Post on 03-Jun-2020
2014-11-29
1
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Wydział Inżynierii Mechanicznej i Mechatroniki
Metody i narzędzia sterowania sterowania jakością
Wykład – wprowadzenie, modele TQM, narzędzia jakości
dr inż. Agnieszka Terelak-Tymczyna
Literatura przedmiotu
1. A.Hamrol: Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2005.
2. A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie jakością: teoria i praktyka, PWN, warszawa 2005.
3. J.Łuczak, A.Matuszak-Flejszman: Metody i techniki zarządzania jakością. Kompedium wiedzy, Quality Progress, Poznań 2007.
4. J. Sęp, A. Pacana: Metody i narzędzia zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2001
5. R.Karaszewski: Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wydawnictwo” Dom Organizatora”, Toruń 2006.
6. R. Karaszewski: TQM teoria i praktyka, Wydawnictwo” Dom Organizatora”, Toruń 2001.
7. E.Konarzewska-Gubała[red.]:Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003.
8. J.M. Myszewski: Po prostu jakość, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 2005.
Definicja jakości
Jakość- ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o
zdolności wyrobu do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb
Kontrola jakości- czynności, takie jak mierzenie, badanie,
stosowanie sprawdzianów w odniesieniu do jednej lub kilku cech wyrobu lub usługi oraz porównywanie wyniku z ustalonymi wymaganiami w celu określenia zgodności.
Sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę,
ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami
2014-11-29
2
Definicja jakości
Jakość jest wyznaczona przez zespół wymagań i cech obejmujących:
– zgodność ze standardami
– trwałość
– niezawodność
– estetykę
– łatwość obsługi i naprawy
Definicja sterowania jakością
Sterowanie jakością to system zapobiegania wadom i brakom, to metoda i działanie systemowe stosowane w celu zapewnienia wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości w celu uzyskania efektywnego ekonomicznego sterowania jakością, obejmuje monitorowanie procesu jak i eliminowanie przyczyn niezadowalających wykonawcę.
Miejsce sterowania jakością w zarządzaniu
Zarządzanie jakością –skoordynowane działania
dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w
odniesieniu do jakości
Planowanie jakości – część zarządzania jakością
ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości oraz
związane z nimi zasoby, niezbędne do osiągania celów
dotyczących jakości
Zapewnienie jakości – część zarządzania jakością
ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą
spełnione
Sterowanie jakością– część zarządzania jakością
ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości
Doskonalenie jakości – część zarządzania jakością
ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia
wymagań dotyczących jakości
2014-11-29
3
Rozwój koncepcji zarządzania jakością
Kontrola jakości - sortowanie - złomowanie - naprawa - korygowanie
1920 1940 1960 1980 2000 2020
Odpowiedzieć na potrzeby klienta
Dostarczyć produkt zgodny ze specyfikacją Sterowanie
jakością -planowanie jakości - samokontrola - kontrola statystyczna - badania wyrobów
Zapewnienie jakości - statystyczne sterowanie porcesem - odpowiedzialność kierownictwa - systemy jakości- audity systemu - metody wspomagające - analiza kosztów jakości
TQM - powszechne uczestnictwo - ciągłe doskonalenie - podejście procesowe - podejście systemowe - partnerskie relacje z dostawcami
Pro
du
kcja
se
ryjn
a –
Ford
Po
dst
awy
nau
kow
ego
za
rząd
zan
ia -
Tay
lor
Kar
ty k
on
tro
lne
- Sh
ewh
art
Ko
ntr
ola
jako
ści -
Is
hik
awa
14 z
asad
- D
emin
g
Kai
zen
- T
oyo
ta
Six
Sigm
a - M
oto
rola
No
rmy
ISO
900
0
No
rma
ISO
90
01:2
000
N
orm
a IS
O
9001
:200
8
TQM - Modele amerykańskie
Model Edwarda W. Deminga
Niezgodności z wymaganiami jakościowymi (błędy) Deming traktuje jako produkt systemu zarządzania przedsiębiorstwem. System ten definiuje jako zbiór funkcji (elementów), które współdziałają na rzecz celów firmy. Deming swoje filozoficzne podejście do jakości formułuje w postaci tez, znanych w literaturze pod nazwą „14 tez (zasad) Deminga”. Autor zastrzega, że wszystkie elementy owych zasad powinny być rozpatrywane jako całość, gdyż tylko powiązania i współzależności między poszczególnymi zasadami mogą oddać ideę jego filozofii.
TQM - Modele amerykańskie
TQM - Modele amerykańskie
W zasadach tych, mimo iż powinny być traktowane kompleksowo, można dopatrzyć się czterech kategorii filozoficznych, które nadają ton wypowiedzi Deminga. Są to: 1. Ukierunkowanie działań przedsiębiorstwa na zewnątrz, w
tym także na problem ograniczenia ryzyka wad w produktach.
2. Współdziałanie wszystkich elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem mających zapobiegać powstawaniu błędom.
3. Ciągłe doskonalenie systemu porządkujące i integrujące jego elementy, a tym samym ograniczające zmienność traktowaną jako źródło błędów.
4. Wyeksponowanie wiedzy jako podstawy doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem.
2014-11-29
4
TQM - Modele amerykańskie
Numer zasady
Treść zasady Interpretacja
1 Ukształtuj stały cel poprawy wyrobów i usług, mając na uwadze zamiar stania się konkurencyjnym i osiągnięcia trwałej pozycji w działalności gospodarczej. Zdecyduj, przed kim jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo firmy.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa wymaga m.in. przygotowania odpowiednich programów jakości uwzględniających ograniczenie ryzyka wad. Jakość i koszty z nią związane powinny być podstawą opracowania strategii przedsiębiorstwa.
2 Przyjmij nową filozofię. Nie możemy dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek; materiałów nienadających się do obróbki; ludzi niepotrafiących wykonać dobrze swojej pracy, a bojących się zadawać pytania; uszkodzeń; przestarzałych metod szkolenia.
Klient nie chce (i ma do tego prawo) produktu obarczonego błędem. Błędy zawsze „kosztują”, ale są do uniknięcia. Dlatego koniecznością jest powiązanie kluczowych procesów w firmie z wymaganiami jakościowymi klientów i efektywnością organizacji.
3 Przestań polegać na masowej inspekcji. Wymagaj zamiast niej statystycznych potwierdzeń osiągnięcia jakości. Zapobiegaj raczej wadom, zamiast je wykrywać.
Działania kontrolne w przedsiębiorstwie są zawsze kosztowne. Działania nakierowane na zapobieganie błędom, zwłaszcza w sferze przedprodukcyjnej, ograniczają ryzyko wad i zmniejszają koszty wytwarzania.
TQM - Modele amerykańskie
Numer zasady
Treść zasady Interpretacja
4 Zerwij z praktyką oceniania interesów na podstawie przetargów cenowych. Zamiast tego, polegaj na mających znaczenie miarach jakości i jej związku z ceną. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości.
W umowach gospodarczych nie można kierować się najniższą ceną, lecz niskimi kosztami eksploatacji produktu. Niska cena oznacza niejednokrotnie wiele błędów w przedmiocie dostawy i wzrost kosztów wytwarzania (koszt przestoju maszyn, pracowników itp.). Ograniczenie liczby dostawców zmniejsza liczbę błędów, gdyż zwiększa się powtarzalność jakości dostaw.
5 Wykrywaj problemy. Podstawową rolą kierownictwa jest ustawiczna praca nad systemem (projektowania zaopatrzenia materiałowego, struktury materiałów, zapewnienia sprawności urządzeń i ich usprawnień, szkolenia, nadzoru, przekwalifikowania).
Błędy, a tym samym straty jakości, są produktem systemu, dlatego jego doskonalenie jest wymogiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Interdyscyplinarne podejście do rozwiązania problemów jakości ogranicza zmienność, będącą źródłem błędów i zapobiega marnotrawstwu zasobów.
6 Wprowadź nowoczesne metody szkolenia w trakcie pracy.
Szkolenia pozwalają zrozumieć proces pracy i istotę odpowiedzialności za jej wyniki. Nakłady na szkolenia mają więc charakter prewencyjny.
TQM - Modele amerykańskie
Numer zasady
Treść zasady Interpretacja
7 Musisz zmienić odpowiedzialność mistrza. Zamiast pionowej odpowiedzialności za liczby musi on ponosić odpowiedzialność za jakość, co automatycznie poprawi produktywność. Kierownictwo musi przygotowywać się do podejmowania natychmiastowych działań w odpowiedzi na raporty mistrzów, dotyczących takich barier, jak dziedziczne braki, niekonserwowanie urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwe sformułowania w instrukcjach.
Kierownictwo powinno skupić uwagę na źródłach przyczyn powstania błędów, szczególnie w obrębie systemu. Procesowe zarządzanie jakością pozwala na zrozumienie istoty wartości dodanej i na rozeznanie działań nietworzących tej wartości, co może zapobiec stratom jakości.
8 Usuń strach, by każdy mógł skutecznie pracować na rzecz firmy.
Nie zawsze błąd wykryty jest ujawniany i udokumentowany. Nieodpowiedni system motywacyjny pracy, strach przed konsekwencjami popełnienia błędu wzmaga ten problem.
9 Przełam bariery między działami. Ludzie zatrudnieni przy badaniach, projektowaniu, produkcji i sprzedaży muszą pracować jak jedna drużyna, przewidywać problemy produkcji wynikające z różnych wymagań.
Podejście funkcjonalne w zarządzaniu nie sprzyja integracji działań w zapobieganiu błędom. Złożoność problemu błędów i ich skutków wymaga procesowego zarządzania jakością.
2014-11-29
5
TQM - Modele amerykańskie
Numer zasady
Treść zasady Interpretacja
10 Eliminuj liczbowe zadania, afisze i slogany, zwracające się do robotników o nowy poziom produktywności, nie podając metod jego osiągnięcia.
Nie można tylko nawoływać do unikania błędów. Takie działania są dowodem nieumiejętności kierowania. Zrozumienie istoty i przyczyn wadliwości może pomóc we wzroście wartości dodanej.
11 Usuń normy pracy narzucające liczbowe limity.
System, w którym priorytetem jest ilość, sprzyja powstawaniu błędów.
12 Usuń bariery stojące między robotnikiem wynagradzanym według stawek dniówkowych, a jego prawem do dumy ze swego zawodowstwa.
