Post on 11-Jan-2017
Jerzy Kisielnicki
Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach ( Rozdział z pracy zbiorowej pt.: Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu – Wrocław 2004)
Wstęp
Każdy z nas czytając lekturę szkolną zetknął się z problematyką zarządzania wiedzą.
Zasady te zostały przedstawione w Faraonie Bolesława Prusa. To właśnie kapłani w walce z
młodym faraonem wykorzystali swoją wiedzę. Posiadanie wiedzy o spodziewanym
zaciemnieniu spowodowało cały szereg działań w wyniku, których kapłani osiągnęli sukces. I
nie wiedza o zaciemnieniu, ale jej umiejętne użycie spowodowało obalenie niechcianego
władcy.
Często w praktyce gospodarczej możemy się spotkać z następującą sytuacją: dwie
organizacje o bardzo zbliżonym profilu, parku maszynowym, lokalizacji itd. uzyskują bardzo
różne wyniki ekonomiczne. Jedna z nich uzyskuje świetne wyniki, personel jest zadowolony
druga zaś jest na skraju bankructwa. Zastanawiając się nad przyczynami takiego stanu i
prowadząc w tym zakresie analizę możemy w większości sytuacji dać następującą ocenę.
Pierwsze przedsiębiorstwo, dlatego uzyskało lepsze wyniki, ponieważ stosowało zasady
zarządzania wiedzą. Dysponowało większymi zbiorami wiedzy niż przedsiębiorstwo
bankrutujące i umiało kreować nową wiedze.
Dyrektor szkoły w Hogwarcie profesor Dumledor [ J.Rowling 2001 s.441] mówi:
„Konsekwencje naszych działań są tak złożone, tak różnorodne, czasem wręcz sprzeczne, że
przewidywanie przyszłości jest naprawdę bardzo trudnym zajęciem”. I tu może paść kolejne
pytanie, kiedy możemy przewidzieć przyszłość, jeżeli nie mamy czarodziejskiej różki
profesora Dumledora. Tylko wtedy, kiedy posiadamy i umiemy generować wiedze o
organizacji i otaczającym ją świecie możemy podejmować prawidłowe decyzje.
Niezależnie od dalej przytoczonych definicji uważam, że zarządzanie wiedzą jest
procesem, w którym dla realizacji postawionych celów umiemy:
o wykorzystać posiadane w organizacji zasoby wiedzy,
o poszukiwać i absorbować zewnętrzne zasoby wiedzy,
o stworzyć takie warunki, aby wszyscy uczestnicy procesu decyzyjnego czuli się
zobowiązani do dzielenia się posiadanymi zasobami wiedzy i jej kreowaniem.
Zarządzanie wiedzą polega nie tylko na umiejętnym wykorzystaniu posiadanych zasobów, ale
też na uzyskaniu efektu synergicznego, czyli uzyskaniu wyższych efektów niż by to wynikało z
bezpośredniego jej wykorzystania. Oczywiście dla realizacji zasad zarządzania wiedzą
musimy dysponować nie tylko odpowiednimi zasobami wiedzy, ale też określoną
infrastrukturą zarządzania najczęściej powiązaną z IT, czyli Technologią Informacyjną.
W tym rozdziale celem jest przedstawienie analizy problemu i wskazanie na jej dużą
złożoność. Stoję tu na stanowisku, że zarządzanie wiedzą nie jest modą, ale kierunkiem
rozwoju nauk organizacji i zarządzania. Jesteśmy, bowiem na początku powstawaniu nowego
etapu rozwoju tej dyscypliny naukowej [J. Kisielnicki 2002]. Szczególnie pragnę przedstawić
zależność pomiędzy systemem pozyskiwania i zarządzania wiedzą a systemem zarządzania
(centralizowany, versus zdecentralizowany). System sprawowanie władzy wpływa, bowiem
zarówno na procedurę pozyskiwania wiedzy jak jej udostępniania i kreowania. Nie jest moim
celem wartościowanie tych procedur, lecz wykazanie ich różnic. Uważam, bowiem, że wybór
określonego systemu sprawowania władzy przesądza równocześnie jak będziemy w
organizacji pozyskiwać wiedzę i jak nią zarządzać.
Nie mniej ważnym problemem jest rola wspomnianej już wcześnie Technologii
Informacyjnej jako narzędzia, dzięki któremu zarządzanie wiedzą rozwija się o nowe obszary
teorii i praktyki.
1. Wiedza dla zarządzania- pojęcia, rodzaje, procedury pozyskiwania
Termin wiedza rozumiany jest w literaturze w różnorodny lub zbliżony sposób. Wg
Encyklopedii PWN [ 2001] wiedza, w węższym znaczeniu to ogół wiarygodnych informacji
o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystywania. W społeczeństwach
współczesnych wiedza w tym znaczeniu to przede wszystkim, choć nie wyłącznie, wiedza
naukowa; zajmuje się nią głównie teoria poznania i filozofia nauki. W szerokim znaczeniu —
wszelki zbiór informacji, poglądów, wierzeń itp., którym przypisuje się wartość poznawczą
i/lub praktyczną.
W trójkącie niematerialnych wartości organizacji zajmuje miejsce pośrednie między
informacją a mądrością – patrz rysunek 1.
Jak piszą I. Nonaka i H. Takeuchi [2000 s. 81] bardzo często zamiennie stosuje się termin
wiedza i informacja. Jednak wg nich informacja jest strumieniem wiadomości, podczas gdy
wiedza jest jego wytworem, zakorzenionym w przekonaniach i oczekiwaniach odbiorcy. J.
Oleński [2001 s.222] uważa natomiast, że wiedza jest to zebrana i zakumulowana informacja.
Trudno się jednak z tym stwierdzeniem bardzo popularnym w środowisku statystyków
zgodzić. Uważam jest to pogląd zbytnio upraszczającym bardzo złożony problem. Gdyby tak
było, to można byłoby zmienić lub zmodyfikować nazwę Głównego Urzędu Statystycznego
np. na Główny Urząd Wiedzy.
Rys 1 Trójkąt niematerialnych zasobów organizacji
Relacje między danymi, informacją a wiedzą za E. Turbanem i J. Arsonem przedstawia
rysunek 2
Rys. 2 Relacje zachodzące między danymi, informacją a wiedzą
Źródło: E.Turban, J.E.Aronson, [ 2001 s.349]
Przyjmuje, że wiedza to niematerialne zasoby organizacji, związane z ludzkim działaniem,
których zastosowanie może być podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji. Związana jest
ona są z posiadanymi zasobami: danych, informacji, procedur jak też z doświadczeniem i
wykształceniem. Wiedza bardzo silnie wiąże się z takimi czynnikami jak: kultura, etyka,
intuicja, warunki pracy, styl zarządzania. Ten ostatni, jak już wcześniej zaznaczono, ma
decydujący wpływ na sprawność systemu zarządzania wiedzą a tym samym na
konkurencyjność danej organizacji.
Zgodzić się należy z B. Wawrzyniakiem [2001 s 25], że z punktu widzenia organizacji
podstawowym problemem nie jest wiedza sama w sobie, ale jej zastosowanie w praktyce.
Idąc dalej można przyjąć, że to czy dany zasób jest zasobem danych, czy tez zasobem
informacji czy też zasobem wiedzy ujawnia się trakcie jego użytkowania. Podziały
przedstawione na rysunku 1 są nie ostre a często bardzo subiektywne. I zawsze istotne jest ich
występowanie w konkretnym kontekście.
Niekiedy uważa się, że wiedza jest tym zasobem niematerialnym, który nie zużywa się
w trakcie jej udostępniania. Pogląd ten słuszny jest tylko z punktu widzenia analizy
fizycznych nośników wiedzy. Wiedza zapisana na komputerowych nośnikach danych czy też
wiedza wypowiedziana nie zużywa się. W trakcie rozpowszechniania traci swoją wartość i
unikalność. Podobnie jak i w sytuacji zmieniających się warunków działań. Z tym problemem
styka się każdy, kto zajmuje się problematyką pozyskiwania wiedzy. Wynika to z faktu, ze
zupełnie inną wartość ma wiedza, która jest w dyspozycji jednej osoby niż ta sama wiedza,
która jest w dyspozycji wielu osób. Do problemu powrócę w dalszej części opracowania.
Istotne dla naszej analizy jest klasyfikacja zasobów wiedzy dla zarządzania organizacją.
