Секретфирмы16 февраля — 22 февраля 2004 деловой журнал...

СекретфирмыТ E Х Н О Л О ГИ Я У С П Е Ш Н О ГО Б И З Н Е С А № 6 ( 4 5 ) 1 6 Ф Е В Р А Л Я — 2 2 Ф Е В Р А Л Я 2 0 0 4 www.sf-online.ru

Франчайзинг по-русски с31Каких сотрудников заносят в «черные списки» с37

Чем автомобили отличаются от бытовой техники, спортивных товаров и еды с26

Нортон и Капланнаделали шумаСамая модная система управления с8

С тематическимистраницами

iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

д е л о в о й ж у р н а л1 6 ф е в р а л я — 2 2 ф е в р а л я 2 0 0 4

с е к рет ф и р м ы

➔

c1

«Если у меня снизился объем про-даж, меня этот факт не очень вол-нует. Я смотрю стратегически —в этом году мы решали одни задачи,а объем продаж увеличим в следу-ющем. Да, для западных компанийснижение объемов продаж — ката-строфа: котировки акций падают,головы менеджеров летят и так да-лее. А для нас нет. И не надо смот-реть на Запад и ждать, когда онипридут, у них совершенно другаяидеология»

главные темы:

[ С Т Р А Т Е Г И Я ]

[ М А Р К Е Т И Н Г ]

[ П Е Р С О Н А Л ]


Секрет фирмы 16 февраля – 22 февраля №6 (45)

«Синева морской волны, глубокий аквамаринтихих заливов, тропические леса, сафари Ке-нии и горы Тибета — все это станет вашим, ес-ли вы прочтете и примените рассказанноеНортоном и Капланом»

«Участники пула работают на рынках, являю-щихся „дойными коровами”, а автомобильныйбизнес в тот период больше чем на „собак” нетянул. И обвинения в отсутствии развитияидут просто от непонимания ситуации»

«Если спросят мое мнение о нашем бывшемработнике, а я знаю, что он вор, я не буду этогоскрывать. А если я узнаю, что вора приняли наработу в другую фирму, я обязательно преду-прежу руководство этой компании»

«Типовые условия московских торговых сетей— это беспредельная наглость. Но если вы не со-глашаетесь, они ничего не будут у вас брать. Мывынуждены подстраиваться, тем более что сетимного продают и нам важны отношения с ними»

8

26

37

40

16 РАЗГОВОР НОМЕРА

НИ

КИ

ТА Л

ОМ

ОВ

АДРЕС РЕДАКЦИИ, ИЗДАТЕЛЯИ УЧРЕДИТЕЛЯ105066, МОСКВА, ТОКМАКОВПЕРЕУЛОК, Д. 23, СТР. 1

ТЕЛЕФОНЫ РЕДАКЦИИ (095)771-6181, 771-6182 (ТЕЛ./ФАКС)E-MAIL [email protected]ИНТЕРНЕТ WWW.SF-ONLINE.RU

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК ИРИНА БОРИСОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ ИРИНА СТЕПАЧЕВА-БОХЕНЕК

БИЛЬД-РЕДАКТОР МАРИЯ УЖЕК

РЕДАКТОРЫ ОТДЕЛОВ ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА(«Бизнес–практика»)АЛЕКСАНДР КОНДРАТЬЕВ(«Бизнес–технологии»)

РЕДАКТОР СПЕЦИАЛЬНЫХОБОЗРЕНИЙКОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ЕВГЕНИЙ КАРАСЮКСЕРГЕЙ КАШИНСТАНИСЛАВ МНЫХЮЛИЯ ФУКОЛОВА

КОРРЕСПОНДЕНТЫ НИКОЛАЙ ДИЦМАНЕЛЕНА ЖЕЛОБАНОВА ЮЛИЯ ИПАТОВАНАТАЛЬЯ ПЕРЦОВАНАТАЛЬЯ ОБУХОВАТАТЬЯНА ТКАЧУК

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕТЕХНОЛОГИИ» ИГОРЬ ПИЧУГИН (редактор)АНДРЕЙ ШЕРМАНКОНСТАНТИН ПРОКШИН

ДИЗАЙНЕР ИРИНА ДЕШАЛЫТ

ФОТОГРАФ ЕВГЕНИЙ ДУДИН

ЛИТЕРАТУРНЫЙ РЕДАКТОРВЕРА СЕРПОВА

КОРРЕКТОРЫЕЛЕНА ВОЙНАЛОВИЧТАТЬЯНА КОРОЛЕВА

ОБЛОЖКААЛЕКСАНДР ВАСИН

СекретфирмыТ Е Х Н О Л О Г И Я У С П Е Ш Н О Г О Б И З Н Е С А№ 6 (45) 16 ФЕВРАЛЯ — 22 ФЕВРАЛЯ 2004

ФОТОМАТЕРИАЛЫ AP, REUTERS, EAST NEWS, FOTOBANK, «КОММЕРСАНТЪ»

Коммерческие службы

ПЕЧАТЬЗАО «АЛМАЗ-ПРЕСС», 123022 МОСКВА. СТОЛЯРНЫЙ ПЕР., Д.3, КОРП.34

ТИРАЖ НОМЕРА 40 200 ЭКЗ. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

1 6 ф е в р а л я — 2 2 ф е в р а л я 2 0 0 4д е л о в о й ж у р н а л


c2

Редакция

Для писем и звонков

содержание

В БЛИЖАЙШИХ НОМЕРАХ«Секрет фирмы» готовит к выходу специальные обозрения:

РЕКЛАМНЫЙ РЫНОК И РЫНОК МЕДИА 24.02.04РЫНОК ТРУДА, ВАКАНСИИ, БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ 01.03.04БАНКОВСКИЕ И СТРАХОВЫЕ УСЛУГИ ДЛЯ БИЗНЕСА 09.03.04КОММЕРЧЕСКАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ В МОСКВЕ 09.03.04

По вопросам размещения рекламы, пожалуйста, обращайтесь в рекламную службу журнала «Секрет фирмы»:(095)771-6184; 771-6185

«Франчайзинг может принимать самые раз-ные формы. Есть роялти и вступительные взно-сы или нет, разная ценовая политика магази-нов или одинаковая — все это не так важно»

«Признак наличия развитого EQ — умениедоброжелательно, но настойчиво сказать„нет”. Но я могу мягко отказать, только еслипонимаю, почему делаю такой выбор»

50 ВНУТРЕННИЙ РЕЗЕРВ31 ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

ДНЕВНИК НАБЛЮДЕНИЙ4 КЛИМАТ-КОНТРОЛЬ22 КОМПАНИИ34 ЛЮДИ72 ЦИФРЫ

ТЕМА НОМЕРА[ С Т Р А Т Е Г И Я ]

08 Ковровая балансировкаПокорившая Запад системаBalanced ScoreСard породила насто-ящий бум и в России. Однако мифоввокруг системы сбалансированныхпоказателей не меньше, чем правды

РАЗГОВОР НОМЕРА[ С Т Р А Т Е Г И Я ]

16 «Мы продаваться не будем никогда»Почему президент комбината «Оча-ково» Алексей Кочетов против при-влечения капитала западных пиво-варенных компаний

ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА[ М А Р К Е Т И Н Г ]

26 Пуловое воспитаниеКомпания «Автокей» так и не смоглаизвлечь выгоды от участия в пуле«Шесть семерок» и покинула альянс.В чем причина?

[ М Е Н Е Д Ж М Е Н Т ]31 Оптовик-затейник

Исключительно благодаря демокра-тизму в отношениях с региональны-ми партнерами компании «Эконика»удалось открыть более пятидесятифранчайзинговых магазинов

ЛАБОРАТОРИЯ[ П Е Р С О Н А Л ]

37 Черный HR«Черные списки» могут помочь ре-шить проблему отсева неугодных со-трудников, а могут сами обернутьсяпроблемой для компаний

[ М А Р К Е Т И Н Г ]40 Доверие за предоплату

Продавец всегда предпочтет полу-чить деньги заранее, а покупательникогда не захочет платить до по-ставки товара или оказания услуги.Возможен ли компромисс?

БАНК ИДЕЙ[ Р Е Ш Е Н И Е ]

44 Нелегкое чтивоЛучшие решения январского кейса«Секрета фирмы»

[ П Р О Б Л Е М А ]48 Наличные связи

Новый кейс «Секрета фирмы»

БИЗНЕС-ШКОЛА[ В Н У Т Р Е Н Н И Й Р Е З Е Р В ]

50 Эмоции — в жизньЧтобы достичь успеха в бизнесе,важны не только умственные спо-собности (IQ), но и так называемыйэмоциональный интеллект (EQ)

54 КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ57 IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ

УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ ООО «СЕКРЕТ ФИРМЫ»

ИЗДАТЕЛЬ ЮРИЙ КАЦМАН

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЮРИЙ КАЛАШНОВ

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ И РЕКЛАМЕТАТЬЯНА КУРТАНОВА

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБАМАРИНА ХРУЩЕВА(руководитель) ТАТЬЯНА АБАКУМОВА ЮЛИЯ БАРКОВАЮЛИЯ ВАСИЛЬЕВАЕКАТЕРИНА ГОРШКОВАОЛЬГА КАНЕВСКАЯ АННА САВРАСОВАНАТАЛЬЯ ХОХЛОВА

СЛУЖБА РАСПРОСТРАНЕНИЯГАЛИНА ЗИНЬКОВИЧ(руководитель) АННА ДАНИЛОВА

СЛУЖБА PR И PROMOTIONОЛЬГА ГЕРАЩЕНКО(руководитель) ОЛЬГА БЕСКИНА ВИКТОРИЯ ГАТИЛОВА ЮЛИЯ ТИХОМИРОВА

«СЕКРЕТ ФИРМЫ ONLINE»(WWW.SF-ONLINE.RU)ВЛАДИМИР ДОЛГИЙ-РАПОПОРТИГОРЬ ДЕМЧЕНКО

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫМАРИНА СЕМЕНОВААЛЕКСАНДР СОЛОВЬЕВ

МАРКЕТОЛОГ-АНАЛИТИКНАДЕЖДА ПШЕНИЦЫНА

СБОР И ОФОРМЛЕНИЕРЕКЛАМЫТЕЛ. (095) 771-6184, 771-6185 (ТЕЛ./ФАКС),E-MAIL: [email protected]

УПРАВЛЕНИЕ ДИСТРИБУЦИЕЙ БИЗНЕС-АГЕНТСТВО ДЕЛОВОЙ ПРЕССЫТЕЛ. (095) 250-7677, 748-1943

Редакция не предоставляет справочной информации. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товарыи услуги подлежат обязательной сертификации

Материалы на таком фоне публикуются на коммерческихусловиях, ответственность за их содержание несетрекламодатель

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секретфирмы», допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции

ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЗАРЕГИСТРИРОВАН В МИНИСТЕРСТВЕРФ ПО ДЕЛАМ ПЕЧАТИ, ТЕЛЕРАДИОВЕЩАНИЯ И СРЕДСТВ МАССОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПИ № 77-17066 ОТ 26.12.2003 Г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ: 17400 В КАТАЛОГАХ АГЕНТСТВА«РОСПЕЧАТЬ» И МОСПОЧТАМТА; 17600 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПОДПИСКА 2004»

«СЕКРЕТ ФИРМЫ» ИСПОЛЬЗУЕТ:ЛЕГАЛЬНОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННУЮПРАВОВУЮ СПРАВОЧНУЮ СИСТЕМУ, ЛИЦЕНЗИОННЫЕ ШРИФТЫ

© ООО «СЕКРЕТ ФИРМЫ», 2004

ОЛ

ЕГ

ЛА

ЗА

РЕ

В



дневник наблюдений

[ К Л И М А Т - К О Н Т Р О Л Ь ]

Финансовые надзирате-ли останутся вдвоем

Количество надзирателей надроссийским финансовым рын-ком в скором времени может со-кратиться более чем в два раза.Вместо пяти ныне существующихрегулирующих инстанций оста-нутся всего две. Именно такуюидею чиновники Минэконом-развития представили на судправительства. По их замыслу,функции ведомств, надзираю-щих за отдельными областями(МАП, Минтруда, Минфин, ФКЦБ,ЦБ), должны быть переданы в ру-ки «единого федерального над-зорного органа», созданного набазе ФКЦБ. Не достанется этомуоргану только банковский над-зор, который пока останется заЦБ. А те функции по регулирова-нию рынков, которые невоз-можно передать правительствуили закрепить в законах, отдадутпока еще официально не на-званному «федеральному мини-стерству». Впрочем, как полага-ют эксперты, скорее всего этобудет Минфин. По оценке Минэ-кономразвития, подобная ре-форма позволила бы увеличитьвложения банков на основныхфинансовых рынках к 2006 годудо 7,3% ВВП (против нынешних6,9%). Совокупные активы бан-ковской системы могут вырастидо 48,6% ВВП (против 48%), акредиты экономике — до 23,7%ВВП (сейчас 22,9%).Однако до сих пор объедини-тельные идеи Минэкономразви-тия поддержал только Минфин.Остальные ведомства пока невидят смысла в такой консоли-дации. Так, даже ФКЦБ выступи-ла против передачи ей практиче-ски всех регулирующих функций,предложив вместо этого добить-ся «эффективности межведомст-венного взаимодействия путемповышения коллегиальностипринимаемых решений». В своюочередь, МАП России считает не-обходимым создать правитель-ственную комиссию по финансо-вым рынкам и включить в ее со-став представителей государст-венных регулирующих органов,Федерального cобрания РФ и са-морегулируемых организаций. Ав Банке России уверены, что ны-не существующую систему над-зора в банковской сфере следу-ет сохранить. По мнению ЦБ, для

начала необходимо создатьмежведомственную комиссию исосредоточиться на принятии ря-да необходимых законов по ре-гулированию финансовых рын-ков, и только после этого воз-вращаться к вопросу о созданииединого надзорного органа. Са-ми участники рынка пока не то-ропятся оценивать возможныепоследствия подобной реформыи сходятся во мнении, что неимеет значения, кто конкретнобудет над ними надзирать. Гораз-до более существенно, чтобы этосовершалось по единым и ра-зумно отлаженным законам.

Россия хочет простить Ирак

Правительство РФ пытается ус-корить процесс возвращенияроссийских компаний к работев Ираке. Ради этих целей оно го-тово пойти на серьезные уступ-

ки. Глава Минфина Алексей Куд-рин заявил на встрече со свои-ми коллегами из стран «боль-шой семерки», что Россия в на-стоящее время ведет перегово-ры о списании до 65% иракско-го долга. Как известно, именностолько пообещала проститьИраку Россия по соглашению сПарижским клубом.Проблема в том, что неясно, изчего вычитать эти 65%. Ведь поповоду общей суммы долга Рос-сия с Парижским клубом покатак и не договорилась. Соглас-но подсчетам клуба, она со-ставляет около $3,5 млрд, Куд-рин же заявляет, что Ирак дол-жен России без малого $8млрд. Но Россия готова пойтина уступки, сказал вице-пре-мьер, и даже начать увеличи-вать поддержку Ирака по мереразрешения долгового вопро-са. Четкого ответа на данноепредложение представителиG–7 сформулировать не смог-

ли. Зато реакция на заявленияКудрина последовала от Вре-менного совета Ирака. Егопредставители, не дожидаясьофициального разрешения отправительств США и Велико-британии, сообщили о своей го-товности допустить крупныероссийские нефтяные корпора-ции к участию в конкурсах наполучение выгодных контрак-тов наряду с американскими ибританскими компаниями. Винтервью журналу Forbes ми-нистр нефти Ибрагим Бахр аль-Улаум заявил, что в конце дека-бря прошлого года он ужевстречался с представителямироссийской нефтяной компа-нии ЛУКОЙЛ, а следующаявстреча состоится в самое бли-жайшее время, вероятно, вмарте. Тем не менее иракскийминистр уклонился от ответа навопрос, будут ли восстановле-ны права ЛУКОЙЛа на разра-ботку месторождения Запад-ная Курна, которые были пере-даны российской компанииеще Саддамом Хусейном, отме-тив, что «пока говорить об этомрано». Как известно, помимоЛУКОЙЛа в Ираке работалитакже госкомпании «Машино-импорт» и «Зарубежнефть».Всего с 1995 года в иракскуюнефтянку российские компа-нии вложили $1,25 млрд.

Чиновники будут жить по-новому

В преддверии президентскихвыборов чиновники активизи-ровались, объявив сразу одвух серьезных начинаниях врамках многострадальной ад-министративной реформы. Во-

Минэкономразвития заявилоо том, что каждая вторая функциягосорганов подлежит ликвидацииили пересмотру.

«Аппетиты» министер-ства быстро растут —еще в январе оно ре-комендовало к упра-зднению только каж-дую пятую функцию. Вице-премьер Борис Алешин ут-верждает, что кадровая чисткабудет идти главным образом«за счет изъятия из министерстви ведомств контрольно-надзор-ных функций, которые являютсянаиболее изнурительными для государства и бизнеса».

c4

КО

НТ

РО

ЛЬ

ВЛ

АС

ТЬ

ДО

ЛГ

Алексей Кудрин пообещал Иракупростить 65% долга перед Россией

ДМ

ИТР

ИЙ

ДУ

ХА

НИ

Н, «

Ъ»



➔


Виктор Макушин, президент МАИР

«Конкурентысмогутшантажироватьвладельцев»

— Одобрение правительством РФ отмены полномо-чий федеральных органов по приостановлению дея-тельности хозяйствующих субъектов, на мой взгляд,не повлияет на деловой климат в стране. В россий-ской системе взаимоотношений между властью ибизнесом любые постановления играют не столь су-щественную роль, как давно действующие понятий-ные правила. Тем не менее есть надежда, что умень-шение бюрократического давления чиновников ос-лабит угрозу неправомерного шантажа предприятийсо стороны органов власти.Такое же значение, на мой взгляд, имеет и законо-проект об изменении срока полномочий президен-та. Я думаю, что сегодня бизнес в своем желании ви-деть нынешнего президента вместо четырех лет натри года больше делится на две части: одни хотят,чтобы президент правил дольше, а другие этогосильно боятся.Внесение изменений в закон «Об акционерных об-ществах» добавит проблем нынешним собственни-кам предприятий, поскольку сегодня вся системавзаимоотношений между акционерами и менедж-ментом базируется на принципе: у кого 51%, тот иконтролирует ситуацию. Я не говорю, что будетплохо, если миноритарии станут иметь большеправ, но любое потрясение в условиях слабой икоррумпированной судебной системы приведет ктому, что конкуренты с помощью миноритарных ак-ционеров смогут шантажировать нынешних вла-дельцев и тем самым стараться сделать предприя-тия более слабыми.Заявление министров финансов по вопросу колеба-ния курсов мировых валют должны способствоватьбольшей стабильности для российского бизнеса,значительная часть которого ориентирована на экс-портно-импортные операции.Создание оптовых генерирующих компаний (ОГК)сильно не затронет деловую сферу. Понятно, что вэтой ситуации у бизнеса есть желание и надеждаприобрести гарантии и большую предсказуемостьв том, как будет развиваться бизнес в долгосроч-ной перспективе. С одной стороны, корпоративныймир хочет, чтобы в РАО «ЕЭС России» что-то меня-лось. С другой, опасается, что серьезные измене-ния приведут к более опасным последствиям — по-явлению новых жестких монополий, которые, бе-зусловно, есть и сейчас, но если в будущем ониокажутся в частных руках, то возможности воздей-ствовать на них и призывать их к порядку будет ку-да меньше.

Э К С П Е Р Т Н О М Е РА

В рубрике «Климат-контроль» «Секрет фирмы» оценивает влияние, кото-рое макроэкономические, политические и бизнес-события в стране и ми-ре оказывают на деловой климат в России. Точнее, оценку дают экспер-ты — руководители российских компаний (состав экспертного советаприведен ниже). Каждый из них оценивает то или иное событие по шкалеот –5 (наиболее негативное влияние на деловой климат) до +5 (наиболеепозитивное); средние оценки приводятся в таблице. Кроме того, один изэкспертов (всякий раз — разный) «назначается» редакцией экспертомномера и комментирует его материалы.

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

1 АБОВ ЕВГЕНИЙ, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНДИРЕКТОРА «ПРОФ-МЕДИА»

2 БАБАЕВ ИГОРЬ, ПРЕЗИДЕНТ АПК «ЧЕРКИЗОВСКИЙ»

3 БУЯНОВ АЛЕКСЕЙ, ПЕРВЫЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ АФК «СИСТЕМА»

4 ВАРДАНЯН РУБЕН, ПРЕЗИДЕНТ «ТРОЙКИ ДИАЛОГ»

5 ВИНОГРАДОВ АЛЕКСАНДР, ПРЕЗИДЕНТ «ГОЛДЕН ТЕЛЕКОМ»

6 ДМИТРИЕВ КИРИЛЛ, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ «ДЕЛЬТА КАПИТАЛ»

7 КОНЕВА ЕЛЕНА, ГЕНДИРЕКТОР «КОМКОН»

8 ЛИТОВЧЕНКО СЕРГЕЙ, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АССОЦИАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ

9 МАКУШИН ВИКТОР, ПРЕЗИДЕНТ МАИР

10 МЕЛАМЕД ЛЕОНИД, ГЕНДИРЕКТОР РОСНО

11 МИРИМСКАЯ ОЛЬГА, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ «РУССКОГО ПРОДУКТА»

12 МОРДАШОВ АЛЕКСЕЙ, ГЕНДИРЕКТОР «СЕВЕРСТАЛИ»

13 ОКУЛОВ ВАЛЕРИЙ, ГЕНДИРЕКТОР «АЭРОФЛОТА»

14 ПИСАРСКИЙ ИГОРЬ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ «Р.И.М.»

15 ТЫНКОВАН АЛЕКСАНДР, ПРЕЗИДЕНТ «М.ВИДЕО»

16 ЮРЦВАЙГ ДМИТРИЙ, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ АЛЬФА-БАНКА

ОСНОВНЫЕ СОБЫТИЯ, ПОВЛИЯВШИЕ ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

НА ДЕЛОВОЙ КЛИМАТ В РОССИИ НА ПРОШЛОЙ НЕДЕЛЕ (СРЕДНИЙ БАЛЛ)

ПРАВИТЕЛЬСТВО РФ ОДОБРИЛО ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОМИССИИ

ПО АДМИНИСТРАТИВНОЙ РЕФОРМЕ ОБ ОТМЕНЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ФЕДЕРАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ПО ПРИОСТАНОВЛЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ 2,00

МИНИСТРЫ ФИНАНСОВ СТРАН «БОЛЬШОЙ СЕМЕРКИ» ВЫСКАЗАЛИСЬ ПРОТИВ

«ЧРЕЗМЕРНЫХ» КОЛЕБАНИЙ КУРСОВ МИРОВЫХ ВАЛЮТ. ОНИ НЕ ОДОБРИЛИ

НИ БЕЗУДЕРЖНЫЙ РОСТ ЕВРО, НИ ИДЕЮ ИНТЕРВЕНЦИЙ В ПОДДЕРЖКУ ДОЛЛАРА 1,64

МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ ПРЕДЛАГАЕТ СОЗДАТЬ НА БАЗЕ ФКЦБ ЕДИНУЮ

РЕГУЛИРУЮЩУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ В СФЕРЕ ФИНАНСОВЫХ РЫНКОВ,

ПЕРЕДАВ ЕЙ ВСЕ НАДЗОРНЫЕ ФУНКЦИИ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ГОСОРГАНАМИ,

ЗА ИСКЛЮЧЕНИЕМ ПОЛНОМОЧИЙ БАНКА РОССИИ 1,55

СОВЕТ ФЕДЕРАЦИИ ОДОБРИЛ ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ЗАКОН

«ОБ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ», СОГЛАСНО КОТОРЫМ ВСЕ АО ДОЛЖНЫ

БУДУТ ВЫБИРАТЬ КАНДИДАТОВ В СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫМ,

А НЕ ОБЫЧНЫМ ГОЛОСОВАНИЕМ 0,64

АЛЕКСЕЙ КУДРИН ЗАЯВИЛ, ЧТО РОССИЯ МОЖЕТ СПИСАТЬ ДО 65% ДОЛГА ИРАКА.

РУКОВОДСТВО ИРАКА ЗАЯВИЛО В ОТВЕТ, ЧТО ГОТОВО ДОПУСТИТЬ КРУПНЫЕ

РОССИЙСКИЕ НЕФТЯНЫЕ КОМПАНИИ К УЧАСТИЮ В КОНКУРСАХ

НА ПОЛУЧЕНИЕ ИРАКСКИХ КОНТРАКТОВ 0,45

МИНИСТЕРСТВО ЭНЕРГЕТИКИ ПОДДЕРЖАЛО ВАРИАНТ СОЗДАНИЯ ОПТОВЫХ

ГЕНЕРИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ (ОГК), ПРИ КОТОРОМ ВСЕ ЭЛЕКТРОСТАНЦИИ

ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПЕРВОНАЧАЛЬНО СВЕДЕНЫ В ЕДИНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

(ДОЧЕРНЕЕ ПО ОТНОШЕНИЮ К РАО «ЕЭС РОССИИ»). 0,36

КОМИТЕТ СОВЕТА ФЕДЕРАЦИИ ПО ПРОМЫШЛЕННОЙ ПОЛИТИКЕ РЕШИЛ

РАДИКАЛЬНО ПЕРЕКРОИТЬ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О НЕДРАХ. ВМЕСТО НЫНЕШНИХ

ЛИЦЕНЗИЙ И СОГЛАШЕНИЙ О РАЗДЕЛЕ ПРОДУКЦИИ СЕНАТОРЫ ПРЕДЛАГАЮТ

ВВЕСТИ «ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ПРАВО ПОЛЬЗОВАНИЯ УЧАСТКАМИ НЕДР»,

КОТОРОЕ МОЖНО БУДЕТ ПРОДАВАТЬ, ЗАКЛАДЫВАТЬ И ДАРИТЬ 0,00

ПРАВИТЕЛЬСТВО РФ НЕ УТВЕРДИЛО ПРОЕКТ НОВОЙ РЕДАКЦИИ СТРАТЕГИИ

РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА РФ, ОТПРАВИВ ЕГО НА ДОРАБОТКУ. ВОПРОС,

КОТОРЫЙ ОСТАЕТСЯ ОТКРЫТЫМ,— СНИЖЕНИЕ ДЛЯ БАНКОВ РАЗМЕРА

ОТЧИСЛЕНИЙ В ФОНД ОБЯЗАТЕЛЬНОГО РЕЗЕРВИРОВАНИЯ –0,55

ГОСДУМА ВКЛЮЧИЛА В ПЛАН РАБОТЫ НА ФЕВРАЛЬ ЗАКОНОПРОЕКТ «О ПОПРАВКЕ

В КОНСТИТУЦИЮ РФ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СРОКА ПОЛНОМОЧИЙ ПРЕЗИДЕНТА РФ».

ЭТОТ ДОКУМЕНТ ПРЕДУСМАТРИВАЕТ УВЕЛИЧЕНИЕ СРОКА ПОЛНОМОЧИЙ

ПРЕЗИДЕНТА С ЧЕТЫРЕХ ДО СЕМИ ЛЕТ –2,18

c5

первых, правительство одоб-рило предложение комиссиипо административной рефор-ме об отмене полномочиймногочисленных федеральныхорганов по приостановлениюдеятельности компаний. Пословам вице-премьера Бори-са Алешина, ответственного запроведение реформы, сейчастакой властью обладают около40 организаций, что ставитпредприятия в финансово не-выгодное положение. Он доба-вил, что вторжение в деятель-ность компаний должно осу-ществляться исключительночерез суд.Одновременно Минэконом-развития заявило о том, чтокаждая вторая функция госор-ганов подлежит ликвидацииили пересмотру. Любопытно,что «аппетиты» министерствабыстро растут — еще в концеянваря оно рекомендовалоупразднить только каждую пя-тую функцию. В итоге подоб-ного реформирования, по за-явлению Бориса Алешина,численность федерального го-саппарата сократится не ме-нее чем на треть. Вице-пре-мьер разъяснил, что кадроваячистка будет идти главным об-разом «за счет изъятия из ми-нистерств и ведомств кон-трольно-надзорных функций,

которые являются наиболееизнурительными для государ-ства и бизнеса». Известно, чтокомиссия по административ-ной реформе уже приняла со-ответствующие решения в от-ношении МВД, МЧС, Минтрудаи Минздрава. Однако чинов-ники признают, что последо-вательно провести такие мас-штабные сокращения будетдовольно сложно, и поэтомуне исключается решение про-блемы «волевым путем» илипопросту повальными уволь-нениями на основании прика-за сверху.Отметим, что при оглашенииэтих грандиозных инициатив необошлось без нестыковок. Так,по словам господина Алешина,новое правительство, котороедолжно быть сформированопосле президентских выборовв марте 2004 года, создадутуже с учетом реформы. Однакоболее половины из подготов-

ленных комиссией 400 норма-тивных актов, необходимых дляпроведения реформы, должныпройти через Госдуму. Предпо-лагается, что этот процесс за-вершится только к середине2005 года.

Банковская реформа откладывается

Новая редакция стратегии раз-вития российского банковско-го сектора не понравилась пра-вительству — ее отправили надоработку. Однако, как отмеча-ют многие эксперты рынка, ра-дикальных изменений этот до-кумент даже в доработанномвиде не принесет. Так, банки-рам еще на стадии созданиястратегии не удалось добитьсясогласия и правительства, иЦентробанка по ряду ключевыхмоментов. Не смог им помочь вэтом и РСПП, члены которого

предпочли воздержаться от ак-тивных действий в связи с не-прекращающимися атаками наолигархов. В итоге и после об-суждения в правительстве ос-тался открытым один из глав-ных вопросов реформы — сни-жение норматива отчисленийбанков в Фонд обязательногорезервирования (ФОР).Банковское сообщество давнои тщетно пытается уговоритьчиновников довести эту нормудо уровня стран Восточной Ев-ропы, то есть до 2–5% от сум-мы всех депозитов. По увере-ниям российских банков, онипросто не в состоянии конкури-ровать сейчас с западнымифинансовыми структурами, от-числяя в ФОР 7% от рублевыхдепозитов физических лиц и10% от всех валютных вкладови рублевых депозитов юриди-ческих лиц. Правительство, хо-тя и пообещало снизить этотнорматив, не смогло назватьни конкретных сроков, ни воз-можного нового уровня отчис-лений. По довольно уклончиво-му заявлению первого замес-тителя министра финансовАлексея Улюкаева, это зависитот того, «как быстро властиразработают альтернативныеинструменты денежно-кредит-ной политики». На доработкуправительство отправило и во-прос о том, на кого будут возло-жены функции корпоративно-го ликвидатора. Ранее предпо-лагалось, что эти функции бу-дет выполнять Агентство пострахованию вкладов. Боль-шинство других предполагае-мых поправок в редакциюстратегии будут носить сугуботехнический характер. В част-ности, планируется конкрети-зировать порядок регламенти-рования участия иностранногокапитала в российской бан-ковской системе, а также сро-ки выхода государства из ка-питала банков как российских,так и зарубежных «дочек».При этом, как заявил на обсуж-дении стратегии премьер-ми-нистр Михаил Касьянов, темпыроста банковского сектораРоссии должны в три раза пре-вышать темпы роста экономи-ки. Принимая во вниманиестоль неконкретную стратегиюразвития этого сектора, оста-ется непонятным, за счет чегобудет выполнена такая мас-штабная задача. СФ

д е л о в о й ж у р н а л 1 6 ф е в р а л я — 2 2 ф е в р а л я 2 0 0 4



Правительство пытается ускоритьпроцесс возвращения российскихкомпаний к работе в Ираке. Радиэтого оно готово пойти на серьез-ные уступки, а именно списатьпо соглашению с Парижским клу-бом до 65% иракского долга.

Проблема в том,что неясно, из чеговычитать эти процен-ты. Ведь о сумме дол-га Россия и Париж-ский клуб пока таки не договорились. Согласно подсчетам клуба,долг составляет около $3,5 млрд,по нашей версии — без малого$8 млрд.

ДЕ

НЬ

ГИ

Борис Алешин намерен сократитьчисло чиновников на треть

PH

OTO

XP

RE

SS

c6

В начале 1990-х Дейвид Нортон и Роберт Ка-план подвергли серьезной ревизии догмыстратегического управления. На свет появи-лась методика, известная в мире бизнеса подназванием Balanced ScoreCard (BSC). Поко-рившая Запад система сбалансированныхпоказателей пару лет назад добралась и донашей страны. Сегодня спрос на методи-ку в России все больше походит на бум,а ее внедрение отечественные консультан-ты вот-вот поставят на поток. — Текст: Евгений КАРАСЮК

тема номера




c9

➔

Ковровая балансировка«У BSC хороший PR. И мы были одними из активныхучастников ее продвижения в России»,— не без гор-дости говорит директор по развитию консалтинго-вой компании «Логика бизнеса» Антон Шматалюк.Те же слова можно услышать и от Дмитрия Садкова,главы департамента управленческого консультиро-вания IBS, замечающего, правда, что «шуму вокругметодики пока больше, чем реальных проектов».

Палитра, которую используют консультанты дляописания преимуществ BSC, удивит даже видавшеговида рекламиста: от сдержанной академичности(«эффективный инструмент измерения результатив-ности и стратегического управления бизнесом») доутонченных поэтических образов. «Синева морскойволны, глубокий аквамарин тихих заливов, тропичес-кие леса, оглушающая тишина экваториальной чащи,сафари Кении и горы Тибета — все это станет вашим,если вы прочтете и примените рассказанное Норто-ном и Капланом»,— убеждает читателя управляю-щий партнер «Маг консалтинг» Микаэл Горский впредисловии ко второй книге американских авторов.

В портфеле консалтинговых услуг BSC стала на-стоящим локомотивом продаж. Желание владельцеви менеджеров компаний внедрить у себя новомод-ную систему не оставляет им выбора: прежде придет-ся поставить управленческий учет, бюджетирование(см. схему на стр. 10). И еще кое-что, о чем в одной из

консалтинговых компаний отозвались примерно так:«Продукты нужные, реально работающие, но, увы,не первой свежести — не всякий купит».

Готовая к употреблению, стройная и гармонич-ная, американская методика без труда находит всеновых почитателей в России (cм. СФ №4/2003). По-давляющее большинство узнает о ней все от тех жеконсультантов — на семинарах, число которых по-стоянно растет (иногда приглашений на подобныемероприятия приходит по нескольку в неделю). Упа-ковка для продажи BSC тоже не стоит на месте: «сба-лансированный HR», BSC для банков, малого бизне-са, некоммерческих организаций.

ПосвящениеПосетители семинаров (часто это первые лица ком-паний) для начала получают общее представление оконцепции и выносят кое-какую терминологию: де-рево целей, стратегические карты верхнего и после-дующих уровней, контрольные показатели деятель-ности (KPI), метод «каскада» и др.

Ход большинства проектов повторяет последова-тельность методологии. В первую очередь формализу-ется стратегия. Аморфное намерение «занять домини-рующее положение в таком-то секторе» переводится визмеримую плоскость. Так составляется дерево стра-тегических целей, которое потом ложится на карту

верхнего уровня. Каждая цель обретает показатели.В BSC цели разворачиваются каскадом (цели пер-

вого уровня являются аналитической суммой целейвторого, более нижнего). Быть сбалансированным —значит видеть и понимать, как одно влияет на другое.Как время транспортировки товара, размер скидки,режим обучения персонала, закупка оборудования илюбое решение менеджеров любого звена воздейст-вуют на стратегию и настроение владельцев компа-нии. BSC дает набор рычагов, с помощью которыхможно привести в движение многоходовые меха-низмы реализации стратегии.В конце концов деятельность предприятия предстаетв виде причинно-следственной связи между множе-

ством целей-подцелей и их индикаторами, которыеавторы BSC группируют в своих классических «пер-спективах»:— клиенты: как компанию оценивают потребители;— внутренние процессы: от каких бизнес-процес-сов зависят ее конкурентные преимущества;— обучение и развитие: как предприятие можетулучшить свою деятельность;— финансы: как оценивают компанию акционеры икредиторы.

Дерево стратегических целей продемонстриро-вала СФ крупная продовольственная фирма, прав-

тема номера«Не хотелось бы всю жизнь глядеть на мир черезочки Каплана или других корифеев западнойнауки управления. Но выбора нет: де-фактоэто стандарт»



c10

Изобретатели велосипеда«Когда впервые, в начале 1990-х годов, мы приступили к строи-

тельству сбалансированной системы показателей, начинать при-

шлось с чистого листа»,— вспоминают Роберт Каплан и Дэвид

Нортон в книге «Организация, ориентированная на стратегию».

В этих словах признанных гуру стратегического менеджмента

есть известная доля лукавства.

Использовать панель управления в бизнесе предлагал знамени-

тый Питер Друкер, который еще в 1954 году писал: «Целевые

показатели в ключевых областях бизнеса являются „прибор-

ной панелью”, необходимой для „пилота” делового предпри-

ятия». Позже, в 1996 году, Каплан и Нортон фактически по-

вторят друкеровскую мысль: «Менеджеры, как и пилоты, нуж-

даются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и вну-

тренних факторов…»

Как известно, Друкер является идеологом концепции управления

по целям Management by Objectives (MBO), которую, в свою оче-

редь, считают прародительницей очень популярной в 70-х годах

прошлого века системы Performance Management. С некоторыми

оговорками творение Нортона и Каплана вполне может рассмат-

риваться как производная модель Performance Management.

Впрочем, не все предшественники Нортона и Каплана бы-

ли американцами. Первое упоминание о французской систе-

ме tableau de bord восходит к 1932 году. Начиная со второй

половины 1980-х годов ее воспринимают как средство кон-

троля за достижением поставленных задач и инструмент диа-

гностики, реагирования и «иерархического диалога» между

стратегическим и операционным уровнями управления. Кон-

стантин Редченко, сравнивший tableau de bord с BSC, при-

шел к выводу, что главные особенности BSC в основной мас-

се были реализованы в tableau de bord за десятки лет до появ-

ления системы сбалансированных показателей. «Через пе-

чать французские ученые заявили о своем приоритете в облас-

ти измерения результативности бизнеса на основе финансо-

вых и нефинансовых показателей,— рассказывает господин

Редченко.— После этого Каплан и Нортон уже не были столь

категоричны в оценках своего новаторства. В 1997 году

в одной из статей они даже вскользь упоминают о сущест-

вовании tableau de bord, снисходительно называя ее «на-

бором критических индикаторов или ключевых факторов

успеха».

В качестве моделей, в той или иной степени близких методологии

BSC, называют также пирамиду эффективности (К. Макнейр,

Р. Ланч, К. Кросс, 1990 г.), систему «Результаты и детерминанты»

(Фицджеральд, 1991 г.), модель Л. Мейсела (1992 г.) и систему

ЕР2М (К. Адамс, П. Робертс, 1993 г.).

