القيادة القيادة أساسيات أساسياتLeadership PrinciplesLeadership Principles

القيـــــــــادة أساسيــــــــات

القيادةواإلدارة

التأثيروالقوة

المحدداتاألخالقية

للقوة

التمكين

االساليبالقيادية

طبيعة القيادة

دراساتميشيغان

دراساتأوهايو

نظريةالشبكة االدارية

النظريات السلوكية

في القيادة

نظريةالرجل العظيم

نظريةالسمات

النظريات التقليدية

في القيادة

االتجاهات في الحديثة

القيادة تاننيوم نظرية

وشمدت

النظريةالتفاعلية

فيدلر نظريةالقيادي للسلوك

هرسي نظريةوبالنشارد

المسار نظريةوالهدف

- فروم نظريةجاغو

القيادةالكارزمية والقيادة الرسالية

القيادةالتبادلية والقيادة التحويلية

في القيادةالعمل بيئة

الجديدة

النظريات الموقفية

القيادة في

طبيعة القيادة وسمات القادة طبيعة القيادة وسمات القادة Leadership Nature and Leadership Nature and

Leaders TraitLeaders Trait القيادة القيادةLeadershipLeadership::

وجعلهم االخرين في التأثير أو االلهام أو اإليحاء عمليات وجعلهم هي االخرين في التأثير أو االلهام أو اإليحاء عمليات هي

. منهم المطلوبة للمهام وانجازا التزاما .اكثر منهم المطلوبة للمهام وانجازا التزاما اكثر

. الرجال على التأثير فن هي .أو الرجال على التأثير فن هي أو

القائد القائدLeaderLeader::

قسر بدون االخرين سلوكيات في يؤثر الذي الشخص قسر هو بدون االخرين سلوكيات في يؤثر الذي الشخص هو

لقيادته قابلين هؤالء وجعل اكراه لقيادته أو قابلين هؤالء وجعل اكراه أو

القيـــــــــــــادة واإلدارة القيـــــــــــــادة واإلدارة

Leadership and ManagementLeadership and Management الرسالية الرسالية القيادة Visionary LeadershipVisionary Leadershipالقيادة

رؤية على القدرة لها التي رؤية القيادة على القدرة لها التي القيادة

الذي االسلوب وفهم بوضوح الذي المستقبل االسلوب وفهم بوضوح المستقبل

. اليه الوصول نستطيع خالله .من اليه الوصول نستطيع خالله من

مبادئ القيــــــــــادة الرساليةمبادئ القيــــــــــادة الرسالية Visionary LeadershipVisionary Leadership Principles ofPrinciples of

العمل 1.1. في الدائم العمل التحدي في الدائم التحدي

ذلك 2.2. تتطلب التي المواقف كل في الحماس ذلك اظهار تتطلب التي المواقف كل في الحماس اظهار

العمل 3.3. في االخرين العمل مساعدة في االخرين مساعدة

معه 4.4. والعاملين لمرؤوسيه حسنا ومثاال قدوة معه يكون والعاملين لمرؤوسيه حسنا ومثاال قدوة يكون

الحماس 5.5. تجلب باالنجازات واالحتفاء الحماس االشادة تجلب باالنجازات واالحتفاء االشادة

العمل مكان الى العمل واالندفاع مكان الى واالندفاع

القائـــد والمديــــر القائـــد والمديــــر Manager and LeaderManager and Leader

إال واإلدارة القيادة بين عالقة وجود من إال بالرغم واإلدارة القيادة بين عالقة وجود من بالرغم

, ممكن فالشخص الشيء نفس يعنيان ال , انهما ممكن فالشخص الشيء نفس يعنيان ال انهما

وقائدا . مديرا أو قائدا أو مديرا يكون وقائدا .أن مديرا أو قائدا أو مديرا يكون أن

قادة وليسو

ا مدراء

المـدراء

وقادة مدراءايضا

القـــادة

المـدراء والقـادة

الفروقات بين القائد والمديرالفروقات بين القائد والمدير

القــــائدالقــــائدالمديـــــــــرالمديـــــــــر

واقعي- 11 عقالني توجه ذو واقعي- مفكر عقالني توجه ذو وعاطفي- 11مفكر روحي توجه ذو وعاطفي- ملهم روحي توجه ذو ملهم

الواقع- 22 تحليل على يركز الواقع- عقالني تحليل على يركز على- 22عقالني يركز ومستبصر على- رسالي يركز ومستبصر رساليالمستقبلالمستقبل

النصح- 33 ويقدم لآلخرين النصح- مشاور ويقدم لآلخرين متقدة- 33مشاور عاطفة ذو متقدة- متحمس عاطفة ذو متحمس

العمل- 44 في وجاد العمل- مثابر في وجاد جديدة- 44مثابر افكار ابتكار على جديدة- قادر افكار ابتكار على قادر

بطريقة- 55 المشكالت لحل بطريقة- متجه المشكالت لحل متجهللتغيرات- 55منهجيةمنهجية ويستجيب للتغيرات- مرن ويستجيب مرن

المواقف- 66 ويحسب المزاج المواقف- واقعي ويحسب المزاج وإثارة- 66واقعي االتجاه على وإثارة- قادر االتجاه على قادرالحماسالحماس

القائــــدالقائــــدالمديــــرالمديــــر

مبدع- مبدع- 77تحليلي- تحليلي- 77

اجراءات- 88 اساس على اجراءات- منظم اساس على منظمواإلقدام- 88معينةمعينة بالجرأة واإلقدام- يتميز بالجرأة يتميز

القرارات- 99 اتخاذ في القرارات- محترس اتخاذ في واسع- 99محترس خيال واسع- ذو خيال ذو

بالقوانين- 1010 ملتزم بالقوانين- سلطوي ملتزم تجريبي- تجريبي- 1010سلطوي

و- 1111 الراهن الوضع على و- يحافظ الراهن الوضع على يحافظللتغيير- 1111االستقراراالستقرار للتغيير- مبادر مبادر

وظيفي- 1212 موقع وظيفي- قوة موقع ذاتية- 1212قوة شخصية ذاتية- قوة شخصية قوة

التي- 1313 المنظمة مصلحة التي- يمثل المنظمة مصلحة يمثلفيها فيها يعمل يعمل

أو- 1313 الجمهور مصلحة أو- يمثل الجمهور مصلحة يمثليقودها التي يقودها المجموعة التي المجموعة

قوة الموقع الوظيفي قوة الموقع الوظيفي

قائم على اساس قدرته على ما قائم على اساس قدرته على ما يقدمه لآلخرينيقدمه لآلخرين

القوة الشخصية الذاتية القوة الشخصية الذاتية

تقوم على اساس رؤية االخرين تقوم على اساس رؤية االخرين للمديرللمدير

المكافـــآت : اذا عملت منـــك المكافـــآت : اذا عملت منـــك سأكافئكسأكافئك

ــا ــذ مـ ــات :اذا لم تنفـ ــا العقوبـ ــذ مـ ــات :اذا لم تنفـ العقوبـامرك به سأعاقبكامرك به سأعاقبك

ــوني رئيس ــروعية :لكـ ــوني رئيس المشـ ــروعية :لكـ المشـــا ــق مـ ــل وفـ ــا يجب عليكم العمـ ــق مـ ــل وفـ يجب عليكم العمـ

اطلبه منكماطلبه منكم

ــة ــ ــدر لمعرف ــ ــبرة :مص ــ ــة الخ ــ ــدر لمعرف ــ ــبرة :مص ــ الخمتخصصة ومعلوماتمتخصصة ومعلومات

المرجعيــة: شخصــية يــرغب المرجعيــة: شخصــية يــرغب االخرون ان ينتسبوا اليهااالخرون ان ينتسبوا اليها

القوة الشخصية وقوة الموقع الوظيفي

Power and Power and التأثر والقوةالتأثر والقوةInfluenceInfluence

التأثير التأثيرInfluenceInfluence: :

اكثر او واحد باعتماد االخر سلوك تغيير اكثر محاولة او واحد باعتماد االخر سلوك تغيير محاولةالتأثير . اساليب التأثير .من اساليب من

ان -- يمكن سلبية او ايجابية حالة يعني ال ان والتأثير يمكن سلبية او ايجابية حالة يعني ال والتأثيرفي يساهم وقد موضوعية اسباب نتيجة في يكون يساهم وقد موضوعية اسباب نتيجة يكون

اضعافها . أو المنظمة فاعلية اضعافها .زيادة أو المنظمة فاعلية زيادة

- - االيجابي التأثير يمارس من هو الناجح االيجابي المدير التأثير يمارس من هو الناجح المديرالمناسب الوقت في المناسب الصحيح الوقت في الصحيح

