мотивами; імпульсні комунікації.

6. Залежно від прогнозу ситуації на ринку і можливостей самого підприємства вибирається тип антикризової маркетингової стратегії:

- стратегія повернення підприємства на ринок. Припускає появу підприємства на колишньому ринку зі своїми товарами або послугами, що не є новинкою для даного ринку і що також є у конкурентів. Для реалізації цієї стратегії необхідне поліпшення організації маркетингу і збуту. Дана стратегія найменш витратна для відновлення платоспроможності підприємства, особливо для того

80

випадку, коли ніша залишилася не зайнятою конкурентами або ринок продовжує розширюватися. Така стратегія застосовується для підприємств із продукцією, що має ринковий попит. Реалізується на початковому етапі відновлення нормальної діяльності підприємства;

- стратегія розвитку ринку. Підприємство розширює збут своїх товарів і (або) послуг у результаті пошуку і створення нових ринків збуту. Для реалізації цієї стратегії необхідне встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції, активізація створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження інструментів аналізу конкуренції, планування і проведення рекламної кампанії. Дана стратегія виправдана тоді, коли підприємство прагне розширити свій ринок проникненням на нові географічні ринки за рахунок скорочення витрат і підвищення якості, тобто зростання конкурентоспроможності продукції;

- стратегія розроблення товару. Здійснюється за допомогою створення принципово нових або модифікації товарів, що випускаються, вже є на старих ринках. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що має попит у покупців, а також якщо вже є розробки товару ринкового попиту. Дана стратегія вимагає вкладення додаткових фінансових коштів у розроблення, освоєння і просування на ринок нового товару;

- стратегії диверсифікації. Підприємство намагається вийти на нові ринки, для чого вводить у свій асортимент нові товари. Також ризикована стратегія, вона може зажадати великих інвестицій. В умовах недостатньої інформованості про запити клієнтів і їх фінансове благополуччя така обставина є скрутною для підприємств, що мають великі борги. Стратегія припускає розроблення нових продуктів, що впроваджуються на нові ринки;

- стратегії відходу з ринку (ліквідація підприємства як суб’єкта господарювання або підрозділу). Стратегія приймається тільки після ретельного аналізу економічної (продовження функціонування) і ліквідаційної вартостей. У даному випадку задіяний і соціальний чинник – ліквідація може привести до різкого загострення соціальної напруженості. Ліквідація підприємства може бути як добровільною, так і примусовою (на вимогу кредиторів через суд).

81

7. Залежно від конкурентної позиції та поведінки на ринку:

- стратегія великих підприємств (глибоке проникнення, зняття вершків);

- стратегія середніх підприємств (інтенсивний маркетинг, патентна стратегія, інноваційна стратегія тощо);

- стратегія малих підприємств (бенчмаркінг, інтеграція тощо).

8. Відповідно до позиціонування підприємства в кризових умовах (цю класифікаційну ознаку необхідно виділити окремо, на наш погляд, для маркетингових комунікаційних стратегій залежно від того, як прагне себе виставити підприємство перед споживачами, незважаючи на реальний стан справ):

- стратегія підприємств, які оминула криза (іміджеві комунікації, акцент на надійності, стабільності, престижу тощо);

- стратегія підприємств, які успішно долають кризу (зниження цін, антикризові пропозиції, раціональні мотиви в комунікаціях);

- стратегія підприємств, які вже вийшли із кризи за короткий термін (репозиціонування, ребрендинг);

- стратегії підприємств, що потерпають від кризи (припинення діяльності).

9. Залежно від виду кризи виділяють стратегії, які спрямовані на їх подолання:

- криза збуту (стратегія протягування, стратегія проштовхування);

- криза відносин (маркетинг відносин, стратегічні інтереси стейкхолдерів);

- фінансова криза (стратегія розвитку ринку та розвитку товару при здійсненні санації та реструктуризації підприємства; стратегія диверсифікації).

10. Залежно від засобів забезпечення конкурентоспроможності:

- стратегія цінової конкуренції;- конкуренції якістю або конкуренції сервісом.

11. Залежно від рівня управління: міжнародні маркетингові стратегії; стратегія зовнішньоекономічного маркетингу; стратегія регіонального маркетингу; стратегія маркетингу виробничої і невиробничої

сфери; 82

міжгалузева і галузева маркетингова стратегія тощо.12. Залежно від періоду, на який розробляється

стратегія: - короткострокові стратегії (тактичні, оперативні,

ситуаційні);- середньострокові стратегії (до трьох років). Довгострокові стратегії не розглядаються, оскільки не є

ефективними у антикризовому стратегічному плануванні.13. Залежно від виду та масштабу ринку

можуть реалізовуватися такі типи ринкової стратегії:

розширення ринку; проникнення вглиб ринку; вихід на нові ринки; утримання позицій на опанованому ринку; вихід із неперспективних ринків.Серед зазначених вище стратегій не можна

виділити пріоритетних, їх застосування має індивідуальний ситуаційний характер. Усі стратегії в умовах кризи можна використовувати як набір тактичних заходів, адже тільки комплексне застосування надасть можливість отримати бажаний результат.

Криза збуту

Криза збуту охоплює підсистему реалізації продукції і тягне за собою розбалансування механізму збуту готової продукції.

Криза збуту — це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризоутворювальних факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшенням загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загальнокризового стану підприємства.

Першим кроком у визначенні будь-якої локальної кризи на підприємстві є встановлення симптомів кризи.

Cимптоми локальної кризи на підприємстві можуть бути загальними та специфічними.

Основні симптоми кризи збуту на підприємстві такі: зменшення обсягів реалізації; збільшення залишків готової продукції на

складах; зменшення обігових засобів;

83

зменшення обсягів замовлень; скорочення асортименту продукції; зниження прибутковості навіть при збільшенні

обсягів реалізації; збільшення кількості рекламацій і т. ін.

Рекламація — заява з приводу неналежного виконання зобов’язань. Рекламації (претензії) можуть заявлятися сторонами, які уклали договір, з різних причин, але найчастіше вони стосуються кількості, якості товару, простроченого постачання, порушення порядку платежів [6].

Криза збуту (як і будь-яке кризове явище на підприємстві) може настати внаслідок дії зовнішніх і внутрішніх факторів.

Внутрішні фактори пов’язані із розробленням нової продукції, виробництвом, ціновою та асортиментною політиками, стратегіями збуту продукції рівнем маркетингу на підприємстві загалом тощо.

Зовнішні кризоутворювальні фактори: зміни попиту та конкуренції в галузі. Часто криза збуту виникає через втрату споживачів, що зумовлено різними причинами, однією з яких є відсутність інформації про споживачів, їхнє ставлення до продукції підприємства. Вивчення споживачів та їхніх потреб, дослідження попиту, його структури та стабільності є дуже важливими аспектами діяльності підприємства.

Окремі автори вважають споживачів основними активами підприємства. Основними методами вивчення попиту споживачів можуть бути опитування, анкетування, аналіз змін у реалізації товарів, збір та аналіз статистичної інформації. Зменшення рівня споживання сигналізує про небезпеку. Порівнявши дані, здобуті в результаті аналізу споживачів, можна своєчасно виявити та відстежити причини зародження кризи.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів: кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки); характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.); еластичність попиту за ціною; рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів та їхня роль у галузі; готовність споживачів до використання продукції, «ціни

84

споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості; ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається; характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію; рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів; рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення); оцінка якості обслуговування з боку споживачів; мотивація придбання; прихильність споживачів; оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ (формування попиту та стимулювання збуту).

Визначення основних методів, застосовуваних для ідентифікації кризи збуту. Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, необхідно провадити аналітичне оцінювання планових і фактичних даних стосовно реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є Звіт з випуску та реалізації продукції. Окрім того, на будь-якому підприємстві необхідно прогнозувати обсяг збуту (продажу). Складовими прогнозу обсягу продажу є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози.