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Источник: компания «Про-Инвест консалтинг»

Система управления эффективностью

Стратегия организации

Система управлен-ческого учета и контрол-линга

Бизнес-процессы и оргструктура

Система плани-рования и бюджети-рования

Система сбора и анализа информации, система отчетов о результатах

Инструменты управ-ления эффективностью работы персонала

Система ключевых контрольных показателей

Инфраструктура ответственности

Определение и декомпозиция целей компании

Роберт Каплан, из интервью «СФ»: «Мы не нашли ни одного

государства, где бы BSC не принесла пользу»

ИВ

АН

ША

ПО

ВА

ЛО

В, «

Ъ»

➔

тема номера«У некоторых клиентов по BSC мы иногдаобнаруживаем отсутствие единой информаци-онно-справочной системы. Анализ мусора навыходе ничего, кроме мусора, дать не может»



➔

c11

да, на условиях анонимности. Схема выглядит так.На главный показатель эффективности предприя-тия — рост стоимости бизнеса — непосредственновлияет результат использования инвестиций, чтоимеет связь с рентабельностью продаж и ростом ихобъемов (финансовый блок). Цель прироста выруч-ки соотносится с планом увеличить доли рынка вцелевых сегментах. Тот распадается на несколькозадач: повысить лояльность потребителя к брэнду,улучшить имидж компании, стабилизировать каче-ство, увеличить число потребителей за счет: а) ис-черпывающего выбора товара; б) удобства покупкив рознице (проекция клиентов) и т. д. Некоторые изперечисленных целей зависят от надежности по-средников, совершенства технологий и, скажем,устойчивости ассортимента (внутренние процес-сы). Наконец, все это приводит в движение квали-фицированный персонал, мотивированный и обу-ченный (блок развития).

Проект по внедрению BSC продолжительностьютри месяца, который ведут опытные консультанты,может стоить заказчику $100 тыс. В эту сумму, какправило, включается разработка стратегическихкарт и инструкций по их применению, а также по-мощь в расчетах KPI, участие в совещаниях руковод-

ства и даже мониторинг самочувствия клиента ужепо завершении внедрения. Впрочем, отдельные кон-сультанты готовы провести балансировку клиентаиз расчета $10 тыс. в месяц. Специалисты, не пона-слышке знакомые с объемом подобных работ, уверя-ют, что качества от таких поставщиков ожидать неследует. Не меньший разброс цен, кстати, и на учас-тие в обучающих семинарах: $200–500 в день на че-ловека. Иногда BSC подается публике вместе с ут-ренним кофе и пирожными (в формате делового зав-трака), обойтись это может не дороже $50.

ДисбалансУправленческая методика, как и ее создатели, успеластать объектом мифотворчества. Один из характер-ных мифов: Нортон и Каплан совершили научную ре-волюцию в менеджменте. В беседе с обозревателемСФ некий консультант дважды назвал создателейBSC «пионерами теории управления». И существова-ние более ранних аналогичных моделей его не сму-щало. Константин Редченко, ведущий специалисткомпании «Укрконсалтинг» из Львова, провел кро-потливый анализ, чтобы доказать, что в действитель-ности в BSC не так уж много нового . «Не хотелосьбы всю жизнь глядеть на мир через очки Каплана или

других корифеев западной науки управления»,— по-яснил он цель проделанной работы. Однако на рынкесистем управления эффективностью BSC сложночто-либо противопоставить. «Выбора нет: де-фактоэто стандарт»,— считает Дмитрий Садков.

Применимость системы к любой компании незави-симо от стадии ее организационного развития — ещеодно качество, присвоенное методике теми, кто срав-нивает эффект BSC с чудом. На деле это далеко не так.Например, компания «Август», поставщик средств за-щиты растений, обратилась к методике только послепреобразований в оргструктуре и бизнес-процессах.К этому моменту она уже имела формализованнуюстратегию и финансовую модель (см. стр. 14). А Перм-ская ГРЭС взялась за внедрение, уже проведя автома-тизацию системы управления (чтобы не допустить ис-кажения информации). Финансовый директор этойуральской «дочки» РАО ЕЭС Вадим Карлинский от-мечает, что к началу 2003 года, когда принималось ре-шение, компания уже осуществляла полноценное биз-нес-планирование — что нетипично для российскойэнергетики, где много неопределенности.

Но подобных примеров меньше, чем хотелось бывидеть. По свидетельствам Дмитрия Садкова, самоеузкое место российских предприятий — качествопервичной информации и механизмы ее сбора: «Унекоторых клиентов по BSC мы иногда обнаружива-ем отсутствие единой информационно-справочнойсистемы. Даже экономические термины в разныхподразделениях порой трактуют по-разному. Понят-но, что анализ мусора на выходе ничего, кроме мусо-ра, дать не может».

Также иллюзорна простота, с какой компания, со-гласно бытующим представлениям, начинает рабо-тать в новой для себя системе координат. «Сотрудни-ки, менеджмент, все получают принципиально дру-гой фокус взгляда на свою организацию. Происхо-дит серьезный сдвиг в психологии людей»,— рас-суждает Мария Горина, руководитель проектов ком-

пании «Про-Инвест консалтинг». Однако требуетсявремя, чтобы люди научились мыслить целями и кон-трольными показателями, не забывая соотносить всеэто с деревом общекорпоративных задач.

Издержки и противовесыОднажды Константину Редченко довелось консуль-тировать компанию-клиента из Санкт-Петербурга.Ее руководство с интересом следило за новациями вуправлении. Менеджеры клюнули на BSC простокак на модную приманку. Формально внедрение со-стоялось, но связь между стратегическими целями икаждодневной работой персонала, о которой пишутНортон с Капланом, так и не возникла. Низкая моти-вация персонала и слабый контроль исполнения це-левых показателей спутали компании все стратеги-ческие карты. Постепенно инициативы сверху поподдержке системы были спущены на тормозах.КПД от проекта следует считать нулевым.

«Рисуют красивые картины на тему стратегичес-ких целей верхнего уровня, в лучшем случае опреде-ляют контрольные показатели. И все это потом идетв стол»,— рассказывает Мария Горина о некоторыхизвестных ей проектах.

В чем причина пробуксовки BSC в российскихкомпаниях? Консультанты, участвовавшие в подоб-ных проектах, выделяют главные барьеры:● Моральная и профессиональная неготовностькомпании к изменениям. За дело берутся менедже-ры с низким уровнем подготовки, а корпоративнаякультура оказывается слишком незрелой для под-держки нововведений.● Бездумное следование шаблону (нередко под ру-ководством консультантов). Странно, но, невзираяна либеральное отношение самих авторов BSC к ва-риациям на ее тему, многие не признают отступле-ний от книги. Поэтому, кстати, наличие пятой проек-ции вдобавок к четырем «каноническим» иногдапринимают за ересь.● Сугубо операционный подход и излишняя детали-зация. 25–30 стратегических целей плюс минимумполусотня KPI, что на практике далеко не рекорд, мо-гут размыть корпоративные приоритеты.

Дмитрий Хлебников, директор отдела автомати-зации и управленческих технологий крупной метал-лургической компании, уверен: при составлениистратегических карт верхнего уровня «топография»не нужна. В бытность свою консультантом господинХлебников участвовал в проектах по внедрению BSCи хорошо знает, что топ-менеджер никогда не станетразбираться в сотнях показателей и десятках таблиц,регулярно оказывающихся у него на столе. «При-рост доходности на одного сотрудника и клиента, со-кращение издержек на единицу поставок и т. д. Руко-водителю это интересно в первый, второй, в лучшемслучае третий раз. Потом он задается вопросом: а гдездесь информация о том, какие действия я долженпредпринять, чтобы компания работала лучше?В стратегическом управлении нужны базовые, упро-щенные до примитивности показатели»,— полагаетгосподин Хлебников.



c12

Разницу между западными кейсами про BSC и российской

практикой консультанты понимают, но не все хотят говорить

об этом с клиентомF

OTO

BA

NK

.CO

M



➔

● Топ-менеджмент дистанцируется от внедрения,перепоручая весь процесс подчиненным. По мнениюАнтона Шматалюка, так прерывается логическаясвязь между стратегическим и операционным уров-нями компании, а значит, проект обречен.

Семь раз замерьНесмотря на трудности и издержки внедрения, BSCпредставляет немалую ценность для компаний, рас-считывающих на интерес инвесторов. В российскомбизнесе эта тема актуальна.

«Стратегию, вектор развития и интеллектуаль-ный капитал — все это уже можно как-то оцени-вать. Многофакторный анализ и система отчетнос-ти BSC реально делают компанию прозрачнее, и вэтом смысле у нее нет конкурентов»,— говорит гос-подин Редченко. Это дает зримое преимущество нафинансовом рынке. Так, результатом внедренияBSC в вологодском холдинге «Череповецлес» мож-но считать перемену в оценках его рынком: с $15млн до $80 млн. С точки зрения Вадима Карлинско-го, сбалансированные показатели — хороший языкдля переговоров с западными инвесторами и кре-дитными организациями.

И все же Константин Редченко рекомендует всем,кто увлечен идеей побыстрее сбалансироваться поНортону и Каплану, не торопиться с решением: «Бу-дем реалистами: в ближайшие годы „системой стра-тегического управления”, как ее представляют авто-ры, BSC станет только для единиц из десятков тысячотечественных предприятий. Ведь далеко не всегдавнедрение заканчивалось благополучно даже в раз-витых западных компаниях. По неофициальнымданным, кажется, об этом говорил сам Каплан в од-ном из интервью, успешных проектов было только40% от общего количества». Хотя другие источникиутверждают: чуть менее половины списка Fortune-1000 за 2001 год в разной степени использовали мето-дологию в своей системе управления.

Как бы то ни было, BSC на начальном этапе можетстать для компании системой стратегического изме-рения, а не управления. Мониторинг ключевых пока-зателей, которых нет в бухучете или других информа-ционных системах предприятия — во всяком случае, вцелостном и взаимоувязанном виде,— неплохой вари-ант «мягкого» вхождения в новую фазу управления.

Еще одной альтернативой резкому переходу наBSC можно считать эксперимент оператора мобиль-ной связи «Вымпелком». Там BSC существует, таксказать, в миниатюре. Вице-президент компании поИТ Андрей Кузнецов взял принципы системы за ос-нову работы своего департамента информационныхтехнологий. Он посчитал, что никому не станет хуже,если нарисовать отделу дерево стратегических це-лей, разложить их на показатели результативности ивовремя контролировать исполнение (подробнее чи-тайте в одном из ближайших выпусков приложения«iOne: информационные технологии»). Высшее ру-ководство «Вымпелкома» еще не готово распростра-нить частный опыт на всю остальную компанию, но,возможно, только пока. СФ

тема номера«Рисуют красивые картины на темустратегических целей верхнего уровня, в лучшемслучае определяют контрольные показатели.И все это потом идет в стол»


«Построение такихсистем под силутолько крупнымкомпаниям»

— Еще в 1994 году, на заре нашего бизнеса, намстало ясно: обычных количественных показателейдля компании недостаточно. Поэтому мы стали вне-дрять качественные показатели. К примеру, так унас появился показатель для оценки персонала. Онопределяет соответствие квалификации сотрудникатем критериям, которые формально должны быть успециалиста, занимающего такую должность. Длякаждой позиции у нас введены несколько десятковтребований. Сегодня на каждого из 9,5 тыс. нашихработников заведена карточка с его характеристи-кой. Она заполняется во время аттестации персона-ла, когда специальная комиссия оценивает работ-ников по формализованному перечню критериев.Данные обрабатываются и заносятся в электроннуюбазу. Это позволяет сэкономить немало времени,скажем при принятии решения о назначении на кон-кретную должность. Для этого достаточно ввести вбазу необходимые критерии и получить список лю-дей, которые им соответствуют. Помимо формаль-ных параметров, таких как пол, возраст и образова-ние, можно вводить и неформальные — склонностьк анализу, активность и т. д. Это позволяет подо-брать правильного человека и эффективно задейст-вовать его способности.У нас есть и собственная система генерированиябизнес-проектов. Здесь помогает оценка наших пре-имуществ на рынке. К примеру, когда нам приносятнекий бизнес-проект, мы задаемся вопросом: поче-му наша компания может быть конкурентоспособнойна данном направлении? Чаще всего это обеспечи-вается наличием у компании ряда преимуществ —сети самых крупных площадок, способности постро-ить успешные рыночные модели и т. д.Скорее всего, мы внедряем у себя не саму BalancedScoreCard, а некоторые из ее принципов. Думаю, чтослепое копирование системы может привести к от-рицательному результату. Возможно, мы изобретаемвелосипед, но зачастую это бывает более эффектив-ным, чем внедрение готового изобретения. Ведь ве-лосипед для российских дорог отличается от велоси-педа для германских дорог. Конечно, мы ездили наЗапад и смотрели, как некоторые вещи работаюттам, но это не было изучением системы сбалансиро-ванных показателей. Я думаю, что построение такихсистем под силу только крупным компаниям. В пер-спективе к этому будут приходить те, кто собираетсябыть конкурентоспособными в мировом масштабе,а не в масштабе своего региона.


c13

Фирма «Август» была зарегистрирована в Московской области

в августе 1990 года (отсюда название). Попробовав себя в раз-

личных областях, компания решила сосредоточиться на произ-

водстве средств химической защиты растений. В середине

1990-х годов «Август» стал владельцем пакетов акций предпри-

ятий, производящих пестициды: заводов в Вурнарах, Чапаев-

ске и Щелкове.

Сегодня ЗАО «Август» является крупнейшим производителем

пестицидов в России и контролирует около четверти рынка по-

ставок. Одно из основных конкурентных преимуществ компа-

нии — вовремя выстроенная дистрибутивная сеть, насчитыва-

ющая около тридцати региональных представительств. Из

89 российских регионов «Август» не осуществляет поставки

только в 13 (это северные территории, где практически нет

сельского хозяйства). Кроме того, компания проводит экспан-

сию на рынки стран СНГ.

За прошлый год «Август» поставил продукцию пяти тысячам кли-

ентов на $70 млн.

В результате девальвации 1998 года доля отечественных препа-

ратов на российском рынке резко возросла. Вакуум, который

принято называть эффектом импортозамещения, успешно за-

полнялся продукцией «Августа» в течение двух лет. 2001 год был

кульминационным: годовой объем продаж компании увеличил-

ся до $70 млн (это втрое превысило показатели 1997 года). Кро-

ме того, правительство приняло неожиданное решение дотиро-

вать производителей средств защиты растений.

«Август» процветал. Количество сотрудников росло, оргструктура

усложнилась, свободные средства инвестировались в новые сфе-

ры бизнеса (строительство, инвестиции и др.). Дела у «Августа»

шли в гору вплоть до 2002 года. На этот злополучный год при-

шлись отмена госдотаций и проблемы закупщиков продукции (пе-

репроизводство зерна в предшествующем году и неурожай в те-

кущем). Рынок «просел» на треть, что немедленно отразилось на

продажах «Августа» — они упали до $55 млн. Как назло, именно в

этот момент в России активизировались конкуренты-импортеры.

«Компания стала заложницей своей политики,— рассказывает

советник президента и член правления «Августа» Александр Бы-

рихин.— Мы росли экстенсивно. И в этот период особенно не ло-

мали голову над решением вопросов стратегического управле-

ния и операционной эффективности. В итоге компания оказа-

лась совершенно не готовой к столь серьезным изменениям».

Оргструктура, самым смелым усовершенствованием которой до

сих пор было разделение продаж, производства и НИОКР, де-

монстрировала полную несостоятельность в новых условиях.

После жарких дискуссий в начале 2003 года руководство реши-

лось на реорганизацию. Были приглашены консультанты. C их

помощью компания формализовала свою рыночную стратегию.

«Август» разработал модель развития до 2008 года, где были уч-

тены прогнозы по темпам роста бизнеса, планы экспансии на

зарубежные рынки, а также разработки и выпуска новых про-

дуктов. Все формулировалось в конкретных показателях доли

рынка, объемов выручки и рентабельности (продаж, инвестиро-

ванного и собственного капитала).

Генеральную цель «Август» определил как рост собственного ка-

питала. Компания подсчитала: чтобы добиться намеченных по-

казателей, за три года ей придется удвоить продажи и, что самое

трудное, обеспечить рост рентабельности бизнеса в среднем на

2% ежегодно. Как это сделать? Вопрос более чем уместный.

Вообще, было много вопросов без очевидных ответов. Напри-

мер, как руководству сохранить контроль за большой и продол-

жающей диверсифицироваться структурой? Или: по каким кри-

териям — желательно числовым, понятным и объективным —

оценивать эффективность подразделений и отдельных сотруд-

ников? Как говорит Александр Бырихин, непосредственно к

BSC руководство подтолкнули именно сложности в оценке ра-

боты персонала, его мотивации и ориентации на общий резуль-

тат (в «Августе», включая производство, работает 800 человек).

После стратегического и финансового планирования топ-ме-

неджмент хотел знать, чего ожидать от подразделений и кон-

кретных сотрудников.

Проект по BSC стартовал в конце прошлого года — с семинаров

для топ-менеджмента, разбора западных кейсов и изучения пер-

воисточников. Далее было составлено дерево целей, что оказа-

лось не такой уж сложной задачей. По словам господина Быри-

хина, если стратегия четко сформулирована, все сводится к тех-

нике ее переложения на карту в соответствии с описанной мето-

дологией. Следующий, более сложный и продолжительный

этап,— декомпозиция целей. «Мы идем сверху вниз, отталкива-

ясь от целей верхнего уровня,— рассказывает господин Быри-

хин.— С каждым подразделением работа индивидуальна. В ра-

бочую группу входит начальник плюс двое его специалистов, а

также руководитель всего проекта BSC с помощником. Ведь в

процессе нужно следить, чтобы линейные менеджеры не вытас-

кивали операционные KPI на стратегический уровень. Важно по-

мнить об иерархии. Правда, острее стоит проблема неразделен-

ности сверхполномочий: „Я не могу отвечать за этот показатель,

поскольку не я один влияю на результат” — аргументация при-

мерно такая. Где-то приходится корректировать оргструктуру.

Поэтому BSC — это еще формализация отношений и четкое оп-

ределение зон ответственности».

Основную работу по декомпозиции и формулировке целей ком-

пания планирует провести до конца марта. Затем предстоит для

каждой цели выработать методику расчета KPI, а следователь-

но, накопить статистику по таким расчетам. Александр Бырихин:

«Только после этого мы сможем правильно ставить цели и пра-

вильно контролировать их исполнение. А это в лучшем случае

займет еще полтора-два года. То есть система заработает в пол-

ную силу не раньше осени 2005 года». СФ

Стратегические цели и защита растений[



«BSC — это еще формализацияотношений и четкое определениезон ответственности»

c14

Секреты банковского маркетинга:мифы и реальность

Семинар/

19 февраля 2004 года ( гостиница «Золотое Кольцо» Москва, Смоленская ул., д. 5 )Семинар адресован специалистам, заинтересованнымв получении достоверной информации о практическихрешениях и инновационных стратегиях в области бан-ковского маркетинга

10:15-11:00 Регистрация и кофе

11:00-11:30 Aудит банком качества предла-

гаемого клиентам обслуживания: как предот-

вратить отток клиентов из-за организацион-

ных ошибок и ошибок персонала

/ Денис ВЛАДИСЛАВЛЕВ, директор департамента

банковского маркетинга Номос-банка /

11:30-12:00 Проблемы анализа рынка

в банковском маркетинге

/ Светлана ИВАНОВА, директор по маркетингу

Aбсолют Банка /

12:00-12:30 Создание и управление банков-

ским брэндом / Олег ИВАНОВ, директор департа-

мента маркетинга и коммуникаций Банка «ТРAСТ» /

12:30-13:00 Оценка эффективности комму-

никативного комплекса банка

/ Виктор ПОГОДИН, директор департамента марке-

тинга и перспективного планирования

Банка Москвы /

13:00-13:30 Кофе-брейк

13:30-14:00 Aктуальные вопросы банковско-

го PR / Вадим ЮРКО, вице-президент, руководитель

национальной пресс-службы «Альфа-Банка» /

14:00-14:30 Разработка отраслевого специ-

ального предложения: автомобильный бизнес

/ Aнна AРИНУШКИНА, начальник отдела маркетинга

КБ «ЛОКО-Банк» /

14:30-15:00 Принципы банковского цено-

образования: как считать себестоимость

и кого считать конкурентом

15:00-15:00 Кофе-брейк

15:30-16:00 Финансовый бутик или финансо-

вый супермаркет: за и против

16:00-16:30 Розница для корпоративной

клиентуры: типовые услуги или индивидуаль-

ный подход

Специальноепредложение

каждый третий участникот одной компаниипосещает семинарбесплатно. Для постоянныхучастников и подписчиков журнала предусмотреныдополнительные скидки(до 10%)

Регистрация по телефонам:

(095) 771 61 81/80По факсу

(095) 771 61 85В интернете

www.sf-online.ru(раздел «Встречи»)

По e-mail:

[email protected]

журнал информа-ционные спонсоры

организаторы:

агентствобанковскогомаркетинга и PR


с е к рет ф и р м ы с е к рет ф и р м ы

➔

Московский комбинат «Очаково» — одиниз самых лакомых кусков для тех западныхпивоваренных компаний, которые пока ещене вышли на российский рынок. Президенти крупнейший акционер комбината Алек-сей Кочетов это понимает и предпочитаетзаранее принимать меры для защиты от воз-можного поглощения. — Текст: Николай ДИЦМАН Фото: Никита ЛОМОВ

разговор номера

«Раздробить компанию очень просто»СЕКРЕТ ФИРМЫ: «Очаково» и «Красный Восток» оста-ются последними крупными российскими пивнымикомпаниями, в которых не участвует западный капи-тал. Не так давно появилась информация о том, чтовы ведете переговоры с Anheuser-Busch. Значит, вывсе-таки не исключаете возможности продажи «Оча-ково» иностранцам?АЛЕКСЕЙ КОЧЕТОВ: Разговоров было много. Но ком-бинат никогда не продавался и продаваться не будет.В создание компании было вложено слишком многосредств и труда, чтобы потом на блюдечке принестиее иностранцам только потому, что у них есть лиш-ние деньги. Нужно что-то после себя оставить. Я незнаю, как собирается поступать «Красный Восток».Ни я, ни кто-либо из руководства «Очаково» ника-ких переговоров с Anheuser-Busch не вели.СФ: Но вы сами в одном из интервью говорили, чторазговор с ними был.АК: Они предлагали, чтобы мы вели с ними официаль-ные переговоры о продаже пакета акций. Но мы от-казались. Я общаюсь со многими компаниями, когдабываю за границей, с Heineken, к примеру, но это аб-солютно не значит, что я веду с ними переговоры опродаже. Если мы создали такие мощности без ино-странного капитала, для чего он нам сейчас? На пер-воначальной стадии у нас была идея создать СП, по-тому что не хватало денег, теперь нам это не нужно.

СФ: Недавно «Очаково» провело допэмиссию, основ-ными покупателями акций стали вы и ваша дочь ИннаКочетова, которая является вице-президентом помаркетингу. Но ведь вам обоим и так принадлежитконтрольный пакет акций комбината…АК: Дело в том, что у нас есть миноритарные акцио-неры. И некоторых из них можно уговорить продатьсвой пакет. Раздробить компанию при помощи су-дебных процессов очень просто, даже имея малень-кий пакет акций. В конце прошлого года ряд иност-ранных компаний вел переговоры с миноритарны-ми акционерами о покупке их пакетов акций. Теперьже любой, кто захочет реализовать свой пакет, при-дет на регистрацию, а я ему скажу: было у тебя 3%, абудет 0,03%, если я конвертирую свои привилегиро-ванные акции в голосующие. Хочешь деньги выбра-сывать — выбрасывай. Поэтому сейчас смысла по-купать акции комбината уже нет.СФ: Интерес инвесторов к «Очаково» понятен, по неко-торым оценкам, компания контролирует более 7% рос-сийского пивного рынка. Однако в 2003 году вы прак-тически не увеличили объемы производства пива.АК: По итогам года мы прогнозировали даже сниже-ние объемов производства пива, однако нам удалосьсохранить объем продаж на уровне 2002 года с не-большим приростом. Это связано с тем, что в про-шлом году мы сконцентрировались на наращиваниипроизводственных мощностей. Мы запустили три

c17


«Мы продаваться не будем никогда»


д е л о в о й ж у р н а л


1 6 ф е в р а л я — 2 2 ф е в р а л я 2 0 0 4

предприятия: завод по выпуску сухих вин в Красно-даре, солодовню мощностью 100 тыс. тонн в Липец-кой области и первую очередь завода в Пензе по про-изводству слабоалкогольных, безалкогольных напит-ков и кваса. Основные средства направлялись настроительство. Всего в прошлом году мы потратилина увеличение производственных мощностей $100млн, это огромные средства для пищевой отрасли.СФ: Планируете ли вы увеличивать производствен-ные мощности и в дальнейшем?АК: Во-первых, в этом году мы запустим вторую оче-редь завода в Пензе, там будет производиться пиво.Во-вторых, откроем солодовенный завод в Белгороде.Его мощность, как и у предприятия в Липецкой облас-ти, составит 100 тыс. тонн солода в год. Также к началулетнего сезона 2006 года завершится строительствопиво-безалкогольного комбината в Тюмени.

СФ: А сколько вы планируете потратить в этом году наразвитие производства?АК: Не меньше $100 млн, а то и больше.СФ: Какие еще направления развития вас интересуют?АК: Сейчас одно из приоритетных направлений раз-вития «Очаково» — создание фирменной сетиспорт-баров в крупных городах России. Мы интен-сивно прорабатываем эту идею в отдельных регио-нах и уверены, что она найдет единомышленников.Тем не менее, пока я не стал бы называть какие-тосроки, не все зависит от планов предприятия. Мно-го пишут о том, как чиновники тормозят проекты.Есть регионы, куда приходишь, и тебя спрашивают:«Что вам нужно, чтобы нормально работать?». А вдругих приходится что-то доказывать, и если начи-наются проблемы, мы просто разворачиваемся иуходим.

«В создание компании было вложено слишкоммного средств и труда, чтобы потом на блюдечкепринести ее иностранцам только потому, что у нихесть лишние деньги»

c18

«Мы не могли выделятьбюджет на продвижение»СФ: Собираетесь ли вы запускать новые брэнды?АК: В этом году мы планируем расширить продукто-вую линейку. Ранее мы предпочитали выпускать не-дорогие напитки и не делали ставку на пиво класса«премиум». Сейчас мы понимаем, что допустили оп-ределенную ошибку, так как рынок растет именноза счет этого сегмента. В прошлом году мы уже выпу-стили одну лицензионную марку Altstein, а в апреленачнем производить еще несколько премиальныхсортов, среди которых будут как наши собственные,так и лицензионные. Теперь мы будем накрыватьвесь спектр: «Ячменный колос» в нижнем ценовомсегменте, в среднем — «Очаково» в ПЭТ-таре, а да-лее группа «премиум»: «Очаково Pils», «ОчаковоLager», «Столичное», лицензионное Altstein и ещедве марки, одна наша, вторая лицензионная, о кото-рой мы уже на 99% договорились, но называть парт-нера я пока не буду.СФ: У вас же уже есть один премиальный брэнд —«Столичное», зачем вам еще несколько?АК: Одной марки недостаточно. На полке должнобыть минимум три вида, чтобы выстраивалась про-дуктовая линейка.СФ: Почему ваша компания ранее не уделяла особен-ного внимания продвижению своей продукции?АК: Концентрируя все средства на строительстве за-водов, мы не могли выделять бюджет на продвиже-ние. Сейчас так действовать нельзя. В этом году мывложим в рекламу огромнейшие по сравнению сдругими компаниями средства — $20 млн, из кото-рых половина будет потрачена на продвижение пи-ва, вторая половина — на раскрутку остальных на-ших продуктов. Мы сейчас значительно обновилиотдел маркетинга, процентов на восемьдесят, а то ина девяносто. Изменились требования к сотрудни-кам, ведь рекламные вложения нуждаются в серьез-ном анализе. Если раньше мы действовали с ошибка-ми, то сейчас наш подход изменился. Средства необ-ходимо тратить максимально эффективно. В 2004 го-ду с учетом всех изменений мы рассчитываем нарост продаж минимум на 5%.

«Мы планируем превратить оптовиковв дочерние компании»СФ: В начале прошлого года вы уже сократили коли-чество дистрибуторов втрое, а в этом году собирае-тесь опять пересмотреть систему распространения.Почему?АК: В прошлом году мы сократили количество дис-трибуторов в Москве с 25 до 12. В этом году пред-примем следующий шаг — не только будем сокра-щать число московских партнеров, но и налаживатьновую систему отношений с ними. Мы собираемсяпотратить на это как минимум $1 млн и планируемпревратить дистрибуторские компании в свои до-черние предприятия, выкупив в их капитале круп-ную или даже контрольную долю. В регионы мы по-ставляем продукцию за свой счет. Помимо этого мыразвиваем в Москве, Краснодаре, Белгороде и Пен-зе — там, где у нас есть производство — и прямыепоставки в розницу.СФ: А за счет каких средств вы финансируете все этиреформы?АК: Берем кредиты в Сбербанке, еще в некоторыхбанках. В прошлом году мы выпустили облигации насумму 500 млн руб., которые также направлены напрограммы модернизации производства и реформи-рования системы дистрибуции. Ну и конечно, вкла-дываем собственные средства: в 2003 году объемпродаж у нас составил 10 млрд рублей, а в 2004 годумы планируем довести выручку до 14 млрд рублей.

«Мы купили оборонный завод»СФ: Какие направления вашего бизнеса прибыльны,а какие убыточны?АК: Есть одна корзина, в которую со всех направле-ний складываются средства. И уже оттуда эти сред-ства перераспределяются. Меньше всего мы зараба-тываем на безалкогольных напитках: минеральнойводе, квасе, но какие-то копейки капают и там. А са-мую большую прибыль приносят слабоалкогольныекоктейли, водка и пиво.СФ: Вы постоянно увеличиваете производство слабо-алкогольных коктейлей. Означает ли это, что вы со-бираетесь переориентироваться на выпуск этой, бо-

разговор номера«Инвестировали 500 млн рублей, с долгамистали рассчитываться, и другие производителивсполошились, что мы можем статьмонополистами»

➔



c19

лее динамично развивающейся товарной категории,сократив производство пива?АК: Действительно, в 2003 году продажи слабоалко-гольных коктейлей выросли на 17,2%. Мы — лидерыэтого рынка. Согласно последним данным агентства«Бизнес-Аналитика», наша доля по России составляет17,7%. А на московском рынке этот показатель еще вы-ше — 24,5 %. Мы собираемся выпускать и новые на-питки. В конце прошлого года начали производить на-питок «Ода» на основе сухого вина. У него огромныйпотенциал, и темпы роста продаж дают нам основаниеполагать, что он займет третье место по продажам сре-ди наших слабоалкогольных коктейлей. В этом годумы планируем нарастить продажи этой группы напит-ков еще на 20%. А если говорить о пиве, то я считаю,что у производителей есть возможность поднять объ-ем продаж до 70 литров на душу населения в год (сей-час потребление пива составляет в России около 50 ли-тров на человека в год.— СФ), но не более того.СФ: Многие пивоваренные компании так же, как ивы, сочетают производство пива, безалкогольныхнапитков и минеральной воды. Но вот крепкий алко-голь никто не выпускает.АК: Для нас это направление непрофильное. Мы про-изводим водку скорее для души. В начале была толь-ко «Очаковская», потом мы стали выпускать ещеводку «Куцкова» (Куцково, или Кучково — это древ-нее название Москвы), идущую большей частью наэкспорт в Америку и Германию. Мы не планируемрезкого увеличения производства крепкого алкого-ля, это скорее для ассортимента. Появится необхо-димость — можем поставить более мощную линию,но пока не собираемся. Это направление будет раз-виваться с учетом экспорта, мы не хотим конкуриро-вать с «китами», работающими в Москве и области.СФ: А зачем вам винный завод?АК: Нормальных сухих вин с начала 1990-х в Россиине выпускалось — портвейны, крепленые и прочаябормотуха. Мы решили изменить ситуацию и купи-ли проблемный колхоз в Краснодарском крае, вос-становили виноградник и с нуля построили новоепроизводство по выпуску высококачественных су-хих вин. Инвестировали 500 млн рублей, с долгамистали рассчитываться, и другие производителивсполошились, что мы можем стать монополистами.В итоге на сегодняшний день конкуренты строят вКраснодарском крае еще пять винных заводов.СФ: У вас весьма многопрофильное производство…АК: Вообще, мы не ставим себе цели концентриро-ваться на выпуске каких-то конкретных напитков.«Очаково» сейчас — это 17 предприятий. Мы, к при-меру, купили в Краснодаре оборонный завод «Са-турн» по производству комплектующих для косми-ческих кораблей.СФ: А это вам зачем?АК: Некоторые приобретают, чтобы перепродать изаработать. Мы купили этот завод, чтобы он осталсяв собственности российской компании, иначе еговыкупили бы иностранцы. И уже сегодня он ведетпереговоры о поставках продукции с зарубежнымикомпаниями.

«Снижение объемов продаж меня не очень волнует»СФ: Сейчас много говорится о консолидации пивногорынка. Эксперты утверждают, что уже через три-четы-ре года на нем останется всего три-четыре компании.За счет чего вы планируете удержаться на рынке?АК: Политика государства построена так, чтобы ма-лых предприятий не было. Во всем мире малые пред-приятия платят меньше налогов, у нас же все под однугребенку. Сейчас в Москве выстраивается системалицензирования торговли как алкогольными напит-ками, так и пивом. Люди, принимающие решения, непонимают, к чему это приведет. Мы-то с «Эфес»(«Пивоварня Москва-Эфес».— СФ) выдержим, а вотостальные столичные предприятия загнутся. У нихпросто не хватает средств на переоснащение произ-водства, маркетинговые мероприятия. Так что, еслисмотреть с позиций сегодняшнего дня — все будетименно так, конкурировать с крупными предприяти-ями малым заводам все сложнее и сложнее. Но руко-водители МП не учитывают опыт Германии и Бель-гии, где в каждом городе есть небольшой локальныйзавод, имеющий своего потребителя. Так должнобыть и у нас. В принципе, основных производителейбудет пять-шесть, но если сегодня малые предприя-тия немного подумают, то они смогут выжить. Хотярентабельность у них, конечно, снизится.СФ: Насколько я понимаю, вы вообще скептическиотноситесь к западным компаниям и считаете, что нанашем рынке лидирующие позиции должны зани-мать именно российские производители. В чем при-чина такой неприязни?АК: Простой пример: филиал западной компании вы-полнил годовой план, получил прибыль. Если нетпланов строительства завода, выплатили дивиденды,и деньги ушли на Запад. А если у меня снизился объ-ем продаж, то меня этот факт не очень волнует. Ясмотрю стратегически — в этом году мы решали од-ни задачи, а объем продаж увеличим в следующем.Для них снижение объемов продаж — катастрофа.Котировки акций падают, головы менеджеров летяти так далее. Еще для нас важно, что все наши прибы-ли остаются в России, идут налоговые поступления вбюджет, значительную часть прибыли мы инвести-руем в развитие сельского хозяйства, промышлен-ности. Я считаю, ну что мы, глупее что ли? Ведь«Очаково» показало, как и без иностранцев можносоздавать эффективные производства. Не надо смо-треть на Запад и ждать, когда они придут, у них со-вершенно другая идеология.СФ: Но у западных компаний финансовые возможно-сти лучше, чем у вас, на порядок.АК: Для нас не стоит задача устоять — мы твердо стоимна ногах. Цель — увеличить объемы продаж. Мы уве-личили рекламный бюджет в три с лишним раза. На-ши маркетологи подсчитали, сколько нужно вложитьденег в развитие марок компании, я в это даже не вме-шивался. Мы, в случае чего, проживем без прибылигод. Вот если бы было падение процентов на 15, тогда ябы волновался. А при снижении на 5% — нет. Мощно-сти мы создали, можно развиваться дальше. СФ




c20

«Для западной компании падение продаж —катастрофа. А я смотрю стратегически: в этомгоду мы решали одни задачи, а объем продажувеличим в следующем»




Эпопея Хасиса

ТД «Перекресток» продал при-надлежавший ему пакет в50,25% акций ГУМа группекомпаний Bosco di Ciliegi и не-названным «западным партне-рам». Источники, близкие ксделке, оценивают ее сумму в$100 млн.Председатель совета директо-ров и совладелец «Перекрестка»Лев Хасис начал эпопею по по-купке крупнейших универмаговстолицы в июне 2002 года, когдаприобрел порядка 60% акцийЦУМа. Тогда господин Хасис со-бирался сделать из него универ-маг, соответствующий мировымстандартам. Кроме того, на осно-ве ЦУМа планировалось создатьсеть магазинов в регионах. Од-нако в конце октября 2002 годаЛев Хасис неожиданно продалсвой пакет компании Mercury, ко-торая тут же объявила о намере-нии и перепозиционироватьЦУМ в магазин для людей с до-статком выше среднего. Тогдааналитики предполагали, что Ха-сису просто срочно потребова-лись свободные средства. И дей-ствительно, уже через две неде-ли стало известно о приобрете-нии «Перекрестком» 10-процент-ного пакета акций ГУМа с после-дующим его увеличением до кон-трольного. ГУМ — существенноболее прибыльный объект, чемЦУМ. В 2001 году его оборот со-ставил $83,3 млн, а у ЦУМа —$38 млн. Лев Хасис решил опро-бовать на нем бизнес-модель,которую не успел довести до умав ЦУМе. Как заявлял тогда генди-ректор ГУМа Вячеслав Вечка-нов, универмаг должны были пе-реориентировать на более мас-совую аудиторию: средний и выс-ший средний ценовой сегменты,но не люкс. На этот раз ставку ре-шили сделать не на собственнуюторговлю, а на арендаторов.За год правления господина Ха-сиса и его команды им так и неудалось сделать ГУМ успешнымпроектом, напротив, по итогам2003 года его обороты состави-ли 2,81 млрд рублей, в то времякак в 2002 году этот показательбыл равен 2,97 млрд. В итогечерез несколько дней послеобъявления финансовых ре-зультатов ГУМа было объявле-но о его очередной перепрода-же. Владелец Bosco di CiliegiМихаил Куснирович уже объя-вил о намерении вновь изме-

нить концепцию ГУМа. «Мы непланируем тотальной сдачи варенду всех площадей ГУМа.Пространство будет решено так,чтобы покупателям было ком-фортно. Но я сразу хочу под-черкнуть: мы не собираемся де-лать из ГУМа фирменный мага-зин Bosco di Ciliegi. ГУМ не будетмагазином „для богатых”, не бу-дет и „для бедных”»,— сказал он«Коммерсанту».