أساليب التأثير :أساليب التأثير :- االستشارة: دعوة االخرين للمشاركة في اتخاذ القرارات.- االستشارة: دعوة االخرين للمشاركة في اتخاذ القرارات.11

ة 22 ات داعـم يلية ومعلوـم ة تفـص رين من خالل خـط اع االـخ ة اقـن اع العقالني : محاوـل ة - االقـن ات داعـم يلية ومعلوـم ة تفـص رين من خالل خـط اع االـخ ة اقـن اع العقالني : محاوـل - االقـن

للرأي للرأي

- المناـشدة االيحائـية : مخاطـبة عواـطف االـخرين وقيمهم إللـهام الحـماس وكسب الثقة- المناـشدة االيحائـية : مخاطـبة عواـطف االـخرين وقيمهم إللـهام الحـماس وكسب الثقة33

- تكتيـكات كـسب الرـضا والمداهـنة ـمع االـخرين وإـشعار االـخرين ـبأهميتهم وكـسب ودهم - تكتيـكات كـسب الرـضا والمداهـنة ـمع االـخرين وإـشعار االـخرين ـبأهميتهم وكـسب ودهم 44

وصداقتهموصداقتهم

- تكتيـكات التـحالف : البحث عن مـساعدة االـخرين من خالل التـحالف معهم.- تكتيـكات التـحالف : البحث عن مـساعدة االـخرين من خالل التـحالف معهم.55

- ممارسة الضغط والتهديد والتخويف لكسب الدعم.- ممارسة الضغط والتهديد والتخويف لكسب الدعم.66

- دعم المـستويات العلـيا : يتم اللـجوء الى المـستويات العلـيا وطلب مـساعدتهم إلـحداث - دعم المـستويات العلـيا : يتم اللـجوء الى المـستويات العلـيا وطلب مـساعدتهم إلـحداث 77

التأثير التأثير

ل للحـصول على 88 ة للمقاـب ديم المنفـع ق تـق أثير عن طرـي داث الـت افع : يتم اـح ادل المـن ل للحـصول على - تـب ة للمقاـب ديم المنفـع ق تـق أثير عن طرـي داث الـت افع : يتم اـح ادل المـن - تـب

الدعم الدعم

PowerPower القــــــــــــــــوةالقــــــــــــــــوة

القوة القوةPowerPower: :

خالل من االخرين في التأثير احداث على خالل القدرة من االخرين في التأثير احداث على القدرة

جعل نحو وتوجيهها المختلفة الموارد جعل ترتيب نحو وتوجيهها المختلفة الموارد ترتيب

. منهم مطلوب هو ما ينفذون .االخرين منهم مطلوب هو ما ينفذون االخرين

أنــــــواع القـــــــــــوةأنــــــواع القـــــــــــوةبالمنصب- 11 المرتبطة بالمنصب- القوة المرتبطة ::Position PowerPosition Powerالقوة

ــلطات ــوظيفي من خالل السـ ــالموقع الـ ــة بـ ــدرة المرتبطـ ــلطات القـ ــوظيفي من خالل السـ ــالموقع الـ ــة بـ ــدرة المرتبطـ القـا ع, ولـه ا الـهيـكل ـالرـسمي لـشـاغل الـموـق تي يمنـحـه ا اـلـشرعية اـل ع, ولـه ا الـهيـكل ـالرـسمي لـشـاغل الـموـق تي يمنـحـه اـلـشرعية اـل

ثالث وسائل :-ثالث وسائل :- المكافأة المكافأة قوة ::Reward PowerReward Powerقوة

ــأثير في ــه قيمــة كوســيلة للت ــأثير في هي القــدرة على تقــديم شــيء ل ــه قيمــة كوســيلة للت هي القــدرة على تقــديم شــيء لاالخرين ودفعهم لالنجاز.االخرين ودفعهم لالنجاز.

القانونية الشرعية القانونية القوة الشرعية : :Legitimate PowerLegitimate Powerالقوة

الـتأثير من خالل الـسلطة القانونـية اـلتي يكفلـها الموـقع الوظيفيالـتأثير من خالل الـسلطة القانونـية اـلتي يكفلـها الموـقع الوظيفي واإلكراه القسر واإلكراه قوة القسر : :Coercive PowerCoercive Powerقوة

قوة ـتأثير من خالل الـقدرة على ايـقاع العقوـبات او التهديد بها قوة ـتأثير من خالل الـقدرة على ايـقاع العقوـبات او التهديد بها

المدير- 22 بشخصية المرتبطة المدير- القوة بشخصية المرتبطة : :Personal PowerPersonal Powerالقوة

الخـصائص الفرـيدة للـمدراء تمـثل مـصدرا مهـما للـقوة فالقاـئد الـناجح الخـصائص الفرـيدة للـمدراء تمـثل مـصدرا مهـما للـقوة فالقاـئد الـناجح

هــو من يســتطيع أن يبــني ويســتخدم بشــكل فعــال جــوانب القــوة هــو من يســتطيع أن يبــني ويســتخدم بشــكل فعــال جــوانب القــوة

المرتبطة بذاته وشخصيته مثل قوة الخبرة والمرجعية.المرتبطة بذاته وشخصيته مثل قوة الخبرة والمرجعية.

الخبرة Expert Powerقوة

الـقوة النابـعة من معلوـمات قيـمة أو ـخبرات ومـهارات فنـية متخصـصة الـقوة النابـعة من معلوـمات قيـمة أو ـخبرات ومـهارات فنـية متخصـصة

ال يستغنى عنهاال يستغنى عنها

المرجعية Reference Powerالقوة

القوة الناتجة عن وجود جاذبية أو كاريزما لدى المديرالقوة الناتجة عن وجود جاذبية أو كاريزما لدى المدير

Power Powerالمحددات االخالقية للقوة المحددات االخالقية للقوة Ethical LimitsEthical Limits

ة ويجب ان ال في المنظـم از االعـم يرة النـج ا الكـب ا اهميتـه وة لـه ة ويجب ان الـق ال في المنظـم از االعـم يرة النـج ا الكـب ا اهميتـه وة لـه الـقتســتند على الخــبرة والمرجعيــة باإلضــافة إلى تعزيزهــا للجــوانب تســتند على الخــبرة والمرجعيــة باإلضــافة إلى تعزيزهــا للجــوانب الشرعية والقانونية لتصبح مصدرا للبناء والنجاح ال مصدرا للهدم.الشرعية والقانونية لتصبح مصدرا للبناء والنجاح ال مصدرا للهدم.

ا ا المرؤوـسين بـه ول ورـض ابي من خالل قـب داها االيـج ذ ـم وة تأـخ ا الـق ا المرؤوـسين بـه ول ورـض ابي من خالل قـب داها االيـج ذ ـم وة تأـخ الـقباعتـبار ان من يمتـلك الـقوة ـهو ـمدير قاـئد ـيؤثر بإيجابـية في ـسلوك باعتـبار ان من يمتـلك الـقوة ـهو ـمدير قاـئد ـيؤثر بإيجابـية في ـسلوك

العاملين . العاملين .

ه يوـضح لهم املين لدـي ة الـع د ان يعي بطبيـع ر من القاـئ ه يوـضح لهم يتطلب االـم املين لدـي ة الـع د ان يعي بطبيـع يتطلب االـمر من القاـئرأي وال يـفرض عليهم دون ة ويـشاركهم اـل وانب العـمل المختلـف رأي وال يـفرض عليهم دون ـج ة ويـشاركهم اـل وانب العـمل المختلـف ـجــتي ال ــتي يراهــا بمفــرده وال ــتي ال وعي من قبلهم اتجاهــات العمــل ال ــتي يراهــا بمفــرده وال وعي من قبلهم اتجاهــات العمــل الذه أن ـه املون ـب عر الـع ارهم, ويجب ان يـش ة افـك ع طبيـع ذه تنسـجم ـم أن ـه املون ـب عر الـع ارهم, ويجب ان يـش ة افـك ع طبيـع تنسـجم ـمد يخـدم مصـالح ابليتهم لالنجـاز ممـا ـق د يخـدم مصـالح التوجهـات تقـع في اطـار ـق ابليتهم لالنجـاز ممـا ـق التوجهـات تقـع في اطـار ـق

المنظمة فالبد لهم من االقتناع بها .المنظمة فالبد لهم من االقتناع بها .