W literaturze przedmiotu, szczególnie z zakresy filozofii często stosujemy podział na:
• Wiedzę ezoteryczną ( tajemną), która jest przeznaczona tylko dla grona
wtajemniczonych, wybrańców.
• Wiedzę egzoteryczną, czyli popularną powszechnie dostępną dla każdego, który
pragnie ją posiadać.
W powszechnym użyciu są też podziały na wiedzę ogólną i specjalistyczną- ekspercką.
Popularny jest podział na wiedzę użyteczną i bezużyteczną.
Kryteria podziału są płynne i subiektywne. Zależy bardzo od kontekstu. Dla tego, aby
przypisać określony rodzaj wiedzy do określonej kategorii należy dobrze znać potrzeby
użytkownika czy też użytkowników. Dla problematyki zarządzania szczególnie istotna jest
identyfikacja istniejących i przyszłych sytuacji decyzyjnych.
Dla tworzenia zasobów wiedzy wyróżnić można dwa podejścia, które ze względu na
narodowość ich propagatorów można nazwać: zachodnie (tradycyjne) oraz wschodnie
(japońskie).
W podejściu zachodnim preferuje się wiedzę jawną. Podejście to reprezentowane jest
między innymi przez H.A. Simona [1994] i P .Druckera [1995]. Polega na tym, że wiedza
utożsamiana jest z zapisem w bazie danych różnych postaci wiedzy lub złożonych informacji
jak: wzorów chemicznych, tablic decyzyjnych, księga jakości czy też inny zestaw reguł
postępowania. Firma konsultingowa Artur Andersen [A. Nanda 2002] ze stworzenia
sformalizowanych procedur tworzenia wiedzy zrobiła podstawowa zasadę jej
funkcjonowania. Czy zastosowanie i trzymanie się mocno tej zasady przyczyniło się do jej
upadku- to już oddzielny problem?
Dla sprawnego funkcjonowania firmy niezbędne jest obok podejścia zachodniego również
podejście japońskie. Podejście japońskie prezentowane między innymi przez I. Nonaka i H.
Takeuchi [ 2000 s.25] uważa, że wiedza sformalizowana, wyrażona w słowach i liczbach
stanowi zaledwie wierzchołek góry lodowej. Japońskie korporacje ujmują wiedzę przede
wszystkim jako „wiedzę ukrytą”, czyli coś, co nie jest wprost dostrzegalne i wyrażalne. Ta
wiedza, która wpływa na wartość organizacji jest wysoce indywidualna i trudna do
sformalizowania. Sprawia to, że trudno ją przekazać lub podzielić się z innymi. Do tej
kategorii wiedzy zalicza się między innymi intuicję, przeczucia, kulturę organizacji a więc
wszystko, co nie można wyrażać w artefaktach. Ponadto, jak cytowani autorzy piszą, wiedza
ukryta, jest głęboko zakorzeniona zarówno w indywidualnym działaniu i doświadczeniu jak i
w jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach i tego, co nazywamy, chociaż niezbyt
precyzyjnie „to trzeba zrobić”.
W zależności od stosowanego w organizacji systemu zarządzania zachodzą między
systemem zarządzania a typem wiedzy określone relacje – patrz tabela 1.
Tabela 1. Zależności między systemem zarządzania a typem wiedzy
Treść Scentralizowany system
zarządzania
Zdecentralizowany system
zarządzania
Wiedza jawna Decydujący typ potrzebnej
wiedzy dla procesu
decyzyjnego
Uzupełniający typ potrzebnej
wiedzy dla procesu
decyzyjnego
Wiedza ukryta Uzupełniający typ potrzebnej
wiedzy dla procesu
decyzyjnego
Decydujący typ potrzebnej
wiedzy dla procesu
decyzyjnego
Źródło: opracowanie własne
W tabeli 1 przedstawiono, jaki typ wiedzy jest najbardziej użyteczny z punktu widzenia
systemu zarządzania. Dla uproszczenia przyjęto dwa podstawowe systemy zarządzania a
mianowicie scentralizowany i zdecentralizowany.
Tabela ta ma za zadanie dokładniejsze sprecyzowanie wcześniej postawionej hipotezy o
zależności miedzy potrzebami w uzyskiwaniu wiedzy a systemem zarządzania.
Wydaje mi się, ze dla naszych celów bardziej użyteczny jest bardziej szczegółowy podział
podstawowych typów wiedzy Przedstawiona dalej propozycja jest modyfikacją modelu tzw.
okna Jehari (Jehari window). Model ten stosowany jest dla analizy systemu komunikacji
interpersonalnej. Adaptacje tego modelu dla klasyfikacji podstawowych typów wiedzy
przedstawia tabela 2
Tabela 2. Klasyfikacja podstawowych typów wiedzy z punktu widzenia jej znajomości
Wiedza otwarta, czyli wiedza dostępna dla
organizacji jej pracowników i dla jej
otoczenia.
Wiedza „ślepa”, czyli wiedza nie dostępna
dla organizacji jej pracowników, ale
dostępna dla jej otoczenia.
Wiedza ukryta, czyli wiedza dostępna dla
organizacji jej pracowników a nie dostępna
dla jej otoczenia.
Wiedza nieznana, czyli wiedza nie dostępna
dla organizacji jej pracowników i nie
dostępna dla jej otoczenia.
Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Grodkowski [2001 s.90-92] oraz J. Steward
red. [2000 s. 269]
Podziały wiedzy przedstawione w tabelach 1 i 2 są pewnym uproszczeniem. Brak jest tam
trzeciego wymiaru, czyli szczebla decyzyjnego a pośrednio rozpatrywanego horyzontu czasy.
Taka „ kostka” ma na osi „z” szczebel decyzyjny a więc wiedza potrzebna dla podejmowania
decyzji na szczeblu: taktycznym, operacyjnym i strategicznym.
Ten właśnie ostatni szczebel decyzyjny ma istotne znaczenie w procesie gromadzenia
zasobów wiedzy. Jak wykazują badania przeprowadzone przez zespół G. von Krogh, K.
Ichijo, I. Nonaka [2000 s 74] sukcesy takich korporacji jak G M, Toyota są wynikiem
odpowiedniego systemu gromadzenia wiedzy na szczeblu strategicznym.
Ponieważ wiedza dla podejmowania decyzji powinna być gromadzona na szczeblu
najwyższym, dlatego też istotny jest w tym względzie system zarządzania. Na rysunkach 3 i 4
przedstawiono systemy przesyłania i gromadzenia wiedzy przy stosowaniu dwóch
wymienionych uprzednio systemów zarządzania – scentralizowanego i zdecentralizowanego.
Rys. 3 Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarządzania scentralizowanego
Źródło: opracowanie własne
W trakcie procesu przesyłania wiedzy następują różnorodne jej straty, które związane
są z procesem komunikacji. Jak wykazują liczne prace między innymi dotyczące zastosowań
reengineringu [ M. Hammer, 1996 , J. Kisielnicki, 1998] oraz systemów informacyjnych
[U.Gupta, 2002, R. McLeod, jr & G.Schell, 2001 ] - to czym więcej jest szczebli pośrednich
między nadawcą a odbiorcą tym większe są straty w przekazywaniu informacji. Takie same
zasady dotyczące informacji dotyczą też zasad przekazywania wiedzy. Dlatego też z tego
punktu widzenia przekazywania wiedzy, system zdecentralizowany jest na pewno lepszy. W
każdym ogniwie mamy, bowiem straty związane z postacią wiedzy i jej zrozumieniem.
Wydaje się jednak, że tworzenie i przesyłanie wiedzy jawnej i otwartej jest mniej
czułe na system zarządzania niż pozostałe formy wiedzy. Wiedza jawna i otwarta
przedstawiona jest przy pomocy różnych sformalizowanych modeli takich jak przykładowo:
frejmy, tablice decyzyjne, instrukcje, drzewa decyzyjne i tablice decyzyjne. Formalizacja
zmniejsza w sposób znaczący odkształcenia wiedzy w procesie jej przesyłania. Oczywiście
dotyczy to tylko sytuacji, kiedy umiemy taką wiedzę sformalizować. Sformalizowana wiedza
może być zapisana w bazie wiedzy, która jest zaznaczona na rysunkach 3 i 4. Z bazy wiedzy
każdy uprawniony pracownik może pozyskać tyle wiedzy ile jest mu potrzebne dla
realizowanych przez niego obowiązków i na ile jest ona mu przyznana w wyniku posiadanych
przez niego uprawnień.. Inaczej jest natomiast z takimi rodzajami wiedzy jak wiedza ukryta,
Zarząd
Marketing Kadry Produkcja
Kierownicy sekcji
Pracownicy
Kierownicy sekcji
Pracownicy
Kierownicy
Pracownicy
„ślepa” czy też nieznana. Na podstawie własnych obserwacji i wywiadów z kadrą
kierowniczą różnych organizacji można stwierdzić, że im struktura jest bardziej
rozbudowana, wieloszczeblowa (rys.3), tym większa jest niechęć poszczególnych członków
organizacji do dzielenia się wiedzą i jej przekazywania innym osobom.