Pracownik z natury nie chce pracować źle. Nie ma jednak wpływu na przyczyny powstania błędów w obszarze systemu (niesprawne narzędzia, wadliwy materiał itp.).
13 Wprowadź intensywny program szkoleń i ćwiczeń.
Gruntowna wiedza pracowników jest źródłem kreatywności. Zarządzanie rozwojem kadr oraz inwestowanie w nie jest priorytetowe w działaniach projakościowych.
14 Utwórz w ramach naczelnego kierownictwa strukturę, która będzie codziennie dbać o realizację powyższych 13 zasad.
Za jakość jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo. To ono jest władne doskonalić system tak, aby ograniczyć ryzyko wad. Odpowiednia struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nakierowana na klienta może przyczynić się do doskonalenia organizacji i sukcesu rynkowego.
TQM - Modele amerykańskie
Model Josepha M. Jurana Joseph M. Juran swoje podejście do jakości (w tym także do kosztów jakości) wyraził w formie trylogii. Jego koncepcja odnosi się do szeroko rozumianych procesów (podstawowych i pomocniczych). Uważa on, że każdy proces (projektowania, wytwarzania, dokumentowania czy obsługi klienta) jest uniwersalny i zawsze składa się z trzech kolejnych elementów: 1 – planowania jakości,
2 – sterowania jakością, 3 – doskonalenia jakości.
TQM - Modele amerykańskie
Planowanie jakości wiąże się z identyfikacją klienta, którego Juran zdefiniował jako każdego mającego kontakt z procesem. Klienci mogą być „wewnętrzni” i „zewnętrzni” względem organizacji. Identyfikacja klientów i ich potrzeb jest podstawą do opracowania charakterystyk jakości oraz ustanowienia celów jakości oraz środków niezbędnych do ich osiągnięcia.
2014-11-29
6
TQM - Modele amerykańskie
Sterowanie jakością dotyczy tych elementów wyrobu i procesu, które są krytyczne. Muszą one być zidentyfikowane i zmierzone, a następnie porównane ze standardami. Jeśli są odchylenia, muszą być podjęte odpowiednie działania korygujące i zapobiegawcze. Sterowanie jakością powinno być delegowane na możliwie najniższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem, co wymaga jednak rozległych szkoleń w zakresie sposobów zbierania danych i technik rozwiązywania problemów jakości.
TQM - Modele amerykańskie
Doskonalenie jakości opiera się na zrozumieniu potrzeby usprawnienia procesów oraz opracowaniu projektów działań w tym zakresie. W doskonaleniu jakości uczestniczy zespół, którego zadaniem jest rozpoznanie problemu, ustalenie przyczyn jego wystąpienia i określenie efektywnych środków zaradczych, a także opracowanie mechanizmów do sterowania nowym procesem.
TQM - Modele amerykańskie
Juran uważa, że każdemu procesowi towarzyszą błędy; są one wręcz częścią procesu. Podobnie jak Deming, Juran rozróżnia dwa rodzaje błędów, które noszą u niego miano: błędów sporadycznych, błędów chronicznych. Błędy sporadyczne to odchylenia od wymagań jakościowych, które pojawiają się nagle i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę kierownictwa. Błędy chroniczne to ciągłe odchylenia od wymagań jakościowych, dlatego nie są zauważane. Są to błędy związane z systemem zarządzania przedsiębiorstwem.
2014-11-29
7
TQM - Modele amerykańskie
Kryterium Błędy sporadyczne Błędy chroniczne
wysokość kosztów jakości koszty niskie koszty wysokie
charakter zakłóceń procesu nagły i drastyczny (zwracający
uwagę)
ciągły (niewzbudzający podejrzeń)
podejście do odchyleń od wymagań
jakościowych (błędów)
niezbędne są działania korygujące,
eliminujące przyczyny odchyleń od wymagań jakościowych
błędy towarzyszą każdemu
procesowi, są nieuniknione, toteż na pewnym poziomie powinny być
akceptowane cel działań projakościowych przywrócenie istniejącego stanu zmiana istniejącego stanu
liczba zmiennych zakłócających
proces
mała (jedna, dwie zmienne) duża
rodzaj danych potrzebnych do
analizy
dane z przeszłości (jak było?)
i teraźniejszości (jak jest?)
dane (jak powinno być?)
procedura zbierania danych powszechnie przyjęta specjalna
źródła danych bezpośredni wykonawcy procesu
(kontrolerzy, pracownicy serwisu itp.)
specjaliści powołani do rozwiązania
problemu częstość analizy częste i krótkotrwałe (np. co godzinę) rzadkie i długotrwałe (gromadzenie
danych może trwać kilka miesięcy) złożoność analizy stosunkowo prosta skomplikowana
charakter działań projakościowych działania korygujące błędy działania zapobiegające błędom
i usprawniające proces osoby podejmujące działania
projakościowe
bezpośredni wykonawcy procesu specjaliści
TQM - Modele amerykańskie
Planowanie jakości Sterowanie jakością (podczas wytwarzania)
40
20B
A
Błędy chroniczne
Błędy sporadyczne
Pierwotny poziom
sterowania jakością
A'
B'
Nowy poziom
sterowania jakością
t0 t1 t2
Ro
zpo
częc
ie
dzi
ałań
Doskonalenie
jakości
t
Błę
dy
(k
osz
ty)
czas
Błędy chroniczne
Szpic – nagłe pogorszenie procesu
TQM - Modele amerykańskie
wymagania
jakościowe klienta
projekt
procesu
PLANOWANIE
JAKOŚCI
wykonanie
(realizacja
projektu procesu)
STEROWANIE
JAKOŚCIĄ
poprawa
projektu procesu
DOSKONALENIE
JAKOŚCI
Charakterystyki jakości
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2
3 4 5
8
9
1
2
2
5
5
8
8
9
9
2014-11-29
8
TQM - Modele amerykańskie
Model Armanda V. Feigenbauma Błędy traktowane jako odchylenia od standardów odnosi A. Feigenbaum do szeroko rozumianej odpowiedzialności za produkt. Uważa on, że coraz gwałtowniejszy postęp naukowy i techniczny stawia przed przedsiębiorstwem nowe zadania, w tym ekonomiczne. Przedsiębiorstwo, które chce odnieść sukces rynkowy, musi przede wszystkim zaprojektować i wytworzyć taki produkt, który najlepiej zaspokoi potrzeby i oczekiwania klienta, a jednocześnie zapewni przedsiębiorstwu odpowiednią rentowność. Jakość traktuje A. Feigenbaum jako środek do uzyskania celów przedsiębiorstwa, gdyż ustala równowagę między kosztami wytworzenia produktu a wartością oferowaną klientowi. Adaptując do zarządzania jakościowego koncepcję wartości dodanej M. Portera, uważa, że działania korygujące nie wnoszą żadnej wartości dla klienta, są więc zbędne. Przedsiębiorstwo sukcesu to takie, którego działania są ukierunkowane na zapobieganie błędom. Z tego typu działaniami wiąże się teoria kompleksowego sterowania jakością (TQC – Total Quality Control ) Feigenbauma.
TQM - Modele amerykańskie
Jej twórca uważa, że każde przedsiębiorstwo powinno opracować procedurę postępowania prowadzącą do osiągnięcia celów związanych z jakością. Feigenbaum określa ją mianem sterowania (control TQC). Musi ona uwzględniać standardy odniesione do procesów związanych z produktem. Rozróżnia przy tym cztery stopnie standardów: 1. Ustalanie standardów jakości. 2. Oszacowanie dostosowania do standardów. 3. Działania korygujące i zapobiegawcze. 4. Doskonalenie standardów jakości.
TQM - Modele amerykańskie
Główne zadania w zapewnieniu jakości:
Sterowanie czynnościami w procesie rozwoju
Sterowanie czynnościami jakościowymi przy zaopatrzeniu materiałowym
Sterowanie czynnościami jakościowymi w produkcji
2014-11-29
9
TQM - Modele amerykańskie
Model Philipa B. Crosby’ego Według Philipa Crosby’ego błędy to coś, co nie jest zgodne z wymaganiami. Standardem jakości jest bezbłędność (zero defects). Tylko działania zapobiegające błędom mogą zatem być brane pod uwagę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Swoja wizję jakości Crosby wyraża w postaci czterech zasad, które nazywa „absolutami” (absolutes): Pierwszy absolut jakości Jakość to zgodność z wymaganiami Drugi absolut jakości Systemowe zapobieganie błędom Trzeci absolut jakości Standardy zapobiegania błędom Czwarty absolut jakości Pomiar jakości
TQM - Modele amerykańskie
Krok Doskonalenie jakości
1 W procesie doskonalenia jakości konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Formalnym potwierdzeniem tego zaangażowania jest podpisany przez dyrektora przedsiębiorstwa dokument – polityka jakości. Zawarte powinny być w nim wymienne cele i zamierzenia dotyczące jakości. Kierowane są one do pracowników przedsiębiorstwa jako oczekiwania na wyniki, zgodne z wyspecjalizowanymi wymaganiami.
2 Doskonalenie jakości jest przypisane zespołowi ekspertów, zwanemu zespołem doskonalenia jakości, który składa się z przedstawicieli wszystkich działów przedsiębiorstwa. Warunkiem uczestnictwa w zespole jest znajomość zasad TQM.
3 Pomiar jakości wymaga dostarczenia informacji o problemach jakości (jakie były i jakie mogą być), które pozwolą na podjęcie decyzji w zakresie działań zapobiegających błędom. Dlatego niezbędne jest opracowanie kryteriów jakościowych. Powinny być one jasno i przejrzyście sformułowane, a także wymierne. Przykładem jest sformułowanie: „liczba błędów przypadająca na jednostkę”.
4 Niezgodności z wymaganiami jakościowymi muszą być wyrażone w jednostkach pieniężnych. Koszty jakości powinny być zidentyfikowane według ich struktury i miejsc powstania, a ich konstrukcja powinna być przydatna jako instrument zarządzania.
5 Zespół doskonalenia jakości opracowuje i wdraża program uświadomienia jakości, który dotyczy wszystkich szczebli zarządzania. W programie tym powinien być wyeksponowany prestiż przedsiębiorstwa na rynku.
6 Problemy związane z jakością powinny być omawiane na naradach kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania (dziennych, tygodniowych, miesięcznych), aby w porę podjąć działania korygujące.