«Славнефти» не станет

Реструктуризация «Славнефти»завершится «юридическойсмертью» предприятия 1 янва-ря 2005 года. Совет директо-ров компании утвердил бизнес-план реструктуризации, по ко-торому ее активы будут разде-

лены на две части между основ-ными акционерами — «Сиб-нефтью» и ТНК-BP. «На сегоднямы согласовали с акционерами„Сибнефти” ряд основныхпринципов,— заявил исполни-тельный директор ТНК-BP ипредседатель совета директо-ров „Славнефти” Герман Хан.—Деление „Славнефти” планиру-ется осуществить в текущем го-ду, чтобы начиная с 1 января2005 года управление двумяразделенными частями пере-шло в ведение двух компаний, а„Славнефть” перестала функ-ционировать как отдельнаябизнес-единица». Одним сло-вом, принципиальное решениео разделе уже принято, однакотехнология его реализации по-ка неясна. Существует несколь-ко вариантов реструктуриза-

ции «Славнефти». Согласно пер-вому, на базе активов, подле-жащих разделу, возникнут двенезависимые компании, а не-делимые активы (например,«Ярославнефтеоргсинтез») бу-дут работать самостоятельно.Другой вариант предусматри-вает создание совместной уп-равляющей компании для всехнеделимых активов.Примечательно, что оконча-тельная договоренность двухосновных акционеров о разде-ле «Славнефти» произошла нафоне обвинений руководстванефтяной компании в ущемле-нии прав миноритариев. В свя-зи с этим Герман Хан заявил,что вне зависимости от вы-бранного варианта «права ми-норитарных акционеров не бу-дут нарушены». По его словам,им предложат два варианта:либо продать акции по «спра-ведливой цене», либо обменятьих на доли в компаниях, кото-рые появятся после раздела«Славнефти».

«Амтел» и Nokianпотеряли общий язык

Amtel-Nokian Tyres, совместноепредприятие по производствуна территории России брэнди-рованных шин, может разва-литься. Один из совладельцевСП холдинг «Амтел» публичнопредупредила своего партнера— финского производителяшин Nokian Tyres — о готовнос-ти разорвать с ним отношения.«Пока мы не прекращаем отно-шения с Nokian, а просто выра-жаем свое недовольство. Одна-ко если нам так и не удастся до-говориться, наша компания го-това к расторжению отношенийс финским партнером»,— за-явил СФ директор департамен-та маркетинга и рекламы «Ам-тел» Алексей Шакиртдинов.По версии российского произ-водителя (96% его акций нахо-дится в собственности голланд-ского предпринимателя Судхи-ра Гупты и его семьи, 4% — умеждународного инвестицион-ного фонда Templeton, однаковся производственная базарасполагается на территорииРоссии и Украины), Nokian невыполняет условия соглашенияо совместном управлении СП.Алексей Шакиртдинов: «По до-говору мы должны были участ-

ТД «Перекресток» продал принадле-жавший ему пакет в 50,25% акцийГУМа группе компаний Bosco diCiliegi. Источники, близкие к сделке,оценивают ее стоимость в $100 млн.

По итогам 2003 годаобороты ГУМа соста-вили 2,81 млрд руб-лей, в то время как в2002-м — 2,97 млрд. Ичерез несколько днейпосле обнародованияфинансовых резуль-татов ГУМа было объ-явлено о его продаже. Владелец Bosco di Ciliegi МихаилКуснирович уже объявил о наме-рении вновь изменить концеп-цию ГУМа.

ПР

ОД

АЖ

А

РА

ЗД

ОР

Ы

РА

ЗД

ЕЛ

[ К О М П А Н И И ]

c22



вовать вместе с Nokian в сов-местном предприятии деньга-ми, технологиями, оборудова-нием в равных долях, но полу-чили от них только право на вы-пуск шин под второстепеннымбрэндом Nordman. В результатеиз-за недопоставок оборудова-ния и прочих проблем мы за-паздываем с выводом продук-ции на рынок, несем потери.Естественно, мы вели перего-воры с Nokian по этому вопро-су, но они так ни к чему и не при-вели. Нам совершенно неяснапричина их поведения. Откро-венно говоря, мы не ожидалиэтого. Когда шла речь о созда-нии СП, мы выбрали в качествепартнера Nokian, понадеяв-шись на надежность этой ком-пании, хотя одновременно велипереговоры и с Goodyear».Интересно, что в самой фин-ской компании категорическиопровергают наличие разно-гласий с «Амтелом». «Посколькуна рынке и в СМИ все еще при-сутствуют спекуляции относи-тельно Nokian Tyres и компании„Амтел”, мы сообщаем, что ни-каких новых переговоров меж-ду нами не ведется, а дальней-шее развитие сотрудничествамежду нами видится вполне ус-пешным»,— говорится в офици-альном заявлении финскойкомпании.В то же время, по словам Алек-сея Шакиртдинова, «Амтел» ужесейчас ведет переговоры с дру-

гими мировыми компаниями овозможности заключения с ни-ми соглашения о производствешин под их брэндом и при их до-левом участии в СП. По имею-щимся сведениям, наиболеевероятный претендент на мес-то Nokian в СП с «Амтелом» —японская компания Bridge-stone, шины по заказу которойроссийское предприятие мо-жет начать производить уже вэтом году.В любом случае, если разрывотношений «Амтел» с Nokian со-стоится, в проигрыше окажутсяобе компании. Финский произ-водитель потеряет сильногопартнера (на долю «Амтела»приходится около трети россий-ского шинного рынка). «Амтел»же расстанется с частью долирынка, завоеванной благодаряуспешным продажам шинNordman. «Nordman показалсебя на рынке очень хорошо,—заявила СФ начальник отделасбыта российско-словацкогопредприятия „Матадор-Омскшина” Алена Лапина.—Так что потеря этой марки неиз-бежно повлечет за собой и по-терю доли рынка».

«Жигули» превратятся в Lada

АвтоВАЗ запускает первую зачетыре года рекламную кампа-нию, которая обойдется заводув $3,5 млн. Ее цель — закре-пить в сознании потребителяновый, единый брэнд ВАЗаLada в преддверии запуска но-вой модели «Калина».Решение о переходе на единыйбрэнд было принято еще в сен-тябре 2002 года. До этого, пословам директора по связям собщественностью АвтоВАЗаПетра Нахмановича, брэндин-гом на заводе вообще не зани-мались. «Царил полный беспо-рядок: были „Жигули”, „Сама-ры”, „Спутники”, „десятки”. Од-нажды я даже не смог найти на-ши автомобили в каталоге мос-ковского автосалона: было не-понятно, на какую букву их ис-кать»,— сетует Петр Нахмано-вич. В итоге было решено, чтовсе модели ВАЗа будут носитьназвание Lada. А в конце 2004года завод выпустит новую мо-дель «Калина». «Перед запус-ком новых моделей у нас воз-никла необходимость создать

новый брэнд,— рассказываетначальник управления по мар-кетингу АвтоВАЗа АлександрБредихин.— У нас была продук-ция, не привязанная к брэндувообще. С запуском рекламнойкампании мы попытаемся из-менить ситуацию». По заказуавтозавода агентством InstinctBBDO была разработаннаяимиджевая рекламная кампа-ния. А после запуска производ-ства «Калины», по словам Алек-сандра Бредихина, начнетсяеще одна кампания, уже в под-держку этой модели.АвтоВАЗ — уже второй за по-следний год советский брэнд,который пытается создать себеновый имидж в глазах потреби-теля. Осенью стартовала рек-ламная кампания «Аэрофлота»,преследовавшая примерно та-кие же цели. По мнению экс-пертов, с маркетинговой точкизрения она куда обоснованнее,чем реклама Lada. «Для „Аэро-флота” ребрэндинг был нужен,чтобы убедить потребителей вулучшении качества услуг ком-пании. Самолеты-то у всех оди-наковые,— говорит генераль-ный директор агентства ElinОлег Панофф.— В случае с ВА-Зом ситуация абсолютна иная:они хотят, чтобы реклама сде-лала лучше сам продукт, в товремя как его качество, мягкоговоря, хромает. В такой ситуа-ции даже блестящая реклам-ная кампания скажется набрэнде только негативно. По-моему, ВАЗ выбрасывает день-ги. Даже не на ветер, а простоне знаю куда». Другой точкизрения придерживается ПавелКиселев, креативный директорагентства Instinct BBDO, разра-ботавшего рекламу Lada: «Сей-час нельзя продавать простомашину. Нужно продаватьбрэнд, создать который безрекламы невозможно».

НЛМК погнался за двумя зайцами

Новолипецкий металлургичес-кий комбинат всерьез решилзаняться оптимизацией своегобизнеса, причем сразу в двухнаправлениях — сырьевом итранспортном. Комбинат дого-ворился о сделке по обмену ак-циями с холдингом «Металло-инвест». НЛМК передал «Метал-

лоинвесту» 15,5% своих акций,а взамен получил 59,8-про-центную долю в СтойленскомГОКе (третьем по величине встране горнорудном предприя-тии). Таким образом НЛМК при-обрел собственную сырьевуюбазу, благодаря которой егопроизводственные мощностиокажутся полностью обеспече-ны рудой. До сих пор комбинатвладел лишь небольшим пред-приятием по выпуску железо-рудного концентрата и был вы-нужден покупать сырье на Ле-бединском, Михайловском иСтойленском ГОКах. Теперь жеНЛМК получит право регулиро-вать и цены, и схемы поставкисырья как самому себе, так иконкурентам — к примеру, «Се-верстали».Спустя буквально несколькодней после объявления о сдел-ке стало известно, что НЛМКведет переговоры о покупкедвух крупнейших терминаловСанкт-Петербургского морско-го порта, на долю которых при-ходится более половины грузо-оборота и выручки этого порта.Стоимость терминалов специа-листы оценивают примерно в$100 млн. Официальный пред-ставитель НЛМК Андрей Сидо-ров отказался подтвердить ин-терес предприятия к порту.

➔


РЕ

БР

ЭН

ДИ

НГ

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, ММВБ (руб.)

1980

1995

2010

2025

2040

1980

1995

2010

2025

2040

11.03 12.03 01.04 02.04

СТОЙЛЕНСКИЙ ГОК

(НА 31 ДЕКАБРЯ 2002)

ВЫРУЧКА (МЛРД РУБ.) 4,750

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (МЛРД РУБ.) 0,315

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (МЛРД РУБ.) 0,249

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 04.12.03 ($ МЛН) 220,7

«Амтел» не сумел разрулитьпроблемы в отношенияхс Nokian Tyres

ВА

ЛЕ

РИ

Й М

ЕЛ

ЬН

ИК

ОВ

, «Ъ

»

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, РТС ($)

200

350

500

650

800

200

350

500

650

800

11.03 12.03 01.04 02.04

НОВОЛИПЕЦКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ

КОМБИНАТ


ВЫРУЧКА (МЛРД РУБ.) 53,297

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (МЛРД РУБ.) 19,257

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (МЛРД РУБ.) 15,098

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 10.02.04 ($ МЛРД) 4,101

ПЛ

АН

Ы

c23


Между тем, как полагает ана-литик «Метрополя» Денис Нуш-таев, эта заинтересованностьсовершенно понятна. Еслисделка состоится, компания су-щественно снизит издержки,поскольку сможет контролиро-вать экспорт металла и влиятьна транспортные тарифы. Кста-ти, собственного морского пор-та из всех крупных российскихметаллургических компаний досих пор не имел только НЛМК.Так, в 2001 году «Северстальт-ранс» получил контроль надпортами Туапсе (на Черном мо-ре) и Восточный (в Приморскомкрае). Чуть позже портами об-завелись «Евразхолдинг» (в На-ходке) и Магнитогорский мет-комбинат (имеет около 30% ак-ций порта Владивосток). НЛМКже еще прошлой осенью проиг-рал в борьбе за один из терми-налов в Новороссийске альян-су «НИКойла» и Русского гене-рального банка и теперь явнопопытается наверстать упу-щенное в Петербурге.Аналитики уверены, что наме-рения НЛМК свидетельствуют отом, что комбинат целенаправ-ленно идет по пути созданиявертикально интегрированно-го холдинга. По наблюденияманалитика ИК «Проспект» Нико-лая Иванова, последние годыкомбинат показывал большуюприбыль, при этом особенно нетратил накопленный ресурс.Поэтому в ближайшее время,по его прогнозам, можно ждатьот НЛМК покупки еще и энерге-тических активов, преимущест-венно на Украине, в силу их на-

иболее удобного для комбина-та географического располо-жения.

Seneca в яблоках

Американская компанияSeneca Foods Corporation наме-рена приучить российского по-требителя к яблочным чипсам.Они продаются в нашей странеменее полугода, однако Senecaнастолько уверена в успехе,что уже собирается строитьздесь свое производство.Seneca Foods — один из круп-нейших агрохолдингов в США,продажи которого в 2003 году

составили $644,4 млн. Компа-ния производит консервиро-ванные овощи и фрукты, а так-же картофельные и яблочныечипсы. Последние в США весь-ма популярны: на них приходит-ся порядка 40% розничных про-даж чипсов всех видов. Оче-видно, выйти на российскийрынок именно с яблочнымичипсами компанию побудилото, что новый продукт продви-гать проще, чем отвоевывать снеизвестной маркой долю упроизводителей чипсов из кар-тофеля. В Москве чипсы «Сене-ка» появились в октябре про-шлого года, и за три месяца, поданным эксклюзивного дистри-

бутора Seneca компании «Раз-витие», в магазины столицыбыло поставлено около 180тыс. упаковок этой продукции.«Развитие» планирует в бли-жайшем будущем продвигатьновый брэнд на всей террито-рии России, в первую очередьв городах с населением более1 млн человек. В «Развитии» несмогли сообщить конкретныхсведений о строительстве за-вода Seneca, подтвердив лишь,что такой проект существует.Участники рынка не слишкомопасаются широкого распрост-ранения новых чипсов в Рос-сии. Например, в московскомпредставительстве компанииKraft Foods заявили, что при-ветствуют появление новогопродукта на рынке, хотя и неимеют ни малейшего представ-ления, что такое яблочные чип-сы. Также откровением дляKraft Foods стало то, что этапродукция продается в России.Аналитики же дают вполне оп-тимистичные прогнозы будуще-му Seneca в России. По словаманалитика компании ACNielsenАлександры Разовой, на рынкеснеков последнее время дина-мично развивается именносегмент чипсов: с декабря2002 года по ноябрь 2003-гообъемы розничных продажчипсов возросли на 8,6% в на-туральном и на 12,9% в стоимо-стном выражении. Однако сто-ит отметить, что наиболее попу-лярные вкусы чипсов — бекон,сыр «Начо» и лук, на которыеприходится 41% продаж,— ост-рые, тогда как яблочные чипсысладкие. «Яблочные чипсы по-требитель скорее всего будетассоциировать с сухофруктамии сладкими орешками,— пола-гает госпожа Разова.— Поэто-му я считаю, что они быстро за-воюют популярность, так каквыбор в этом сегменте сегодняневелик».

BBH консолидируется

Шведский пивоваренный хол-динг BBH, контролирующий, поданным «Бизнес Аналитики»,36,1% российского пивногорынка, решил пересмотреть си-стему дистрибуции. Продаживсех российских заводов ком-пании, в числе которых «Балти-ка», «Вена», «Ярпиво» и еще не-сколько предприятий, будут

Компания Amtel-Nokian Tyres можетразвалиться. «Амтел» предупредилфинскую Nokian Tyres, что готов ра-зорвать с ней отношения.

По версии «Амтела»,Nokian не выполняетусловия соглашения.«В результате мы за-паздываем с выхо-дом на рынок с про-дукцией, несем поте-ри»,— заявил дирек-тор департаментамаркетинга и рекла-мы компании Алек-сей Шакиртдинов.По имеющимся сведениям, наи-более вероятный претендент наместо Nokian в СП с «Амтелом» —японская компания Bridgestone.



c24 ПЕ

РЕ

МЕ

НЫ

Глава НЛМК Владимир Лисин можетбольше не беспокоиться о сырьеи транспорте

PH

OTO

XP

RE

SS

ЕД

А

осуществляться через единуюструктуру, которую возглавитбывший вице-президент помаркетингу «Балтики» ДенисБраузе.Очевидно, слияние сбытовыхслужб — первый шаг на пути кконсолидации активов BBH вРоссии и СНГ. Руководство ком-пании неоднократно заявлялоо намерении объединить акти-вы в одну компанию. «Слияниедистрибуторских сетей и естьпервый шаг к объединениюкомпании,— говорит предсе-датель наблюдательного сове-та ПИТ Евгений Кашпер.— Сей-час марки пива, выпускаемыена заводах BBH, часто конкури-руют между собой. Скажем, вКрасноярске „Балтика” конку-рирует с „Пикрой”, также при-надлежащей BBH. Объедине-ние дистрибуции поможет ком-пании решить, на какие брэндытратить деньги, на какие нет, иповысит эффективность рабо-ты в целом».В самой BBH от подробных ком-ментариев пока отказываются,обещая предоставить всю ин-формацию в ближайшем буду-щем. Как именно будет проис-ходить слияние дистрибутор-ских сетей, еще не определено.«Пока у нас больше вопросов,чем ответов,— заявил СФ ис-точник в „Балтике”.— И ника-ких конкретных шагов пред-принято не было, известнотолько, что принципиальноерешение уже принято». По мне-нию собеседника СФ, плюсырешения BBH очевидны: этопозволит, во-первых, развестибрэнды всех компаний по пози-ционированию, во-вторых,сэкономить. А Евгений Кашперотмечает такую проблему: ком-пании BBH в России абсолютноне консолидированы с точкизрения менеджмента и марке-тинга. «Некоторые активы от та-кого слияния могут и постра-дать»,— говорит он.

Смена активов

Крупнейший в Европе оператормобильной связи Vodafone оза-бочен недостаточно сильнымипозициями на рынке США. Что-бы их усилить, компания плани-рует купить третьего по величи-не в США сотового оператораAT&T Wireless, обслуживающегооколо 22 млн абонентов. По

разным оценкам, предприятиеготово выложить за это $35–40млрд. Руководство Vodafoneприняло решение о смене аме-риканских сотовых активов, по-скольку не удовлетворено влия-нием, оказываемым на рынокСША. К тому же Verizon Wirelessиспользует технологию CDMA, вто время как Vodafone and AT&TWireless работают в более рас-пространенном стандарте GSM.Присоединение AT&T Wirelessпозволит оператору облегчитьтехническую реализацию роу-минга по обе стороны Атланти-ки. Сложность заключается втом, что сейчас компания связа-на обязательствами с другим

американским оператором —Verizon Wireless — совместнымпроектом Vodafone и VerizonCommunications, услугами кото-рого пользуются 37,5 млн чело-

век. Vodafone владеет 45% ак-ций этого предприятия и по до-говору не имеет права приобре-тать конкурирующие компании.Поэтому перед заключениемсделки с AT&T Wireless европей-ская компания должна успетьпродать свою долю в проекте.По условиям договора за выходиз партнерства Vodafone полу-чит $20 млрд. После этого Veri-zon Communications сможетединолично контролировать со-тового оператора. Топ-менед-жеры этой компании не скрыва-ют, что их более чем устраиваеттакой исход. Vodafone заработа-ла на рынке репутацию агрес-сивной компании, выстраивая«сотовую империю» путем поку-пок первых или вторых по вели-чине операторов в различныхстранах. Так, в 1999 году онаприобрела американскогоAirTouch за $66,5 млрд, а всегогод спустя потратила 180 млрдевро на покупку немецкой ком-пании Mannesmann. СФ

дневник наблюдений➔



СТ

РЕ

МЛ

ЕН

ИЯ

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, LSE (GBp)

110

120

130

140

150

110

120

130

140

150

09.03 10.03 11.03 12.03 01.04 02.04

VODAFONE

(НА 31 МАРТА 2003)

ВЫРУЧКА (МЛРД GBP) 30,375

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (МЛРД GBP) -6,208

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (МЛРД GBP) -9,164

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 10.02.04 (МЛРД GBP) 92,107

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, NYSE ($)

5

7

9

11

13

5

7

9

11

13

09.03 10.03 11.03 12.03 01.04 02.04

AT&T WIRELESS


ВЫРУЧКА ($ МЛРД) 15,631

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ ($ МЛРД) –1,050

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ($ МЛРД) –2,324

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 10.02.04 ($ МЛРД) 30,538

СЕО AT&T Wireless Майкл Армстронгне против того, чтобы слить своюкомпанию с Vodafone

RE

UTE

RS

c25

частная практика

1 6 ф е в р а л я — 2 2 ф е в р а л я 2 0 0 4 д е л о в о й ж у р н а л

с е к рет ф и р м ы с е к рет ф и р м ы

➔

Вступая в 2001 году в пул розничных компа-ний «Шесть семерок», сеть автосалонов«Автокей» надеялась значительно увели-чить количество клиентов за счет совмест-ного продвижения на рынке. Однако со вре-менем стало понятно: компания совершиластратегическую ошибку. Извлечь выгоду отучастия в альянсе было сложно, так как фор-мат, в котором работает «Автокей», не сов-сем соответствует формату других участни-ков пула. Кроме того, идейная разобщен-ность членов альянса мешала его эффектив-ной работе. В прошлом году «Автокей» вы-шел из пула. — Текст: Елена ЖЕЛОБАНОВА Фото: Евгений ДУДИН

Компания «Автокей», в которую входит три салонапо продаже автомобилей и шесть сервисных цент-ров, появилась на рынке в 1992 году. Сегодня онаявляется официальным дилером АвтоВАЗа и Горь-ковского автозавода. Еще компания продает маши-ны Nissan Motor, Renault, Suzuki и Hyundai, однакобольшую часть оборота (около 70%) приносят оте-чественные марки. «Автокей» входит в пятеркукрупнейших московских продавцов автомобилей.В 2002 году на компанию, по ее собственным дан-ным, приходилось порядка 10% столичного рынкапродаж отечественных автомобилей и около 15% —иностранных (для сравнения: в том же году долядругого крупного игрока, компании «Автомир», нарынке российских марок составляла 20%, а иност-ранных — около 7%).

В пул «Шесть семерок» «Автокей» вошел летом2001 года. Этот пул не конкурирующих между собойрозничных сетей был образован в начале 2001 годакомпаниями «М.Видео», «Старик Хоттабыч»,«Спортмастер» и «Арбат Престиж». Через полгода к

ним присоединилась сеть по торговле автомобиль-ными шинами МВО, а в июне 2002-го — сеть бюропутешествий «Куда.ru». Основной задачей «Шестисемерок» было совместное продвижение входящихв альянс розничных сетей, для чего ежегодно созда-вался общий рекламный бюджет (в прошлом году онсоставил $1,5 млн), взносы в который одинаковы длявсех участников. Кроме того, планировалось ввестиединую дисконтную карту и создать совместнуюклиентскую базу, в которую бы вошли владельцыэтих карт. База позволяла бы каждому участнику пу-ла охватывать более широкую аудиторию во времяпроведения маркетинговых акций.

Благими намерениямиВступая в «Шесть семерок», «Автокей» был исполненсамых радужных надежд. «Судите сами,— говоритисполнительный директор „Автокея” Евгений По-дольский.— В пул входят крупнейшие московскиерозничные сети, их целевая аудитория во многом пе-ресекается. Мы рассчитывали расширить круг поку-

c27

Пуловое воспитание


пателей, надеясь, что одни и те же люди будут совер-шать покупки в магазинах всех членов пула».

Участие в пуле обходилось компании в $200–300тыс. в год — столько составляли вложения каждогоучастника альянса в общий рекламный бюджет.Примерно столько же «Автокей» тратил на собст-венные рекламные кампании.

«Что касается рекламных носителей, которые ис-пользовал пул для совместной кампании, то из нихнам более всего были интересны „наружка” и рекла-ма на ТВ,— рассказывает Евгений Подольский.— Наэффект от рекламы в общем каталоге, рассылаемомв основном по почтовым ящикам, мы особо не рас-считывали. Дело в том, что ценовая политика у про-давцов автомобилей слишком динамичная и публи-ковать цены в каталоге, выходящем раз в квартал,бессмысленно. Наши цены — оперативная инфор-мация, которую клиент должен получать, обращаясьв центральную справочную службу компании».

Когда в друзьях согласья нетПроработав некоторое время в пуле, руководство«Автокея» обнаружило сильную идейную разоб-щенность участников альянса, тормозившую егоразвитие. «Проекты обсуждались очень долго, каж-дый отстаивал то, что необходимо именно ему,—объясняет господин Подольский.— Рабочая группазаседала неделями. К единому решению прийти бы-ло практически невозможно».

Так, например, выбор общей рекламной концеп-ции членам пула давался с трудом. В «Автокее» отме-чают, что каждая компания приходила на совет пуласо своей идеей, и обсуждения, у кого она лучше, дли-лись по нескольку заседаний подряд. В конце кон-цов, как утверждают в «Автокее», выбирались вари-анты самых настойчивых заседателей.

Из-за того, что каждый тянул одеяло на себя, уча-стники альянса никак не могли создать общую дис-контную систему, хотя ее разработка началась еще всередине 2001 года. Так, «Седьмой континент» все-гда продавал свои карты, а не выдавал бесплатно илиза покупку на определенную сумму, как это делаютдругие участники пула. «Спортмастер» же, по сло-вам Евгения Подольского, требовал паритетнуюскидку, то есть 5-процентная скидка по карточкамэтой сети должна была действовать и при покупке ав-томобиля. «Но у нас совершенно иные наценки,—говорит исполнительный директор „Автокея”.— В2002 году, к примеру, торговая наценка на автомоби-ли „ВАЗ” зачастую не превышала 5%. Вообще же дис-контные карты партнеров по пулу не имели для насособой ценности. Они действуют обычно в течениегода, а для автодилера это не срок. Если за продукта-ми люди ходят каждый день, то машина покупается влучшем случае раз в два-три года, а автосервисомвладельцы транспорта пользуются один-два раза вгод». Понятно, что одновременно с дисконтной сис-темой пробуксовывала и программа создания еди-ной клиентской базы.

Отсутствие взаимопонимания между участника-ми в тот период подтверждают и в самом пуле. По

словам директора некоммерческого партнерства покоординации рекламной деятельности «Шести семе-рок» Алексея Чуракова, единая дисконтная картапоявилась у пула только весной прошлого года, пото-му что у каждой компании был свой взгляд на этот во-прос, и потребовалось время, чтобы прийти к едино-му мнению. Но он считает, что это «нормально дляначального периода работы такого альянса».

Хотя какую-то отдачу от рекламы в рамках пула«Автокей» все же получил (по данным исследования,проведенного компанией КОМКОН, узнаваемостьмарки «Автокей» в Москве выросла с 34,1% в 2001 го-ду до 39,5% в 2002, а в первой половине 2003 года — до44,3%), в самой компании считают, что совместноепродвижение явных преимуществ ей не дало. В теле-роликах, по мнению Евгения Подольского, невоз-можно за короткий промежуток времени рассказатьобо всех участниках. То же относится и к наружнойрекламе. Когда компаний в пуле стало много, из-забольшого количества логотипов в рекламном сооб-щении каждый из них в отдельности «терялся».

Как ни странно, лучше всего работал именно ката-лог — после его выхода количество звонков от потен-циальных покупателей в справочную службу «Авто-кея» возрастало на 20–30%. Но и тут, считает госпо-дин Подольский, имелись минусы: «У этого носителяочень короткий „шлейф”. Волны интереса, поднятойкаталогом, хватало максимум на две-три недели».

Не оправдала себя в глазах руководства «Авто-кея» и концепция совместного строительства торго-вых центров. Соседство в торговом комплексе ком-паний различных направлений взаимно увеличиваетпосещаемость. У покупателя, пришедшего за кон-кретным товаром, возникает спонтанное желаниекупить что-нибудь еще в расположенных рядом ма-газинах. «Но нам это не подходит, автомобиль не тоттовар, покупка которого относится к импульс-ной»,— объясняет Евгений Подольский.

Одиночное плаваниеПроанализировав все плюсы и минусы своего учас-тия в пуле, в феврале 2003 года «Автокей» решилвыйти из альянса. В «Шести семерках» отзываются оданном шаге своего бывшего партнера однозначно:рано или поздно это должно было случиться. «В на-шем союзе участвуют динамично развивающиесякомпании,— говорит Алексей Чураков.— „Автокей”же в 2002 году не открыл ни одного нового салона ипрактически не увеличил объем продаж, поэтому еговыход из пула не явился неожиданностью».

В «Автокее» не согласны с такой оценкой своейдеятельности. «Большинство участников пула,—отмечает Евгений Подольский,— если говорить по-нятиями Boston Consulting Group, работают нарынках, являющихся „дойными коровами”, а авто-мобильный бизнес в тот период больше чем на „со-бак” рассчитывать не мог. Поэтому обвинение в от-сутствии развития идет от непонимания ситуации,которая наблюдалась на рынке в 2002 году». В товремя продавцам отечественных машин осложня-ли жизнь продавцы подержанных иномарок. Ситу-




c28

«Рабочая группа заседала неделями, пытаясьудовлетворить потребности всех участниковпула. Прийти к единому решению былопрактически невозможно»

частная практика➔

ация изменилась в 2003 году, когда были введеныновые правила ввоза и оформления «бэушных»иномарок, и цены на них резко выросли. В про-шлом году продажи компании увеличились посравнению с 2002 годом на 10–15% и составили бо-лее $100 млн. При этом, как говорит Евгений По-дольский, рекламный бюджет «Автокея» в минув-шем году не превысил бюджета 2002-го, а с учетомроста цен объем рекламы, размещаемой компани-ей, стал меньше. И в «Автокее» считают, что тольковыиграли, получив возможность самостоятельнораспоряжаться средствами, а не выделять часть де-нег в общий рекламный бюджет.

Иного мнения об эффективности своего участия впуле придерживается другой член «Шести семе-рок» — сеть МВО. «Совместное продвижение участ-ников пула эффективно для формирования имиджаМВО и является хорошим дополнением к нашей соб-ственной рекламе, направленной на более узкую ау-диторию»,— отмечает начальник отдела маркетингаи рекламы МВО Надежда Завершинская.

Как считает управляющий партнер компанииConsulting & Development Group Владимир Степан-чук, «Автокей» не ужился в «Шести семерках» пото-му, что его потребительская аудитория не пересека-лась с аудиториями других участников пула. Напри-мер, магазины «Седьмого континента», «Спортмас-тера» и «Старика Хоттабыча» в 2001–2002 годах по-сещали в основном покупатели с доходами вышесреднего уровня, а «Автокей» был ориентирован наклиентов со средними и ниже доходами. «В принци-пе, альянсы, подобные пулу „Шесть семерок”, могутв будущем кардинально изменить картину рознич-ного рынка. При появлении нескольких таких сою-зов, каждый из которых будет работать в разных це-новых нишах, потребителям будет гораздо прощевыбрать торговую сеть для совершения покупки»,—такой прогноз дает господин Степанчук.

Однако владельцы «Автокея» не жалеют о выходеиз пула и не планируют в ближайшее время вступатьни в какие альянсы. «Мне кажется, что создать эф-фективную систему совместного продвижения врамках альянса отечественные ритейлеры пока не

готовы, и возлагать надежды на подобные союзы неимеет смысла»,— считает Евгений Подольский.

Это мнение разделяют и другие участники авто-мобильного рынка. Например, после выхода «Авто-кея» из «Шести семерок» вступить в пул было пред-ложено компании «Автомир». Но там пришли к вы-воду, что подобные союзы не принесут компаниивыгоды. «У всех участников пула разные интересы,поэтому для совместного продвижения необходи-мо идти на определенные компромиссы,— расска-зывает заместитель директора по развитию диви-зиона „Автомир” Сергей Усачев.— А у „Автомира”давно сложилась своя маркетинговая политика. Ктому же для автодилера неэффективно участие всовместных дисконтных программах розничныхкомпаний. Величина скидок, предоставляемыхдругими участниками пула, неприменима к авто-мобилям, так как их стоимость в разы выше, чем,например, одежды, бытовой техники или товаровдля дома». СФ

1 6 ф е в р а л я — 2 2 ф е в р а л я 2 0 0 4 д е л о в о й ж у р н а л


Евгений Подольский: «Отечественные ритейлеры пока

не готовы создать эффективную систему совместного

продвижения в рамках альянса»

c29




К всевозможным стандартам вРоссии принято относиться снекоторой долей иронии. По-этому создателям франчайзин-говых сетей приходится прила-гать большие усилия, чтобы до-биться единообразия (см. на-пример, статью о компанииMr.Doors в предыдущем номе-ре СФ). Но в некоторых отрас-лях бизнеса региональная спе-цифика настолько значитель-на, что равнять всех «под однугребенку» не имеет смысла. Итогда на свет появляются сис-темы «мягкого» франчайзинга.

Компания «Эконика» созда-на в 1989 году, годом позже ста-ла заниматься оптовыми про-дажами обуви. В 1993 году былоткрыт первый магазин «Эко-ника-Стиль» на Рублевскомшоссе в Москве. В 1995 году встолице работало уже три ма-газина. Руководство фирмыприняло решение о региональ-ной экспансии, приобретя тор-говую площадь в Перми для от-крытия собственного магази-на. Здесь компания, несмотряна опыт розничной торговли вМоскве, столкнулась с множе-ством препятствий, ставившихпод сомнение всю идею регио-нального развития.

Эффективно управлятьпермским магазином из мос-ковского офиса не получа-

лось. Любой вопрос, касаю-щийся ценовой политики, ас-сортимента, взаимоотноше-ний с администрацией городаи проверяющими структура-ми, согласовывался в Москве.Многие неотложные решенияпринимались с большой за-держкой, что приводило к фи-нансовым потерям. Управля-ющий пермской «Эконики-

Стиль» приходил в легкийшок при виде появляющегосяв дверях пожарного инспекто-ра. Пожарный становилсяпредвестником долгих теле-фонных переговоров с Моск-вой о том, какие действия уп-равляющему стоит предпри-нимать, а какие — нет. Приэтом рекомендации из столи-цы не всегда оказывалисьадекватными ситуации. Раз-дутые штаты, увеличение за-трат на командировки и мед-лительность в решениях при-вели к потерям прибыли.

Пакетные технологииВыход из ситуации подсказалипартнеры. В 1995 году сразу не-сколько региональных оптови-ков обратились к компании спросьбой предоставить им пра-во торговать под вывеской«Эконика-Стиль». К тому вре-мени брэнд стал достаточно из-вестным на обувном рынке.Компания решила пересмот-реть стратегию региональногоразвития — и расширяться спомощью партнеров. С не-сколькими из них в 1996 годубыли заключены «Соглашенияоб открытии фирменного сало-на „Эконика-Стиль”». Так по-явились магазины в Кемерово,Липецке и Иркутске.

Менеджеры «Эконики»взялись изучать международ-ную практику развития роз-ничных сетей. «Выяснилось,что в США 42% розничных про-даж приходится на долю фран-чайзинговых магазинов, а в ев-ропейских странах этот пока-затель равен 30%»,— рассказы-вает директор по развитию ифранчайзингу компании «Эко-ника-Обувь» Олег Соловьев.

На западных примерах убе-дившись в перспективностифранчайзинга, менеджеры«Эконики» составили фир-менные стандарты для суще-ствующих и будущих партне-

➔

Оптовик-затейник

КЛАССИЧЕСКИЙ ФРАНЧАЙЗИНГ ПРЕДПОЛАГАЕТ ПОЛНУЮ ОДНОРОДНОСТЬ

ПАРТНЕРСКОЙ СЕТИ. НО РОССИЙСКИЕ РЕАЛИИ НЕ ПОЗВОЛЯЮТ МНОГИМ КОМ-

ПАНИЯМ ПРОСТО КЛОНИРОВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС. ПОРОЙ ДЛЯ УСПЕХА ТРЕБУЕТСЯ

ПРОЯВИТЬ НЕСТАНДАРТНУЮ ГИБКОСТЬ. ДЕМОКРАТИЗМ В ОТНОШЕНИЯХ С РЕ-

ГИОНАЛЬНЫМИ ПАРТНЕРАМИ ПОЗВОЛИЛ КОМПАНИИ «ЭКОНИКА» ОТКРЫТЬ

БОЛЕЕ ПЯТИДЕСЯТИ ФРАНЧАЙЗИНГОВЫХ МАГАЗИНОВ. Текст: Павел Куликов

[ М Е Н Е Д Ж М Е Н Т ]

c31

Олег Соловьев: «Франчайзинг —

взаимовыгодный бизнес, который

может принимать самые разные

формы»

ОЛ

ЕГ

ЛА

ЗА

РЕ

В

ров. В нескольких брошюрахбыла описана технология ра-боты салона, взаимоотноше-ния между франчайзи и фран-чайзером (головной компани-ей), создан дизайн-проект ти-пового магазина, правила мер-чендайзинга и стандарты об-служивания покупателей.Партнерам передали описа-ние технологий торговли, от-работанных в собственных са-лонах «Эконики»: юридичес-кие, экономические, марке-тинговые материалы, правилаавтоматизации магазина, схе-мы работы с персоналом. Во-оружившись переданной до-кументацией, можно было по-строить магазин, не обладаяспециализированными знани-ями. Помимо того, франчайзибыли обещаны бесперебой-ные поставки товара и помощьв решении возникающих про-блем. Взамен «Эконика» рас-ширяла присутствие своейторговой марки в стране и по-лучала эксклюзивный каналсбыта продукции — франчай-зи было запрещено торговатьобувью других компаний.

Однако вскоре началось не-допонимание. Так, представи-тели «Эконики», приезжая кфранчайзи, часто обнаружива-ли не по правилам выставлен-ный товар и рекламные плака-ты годичной давности. В своихмагазинах компания обновля-ла рекламные материалы каж-дый сезон. Партнеры объясня-ли наличие устаревших плака-

тов: «Жалко выбрасывать, кра-сивый же!» По словам Соловь-ева, он сам неоднократно уби-рал устаревший рекламныйматериал из торговых залов.

«Но большинство сложнос-тей было связано с нежелани-ем идти на дополнительные за-траты,— рассказывает ОлегСоловьев.— Владельцы мага-зинов не спешили с ремонтом,установкой дополнительногоосвещения, заменой вывески,а все это надо было сделать,чтобы соответствовать пропи-санным в договоре стандартам.Необходимость вложений мыобъясняли так: без этого мага-зины просто не смогут позици-онироваться в своей нише и ненайдут покупателя».

С развязанными рукамиПостепенно у менеджеров«Эконики» сложилось убежде-ние, что правила франчайзингав их сети должны быть менеежесткими, чем на Западе. Так,чтобы увеличить число фран-чайзи, руководство компаниирешило не взимать с партнеровни вступительных взносов, нироялти, ни отчислений в рек-ламный фонд. Финасовые вза-имоотношения головной фир-мы с франчайзи ограничилисьплатежами по оптовым ценамза поставляемую обувь.

Необходимость платы не законкретную партию товара, аза нечто эфемерное, «за назва-ние», пока находится за преде-лами понимания многих пред-

ставителей отечественного ма-лого и среднего бизнеса. К то-му же для российских компа-ний недоступны привычныеиностранным франчайзи воз-можности оптимизации такихзатрат. В западных странах наразвитие франчайзинговогомагазина можно получить кре-дит, заручившись поддержкойфранчайзера. В российских ус-ловиях рекомендации фран-чайзеров немного значат, да имало кто из крупных компанийпойдет на такой риск.

Набив шишек на управле-нии салоном в Перми, руко-водство «Эконики» отдало наоткуп владельцам магазиноввзаимоотношения с местнымивластями. Цены на товар тожеустанавливают сами франчай-зи. «Регионы отличаются поуровню экономического раз-вития, составу населения иклиматическим условиям,—говорит Олег Соловьев.— По-этому одна и та же пара обувиможет стоить по-разному вСочи и Екатеринбурге. Здесь уфранчайзи должна быть пол-ная свобода действий, потомучто это его бизнес, он долженполучать прибыль. Только вэтом случае он станет с намиработать. Все товары имеютрекомендованные цены, номы на них не настаиваем. Еслив регионе зима затянулась, тонет смысла снижать цену наосенне-зимнюю коллекцию.Если обувь из прошлой кол-лекции задерживается на пол-ках, на нее устанавливаютбольшую скидку. Подобныерешения необходимо прини-мать быстро».

