Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje i promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom tranzicijom

Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Model upravljanja promenama

Organizacioni razvoj: evolutivne, parcijalne, inkrementalne promene

Organizaciona transformacija: radikalne, sveobuhvatne, revolutivne promene

Iniciranje promena Kratka inkubacija, nema krize ili je slaba, agent promena konsultant

Dugotrajna inkubacija, dugotrajna i duboka kriza, agent promena lider organizacije

Dijagnoza stanja Formalna, dugotrajna i razvijena, značajnija od vizije

Neformalna, kratkotrajna i nerazvijena, manje značajna od vizije

Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije

Planiranje važnije od vizije koja ne postoji ili je manje značajna i slabo komunicirana

Vizija važnija od planiranja, veoma značajna, i široko komunicirana, često prethodi dijagnozi

Planiranje i organizovanje promena

Detaljno, razvijeno i formalno, strukture slabo razvijene

Generalno, nerazvijeno i neformalno, strukture brojne i razvijene

Motivisanje za promene

Manje značajno i intenzivno Veoma značajno, dugotrajno i intenzivno

Sprovodjenje promena Kratkotrajno, u jednom ciklusu Dugotrajno, u više ciklusa, početni uspeh važan

Upravljanje strukturom moći

Manje značajno i manje prisutno Veoma značajno i prisutno

Upravljanje personalnom tranzicijom

Manje značajno i manje razvijeno

Veoma značajno, razvijeno i intenzivno

Stabilizacija promena Kratkotrajna, često izostaje Dugotrajna, uvek prisutna

Kontrola promena Detaljna, formalizovana Generalna, neformalna

INICIRANJE PROMENA

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom

tranzicijom Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

INICIRANJE PROMENA

Prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenama

Mentalna promena menadžmenta

Da bi inicirao promene menadžment mora da:

1. prepozna uzroke promena;

2. razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi želju da se promene izvedu i donese odluku da započne proces promena;

3. identifikuje i angažuje agenta promena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime

INICIRANJE PROMENA

Sindrom kuvane žabe

“Mečka i dudinje”

UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA

Da bi inicirao promene, menadžment mora da nauči da ih - prepozna

Uzroci organizacionih promena su po svojoj prirodi, takodje, promene

Uzroci organizacionih promena √ Eksterni – promene u okruženju √ Interni – promne u samoj organizaciji

Promene u okruženju i u samoj organizaciji stvaraju internu ili eksternu neravnotežu √ Interna neravnoteža: konzistentnost internih

komponenti organizacije (npr. veličina i centralizacija) √ Eksterna neravnoteža: nekonzistentost organizacije i

okruženja (npr. dinamično okruženje i nefleksibilna organizacija)

EKSTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA

Tržišno okruženje – intenziviranje konkurencije

Medjunarodno okruženje – globalizacija

Tehnološko okruženje – IT

Pravno i političko okruženje – liberalizacija i tranzicija

Socijalno i demografsko okruženje – starenje, porast kvalifikacija

Prirodno okruženje – iscrpljivanje prirodnih resursa

INTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA

Promene starosti i veličine organizacije –

prolazak preduzeća kroz životni ciklus

Promena lidera organizacije

Promene vlasničke strukture, pripajanja i

preuzimanja preduzeća

Promene razvojne i poslovne strategije

Otklanjanje internih neravnoteža u strukturi

MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA

Sledeći korak u iniciranju promena jeste – razvijanje svesti o neophodnosti promena menadžmenta

Osnovna barijera jeste inercija organizacije

Dva puta u iniciranje promena: duži i kraći

Duži i češći put uključuje inerciju organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize

Kraći i “put kojim se redje ide” ne uključuje inerciju već anticipiranje uzroka promena

MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA

Promene u okruženju (šanse ili pretnje) - eksterni

uzroci

Promene u preduzeću (šanse ili pretnje) - interni

uzroci

Eksterna i/ili interna neravnoteža

Iniciranje organizacionih

promena

Inercija organizacije

Pad performansi i kriza

Anticipiranje krize

Anticipiranje krize

1 1

2

INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije

Organizacione sposobnosti i rutine

Mentalne ili interpretativne šeme

Sindrom ''uspeh radja neuspeh''