التمكين التمكين EmpowermentEmpowerment

على ويساعدهم العاملين المدراء يمكن بواسطتها عمليات التمكين على يمثل ويساعدهم العاملين المدراء يمكن بواسطتها عمليات التمكين يمثلالمنظمة . جوانب على تأثير لتحقيق القوة المنظمة .امتالك جوانب على تأثير لتحقيق القوة امتالك

بالمعلومات تزويدهم خالل من االخرين يمكن من هو الفاعل المدير بالمعلومات ان تزويدهم خالل من االخرين يمكن من هو الفاعل المدير انوالقيام القرارات صنع في والثقة الصالحيات ومنحهم المسؤوليات والقيام وتحميلهم القرارات صنع في والثقة الصالحيات ومنحهم المسؤوليات وتحميلهممن سيزيد التمكين بهذا االفراد شعور ان يعي وهو باستقاللية من باألعمال سيزيد التمكين بهذا االفراد شعور ان يعي وهو باستقاللية باألعمال

. فيه النوعية على ويحافظ بالعمل .التزامهم فيه النوعية على ويحافظ بالعمل التزامهم: خالل من االخرين تمكين يستطيع :المدير خالل من االخرين تمكين يستطيع المدير

المهام وانجاز العمل طرق اختيار في حقيقيين مشاركين االخرين المهام جعل وانجاز العمل طرق اختيار في حقيقيين مشاركين االخرين جعل معهم ومناقشتها المعلومات مشاركة خالل من تعاونية بيئة معهم خلق ومناقشتها المعلومات مشاركة خالل من تعاونية بيئة خلق واستخدام القرارات واتخاذ بالمبادرات القيام على االفراد واستخدام تشجيع القرارات واتخاذ بالمبادرات القيام على االفراد تشجيع

لألهداف للوصول صورها بكل لألهداف المعرفه للوصول صورها بكل المعرفه بتنفيذ والقيام للمشاكل مقترحاتهم لتقديم للعاملين الحرية بتنفيذ اعطاء والقيام للمشاكل مقترحاتهم لتقديم للعاملين الحرية اعطاء

شأنه من باآلخرين والثقة االيجابي االداري السلوك وإدامة شأنه المقترحات من باآلخرين والثقة االيجابي االداري السلوك وإدامة المقترحات. افضل اداء على يشجعهم .ان افضل اداء على يشجعهم ان

االساليب القيادية االساليب القيادية Leadership StylesLeadership Styles

)اسلوب القيادة االوتوقراطية )االستبدادية(اسلوب القيادة االوتوقراطية )االستبدادية Autocratic StyleAutocratic Style

في هــذه االســلوب يعمــل القائــد بهيمنــة كاملــة في مجــال اصــدار القــرارات في هــذه االســلوب يعمــل القائــد بهيمنــة كاملــة في مجــال اصــدار القــرارات

واإلـشراف على العـمل وتـطوير السياـسيات فـهو اـقرب من النزـعة الفردـية واإلـشراف على العـمل وتـطوير السياـسيات فـهو اـقرب من النزـعة الفردـية

وبعيد عن المشاركة الجماعية.وبعيد عن المشاركة الجماعية.

مساوئ أسلوب القيادة االوتوقراطية :مساوئ أسلوب القيادة االوتوقراطية :

يؤدي لضعف التفاعالت بين االفراد .يؤدي لضعف التفاعالت بين االفراد .1.1.

انخفاض الروح المعنوية لدى االفراد .انخفاض الروح المعنوية لدى االفراد .2.2.

يشيع عدم التماسك ويضعف االرتباط .يشيع عدم التماسك ويضعف االرتباط .3.3.

يظهر حاالت عدائية مما يقلل االندفاع نحو العمل.يظهر حاالت عدائية مما يقلل االندفاع نحو العمل.4.4.

Autocratic

Leader

Employees

أسلوب القيادة الغير موجهة أسلوب القيادة الغير موجهة Lessez-Fair StyleLessez-Fair Style

على تكون التي العلمية البيئات موجهه الغير القيادة أسلوب على يناسب تكون التي العلمية البيئات موجهه الغير القيادة أسلوب يناسب

, قائد وجود عدم اساس على يقوم فهو التخصص من عالية , درجة قائد وجود عدم اساس على يقوم فهو التخصص من عالية درجة

الى يحتاج ال بحيث الصيغ وبأحسن عنده ما افضل يعمل واحد الى وكل يحتاج ال بحيث الصيغ وبأحسن عنده ما افضل يعمل واحد وكل

المرؤوسين عمل في تدخل ادنى وبدون متابعه او المرؤوسين توجيه عمل في تدخل ادنى وبدون متابعه او توجيه

انجاز في المختلفة بدرجاتها المشاركة على االسلوب هذا انجاز يشجع في المختلفة بدرجاتها المشاركة على االسلوب هذا يشجع

, تقاسم خالل من التشجيع هذا ويتم االفراد وتطوير , المهام تقاسم خالل من التشجيع هذا ويتم االفراد وتطوير المهام

اتاحة مع القرار تطوير مراحل في ومساهمتها اتاحة المعلومات مع القرار تطوير مراحل في ومساهمتها المعلومات

المهارات لتنمية الكاملة المهارات الفرصة لتنمية الكاملة الفرصة

العاملين . العاملين . وتمكين وتمكين

أسلوب القيادة الديمقراطية أسلوب القيادة الديمقراطية Democratic StyleDemocratic Style

النظريات التقليدية في القيادةالنظريات التقليدية في القيادة Classical Theories In LeadershipClassical Theories In Leadership

نظرية الرجل العظيم نظرية الرجل العظيمGreat Man TheoryGreat Man Theory

ركــزت دراســات هـــذه النظريـــه على القـــادة العســكريين والسياســيين ركــزت دراســات هـــذه النظريـــه على القـــادة العســكريين والسياســيين المتـميزين واعـتبرت النظرـية ان القاـئد ـهو انـسان عظيم ـتأتي عظمـته من المتـميزين واعـتبرت النظرـية ان القاـئد ـهو انـسان عظيم ـتأتي عظمـته من

خالل موهبة نظرية وقدرات فردية وراثية ويتمتع بشخصية كاريزمية.خالل موهبة نظرية وقدرات فردية وراثية ويتمتع بشخصية كاريزمية.

تقييم النظرية:تقييم النظرية: ترـكز النظرـية على امثـلة ـبارزة لـقادة عـظام وكـبار سياـسيون وعـسكريون ترـكز النظرـية على امثـلة ـبارزة لـقادة عـظام وكـبار سياـسيون وعـسكريون

ادة بـشمولية من ادة بـشمولية من ورـجال اعـمال ولكنـها ال تـساعد على تفـسير ـظاهرة القـي ورـجال اعـمال ولكنـها ال تـساعد على تفـسير ـظاهرة القـيخالل وجود قادة صغار ناجحون ولكنهم غير معروفين.خالل وجود قادة صغار ناجحون ولكنهم غير معروفين.

ــوهب للبعض ــة محضــة ت ــادة هي خصــائص وراثي ــوهب للبعض ال يمكن القــول ان القي ــة محضــة ت ــادة هي خصــائص وراثي ال يمكن القــول ان القياس فيمكنهم ة الـن ا عاـم اء اـم دثنا عن االنبـي رين إال اذا تـح اس فيمكنهم وتحجب عن االـخ ة الـن ا عاـم اء اـم دثنا عن االنبـي رين إال اذا تـح وتحجب عن االـخ

تطوير مهاراتهم القيادية من خالل الدراسة والتجارب واالطالع.تطوير مهاراتهم القيادية من خالل الدراسة والتجارب واالطالع.