У практиці країн з розвиненою ринковою економікою значного поширення у сфері прогнозування обсягу збуту (продажу) набули методи експертних оцінок, що базуються на вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажу; опитуванні торговельних агентів підприємства щодо можливого продажу; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками програми (плану) збуту дає змогу визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.

Підприємства за умов невизначеності середовища можуть застосовувати два методи прогнозування обсягу продажу: рівневе та ситуаційне. Рівневе прогнозування — це передбачення обсягу продажу за трьома рівнями: песимістичний, оптимістичний і нормальний (максимальним, імовірним, мінімальним).

Цей метод прогнозування має певні переваги. По-перше, підприємство може підготуватися до песимістичного

85

варіанта обсягу продажу; по-друге, можна завчасно виявити фактори, що ведуть до мінімального обсягу продажу; по-третє, виявивши такі фактори, можна розробити альтернативні плани. Сутність розроблення такого плану полягає у виборі стосовно кожного виду продукції певних ключових припущень, що відрізняються від найбільш імовірних відповідних показників. Як припущення можна взяти не тільки найгірший, але й випадковий варіант. В альтернативному плані одним із підрозділів є ситуаційний план, де передбачається, що повинен робити кожен співробітник у тій чи іншій ситуації і яких наслідків необхідно очікувати. Альтернативні плани та ситуаційне планування допомагає підприємству швидко діяти у несприятливій ситуації і бути готовим до несподіванок.

Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однією з головних причин неплатоспроможності підприємств, яка може призвести до локальної фінансової кризи.

Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, доцільно проводити «портфельний» (матриці Boston Consulting Group, Мак-Кінсі Дженерал-Електрик, Hofer-Arthur D. Little) аналіз та аналіз структури продукції, що випускається.

Одним із результатів аналізу чинного портфеля є виокремлення та вилучення з нього неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків з метою підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії. З огляду на основну проблематику курсу, що вивчається, головну увагу під час аналізу необхідно приділити так званим кризовим зонам матричних моделей: категорії «собаки» у матриці BCG; бізнес-напрямкам зі слабкою конкурентною позицією на непривабливому ринку (матриця Мак-Кінсі Дженерал-Електрик).

Запобігаючи кризі збуту на підприємстві, необхідно аналізувати й порівнювати планові та фактичні дані щодо реалізації продукції (основними джерелами інформації є форми звітності — «Звіт з випуску та реалізації продукції», «Звіт про рентабельність окремих видів продукції», «Основні показники діяльності підприємства») і досліджувати якість продукції.

Проте обсяги реалізації продукції можуть знизитися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому, доповнюючи оцінку стану виробництва і реалізації

86

продукції, потрібно аналізувати її конкурентоспроможність. Випуск неконкурентоспроможної продукції часто стає головною причиною зупинки підприємств та появи «ланцюжків» неплатежів. Аналіз конкурентоспроможності продукції ґрунтується на розумінні конкурентоспроможності виробу (товару, послуги) як сукупності його характеристик, що відрізняють його від виробів-аналогів підприємств-конкурентів за ступенем задоволення аналогічних потреб покупця і за рівнем витрат на його придбання та подальшу експлуатацію.

Важливу роль у подоланні кризи збуту на підприємстві відіграє відділ маркетингу, який має забезпечувати: швидке оформлення замовлень; негайну дієву реакцію на зміни у структурі попиту на товари за їх видами; можливість контролю за процесом продажу, а також за обсягом та якістю товару; налагодження тісних індивідуальних зв’язків із постійними покупцями.

Наступним кроком має бути визначення тактичних та стратегічних заходів щодо подолання кризи збуту на підприємстві. До тактичних заходів віднесемо такі: підвищення гнучкості цін (зниження цін на продукцію з низьким попитом); розвиток ефективних зв’язків із клієнтами; використання методів прямого продажу; продаж товарів з додатковими пропозиціями — формування комплексного обслуговування; заходи з активізації продажу кожного виду продукції, що випускається, формується залежно від стадії життєвого циклу, на якому перебуває цей вид продукції; перегляд каналів розподілу продукції.

До стратегічних заходів, спрямованих на подолання кризи збуту на підприємстві, можна віднести проведення продуктової реструктуризації, тобто зміну позиції підприємства з «виробляю те ,що можу» до «виробляю те, чого бажає споживач». Це означає перехід до випуску продукції згідно з вимогами ринку за якістю та кількістю. Зазначена реструктуризація ґрунтується на маркетингових дослідженнях і передбачає такі варіанти змін у структурі продукції:

зміни за рахунок використання під час виготовлення продукції, що вже випускалася, нових ідей, які стосуються вдосконалення конструкцій, застосування нових матеріалів, кольорів, оформлення, упаковки і т. ін.;

87

збільшення питомої ваги продукції з більш ефективними показниками продуктивності; рентабельності (за рахунок зниження витрат без втрати якості); якості виготовлення окремих елементів; технологічності виготовлення (застосування досконаліших методів обробки); пристосованості до наявного виробничого процесу; комфортності; відповідності напрямкам моди; екологічності виготовлення та використання; виведення із структури асортименту

низькорентабельної продукції, що вичерпала свій життєвий цикл і за якою почали нагромаджувати залишки нереалізованої продукції; зміна структури сировинних ресурсів, орієнтація

переважно на виготовлення продукції з вітчизняної сировини; диверсифікація, яка має такі різновиди:

концентрична диверсифікація, що передбачає поповнення своєї номенклатури виробами, які з техніко-технологічного та (або) маркетингового погляду схожі на наявні товари фірми; горизонтальна (неспоріднена) диверсифікація, тобто поповнення номенклатури виробами, які не пов’язані з тими, що випускаються нині, але можуть бути освоєні у виробничому процесі підприємства; конгломератна диверсифікація, яка означає поповнення наявної номенклатури виробами, що не мають нічого спільного ані з технологією, яку застосовує фірма, ані з її теперішніми товарами (інші цілі споживання) та ринками їх збуту.

Здійснення продуктової реструктуризації передбачає застосування методів портфельного аналізу та планування, які ще до цього часу не дуже поширені у практиці роботи українських підприємств. Перевагами портфельного аналізу є можливість визначення ступеня збалансованості таких важливих характеристик кожного з продуктів, як ризик, покриття витрат та рівень прибутковості, конкурентоспроможності і т. ін. Згідно з уявленням про поточний стан портфеля керівництво підприємства на основі маркетингового аналізу може створити прогнози майбутнього стану портфеля продукції, передбачивши зміни у структурі продукції, що випускається. Розробляти динаміку зміни матриць і відповідно кожного з продуктів, що

88

виготовляється і/або планується до випуску, є сенс для того, щоб з’ясувати, чи сприятимуть зміни в портфелі досягненню підприємством своїх цілей — підвищення своєї конкурентоспроможності в цілому. З цією метою для кожного з видів продукції, що випускається, розробляються відповідні продуктово-товарні станції, які є основою для маркетингової стратегії та відповідної програми.

89

ТЕМА 7 ФІНАНСОВА КРИЗА ТА ЗАКОНОДАВЧІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

У сучасній літературі існує кілька визначень фінансової кризи, що свідчить про багатогранність цього явища:

фінансова криза — це вид локальної кризи, за якої в динаміці спостерігається погіршення показників поточної ліквідності та фінансової стійкості з одночасним зростанням коротко- та середньострокової заборгованості, що призводить до неплатоспроможності підприємства;

фінансова криза — це робота підприємства в безприбутковій зоні, яка призводить до втрати потенціалу успіху підприємства, загрожує його платоспроможності та подальшому існуванню як суб’єкта господарювання.

