Post on 15-Mar-2016
description
Hier komt de kopregel
Jaargang2•nummer1•maart2013
“Alleen innovatie is niet genoeg”
“Van e-health naar p-health”
“Het gaat om cliënt en professional”
InnovatIes In Zorg en WelZIjn
7
16
InnovatIesInzorgenwelzIJn
Themajaar bij
ZorgpleinNoord
vane-healthnaarp-health
“Tanzania loopt voor
op het gebied van
zorginnovatie”
4
12
terIntroDuCtIe
Hans Feenstra
voorzitter van de raad
van bestuur van het
Martini Ziekenhuis
ronDetaFelgespreK
Innovaties in zorg en
welzijn bij Oosterlengte,
MJD en Koninklijke Visio
Colofon
ZorgpleinNoord Magazine is een
uitgave van ZorgpleinNoord.
ZorgpleinNoord Magazine is digitaal te
lezen op www.zorgpleinnoord.nl
redactie
Ida Grasdijk en Meta Kampen
artikelen en interviews
Nynke Postma en Meta Kampen
adviezen
Ellen Offers en Petra Steenbergen
Fotografie
Rutger van Hamersvelt, ZorgpleinNoord
Eric Snelleman, Rode Egel Producties
(rode-egel.nl)
Cartoon
Eric Snelleman, Rode Egel Producties
(rode-egel.nl)
vormgeving en drukwerk
Koninklijke Van Gorcum, Assen
(Adres)wijzigingen kunt u doorgeven
via info@zorgpleinnoord.nl.
Hier kunt u tevens losse nummers
aanvragen.
InhoudsopgaveJaargang 2, nummer 1maart 2013
InnovatIes In Zorg en WelZIjn
Column
ColumnHoezo innovatie?Innovatie is een
aantrekkelijk woord. Het
klinkt hip en het geeft
de indruk dat het altijd
nieuw en vooruitstrevend
moet zijn. Maar is dat
ook zo? Is innovatie niet
scherp blijven, inspelen op
ontwikkelingen en met je tijd meegaan? Gewoon doen wat
nodig is?
Innovatie wordt vaak direct gekoppeld aan technische
ontwikkelingen, sensortechnologie en domotica. Mensen
sluiten zich op in kamertjes, gaan vergaderen en willen iets
nieuws verzinnen, iets wat nog nooit iemand heeft bedacht
en waar spetterende resultaten van te verwachten zijn.
Sociale innovatie daarentegen is vaak minder opvallend, en
vindt meer sluipenderwijs z’n weg.
Zelf hecht ik erg aan de term ‘anders denken’. Een term die
slaat op sociale en technologische innovaties. De kunst om
niet in gebaande paden te denken, maar lef te tonen door
het af en toe anders te doen. Gedachtengoed omzetten
in daadkracht, plannen in de steigers zetten en vooral
implementeren in de praktijk, want aan dat laatste wil het
helaas nog wel eens ontbreken.
In mijn beleving is innovatie iets dat er gewoon is, en voor
een belangrijk deel in de praktijk ontstaat.
Het lijkt dan zo alledaags, maar doordat simpelweg de
professional de vraag ophaalt bij de klant of zich durft
te verplaatsen in de situatie van de klant, ontstaan soms
verbluffend goede initiatieven en oplossingen. De heer
Triepels geeft in het rondetafelgesprek in dit magazine
een treffend voorbeeld. Een medewerker van Visio heeft
samen met technologische bedrijven voor een slechtziend
jongetje een spel ontwikkeld omdat hij zo graag met zijn
ziende broertje wilde spelen. Dat spel is er gekomen. Het lijkt
‘kleine’ innovatie, ontstaan in de praktijk, maar het maakt een
wereld van verschil.
Ik wil met dit betoog niets afdoen aan het belang van
innovatieve processen. Integendeel! Juist in deze tijd is het
van groot belang om na te denken over kostenbesparende
oplossingen en duurzame interventies, om anders te durven
denken. Waar ik voor pleit is om de praktijk niet uit het oog
te verliezen, de samenwerking te zoeken en juweeltjes in de
dop vooral niet te laten liggen.
Ida Grasdijk, directeur-bestuurder ZorgpleinNoord
8
22
alleenInnovatIeIsnIetgenoeg
Teamleider onmisbare
schakel bij het succesvol
implementeren van
innovaties
zesvragenaan...
Hetty de With
Directeur-bestuurder bij
De Zijlen
4
Ter introductie
Hans Feenstra
“Iedereen heeft het er over, maar wij kijken
gewoon of we het uit kunnen voeren.
Misschien is dat wel
typisch iets voor
het Noorden:
doen in plaats
van praten.”
5
Ter introductie: Hans Feenstra
In dit magazine maakt u kennis met Hans Feenstra. Hij is vier jaar voorzitter van de raad van bestuur van het Martini Ziekenhuis. Feen-stra is in Amsterdam opgeleid tot internist en was daar werkzaam tot 1986. Bij zorgverzekeraar De Friesland maakte hij negen jaar deel uit van de raad van bestuur. Inmiddels is Feenstra zoals hij zelf zegt ‘ver-groeid’ met het Martini Ziekenhuis.
Waarom heeft u de overstap naar het Martini
Ziekenhuis gemaakt?
Met De Friesland had ik goede successen geboekt
en het erg naar mijn zin gehad. Maar na al die jaren
loopt het allemaal op rolletjes, iedereen kent je en
ook je stijl van leidinggeven. Dat is het moment
waarop je jezelf moet afvragen of jij nog de juiste
persoon bent voor de volgende stap waar een
organisatie voor staat. Moet je het zelf nog doen
of wordt het tijd het aan iemand anders over te
laten?‘ Je vraagt je dan af: ‘Ben ik nog scherp ge-
noeg? Voor mij lag het voor de hand om de stap
naar een ziekenhuis te maken. En toen het Martini
zich meldde, sprak deze functie me direct aan. Ik
kijk altijd naar hoe een organisatie ervoor staat, kan
ik er nog iets verbeteren? Wat dat betreft was het
Martini een ruwe diamant, ik zag de potentie die in
de organisatie school. Ik vind het leuk om dingen
te veranderen, mensen verder brengen. Maar in
wat voor soort organisatie je dat doet vind ik ook
van fundamenteel belang: ik wil graag onderne-
men, maar wel met maatschappelijke relevantie.
Natuurlijk zijn er verschillen met een zorgverze-
keraar: dat is toch veel meer een administratieve
organisatie. In het ziekenhuis heb je een directer
patiënt- en klantgevoel. Hoe bied je de beste
service en behandeling? En in een ziekenhuis tref
je veel verschillende typen medewerkers, profes-
sionals, specialisten etc. Ik houd van een vitale
organisatie: van ict-er tot specialist. Om daar stu-
ring aan te geven is erg boeiend. Daar heb je op
verschillende vlakken ervaring voor nodig: twintig
jaar geleden had ik dat nog niet gekund.
U zit nu aan de andere kant van de tafel. Helpt u
dat bij bijvoorbeeld onderhandelingen?
Je moet altijd een helikopterview hebben, over je
eigen positie heen. Je kunt alleen goed onderhan-
delen als je het belang van de ander ook onder-
kent. Het is dus wel goed dat ik de verschillende
kanten van de streep ken. En ik geloof er in dat je
altijd jezelf moet blijven, authentiek moet zijn.
U had het net over de ruwe diamant? Wat is er in
de afgelopen vier jaar gebeurd?
Heel veel. Zo is onze financiële positie sterk verbe-
terd. We hebben de oudbouw verbouwd, dat was
een grote operatie. En de wat defensieve cultuur
is verdwenen. Er kwamen weinig voorstellen van
de medewerkers zelf. Dat is nu anders. Ook de
medische staf is steeds meer van de tribune het
speelveld opgekomen. Daar heb ik erg veel waar-
dering voor.