Proces przekazywania wiedzy często określamy terminem transferu wiedzy.
Rys 4. Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarządzania zdecentralizowanego
Źródło: opracowanie własne
Większość osób zatrudnionych w organizacji w sposób świadomy lub nieświadomy
buduje swoje własne bazy wiedzy. Nawet, jeśli taka wiedza jest przekazywana to ze względu
na jej niestandardowy charakter jest ona bardzo często zmieniana i spłycana. Proces ten
dokonuje się również bez świadomej niechęci osób generujących, przekazujących lub
Kadry Produkcja
Marketing
Zarząd
Baza Wiedzy
gromadzących tą wiedzę. Jednak nie można też wykluczyć aspektu psychologicznego.
Pracownik szczebla podstawowego najczęściej nie wie jak posiadana przez niego wiedza
zostanie wykorzystana i kto będzie czerpał z tego faktu korzyści. Bardzo często ludzie, którzy
przekazali wiedzę obawiają się, że zostaną zwolnieni, bo już zmieniła się wartość ich osoby
dla organizacji. Przykładów takiego stanu jest wiele.
2. Zarządzanie wiedzą, – czyli jak wykorzystać posiadane zasoby i jak je absorbować
i generować
Organizacja, aby była w pełni konkurencyjna na globalnym i lokalnym rynku powinna
spełniać następujące warunki:
• Posiadać i absorbować odpowiednią wiedzę,
• Umieć posiadaną wiedzę wykorzystać.
Zarządzać wiedzą to znaczy tak działać, aby luka wiedzy rozumiana jako różnica
między posiadanymi zasobami wiedzy a potrzebną dla podejmowania decyzji była jak
najmniejsza. Jak stwierdzają R.Sutton i J.Pfeffer [2002] w praktyce istnieje duża rozbieżność
między posiadaną wiedzą a umiejętnością jej zastosowań. Mimo, że ilość liczba i dostępność
źródeł wiedzy wzrasta to nie przekłada się ona na zmiany w sposobie zarządzania
organizacją. Jak dalej uzasadniają, wynika to z szeregu przyczyn. Do najbardziej istotnych
zaliczyć można:
• Współzawodnictwo wewnątrz organizacji, które blokuje pełne korzystanie z posiadanych
zasobów wiedzy,
• Przywiązanie do standardowych rozwiązań, które często jest szkodliwe i również działa
hamująco na proces pozyskiwania wiedzy,
• Strach i tzw. zła atmosfera w pracy, która powoduje poważne trudności w przekładaniu
wiedzy na działania.
Zarządzanie wiedzą jest logiczną kontynuacją trendu rozwoju nauk organizacji i
zarządzania. Źródła-, czyli wydarzenia poprzedzające powstania kierunku zarządzanie wiedzą
przedstawia rys 5. Na rysunku tym pokazano piramidę dochodzenia do kierunku zarządzanie
wiedzą jak też te podstawowe metody i techniki, które je wspierają. W zasadzie uważa się, że
kierunek zarządzania wiedzą wywodzi się z lat 50-tych ubiegłego stulecia i związany jest
między innymi z zarządzaniem obiektowym jak i rozwojem metod ilościowych techniki
komputerowego przetwarzania danych. Tu można postawić pytanie, co będzie potem, czyli
jaki kierunek będzie po zarządzaniu wiedzą? Wydaje się, że już nie długo padnie odpowiedź
na to pytanie. Już niekiedy pisze się o tym, że na miejsce zarządzania wiedzą nadchodzi czas
zarządzania mądrością.
Rys.5 Piramida rozwoju nauk organizacji i zarządzania i powstanie kierunku zarządzanie
wiedzą
Źródło: Opracowano na podstawie A.Tiwana [2002]
Problematykę zarządzania wiedzą należy rozpatrywać w trzech następujących wzajemnie
zazębiających się obszarach działalności organizacji:
• funkcjonowania całej organizacji,
• działania poszczególnych pionów lub komórek,
• pracy poszczególnych pracowników organizacji niezależnie od ich pozycji w
organizacji
Lata 50-te Zarządzanie Obiektowe ( Managment by Objectives-MBO) Metody sieciowe- PERT Analiza Ścieżki Krytycznej Ilościowe Zarządzanie, EPD- Elektroniczne Przetwarzanie Danych
Lata 60-te Teoria konglomeratów, Grupy zadaniowe i celowe, Centralizacja i decentralizacja
Lata 70-te Strategiczne Planowanie, Zarządzanie portfelowe Automatyzacja
Lata 80-te Zarządzanie jakością- TQM Downsizing
Lata 90-te Uczące się organizacje, Reenginering, MIS, Internet
Pierwsze dziesięciolecie XXI wieku ZARZĄDZANIE WIEDZĄ
Termin zarządzanie wiedzą podobnie jak i sama wiedza w literaturze określana jest w
różny sposób. Ja swoje rozumienie tego problemu przedstawiłem w początkowej części
rozdziału. Jednak należy też zaprezentować i nieco inne podejście do tego zagadnienia. I tak
Klasson [ cyt. za A. Tiwana, 2002 s.5] uważa, że zarządzanie wiedzą jest to zdolność do
kreowania i zatrzymania jak największej wartości dla podstawowej działalności biznesowej
organizacji. Definicja najczęściej powtarzająca się w literaturze przedmiotu jest efektem
badań naukowców z Cranfield School of Management. Według nich zarządzanie wiedzą to:
„ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do
realizacji celów organizacji” [P.Murray, A.Meyers 1999]. Zarządzanie wiedzą można również
określić jako zrozumienie relacji między danymi, ich identyfikacja, dokumentacja zasad
rządzących zarządzaniem danymi, jak również zapewnienie integralności i odpowiedniości
danych - bazowanie na zasadach i procedurach. Jak pisze K Bolesta – Kukułka [2000 s 152]
wiedza „ kształtuje się w długotrwałym procesie uczenia , nabywania doświadczenia,
kumulowania informacji, porządkowania ich w logiczne struktury poznawcze, wiązania z
emocjami, układania w ramach systemów wartości.”
Nieco inaczej na problematykę tą patrzą praktycy. I tak ludzie z firmy komputerowej ICL
przyjmuje, że zarządzanie wiedzą jest strategią, która zmienia aktywa intelektualne
organizacji, zarówno gromadzone pod postacią dokumentów jak i w talentach swoich
pracowników w efekty ekonomiczne takie jak: zwiększona produktywność, tworzenie
wartości i zwiększenie konkurencyjności. Uczy ono jak optymalizować umiejętności w
ramach grup, zespołów i organizacji [ cyt. za A. Fazlagić, 2001]. Z kolej firma konsultingowa
Deloitte & Touche definiuje zarządzanie wiedzą jako systematyczny, zorganizowany proces
ukierunkowany na wykorzystanie wiedzy zgromadzonej w firmie przez zbieranie,
weryfikację, przechowywanie i upowszechnienie wiedzy poszczególnych pracowników oraz
zasobów wiedzy zgromadzonych w firmowych archiwach. Służy, więc: poprawie wyników,
podnoszenia kompetencji, zwiększenia szybkości działania, wydajności i rentowności. Proces
zarządzania wiedzą pozwala przekształcać ją w podstawowy kapitał wiedzy danej firmy [ cyt.
za K. Kwietniem i M. Majewskim, 2001 s.355].