Під фінансовою кризою розуміють також фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. Із позиції фінансового менеджменту кризовий стан підприємства полягає в його нездатності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. У результаті настання фінансової кризи на підприємстві через нестачу грошових ресурсів відбуваються збої постачання, що може спричинити виникнення кризи постачання.

Наступним кроком у вивченні теми є виокремлення основних симптомів фінансової кризи. Вона характеризується: зменшенням рівня прибутковості та рентабельності; скороченням частки грошової маси в обігових коштах; зменшенням платоспроможності та поточної ліквідності підприємства; збільшенням собівартості готової продукції; збільшенням запасів готової продукції на складах; зменшенням швидкості обороту капіталу та ін.

Як правило, фінансову кризу на підприємстві характеризують трьома параметрами: джерелами (факторами) виникнення; видом кризи; стадією її розвитку. Ідентифікація цих ознак дає змогу правильно діагностувати фінансову неспроможність підприємства та добирати найефективніший каталог заходів щодо фінансового оздоровлення. Так, головними екзогенними факторами фінансової кризи на підприємстві можуть бути спад кон’юнктури в економіці в цілому; зменшення

90

купівельної спроможності населення; значний рівень інфляції; нестабільність господарського та податкового законодавства; нестабільність фінансового та валютного ринків; посилення конкуренції в галузі; криза окремої галузі; сезонні коливання; посилення монополізму на ринку; дискримінація підприємства органами влади та управління; політична нестабільність у країні місцезнаходження підприємства або у країнах підприємств — постачальників сировини (споживачів продукції); конфлікти між засновниками (власниками). Вплив зовнішніх факторів кризи має здебільшого стратегічний характер. Вони зумовлюють фінансову кризу на підприємстві, якщо менеджмент неправильно або несвоєчасно реагує на них, тобто якщо відсутня або недосконало функціонує система раннього попередження та реагування, одним із завдань якої є прогнозування банкрутства.

Можна також виокремити чимало ендогенних факторів фінансової кризи: низька якість фінансового менеджменту; недоліки в організаційній структурі; низький рівень кваліфікації персоналу; недоліки у виробничій сфері; прорахунки в галузі постачання; низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції; прорахунки в інвестиційній та кредитній політиці; брак інновацій та раціоналізаторства; дефіцити у фінансуванні; відсутність або незадовільна робота служб фінансового контролю та контролінгу (планування, аналіз, інформаційне забезпечення, контроль).

Далі необхідно з’ясувати основні види фінансової кризи на підприємстві. Розрізняють такі види кризи: стратегічну кризу (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал і немає засобів його відновлення, через відсутність ключових факторів успіху, а отже, не вдається подолати кризу збуту); кризу прибутковості (перманентні збитки вихолощують власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу); кризу ліквідності (підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Криза прибутковості — ситуація, коли перманентні збитки вихолощують власний капітал, що, в свою чергу, призводить до незадовільної структури балансу.

91

Криза ліквідності — ситуація, коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності.

Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Існують три фази кризи:

фаза передкризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства за умови переведення його на режим антикризового управління;

фаза кризи, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації.

Санація — система заходів, що здійснюються під час провадження у справі про банкрутство з метою запобігання визнання боржника банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення фінансово-господарського стану боржника, а також задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів завдяки кредитуванню, реструктуризації підприємства, боргів і капіталу та (або) зміни організаційно-правової й виробничої структури боржника.

кризовий стан, який не сумісний з подальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації (за режимами самоліквідації або через систему банкрутства).

Доволі важливим є питання своєчасної ідентифікації фінансової кризи на підприємстві. Основними джерелами інформації під час аналізу фінансової сфери є баланс підприємства; звіт про фінансові результати; звіт про рух грошових коштів, звіт про власний капітал. Взагалі аудит фінансової сфери передбачає оцінювання динаміки та структури валюти балансу; аудит власного капіталу; аудит позичкового капіталу та кредиторської заборгованості; оцінювання ліквідності активів підприємства та його платоспроможності; аудит інвестицій; аналіз дебіторської заборгованості; аналіз Cash-Flow (обсяги чистих грошових потоків, утворюваних у результаті операційної та інвестиційної діяльності, які залишаються в розпорядженні підприємства на певному періоді); оцінювання ділової активності підприємства. Студентам варто повторити методи обчислення показників, використовуваних для проведення позначених видів аналізу.

92

Наступним питанням розглядуваної теми є оцінювання здатності підприємства до банкрутства. Варто звернути увагу на основні моделі, які найчастіше застосовують для такого оцінювання, а саме: двофакторну модель оцінювання банкрутства; Z-розрахунок Альтмана; модель на основі рейтингової оцінки (Сайфулін, Кадиков); модель У. Бівера; модель Спрингейта; загальну універсальну дискримінантну функцію. Перелічені методи мають свої переваги та обмеження щодо можливостей їх використання на українських підприємствах.

Останнє питання цієї теми стосується розроблення та впровадження заходів, спрямованих на подолання кризових явищ у фінансовій системі підприємства. Система заходів щодо подолання фінансової кризи поділяється на оперативні (негайні, надзвичайні), тактичні та стратегічні.

До надзвичайних заходів із подолання фінансової кризи належать: заходи, що мають на меті призупинити «відплив» готівки (заморожування рахунків до оплати; одержання короткострокових поступок з оплати боргів; визначення й оплата термінових зобов’язань; призупинення витрат на модернізацію обладнання, підвищення кваліфікації і т. ін.), а також інтенсифікувати «приплив» готівки (продаж/здавання в оренду основних чи фондів устаткування; відмова від закупівлі малоспоживаних видів сировини і матеріалів на користь найбільш необхідних; розгляд варіантів кредитування і т.ін.).

Тактичні заходи можуть набувати вигляду постійно-діючих планів або спеціальних планів із фінансового оздоровлення. Прийняття рішень щодо змісту та часових характеристик заходів залежить від типу та глибини фінансової кризи.

Для фінансового оздоровлення підприємства залежно від причин формування кризових явищ у його фінансовій підсистемі застосовують заходи в таких напрямках: подолання кризи платежів; реструктуризація кредиторської заборгованості, зокрема за основним боргом, санкціями тощо; забезпечення достатнього рівня надходження коштів; економія поточних витрат тощо.

Реструктуризація боргу — перегляд (продовження) строків кредиту з метою полегшення фінансового стану боржника, який має труднощі з платежами. Одночасно

93

можуть переглядатися інші умови кредитування (наприклад, списання частини боргу або розподіл у часі сплати боргу та відсотків за ним).

Реструктуризація заборгованості — один із найважливіших заходів, що дає змогу забезпечити базу для подальших антикризових перетворень в організації. Фінансова реструктуризація посідає чільне місце у загальному процесі реструктуризації підприємств. Заходи виходять за межі суто фінансових важелів та потребують участі практично всіх підрозділів підприємства.

Фінансове оздоровлення може існувати у формі фінансової санації. Згідно із Законом України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» санація розглядається як система заходів, до яких вдаються під час провадження у справі про банкрутство, аби запобігти визнанню боржника банкрутом та його ліквідації, і які спрямовані на оздоровлення фінансово-господарського стану боржника, а також задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів завдяки кредитуванню, реструктуризації підприємства, боргів та капіталу і (або) зміні організаційно-правової та виробничої структури боржника.

Санація може здійснюватися з ініціативи власників або кредиторів підприємства, що передбачає поглинання фірми, яка перебуває на межі банкрутства іншою компанією; випуск нових цінних паперів для мобілізації грошового капіталу; збільшення кредитів та державних субсидій; зменшення відсотків за облігаціями, які раніше було випущено, та відстрочення їх погашення; реструктуризацію заборгованості; повну або часткову купівлю державою акцій підприємств. Санаційні заходи можуть оформлятися у вигляді плану або програми, які відрізняються цілями, структурою, часовими характеристиками та складом виконавців.