Het Martini Ziekenhuis is een topklinisch zieken-
huis. Wat is uw visie op de ziekenhuiszorg in het
Noorden?
We zijn intern goed georganiseerd, maar de bui-
tenwereld is ook van groot belang. Ziekenhuizen
zijn op zoek naar schaalvergroting. Dat wordt on-
der meer afgedwongen door de dokters zelf en de
politiek. Hoe passen wij in dit plaatje? Wij leggen
de nadruk als topklinisch ziekenhuis op opleiden
en toegepast onderzoek. En we hebben een top
IC. We kunnen zwaardere ingrepen goed doen.
Voor het eerst in de geschiedenis hebben we nu
een bestuurlijk akkoord met het UMCG. We wer-
ken op een goede en positieve manier samen, in
plaats van elkaar de maat te nemen. Wij weten
van elkaar heel goed wat bij de één en wat bij de
ander ‘thuishoort’. Wij gaan dus bijvoorbeeld nooit
zware ingrepen op academisch niveau doen. We
kunnen wel sparren over inkoop en op het gebied
van (coassistenten)onderwijs.
Dat voor wat betreft de directe omgeving. Maar
ook in de regio werken we actief samen. Zo heb-
ben we samen met Nij Smellinghe een dialyse-
centrum opgezet in Drachten. We zijn met de
ziekenhuizen in Drachten en Assen in gesprek over
wat we voor elkaar kunnen betekenen. Als drie
volwaardige partijen, er hangt dus geen fusie of
overname in de lucht. We kijken wat we gezamen-
lijk kunnen doen en welke dingen we zelfstandig
blijven doen. Het is nadrukkelijk een evenwichtige
volwaardige samenwerking, geen bestuurlijk fusie.
6
Ter introductie: Hans Feenstra
Een dergelijke samenwerking is ook voor verpleeg-
kundigen en artsen interessant.
Dit magazine gaat over innovaties in zorg en wel-
zijn. Kunt u beschrijven welke innovatie u binnen
het Martini Ziekenhuis van groot belang acht?
Belangrijk is de kennisbundeling. Daarom zijn
we gaan werken met zorgpaden. Zo hebben we
onlangs een zorgpad voor Parkinsonpatiënten
ontwikkeld. Iemand doorloopt alle onderzoeken
in één dag en weet aan het eind van de dag waar
hij aan toe is. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor
de Mammapoli. Een snelle diagnose en altijd de
meest optimale behandeling. We zijn nu ook bezig
met sneldiagnose voor vroege vormen van demen-
tie. Dit soort initiatieven wordt zeer gewaardeerd,
in de eerste plaats door de patiënten, maar ook
door bijvoorbeeld huisartsen.
En verder wordt ICT natuurlijk steeds meer onder-
deel van het werk. Bijvoorbeeld om patiënten zelf
afspraken te laten maken of in de vorm van an-
dere e-healthtoepassingen. Iedereen heeft het er
over, maar wij kijken gewoon of we het uit kunnen
voeren. Misschien is dat wel typisch iets voor het
Noorden: doen in plaats van praten.
Wat zijn thema’s voor de toekomst, waar wilt u de
komende jaren extra aandacht aan besteden?
Een punt is natuurlijk de krimpende economie en
de stijgende zorgvraag. We zijn daarover zeer ze-
ker in gesprek met verzekeraars, en het ministerie.
Niet elke aanbieder doet meer alles en dus zullen
er ook tussen verschillende ziekenhuizen andere
groeipercentages noodzakelijk zijn. Verzekeraars
zullen dus ook gedifferentieerder gaan inkopen.
Verder speelt voor mij meer en meer de veiligheid
van de patiënt in het ziekenhuis.Vooruitgang en
goed nieuws krijg je vaak niet voor het voetlicht.
Negatief nieuws wel, dat zie je maar al te vaak. Ik
vind dat jammer, want de veiligheid is de afgelo-
pen tien jaar juist enorm verbeterd. Als ziekenhuis
zien we steeds meer patiënten met ingewikkelde
ziektebeelden. Patiënten waarbij iets mis kan gaan.
We nemen als ziekenhuis, maar ook als maatschap-
pij, steeds grotere medische risico’s. Mensen willen
graag behandeld worden, maar zien niet altijd de
grenzen aan de geneeskunde. Artsen zijn opgeleid
om te behandelen en zullen ook vanuit hun betrok-
kenheid altijd geneigd zijn alles uit de kast te wil-
len halen, met meer risico’s van dien. Ik verwacht
dat die discussie de komende tijd explicieter ge-
voerd zal worden. Wat doe je als je drie maanden
langer kunt leven, maar dan wel een heftige be-
handeling moet ondergaan? Kies je dan voor kwa-
liteit van leven of het aantal dagen dat je nog voor
je hebt? Die discussie wordt mijns inziens nog niet
genoeg gevoerd, maar ik zie dat wel veranderen.
Een van de belangrijkste thema’s vind ik de ar-
beidsmarkt. Kunnen we voldoende goede mensen
aantrekken? Het vinden van personeel wordt in
toenemende mate lastig. Als we een arts aantrek-
ken, is het vinden van een goede baan voor de
partner vaak ook een punt. We zijn daarom gaan
samenwerken met Noorderlink. Een ander punt is
het huisartsentekort. In de regio, maar ook in de
stad. De oplossingen die in Den Haag bedacht
worden, passen hier niet altijd. Hier heeft de zorg
een hele andere dichtheid dan in het Westen. Ik
denk dat we in het Noorden meer toe moeten naar
oplossingen in de eerste lijnszorg, maar wel anders
dan in de Randstad. Of we moeilijker werknemers
kunnen vinden door het imago van de regio? Ik
kan het me niet voorstellen. Als iemand die veel
en lang in Amsterdam heeft gewoond en gewerkt,
werk ik hier met heel veel plezier. Ik vind Gronin-
gen het ‘Amsterdam van het Noorden’, een gezel-
lige stad met veel studenten en een goede infra-
structuur. Een groter compliment kan ik niet geven.
Tekst: Meta Kampen
Fotografie: Rutger van Hamersvelt
Iemand doorloopt alle onderzoeken in één dag en weet aan het eind van de dag waar hij aan toe is.
Themajaar Innovaties in zorg en welzijn
7
In een tijdsgewricht waarin een groeiende vraag
naar zorg, een krimpende beroepsbevolking en
bezuinigingen hand in hand gaan, is de roep om
innovaties in zorg en welzijn groter dan ooit. Met
sociale innovaties – denk aan lean, zelfsturende
teams en regelarme zorg – worden werkprocessen
geoptimaliseerd. E-health, domotica, robotica en
andere technologische innovaties lijken ongeken-
de mogelijkheden te bieden om zowel de autono-
mie van cliënten en patiënten te vergroten, als de
arbeidsproductiviteit te verhogen. Wat betekenen
deze innovaties voor medewerkers en leidingge-
venden in zorg en welzijn? In hoeverre vragen ze
om medewerkers met andere competenties? En
hoe kunnen ze bijdragen aan een moderner imago
van zorg en welzijn?
Voor ZorgpleinNoord reden om in 2013 te kiezen
voor het jaarthema Innovaties in zorg en welzijn.
Op de agenda staan:• Nieuw! Zorg en welzijn 3.0 – Open dag
van Zorg en Welzijn op 16 maart in
Groningen, Assen en Emmen
• De zorgkrant wordt huis aan huis
verspreid
• De conferentie op 31 oktober 2013
• Een e-book
We houden u van onze activiteiten op de hoogte
via onze site www.zorgpleinnoord.nl en onze
digitale nieuwsbrief.
