01/

О. ПОЙЛОВ: УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ – ЭТО КАЧЕСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ 2 П.НЕВЕРОВ: МОЯ РОССИЯ 3

Е. СЕМЕНОВА: ИННОВАТИКА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ 5 В. ФРОЛОВ: СЦЕНАРИИ МИРОВОЙ

ЭКОНОМИКИ И КАК ПОСТРОИТЬ ЛУЧШИЙ В МИРЕ ИНТЕРНЕТ-БАНК 7 УРАЛЬСКИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ –

ОСОБЫЙ ВЗГЛЯД 10 Д. ПАРЫГИН: ВОЗРОЖДЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА – ЭТО НЕ ВОПРОС ВЕРЫ. ТАК БУДЕТ 12

РАЗНОСТЬ ПОТЕНЦИАЛОВ 13 М. ЧУРБАНОВ – ЛУЧШИЕ ФИЛЬМЫ ДЛЯ БИЗНЕСА 15

Время летит с неумолимой скоростью… Минута – десятки оставленных позади метров дороги, час – цепочка пережитых событий… В такие моменты важно уметь рефлексировать, смотреть на происходящее сверху и одновременно находиться в ситуации «здесь и сейчас». Итак, здесь и сейчас вы держите в руках первый номер журнала, в котором с вами, предпринимателями и бизнесменами, говорят такие же первые лица бизнеса. Люди, имеющие особую модель построения собственной жизни, особый взгляд на свое дело, особую логику принятия решений. Здесь идеи для ума, совершенствования, развития… открытия новых горизонтов, разрезов, граней для того, чтобы мыслить, действовать и достигать того, что другим кажется невозможным…

Павел Неверов «Моя Россия» – стр. 3

2 / #1

Управление качеством – это качественное управлениеПроизводственники сегодня находятся в жесткой международной конкурентной среде, и она будет еще жестче после того, как Россия вступит в ВТО. После этого у нас больше не будет протекционистских таможенных барьеров, а иностранные компании получат возможность беспрепятственно заходить со своей продукцией на наш внутренний рынок. Поэтому наши промышленные предприятия должны готовиться к этим временам. Здесь уже не будут работать механизмы ни региональной, ни федеральной поддержки. Это будет практически борьба в открытом поле – кто кого.

По роду своей деятельности я побывал на многих заводах. И вижу, что большинство руководителей это понимают, но все развивается по классическому российскому сценарию «пришла зима, а мы не ждали». То есть нет пока желания предпринимать превен-тивные меры. Парадокс в том, что мы все хорошо воспринимаем импортные качественные товары, но категорически не хотим принимать управленческие методы, с помощью которых они сделаны. Китайцы, к примеру, давно уже не копируют просто продукт, они копируют системы и методы производства, лучшие управленческие практики и весь мир удивляется после этого тому, что китайские товары все более и более конкурентоспособны.

Что нам говорит статистика: на 2010 год в Китае количество предприятий, сертифицированных на соот-ветствие международным стандартам ISO 9001:2008 «Система менеджмента качества» составляет около 90 000. Сопоставьте цифры с Россией, где около 5 000 предприятий. Разница с Китаем почти в 20 раз. При этом прирост количества предприятий с сертифициро-ванными системами в Китае за период с 2009 по 2010 год составил почти 8 % – и это в кризис. Получается, что вопрос качества – это вопрос национальной по-литики, поскольку руководство страны прекрасно по-нимает, что качество товаров и их конкурентоспособ-ность – это, в конечном счете, вопрос национальной

безопасности. Другой пример, наши соседи из Респу-блики Казахстан. Внедрение ISO 9001:2008, а также стандарты по системам экологического менеджмента (ISO 14001:2004), энергетического менеджмента (ISO 50001:2011) и промышленной безопасности (OHSAS 18001:2007) приняты в законодательном плане на рекомендательном уровне, а для государственных предприятий – на обязательной основе. Для предпри-ятий, внедривших данные системы управления, пред-усмотрены определенные механизмы льготирования. Казахстан поставил цель – войти в рейтинг 50 инду-стриально развитых стран и всецело этого добивается.

Мы же пока живем в старых понятиях: в лучшем случае пытаемся перенять какую-либо технологию, при этом все время хотим «адаптировать» ее к русскому мента-литету. Почему мы по-прежнему ссылаемся на загадоч-ную русскую душу? Почему сомневаемся, что управлен-ческие методы, которые работают в Германии, Китае, Чили и Индии не сработают у нас? Сомневаться не нуж-но – конечно, сработают. К тому же сейчас многие методы и управленческие практики стандартизованы. Их не нужно адаптировать под менталитет. Их нужно только понять и эффективно использовать, а для этого следует системно и комп лексно учиться.

Маленький пример из Японии, где нация принципиаль-но более обособлена ментально. До Второй мировой войны все, что производилось в Японии, было очень плохого качества. Никто в мире не слышал ни о япон-ских машинах и мотоциклах, ни о японских поездах, ни о японском оборудовании. Кроме ухмылки эти словосочетания в те времена ничего не вызывали. Все изменилось после войны, когда в Японии начал рабо-тать известный американский ученый Эдвард Деминг. Именно он привил японцам свои принципы и подходы управления качеством. Японцы оценили этот дар и по праву считают сегодня Деминга национальным героем Японии. Сегодня эти принципы качества поставлены во главу угла всех японских компаний и корпораций.

Теперь еще вернемся к вопросу о том, что стоит за 5000 сертифицированных российских предприятий. И тут следует сказать, что наша страна опять «идет сво-им путем». Мы ежегодно проводим опрос среди первых руководителей предприятий и задаем им простой во-прос: «Для чего Вам нужна система менеджмента каче-ства»? Почти 90 % руководителей отвечают, что система менеджмента качества им нужна для сертификата.

В подавляющем большинстве случаев нужна просто бумажка, «справка о здоровье» предприятия, которая на поверку вовсе не означает, однако, что «здоровье есть». Произошла своеобразная подмена понятий: Си-стема менеджмента качества (СМК) приравнивается к сертификату по ISO 9001:2008. Совершенно очевид-но, что это заблуждение. Понятно, что по нынешним временам сертификат требуют во многих тендерах, понятно, что это прекрасный элемент PR.

Но разве в этом ценность СМК? Между прочим, у мно-гих известных корпораций нет сертификатов по ISO 9001:2008. Например, у Тойоты, Боинга, ряда других известных имен. Сертификата нет, но мы ездим на Той-отах, летаем на Боингах. И причина тут совершенно очевидна – СМК этих производителей уже переросли те минимальные требования, которые заложены в ISO 9001:2008.

Но вернемся к отечественным реалиям и поставим извечный вопрос: «Кто виноват и что делать»? Вино-ваты, на мой взгляд, недостаточно принципиальные консультанты и сертификаторы, которые идут на по-воду у предприятий и потакают их желаниям «купить сертификат». Консультанты, которые вместо того, чтобы системно обучать предприятия, просто продают им пакет документации, сводя по сути все приемы ме-неджмента, заложенные в ISO 9001:2008, к банально-му созданию пакета документов. А ведь сама по себе документация не может привести к качеству, посколь-ку для реализации этой цели нужно не бумаги писать, а работать с сознанием управленцев и сотрудников, капля за каплей прививая им идеологию «за качество отвечает каждый».

Большинство международных сертификаторов тоже действуют по «двойным стандартам», поскольку в стра-нах, где находятся их материнские компании, они работают на высочайшем профессиональном уровне. А в России все эти принципы и подходы куда-то ис-чезают и пропагандируются совершенно либеральные взгляды, больше напоминающие «сделку с совестью». Да и ради чего стараться – иностранцы ведь не будут биться за повышение конкурентоспособности россий-ских предприятий. Свои же собственные сертификаци-онные органы тоже ничего предложить не могут, они просто занимаются торговлей бумажками.

Вот и получается, что мало кто по-настоящему объ-ясняет нашим управленцам, какие реально мощные механизмы заложены в ISO 9001:2008, как ими пользоваться и что, в конечном счете, требовать от сотрудников, сертификаторов и консультантов. Ведь ISO 9001:2008 – это квинтэссенция лучшей между-народной практики в области управления качества, универсальный подход и управленческие методы, кото-рые гарантированно приводят к улучшению качества производства товаров, оказания работ и услуг. Просто нужно научиться ими пользоваться.

Я считаю, что на сегодняшний момент руководителям российских предприятий требуется кардинально пере-осмыслить подходы к управлению качеством, заняться этим вопросом со всей ответственностью и серьез-ностью. Потому что именно руководители играют в этом вопросе роль «ведущей скрипки», а отнюдь не консультанты и сертификаторы. Ведь именно в пло-скости «управления качеством» лежат сегодня скрытые резервы производительности любого предприятия.

Олег Пойлов

к.э.н., директор компании ООО «Хенш Развитие Качества»

ведущий аудитор и сертифицированный тренер концерна TUV Rheinland по ISO 9001:2008

научный руководитель программы МBA-Производство USIB

технОлОгии

3#1 /

Моя Россия

Есть люди, которым никуда не надо ездить. Им достаточно жить и продолжать свой род на одной территории. Их энергия предназначена для поддержания своего существования. А есть люди, которым необходимо движение: у них много энергии, которой хватает не только для обыденной жизни, но и делиться ею с окружающими. Именно к таким людям относит себя Павел Неверов, известный бизнес-консультант, управленец и путешественник. За 10 лет он объехал практически всю Россию. Своими мыслями о судьбе российских городов, пути их развития и менталитете жителей он намерен поделиться с читателями своей будущей книги.

Я – пассионарий В 2000 году после посещения Швеции (а до этого – Германии) я дал себе слово, что не буду отдыхать за границей, пока не посмотрю свою страну, чтобы иметь моральное право сравнивать с ней другие страны. Хотел сначала нашу страну посмотреть, ощутить ее, проникнуться ею. За десять лет я объехал почти всю центральную часть России, Урал, Сибирь и Северный Кавказ. Понятно, что осталось еще много всего неизведанного, но, тем не менее, успел увидеть много.

В дороге действительно начинаешь чувствовать страну. А когда красоты ее видишь: Байкал, крас-ноярские Столбы, просторы полей в центре России, Волгу-матушку – понимаешь ничтожность свою. И желание свой след в истории оставить обостряется. Преодолеть себя, что-то самому себе доказать – для меня это важно. Такое состояние Гумилев назвал пассионарная активность.

Я езжу по личным делам и по работе, с друзьями, знакомыми, одноклассниками и родственниками встречаюсь по маршруту. Мы, проезжающие, для

них – другая реальность. И они – для нас. Мне инте-ресно эту другую реальность познавать. И это все в рамках одной страны. Многое же просто не вос-принимаешь из книг по географии и истории. Очень нравится наблюдать, когда идешь северной дорогой, как Урал заканчивается где-то там за Пермским краем, и когда в Кировскую губернию заходишь – на-чинается Среднерусская возвышенность. Или когда мчишься до Новосибирска и понимаешь, что здесь не встретишь интересных ландшафтов, потому что он находится практически на нулевой точке от уровня моря, сам являясь бывшим морем.