7 Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programu wytwarzania bez błędów, który powinien uwzględnić możliwości wykonawcze przedsiębiorstwa, a także jego kulturę pracy. Program ten jest dla przedsiębiorstwa standardem.
TQM - Modele amerykańskie
Krok Doskonalenie jakości
8 Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadbać o opracowanie i wdrożenie programu szkoleń, które mają uzmysłowić każdemu pracownikowi jego rolę w procesie doskonalenia jakości.
9 Zmiana w podejściu do jakości powinna być uroczyście zasygnalizowana. Ten przełomowy moment ma utkwić w świadomości pracowników.
10 Zadaniem kierownictwa jest motywowanie pracowników do jakości. Samodoskonalenie staje się priorytetem w procesie pracy, dzięki któremu pracownicy ośmielają się do ustalania celów doskonalenia jakości.
11 Między pracownikami a kierownictwem niezbędna jest odpowiednia komunikacja. Pracownicy powinni bowiem informować kierownictwo o trudnościach, jakie napotykają podczas realizacji wyznaczonych celów. Środki komunikowania powinny być proste, jak na przykład skrytka kontaktowa, do której pracownicy mogliby wkładać kartki z informacjami.
12 Formy uznania wkładu pracy w procesie doskonalenia jakości powinny mieć wzniosły charakter. Pracownik powinien wyraźnie odczuć, że doceniany jest jego wkład pracy w poprawę jakości. Nie może to być jednak gratyfikacja pieniężna.
13 Informacje o zarządzaniu jakością powinny być wymieniane na regularnych spotkaniach rady jakości.
14 Analizowanie wszystkich 13 kroków od początku w celu podkreślenia, że proces doskonalenia jakości ma charakter ciągły.
2014-11-29
10
TQM- Modele japońskie
Model Kaoru Ishikawy Ishikawa był zwolennikiem połączenia najlepszych rozwiązań amerykańskich w postaci potokowych form organizacji produkcji z rozwiązaniami japońskimi (ringi, kaizen) i europejską tradycją rzemieślniczą. Postawił tezę, iż jakość można uzyskać przy względnie niskich kosztach. W celu osiągnięcia tego wymiaru Wychodząc z założenia, że jakość jest definiowana przez klienta, Ishikawa, wzorując się na koncepcji Jurana, zaproponował, aby każdy pracownik był uważany za klienta przez poprzedzającego go pracownika. Każdego pracownika nazwał klientem wewnętrznym. Pracownik wykonuje swoje zadanie, a wyniki jego pracy są sprawdzane przez następną w kolejności osobę. Z kolei ta osoba przedstawia swoje wymagania poprzedzającemu pracownikowi – dostawcy wewnętrznemu (działa tu zasada sprzężenia zwrotnego – feedback).
TQM- Modele japońskie
Zasady 1. Wyrób/usługa, jak i każdy proces powinny być zaprojektowane
tak, aby nie powstawały błędy 2. Każdy pracownik jest klientem dla następnego pracownika 3. Każdy pracownik powinien być szybko informowany, w drodze
sprzężenia zwrotnego, o rezultatach swojej pracy aby móc w sposób ciągły doskonalić realizowany przez siebie proces
4. Zarządzanie jakością to praca zespołowa 5. Wiedza jest podstaw ą kreatywności pracy zespołowej 6. Każdy pracownik zna i stosuje techniki zarządzania jakością
oparte na metodach statystycznych.
TQM- Modele japońskie
Warunkiem skuteczności działania według koncepcji Kaoru Ishikawy było nauczenie pracowników przedsiębiorstwa posługiwania się prostymi statystycznymi instrumentami analitycznymi, znanymi obecnie w literaturze pod nazwą „siedem tradycyjnych technik zarządzania jakością”. Ishikawa zebrał je i opracował na podstawie doświadczeń japońskich przedsiębiorstw. Należą do nich: diagram przyczynowo-skutkowy (cause-and effect diagram), arkusze sprawdzające, zwane także formularzami kontrolnymi (check sheets), diagramy słupkowe (histograms), stratyfikacja (stratification), diagramy rozproszenia (scatter diagram), diagram Pareto (Pareto charts) i karty kontrolne (control charts).
2014-11-29
11
TQM- Modele japońskie
Model Genichi Taguchiego Podejście Taguchiego do zarządzania w obszarze jakości opiera się na koncepcji społecznych kosztów jakości i teorii zmienności. Jakość jest tu definiowana jako zgodność z wymaganiami. Podstawą odniesienia wszelkich działań w przedsiębiorstwie jest klient, który wymaga doskonalenia jakości oferowanego produktu i jest gotowy zapłacić za ulepszenia. Taguchi uważa, że każde odchylenie cech produktu od wymagań i oczekiwań klienta jest stratą dla producenta.
TQM- Modele japońskie
Model Genichi Taguchiego Ryzyko wad jest tu więc czynnikiem stymulującym przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. Koncepcja społecznych kosztów jakości u Taguchiego sprowadza się do rozwiązania trzech problemów:
Jak mierzyć jakość? Jak doskonalić jakość, minimalizując koszty?
Jak nadzorować i utrzymywać koszty na efektywnym poziomie?
TQM- Modele japońskie
straty L
T – d T T + d
konsumencki przedział tolerancji
FUNKCJA STRAT JAKOŚCI
Wartość strat jest proporcjonalna do wariancji równej kwadratowi odchylenia standardowego od wartości oczekiwanej: L = K (d – T )2, gdzie: L – straty jakości, T – docelowa wartość produktu ( pożądana przez klienta), d – odchylenie od wartości docelowej, K – wielkość stała.
2014-11-29
12
TQM- Modele japońskie
Taguchi wychodzi bowiem z założenia, że na wartość każdego parametru mają wpływ czynniki, które można stosunkowo łatwo zidentyfikować i kontrolować (np. przy wytwarzaniu kineskopów do monitorów komputerowych są to: jego wymiary, krzywizna oraz waga), oraz czynniki, które są trudne lub niemożliwe do zidentyfikowania albo wymagają dużych nakładów na kontrolę (np. w kineskopach mogą to być zmiany napięcia na wejściu, odbicia światła dziennego na ekranie oraz wibracje). Pierwsze nazywa czynnikami kontrolowanymi, drugie – czynnikami niekontrolowanymi lub zakłóceniami czy szumem.
TQM- Modele japońskie
Procedura wyznaczania parametrów polega na układaniu czynników kontrolowanych i niekontrolowanych (zakłóceń) w dwóch odrębnych macierzach. Macierze te, zwane ortogonalnymi, zawierają kombinację czynników. Opierając się na liczbie wyników i wartości każdego z nich, można wybrać stosowną macierz. Zbiory standardowych macierzy ortogonalnych są dostępne w literaturze.
TQM- Modele japońskie
Zasady Taguchi jakość to zgodność z wymaganiami Klienta. Podstawą odniesienia wszelkich działań w przedsiębiorstwie jest klient, który wymaga doskonalenia jakości oferowanego wyrobu i jest gotowy zapłacić za ulepszenia. Taguchi uważa, że każde odchylenie cech produktu od wymagań i oczekiwań klienta jest stratą dla producenta. Producent ponosi straty nie tylko w postaci kosztów związanych ze skargami i zażaleniami klientów, utrzymaniem serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego, ale traci reputację na rynku, co przyczynia się do obniżenia jego przychodów ze sprzedaży, a niejednokrotnie i do utraty rynków zbytu. Ryzyko wad jest tu więc czynnikiem stymulującym przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. nie wszystkie parametry produktu są jednakowo ważne dla klienta; Należy wyselekcjonować te parametry , które są odpowiedzialne za jakość, oraz zredukować możliwość odchylenia ich wartości od wartości oczekiwanej. Proces selekcji tych parametrów jest nazywany wyznaczaniem parametrów. Polega on na dobieraniu najbardziej korzystnego zestawu czynników, które można kontrolować, aby uzyskać odpowiednią wartość parametru.
2014-11-29
13
TQM- Modele japońskie
Zasady Taguchi można tak dobrać wartość parametrów wyrobu, aby zakłócenia nie mogły wpłynąć na jego jakość; Możliwe jest takie zaprojektowanie wyrobu i procesu wytwórczego, aby ich wyniki cechowały się jak najmniejszą wariancją, czyli że prawdopodobieństwo powstania błędu w fazie projektowania i wytwarzania jest najmniejsze. Może to pozwolić na osiągnięcie wysokiej jakości przy stosunkowo niskich kosztach, co jest korzystne zarówno dla producenta, jak i dla klienta. pomiar jakości jest wyznaczany jako funkcja strat jakości (quality loss function); Gdy powstaną odchylenia od wartości oczekiwanej wtedy klient jest niezadowolony. Im większe odchylenie, tym większe niezadowolenie, tym niższa jakość produktu i większa strata dla producenta oraz większe ryzyko przetrwania i rozwoju firmy. Dlatego zarządzający przedsiębiorstwem powinni znać wartość kosztów związanych z jakością. Koszty te Taguchi zdefiniował za pomocą strat spowodowanych odchyleniami od wymagań i oczekiwań klienta.
TQM - Modele europejskie
Model europejski Waltera Masinga Masing uważa, że sukces przedsiębiorstwa zależy wyłącznie od akceptacji jego wyrobów na rynku, który skupia interesy klientów, producentów i społeczeństwa. W interesie klienta jest, aby produkt był dostarczony na rynek we właściwym czasie, żeby jego cena była stosunkowo niska oraz był wiarygodny i przydatny w użytkowaniu. Ważny jest także dla niego serwis posprzedażny. W interesie producenta jest akceptacja jego produktu przez rynek wtedy może on liczyć na odpowiednią rentowność, pozwalającą mu przetrwać i rozwijać się. Nie mniej ważne dla niego jest ograniczenie ryzyka wynikającego z gwarancji i odpowiedzialności za produkt. Szczególny jest interes społeczeństwa. Masing podkreśla, że społeczeństwo jest zainteresowane tym, jak uniknąć błędów produktu, w jaki sposób chronić się przed skutkami błędów występujących w procesie wytwarzania, użytkowania czy likwidacji zużytego produktu. Te zainteresowania społeczeństwa odnoszą się do ochrony życia i zdrowia ludzi, do ochrony środowiska i oszczędności surowców naturalnych.
TQM - Modele europejskie
W zarządzaniu jakościowym Masing kładzie nacisk na następujące problemy: istota interakcji między klientem a producentem – dostawcą wyrobu, działania w trójkącie producent–klient–konkurencja, funkcja wartości odniesiona do klienta, piramida jakości.