Uw ervaringen op het gebied van
innovaties in zorg en welzijn delen?
info@zorgpleinnoord.nl of
n.postma@zorgpleinnoord.nl.
Eric Snelleman (Rode Egel Producties)
9
teamleideronmisbareschakelbijhetsuccesvolimplementerenvaninnovaties
“De context maakt dat we blijven veranderen”, aldus het hoofd P&O
van een instelling in de geestelijke gezondheidszorg. Veranderingen in
de omgeving zijn zo te zien van alle tijden, maar waar hebben organi-
saties in zorg en welzijn op dit moment mee te maken? En hoe zorgen
ze ervoor dat de organisatie, in zijn geheel, van hoog tot laag, reageert
op deze veranderingen? Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij
het vertalen van de veranderingen naar de praktijk.
Efficiënter werken en meer verantwoordelijkheid op de werkvloerDecentralisatie en het overhevelen van AWBZ
naar WMO lijken op dit moment de grootste wij-
zigingen te zijn die op de sector afkomen. Hoe
hier precies invulling aan wordt gegeven is nog
niet duidelijk. Wel is duidelijk dat er in de periode
hiervoor door het Ministerie van Volksgezondheid,
Welzijn en Sport is ingezet op het verhogen van
de productiviteit van het zorgsysteem. Het doel is
om, in een context van een groeiende zorgvraag
en slinkende middelen, ook in de toekomst betaal-
bare en kwalitatief goede zorg te kunnen leveren.
Om dit doel te bereiken staan twee soorten inno-
vaties in de schijnwerpers: sociale en technologi-
sche innovaties. In het verlengde hiervan verandert
de rol van de leidinggevende.
Sociale en technologische innovatiesMet sociale innovaties wordt gedoeld op nieuwe
organisatie- en managementconcepten: hoe
kunnen we door een andere manier van werken
de cliënt effectiever en efficiënter bedienen.
Voorbeelden zijn zelfsturende teams, minder ma-
nagementlagen, meer verantwoordelijkheid bij de
professional op de werkvloer en methodieken om
werkprocessen ‘slimmer’ of ‘lean’ te maken. Verder
onderscheiden organisaties activiteiten die groot-
schalig aangepakt kunnen worden, bijvoorbeeld
door een shared service center, en activiteiten die
een decentraal karakter hebben, bijvoorbeeld de
afstemming van activiteiten in een buurt.
Ook bij technologische innovaties gaat het verbe-
teren van de zorg meestal hand in hand met een
hogere efficiëntie van de verzorging, begeleiding
Alleen innovatie is niet genoeg
Alleen innovatie is niet genoeg
10
Alleen innovatie is niet genoeg
of behandeling. Voorbeelden hiervan zijn zorg op
afstand, online therapy en serious games. Door
een technologische innovatie kunnen de werkpro-
cessen veranderen en zal er ook een sociale inno-
vatie plaatsvinden.
Veranderen is afscheid nemenBehalve het idee voor een innovatie is ook de
vertaling van dat idee naar de dagelijkse beroeps-
praktijk belangrijk. En dan op zo’n manier dat me-
dewerkers de innovatie accepteren, er uitvoering
aan willen en kunnen geven en dit weer kunnen
delen met cliënten. Bij het operationeel maken van
een innovatie spelen de direct leidinggevenden,
de teamleiders, een belangrijke rol. Wat vraagt
dit van teamleiders en wat moeten ze nu en in de
toekomst kunnen om hun rol goed uit te oefenen?
Innovaties vragen niet alleen een andere manier
van werken, maar ook van denken. Door een pro-
jectleider van een organisatie in de verpleging,
verzorging en thuiszorg werd dit treffend verwoord
met “veranderen is ook afscheid nemen”. Als het
de bedoeling is dat medewerkers in zelfsturende
teams gaan werken, moet een leidinggevende
oude verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld het ma-
ken van roosters en verdelen van taken, loslaten.
Ook van de medewerkers wordt een andere rol
verwacht. Konden ze er voorheen op vertrouwen
dat hun leidinggevende sturing gaf aan de werk-
processen, nu zijn ze er zelf verantwoordelijk voor.
Het bewerkstelligen van zo’n ‘cultuurverandering’
stelt hoge eisen aan de teamleiders.
Rol teamleider: van coördineren naar motiverenTeamleiders hebben een belangrijke rol bij het
implementeren van een verandering, maar zijn zelf
ook onderwerp van verandering (Stoker 2005). De
rol van teamleider is binnen organisaties in zorg
en welzijn in ontwikkeling. Van oorsprong had de
functie een meer coördinerend karakter, maar in-
middels wordt van teamleiders verwacht dat zij de
vertaalslag maken van wat op beleidsniveau wordt
bedacht naar medewerkers die het daadwerkelijk
in de praktijk moeten brengen. Organisaties zijn
decentraal ingericht, hebben taken lager in de
organisatie gelegd en hierdoor hebben teamlei-
ders meer verantwoordelijkheden gekregen. En
het lijkt erop dat deze verantwoordelijkheden
blijven toenemen, de teams groter worden en de
beschikbare middelen minder worden. Dit maakt
dat teamleiders de situatie moeten analyseren en
zich continu de vraag moeten stellen: wat kan ik
wél met de middelen die ik heb? Dit ‘omdenken’
vereist creativiteit en vermogen tot innoveren.
Daar waar teamleiders verantwoordelijk zijn voor
(een deel van) de bedrijfsvoering vraagt dit ook
ondernemerschap en kostenbewustzijn.
Onzekerheid over beschikbare middelen maken
dat de formatie voor een groter deel uit tijdelijke-
of min-maxcontracten gaat bestaan. Bij sommige
organisaties komt de nadruk te liggen op het
bevorderen van de uitstroom van medewerkers.
Van teamleiders wordt verwacht dat ze zelf gemo-
tiveerd blijven, medewerkers blijven motiveren en
de noodzaak van verandering uitdragen. “Som-
mige veranderingen zijn nodig en dit moet ook het
verhaal van de teamleider worden”.
Verder verwachten organisaties dat de samenwer-
king met externe partijen, zoals gemeenten, ver-
zekeraars of andere zorgverleners gaat toenemen.
Dit vraagt van teamleiders aanpassingsvermogen
en het kunnen communiceren op verschillende
niveaus. Er zijn zowel contacten met cliënten en
familie als met bijvoorbeeld een wethouder.
De rol van teamleiders bij innovaties is dat ze de
nieuwe manier van werken zo kunnen overbrengen
dat de innovatie geaccepteerd en overgenomen
wordt. Daarnaast dienen ze medewerkers te sti-
muleren en motiveren om dit ook te doen richting
cliënten. Verder moeten ze medewerkers uitnodi-
Het bewerkstelligen van
cultuurverandering stelt hoge
eisen aan teamleider.
11
Alleen innovatie is niet genoeg
gen mee te denken en te praten. Het stimuleren
van creativiteit van medewerkers en zorgen dat ze
hun ideeën delen, wordt volgens Gaspersz (2012)
een van de belangrijkste taken in leiderschap van
de toekomst.
Kortom, van een teamleider worden de volgende
competenties verwacht:
- Samenwerken
- Communiceren op verschillende niveaus
- Creativiteit
- Ondernemerschap
- Kostenbewustzijn
- Motiveren en stimuleren van medewerkers
De toekomst begint nuIn de sector zorg en welzijn wordt de teamleider
gezien als een onmisbare schakel in het succesvol
implementeren van innovaties. Veel organisaties
investeren daarom in het opleiden van hun team-
leiders.