Ты ездишь по городам, знакомишься с их жителями и ощущаешь, насколько все мы разные. Жители Тюме-ни – крепкие и свободолюбивые. Пермяки – душев-ные люди и не быстро принимают решения. Кстати, у пермяков очень интересное отношение к бизнесу: если компания развивается, то они открывают филиалы не на крупных рынках, а на менее емких: в Удмуртии и Кировской губернии. Омск чем-то схож с Пермью (немного компаний малого и среднего бизнеса, и экономика генерится с крупным бизнесом). Омск это своеобразный центр притяжений, и именно здесь про-исходит разделение России, на центр с Уралом – с за-пада и Сибирь с Дальним Востоком – с востока …

наслаждаться природой и делать бизнес надо в России

В таких путешествиях голова освобождается для при-ема новой информации и мыслей. Путешествия дают большую пищу для размышления: они ложатся в осно-ву книги, материалы для которой я перманентно соби-раю. Книгу хочу направить на два аспекта: первый – собственно, о самой России, второй – о воспитании детей в нашей стране. Я говорю о любви к Родине, о тех базовых нравственных вещах, которые должны быть заложены в человеке в период становления его личности. Мы должны увидеть Родину в ее плюсах и минусах. Все положительное дано нам Богом. А мину-сы – это то, как мы эту данность воспринимаем: как мы относимся к городам, которые были построены еще в Советском союзе, к достижениям тех времен, к самим себе.

Конечно, мой прежний опыт посещения зарубежных стран мне пригодился в поездке по России. У меня была возможность сравнивать. Мне не нравится упо-рядоченность Европы: там нет такого размаха, мас-штаба территории, широты души и нашей российской безалаберности. Но зато там есть порядок: дождь

Павел неверовисполнительный директор медицинской компании «ЮНИКС»

блогер путешественник

преподаватель программы МВА USIB

мОЯ РОссиЯФ

ото:

Пав

ел Н

евер

ов

Радуга над Ачитом

Байкал – Шаманка

4 / #1

стекает по трубам не на пешеходную дорожку, а под нее. Там хорошо доживать, когда ты уже пенсионер телом или душой. В Европе создана вся инфраструк-тура для благополучной старости: очень чистенький (пока) музей, в котором можно жить. Россия же для активных людей, которые не боятся рисковать. И если человек готов к этому, то у него больше возможно-стей для самореализации и хорошего заработка.

В стратегию должны поверить люди

У многих городов есть своя стратегия, правда, не у всех она удачная и понятная. Совершенно четко можно определить, в каком направлении развивает-ся Санкт-Петербург, Краснодар или Новосибирск. Но все же мне близки города, путь которых разработан не консультантами, а общественностью: людьми,

живущими в этом городе, которым небезразлична его судьба. Потому что какой бы бренд ни разработали привлеченные специалисты, он не приживется, пока в него не поверят люди. Именно поэтому мне близка стратегия Екатеринбурга. Ее успех в публичности, в массовом обсуждении и согласованности действий со всех сторон.

Очень удачен в этом отношении Плес. Преимущество этого маленького городка (население чуть больше двух тысяч человек) – активная команда управлен-цев. Достаточно 10-15 человек, чтобы раскачать этот город художников и древней культуры.

Третье место я бы отдал Сочи, но только благодаря грядущей Олимпиаде. Деньги, которые сейчас туда вкладываются, да и сама идея Олимпийских игр

структурируют город и задают его стратегию. Не стоит исключать и сильные позиции губернатора Ткачева.

С точки зрения направленных действий на разви-тие региона можно выделить такие территории как Калуга, Краснодар, Свердловская область. Хорошие позиции занимает Татарстан, Челябинская область, Ханты-Мансийский автономный округ, Астрахань, Красноярск, Горный Алтай и Кировская область. С точки зрения туристического потенциала стоит выделить такие территории как Камчатка, Байкал, горный Алтай, Санкт-Петербург и Сочи.

Конечно, есть и распиаренные регионы: Пермь – культурная столица. Краснодарский край – это хорошая управленческая команда плюс привлечение хороших инвестиций. Свердловская область сильна региональной элитой. А вот Республика Алтай выделя-ется удачным месторасположением. Перечисленный выше рейтинг городов и областей основан исключи-тельно на моих личных, внутренних ощущениях.

наши рискиВ Италии каждый городок необычен, чтобы выжить на небольшой территории им необходимо постоянно конкурировать друг с другом, выделяться и при-влекать внимание. У России же слишком большая площадь, и сегодня мы ее используем лишь на 10 %. В нашей стране 2 % населения Земли, при этом мы занимаем 12 % территории земного шара и владеем 24 % мировых запасов полезных ископаемых. Это наш шанс и наш риск одновременно, поскольку на такой лакомый кусочек претендуют многие извне.

Не простое географическое положение и у бизне-са Урало-Сибирского региона. Дело в том, что на территории ближайшего нашего соседа – Казахстана

(где 15 свободных экономических зон с нулевыми налогами), достаточно активно разворачиваются китайские предприятия. Очевидно, что большинство этих товаров пойдет на экспорт в Россию (пользуясь льготами единого экономического пространства), создав высокую конкуренцию российскому произво-дителю.

Урал – Родина героевЕкатеринбург стремительно развивается, меняется его структура. Благодаря инфраструктурным про-ектам наш город рванет вперед. Но для этого нам надо решить две проблемы (собственно, это про-блемы страны в целом). Первая – вернуть доверие и уважение друг к другу. Парадокс – в нашей стране все друг друга ненавидят, но при этом вынуждены идти на контакт. Представляете, какая это психологи-ческая травма?! Есть один слой населения, который более или менее в почете – это ветераны Великой Отечественной.

Второй момент – хватит ругать свою страну! Необ-ходимо принимать ту территорию, где ты родился и живешь, любить ее. Ведь Екатеринбург – это мощная точка влияния! А Урал – родина героев! Мы живем в непростых климатических условиях, и это уже подвиг. И проблема в том, что гражданской активности мало, у нас никому ничего не надо. Но если мы хотим что-то изменить, надо идти и менять. За нас этого никто не сделает! Для меня образом человека, на кого я бы хотел быть похожим (по эффективности результатов) является Татищев, который каких-то 300 лет назад повлиял на основание более 20 городов в Россий-ской Империи! «Вот были ж люди в то время» – если перефразировать классика…

Когда путешествуешь по нашей стране, понимаешь, что ты песчинка и твои амбиции – это ничто, и спе-шить не зачем! Мы люди не времени, мы люди – про-странства! Но с другой стороны спешить необходимо, чтобы оставить значимый позитивный след после себя!

Россия – для активных людей, которые не боятся рисковать. И если человек готов к этому, то у него больше возможностей для самореализации и хорошего заработка.

мОЯ РОссиЯ

северный Кавказ

5#1 /

Инноватика в организационном развитииМы живем и работаем в условиях постоянного изменения привычных ситуаций. Отношение к инновациям как к нововведениям только в области техники и производственных технологий ушло в прошлое. Инноватика становится природной характеристикой управления, неотъемлемым условием эффективности. Мы должны уметь управлять постоянно изменяющейся организацией. Поэтому инноватика сегодня – это суть управления бизнесом. Правы Хамел и Прахалад: «Конкуренция – это уже не продукт против продукта, не эффективность против эффективности, и даже не быстрый против большого, а «нелинейная» инновация против «линейной».

Но далеко не все руководители способны быть функциональ-ными в таких условиях. Чтобы провести какую-либо программу изменений необходимо, прежде всего, определить результат планируемых изменений и выбрать способ продвижения к нему. Для большинства сегодня это не проблема. Самая большая слож-ность заключается в том, каким образом провести по этому пути свою организацию. Спланировать и реализовать необходимые изменения внутри компании, связанные с организацией бизнес-процессов, организационной структурой, принципами и при-вычными подходами к работе, то есть провести технологические изменения – не проблема. Главная сложность в том, как сделать так, чтобы и сотрудники двигались к желаемой цели с нужной скоростью, с нужным качеством, а в идеале – и с вдохновением. Человеческий фактор может стать как главным катализатором, так и главным ингибитором скорости и качества инновационных процессов.

Для успешного управления персоналом в процессе изменений необходимо понять «Закон достаточности». Люди по своей при-роде не сопротивляются изменяющимся условиям вокруг них. Они сопротивляются необходимости меняться самим. Сотрудники не будут сопротивляться тем решениям, которые принимает руко-водитель, пока эти решения с очевидностью не коснутся лично их.

Закон достаточности: сопротивляться будет не столько тот сотрудник, который удовлетворен положением дел на текущий момент (это по классической теории: доволен, значит, не захочет ничего менять), и не тот, который чем-то очень недоволен. Со-противляться будет сотрудник, которому достаточно. Достаточно того, что он на сегодня имеет, независимо от того, доволен он этим или нет. Человек неудовлетворенный тем, что у него есть, будет пытаться изменить ситуацию, так как у него присутствует внутренний мотив. Средства могут быть для этого выбраны раз-ные – одни полезны для компании, другие – нет, он просто может уволиться из организации, но он готов совершать изменения. Человек, который удовлетворен тем, что у него есть, также может быть настроен на достижение чего-то большего. Если у него есть мотив интереса, любопытства, то независимо от того, насколько он удовлетворен, он вполне может быть готов к изменениям. Не хочет ничего менять тот, которому достаточно. Руководитель может показывать возможности большого заработка, про-фессионального или карьерного роста, пытаться мотивировать интересными задачами, сотрудник не будет реагировать ни на что. Не реагирует, потому что достаточно. Именно такой сотрудник формирует очаги сопротивлений, преодолеть которые практиче-ски невозможно.

Каких людей в организации больше зависит от нескольких факторов. Во-первых, от лидера. Каких людей он притягивает? Второе – от этапа развития организации. На начальном этапе развития бизнеса всегда будут подтягиваться люди, способные продвигать идею. В это время отсутствуют жесткие правила и схемы работы, и нужна определенная энергетика. Поэтому магнитится определенный типаж людей. Как только мы перехо-дим на следующий этап, требующий структурирования бизнеса, наведения порядка, определения четких правил, и когда все это начинает работать, в организации начинают оседать люди, для которых ведущим мотивационным стимулом является безопас-ность, стабильность. А это значит, что к определенному моменту сотрудников, которые не хотят меняться, которым важна стабиль-ность и отсутствие потрясений, – в организации будет больше. Будет ли это являться кризисной точкой или нет – зависит только от лидера. Если он способен предчувствовать заранее, что компа-нии не хватает духа изменений, предпринимательства, инновати-ки, он начнет создавать среду беспокойства.

Первое правило инновационной системы управ-ления: длительное состояние удовлетворенности у сотрудников тем, что они имеют в организации, губительно для бизнеса.

Широко известен принцип российского авиаконструктора Вла-димира Челомея, который он сформулировал для летательных аппаратов, и который, как нельзя точно, относится к бизнесу. Звучит он так: для того, чтобы система была устойчивой, ее надо периодически «трясти». «Трясти» – значит, нарушить привыч-ное ощущение стабильности, то есть безопасности, привнести в коллектив временное ощущение шаткости, неравновесия, ибо на этом фоне облегчается проведение желаемых изменений. Что же может повергнуть организацию в такое состояние? Любые не-ожиданные, непонятные, неоправданные на взгляд сотрудников, действия руководства. Лидер может принимать кардинальные решения (смену стратегического курса, изменение структуры, увольнение значимых фигур), но если сотрудники понимают, поче-му это происходит, то действия руководителя не вызовут никакого потрясения. Ощущение равновесия теряется, когда сотрудникам непонятны причины событий, ускользающие от их сознания.