2014-11-29
14
TQM - Modele europejskie
TQM - Modele europejskie
TQM - Modele europejskie
cecha jakości
produktu A
cecha jakości
produktu B
wartość
%
150
100
wykonanie z nadwyżką
(wynagradzane)
50
niedostateczne
wykonanie
(mocno karane)
trwałość
2014-11-29
15
TQM - Modele europejskie
PRODUKT
podzespoły
części
materiał
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
TQM
Zasady jakościowe wymagania klienta, cena i termin stanowią najważniejsze elementy w zarządzaniu jakością; Elementy te wyznaczają wierzchołki trójkąta konkurencyjności, zwanego dodatkowo przez Masinga trójkątem magicznym. podstawą w zarządzaniu jakością jest zrozumienie i realizacja istoty interakcji między klientem i społeczeństwem a producentem – dostawcą wyrobu; Sukces przedsiębiorstwa zależy wyłącznie od akceptacji jego wyrobów na rynku, który skupia interesy klientów, producentów i społeczeństwa. Niespełnienie jakiegokolwiek wymogu powoduje, że produkt jest wadliwy. Już jeden błąd (wada) sprawia, że nie jest on produktem wysokiej jakości. W żadnym wypadku błąd ten nie może być zrekompensowany nadmiernym spełnieniem innego wymogu. Jeśli nawet klient zaakceptuje nadmierne spełnienie, to nie będzie gotów za nie zapłacić.
TQM
Zasady zarządzanie jakością musi być realizowane w układzie : producent - klient-konkurencja; System gospodarki rynkowej charakteryzuje konkurencja dużej liczby oferujących produkt. Konkurencja wymusza jakość i dlatego, oprócz klienta, jest punktem odniesienia wszelkich działań w przedsiębiorstwie. każdy wyrób musi być skonstruowany i wytworzony z myślą o korzyściach jakie przynosi on klientowi. Klient (konsument) wydaje ostateczny sąd o jakości produktu na podstawie korzyści, jakie on przynosi. Dlatego każdy produkt musi być skonstruowany i wytworzony z myślą o tych korzyściach. Z reguły osobno omawia się – „techniczną korzyść”, „ekonomiczną korzyść” i „psychologiczną korzyść”, gdy tymczasem korzyści te powinny być rozpatrywane łącznie (kompleksowo) w odniesieniu do wszystkich cech produktu.
2014-11-29
16
TQM
Zasady działania wewnętrzne przedsiębiorstwa zależą od działań skierowanych na zewnątrz; Wszelkie działania przedsiębiorstwa są uwarunkowane wymaganiami i oczekiwaniami klienta. Dlatego działania wewnętrzne przedsiębiorstwa zależą od działań skierowanych na zewnątrz. Wszyscy w przedsiębiorstwie mają więc wpływ na jakość produktu końcowego i jej kosztów. Podejście to realizowane jest w piramidzie jakości. wymaga się wysokiej świadomej odpowiedzialności za wyrób / usługę; Świadomość odpowiedzialności za wyrób /usługę powinno mieć przede wszystkim najwyższe kierownictwo i powinna ona dotyczyć także dużego nakładu środków finansowych mających maksymalnie ograniczyć ryzyko wad. Producent musi być odpowiedzialny za oferowany na rynku produkt, toteż musi zrobić wszystko, aby ograniczyć ryzyko wad w procesie rozwoju wyrobu. Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa musi uświadomić sobie, że produkt pozbawiony wad może wymagać dużych nakładów finansowych. W okresie wzmożonej konkurencji każde niespełnienie wymagań i oczekiwań klienta może być traktowane jako błąd. Dlatego ważna jest kalkulacja kosztów jakości wskazująca, czy przedsiębiorstwo może przystąpić do gry rynkowej.
TQM
A. Motyw zmienności jako źródła błędów
Deming
Zmienność odnosi się do ludzi, maszyn, materiałów, metod i środowiska.
Zmienność trzeba ograniczać.
Tauguchi Zmienność odnosi się do warunków użytkowania wyrobu.
Wyrób trzeba dostosować do zmiennych warunków użytkowania.
TQM
B. Motyw błędów jako źródła marnotrawstwa zasobów
Feigenbau
m
Proces rozwoju wyrobu jest procesem
tworzenia wartości dla klienta.
W przedsiębiorstwie mamy do czynienia
z łańcuchem działań tworzących wartość.
Każde kolejne ogniwo dodaje tę wartość.
Z wartością dodaną są związane zasady
odpowiedzialności za produkt.
Działania związane z powstaniem
i korygowaniem błędów nie tworzą
wartości dla klienta, są więc zbędne.
Juran
Są klienci i dostawcy wewnętrzni i
zewnętrzni względem przedsiębiorstwa.
Błędy są częścią procesu i są na pewnym
poziomie akceptowane, gdyż nie można
określić wszystkich zmiennych mających
wpływ na jakość produktu i procesu.
Ishikawa
Każdy uczestnik procesu ma klienta i
dostawcę wewnętrznego.
Jakość może być „wbudowana” w proces.
Samokontrola pozwala czuwać nad
prawidłowością przebiegu procesu.
Taguchi
Wartość tworzona dla klienta nie może
być ani wyższa, ani niższa od jego
oczekiwań. Jakość nie jest kosztowna.
Skutkiem odchylenia od wartości
oczekiwanej są błędy (straty jakości).
Masing
Wartość tworzona dla klienta nie może
być ani wyższa, ani niższa od jego
oczekiwań. Jakość zawsze kosztuje.
Skutkiem odchylenia od wartości
oczekiwanej są błędy (utracone korzyści).
2014-11-29
17
TQM
C. Motyw kultury przedsiębiorstwa jako źródła zapobiegania błędom i sukcesu
przedsiębiorstwa
Ishikawa
Zarządzani pracownicy muszą być kreatywni, gdyż tylko oni mogą usprawnić
proces, którego są bezpośrednimi uczestnikami, a także utrwalić innowacje.
Włączenie dobrych historycznych tradycji pracy do zarządzania
przedsiębiorstwem wzmaga tę kreatywność. Zadaniem zarządzających jest
pomaganie pracownikom w rozwiązywaniu problemów jakości.
Deming
Pracownicy muszą wiedzieć dzięki szkoleniom, w jaki sposób można osiągnąć
wysoką jakość przy względnie niskich kosztach. Gruntowna wiedza pozwala
na wyzwalanie u pracowników kreatywnych działań.
Crosby
Kreatywność zarządzanych sprowadza się do poszukiwania problemów
jakościowych i informowania o tym przełożonych. Podstawowym zadaniem
pracowników jest realizacja czynności według ściśle wyspecyfikowanych
wymagań jakościowych. Problemy jakościowe są rozwiązywane przez
zarządzających przedsiębiorstwem. Przewidywanie problemów jakościowych
i ich skutków jest zadaniem priorytetowym.
Masing
Zarządzani pracownicy wykonują zadania ściśle według ustalonych instrukcji.
Problemy jakości są rozwiązywane przez zarządzających przedsiębiorstwem,
którzy stanowią wzór postępowania dla podwładnych. Wymagają tego zasady
odpowiedzialności za jakość produktu.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykrywanie błędów
Arkusz kontrolny
Histogram
Karta kontrolna
Analiza błędów Diagram Pareto Diagram Ishikawy
Diagram rozproszenia
(wykres korelacji) Schemat blokowy
Siedem tradycyjnych narzędzi jakości
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Analiza problemu
Diagram pokrewieństwa Diagram relacji
Podejmowanie decyzji o działaniach
Macierzowa analiza danych
Diagram systematyki
Plan działania (PDPC)
Diagram strzałkowy
Siedem nowych narzędzi jakości
Diagram macierzowy
Kolejność działań – planowanie zasobów
2014-11-29
18
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Schemat blokowy
Schemat blokowy ma zastosowanie w odniesieniu do: • opisu istniejącego procesu, • zaprojektowania nowego procesu. Jest graficzną prezentacją wszystkich kroków operacyjnych. Daje możliwość zrozumienia i analizy przebiegu procesu i przyczynia się do poprawy jego jakości przez wprowadzone korekty. Przedstawia w sposób graficzny: • ciąg działań realizowanych w danym procesie, • przepływy informacji, • przepływy materiałów itp.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Schemat blokowy
Nazwa Symbol
graficzny
Opis/funkcja
Start/Stop
Wskazuje początek i koniec procesu
Wykonanie Umieszcza się w nim poszczególnych
działań, jakie muszą zostać wykonane, aby
proces został zrealizowany
Warunek Umieszcza się w nim warunek, który
decyduje o drodze dalszej drogi
postępowania. Z symbolu wychodzą dwa
połączenia: TAK (gdy warunek jest
spełniony) i NIE (gdy warunek nie jest
spełniony)
Proces Za pomocą tego symbolu można pokazać
odwołanie do innego procesu.