Voor succes is het tevens nodig dat, niet alleen
teamleiders, maar het gehele management mee-
gaat in de ‘cultuurverandering’ en ook het gewens-
te gedrag laat zien. Innoveren is veranderen en het
is belangrijk dat het management hierbij voorop
loopt. Innoveren is veranderen en het manage-
ment moet voorop lopen.
In een wereld die in ontwikkeling is en steeds
sneller gaat, is het vooral belangrijk dat een orga-
nisatie de ontwikkelingen signaleert en hier vorm
aan kan geven. We kunnen lang blijven hangen in
kijken wat er op ons afkomt, maar kunnen ook kie-
zen voor ‘doen’. Innovaties zijn nu en vragen om
teamleiders die met deze continue veranderingen
om kunnen gaan.
ZorgpleinNoord onderzocht wat de rol is
van leiderschap bij het implementeren van
innovaties in zorg en welzijn. Om te achter-
halen welke innovaties worden toegepast
en wat dit vraagt van teamleiders, zijn inter-
views gehouden met zestien vertegenwoor-
digers van zorg- en welzijnsorganisaties.
Er is gesproken met bestuurders, project-
leiders en P&O’ers. Binnen het onderzoek
stonden teamleiders centraal. De meeste
organisaties in zorg en welzijn bestaan uit
drie of vier managementlagen, waarvan
teamleider de onderste laag is.
De uitkomsten van het onderzoek vormen
tevens input voor de leergang ‘leiderschap
met ambitie’ van ZorgpleinNoord.
Dank aan de geïnterviewden die bereid
waren hun visie op leiderschap in de
toekomst te delen.
Vragen of opmerkingen?
n.postma@zorgpleinnoord.nl
Bronnen:Gaspersz, J. (2012). The search for Innovation
Leadership. The European Business Review,
11-12.
Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport.
(2011). Arbeidsmarktbrief: Vertrouwen in
professionals. Den Haag.
Stoker, J.I. (2005). Leiderschap verandert.
Groningen.
Tekst: Nynke Postma
“Sommige veranderingen zijn nodig
en dit moet ook het verhaal van de
teamleider worden”.
‘Tanzania loopt voor op het gebied van zorginnovatie’
Van e-health naar p-health
Innovaties in de zorg, alleen al in Noord-Nederland zijn een
vijftigtal projecten op dit gebied gestart. Ook in Afrikaanse
landen vinden volop zorginnovaties plaats en zijn ze zelfs een
stuk verder. Hoe is dit te verklaren en nog belangrijker: hoe
kunnen wij zorgen dat innovaties hier een succes worden? Prof.
dr. Sol, hoogleraar Business & ICT van de Rijksuniversiteit
Groningen (RuG), adviseert om bij innoveren uit te gaan van de
vier P’s.
Sol begeleidt vanuit zijn functie studenten en pro-
movendi op het gebied van zorginnovaties. Dit kan
in Nederland zijn, maar het betreft ook projecten
in Uganda, Tanzania of Zuid-Afrika.”Er zijn veel
gelijkenissen in de innovaties, want de problemen
zijn hetzelfde. Ouders willen communiceren met
hun kinderen, maar hoe en met welke applicatie
kunnen ze dat het beste doen?” Opvallend is dat
ze in Tanzania al een stuk verder zijn dan in Neder-
land. Daar is het normaal geworden om van een
wond een foto te maken en deze via een mobiele
telefoon naar een arts te versturen. Vervolgens
komt het advies en het eventuele recept voor
een medicijn ook weer terug op die telefoon. En,
mocht er een recept voorgeschreven worden, dan
kan dit met diezelfde telefoon direct betaald wor-
den. Dat ze in Tanzania op dit gebied al een stuk
verder zijn, komt volgens Sol door de wet van de
remmende voorsprong. Deze manier van werken
wordt daar standaard gedaan: er is acceptatie en
standaardisatie. Een telefoon is in Tanzania een
eerste levensbehoefte, het is een betalings- en een
veiligheidsmiddel. In Nederland zijn we dus nog
niet zo ver, maar hoe komt dat?
Inventarisatie projecten Noord-Nederland Prof. dr. Sol heeft vorig jaar met vijftien studenten
van de Rijksuniversiteit Groningen en de Hanze-
hogeschool (eHealthPlaza) e-health projecten in
Noord-Nederland geïnventariseerd. Deze inven-
tarisatie heeft geleid tot inzicht in een vijftigtal
projecten, bijvoorbeeld thuiszorg bij mensen met
hartfalen, regelarme zorg en een project op het
gebied van de tussenlijnse zorg. Uiteindelijk zijn
twintig projecten verder in kaart gebracht, omdat
van een aantal projecten de resultaten nog niet
zichtbaar waren of er overlap was.
Opvallend is dat geen enkel project er echt uit
springt met een positieve businesscase. Organisa-
ties hebben hier van te voren niet over nagedacht
en daardoor is niet helder wat het project oplevert.
Dit komt volgens Sol omdat:
• er veel over de patiënt wordt gesproken, niet
met de patiënt;
• er geen aandacht is voor het proces;
• projecten vanuit een technologische push
(geld/subsidie gestuurd) zijn gestart en nooit
vanuit een vraag of een behoefte.
13
Van e-health naar p-health
onderzoeknaar(e-health)innovatiesindezorg:
Het begrip e-health is breed opgepakt. Alles op het gebied van zorg, ICT en innovatie werd onder
e-health verstaan. Bij de inventarisatie is gekeken naar wat de gestarte projecten voor de organi-
satie en de maatschappij opleveren. Er is gevraagd hoe de innovatie tot stand is gekomen, wie
het initiatief heeft genomen, wat de businesscase was en welke ideeën over de innovatie er van
te voren en achteraf waren. Dit is bekeken vanuit de optiek van de verschillende stakeholders.
Daarnaast is gevraagd naar de kosten (investering- en operationele kosten) en opbrengsten. Bij de
opbrengsten was er ook aandacht voor het welbevinden en de frailty-index (mate van kwetsbaar-
heid) van de patiënten.
“Ik zie een herhaling van fouten die dertig jaar
geleden bij de automatisering werden gemaakt.”
Hij illustreert dit met een voorbeeld op het gebied
van beeldschermzorg. Een organisatie was hier
enthousiast over en dacht aan behandeling met
een coach op afstand. “De iPads waren bij wijze
van spreke al besteld en de app ontwikkeld, voor
er nagedacht werd over de vraag of de betref-
fende doelgroep, CVA-patiënten, wel een iPad kon
bedienen. Daarnaast dient er ook naar het proces
te worden gekeken. Heeft een coach wel tijd om
24 uur per dag vragen te beantwoorden? En als
er vragen zijn, hoe worden die dan vastgelegd of
opgenomen in het behandelplan? Deze aspecten
worden nu goed opgepakt.” Sol erkent dat sociale
en technologische innovaties hand in hand moeten
gaan, maar geeft aan dat 80% van de innovaties in
de zorg niet zonder ICT kunnen. “Denk maar aan
beeldschermzorg of aansluiting van de keten.”
Innovaties kunnen een betere kwaliteit van zorg
en een hogere productiviteit opleveren. Harde
uitspraken hierover durft Sol niet te doen. Uit de
eerste inventarisatie blijkt bijvoorbeeld dat het
welbevinden van cliënten omhoog gaat en dat
organisaties nu meer doen met dezelfde mensen.
Maar dit kan afhankelijk zijn van de patiëntenpopu-
latie en ermee te maken hebben dat de innovatie
nieuw is. Het is de vraag hoelang het een succes
blijft. Om te onderzoeken en te meten wat de ef-
fecten van innovaties zijn, gaat de RuG zich verder
verdiepen in de projecten in Noord-Nederland.