Если верить наблюдениям за суперуспешными организациями в мире, «трясти» компанию периодически очень даже полезно. Потому что именно на этом фоне легче проводить необходимые изменения. Но сложность данного правила заключается не в том, как встряхнуть, а в том, как удержать потом компанию в работо-способном состоянии. Ломать – не строить. Правило рисковое, на лезвии ножа… С одной стороны, любой руководитель хочет, чтобы его организация работала стабильно, чтобы сотрудники действовали без лишнего вмешательства извне, каждый был бы функционален на своем месте, задачи решались точно в срок и так далее. С другой стороны, надо трясти, изменять. Искусство управленца – провести свою компанию по этому лезвию: между консервативной системой и хроникой изменений, хаосом, при-водящим к потере функциональности самой бизнес-системы. Вот она, современная инноватика – управление изменяющейся компанией, успешная модель ведения бизнеса.

Внутренние механизмы человеческой сущности устроены так, что та или иная степень настороженности на пороге перемен воз-никает в большинстве случаев. Как сотрудник справляется с этим состоянием, и как руководитель управляет этим процессом, определяет длительность и глубину возможного сопротивления. Руководитель должен знать, что состояние отрицания, страха, сопротивления и злости возможны только потому, что сотрудник еще надеется, что изменений можно избежать. Как только при-ходит осознание неизбежности происходящего, через пережи-вание некоторого кризиса (глубина которого связана с типом личности), сотрудник выходит на изучение новых условий и поиск приемлемости их для себя. При этом руководитель должен быть очень последовательным и терпеливым. Ни в коем случае нельзя посылать двойных сигналов и дать возможность допустить мысль, что «все обойдется и вернется на круги своя». Чем быстрей со-трудник примет неизбежность изменений, тем скорей он выйдет на созидательный путь.

елена семеновак.т.н., вице-президент компании «Активные формы»

консультант по управлению

научный руководитель программы MBA-Стратегический менеджмент USIB

Искусство управленца – провести свою компанию по лезвию между консервативной системой и хроникой изменений, хаосом, приводящим к потере функциональности самой бизнес-системы. Вот она, современная инноватика – управление изменяющейся компанией, успешная модель ведения бизнеса.

УПРАВление БиЗнесОм

6 / #1

Второе правило инновационной системы управления: поддерживайте критическую массу инновационных сотрудников.

Сотрудник инновационного типа – это вовсе не тот, кто способен гене-рировать новые идеи, как считают многие. Инновационный характер личности определяется активной свободой от прошлого опыта. Все, что происходит с нами в жизни – это опыт и, безусловно, нужно уметь из-влекать из него уроки. Но не надо абсолютизировать жизненный опыт и, тем более, опыт ведения бизнеса. Когда руководитель стремится брать к себе сотрудников с богатым профессиональным опытом, на-деясь, что они привнесут в его бизнес компетенции и самостоятель-ность в решении проблем, он часто попадает в ловушку под названием «ограниченность жизненным опытом». «Да, это правильно, я с этим сталкивался. Нет, этого не может быть, сколько работаю, такого не видел…» – вот принцип рассуждения такого сотрудника. Иннова-тика, как управление развивающейся организацией требует, чтобы мы умели «убирать в задний карман» весь свой опыт, и могли каждый раз начинать с нуля. Богатство жизненного опыта не должно превра-щаться в ограниченность жизненным опытом. Если у человека такая внутренняя позиция по отношению к опыту, его нужно брать на работу независимо от того, сколько времени он проработал в данной сфере. Его динамические способности, его способность к обучению, его спо-собность постоянно взращивать в себе нового человека ценится на по-рядок выше, чем абсолютная величина того опыта, который он имеет. Тогда искусство руководителя вести команду по инновационному пути будет подкреплено способностью и готовностью сотрудников следовать за ним. Потому что только позиция «ученика» по отношению к жизни – открытость, способность сказать самому себе «чем больше я знаю, тем больше я не знаю», природное любопытство как признак интеллекта и живости ума, позволит сотруднику не потеряться в условиях неопре-деленности…

третье правило инновационной системы управле-ния: любая совершенная система должна быть готова к реформи-рованию. Цель реформирования – позитивное обновление, а значит, этот процесс почти хронический. Есть несколько важных акцентов, определяющих его суть.

1. Процесс реформирования должен охватывать абсолютно все сторо-ны деятельности предприятия, даже если кажется, что требуется только локальное обновление. Изменение принципов и методов ведения дел в одной из подсистем, обязательно приведет к изменению функциони-рования других. Эффективность управления во многом определяется способностью руководства прогнозировать отсроченные последствия своих локальных действий. Поэтому во многом реализация программы реформирования становится для основного состава предприятия толч-ком к формированию нового мышления на всех уровнях управления.

2. При разработке и реализации программы реформирования вни-мание концентрируется, прежде всего, на внутреннем потенциале предприятия. Это может быть реализация очевидных, первоочередных мероприятий, иногда просто на уровне «наведения порядка», дающих быстрый эффект. Или последовательная проработка и внедрение эффективных организационных систем (управления финансами, маркетинга и сбыта, мотивации персонала и пр.) Найти и максимально использовать внутренние резервы – вот первоочередная задача.

3. Непрерывный характер реформирования обязывает обучать со-трудников навыкам работы в условиях изменений: проведению ана-лиза подготовленности структурных единиц к внедрению новшеств, составлению целевых программ, созданию структуры управления

изменениями, разработки методов и форм контроля, вовлечения сотрудников, снижения сопротивления организационной среды и т. п. При этом важно адекватно оценивать ресурсную обеспеченность и силу организационно-психологических барьеров, которые могут привести к невнедрению самых замечательных решений. Такими барьерами могут стать несогласованность между подразделениями и отдельными функциональными позициями, нарушенные комму-никации, противоречия между существующей системой мотивации и новыми требованиями к работе, слабая вовлеченность среднего менеджерского звена, непонимание сотрудниками целей и послед-ствий происходящего и т. п. Развитие персонала – одна из основных составляющих успешной реализации программы реформирования.

Возможны три подхода в реализации программ реформирования. инструментальный – ориентируется преобладающим образом на построение системы, независящей от отдельно взятой личности. Приоритет отдается созданию правил, процедур, регламентов, четкую организационную структуру, оптимальные бизнес-процессы. Решения при таком подходе основываются на тщательном анализе фактических данных, прогнозировании и моделировании. Каждый сотрудник – носитель специализированных знаний, необходимых для исполнения определенного набора функций. От него, прежде всего, требуется дисциплинированность и исполнительность.

Командный – ориентируется на объединение людей, формирование сплоченных команд на разных уровнях организации. Приоритет отда-ется созданию конструктивной психологической обстановки, атмос-феры творчества, сотрудничества и доверия. Системы и процедуры приживаются только те, которые разрабатываются и принимаются командой или гармонично вписываются в работу команды. Широко используется «коллективный разум», когда сотрудники привлекаются к обсуждению проблем организации, разработке программ, проектов, стратегий.

личностный – ориентируется на персональную инициативу. В при-оритете стоит индивидуальность, желание, воля и ответственность лич-ности делать выбор. Когда надо убедить сотрудников в этом выборе, когда надо заставить делать то, что необходимо, когда надо – воодуше-вить на это. Личность является главным двигателем организационного развития. Такой подход требует вдохновения и воли, прежде всего, от первого лица организации.

Не надо воспринимать три перечисленные подхода как противореча-щие друг другу. Надо видеть в них три группы инструментов управления. Каждым из них в равной степени должен успешно владеть руководи-тель, и в зависимости от ситуации (характера сопротивления, особен-ностей личностей сотрудников, времени, которым владеет руководи-тель для проведения изменений…) надо применять тот, который даст наибольший эффект.

Эти три подхода к воплощению идей тесно связаны с понятием кор-поративной культуры. Культура имеет отношение к укоренившемуся поведению, тому, что стало привычным и само собой разумеющимся. Очень важно проникнуть в эти привычки, потому что организация – это живой организм. И если, воплощая свою идею, руководитель начнет внедрять нечто, идущее вразрез с привычками организма, тут же вклю-чатся механизмы отторжения. Самое простое – это информирование и привлечение к разработке. Чувство общей причастности к измене-ниям, ощущение значимости вклада каждого участника минимизируют возможные сопротивления.

7#1 /

Сценарии мировой экономики и как создать лучший в мире интернет-банк

Год назад вопреки прогнозам аналитиков бывший председатель Совета директоров одного из лучших российских банков – Северной казны – вернулся на банковский рынок страны с более амбициозным проектом – создать лучший в мире интернет-банк. Новое детище Владимира Фролова – Инбанк набирает обороты. Сам он по-прежнему полон сил и грандиозных планов. Считает, что современному бизнесу необходимо снижать издержки и активно осваивать интернет-пространство. Сегодня профессор Фролов делится с читателями «Школы Бизнеса» экспертным мнением о развитии мировой экономики и интернет-банкинга.

О незавершившемся кризисе и тенденциях в мировой экономике

– Кто сказал, что кризис закончился? В текущей ситуации есть ряд тенденций, которые позволяют говорить о том, что мировой экономический кризис продолжается. Заявления о том, что он случился из-за огромной вы-дачи необеспеченных ипотечных и прочих кредитов в США, не совсем корректны. Это, скорее, повод, а не при-чина. Истинная же причина: жизнь не по средствам. Население Америки, Японии, Европы потребляет больше, чем реально зарабатывает и создает. Другими словами, все они живут за чужой счет.

Пока в Америке рос рынок, люди работали, стабильно получали заработную плату, брали кредиты. В конце концов, в США были выданы просто запредельные суммы кредитов. Однако жить взаймы до бесконечности невозможно.

Дефицит бюджета США рос с каждым днем, что и явилось основной причиной кризиса. И хотя сегодня амери-канцы определили предел бюджетной задолженности в 14,3 триллиона долларов, что это меняет? Гора продол-жает расти. В Японии задолженность по бюджету 12,4 триллиона долларов – ситуация тоже крайне тяжелая. Не говоря уже о европейских странах-аутсайдерах.

Школа Бизнеса- Ваше мнение относительно дальнейшего развития событий?

– Есть несколько вариантов. Первый – это дефолт. Но тогда наступит крах всей мировой эко-номики. Конечно, такого исхода не должно быть, потому что в тотальном разрушении мировой экономики никто не заинтересован. Второй – девальвация. Но понижение курса валюты этих стран приведет к потере ими эмиссионного дохода. А без него они не выживут. Есть и третий вариант, компромиссный, при котором будет и девальвация, и частичный дефолт (например, региональных бюджетов). В ситуации кризиса необходимо снизить госрасходы. Но при этом нужно понимать, что в этих странах упадет платежеспособный спрос, затормозится экономика. Вот такой клубок противо-речий. И пока он не разрешится, заявлять о конце кризиса рано.