√ Ponavljanje uspešnih rešenja

√ Racionalizacija uspeha

√ Samoobnavljanje i legitimizacija moći

√ Višak resursa

√ Snižavanje intenziteta prikupljanja i obrade

informacija

INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije

Samozadovoljstvo √ Odsustvo vidljive krize √ Vidljivi znaci bogatstva √ Niski standardi performansi √ Organizaciona struktura koja suviše specijalizuje

ljude √ Sistem kontrole koji se fokusira na pogrešne

indikatore koje je lako ostvariti √ Nema povratne informacije o performansama od

eksternih, nezavisnih izvora. √ Kultura nezameranja, kultura ''ubiti glasnika loših

vesti'' √ Ljudska priroda odbijanja loših vesti √ Top menadžment koji priča kako je sve lepo i

dobro

UTICAJ KRIZE NA ORGANIZACIJU - 4 FAZE U RAZVOJU KRIZE

"Odbijanje krize" - menadžment odbija da vidi znake krize - kriza postoji kao skrivena

"Objašnjavanje krize" - kriza postaje vidljiva ali menadžment pronalazi objašnjenja za verovanje da je kriza prolazna - akcija izostaje

Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća - akcija se preduzima ali se potcenjuje potreban stepen promena

Kolaps organizacije- najbolji ljudi je napuštaju, smanjuje se sposobnost donošenja odluka

UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE ČLANOVA ORGANIZACIJE

Ograničava se potraga za informacijama

Signali krize se ignorišu

Menadžeri reaguju u skladu sa svojim prošlim iskustvom

Odlučivanje postaje manje integrisano i strateško a više inkrementalno

Smanjuje se tolerancija neizvesnosti

Razvija se i brani dominantan pogled na svet kroz koji se sve objašnjava

Najbolji ljudi odlaze

UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE MENADŽERA

Pojavljuju se stereotipi

Lične karakteristike se zaoštravaju i postaju

ekstremne

Autokratsko ponašanje se preferira

Sužava se vremenska perspektiva na

sadašnje i neposredne probleme

Apsolutni i relativni nivo performansi kao

inicijator promena

Kriza: mobilizator energije ili bloker akcije

Anticipiranjem neophodnih promena može se

izbeći kriza

Kriza je neophodna za transformaciju ali ne i

za inkrementalne promene

INERCIJA, KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE

KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE

KRIZA

SVEST O NEOPHODNOSTI PROMENA

RASPOSLOŽIVI RESURSI ZA IZVODJENJE PROMENA

Slaba Duboka

Promene

nemoguće zbog

nedostatka svesti

Promene nemoguće

zbog nedostatka

resursa

Promene moguće

PROCES PROPADANJA ORGANIZACIJE

Faza 1:

‘’Slepilo’’

Faza 2: izostanak akcije

Faza 3: Pogrešna akcija

Faza 4:

kriza

Faza 5:

raspad

Dobre informacije

Brza akcija

Ispravna akcija Efikasna

reorganizacija

Nema izbora

DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA

Svest o

neophodnosti

promena

Želja da se

izvedu

promene

Odluka o

iniciranju

promena

Uverenje da promene

pogoduju ličnim i

interesima organizacije

Uverenje da

organizacija raspolaže

znanjima i resursima da

izvede promene

Iskustvo sa

promenama Sklonost riziku

DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA

Odluka o iniciranju promena može biti

√ Formalna: odluka nadležnog rukovodećeg tela ili menadžera

√ Neformalna: prećutni konsenzus rukovodstva

Prednosti neformalne odluke o iniciranju promena – manji rizik pojave otpora promenama u ranoj fazi

Nedostaci neformalne odluke o iniciranju promena – veća mogućnost nesporazuma, konfuzije, pogrešne interpretacije

DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA

Sadržaj odluke o promenama

√ Uzroci promena: zašto su promene potrebne?

√ Oblast promena: šta će se tačno menjati?

√ Metod promena: kako će se promene vršiti?

√ Dubina i širina promena: koliko će promene biti sveobuhvatne i radialne?

√ Vreme promena: kada promene počinju i kada se završavaju?