Geen opschaling Op de vraag of deze onduidelijke resultaten een
reden is dat weinig van de vijftig projecten zijn
opgeschaald, geeft Sol aan dat dit ook komt door-
dat technologie snel verouderd is. Een aantal jaar
geleden is er volop ingezet op beeldschermzorg,
“Als je iets wilt laten leven,
moet je weten wat je wilt
laten leven.”
14
Van e-health naar p-health
zorggroepmeanderversneltrevalidatiemetzorgtechnologie
Intensieve oefentherapie na een heup- of
knievervanging leidt tot sneller herstel. Dat is
wetenschappelijke bewezen. Maar hoe doe je
dat in een verpleeghuis waar cliënten komen
revalideren? Zorggroep Meander kiest voor een
ingrijpend ander werkpatroon. En zet daarbij
iPads en de BioVal in, een systeem dat met
sensoren de gewrichtsbewegingen meet.
Het resultaat is spectaculair: het aantal ligda-
gen is nu al met 8% gedaald, de cliënttevre-
denheid schiet omhoog en de medewerkers
zijn razend enthousiast. Cliënten hebben door
de nieuwe werkwijze meer inzicht in de resulta-
ten van hun behandeling.
Meer informatie over het project EigentijdS
(Zorg op Afstand in de revalidatie) kunt u ver-
krijgen bij Geranda Afman
(g.afman@zgmeander.nl).
15
Van e-health naar p-health
Prof. dr. H.G. Sol is hoogleraar Business & ICT en bouwdecaan
van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde bij de
Rijksuniversiteit Groningen. In zijn werk heeft hij zich altijd
bezig gehouden met de raakvlakken van Informatietechnologie
en toepasbaarheid. In 2004 heeft hij contact gezocht met
het UMCG en gekeken wat economie, bedrijfskunde en
gezondheidszorg samen konden doen en is het Zorg Innovatie
Forum gestart. Ook is binnen zijn Faculteit ’Healthwise’
opgericht: het centrum waar alle vragen op het gebied van
zorgmanagement, -economie en -logistiek beantwoord worden.
Daarnaast begeleidt hij vele afstudeerders en promovendi op
het gebied van zorginnovatie.
terwijl er nu met een iPad of smartphone gewerkt
kan worden. “In een paar jaar tijd heb je een hele
andere verandering, andere technologie en de
iPad komt nu uit de gadgetsfeer.” Daarnaast moet
er een slag gemaakt worden van het proces van
een medewerker naar een nieuw stukje techniek.
“Bij beeldschermzorg worden ook afspraken ge-
maakt tussen client en behandelaar en die afspra-
ken wil je vast kunnen leggen. Dit zijn handelingen
die naast elkaar staan.” Innovaties zijn nu nog sub-
sidiegedreven en daardoor hebben organisaties
onvoldoende bedacht wat ze willen bereiken met
de innovatie. “Als je iets wilt laten leven, moet je
weten wat je wilt laten leven.” Ook wordt er vaak
te vroeg naar de volgende fase over gegaan en
dat kan zorgen voor extra weerstand. Het lijkt of
de innovatie ‘over de schutting’ wordt gegooid.
“Test een innovatie goed, ga het dan pas in een
‘living lab’ brengen of in productie nemen en dan
komt de opschaling vanzelf.”
Gouden tip voor innoveerdersNegatief over innovaties is Sol niet. Innovaties
zijn nodig om de kosten van de zorg beheers-
baar te houden, maar dan moet de aanpak wel
omgedraaid worden. “Kijk naar de patiënt en de
processen en dan naar een beetje ICT.” Hij advi-
seert organisaties voorzichtig te zijn met e-health
en juist voor p-health te gaan. Stel de patiënt
centraal, maak het persoonlijk (maatwerk), houd
de achterliggende processen goed in de gaten en
pak het participatief aan. Met dit laatste bedoelt
Sol dat een innovatie het beste vanuit de patiënt
en/of zorgprofessional ontwikkeld kan worden.
“Innovatie zit vaak diep in een organisatie, maar er
moet wel een cultuur zijn om het te laten opbor-
relen. De meeste ideeën ontstaan in organisaties
waar professional en patiënt dicht bij elkaar staan.”
Ook geeft hij aan dat is gebleken dat innovaties
medewerkers meer lucht en ruimte opleveren om
de belangrijke dingen beter te doen.
Als gouden tip geeft hij nog mee dat organisaties
van te voren moeten nadenken en niet te snel
moeten willen. “Er is al e-health enough. Spring
niet te snel op de bandwagon, maar zorg dat pati-
ent, proces en techniek met elkaar verweven en in
balans zijn.”
Tekst: Nynke Postma
“Innovatie zit vaak diep in
een organisatie, maar er moet
wel een cultuur zijn om het te
laten opborrelen.”
16
Rondetafelgesprek
over innovaties in zorg
en welzijnIn dit gesprek leggen we aan de heer Triepels, mevrouw Aaldering en mevrouw Sanders een aantal stellingen over innovatie in zorg en wel-zijn voor. Maar eerst kijken we waar de drie verschillende organisaties staan als het om innoveren gaat.
Stilstand is achteruitgangZonder innovaties komen we als Koninklijke Visio
niet verder, we zouden dan niet kunnen inspe-
len op ontwikkelingen. Ook onze medewerkers
moeten mee ontwikkelen. We missen anders de
aansluiting op de vragen van cliënten en de maat-
schappij.
De technische innovaties gaan soms sneller dan wij
kunnen bijbenen, aldus Jo Triepels. Een voorbeeld
daarvan was de eerste iPhone. Onze cliënten vroe-
gen ons al om advies op de eerste dag dat deze
op de markt kwam. Het is een hedonische tredmo-
len, waarin je voortdurend moet blijven innoveren.
Stilstand is letterlijk achteruitgang, want morgen is
er wellicht weer een nieuwe smartphone.
Als expertisecentrum voor slechtziende en blinde
mensen moeten we dat ook willen. Visio heeft een
kennis- en innovatieafdeling die innovatieproces-
sen in de organisatie faciliteert om onze rol naar
cliënten en organisaties steeds op basis van nieuw-
ste inzichten in te kunnen vullen. We zijn dus voort-
durend bezig met het ontwikkelen en vergaren van
kennis.
Innovatie als ondersteuning van de inclusieve samenlevingAnja Aaldering, MJD Groningen, vindt dat innova-
tie onderdeel is van het maatschappelijk onderne-
men. Een goed voorbeeld is ‘welzijn nieuwe stijl’.
Al geruime tijd geldt niet langer het uitgangspunt
‘u vraagt, wij draaien’, oftewel de verzorgingsstaat.
Vanuit de veranderde visie kijken we nu naar wat
Hennie Sanders,
bestuurder Oosterlengte
Anja Aaldering,
directeur-bestuurder MJD
Jo Triepels,
raad van bestuur Koninklijke Visio
17
Rondetafelgesprek
over innovaties in zorg
en welzijnde burger zelf kan. Er is sprake van een kanteling
in het werk. Nu vragen we vooral ‘wat kunt u, dan
wel uw directe omgeving, eerst zelf doen?’. Het
beroep op de gemeenschapszin vraagt ook om
een andere rol van de MJD, ook wij moeten in
beweging komen. Dat doen we door veel te inves-
teren in opleiding van onze professionals.
Een ander goed voorbeeld van innovatie is de re-
cente start van internethulpverlening Hulp Online
Noord. Wie daar behoefte aan heeft, kan anoniem
hulp krijgen, maar dat hoeft niet. Ook hier is de
focus erop gericht de klant te helpen zelf naar een
oplossing te zoeken. Lukt dit niet, dan kan deze
altijd terecht bij de professionele hulpverlening en
verwijzen we door. Deze vorm van hulpverlening
past ook goed in tijden van recessie. Bijvoorbeeld
tweeverdieners die van de ene op de andere dag
moeten rondkomen met één inkomen en niet meer
in staat zijn de hypotheek te betalen. Ze schamen
zich. Internethulpverlening biedt een lagere drem-
pel. Zoals gezegd is innovatie voor de MJD on-
derdeel van het maatschappelijk ondernemen. Ja,
bezuinigingen dwingen je te zoeken naar creatieve
oplossingen, maar ik merk daar gelijk bij op dat
daar natuurlijk wel grenzen aan zijn.