О судьбе России

– Мы сегодня живем только за счет нефтегазовой экономики. Если в мире все плохо, то рано или поздно это приведет к падению объемов производства, а значит – снизится потребление энергоресурсов и, как следствие, их стоимость. К тому же, есть проблема, которая разрушает и само основание нашей государ-ственности, – это коррупция и воровство. Что толку от того, что цены на энергоресурсы высокие? Все это разворовывается. И не нужно винить в этом только чиновников. Многие готовы дать взятку. Например, родители. Для того, чтобы их ребенка взяли в детский сад, школу, институт. Если представителям бизнеса предлагают нечестный тендер с целью украсть деньги из бюджета, то выстраивается очередь из компаний, которые готовы украсть вместе с чиновниками! Нечестные бизнесмены ненавидят чиновников, похоже, по одной-единственной причине: те воруют больше, чем сами криминальные бизнесмены. Медведев говорит, что разворовывают больше триллиона бюджетных денег, и при этом продолжает поднимать налоги. А не лучше ли

Кабинет Владимира Фролова находится на 12-м этаже крупного бизнес-центра. Отсюда открывается великолепная панорама города. Подходящее место для того, чтобы строить грандиозные планы, давать глобальные прогнозы, обозревать перспективы мировой экономики. Этим мы и заняты за чашкой кофе в обстановке разумного минимализма и изящества.

Владимир Фролов Живет в Екатеринбурге Доктор экономических наук, профессор Учился на инженерно-экономическом факультете УПИ

В прошлом: работа в Институте математики и механики УНЦ АН СССР завлаб в Физико-техническом институте УНЦ АН СССР директор Центра информатики и прикладных проблем управления при Администрации Свердловской области директор Центра исследований операций «Симплекс» Председатель Совета директоров банка «Северная казна» сегодня: Президент ассоциации «Налоги России» Председатель совета директоров ИнбанкаУвлечения: лыжные гонки (кандидат в мастера спорта), активный отдых, путешествия.

Клиентов инбанка:физических лиц – более 2000,юридических лиц – более 1000

ШКОЛА БИЗНЕСА

Талант поражает все цели, которые он видит на горизонте, а гений – те, которые находятся за горизонтом.

эКОнОмиКА

8 / #1

прекратить воровать и начать снижать налоги? Когда высокие налоги в стране, малый бизнес, как основа для формирования рыночной экономики, не может нормально развиваться.

Школа Бизнеса– Как действовать бизнесу в этой ситуации?

– Что касается бизнеса, то сегодня более успешно выживает тот, кто не стал загонять себя в тяже-лое кредитное бремя. Те, у кого нет долгов, будут иметь хорошие возможности для старта в посткри-зисной экономике.

Чтобы быть успешным, деваться некуда, надо быть гением (прим..: смеется). Настраивать компанию на текущую ситуацию – неправильно. Надо понимать, что экономика будет очень сильно меняться, и надо перестраивать бизнес кардинально. Предпринимателям необходимо максимально оптимизи-ровать издержки. Сегодня интернет становится значимой средой обитания бизнеса. Интернет-техно-логии способны существенно снизить издержки и поднять эффективность работы предприятия.

Проблему с коррупцией можно отчасти решить через Интернет, прекратив ходить в госорганы. Нет контакта с чиновником – нет условий для вымогательств. И проект президента по организации элек-тронного правительства нужно внедрять как можно быстрее. Кроме того, отлаженный электронный документооборот поможет решить и еще одну извечную российскую проблему – пробки на дорогах.

О канувшей в лету эпохе северной казны и рейдерских атаках

– Сегодня рейдерские атаки разрушают российскую экономику. Я имею в виду не только банк Северная казна. Много атак было совершено и на других бизнесменов. Как только кто-то становится крупным игроком, алчные чиновники обязательно попытаются отобрать его имущество. Но для меня это уже в прошлом. Сегодня я играю за московскую команду. Это очень серьезная федеральная структура, и никто не посмеет совершить на нас подобный набег.

Интернет-банк в Северной казне был сделан в 2003-2004 годах. Он был на тот момент очень современный и мощный. Но когда в 2009 мы стали делать новый проект, то увидели, что интернет-банк Северной казны про-сто морально устарел. Сейчас в мире идет мощный технологический прорыв, и то, что было сделано раньше, превратилось в хлам! Не надо сегодня вспоминать Северную казну. Это значимое историческое достижение и не более того. Нельзя жить с головой, повернутой назад.

О стремлении создать лучший интернет-банк в мире– На мой взгляд, эра универсальных банков закончилась. Настало время нишевых банков. Свой новый про-ект – Инбанк – мы решили сделать именно таким. Его работа направлена на оказание именно нишевых услуг. Мы сосредоточили свои усилия на создании совокупных платежных сервисов для физических и юридических лиц: интернет-банка, мобильного банка и пластиковой карты. И решили для себя, что в этом мы должны быть лучше всех в мире.

«Даже карлик, стоя на плечах гиганта, видит дальше, чем гигант». Философ А. Грязнов

Равнение на инновации – «конек» Владимира Фролова в банковском деле. Когда создавалась Северная казна, была сделана ставка на лидерство в передовых банковских технологиях. Их внедрение следовало постоянно. В течение 10 лет банк входил в рейтинги крупнейших российских банков и становился лауреатом престижных национальных премий. Звание «лучший интернет-банк России» присуждалось Северной казне многократно. Однако профессор Фролов не особо жалует тех, кто ассоциирует его исключительно с прошлыми победами. О преждевременном конце своего предыдущего проекта говорит по понятным причинам с долей горечи, но как об уже пережитом, пройденном этапе.

эКОнОмиКА

9#1 /

Идея создания Инбанка возникла не на пустом месте. Прежде чем проект Владимира Фролова увидел свет, автор встретился с ведущими европейскими и мировыми экспертами в банковском бизнесе. К примеру, после продажи акций Северной Казны у профессора Фролова состоялся разговор с представителем шведского инвестиционного фонда – Ханной Лойкканнен. Выяснилось, что скандинавские банки имеют легкую инфраструктуру и обслуживают клиентов удаленно. Оттуда были позаимствованы и доведены до совершенства некоторые передовые идеи, на основе которых строился Инбанк. Таким образом, все платежи в Инбанке клиент может осуществлять через интернет-банк, а наличное обращение средств производится через зарплатные и корпоративные карты. Вносить деньги легко и просто – через «cash-in».

Создать лучший в мире Интернет-банк не просто, а очень просто (при наличии первоклассной команды, ко-нечно). Для этого достаточно собрать все лучшее, что есть на мировом рынке интернет-банкинга и добавить ряд абсолютно уникальных опций: таких, которые до нас никто не предлагал. И, конечно, важно соответство-вать всем последним веяниям времени. Интернет-банк – это, прежде всего, он-лайн система. Причем люди зачастую не до конца понимают, что такое он-лайн. Это когда платежи ходят не только быстро, но и кругло-суточно, потому что все операции выполняют «роботы». Во-вторых, интернет-банк должен быть интуитивно понятен, как автомобиль с автоматической коробкой передач. Для того, чтобы подключиться к интернет-банку клиенту понадобится всего несколько минут. Предельно ясен механизм действий, не нужно читать инструкции в несколько десятков страниц. В-третьих, денежные средства клиента должны быть надежно защищены. У нас налажена мощная система защиты: наравне с традиционными способами, мы используем наше ноу-хау.

Отмечу, одно из значимых достижений нашего интернет-банка – это двухуровневый интерфейс. Основной (в котором можно заплатить за все, что угодно) – для массового клиента, и расширенный (в котором по функ-ционалу есть все, о чем можно только мечтать) – для продвинутых пользователей.

О любимом банке миллионов– В продвижении продукта мы делаем ставку на опытных пользователей, наших агентов влияния. Именно они советуют менее просвещенным (коих большинство), каким банком пользоваться. В свое время они выступили тестерами нашего интернет-банка. Мы «написали» стартовую версию и предложили пользователям обрушиться на нас с критикой, попросили высказывать свое мнение: что не нравится, что убрать, добавить, переделать. Тем самым мы хотели понравиться и максимально угодить той части интернет-сообщества, которая активно пользуется услугами интернет-банкинга. И хлынул целый поток предложений. Для сравнения: в Северной каз-не мы вносили от 5 до 10 изменений в месяц, больше не позволяло наше программное оснащение. Платформа же Инбанка позволяет вносить ежемесячно от 50 до 100 новшеств, благодаря четкой и эффективной авто-матизации тестирования и сборки. Именно поэтому тестерам нравится работать с нами – мы реагируем на их замечания практически мгновенно, внося соответствующие корректировки.

Нам удалось собрать команду первоклассных тестеров. Их преимущественный возраст, как это ни удивитель-но, оказался – 40–50 лет (хотя мы ожидали, что они в среднем на десяток лет моложе). Мы считаем их со-авторами. Они вывели нас на принципиально другой уровень. Кроме того, в конце 2010 года с подачи нашего партнера Номос-групп, интернет-банк Инбанка тестировала квалифицированная западная структура. И еще тогда они резюмировали: «Аналогов в мире нет»!

Мы стремимся стать привлекательными для всех сотрудников той или иной отдельно взятой компании. К примеру, для директора мы предлагаем он-лайновый режим расчетов и «ограниченный ключ» в пользо-вании банковским счетом. Благодаря такому ключу, появляется возможность непосредственно со своего компьютера задать различный уровень полномочий для отдельных пользователей. Всего существует пять уровней делегирования полномочий. Более того, директор компании может отслеживать движение всех денежных средств как с компьютера, так и со своего мобильного телефона, благодаря мобильному банку Инбанка.

Для того, чтобы стать интересными бухгалтерам, мы интегрировали интернет-банк с бухгалтерской системой 1С. Это приводит их в поистине неописуемый восторг. Время формирования платежек за счет этого сократи-лось на порядок. Еще один момент: мы отказались от наличного денежного обращения и предлагаем клиенту зарплатные и корпоративные карты, что очень удобно. Таким образом, к концу следующего года у нас есть все шансы набрать критическую массу для победы на рынке – от 3 до 5 тысяч клиентов – юридических лиц. А дальше уже сработает сарафанное радио.

Про команду и принципы руководства– Когда я ушел из Казны, часть сотрудников также написали заявление об уходе и пришли ко мне. Для реали-зации нового проекта выбирал только тех, кто реально работает, кто является первоклассным специалистом. Мне говорят – бери менеджеров! Но зачем они мне нужны? Я и сам могу выполнять эти функции, не хуже их разбираюсь в организации процесса. Есть два параметра, по которым мы принимали людей: компетентность и высокие моральные качества. В том числе открытость – у программистов не должно быть секретов друг перед другом. Все технологии интернет-банка Инбанка разрабатывались участниками нашего молодого коллектива, что называется, сообща. Мы изначально были настроены на успех, на уникальную разработку, на возможность сделать продукт, которого еще не было не только в России, но и в мире.

Школа Бизнеса– Какой вы руководитель? Какие методы управления применяете?

– Только демократичные. Каждый человек вправе высказать свое мнение, возразить, сказать, что кто-либо не прав. Если мне докажут, почему именно я не прав, я соглашусь и предложу сделать по-другому. У нас коллектив творческий, а таким особо не покомандуешь. Творческими людьми могут управлять только демократичные личности. У руководителя, прежде всего, должен быть авторитет в коллективе, особенно на стадии стартапа. Это очень тонкое, тяжелое время, когда решения при-нимаются непрерывно, все время меняется обстановка. Если руководителя проекта не уважают, то стартап никогда не состоится. Для меня самым жестким критиком является мой сын, который также участвует в этом проекте. И это весомый аргумент в пользу утверждения о постоянном совершен-ствовании проекта, учитывая, что именно у Андрея (прим.: Андрей Фролов – член совета директоров Инбанка, сын Владимира Фролова) нет вообще никаких границ для критики.