Для подолання стратегічної фінансової кризи на підприємстві необхідно підготувати програму розроблення та реалізації заходів при фінансовому оздоровленні підприємства, яка повинна охоплювати такі розділи: експрес-діагностика за балансовими даними; заходи щодо використання зовнішніх джерел фінансового оздоровлення підприємства; заходи щодо використання внутрішніх джерел (резервів фінансового оздоровлення). До цієї

94

програми повинні увійти заходи з розроблення та виконання антикризової фінансової стратегії, а також необхідні механізми, що забезпечують підтримку фінансової стійкості.

Вибір методів подолання фінансової кризи зумовлює склад та обсяги робіт фінансово-економічних служб підприємства. Основні завдання діяльності фінансових підрозділів підприємства за умов кризи такі: координація діяльності усіх підрозділів підприємства з метою впровадження заходів з фінансового оздоровлення; скорочення витрат при стабілізації поставок МТР; розроблення і фінансове обґрунтування виходу підприємства з кризи; збереження платоспроможності; підвищення надходжень та скорочення витрат.

Безнадійна заборгованість — заборгованість, яка відповідає одній із наведених далі ознак:

заборгованість за зобов’язаннями, щодо якої минув строк позовної давності;

заборгованість, яка лишилася непогашеною за браком майна юридичної чи фізичної особи, оголошеної банкрутом у встановленому законодавством порядку, або юридичної особи, що ліквідується;

заборгованість, яка лишилася непогашеною через нестачу коштів, одержаних від продажу на відкритих аукціонах (публічних торгах) майна позичальника, переданого в заставу як забезпечення зазначеної заборгованості за умови, що інші юридичні дії кредитора стосовно примусового стягнення решти майна позичальника не дали змоги повністю покрити заборгованість.

Власний капітал — підсумок першого розділу пасиву балансу; відбиває частку активів (майна) підприємства, яка фінансується за рахунок внесків держателів корпоративних прав та власних коштів суб’єкта господарювання.

Дебіторська заборгованість — сума належних підприємству боргів, які виникли у результаті його господарської діяльності.

Заборгованість — сума належних організації боргів з боку фізичних та юридичних осіб, які виникли в результаті господарських взаємовідносин між ними.

Коефіцієнт (бета) — математична оцінка ризикованості одного активу у термінах впливу на ризикованість групи (портфеля) активів. При цьому

95

враховується ринковий ризик та обчислюється показник , чим вищий цей показник, тим більший ризик.

Кредиторська заборгованість — грошові кошти, тимчасово залучені організацією, які належать поверненню фізичним та юридичним особам.

Криза прибутковості — ситуація, коли перманентні збитки вихолощують власний капітал, що, в свою чергу, призводить до незадовільної структури балансу.

Криза ліквідності — ситуація, коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності.

Ліквідні активи — майно підприємства, яке можна швидко реалізувати.

Ліквідність — здатність активів до швидкої реалізації на ринку та перетворення на грошові активи.

Майнові ризики — можливості матеріальних втрат у результаті пошкодження, руйнування або розкрадання майна, що належить особі або організації.

Неплатоспроможність — зумовлена з недостатністю активів у ліквідній формі нездатність суб’єкта підприємницької діяльності виконати платіжні зобов’язання, строк сплати яких настав.

Платоспроможність — здатність юридичної чи фізичної особи своєчасно і в повному обсязі виконати свої платіжні зобов’язання.

Реструктуризація активів — санаційні заходи, пов’язані зі зміною структури та складу активної сторони балансу (нерідко ці зміни супроводжуються також змінами у складі і структурі балансу).

Реструктуризація боргу — перегляд (продовження) строків кредиту з метою полегшення фінансового стану боржника, який має труднощі із платежами. Одночасно можуть переглядатися інші умови кредитування (наприклад, списання частини боргу або розподіл у часі сплати боргу та відсотків за ним).

Рефінансування дебіторської заборгованості — форма реструктуризації активів, яка полягає у переведенні дебіторської заборгованості в інші, ліквідні форми оборотних активів: грошові кошти, короткострокові фінансові вкладення тощо.

Ризик внутрішнього фінансового стану фірми — ризик, що впливає на здатність фірми користуватися

96

кредитами, згладжувати здійснення фінансових операцій у часі, уникати ситуацій, що можуть підірвати довіру до неї з боку працівників, постачальників, споживачів та суспільства в цілому.

Санаційний аудит — поглиблений аналіз фінансово-господарського стану підприємств, здійснюваний на підприємствах, що перебувають у фінансовій кризі.

Санація — система заходів, що здійснюються під час провадження у справі про банкрутство з метою запобігання визнання боржника банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення фінансово-господарського стану боржника, а також задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів завдяки кредитуванню, реструктуризації підприємства, боргів і капіталу та (або) зміни організаційно-правової й виробничої структури боржника.

Фінансова криза на підприємстві — робота підприємства у безприбутковій зоні, яка призводить до втрати потенціалу успіху, загрожує його платоспроможності та подальшому існуванню як суб’єкта господарювання.

Це фаза розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві; кінцева стадія непрогнозованого процесу втрати (під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів) потенціалу розвитку, під час якого структура капіталу та ліквідність підприємства погіршується настільки, що це загрожує його подальшому існуванню.

Фінансовий ризик — загроза, яка полягає в тому, що інвестиції не забезпечать грошового потоку, достатнього для покриття витрат з обслуговування боргу (своєчасних виплат відсотків та основної суми), а також для забезпечення необхідного рівня прибутковості фірми (зокрема, через втрачені можливості, інфляцію тощо).

Найбільш поширеною концепцією в антикризовому менеджменті є концепція активного антикризового управління. У проактивному антикризовому управлінні характер заходів, що вживаються підприємством, має стратегічний характер, що базується на попереджувальних діях, часто фінансова сторона має другорядний характер. Активне антикризове управління з погляду фінансового

97

менеджменту класифікується як антикризове фінансове управління. Це пов'язано з порушенням збалансованості фінансових відносин на підприємстві, а також з фінансовим характером антикризових заходів, що проводяться.

На етапі проактивного аналізу, який проводиться на стадіях потенційної та латентної кризи, реалізується низка заходів, що дозволяють ідентифікувати сигнал, що надходить, і прийняти відповідні антикризові заходи залежно від типу сигналу, що надійшов. Для активної моделі поведінки характерне вирішення виникаючих проблем шляхом оперативних дій, оскільки ідентифікований сильний сигнал несе явну загрозу існуванню підприємству і вимагає проведення активних дій.

За своєю суттю активне антикризове управління є концепцією антикризового управління і є системою заходів щодо діагностики кризового стану підприємства і виведення його із ситуації, що виникає на стадіях гострої переборної і непереборної кризи, за допомогою застосування активних фінансових процедур. На даних стадіях сигнал, що приймається, несе в собі явну загрозу настання банкрутства, тобто загрозу його подальшого існування. На наш погляд, саме загроза банкрутства є основним критерієм ідентифікації для ухвалення відповідних антикризових заходів.

Під банкрутством розуміється “визнана арбітражним судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність та задовольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше як через застосування ліквідаційної процедури.

Існують різні підходи до пояснення терміна «банкрутство», при цьому особливістю будь-якого трактування даного терміна є невід'ємні елементи: параметри неплатоспроможності боржника, сума боргу і термін прострочення його сплати.

Необхідно розрізняти поняття банкрутство” і “неплатоспроможність”, адже перше є наслідком останнього. Згідно з чинним законодавством України неплатоспроможністю є “неспроможність суб’єкта підприємницької діяльності виконати після настання встановленого строку їх сплати грошові зобов’язання перед кредиторами, в тому числі із заробітної плати, а також виконати зобов’язання щодо сплати податків і зборів

98

(обов’язкових платежів) не інакше як через відновлення платоспроможності”.