Strzałka Używana jest do połączenia symboli i
pokazania kierunku przebiegu procesu
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Schemat blokowy START
Podaj długości trzech odcinków
spełniających warunek trójkąta
Wybierz najdłuższy odcinek
Oblicz kwadrat długości
najdłuższego odcinka
Oblicz kwadraty długości dwóch
krótszych boków
Oblicz sumę kwadratów długości
dwóch krótszych boków
Czy suma kwadratów
krótszych boków jest
równa kwadratowi
najdłuższego boku
Trójkąt nie jest
prostokątny
Trójkąt jest prostokątny
STOP
2014-11-29
19
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram Ishikawy
Stanowi graficzne przedstawienie powiązań między czynnikami działającymi na proces i skutkami, które one powodują. Jest pomocny przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą wystąpić w procesie. Przy tworzeniu diagramu należy przede wszystkim określić, jaki fakt (skutek) będzie poddany analizie. Może to być np.: charakterystyka jakości, problem, który wymaga rozwiązania, wynik, który wymaga poprawy sterowania lub jakikolwiek inny rezultat, który wynika z jakichś przyczyn.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram Ishikawy
Najważniejsze grupy czynników związane są: 1. z człowiekiem, 2. maszyną, 3. metodą, 4. materiałem, 5. środowiskiem 6. i zarządzaniem, informacją.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy: służy do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu lub
zjawisk towarzyszących defektom produktów pozwala zgromadzić i usystematyzować wiedzę, która umożliwia
rozważenie potencjalnych przyczyn występowania problemu w oparciu o wiedze ekspertów prowadzi do uporządkowania
potencjalnych przyczyn i sformułowania roboczych hipotez na temat związków przyczynowo-skutkowych
poprzedzają planowe zbieranie danych i ich analizę, która ma doprowadzić do wykrycia rzeczywistych przyczyn
2014-11-29
20
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram Ishikawy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram Pareto-Lorenza
Opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka itp. zazwyczaj 20-30% przyczyn (czynników) decyduje o ok. 70-80% skutków. Prawo Pareto: W empirycznych problemach zazwyczaj około 20-30% przyczyn decyduje o około 70-80% skutków. Prawo to można stosować do większości praktycznych problemów, z którymi spotykamy się w pracy i życiu codziennym, np.: 80% absencji na zajęciach jest spowodowanych nieobecnością 20% studentów; 20% pracowników wykonuje 80% pracy w organizacji; 80% wad jest spowodowanych istnieniem 20 % przyczyn; 20% pracowników działu sprzedaży generuje 80% sprzedaży w firmie; 20% klientów przyczynia się do 80% zysków, itp.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram Pareto-Lorenza
Diagram Pareto-Lorenza jest narzędziem umożliwiającym hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Jest on graficznym obrazem, pokazującym zarówno względny, jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Zidentyfikowanie tych przyczyn w przypadku SZJ pozwala na wyznaczenie kierunków działań, które szczególnie efektywnie mogą przyczynić się do doskonalenia procesów i podnoszenia poziomu jakości wyrobów.
2014-11-29
21
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram Pareto-Lorenza
Lp. Przyczyny
Wielkość spadku
sprzedaży w
sztukach
Skumulowa
ny spadek
sprzedaży
Skumulowany
procentowy
spadek sprzedaży
Określenie
części
1 Zbyt wysoka cena sprzedaży 100 100 33,33% A
2 Trudne warunki płatności 50 150 50,00% A
3 Brak systemu informowania sprzedawców 40 190 63,33% A
4 Niski poziom doświadczenia pracowników 25 215 71,67% A
5 Mało atrakcyjne produkty 20 235 78,33% A
6 Niska motywacja pracowników 20 255 85,00% B
7 Zły stosunek do klientów 15 270 90,00% B
8 Wadliwe produkty 5 275 91,67% B
9 "Ostra" konkurencja na rynku 5 280 93,33% B
10 Zbyt wolne procesy produkcyjne 5 285 95,00% B
11 Zbyt niskie zapasy produktów 5 290 96,67% C
12
Niewłaściwa organizacja kampanii
promocyjnych 3 293 97,67% C
13 Brak odpowiedniej sieci sprzedaży 3 296 98,67% C
14 Brak odpowiedniej reklamy 2 298 99,33% C
15 Źle zaprojektowane procesy obsługi klienta 2 300 100,00% C
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Arkusz kontrolny
Arkusz kontrolny to proste, bardzo przydatne narzędzie, ułatwiające zbieranie i porządkowanie wszelkich danych. Może być zastosowany praktycznie na każdym stanowisku. Pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących wyrobu lub procesu. Arkusz może być np. uproszczonym rysunkiem badanego wyrobu, na którym nanosi się odnotowane uszkodzenia w miejscach ich wystąpienia. Forma arkusza kontrolnego uzależniona jest od potrzeb i projektowania przez zespół. Do podstawowych arkuszy kontrolnych należą arkusze: rozkładu liczbowego parametru, rozkładu procesu (zbliżony do histogramu), częstości występowania wad, lokalizacji wad, przyczyn wad.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Arkusz kontrolny
2014-11-29
22
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Histogram
Histogram to narzędzie do pokazywania wykresów zmienności, wizualnego przedstawiania informacji o przebiegu procesu oraz podejmowania decyzji odnośnie tego, na czym należy się skupić w działaniach. Histogram jest rodzajem diagramu słupkowego. Histogramy są stosowane do demonstracji danych liczbowych w formie, która może być łatwiej zrozumiana niż tabela liczb. Histogram wykreślony jest przy pomocy słupków, pokazując częstość pojawiania się jednego przedziału wartości w porównaniu z częstością pozostałych. W histogram można też wrysować granice tolerancji, co może dać od razu informację o udziale sztuk wadliwych w całości produkcji.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Histogram Postępowanie: 1. Należy zebrać potrzebne dane (co najmniej n = 30 wartość pomiaru) i policzyć całkowitą liczbę
wartości pomiaru. 2. Podzielić zakres pomiaru na przedziały (klasy). Można wykorzystać dane zawarte w poniższej tabeli: 3. Ustalić rozstęp wartości: Rozstęp = (wartość najwyższa) – (wartość najniższa) 4. Ustalić liczbę przedziałów: Przedział (szerokość klasy) = Rozstęp/Liczba klas 5. Dodać do najmniejszej liczby wartości szerokości klasy, co pozwoli na uzyskanie przedziałów. 6. Wykreślić skalę wartości danych i częstości zdarzeń. Umieść przedziały na osi poziomej, a
częstotliwość występowania na osi pionowej. 7. Narysować wysokość każdego przedziału. Przenieś dane z tabeli na osie. Wszystkie słupki powinny
mieć jednakową szerokość i zawierać w sumie wszystkie dane (powinny również do siebie przylegać).
Liczebność próbki n Liczba przedziałów k
30÷50 6÷10
51÷100 7÷11
101÷200 8÷12
201÷500 9÷15
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Histogram
2014-11-29
23
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Histogram
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Histogram
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres korelacji
Jest graficzną ilustracją związku zachodzącego pomiędzy dwiema zmiennymi. Często zachodzi konieczność zgromadzenia danych do przeanalizowania zależności między poszczególnymi czynnikami. Można tu analizować dane w celu potwierdzenia rozwiązań wynikających ze stworzonego diagramu przyczyn i skutków, dla stwierdzenia, czy istnieje jakakolwiek zależność pomiędzy skutkami i podejrzewaną przyczyną. Można też analizować np. zmiany różnych czynników w czasie, co jest bardzo pożądaną informacją w rozwoju jakości. Wykresy korelacji stanowi układ współrzędnych X i Y. Używany jest do: 1. Stwierdzenia czy istnieje zależność pomiędzy zmiennymi. 2. Stwierdzenia kierunku związku. 3. Pokazania siły związku.
2014-11-29
24
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres korelacji
Korelacja między dwiema losowymi zmiennymi X i Y jest miarą siły (stopnia) liniowego związku między tymi zmiennymi.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Karty kontrolne
Karty kontrolne Shewharta są podstawowym narzędziem w statystycznym nadzorowaniu i sterowaniu procesów, zwłaszcza w produkcji seryjnej, by szybko stwierdzić kiedy proces uległ rozregulowaniu i zapobiegać produkowaniu wyrobów niezgodnych ze specyfikacją. Prowadzenie karty kontrolnej jest związane z pobieraniem z procesu, w ustalonych, regularnych odstępach czasu, próbek (próbka oznacza np. kilka egzemplarzy wyrobu) o określonej liczebności. Dla każdej próbki obliczane są miary statystyczne, np. średnia arytmetyczna, mediana, rozstęp lub odchylenie standardowe wybranej cechy. Częstotliwość pobierania próbek oraz ich liczebność powinny być tak ustalone, aby wykres obliczonych wartości wykazywał wszelkie istotne zmiany zachodzące w kontrolowanym procesie.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Karty kontrolne
Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo (mierzalne): 1. karta wartości średniej (X-średnie ) i rozstępu (R) - to karta ( X - R) 2. karta wartości średniej (X-śrenie ) i odchylenia standardowego (s)
– to karta ( X - s) 3. karta pojedynczych obserwacji (xi) i ruchomego rozstępu (R) – to
karta (xi - R) 4. karta mediany (Me) i rozstępu (R) – to karta (Me-R) 5. kart sum skumulowanych 6. karta średniej ruchomej Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie (niemierzalne) 1. karta frakcji jednostek niezgodnych (p) 2. karta liczby jednostek niezgodnych (np) 3. karta liczby niezgodności (c) 4. karta liczby niezgodności na jednostkę (u)
2014-11-29
25
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Karty kontrolne
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Karty kontrolne Punkty poza granicami DLK i GLK – trwałe przesunięcie średniej
8 punktów po tej samej stronie LC – trwałe przesunięcie średniej
Trend rosnący lub malejący – przesuwanie się średniej
2 z 3 kolejnych punktów w strefie A– ostrzeżenie o możliwym przesunięciu średniej
4 z 5 kolejnych punktów w strefie B– ostrzeżenie o możliwym przesunięciu średniej
15 kolejnych punktów w strefie C (nad i pod linią centralną)– błąd pomiaru, zmniejszenie rozproszenia, niewłaściwie ustawione linie kontrolne, elementy próbek pochodzą z różnych populacji
14 punktów naprzemiennie wyżej lub niżej siebie – kolejne próbki pochodzą z różnych maszyn od różnych operatorów
75
Diagram pokrewieństwa
Diagram pokrewieństwa (wykres współzależności, diagram powinowactwa) - jest wykorzystywany do porządkowania i logicznego przedstawienia rozproszonych danych i informacji tego samego rodzaju zebranych przykładowo w wyniku „burzy mózgów". Porządkowanie polega na tworzeniu nie więcej niż dziesięciu kategorii pojęć. Sortowanie pomysłów ma charakter intuicyjny, a utworzone grupy zawierają pokrewne pomysły, zagadnienia. Problem określony w wyodrębnionej grupie jako wiodący wyznacza nazwę grupy. Diagram pokrewieństwa stanowi materiał wyjściowy do dalszej pracy z innymi narzędziami, takimi jak diagram Ishikawy lub diagram relacji.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
26
76
Diagram pokrewieństwa wykorzystywany jest najczęściej w sytuacjach, gdy zachodzi potrzeba przełamania stereotypów myślowych podczas procesu rozwiązywania problemów. Jest on szczególnie przydatny przy relatywnie dużej ilości pomysłów lub informacjach dotyczących złożonego problemu. Ponadto może on stanowić wsparcie dla procesu, przyczyniając się do zwiększenia jego efektywności, w przypadku wdrożeń konkretnych rozwiązań.