– От руководителя требуется очень многое, в том числе здоровье. И энергии у него должно быть на порядок больше, чем у всех остальных. Он должен уметь подзаряжаться этой энергией и знать, как ее накапливать. А делать это можно только, ведя здоровый и активный образ жизни. Кроме того, я имею проект, который мне фантастически нравится. В этом плане мой источник энергии вообще – неиссякаем.

Рекомендации от Владимира Фролова

• Быть ответственным, занимать активную граждан-скую позицию. Ходить на выборы и голосовать за действительно достойных претендентов. Иначе так и будем жить, как жили до сих пор. И рейдерские атаки будут, и разворованный бюджет, и высокие налоги.

• Конечно, работать, работать и работать, быть спе-циалистом высокой квалификации. В сегодняшнем нестабильном мире вы можете потерять деньги, ваша недвижимость может обесцениться, но ваша квалификация всегда останется с вами.

• Доллары, рубли и евро, которые у вас есть в за-начке, лучше пустить на образование себя и своих детей. Это укрепит ваши позиции на рынке. Кроме того, – на сохранность здоровья ваших близких, это лучшее вложение денег.

Итак, лучший в России интернет-банк был создан еще в 2004 году. Амбиции талантливого и многогранного человека требовали усложнения задачи. Так Владимиром Фроловым был взят курс на создание лучшего интернет-банка в мире.

эКОнОмиКА

10 / #1

история предпринимательства на Урале

этюд 1 «строгановский регион»

Уральский регион со стороны Перми прочно связан с фамилией Строгановых. Выходцы из поморских крестьян, ставшие вначале купцами, а затем крупными солепромышленниками, немало сдела-ли для освоения Урала и Сибири. Есть даже термин в исторической литературе – «Строгановский регион».

Помимо монопольного в течение долгого времени производства соли, Строгановы знамениты еще двумя вещами:

1. Появлением небывалого звания – «именитые люди». На государ-ственном уровне, в Соборном Уложении 1649 года наряду с на-казаниями за измену, убийство, воровство было предусмотрено и наказание за то, что Строгановых назовут без отчества.

2. Началом нового этапа русской колонизации края. С этим событи-ем прочно связано имя Ермака, про которого до сих пор нельзя точно сказать – герой он или разбойник.

У Строгановых было не просто землевладение, а целое госу-дарство: свои законы, свое войско. Они были наделены правом крещения инородцев и правом ведения внешней политики на Вос-токе. У них во владении был и стратегический доступ к транспорт-ной магистрали – устью реки Чусовой, что давало возможность торговли пушниной. В этом бизнесе конкуренцию им составля-ли отряды хана Кучума. В планы Строгановых подобного рода конкуренция не входила, и поэтому в лучших традициях русского бизнеса они призвали с Волги вольных казаков и атамана Ермака, который перешел Урал и разгромил Искер, столицу и последний оплот Кучума.

Ермак решил не возвращаться к Строгановым за оплатой, а остался в Сибири и послал посольство Ивану Грозному, подарил Сибирь царю и сделал Русь Россией. Урал перестал быть краем державы и стал его опорой, хребтом.

Так предпринимательская инициатива послужила основой для об-разования и развития империи, что потом еще не раз произойдет в

истории России благодаря уральским промышленникам и предпри-нимателям.

этюд 2 «Зеркальный». горнозаводская империя

По другую сторону Уральского хребта – Екатеринбург, горнозавод-ская столица Восточного Урала, совсем другая по духу.

Есть современная модная точка зрения, что по гендерам Пермь и Екатеринбург – это разные города. Екатеринбург – добытчик, охотник, лидер, стрелок; Пермь – послушная скромница, храни-тельница дома. Стихия огня и стихия земли. Обе эти стихии при-сутствуют в металлургии, основе горнозаводской идентичности. Екатеринбург – горнозаводская столица, Пермь – губернская. Восточный Урал – демидовский регион, Западный – строганов-ский. Строгановы имели землю в полной собственности, поэтому они заботились о населении и социальные задачи ставили впере-ди технологических. У Демидовых забота о населении выражалась в возможности зарабатывать, идеологии мастерства и крайне терпимом отношении к старообрядчеству, благодаря чему Урал стал одним из ведущих центров старообрядчества в России. На-верное, отсюда берут свое начало корни критического отношения к столице и москвичам на Урале. В том смысле, что мы не против, но и своя точка зрения у нас всегда имеется.

И поэтому демидовская империя возникла неофициально, в от-личие от строгановской. Но на демидовских заводах царил свой закон и порядок, не похожий на общероссийский. В представлении обывательском, Никита Демидов и его сын Акинфий стремились стать монополистами в области производства металлов и полно-властными хозяевами на Урале.

На самом деле, они действительно заботились о благе Отечества и, возможно, гораздо более Татищева – представителя интересов государства. Здесь стоит вспомнить о том, что деятельность Демидо-вых развернулась в феодальной России и развивалась в условиях строгой регламентации со стороны государства. А реальный резуль-тат и успехи предпринимательской деятельности стали следствием таланта, знаний, энергии и страстной преданности делу самих заводчиков. Поэтому история горнозаводской империи Демидовых

Уральский предприниматель: особый взгляд?Урал – удивительно богатый край. Сама земля рождает столько золота, металлов, самоцветных камней, что и люди, которые здесь рождаются, обладают тем же психологическим многообразием красок и духовным богатством, каким обладает эта земля. В уральцах, как ни в одном другом народе, очень сильно выражен метафизический аспект – они как бы чувствуют бесконечность.Уральцы – странный народ… Удивительным образом сочетаются в нас служба на благо государства и недоверие к столице, отсутствие дипломатии в переговорах и гостеприимная щедрость, стремление к первенству и традиционность бизнеса.

ОсОБый ВЗглЯд

11#1 /

до сих пор более похожа на легенду, чем на реальные события.

Результат деятельности Демидовых – не князь Сан-Донато, а мировая слава Российской империи и уральского железа, доступ к морям и победа над шве-дами. Окно в Европу никогда не появилось бы, если бы не предпринимательская инициатива Демидовых. Урал – опора Государства Российского.

этюд 3 «советский». магнитка, война и новая сверхдержава

В 1926 году был принят план индустриализации СССР, и началось строительство промышленных сверхги-гантов. В 1931 году вступила в строй первая очередь Магнитки. В Великую отечественную Урал был мобилизован: сюда были эвакуированы многие за-воды, которые гнали броневую сталь, танки и пушки, двигатели для машин и самолетов. Химические заво-ды производили порох и взрывчатку. Даже мебель-ные мастерские стругали приклады к автоматам, а шерстобитные и портняжные артели валяли солдат-ские валенки и шили маскхалаты. Здесь было место и мастерству, и трудовому подвигу.

И снова произошло чудесное преображение: СССР вошел во Вторую мировую как ненавистный рас-садник социализма, а вышел освободителем мира от нацизма. И во многом благодаря Уралу.

этюд 4 «Постсоветский». Уральцы в москве

Отличительная особенность уральца – готовность идти на конфликт, поэтому и дипломатия в пере-говорах для уральских бизнесменов почти несвой-ственна. Последний император самой великой современной империи Николай Второй был убит в Екатеринбурге, а Борис Ельцин вошел в историю как политик-реформатор: он начал рыночные реформы, доверившись молодым экономистам «гайдаровской команды».

Борис Ельцин был уральцем, и вся страна начала жить по законам Урала, которые вряд ли подходят для всего государства. И очередной виток коренных изменений на государственном уровне произошел благодаря уральскому политику.

Черты уральского предпринимателя

Уральский характер формировался на протяжении тысячи лет, его черты передавались из поколения в поколение и сегодня проявляются в большей или меньшей степени у всех уральцев.

Черта 1. Предприниматель – предпринимает

Легендарная личность на Урале обязательно связана с трудом, причем трудом созидательным. Результат деятельности такой личности – всегда материаль-ный. Вообще уральцы – материалисты. Наши герои: Демидовы и Данила-Мастер. На Урале существует не только культ труда, существует культ сверхтруда, то есть трудись больше – больше получишь.

Этот культ сформировался благодаря староверцам, которых охотно принимали на заводы Демидовы, приобретая очевидные выгоды: стабильный канал поступления квалифицированной рабочей силы, что

в условиях низкой плотности населения в то время было важным конкурентным преимуществом.

Климат на Урале суровее, чем в Центральной России, земли здесь неплодородные. Труд в такой ситуации – необходимое условие выживания. Если трудишься хорошо на благо заводчика, есть выгода не только экономическая (Демидовы скрывали истинное число работающих раскольников, которые в соответствии с указом Петра I обязаны были выплачивать подушную подать в двойном размере), но и метафизическая: возможность сохранить свои убеждения, свою веру, избежать морального и физического воздействия. Именно потому значение труда оказалось на Урале бо-лее глубоким и актуальным, нежели обычно в России.

Черта 2. мы служим Отчеству, но не указывайте нам, как именно служить

Герои Уральской земли – не сказочные, а реаль-ные – обязательно связаны с главой государства, точнее, уральские «государства в государстве» на-прямую связаны с ним. И связь эта – обязательное условие процветания: Строгановы – Иван Грозный, Демидовы – Петр I. Даже закрытые «атомные города» в советское время были и до сих пор остаются горо-дами федерального подчинения.

Все это происходит потому, что уральцы всегда вы-полняли государственный заказ, державные задачи заставляли их двигаться вперед. Но в силу того же старообрядчества и помня о том, что Урал – еще и место ссылки неугодных и инакомыслящих – это движение вперед мы предпочитаем делать самостоя-тельно и любое вмешательство не приемлем.

И встречаются, как следствие, в уральских предпри-нимателях черты, казалось бы, несовместимые: пре-клонение перед центральной властью и неприязнь по отношению к москвичам. Это и есть комплекс про-винциальности, который еще можно назвать ложной скромностью. Человек с подобным комплексом всег-да считает себя недостаточно умным, недостаточно сильным, недостаточно талантливым, и, в конечном итоге, та же самая скромность служит оправданием его нереализованных способностей.

Черта 3. мастер своего дела

Мастерство – истинно уральское понятие. Это не просто наличие профессиональных знаний, но и постоянное творчество, экспериментальный поиск, знание своего дела до тонкостей и мелочей, вклю-чая все смежные области. Например, из деловой переписки Акинфия Демидова становится ясно, что он разбирался во всех сферах, связанных с дея-тельностью металлургических предприятий: поиск и эксплуатация рудных месторождений, строительство заводов, технология получения чугуна, железа и меди, молотовое и кузнечное дело, заготовка дре-весного угля, материаловедение и минералогия. Он много внимания уделял технологиям плавки металла и опытным плавкам меди, принимал личное участие в оценке качества руд месторождений, проектировал строительство плотин и заводов, неустанно следил за качеством продукции. Итог его деятельности – 30 уральских заводов, передовых, процветающих, с более высокими заработками, чем на казенных заво-дах – это закономерный результат его мастерства.

Еще один необходимый атрибут уральского мастер-ства – стремление к красоте, особый культ красоты, связанный с необычайно прекрасной уральской природой, сильной и яркой. Именно поэтому про-фессионального знания старого камнереза Проко-пьича Даниле-Мастеру оказалось мало, и он ушел за Каменным Цветком к Хозяйке Медной горы. Труд для Мастера – особый способ познания и преобразова-ния мира.