По примеру компанииBenetton «Эконика» предо-ставляет партнерам право вы-бирать модели обуви из катало-га и самостоятельно формиро-вать ассортимент. «В Сочи за-казывают больше открытойженской обуви, в Екатерин-бурге — закрытой. В Кызылеогромной популярностьюпользуются туфли 36-го разме-ра, а в магазинах сибирских го-родов — 39-го»,— рассказыва-ет господин Соловьев.

Выяснилось, что в различ-ных городах покупатели по-разному реагируют на одни ите же маркетинговые инстру-менты. В одном городе пред-приниматель с успехом завле-кает покупателей, размещаярекламу на щитах, в другом на-селение лучше откликается наразбросанные по почтовымящикам листовки. Поэтомукомпания хоть и предлагаетпартнерам опробованные ва-рианты рекламных акций, нобольше ратует за проявлениеинициативы. К примеру, «Эко-ника-Стиль» в Ярославле про-водит лотереи среди покупате-лей и информирует их с помо-щью наружной рекламы, а ма-газин в Иркутске сделал ставкуна программы лояльности ипроводит опросы покупателей,выясняя, какие товары из объ-емного каталога «Эконики»они хотят видеть в магазине.

Каждые полгода проходятзаседания «Клуба франчайзи»(каждый раз в новом городе, народине того или иного владель-ца франшизы). На них владель-цы магазинов делятся марке-тинговыми ноу-хау. Некото-рые региональные изобрете-ния вошли в список рекомен-дованных московским офисом.

Демократизировав требо-вания к потенциальным парт-нерам, в 1997 году «Эконика»активизировала их поиск. Ме-неджеры «Эконики» пропа-гандировали идеи франчай-зинга на обувных выставках,региональных конференцияхи семинарах. Интерес к тор-говле под вывеской «Экони-ка-Стиль» подогрело появле-ние в арсенале компании обу-ви под брэндом «Алла Пугаче-ва». Товар с именем поп-звез-ды стал вехой в развитии сети— число региональных мага-зинов за короткий срок замет-но выросло. К 1998 году ихчисло достигло 20.

Принципы работы с партне-рами постоянно обновлялись,франчайзинговая схема стано-вилась все более гибкой.

Во время экономическогоспада в конце 1998 года стои-




Управляющий приходил в легкий шок при видепоявляющегося в дверях пожарногоинспектора — он становился предвестникомдолгих телефонных переговоров с Москвой

c32

мость вложений в открытиемагазина оказалась для многихпартнеров критичной. Сни-жать темпы региональной экс-пансии руководство компаниине хотело и вновь пошло на ли-берализацию правил. До кри-зиса фирменное оборудованиедля магазинов сети изготовля-лось в Италии и стоило $20–30тыс. В конце 1998 года далеконе все представители малого исреднего бизнеса могли раско-шелиться на такую сумму.Производство необходимогодля магазинов оборудованияперенесли в Россию — и стои-мость того же комплекта упаладо $7–8 тыс. Эта цена былаприемлемой для тех, кто хотелоткрывать салоны.

Некоторые наиболее удач-ливые партнеры даже началисоздавать собственные роз-ничные сети под знаменамимосковской компании. К при-меру, в 1999 году владелец ли-

пецкого салона «Эконика-Стиль» открыл в своем городееще один франчайзинговыймагазин, а затем еще два салонав Воронеже и один в Курске,охватив целый регион.

Следующий этап развитиясети, который продолжаетсядо сих пор,— выход на рынкистран СНГ. В 2001 году от-крылся магазин в Усть-Каме-ногорске (Казахстан) — мест-ный партнер нашел информа-цию об «Эконике» в интерне-те. В 2002 году начал работатьсалон на Украине, в Запоро-жье. В 2003 году магазин «Эко-ника-Стиль» появился в столи-це Белоруссии. Менеджментуголовной компании в очеред-ной раз пришлось проявлятьчудеса гибкости. Изначальнооборудование во все магазинысети поставлял московскийофис, и везде оно было одина-ковым. Но с учетом перевозкии таможенных расходов рос-

сийское оборудование оказа-лось дорогим для иностран-ных партнеров. Поэтому ком-пания опять отошла от при-вычной схемы, и «оснастка»для украинских и белорусско-го магазинов изготовлялась народине этих франчайзи подконтролем архитектора из«Эконики».

Отраслевая специфика«Франчайзинг — это взаимо-выгодный бизнес,— говоритОлег Соловьев.— Он можетпринимать самые разные фор-мы. Наличие роялти и вступи-тельных взносов или их отсут-ствие, разная ценовая полити-ка магазинов или одинаковая— все это не так важно. Глав-ное, чтобы компания, котораязадумала эту систему, успеш-но развивалась, и бизнес кло-нировался».

Необходимая степень гиб-кости франчайзинговой сети,

по убеждению Соловьева, за-висит от рода ее деятельности.Жесткими правилами должныбыть связаны франчайзинго-вые предприятия фаст-фуда,компании по оказанию меди-цинских услуг, продавцы това-ров, не связанных с региональ-ными особенностями,— ска-жем, посуды и предметов инте-рьера. В фэшн-индустрии, счи-тает Олег Соловьев все должнобыть по-другому.

Размывания имиджа в«Эконике» не боятся. Вывес-ки, интерьер, дизайн торговоймебели, форма персонала —одинаковы во всех магазинахсети, в рамках одной коллек-ции обувь выполнена в одномстиле.

Олег Соловьев считает от-ношения своей фирмы с фран-чайзи весьма успешными. Покрайней мере, на долю партне-ров сейчас приходится более50% общего оборота сети. СФ

частная практикаРаздутие штатов, увеличение затратна командировки и медлительность в принятиирешений привели к потерям прибыли

➔

Споры из-за столикаПрезидент Российской ассоциации франчайзинга Александр

Майлер:

— Суть франчайзинга в том, чтобы клиент, вошедший в ресторан,

прачечную или магазин, удостоверился в высоком уровне обслу-

живания и был уверен, что встретит то же самое во всех ос-

тальных местах под такой вывеской. Чтобы оправдать ожи-

дания клиента, каждая точка сети должна походить на дру-

гую. Если жесткой системы стандартов нет, франчайзинго-

вые точки будут отличаться друг от друга. Клиент запутается, и

брэнд, под которым работают все точки сети, не будет значить

для него ровным счетом ничего. Чтобы обезопасить себя от по-

добного размывания имиджа брэндов, создатели сетей ужесто-

чают правила игры для франчайзи.

Еще одна причина, по которой владелец брэнда держит своих

франчайзи в ежовых рукавицах,— необходимость следить за каче-

ством и уровнем обслуживания клиентов. Систему абсолютно оди-

наковых объектов легче контролировать.

Порой компании доходят до абсурда в стремлении ужесточить

стандарты. Известен случай в Японии, когда франшизная сделка

провалилась из-за спора между франчайзером и франчайзи о

том, какой формы должен быть журнальный столик в салоне —

овальной или круглой.

Но для России характерно либеральное отношение к любым стан-

дартам. Владельцы франшиз это понимают и иногда идут на ком-

промисс. К примеру, несколько российских предпринимателей

отвоевали у иностранного франчайзера право продавать пиво в

фаст-фудах, работающих под его торговой маркой.




Немцов сталглавой концерна

Председатель совета директо-ров — так звучит новая долж-ность экс-главы партии СПС Бо-риса Немцова. А новое местоработы бывшего лидера непрошедшей в нынешний составДумы партии — концерн «Неф-тяной», возглавляемый другимполитическим неудачникомИгорем Линшицем. В прошломгоду президент концерна Лин-шиц также баллотировался вДуму по одному из региональ-ных списков (правда, не от СПС,а от КПРФ), но безрезультатно.Партийные разногласия двухтоп-менеджеров концерна ру-ководству компанией не поме-шают: Линшиц давний другНемцова, да и политическиевопросы теперь по значимостистоят у президента «Нефтяно-го», по его словам, «не в первойпятерке».В концерне «Нефтяной», кудавходят банк «Нефтяной», мака-ронная фабрика «Экстра М», атакже компании, управляющие

активами в недвижимости,энергетике, пищевой, химичес-кой и нефтехимической отрас-лях, Борис Немцов будет зани-маться в основном вопросамипродвижения. «Моя задача —обеспечить безопасность и эф-фективность вложений концер-на, взаимодействие с органамивласти и управления»,— заявилон. Учитывая его обширныесвязи с чиновниками (за свои45 лет Немцов успел порабо-тать в должности вице-премье-ра, губернатора Нижегород-ской области, члена Совета фе-дерации) и отсутствие опыта ра-боты в бизнесе, это, считаютэксперты, наиболее подходя-щее для него занятие.

Несогласные — на выход

Армянский предпринимательМихаил Багдасаров собирает-ся продать принадлежащие ему30% акций авиакомпании «Ар-мавиа» акционерам авиаком-пании «Сибирь». Структурам,связанным с гендиректором«Сибири» Владиславом Филе-вым, и так принадлежит 70% ак-ций «Армавиа», которые они вы-купили в 2002 году. Тогда пред-полагалось, что «Сибирь» будетиспользовать «Армавиа» для за-купок зарубежных самолетов вобход российских запретитель-ных пошлин. Однако, как рас-сказал СФ один из участниковрынка, «даже если „Армавиа”сдает самолеты „Сибири” в

аренду, пошлины все равно пла-тить надо». Так что «Сибирь» ис-пользовала «Армавиа» для обу-чения своих пилотов вождениюAirbus, а также организоваламаршруты Москва—Ереван иНовосибирск—Ереван.В конце марта 2003 года прави-тельство Армении передалоавиакомпании права на 29 из36 международных маршрутов,за что акционеры «Сибири» за-платили $15 млн. «Тем време-нем влияние самого Багдасаро-ва в авиакомпании резко упало,чем он был, естественно, недо-волен»,— рассказал СФ источ-ник, близкий к авиакомпании.На прошлой неделе в интервьюармянским СМИ господин Баг-дасаров заявил, что планируетизбавиться от оставшегося у не-го пакета: «Мы не до конца со-

гласны с политикой, проводи-мой руководством авиакомпа-нии. К тому же нашего влияния в„Армавиа” практически нет».Впрочем, не до конца ясно, нуж-ны ли эти активы «Сибири».«Продажа этих 30% мало что из-менит,— говорит источник СФ,— а „Сибири”, по большому сче-ту, без разницы». В самой «Сиби-ри» от подробных комментариевотказались, а пресс-секретарьавиакомпании Евгений Филя-нин заявил СФ: «Багдасаровимеет полное право распоря-диться своими акциями, как онхочет. У нас с „Армавиа” простостратегическое партнерство».В любом случае после выходаиз числа акционеров «Арма-виа» Багдасарову будет чем за-няться — он владеет армян-ским цементным заводом «Ми-ка цемент» и крупной нефтет-рейдинговой компанией «МикаЛимитед».

Лавры Абрамовича не дают покоя

Крупнейшие европейские фут-больные клубы становятсяобъектом интересов россий-ских бизнесменов. Вслед заРоманом Абрамовичем, купив-шем английский Chelsea, депу-тат Госдумы и совладелец ком-пании «Нафта-Москва» Сулей-ман Керимов, возможно, ста-нет владельцем итальянскогоклуба Roma.Информация об этом появиласьв итальянской прессе после то-го, как представитель «Нафта-Москва» Валерий Семеноввстретился с президентом RomaФранко Сенси. И несмотря на то,что владелец контрольного па-кета акций итальянского клубакомпания Roma 2000 опублико-вал на сайте официальное опро-вержение предполагаемойсделки, слухи об этом не утихают.Появилась информация, что заитальянский клуб, долги которо-го на сегодня составляют 250млн евро, Сулейман Керимов го-тов выложить 400 млн евро (Ро-ман Абрамович заплатил заChelsea 140 млн евро, не считаясредств на приобретение новыхигроков). К тому же несколькодесятков миллионов придетсявыделить на привлечение в клубновых игроков. В прошлом году«прилив свежей крови» стал дляRoma большой проблемой, так

Председатель совета директоров —так звучит новая должность экс-гла-вы партии СПС Бориса Немцова.А новое место работы бывшего ли-дера не прошедшей в состав Думыпартии — концерн «Нефтяной», воз-главляемый другим политическимнеудачником Игорем Линшицем.

В прошлом году пре-зидент концерна Лин-шиц также баллотиро-вался в Думу от КПРФ,но безрезультатно. В «Нефтяном» Немцов будет зани-маться вопросами продвиженияи взаимодействия с органамивласти. Учитывая его обширныесвязи с чиновниками и отсутствиеопыта работы в бизнесе, это, счи-тают эксперты, наиболее подхо-дящее для него занятие.

[ Л Ю Д И ]

ИЗ

БА

ВЛ

ЕН

ИЕ

ФУ

ТБ

ОЛ

ПР

ИС

ТА

НИ

ЩЕ

Не справившись с продвижениемпартии, Борис Немцов решилпродвигать бизнес

PH

OTO

XP

RE

SS

c34

➔



как почти обанкротившийсяклуб был не в состоянии пред-ставить гарантии оплаты транс-фера. Кстати, вполне возможно,что вскоре Roma лишится свое-го тренера Фабио Капелло —несколько месяцев назад емубыло предложено перейтив Chelsea.

7ТВ пытается догнать «Спорт»

Экс-глава «Муз-ТВ» 39-летнийРубен Оганесов назначен ге-неральным директором спор-тивного телеканала 7ТВ. Онсменил на этом посту Олега Ак-сенова, который перешел надолжность заместителя генди-ректора владельца 7ТВ — ком-пании «Дюфф-Капитал», где зай-мется развитием региональноговещания канала. Судя по всему,Оганесов должен спасти 7ТВ,который явно не выдерживаетконкуренции с входящим вВГТРК телеканалом «Спорт». Поданным TNS Gallup Media, вМоскве рейтинг 7ТВ составляет0,3%, а показатели «Спорта» —2,4%. «Акционерами была по-ставлена задача сделать 7ТВбизнесом,— говорит замести-тель директора по связям с об-щественностью 7ТВ Николай Ад-рианов.— Аксенов наладил про-изводственный процесс, а те-перь потребовался менеджер,способный сделать канал болееприбыльным».Привлечь на канал рекламода-телей предполагается за счетувеличения охвата кабельныхсетей Москвы с нынешних 20%до 55–60%, а также повышения

качества контента. Предполага-ется, например, показыватьбольше зрелищных соревнова-ний, таких как чемпионат Рос-сии по футболу или прыжки страмплина. Господин Адриановподчеркнул, что смена руково-дителя не означает смены фор-мата: спорт на 7ТВ по-прежнемубудет занимать порядка 60%эфирного времени, как это пре-дусмотрено в лицензии. Осталь-ное придется на детское и раз-влекательное вещание.

В команде европейцевзамена

Руководить процессом интег-рации крупнейшего в Россииоператора альтернативной свя-зи «Голден Телеком» с куплен-ной им в прошлом году группойкомпаний «Коминком-Ком-беллга» будет топ-менеджер изЧехии. Бывший управляющийдиректор чешского альтерна-тивного оператора ContactelМихал Чупа сменил бельгийцаСтана Аббелооса на посту глав-ного исполнительного директо-ра «Голден Телекома».Господин Аббелоос проработалв «Голден Телекоме» восемь лет,из которых пять лет был глав-ным исполнительным директо-ром. Именно под его руководст-вом проходило приобретениекомпаний «Совинтел» и «Комин-ком-Комбеллга», а также интег-рация «Совинтела» с компани-ей «ТелеРосс» (также входит в«Голден Телеком»). Свой уход

Аббелоос объясняет тем, что онпринял решение заняться дру-гими проектами в России.По словам директора по корпо-ративным связям и PR «ГолденТелекома» Анны Чин-Го-пин, по-иском нового топ-менеджерадля компании занималась однаиз международных хедхантин-говых структур. «Мы искали спе-циалиста с опытом работы в те-лекоме и определенным обра-зовательным уровнем, — гово-рит госпожа Чин-Го-пин. —Рас-сматривались и российские, изападные кандидаты. МихалЧупа оказался самым достой-ным. Господин Аббелоос зани-мался оперативным управле-нием, тогда как президент иглавный управляющий „ГолденТелекома” Александр Виногра-дов отвечал за стратегию раз-вития компании. Новый испол-нительный директор также бу-дет заниматься в основномоперационной деятельностью— отвечать за координациюработы всех наших филиалов, атакже курировать вопросы ин-теграции „Голден Телекома” и„Коминкома-Комбеллги”».

«Комусу» понадобилисьзападные технологии

Директором дивизиона корпо-ративно-розничных продажкрупнейшего игрока россий-ского канцелярского рынкакомпании «Комус» назначенГжегож Станиевски. Руковод-ству «Комуса» понадобилсяопыт специалиста, знакомого сзападными технологиями про-дажи канцтоваров, для увели-чения рыночной доли и оптими-зации управления компанией.У Гжегожа Станиевски такойопыт есть. С 1995-го по 1998год он работал торговым пред-ставителем, а затем начальни-ком отдела корпоративных про-даж польского филиала амери-канского концерна Office Depot— одного из крупнейших в ми-ре продавцов канцелярских иофисных товаров. С 1998-го по2002-й Станиевски занималпост директора по корпоратив-ным продажам и директора поуправлению качеством поль-ского отделения другого круп-ного игрока — французскойкомпании Lyreco. Станиевскиприступает к работе с твердымнамерением «сделать из „Кому-

са” компанию, в которой уро-вень организации продаж,компетенции сотрудников и ка-чество предлагаемых услуг какминимум не уступает уровнюведущих участников европей-ского рынка».После недавно проведеннойреструктуризации корпоратив-но-розничное направление «Ко-муса» было выделено в само-стоятельную структуру и, по сло-вам руководства «Комуса», ста-ло приоритетным для компании.Именно поэтому единственныйиностранный менеджер в «Ко-мусе» будет работать на данномнаправлении. Гжегожу Станиев-ски предстоит разработать и ре-ализовать новую стратегиюпродаж на российском рынке,которая позволит уже в 2004году довести доли «Комуса» вкорпоративных продажах канц-товаров на московском и реги-ональном рынках соответствен-но до 57% и 20% (сейчас компа-ния занимает 52% и 16%). СФ

➔

дневник наблюденийЭ

ФИ

Р

ИМ

ПО

РТ

НА

ЗН

АЧ

ЕН

ИЕ

Рубен Оганесов рассчитываетзаработать на прыжках в воду

АЛ

ЕК

СЕ

Й К

УДЕ

НК

О, «

Ъ»

c35

Черный HRМногие компании и сами ведут «черные списки» неугодныхсотрудников, и активно пользуютсясписками других фирмВ принципе, такая практика позволяет компаниям оградить себя от работников, которые могли бы стать источниками неприятностей. Однако неприятностями для работодателей может обернуться уже самоведение подобных реестров

Доверие за предоплатуПродавец чувствует себя спокойнее,получая деньги заранее, а покупательне хочет платить до поставки товараТребуя стопроцентную предоплату, компания рискует отпугнутьпотенциальных клиентов и потерять долю рынка. А не требуя, рискуетпогрязнуть в дебиторской задолженности. Как продавец и покупательмогут найти взаимовыгодный компромисс?

c 40

лаборатория

c 37

[ М

АР

КЕ

ТИ

НГ

][

ПЕ

РС

ОН

АЛ

]


Свалка компроматаНесколько лет назад в офисахмногих российских (во всякомслучае, московских) компанийпоявилось постоянное под-ключение к интернету. В cетитут же возникло немало кон-ференций со взаимными пре-тензиями сотрудников раз-личных фирм и их работодате-лей. Много эмоциональных,не всегда убедительных и за-частую анонимных обвиненийвстречается на сайтах компа-нии «Евроменеджмент», Эле-ктротехнической корпора-ции, в интернет-ресурсахwww.attestat.ru, www.rabota.ru.Плюс у таких списков один —публичность. Любой посети-тель подобных сайтов можетнаписать жалобу.

Но для работодателей эф-фективность открытых дис-куссий практически равнанулю. «Это просто „базар”,—считает Дмитрий Злобин, ру-ководитель департаментаподбора персонала компании„Евроменеджмент”.— Кто-токого-то обвиняет, не предъяв-ляя никаких доказательств.Большинство работодателейвообще не используют такие„черные списки” при провер-ке потенциального сотрудни-ка. Претендента проверяетслужба безопасности, мне-ния о работнике собираютсячерез личные связи». Пред-

ставители Электротехничес-кой корпорации также при-знают, что публичные «чер-ные списки» не представляютбольшой ценности для руко-водителей: «Это лишь один изспособов привлечения посе-тителей на сайт».

Только для своихДоступ к закрытым спискамнедобросовестных сотрудни-ков (как для записи, так и длячтения), как правило, имеютлишь члены отраслевых объе-динений работодателей. По-этому содержащуюся в нихинформацию принято считатьдостоверной.

Подобные списки имеются,например, у Федерации ресто-раторов и хотельеров (ФРИО;от английского hotelier — вла-делец отеля), а также у Гиль-дии маркетологов, объединя-ющей специалистов по марке-тингу из производственных,торговых, сервисных компа-ний, преподавателей этой дис-циплины, исследователей иконсультантов. У некоммерче-ского партнерства «Совет про-мышленных предприятий вто-ричной цветной металлур-гии», по словам представите-лей данной организации, «чер-ные списки» скоро появятся.

В зависимости от догово-ренности членов партнерствав закрытые базы данных топ-

менеджеры фирм могут зано-сить либо свой персонал (какделают рестораторы), либосотрудников других компа-ний, работающих на рынке(так поступают маркетоло-ги),— в случае серьезныхобоснованных претензий к ихдеятельности.

Например, у рестораторовсписок, называющийся «Ре-комендации с последнего мес-та работы», разделен на четы-

ре категории: проблемы с ал-коголем и наркотиками; во-ровство; тунеядство; нелояль-ное отношение к фирме. В по-следнюю категорию попада-ют и люди с недостаточнойквалификацией, и те, послеувольнения которых у ресто-ратора возникли проблемы(например, неожиданный ви-зит представителей налого-вых органов или людей изкриминальной среды).

В специальной таблице пе-речислены фамилии, имена,отчества «штрафников» сприпиской, какой ресторан(или рестораны) плохо ото-звался об этом человеке. Сути

➔

Черный HR

«ЧЕРНЫЕ СПИСКИ» ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ФИРМАМИ ДЛЯ ОТСЕВА СОТРУДНИКОВ,

КОТОРЫЕ МОГЛИ БЫ СТАТЬ ИСТОЧНИКОМ НЕПРИЯТНОСТЕЙ. НО ДАЛЕКО

НЕ ВСЕГДА БАЗАМ ДАННЫХ «ШТРАФНИКОВ» МОЖНО ДОВЕРЯТЬ. К ТОМУ ЖЕ

САМИ ЭТИ РЕЕСТРЫ, В ПРИНЦИПЕ, МОГУТ СТАТЬ ПРОБЛЕМОЙ ДЛЯ СОЗДАЮ-

ЩИХ ИХ КОМПАНИЙ. Текст: Наталья Перцова

[ П Е Р С О Н А Л ]



c37

Игорь Бухаров, президент

Федерации рестораторов

и хотельеров: «Мы не можем

разбрасываться специалистами.

Я сам брал таких людей на работу»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



претензий на сайте нет. Что-бы узнать подробности, нуж-но связаться с указанным всписке предприятием или за-просить в ФРИО историю по-явления конкретного челове-ка в «рекомендациях».

Для включения нового чело-века в список на сайте ресто-раторов и хотельеров требует-

ся официальное письмо с печа-тью и подписью руководителякомпании — с указанием ФИОпровинившегося, описаниемтого, что он сделал и когда.

В Гильдии маркетологовпроцедура пополнения спис-ка еще сложнее. Претензияодного члена объединения ксотруднику другой фирмыобсуждается на совете гиль-дии, где выслушиваются мне-ния обеих сторон. Если советрешает, что конфликт нельзязавершить мирным путем,фамилию ответчика и назва-ние его компании заносят в«черный список». Иногда ин-цидент завершается прими-рением уже после публика-ции на сайте — тогда поте-рявшую актуальность записьубирают.

В ряде случаев, по отзывамучастников соответствующихрынков, «черные списки» ока-зываются достаточно полезны-ми. «Конечно, при приеме наработу мы для собственнойподстраховки требуем предъя-вить резюме и рекоменда-ции,— говорит Владимир Пав-лов, владелец ресторанов „Ав-тограф”, „Конкорд”, „Печки-лавочки” и кафе „Монтерос-со”.— Но иногда этого оказыва-ется недостаточно. Скажем,приходит ко мне господин Х,рекомендации которого подпи-

сал господин Y. Секретарь гос-подина Y по телефону отвечает,что начальника нет на местеили что с ним не велено соеди-нять. Возможно, X действи-тельно хороший работник, дляподтверждения или опровер-жения этого мне потребуетсявремя. А в нашем бизнесе, приостром дефиците кадров, реше-ния о приеме на работу прихо-дится принимать мгновенно».

Рестораторы утверждают,что «Рекомендации с послед-него места работы» не носяткатегоричного характера.«Это лишь предупреждениеколлег. Ты можешь не брать наработу человека, которого за-несли в список, а можешь ивзять»,— рассказывает Мак-сим Привезенцев, исполни-тельный директор ФРИО.Большинство попавших в ре-естр, как правило, вновь трудо-устраиваются в рестораннойиндустрии. «В 2003 году дефи-цит кадров в отрасли составил20 тыс. поваров. Мы не можемразбрасываться специалиста-ми,— считает Игорь Бухаров,совладелец ресторана „Нос-тальжи”, президент ФРИО.—Я сам брал таких людей — речьшла о проблемах с алкого-лем — на работу. Предостав-лял человеку возможность ре-абилитироваться и наблюдалза ним для подстраховки».

В Гильдии маркетологоврассказывают, что «черныесписки» помогают регулиро-вать конфликтные отношенияна их рынке. «Форс-мажорныеситуации возникают достаточ-но часто,— рассказывает пре-зидент Гильдии Игорь Бере-зин.— С появлением „черногосписка” ошибки стали исправ-ляться быстрее. „Я доведу делодо конца, только не заноситеменя в базу” — такие просьбыстановятся популярными».

У отраслевых списков нема-ло минусов. С юридическойточки зрения любой «черныйсписок» не вполне законен .В отношении участников об-щедоступных интернет-фору-мов предъявить иск затрудни-тельно (самые резкие выска-зывания нередко публикуютсяанонимно или под псевдони-мом), но в случае закрытых базданных установить авторакаждой записи не представля-ет труда. Хотя в российской су-дебной практике разбира-тельств «очерненных» сотруд-ников с работодателями покаеще не было, никто не застра-хован от подобного инцидента.

Списки недобросовестныхсотрудников могут статьи средством сведения счетов.По словам рестораторов, в ихотрасли уже были ситуации,когда «неугодным» сотрудни-


c38

«Сотрудник вправе требовать возмещения убытков»Сергей Кукса, директор юридической фирмы «Бюро трудового

права»:

«Проблема корректного обмена информацией о деловых качест-

вах работников в законодательстве не решена. Честь, достоинст-

во и профессиональная репутация составляют „доброе имя”

гражданина, неприкосновенность которого Конституция Рос-

сийской Федерации (ст. 23) гарантирует каждому. Поэтому те,

кто передает сведения о сотруднике в „черный список”,

должны быть готовы к использованию этим работником

средств защиты, предусмотренных законом.

Допустим, информация о бывшем работнике, которую работо-

датель передает членам своего «клуба», объективна, и в случае

спора предприниматель способен доказать это. Но в соответст-

вии с Трудовым кодексом РФ нельзя сообщать третьей стороне

персональные сведения (любую характеристику) работника

без его согласия. Кроме того, личные данные, по закону, не мо-

гут использоваться в целях причинения гражданам имущест-

венного и морального вреда, затруднения реализации их прав

и свобод. Целью же такого банка информации как раз и являет-

ся предотвращение повторного найма работника другим чле-

ном „клуба”.

Если данные, переданные в „черный список”, не соответствуют

действительности, то на основании ст. 152 Гражданского кодекса

РФ работник, в отношении которого распространили сведения,

порочащие его честь, достоинство или деловую репутацию, впра-

ве наряду с опровержением самих сведений требовать возмеще-

ния убытков и морального вреда. В дополнение к этому допусти-

мо использовать другие общие способы защиты. В частности, ра-

ботник может в судебном порядке потребовать пресечения дей-

ствий, нарушающих его права или создающих угрозу их наруше-

ния,— то есть исключения сведений из списка или даже запреще-

ния публикации такого списка.

Если же работодатель заведомо знал, что передает ложные дан-

ные, но сделал это с целью испортить репутацию работника, он

серьезно рискует оказаться привлеченным к уголовной ответст-

венности за клевету (ст. 129 Уголовного кодекса РФ). В особо тя-

желых случаях дело может дойти до ареста на срок от четырех до

шести месяцев, либо лишения свободы на срок до трех лет».

«Это просто „базар”. Кто-то кого-то обвиняет,не предъявляя никаких доказательств.Большинство работодателей не используюттакие „черные списки” при проверке сотрудника»

Игорь Березин, президент Гильдии

маркетологов: «С появлением

„черного списка” ошибки

стали исправляться быстрее»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



лабораторияХотя в российской судебной практикеразбирательств «очерненных» сотрудниковс работодателями пока не было, никтоне застрахован от подобного инцидента

➔


«Это же не база данныхГенпрокуратуры»

— Сегодня в России многие вопросы, касающиесяперсонала, еще не развиты на том уровне, как на За-паде. На рынке труда сейчас бродит огромное количе-ство авантюристов, откровенных воров и профессио-нальных дилетантов, выдающих себя за высококласс-ных специалистов. Эти люди бегают из одной фирмы вдругую, научились производить хорошее впечатлениена кадровиков и выторговывать себе высокие зарпла-ты. В результате через какое-то время, когда их вводятв курс дела и ждут от них реальной отдачи, они исчеза-ют или переходят на другое место. Подобное явлениестановится уже целой отраслью, своего рода индиви-дуальным предпринимательством. Особенно интен-сивно распространяется оно в последние два-три го-да. Я считаю, что «черные списки» бывших работни-ков весьма ценны. Еще несколько лет назад создаватьсовместные перечни неблагонадежных сотрудниковбыло вообще бесполезным делом, поскольку многиекомпании занимались коррумпированным бизнесом.Сегодня таких предприятий становится меньше, и воз-можность объединить усилия наконец появилась. В прошлом году у нас было несколько ярких и нагляд-ных примеров, когда, увольняя у себя вора, мы вдругобнаруживали, что он без особых трудностей устроил-ся в другую металлургическую компанию. После раз-говора с руководством мы понимали, что эта фирманаходится в стадии банкротства и «наш» вор оказал-ся там на своем месте. Перед предприятием-банкро-том уже не стоят задачи достичь эффективности —первым делом там требуется «скачать» как можнобольше денег. Бесполезное занятие выставлять такиесписки на всеобщее обозрение. Фирмы и люди, зани-мающиеся лжебанкротством и прочими махинация-ми, за счет нас только получат себе нужные кадры.Мы пока не спешим обмениваться с кем-то инфор-мацией о сотрудниках. Однако понимаем, что компа-ниям, намеревающимся заниматься законным биз-несом, в конечном счете необходимо так поступать.Для начала данные не должны быть публичными —это же не база данных Генпрокуратуры. Пусть это ста-нет общим информационным банком. С его помо-щью кадровики из разных компаний могли бы уточ-нить сведения о конкретном сотруднике, понять, по-чему человек попал в этот список, и т. д. Кроме отде-ла кадров, доступ к данной информации должны по-лучать гендиректора и люди из службы безопаснос-ти. В этом вопросе важно проследить за тем, чтобывся информация оказалась правильной, субъектив-ность здесь вообще недопустима.

кам угрожали внесением всписок. Обычно в таких случа-ях человек просто переходитработать в другой ресторан,объясняя новому работодате-лю, что стал жертвой шантажа.

К тому же не всех «нашко-дивших» сотрудников работо-датели заносят в список. Кто-то не делает этого по принци-пиальным соображениям («уменя не может быть плохихработников»), кто-то простоиз-за нехватки времени.

Есть в концепции отрасле-вых списков и некоторое вну-треннее противоречие. Чтобы«проблемный» сотрудник свысокой вероятностью попа-дал в базу данных, ее должныактивно пополнять многие ра-ботодатели (по словам ИгоряБухарова, Федерация ресто-раторов и хотельеров к концунынешнего года увеличитсядо 4 тыс. организаций). Но помере роста числа «допущен-ных» информация в базе дан-ных может стать менее досто-верной — все больше прибли-жаясь по стилю к публичныминтернет-конференциям.

Полная конфиденциальностьСамые закрытые «черныесписки» — внутренние переч-ни уволенных сотрудников вразличных компаниях. Ино-гда туда заносят только недоб-росовестных работников (такпоступают на московском за-воде вторичных металлов исплавов холдинга ВМС), а бы-вает, что абсолютно всех, по-кинувших компанию (при-мер — компания «Ист Лайн»).

В первом случае кадровикифирмы получают возмож-ность не повторять собствен-ные ошибки и предупреждатьближайших партнеров по биз-несу о «проблемных» людях.Сергей Решоткин, председа-тель совета директоров Заво-да вторичных металлов и спла-вов: «„Черные списки” от-дельных компаний закрыты.Но если мне позвонит партнери попросит высказать мнениео нашем бывшем работнике, а

я, открыв список, увижу, чтосотрудник был пойман на во-ровстве, я не буду скрыватьданный факт. Более того, еслия узнаю, что вора приняли наработу в другую фирму, рабо-тающую на нашем рынке, яобязательно позвоню и преду-прежу руководство компании.О менее серьезных проступ-ках (например, нарушениитрудовой дисциплины) я, ско-рее всего, сообщать не стану».

Что касается реестра всехуволившихся сотрудников —немногие фирмы признаютсяв ведении подобного учета. Ноесли человек, покинувшийкомпанию по истечении дли-тельного времени, не можетустроиться в нее вновь, обыч-но это означает, что его занес-ли в «черный список» фирмы.«Я работала ведущим специа-листом в одной крупной мос-ковской компании,— расска-зывает одна из „пострадав-ших” от такой системы.— Посемейным обстоятельстваммне пришлось на нескольколет переехать в другой город.По возвращении в столицу япопыталась устроиться на ра-боту в „свою” компанию. Бы-ла согласна и на должность по-скромнее, чем ведущий спе-циалист. Но в отделе кадровмне дали понять, что дажеуборщицей меня не возьмут».

Евгения Варламова, на-чальник отдела оценки персо-нала группы компаний «ИстЛайн»: Какой бы ни была при-чина увольнения сотрудника,вернуться назад в «Ист Лайн»ему будет крайне сложно. Дляэтого человеку придется до-казать, что он обладает ис-ключительной квалификациейи принесет компании намногобольше пользы, чем другие воз-можные кандидаты на дан-ную должность. Полезностьтакого вида «черных списков»оценить трудно. Принцип «мысвоим сотрудникам предо-ставляем шанс лишь один раз»может привести к тому, что вкомпании рано или позднопросто не останется хорошихспециалистов. СФ


c39




«Предоплата — дохлый но-мер, не любят клиенты пла-тить деньги вперед»,— заме-тил руководитель одной тор-говой фирмы. В этих словахзаключен вечный конфликт:продавец чувствует себя спо-койнее, получая деньги зара-нее, но покупателю не оченьнравится платить до поставкитовара или оказания услуги.

На этапе становления биз-неса в России компании, какправило, брали деньги вперед,поскольку колебания курсадоллара и неустойчивые отно-шения с клиентами не позво-ляли работать в кредит. Былонемало мошенников, кото-рые, получив товар, скрыва-лись. По мере того как бизнесстановился более цивилизо-ванным, доля расчетов с пре-доплатой уменьшалась.

Сегодня, требуя стопро-центную предоплату, предпри-ниматели рискуют отпугнутьпотенциальных клиентов и по-терять долю рынка (особенноесли конкуренты деньги впе-ред не берут). С другой сторо-ны, возникает угроза роста де-биторской задолженности.Словом, при выборе формыоплаты компаниям приходит-ся действовать гибко.

Товарно-материальныеценности«Отказ предприятия взиматьпредоплату — сигнал к тому,

что оно стремится к агрессив-ному завоеванию рынка иликакой-то территории. Когдаконкуренция в каких-то сег-ментах рынка становится до-статочно жесткой, компаниивынуждены идти на риски и

давать товар на реализацию,стараясь выделиться средимассы поставщиков анало-гичного товара,— отмечаетгенеральный директор ком-пании ID Consulting ЕвгенийГолубин. — При этом компа-

нии необходимо обладатьзначительными товарнымилибо финансовыми ресурса-ми, чтобы отдавать большиепартии без предоплаты. Икроме того, фирма должнабыть готова к невозвраще-нию части долгов и потерям.Нужно заранее продуматьповедение в подобных ситуа-циях». В свое время крупныйроссийский производителькосметики предпринял атакуна рынок и отказался от прак-тики предоплаты, предостав-ляя покупателям длительнуюрассрочку. Но в его в кон-трактах было оговорено, чтоесли клиент перестает вовре-мя платить, производительприсылает на фирму своегоменеджера, который возьметвсе финансовые расчеты затовар под контроль.

Аналогичный прием для за-воевания рынка использовалакомпания «Олант» (товарыдля новорожденных и для бу-дущих мам). «Ассортиментдетских товаров весьма ши-рок, и чтобы поддерживатьего полностью, магазину нуж-ны довольно крупные вложе-ния»,— рассказывает гене-ральный директор компанииОльга Тесля.— Несколько летназад мы решили предостав-лять партнерам товарный кре-дит. Конечно, были выбранынадежные компании, кото-рым просто не хватало обо-

Доверие за предоплату

ИЛЬФ И ПЕТРОВ В СВОЕ ВРЕМЯ ТОЧНО ОПИСАЛИ ЖЕЛАНИЕ ЛЮБОГО ПРОДАВ-

ЦА: «УТРОМ — ДЕНЬГИ, ВЕЧЕРОМ — СТУЛЬЯ». ПРОБЛЕМА В ТОМ, ЧТО ПРИНЦИП

ПРЕДОПЛАТЫ ПО ДУШЕ ДАЛЕКО НЕ ВСЕМ ПОКУПАТЕЛЯМ. КАК ЖЕ НАЙТИ ВЗАИ-

МОВЫГОДНЫЙ КОМПРОМИСС? Текст: Юлия Фуколова

c40





ротных средств». Рассчиты-ваться за «одолженную» пар-тию товара магазины могли втечение года, но все последу-ющие заказы оформлялись спредоплатой. Прием оказалсяэффективным, с его помощьюпредприятие привлекло около260 новых партнеров.