نظرية السمات نظرية السمات Traits TheoryTraits Theory

:: TraitsTraitsالسمات السمات

, , : الحماسة الذكاء مثل بها يتمتعون متميزين ألفراد الخصائص من مجموعة , هي , : الحماسة الذكاء مثل بها يتمتعون متميزين ألفراد الخصائص من مجموعة هي , الحرجه , , , بالمواقف الحازم التصرف بالمسئولية العالي الشعور الحزم , الثقة الحرجه , , , بالمواقف الحازم التصرف بالمسئولية العالي الشعور الحزم الثقة , , , االمانة االستقامة االبداعي والتفكير المعلومات فهم على القدرة , االندفاعية , , االمانة االستقامة االبداعي والتفكير المعلومات فهم على القدرة االندفاعية

. الجيدة بالمعرفة . واإللمام الجيدة بالمعرفة واإللمام

: النظرية :تقييم النظرية تقييم مدى لقياس الوسيلة ايجاد من ومكنت وسماتهم القادة لدراسة مدخال مدى وفرت لقياس الوسيلة ايجاد من ومكنت وسماتهم القادة لدراسة مدخال وفرت

. العمل في الستخدامها واستعدادهم السمات بهذه والقادة المدراء .تمتع العمل في الستخدامها واستعدادهم السمات بهذه والقادة المدراء تمتع مراكز يساعد توجها وأعطت قطعيا اعتباره يمكن ال القيادة من جانبا مراكز فسرت يساعد توجها وأعطت قطعيا اعتباره يمكن ال القيادة من جانبا فسرت

السمات هذه وتعزيز لألفراد مناسب بتأهيل القادة بأمر المعنية والجهات السمات البحوث هذه وتعزيز لألفراد مناسب بتأهيل القادة بأمر المعنية والجهات البحوث. واالستقصاء والبحث الدراسة خالل من .لديهم واالستقصاء والبحث الدراسة خالل من لديهم

: عليها :يؤخذ عليها يؤخذ هذه وضع وصعوبة القائد بها يتمتع التي الخصائص وازدياد السمات قائمة هذه توسع وضع وصعوبة القائد بها يتمتع التي الخصائص وازدياد السمات قائمة توسع

. اهميتها حسب اولويات اطار في .السمات اهميتها حسب اولويات اطار في السمات. والموقف والمكان الزمان حسب دائما جديدة سمات والموقف .تظهر والمكان الزمان حسب دائما جديدة سمات تظهر يصبحوا ان السمات هذه يمتلكون من استطاعة لعدم مقبوال تفسيرا تقدم يصبحوا لم ان السمات هذه يمتلكون من استطاعة لعدم مقبوال تفسيرا تقدم لم

اقل . بسمات يتمتعون اخرون برز حين في وناجحين معروفين اقل .قادة بسمات يتمتعون اخرون برز حين في وناجحين معروفين قادة

Behavioral TheoriesBehavioral Theories النظريات النظريات السلوكيةالسلوكية

Michigan StudyMichigan Study دراسات ميشيغاندراسات ميشيغان1.1.

تبـلورت افـكار ـهذه الدراـسة نتيـجة ابـحاث ـجرت في جامـعة ميـشيغان , تبـلورت افـكار ـهذه الدراـسة نتيـجة ابـحاث ـجرت في جامـعة ميـشيغان ,

وقـد حددت هذـه اـلدراسـة نوعين مـن سـلوكيات الـقادة:وقـد حددت هذـه اـلدراسـة نوعين مـن سـلوكيات الـقادة:

سلوك يركز على العمل سلوك يركز على العملJob-Centered BehaviorJob-Centered Behavior

هو الســلوك القيــادي الــذي يعطي اهتمامــا كبــيرا للعمــل وإجراءاتــه هو الســلوك القيــادي الــذي يعطي اهتمامــا كبــيرا للعمــل وإجراءاتــه

وطرق انجازهوطرق انجازه

سلوك يركز على العاملين سلوك يركز على العاملينEmployee-Centered BehaviorEmployee-Centered Behavior

ق رضـا ادي الـذي يهتم بتشـكيل فـرق العمـل وتحقـي ق رضـا هو السـلوك القـي ادي الـذي يهتم بتشـكيل فـرق العمـل وتحقـي هو السـلوك القـي

العاملينالعاملين

على تام تركيزالعمل

على تام تركيزالعاملين

االكثر فاعلية

االكثر فاعلية

ميشيغان دراسة ميشيغان أساليب دراسة أساليب

Ohio StudiesOhio Studies دراسات أوهايودراسات أوهايو. . 22

هناك نمطين سلوكيين للقائد :هناك نمطين سلوكيين للقائد : االهتمام بهيكلية العمل وإجراءاته االهتمام بهيكلية العمل وإجراءاتهInitiating StructureInitiating Structure::

سلوك يتم الترـكيز فـيه على تنظيم االـشياء وكيفـية انـجاز العملسلوك يتم الترـكيز فـيه على تنظيم االـشياء وكيفـية انـجاز العمل االهتـمام باعتـبارات الحساـسية والـشعور بالـعاملين االهتـمام باعتـبارات الحساـسية والـشعور بالـعاملينConsiderationConsideration: :

يتم من خاللـــه التركـــيز على الثقـــة وعالقـــات الصـــداقة ودفئ يتم من خاللـــه التركـــيز على الثقـــة وعالقـــات الصـــداقة ودفئ

العالقة مع المرؤوسينالعالقة مع المرؤوسين

ــة ــ ــام واطئ بهيكلي ــ ــة اهتم ــ ــام واطئ بهيكلي ــ اهتمالعمل وعالي باالعتباراتالعمل وعالي باالعتبارات

ــات ــباع حاج ــام بإش ــات اهتم ــباع حاج ــام بإش اهتمــة من ــاملين االجتماعي ــة من الع ــاملين االجتماعي العقبـــــل القائـــــد وبنـــــاء قبـــــل القائـــــد وبنـــــاء

مجموعاتمجموعات

ــة ــالي بهيكليـ ــام عـ ــة اهتمـ ــالي بهيكليـ ــام عـ اهتمـالعمل وكذلك باالعتبارات العمل وكذلك باالعتبارات

ــة ــد الى موازن ــأ القائ ــة يلج ــد الى موازن ــأ القائ يلجبين انجــــــاز االعمــــــال بين انجــــــاز االعمــــــال

والعالقات الطيبة والعالقات الطيبة

ــة ــ ــام واطئ بهيكلي ــ ــة اهتم ــ ــام واطئ بهيكلي ــ اهتمالعمـــــــــل وكـــــــــذلك العمـــــــــل وكـــــــــذلك

باالعتبارات .باالعتبارات .

دور ســـــلبي واهتمـــــام دور ســـــلبي واهتمـــــام بالمصلحة الذاتية للقائدبالمصلحة الذاتية للقائد

ــة ــالي بهيكليـ ــام عـ ــة اهتمـ ــالي بهيكليـ ــام عـ اهتمـالعمل وواطئ باالعتباراتالعمل وواطئ باالعتبارات

هنـا يوجـه القائـد اهتمامـه هنـا يوجـه القائـد اهتمامـه للعمــــل وانجــــازه امــــا للعمــــل وانجــــازه امــــا ا ارات الشخـصية فلـه ا االعتـب ارات الشخـصية فلـه االعتـب

اهمية قليلةاهمية قليلة

أوهـــــايو مصفوفـــــــــةللقيـــادة

عالي

واطئ

ترا

ـاــــــــبـ

عتال

ا

واطئعالي العمل بهيكلية االهتماموإجراءاته

Managerial Grid Theoryنظرية الشبكة اإلدارية. 3

ل هـذه الشـبكة خالصـة مطـورة لألفكـار السـابقة تمـث

في هذا المدخل.

ـطور Jane Mouton, Robert Blake ـهذه الـشبكة

ــق ــدراء وفـ ــة للمـ ــاط القياديـ ــف األنمـ بعـــدين لوصـ

أساسيين هما : األفراد واالنتاج.

ق ة وـف اط القيادـي الي األنـم كل الـت رض الـش يـع

9ـهذين البـعدين ويمـثل ـكل منهـما مقياـساc من

درجات:

غيـــاب القائد الفاعل

نادي اجتماعي

القائد المثالي

القائد المستبد

قيـــــادة منتصف الطريق

الشبكــــــة أســـــــلوباإلداريـــة

يوجــد – فى إطــار الشــبكة – عــددا ال يحصــى من •أنـماط الـسلوك اإلدارى يتـحدد ـكل مـنه بدرـجة على

كل من البعدين.

هناك خمسة أنماط رئيسية تقع فى زوايا هناك خمسة أنماط رئيسية تقع فى زوايا

الشبكة وفى وسطها هى :الشبكة وفى وسطها هى :المثالي 9.9نمط - كبير) / القائد اهتمام باإلنتاج كبير اهتمام

باألفراد( السلبي 1.1نمط - / القائد اهتمام) باإلنتاج قليل اهتمام

) باألفراد قليلالمستبد 9.1نمط - / القائد اهتمام) باإلنتاج كبير اهتمام

) باألفراد قليلاجتماعي 1.9نمط- / نادي اهتمام) باإلنتاج قليل اهتمام

) باألفراد كبيرالعادي 5.5نمط - / القائد اهتمام) باإلنتاج متوسط اهتمام

) باألفراد متوسط

الموقفية الموقفية النظريات Situational TheoriesSituational Theoriesالنظريات

الظرف متغيرات أن رأت النظريات من مجموعة هيالقيادي النمط على § مباشرا § تأثيرا تؤثر الموقف أوواحد سلوكي لنمط وجود ال وبالتالي المستخدم،

. واألحوال الظروف كل في § فاعال يكون

أهم المتغيرات الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد:

اإلدارة العليا و توجهاتها وسلوكها1.