Polska firma Notek [Nowe Technologie, 2002] uważa, że zarządzanie wiedzą wymaga
dobrego systemu gromadzącego wiedzę, lokalizującą ją w firmie, („kto co wie”) oraz
ułatwiającego jej przepływ. System taki składa się zarówno z prostych aplikacji, z forum
dyskusyjnego dla pracowników firmy, jak i dostępu do skomplikowanych baz danych:
ekspertyz, aktów prawnych, dokumentacji technicznej, procedur postępowania. Cytowane
określenia zarządzania wiedzą mają bardzo praktyczny wymiar. Zwraca się w nich uwagę na
to, że zarządzanie wiedzą jest wtedy tylko możliwe, jeżeli organizacja będzie umiała
wydobyć wiedze od swoich pracowników. Jest to tylko wtedy możliwe, jeżeli zapewni się im
( pracownikom) odpowiednie warunki. Własne moje badania nad problematyka zarządzania
wiedzą wykazują, że najtrudniejszym problemem, przed którą stoi kierownictwo organizacji
to skłonienie pracowników, aby podzielili się posiadaną wiedzą i współpracowali w tym
zakresie innymi pracownikami. W badaniach prowadzonych w ramach realizowanej pod
moim kierunkiem rozprawy doktorskiej [ K. Padzich 2003] porównywano dwie następujące
sytuacje:
o wiedza jest przekazywana bezpośrednio (zespoły pracują w jednym
pomieszczeniu),
o wiedza jest przekazywana przez sieć komputerową (członkowie zespołu nie widzą
się a komunikują się po przez Internet).
W wyniku eksperymentu okazało się, że wiedza była lepiej przekazywana w drugiej
sytuacji, czyli przez sieć. Dlaczego tak się dzieje? K. Padzich stwierdza, że wbrew
obiegowym podejściom ludzie stykając się ze sobą bezpośrednio, ukierunkowani są na to, aby
najlepiej wypaść a nie dzielić się wiedzą. Mimo, że w praktyce nie zawsze tak się dzieje to
jednak i ten aspekt należy brać pod uwagę w stwarzaniu warunków dla absorpcji i dzielenia
się wiedzą.
Na rysunku 6 przedstawiono dwie hipotetyczne sytuacje zachodzących relacji między
pracownikami A i B. Po lewej stronie rysunku mamy do czynienia z zależnością
hierarchiczną. Pracownik A jest szefem natomiast pracownik B jest jego podwładnym.
Między nimi istnieje w zasadzie tylko jednostronne powiązanie. Dodatkowe powiązanie
zaznaczone na rysunku 6 to sprzężenie zwrotne, które pokazuje, że podwładny przekazuje
szefowi meldunki o wykonaniu poleceń. Badania nad jakością informacji przesyłanych
między pracownikami A i B wykazują, ze w większości nie jest to wiedza. Pracownicy A i B
są w większości schowani za „osłoną” – podwójny okrąg, lub stosując metaforę pracownicy
A i B są schowani za „podwójną gardę”. Taka sytuacja powoduje trudności w systemie
komunikacji a tym samym przekazywaniu wiedzy. Badania moje potwierdzają cytowane
wcześniej stwierdzenia R.Suttona i J.Pfeffera [2002].
Tę sytuację można wyjaśnić w sposób następujący: W zależnościach hierarchicznych
pracownik A obawia się o swoje stanowisko i uważa, że B tylko czeka, aby awansować.
Oczywiście kosztem zwolnienia dotychczasowego szefa (A).Natomiast pracownik B ma
obawy, że jego wiedza zostanie wykorzystana i przywłaszczona przez szefa.
Jeżeli takiej zależności nie ma a więc pracownicy A i B mają taki sam status – prawa
strona rysunku 6 to ci pracownicy są zmuszeni do komunikacji i przekazywania sobie
dysponowanej wiedzy. Dlatego miedzy nimi nie ma „podwójnej gardy”.
Oddzielnym problemem jest zagadnienie asymetrii wiedzy. Asymetria wiedzy rozumiana
jest jako różnica w poziomie wiedzy między poszczególnymi osobami działającymi w danej
organizacji. W systemach zarządzanych w sposób scentralizowany ta asymetria jest wyższa.
Wynika ona z wielu przyczyn, takich jak: różnica w zadaniach, które mają do rozwiązania
pracownicy organizacji, różna znajomość organizacji i jej otoczenia, różna
odpowiedzialność pracowników.
Rys 6. Relacje między pracownikami w organizacji w systemie centralizowanym i
zdecentralizowanym
Źródło: opracowanie własne
Praktyka potwierdza, że odpowiednie szkolenie, wysoka kultura organizacji, wspólne cele
i wspólna odpowiedzialność prowadzą do takiej sytuacji, kiedy przepływ wiedzy jest
A
B
A B
łatwiejszy w systemach zdecentralizowanych niż w hierarchicznych - scentralizowanych.
Moje badania potwierdzają publikacje dotyczące tego zagadnienia np. P.Nosowski [2002].
Badania przeprowadzone przez American Productivity & Quality Center ( APQC) [1999]
wykazały, że tylko te firmy mogą mówić, że stosują zarządzanie wiedzą, w których istnieje
szereg nieformalnych sieci ludzkiej współpracy. W takich to firmach personel działa nie tylko
w ramach ustalonych hierarchicznie strukturach, ale pracowników łączą węzły prawdziwej
przyjaźni. Personel pomaga sobie poprzez dzielenie się wiedzą i wspólne rozwiązywanie
problemów. Pracownicy, dlatego współpracują i dzielą się wiedzą i wspólnie rozwiązują
problemy, ponieważ mają świadomość, że współpraca jest kluczową wartością firmy jak też
uważają, że takie zachowanie są winni swoim kolegom z pracy. Jeden z pionierów
zarządzania wiedzą B. Manville [cyt za M.Strojny, 2001 s.81] stwierdził, że w firmie
doradczej McKinsey nauczył się, że technologia jest koniecznym, ale niewystarczającym
warunkiem dobrego zarządzania wiedzą. Natomiast ważnym źródłem kompetencji i uczenia
się są relacje międzyludzkie oraz nieformalne sieci powiązań między pracownikami.
Wszystkie te rozważania dotyczą problematyki zarządzania różnego typu wiedzą ukrytą.
Wiedza sformalizowana jest, jak wcześniej sygnalizowano, bardziej odporna na system
zarządzania.
Jak wynika z doświadczeń Accenture [ T.Dzobiak, 2002] nie można mówić o
sprawnie działającym systemie zarządzania wiedzą bez uwzględnienia struktury
organizacyjnej. Właśnie struktura organizacji, która jest odbiciem stosowanego systemu
zarządzania, stanowi platformę funkcjonowania całego systemu zarządzania wiedzą.
Metodyka Accenture wyodrębnia trzy następujące podstawowe etapy budowania systemu
zarządzania wiedzą:
• Niezależne Kontenery Wiedzy - czyli obszary wiedzy są tworzone na potrzeby
pojedynczych zdarzeń. Przechowywana wiedza ma charakter tymczasowy oraz
dedykowany dla określonych potrzeb bez określenia sposobów jej przechowywania.
• Wyspy Doskonałości – ten etap charakteryzuje się gromadzeniem i selekcjonowaniem
wiedzy powstającej podczas realizacji zadań dla tworzenia Bazy Wiedzy. Dostęp do
takich Baz mają wszyscy uczestnicy organizacji zgodnie z przydzielonymi im prawami
dostępu.
• Kultura Swobodnego Przekazywania Wiedzy- na tym etapie uczestnicy organizacji
swobodnie wymieniają między sobą wiedzę i doświadczenia. Sama zawartość jest
przechowywana w Bazach Danych wspomaganych przez narzędzia komunikacyjne.
System umożliwia dotarcie do spójnych źródeł wiedzy eksperckiej, pomimo szerokiego
obszaru poszukiwań.
Nie przeprowadziłem w tym względzie własnych badań. Instrumenty zbudowane przez
Accenture są zbyt nowe i jeszcze nie są w powszechnym użyciu. Rynek komputerowego
wspomagania zarządzania wiedzą jak wykazują badania tej samej firmy jest trudnym
rynkiem. Większość kadry zarządzającej (65 %) rozumie potrzebę tworzenia komputerowych
systemów wspomagania wiedzy, ale aż 90% tej grupy nie zamierza zając się tym
zagadnieniem w bieżącym roku, wskazując inicjatywy o wyższym priorytecie.