Будущее УралаМы живем на великой земле, и даже сами не осозна-ем ее величие – историческое, природное, настоящее и будущее. Урал всегда был опорой России, здесь сильная концентрация автономных умов. Уралу нужны великие предприниматели, формирующие ве-ликое экономическое и политическое богатство Рос-сии. А значит, нужны Мастера, способные не только оценить свой ум и свое величие, но и ответственно, и без ложной скромности, действовать для реализации себя и во благо Отечества.

В статье использованы материалы: А.Иванов (с ресурса www.arkada-ivanov.ru), Демидовский временник: исторический альманах.

ОсОБый ВЗглЯд

12 / #1

– с чего начался Ваш путь в бизнес, с каких про-ектов и видов деятельности Вы начинали?– На самом деле было просто желание жить лучше, и я реально начал что-то для этого делать. Зани-мались очень многим. Это была и посредническая деятельность – мы покупали и продавали все, на что был спрос – спортивные товары, спортинвентарь, ландшафтное оборудование, инструмент, автомобили. Но я никогда бы не подумал, что мое образование в области гидрогеологии и инженерогеологии однаж-ды мне пригодится.

– Почему в конечном итоге для собственной реа-лизации Вы выбрали производство?– Производство появилось тогда, когда мы до-стигли определенных результатов в посреднических услугах, и стало очевидно, что необходимо подумать о завтрашнем дне, иначе можно остаться ни с чем. Поэтому и попытались наладить собственное произ-водство. Это был осознанный выбор – стали понятны перспективы развития предприятия и конкурентные преимущества, которые дает наличие собственного производства.

– с чего Вы начали в развитии собственного про-изводства?– Мы понимали, что компания – это не здания, станки и технологии, а, прежде всего, люди. Когда мы пришли в этот бизнес, а это бывшее советское предприятие, и люди там работали очень умные и опытные, но достаточно преклонного возраста. Соответственно, они росли, выросли, достигли пика своего роста и начали потихонечку затухать. Мы ре-шили влить в коллектив свежую кровь – молодых и деятельных сотрудников. Это и стало мощным толчком для развития, ведь только с помощью энер-гии молодости, динамики и сращивания энтузиазма молодых с опытом и квалификацией предыдущего поколения возможно сдвинуть компанию с мертвой точки, начать развиваться.

– А как вы сами развиваетесь?– В какой-то момент я четко осознал, что одного предпринимательского запала и имеющихся навыков для повышения личной эффективности и дальнейшего

развития компании явно недостаточно. Возникла потребность в получении именно управленческих ин-струментов и компетенций. Тогда я поступил на про-грамму МВА. Считаю, что общение с сокурсниками, совместное решение кейсов и обмен опытом было важным стимулирующим фактором. Хочу отметить сильный преподавательский состав. У этих людей за плечами не только теоретический багаж знаний, а опыт реального ведения бизнеса. Прежде всего, это бизнесмены, которые сумели заработать деньги, стать эффективными.

– Как Вы в целом оцениваете состояние россий-ского производства?– Малый и средний бизнес в сфере производства, на мой взгляд, сегодня развивается благодаря исключительно предприимчивости нашей нации. По-тому что никаких условий для развития производства в России, к сожалению, нет. По роду своей деятельно-сти мне часто приходится общаться с иностранными партнерами – итальянцами, немцами, китайцами, вьетнамцами. То есть география работы с клиентами у нас достаточно обширная. В этих странах действи-тельно хотят поднимать производственную отрасль, и официальные власти многое делают для этого, а у нас только говорят. И держится наше производство только за счет энергичности и предпринимательской жилки самих производственников.

– А чего больше не хватает современному про-изводству, на ваш взгляд – новых технологий, оборудования, грамотных квалифицированных специалистов?– Безусловно, это все очень нужные и понятные вещи, но больше всего нам реально не хватает времени. Наверное, это самый дорогой ресурс. Людей, техноло-гии, станки можно обучить, приобрести, заработать. А кто вернет нам те 10–15 лет, которые мы упусти-ли? Вкладывать средства и заниматься развитием производства в нашей стране следовало бы намного раньше. В этом случае рынок не был бы настолько занят импортными производителями и поставщика-ми. Да, у нас есть свое место на этом рынке. Но в то время, пока у нас ветшали заводы, простаивали цеха, и оборонка не могла подстроиться под нужды страны,

западные компании развивались, шагали вперед. Сегодня нам достичь их технических и функциональных возможностей просто не хватает времени. Мы можем делать не хуже, и даже лучше, но на все нужно время. Поэтому российским производителям сегодня тяжело конкурировать с иностранными с точки зрения каче-ства выпускаемой продукции. Но можно и нужно.

– Какие цели ставите перед предприятием на ближайшую перспективу?– Во-первых, построить организацию, которая умеет самообучаться, которой интересно это делать, кото-рая замотивирована на постоянное совершенствова-ние. Во-вторых, создать команду, подобрать людей, которым интересно выпускать качественную технику, путешествовать, иметь активную жизненную пози-цию. Мы будем работать над созданием предприятия, которое сможет выпускать конкурентоспособную про-дукцию на рынке России, постсоветском простран-стве и постараемся выйти на мировой уровень.

– Верите ли Вы в возрождение и рост российской промышленности?– Это однозначно будет, однозначно случится. Это даже не вопрос веры. Это произойдет.

– Какие рекомендации Вы можете дать как опытный производственник и управленец людям, которые планируют заняться производством?– На нашем предприятии работает много умных и талантливых людей, у которых возникают очень здравые и рациональные мысли. Я бы посоветовал любому руководителю больше слушать своих сотруд-ников, начиная от основных рабочих и заканчивая своими заместителями. По сути, каждый, перед кем стоит та или иная проблема, знает решение. Наша задача сводится к тому, чтобы вовремя услышать пра-вильный вариант действий и помочь его реализовать. Вот такой совет могу дать. Хотя это, скорее, не совет, а моя жизненная позиция. Я сам всегда так поступаю. И еще – нужно постоянно обмениваться опытом. Чем больше представители смежных отраслей будут между собой общаться, тем более эффективной будет экономика. И не бояться перемен, а создавать для этого условия и постоянно меняться.

«Возрождение производства – это не вопрос веры. Так будет» – Денис Парыгин

Сегодня большинство российских предприятий, по мнению Дениса Парыгина, рассчитывают не на помощь извне, а ориентируется исключительно на возможности своего производства. Он считает, что конкурировать по объему и качеству производимой продукции можно всегда – в том числе и с развитыми западными странами. И достичь конкурентоспособности предприятия можно за счет гибкости и клиентоориентированности. А для этого нужно иметь сплоченную команду, прислушиваться к мнению своих сотрудников и верить в возрождение российского производства.

денис ПарыгинГенеральный директор НИПИГОРМАШ Возглавляет компанию с 2002 года.

Направления деятельности – проектирование, изготовление, внедрение и обслуживание горно-шахтного оборудования, научные исследования

География работы: Россия и СНГ Имеет степень МВА

ОПыт УсПехА

13#1 /

Разность потенциаловМы знаем Гагарина, потому что он первым полетел в космос, Зворыкина как изобретателя телевизора, Стива Джобса, хотя бы потому, что я пишу, а вы, возможно, читаете этот материал с iPad, Демидовых по результатам их труда, которыми пользуются вот уже многие поколения россиян. У последних был семейный девиз: «Acto non verba», в переводе с латинского звучащий как «Не словами, а делами». Именно благодаря такому мировоззрению ими были освоены восточные территории России, создана промышленная база на Урале, работоспособная и сегодня. Их усилия были направлены на разработку новых технологий и обеспечение настоящей промышленной революции, которая произошла в России в первой половине XIX века.

И действительно, мы всегда вспоминаем о великом человеке через его поступки, действия, результаты. Вряд ли мы потом вспомним того, кто просто говорил об этом или собирался совершить что-то полезное. Жизнь не терпит сослагательного наклонения, и историю, в конечном итоге, пишут победители. Почему же не все люди могут реализовать свой потенциал на сто процентов? Как нащупать эту тонкую нить своих талантов и способностей?

Проблема потенциала всегда привлекала самое пристальное внима-ние всех, кто изучал человека, его поведение, деятельность. Многие ученые посвятили свою жизнь тому, чтобы понять, что такое потен-циал человека, как его оценить и расширить, есть ли у него границы, что нам дано от природы, а что приобретается в последствии.

На сегодняшний день великие умы планеты сделали уже немало открытий в этой области. Потенциал — это возможность, природные особенности человека, способности и задатки, направленность, вектор личности, социальные перспективы, которые могут быть использованы для собственного развития. Знание своих потен-циальных возможностей имеет огромное практическое значение, особенно в контексте предпринимательства.

Plus ultra — ещё большеПредприниматель — это человек, который берет ресурсы: труд, энергию и другие активы и соединяет их в такие комбинации, кото-рые увеличивают их первоначальную стоимость. При этом он осу-ществляет какие-то перемены, создает новый порядок деятельно-сти. Согласно великому австрийскому и американскому экономисту Й.Шумпетеру, создание новых комбинаций из неких элементов — ключевое понятие теории экономического развития. А предприни-матели как раз и осуществляют эти новые комбинации и выступают ее активным элементом. Шумпетер в свое время подробно описал психологические качества, присущие предпринимателям.

Во-первых, это особый взгляд на вещи, причём главную роль играет не столько интеллект, сколько воля и способность выделять

определённые моменты действительности и видеть их в реальном свете. Во-вторых, способность идти вперёд в одиночку, не пугаясь связанных с этим неопределённостей и возможного сопротивления. В-третьих, его воздействием на других людей.

В попытке выяснить, что отличает предпринимателя от наем-ного сотрудника, а также рождаются предпринимателями или становятся, компания «Эрнст энд Янг» недавно даже провела ис-следование, в котором приняли участие 685 предпринимателей по всему миру. В результате в качестве трех наиболее важных свойств лидера бизнеса более трех четвертей предпринимателей назвали «дальновидность», 73% — «страсть» и 64% — «азарт». Таким свойствам, как «гибкость» (33%), «постоянное обеспече-ние качества» (18%) и «лояльность» (14%), было отдано гораздо меньше голосов.

Но простое перечисление качеств не дает нам полного понимания личности предпринимателя, интересна причинность, т.е. почему предприниматель стремится осуществлять новые комбинации? Откуда берется эта жажда? Обобщая исторический опыт в этой области от трудов Платона и Аристотеля до современных исследова-телей можно согласиться с вышеупомянутым австрийским экономи-стом в том, что мотивы поведения предпринимателя соответствуют этому девизу: «Plus ultra — ещё больше».

Чтобы разобраться в этом вопросе современная наука предлагает нам рассмотреть личность предпринимателя с позиций функциони-рования предпринимательского, инновационного и управленческо-го потенциалов.

Предпринимательский потенциалЛюди часто начинают бизнес на основе приобретенных ранее на-выков, которые, как они считают, могут быть востребованы рынком. Есть среди них особый вид — те, кто движим миссией достижения чего-то великого и полезного для общества. У них есть чувство самоидентичности и гордости за свое важное дело.

нАУКА О ЧелОВеКе

14 / #1

Что касается взгляда на предпринимателя, то здесь я полно-стью согласен с Шумпетером. Прежде всего, это тот, кто делает бизнес, берет ресурсы, преобразовывает их, привносит новизну и создает продукты или услуги.