Банкрутство є негативним наслідком кризи, що викликана неефективною діяльністю підприємства щодо її усунення, що призводить до порушення фінансових відносин і, як наслідок, ставить під загрозу подальше існування підприємства.

Факт банкрутства підприємства не означає, що збитки нестимуть тільки його власники, але також кредитори, партнери, споживачі і так далі. Крім того, банкрутство є одним із чинників макроекономічної нестабільності, оскільки зменшуються податкові платежі до бюджету, збільшується число безробітних, формується негативний мультиплікативний ефект.

У загальному вигляді класифікація банкрутства наведена на рис.7.1. Класифікація проводиться за такими критеріями, як:

навмисність дій певних осіб стосовно доведення підприємства до процедури банкрутства (навмисне і ненавмисне банкрутство);

невідповідність стану активів підприємства їх реальному змісту (реальне, фіктивне і приховане банкрутство).

У першому випадку банкрутство може виникнути в результаті навмисних дій керівництва і власників, що пов'язане з вилученням певних вигод – умисне банкрутство. Ненавмисне банкрутство виникає у результаті неефективної господарської діяльності.

У другому випадку розрізняють:реальне банкрутство – активи підприємства

відповідають їх реальному негативному стану. Реальне банкрутство може виникнути в результаті навмисних і ненавмисних дій;

фіктивне банкрутство – активи підприємства не відповідають їх фактичному стану. Фіктивне банкрутство є наслідком навмисних дій групи осіб, що переслідують мету банкрутства, за допомогою виведення або приховання активів. Однак фіктивне банкрутство може бути і спробою повного або часткового спасіння вкладеного капіталу за умов неможливості здійснення господарської діяльності чи виникнення форс-мажорних обставин;

99

приховане банкрутство – активи підприємства не відповідають їх фактичному стану. Даний вид є протилежним фіктивному банкрутству, оскільки його метою не є припинення діяльності підприємства, а, навпаки приховання інформації про реальний фінансовий стан з метою продовження його діяльності.

Фіктивне, приховане та умисне банкрутство є кримінальними злочинами, тому кваліфікаційні ознаки таких дій і відповідальність за них регламентуються кримінальним правом країни.

Для виявлення фактів прихованого, фіктивного та умисного банкрутства суб'єктів підприємницької діяльності і розроблення пропозицій щодо запобігання цьому процесу розпорядженням Кабінету Міністрів Україні від 13 червня 2000 р. №258 була утворена спеціальна міжвідомча робоча група з аналізу практики і справ про банкрутство.

Рисунок 7.1 - Видова класифікація банкрутства

100

Градація активного управління відповідно до фаз кризи дозволяє менеджменту підприємства найбільш оптимально координувати свої подальші дії.

На стадії гострої переборної кризи розрізняють кризу прибутковості і кризу ліквідності. При кризі прибутковості, коли у підприємства перманентні збитки вихолощують власний капітал і це приводить до незадовільної структури балансу, застосовують короткострокову наступальну стратегію. Мета даної стратегії - запобігти подальшому порушенню фінансової дисципліни, привести підприємство в докризовий стан.

У тому випадку, коли не вдалося запобігти кризі прибутковості, на підприємстві вона перетворюється на кризу ліквідності – підприємство є неплатоспроможним, тобто або підприємство знаходиться на межі банкрутства, або його оголосили банкрутом, тоді застосовується процедура реструктуризації і/або фінансової санації. Реструктуризація є проведенням організаційно – економічних, правових, виробничо–технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його системи правління, форм власності, організаційно – правових форм, що здатні відновити прибутковість, конкурентоспроможність і ефективність виробництва. В основному реструктуризація підприємства спрямована на подолання причин стратегічної кризи і кризи прибутковості. Основні види реструктуризації наведені на рис.7.2.

Рисунок 7.2 - Форми корпоративної реструктуризації підприємства

101

За своєю економічною суттю фінансова санація – це система фінансово–економічних, виробничо–технічних, організаційно-правових і соціальних заходів, спрямованих на досягнення або відновлення платоспроможності підприємства у довгостроковому періоді. Метою санації є покриття поточних збитків і усунення причин їх виникнення, збереження або відновлення ліквідності і платоспроможності підприємства, скорочення усіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничого значення.

Поняття «санація» є змістовнішим і включає поняття «реструктуризація». Отже, санація включає систему заходів щодо відновлення прибутковості і конкурентоспроможності, які властиві реструктуризації, але і фінансові заходи, спрямовані на відновлення ліквідності і платоспроможності. Чим раніше буде ухвалено рішення про проведення санації, тим у підприємства більше шансів на її успішне завершення.

У разі, коли при аналізі стану підприємства робиться висновок не на користь проведення санаційних заходів (втрачено виробничий потенціал, існує незадовільна структура балансу і так далі) – говорять про непереборну кризу. При даній фазі, коли кризовий стан несумісний з подальшим існуванням підприємства, ухвалюється рішення про ліквідацію суб'єкта господарювання. Згідно із законодавством існують два види ліквідації:

добровільна ліквідація – це процедура ліквідації неплатоспроможного підприємства, яка здійснюється без залучення судових органів на підставі рішення власників або угоди, складеної між власниками даного підприємства і кредиторами і під контролем кредиторів;

примусова ліквідація - це процедура ліквідації неплатоспроможного підприємства, яка здійснюється за рішенням арбітражного суду (як правило, в процесі реалізації справи про банкрутство).

Процедура ліквідації підприємства складається з певних етапів, за допомогою яких ухвалюється рішення про відміну реєстрації і ліквідоване підприємство позбавляється статусу юридичної особи. Позбавлення підприємства такого статусу є основним для виключення підприємства з Державного реєстру підприємств. Упродовж десяти днів дана інформація відсилається в органи статистики,

102

державної податкової служби. Життєвий цикл підприємства закінчений.

Таким чином, активні заходи, що приймаються підприємством, такі, як реструктуризація, фінансова санація і ліквідація, складають основу концепції активного антикризового управління, основним завданням якого є подолання кризової ситуації найбільш ефективним способом. Навіть ухвалення рішення про ліквідацію підприємства у ряді випадків є оптимальним рішенням.

Необхідно відзначити той факт, що розвиток інституту банкрутства в умовах ринкової економіки є стратегічно дуже важливим, заперечення факту банкрутства як негативного кризового явища лише посилить економічну ситуацію, оскільки банкрутство є невід'ємним явищем у ринковій економіці і виконує ряд важливих функцій. До таких можна віднести:

регулювання розвитку ринку. За допомогою банкрутства ринок позбавляється від підприємств, що ведуть неефективну, неконкурентну діяльність. Це дозволяє захистити інші підприємства від «недобросовісних» партнерів, робота з якими приводить до значних фінансових втрат і іноді ставить під загрозу їх подальше існування. Крім того, ліквідація таких підприємств спрощує конкурентну боротьбу у пошуках джерел фінансування поточної діяльності;

стимулювання підприємства в ефективному веденні своєї господарської діяльності, ухваленні оптимальних рішень, удосконаленні форм і методів управління.

Забезпечення рівних прав, зобов'язань і відповідальності суб'єктів господарювання незалежно від їх організаційно – правової форми, розміру і форми власності. Крім того, основним при реалізації даної функції повинні бути справедливі права як відносно боржника, так і кредитора. Це відноситься і до справедливого розподілу грошових коштів, отриманих від реалізації майна боржника, встановлення першочерговості сплати зобов'язань у разі браку таких. Першочерговість виплат встановлюється законодавчо, виходячи з принципу захисту прав окремих кредиторів (держави, працівників, кредиторів, вимоги яких захищені заставним зобов'язанням).

Створення необхідних умов для збереження і відновлення діяльності підприємства за умови доцільності.

103

Реалізація цієї функції повинна здійснюватися не тільки на державному рівні, але і на рівні підприємств, тих, що надають підтримку при реалізації заходів реорганізацій (фінансова допомога, відстрочення платежів, списання боргів і так далі).