Правда, через какой-тосрок в «Оланте» заметили: не-которые магазины с удоволь-ствием брали товарный кре-дит, но больше ничего не зака-зывали, хотя продукция про-давалась. «Оказалось, что мыобеспечивали владельца точ-ки начальным запасом товара,а потом он добирал ассорти-мент у наших конкурентов поболее низким ценам,— гово-рит госпожа Тесля.— Тогдамы перестроили политику,стали работать по предоплатеили с небольшой отсрочкойплатежа».

Отказываться от предопла-ты имеет смысл не только ра-ди завоевания рынка, но и дляприобретения перспектив-ных клиентов. Тем более чтопри варианте «деньги вперед»они зачастую просто не рабо-тают. «Типовые условия мос-ковских торговых сетей — этобеспредельная наглость. Ноесли вы не соглашаетесь, ониничего не будут у вас брать,—поясняет руководитель некойкомпании, пожелавший ос-таться неизвестным.— У них

жесткая политика, и мы вы-нуждены под нее подстраи-ваться. С другой стороны, се-ти много продают и нам важ-ны отношения с ними, в томчисле и ради имиджа».

Говорят, что в свое времянекоторые российские произ-водители пива хотели перест-роить систему сбыта и рабо-тать с крупными магазинаминапрямую, а дистрибуторамоставить мелких дилеров. Нозатея не удалась из-за нежела-ния сетей рассчитываться во-время; с оптовиками в этомплане работать проще.

Компромиссный подход —отказ от полной предоплатыи переход на частичную, на-пример, 50-процентную.Некоторые компании исполь-зуют следующий вариант:при продаже взимают с поку-пателя сумму, равную себес-тоимости товара (чтобы в слу-чае чего не остаться внакла-де). Правда, клиентам обычноне объясняют, на чем основа-на именно эта сумма пред-оплаты.

Если продавец не желаетотказаться от стопроцентнойпредоплаты, можно замотиви-ровать покупателя с помощьюскидок. По мнению ЕвгенияГолубина, для организаций,тщательно планирующих го-довой бюджет, подобная по-литика поставщиков довольнопривлекательна.

Одна крупная компания,представляющая интересынемецкого завода, продвигаетв России аккумуляторы и ба-тареи. Получать предоплатудля нее крайне желательно.Стоимость некоторых акку-муляторов промышленногоназначения доходит до $20тыс., плюс расходы на достав-ку, растаможку и т. д. «Зависа-ние» товара означает крупныеубытки. Чтобы поощрить по-купателя, вносящего всю сум-му сразу, ему предлагаютскидку 2–5%.

Лучше всего — когда во-прос, с кого брать предоплатуи в каком размере, решаетсякомплексно. «Мы постоянноискали баланс между предо-платой и отгрузкой в кре-дит,— рассказывает замести-тель генерального директоракомпании „Комус” АнатолийКулиш.— С одной стороны,увеличение товарного креди-та дает существенное конку-рентное преимущество нарынке, где большая часть сде-лок заключается с юридичес-кими лицами, для которыхочень важны качество и ско-рость обслуживания. С другойстороны, возрастают рискиневозврата денег». В конце1990-х годов в «Комусе» сочливозможным отгружать товарпостоянным клиентам (опто-викам и корпоративным поку-пателям) по платежному пору-

чению, не дожидаясь поступ-ления средств на счет. Неко-торые партнеры могли простосообщить по телефону о пере-воде средств, и фирма выпол-няла заказ, не ожидая платеж-ных документов.

В конце концов компанияпошла на сокращение долисделок с предоплатой и разра-ботала для этой цели треху-ровневую классификациюклиентов. Первый уровень —«новый клиент» — не совер-шал сделок с «Комусом» либоработает с компанией меньшегода. «Постоянный клиент» —совершил определенное чис-ло сделок, оплачивал поставкив срок и работает с «Комусом»более года. «Стратегическиважный клиент» — очень пер-спективный для компании. Взависимости от категории по-купателя выбирается формаплатежей, денежный лимит,в пределах которого возмож-на отгрузка в кредит, и опре-деленные сроки оплаты.

Всю технологию расчетовв фирме раскрывать не стали,однако отметили, что еслиобъем планируемой сделкиневелик (от $5 тыс. до $50тыс.), форму платежа выбира-ют сбытовые подразделения.Решения о предоставлениитоварных кредитов на боль-шие суммы принимает кре-дитная комиссия компании.В принципе, товарный кредит

➔

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

«Отказ компании брать предоплату — это сигнал, что она стремится к агрессивномузавоеванию рынка или какой-то территории»

Предварительный расчетВо всем мире предоплата является стандартным средством стра-

ховки на случай срыва заключенной сделки. Ее обычные условия

во многом определяются цивилизованностью конкретного рын-

ка. Так, в странах Запада бывает достаточно предоставить по-

ставщику товаров или услуг вексель на сумму 20–30% от стоимос-

ти сделки. Например, в 2003 году американская компания-разра-

ботчик программного обеспечения Merant Plc., приобретая

одно из подразделений фирмы NetObjects, уплатила $4 млн в

качестве предоплаты (общая сумма контракта оценивается

в $18 млн).

А в Китае, как пишет в книге «Приручая Красного дракона: ве-

дение успешного бизнеса в Китае» ее автор Брэд Андерсон, «для

большинства крупных сделок стандартом является 70% предо-

платы плюс вексель на 30% от стоимости сделки».

Западные консалтинговые фирмы обычно требуют за услуги пре-

доплату в размере 30–50%. Есть и исключения: техасская фирма

Olde Oak Towers либо берет почасовую оплату за работу своих

специалистов, либо, если клиент просит провести оценку крупно-

го проекта, требует 100% предоплаты.

Иногда предоплата используется как средство прикрытия дейст-

вий, подпадающих под определение недобросовестной конкурен-

ции. В конце 2003 года в американской прессе обсуждалась прак-

тика поставщиков фармацевтических товаров выплачивать круп-

ным корпоративным клиентам большие деньги — чтобы добиться

масштабного контракта на поставку лекарств. Эти суммы (по су-

ти — взятки за заключение контракта) оформлялись как предо-

плата на создание инфраструктуры будущих поставок. Так, в 2001

году один из крупнейших в США поставщиков лекарств — компа-

ния Medco Health Solutions выплатила $87,4 млн страховой корпо-

рации Oxford Health Plans. Эта сумму объявили предоплатой за на-

лаживание системы сбыта медикаментов, которые Medco Health

Solutions намеревалась поставлять клиентам Oxford Health Plans.

Получив столь крупный аванс, компания согласилась поставлять

своим клиентам именно продукцию Medco Health Solutions.

Кирилл НОВИКОВ

c41

может быть предоставлен иновому клиенту, но только по-сле тщательного анализа егоплатежеспособности. Как ут-верждает господин Кулиш,данная система позволила«Комусу» существенно сокра-тить использование предопла-ты и при этом уменьшить рис-ки: «Сегодня около половинывсего объема платежей прихо-дится на долю товарных кре-дитов. Мы добились того, чтоневозврат составляет в сред-нем 0,25% общей суммы то-варных кредитов».

Тараканьи бегаВ сфере услуг вопрос предо-платы тоже стоит довольно

остро. Многие компании на-стаивают на ее необходимос-ти. Евгений Голубин: «Недав-но представитель одной фир-мы выразил желание принятьучастие в нашем семинаре,пообещав копию платежкипринести с собой. Число уча-стников было ограничено, мызаказали автобус, чтобы вез-ти группу за город, но местодля этого участника заброни-ровали. А он не пришел. Ко-нечно, один человек погодыне делает, но таких можетоказаться несколько, и тогдаорганизаторы понесут суще-ственные убытки. Предопла-та помогает избежать подоб-ных ситуаций».

Часто страдают от необяза-тельности клиентов рекру-тинговые компании. Напри-мер, типичная ситуация —компания подает заявку наподбор персонала сразу не-скольким агентствам, но пла-тит лишь одному, выполнив-шему заказ раньше других.Остальные не получают ниче-го. Многие рекрутеры назы-вают такую практику «тара-каньими бегами» и пытаютсяс этим бороться. Юлия Логи-нова, генеральный директорагентства «Триолит-персо-нал»: «Мы стараемся вклю-чаться в проект, над которымработают хотя бы не болеедвух компаний. Но иногда

клиенты скрывают, что па-раллельно сотрудничают сдругими кадровыми агентст-вами». Валентина Тушова,директор агентства «Интер-ком-персонал»: «В Ассоциа-ции консультантов по подбо-ру персонала я занимаю постпредседателя комиссии поэтике, и ко мне стекаются жа-лобы на подобные истории.В последнее время их сталоочень много. Предоплата какподтверждение серьезностинамерений со стороны клиен-та могла бы стать решениемпроблемы».

По мнению экспертов, на-личие или отсутствие предо-платы в сфере услуг не являет-


c42



«Оказалось, что мы обеспечивали владельцаточки начальным запасом товара, а потомон докупал ассортимент у наших конкурентовпо более низким ценам»

Платите и говоритеОдна из немногих сфер, где вопрос предоплаты не является кам-

нем преткновения в отношениях между продавцом и покупате-

лем, а наоборот, вызывает энтузиазм и у тех, и у других,— услуги

операторов мобильной связи. Более того, в отличие от иных от-

раслей, здесь переход от кредитной системы к предварительным

расчетам стал стимулом для развития рынка.

Система предоплаты сервиса мобильной связи (ее еще называ-

ют prepaid-система) в Москве впервые была внедрена в сотовой

сети «Би Лайн» в 1998 году. «Мы изучили опыт зарубежных коллег,

в первую очередь европейских операторов и убедились, что pre-

paid — это эффективный инструмент»,— рассказывает Дмитрий

Овчинников, начальник отдела по работе с массовым рынком

компании «Вымпелком».

До этого момента больше была распространена кредитная систе-

ма оплаты. Абонент покупал контракт, пользовался телефоном,

потом каждый месяц ему высылали счет за оказанные услуги

связи. Человеку приходилось ежемесячно ездить в офис ком-

пании. Но главный недостаток — клиент не имел возможнос-

ти контролировать свои расходы в режиме онлайн и риско-

вал наговорить на большую сумму, чем рассчитывал.

Данный способ расчетов был неудобен не только для абонен-

тов, но и для операторов. Компания должна была выставлять

счета и заниматься их доставкой, контролировать своевремен-

ную оплату. Далеко не все клиенты платят вовремя, дебиторская

задолженность может составлять в среднем 3–10% от выручки.

Правда, для подстраховки компании предусмотрели гарантий-

ный взнос — абонент вносил определенную сумму на тот случай,

если не сможет оплатить счет. Эти деньги использовались для по-

крытия долгов, но для тех, кто платил вовремя, «замораживание»

взноса было неудобством.

Введение prepaid-системы позволило избежать всех этих про-

блем. Оплата услуг стала более доступной — сначала это были

скретч-карты, продающиеся на каждом шагу, а теперь можно

платить наличными в любом супермаркете. Главное же преиму-

ществом prepaid-системы в том, что деньги списываются ровно

в момент разговора в режиме онлайн без задержки. Человек не

может наговорить больше, чем внесено денег, и задолженности

уже не возникают.

«Еще до кризиса 1998 года мы проводили исследования и выяс-

нили, что люди заинтересованы только в оплате эфирного време-

ни, их не устраивает наличие абонентской платы и гарантийного

взноса»,— поясняет Дмитрий Овчинников. Тогда «Би Лайн» и пред-

ложил абонентам prepaid-тарифы. Система предоплаты стала по-

пулярной, когда в конце 1999 года появилась знаменитая коро-

бочка «Би+», стоившая всего $49, включая телефон. «Президент

компании Дмитрий Зимин одобрил этот рискованный шаг, и но-

вый маркетинговый ход увенчался успехом — впервые в России

за мобильной связью выстраивались очереди»,— продолжает

господин Овчинников. Потом осенью 2001 года из комплекта ре-

шили убрать телефон — на рынке был большой выбор разных ап-

паратов. Цена входного билета в сеть снизилась еще больше

(в некоторых случаях до нескольких долларов). И тогда рынок со-

товой связи оказался по-настоящему массовым. «Помимо того,

что нам удалось удержать старых клиентов, мы еще и значитель-

но расширили аудиторию абонентов за счет людей, у которых не

так много денег,— вспоминают в компании.— Они позволили се-

бе мобильную связь, потому что могли говорить столько, сколько

позволяли их средства».

Конечно, внедрение новой системы было связано с некоторыми

издержками. Потребовалось приобрести специальную prepaid-

платформу, тарифицирующую звонки абонентов и списывающую

деньги со счета в тот момент, когда происходит разговор. Кроме

того, при массовом охвате аудитории неизбежно снижается та-

кой важный показатель как средний счет клиента за месяц (по

данным на 30 сентября 2002 года он составлял $19,4, а в 2003 го-

ду — $14,1). Правда, как отмечают в «Би Лайн», число клиентов

растет все-таки быстрее, чем снижается данный показатель, и в

итоге компания получает доходы.

Сегодня около 80% абонентов «Би Лайн» используют prepaid-тари-

фы. Те, кто не стремится ограничивать себя в расходах на связь,

предпочитают кредитную систему. У МТС prepaid тарифы без або-

нентской платы появились лишь в 2002 году под маркой «Джинс».

По словам пресс-секретаря МТС Павла Нефедова, основной при-

рост абонентской базы этой сети сейчас происходит именно за

счет тарифа «Джинс». А во всем мире, по некоторым оценкам, уже

более половины всех пользователей мобильной связи предпочи-

тают prepaid.

ся серьезным конкурентнымпреимуществом, клиентыориентируются в первую оче-редь на качество работы и ре-путацию компании. Другоедело, что услуга — это что-тонеосязаемое и покупателямпсихологически труднее за-платить заранее. Поэтому настопроцентной предоплателучше не настаивать. Так, припоиске топ-менеджеров«охотники за головами» (exec-utive search) получают вперед30% гонорара. В рекламной иконсалтинговой индустриях— чуть больше. Директор поработе с клиентами рекламно-го агентства «Приор» Лилиа-на Тихановская: «Я с 1996 годаработаю в этом бизнесе, пре-доплата всегда считалась нор-мальным условием в отноше-ниях с клиентами. Во всякомслучае, у нас заказчик обычноплатит вперед не менее 50% отстоимости контракта. Но естьклиенты с определенной ре-путацией, с ними никто не ра-ботает без стопроцентнойпредоплаты». Генеральныйдиректор консалтинговойфирмы «Аксима-консалт»Елена Скриптунова: «Мыобычно берем 50% предопла-ты, а затем начинаем рабо-тать. Считаю, что такое усло-вие — справедливое разделе-ние рисков, потому что клиентне знает, устроит ли его ре-зультат, а консультант — за-

платят ли ему оставшуюсячасть суммы». Правда, как от-мечает гендиректор агентства«Выбор» Натэла Кобулашви-ли, предлагать партнерам пре-доплату имеют возможность

только компании, занимаю-щие серьезные позиции нарынке.

Если же клиент ни в какуюне соглашается на предопла-ту, можно использовать дру-

гой вариант — заменить ее,например, неустойкой в слу-чае неожиданной отмены за-каза. Как правило, речь можетидти о 20–30% от суммы кон-тракта. СФ

лаборатория«Типовые условия московских торговых сетей —беспредельная наглость. Если не соглашаетесь,они ничего не будут у вас брать»

➔

Валентина Тушова, «Интерком-персонал»: «Предоплата

служит подтверждением серьезности намерений

со стороны клиента»

Дмитрий Овчинников, «Вымпелком»: «Переход

к prepaid–тарифам сделал услуги мобильной

связи массовыми»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЮЛ

ИЯ

ОР

ЕН

ТЛИ

ХЕ

РМ

АН

банк идей



ПроблемаИздательский дом (ИД) Media-sign выпускает семь журна-лов — Car & Music, «Тюнингавтомобилей», Play, T3,Electronic House, PC Gamer иDigital Photo Camera. Полови-на из них так или иначе связа-на с потребительской электро-никой. ИД активно сотрудни-чает с весьма известным бри-танским издательством FuturePublishing, выпуская многиесвои издания по его лицензии.

Недавно у ИД появилсяряд потенциальных инвесто-ров. Острота проблемы фи-нансирования, характернаядля многих российских изда-телей, для Mediasign на бли-жайшие годы снята. Но оста-ется проблема выбора страте-гии, которая «сработает» наповышение стоимости изда-тельского дома в целом. Серь-езные трудности представля-ет отсутствие свободногорынка профессионалов. При-чем речь в первую очередьидет не о журналистах, а оквалифицированных медиа-менеджерах. Каких-либо су-щественных ограничений длячитателей, которые захотятпомочь ИД советом, владелеци гендиректор MediasignЮрий Цеберс не ставил. Был,

пожалуй, только один запрет— ИД ни в коем случае не бу-дет заниматься выпуском об-щественно-политическихСМИ, а также не станет втор-гаться на территорию «жел-тых» изданий.

Эта проблема была опубли-кована в СФ №2/2004 в рамкахсовместного проекта «Секре-та фирмы» и Сообщества ме-неджеров и профессионаловe-xecutive.ru «Лучшие бизнес-решения». Мы получили 30 ре-шений , из которых членыжюри отметили пять.

Вот какими были их ком-ментарии.

АвторРезультаты оценки поступив-ших решений изложил ОлегАргиров, вице-президент пооперациям в России инвест-банка Camden Partners, кон-сультирующий Mediasign:

— Читатели должны былипредложить решения по четы-

рем не явно сформулирован-ным проблемам: какие путиувеличения стоимости ис-пользовать, какие новые изда-ния могут быть созданы ИД,технология развития компа-нии и как решить проблемукадрового дефицита. При-сланные варианты я оценивалименно по тому, содержат лиони ответы на данные вопро-сы и какого они качества.Предложения в основном ка-сались расширения портфеля,снижения затрат, снижениярисков, использования синер-гетических эффектов, работыс репутацией. Оценку реше-ний я проводил по четыремкритериям: полнота решения,глубина проникновения экс-перта в тему, креативность иконцептуальная целостность.В итоге я выбрал пять реше-ний-фаворитов.

На пятом месте оказалосьрешение Александра Савиц-кого из Владивостока. Очень

неплохое решение. Если бы яоценивал его только по полно-те, связанности и глубине, онобыло бы одним из лучших. Напятом месте оно оказалось из-за полного отсутствия све-жих, креативных идей.

На четвертое место я поста-вил решение КонстантинаНоткина. Это замечательныйкейс. В нем много идей, авторрешения, без сомнения, не-плохо разбирается в теме. Ноему не хватило полноты. Натретьей позиции — ВалерийПономарев. Написано оченьскучно, но за техническуюграмотность я отдал ему«бронзу». Второе место заня-ло решение Андрея Егорова,аналитика компании «ФилипМорис сэйлз энд маркетинг».Тут уже надо объяснить, поче-му данное решение заняло непервую строчку. Очевидно,что автор глубоко разбирает-ся в маркетинге и вообще встратегическом менеджмен-

Нелегкое чтиво

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ MEDIASIGN, СПЕЦИАЛИЗИРОВАВШИЙСЯ ДО СИХ ПОР

В ОСНОВНОМ НА ВЫПУСКЕ ЖУРНАЛОВ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЭЛЕКТРОНИКЕ,

РАЗРАБАТЫВАЕТ СЕЙЧАС СТРАТЕГИЮ СВОЕГО ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ. В ПО-

ИСКАХ САМОГО ГЛАВНОГО РЕСУРСА МЕДИЙНОЙ КОМПАНИИ — НЕСТАНДАРТ-

НЫХ ИДЕЙ, КОТОРЫЕ МОГЛИ БЫ УВЕЛИЧИТЬ СТОИМОСТЬ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДО-

МА, ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ MEDIASIGN ОБРАТИЛИСЬ К НАШИМ ЧИТАТЕЛЯМ.

Текст: Сергей Кашин

c44

АВТОРЫ САМЫХ ИНТЕРЕСНЫХ РЕШЕНИЙ

МЕСТО БАЛЛ ФАМИЛИЯ, ИМЯ КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 5,0 ЧИБИСОВ ВИКТОР — КОНСУЛЬТАНТ ПО МАРКЕТИНГОВЫМ КОНСУЛЬТАЦИЯМ НИЖНИЙ НОВГОРОД

2 4,7 КОТЛЯРОВ ИВАН «КОМАНДОР» ДИРЕКТОР ПО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

3 4,0 НОТКИН КОНСТАНТИН «ЛАЙНСЕРВИС» РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ МОСКВА

4 3,7 ИВАНОВ АЛЕКСАНДР «АЛТЕЙ» ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ МОСКВА

5 3,0 ЕГОРОВ АНДРЕЙ «ФИЛИП МОРИС СТАРШИЙ СИСТЕМНЫЙ АНАЛИТИК МОСКВА

СЭЙЛЗ ЭНД МАРКЕТИНГ»

[ Р Е Ш Е Н И Е ]



➔

банк идей

те. Андрей, пожалуй, единст-венный, кто затронул темубрэнда издательства. Мне по-нравилось его замечание обиздании-флагмане — оно про-бивает льды, и сил на добыва-ние денег может уже не хва-тать. Я не знаю, есть ли анало-ги в издательском бизнесе, ноя знаком с другими индустри-ями, где все именно так и про-исходит. Почему это решениене первое? Наверное, ему нехватило глубины.

Первое место я отдал Викто-ру Чибисову . Сразу видно,что это решение-чемпион. УВиктора сразу видна нацелен-ность на победу, у него все в по-рядке с идеями, они предельноконкретны и небанальны. Онмыслит нестандартно, пытает-ся найти изюминку. Флеш-журналы — это очень интерес-но, меня просто захватило по-вествование. Магалоги — тожерабочая идея. Виктор началсвой рассказ с подборки ин-формации по рынку. Если вос-пользоваться спортивной тер-минологией, он вышел на со-ревнование размятым. Ува-жаю такой подход.

Стоит выделить еще два ре-шения, которые я не внес всписок лидеров, но по разнымпричинам хотел бы отметить.Это, во-первых, решение Ива-на Котлярова. Видно, что авторпрочувствовал проблему, чтоон компетентен. Это хорошийанализ, и он может лечь в осно-

ву, на которой будут прини-маться решения в дальнейшем.Но здесь отсутствуют рецепты,ответы на поставленные во-просы — о путях создания сто-имости и кадровой проблеме.

Если бы существовал спе-циальный приз за креатив-ность, я бы отдал его решениюМихаила Болгова и ВладаШевцова, студентов из Ново-сибирска. С точки зрения за-явленных мной критериев этовообще не решение. Они про-сто занялись элементами изда-тельского портфеля. Но тамфонтан идей. Зацепила, напри-мер, идея о журнале про авто-мобили с правым рулем. Я за-думался: полстраны за Ураломвыросли рядом с этими маши-нами, а центральным издани-ям из Москвы ничего не видно.

ПрактикДмитрий Агарунов, владелеци генеральный директор изда-тельского дома Gameland:

— Существенных страте-гических предложений я в ре-шениях не нашел. Поэтому япостарался выделить те, в ко-торых предлагаются полез-ные и практически примени-мые идеи.

На первое место я поставилрешение Виктора Чибисова.У него очень много идей. На-чинает он с утверждения, с ко-торым я согласен: нужно за-ниматься тем, что умеешь луч-ше всего. Идея с флеш-журна-лами мне самому пришла в го-лову, причем совсем недавно,в январе. Обидно сознавать,что я опять не самый умный.Совет заняться корпоратив-ными изданиями мне кажетсяочень перспективным. Ведьлюди убирают мусор и пыльдома и на рабочем месте мно-го тысяч лет, но клининговыекомпании появились совсемнедавно. И корпорации, кото-рые выпускают свои издания,тоже скоро поймут, что лучше

передать эту работу в рукипрофессионалов, как это ужепоняли за рубежом. То, чтоВиктор называет институтомподготовки и переподготовкикадров, мы уже начали реали-зовывать потихонечку.

Второе место в моем рей-тинге занял Иван Котляров изСанкт-Петербурга. В этом ре-шении очень хорошие, кон-кретные предложения. Иванвыделяет три категории жур-налов, три кластера: автотема-тика, потребительская элек-троника и развлечения. Я несовсем согласен именно с та-кой «разбивкой», но сам фактразбиения имеет под собойвполне реальную основу, оноработает на практике. Потомон разбирает сильные и сла-бые стороны ИД. Я как чело-век, находящийся в этом биз-несе, со многими из его оце-нок согласен. Например, сре-ди слабых сторон он отмечаетотсутствие прав собственнос-ти. Именно так — если, допус-тим, Future Publishing разду-мает сотрудничать, у ИД будутогромные проблемы, и это се-рьезный риск. Среди сильныхсторон отмечен имидж изда-ний, предлагающих достовер-ную информацию по соответ-ствующей проблематике. По-том Иван предлагает «накачи-вать мускулы», сосредото-читься на сильных сторонах.

Идею о формировании учитателей имиджа Mediasign

Как оценивались бизнес-решенияЧлены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся

им решений, которые далее обсуждались более детально.

Затем эксперты оценили каждое решение по одному интег-

ральному показателю, в качестве которого была вы-

брана эффективность рекомендаций по решению про-

блемы, описанной в кейсе. По этому параметру три

эксперта независимо друг от друга оценивают реше-

ния в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее

арифметическое от проставленных экспертами баллов для

каждого решения. Победителем становится то из них, кото-

рое получает максимальный итоговый балл.

c45

«Идея с флеш-журналами мне самому пришлав голову, причем совсем недавно, в январе.Обидно сознавать, что я опять не самый умный»

Олег Аргиров Анна Аверина Дмитрий Агарунов

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



банк идей

как профессиональной меди-акомпании, специализирую-щейся на некоторых опреде-ленных сферах, я считаюсвоевременной. Нельзя бытьспециалистами вообще, надочетко заявить: мы разбираем-ся в этом, этом и этом.

Человек начал с того, чторазобрался, увидел. Этот мате-риал — хорошая база для при-нятия дальнейших решений.

Идея фокусировки лежитв основе моих собственныхвзглядов на поставленнуюпроблему. За последние двагода я пообщался, без преуве-личения, с тремя сотнями по-тенциальных инвесторов имогу сказать, что нужно стра-тегическому покупателюкомпании: иметь максималь-ную ясность относительнотого, чем занимается изда-тель. Дать четкое и жесткоеопределение своего читателяи типа собственного продук-та, которые однозначно вос-принимаются как внутри ко-манды, так и вне ее (инвесто-рами, читателями, рекламо-дателями),— это основа успе-ха. Для меня это аксиома.Есть еще один важный эле-мент, который я хотел бы от-метить. Сильно повышает ин-терес и доверие к издателюналичие финансового инвес-тора, особенно из развитойстраны. Для людей со сторо-ны это серьезная гарантиянадежности и понятностибизнеса. И третий совет, вы-несенный из личного опы-та,— у издательского дома недолжно быть «слабых» жур-налов. Пусть линейка выпус-каемых изданий будет коро-че, но там будут только ус-пешные названия. Лучшеменьше, да лучше.

КонсультантАнна Аверина, специалистпо менеджменту СМИ Interna-tional Research & ExchangesBoard (IREX):

— Я думаю, что задачейЮрия Цеберса в этом кейсебыло собрать копилку идей.Мне кажется, цель достигнута.

Исходя из этого я разделилавсе решения на два класса.Первый — где изложены ужеготовые рецепты. На мойвзгляд, их надо использовать,когда ИД наконец определитсясо своей стратегией. Второйкласс решений, и их мень-ше,— где предлагается про-анализировать ситуацию, ин-вентаризовать то, что есть.Именно из них я и выбраласвоих лидеров.

Мне такие решения близки.Ведь моя задача как консуль-танта состоит в том, чтобы за-ставить заказчика сформули-ровать то, чего он хочет, офор-мить коллегиальное «хочу».Поэтому я присудила первоеместо Александру Иванову.Он пишет, что провел тоталь-ный опрос своих знакомых, укоторых есть машины, цифро-вые фотокамеры, компьютерыи выяснил, что они ничего не

знают о продукции ИД Media-sign. Такой подход показываеточень заинтересованное отно-шение к проблеме.

Константин Ноткин, реше-ние которого я тоже отметила,очень правильно говорит, чтоИД нужна работа над собой, азатем дальнейшая технологи-зация бизнес-процессов. Ре-шение Ивана Котлярова ужеправильно оценил Олег Арги-ров. В нем проведен грамот-ный SWOT-анализ по имею-щейся информации, он пред-лагает заказчику свежийвзгляд на себя. Решение Дми-трия Филимошина, которыйназвал свой кейс «Мнение за-интересованного потребите-ля», я тоже отметила. Считаю,что главная задача — узнатьсвоего потребителя. Надо от-талкиваться не от денег, а отлюдей, информационные по-требности которых ИД дол-жен изучить.

Я помню, что ответил одинзападный консультант пред-ставителям одного россий-ского издательства на вопрос,как лучше захватить регионы:«Сначала свой двор выметите,потом сорите в чужом». Гру-бовато, наверное, но по сутиправильно: в первую очередьнужно разобраться с тем, чтоимеется. СФ

«Деятельность в нише life-styleможет быть прибыльна за счетнестандартных предложений»Вот как видит стратегические направления де-

ятельности издательского дома Mediasign наш

победитель Виктор Чибисов.

«Первое направление — укрепление лидерских

позиций в нише журналов по потребительской

электронике за счет выпуска новых изданий и

расширения специализации. Доводов в пользу этого направ-

ления, изложенных в редакционной статье, достаточно.

Второе направление — life-style. Несмотря на то что ниша

журналов life-style переполнена, деятельность в ней мо-

жет быть прибыльна за счет новых нестандартных предло-

жений. Таким предложением могут стать флеш-журналы.

Это издания нового формата: квадратные, узкие, две тре-

ти, А4 и т. п. Главная их особенность в том, что это „журна-

лы одной статьи”, т. е. состоящие из одной центральной

статьи на любую из тем, интересных аудитории журналов

life-style. Статья может быть посвящена событию, яв-

лению, личности, делу и т. п. Дополняют ее коммента-

рии специалистов, факты, ссылки на другие источни-

ки и т. д. Читатель получает максимум информации

только по одной интересующей его теме. Идея флеш-жур-

налов возникла после проведения опроса в ноябре 2003

года. Он показал, что читатели полноформатных журналов

читают одну–две статьи, а остальное содержание бегло

просматривают. Для тех, кто приобретает журналы в роз-

ницу, основанием для покупки должно быть наличие „хотя

бы одной, но большой” тематической статьи.

Третье направление. Учитывая развернувшееся в стране

брэндостроительство, ИД может предлагать владельцам

общенациональных брэндов издание mаgalogue (magazine

+ catalogue). Этот термин предложил для изданий подобно-

го типа портал WGSN. Один из пионеров этого издательско-

го движения, представитель косметической марки Avon,

так прокомментировал задачу своего издания Mark: „Мы

знаем, что наша аудитория любит полистать журналы и не

прочь просмотреть каталоги, поэтому и создали maga-

logue”. Подобные журналы-проекты облекают сущность

брэнда в понятную и, главное, относительно ненавязчивую

форму. Материалы в них концептуально и визуально осно-

ваны на идеологии, стиле и эстетике брэндов, они не про-

двигают их напрямую и не делают их основной темой».

Полный вариант решения можно прочитать на сайте

www.sf-online.ru

На вопрос представителей одного издательствао том, как лучше захватить регионы, западныйконсультант ответил: «Сначала свой дворвыметите, потом сорите в чужом»

c46

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практикевы наверняка сталкива-етесь с проблемами, ко-торые по тем или инымпричинам не можете ре-шить самостоятельно.Помочь найти выход изсложных ситуаций илипросто дать совет могутдругие практики или кон-сультанты в рамках на-шего проекта «Лучшиебизнес-решения». Чтобыполучить помощь пред-ставителей делового ми-ра, вам достаточно при-слать краткое описаниесвоей проблемы в редак-цию «Секрета фирмы» поэлектронной почте [email protected].

ДА, я хочу подписаться на журнал«Секрет фирмы» со следующего месяцаОтметьте Х выбранный вами срок подписки.

Оплата за подписку со следующего месяца принимается до 20 числа текущего

Срок подписки Стоимость подписки Количество(руб.), включая НДС номеров журнала

на 3 месяца 429 13

на 6 месяцев 792 24



(С 1 января 2004 года журнал выходит еженедельно)Внесите сумму, указанную в столбце «Стоимостьподписки», в графу «Сумма» квитанции об оплате

Фамилия

Имя

Отчество

Почтовый адрес:Индекс

Область/край

Город/село

Улица

Дом корп. кв.

Телефон

Подпись

Дата

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ

Банковские реквизиты плательщика:

ИНН/КПП

Полное юридическое название

Юридический адрес

р/с

к/с

Банк

БИК

ПОДПИСНОЙ КУПОН КВИТАНЦИЯ ОБ ОПЛАТЕ (ТОЛЬКО ДЛЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ)

Можно также заполнить регистрационную форму на нашем сайте www.sf-online.ru (раздел «Подписка»)

или просто связаться с нами по телефону (095) 267-3768 и сообщить всю необходимую информацию

Подписной индекс 17500 в каталогах агентства «Роспечать» и Моспочтамта или 17600 в Объединенном

каталоге «Подписка 2004»

В крупнейших городах России через альтернативные подписные агентства – список на сайте журнала «Секрет

фирмы» www.sf-online.ru

Заполните ксерокопию квитанции об оплате, оплатите в любом коммерческом банке

и отправьте в редакцию вместе с подписным купоном

Подписка с любого месяца.Гарантированная доставка

Заполните подписной купон

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ

ИНН/КПП 7701505764/770101001 ООО «Секрет фирмы»

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия», г. Москва

р/c № 40702810200001402231

к/с № 30101810200000000700

БИК 044525700

Плательщик

Адрес (с индексом)

назначение платежа сумма

Подписка на журнал«Секрет фирмы»

Подпись плательщика

Извещение

Квитанция

Кассир

Кассир

ИНН/КПП 7701505764/770101001 ООО «Секрет фирмы»

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия», г. Москва

р/c № 40702810200001402231

к/с № 30101810200000000700

БИК 044525700

Плательщик

Адрес (с индексом)

назначение платежа сумма

Подписка на журнал«Секрет фирмы»

Подпись плательщика

Как подписаться на журнал «Секрет фирмы»

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ В ЛЮБОМ ОТДЕЛЕНИИ СВЯЗИ РОССИИ

ФИЗИЧЕСКИЕ ЛИЦА

ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ ЧЕРЕЗ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОДПИСНЫЕ АГЕНТСТВА

Подписной купон отправьте по факсу или адресу электронной почты редакции

[email protected], сопроводив вашими полными банковскими реквизитами

Отправьте по факсу копию платежного поручения

АДРЕС РЕДАКЦИИ И ИЗДАТЕЛЯ105077, Москва, Токмаков пер., д.23, стр.1Телефоны для справок: прямой (095)267-3768, многоканальный (095)771-6189Факс (095)771-6185 (круглосуточно)Адрес электронной почты: [email protected]Подписчики из дальнего зарубежья могут оформить подписку через компании:EAST VIEW Publications (095) 318-0937, www.eastview.com,ЗАО «МК-Периодика» (095) 681-9763, [email protected].

Оформив подпискучерез редакцию, вы будете получать журнал в Москве с курьером, в регионах – заказной почтовойбандеролью

банк идей



Начальный эффектНа первом этапе стремитель-ный рост Компании было легкопрогнозировать. В ее командувошли одни из самых профес-сиональных на рынке порт-фельных менеджеров. Крометого, Компания имела ряд «на-следственных» преимуществ:родительский банк обладаетбольшим капиталом, что гово-рит о его надежности. Компа-ния не аффилирована ни с од-ной олигархической группой вРоссии, она открыта для рабо-ты с любым клиентом без ма-лейшего конфликта интересов.

В то же время российскийрынок доверительного управ-ления имеет колоссальный, нопо большей части нереализо-ванный потенциал. Руководст-во Компании оценивает его в$150 млрд. Однако денег, рабо-та с которыми могла бы бытьначата уже сегодня, примернов десять раз меньше ($15 млрд).

Российская экономика име-ет избыточную ликвидность. Ипока денежная масса растетбыстрее, чем возможности еепотребления. Речь идет о мил-лиардах долларов у частныхлиц и предприятий, заморо-женных на низко- либо вовсе

бездоходных банковских сче-тах или в «чулке». Со всех этихденег можно и нужно получатьприбыль. Именно это и предла-гает Компания в каждом изсвоих продуктов. Средства,приходящие от клиента в дове-рительное управление, в ос-новном инвестируются в лик-видные акции успешных пред-приятий и долговые инстру-менты с фиксированным дохо-дом (облигации). Представле-ния о допустимом риске в рас-чете на ту или иную доходностьс капитала индивидуальны, по-этому ассортимент Компанииохватывает продукты с разнымвременным горизонтом и уров-нем риска — скажем, есть сба-лансированные и спекулятив-ные портфели. В зависимостиот выбора можно обеспечитьприбыль за год на уровне 30%, аможно — 70% (реальная доход-ность клиентов Компании запрошлый год по упомянутымпортфелям соответствующая).В ближайшем будущем по-явится такая услуга, как инвес-тиции в ценные бумаги запад-ных предприятий. Кроме того,Компания работает над про-дуктами, связанными с вложе-ниями в недвижимость.

С доходом — на выход«Если деньги не приносят до-ход, они приносят убытки»,—считает представитель Компа-нии Вячеслав Давиденко. По-нятная любому обывателю наЗападе, в России эта аксиомане столь очевидна. Многие бо-гатые люди и успешные корпо-рации в нашей стране считаютсохранность своих сбереже-ний задачей куда более важ-ной, чем получение дохода.

В России еще не успеласложиться финансово-инвес-тиционная культура. Госпо-дин Давиденко констатируетповсеместный страх перед пе-редачей денег кому бы то нибыло — банкам, брокерам, не-важно. Причем типично это идля частных, и для юридичес-ких лиц. Но если банковскомудепозиту фактически нет аль-тернативы, и люди вынужде-ны держать там свои деньги,то другие финансовые инсти-туты игнорируются априори.

Это приводит к тому, чтовнушительные суммы скапли-ваются на малодоходных сче-тах. До управляющих компа-ний они попросту не доходят.При этом схема операций бан-ка, обеспечивающих доход-

ность, близка к той, которуюиспользуют управляющиепредприятия — только кли-ентская прибыль в последнемслучае может оказаться суще-ственно выше. Ведь портфельуправляющей компании бо-лее диверсифицирован, к то-му же ей не нужно содержатьхарактерную для банков доро-гостоящую инфраструктуру.

Примечательно, что серьез-ный источник конкуренцииКомпания видит в западныхбанках, услуги которых поль-зуются устойчивым спросом уроссийского клиента. Мало ко-го смущает, что подобный про-дукт приносит 1,0–2,0% годо-вых. В результате с учетом ин-фляции клиент «уходит в ми-нус». И все же многие предпо-читают эти убытки передачеденег отечественным банкам,не говоря о других участникахфинансового рынка. «Людитвердо убеждены, что риск фи-нансовых потерь в Россиислишком велик. Это чистой во-ды суеверие. Имея на рукахстатистику, легко доказать, чтосовокупные убытки от дефол-та и других крупных потрясе-ний в нашей стране с лихвойперекрываются общим дохо-

Наличные связи

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ, СОЗДАННАЯ НА БАЗЕ КРУПНОЙ БАНКОВСКОЙ

ГРУППЫ, СУМЕЛА ОЧЕНЬ БЫСТРО ОПРАВДАТЬ СВОЕ СУЩЕСТВОВАНИЕ.