Новизна здесь – важнейшее понятие. И сегодняшняя мода на инновации не нова. Сейчас я вижу много новшеств в ме-таллургии, материаловедении, в управлении строительством. Создаются целые сектора рынка, которые раньше не существо-вали. Инновации были и будут всегда. Это одна из системных характеристик бизнеса.

Но все ли способны непрерывно улучшать, внедрять новизну, одним словом, делать бизнес? Как известно, предпринимате-лей на Земле около 7%. Это как данность и сделать 10% нельзя. Наша задача, чтобы все 7% реализовались.

Безусловно, есть компетенции, которыми обладает предприни-матель. Как правило, базу составляет хорошее образование, ко-торым должно заниматься государство. Затем профессиональ-ная подготовка. Предприниматель должен знать, как сделать лучше, быть способным придумать что-то новое, начать заново в случае неудачи. И прежде всего, он должен это самому себе, чтобы реализовать те цели, которые он сам перед собой ставит. Откуда берутся эти цели? На мой взгляд, это лежит в плоскости интуиции, оцифровать и измерить которую невозможно.

Что касается образовательного базиса, то есть сферы, которые никогда на сто процентов не могут быть отданы в частные руки. У страны есть глобальные задачи. И людей для решения этих задач должно готовить государство. Бизнес с этим не справится. Просто потому, что они выходят за рамки интереса конкретного бизнеса или отрасли.

К таким сферам относится и образование. И те неутешительные результаты, которые мы сегодня наблюдаем, в первую очередь связаны с тем, что образование становится тотально коммерче-ским. По своим студентам я наблюдаю падение общего уровня знаний. Это означает, что школы не справляются со своей функцией на 100%.

Идеологию , которая сейчас царит у молодёжи, формируют силь-ные мира сего, власть и та интеллигенция, которая к ней прибли-жена. В этом ключе, конечно, есть ответственность за идеологи-ческий аспект и, наверное, ярче всего она выражена у крупного бизнеса и у предпринимателей.

Чтобы предпринимателей сегодня становилось больше, хороши все способы. В том числе и многочисленные программы под-держки от государства играют в плюс. Но самое важное дей-ствие со стороны государства, на мой взгляд - это увеличение сектора частного бизнеса. И тренд в эту сторону сегодня явно прослеживается в России.

комментарий

Предпринимательский потенциал — это совокуп-ность, набор индивидуально-психологических качеств человека, необходимых для успешной предпри-нимательской деятельности. Благодаря последним научным исследованиям была выявлена структура предпринимательского потенциала и, сегодня можно твердо сказать, что первое место в ней занимает мо-тивационная активность, а именно ярко выраженный мотив к достижениям с ориентацией на конкретный результат. На втором месте такие качества личности, как склонность к риску, ответственность, эмоциональ-ная стабильность, высокая самооценка. На третьем — познавательная активность, в этой сфере выявле-но, что для успешных предпринимателей характерны наличие интуиции, гибкость мышления, способность быстро усваивать информацию.

инновационный потенциал или птицам деньги не нужны?

Инновационный потенциал — способность изо-бретать, совершать открытия, улучшать, преобразо-вывать знания и идеи в новые продукты. Человека, которому в большей степени присущ инновационный потенциал, отличают следующие характеристики:

• Инновационная активность. Случается, что инно-ватор не закончив свой проект сразу приступает к новому, как например Уильям Лир, который создал самый популярный в мире коммерческий реактивный самолет, но из-за своей нетерпеливо-сти не довел до конца его производственный цикл, окунувшись в совершенно новое дело.

• Отсутствие коммерческой выгоды. Порой иннова-ционная деятельность не связана с использовани-ем возможностей с максимальной выгодой. Томас Перкинс, один из основателей самой известной и успешной венчурной фирмы в Силиконовой до-лине говорил: «Деньги, которые мы делали, на са-мом деле, являлись побочным продуктом. Нами двигало желание создавать успешные компании, находящиеся на острие удара, развивающие изумительные технологии, которым предстояло перевернуть мир».

• Психологическая неготовность длительного ожидания реализации инновационного продукта. Американский химик Уоллес Хьюм Каротерс из ла-боратории фирмы «DuPont» в 1935 году создал

новое синтетическое волокно — нейлон, но сдался из-за тягот ожидания и умер. Спустя несколько лет в производство поступили первые в мире нейлоно-вые чулки для женщин, ставшие сенсацией.

• Открытие ради открытия. Например, российский математик Григорий Перельман совершил от-крытие — доказал гипотезу Пуанкаре (математики всего мира ломали над ней головы с 1904г.), но он не спешит дать полное развернутое объ-яснение достигнутых результатов математической общественности. Также он отказался от «Медали Филдса» (аналог Нобелевской премии для учёных, работающих в этой отрасли) и денежной премии в 1 млн. долл.

Управленческий потенциалСпособность влиять на ход событий, видеть перспек-тивы, мыслить стратегически и разрабатывать точную тактику действий — люди с такими качествами, без-условно, обладают управленческим потенциалом. Со-гласно современным научным представлениям, в его состав включаются как конкретные индивидуально-психологические особенности личности (лидерство,

сотрудничество, экономическое мышление, организо-ванность и т.д.), так и те, которые носят обобщенный характер (такт, нравственные качества и т.д.)

Например, научный центр по развитию управлен-ческого потенциала одного из крупнейших банков в мире «Чейз Манхеттен Банк» разработал совре-менную модель личности с набором следующих управленческих качеств: лидерство, инициативность, целеустремленность, ответственность, сотрудниче-ство, командообразование, стремление прогнози-ровать, использование инновационных технологий в управлении.

Управленческий потенциал предпринимателя как системное качество проявляется во всех пере-численных особенностях с добавлением эконо-мической активности, которая характеризуется

свободой выбора и поиском способов экономиче-ских действий, рациональностью экономического поведения и скоростью реагирования на конкурент-ный рынок.

сила в единствеВ редких случаях человек, обладающий лишь одним видом потенциала, самостоятельно основывает но-вую компанию, используя какое-либо свое крупное изобретение, сулящее прибыль, и добивается успеха. Но это происходит в том случае, если он наряду с инновационным потенциалом обладает предпри-нимательским и управленческим. Например, Билл Гейтс, Стив Джобс, Нолан Бушнелл и др. Сочетание потенциалов позволяет предпринимателю эффек-тивно действовать в инновационной сфере, забо-титься о рыночном применении тех идей, которые он генерирует.

Ярким примером интегрального использования потенциалов является Уолт Дисней, который не про-явился как обладатель предпринимательского потен-циала (первые 30 лет студия Диснея ежегодно разо-рялась) и сам он часто повторял, что деньги являются

для него не целью, а лишь инструментом, способству-ющим совершенствованию конечного результата его труда — фильмов. Дисней был не только талантливым мультипликатором (кстати, в компании работали люди намного талантливее его), но и человеком, знающим, как управлять творческим коллективом. Для созда-ния успешного бизнеса, а особенно инновационного, требуются неординарный инновационный подход в сочетании с твёрдым характером, способностью рисковать и брать на себя ответственность. Поэтому современный предприниматель должен одновремен-но обладать и реализовывать предпринимательский, инновационный и управленческий потенциал. До-казательство тому мы каждый день можем наблюдать в природном контексте. Ведь с точки зрения физики потенциал — это векторная величина. Как в природе, так и в бизнесе разность потенциалов дает напряже-ние, а значит энергию для жизни и новых достижений.

Андрей Брильпредседатель совета директоров «Корин холдинг»

нАУКА О ЧелОВеКе

В результате опроса 685 предпринимателей более трех четвертей из них среди наиболее важных свойств лидера бизнеса назвали «дальновидность», 73 % – «страсть» и 64 % – «азарт». Таким свойствам, как «гибкость» (33 %), «постоянное обеспечение качества» (18 %) и «лояльность» (14 %), было отдано гораздо меньше голосов.

15#1 /

Адвокат дьявола и другие любимые фильмы…для удовольствия и для бизнесаУже полвека киноиндустрия является одним из самых прибыльных видов бизнеса. Как и какие фильмы мы смотрим? Что представляют они на первый взгляд, и какую подлинную историю героев они рассказывают? Человеческая душа рвется всегда ввысь, на самую вершину жизни и успеха. мы люди – устремлены к счастью, гармонии с миром, глубинному удовлетво-рению собой и признанию нас в обществе. например, бизнес – это всегда служение людям, через продукт или услугу, которую ты предоставляешь… лучше понять себя и окружающих, приобрести особую прозрачность ума, проникнуть в скрытые мотивы тех или иных своих поступков и выборов, с очевидностью увидеть свои функциональные и не очень отношения с окружающи-ми… технически совершенная работа и особая чувствительность талантливых режиссеров позволяет им наиболее полно от-разить в своих фильмах все многообразие проявлений человеческой натуры: как нашей глубинной истинной сути, природной интуиции, так и стереотипов, комплексов, приобретаемых нами в процессе научения жизни в детстве, всегда в соответствии с культурой той семьи, в которой мы выросли. Кино – как школа жизни и своего рода отличная возможность, проверка, чек-лайф. Какой образ меня увлекает, какой герой или сцена вызывает эмоцию – таков и я в глубине моего бессознательного, которое, как известно, часто уводит меня «в сторону» от выбранного пути, независимо от моих сознательных решений.

ниже приведены одни из лучших фильмов о бизнесе. мне очень понравилась идея взглянуть на эти 5 фильмов с психологиче-ской точки зрения, ведь все они, так или иначе, связаны с бизнесом. В результате получился, своего рода, бизнес-практикум в легкой развлекательной форме. Я с благодарностью хочу упомянуть фундаментальный научный труд «Онтопсихологическая синемалогия» психолога и исследователя кино, профессора А. менегетти, страницы которого мне стали ориентиром в под-готовке этого материала.

михаил Чурбанов,продюсер, директор Свердловской киностудии

Адвокат дьяволасША, 1997 Режиссер: Тейлор Хэкфордсценаристы: по роману Эндрю Найдерманасборы: в мире – $153 млн., Россия – $1,86 млн.

сюжет: Кевин Ломакс – молодой преуспевающий адвокат из Флориды, женатый на Мэри Энн. Основатель и глава одной их самых влиятельных юридических корпораций Нью-Йорка – Джон Милтон – предлагает ему работу в свой компании. Ломакс принимает предложение, начинает успешное восхождение на самый верх юридического дела. Однако, когда молодой человек узнает об истории любви своей матери со своим новым патроном и о том, что является сыном Милтона, он отказывается от дальнейшей карьеры и возвращается к прежней жизни.

дьявол носит ПрадасША, 2006 Режиссер: Девид Франкельсценарий: по одноименному роману Лорен Вайсбергерсборы: в мире – $326,2 млн., Россия – $6,1 млн.

Мистическая образная канва, фантазия режиссера наполняет эту историю библейскими сюжетами и персонажами, но при этом, фильм остается очень точным наглядным учебным пособием для тех, кто стремится понять глубинную суть происходящих в нашей жизни со-бытий, оценить реальное значение тех или иных встреч, знакомств, отношений…

У многих зрителей фильм вызывает вопросы относительно проблем морали, хотя киноповествование открывает горизонт иных, высоких измерений и знаний о жизни.