System wspomagania zarządzania wiedzą to nie tylko hardwere i software ale również
wiedza zapisana w systemie w sposób bezpośredni lub pośredni. Dlatego też narzędzia
zbudowane zarówno przez Accenture jak i inne podobne firmy są łatwiejsze do tworzenia w
zdecentralizowanym zarządzaniu. Wydaje się, że szczególnie to dotyczy takich elementów
sytemu zarządzania wiedzą jak: Niezależne Kontenery Wiedzy i Swobodnego Przekazywania
Wiedzy. Te dwa etapy projektowania jak i związane z nimi produkty są bardzo czułe na
relacje zachodzące między poszczególnymi pracownikami organizacji. Podobnego zdania jest
B.Wawrzyniak [ 20001 s.31], który pisze, że wiele ograniczeń związanych z możliwościami
wprowadzenia w organizacji koncepcji eksponujących zarządzanie wiedzą tkwią w systemie
zarządzania przedsiębiorstwem. J Szaban [ 2001, s.103] uważa, że w firmach , w których
zarządza się wiedzą, istotnym przemianom podlegać muszą struktury organizacyjne
(spłaszczenie struktur) a także sposoby kierowania ludźmi (zmiana stylu sprawowania
władzy). Uważa również, że autokratyczny styl kierowania zupełnie traci racje bytu –
rozkazywanie, surowe egzekwowanie poleceń, jednoosobowe podejmowanie decyzji,
kontrolowanie pracowników, karanie ich, centralizacja władzy – to wszystko w firmach
wiedzy przejdzie raczej do lamusa historii. Postulat spłaszczenia struktury pojawia się w
wielu pracach z tego zakresu i był już wcześniej sygnalizowany.
Cytowani już uprzednio I.Nonaka i H.Takeuchi [2000 s 162] przeprowadzili analizę
doświadczeń organizacji japońskich (Honda, Canon) oraz amerykańskich ( GE,3M) w
zastosowaniu systemu zarządzania wiedzą. Wyróżnili oni następujące trzy modele
zarządzania w aspekcie tworzenia wiedzy:
• „Góra –dół” gdzie najwyższy szczebel zarządzania tworzy wiedzę,
• „Dół- góra”, w którym wiedza jest tworzona przez tzw. przedsiębiorczą jednostkę,
• „Środek – góra – dół”, w którym wiedza jest tworzona przez cały zespól ze średnią
kadrą w roli inżynierów wiedzy.
Stosując pierwszy model zarządzania udaje się zgromadzić wiedzę dostępną w drugim zaś
wiedzę ukrytą. Natomiast w trzecim modelu, który możemy też określić mianem systemu
zdecentralizowanego następuje zgromadzenie wiedzy zarówno dostępnej jak i ukrytej. Mimo,
że wydaje się, że przewagę nad innymi ma model zdecentralizowany to w opisanych w
literaturze przedmiotów ta sytuacja jest klarowna. Na pewno na budowę systemu zarządzania
wiedzą w koncernie, GM miał wpływ J. Welch, czy też L Iaccocca w Chrysler albo A.Sloan
twórca potęgi General Motors. Dlatego też rekomenduje model zarządzania
zdecentralizowanego jako w większości sytuacji najbardziej właściwy dla budowy organizacji
opartej o zarządzanie wiedzą. Mam jednak pełną świadomość, że każda organizacja winna
wybrać swoją indywidualną ścieżkę jej tworzenia.
3. Organizacje oparte o zarządzanie wiedzą
Organizacje inteligentne
Powstanie nowego kierunku w naukach organizacji i zarządzaniu nazywanego
zarządzaniem wiedzą spowodowało powstanie nowych organizacyjnych form [ Y.Malthora,
2002]. Organizacje oparte o zarządzanie wiedzą są to najczęściej takie przekształcone
organizacje tradycyjne, które można nazwać organizacjami inteligentnymi. Pewnym
szczególnym rodzajem tego typu organizacji są organizacje wirtualne jako pewien
konglomerat organizacji tradycyjnych.
Organizacje inteligentne stanowią najbardziej współczesny etap procesu doskonalenia
organizacji. Taka organizacja funkcjonuje w ten sposób, że nie tylko wykorzystuje posiadane
zasoby wiedzy, ale też cały czas je odnawia i aktualizuje. W ten sposób realizując swoje
zadania zachowuje cały czas swoją konkurencyjną pozycje na rynku. Bardzo też dzięki
stosowaniu zarządzania opartego na wiedzy, umacnia swoja pozycje i to zarówno na rynku
lokalnym jak i globalnym. W literaturze przedmiotu obok pojęcia organizacje inteligentne
używa się pojęcia organizacje uczące się. P.M. Senne [1998] uważa, że zdolność szybkiego
uczenia może wkrótce okazać się jedynym trwałym elementem przewagi konkurencyjnej.
W. Grudzewski i I Hejduk [ 2000 s.75-76] uważają, że organizacja inteligentna
zbudowana jest na bazie kompetencji, które są również wspomagane przez ciekawość,
przebaczenie, zaufanie i wspólne działanie. Założenia kompetencji znaczy, że każdy człowiek
może oczekiwać, że może działać na tyle na ile pozwoli mu limit kompetencji z założeniem
minimum kontroli. Jest to, więc organizacja, której system zarządzania jest wysoce
zdecentralizowany. Organizacja inteligentna jest organizacją samo doskonalącą uczącą się
opartą na identyfikacji węzłowych kompetencji niezbędnych do koordynowania nowej
organizacji. Wyjaśnia ona wzajemne związki pomiędzy sposobami osiągnięcia celów, ich
zrozumieniem, nauczaniem, sposobami rozwiązania problemów komunikacji zarówno w
samej organizacji jak i jej otoczeniu.
Jak pisze T. Wielicki [ 2000 s.61] tak długo jak firma nie wykona ogromnej pracy w
zakresie kształtowania mentalności ludzi, uporządkowania organizacji, procesów
biznesowych oraz zespolenia całości wysoko zintegrowanym systemem informacyjnym- idea
„organizacji inteligentnych” pozostanie dla niej w sferze scence fiction. Zaszczepienie w
kulturze organizacji, wykształcenia chęci dzielenia się wiedzą, to wielkie wyzwanie. Z badań
przeprowadzonych przez Katedrę Teorii Zarządzania SGH wynika, że 80% ankietowanych
polskich dyrektorów uważa, że rywalizacja między pracownikami niszczy kulturę dzielenia
cyt. za H.Simon, i A. Dietl, A. [2002].
Problemem dyskusyjnym jest określenie momentu na ścieżce rozwoju organizacji, w
której możemy uznać ją, że jest ona już organizacją inteligentną. Na pewno w tego typu
organizacjach zmienia się struktura wydatków ponoszonych na jej rozwój. I tak jak
powiedział J.Heckman [2001] firmy muszą sobie zdawać sprawę z tego, że kapitał ludzki
pozwala łatwiej przystosować się pracownikom do zmian, zdobywać nowa wiedzę. Dlatego
też trzeba inwestować w jego rozwój. I jak stwierdza P. Drucker [1998] w organizacjach
inteligentnych podwładni staną się współ zarządzającymi, a z pracowników najemnych,
niezależnie od tego jak dobrze płatnych partnerami. Dopiero po spełnieniu takich warunków
można myśleć o pozyskiwaniu wiedzy w organizacji.
Wirtualizacja
Specyficznym rodzajem organizacji opartych o wiedze są organizacje powstałe w
wyniku procesu wirtualizacji. Wirtualizacja jest zwiastunem nowego kierunku w naukach
organizacji i zarządzania, mającym teoretyczny i praktyczny wymiar. Rozumiemy ją tu jako
proces ciągłej transformacji. W kontekście przeprowadzonej analizy jest to proces, dzięki
któremu przedsiębiorstwa niezależnie od wielkości mogą przybrać taką postać, która pozwoli
im na stanie się w pełni konkurencyjnymi na stale zmieniającym się globalnym rynku [J.
Kisielnicki 2002]. Proces dostosowania polega na bardzo szybkim procesie uczenia się w
wyniku, czego następuje dostosowanie się organizacji do nowych wymagań otoczenia.
Dokonuje się to po przez zmiany struktury organizacyjnej jak i profilu produkcji lub usług Do
problemu tego powrócimy w dalszej części rozważań.. Zmiany są możliwe dzięki
praktycznemu wykorzystania zarządzania wiedzą. Pozyskiwanie wiedzy zachodzi nie tylko
dzięki posiadaniu odpowiedniej kadry pracowniczej, ale też dzięki Globalnej Informacyjnej
Technologii ( IT). To właśnie dzięki niej organizacja może się szybko uczyć wykorzystując
przy tym możliwości, jakie daje Internet, a szczególnie elektroniczne nauczanie
[M.Rosemberg, 2001 s. 34].