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
77
Procedura tworzenia diagramu pokrewieństwa: 1. Określ w kategoriach ogólnych temat, który ma być rozważany. 2. Zapisz możliwie jak najwięcej indywidualnych pomysłów, opinii, uwag na
kartkach (jeden zapis na jednej kartce). 3. Wymieszaj karty i rozłóż je w sposób losowy na dużym stole. 4. Pogrupuj karty mające ze sobą związek w następujący sposób:
• poukładaj w grupy karty, które wydaja się być ze sobą powiązane, • ogranicz liczbę grup do dziesięciu bez usilnego układania pojedynczych
kart w grupy, • znajdź lub stwórz tytułową kartę, która oddaje znaczenie danej grupy, • umieść tytułowa kartę na górze.
Podczas tworzenia diagramu pokrewieństwa istotne jest spełnienie warunku swobody zgłaszania pomysłów, brak krytyki czy oceny na etapie umieszczania na stole (czy tablicy) kartek z pomysłami. Wynika to z celów zastosowania tego narzędzia, a mianowicie wzbudzenia kreatywności i innowacyjności członków zespołu.
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
78
Praktyczne wskazówki stosowania diagramu pokrewieństwa: 1. Liczba członków zespołu powinna być ograniczona do 10-15
osób. 2. Członkowie zespołu powinni zna rozważany problem, kwestie,
zagadnienie. 3. Dany problem, kwestia, zagadnienie powinno być zapisane w
sposób jasny i zwięzły oraz nie powinno sugerować kierunku poszukiwania rozwiązania.
4. Czas przeznaczony dla poszczególnych członków zespołu na wypełnienie kart nie powinien przekraczać 10 minut.
5. Liczba utworzonych grup uzależniona jest od złożoności danego zagadnienia.
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
27
79
PROBLEM/KWESTIA/ZAGADNIENIE
KARTA TYTUŁOWA
KARTA TYTUŁOWA
KARTA TYTUŁOWA
KARTA
KARTA
KARTA
KARTA
KARTA
KARTA
KARTA
KARTA
KARTA
Rysunek 1. Diagram pokrewieństwa
Źródło: K.Szczepańska: Techniki menedżerskie w TQM, Wydawnictwa normalizacyjne ALFA-WERO, Warszawa 1999.
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
80
Zastosowanie diagramu pokrewieństwa do rozwiązania problemu dotyczącego utraty dominującej pozycji w branży
W literaturze przedmiotu można znaleźć przykład firmy, która odnotowuje spadek popularności produktów oraz fakt powolnego tracenia dominującej pozycji w branży. W wyniku dyskusji członkowie zespołu zgodzili się na następujące zdefiniowanie problemu:
Jak utrzymać przewagę konkurencyjną na rynku? W czasie pracy z diagramem pokrewieństwa padły różne propozycje działań zmierzających do rozwiązania wspomnianego problemu. Po zebraniu pomysłów członkowie zespołu mieli za zadanie pogrupować je w kategorie na zasadzie intuicyjnego powiązania.
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
81
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
28
82
Zastosowanie diagramu pokrewieństwa do rozwiązania problemu dotyczącego niskiej jakości wyrobów
Poniższy przykład będzie dotyczy problemu zaistniałego w pewnej firmie produkcyjnej. Zwiększająca się liczba reklamacji zwróciła uwagę kierownictwa na to, ze w przedsiębiorstwie nastąpił spadek jakości produkowanych wyrobów. Grupa zadaniowa składająca się z technologa, pracowników bezpośrednio produkcyjnych, pracownika komórki jakości, a takie sprzedawców zdefiniowała temat:
dlaczego wyroby są niskiej jakości?
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
83
Diagram pokrewieństwa
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
84
Diagram relacji
Diagram relacji (Diagram zależności) - określany także jako wykres współzależności przyczyn. Został zaprojektowany w celu uporządkowania informacji oraz dla wskazania przyczyn występowania problemu oraz określenia ich wzajemnych powiązań. Wykorzystywany jest najczęściej do graficznego przedstawienia złożonych problemów, ponieważ pozwala na znalezienie logicznych zależności pomiędzy czynnikami, które określone mogą by we wcześniej opracowanym diagramie pokrewieństwa.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
29
85
Jest podobny do diagramu Ishikawy, definiuje jednak nie tylko powiązania na linii „przyczyna - skutek", ale określa także powiązania „przyczyna - przyczyna". Natomiast nad diagramem pokrewieństwa dominuje możliwością uzyskania logicznych powiązań i zależności. Elementy diagramu, do lub od których jest skierowana największa liczba powiązań stanowią punkt wyjścia do dalszych analiz. Diagram relacji służy jako punkt wyjścia do planowania działań korygujących. Jest szczególnie przydatny w procesie zarówno planowania, jak i projektowania i rozwiązywania problemów.
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
86
Diagram relacji ma swoje zastosowanie wówczas gdy: 1. zachodzi potrzeba ustalenia prawidłowej kolejności
podejmowania działań, 2. złożoność problemu powoduje trudności w ustaleniu
zależności pomiędzy różnymi czynnikami, 3. należy zidentyfikowania przyczyny i skutki danej sytuacji
problemowej, 4. inna forma prezentacji zależności czynników w procesie jest
mało efektywna.
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
87
Procedura tworzenia diagramu zależności jest następująca: 1. Określ problem w sposób rozumiały i precyzyjny. 2. Zapisz jak największą liczbę czynników związanych z danym
problemem wykorzystując technikę burzy mózgów lub karty z diagramu pokrewieństwa.
3. Połącz liniami prostymi powiązane ze sobą czynniki. 4. Określ kierunek linii poprzez strzałki, które wskazują kolejność
zdarzeń. 5. Dokonaj analizy przebiegu strzałek powiązanych z każdym
czynnikiem. 6. Określ główne przyczyny występowania problemu poprzez
porównanie liczby linii przyporządkowanych danej kategorii czynnika lub przyczyny.
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
30
88
Praktyczne wskazówki stosowania diagramu zależności: 1. Liczba członków zespołu powinna być ograniczona do 10-12
osób. 2. Członkowie zespołu powinni zna rozważany problem. 3. Podczas przeprowadzania analizy występowania zależności
pomiędzy zidentyfikowanymi czynnikami należy uwzględni jak największą liczbę wariantów.
4. Ostateczne nadawanie kierunku liniom poprzedzone powinno by dyskusją.
5. Łączenie czynników liniami podlega powinno zasadzie: „czynnik A bezpośrednio wpływa na czynnik B”, by ustali właściwą kolejność czynników.
6. Czynniki, przyczyny związane z danym problemem powinny by zapisywane w sposób jasny i zrozumiały.
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
89
Diagram relacji przybiera może różne formy: 1. prostą, 2. ukierunkowaną, 3. scentralizowaną,
w zależności od rozmieszczenia i relacji zidentyfikowanych czynników. Analiza diagramu relacji polega na prześledzeniu kierunku strzałek oznaczających występowanie zależności pomiędzy zidentyfikowanymi czynnikami oraz poszczególnymi czynnikami a przyczyna sprawczą. Do dalszego etapu analizy kwalifikowane są pola oznaczone jako czynniki lub przyczyna, do których skierowana jest największa liczba wektorów.
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
90
PROBLEM
PRZYCZYNA PRZYCZYNA PRZYCZYNA
CZYNNIK
CZYNNIK CZYNNIK CZYNNIK
CZYNNIK CZYNNIK
CZYNNIK CZYNNIK
CZYNNIK CZYNNIK
CZYNNIK
CZYNNIK CZYNNIK
Rysunek 2. Diagram relacji
Źródło: K.Szczepańska: Techniki menedżerskie w TQM, Wydawnictwa normalizacyjne ALFA-WERO, Warszawa 1999.
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
31
91
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
92
Diagram relacji wykorzystywany do uzyskania wysokiej jakości wyrobu szklanego
Utrzymanie się na rynku w obecnych czasach wymaga ciągłego dążenia do nieustannej poprawy i szukania bardziej efektywnych sposobów działania by dostarczać konsumentom produkty spełniające ich oczekiwania. Obiektem badawczym, dla którego przeprowadzono analizę jakościową z wykorzystaniem instrumentów zarządzania jakością jest przedsiębiorstwo produkujące wyroby szklane. Podczas zbierania i porządkowania informacji, w jaki sposób uzyskać wysoką jakość produkowanych wyrobów wyłoniono pięć grup zagadnień: maszyna, technologia, pracownik, zarządzanie, materiał. Następnie wyłoniono podgrupy każdej z głównych kategorii, w ten sposób powstał diagram relacji.
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
93
Diagram relacji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
32
94
Diagram systematyki - nazywany także diagramem drzewa, wykresem typu drzewo lub drzewem decyzyjnym. Wykorzystywany jest w procesach planowania w celu trafnego przewidywania konsekwencji decyzji. Służy do określania problemów decyzyjnych, wariantów decyzji oraz prawdopodobieństwa otrzymania każdego z wyników.
Diagram systematyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
95
Stanowi graficzne uporządkowanie czynników powodujących występowanie problemu lub czynności niezbędnych w ramach danego procesu. Przedstawia zatem strukturę zadań lub czynności z zachowaniem kryterium ich ważności dla realizacji celu. W pierwszym przypadku przypomina wykres Ishikawy, w drugim - popularny schemat blokowy. Diagram logicznie i chronologicznie porządkuje przyczyny lub zadania ze względu na zdefiniowany cel, zgodnie z zasadą „od ogółu do szczegółu".
Diagram systematyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
96
Diagram systematyki
Diagram drzewa jest najczęściej wykorzystywany w sytuacjach, gdy: 1. Dane zagadnienie lub decyzja wymaga przełożenia na
charakterystyki operacyjne czyli czynności. 2. Konieczne jest określenie, które działania operacyjne
wymagają kontroli. 3. Istnieje potrzeba identyfikacji, które z charakterystyk
operacyjnych stanowi mogą punkty krytyczne w procesie wdrożenia decyzji.
4. Dane zadanie wymaga określenie wszystkich możliwych przyczyn.
5. Konieczne jest zapewnienie koordynacji zadań. 6. Istotne jest zachowanie kierunku wykonywanych zadań dla
osiągnięcia przyjętych celów.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
33
97
Procedura tworzenia diagramu drzewa: 1. Określ rozpatrywane zagadnienie jasno i prosto. 2. Zdefiniuj główne kategorie zagadnienia za pomocą burzy mózgów lub
wykorzystując karty tytułowe z diagram pokrewieństwa. 3. Skonstruuj wykres umieszczając rozpatrywane zagadnienie w
ramkach po lewej stronie; odgałęzienia głównych kategorii umieszcza się z prawej strony jedno pod drugim.