Вищевикладене накладає на активне антикризове управління ряд зобов'язань з ефективного виведення підприємства з кризи. Крім того, використовувані заходи повинні відповідати рівню економічного розвитку, а стадії активного управління формувати оптимальний закінчений процес (Картохіна Н.В.).

Висновки. Концепція активного антикризового управління є переважною в системі антикризового регулювання, оскільки вимагає оперативного втручання у кризову ситуацію, та за допомогою активних антикризових дій запобігти банкрутству підприємства. У цьому контексті поняття банкрутства сприймається не тільки як неспроможність боржника відновити свою платоспроможність, але і як основний критерій до впровадження антикризових заходів. Розгляд форм банкрутства, що існують на сьогоднішній момент, ускладнює процес антикризового управління, оскільки до економічних чинників його виникнення додаються чинники навмисної поведінки певних осіб з метою отримання відповідних вигод, що, у свою чергу, призводить до спотворення фактичних даних про реальний стан підприємств.

Розглянуті фінансові заходи, такі, як реорганізація, санація і ліквідація є сучасним інструментарієм активного антикризового управління. Кожен із перелічених заходів виконує покладені на нього функції з виведення підприємства з кризи. Реорганізація і фінансова санація виконують функції відновлення прибутковості, конкурентоспроможності, платоспроможності та ліквідності. Ліквідація – як результат проведення активної антикризової програми, крім регулювальної і стимулювальної функцій, виконує захисну функцію прав усіх учасників процедури ліквідації.

Таким чином, активне антикризове управління на сучасному етапі господарювання дозволяє підприємству вибрати найбільш ефективні антикризові заходи.

104

Загальна характеристика методичного забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкрутства

Методичне забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкрутства характеризується великою різноманітністю підходів та інструментів її проведення. Практично кожне дослідження зарубіжних та вітчизняних фахівців з фінансового аналізу та антикризового управління містить викладення різноманітних методичних прийомів, які можуть використовуватися для здійснення цієї роботи.

Наявність різноманітних методик діагностики кризових явищ підприємства обумовлює доцільність їх системної класифікації, яка надасть можливість об'єднати різноманітні методичні підходи в окремі групи, визначити спільні проблеми та недоліки, що притаманні окремим розробкам (рис. 7.3).

Залежно від статусу методичні підходи до проведення діагностики поділяються на державні (обов'язкові) та наукові (рекомендаційні).

Державні методики проведення діагностики фінансового стану та загрози банкрутства затверджуються Міністерством фінансів України, Агентством з питань банкрутства, іншими державними органами та є обов'язковими для використання в певних ситуаціях, перелік яких визначено.

В Україні прикладом державних методик є: • „Методика проведення поглибленого аналізу

фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій", затверджена Наказом Агентства з питань запобігання банкрутству № 37 від 21.03.1997 p.; її цільове призначення - надання методичної допомоги фахівцям Агентства, спеціалістам міністерств, відомств, податкових органів тощо стосовно прийняття рішення про визнання структури балансу підприємства задовільною (незадовільною), підприємства - платоспроможним (неплатоспроможним), подання пропозицій щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій;

• „Методичні рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства", затверджені Наказом Міністерства економіки України від 17 січня 2001р. №10.

105

Наукові методики діагностики кризи і загрози банкрутства підприємства розроблюються та пропонуються для практичного використання фахівцями - фінансовими аналітиками, спеціалістами з антикризового управління. Вони використовуються на вибір та за потреби. Як правило, існують базові (загальновідомі) та авторські (комерційні) методики.

106

Рисунок 7.3 - Методичне забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкрутства

Перші широко висвітлюються у спеціальній літературі, застосовуються в навчальному процесі та науково-дослідній роботі, інші - є комерційною таємницею та

107

нематеріальним активом консалтингових фірм, що спеціалізуються на професійній діяльності з питань антикризового управління та фінансового консультування. Творчо розвиваючі базові методики, комерційні методичні розробки передбачають використання оригінального переліку критеріїв (показників) та стандартів оцінювання (визначення критичних меж), технології отримання експертного висновку тощо.

Залежно від напряму дослідження (функціонального спрямування оцінних показників) методичні підходи до проведення діагностики можуть бути орієнтовані на дослідження таких сфер діяльності підприємства:

1) фінансово-майновий стан;2) результати господарської діяльності підприємств з

окремих напрямів (операційної, фінансової, інвестиційної);3) організація управління підприємством;4) ресурсний потенціал підприємств;5) комбінований підхід (збалансована система

діагностичних показників у розрізі різних аспектів діяльності підприємства, наприклад, ресурсна, клієнтська, фінансова, менеджерська складова).

Найбільш коректним та доцільним для використання необхідно вважати комбінований підхід, який дає можливість узагальнити всі складові виникнення та перебігу кризових явищ. Найменш вдалим варіантом є використання тільки фінансових показників, які обчислюються на підставі балансу підприємства, оскільки вони лише констатують становище, що склалося, і не дають змоги встановити фактори, які його спричинили. Навіть для експрес-діагностики доцільним є сумісне використання фінансових та економічних показників.

Залежно від інформаційного забезпечення діагностики існуючі методичні підходи до її проведення можуть передбачати використання виключно кількісної, якісної або змішаної інформації (сумісне використання кількісних та якісних показників діяльності підприємства).

Найбільш продуктивним є третій підхід, оскільки окреме застосування тільки кількісної (об'єктивної) або тільки якісної (суб'єктивної) інформації має суттєві недоліки, які можуть бути нівельовані за умов спільного використання.

Основним недоліком кількісної інформації є, по-перше, її статичність, оскільки більшість оцінних показників розраховується за даними звітності підприємств на певну

108

дату або за період діяльності, по-друге, можлива некоректність, зумовлена неадекватним бухгалтерським обліком та звітності або цілеспрямованими діями керівництва підприємства щодо її викривлення, по-третє, застосування тільки кількісних показників не завжди забезпечує ранню діагностику, виявлення передвісників кризи та не забезпечує можливості коректно визначити фактори, що її зумовлюють.

Перелік та методика збирання якісної інформації визначається особою, що проводить діагностику, а отже, залежить від її особистих професійних якостей, досвіду роботи, коректності організації збирання інформації, відвертості відповідей опитуваних фахівців тощо, тобто висновок стосовно глибини кризових явищ має суб'єктивний характер банкрутства підприємства.

Залежно від джерел інформації, які використовуються для розрахунку кількісних показників, виокремлюються методичні підходи, що базуються на використанні:

1) виключно затверджених форм фінансової та статистичної звітності підприємств;

2) поєднання інформації форм фінансової та статистичної звітності з матеріалами оперативного та управлінського обліку підприємств.

Перший підхід використовується для проведення експрес-діагностики, тобто для попередньої, негайної та зовнішньої діагностики, що доступна широкому колу зацікавлених осіб та може здійснюватися навіть без згоди оцінюваного підприємства, на базі його публічної звітності.

Другий підхід використовується для поглибленої (фундаментальної) діагностики та передбачає в обов'язковому порядку допуск експерта-діагноста до внутрішньої інформації стосовно діяльності підприємства. Безумовно, перелік оцінних показників, що використовується в цьому випадку, може бути досить широким та різноплановим.

Якісні показники, які використовуються в перебігу діагностики, також можуть мати різні джерела отримання: особисті спостереження експерта-діагноста, опитування різного кола респондентів (керівники та фахівці самого підприємства, усі робітники підприємства, власники, банківські фахівці, найбільші споживачі та постачальники, незалежні експерти тощо).