Zastosowanie Globalnej IT a zwłaszcza zastosowanie globalnych sieci
komputerowych takich jak Internet pozwoliło na pozyskiwanie wiedzy teoretycznej z bardzo
różnorodnych źródeł [ K.Węcel, 2002].
Z teoretycznego punktu widzenia możemy wydzielić trzy następujące podstawowe
formy wirtualizacji wpływające na tworzenie organizacji opartej o wiedzę:
- Rozszerzenie funkcji działalności organizacji, czyli jej pionowy rozwój. Dzieje się
to, kiedy organizacja na podstawie swojej wiedzy o otoczeniu podejmuje takie działania, aby
być bliżej klienta. Nie ma odpowiednich zasobów finansowych lub też rachunek
ekonomiczny wskazuje, że tworzenie tradycyjnego oddziału jest nieopłacalna. Organizacja w
tym celu tworzy wirtualne oddziały lub kioski. Niekiedy umożliwia klientom korzystanie ze
swoich usług po przez komputer lub mobilny telefon ( banki). Taki sposób jest uwzględniany
między innymi w strategii rozwoju banków, księgarni, domów towarowych, biur podróży.
Chyba najbardziej znanym przykładem jest amazon.com. Rozszerzenie zakresu działań przez
rozwój pionowy jest coraz powszechniej stosowane przez duże organizacje. Taki sposób
rozwoju zapewnia wzrost konkurencyjności przy jednoznacznej kontroli nad całością
organizacji. Nie zawsze rozwój przez wirtualizacje pionową prowadzi do tworzenia
organizacji opartej o zarządzanie wiedzą.
- Tworzenie organizacji wirtualnej, czyli rozwój poziomy. Taki rozwój dokonuje się
po przez pączkowanie organizacji, którym jest wirtualne przyłączanie innych organizacji. W
literaturze brak jest jednoznacznej definicji tego pojęcia. We wcześniejszej publikacji
przeprowadziłem analizę stosowanych definicji [ J.Kisielnicki 1998]. Dla potrzeb
prowadzonej analizy przyjmujemy, iż: Wirtualna organizacja jest to taka organizacja, która
jest tworzona na zasadzie dobrowolności a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu
związki dla realizacji wspólnego celu. Czas trwania związku ustalany jest przez każdego z
uczestników, którzy tworzy tą organizacje. Decyzje o jej likwidacji może podjąć ten z
uczestników, który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego niekorzystne i
pierwszy z niej występuje. Organizacja wirtualna działa w oparciu o zarządzanie wiedzą w
tak zwanej cyberprzestrzeni. Jej funkcjonowanie wymaga istnienia IT Właśnie dzięki
funkcjonowania takich rozwiązań jak Internet możliwe jest działanie wirtualnej organizacji
na globalnym rynku. Tą formę rozwoju stosują szczególnie średnie i małe organizacje (
S&M). Duże przedsiębiorstwa rozwijają się „wewnętrznie”. Posiadana wiedza stosowana jest
w nich dla wzmacniania swojej pozycji konkurencyjnej względem innych organizacji. Jak
słusznie zauważa M. Hammer [ Seminarium Polkomtel Warszawa- 2001]IT staje się dla
pewnej klasy organizacji „murem”, który oddziela ich od innych organizacji. Duże
organizacje nie są zainteresowane podzieleniem się wiedzą z konkurencją. Ich działanie
polega na tworzenie bazy wiedzy w swojej organizacji. IT w tej sytuacji właśnie jest po to aby
uniemożliwić innym organizacjom korzystanie z tej bazy. Możemy stwierdzić, że duże
przedsiębiorstwa są właśnie takimi zamkami, o których pisze w swoim artykule powołany już
M. Hammer. Budują one te „zamki” po to, aby chronić przed konkurencją takie swoje zasoby
jak wiedzę i doświadczenie. S&M przedsiębiorstwa takiej otoczki nie mają. W konsekwencji
są one bardziej elastyczne niż duże przedsiębiorstwa. Jednak są one też bardziej podatne na
infiltracje. S&M przedsiębiorstwa im mają więcej doświadczenia i wiedzy są bardziej
atrakcyjne dla innych przedsiębiorstw, które zapobiegają o ich udział w tworzonym
wirtualnym przedsiębiorstwie.
- Specjalistyczne struktury tworzone po to, aby szkolić i doskonalić przyszłych i
obecnych pracowników. Między innymi nauczyć jak zarządzać wiedzą i tworzyć bazę
wiedzy. Fizycznie jest to komputer lub sieć komputerów wyposażonych w specjalistyczne
oprogramowanie. Ta forma nauczania zastosowań wirtualizacji stosowana jest do
podwyższenia kwalifikacji personelu zarówno przez S&M jak i duże przedsiębiorstwa.
Zarządzanie wiedzą a szczególnie powstawanie organizacji inteligentnych powoduje, że coraz
więcej organizacji wychodzi z wąskich ram funkcjonowania na lokalnym rynku i staje się
organizacjami globalnymi. Tak, więc globalny rynek, który przez wiele lat był dostępny tylko
dla wybranych, dzięki umiejętności posługiwania się bazami wiedzy i rozwojowi IT staje
otworem dla funkcjonowania szerokiej klasy przedsiębiorstw w tym również dla S&M
Umiejętność opracowania i realizacji globalnej strategii jest prawdziwym testem sprawności
zarządzania. Tylko te organizacje, których rozwój związany jest z globalnym rynkiem mogą
liczyć na utrzymanie się w międzynarodowym biznesie.
Współczesny globalny rynek ma najczęściej wymiary globalnego e-rynku.
Organizacja, które pragnie zaistnieć na globalnym rynku powinna spełniać szereg warunków
takich jak między innymi:
• posiadanie znanej i cieszącej się dobrą opinią marki,
• dysponowanie takim produktem lub świadczonymi usługami, które ze względu na
jakość i wartości użytkowe są unikatowe i poszukiwane,
• posiadanie nowoczesnej infrastruktury zarządzania dostosowanej do wspomagania
działalności na globalnym rynku, czyli TI.
• umiejętność posługiwania się nowoczesnymi metodami i technikami zarządzania w tym
umiejętność stosowania zarządzania wiedzą.
Przedsiębiorstwo, aby spełniać wymienione warunki musi dysponować odpowiednimi
zasobami finansowymi, rzeczowymi, kadrowymi i wiedzą.
4. Komputerowe narzędzia dla pozyskiwania i zarządzania wiedzą
Wcześniej ( w paru miejscach) wspominałem o roli TI w pozyskiwania i zarządzania
wiedzą. Jednak mimo mnogości istniejących narzędzi informatycznych to przeprowadzone
badania przez KPGM [M. Strojny – 2001) wykazały, że organizacje dobrze wiedzą, jaka
wiedza jest im potrzebna, ale nie umieją jej pozyskiwać, przechowywać. Nawet wtedy, kiedy
już ją posiadają to nie umieją wykorzystywać. Można mieć nadzieje, że w przyszłości
sytuacja ta ulegnie zmianie. Podstawowe zadania, które ma TI wspierające zarządzanie
wiedzą wiążą się z trzema następującymi kompleksami działań:
• pozyskiwanie wiedzy z różnorodnych źródeł,
• kodyfikowanie i kreowanie wiedzy, która pozwala między innymi na łączenie pomysłów
z bardzo odmiennych źródeł i takie ich łączenie, że powstaje nowa wiedza,
• umożliwiające wspólną pracę i dzielenie się wiedzą z innymi.
Stosowane narzędzia informatycznych w zasadzie należą do dwóch podstawowych
typów systemów informatycznych.
Jeden z nich to Systemy Informowania Kierownictwa – SIK lub MIS ( Management
Information Systems) , drugi zaś Systemy Doradcze ( Systemy Wspomagania Decyzji) a
szczególnie ta ich część która nosi nazwę Systemów Ekspertowych. Nie będę prezentował
tych systemów. Ich charakterystyka jest ogólnie znana i prezentowana w szeregu
podręcznikach [ J. Kisielnicki i H. Sroka, 2005 , E. Turban, 2001, K. Laudon i J. Laudon.
2004]. Dla zarządzania wiedzą stosowane są też między innymi podsystemy, które są
elementami zarówno SIK jak i SWD. Są to między innymi:
• systemy zarządzania dokumentami,
• systemy budowania map wiedzy, które stanowią próbę budowy zunifikowanego
modelu wiedzy w skali całej organizacji,
• portale korporacyjne,
• profile eksperckie, narzędzia Workflow Management,
• narzędzia e-learning
W literaturze wymienia się też inne narzędzia softwerowe, które używane są w praktyce.