Wijkgericht werken en beeldzorg: het versterkt elkaarMeer regie bij de cliënt en zelfstandiger werkende
wijkteams in de thuiszorg zijn twee ontwikkelingen
die goed op elkaar aansluiten, aldus Hennie San-
ders. Want er is meer behoefte aan vraaggerichte
geïntegreerde zorg (zorg, welzijn en preventie) in
samenwerking met aanbieders in de wijk. Door
fysieke zorg te combineren met moderne techno-
logie kan een compleet pakket worden geboden.
Zeker in geografisch uitgestrekte gebieden is dit
een must. Oosterlengte laat beide innovatielijnen
parallel aan elkaar lopen. Voor onze tweeënder-
tig kleinschalige wijkteams worden nu gefaseerd
honderd cliënten aangesloten op beeldzorg. Ook
de mantelzorg kan bij deze ontwikkelingen beter
betrokken en ondersteund worden. We hebben
zojuist een traject van In voor zorg afgerond, dit is
vanuit VWS geïnitieerd om de caresector duurzamer
te maken voor de uitdagingen die er liggen. Uit dit
traject zijn veel vernieuwingen voortgekomen voor
zowel de cliënt, medewerker en mantelzorger.
We konden via In voor zorg putten uit praktische
en bewezen concepten uit het hele land. Op eigen
kracht hadden wij dit niet gekund en het had ons
waarschijnlijk veel geld gekost. Nu konden we het
in één keer goed aanpakken.
Stelling 1: Innovaties verhogen de arbeidsproductiviteitTriepels: Ik ben niet gelukkig met de term ‘arbeids-
productiviteit’. Een relatief kleine investering kan
al heel veel meer mogelijk maken. We werken bij-
voorbeeld aan een digitale vragenlijst waarmee we
participatie willen uitvragen. Dat is voor ‘intakers’
arbeidsintensief maar kan digitaal efficiënter, waar-
door vervolgens de intaker beter oplossingsgericht
kan werken en we ons juist op dat participatie-
vraagstuk kunnen richten. Het gaat dus om meer
dan alleen de productiviteit.
Aaldering: Als je het hebt over ‘arbeidsproducti-
viteit’ in de zin van ‘efficiëntere werkvormen’ dan
kun je misschien wel spreken in termen van ‘ver-
hogen van de productiviteit’. Een klant met een
bepaalde vraag kan bijvoorbeeld na het eerste,
directe contact verder het traject in via internet-
hulpverlening. Dit maakt het mogelijk om met min-
der directe uren meer mensen te helpen.
Sanders: Als je met beeldzorg werkt die aanvullend
is op de zorgverlener, kan het aantal keren dat de
Rondetafelgesprek
“Uiteindelijk gaat het bij innovaties altijd om de cliënt en professional. Daar komt het vandaan en daar heeft het meerwaarde.”
18
Rondetafelgesprek
medewerker naar de cliënt toe reist beperkt wor-
den. Minder reistijd heeft direct een gunstig effect
op de productiviteit.
Stelling 2: Technologische innovaties zijn niet mogelijk zonder sociale innovatiesAaldering: Welzijn nieuwe stijl vraagt inderdaad
een andere manier van werken. Onze professionals
hebben andere competenties nodig. We waren
als samenleving gewend aan de verzorgingsstaat:
iedereen heeft recht op zorg. Nu moeten profes-
sionals bij een oplossing vooral naar het netwerk
rond de klant kijken. Wat kan hij zelf doen? Na-
tuurlijk is dat goed: je wordt sterker als je wordt
geholpen door je eigen netwerk, een oplossing
zoekt en vindt vanuit je eigen kracht. Maar onze
professionals moeten klanten nu wezenlijk anders
benaderen: wat heeft iemand nu echt nodig? Dit
vraagt van ons scholing en coaching en een be-
wust personeelsbeleid. Dat is een voorbeeld van
sociale innovatie. Waar nodig faciliteren we mede-
werkers hierbij met technologische innovatie, zoals
bijvoorbeeld een iPad.
Triepels: Zo kennen we nu bijvoorbeeld de slimme
stok die voorzien is van navigatie. Daar is een uit-
gebreide test mee gedaan in het UMCG. Natuurlijk
moeten onze medewerkers steeds wennen aan de
nieuwe ondersteunende middelen en methodes
aanpassen, maar dit soort ontwikkelingen levert
zo veel op voor slechtziende mensen dat het voor
professionals alleen maar stimulerend werkt om
snel aan de slag te willen met nieuwe ontwikkelin-
gen.
Het gaat er uiteindelijk altijd om mensen zo te
ondersteunen dat ze mee kunnen doen! Ik zou de
stelling ‘Technologische innovatie dient sociale
innovatie’ dan ook beter vinden. Sommige slecht-
ziende mensen kunnen nu bijvoorbeeld na het
volgen van een training en opleiding met een spe-
ciale bioptische telescoop hun rijbewijs halen. De
betekenis voor hen van dit hulpmiddel is enorm.
Het effect op de sociale participatie is onvoorstel-
baar.
Aaldering: We zijn geen productiebedrijf! Dus
technologische en sociale innovatie zijn altijd ge-
koppeld.
Triepels: Het is belangrijk dat ondersteuning bij
nieuwe ontwikkelingen ook gericht op de context
van de cliënt plaatsvindt. Het kwam vroeger wel
eens voor dat een aangeleerde computervaardig-
heid thuis of op het werk niet toepasbaar bleek.
Dan schiet het aanbieden van zo’n technologische
ontwikkeling zijn doel meteen weer voorbij. En
sommige innovaties gebeuren gewoon omdat ze
opeens beschikbaar zijn. Vroeger was hulp om de
post te lezen gewoon, met de komst van email en
tablets hoeft dat niet meer. De apparaten lezen het
gewoon voor.
Sanders: Het is van groot belang om bij gewenste
19
Rondetafelgesprek
technologische veranderingen in het voorberei-
dingstraject veel aandacht te geven aan wat dit
voor de cliënten en medewerkers betekent.
Bij ons beeldzorgproject vreesden sommige me-
dewerkers in het begin voor verdringing van hun
werk. Door ze goed te betrekken bij de invoering
konden wij dit gevoel wegnemen. Het wordt nu
gezien als een plus op hun eigen werk, doordat de
kwaliteit van de zorgverlening omhoog gaat.
Stelling 3: Innovaties bieden andere beroepsperspectievenAaldering: Als je gaat innoveren, vraagt dit ook
wat van je personeel. We vragen nogal wat door
de andere manier van werken. Het gaat echt om
een andere ‘mindset’ die ook in de samenleving
op verschillende manieren tot uiting komt. Je kijkt
wat je personeel nodig heeft bij de andere manier
van denken en werken.
Triepels: Bij ons werkt op de innovatieafdeling in
ieder geval een groep mensen met een technolo-
gische achtergrond. Dergelijke vaardigheden zijn
ook bij onze andere medewerkers steeds meer
nodig, maar de huidige en toekomstige generatie
groeien er als vanzelfsprekend mee op, waardoor
ze nieuwe vaardigheden toevoegen aan de organi-
satie. Lastig is dat ook opleidingen vaak niet up to
date zijn als het gaat om innovaties, het kost vaak
enkele jaren om kennis in onderwijsprogramma’s
door te voeren.