109

Найбільш коректним та доцільним для використання є комбінований підхід, оскільки він дає можливість узагальнити усі складові виникнення та перебігу кризових явищ. Найменш вдалим варіантом методичного забезпечення діагностики є використання тільки фінансових показників, які обчислюються на основі балансу підприємства, оскільки вони лише констатують становище, що склалося, і не дають змоги встановити фактори, що його спричинили. Навіть для експрес-діагностики доцільним визнається сумісне використання фінансових та економічних показників.

Залежно від методики визначення оцінних показників можуть бути виділені такі методичні підходи:

1) коефіцієнтний підхід, який передбачає розрахунок та використання різноманітних коефіцієнтів (відносних показників), що обраховуються шляхом порівняння певних абсолютних показників (наприклад, коефіцієнт абсолютної ліквідності, фінансової автономії, прибутковості тощо);

2) індексний підхід, який передбачає розрахунок динамічних показників зміни стану об'єкта дослідження у часі (темп зростання, приросту тощо); у перебігу діагностики предметом дослідження може бути як одиничний індекс (оцінка значення стосовно одиниці), пара індексів (перевірка співвідношення між ними), так і динамічний ряд індексів за певний період, вивчення якого дозволить визначити швидкість уповільнення або прискорення відповідних процесів;

3) агрегатний підхід, суть якого полягає в обчисленні оцінних агрегатів - абсолютних оцінних показників, що розраховуються за спеціальними методиками, наприклад, нормальні джерела фінансування запасів, нетто-результат експлуатації інвестицій, результат господарсько-фінансової діяльності тощо; у перебігу дослідження провадиться порівняння абсолютних значень певних пар агрегатів або перевірка їхньої позитивності.

Залежно від методики дослідження оцінних показників знайшли поширення такі методичні підходи:

• динамічний (ретроспективний) аналіз певних показників, який передбачає їх вивчення в динаміці;

• порівняльний аналіз, підґрунтям якого є зіставлення фактично досягнутого значення показника із середньогалузевим або середнім по групі аналогічних підприємств;

110

• еталонний аналіз, проведення якого передбачає порівняння фактично досягнутого значення показника з певним еталоном (стандартом), який визначено як допустима (критична) межа його зміни.

Найбільш простим вважається еталонний аналіз, однак передумовою його проведення є наявність системи еталонних значень оцінних показників. Як свідчить зарубіжна практика, розроблення обґрунтованих еталонів є найбільш складним питанням як із методичної, так і з практичної точки зору. Коректне вирішення цього завдання має передбачати, по-перше, застосування репрезентативної бази даних, по-друге, застосування сучасних математичних методів обробки інформації для встановлення коректного висновку стосовно критичних меж зміни показників оцінювання.

У багатьох країнах світу національні та галузеві стандарти фінансового стану підприємств розроблюються спеціальними агентствами, асоціаціями аудиторів тощо, що значно полегшує проведення діагностики кризи конкретного підприємства. Наприклад, у США найбільш значну роль відіграють дві організації:

• „Robert Morris Associates" - банківська асоціація, яка публікує інформацію фінансової звітності підприємств, які зверталися за отриманням кредиту;

• „Dun and Bradstreet" - консалтингова фірма, що спеціалізується на проведенні фінансових досліджень та щорічно публікує огляд „key business ratios", який містить середньогалузеві значення найважливіших фінансових коефіцієнтів, що в подальшому використовується тисячами фінансових аналітиків.

У нашій країні застосовуються або запозичені з іноземних джерел, або емпірично встановлені значення еталонів, що суттєво погіршує обґрунтованість висновків, які отримуються в перебігу їх застосування. Тому доцільним є поєднання різних методик дослідження оцінних показників.

Залежно від методики формування узагальнюючого висновку стосовно наявності кризи та загрози банкрутства підприємства сучасні методичні підходи можна об'єднати у дві великі групи:

1) які передбачають формування узагальнюючого висновку суб'єктивним шляхом;

111

2) які передбачають отримання узагальнюючого висновку шляхом певної обробки результатів дослідження з окремих напрямків та на базі застосування різних методик.

У першому випадку узагальнення проводиться особою, що здійснює діагностику самостійно (індивідуально), враховуючи усі особливості конкретного підприємства. У другому випадку використовуються спеціально розроблені методи агрегування індивідуальних результатів дослідження, що суттєво полегшує формування узагальнюючого діагностичного висновку.

Залежно від характеру формування та спрямованості діагностичного висновку в міжнародній практиці прийнято виділяти такі види аналізу неплатоспроможності:

• дескриптивний — який представляє результати проведеного дослідження (переважно експрес-аналіз фінансової звітності) в описовій формі;

• нормативний - в перебігу якого діагностичні висновки формуються на основі порівняння фактичних значень показників щодо досліджуваного підприємства з певним нормативом або плановим показником;

• предикативний - який має прогностичний характер та використовується для прогнозування певних подій, наприклад, визначення майбутніх доходів та фінансового становища підприємства.

Серед найбільш поширених методів формування узагальнюючого висновку:

1) індексний метод, при використанні якого окремі оцінні показники переводяться в індекси шляхом порівняння з еталонними значеннями, попередньо досягнутими показниками або показниками інших підприємств, з подальшим розрахунком інтегрального індексу;

2) бальний метод, сутність якого полягає у присвоєнні кожному оцінному показнику певної кількості балів відповідно до його фактичного значення за спеціально розробленою шкалою оцінювання; залежно від суми набраних балів формується загальний висновок стосовно глибини кризи;

3) графічний метод, застосування якого передбачає побудову деякого „поля оцінювання", його поділ на певні зони, які відповідають певному рівню ризику банкрутства та знаходження положення конкретного підприємства в межах певних зон;

112

4) статистичний метод, який для отримання узагальнюючого висновку передбачає використання спеціально розроблених економіко-математичних моделей (Z-рахунку та йому подібних) на основі попередньої математичної обробки (дискримінантного або кластерного аналізу) великого обсягу статистичної інформації стосовно діяльності підприємств, що реально стали банкрутами або запобігли цій ситуації.

Застосування цього методу є найбільш поширеним у зарубіжній практиці завдяки його простоті та високій точності результату. Однак в умовах України використання запозичених з іноземних джерел різноманітних моделей діагностування є некоректним у зв'язку зі специфікою діяльності українських підприємств та їх невідповідністю умовам діяльності підприємств, на базі яких побудовано модель (має місце часова, параметрична та методична невідповідність). У той самий час використання дискримінантного та кластерного аналізу для обробки відповідним чином сформованої статистичної бази українських підприємств дозволяє формувати адекватні статистичні моделі, що мають високу прогностичну якість.

Найбільш суттєвим при використанні різноманітних методичних прийомів формування узагальнюючого висновку є значущість (вагомість) окремих показників оцінки. У графічному методі оціночні показники визначаються рівнозначними. Це є недоліком даного підходу, оскільки окремі показники, які використовуються для оцінки фінансового стану підприємства, мають різну значущість для оцінки глибини кризи підприємства, в інших методах використовуються спеціальні вагові коефіцієнти для кожного показника, які визначають ступінь його значущості для узагальнюючої оцінки. Вагові коефіцієнти, як правило, встановлюються суб'єктивно (на розсуд суб'єкта оцінювання), що суттєво погіршує об'єктивність діагностичного висновку, хоча в спеціальній літературі широко описані методики, використання яких дозволяє обґрунтувати вагомість окремих напрямів дослідження або суджень окремого експерта.

За засобом обробки інформації методичні розробки з питань діагностики кризового стану та загрози банкрутства поділяються на ручні (неавтоматизовані) та автоматизовані. Останні передбачають виконання усіх необхідних розрахунків та отримання діагностичного висновку на базі

113

застосування ЕОМ шляхом використання спеціально розроблених програмних продуктів.

Застосування автоматизованих діагностичних систем значно спрощує та прискорює процедуру діагностики, дає можливість використовувати сучасний математичний апарат для обробки інформації, накопичувати інформацію в базах знань та використовувати її для подальших досліджень.