Ze względu na temat opracowania i ograniczenia opracowania przedstawię
charakterystykę dwóch wybranych systemów używanych do wspomagania zarządzania
wiedzą a mianowicie: Knowledge Xchange stosowany przez firmę doradczą Accenture [
T.Dziobak,2002], system ICONS IST-2001-32429 (Intelligent Content Management System)
[ Informacje otrzymane od prezesa firmy Rodan W Staniszkis oraz Raporty badawcze firmy
Rodan, 2002 i K.Subieta 2002].
W firmie Accenture utworzono system oparty na technologii Lotus Notes, zwany
Knowledge Xchange. Technologia Lotus Notes według badań Delhi Group jest najbardziej
popularną technologią wspierającą zarządzanie wiedzą. Podstawą stworzenia tego systemu
wspomagania zarządzania wiedzą była idea swobodnego kontaktu rozrzuconych po całym
świecie pracowników, zdobywanie wiedzy eksperckiej dostępnej w czasie rzeczywistym i
pozwalającym na ciągłą wymianę doświadczeń. Główną zaletą Knowledge Xchange jest duży
rozmiar baz danych, w których przechowywana jest wiedza (dokumenty, notatki, nagrania), a
także narzędzia pozwalające na uporządkowanie informacji pochodzących z wielu źródeł oraz
umożliwiające kontakt i wymianę informacji między ekspertami w różnych regionach.
Dzięki Knowledge Xchange czas i miejsce przestały mieć jakiekolwiek znaczenie w
zdobywaniu wiedzy eksperckiej. Każdy konsultant ma dostęp do baz danych wyposażonych
w narzędzia przeszukujące, może też uczestniczyć w wyspecjalizowanych dyskusjach,
prowadzić "elektroniczne konferencje", sprawdzić, czy dany ekspert jest dostępny i czy może
pracować z nim w czasie rzeczywistym.
Zasada działania Knowledge Xchange została oparta na podziale zawartości wiedzy na
dwie główne części. Pierwsza składa się z zespołu ściśle powiązanych ze sobą baz danych,
które dodatkowo zostały wyposażone w narzędzia przeszukujące i indeksujące informacje.
Logiczną strukturę zawartości można zdefiniować jako zorientowaną tematycznie, gdzie
obiektem jest wiedza na określony temat. Obiekty-tematy pozostają między sobą w ścisłych
relacjach. Drugą część stanowią głównie metadane, czyli różnego rodzaju atrybuty
określające i systematyzujące dany temat. To z kolei pozwoli przeszukiwać zawartość przy
użyciu różnych kryteriów. Dla utrzymania jednolitego opisu dokumentów dla tak szerokiej
zawartości wprowadzono standardowy system dokonywania opisu dokumentów, dzięki
czemu proces przeszukiwania danych jest znacznie łatwiejszy.
Wdrożenie systemu Knowledge Xchange trwało ok. 2 lat, jednakże adaptacja
rozwiązania w organizacji firmy przebiegała znacznie dłużej. Najtrudniejszym elementem
wdrożenia było określenie standardowych oznaczeń i procedur zapisu dokumentów w
systemie, a następnie wprowadzenie kultury dzielenia się wiedzą we wszystkich krajach,
gdzie Accenture prowadzi działalność.
Wdrożenie systemu wg opinii kierownictwa Accentur przyniosło następujące rezultaty:
− Polepszono jakość przeszukiwania materiału między lokalnymi repozytoriami wiedzy;
standaryzowano proces obsługi wymiany dokumentów i kreowania zawartości;
− Wzrosła produktywność pracowników;
− Polepszono jakość dostarczonej pracy klientowi.
Rozwijany dalej system zarządzania wiedzą pozwolił na wprowadzenie dla pracowników
Accenture portalu wiedzy - centralnego miejsca, skąd zaczynają się wszystkie poszukiwania
wiedzy oraz skąd pracownicy mają możliwość kontaktu z ekspertami z różnych dziedzin.
Drugi z przedstawionych systemów informatycznych wspomagania zarządzania
wiedzą powstaje w ramach europejskiego projektu ICONS IST-2001-32429 (Intelligent
Content Management System) Projekt jest koordynowany przez polską firmę Rodan Systems
S.A. Celem projektu jest opracowanie platformy zarządzania wiedzą i zawartością
multimedialną, na której będą osadzane konkretne aplikacje szeroko rozumianego zarządzania
wiedzą (usługa, w ograniczonym zakresie, jest już dostępna). Platforma będzie oparta o
rezultaty badawcze (opracowywane w ramach projektu i pozyskiwane z zewnątrz) oraz
innowacyjne rozwiązania technologiczne.
Globalnym celem projektu jest integracja i rozszerzenie istniejących rezultatów
badawczych i standardów w dziedzinie reprezentacji wiedzy i integracji istniejących,
heterogenicznych źródeł informacji. Badania w zakresie reprezentacji wiedzy będą pokrywały
takie paradygmaty jak logika (disjunctive Datalog), sieci semantyczne (semantyczne modele
UML oraz standard RDF) oraz wiedzę proceduralną o procesach działalności opartą o grafy
skierowane.Wypracowane metody będą stanowiły bazę dla budowy Systemu Inteligentnego
Zarządzania Zawartością (Intelligent CONtent Management System – ICONS) w oparciu o
wybraną platformę zarządzania zawartością. Prototyp ICONS ma zarządzać, multimedialnym
repozytorium zawartości, przechowywać złożone obiekty informacyjne i reprezentacje
(proxy) zewnętrznych informacji znajdujących się w heterogenicznych bazach, danych
generowanych na wyjściach innych systemów przetwarzających, stronach Weba oraz
dopowiadających ontologii dziedzinowych. Portal Dobrych Praktyk Dla Krajów
Stowarzyszonych będzie dostępny poprzez Internet i będzie demonstracją wyników projektu
ICONS. Konsorcjum złożone z partnerów akademickich i przemysłowych posiadające
udokumentowane osiągnięcia badawcze oraz doświadczenia w zakresie wytwarzania
rozwiązań informatycznych we wszystkich związanych z problematyką projektu obszarach
wspólnie przeprowadzi prace badawcze zorganizowane w pakietach roboczych. Prace
projektu należą do trzech podstawowych kierunków działań: badawczego, prototypu oraz
opracowania metodologii i pilotowego wdrożenia. Okres trwania projektu to 24 miesiące.
Oczywiście można przedstawiać więcej narzędzi informatycznych używanych w
zarządzaniu wiedzą. I tak jak pisze A.Tiwana [ 2001 s.251] firma Buckman Laboratories (
branża chemiczna o kapitale 300mil.$) stosuje system o nazwie K’Netix. Dzięki temu
systemowi zaobserwowano 67% wzrost zysku na pracownika. Międzynarodowy koncern
AT&T dla wspólnego dzielenia się wiedzą stosuje system Information and Knowledge
Exchange (IKE). Efektem jest to, że czas odpowiedzi na złożone pytania zmniejszył się
natychmiast 48 godzin do 4 godzin. W firmie Xerox, dobrowolna wymiana wiedzy między
4 500 pracownikami przeprowadzona jest natychmiast pomocą systemu Xerox Knowledge
Network. Przykłady można mnożyć. Te, które w tej części rozdziału zostały przedstawione
stanowią ilustracje wcześniejszych rozważań na temat rozwiązań IT potrzebnych dla
zarządzania wiedzą.
Uwagi końcowe
Zarządzaniem wiedzą jest faktem. Coraz więcej organizacji przechodzi na ten model
zarządzania. Rozwiązania w zakresie IT i coraz to lepiej wyszkolony personel powoduje, że
organizacje umieją pozyskiwać nie tylko wiedzę jawną, ale tez korzystać z wiedzy ukrytej.
Pozyskiwane wcześniej zasoby wiedzy są później podstawą do kreowania nowej wiedzy.
Dyskusja na temat czy IT hamuje proces pozyskiwania wiedzy wydaje się, że jest elementem
rozważań na temat antyhumanistycznej roli komputerów. Na pewno obecny menedżer ma do
dyspozycji większe zasoby wiedzy, niż jego poprzednik kilka lat temu. Zarządzanie wiedzą
nie jest też ani łatwe ani tanie. Dlatego nie można się dziwić, że wiele organizacji coraz
częściej przeznacza znaczną część budżetu na pozyskiwanie i zarządzanie wiedzą.