Aaldering: De nieuwe manier van werken, de nieu-
we uitgangspunten vragen meer en meer genera-
listen en t-shaped professionals. Het is voor onze
medewerkers een uitdaging om in deze ‘nieuwe
wereld’ een plekje te vinden.
Sanders: Door meer met technologie te gaan
werken, maken we het werken in de zorg aantrek-
kelijker voor bijvoorbeeld jongeren die nu al vol-
ledig er mee vertrouwd zijn. Ze vergelijken het met
de technologie waar ze in hun privésituatie al mee
werken en verwachten hetzelfde niveau op hun
werk.
Stelling 4: Innovaties zorgen voor een beter imago van de sectorTriepels: Snelle ontwikkelingen worden vaak geas-
socieerd met een flitsend imago. Maar ik vind het
imago ook voor onze langdurige zorg niet slecht,
ook al is dat minder flitsend. We adverteren bij-
voorbeeld bijna nooit en mensen blijven lang bij
ons werken. Onze medewerkers zijn ook graag
bereid mee te gaan in innovaties. Daarbij lopen
veel ontwikkelingen bij ons parallel met die in de
maatschappij dus zijn ze niet vreemd voor mede-
werkers.
Aaldering: Het beeld van het welzijnswerk is mis-
schien van oudsher wat stoffig, maar die tijd ligt
ver achter ons. Er wordt bij ons keihard gewerkt,
mensen hebben het hart op de goede plek. De
druk is enorm. En ja, innovaties zijn noodzakelijk:
20
Rondetafelgesprek
als er geen beweging is in de organisatie sta je
stil. Dat vraagt ook wat van je bedrijfsvoering en
de medewerkers. Kwaliteit van het werk gaat hand
in hand met methodisch werken. Het één kan niet
zonder het ander.
Triepels: Onze organisatie moet inspelen op de
maatschappij. Zowel voor de werknemers als de
cliënten. Iedereen moet tegenwoordig levenslang
leren. We zijn nu voor 55+ers met een visuele be-
perking een programma gestart zodat zij ook mee
kunnen komen met alle digitale ontwikkelingen.
Maar dat is ook nodig voor onze oudere medewer-
kers.
Sanders: Innoveren is voor mij ook: zorgen dat
cliënten en medewerkers in de toekomst ook voor
ons blijven kiezen. In die zin heeft imago ook te
maken met de verwachte duurzaamheid voor de
toekomst. Jongeren die voor de zorg kiezen, zullen
die afweging meer en meer gaan maken.
5 Er vinden veel projecten op het gebied van innovatie plaats en er is veel versnippering. Het lijkt nog te vroeg voor opschaling en borging. Aaldering: We hebben momenteel met drie grote
transities te maken. Er komt veel op ons af. Er
wordt veel geëxperimenteerd. Willen we met een
project wezenlijk iets veranderen, dan is het zaak
dat we dit goed inbedden in de organisatie en
manier van werken. Waarbij voor ons het accent
ligt op het versterken van de eerste lijn, daar zit de
kern en kracht van ons werk.
Triepels: Er is sprake van jarenlange ernstige ver-
snippering van projecten, pilots en dergelijke. Dat
zit hem vooral in de implementatie. Het gaat er
altijd om dat je de mensen in de praktijk van al-
ledag meekrijgt en zorgt dat zij er mee aan de slag
kunnen.
We zijn in ons land onvoldoende in staat om uit-
komsten van onderzoeksagenda’s en dergelijke
echt te delen en kennis beschikbaar te maken,
weten dat iets kan is een eerste voorwaarde die
beter georganiseerd moet worden.
Sanders: Juist vanwege het enorme aanbod aan
innovaties zijn wij sinds 2008 lid van het Zorgin-
novatieforum. Dit is een gezamenlijk initiatief van
zorgaanbieders, onderwijsinstellingen en aanver-
wante partijen om elkaar te versterken en onder-
steunen op het gebied van zorginnovatie, subsi-
dieverwerving en het beter kunnen focussen op de
belangrijkste thema’s.
Wat zijn belangrijke aandachtspunten voor innovatie? Triepels: Ik zou een oproep willen doen. Bouw een
virtueel netwerk en verbind bijvoorbeeld vanuit
politiek aan subsidiegelden de voorwaarde uit-
komsten daar te publiceren. Er is nu een ‘Oerwoud
van fantastische projecten’ waar we onvoldoende
mee doen. Of misschien kan er een regionaal po-
dium komen om innovaties te delen, bijvoorbeeld
door ZorgpleinNoord.
Aaldering: Ik denk aan de projectencarrousel. We
moeten ook oog hebben het systematisch inbed-
den van relevante projecten. En we moeten na-
tuurlijk kijken naar de professionalisering van onze
medewerkers in combinatie met het methodisch
werken. Effectmetingen en rapporteren kost veel
tijd en energie: geef professionals vertrouwen! In-
vesteren in vitaliteit en mobiliteit van medewerkers
is belangrijk: er wordt veel van ze gevraagd door
ontwikkelingen. Medewerkers moeten de kans
natuurlijk wel pakken en aankunnen.
Sanders: De noodzaak om te veranderen is een
belangrijke drijfveer bij innovaties. Wensen en
behoeften van cliënten: daar begint het mee. Het
motiveren en goed toerusten van medewerkers en
het beheersen van de kosten van de gezondheids-
zorg zijn echter ook van belang. Wil een innovatie
een echte plus bieden, dan zal het op die drie
invalshoeken een toegevoegde waarde moeten
bieden.
Triepels: Uiteindelijk gaat het bij innovaties altijd
om de cliënt en professional. Daar komt de vraag
vandaan en daar heeft het meerwaarde. Bij de bes-
te innovaties is de kunst om aansluiting te zoeken
bij het gewone. Medewerkers van Visio hebben,
samen met technologische bedrijven een spel voor
de Wii ontwikkeld waardoor een blind jongetje sa-
men met zijn ziende broertje kan spelen. Er is dus
een spel gemaakt waardoor slechtziende kinderen
en ziende kinderen echt samen kunnen spelen. Is
dit wereldveranderend? Ik vind van wel.
Gespreksleider: Petra Steenbergen
Fotografie: Eric Snelleman
VOORDEEL VOOR UW MEDEWERKERS!ZorgPleinNoord heeft voor haar leden uitstekende mantelafspraken gemaakt met meerdere zorgverzekeraars.
Veel medewerkers in de zorg en welzijn prooteren hierdoor in 2013 weer van een collectieve zorgverzekering met hoge kortingen en een extra uitgebreide dekking.
WWilt u uw medewerkers ook iets extra’s bieden?
Deelname aan deze collectieven biedt veel voordelen. Voor uw medewerkers én voor uw organisatie. Colijn & Partners ondersteunt ZorgPleinNoord en haar leden bij de coördinatie en afstemming van deze mantels.
BBel voor een afspraak naar 020-4263840 of kijk voor informatie op www.colijn.info/ZPN.
22
Directeur-bestuurder bij De Zijlen, organisatie voor begeleiding van mensen met een verstandelijke beperking.
De heer Vaneman wil graag weten hoe u als zorgaanbieder de samenwerking in het belang van mensen met een beperking het best kunt dienen in de wijken en dorpen.Ik heb over de vraag van John
nagedacht. En hij doelt natuurlijk
op de ontwikkelingen rond de
decentralisatie. Vanzelfsprekend
hebben deze ontwikkelingen in-
vloed op ons. Maar mensen met
een verstandelijke beperking,
blijven mensen met een verstan-
delijke beperking. Iemand met
het syndroom van Down, heeft
nog steeds het syndroom van
Down en hetzelfde geldt voor
iemand met een hersenbescha-
diging. De vraag van die men-
sen aan De Zijlen is ‘Wil jij me
zo begeleiden dat ik mijn leven
kan leiden?’ Dat is voor ons de
allerbelangrijkste opgave. Bij
zo’n ‘opgave’ moet je altijd sa-
menwerken. Als we de kennis of
faciliteiten niet hebben komen
we in actie. Maar de vraag van
de cliënt blijft leidend.