خبرة القائد وشخصيته2.

المرؤوسون وخصائصهم وتطلعاتهم3.

طبيعة العمل ومتطلباته ونمط المهام وأسلوب 4.تحديدها

استراتيجيات وثقافة المنظمة5.

سياسات المنظمة6.

البيئة التي تعمل فيها المنظمة7.

طبيعة المنافسة8.

تدخل الحكومة9.طبيعة المعارضين للقائد10.

نظرية شميدت وتاننبوم لسلوك القائد:1.

مختلفة سلوكيات تعطي مصفوفة وشميدت تاننبوم الباحثان قدمتأثره وفق للقائدالمرؤوسين الموقف ، بخصائص إلى وخصائص باالضافة

كقائد أو كمدير .خصائصه

حرية درجة بين للعالقة § موقفيا § مدخال المصفوفة هذه تمثلمن المستخدمة السلطة ومقدار بالقرار، التدخل في المرؤوسين

الموقف خصائص إلى § استنادا هذا ويأتي القرار، هذا في القائد قبلالسلوك، هذا فيها يعتمد :التي التالي الشكل في يظهر كما

القيم • نظامثقته • درجة

بالمرؤوسينباألمان • شعوره

التنظيم • نوعمجموعات • فاعلية

العملالمشكلة • طبيعة

المطروحةالزمن • ضغط

إلى • المرؤوسين حاجةاالستقاللية

لتحمل • استعدادهمالمسئولية

بالمشكلة • اهتمامهمالمطروحة

العمل • على قدرتهموعدم الغموض ظل في

الوضوح.

يعرض القائد

قرارات أولية قابلة للتغيير

القائد يعرض األفكـــــ

ــار ويدعـــــ

ــو المرؤوسين

للمناقشــــة

يصنع القائد القرار ويقنع

بــــــــه المرؤوس

ين

يتخذ القائد القـــــ

ــرار ويعلنـــ

ـــه للمرؤو

سين

يحدد القائد إطـــــــ

ـــار للمرؤوسين

التخــــــــاذ

القــــــــرار

يعرض القائد

المشكلة يطلب ثماقتراحات

لمرؤواوآراءلكي سين

يصنع القــــــرار

متركزة قيادةالقائد بيد

السلطة من المستخدمة

القائد قبلبيد متركزة قيادة

المرؤوسين

الحرية مساحةالمتاحة

للمرؤوسين

القائد يسمح للمرؤوسين

بصناعة القرار

في حدود متفق عليها

يوضح ) للقيادة وشميدت تاننبوم نموذج) القيادية األنماط

نظرية ) القيادية نظرية ) األنماط القيادية األنماط) وشميدت (تاننبوم وشميدت تاننبوم

األمور على المسيطر األمور القائد على المسيطر القائد. بها المرؤوسين اقناع ويحاول القرارات بها .يتخذ المرؤوسين اقناع ويحاول القرارات يتخذ المرؤوسين ويناقش أفكار المرؤوسين يقدم ويناقش أفكار يقدم مبدئية قرارات مبدئية يقدم قرارات يقدم في مساعدته مرؤوسيه من ويطلب المشكلة في يعرض مساعدته مرؤوسيه من ويطلب المشكلة يعرض

القرار القرار اتخاذ اتخاذ للمرؤوسين ويترك للقرار العامة الحدود القائد للمرؤوسين يضع ويترك للقرار العامة الحدود القائد يضع

المناسب . القرار واتخاذ المشكلة المناسب .دراسة القرار واتخاذ المشكلة دراسة السياسات على بناء القرار التخاذ للعاملين الحرية السياسات تترك على بناء القرار التخاذ للعاملين الحرية تترك

للمنظمة للمنظمة العامة العامة

التفاعلية. 2 InteractionالنظريةTheory

عن ناتجة عملية هي القيادة فإن النظرية هذه إطار فيوهي : مهمة أبعاد ثالثة بين متبادل لتأثير و تفاعل القائد

الموقف طبيعة و .المرؤوسين

القائد

المرؤوسين

الموقف

التأثير

النظرية ضوء في القيادة تأثير نمطالتفاعلية

القيادي. 3 للسلوك فيدلر نظريةFidler’s Theory

النظرية هذه وفق القيادي والسلوك القيادة تفسر

: هما توجهين بين .كعالقة والمهام العالقات

بالعاملين يهتم قائد هو العالقات نحو المتجه القائد

. االجتماعية والعالقات

النجاز § أساسا محفز قائد هو المهام نحو المتجه القائد

. المطلوبة المهام

استبيان خالل من القيادة أسلوب :يقاس

Least Preferred Coworker )LBC(

من يتكون مقياس على 16وهو تقاس صفة أو خاصية

من درجات 8سلم

فيدلر استخدمها التي cشيوعا األكثر والصفات

هي:

متفتح 12345648 حذر

مشاكس 87654321 منسجم

كفوء كفوء 8------ 1 غير

نفسه 8------ 1 متردد من واثق

عابس 1------8 منشرح

نافع 8------1 محبط

متوتر 1------8مستريح

ممل 1 - ----- 8ممتع

مرح 8 - - ----1ثقيل

التعامل ودود 8 - -----1صعب

منبوذ 1 - -----8مقبول

متحمس متحمس 8 - -----1غير

متباعد 1 - -----8حميم

المشاعر المشاعر 1 - -----8دافئ بارد

متعاون متعاون 8 - -----1غير

متآلف 8 - -----1عدائي

معرفة باالمكان فإنه االستبانة هذه إعداد بعد

نحو المدير المهام توجه أو وفق العالقات cبناء

إجاباته:

إلى تشير االجابة كانت االيجابية إذا النواحي

توجه ذو المدير فإن المقياس في الواردة للمفاهيم

العاملين العالقاتنحو تجاه حساس المدير أن أي ،

مشاعرهم، للمهام ومداراة متوجه فإنه .وإال

إذن:

LBC( LBC Scale )مقياس

إطار في القيادة لقياس مصمم استبيان هو

أو العمل عالقات على التركيز نحو توجهها

. المهام على

الموقف Situation

الموقف يمكن ضوء تحليل عناصر في يمكن ثالثة حيث ، مهمة

: للقائد مواتي غير أو مواتي بأنه منها كل وصف

باألعضاء - 1 القائد Leader – Member Relationعالقة

والعكس للقائد مواتي الموقف فإن جيدة العالقات كانت إذا

صحيح.

المهام - 2 Task Structure هيكلة

القائد صالح في الموقف فإن وواضحة مهيكلة المهام تكون عندا

صحيح والعكس

الوظيفي - 3 الموقع Position Powerقوة

القائد صالح في الموقف فإن كبيرة الموقع قوة تكون عندما

. صحيح والعكس

النظرية:

أسلوب بين العالقات فيدلر فحص عندما

قبل من المهام وأداء والموقف القائد

: أن وجد العاملين

للمهام 1. المتوجه عندما القائد § فاعال يكون

القائد صالح في و مواتي إما الموقف يكون

صالحه في وليس مواتي غير أو ، § جدا عال¬ بشكل

. كبير بشكل

العالقات 2. نحو المتوجه يكون القائد فإنه

صالحه وفي § مواتيا الموقف يكون عندما § فاعال

. وسط بشكل

: التالي الشكل في موضح هو كما

عالي

ألداءا

منخفض

قائد متوجه للمهام

قائد متوجه للعالقا

ت

بشكل مواتيكبير

مواتي وســــــــط غيركبير بشكل

عالقاتالقائد

باألعضاءضعيضعيفضعيفجيدجيدجيدجيد

فضعيف

هيكلة المهام

مهام مهيكلة

مهام مهيكل

ة

غير مهيكل

ة

غير مهيكلةمهيكلةمهيكلة

غير مهيكل

ة

غيرمهيكلة

قوة الموقع الوظيفي

ضعيفقويضعيفقويضعيفقويضعيفقوي

8 7 6 5 4 3 2 1 الموقف مع القيادة أسلوب مطابقة

بالنشارد. 44 و هيرسي لـ بالنشارد. نظرية و هيرسي لـ نظريةاالتباع) ( االتباع) (نضج نضج

على بناء§ يختلف للقيادة المالئم على النمط بناء§ يختلف للقيادة المالئم واستعداد النمط واستعداد جاهزية جاهزية.المرؤوسينالمرؤوسين ) مهامهم ) ألداء .األتباع ) مهامهم ) ألداء األتباع