4. Zdefiniuj elementy składowe i elementy podrzędne dla każdej głównej kategorii.
5. Dla każdej głównej kategorii umieść elementy składowe i elementy podrzędne z prawej strony jako gałęzie boczne.
6. Przejrzyj wykres w celu upewnienia się, że nie ma żadnych luk zarówno w kolejności, jak i logice postępowania.
Diagram systematyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
98
Jego weryfikacja polega na sprawdzeniu, czy zdefiniowane czynności szczegółowe umożliwiają realizację celu głównego i odwrotnie, czy analizując cel główny znajduje się np. wskazówkę, jak go zrealizować? Diagram systematyki stanowi dalsze uporządkowanie informacji zawartych w wykresach pokrewieństwa i współzależności.
Diagram systematyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
99
Problem ZAGADNIENIE Cel/Kwestia
KATEGORIA
KATEGORIA
KATEGORIA
KATEGORIA
ELEMENT
ELEMENT
ELEMENT
ELEMENT
ELEMENT
ELEMENT
CZŁON
CZŁON
CZŁON
CZŁON
Rysunek 3. Diagram drzewa Źródło: K.Szczepańska: Techniki menedżerskie w TQM, Wydawnictwa normalizacyjne ALFA-WERO, Warszawa 1999.
Diagram systematyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
34
100
Diagram systematyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
101
Diagram macierzowy
Diagram macierzowy - nazywany także diagramem tablicowym. Przedstawi powiązania elementów (zadań, czynności, procesów, proponowanych rozwiązań) oraz rodzaj i „siłę" związku. Dobór elementów diagramu może stanowić efekt prac, wykorzystujących inne narzędzia, np. burze mózgów lub analizę oddziaływań. W zależności od liczby grup czynników oraz rodzaju powiązań między nimi są stosowane różne typy diagramów. Metoda ta powstała w celu rozpoznania zależności pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami wyrobu i umożliwiającego ustalenie jego cech Diagram macierzowy może także stanowić uszczegółowienie wykresu typu drzewo zdarzeń.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
102
Diagram macierzowy jest narzędziem, które organizuje duże zbiory charakterystyk, funkcji i działań na drodze graficznego ukazania logicznych powiązań pomiędzy nimi. Pokazuje on również wpływ każdego z powiązań na pozostałe.
Spośród zaprezentowanych narzędzi znajduje on najszersze zastosowanie, gdyż dzięki szeregowaniu danych w układzie wierszy i kolumn, umożliwia sprawdzenie wszelkich korelacji pomiędzy nimi, jak również oszacowanie ich siły.
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
35
103
W zależności od złożoności problemu diagram macierzowy morze przyjmować następującą formę: •„L” – gdy badane są zależności pomiędzy dwoma grupami czynników, •„Y” – jeśli mamy do czynienia z trzema grupami czynników wzajemnie powiązanych, •„X” – gdy chcemy pokazać zależności pomiędzy czterema wzajemnie powiązanymi grupami czynników, •„C” – gdy mamy do dwunastu grup czynników wzajemnie ze soba powiązanych. •„T” – w przypadku, gdy mamy do czynienia z trzema grupami czynników, a powiązania pomiędzy nimi występują tylko parami, •„Dom jakości” – w przypadku poszukiwania zależności pomiedzy czynnikami dwóch grup i czynnikami należącymi do tej samej grupy.
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
104
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
105
Procedura tworzenia diagramu macierzowego: 1.Zidentyfikuj grupę czynników, które będą badane pod katem ich wzajemnych zależności. 2.Wybierz odpowiednia formę diagramu. 3.Umieść grupy czynników na diagramie. 4.Wybierz symbole graficzne dla określenia siły zależności pomiędzy czynnikami. 5.Oznacz wzajemne zależności pomiędzy czynnikami na diagramie.
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
36
106
Zależności pomiędzy czynnikami różnych grup można ustalić
za pomocą następujących symboli graficznych:
(-) lub słaba zależność
(0) lub zależność
(+) lub mocna zależność
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
107
Zastosowanie diagramu macierzowego do określenia wymagań klientów przedsiębiorstw branży spożywczej
Przykład 1 charakteryzuje występujące powiązania (oraz silę) pomiędzy wymaganiami klientów dotyczących ciasta drożdżowego oraz czynników determinujących te oczekiwania.
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
108
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
37
109
Zastosowanie diagramu macierzowego do określenia wymagań klientów przedsiębiorstw branży meblarskiej
Przykład drugi dotyczy podniesienia poziomu zadowolenia klientów firmy zajmującej się produkcją i sprzedażą mebli. W diagramie zostały przedstawione wymagania klientów dotyczące omawianego produktu oraz elementy procesu produkcyjnego. Celem diagramu macierzowego jest określenie zależności pomiędzy wymaganiami klientów a parametrami procesu.
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
110
Diagram macierzowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Określana jest także jako wykres analizy danych lub tablicowa analiza danych.
Narzędzie to stanowi sposób prezentacji danych
wyjściowych, których otrzymanie muszą poprzedzić wielowariantowe analizy danych zawartych w diagramach macierzowych.
Analiza danych macierzowych pozwala na ujawnienie
struktur ukrytych w gąszczu nieusystematyzowanych informacji.
111
Matrycowa analiza danych
Podstawow techniki diagnozowania i analizy problemów
2014-11-29
38
Technika ta przybiera formę wykresu opartego na układzie współrzędnych. Dane są analizowane na podstawie dwóch zmiennych.
Celem jej stosowania jest analiza danych zawartych w diagramach macierzowych. Ukazuje zależności między dwoma zbiorami danych nie powiązanych ze sobą funkcjonalnie.
112
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Matrycowa analiza danych
Macierzowa analiza danych stosowana jest w : • badaniach rynku, • formułowaniu produktowej strategii rynkowej, • planowaniu i pracach badawczych nad nowym produktem, • analizie złożonych procesów produkcyjnych, • analizie niejednorodnych przyczyn problemów tworzących
duży zbiór danych, • poznawaniu pożądanego poziomu jakości wynikającego z
badań rynku, • systematycznej klasyfikacji charakterystyk o dużej
zmienności, • kompleksowych ocenach jakości.
113
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Matrycowa analiza danych
Tryb postępowania: 1. Definiujemy na wstępie badany temat. Gromadząc dane należy
pamiętać o tym, aby reprezentowały one jak najszerszy rozrzut danych.
2. Otrzymujemy macierz, w ramach której do każdej cechy z kolumny 1 przypisane są co najmniej dwie dane z dalszych kolumn.
3. Dane z tych kolumn zapisujemy parami. 4. Następnie analizujemy, czy z nieuporządkowanych punktów nie da
się wyodrębnić grup o określonej charakterystyce. 5. Grupy te odpowiednio znakujemy. 6. Teraz trzeba spróbować zrozumieć istotę poszczególnych grup
punktów.
114
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Matrycowa analiza danych
2014-11-29
39
Studium przypadku:
Chcemy otworzyć restauracje w mieście. Aby zorientować się w sytuacji przeprowadzamy analizę rynku. W badaniach opieramy się na takich kryteriach, jak: ceny, obsługa, jakość potraw, urozmaicenie menu, atmosfera lokalu i egzotyka. W ramach każdego kryterium można wystawić oceny od 1 (bardzo dobrze) do 6 (niedostatecznie). Otrzymujemy następujące zestawienie:
115
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Matrycowa analiza danych
Nazwa restauracji Ceny Jakość
potraw
Urozmaicenie
menu
Atmosfera
lokalu
Egzotyka
wnętrza
U Janka 3 3 4 2 5
Pod melonikiem 2 4 5 4 5
Mekong 5 1 1 3 1
Giovanni 2 3 1 3 1
Waikiki 5 1 1 2 2
Cardas 4 1 2 1 2
Witkacy 1 4 5 4 5
Chińska 2 4 1 2 1
Hongkong 2 3 2 2 2
Czerwona Róża 3 2 2 2 2
Zielony ludek 1 5 5 3 5 116
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Matrycowa analiza danych
Analiza danych polega teraz na porównaniu ocen dotyczących poszczególnych restauracji.
Łącznie mamy 10 możliwości porównań, należy je wszystkie przetestować. W większości przypadków trudno jest wyciągnąć jakieś praktyczne wnioski. Niemniej jeśli rozpatrzymy oceny w zakresie zróżnicowania menu i egzotyki, to stwierdzimy, iż mamy do czynienia z dwiema grupami.
Pierwszą grupę stanowią restauracje kuchni polskiej, w których niewielka rozmaitość potraw idzie w parze z ograniczoną egzotyką (co nie jest niczym negatywnym).
Drugą grupę stanowią restauracje prowadzone przez cudzoziemców, które poza egzotyczną atmosferą oferują również urozmaicony wachlarz potraw. Naszą szansą jest więc usytuowania się w grupie restauracji kuchni polskiej, wzbogacając jednocześnie kartę dań.
117
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Matrycowa analiza danych
2014-11-29
40
118
Egzotyka
Stopień różnorodności potraw
1
1
2 3 4 5
2
3
4
5
Restauracje prowadzone przez cudzoziemców
Egzotyka
Duża różnorodność potraw
Restauracje kuchni polskiej
Brak egzotyki
Mała różnorodność potraw
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Matrycowa analiza danych
Wykres programowy procesu decyzji PDPC (Process Decision Program Chart) - lub karta planowania procesu decyzji, diagram planowania procesu decyzyjnego.
Umożliwia wybór optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego celu. Jest zbliżony do diagramu systematyki, jednak obok chronologii procedur ukazuje również możliwe, alternatywne rozwiązania.
119
Wykres programowy procesu decyzji
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Bazuje na rozwiązaniach zawartych w diagramie systematyki.
Budowa diagramu polega na tworzeniu pierwotnego schematu. Wykres może zostać rozszerzony o informacje, dotyczące osób odpowiedzialnych oraz terminy realizacji działań, prowadzących do ustalonego celu.
Wykres „symuluje" możliwy rozwój wydarzeń. Obok wskazywania możliwych zagrożeń, na wykresie umieszcza się także zestawienia proponowanych środków i czynności zaradczych.