Bardzo istotnym czynnikiem dla zastosowań tego typu zarządzania są ludzie i
zastosowany system motywacyjny. Pracownik musi zostać przekonany, że warto się dzielić
wiedzą i, że jest to winien swoim kolegom. Również nie całą wiedzę możemy stosując nawet
najbardziej wyrafinowane metody zapisać i przekazać. I może to lepiej, że każdy z nas
posiada taką unikalną wiedzę, którą może ujawnić w najbardziej dla niego sprzyjających
okolicznościach. Taka wiedza to np. wiedza kipera, który ocenia zapach, smak, ale jest to
tylko jego wiedza i nie można jej zapisać przy pomocy narzędzi informatycznych. Dzięki
Technologii Informacyjnej (TI) a ściślej sieciom komputerowym działamy w cyber-
przestrzeni gdzie pojęcie zarówno czasu przesyłania informacji jak i proces podejmowania
decyzji jest bardzo krótki i często wyraża się ułamkami sekundy. W konsekwencji
podstawowy problem zarządzania, jakim jest gospodarka w warunkach niedoboru zasobów
jest rozwiązywany. Zastosowane środki są różne, ale najczęściej związane są z nową formą
rynku, czyli rynkiem elektronicznym jak też nową formą organizacji, czyli organizacją
wirtualną.. Nowa sytuacja w zakresie zarządzania powoduje, że posiadając odpowiednie
zasoby wiedzy musimy pokonać niespotykane dotychczas bariery, ale równocześnie
uzyskujemy nowe nie oczekiwane dotychczas efekty. Dzięki niej możemy też zaobserwować
znaczny postęp zarówno w dydaktyce jak i zastosowaniach.
Bibliografia
Bolesta – Kukułka, K. Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Wyd. Naukowe
WZ UW, Warszawa 2000.
McDermott, R; Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Know
Management, HBR, Jul. 1999
Drucker, P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania – nowe horyzonty,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, „Nowoczesność” Sp.z Sp.o., Warszawa 1995
Dziobak, T. Potęga informacji, Teleinfo, nr. 1-2 , 2002
Fazlagić, A.J. Zarządzanie wiedzą w praktyce, Controlling i rachunkowość zarządcza, nr 3.
2001
Feingenbaum, E. A. The Art of Artificial Intelligence, Fifth International Joint Conference on
Artificial Intelligence, Cambridge, MA, 1997
Grodkowski, W. Komunikowanie interpersonalne, Hansa Communication, Warszawa., 2001
Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K. Wpływ rozwoju technologii na przedsiębiorstwo przyszłości
w pracy zbiorowej; Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa.,2000.
Gupta, U. Information Systems, Success in the 21st century, Prentice Hall, New Jersey 2000..
Hammer, M. , The Reengineering Revolution, HarperBusiness.1996
Hansen, M.T., Von Oetinger, B. Knowledge Management’s Next Generation, HBR,
Mar.2001
Heckman, J. , Kapitał ludzki, Wprost z 28.10. 2001
Kisielnicki, J.; Informacyjna infrastruktura zarządzania, PWN, Warszawa. 1994
Kisielnicki, J.,Virtual Organizations as a Product of Information Society, Informatica no.22,
1998
Kisielnicki, J., Sroka, H. Informacyjne systemu biznesu, Placet. Warszawa 2005
Kisielnicki, J.; red. Modern Organization in Virtual Communities, IRM –Press, Harshy 2002
Kozarkiewicz- Chlebowska, A. Koncepcja zarządzania wiedzą, www.pyton.pl, 2002
Kwiecień, K.., Majewski, M., Tajniki wykorzystania wiedzy: w pracy zbiorowej pod red
B.Wawrzyniaka: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i
W S P i Z, Warszawa, 2001.
Laudon, K.C, Laudon, J.P.;( 2005), Essentials of Management Information Systems, Prentice
Hall, New Jersay, 2005.
Malthora, Y., Knowledge Management, Knowledge organizations & Knowledge Workers.,
http://www.brint.com/interview/maeil.htm, 2002.
McLeod,jr R., Schell, G.; Management Information Systems, Prentice Hall, New Jersey,
2002.
Murray, P.., Myers, A . The Facts abort Knowledge. Study of the Cranfield School of
Management.http://www.info-strategy.com/knowsur1/ oraz http://citeseer.nj.nec.com/context/
1999
Nanda, A.; Family Freud: Andersen v. Andersen , HBS, Febr. 16, No 9-800-064 2002,
Nosowski, P.; Najważniejsza jest taktyka, Gazeta Wyborcza- Praca, nr 34 z 26.08.2002,
Notek, (2002), Zarządzanie wiedzą w firmie, http://www.neotek.pl/pl/article/56.html 2002,
Nonaka, I. ; Takeuchi H. Kreowanie wiedzą w organizacji, Poltext, Warszawa, 2000.
Oleński,J.; Standardy informacyjne w gospodarce, Wyd. Uniwersytetu Warszawskiego.
Warszawa.1997
Pasek, A.; Zarządzanie wiedzą- IBM w opracowaniu Knowledge Management – Zarządzanie
wiedzą w organizacji, Raport specjalny - Computerland- maj.2002.
Rosenberg, M.J., E-Learning, Mc Graw-Hill, N-Y, Chicago, 2001.
Rowling, J.K. Harry Potter i więzień Azkabanu, Media Rodzina, Poznań.2001.
Senge, P.M. Piąta dyscyplina. Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 1998.
Kimon, H.A.; Is International Management Different from Management, Carnegie Mellon,
University Working Paper1, Pittsburgh 1994
Simon, H. ; Dietl, M. Wyzwanie dla menedżerów w XXI wieku, Rzeczpospolita nr 153.2002
Steward, J. Mosty zamiast murów, O komunikowaniu się miedzy ludźmi, WN-PWN,
Warszawa, 2000.
Strojny, M.; Budowa strategii zarządzania wiedzą w KPMG, w pracy zbiorowej: Zarządzanie
wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i WSPiZ, Warszawa.2001.
Subieta, K.; Projekt ICONS, System inteligentnego zarządzania treścią; materiały wewnętrzne
IPI PAN , 2002.
Suttonm, R.I.; Pleffer, J. ; Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów
wiedzy w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002.
Szaban, J. Inteligentna firma, w pracy zbiorowej: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,
Polska Fundacja Promocji Kadr i WSPiZ, Warszawa, 2001.
Tiwana, A,; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM
Applications, Prentice Hall, PTR, 2001.
Tiwana, A.; Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a
Knowledge Management System, Person Education., 2002.
Turban, E.; Aronson, J.E. ; DSS and Intelligent Systems, Prentice Hall, New Jersey, 2001.
Wawrzyniak, B. ;Od koncepcji do praktyki zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie: w pracy
zbiorowej: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i
WSPiZ, Warszawa, 2001.
Węcel, K., Profilowanie hurtowni danych dla potrzeb filtrowania informacji ekonomicznej
rozprawa doktorska, Wydział Ekonomii w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2002..
Wielicki, T. Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku: od ISO i TQM do organizacji
inteligentnej, w pracy zbiorowej; Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa, 2002.
Von Krogh,G., Ichijo, K., Nonaka, I;( 2000) Enabling Knowledge Creation, Oxford Press,
Oxford, 2000.
Problemy do dyskusji
1. Zarządzanie wiedzą fakt czy moda?
2. Jaka jest rola zarządzania wiedzą we współczesnym biznesie?
3. Na znanych Ci przykładach scharakteryzuj warunki dla zastosowania
zarządzania wiedzą w organizacji jako całości lub poszczególnych zespołach
projektowych?
4. Czy projektowe podejście do zarządzania ma wpływ na zarządzanie wiedzą i
jaki?
5. Co jest ważniejsze dla funkcjonowania organizacji wiedza jawna czy ukryta?
6. Czy współczesne narzędzia informatyczne w dostateczny sposób wspomagają
zarządzanie wiedzą – jakie postulujesz strategie dla poprawy obecnej sytuacji?
7. Jakie znane Ci rozwiązania informatyczne powinny usprawnić zarządzanie
wiedzą?
8. Jakie są Twoje osobiste doświadczenia w zarządzaniu wiedzą – pozytywne a
może negatywne?