االستعداد أو االستعداد الجاهزية أو ReadinessReadinessالجاهزية

الخبرة وتوفر المهام إنجاز على العاملين قدرة الخبرة مدى وتوفر المهام إنجاز على العاملين قدرة مدىإمكانية مدى و المسئولية وتحمل العمل إلنجاز إمكانية لديهم مدى و المسئولية وتحمل العمل إلنجاز لديهم

صحيح بشكل لألداء لقدراتهم صحيح االطمئنان بشكل لألداء لقدراتهم االطمئنان: قياديين سلوكين بين النظرية قياديين :ميزت سلوكين بين النظرية ميزت

بالعمل- .11 المتعلق بالعمل- .السلوك المتعلق السلوك

وأتباعه- .22 القائد بين الشخصية العالقات ببعد وأتباعه- .المتعلق القائد بين الشخصية العالقات ببعد المتعلق

إلى القيادية األساليب تقسيم إلى تم القيادية األساليب تقسيم 44تمأنماط:أنماط:

( إصدار توجيهي القائد سلوك منخفضة إصدار ) الجاهزية توجيهي القائد سلوك منخفضة الجاهزيةاألوامر( األوامر(

العاملين) ( مع العالقات من أكثر بالعمل العاملين) (اهتمام مع العالقات من أكثر بالعمل اهتمام متوسطة متوسطة الجاهزية ( الجاهزية البيع ) االقناع القائد (سلوك البيع ) االقناع القائد سلوك

)) المرؤوسين) ) العاملين مع والعالقات بالعمل عالي ((اهتمام المرؤوسين) ) العاملين مع والعالقات بالعمل عالي اهتمام المشاركة القائد سلوك عالية المشاركة الجاهزية القائد سلوك عالية الجاهزية

منخفض) واهتمام العاملين مع بالعالقات عالي منخفض) اهتمام واهتمام العاملين مع بالعالقات عالي اهتمامبالعمل (بالعمل (

التفويض القائد سلوك cجدا عالية التفويض الجاهزية القائد سلوك cجدا عالية الجاهزية

العاملين ()) مع العالقات و بالعمل منخفض العاملين (اهتمام مع العالقات و بالعمل منخفض اهتمام

مشاركة مشاركة ParticipatingParticipating

جاهزية عاليةجاهزية عالية

تقاسم ومشاركة تقاسم ومشاركة باألفكارباألفكار

يتصف المرؤوسون يتصف المرؤوسون بالقدرة وعدم الرغبة بالقدرة وعدم الرغبة

وعدم االطمئنانوعدم االطمئنان

)إقناع( )إقناع(SellingSellingبيـع بيـع

جاهزية متوسطةجاهزية متوسطة

تفسير وتوضيح تفسير وتوضيح القراراتالقرارات

يتصف المرؤوسون يتصف المرؤوسون بعدم القدرة ولكن بعدم القدرة ولكن

لديهم الرغبة لديهم الرغبة واالطمئنانواالطمئنان

DelegationDelegationتفويض تفويض cجاهزية عالية جداcجاهزية عالية جدا

استعداد عالي لتحمل استعداد عالي لتحمل المسئوليةالمسئولية

يتصف المرؤوسون يتصف المرؤوسون بالقدرة والرغبة بالقدرة والرغبة

واالطمئنانواالطمئنان

إصدار األوامر إصدار األوامر TellingTelling

جاهزية منخفضةجاهزية منخفضة

إعطاء تعليمات إعطاء تعليمات )توجيه()توجيه(

يتصف المرؤوسون يتصف المرؤوسون بعدم القدرة وعدم بعدم القدرة وعدم

الرغبة وعدم االطمئنانالرغبة وعدم االطمئنان

وبالنشارد. 4 هيرسي Hersey and نظريةBlanchard’s Theory

عالي

منخفض

وح

نهج

ومت

كوسل

تقا

اللع

ا

)(

معدا

منخفعاليض نحو متجه المهامسلوك

) موجه)

الهدف. 5 إلى المسار Path-GoalنظريةLeadership Theory

هاوس روبرت النظرية هذه طور هاوس لقد روبرت النظرية هذه طور Robert HouseRobert Houseلقد م تطيع رـس ذي يـس و اـل ل ـه د األفـض ة أن القاـئ اس النظرـي م أـس تطيع رـس ذي يـس و اـل ل ـه د األفـض ة أن القاـئ اس النظرـي أـس

مـساراـت واـضحة ـللمرؤوـسين ـلـغرض ـالوـصول ـإلى األـهداف، مـساراـت واـضحة ـللمرؤوـسين ـلـغرض ـالوـصول ـإلى األـهداف، وذلك بتـحفيزهم وـمساعدتـهم على سـلوك هذه المسارات.وذلك بتـحفيزهم وـمساعدتـهم على سـلوك هذه المسارات.

(( واضحة مسارات واضحة رسم مسارات يوضح رسم القائد أن يوضح تعني القائد أن تعني) لتحقيقها الالزمة واألساليب والطرق (األهداف لتحقيقها الالزمة واألساليب والطرق األهداف

يزيلوا أن بإمكانهم المرؤوسين أن إلى النظرية يزيلوا تشير أن بإمكانهم المرؤوسين أن إلى النظرية تشير. ألهدافهم الوصول وبالتالي المسارات هذه من .العقبات ألهدافهم الوصول وبالتالي المسارات هذه من العقبات

يكونوا أن يجب المدراء أن هاوس يكونوا يعتقد أن يجب المدراء أن هاوس يعتقدويتحركون ويتحركون مرنين قيادية 44ضمن ضمن مرنين قيادية أنماط أنماط

هي:هي: توجيهية توجيهية قيادة Directive LeadershipDirective Leadershipقيادة

مع العمل انجاز وكيفية العاملين من متوقع هو ما القائد مع يحدد العمل انجاز وكيفية العاملين من متوقع هو ما القائد يحدد. واضحة عمل وجدولة معايير .وجود واضحة عمل وجدولة معايير وجود

مساندة مساندة قيادة Supportive LeadershipSupportive Leadershipقيادة

. تمييز دون واحتياجاتهم العاملين بجميع القائد .يهتم تمييز دون واحتياجاتهم العاملين بجميع القائد يهتم لالنجاز متوجهة لالنجاز قيادة متوجهة Achievement-Oriented Achievement-Orientedقيادة

LeadershipLeadership

وضع ) النجازها المرؤوسين ويوجه التحدي تثير عالية أهداف وضع ) يضع النجازها المرؤوسين ويوجه التحدي تثير عالية أهداف يضع.) مرتفعة أداء (.معايير مرتفعة أداء معايير

تشاركية تشاركية قيادة Participative LeadershipParticipative Leadershipقيادة

. القرار اتخاذ في ويشركهم المرؤوسين مع القائد .يتشاور القرار اتخاذ في ويشركهم المرؤوسين مع القائد يتشاور

الموقفية الخصائصللمرؤوسين

القدراتالخبرات

الخصائص للبيئة الموقفية

المهام هيكلة السلطات نظام

والصالحيات العمل مجموعات

سلوك القائد

توجيهيمساند متوجه

لالنجازمشارك

فاعليةالقائد

هاوس نظرية في الموقفية العالقات

الهدف – المسار نظرية مضمون يوضح التالي الهدف – الجدول المسار نظرية مضمون يوضح التالي الجدول: دقيقة :بصورة دقيقة بصورة

على النتائج التأثيرالمرؤوسين

السلوك القيادي

الموقف

أكبر جهدوتحسين

الرضا الوظيفي

واألداء

الثقة زيادةألداء بالنفس

وتحقيق األعمالنتائج

قيادي أسلوبمساند

يكن لم إذاللمرؤوسين

بأنفسهم ثقة

أكبر جهدوتحسين

الرضا الوظيفي

واألداء

المسار توضيحالمكافأة إلى

قيادي أسلوبتوجيهي

غامضة وظيفةمبهمة أو

أكبر جهدوتحسين

الرضا الوظيفي

واألداء

هداف تحديدأداء ومعايير

وعالية طموحة

قيادي أسلوبنحو متوجه

االنجاز

خالية وظائفالتحدي من

أكبر جهدوتحسين

الرضا الوظيفي

واألداء

احتياجات توضيحالمرؤوسين نظام وتغيير

المكافآت

قيادي أسلوبتشاركي

غير مكافأةصحيحة

66 - جاغو. فروم - نظرية جاغو. فروم Vroom-Jago Vroom-JagoنظريةTheoryTheory

القائد مساعدة أساس على النظرية هذه القائد تقوم مساعدة أساس على النظرية هذه اختيار تقوم اختيار على علىالقرار التخاذ األفضل القرار األسلوب التخاذ األفضل معينة األسلوب مشكلة معينة بصدد مشكلة بصدد