Герой Аль Пачино (Милтон) ставит вопросы, выдвигает проблемы, касающиеся жизненного выбора. Свобода воли – это одновременно большие возможности и неизбежный риск. Поскольку человек «есть то, что он выбирает», его жизненная ситуация всегда точно соответствует совершаемым выборам. Каждый из членов человеческого сообщества говорит: «Я свободен в своем выборе, нет никого, на меня похожего». Но в результате мир, в основном, представляет собой однородную мас-су. Общество без конца предлагает идеалы, возможности, свои «как лучше», но все это не отменяет ответственной свободы воли. Человек свободен непрестанно создавать себя. Следовательно, свобода воли наделяет безграничной силой и властью, но становится «палкой о двух концах», если ею распоряжается инфантильный человек.

Этот фильм красочно рассказывает, что для некоторых людей лидерство – это долг, умение приносить пользу и любить. Жизненная сила молодого человека прогрессирует, если ею руководить. Ис-тинный лидер понимает, что он является моментом жизни, поэтому он должен уметь добиваться блага для группы, для идеи. Лидер обладает техникой получе-ния определенного результата, поэтому он не может быть эгоистичной, инфан-тильной и ограниченной пустышкой. У него есть способность обслуживать, организовывать, анализировать, по-стоянно использовать интуицию. Он соз-дает, зарабатывает, совершенствует, корректирует себя, что требует от него умения жертвовать, требует постоянной готовности сказать «да» человеку, идее, выбранной цели. Девушка в фильме об-ладает всеми талантами руководителя, и Миранде она нравится, однако пробле-ма в том, что сознание Энди полностью отличается от ее природного таланта, ее личностного проекта. И она выбирает то, что выбирает.

сюжет: в бешеном ритме Нью-Йорка провинциальная девушка Энди, только что окончившая университет, мечтает о карьере журналиста в каком-нибудь «авторитетном» издании. Но у нее появляется возможность получить должность ассистентки в журнале мод «Подиум» – самом известном журнале, диктующем модные тенденции под руководством Миранды Пристли, влиятельнейшей женщины в мире моды с утонченным чувством эстетики и совершенства. Для сотрудников Миранда, прежде всего, жесткий и требовательный руководитель. Из-за небольшого промаха они теряют работу. Но самые умные среди них – получают шанс достичь необыкновенно высокого уровня профессионализма, приобретают способность концентрироваться на достижении результата и совершать подчас то, что заставляет ее искренне восхищаться их успехами.

стиль жиЗни. КинО

16 / #1

деньги на двоих

сША, 2005 Режиссер: Ди Джей Карузосценарий: Дэн Гилройсборы: в мире – $29,9 млн., Россия – $0,86 млн.

сюжет: Форвард успешной футбольной команды Брэндон, получив травму и навсегда распрощавшись со спортивной карьерой, вынужден искать иные способы заработка. Тут-то он и вспоминает знаменитого букмеке-ра Уолтера. Уолтер заключает с экс-футболистом договор. Жонглируя миллионами долларов, которые ставят азарт-ные клиенты, Брэндон вступает в опасную игру. К нему в руки плывут большие деньги, он – на вершине успеха.

Вкус жизнисША, 2007Режиссер: Скотт Хикссценарий: Кэрол Фучс, Сандра Неттельбексборы: в мире – $92,6 млн., Россия – $1,3 млн.

сюжет: Кейт Армстронг, профессиональный шеф-повар, подходит к вопросу приготовления блюд с ответственностью и самозабвением. Но после внезапной трагедии, произошедшей с семьей ее родственников, она становится опекуншей оси-ротевшей племянницы Зои, и вся жизнь преуспева-ющей до недавнего времени женщины кардиналь-но меняется.

Уолл стрит: деньги не спят

сША, 2010 Режиссер: Оливер Стоунсценарий: Аллан Лоб, Стивен Шифф, Стэнли Уайзерсборы: в мире – $134,7 млн., Россия – $2,2 млн.

сюжет: Бывший некогда очень успешным, финансист, игрок на бирже, Гордон Гекко («Уолл Стрит», 1987 г. ) выходит из тюрьмы в тот момент, когда мир стоит на пороге финансового кризиса 2008 года. У него нет средств – он чи-тает лекции молодым брокерам и студентам, чтобы успешнее продать свою книгу. Он «ди-нозавр», его все «списали со счетов». Молодой трейдер, Джейкоб Мур, жених дочери Гекко, работает в инвестиционной компании. У него – «все отлично»: ему выплачивают гигантский бо-нус, несмотря на то, что операции явно не при-носят прибыли. Все завершается в один день самоубийством его босса, произошедшим из-за спровоцированного кем-то стремительного па-дения стоимости акций их компании. Джейкоб приходит на лекцию Гекко и знакомится с ним, чтобы получить информацию, которая поможет ему отомстить за смерть своего наставника. Гекко в ответ предлагает сделку – Джейкоб налаживает его отношения с дочерью, Вини,

Когда фильм создан хорошо, он всегда является отражением реальности современной жизни обще-ства. Это как раз такой фильм, потому что он отра-жает динамику того, как выстраиваются отношения, связи между людьми. Это мир закона, мафии, денег. Кто же из героев побеждает? И кто из героев про-игрывает, и почему?

Все те, кто появляется в фильме – проигрывают, победителей нет. Молодой человек, Джонни, одарен талантом. В некоторые моменты ему удается вы-игрывать. Почему же он его утрачивает? Потому что его стиль жизни не адекватен его дару, потому что его стиль жизни неадекватен таланту, которым он наделен. Стиль жизни: что делает этот молодой человек? Покупает машины, живет как паразит, ничего не оплачивает, он даже себе не может жен-щину завоевать, «другие» ему ее преподносят. Этот человек паразитирует на благосостоянии тех, кто «от-крывает ему двери». Он не взращивает себя. У него нет частной серьезной жизни. Он не проживает ту атмосферу, которая могла бы благоприятствовать его внутреннему миру. У него нет хобби, которое

гарантировало бы ему встречу с самим собой, с жиз-нью. Вот почему он теряет свой талант.

А что же Аль Пачино? У Аль Пачино очень красивая дочка, но он так хотел сына, которому смог бы пере-дать свое предприятие. Он услышал о неком парне, у которого есть талант предвидения. А поскольку его фирма зарабатывала на прогнозах, то он готов был купить этот «талант» за любую цену. Он покупает ум, который встраивает в свое предприятие. И в этом у Аль Пачино был свой талант, наметанный глаз, он знал, «на какую лошадь ставить». Слабая точка Аль Пачино – отношения с женой. Он мог быть гениаль-ным, но эта аффективность ему мешала. Он, к сожале-нию, не лидер в интегральном смысле. Есть очень много таких людей, которые появляются в истории, в бизнесе, но имеют силу только до тех пор, пока у них есть женщина такого типа. А кто эта женщина? Это бывшая наркоманка. Возможно, если бы фильм «говорил правду», Аль Пачино, наконец-то умер бы от инфаркта. А наркоманка вновь начала бы принимать наркотики, потому что ей больше нечем заняться. А дочь стала бы учиться, глядя на мать. Такова подо-плека этого фильма…

Фильм мягкий, симпатичный, приятный. Фактически, в самом начале мы ви-дим женщину, которая приняла решение не выходить замуж и служить своему делу.

Она влюблена в свою профессию, в свою карьеру, ей нравится быть поваром высокой кухни. Однако в ходе фильма видно, в какой ситуации она оказыва-ется: все вокруг входят с ней в контакт и обуславливают ее. А она погружает-ся внутрь этого контекста с доверием, она даже чувствует свою значимость, уважение к себе. Можно, например, проследить инфантильный элемент – проявление девочки. В каком-то смысле, есть связь между девочкой и хозяй-кой ресторана, женщиной 50-60 лет. Кроме того, Кейт сталкивается с Ником Палмером, самоуверенным типом – новым поваром их ресторана. Это совершенно очаровательный итальянец, мужчина с типологией «червяка». Соперничество перерастает в любовный роман.

Фильм, на самом деле, это история прогрессивного разрушения женщины-лидера, которая в самом начале имела ресторан, ассоциировавшийся с ее именем, а потом «на первое место встает имя девочки», которая «и сыграла первую партию, и сделала всех» в этой игре. Проблема обычно с теми, кого мы располагаем рядом с собой с полным доверием. Необходимо наиболь-шее внимание уделять своим отношениям с теми, кто близок нам. На работе или дома. В библии, в том числе, есть такие строки: «враги человека – близ-кие его»…

Гекко предлагает Джейкобу воспользоваться его деньга-ми, чтобы профинансировать проект ядерного синтеза, в который молодой трейдер искренне верит. Помогая «очистить деньги» от налогов, Гекко забирает их и быстро преумножает в десять раз. Затем, все-таки, финансирует проект Джейкоба и восстанавливает отношения с семьей. Девушка, в итоге «простившая грехи отца», никак не может реализовать свой потенциал, не находит функциональной позиции по отношению к собственной жизни. А молодой человек мечется между эмоциями, девушкой и своей другой страстью – «деньгами, которые не спят».

Гекко – таков, каков есть. Режиссер выстраивает свое «идеальное видение» его жизненных ситуаций, стремится все привести к согласию в отношениях. Пусть и в некой ситуации заработка главного героя. Но кое-кто в этом фильме, остается незаметным для большинства из нас… Он присутствует, но мы не отдаем себе отчет, что все остальные, в финале фильма включая, и Гекко, играют по сценарию, который мастерски многие годы выстра-ивает «он» и еще некоторое число «авторов». В фильме несколькими короткими эпизодами представлены те, кто управляет, во всяком случае, пока, взлетами и падения-ми на рынке, неизменно зарабатывая каждый раз. Некий финансист Джули, тот самый «немощный» странноватый старичок - вот тот, к личности кого необходимо присмо-треться повнимательнее тем, кто захочет разобраться с хитросплетениями, как фильма, так и реальной эконо-мики на планете…

с которой они не общаются одиннадцать лет. В свое время, после скандалов вокруг ареста и тюремного срока, его се-мья обвинила его «во всех грехах». Дочь Гордона не может простить ему самоубийство ее брата, который «из-за отсут-ствия отца подсел на наркотики». Молодой человек втайне от невесты соглашается на сделку. Но он даже не подо-зревает, что «преподавательская практика» Гекко – только видимая часть его жизни. У него есть 100 млн. долларов в швейцарском фонде, но оформлены они на имя его до-чери… И она собирается отдать их на благотворительность. Кроме того, финансист Бретон, против которого молодой человек успешно выстраивает атаку на рынке акций с по-мощью информации Гекко и левацкого сайта Вини и чью карьеру обрушивает в результате скандала, в свое время и подставил Гекко перед «федералами».

стиль жиЗни. КинО

Учредитель: ООО «Солвент Медиа», Екатеринбург, Блюхера, 58Редакция: Главный редактор: Алена Андросова / Авторы номера: Олег Пойлов, Павел Неверов, Елена Семенова, Владимир Фролов, Андрей Бриль, Михаил Чурбанов, Евгения Савчук, Денис Парыгин, Екатерина Кузина, Ирина Неплюева

Корректор: Наталья Соловьева / Директор: Анастасия Мелехова Редакция благодарит Урало-Сибирский Институт Бизнеса за предоставленные материалы преподавателей и выпускников программы МВА USIB Объем: 16 полос, Тираж: 999 экз.