Samenwerken is voor ons geen
politiek spel, we doen het niet
omdat het moet van het zorg-
kantoor of omdat het in de
mode is. Of vanuit het idee dat
Zes vragen aan...
Hetty de With
23
Zes vragen aan Hetty de With
we groter moeten worden om
te kunnen overleven. Als macht
datgene is wat je drijft, komen
mensen met en zonder beper-
king in de knel.
Natuurlijk is er door alle politie-
ke ontwikkelingen wel verande-
ring merkbaar in ons werk. Een
van de belangrijkste opgaven
voor ons is de fundamentele
heroriëntatie op informele ar-
beid. Wat is arbeid eigenlijk?
Waar liggen de scheidslijnen? Bij
betaald of onbetaald werk? Dat
is straks niet meer zo. We zullen
meer en meer samen de ver-
antwoordelijkheid dragen met
ouders en vrijwilligers. Dat vergt
voor onze professionals echt een
omslag in het denken. Hoe stel
je kwaliteitseisen aan dat werk?
Zoals gezegd organiseren wij het
leven rondom onze cliënten. Zij
zijn het uitgangspunt. Bij ons is
de vraag naar de betekenis van
onze cliënten belangrijker dan
de beperking. Concreet bete-
kent dit dat we samen met hen
kijken hoe zij in de samenleving
van belang kunnen zijn. Dat
doen we door daar mogelijkhe-
den voor werk te scheppen. Als
veiligheidsofficier in een bus,
als BHV-er of als tuinman. Dit
heeft een groot persoonlijk en
maatschappelijk belang: mensen
leveren een bijdrage aan de
samenleving en ze worden daar-
door zichtbaar.
Wat drijft u in uw loopbaan?Ik geloof in de inclusieve samen-
leving. Een samenleving waarin
ook mensen met een beperking
waarde toevoegen. De sfeer
die ze meebrengen in hun ‘zijn’
is voor een samenleving waar-
devol. Je kunt veel van mensen
met een verstandelijke beper-
king leren op intermenselijk
vlak: geduld, een lange adem,
betrouwbaarheid, authenticiteit,
eerlijkheid. Dat laatste is niet
altijd leuk voor ons, maar je
weet wel altijd waar je aan toe
bent. Wat ik ook erg waardeer
is dat ze tevreden kunnen zijn
en genoegen nemen met wat ze
hebben. Sommigen wonen nog
in groepen en hebben geen in-
spraak in wie hun nieuwe mede-
bewoner wordt. Wij zouden dat
heel lastig vinden, maar onze
cliënten accepteren veel van
andere mensen. De grootsheid
van deze mensen is echt enorm.
Ik voel een diepe verbinding.
Welke ontwikkelingen in de zorg spreken u aan? De samenleving is de afgelopen
tien jaar opener geworden. Of
misschien zijn wij, De Zijlen,
opener geworden. Ik vind de
samenleving in ieder geval niet
harder voor mensen met een
verstandelijke beperking. De
samenleving is eigenlijk alleen
intolerant als mensen last heb-
ben van hen, maar dat geldt
voor iedereen die overlast
veroorzaakt. Onderzoek heeft
uitgewezen dat mensen met een
verstandelijke beperking kun-
nen rekenen op steun en begrip.
Soms zijn er nog protesten als
we een nieuwe woonlocatie
bouwen in een wijk. Als mensen
er eenmaal wonen wordt ieder-
een vrijwilliger.
Iets anders wat me zeer aan-
spreekt is dat we meer en meer
naar het belang van mensen zelf
kijken. Cliënten krijgen meer
invloed op hun leven. Je moet je
realiseren dat sommige mensen
hier hun hele leven wonen. Ik
ken sommige bewoners al dertig
jaar. Natuurlijk zijn er wel eens
nare dingen of klachten van be-
woners. Dat kan altijd, maar ik
zou het wel heel erg vinden als
iemand zich niet serieus geno-
men voelt. Vandaar dat invloed
op je eigen leven, bijvoorbeeld
het zelf kunnen bepalen waar en
hoe je wilt wonen, zo belangrijk
is.
Wat ik overigens een minder
goede ontwikkeling vind, is dat
24
Zes vragen aan Hetty de With
cliënten lastiger kunnen werken
op de werkplek die zij graag
willen, omdat de vervoerskosten
nog maar voor de helft worden
vergoed. Ook verslechtert de
inkomenspositie van onze cliën-
ten met de maatregelen van dit
kabinet enorm.
Wat is de meerwaarde van samenwerking in de zorg?We werken zo goed moge-
lijk samen met de gemeente.
Gemeenten zijn echt van zins
goede dingen te doen, maar
ze krijgen wel heel veel op hun
bordje. We hopen dat ze een
beroep op onze expertise doen.
Zo zouden we mensen met een
verstandelijke beperking kunnen
begeleiden bij de gesprekken
die ze met de gemeente gaan
voeren. Deze groep kan heel erg
bang en onzeker worden als ze
overvraagd worden. Ook zijn er
mensen die heel taalvaardig zijn,
maar uiteindelijk strookt deze
vaardigheid niet met de zelfred-
zaamheid. We proberen ‘onge-
lukken’ te voorkomen.
Overigens vind ik wel dat er
grenzen zijn aan de samen-
werking: er is veel bestuurlijke
drukte, dat kost geld en levert
maar mondjesmaat wat op. Ik
ben blij dat we bij De Zijlen een
duidelijke visie hebben. Dat
geeft houvast.
In dit magazine staan innovaties centraal. Wat doet De Zijlen op het gebied van innovaties? Een voorbeeld is dat we voor
een deel van de eerstelijns-
uitvoering, naar de tweedelijns-
coaching schuiven. In Hooge-
zand doen we een project
waarbij onze medewerkers niet
zelf in gezinnen aan de slag
gaan, maar de hulpverleners
coachen. Voordeel is dat je zo
het aantal hulpverleners kunt
beperken.
Een andere vorm van innovatie
in onze organisatie is dat we het
primaire proces zo hebben in-
gericht dat de professional veel
ruimte heeft om dingen te doen
en te ontwikkelen voor de cliën-
ten. We besteden veel aandacht
aan visie en waardenontwikke-
ling.
Natuurlijk maken we ook veel
gebruik van domotica. Dat hoort
nu eenmaal bij onze sector:
brandpreventie, inluisteren,
deuren openen als iemand op-
staat. Deze dingen kunnen we
allemaal uitbouwen. Soms doen
we dat, maar niet altijd. Techno-
logische ontwikkelingen kosten
veel tijd en geld om echt goed
te implementeren. Wij maken
altijd een afweging. Als je 24
uur per dag voor iemand zorgt,
zijn er meer keuzes te maken.
Dan gaat het niet over techno-
logie, maar over leven, gedrag,
gezondheid. Als iemand liever
wil leren fietsen regelen we een
fiets in plaats van een Ipad.
Wie is de volgende keer aan de beurt? Welke vraag wilt u haar stellen? Anita Tijsma, zij is directeur bij
Zorggroep Meander. In de oude-
renzorg is straks een grote groep
vrouwen van tachtig plus met
een niet zo rooskleurige eco-
nomische positie. Hoe denkt zij
door middel van innovaties die
groep te blijven bedienen?
Tekst: Meta Kampen
Fotografie: Rutger van Hamersvelt