. المرؤوسين قبل من بها المسموح المشاركة .وكمية المرؤوسين قبل من بها المسموح المشاركة وكمية بين النظرية بين تميز النظرية أنماط تميز أنماط ثالثة التخاذ ثالثة القائد التخاذ يعتمدها القائد يعتمدها

القرار:القرار:السلطة. 11 السلطة. قرار Authority decisionAuthority decisionقرار

يعلن ثم القائد قبل من يتخذ قرار يعلن وهو ثم القائد قبل من يتخذ قرار وهوللمرؤوسينللمرؤوسين

استشاري. 22 استشاري. قرار Consultive decisionConsultive decisionقرار

المجموعة أفراد مع التشاور بعد يتخذ قرار المجموعة وهو أفراد مع التشاور بعد يتخذ قرار وهو

مجموعة. 33 مجموعة. قرار Group DecisionGroup Decisionقرار

معينة مجموعة أعضاء قبل من يتخذ قرار معينة وهو مجموعة أعضاء قبل من يتخذ قرار وهو

التالية البدائل أحد يختار أن للقائد التالية يمكن البدائل أحد يختار أن للقائد يمكن: القرار اتخاذه :عند القرار اتخاذه عند

يسمى 1.1. وهذا لوحده يسمى يقرر وهذا لوحده سلطة يقرر سلطة قرار القرار ، ، قرار يعلن القرار ثم يعلن ثمللمجموعة.للمجموعة.

لالستفادة 2.2. المرؤوسين بعض مع منفرد بشكل لالستفادة يتشاور المرؤوسين بعض مع منفرد بشكل يتشاور. مقترحاتهم .من مقترحاتهم من

ثم 3.3. تداول اجتماع إلى باستدعائهم مجموعة مع ثم يتشاور تداول اجتماع إلى باستدعائهم مجموعة مع يتشاور. § جميعا آرائهم وسماع معهم ويناقشها المشكلة .يطرح § جميعا آرائهم وسماع معهم ويناقشها المشكلة يطرح

اتخاذ 4.4. ثم ومن المشكلة مناقشة مهمة بتسهيل اتخاذ يقوم ثم ومن المشكلة مناقشة مهمة بتسهيل يقوم. كاملة المجموعة قبل من .القرار كاملة المجموعة قبل من القرار

تتخذ 5.5. لكي المجموعة إلى القرار اتخاذ صالحية تتخذ يفوض لكي المجموعة إلى القرار اتخاذ صالحية يفوضالقرار.القرار.

القرارات اتخاذ خيارات

المرؤوسين

المعلموات يمتلك منالخبرات؟ أو

القائد

تنفيذه نعم و القرار قبول أن هلحيوية؟ مسألة

ال

عجلة أو زمني ضغط هناك هلالقرار؟ التخاذ

عالي منخفض

قرارات تشاورية

قرارات سلطة

قرارات مجموعة

مشاركة مسألة أن إلى هنا االشارة مشاركة تجدر مسألة أن إلى هنا االشارة تجدرتكون القرار صنع عملية في تكون المرؤسين القرار صنع عملية في المرؤسين

: التالية الحاالت في مالءمة :أكثر التالية الحاالت في مالءمة أكثر

المشكلة حول القائد لدى والخبرة المعلومات المشكلة نقص حول القائد لدى والخبرة المعلومات نقص

. القرار .موضوع القرار موضوع

في للمساعدة حاجة وهناك واضحة غير في المشكلة للمساعدة حاجة وهناك واضحة غير المشكلة

. الموقف .توضيح الموقف توضيح

. لتنفيذه ضروري أمر به وااللتزام القرار .قبول لتنفيذه ضروري أمر به وااللتزام القرار قبول

صناعة في فعلية لمشاركة ومتاح كاف£ وقت صناعة هناك في فعلية لمشاركة ومتاح كاف£ وقت هناك

. القرار .واتخاذ القرار واتخاذ

القيادة في الحديثة القيادة االتجاهات في الحديثة االتجاهاتNew Trends in New Trends in

LeadershipLeadership ) المفوض ) ( البديل المفوض ) SubstituteSubstituteالبديل

أسلوب تجعل موقفية متغيرات من أسلوب مجموعة تجعل موقفية متغيرات من مجموعة . ضروري غير . القيادة ضروري غير القيادة

المحيد المحيدNeutralizerNeutralizer

القيادة دور تقلص موقفية متغيرات القيادة مجموعة دور تقلص موقفية متغيرات مجموعة. السلوكيات بعض استعراض من القائد .وتمنع السلوكيات بعض استعراض من القائد وتمنع

والقيادة. 11 الكاريزمية والقيادة. القيادة الكاريزمية القيادةالرساليةالرسالية

Charismatic Visionary LeadershipCharismatic Visionary Leadership الكاريزمي الكاريزمي القائد Charismatic LeaderCharismatic Leaderالقائد

في والتأثير العاملين تحفيز على القدرة لديه الذي القائد في هو والتأثير العاملين تحفيز على القدرة لديه الذي القائد هويفوق أداء على منهم للحصول وااللهام بااليحاء يفوق المرؤوسين أداء على منهم للحصول وااللهام بااليحاء المرؤوسين

التوقعات.التوقعات.

: من الكاريزمي األثر :ويأتي من الكاريزمي األثر ويأتي

سعداء 1.1. األفراد يكون طموح لمستقبل شامخة رؤية سعداء صياغة األفراد يكون طموح لمستقبل شامخة رؤية صياغة. إليه .باالنتساب إليه باالنتساب

.2.2. فيه موقعه المنظمة في عضو كل يعرف متكامل قيمي نظام .بناء فيه موقعه المنظمة في عضو كل يعرف متكامل قيمي نظام بناء

بشكل 3.3. العمل في إخالصهم وبالتالي وودهم العاملين ثقة بشكل كسب العمل في إخالصهم وبالتالي وودهم العاملين ثقة كسبدائم.دائم.

قوية شخصية ذو الكاريزمي القائدمهارات ولديه كبطل، إليه وينظر ومحبوبة

ــة القيادي ــة الرؤي ــيح توض Visionary فيLeadership

الرؤيةVisionوليس موعود جذاب مستقبل هي

. اآلن إليها الوصول يمكن آنية حالة

قوية رؤية لديه الكاريزمي القائداآلخرين تحفيز ويستطيع للمستقبل

إنجازها في لمساعدته

عليها أجمع التي الكاريزمية عليها الصفات أجمع التي الكاريزمية الصفاتالباحثون:الباحثون:

. بالنفس عالية .ثقة بالنفس عالية ثقة. مستقبلية .رؤية مستقبلية رؤية قبل من مفهومة وجعلها الرؤية تفصيل على قبل قدرة من مفهومة وجعلها الرؤية تفصيل على قدرة

اآلخرين.اآلخرين.. يطرحها التي بالرؤية كبيرة .قناعات يطرحها التي بالرؤية كبيرة قناعات. وخارق معتاد غير .سلوك وخارق معتاد غير سلوك. باستمرار أجله من ويعمل بالتغيير .يؤمن باستمرار أجله من ويعمل بالتغيير يؤمن من به يحيط وما البيئية للتغيرات § جدا عالية من حساسية به يحيط وما البيئية للتغيرات § جدا عالية حساسية

أحداث.أحداث.

