第 15讲 : 项目终止

目录 项目终止的方式 项目最终报告 项目成功的定义 项目关键成功因素 项目管理成熟度模型 课程总结

15.1 项目终止的方式

绝对式终止 附加式终止 集成式终止 自灭式终止

15.2 项目最终报告项目历史的记录，内容包括： 项目绩效 行政管理绩效 组织结构 项目小组成员 项目管理技术的运用

15.3 项目成功的定义 如何定义项目的成功？

IS/IT 项目成功标准模型

意

理

管

层

高

意

满

组

目

项

接 受

标

间

时

量质

费

满

者

过

满程

意 求要

足满户

用

用

使

目

业

商

现

实

用

用 户

用 户

15.4 项目关键成功因素 (Pinto)

定义明确的项目目标 高层管理人员的行政支持 明确界定项目组成员的责任及制定详尽的项目实施计划 充分了解客户对项目的要求 项目成员的选择、任用及其培训 为达到技术要求所需要的技术基础及专家 顾客或委托人对最终产品或服务的认可 上级组织定期的监督和反馈 通畅的沟通渠道 项目组解决冲突的能力

IS/IT 项目关键成功因素模型

高层管理者

项目经理 项目成员用户

沟通管理

关系管理

项目定义 项目计划 项目控制与变更管理

项目成功

与 项 目 干 系人 有 关 的 因素

项 目 支 持 因素

与 项 目 生 命周 期 有 关 的因素

项目关键成功因素排序 铁三角 用户满意 高管满意 成员满意

1 沟通管理 F8 用户 F7 沟通管理 F8 沟通管理 F8

2 项目定义 F1 沟通管理 F8 项目定义 F1 项目经理 F5

3 项目经理 F5 项目定义 F1 项目控制和变更 F3 项目控制和变更 F3

4 用户 F7 项目控制和变更 F3 项目经理 F5 项目组成员 F6

5 项目控制和变更 F3 关系管理 F9 项目组成员 F6 项目计划 F2

6 项目计划 F2 项目经理 F5 用户 F7 项目定义 F1

7 关系管理 F9 项目组成员 F6 关系管理 F9 用户 F7

8 高层管理者 F4 高层管理者 F4 -- 关系管理 F9

9 项目组成员 F6 -- -- --

IS/IT项目关键成功因素得分标准化表格（对比数据库，样本数 307）

关键成功因素均值

最小值 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

项目定义 5.35 1.00 4.00 4.40 4.80 5.20 5.40 5.80 6.00 6.20 6.64 7.00

项目计划 4.84 1.20 3.40 3.92 4.20 4.60 4.80 5.20 5.60 5.80 6.20 7.00

项目控制和变更管理

4.85 1.00 3.56 4.00 4.40 4.60 4.80 5.20 5.40 5.80 6.20 7.00

高层管理者 5.09 1.00 3.60 4.20 4.60 4.80 5.20 5.40 5.80 6.16 6.60 7.00

项目经理 5.01 1.00 3.80 4.20 4.40 4.80 5.00 5.40 5.60 6.00 6.26 7.00

项目组成员 5.01 1.60 3.80 4.20 4.60 4.80 5.00 5.40 5.60 5.80 6.20 7.00

用户 5.07 1.00 3.60 4.28 4.60 4.80 5.20 5.40 5.80 6.00 6.30 7.00

沟通管理 5.13 2.00 3.80 4.20 4.60 5.00 5.20 5.40 5.80 6.00 6.40 7.00

关系管理 5.49 3.20 4.20 4.60 5.00 5.40 5.60 6.00 6.00 6.40 6.80 7.00

IS/IT项目结果得分标准化表格（对比数据库）项目结果

均值 最小值 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

铁三角 5.16 1.00 3.33 4.00 4.67 5.00 5.33 5.67 6.00 6.40 6.67 7.00

用户短期满意 5.16 1.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.00 5.50 6.00 6.00 6.50 7.00

用户长期满意 5.36 1.00 3.50 4.50 5.00 5.50 5.50 6.00 6.00 6.50 7.00 7.00

高层管理者 5.22 1.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 5.50 6.00 6.00 7.00 7.00

项目组成员 5.24 1.00 4.00 4.33 4.67 5.00 5.33 5.67 6.00 6.33 6.67 7.00

总体成功 5.22 1.75 3.90 4.25 4.67 5.00 5.33 5.67 5.92 6.25 6.58 7.00

15.5 项目管理成熟度模型 美国卡内基梅隆大学软件研究院（ SEI ）的

CMM 模型 Harold Kerzner的 K-PMMM 模型 美国项目管理解决方案公司（ PM

Solutions, Inc. ）的项目管理成熟度模型 美国项目管理协会（ PMI ）的 OPM3 模型

SEI的 CMM (Capability Maturity Model)

Kerzner的 K-PMMM

1 、对 PM 只是说说而已，没有来自高层的支持，对 PM 的培训和教育不做投入

2 、认识到 PM 的好处，组织在各个层次上予以支持，承认对过程 /方法的需要， PM 培训系统的开发

3 、用项目管理来综合 TQM 、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法，组织文化及各层次管理的支持

4 、建立一个项目办公室（ PO ）或卓越中心（ COE ），致力于基准比较

5 、从基准比较中所获得的信息建立经验学习文档、组织经验交流、改进项目管理战略规划

PM Solutions 的项目管理成熟度模型

PMI的 OPM3

OPM3 的应用过程

3 阶段 CMM— 阶段 1 ：特别应用

在某个项目中采用一个或多个项目管理工具

高层管理很少参与或根本不参与这些工具的使用

缺少项目和资源之间的协调

3 阶段 CMM-- 阶段 2 ：规范应用

许多项目同时进行，需要多项目资源计划 高层管理对项目管理产生兴趣，鼓励员工

参加各种类型的项目管理培训 项目经理被赋予更多的项目控制权 企业在研究如何将组织转换为一个规范的矩阵结构

高层管理在项目选择和项目优先分级上并不主动

战略计划和项目之间的关系难以识别

3 阶段的 CMM-- 阶段 3 ：项目驱动型组织

高层经理在制定战略、建立平衡的项目组合和确定项目优先级上起重要作用

项目优先级与组织战略计划挂钩 项目管理是组织文化的一部分 组织结构向项目矩阵和项目团队转化 评价和激励系统与项目绩效挂钩 项目生命周期的每个阶段都编写了培训和政策手册

用整合的方法来管理项目

15.6 项目管理课程总结 什么是项目？ 如何确定项目？ 如何组织项目？ 如何计划项目？ 如何实施项目？ 如何使项目成功？