Wykres programowy procesu decyzji wykorzystywany jest do rozwiązywania problemów o dużym stopniu niepewności (np. w ocenie niezawodności produktu).
120
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
2014-11-29
41
Diagram procesu decyzyjnego pozwala na diagnostykę potencjalnych problemów w fazie planowania oraz na opracowanie działań zapobiegawczych.
Wykres PDPC jest narzędziem graficznym używanym
przy wyborze najlepszego wariantu działania dla osiągnięcia założonego celu.
Główną ideą PDPC jest stwierdzenie, iż każdy problem
może być rozwiązany na różne sposoby. Można je zawsze wyodrębnić i wybrać optymalny w naszych warunkach sposób postępowania.
121
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
Metoda ta jest bardzo wszechstronna, można ja używać do analizowania możliwych rozwiązań właściwie każdego problemu. Jako główne obszary jej zastosowania wymienia się: – rozwój funkcjonalny jakości, – zarządzanie bezpieczeństwem produktów, – zarządzanie produktywnością, – budowanie atmosfery pracy.
Diagram PDPC często używany jest również jako doskonałe uzupełnienie narzędzi identyfikacji i eliminowania problemów takich jak m.in. FMEA, FTA.
122
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
Planowanie rozwiązań za pomocą tego narzędzia może przebiegać na dwa sposoby:
1. Pierwsze podejście polega na określeniu z góry możliwych działań, warunków ich przeprowadzania i spodziewanych efektów.
2. Podejście drugie polega na szukaniu innych możliwości rozwiązań danego problemu poprzez zaplanowanie innego łańcucha działań.
123
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
2014-11-29
42
Tryb postępowania 1. Zespołowi złożonemu ze specjalistów i osób zainteresowanych
przedstawia się cel, który ma być zrealizowany. 2. Następnie dyktuje się kwestie istotne dla jego realizacji oraz
analizuje potencjalne trudności. 3. Wszystkie określone w ramach zespołu problemy należy
sklasyfikować pod kątem ich priorytetu, prawdopodobieństwa wystąpienia, trudności na odcinku zapobiegania oraz związanego z tym ryzyka. Problemy już znane rozpatrujemy w oparciu o dane z przeszłości.
4. Następnie zespół planuje środki przeciwdziałające w stosunku do problemów, które uznano za priorytetowe, prawdopodobieństwo wystąpienia których jest bardzo wysokie i związane z poważnym ryzykiem.
124
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
125
Operacja n
Problem 1
Problem 2
Problem 3
Problem 4
Problem 5
Działanie 1
Działanie 2
Działania
nie są
konieczne
Działanie 3
Działanie 4
Działania
nie są
konieczne
Pilne dla opracowania
procesu
Wysoce
nieprawdopodobne
Średnio prawdopodobne
Wysokie ryzyko
Występuje często
Minimalne ryzyko
(pomijalne)
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
126
Studium przypadku Diagram PDPC dotyczący samochodowej poduszki powietrznej Przykład przeprowadzonej analizy, której celem jest określenie czynności pozwalających zabezpieczyć dziecko przed niepożądanymi skutkami działania poduszki powietrznej w samochodzie, przedstawia rysunek 2. W oparciu o ujawnione zagrożenia sporządzono listę proponowanych czynności i środków zaradczych, które na rysunku zostały ujęte w „chmurki". Analizę przeprowadzono do ostatniego poziomu szczegółowości i dla wszystkich gałęzi diagramu.
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów Wykres programowy procesu decyzji
2014-11-29
43
127
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
128
Studium przypadku Diagram PDPC w procesie pomiaru zadowolenia klienta Diagram pozwolił uzyskać informacje na temat ewentualnych trudności, jakie mogą pojawić się w trakcie realizacji kolejnych etapów działań prowadzących do osiągnięcia celu, jakim jest zadowolenie klienta. Przewidzenie trudności pomogło opracować odpowiednie działania zaradcze
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
129
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Wykres programowy procesu decyzji
2014-11-29
44
Diagram strzałkowy- lub wykres sieciowy.
Wykorzystywany jest do: 1. planowania działań oraz ustalania ich kolejności (np.
realizacji projektów);
2. planowania powtarzalnych procesów.
Prezentowana technika znajduje zastosowanie jako analiza ścieżek krytycznych CPM lub w rozwiniętej formie – jako wspomagana komputerowo metoda PERT.
130
Diagram strzałkowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Przy definiowaniu procesu ustalane są chronologia działań oraz czas potrzebny na ich wykonanie.
Działania wymagające czasu są łączone na schemacie liniami, działania realizowane równocześnie oznaczane są strzałkami.
Węzły tak powstającego diagramu oznaczają stany, a łączące je linie – czynności powodujące przejście do kolejnego stanu.
Projekt dzielony jest na etapy realizowane w sposób sekwencyjny lub równoległy, pozwalające na osiągnięcie założonego celu. Istotną role odgrywa tu „ścieżka krytyczne”, określająca czas trwania projektu (przedsięwzięcia).
131
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram strzałkowy
Warunkiem wykorzystania diagramu strzałkowego w badaniu procesu jest dobra znajomość czasów trwania realizowanych w nim działań i ich sekwencji. W przypadku, gdy nie jesteśmy w stanie oszacować tych czasów lepszą technika okazuje się być PDPC.
Stosowane obecnie komputerowe wersje tej techniki są bardzo pomocne w: – projektowaniu nowego produktu,
– projektowaniu procesów,
– opracowywaniu planów marketingowych,
– pracach nad nowymi typami działalności, itp.
132
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram strzałkowy
2014-11-29
45
Tryb postępowania
1. Najpierw należy określić cel projektu. 2. Następnie rozkładamy projekt na poszczególne etapy, określając przy
tym przewidywany czas realizacji każdego zadania. Jednocześnie ustala się, jakie etapy wymagają „wsadu” z innych etapów.
3. Ustalamy kolejność realizacji, w ten sposób, aby etapy związane z „wsadem” z innych etapów usytuowane były szeregowo.
4. Etapy te łączy strzałka, której wierzchołek wskazuje na etap wymagający „wsadu”. Etapy realizowane równolegle grupowane są obok siebie.
5. Na schemacie powstaje kilka ścieżek. 6. Należy określić i zaznaczyć na wykresie ścieżkę krytyczną, która
determinuje czas realizacji całego projektu. 7. Zadaniem kierownika projektu jest monitorowanie etapów leżących na
ścieżce krytycznej.
133
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram strzałkowy
8. W związku z tym, że do zastosowania tej techniki potrzebna jest dość duża liczba różnorodnych danych istnieje potrzeba stworzenia zespołu fachowców, którzy dane te mogą zapewnić.
9. Po zidentyfikowaniu procesu należy zidentyfikować wszystkie składające się nań działania, określić czasy ich trwania i zapisać każde na oddzielnej kartce.
10. Tak zapisane kartki umieszcza się na tablicy zgodnie z kolejnością przebiegu działań w procesie. Wszystkie działania analizuje się pod względem celowości ich podejmowania dla przebiegu procesu.
11. W miarę potrzeby działania te można poprawiać, wyrzucać jeśli są zbędne i dodawać nowe.
12. Ułożone w ten sposób zadania łączy się strzałkami nad którymi zaznacza się czasy trwania poszczególnych działań.
134
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram strzałkowy
Studium przypadku:
Firma konsultacyjna ma zorganizować seminarium dla pracowników dużego przedsiębiorstwa. Diagram strzałkowy dotyczący przygotowania tego seminarium wraz ze ścieżką krytyczną zakresu przedstawia rysunek.
135
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram strzałkowy
2014-11-29
46
136
Początek
Ustalenie
tematyki i
5 dni
Określenie
metodyki
10 dni
Ustalenie zakresu
materiałów
seminaryjnych
2 dni
Ustalenie
niezbędnych
środków
1 dzień
Ustalenie
warunków
lokalowych
1 dzień
Przygotowan
ie środków
40 dni
Przygotowan
ie referentów
20 dni
Zabezpieczenie
pomieszczeń
12 dni
Seminarium
próbne
3 dni
Przeprowadzenie
seminarium
59 dni
Opracowanie
materiałów
seminaryjnych
15 dni
Ocena ofert z
drukarni
20 dni
Druk materiałów
seminaryjnych
15 dni
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Diagram strzałkowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Narzędzia statystyczne – podstawowe pojęcia
Proces losowy – proces, którego wyniku nie można dokładnie poznać i/lub opisać. Wynikiem tego procesu jest zmienna losowa. Zmienna losowa może mieć charakter zmiennej: Skokowej (dyskretnej) – gdy przyjmuje wartości ze zbioru najwyżej przeliczalnego Ciągłej – gdy przyjmuje dowolne wartości z określonego przedziału liczbowego. Zdarzenie elementarne – konkretna realizacja zmiennej losowej Populacja – zbiorowość statystyczna, zbiór wyników wszystkich obserwacji z punktu widzenia badanej charakterystyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Narzędzia statystyczne – podstawowe pojęcia
Próbka – część populacji podlegająca badaniu ze względu na ustaloną charakterystykę w celu wyciągnięcia wniosków odnośnie do kształtowania się jej wartości w populacji; Próbka losowa – próbka, której dobór z całej populacji był dokonany w drodze losowania; Próbka reprezentatywna – próbka, której struktura pod względem badanej cechy nie różni się istotnie od struktury populacji generalnej; Prawdopodobieństwo – liczba z przedziału <0;1> wyrażająca przekonanie, że powtarzając proces losowy wielokrotnie, otrzyma się określoną wartość zmiennej losowej.
2014-11-29
47
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Narzędzia statystyczne – podstawowe pojęcia
Parametry populacji – charakterystyki liczbowe określające jej: Położenie: Wartość oczekiwania Mediana Rozproszenie: Odchylenie standardowe
Statystyka – zmienna losowa będąca dowolną funkcją wyników próbki
losowej. Do najczęściej stosowanych należą: Położenia:
Średnia arytmetyczna; Mediana Dominanta Rozproszenia: Rozstęp Odchylenie standardowe
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki
2014-11-29
48
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki - Dwumianowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki - Dwumianowy
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki – rozkład Poisona
2014-11-29
49
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki - normalny
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki - normalny
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki - normalny
2014-11-29
50
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki - normalny
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki - Studenta
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki – Chi-Kwadrat
2014-11-29
51
Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów
Rozkład statystyki – F-Senedecora