114

Список літератури

1. Авдошина З. Антикризисное управление организацией // Антикризисный менеджмент. - 2007. - № 11. - С. 13 - 21.

2. Антикризисное управление: учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с.

3. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством : навч. посібник / В.О. Василенко. - К. : ЦУЛ, 2003. - 504 с.

4. Введенский С. Разуйте глаза !: Антикризисный маркетинг// Антикризисный менеджмент. - 2003. - № 7. – С. 27 - 32.

5. Гайворонська Ю.Є. Методичні основи функціонування механізму антикризового управління підприємством : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. економ. наук: спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / Є.Ю. Гайворонська. - К. : Національний транспортний університет, 2006. - 19 с.

6. Демченко С. Кризис и лояльность клиентов: Антикризисный маркетинг// Антикризисный менеджмент. - 2005. - № 6. - С. 39-41.

7. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 3. - С. 110—111.

8. Економічна енциклопедія: у 3 т. / редкол.: С.В.Мочерний (відп.ред.) та ін. — К. : Вид. центр «Академія», 2000. — Т.1. – 864 с.

9. Експерти про антикризовий маркетинг // Маркетинг і реклама. – 2009. - №2. – С. 14 – 22.

10. Жукова Н.К. Сучасні методи антикризового управління підприємством// Формування ринкових відносин в Україні. - 2008. - № 10. - С. 14 - 18.

11. Закон України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” №784-XIV від 30 червня 1999 року // www.rada.kiev.ua.

12. Зарубина Т. Экстренная пресс-конференция: Антикризисный PR// Антикризисный менеджмент. - 2004. - № 2. - С. 35 - 38.

13. Іванюта С.М. Антикризове управління : навчальний посібник. - К. : ЦУЛ, 2007. - 288 с.

115

14. Кадыев Т. Аутсорсинг и развитие компании: Практика антикризиса// Антикризисный менеджмент. - 2005. - № 6. - С. 25 - 27.

15. Класифікація кризових явищ [Електроний ресурс]. – Режим доступу : http://anticriza.ru/rozd-l-pershiy/klasif-kats-ya-krizovikh-yavishch.html

16. Ключка В.Л. Механізм антикризового державного регулювання галузевих ринків : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. економ. наук : спец. 25.00.02 «Державне управління» / В.Л. Ключка. - Донецьк : Донецький державний університет управління, 2006. - 20 с.

17. Колісник М.К., Ільчук П.Г., Віблий П.І. Фінансова санація і антикризове управління підприємством (+Доступ з локальної мережі СумДУ) : навч. посібник / О.С. Степура, О.С. Єремєєв, Т.Ю. Пономарьова, М.О. Степура. - К. : Кондор, 2007. - 272 с.

18. Котлер Ф. Основы маркетинга. – С.-Петербург : АО «Коруна», 1994. – 697 с.

19. Кох Р. Закон Парето, или принцип 80/20: Теория антикризиса// Антикризисный менеджмент. - 2005. - № 2. - С. 9 - 14.

20. Кривов'язюк І.В. Антикризове управління підприємством : навчальний посібник. - К. : Кондор, 2008. - 366 с.

21. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 11. - С. 56 - 63.

22. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством : підручник. - К. : КНТЕУ, 2005. - 824 с.

23. Маркетинг для магістрів: навчальний посібник / за заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. –Суми: ВТД «Університетська книга», 2007. – 928 С.

24. Мельник Ю.М. Вибір маркетингових інструментів на основі матриці позиціонування "стадія життєвого циклу товару – ціна – стадія кризи" / Н.С. Ілляшенко, Ю.М. Мельник // Вісник Сумського національного університету : Серія «Економіка та менеджмент». – 2010. - № 6/1. – С. 133-139.

25. Мельник Ю.М. Маркетингові інструменти антикризового управління підприємством / Ю.М. Мельник // Маркетинг. Менеджмент. Інновації : монографія / за ред.

116

д.е.н., професора С.М. Ілляшенка. – Суми : ТОВ «Друкарський дім «Папірус», 2010. - С. 505 - 516.

26. Мельник Ю.М. Механізм маркетингового антикризового управління підприємством / О.А. Біловодська, Ю.М. Мельник // Вісник Хмельницького національного університету. – 2010. - № 6, Т. 4. – С. 105-108.

27. Мельник Ю.М. Роль та значення маркетингових інструментів в антикризовому управлінні підприємством / Ю.М. Мельник // Економічні проблеми сталого розвитку : науково-технічна конференція викладачів, співробітників, аспірантів і студентів факультету економіки та менеджменту, 21-24 квітня 2009 р. – Суми : Вид-во СумДУ, 2009. – Ч. 1. – С. 8-9.

28. Мельник Ю.М. Ситуаційне застосування маркетингових інструментів на різних стадіях антикризового управління / Ю.М. Мельник // Матеріали Х Міжнародної науково-практичної конференції студентів і молодих вчених «Економіка і маркетинг в умовах всесвітньої інтеграції : проблеми, досвід, передова думка». – Донецьк : ДРУК – ІНФО, 2010. - С. 272 – 274.

29. Мороз О.В., Шварц І.В., Лазарчук О.В. Категорія «антикризовий потенціал підприємства» в процесі аналізу ефективності функціонування машинобудівних підприємств// Вісник Вінницького політехнічного інституту. - 2008. - № 2. - С. 9-12.

30. Несмеева А. Антикризисный менеджмент.О чем собственно речь?// Антикризисный менеджмент. - 2007. - №1. - 2007. - С. 2-4.

31. Ротовский А. Позиционирование имиджа и деловой репутации: антикризисный PR// Антикризисный менеджмент. - 2004. - № 6. - С. 43 - 47.

32. Скібицький О.М. Антикризовий менеджмент : навчальний посібник / О.М. Скібицький. - К. : ЦУЛ, 2009. - 568 с.

33. Скрипник Н.Є. Удосконалення механізму антикризового управління через інструментарій економічної діагностики : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. економ. наук : спец. 08.00.03 «Економіка та управління національним господарством». - Дніпропетровськ : Дніпропетровський нац. ун-т ім. Олеся Гончара, 2008. - 20 с.

117

34. Стратегия и тактика антикризисного управления / под ред. А.П. Градова и Б.И.Кузина. – СПб. : Спец. литература, 1996. – 510 с.

35. Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві: монографія /О.О. Терещенко. – К. : Вид-во КНЕУ, 2004. – 268 с.

36. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: навч. посібник. - К. : КНЕУ, 2004. – 412 с.

37. Україна. Президент. Положення про Антикризовий центр: Указ, 18 березня 2003 р. // Офіційний вісник України. - 2003. - № 12. - С. 93 - 95.

38. Хворост А.В. Практические вопросы антикризисного управления// Вісник Сумського державного університету. - 1999. - 3(14). – С. 191-194.

39. Цлаф В. Типы антикризисных процессов: и варианты действий в кризисных ситуациях// Антикризисный менеджмент. - 2007. - № 10. - С. 10-14.

40. Чернявский А. Классификация и цикличность кризисных явлений и ситуаций // Персонал. – 1998. – № 6. -С. 14-15.

41. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: учеб. пособие. – К. : МАУП, 2000. – 208 с.

42. Шершньова З.Є. Антикризове управління підприємством : навч. посіб. / [З.Є. Шершньова, В.М. Багацький, Н.Д. Гетманцева]; за заг. ред. З. Є. Шершньової. - К. : КНЕУ, 2007. - 680 с.

43. Штангрет А.М., Копилюк О.І. Антикризове управління підприємством : навчальний посібник. - К. : Знання, 2007. - 335 с.

44. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия: в 4 т. / под ред. А.М. Румянцева. – М. : Сов. энциклопедия, 1975. – Т.2. – 560 с.

45. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб.- практ. пособие. – М. : Дело, 2004. – 432 с.

118