ПОЯВИВШИСЬ НА РЫНКЕ В 2003 ГОДУ, ОНА УЖЕ ДОКАЗАЛА СВОЮ ЖИЗНЕСПО-

СОБНОСТЬ. ВПРОЧЕМ, ГОЛОВОКРУЖЕНИЯ ОТ УСПЕХОВ У КОМПАНИИ НЕТ —

ОНА ЛЕГКО И БЫСТРО ИСПОЛЬЗОВАЛА ДОСТУПНУЮ КЛИЕНТСКУЮ БАЗУ.

А ТЕПЕРЬ РАЗДУМЫВАЕТ, КАК ЖЕ ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ С КЛИЕНТАМИ,

НЕ ДОВЕРЯЮЩИМИ СОВРЕМЕННЫМ ФИНАНСОВЫМ ИНСТРУМЕНТАМ.

Текст: Евгений Карасюк

c48

[ П Р О Б Л Е М А ]



➔

банк идей

дом растущего рынка»,— гово-рит Вячеслав Давиденко.

Развитию Компании такжемешает пассивность менед-жеров и казначеев россий-ских корпораций. Их логикапонятна: доход, полученный спомощью управляющегопредприятия, не будет постав-лен им в заслугу, а вот за убыт-ки уже придется отвечать.

У кого-то из потенциаль-ных клиентов Компании к мо-менту ее обращения работанад повышением доходностисредств, не участвующих вобороте, уже энергично ве-лась. Упреждая лишние пере-говоры, гостей сразу инфор-мировали — мол, видите техребят в кабинете: это нашиштатные финансовые кон-сультанты, нам их хватает.«Большинство российскихфирм сейчас проходят путь отnon-experience к bad experi-ence,— говорит господин Да-виденко.— Обычно встреча-ются две вариации. Первая: яумнее всех и сам могу управ-лять своими деньгами. И вто-рая, которую мы для себя от-крыли: чем нанимать компа-нию, найду-ка я лучше челове-ка для торговли на рынке.К сожалению, достаточно час-то такие специалисты оказы-ваются некомпетентными, во-роватыми и неконкуренто-способными в сравнении спрофессиональными управ-ляющими компаниями».

Бег на месте с препятствиямиДо сих пор клиентская базаКомпании во многом пополня-лась за счет клиентов роди-тельского банка и их партне-ров. Частично помогали внеш-ние контакты. Однако по про-шествии года Компания пони-мает, что вот-вот начнет«скрести по дну». Интенсив-ная работа с узкой группойновых, но не слишком лояль-ных клиентов, как вариант, негодится — несмотря на то, чторечь может идти о более чемсолидном свободном капиталеи неплохих перспективах его

преумножения. Вячеслав Да-виденко: В России нет инсти-туализации этого бизнеса.Здесь передают деньги, когдадоверяют тебе, как родно-му — то есть знают давно.Минимум года полтора-два.Маркетинговые издержки, ко-торые придется нести всеэто время, мы, дай бог, окупимчерез несколько лет. Да и то,если клиент оправдает нашиожидания, что является серь-езным риском ввиду информа-ционной непрозрачности мно-гих наших компаний и долго-срочности проекта.

Другая возможность — об-ращение к более широкой ау-дитории. Самая продвинутаячасть этой клиентуры уже ос-воена конкурентами, и в прин-ципе ценой определенных уси-лий ее можно отвоевать. Де-лать это придется с помощьюоткрытой рекламы. В итогебюджет на продвижение будетсопоставим с затратами на вы-борочный маркетинг (вариантпервый). Эффективность жеданной рекламной кампании

неясна, как уже говорилось,заинтересованность в услугеоставляет желать лучшего.

Как взять на веруМежду тем Компания абсо-лютно уверена в эффективно-сти своих продуктов и ценнос-ти самой услуги (в конце кон-цов, доверительное управле-ние давно и с успехом исполь-зуется во всем цивилизован-ном мире). Страновая специ-фика только усиливает выго-ды предложения Компании:оценка стоимости российскихактивов сегодня ниже спра-ведливой цены. Но она будетповышаться. «Удивительно,насколько спокойно нашикорпорации чувствуют себяна своих деньгах,— говоритВячеслав Давиденко.— Ихвладельцы не спрашивают нисебя, ни своих казначеев, по-чему биржевой индекс под-нялся на 50%, а свободный кэшпредприятия, который в прин-ципе мог бы быть инвестиро-ван и вырасти вместе с рын-ком, остался прежним». Какубедить людей почаще зада-вать себе подобные вопросы?

Компания находится в по-иске оптимального позицио-

нирования — в ее ситуациитрудно представить себе зада-чу сложнее. Как заручитьсядоверием клиента, если он впринципе не доверяет нико-му, с кем не имеет «особых от-ношений»? Компания стре-мится повысить привлека-тельность своей услуги разум-ными рыночными способами.Предположительно интересклиента могут пробудить но-вые продукты в портфелеКомпании. Однако еще пред-стоит определить, какие этодолжны быть продукты и накакой сегмент аудитории ихлучше ориентировать.

В пирамиде накоплений, пе-редаваемых в доверительноеуправление на Западе, сверхунаходятся пенсионные фонды,за ними следуют страховыепредприятия, потом нефинан-совый корпоративный сектор.Частные лица — в самом низу.Но в России пирамида факти-чески перевернута, что, впро-чем, может изменить пенсион-ная и страховая реформы. «Покакому принципу и каким об-разом Компании лучше фор-мировать целевую аудиториюв кратко- и долгосрочной пер-спективе?» — задается ещеодним вопросом господинДавиденко. СФ

«Любому западному обывателю понятно,что деньги, не приносящие доход, приносятубытки. В России эта аксиома не столь очевидна»

Слово для печатиСвои решения даннойпроблемы вы можетеприсылать в редакцию«Секрета фирмы» ([email protected]), а такжеоставлять на сайтеwww.sf-online.ru и интер-нет-ресурсе www.e-xecu-tive.ru (раздел «Мастер-ская») до 02.03.2004.Указывайте, пожалуй-ста, свои имя и фами-лию, город и компанию,в которой вы работаете,а также вашу должность.Все присланные реше-ния будут опубликованына нашем сайте.О лучших решениях, вы-бранных независимымжюри, «Секрет фирмы»и www.e-xecutive.ru сооб-щат 15.03.2004, тогдаже мы представим и победителя конкурса.

Компания Вячеслава Давиденко

хочет заручиться доверием клиента,

который не доверяет никому

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c49



c50

Эмоции — в жизньЧтобы управлять людьми и достигать успехав бизнесе, важны не только умственные способ-ности, но и эмоциональный интеллект, или EQ.От него зависит, насколько человек умеет пони-мать себя и других, взаимодействовать с окру-жающими, принимать решения. «EQ можно инужно развивать»,— считает директор по раз-витию бизнеса компании «Пентаграмма групп»Владислава Друтько. — Те к с т : Га л и н а В А Н И Н А

[ В Н У Т Р Е Н Н И Й Р Е З Е Р В ]

бизнес-школа

➔


«Конфликтность — первый признак подавленного EQ»СЕКРЕТ ФИРМЫ: Сегодня стало модным говорить обEQ, или эмоциональном интеллекте, как об одной изважных компетенций успешного менеджера. Но невсе знают, что это такое.ВЛАДИСЛАВА ДРУТЬКО: Эмоциональный интел-лект — это способность понимать себя и свои реак-ции, умение управлять своими эмоциями, способ-ность и желание понимать окружающих.СФ: Обладаем ли мы EQ от природы?ВД: Да. Если наш интеллект (IQ) можетиметь некоторые ограничения — ко-му-то дано быть гением, а кому-то —нет, то в отношении эмоционально-го интеллекта такое утверждениеневерно. Любые проявления на-шей активности сопровождаютсяэмоциональными переживаниями.Другой вопрос, умеем ли мы всемэтим управлять. Вот это и есть пока-затель развитого или же подавленного,деформированного EQ.СФ: И каковы признаки человека с подавлен-ным EQ?ВД: Самый первый признак — конфликтность. Про-исходят постоянные стычки с коллегами, вам кажет-ся, что вас никто не понимает и не ценит. Или посто-янное выпячивание самого себя, подчеркиваниесобственной значимости. Нормальная позитивнаяскромность — качество человека с развитым эмоци-ональным интеллектом. Ему не надо доказывать дру-гим, кто он такой.СФ: А если речь идет о менеджере?ВД: Для менеджера яркий признак подавленногоEQ — постоянное навязывание своего мнения окру-жающим и стремление держать ситуацию под кон-тролем. Он стоит на позиции: я — босс, поэтому выбудете делать то, что я говорю. Внутренний посыл кэтому — неуверенность: «Если я расслаблюсь, меняподвинут. А почему меня подвинут? Мне не хочется вэтом признаваться, но я в себе не уверен». Отсюда на-вязывание своего мнения как единственно верного.Второй признак — полная противоположность пер-вому. Это руководитель, которым команда успешноманипулирует. Он чаще делает то, что ему навязыва-ют, чем реализует то, что сам бы хотел сделать. Апредпринимать решительных действий боится, вот истрадает и он сам, и члены команды, и бизнес.СФ: Получается, что человек с развитым EQ уверен всебе, позитивно настроен и неконфликтен?ВД: Да. Еще один специфический признак человека схорошим EQ — четко выстроенная речь, спокойный,размеренный тон общения и т. д. Многие, наверное,работали с людьми, которые кричали до визга и чутьчто, стучали кулаком по столу. Когда человек посто-янно на взводе, ему трудно признаться, что он недо-волен собой. Поэтому он сейчас «придавит» подчи-ненного и от этого ему станет чуточку комфортнее.Все это человек может даже не замечать за собой. Ноесли мы не можем управлять своими эмоциями, если

не понимаем, что именно чувствуем в данный мо-мент, то о каком развитом EQ тогда можно говорить?

«В первую очередь нужно разобраться с самим собой»СФ: К чему может привести недооценка важности EQ?ВД: Менеджер отвечает за своих подчиненных, у негоесть определенная цель, которой с ними нужно до-стичь. Как правило, без нормальных взаимоотноше-

ний внутри коллектива построить эффектив-ную команду сложно. Тон этих отноше-

ний задает менеджер. Бывает, что руко-водитель приходит на работу с опреде-

ленным багажом знаний и опыта,знает, что и как делать, но у него нескладывается личностный контактс подчиненными. Это происходит впервую очередь потому, что он непонимает себя — почему его что-то

раздражает в другом человеке. Частов неформальной обстановке можно

услышать: «Да, они толковые сотрудни-цы, но лишний нагоняй не повредит». А в

это время «толковые сотрудницы», вытираяслезы, решают, что пора увольняться. Если руково-

дитель обладает способностью адекватно оцениватьсебя и ситуацию, способен на проявление эмпатии(может разделять переживания другого человека), унего не будет необходимости заполнять свою внут-реннюю пустоту «нагоняями впрок» и проч.СФ: Допустим, менеджер осознал необходимость раз-вивать EQ. Что ему нужно сделать в первую очередь?ВД: Развить EQ за день, неделю, месяц нельзя. С этимпридется работать всю жизнь. В первую же очередьнужно разобраться с самим собой, научиться ува-жать и ценить себя, а значит, и окружающих. Это не-обходимое условие построения нормальных отно-шений в коллективе.СФ: Как же разобраться с самим собой?ВД: Перед тем как эмоционально реагировать на что-то, надо остановиться и понять, что происходит.Обычно человек встает в позу страуса и старается незамечать неудобное ощущение, а то и выплескивает



«Для менеджера яркий признак подавленногоEQ — постоянное навязывание своего мненияокружающим и стремление держать ситуациюпод контролем»

c51


c52

его на головы окружающих. На самом деле правиль-но было бы прочувствовать раздражение, понять, от-куда оно идет и чем вызвано. Только тогда, когда выосознаете проблему, раздражение снимается — этозакон человеческой психики.СФ: Например?ВД: Скажем, к вам пришла сотрудница с просьбой от-пустить ее на неделю в отпуск, решить срочные до-машние проблемы. А у вас в отделе цейтнот. Ко-нечно же, просьба вызывает у вас раздраже-ние. Первая реакция — заявить, что воз-мутительно просить отпуск, когда про-ект в самом разгаре. Или, наоборот,пожалеть сотрудницу и вопрекивсему отпустить. Прежде чем сде-лать выбор, необходимо осознатьсобственные внутренние ценнос-ти. Если вы даете человеку отпуск,значит, реализуете «личностныйподход к каждому сотруднику». Ес-ли же говорите «нет» — значит, длявас важнее дело команды. Так что вер-ным будет и тот, и другой выбор при усло-вии, что вы честно ответите себе, чем в дан-ный момент руководствуетесь.Кстати, признак наличия развитого EQ — ассертив-ность, то есть умение доброжелательно, но настой-чиво говорить «нет». Этот навык искусственно не со-здашь. Я могу быть ассертивным и мягко отказатьтолько если понимаю, почему делаю такой выбор ичто для меня имеет значение в данной ситуации.

«Жить надо полностью в настоящем»СФ: Значит, для начала важно разобраться в своихприоритетах?

ВД: Конечно. Нужно также подкорректироватьсвою речь. Например, стоит убрать из нее «слова-квалификаторы»: «чуть-чуть», «всего лишь», «толь-ко» — и вы сможете сами услышать убедитель-ность произносимого. Потому что эти слова снижа-ют общую энергию произносимого, делают речь«извиняющейся», «неважной» для других. Илислова-эвфемизмы: «не очень доволен» вместо «ра-

зозлился», «достиг успехов» вместо «занял пер-вое место» и т. д.

СФ: А как работать с самоуважением?ВД: Вот простое упражнение. Возьми-

те бумагу и запишите жизненныеситуации, в которых вы проявилисебя так, как хотели. Например,вам долго не доверяли какой-тоучасток работы, но вы суткамиторчали на работе, изучили мате-риал вдоль и поперек и добились

своего. Или, может быть, вы всегдасмущались, столкнувшись с хамст-

вом незнакомых людей, но потом су-мели дать отпор. Для кого-то это мелочи,

но для вас — преодоление существенногобарьера. Если у вас на руках такой список — неуже-ли вас не за что уважать?СФ: Существуют ли какие-то общие правила, которыеследует учитывать, работая над развитием EQ?ВД: Есть некоторые правила, которые мы рекоменду-ем применять постоянно. Если вы хотите высказатьсобственное мнение, говорите «я» вместо отвлечен-ных «они», «мы» или «люди». Фраза «В нашем отделесчитают, что…» ни к чему не обязывает. Тогда как «ясчитаю» заставляет задумываться — а стоит ли вооб-ще говорить? Эта формулировка предполагает ответ-



«О наличии развитого EQ говоритассертивность, то есть умениедоброжелательно, но настойчиво сказать «нет».Этот навык искусственно не создашь»



бизнес-школа➔

ственность за свои слова. Стоит также избегать во-просов, которые начинаются со слова «почему». (На-пример, вместо «Почему ты говоришь мне эти сло-ва?» лучше сказать «Мне обидно слышать твои сло-ва»). Вообще, высказывания лучше, чем вопросы. На-пример, обращаясь к человеку с вопросом «Поче-му?», мы невольно «приглашаем» его оправдываться.А оправдываться всегда неприятно, это невольно за-нижает статус собеседника. Вот он и сопротивляется.И часто ни вы, ни ваш подчиненный не понимают, чтостало причиной конфликта или непонимания, ведьвы задали простой вопрос «Почему вы опоздали?».И еще один немаловажный принцип: мысленно иэмоционально оставаться, насколько это возможно,в настоящем времени. То есть здесь и сейчас.СФ: Но как научиться этому — быть здесь и сейчас?ВД: Важно осознать, что прошлое — наша собствен-ность. И мы сами вправе лепить из него то, что счита-ем нужным. «Я завалил прошлый проект, значит, уменя не получится сделать и этот. Я не прижился впрошлом коллективе и боюсь, что не приживусь издесь». Отсюда — зажатость в общении и повторе-ние ошибок. Надуманное будущее — тоже неудач-ная тактика. Конечно, перед совершением какого-либо действия надо определить для себя, что будетнаилучшим результатом и что будет наихудшим ре-зультатом. И для второго случая заготовить как ми-нимум три запасных варианта.Есть еще одно упражнение. Когда вы идете домой,старайтесь отвлечься от мыслей о работе. То естьвместо того, чтобы продумывать «Я не доделала от-чет, неправильно поговорила с шефом и т. д.» выспрашиваете себя: «Хочу ли я переживать по этомуповоду? И что я сейчас могу сделать?» Очень частобывает так, что сделать в данный момент ничегонельзя. Ваша задача — переключить свое вниманиена то, что вас окружает сейчас. Каждый настоящиймомент жизни уникален, приучайте себя осознаватьего неповторимость. СФ

➔«Высказывания лучше, чем вопросы. Обращаясь к человеку с вопросом «Почему?», мы невольно «приглашаем» его оправдываться.А оправдываться всегда неприятно»

Виктор Макушин,президент МАИР

«Ты что-то говоришьлюдям, а у самого страх в глазах»

— Если человек не родился руководителем, тов эмоциональном плане на этом поприще у негомало что получится. Невозможно научиться чув-ствовать людей. Этот дар либо есть, либо его нет.В случае с EQ действует та же закономерность,что и с IQ. Научиться решать стандартные мате-матические задачи можно, а вот задачи повы-шенной сложности или на сообразительность че-ловеку, у которого нет от рождения математичес-ких способностей, скорее всего не дадутся.Вы можете научить человека, как вести себя сколлективом, но определить, пригоден ли этотметод в конкретной ситуации, вы уже не сможе-те. Для этого человек должен чувствовать как си-туацию, так и людей.В своей жизни я учился только каким-то методами способам решения задач, но то, что было вомне заложено с детства, чтобы управлять людь-ми, как было, так и осталось. Я сомневаюсь, чторазвил в себе какие-то из этих качеств. Один мойприятель первым в начале 1990-х отучился наамериканских курсах для менеджеров. Когда онприходил ко мне и в очередной раз жаловалсяна взаимоотношения с подчиненными, я ему го-ворил: «Посмотри на себя. Ты что-то говоришьлюдям, а у самого страх в глазах. Ты можешь всеговорить правильно, но никогда не станешь на-стоящим руководителем».Я глубоко убежден, что такие качества даются отбога. Конечно, можно подкорректировать в себе,например, психологическую устойчивость. Но мяг-кому по характеру человеку быть большим руково-дителем все равно очень сложно. Каждый долженбрать ту меру ответственности, за которую у негоесть силы отвечать.Хочу рассказать один анекдот. Приходит некий гос-подин к врачу и жалуется на страшный невроз.Врач спрашивает: чем вызваны такие жуткиесимптомы? Господин отвечает: «У меня нервнаяработа. Я работаю на овощной базе. Каждый деньстою у конвейера, по которому едут апельсины.Я должен их разбрасывать по разным ящикам:большие в один, средние в другой, маленькие втретий». Врач: «А отчего же невроз?» — «А оттого,что каждый день мне приходится принимать реше-ния». Так вот и в жизни: один может руководить, потому что его внутреннее состояние позволяетему это делать, и он спокойно при этом спит. А дру-гой боится бросить апельсин не в тот ящик.

Владислава Друтько: «Мысленно и эмоционально оставайтесь

в настоящем времени — насколько это возможно»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


c53

книги для бизнеса

Начхать на «Каннских львов»

Первая книга Зимена называлась «Конец мар-кетинга, каким мы его знаем» (в русском изда-нии имя автора передали как «Серхио Зай-ман»). «Бархатная революция» («The end ofadvertising as we know it») — о том же самом, обобязательной рентабельности маркетинговыхинструментов, только применительно к болееузкой области.

«Прибыль» — вот второе любимое словоСержио Зимена. А первое любимое — «прода-жи». Следите за продажами, говорит он, а тобудет вам несчастье. Все эти знаменитости врекламе, фестиваль «Каннские львы», разногорода золотоносные ролики прекрасны, нолишь в том случае, если поднимают продажи.«Если кто-то в вашем отделе снабжения поку-пает оборудование стоимостью миллион дол-ларов, и оно прекрасно выглядит, но не работа-ет, вы наверняка с треском выгоните того, ктоэто сделал. Почему же вы позволяете себе это,когда дело касается рекламы?» — вопрошаетпылкий латиноамериканец.

Если верить Зимену (а почему бы не веритьчеловеку, который сперва нагрел компаниюCoca-Cola на сотню миллионов долларов, а по-том увеличил ее продажи в полтора раза?), ре-зультативность чего угодно можно выразить вцифрах. Только вот цифры его интересуют да-леко не все. Если ему сказать, что рекламныйролик нравится 80% зрителей, он тут же спро-сит: «А сколько из них захотели купить то, чторекламируется?» И если в ответ начать гово-рить о долгосрочных вложениях в лояльностьаудитории, он придет в ярость и расскажет продесятки компаний, чьи ролики смотрят до сихпор и даже имеют в домашних видеотеках —а сами фирмы уже разорились.

Убедительные выпады в адрес рекламногобизнеса вовсе не означают, что на рекламе на-до экономить. Не надо. Так же как не надо эко-номить на строительстве новых линий или вы-страивании логистических цепочек. Главное,говорит Зимен, запомнить, что реклама — этоне расходы, а инвестиции. А инвестиции долж-ны окупаться, непосредственно отражаясь напродажах, доле рынка, вообще на чем угодно,что можно соотнести с прибылями.

Концентрация на более узкой по сравнениюс первой книжкой теме явно пошла на пользу.Теперь на каждой странице может быть попять-шесть примеров из новейшей историирекламы. Выглядит очень убедительно. Креа-тивным гениям пора начинать рыдать — послеэтой книжки к ним станут приходить суровыедяди с калькуляторами и задавать неудобныевопросы. Больше того — они еще примерами иаргументами будут сыпать так, что рассказ пронечувствительное влияние рекламы на подсо-знание потребителя уже не пройдет.

В сущности, мало-мальски творческий чело-век после этой книги сумеет так поставить за-дачу рекламному агентству, что на долю рек-ламщиков останется только техническая рабо-та,— да и ту, честно говоря, будет очень не-сложно проконтролировать. Потому что всеосновные критерии оценки в книге есть, дажетиповые предложения агентств приведены —вместе с ловушками, которые в этих предложе-ниях скрываются. И хотя в предисловии Зименкокетливо предупреждает, что, дескать, это некурс по созданию рекламных роликов, на-учиться делать ролики по этой книге можно.Другое дело, что она действительно скорее длятех, кто эти ролики не делает, а заказывает. СФ

ПОСЛЕ ТАКИХ ЗАЯВЛЕНИЙ РЕКЛАМИСТЫ И МАРКЕТОЛОГИ ПО ВСЕМУ МИРУ

ХВАТАЮТСЯ ЗА ГОЛОВУ, А РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЬШИХ КОРПОРАЦИЙ И МАЛЕНЬ-

КИХ ФИРМОЧЕК ПОТИРАЮТ РУКИ И ПОДСЧИТЫВАЮТ ПРИБЫЛЬ. ЗИМЕН МОГ

БЫ ЗАНИМАТЬ ДОЛЖНОСТЬ ШТАТНОГО НИСПРОВЕРГАТЕЛЯ ПРОПИСНЫХ

ИСТИН — ЕСЛИ БЫ, КОНЕЧНО, ЗАХОТЕЛ. СЕЙЧАС ОН ДЕЛАЕТ ЭТО НА ОБЩЕСТ-

ВЕННЫХ НАЧАЛАХ — ТО С ЛЕКЦИЕЙ ВЫСТУПИТ, ТО КНИГУ НАПИШЕТ.

Текст: Дмитрий Морозов

c54

Б А РХ АТ Н А Я Р Е В О Л Ю Ц И Я

В Р Е К Л А М Е

З И М Е Н С . , Б Р О Т Т А .

М . : Э К С М О , 2 0 0 3

ПЕРЕПЛЕТ / ПЕР. С АНГЛ. / 288 С.



[ Р Е Ц Е Н З И Я ]

➔

книги для бизнеса

0604-01Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

Г И Т О М Е Р Д Ж .

С П Б : П И Т Е Р, 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т / П Е Р.

С А Н ГЛ . / 2 5 6 С .

139

УД О В Л Е Т В О Р Е Н И Е П О К У П АТ Е Л Я — Н И Ч Т О , П О К У П АТ Е Л Ь С К А Я Л О Я Л Ь Н О С Т Ь — В С Е

Примеры хорошего сервиса столь редки, что одни пишут о них книги, а другиеэти книги скупают миллионными тиражами, и все ради того, чтобы узнать, каким должно быть обычное, нормальное впечатление покупателя. Применяяна деле предлагаемые стратегии, вы сможете добиться лидирующей позициив своем районе, в своем регионе, на своем рынке, в своей отрасли, и всеза счет лучшего сервиса.Книга предназначена для предпринимателей, менеджеров, работников сер-висных служб — для всех, кто вступает в контакт с покупателями.

c55



[ Б Е С Т С Е Л Л Е Р Ы ]

НАКОНЕЦ, ВЫ МОЖЕТЕ ЗАКАЗАТЬ ДЕЛОВУЮ ЛИТЕРАТУРУ ПО ТЕЛЕФОНАМ (095)771-6181/82, ПО ФАКСУ (095)771-6182 ИЛИ ПО ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЕ [email protected].

В МОСКВЕ«Бизнес-книга» ул. Тверская, 12-2(095)101-3511«Библио-Сфера» ул. Марксистская, 9(095)270-5217«Москва» ул. Тверская, 28(095)229-6483«Библио-Сфера» Рязанский просп., 99(095)371-9418В Астрахани«Библио-Сфера» ул. Володарского, 12(8512)22-4721В Барнауле«Книжный мир» Социалистический просп., 117а(3852)22-8818В Белгороде«Книгомир» ул. Чернышевского, 6(0722)32-1249В Бийске«Книжный двор» ул. Васильева, 38(3854)33-2387Во Владивостоке«Книжный червь» просп. Красного Знамени, 59(4232)49-1182В Воронеже«Библио-Сфера» просп. Революции, 32(0732)72-7345В Екатеринбурге«Книжный мир» ул. 8 марта, 8(3432)71-1887В Иркутске«Книги на Чехова» ул. Чехова, 19(3952)27-5472«Продалитъ» ул. Байкальская, 172(3952)51-3070В Казани«Книгомир» ул. Кремлевская, 21(8432)92-8460

В Кемерове«Книгомир» Октябрьский просп., 53/2(3842)35-0876В Краснодаре«Мир книг» ул. Буденного, 147(8612)55-1814В Красноярске«Книжный причал» ул. Сурикова, 12(3912)27-5389«Книжный причал» ул. Николаева, 15(3912)24-4607«Книжный меридиан» ул. Дубровинского, 52а(3912)27-1429В Мурманске«Глобус» Театральный бульвар, 8(8152)47-3996В Нижнем Новгороде«Деловая книга» ул. Б. Покровская, 60(8312)30-2086«Книжный мир» просп. Ленина, 72(8312)58-0111В Новгороде«Новгородский дом книги»наб. Александра Невского, 26(8162)66-0860В Новосибирске«Деловой мир» ул. Советская, 4а(3832)22-0321«Сибирский дом книги» Красный просп., 153(3832)26-6239«Центр учебной литературы» ул. Станиславского, 2/1(3832)40-3625В Омске«Книжный мир» ул. Масленникова, 2(3812)30-4792«Книжный мир» ул. Ленина, 17/19(3812)24-3254

В Орле«Книгомир» пл. Поликарпова, 10(0862)47-1421В Пензе«Книгомир» ул. Московская, 63(8412)55-1485В Перми«Мир книг» ул. Ленина, 47(3422)12-4644«Книгомир» ул. Сибирская, 25(3422)12-2455В Ростове-на-Дону«Мир книги» Ворошиловский просп., 33(8632)62-5461«Книжный мир» ул. Шеболдаева, 97/2(8632)95-3559«Книгомир» Буденновский просп., 7(8632)62-4078В Рязани«Книгомир» ул. Краснорядская, 25/82(0912)20-5566В Самаре«Мир книги» ул. Куйбышевская, 126а(8462)32-9814«Книгомир» ул. Ново-Садовая, 106(8462)70-3739«Чакона» ул. Чкалова, 100(8462)42-9628В Санкт-Петербурге«Дом деловой книги» Лиговский просп., 99(812)164-5069В Саратове«Книжный мир на Кирова» просп. Кирова, 32(8452)27-9184«Библио-Сфера» ул. Вольская, 81(8452)24-1884

В Сочи«Книгомир» ул. Горького, 54(8622)60-9159В Ставрополе«Книжный мир» ул. Мира, 337(8652)35-4790«Книжный мир» ул. Доваторцев, 21(8652)74-0732В Сургуте«Книгомир» ул. Республики, 74а(3462)24-2371В Томске«Книжный мир» ул. Ленина, 141(3822)51-0716«Книгомир» ул. Ленина, 15(3822)41-8243В Тюмени«Книжная столица» ул. Республики, 58(3452)46-2923«Книгомир» ул. Тульская, 4(3452)31-1160В Улан-Удэ«Книжная планета» ул. Бабушкина, 15(3012)33-0908В Уфе«Книгомир» просп. Октября, 25(3472)24-9365«Библио-Сфера» ул. 50 лет СССР, 12(3472)24-2371В Чебоксарах«Библио-Сфера» просп. Ленина, 38(8352)21-1641В Челябинске«Книжный мир» ул. Кирова, 90(3512)33-1958В Череповце«Библио-Сфера» ул. Верещагина, 45/1(8202)57-2148

С ПОМОЩЬЮ САЙТАWWW.B4B.RU ВЫ СМОЖЕТЕ:

● оформить заказ на любуюкнигу, упомянутую в «Секретефирмы», и он будет передан наисполнение одному из следую-щих магазинов-партнеров:«Альпина» (www.alpbook.ru)«Библион» (www.biblion.ru)«Бизнес-книга» (www.bizbook.ru)«Болеро» (www.bolero.ru)«Олимп-бизнес» (www.olbuss.ru)«Озон» (www.ozon.ru)«Топ-книга» (www.top-kniga.ru)● найти любую другую книгу и узнать цену на нее в такихмагазинах, как:«Бизнес-книга» (www.bizbook.ru)«Колибри» (www.colibri.ru)«Олимп-бизнес» (www.olbuss.ru)«Топ-книга» (www.top-kniga.ru)● прочитать рецензии на деловую литературу или написать свою рецензию,которая может быть опублико-вана в «Секрете фирмы».

ВЫ ТАКЖЕ МОЖЕТЕ ОБРАТИТЬСЯ В ОДИН ИЗ СЛЕДУЮЩИХ МАГАЗИНОВ-ПАРТНЕРОВ И, ПРЕДЪЯВИВ ДАННЫЙ НОМЕР ЖУРНАЛА, ПОЛУЧИТЬ 5-ПРОЦЕНТНУЮ СКИДКУ НА ЛЮБУЮ КНИГУ, УПОМЯНУТУЮ В «СЕКРЕТЕ ФИРМЫ»:

КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА (WWW.B4B.RU): НЕ ТРАТЬТЕ ВРЕМЯ НА ВЫБОР МАГАЗИНА — ПОТРАТЬТЕ ЕГО НА ВЫБОР КНИГИ

iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

тематические страницы

58 СОБЫТИЯ

60 ТЕМА Популяция Рунета

65 ИНТЕРВЬЮ Система на вырост

68 СИТУАЦИИ ERP в розлив

70 BIT-2003

ww

w.i

on

e.ru

«Секрет фирмы» №6 (45) 16 февраля – 22 февраля 2004 г.Тематические страницы «iOne. Информационные технологии» являются составной частью журнала «Секрет фирмы». Свидетельство ПИ №77-17066 от 26 декабря 2003 года. Распространяются только в составе журнала.

Рунет заполнен под завязку>60

58

ТОРГОВЫЕ СЕТИ ОСВАИВАЮТRFID СООБЩА

Три крупнейшие западноев-ропейские торговые сети —британская Tesco, француз-

ская Carrefour и немецкая MetroGroup — сформировали альянс дляпродвижения технологий электрон-ной идентификации товаров. Всеучастники нового альянса уже реа-лизуют пилотные проекты по ис-пользованию электронных кодовEPC (Electronic Product Code) и ра-диометок RFID. Теперь они намере-ны обобщить полученные результа-ты. Основной целью совместнойрабочей группы EPC Retail Users ofEurope, в состав которой вошлатакже корпорация Intel, станет по-пуляризация новых технологий, об-мен опытом и выработка рекомен-даций для европейских предприя-тий розничной торговли.Весьма оптимистичный прогнозразвития рынка RFID выдан в Япо-нии: если в 2003 финансовом годуего объем составит 14,5 млн ра-диометок (годовой прирост —137%), в 2005-м — 28,5 млн, то к2010 году японский рынок RFID, пооценкам экспертов, достигнет 1,2млрд устройств. При этом основной«средой обитания» RFID станутсклады: сейчас 41,4% радиометокиспользуются в производстве,29,7% — в логистике и 6,9% — вторговле, а к 2010 году почти 90%всех радиометок будут задейство-ваны при транспортировке и хра-нении товаров > COMPUTERWEEK-LY, ASIABIZTECH

СНОВИДЕНИЯ ON-DEMAND

Японская компания Takaraизобрела устройство, кото-рое, по ее утверждению, поз-

воляет управлять снами. Машинаиспользует голосовой ряд, свет, му-зыку и запахи для того, чтобы уп-равлять так называемыми снови-дениями с быстрыми движениямиглаз. Желающим заказать сон нуж-но посмотреть на фото того, чтоони хотели бы увидеть, и записатьсопроводительный текст. Послевосьми часов сна спящих осторож-но будят солнечным светом и музы-кой, чтобы они помнили свой сон.«Эксперименты с участием сотруд-ников компании продолжаются.Одни говорят, что тема сна былаверной, а звуковой ряд — нет; дру-

гих разбудил шум. Однако в значи-тельной части случаев все сработа-ло»,— заявил представитель TakaraКендзи Хаттори > BBC NEWS

РАСКРЫТА ТАЙНАЭЛЕКТРОННОЙ ПЕРЕПИСКИКЛИНТОНА

Предыдущий президент СШАБилл Клинтон, который вовремя своего пребывания в

Белом доме активно поддерживалразвитие интернета и электронныхкоммуникаций, сам электроннойпочтой не пользовался. По сообще-нию сотрудников президентскойбиблиотеки, в ее архивах хранитсяболее 40 млн электронных писем,посланных сотрудниками Клинтона,и лишь два е-мэйла, лично отправ-

ленных главой США. Оба они были«тренировочными» и отправлялись,чтобы проверить, сможет ли вер-ховный главнокомандующий США вслучае необходимости нажать нуж-ную кнопку > WASHINGTON PROFILE

В ИНТЕРНЕТ ПРИШЛИ ЮРИСТЫ

Два американца подали в судна компании, занимающиесярегистрацией адресов web-

сайтов и электронной почты, обви-няя их в нарушении патентныхправ. Некие Трой Джавахер иФрэнк Вейер 30 декабря 2003 го-да получили на свою компаниюNizza Group патент, в котором па-тентным бюро США (PTO) они при-знаны авторами «новаторской» схе-мы присвоения интернет-адресов.Суть ее в том, что при регистрациидомена третьего уровня выдаетсяweb-адрес вида www.petrov.fir-ma.com и соответствующий емуe-mail — [email protected]. Именнотак и поступают многие интернет-

провайдеры и регистраторы, нооформлять патент никому до сихпор в голову не приходило. Теперьдвум крупнейшим американскимрегистраторам — Network Solutionsи Register.com — придется отве-чать перед судом штата Калифор-ния. «Изобретатели» требуют воз-мещения убытков, заявляя: «Мывовсе не стремимся остановить ихдеятельность, мы хотим добиться,чтобы они купили лицензию». Пред-приимчивая парочка (г-н Вейер яв-ляется практикующим юристом вобласти авторского права) рассчи-тывает получить еще не один па-тент: заявки в PTO уже поданы иохватывают широкий спектр совре-менных интернет-технологий. «Мыдумаем, что наши патенты будутпредставлять огромный интересдля многих крупнейших игроковрынка»,— заявляют учредителиNizza Group > YAHOO.COM

СПАМ РУБЯТ — ПИСЬМА ЛЕТЯТ

Исследование маркетинговойкомпании Jupiter Researchпоказало, что фильтры и про-

граммы для борьбы со спамомошибочно блокируют и множествонужных получателю электронныхписем. По данным исследователей,примерно 17% таких сообщенийошибочно идентифицируются какспам. Ущерб от этого в 2003 годуоценивается в $230 млн, а черезпять лет увеличится до $419 млн> WASHINGTON PROFILE

ДИССЕРТАЦИИ ВЫСТАВИЛИНА ВСЕОБЩЕЕ ОБОЗРЕНИЕ

Российская государственнаябиблиотека (РГБ) открыла до-ступ к электронному архиву

диссертаций, защищенных в Рос-сии в период с 1944 года. Ранеедоступ к оцифрованным диссерта-циям был открыт только для посе-тителей читальных залов, теперьже все научные работы, переве-денные в электронный формат, до-ступны пользователям интернета.Электронная библиотека содержитоколо 28 тыс. диссертаций, наибо-лее часто запрашиваемых читате-лями. Ее создатели намереваютсяпубликовать до 25 тыс. новых доку-ментов в год: ежегодно в фондыбиблиотеки поступает до 17 тыс.новых кандидатских и 8 тыс. док-торских диссертаций > IONE.RU

МИНСВЯЗИ ПРИЗЫВАЕТСНИЗИТЬ ЦЕНЫ НА ПК

Минсвязи РФ обсуждает сучастниками рынка системумер по снижению на 20% цен

на компьютеры для населения. Пословам начальника управленияМинсвязи по координации ФЦП«Электронная Россия» Олега Бяхо-ва, обсуждается возможность сни-жения розничных цен на ПК доуровня $400, а также возможностьприобретения компьютеров в кре-дит при нулевом начальном взно-се. Минсвязи, в частности, предло-жило поставщикам ПК использо-вать почтовые отделения для орга-

_БИЛЛ КЛИНТОН ПРЕДПОЧИТАЛ «ЖИВОЕ»ОБЩЕНИЕ С ЛЮДЬМИ

_РАДИОЭТИКЕТКИ ПРОНИКАЮТ НА СКЛАДЫ И В МАГАЗИНЫ

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

соб

ыти

я

низации дистрибуторской сети вмасштабах всей страны плюс фи-нансовые льготы в том или иномвиде. «Участники ИТ-рынка вырази-ли заинтересованность в проекте,но проблема в том, что в Россиинет дилерской сети, которая быобеспечила национальное покры-тие»,— сказал господин Бяхов.По данным опроса ВЦИОМ, домаш-ний компьютер сейчас имеют толь-ко 11% россиян. А для эффективно-го использования возможностей«Электронной России», по мнениюОлега Бяхова, показатель «ком-пьютерного проникновения» дол-жен быть не менее 25% > E-RUSSIA

ЭЛЕКТРОННО-ОФИСНЫЙНАДЗИРАТЕЛЬ

Не исключено, что в скоромвремени деятельность офис-ных работников будет посто-

янно контролироваться с помощьюспециальных датчиков и компью-терных программ. На создание та-кой системы нацелен проект амери-канских ученых из национальнойлаборатории Sandia под названиемMentor/Pal (Personal AssistanceLink). Датчики Pal отслеживают час-тоту дыхания и сердцебиения, ана-лизируют высоту голоса, выражениелица и движение головы сотрудни-ков. Эти данные передаются про-грамме Mentor, которая составляеткарту основных жестов пользовате-ля и сравнивает ее с персональнымэталоном данного сотрудника. Ком-пьютер будет сообщать работникамо том, что они слишком много разго-варивают, пьют кофе или же плохоспали ночью. Либо посоветует руко-водителю отстранить от работы со-трудника из-за его недостаточнойработоспособности. Система разра-батывается специально для работ-ников правительственных центровуправления, ответственных за наци-ональную безопасность. Однако ко-ординатор проекта профессор Пи-тер Меркле (Peter Merkle) считает,что она вполне пригодна в любыхситуациях, где требуется коллектив-но принимать решения в сложнойобстановке > CNEWS

ДВАДЦАТЬ ЛЕТ БЕЗ АПГРЕЙДА

Голландская компания PHIDATA получила приз от Intel иHewlett-Packard за то, что у

нее на службе находится старейшийв странах Бенилюкса действующийперсональный компьютер. В кон-курсе на самый древний работаю-щий ПК приняло участие более 70компаний. Выяснилось, что в строюдо сих пор находится множествокомпьютеров, выпущенных еще всередине 1980-х. Однако «самым-самым» оказался компьютер IBM5160 с процессором Intel 8088, ко-торый работает на PHI DATA с 1983года. До настоящего момента ма-шина использовалась для тестиро-вания матричных принтеров. Те-перь ПК-ветеран сможет отпра-виться на покой — в качестве при-за PHI DATA получила четыре но-веньких компьютера HP с процес-сорами Pentium 4 > «МЕМБРАНА»

59со

бы

тия

_ЛЕГЕНДАРНАЯ«ЭКСТИШКА» ЕЩЕ В СТРОЮ

Не знаю, осознал уже кто-то или нет, но в прошлом году в Россиипоявилось несколько новых довольно крупных программистскихкомпаний. Я имею в виду большие порталы Рунета. Можно по-раз-ному определять то, чем занимаются «Яндекс», Mail.ru или «Рамб-лер», но, по сути, это три софтверные компании — просто с не-сколько необычной моделью бизнеса. Могу даже сказать больше.Пожалуй, это наши самые успешные программистские компании.Аудитория «Яндекса» перевалила за 11 млн в месяц. Такого же по-рядка цифры у Mail.ru и «Рамблера». Где еще, скажите, можнонайти российский софт с таким количеством регулярных пользо-вателей (вирусы не в счет)?Как же работают новые софтверные дома? Пишется приложение,обслуживающее запросы очень большого числа пользователей.Иногда с точки зрения технологии оно весьма простенькое, чаще —совсем непростое, за которым стоят человеко-годы экспериментов,разработки и маркетинга. А миллионы посетителей даже не осозна-ют, что являются пользователями программ — ведь программуобычно покупают в коробке, а тут все бесплатно. Но бесплатностьсофта для пользователя вовсе не означает, что он бездоходен длякомпании-производителя. Просто порталы научились получатьденьги из другого источника: это либо медийная реклама (баннеры)от традиционных рекламодателей, либо поисковая реклама (объяв-ления в результатах выдачи поисковых машин), которая вообщепозволяет конвертировать трафик в деньги почти напрямую.