√ Agent promena: ko operativno sprovodi promene?

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA

Agent promena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promena

Zadaci agenta promena

√ istraživanje problema koji je inicirao promenu

√ Otkrivanje uzroka problema

√ Definisanje predloga promena menadžmentu

√ Sprovodjenje promena

Agent promena mora da ima autoritet da donosi odluke koje mu omogućuju da vodi promene

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA

Agent promena može biti

√ Menadžer

√ Stručnjak (interni konsultant)

√ Eksterni konsultant

Menadžer kao agent promena ima prednosti jer on:

√ najbolje poznaje svoju organizaciju

√ najviše motivisan da izvede promene

√ ima linijsku, naredbodavnu moć nad organizacijom i odluka koju on donese u pogledu promena će sigurno biti sprovedena

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA

Menadžer kao agent promena ima nedostatke jer on: √ često nema dovoljno vremena √ nema dovoljno znanja i sposobnosti √ je ‘’zarobljenik’’ sopstvene perspektive problema i

iskustva √ ima tokom promena ‘’sukob interesa’’

Menadžer treba da bude agent promena kada: √ Je problem minoran √ Nema vremena √ Ne mogu se naći adekvatni interni ili eksterni

konsultanti √ Nema novca za plaćanje konsultanata

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA

Interni konsultant je najčešće mladi stručnjak iz oblasti ili niži menadžer – stručnjak

Interni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ odlično poznaje organizaciju i problem

√ Ima dovoljno znanja

√ Ima dovojlno vremena

Interni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on: √ Može takodje biti zarobljenik perspektive

√ Može imati sukob interesa

√ Nema moć i autoritet da utiče na sprovodjenje promena

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA

Eksterni konsultant može biti pojeidnac ili konsultantska firma

Eksterni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ Ima dovoljno znanja √ Ima dovoljno vremena √ Nije zarobljenik perspektive √ Nema sukob interesa √ Ima ekspertsku moć

Eksterni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on: √ Nema dovoljno znanja o organizaciji i problemu √ Nema linijski autoritet da odlučuje o promenama √ Zahteva finansijske resurse

PRONALAŽENJENJE EKSTERNIH KONSULTANTA

Metodi pronalaženja adekvatnih konsultanata na tržištu √ Formalni proces potrage: oglas, tender

√ Neformalni proces potrage: komunikaciona mreža menadžera (kolege iz iste branše, kolege sa fakulteta, časopisi, reklame)

Faktori sužavanja izbora konsultanata √ Specijalizacija konsultanata

Funkcionalna: revizija, strategija, tržišno komuniciranje, organizacija, TQM, BPR itd

Granska: telekomunikacije, transport, banke, fakulteti itd.

√ Worldwide konsultanti i klijenti

KONSULTANTSKE FIRME

Delloitte&Toush, Price&Waterhouse-Cuppers, KPMG, Ernest&Young McKinsey Booz Allen Hamilton Boston Consulting Group Mercuri

NICEF - Ekonomski fakultet Ekonomski institut - Delloitte&Tous FON CESMECON - Price&Waterhouse BDO BcExcel

UGOVARANJE KONSULTANTSKIH USLUGA

Proces ugovaranja konsultantskih usluga

I. Prezentacija problema i zahteva klijenta

II. Prezentacija ponude konsultanta

III. Pregovori: sadržaj, vreme, cena projekta

IV. Zaključenje ugovora

Značaj formalizovanog (pisanog) ugovora

klijenta i konsultanta

IDENTIFIKOVANJE KLIJENTA

“Poljubac smrti” (Kiss of death) konsultanta – pogrešna identifikacija klijenta

Ko može biti klijent √ Generalni direktor preduzeća – klijenta

√ Direktor organizacionog dela u kome se pojavljuje problem

√ Menadžer koji je pozvao ili učinio da konsultant bude angažovan

Klijent je ona osoba ili onaj tim koji ''poseduje'' problem, koji je najviše pod uticajem problema i koji u najvećoj meri utiče na problem i njegovo rešenje

DEFINISANJE PROBLEMA I ZADATKA AGENTA PROMENA

Važnost pravilnog identifikovanja problema i zadatka agenta promena

Uloga eksternog konsultanta u identifikovanju problema

Mogućnost promene problema i zadatka agenta promena tokom procesa

Česte greške pirlikom identifovanja problema i zadatka agenta √ Pogrešno lociranje oblasti problema

√ Zamena uzroka i simptoma

√ Postavljanje problema u formi rešenja

Uloga konsultanta u implementaciji rešenja?

IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE

KONSULTANTA

Model ''kupovine'' - klijent plaća konsultanta

da mu obezbedi znanje ili veštine koje su

klijentu potrebne a kojima ovaj ne raspolaže

√ klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno

√ Klijent ume to da prenese konsultantu

√ Klijent se povlači iz procesa i čeka uslugu

√ Konsultant nema autonomiju – radi ono što mu se

kaže

√ Primeri: tržišna istraživanja, revizije.

IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE

KONSULTANTA Model ''doktor – pacijent'' - klijent zna da

nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno šta √ Konsultant obavlja dijagnozu i zatim ‘’prepisuje

lek’’ odnosno daje preporuke za promene

√ Stepen uključenosti klijenta je veći jer učestvuje u dijagnozi

√ Stepen autonomije konsultanta veći jer samostalno postavlja dijagnozu

√ Uspeh zavisi od iskrenosti i sposobnosti klijenta da tačno prenese simptome problema kao i od njegove volje da sprovede preporuke (“da popije lek’’)

IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE

KONSULTANTA Model procesnog konsaltinga - konsultant ne

obezbedjuje gotova rešenja za probleme klijenta već ga uči kako da sam dodje do tih rešenja (“nemoj mu davati ribu, već ga nauči da peca”) √ Cilj konsalting odnosa jeste da se podigne nivo

sposobnosti klijenta da samostalno rešava probleme u budućnosti umesto da mu se jednokratno pomogne da reši problem.

√ Konsultant je mentor, facilitator, savetnik

√ Klijent je maksimalno ukjlučen u promene

√ Vrlo bliski odnosi konsultant – klijent i dugotrajan proces

IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE

KONSULTANTA

MODEL

KUPOVINE

DOKTOR

PACIJENT

MODEL

PROCESNI

MODEL

Autonomija

konsultanta

Niska

Autonomija

konsultanta

Visoka

Uključenost

klijenta

Niska

Uključenost

klijenta

Visoka

IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I KONSULTANTA

Odnos konsultant klijent mora balansirati dve

kontradiktorne komponente:

√ Konsultant mora da pokazuje objektivnost,

neutralnost i održavanje distance ali ne sme da

bude “bezosećajni robot”

√ Konsultant mora da pokazuje poistovećivanje,

empatiju, subjektivnost i podršku ali ne sme da

bude “progutan od strane kulture” i da postane

“jedan od nas”

IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I KONSULTANTA

Moć konsultanta je savetodavna a ne

nalogodavna

√ “Konsultantsko prokletstvo” – nema moć da naredi

da se promene sprovedu ali se njegov uspeh meri

samo sprovedenim promenama

√ “Upotreba eksperata” – menadžer koristi

konsultante za donošenje odluka koje sam ne

može da donese ili za obavljanje poslova koje sam

ne ume ili ne želi da obavi

ZAVRŠETAK PROCESA PROMENA I RASKIDANJE ODNOSA KLIJENT -

KONSULTANT

Problem identifikovanja trenutka završetka procesa promena, projekta i ugovornog odnosa klijent konsultant

Problem patološke zavisnosti klijenta od konsultanta

√ Konsultant se idealizuje i veruje se u njegovu sposobnost da reši svaki problem

√ Klijent ne može da funkcioniše sam bez konsultanta

√ Potreban procesni konsalting

DONOŠENJE ODLUKE O PORMENAMA U TESTICO

√ Uzroci promena: zašto su promene potrebne?

√ Oblast promena: šta će se tačno menjati?

√ Metod promena: kako će se promene vršiti?

√ Dubina i širina promena: koliko će promene biti sveobuhvatne i radialne?

√ Vreme promena: kada promene počinju i kada se završavaju?

√ Agent promena: ko operativno sprovodi promene