والقيادة . . 22 التبادلية والقيادة القيادة التبادلية القيادةالتحويليةالتحويلية

Transactional and Transactional and Transformational Transformational

LeadershipLeadership

التبادلية التبادلية القيادة Transactional TransactionalالقيادةLeadershipLeadership

إيجابي بشكل المرؤوسين جهود توجه قيادة إيجابي هي بشكل المرؤوسين جهود توجه قيادة هيالحوافز ونظام والمكافآت المهام خالل الحوافز من ونظام والمكافآت المهام خالل من

:والهيكل.والهيكل. بــ يهتم :القائد بــ يهتم القائد الموكلة المهام ومتطلبات المرؤوسين أدوار الموكلة توضيح المهام ومتطلبات المرؤوسين أدوار توضيح

إليهم.إليهم.. المطلوب التحفيز ونظام المالئم الهيكل .وضع المطلوب التحفيز ونظام المالئم الهيكل وضع. المرؤوسين مع العمل وتعزيز العالقات .بناء المرؤوسين مع العمل وتعزيز العالقات بناء

إرضاء على بالقدرة تتمتع التبادلية إرضاء القيادة على بالقدرة تتمتع التبادلية القيادة. االنتاجية لتحسين كمدخل .المرؤوسين االنتاجية لتحسين كمدخل المرؤوسين

التحويلية التحويلية القيادة Transformational TransformationalالقيادةLeadershipLeadership

في التأثير على تعمل إيحائية قيادة في هي التأثير على تعمل إيحائية قيادة هيباألعمال للقيام كبير بشكل باألعمال المرؤوسين للقيام كبير بشكل المرؤوسين

ممكن وجه أحسن ممكن على وجه أحسن ..على هو يميزها ما هو أهم يميزها ما الخارق أهم االستثنائي الخارق األثر االستثنائي على على األثر

المرؤوسين.المرؤوسين. بكونها عنها تتميز لكنها الكاريزمية القيادة بكونها تشبه عنها تتميز لكنها الكاريزمية القيادة ذات ذات تشبه

. االبداع وتحقيق التغيير إلحداث خاصة .قدرات االبداع وتحقيق التغيير إلحداث خاصة قدرات على القدرة على لها القدرة المنظمة لها رسالة في المنظمة التغيير رسالة في التغيير

. وثقافتها وهيكلها .واستراتيجيتها وثقافتها وهيكلها واستراتيجيتها مستمرة تواجه تواجه مستمرة تحديات تطور تحديات أن باستمرار ةتحاول تطور ، أن باستمرار ةتحاول ،

. التحديات هذه مع للتعامل الشخصية .جوانب التحديات هذه مع للتعامل الشخصية جوانب أم منتجات كان سواء التكنولوجي باالبداع أم االرتقاء منتجات كان سواء التكنولوجي باالبداع االرتقاء

. إنتاجية .عمليات إنتاجية عمليات

: التحويلية القيادة :خصائص التحويلية القيادة خصائص

.الرؤية.الرؤية.الكاريزما.الكاريزما.الرمزية.الرمزية. لآلخرين .التمكين لآلخرين التمكين. الخيال .خصوبة الخيال خصوبة.النزاهة.النزاهة

العمل بيئة في العمل القيادة بيئة في القيادةالجديدةالجديدة

Leadership in New WorkplaceLeadership in New Workplace

Level 5 Level 5للقيادة للقيادة 55المستوى المستوى LeadershipLeadership

الدراسات أساس على المنظور هذا فكرة الدراسات تقوم أساس على المنظور هذا فكرة تقومبها قام بها التي قام حول Jim CollinsJim Collinsالتي حول وآخرون وآخرون

شركات إلى الجيدة الشركات تحويل شركات إمكانية إلى الجيدة الشركات تحويل إمكانية. § حقا .عظيمة § حقا عظيمة

للقيادة الخامس المستوى الباحثون للقيادة يقدم الخامس المستوى الباحثون يقدم. المدراء هرم في مستوى أعلى .باعتباره المدراء هرم في مستوى أعلى باعتباره

: الخامس المستوىللقيادة 5المستوى

على قادرة عظيمة منظمة بناءتواضع خالل من التحمل

. للقيادة عالية ومهنية : شخصي تنفيذي الرابع المستوىفاعل

لرؤية واسع التزام ببناء يقومويحفز ومتفوقة واضحة

. أعلى ألداء : العاملين مدير الثالث المستوىمتمكن

الناس وينظم الخطط يضعإنجاز لمتابعة وفاعلية بكفاءة

: األهداف. عمل فريق عضو الثاني المستوىبفاعلية مساهم

بكفاءة الناس وينظم الخطط يضع. األهداف إنجاز لمتابعة وفاعلية

: عالية فردية قابلية األول المستوىومهارات معارف ولديه ومنتج مساهمفي فردية إيجابية وسلوكيات وعادات

العمل. 5المســـــــــتوى للقيـــــــــــــادة

االفتراضية االفتراضية القيادة Virtual VirtualالقيادةLeadershipLeadership

. بعد عن أعمالهم يؤدون .العاملون بعد عن أعمالهم يؤدون العاملون. فعلية وليست مفترضة عمل .بيئة فعلية وليست مفترضة عمل بيئة العاملين أن من التأكد كيفية مشكلة القادة العاملين تواجه أن من التأكد كيفية مشكلة القادة تواجه

إشراف أو رقابة بدون منهم مطلوب هو ما إشراف يؤدون أو رقابة بدون منهم مطلوب هو ما يؤدون. المعروفة .بالطرق المعروفة بالطرق

. واضح بشكل المهام القادة .يحدد واضح بشكل المهام القادة يحدد لدى وتحفيزه االلتزام خلق الرئيسية القادة لدى مهمة وتحفيزه االلتزام خلق الرئيسية القادة مهمة

العاملين.العاملين.

: االفتراضيين القادة :صفات االفتراضيين القادة صفات

( الحلول على التركيز المرنة المتفتحة الحلول ) العقلية على التركيز المرنة المتفتحة العقلية) المشاكل (وليس المشاكل وليس

. عالية اتصال .قدرات عالية اتصال قدرات. العالقات بناء مجال في تدريبية .قدرات العالقات بناء مجال في تدريبية قدرات المناسبة التكنولوجيا اختيار على المناسبة القدرة التكنولوجيا اختيار على القدرة

. معها .والتعامل معها والتعامل

الخدماتيـــــة الخدماتيـــــة القيـــــادة القيـــــادة) (الداعمة) الداعمة)

Servant LeadershipServant Leadershipوأهداف حاجات إنجاز أجل من تعمل وأهداف قيادة حاجات إنجاز أجل من تعمل قيادة

أهداف إلى الوصول وكذلك أهداف العاملين، إلى الوصول وكذلك العاملين،. رسالتها وتحقيق .المنظمة رسالتها وتحقيق المنظمة

من عملها في تنطلق الخدماتية من القيادة عملها في تنطلق الخدماتية القيادةمستويين:مستويين:

المرؤوسين 1.1. وحاجات أهداف المرؤوسين إنجاز وحاجات أهداف هو إنجاز أكبر هدف أجل هو من أكبر هدف أجل من. وجودها ومبرر المنظمة رسالة .تحقيق وجودها ومبرر المنظمة رسالة تحقيق

ولإلنجاز 2.2. وللمعلومات وللقوة لألفكار معنى ولإلنجاز إعطاء وللمعلومات وللقوة لألفكار معنى فهم إعطاء وهنا فهم ، وهنا ،القوة وتقاسم المشاركة ويشجعون حقيقة اآلخرين القوة يقيمون وتقاسم المشاركة ويشجعون حقيقة اآلخرين يقيمونتوليد على المرؤوسين قوى وإيقاظ للجهود التام توليد والتكريس على المرؤوسين قوى وإيقاظ للجهود التام والتكريس

. وااللتزام واالبداع .األفكار وااللتزام واالبداع األفكار

النسائية النسائية القيادة Women WomenالقيادةLeadershipLeadership

المديرات أداء أن إلى الدراسات بعض المديرات تشير أداء أن إلى الدراسات بعض تشير ) ( ) الرجال) المدراء أداء من أفضل ( النساء ( ) الرجال) المدراء أداء من أفضل النساء

: المهارات بعض في cخصوصا: المهارات بعض في cخصوصا

.1.1. اآلخرين تحفيز على .القدرة اآلخرين تحفيز على القدرة

.2.2. االتصاالت .تشجيع االتصاالت تشجيع

.3.3. االنصات أو االصغاء .مهارات االنصات أو االصغاء مهارات

التفاعلية التفاعلية القيادة Interactive InteractiveالقيادةLeadershipLeadership

التعاوني بالعمل يتصف قيادي التعاوني أسلوب بالعمل يتصف قيادي أسلوب. باآلخرين والعناية العالقات .وبناء باآلخرين والعناية العالقات وبناء

: أن يعني :هذا أن يعني والعمل هذا االجماع أسلوب يفضل والعمل القائد االجماع أسلوب يفضل القائدخالل من اآلخرين في ويؤثر خالل التعاوني من اآلخرين في ويؤثر لعالقات لعالقات ااالتعاوني

السلطة أو الوظيفي الموقع قوة خالل من السلطة وليس أو الوظيفي الموقع قوة خالل من وليسمن § مطلوبا األسلوب هذا أصبح وبالتالي من الرسمية، § مطلوبا األسلوب هذا أصبح وبالتالي الرسمية،

المدراء المدراء كافة ونساء§ كافة § ونساء§ رجاال § .رجاال العمل مكان في .للنجاح العمل مكان في للنجاح