Нам приятно, что плодами нашего труда ежедневного пользуютсямиллионы граждан. По сути, мы оказываем массовые бытовые ус-луги населению. Мы востребованы. Но — нас мало. Новым софт-верным компаниям катастрофически стало не хватать хорошихпрограммистов. Население Рунета прибывает, спрос на хорошиепродукты растет, рекламодатели активно раскупают аудиторию.А писать программы некому. В «Яндексе» сейчас полторы сотничеловек, треть из которых — разработчики. Но этого недостаточ-но, чтобы развивать два десятка продуктов. Куда же делись про-граммисты, которых, как считалось, у нас пруд пруди? Почему такмало хороших анкет заполняется на рекрутинговой странице «Ян-декса»? Где монстры программирования? Все уехали? Вузы сталиих меньше выпускать? А может, они заняты офшорным програм-мированием и скучно кодируют чужие базы данных?Для тех, кто еще остался «в лавке», у интернет-компаний есть до-брая весть. Зарплаты программистам в интернете сегодня платятвысокие ($1300–3000), интересные задачи гарантированы. Такчто «в хорошую компанию на творческую работу требуются...».

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

«Нам катастрофически стало не хватать хороших разработчиков софта. Куда же делись программисты, которых, как считалось, у нас пруд пруди? Все уехали? А может, заняты офшорным программированием и скучно кодируют чужие базы данных?»

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

АркадийВоложгенеральныйдиректор «Яндекс»,лауреат «iTop-100российской ИТ-индустрии»

60те

ма Популяция Рунета

От количественных и качест-венных характеристик на-циональной аудитории ин-тернета зависит многое —уровень развития в стране

электронной коммерции, степень реа-лизации идей электронного государст-ва, развитие и востребованность дру-гих сервисов на основе интернета.Готовность национальной экономи-ки и общества к использованиюпреимуществ цифровой эры опре-деляется тем, как много людейпользуются в стране интернетоми насколько активно они это де-лают. Чтобы технология прино-сила пользу, люди должныиметь к ней доступ.

Что касается готовностиРоссии, то в списке стран, со-ставленном World EconomicForum и INSEAD на основе индексаNRI (он как раз характеризует сте-пень готовности национальной эко-номики к использованию электрон-ной среды), она пока занимает 69строчку из 82 — между Болгарией иУкраиной.

БЫСТРЕЕ, ЧЕМ ГОД НАЗАД

Наши индексы показыва-ют, что рост активной(недельной) аудито-рии Рунета в 2003

году составил 42%, общийтрафик вырос на 61%. Раз-мер активной аудиторииможно оценить в 6–6,5млн человек. Сразу ого-воримся, что в качествебазы для расчета ин-дексов используютсяпо 20 наиболее посе-щаемых ресурсов вкаждой из пяти от-раслей интернет-рынка. Посколькусайты-лидеры растутопережающими темпа-ми, общий рост Рунета вы-глядит несколько скромнее.Так, суточная аудитория Ру-нета, регулярно рассчитыва-емая системой SpyLOG, за2003 год выросла на 32%. Приэтом российская часть ауди-тории (российские сайты по-сещают не только россияне)росла несколько быстрее —за год она увеличилась на41%. Соответственно, доляроссиян в аудитории Рунетавыросла с 60% до 64% (см.

табл. 1). Но даже если ориентироватьсятолько на ресурсы-лидеры, трехлетняяистория индексов iOne-SpyLOG позво-ляет сделать вывод: в 2003 году Рунетрос быстрее, чем в 2002-м, но медлен-нее, чем в 2001 году. Результат оказалсявыше наиболее консервативных про-гнозов, но и об удвоении аудитории (вначале прошлого года и в таких прогно-зах недостатка не было) говорить неприходится.

Ключевые, «системообразующие»ресурсы, содержащие такие базовыеинтернет-сервисы, как поисковые ма-шины, каталоги, почтовые службы, по-прежнему занимают наибольшую долюв отраслевой структуре Рунета как поаудитории, так и по привлекаемомутрафику (см. диаграммы). Но постепен-но происходит отраслевая диверсифи-кация: в 2003 году другим секторам ин-тернет-рынка удалось немного увели-чить свой «вес» за счет сектора базо-вых интернет-сервисов. Отметим до-вольно значительный (в относительномвыражении) прирост пока еще самогомаленького сектора — электроннойкоммерции, который, однако, демонст-рирует весьма впечатляющие темпыразвития.

СТАВКА НА КОММЕРЦИЮ

Отраслевая природа индексовпозволяет судить о текущемсостоянии и перспективах то-

го или иного вида интернет-бизне-са, а также об эффективности за-ложенной в нем бизнес-модели.Лидером по темпам роста сталсектор электронной коммерции,который включает в себя онлай-новые магазины, платежные сис-темы, обеспечивающие расчетычерез интернет, торговые пло-щадки. За год регулярная ауди-тория этого сектора увеличиласьпочти вдвое (в 2002 году рост со-ставил 40% — см. графики срав-нительной динамики секторовинтернет-рынка), а трафик — вдва с лишним раза. Правда, ос-новной прирост, как и в предыду-щие годы, пришелся на послед-ний квартал года. Но в целом про-стая и надежная бизнес-модель —товар за деньги или комиссионныеот сделок — позволяет выживатьдаже маленьким коммерческимсайтам с посещаемостью несколькосотен человек в неделю. Именносектор электронной коммерции

больше других выигрывает от ростааудитории Рунета.iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

16

ФЕ

ВР

АЛ

Я–

22

ФЕ

ВР

АЛ

Я2

00

4

В минувшем году российский сектор интернета продемонстрировал не-плохие темпы роста. Об этом свидетельствуют отраслевые интернет-ин-дексы, запущенные три года назад проектом iOne совместно с системойинтернет-статистики SpyLOG. Но внутренних резервов для дальнейшегороста аудитории Рунета остается все меньше. Интернет в России врядли ожидает повторение того успеха, который выпал на долю сотовойсвязи > Игорь Пичугин, iOne, Федор Вирин, SpyLOG

61те

ма

Мощный осенний подъем позволил секторутематических информационных ресурсов пока-зать итоговый прирост аудитории в 50% (в 2002году рост сектора составил 25%). И весьма при-лично вырос трафик на тематических сайтах (на70%). Это важно, поскольку бизнес-модель такихресурсов ориентирована на привлечение рекла-мы — продавать контент пока никто не рискует.«Паровозом» для тематического сектора, снаб-жающего потребителей полезной информацией,служит электронная торговля.

Буквально возродился из пепла сектор раз-влечений. По итогам 2002 года его аудитория со-кратилась на 15%, и развлекательные порталы,казалось, можно было записывать в разряд эко-номически бесперспективных. Но в минувшемгоду рост в секторе составил 65%, заметно увели-чился и трафик развлекательных ресурсов. Такчто списывать их со счетов еще рано. Некоторыеиз них, например, сайты с архивами музыки вформате MP3, смогли найти хорошо работаю-щую бизнес-модель, превратившись в нечтосреднее между электронным магазином и ком-мерческим интернет-сервисом.

Стабильно развивался сектор базовых интер-нет-сервисов — рост аудитории на 39% (45% в2002 и 2001 году). Возможно, что прирост был не-сколько выше, поскольку крупнейшие ресурсыне только этого сектора, но и всего Рунета — «Ян-декс», Rambler и Mail.ru — сейчас не имеют «про-писки» в системе SpyLOG.

И аутсайдером в 2003 году оказался секторинтернет-СМИ. Мартовский подъем аудиторииновостных сайтов, вызванный началом амери-канского вторжения в Ирак, к лету «рассосался»,и общий рост аудитории сектора за год составилвсего 20%. Даже декабрьские выборы нового со-става Госдумы не оказали заметного воздействияна размер аудитории онлайновых СМИ.

РЕЗЕРВЫ РОСТА

Дальнейший рост аудитории Рунета уже взначительной степени сдерживается темпа-ми расширения компьютерного парка в

стране и общим уровнем компьютерной грамот-ности населения. Остались еще какие-то внут-ренние резервы роста за счет регионов. Так, долямосквичей в российской интернет-аудитории загод снизилась с 44% до 41% (см. таблицу 2) за счетувеличения доли жителей других российских го-родов. В целом в регионах интернет-аудиторияросла почти в полтора раза быстрее, чем в Моск-ве. Однако региональное проникновение интер-нета идет все же медленнее, чем ожидалось. По-видимому, дело не только во временном отстава-нии регионов от столицы, но и в меньшем их по-тенциале по интернетизации.

Можно ожидать, что ежегодно аудитория Ру-нета будет пополняться 2–3 млн новых пользо-вателей. При условии, что государство будет под-держивать и стимулировать этот процесс. Толькотак Россия сможет войти в ряды информационноразвитых государств и повысить степень своейготовности получить выигрыш от революции всфере ИТ <

ГЕОГРАФИЯ РУНЕТА: ГОРОДА

ГОРОД ДОЛЯ В СРЕДНЕСУТОЧНОЙ АУДИТОРИИ (НА ДЕКАБРЬ 2003)

Москва 41,2%

Санкт-Петербург 11,7%

Екатеринбург 2,6%

Новосибирск 2,5%

Ростов-на-Дону 1,8%

Краснодар 1,8%

Нижний Новгород 1,7%

Владивосток 1,4%

Самара 1,2%

Воронеж 1,2%

Челябинск 1,2%

Иркутск 1,2%

Казань 1,1%

Уфа 1,1%

Пермь 1,0%

Томск 0,9%

Омск 0,8%

Волгоград 0,8%

Ярославль 0,8%

Сургут 0,7%

Другие 23,4%

Источник: SpyLOG

ГЕОГРАФИЯ РУНЕТА: СТРАНЫ

СТРАНА ДОЛЯ В СРЕДНЕСУТОЧНОЙ АУДИТОРИИ (НА ДЕКАБРЬ 2003)

Россия 64,4%

США 7,3%

Украина 6,7%

Германия 2,6%

Беларусь 2,0%

Израиль 1,7%

Эстония 1,5%

Казахстан 1,3%

Латвия 1,3%

Литва 1,2%

Канада 1,1%

Великобритания 0,8%

Молдова 0,6%

Франция 0,5%

Другие страны 7,0%

Источник: SpyLOG

ЯДРО АУДИТОРИИ

декабрь 2002 декабрь 2003

54,5%

11,7%

20,1%

8,6%

5,1%

49,3%

13,3%

21,3%

9,4%

6,7%

ИНТЕРНЕТ-СЕРВИСЫ

РАЗВЛЕЧЕНИЯ

ИНТЕРНЕТ-СМИ

ТЕМАТИЧЕСКИЕРЕСУРСЫ

ЭЛЕКТРОННАЯКОММЕРЦИЯ

О ЧЕМ ГОВОРЯТ ИНДЕКСЫ

Отраслевые интернет-индексы — совместный проект «iOne:информационные технологии» и системы интернет-статис-тики SpyLOG — отражают пользовательскую активностьв пяти отраслях российского интернет-рынка. Показателя-ми активности являются ядро аудитории и интернет-тра-фик. В качестве базы для индексирования интернет-отрас-лей используются по 20 ресурсов с наибольшей регулярнойаудиторией (ядром). Ядро аудитории — это количествопользователей, которые в среднем не реже раза в неделюв течение последних двух месяцев посещали хотя бы одиниз ресурсов выборки. Трафик — суммарное время, проводи-мое пользователями в сети. Индексы запущены 15 января2001 года. Значения ядра аудитории и трафика на эту датуприняты за 100 пунктов.

ТРАФИК

декабрь 2002 декабрь 2003

44,1%

24,0%

20,2%

7,0%

4,7%

39,2%

27,0%

21,0%

7,7%

5,1%

ИНТЕРНЕТ-СЕРВИСЫ

РАЗВЛЕЧЕНИЯ

ИНТЕРНЕТ-СМИ

ТЕМАТИЧЕСКИЕРЕСУРСЫ

ЭЛЕКТРОННАЯКОММЕРЦИЯ

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

По данным иссле-дования Фондаобщественногомнения, аудито-рия русского ин-тернета вырослаза год почтив полтора раза.А месячная ауди-тория «Яндекса»выросла ещебольше — на 65%(в сравнениис январем 2003года), с 7 млндо 11,5 млн чело-век. В интернетприходит большемолодежи — лю-дей до 24 лет. Ин-тернетизацияМосквы увеличи-лась с 27% до35%. А тормозятрост Рунета ста-рые проблемы —трудности с «по-следней милей»,высокая ценаперсональныхкомпьютерови интернет-досту-па. Но интернетуже перешел в но-вое потребитель-ское качество —он перестал бытьроскошью, а вос-принимается какобычное средствосвязи, как «все-мирная справоч-ная» и рабочийинструмент. По-этому количествопользователей,по моим ожидани-ям, будет увеличи-ваться примернов том же темпе.

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

62те

ма

ВАМ НРАВИТСЯ, КАК РАСТЕТ РУНЕТ?

Анна Артамонова,вице-президент и директор по маркетингуи PR холдинга Mail.ru:

— По нашим внутренним оценкам, рост аудиторииРунета в 2003 году составил 35–40%. Крупнейшиепорталы росли в среднем даже быстрее, чем сайтывторого эшелона (крупные СМИ и тематические ре-сурсы). Так, месячная посещаемость портала Mail.ruза год выросла на 68%. В соотношении Москвы ирегионов значительного сдвига не произошло: при-мерно 35% аудитории — это Москва, около 10% —Санкт-Петербург. Есть ощущение, что аудитория Ру-нета становится все более «размытой» — различ-ные слои населения и возрастные группы. С каж-дым годом она становится менее «продвинутой»и более массовой. Однако стоит отметить, что уро-вень доходов и образования среди пользователейинтернета по-прежнему остается гораздо более вы-соким, чем в среднем по стране. И так, скорее все-го, будет всегда.

Олег Бяхов,начальник управления по координации ФЦП«Электронная Россия» Минсвязи РФ:

— Рост числа интернет-пользователей в Россиизначительно превысил прогнозы аналитиков. В на-стоящее время сложилась ситуация, когда их коли-чество почти сравнялось с числом домашних ком-пьютеров. Поэтому самое важное сегодня — обес-печить дальнейшее увеличение их количества.Гражданам нужно доказать, что компьютер — вещьнужная, и что использование интернета повысит ка-чество их жизни и даст новые возможности для ра-боты и профессионального развития. А увеличениепарка домашних ПК создаст новую базу для ростааудитории интернета.

Владимир Долгов,генеральный директор компании «Интернет Решения»(торговая марка «Озон»):

— Конечно, нравится. Нравится и то, что все боль-ше людей переходят от использования интернетакак поставщика бесплатной информации и развле-чений к использованию его в качестве инструмен-та, например, для покупок. Конечно, наиболее ак-тивный рост происходит в столице, но растут и дру-гие российские города. Мы видим это по Петербур-гу, Нижнему Новгороду, Владивостоку. В 2003 годуактивно проявились и «сырьевые» города — Ниж-невартовск, Нефтеюганск, Норильск, Ханты-Ман-сийск. Замеры аудитории Рунета мы специальноне проводим, зато мы ведем статистику как обра-щений на сайт (количество обращений на ozon.ruв сравнении с январем прошлого года увеличи-лось в десять раз), так и по продажам (в 2003 годурост продаж составил 62% и достиг отметки в $6,2млн). Существенно поменялся ассортимент: теперьтопы наших продаж практически идентичны топамкрупнейших московских магазинов. А раньше(два года назад) преобладали компьютерная лите-ратура и «фэнтэзи». В Москве также уверенно рас-тет количество заказов, которые клиенты делаютвечером, вернувшись с работы, уже с домашнихкомпьютеров.

Алексей Басов,исполнительный директор компании «Бегун»:

— На мой взгляд, да и судя по вполне объектив-ным источникам, рост Рунета в 2003 году был вы-ше, чем в предыдущем. Он составил порядка 30%.По всей видимости, такая высокая динамика свя-зана с интенсивным развитием и жесткой конку-ренцией провайдеров доступа, а также с широкойпопуляризацией интернета как бизнес-инструмен-та и источника информации. Немаловажную рольсыграл и рост благосостояния граждан, а такжеувеличение числа персональных компьютеров.iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

16

ФЕ

ВР

АЛ

Я–

22

ФЕ

ВР

АЛ

Я2

00

4

100

180

260

340

420

500

100

200

300

400

500

600

100

160

220

280

340

400

0

100

200

300

400

500

100

132

164

196

228

260

ИНТЕРНЕТ-СЕРВИСЫ, пункты

ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ, пункты

янв'

03

фев

'03

мар

т'03

апр'

03

май

'03

июнь

'03

июль

'03

авг'

03

сент

'03

окт'

03

нояб

'03

дек'

03

янв'

04

янв'

03

фев

'03

мар

т'03

апр'

03

май

'03

июнь

'03

июль

'03

авг'

03

сент

'03

окт'

03

нояб

'03

дек'

03

янв'

04

янв'

03

фев

'03

мар

т'03

апр'

03

май

'03

июнь

'03

июль

'03

авг'

03

сент

'03

окт'

03

нояб

'03

дек'

03

янв'

04

янв'

03

фев

'03

мар

т'03

апр'

03

май

'03

июнь

'03

июль

'03

авг'

03

сент

'03

окт'

03

нояб

'03

дек'

03

янв'

04

янв'

03

фев

'03

мар

т'03

апр'

03

май

'03

июнь

'03

июль

'03

авг'

03

сент

'03

окт'

03

нояб

'03

дек'

03

янв'

04

ТЕМАТИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ, пункты

ИНТЕРНЕТ-СМИ, пункты

РАЗВЛЕЧЕНИЯ, пункты

ИНТЕРНЕТ-ИНДЕКСЫ В 2003 ГОДУ

Ядро аудитории





Трафик

Трафик

Трафик

Трафик

Трафик

63те

ма

Сегодня около 10 млн человек пользуются интер-нетом хотя бы раз в месяц. При этом регулярнаянедельная аудитория российских сайтов составля-ет около половины этого числа. Состав аудиторииинтернета все больше начинает отображать струк-туру российского общества. Аудитория становитсяменее образованной, менее обеспеченной, старе-ет, увеличивается доля женщин. Однако процессэтот постепенный, и сделать интернет «зеркалом»российского общества он шансов не имеет. Моск-ва интернетом практически охвачена, поэтомудальнейший рост столичной аудитории замедлится.В ближайшие годы основной прирост интернет-ау-дитории будут обеспечивать крупные региональ-ные центры.

Леонид Делицын,исследователь Rambler:

— Месячная аудитория Рунета, по даннымRambler’s Top 100, в конце 2003 года составила9,5 млн россиян. Это означает рост в 36% по срав-нению с концом 2002 года. Суточная аудиторияпревысила 3,5 млн человек, из которых 2 млн —россияне. Трафик Рунета — около 110 млн «хитов»(просмотров страниц) в сутки. По сравнению с пре-дыдущим годом — рост на 70%. Отмечу, что в ин-тернете стало больше малого бизнеса. В Москвепроникновение интернета уже находится на уровнеевропейских стран и существенно опережает про-никновение в регионах, но их доля постепенно уве-личивается. Вообще, развитие Рунета достаточнотипично для стран со схожей численностью и срав-нимым уровнем жизни населения. Мотивы общие:объективные выгоды от интеграции в мировую ин-формационную систему, против которых работаетбедность. Среди сдерживающих факторов для Рос-сии можно отметить относительно высокую посравнению с западными странами стоимость досту-па в интернет при относительно низком уровне за-работков, а также психологическую неготовностьнаселения к использованию интернета. Способст-вующие факторы: высокий образовательный уро-вень, стабилизация экономической и политическойситуации и рост благосостояния населения, суро-вый климат.

Саид Алимбеков,генеральный директор «МТУ-Информ»:

— «МТУ-Информ» специализируется на корпоратив-ном сегменте рынка интернет-услуг (доступ по выде-ленным каналам), поэтому в первую очередь мыанализируем изменения этой части аудитории Руне-та. Чётко прослеживается тенденция увеличенияскорости доступа. Если в 2001–2002 подключениеофисов со скоростью 64–256 Кбит/с вполне обес-печивало потребности компаний, то сейчас всё бо-лее востребованным становится доступ со скоро-стью 2 Мбит/с и более. Стабильно растет число ком-паний, для которых наличие постоянного доступа винтернет является обязательным условием деловойактивности. Более 40% интернет-трафика сегодняобеспечивают пользователи, выходящие в сеть с ра-бочих мест. Что касается рынка частных пользовате-лей, то темпы роста, по-видимому, сильно менятьсяне будут. Скорее, произойдут определённые струк-турные перераспределения: переход части клиентовdial-up на другие технологии доступа (HPNA, ADSL).Активно пошли в рост домовые сети: в Москве коли-чество пользователей таких сетей уже превысило80 тыс. человек. Российский рынок интернет-услугостаётся привлекательным во многом за счет до-вольно высокого уровня ARPU (порядка $20). Опера-торы связи уже готовы предлагать пользователямтакие новые услуги, как ТВ и видео-по-запросу, кон-тент-по-запросу.

Борис Овчинников,консультант J’son & Partners:

— Единства в оценках аудитории Рунета нет. Одна-ко рискну утверждать, что хотя бы раз в месяц ин-iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

16

ФЕ

ВР

АЛ

Я–

22

ФЕ

ВР

АЛ

Я2

00

4ИНТЕРНЕТ-СЕРВИСЫ, пункты

янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ДИНАМИКА РЕГУЛЯРНОЙ АУДИТОРИИ

2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь

90

104

118

132

146

160

80

112

144

176

208

240

60

83

106

129

152

175

90

106

122

138

154

170

80

107

134

161

188

215

64iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

16

ФЕ

ВР

АЛ

Я–

22

ФЕ

ВР

АЛ

Я2

00

4те

ма

тернетом пользуются более 10 млн человек. Актив-ная же аудитория, выходящая в сеть хотя бы раз внеделю — это как минимум 5 млн человек: по на-шим оценкам, почти 2 млн — в Москве и области,еще 0,5 млн — в Петербурге и примерно 3 млн врегионах. Дальнейший рост числа активных пользо-вателей, видимо, будет держаться на уровне 1,5млн в год (общий размер аудитории будет расти бы-стрее). При сохранении благоприятной экономичес-кой конъюнктуры и интенсификации программы«Электронная Россия» можно рассчитывать на еже-годное прибавление 2 млн активных пользовате-лей. Но это максимум. Компьютеры остаются слиш-ком дорогими для основной массы населения, такчто рассчитывать на повторение российского успе-ха сотовой связи применительно к интернету неприходится. Вообще, не думаю, что в оценке разви-тия интернета надо уделять такое уж большое вни-мание уровню проникновения. Все разговоры о не-коем пороге в 10%, 15% или 25%, по достижениикоторого произойдет качественный скачок,— не бо-лее чем условная модель. Гораздо важнее, откудаполучают информацию и где общаются те, кто при-нимает решения и потребляет намного большесреднестатистического россиянина. Подавляющеебольшинство влиятельных и обеспеченных уже дав-но подключилось к сети.

Михаил Амарян, генеральный директор «МТУ-Интел»:

— Ключевые игроки интернет-рынка и их доли оста-вались стабильными в течение всего года. Несколь-ко активнее, чем прогнозировали аналитики, разви-вались домашние сети. Качество услуг от этого луч-ше не стало, зато снизились цены. Дальнейшее сни-жение цен будет связано с действиями лидероврынка. Возможно, некоторые небольшие провайде-ры при этом окажутся за гранью рентабельности ибудут искать новые ниши. Нынешний год, во всякомслучае для Москвы, станет годом существенногоприроста числа частных пользователей широкопо-лосного доступа. Спрос на информационно насы-щенный контент уже возрос. В контентном направ-лении даже появились свои «пираты», попытавшиесязахватить известные торговые марки и сделатьна этом бизнес. Но эти попытки не удались.

Алексей Мисюренко, технический директор компании «Караван»:

— Рост Рунета в прошлом году во многом обязанулучшению общего благосостояния населения. Кро-ме того, развитию интернета сильно способствуеткорпоративный сектор. Интернет в офисе стал необ-ходимым рабочим инструментом в любом сектореэкономики. Это уже не только источник и средстворазмещения информации и ведения бизнеса, на ос-нове интернета развиваются и внедряются новыетехнологии и услуги, как, например, виртуальные ча-стные сети (VPN) или «продвинутые» телефонныесервисы. Важно также отметить и постоянный ростчисла интернет-ресурсов. Так, за последний год ко-личество размещаемых у нас сайтов увеличилосьпримерно на 30%.

Церен Церенов, начальник департамента корпоративного управленияи новой экономики Минэкономразвития РФ:

— Да, есть данные, что темпы роста Рунета увеличи-ваются ежеквартально на один процентный пункт.И ряд государственных программ прямо или косвен-но стимулирует этот процесс. В частности, в рамкахФЦП «Электронная Россия» в прошлом году была за-пущена серия пилотных проектов по «электронномуправительству», в том числе по созданию интернет-порталов органов государственной власти, системыэлектронных государственных закупок, объедине-нию государственных информационных ресурсов. Го-сорганы получают свое представительство в интер-нете, а граждане — свободный доступ к информа-ции о работе госаппарата и его отдельных ведомств.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ДИНАМИКА ТРАФИКА

ИНТЕРНЕТ-СЕРВИСЫ, пункты

янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь

2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002

2003

2002


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь


янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь

90

112

134

156

178

200

80

116

152

188

224

260

60

88

116

144

172

200

90

114

138

162

186

210

80

114

148

182

216

250

Владимир, как финан-совому директору вамположено стремитьсяк сокращению ИТ-бю-джета банка. Междутем, «Менатеп СПб»покупает дорогостоя-щую ИТ-систему — вминувшем году это бы-ла самая крупная сдел-ка на рынке систембанковской автомати-зации. Как вам удаетсясочетать антагонисти-ческие точки зренияCFO и CIO на затратына ИТ?

Не могу сказать, что я един вдвух лицах, но действительнокурирую вопросы информаци-онных технологий в совете ди-

ректоров банка и понимаю, начто эти деньги тратятся. Нет, яне занимаюсь техническими во-просами, для этого у нас есть ру-ководитель группы ИТ. В боль-шей степени я выступаю какодин из заказчиков ИТ-систем ипосредником между бизнесом иИТ. Моя «двойственная приро-да» сложилась еще тогда, когда япришел работать финансовымдиректором в банк «Траст». Мнебыли поставлены определенныезадачи, и я понял, что без ин-формационных технологий сними справиться невозможно.Мои функции реплицировалисьи на «Менатеп СПб», когда я во-шел в совет директоров этогобанка. Поэтому нам удалось ре-шить проблему с покупкой сис-темы достаточно быстро.

Разногласия между ИТ- и биз-нес-подразделениями возника-ют во многих организациях. Иэто довольно существеннаяпроблема. Но дискуссии, какправило, начинаются в тот мо-мент, когда бизнес-структурыперестают понимать, зачем имнужны информационные тех-нологии, когда ИТ теряют связьс бизнесом, поскольку внедря-лись из соображений моды илипрестижа. У нас такой пробле-мы пока нет: руководство пони-мает необходимость ИТ, и мыприлагаем максимум усилий,чтобы департамент ИТ четкопредставлял свою роль в бизне-се банка, а бизнес-подразделе-ния, в свою очередь, относи-лись к ИТ, как к необходимомудля работы инструменту. Разу-меется, это не значит, что мыдолжны тратить все доступныеденьги на ИТ, но и нет подходапо принципу «дайте нам что-ни-будь попроще и подешевле».

Как у вас формируетсяИТ-бюджет? Какойпроцент от общей сме-ты расходов банка со-ставляют затраты наИТ?

Сейчас не самый подходящиймомент говорить о системе пла-нирования — в банке идет рест-руктуризация. Но могу сказать,что у нас никогда не было фор-мальных критериев — тратить,скажем, не менее 10% от сметырасходов, но не более 50%. За-траты на ИТ порождаютсяпрежде всего требованиямибизнес-стратегии. Есть пред-ставление о том, кем мы хотимстать на рынке, чего добиться, ипонимание, какие инструмен-ты, в том числе информацион-ные технологии, для этого необ-ходимы. Потом смотрим, какиена рынке представлены ИТ-ре-шения, сколько они стоят. Под-считываем, сможем ли отрабо-тать эти инвестиции. Когда кар-тинка становится полностьюясной, принимается решение,можем мы себе это позволитьили нет. Именно таким образомопределяется доля затрат на ИТв общей смете расходов.

По каким критериямвы оцениваете эффек-тивность инвестицийв ИТ?

Для нас этот вопрос, с однойстороны, наверное, проще, чем

65и

нте

рвь

ю

«Вложенный в ИТ-систему миллион позволит мне обслуживать на порядок больше клиентов, а это уже эффективно и с финансовой точки зрения»

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

Система на выростУ Владимира Воронина в банке «Менатеп СПб» уникальная позиция — буду-чи финансовым директором банка он также курирует в совете директороввопросы ИТ. Это он дал добро на недавнюю покупку банком автоматизиро-ванной банковской системы Temenos за $13 млн. О том, почему был сде-лан такой выбор, он рассказал корреспонденту iOne Марине Семеновой.

66iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

16

ФЕ

ВР

АЛ

Я–

22

ФЕ

ВР

АЛ

Я2

00

4и

нте

рвь

юроссийские разработчики немогут прыгнуть выше головы.Не из-за отсутствия у них уме-ния, старания или чего-то еще— просто так исторически сло-жилось. Дело в том, что бан-ковские системы, как, впро-чем, и любые другие информа-ционные системы, формируютв большей степени те, кто дела-ет бизнес, а программистыпросто за ними записывают.Мы работали с российскимиразработчиками, они классныепрограммисты. Если поставитьперед ними задачу, они замеча-тельно с ней справляются.Проблема в том, что у нас неко-му ставить задачи. Когда мывели переговоры с Temenos,мы говорили, что покупаем нестолько программное обеспе-чение, сколько бизнес-практи-ку, заложенную в нем. Любойпоставщик ПО признает, чторазвивается за счет своих кли-ентов. Кто-то придумал нечтоновое, для них написали софт,адаптировали, и система сталалучше для всех. Клиентская ба-за западных вендоров позволя-ет им собрать больше знаний,чем клиентура российских раз-работчиков. Беда наших в том,что им не хватает квалифици-рованных заказчиков.

Внедрение Temenosуже началось? В какиесроки вы планируетереализовать проект?

Сейчас завершаются пуско-на-ладочные работы в банке«Траст», который входит в однус «Менатепом» финансовуюгруппу. Поэтому я надеюсь, чтовнедрение в «Менатепе» прой-дет быстро. Думаю, оно займетминимум год. Внедрение будетидти поэтапно: сначала настро-им центральный офис и одинфилиал. При наличии работаю-щей связки «центральныйофис-филиал» тиражированиена другие филиалы проблемыне составляет — останется по-ставить софт и составить гра-фик обучения персонала.

Кто будет заниматьсявнедрением?

Проектная группа сформирова-на из сотрудников банка и спе-циалистов Temenos. Мы такжерассматриваем вопрос о при-влечении внешней компании.Число специалистов Temenos,которых они могут выделить нанаш проект, ограниченно. Арасширять свой ИТ-штат мы нехотим, поскольку после оконча-ния проекта его пришлось бысокращать. Когда консультантыуйдут, конечно, у нас останутсяспециалисты, которые знаютсистему изнутри, но это не зна-чит, что у меня должна быть це-лая армия людей, которым по-том будет нечего делать.

А где вы найдете спе-циалистов с эксперти-зой по Temenos?

эффективности: вложенный вИТ-систему миллион позволитмне обслуживать на порядокбольше клиентов, а это уже эф-фективно и с финансовой точ-ки зрения.

Вернемся к вашейсделке с Temenos. Не-ужели в России не на-шлось достойного по-ставщика? Ведь осо-бенность российскогорынка банковских сис-тем как раз в том, чтодоля импортных реше-ний на нем крайне не-велика.

Рынок банковских решений унас тоже своеобразный, мытолько что с этим столкнулись.Кажется, что выбор огромный,но когда пытаешься купить что-то нужное, оно не находится.Для России это вообще доволь-но типичная ситуация. Мы рас-сматривали решения и запад-ных, и российских вендоров. УOracle нет операционной систе-мы для банков (предназначен-ной для поддержки банковскихопераций). У SAP есть, и они ак-тивно продвигают свое банков-ское решение в России. Мы по-смотрели его, и, честно говоря,оно нам не подошло, так же, каки решение компании Misys. Назападном рынке много разныхбанковских систем, но далеконе все они представлены в Рос-сии. Я не говорю о локализа-ции, у западных поставщиковдаже офиса здесь нет. Покупатьтакую систему — значит полу-чать поддержку, скажем, изЛондона — это дополнительныерасходы, длительное ожиданиеответа и т. п.С российскими разработчика-ми проблема другая. Да, онирядом, они прекрасно нас по-нимают, но, к сожалению дляних и для нас, они не имелиопыта работы с крупными бан-ками. Они ориентированы напотребности российских бан-ков, которые до сих пор былиневелики. Конечно, мы можемэволюционировать вместе сроссийскими разработчиками.Собственно, именно так все ипроисходило на Западе, и сей-час западные банки и разра-ботчики существенно нас опе-режают. Возможно, мы их ког-да-нибудь догоним. Но сейчас

для других организаций, а сдругой — сложнее. Сейчас мыпредпринимаем действия, кото-рые жизненно важны для биз-неса банка. В такой ситуации невстает вопрос, сколько я допол-нительно заработаю, если вло-жу еще один доллар в ИТ. Здесьвопрос, смогу ли я вести бизнестак, как считаю нужным, еслисэкономлю на ИТ. Поэтомукритерий простой — автомати-зация жизненно необходима,чтобы иметь возможность де-лать свой бизнес надлежащимобразом.На мой взгляд, российская бан-ковская система находится ещев зачаточном состоянии. По-требность в высококачествен-ных банковских услугах естьвезде. У нас, у банкиров, всениши фактически свободны, иработы — непочатый край. По-этому модели оценки эффек-тивности вложений, которыеиспользуют западные банки,нам не совсем подходят. Мыпросто находимся на разныхстадиях развития рынка. У них— конкуренция на насыщен-ном рынке, и инвестиции в ИТ— это возможность найти ка-кую-то новую нишу. Яркийпример — интернет-банкинг.Нашли новую нишу и броси-лись быстренько ее разрабаты-вать, чтобы отхватить кусок по-лучше. У нас же, несмотря наразговоры про конкуренцию,рынок фактически пустой.Возьмите объективные цифры,характеризующие уровеньбанковского обслуживания вРоссии и в странах даже не За-падной, а Восточной Европы(Польша, Венгрия) — сколькосчетов открыто для физлиц,сколько машин покупается вкредит. Мы отстаем на поряд-ки. Но это также означает, чтоу нас огромные возможностиразвития банковской системы.Отстаем же мы потому, что унас просто нет технической ба-зы для обслуживания большегоколичества клиентов, выдачибольшего числа кредитов и т. д.Надо вложиться в создание та-кой базы, и большой потенциалрынка позволит эти деньги от-работать. Вот когда рыночныйвакуум будет заполнен, мы бу-дем считать по-другому, ис-пользовать западные методики.Но и сейчас можно говорить об

СУДЬБА ЧЕЛОВЕКА

ВИКТОР ВОРОНИН

1972

Родился в Севасто-поле

1990-1995

Учеба в Финансовойакадемии при Пра-вительстве РФ,окончил с отличием

1992-1994

Параллельно с уче-бой работал веду-щим экономистомв московском фили-але АБ «Воронеж»,в московском фили-але венчурного ак-ционерного банка«Кредит-cервис»,в московском ком-мерческом банкеиздателей «Издат-банк»

1994-2000

Занимал различныедолжности в компа-нии Arthur Andersen

Октябрь 2000

Финансовый дирек-тор инвестиционно-го банка «Траст»

Октябрь 2003

Член совета дирек-торов инвестицион-ного банка «Траст»,финансовый дирек-тор АКБ «МенатепСПб»

«Российские разработчики сейчас не могут прыгнуть выше головы. Не из-за отсутствия у них умения, старания или чего-то еще — просто так исторически сложилось»

67и

нте

рвь

юЯ почти уверен, что таких нароссийском рынке нет. Но еслимы примем решение использо-вать внешних консультантов,они могут появиться — научат-ся на нашем проекте. И будутпотом востребованы, посколькуTemenos планирует развиватьбизнес в России. Да, это общийриск, но шансы на успех вели-ки, при условии, конечно, чтобанковская система страны бу-дет развиваться. А без ИТ-ре-шений ни один банк развивать-ся не сможет. Думаю, что в ка-кой-то момент здесь появятсявсе западные разработчикибанковских систем. А уTemenos будет преимущество— они пришли сюда немногораньше.

Как вы будете перехо-дить на новую систему?

Любой переход, и не только содной информационной систе-мы на другую,— процедурасложная и болезненная. В «Ме-натепе» сейчас используетсясобственная разработка. Как ив «Трасте», она, по сути, явля-ется бухгалтерской системой.Это характерно для всех рос-сийских банков, только в по-следние два-три года на рос-сийском рынке появились про-дукты, ориентированные на об-работку сделок. Так что слово«переход», может быть, невполне корректно. В ситуации,когда практически ничего небыло, люди получают новыйинструмент.

Вы купили систему «навырост». Какие новыевозможности для раз-вития бизнеса вы рас-считываете получитьот нее?

Любая информационная систе-ма решает две группы задач —внутренние и внешние. Внут-ренние — это в первую очередьуправление банком, когда руко-водство в любой момент време-ни может получить всю необхо-димую информацию или анали-тику в нужном разрезе, напри-мер доходность по клиентам,продуктам, филиалам, регио-нам. По данным из бухгалтер-ской программы прогнозы стро-ить сложно. Мы покупали боль-шую систему, потому что она со-держит в себе всю информациюо бизнесе банка и нужно толькоправильно ею воспользоваться.Что касается внешних задач,работы с клиентами, то сейчас,например, много говорят оCRM, о том, как хорошо знать опривычках клиента, какой у не-го цвет глаз и т. д. Но если ты незнаешь, сколько денег он тебеприносит, какие операции про-водит, все это теряет смысл. Аэта информация связана имен-но с операционной системой, ианализируя операции клиента,можно понять, какие еще про-дукты ему можно предложить.Хорошая информационная сис-тема позволяет быстро выво-дить на рынок новые банков-ские продукты высокого каче-

ства. Большое значение имееттакже скорость обслуживанияклиентов. По сути, мы вклады-ваем деньги в то, чтобы, не те-ряя качества, выигрывать в ско-рости обслуживания, и не по-вышая затрат на персонал, уве-личить производительность.Если говорить о корпоративныхклиентах, у них тоже появляют-ся новые возможности. Со вре-менем не только крупные, но исредние компании захотят бо-лее эффективно управлять сво-ими свободными денежнымисредствами. Скажем, у компа-нии появилась выручка, и онанеделю лежит на счете без дви-жения. Сейчас, может, для ко-го-то это не имеет значения, ноесли мы дадим ИТ-инструментдля оперативного и эффектив-ного управления деньгами, по-чему бы им не воспользоваться.ИТ позволяют минимизироватьзатраты на подобного рода ус-луги, а содержать много людей,которые бы занимались управ-лением корпоративными фи-нансами, может себе позволитьтолько большая компания <

WWW.IONE.RU

АРХИВ ИНТЕРВЬЮс российскими и зарубежными менеджерами и чиновниками

www.ione.ru/scripts/interview.asp

жи». Однако оба направлениядеятельности «Тинькофф» име-ли единые денежные потоки илогистику. Поэтому около двухлет назад компания приступилак поиску решения, которое поз-волило бы закрыть «клуб люби-телей Excel» и объединить учети планирование всех бизнес-процессов в одной информаци-онной системе.

«ТАК, КАК МЫ,ДЕЛАТЬ НЕЛЬЗЯ»

«Сразу могу сказать: так,как делали мы — какискали, внедряли,—

действовать нельзя. Я с самогоначала подозревал, а теперь, по-

Пивной брэнд «Тинь-кофф» появился нарынке в 1998 году,когда в Петербургеоткрылся первый

одноименный ресторан, где пи-во варили прямо на глазах у по-сетителей. Через год ресторан«Тинькофф» открылся в Моск-ве, и у компании возникла идеявыпускать пиво в бутылках. «Всамом конце 1999 года мы нача-ли производство бутылочногопива прямо здесь, на террито-рии питерского ресторана —всего 200 тыс. бутылок в месяц.Пиво поставлялось только вМоскву и Петербург. Выясни-лось, что рынок пива классаultra premium существует, и вапреле 2003 года мы открыли за-вод в Пушкине, под Петербур-гом, мощностью 7 млн бутылок вмесяц»,— рассказывает членсовета директоров, финансо-вый директор группы компаний«Тинькофф» Вадим Стасов-ский. Сейчас «Тинькофф» стро-ит новый завод в Пушкине,мощность которого будет в 8 разбольше — 2 млн гектолитров.Параллельно компания занима-ется развитием своей ресторан-ной сети. Пивные заведения«Тинькофф» работают также вСамаре, Новосибирске, Ниж-нем Новгороде и Уфе. В ближай-шее время компания откроетресторан в Екатеринбурге, авесной этого года — в Сочи. К2005 году «Тинькофф» планиру-ет создать сеть из 14–16 ресто-ранов. В настоящий моментштат группы насчитывает 1 тыс.сотрудников.

БИЗНЕС ОБЯЗЫВАЕТ

По словам господина Ста-совского, идея внедре-ния информационной

системы, которая позволяла быполучать информацию для ре-шения управленческих задач,появилась еще во времена пель-менного производства. «Но яр-ко выраженная потребность винформационной системе воз-никла, когда мы начали зани-маться пивным бизнесом. В пе-риод „Дарьи” все было доста-точно локально — одно произ-водство, одна бухгалтерия, все водном месте. Все процессы бы-ли контролируемы и понят-ны»,— говорит Вадим Стасов-ский. Когда в сети ресторанов

«Тинькофф» работало уже двазаведения, весь информацион-ный обмен внутри компаниивелся с помощью табличек, со-ставленных в программе Excel.«Тут нам стало ясно,— продол-жает финансовый директор,—что наша будущая структурастанет гораздо сложнее, чемстарый бизнес. Нам предстоялообъединить территориальноразрозненные предприятия идва совершенно разных по сво-ей сути бизнеса. С одной сторо-ны, розница — быстрый оборот,много людей, только в одном ре-сторане сотрудников больше,чем на всем заводе. С другой —производство и оптовые прода-

ERP в розлив«Открыл он как-то утром холодильник, не нашел там пельменей — решил вы-пускать свои, под маркой „Дарья”. Не было места для деловых встреч — ре-шил открыть пивной ресторан». В таком духе в группе компаний «Тинькофф»объясняют появление новых направлений бизнеса предпринимателя ОлегаТинькова. Когда бизнесов стало много, для управления ими руководство ре-шило внедрить информационную систему > Айван

68си

туац

ии

Внедрение ERP-системы в динамично развивающейся компании привело к тому, что контроль над бизнесом чуть было полностью не перешел к программе, почти как в фильме «Матрица»

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

69си

туац

ии

сле полутора лет работы над вне-дрением, окончательно убедил-ся, что, приобретая ERP-систему,покупаешь в какой-то степени„кота в мешке”,— заявляет Ва-дим Стасовский.— Полностью„понимать” систему до того, какпрошел через процесс внедре-ния, невозможно». Не имея ни-какого опыта автоматизации,компания столкнулась с пробле-мами еще на этапе выбора.

В течение полугода «Тинь-кофф» просмотрел все предла-гаемые на рынке ERP-системы— SCALA, Platinum, «Парус» идругие, и остановил свой выборна Microsoft Business Solu-tions–Axapta. Менеджеры ком-пании AND Project, предложив-шие этот вариант, оказались бо-лее убедительными и произвелина руководство «Тинькофф»большее впечатление. «Все по-ставщики подобных продуктовпоказывают одни и те же кар-тинки,— жалуется господинСтасовский.— Такое впечатле-ние, что функционал всех сис-тем практически идентичный,вплоть до визуальной картинкина экране, будто пишет их одинчеловек. Как на основе этогосделать осознанный выбор, несовсем понятно. Мой советвсем, кто собирается внедрять усебя на предприятии информа-ционную систему,— общаться споставщиками на уровне при-нятия решения о цене. Выслу-шивать супер-аргументирован-ные объяснения достоинств ихсистемы — абсолютно беспо-лезная, на мой взгляд, трата вре-мени». Не удивительно, что не-искушенные в ИТ менеджеры«Тинькофф», которым при-шлось выдержать целый сериалпрезентаций, жалеют, что у нихне было под рукой независимо-го эксперта с опытом внедренияERP-продуктов. Вадим Стасов-ский, например, уверен, чтоименно таких независимых спе-циалистов надо ставить во главувсего процесса со стороны за-казчика.

ПОСТАВИТЬ ЗАДАЧУ

Д альше началось внедре-ние. В рамках одного про-екта нужно было совмес-

тить два, как считают топ-мене-джеры компании, совершеннонесовместимых бизнеса — про-изводство пива и эксплуатациюресторанов. Причем ресторан-ный бизнес уже существовал, апроизводство только создава-лось. «Основная составляющаянашего бизнеса — производст-во. Но когда все закрутилось во-круг внедрения, его еще не бы-ло. Мы даже не понимали, каквсе это будет работать, какиебизнес-процессы будут в компа-нии, как они должны взаимо-действовать, что откуда вытека-ет и куда следует. Если сравнитьте записи, которые мы вели в са-мом начале общения с ANDProject, когда излагали своиидеи и видение того, как это

должно быть, с тем, что есть сей-час, то может сложиться впечат-ление, что это совершенно раз-ные проекты»,— вспоминаетВадим Стасовский.

Согласно первоначальной,самой общей идее того, какдолжна работать система, от неетребовалось аккумулироватьвсе информационные потоки вкомпании и предоставлять отче-ты, на основе которых менедж-мент мог бы принимать реше-ния. Ну и главное — системадолжна помогать в планирова-нии деятельности компании.«Над реализацией этой идеи вполной мере ребята из ANDProject продолжают работать. Я,например, уже считаю их со-трудниками своей компании,они ходят к нам, как на рабо-ту»,— без тени иронии говоритгосподин Стасовский. Внедре-ние началось в октябре 2002 годаи на сегодняшний день, по мне-нию Вадима Стасовского, реа-лизовано порядка 70% того, чтотоп-менеджмент желал полу-чить от MBS–Axapta. В эксплу-атацию запущены модули «Фи-нансы», «Торговля», «Логисти-ка» и «Производство». На дан-ном этапе с системой в компа-нии активно работают два де-сятка человек — производст-венный отдел, отдел логистики,закупок, транспортный и фи-нансовый отделы.

Однако бизнес «Тинькофф»развивается очень быстро. «Ре-ализованная настройка систе-мы уже не успевает за бизнесомкомпании. Строится новый за-вод, это совершенно другиемощности, и те допущения, ко-торые мы могли себе позволитьпри внедрении системы на пер-вом заводе, для нового произ-водства совершенно неприем-лемы. Нам придется наращи-вать систему, может быть, даженачать новый проект по ее внед-рению в других масштабах»,—размышляет Вадим Стасовский.

ТРУДНОСТИПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

Внедрение ERP-системы вдинамично развивающей-ся компании, где бизнес-

процессы формируются, что на-зывается, на ходу, привело к то-му, что контроль над бизнесомчуть было полностью не пере-шел к инсталлируемой програм-ме, почти как в фильме «Матри-ца». Изначально «Тинькофф»решил «танцевать» от финансо-вого модуля, но при внедренииобнаружилось, что решать фи-нансовые вопросы в рамках сис-темы, не решив при этом вопро-сы логистики и производства,невозможно. В итоге курс былвзят на развитие модулей «Про-изводство» и «Логистика», а мо-дуль «Финансы», с которого всеначиналось и под который фор-мулировались первоначальныезадачи, оказался реализован-ным не до конца. «Действитель-но, нам удалось избежать боль-

шой опасности,— констатируетгосподин Стасовский.— Мы во-время поняли, какой объем ра-боты придется проделать, чтобывнести изменения в систему по-сле очередного этапа развитиянашего бизнеса. Мы чуть былоне начали подстраиваться подсистему, вместо того чтобы ееподстраивать под себя».

И все же финансовый ди-ректор, выступавший в роли за-казчика системы, несколько ра-зочарован тем, что пока не мо-жет в полной мере воспользо-ваться возможностями системыв своей епархии — финансовомпланировании. Корректные от-четы, по его словам, он получаетпока лишь из модулей логисти-ки и производства. «Руководст-во любой компании,— говоритВадим Стасовский,— желаетвидеть три финансовых отчета:баланс, отчет о прибылях иубытках и отчет о движении де-нежных средств». От старых ис-точников, снабжавших его фи-нансовой информацией, он от-казался, а новых в должной ме-ре пока не приобрел. Впрочем,все проблемы, как признают вкомпании, связаны с объектив-ными причинами. Ведь системавнедрялась, по сути, в отсутст-вии «живого» производства.Вместе с тем в «Тинькофф» счи-тают, что ощутимый экономиче-ский эффект она уже дает. В от-деле логистики задействовановсего три сотрудника, в финан-совом еще меньше. «На пред-приятиях нашего масштабаобычно в логистике работает че-ловек двадцать, а в финансовомотделе — человек пятьдесят. Си-стема позволила нам не разду-вать штат до таких размеров»,—отмечает Вадим Стасовский.

ВНЕДРЕНИЕ FOREVER

Оперспективах окончанияпроекта в «Тинькофф»предпочитают пока не

говорить. Работы еще много.Прежде всего, необходимовключить в систему удаленныеофисы и рестораны. Сейчас от-четы из подразделений компа-нии стекаются в головной пе-тербургский офис по электрон-ной почте опять же в виде таб-лиц Excel и здесь заносятся в ба-зу данных MBS-Axapta. «Прямоскажем, это не самый рацио-нальный вариант. Мы сделаемточки удаленного доступа, что-бы наши сотрудники могли ра-ботать с системой на местах. Впервую очередь связь будет ор-ганизована с московским офи-сом и нашими ресторанами»,—обещает Вадим Стасовский.

Ну и конечно, новый строя-щийся завод — система будет«перелопачиваться» под него.«С AND Project мы сплотилисьнадолго,— задумчиво резюми-рует господин Стасовский.— Унас ведь ситуация постоянногороста. Так что процесс внедре-ния не закончится никогда. Иони, и мы это понимаем» <

СЛОВО ВНЕДРЕНЦУ

Илья Пантелеев,гендиректор AND Project— Чтобы понять,с чего начинать ав-томатизацию, ме-неджмент компа-нии должен четкопредставлять, чтонужно предприя-тию сейчас и чтобудет необходимов будущем. Проектв «Тинькофф» — хо-рошая тому иллюс-трация. Изначаль-но менеджменткомпании был ори-ентирован на авто-матизацию финан-сового контура, нопо результатам об-следования сталопонятно, что адек-ватное решениезадач финансово-го планированияневозможно безвнедрения моду-лей логистики ипроизводства.Компания выходи-ла на качественноновый уровеньсвоего развития иактивно начиналановый вид бизнеса— массовое произ-водство. Проект в«Тинькофф» по-своему уникален исложен — из-застремительногоразвития бизнесакомпании. Бук-вально на ходу ме-няются его при-оритеты, появля-ются новые биз-нес-процессы. Всеэти изменения не-обходимо грамот-но отражать в сис-теме, котораявполне способнарасти вместес компанией.

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

70B

IT-2

003

Судейский корпусконкурса БИТ-2003 вынес свойвердикт — в полу-финал вышло тридесятка проектов(из 80 поступив-ших), которые мыздесь представля-ем. Команды-по-луфиналисты сей-час работают надсвоими бизнес-планами. Скороначнется новыйэтап судейства,по итогам которо-го будут определе-ны финалисты.Еще один участникБИТ-2003 нашелсвоего инвестора.Оксана Саковичвышла на конкурсс идеей организа-ции службы до-ставки, котораяоказывала бы ус-луги московскиминтернет-магази-нам по принципуаутсорсинга. Делов том, что собст-венные службыдоставки естьтолько у крупныхкомпаний, такихкак «Озон» илиeHouse, большин-ство же мелкихмагазинов онлай-новой торговли немогут себе этогопозволить. Даль-ше конкурс и егосайт попали в по-ле зрения амери-канских инвесто-ров. Президентинвестиционногофонда взял на за-метку некоторыеиз заявок и обра-тился за рекомен-дациями к членужюри БИТ-2003Андрею Масало-вичу, с которымкогда-то имел де-ловые отношения.В результате Окса-на Сакович полу-чила инвестиции,и сейчас услугамиее службы достав-ки пользуется ужедесяток интернет-магазинов.Шансы найти ин-вестора сохраня-ют и другие участ-ники. По крайнеймере, судьи счи-тают, что этовполне возможно.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ

КОНКУРС

Кирилл Дмитриевинвестиционный фонд Delta CapitalManagement

— Судя по тем проектам, которые яоценивал, могу сказать — интерес-ные проекты и идеи. Участникам ябы посоветовал фокусироватьсяна уникальности своего бизнес-предложения и на его проработан-ности. Даже небольшие опросы50–100 потенциальных клиентовмогут дать очень много полезнойинформации и показать прорабо-танность проекта.

Филипп Комарнитский MIT Sloan School of Management

— В целом впечатления от конкурсаБИТ-2003 хорошие. Достаточно вы-сокий процент бизнес-планов вы-полнен на профессиональном уров-не, с элементами анализа рынка ифинансового планирования. Идеи итехнологии, лежащие в основе техпроектов, которые были продвину-ты в следующий тур, мне представ-ляются вполне рациональными. Не-достаточно, на мой взгляд, заявокот начинающих предпринимателей.Вернее, бросается в глаза их невы-сокое качество по сравнению с биз-нес-планами от более опытныхгрупп. Впрочем, оценивал я лишьчетыре проекта и полную информа-цию имел только по ним.

Сергей Вакула венчурный фонд «Русскиетехнологии», АНО «БиоФарМед»

— В целом уровень представленныхна конкурс проектов определил быкак средний. Из четырех доставших-ся мне на оценку проектов по инно-вационной составляющей реальномогу выделить только один — свя-занный с синтезом органическихсоединений. Две заявки трудно на-звать инновационными, а еще однумне оценить трудно — авторы явнопоскупились на техническую инфор-мацию. Основной проблемой всехпроектов я бы назвал нереалистич-ность финансовых оценок, преждевсего оценок ресурсов, необходи-мых для реализации проектов. Ав-торы как занижали их, так и завы-шали. Еще один «сложный» момент— представление данных о рынке втой форме, в которой их можно бы-ло бы соотнести с предлагаемымпроектом в конкретных условиях (тоесть переход от заявлений типа «ры-нок США составляет порядка $500млн» к «наш продукт будет стоить $3

за сеанс, следовательно, будет вос-требован» совершенно не очеви-ден). Из положительных моментовотмечу неплохой уровень изложе-ния материала и структурированияконкурсных заявок. Отмечу такжеочень хорошую организацию судей-ства на стадии выхода в полуфинал.Насколько я знаю, это вообще пер-вый опыт организации подобногосудейства в онлайновом режиме,через интернет. Так что в организа-ции конкурса инновационная со-ставляющая налицо.

Давид Янкомпания ABBYY

— За текстами бизнес-планов, заhtml-страницами финансовых пото-ков я вижу главное — горящие гла-за участников. Это просто здорово!Это и есть уже неотъемлемый ре-зультат всей инициативы БИТ-2003.Я с большим интересом читал мате-риалы. Желаю всем участникамбольше правильных людей в коман-де. Больше боевого духа и необхо-димой доли самокритичности. Же-лаю удачи!

Алистер Стоубиинвестиционный фонд MINT Capital

— Из трех «моих» проектов наиболь-шие перспективы, на мой взгляд,имеет проект, связанный с новыммедицинским прибором, предназ-наченным для самолечения. Пред-ставляется, что команда разработа-ла весьма полезный прибор. И бо-лее перспективными для него, воз-можно, был бы не российский ры-нок, а рынки Европы и США, где ме-дицинские страховые компаниивесьма заинтересованы в сокраще-нии стоимости лечения пациентов.Я готов даже поработать с коман-дой над их бизнес-планом, чтобы со-риентировать бизнес-модель на этиочень крупные рынки.

Андрей Масаловичконсорциум «Инфорус»

— Момент для проведения конкур-са выбран исключительно удачно —мировой рынок high tech, наконец,пошел на подъем и сейчас как ни-когда важно формировать позитив-ный имидж наших разработчиков идемонстрировать инвестиционнуюпривлекательность России. Прият-но поразила активность и креатив-ность участников БИТ-2003 — извосьмидесяти заявок более двухтретей содержат свежую изюминку,

достойную развития в самостоя-тельный проект. В этом, кстати, БИТ-2003 может поспорить со своимпрообразом MIT $50K, периодичес-ки демонстрирующим нехватку ори-гинальных идей.Как член жюри, могу отметить дваобщих недостатка заявок, которыемне довелось оценивать. Первый— чрезмерная краткость, несерь-езность и торопливость в подготов-ке текста. (Впрочем, проекту «Служ-ба доставки Элкито», текст заявкикоторого занял всего полстранич-ки, такая лаконичность не помеша-ла привлечь внимание инвестора иполучить начальное финансирова-ние.) Второе — затратная часть(сколько попросим инвестиций икак их потратим) подготовлена взаявках гораздо более старатель-но и подробно, чем возвратная —когда, как и сколько заработаем. Ав целом приятно, что первый такойконкурс складывается удачно и ин-тересно.

Виталий Беликинвестиционный фонд Intel Capital

— Все три проекта, которые мне до-стались для оценки, были достаточ-но интересны и, я бы даже сказал,амбициозны. Я им всем желаю ус-пеха. Но командам, представившимэти проекты, необходимо болеетщательно провести анализ рынка ипоработать над бизнес-стратегией.

Алекс Теплицкий инвестиционная компанияRusagrocapital

— Я был немного удивлен тем, чтоБИТ-2003 вызвал такой живой ин-терес как среди предпринимателей,так и потенциальных инвесторов.Что касается представленных наконкурс проектов, то, судя по тем за-явкам, которые я просмотрел, об-щая презентация и финансовыйанализ были вполне адекватными.А вот в отношении финансовых про-гнозов и оценки перспектив бизне-са все участники были чрезвычайнооптимистичны. Я бы посоветовалделать больший упор на фундамен-тальный анализ индустрии, в кото-рой собираются работать предпри-ниматели, и более консервативнооценивать долю рынка, которую онирассчитывают захватить. Второйважный момент — в проектах почтиотсутствует описание менеджментакомпании, между тем, это один изключевых моментов, на которые об-ращают внимание инвесторы.

РАЗГОВОР С СУДЬЯМИ

СПОНСОРЫ КОНКУРСА

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

71B

IT-2

003 IHI

(Программа поиска в Интернете музыкальных композиций сучетом вкусов пользователя) Лидер команды: Станислав Бе-логолов, МГУ, факультет ВМиК

«MOBILEX — МОБИЛЬНЫЕ ИГРЫ»(Азартные игры для абонентов мобильной связи на базе техно-логии SMS) Лидер команды: Иван Гончар, компания «Эколайн»

NEUROBAS/NEUROCAS(Система анализа клеточных суспензий на основе искусствен-ной нейронной сети) Лидер команды: Эдуард Голиков, Гемато-логический научный центр РАМН, НПФ ФРЕНАМ

«NEXTNET: ЭПИЦЕНТР ОПЕРАТИВНОСТИ»(Межвузовская многофункциональная информационно-веща-тельная сеть на базе терминалов самообслуживания) Лидеркоманды: Владимир Тюжин, фирма «@кция.ru mass media»

«SMANSWER: МОБИЛЬНАЯ СПРАВОЧНАЯ»(«Умные» справочные системы для мобильных устройств)Лидер команды: Сергей Савушкин, компания Technopoles-M

«SQ — КОНТРОЛЬ ДЕЛ: СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛАМИПРЕДПРИЯТИЯ»(Информационная система для контроля корпоративных биз-нес-процессов) Лидер команды: Алексей Черных, фирма «Экс-тракод»

«TOTALMARK — СОВЕРШЕННАЯ СИСТЕМА ВЫБОРА КОМПЬЮТЕРА»(Система для выбора компьютера любого назначения)Лидер команды: Егор Руди, фирма «ТоталМарк»

«VPN-CONNECT: КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, ЗАЩИТА ДОСТУПА В ИНТЕРНЕТ»(Система контроля и учета доступа в интернет)Лидер команды: Сергей Осинцев, Центр исследования новыхтехнологий «Нэотек систем» при технопарке «Уральский», Екате-ринбург

WEB-СЕРВИС ДЛЯ РАБОТЫ КРЕДИТНОГО БЮРО И СКОРИНГОВОГО АГЕНТСТВАЛидер команды: Алексей Гоголев, МФТИ

XPRESS LANE(Аппаратно-программный комплекс для изготовления и обра-ботки ДНК-биочипов) Лидер команды: Дмитрий Трифонов,фирма Lab Next LLC

АРТ-ЦЕНТР «НАОБОРОТ»(Услуги по организации «бегства от реальности», максимальноприближенного к реальной жизни) Лидер команды: СергейПронин, Московский государственный университет экономики,статистики и информатики

«БИОТЕХНОЛОГИИ — УСТОЙЧИВОМУ РАЗВИТИЮСЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА»(Производство новых биопрепаратов для растениеводства)Лидер команды: Александр Казаков, компания «Бисолби-Ин-тер», ВНИИ сельскохозяйственной микробиологии

«ВИРТУАЛЬНЫЙ ФУТБОЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР»(Онлайновая игра в жанре футбольно-экономической страте-гии) Лидер команды: Дмитрий Терехин, МФТИ

«ВЫСОКОЧУВСТВИТЕЛЬНЫЙ ДЕТЕКТОРРЕНТГЕНОВСКОГО ИЗЛУЧЕНИЯ: КЛЮЧЕВОЙ ЭЛЕМЕНТ ОХРАННЫХ И МЕДИЦИНСКИХ СИСТЕМ»Лидер команды: Владимир Тригуб, УП СЭНС, Минск

«ДОКА — ГИДРОПОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»(Производство зеленых овощных культур на базе гидропонногокомплекса) Лидер команды: Борис Бальмонт, Финансовая ака-демия, компания «Дока — генные технологии»

КОМНАТНО-ТЕМПЕРАТУРНЫЙ ИНЖЕКТОР СПИНОВ НА КРЕМНИИ(Новая технология для ферромагнитных чипов нового поколе-

ния) Лидер команды: Геннадий Медведкин, Физико-техничес-кий институт им. А.Ф. Иоффе РАН

КОНЦЕВЫЕ УСТРОЙСТВА ЛОПАСТИ ВЕТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙУСТАНОВКИ(Ноу-хау, решающее основные проблемы ветроэнергетики)Лидер команды: Валерий Петрунин, МФТИ

МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙРЕНТГЕНОВСКИЙ АППАРАТ(Универсальный рентгеновский беспленочный аппарат)Лидер команды: Владимир Тригуб, УП СЭНС, Минск

НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА СЛОЖНЫХОРГАНИЧЕСКИХ СОЕДИНЕНИЙЛидер команды: Александр Эльман, ОАО «Технопарк-Центр»

«НОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И УСЛУГИ В РОЗНИЧНОЙТОРГОВЛЕ»(Внедрение новых услуг в розничных сетях с использованиемновых технологий) Лидер команды: Виталий Никифоров, Выс-шая школа экономики

«НОВЫЙ УГОЛЬ»(Установка для переработки угля в мелкую пыль)Лидер команды: Тимофей Пирогов, «Технопарк в Москворе-чье», МИФИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НОВЫХ МАТЕРИАЛОВСТРОИТЕЛЬНОГО И ТЕХНИЧЕСКОГО НАЗНАЧЕНИЯИЗ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОТХОДОВЛидер команды: Александр Шубин, СКТБ «Наука», Красноярск

ПЛАТФОРМА ДЛЯ СОЗДАНИЯ ДИНАМИЧЕСКИХ WEB-БАЗИРОВАННЫХ DESKTOP-ПРИЛОЖЕНИЙЛидер команды: Павел Леченко

ПОРТАТИВНЫЙ ГИНЕКОЛОГИЧЕСКИЙ АППАРАТ ДЛЯ САМОПОМОЩИЛидер команды: Владимир Баранов, Тюменский областнойцентр планирования семьи и репродукции

ПОРТАТИВНЫЙ ОБЪЕКТИВНЫЙ БЕЗОПАСНЫЙ ОБЪЕМНЫЙТОМОГРАФ ТОТ-1Лидер команды: Лемарк Клюкин, МФТИ

ПРОЕКЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ВИРТУАЛЬНОЙ РЕАЛЬНОСТИНА КЛАСТЕРАХ ПЕРСОНАЛЬНЫХ КОМПЬЮТЕРОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯШИРОКОГО КРУГА ЗАДАЧ. 3D КИНОТЕАТРЫ И АТТРАКЦИОНЫЛидер команды: Илья Вигер, МФТИ, Институт физико-техниче-ской информатики ВШЭ

РАДИОЛОКАЦИОННЫЙ ДЕТЕКТОР ТРАНСПОРТА(Новый элемент для системы управления транспортными пото-ками) Лидер команды: Арменак Манукян, НИИ радиоприборо-строения

СЕТЬ ТОРГОВЫХ АППАРАТОВ ТОРГNET(Сеть автоматов в Москве для торговли негабаритным штучнымтоваром) Лидер команды: Вадим Макуев, фирма «Почетныйлегион»

СИСТЕМА БЕСКОНТАКТНОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ЧЕЛОВЕКА«ВИБРОИЗОБРАЖЕНИЕ»(Новый вариант детектора лжи и стресса) Лидер команды: Вик-тор Минкин, фирма «Элсис»

СОЗДАНИЕ ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ВАКУУМНО-ПЛАЗМЕННОГО ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ НАНЕСЕНИЯ ЗАЩИТНЫХ ПОКРЫТИЙ В ЭНЕРГЕТИЧЕСКОМ МАШИНОСТРОЕНИИЛидер команды: Татьяна Кутергина, Московский государст-венный технологический университет СТАНКИН

УСТАНОВКИ МАГНИТНО-ВИБРАЦИОННОЙ ОБРАБОТКИФЛЮИДОВ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ НА ПОДГОТОВКУ НЕФТИ(Новые технология очистки трубопроводов) Лидер команды:Анатолий Лаптев, Уфимский государственный нефтяной техни-ческий университет

ПОЛУФИНАЛИСТЫ BIT-2003

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

6Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

–2

2Ф

ЕВ

РА

ЛЯ

20

04

23,5 млнбаррелей нефти в день будутдобывать страны–члены ОПЕКс 1 апреля этого года. Такимобразом, организация стран-экспортеров на 1 млн барре-лей снизит установленную вноябре 2003 года квоту добы-чи этого сырья. Соответствую-щее решение принято на про-шлой неделе в ходе внеочеред-ной сессии ОПЕК в Алжире.Продиктовано оно намерени-ем удержать цены на нефть впреддверии традиционного се-зонного снижения спроса.ОПЕК также потребовала не-медленно прекратить добычунефти сверх квоты, что не-сколько месяцев практикова-ли некоторые члены этой орга-низации. Тем самым совокуп-ная добыча стран ОПЕК ужесейчас должна сократиться на1,5 млн баррелей в сутки. Од-нако, по мнению экспертов,этих мер может оказаться не-достаточно, и цены на нефтьвсе равно упадут. По даннымМеждународного энергетичес-кого агентства IEA, спрос нанефть во втором квартале ока-жется ниже нынешнего пред-ложения на 4 млн баррелей вдень. Решение ОПЕК снизитпредложение в общей сложно-сти лишь на 2,5 млн баррелей.

$69 — именно до такого рекорднонизкого уровня опустиласьстоимость путевки в Египет.Предложение, разработанноетурфирмой Deep Tour, включа-ло в себя авиаперелет и раз-мещение на восемь дней втрехзвездной гостинице в Хур-гаде. Правда, предложение ос-тавалось в силе в течение все-го нескольких часов — за этовремя компания успела про-дать все места в самолете. Наследующий день Deep Tour ре-ализовывал путевки уже вдвухзвездный отель и на $10дороже. Тем не менее уровеньцен на этом направлении оста-ется рекордно низким, и опе-раторы вынуждены продаватьтуры ниже себестоимости. Этосвязано с неожиданным паде-нием интереса россиян к отды-ху в Египте: до Нового годаспрос был ажиотажным, а по-

сле праздников резко снизил-ся, и операторам даже при-шлось отменить несколькорейсов.

100 млншведских крон ($13,6 млн) со-ставила в четвертом кварталеминувшего года чистая при-быль компании Ericsson. Этацифра свидетельствует о воз-вращении предприятия к при-быльности бизнеса. Для срав-нения: в том же квартале пре-дыдущего года убытки Ericssonдостигли 8,3 млрд крон. Из них6,3 млрд были потрачены нареструктуризацию. Ericsson бо-ролась с потерями на протяже-нии почти трех лет. Постоянноесокращение издержек в соче-тании с увеличением объемапродаж наконец дали желан-ный результат. По результатамчетвертого квартала прошлогогода прибыль компании до уп-латы налогов составила 5,1млрд крон, что почти вдвоепревысило прогнозируемую

сумму в 2,66 млрд крон. Объе-мы продаж тоже приятно уди-вили руководство Ericsson:36,2 млрд крон вместо запла-нированных 34,6 млрд. Ростобеспечили в основном рынкиИндии и Китая.

74 раза— во столько увеличились на-логовые поступления от орга-низаций в Чукотском админис-тративном округе за три годагубернаторства Романа Абра-мовича. Если в 2000 году этотпоказатель равнялся 22 млнрублей, то в 2003 — 1,627млрд рублей. Сумму того же по-рядка округ получает и от физи-ческих лиц — 1,964 млрд руб-лей. В целом, по данным Мин-фина, налоговые поступленияв бюджет Чукотки за этот пери-од выросли в 13 раз — до4,492 млрд рублей. А доля до-таций округа из федеральногобюджета снизилась с 69% в2000 году до 35% в 2003 году.Феноменальный рост налого-вых сборов обеспечили компа-нии, связанные с «Сибнефтью»,а также сам губернатор. По не-которым сведениям, Роман Аб-рамович ежегодно платит на-логи в размере $30 млн. Види-мо, заинтересовавшись этимирезультатами, Счетная палатав феврале начинает комплекс-ную проверку Чукотского окру-га. По словам главы Счетнойпалаты Сергея Степашина,ежегодно проверяется 20–25субъектов федерации, и поезд-ка аудиторов на Чукотку явля-ется плановой.

1 млн рублей заплатит Кропоткинский хлебо-комбинат за неудачную попыт-ку создать имя за чужой счет.Арбитражный суд Краснодар-ского края удовлетворил исккомпании «Сибирский берег—Новые продукты питания», вла-дельца торговой марки «Кири-ешки», к Кропоткинскому хле-бозаводу, выпускавшему суха-рики под маркой «Кириюшки».До сих пор компенсации по ис-кам за использование чужойторговой марки исчислялисьгораздо меньшими суммами.Суд обязал ответчика прекра-тить выпуск «Кириюшек», одна-

ко они и так уже не производи-лись, поскольку у предприятияначались проблемы с постав-щиком упаковки. Этот прием«Сибирский берег» применяетне первый раз — в Казахстанеместный производитель суха-риков «Айланашки», практичес-ки скопировавший дизайн упа-ковки «Кириешек», вынужденбыл прекратить их выпуск по-сле того как «Сибирский берег»провел переговоры с постав-щиком упаковки. Подражать«Кириешкам» пытались не раз,поскольку сегодня это самаяпопулярная марка сухариков:по данным компании КОМКОН,в первой половине 2003 годаих предпочитали 63% россий-ских потребителей. Сейчас «Си-бирский берег» пытается нака-зать еще одного подражателя— компанию «Кастор», выпус-тившую сухарики «Путяшки» впохожей на «Кириешки» упа-ковке. Решение по этому делудолжно быть вынесено в тече-ние месяца.

$1,302 млрддолжен заплатить альянс «Тат-нефти» и турецкого концернаZorlu за 65,8% акций нефтепе-рерабатывающего холдингаTupras, ранее принадлежавше-го государству. На прошлой не-деле сделку наконец одобрилитурецкие власти, однако сразупосле этого нашлись недоволь-ные. Миноритарии «Татнефти»и турецкие профсоюзы заяви-ли о том, что собираются оспо-рить итоги приватизацииTupras и, соответственно, сдел-ку. Это может помешать «Тат-нефти» получить в свое распо-ряжение актив, интересныйдля нее по двум причинам. Во-первых, компании сейчас пол-ностью не принадлежит ниодин нефтеперерабатываю-щий завод, в то время как уTupras их целых четыре. Во-вторых, продавать за границейбензин выгоднее, чем нефть.Таким образом, с приобрете-нием Tupras «Татнефть» получа-ет одновременно и производ-ственные мощности, и рыноксбыта. Предполагается, что в2004 году нефтяная компанияпереработает на Tupras 4–4,5млн тонн нефти. Также уже за-явлено о планах строительствав Турции сети АЗС. СФ




[ Ц И Ф Р Ы ]

c72

читайте в следующем номере (в продаже с 24 февраля)

[персонал]Выяснив, что конкретноне устраивает сотрудникови устранив причины этогонедовольства, компания можетдобиться существенного ростапроизводительности труда

Секретфирмы

[финансы]Аббревиатура SPV —транспортное средство особогоназначения — не имеетникакого отношения кперевозкам. Так финансистыназывают особый типпредприятий, участвующих всложных финансовых сделках.Как SPV применяются в России?

[маркетинг]На потребительском рынке новыеторговые марки появляютсяпостоянно. Другое дело — рынокпромышленных товаров. Темпримечательнее серьезнаяраскрутка бульдозерного брэнда

А ТАКЖЕ КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ:

главные деловые события;практика лучших российскихкомпаний;самые заметные отставкии назначения

[учебный курс]Какие западные бизнес-школы предпочитают сейчасроссийские студенты

Секретфирмы16 февраля — 22 февраля 2004 деловой журнал...

Documents

Transcript of Секретфирмы16 февраля — 22 февраля 2004 деловой журнал...