Unternehmensentwicklung Konvergenz - ZEMODI...Konformal Trigger Push pull Trigger Push pull...

7. Bremer MR Workshop 2007

Unternehmensentwicklung Konvergenz

Anmerkungen aus Passau

Was ist los in der Radiologie?Was ist los in der Radiologie?

MarktTreiber und InteressenKonzentrationsprozesseZukunftUnternehmensentwicklungKonvergenztechnik

82 8183

85 84 83

I/04 II/04 III/04 IV/04 I/05 II/05 III/05 IV/05 I/06 II/06 III/06 IV/06

MA Ärzte Standorte GG

WachstumWachstum

Grafenau

Altötting

Deggendorf*

Integrierte Versorgung

Rein stationär

Rein ambulant

Amb / stat

Rotthalmünster

Straubing*

Tele CT

Prävention

* Mammographie-Screening

Gerolzhofen

Passau

Eggenfelden

Wegscheid

Vilshofen

150.000 PK

Zentrale Dienste

Passau

Landshut*

Marktredwitz

Versorgungsbereich ca. 900.000 Personen9 Klinikkooperationen 2070 Betten

Insourcing / outsourcing

ambulante Standorte 3 VR, 3 TR/ 3 STH*Teleradiologische Standorte 46Tumorkonferenzen 5AppGem 6Überweiser über 1200 pro Quartal

* 3. in Umsetzung

Versorgungsintegration

Hohe Komplexität

niedrige Komplexität

StrT h RÖ Servic

Einige KennzahlenEinige Kennzahlen

50000000

100000000

150000000

200000000

Punktmengen

Reihe1 2003 2004 2005 2006 2007

Reihe2 128.064.064,153.155.534,143.870.522,134.127.579,135.000.000,

1 2 3 4 5

Punktwertverlauf

1/06 2/06 3/06 4/06 1/07 2/07

Punktw ert REG

Punktw ert EK

ModalitModalitäätt PatPat UntersuchungUntersuchung DU %DU %

CT 7.704 10.272 19,28%

MRT 23.743 31.657 9,37%

NUK 6.160 8.213 10,78%

RMA2 1.531 2.041 2,44%

RÖ 19.361 25.815 30,98%

SONO 1.803 2.404 11,46%

60.30160.301 80.40280.402 17,71%17,71%

KasseKasse 5293352933

Mitglieder 26865

Familie 7374

Rentner 18693

KEYKEY•• Kassenpatienten sind unsere wichtigsten „Kunden“

• Die Älteren nehmen zu

• DUs sind im Zeitalter des HVM eine Herausforderung

• Der HA ist ein wichtiger Partner

CT MRT NUK RMA2 RÖ SONO

PatUntersuchung

62 % GKV Leistungen – planwirtschaftliche Einnahmen

Und der Rest?

Das ist bereits MARKT!!!!!!!!!!!

GKVGKV

MVZ SSWMVZ SSW

Klima und SelbsteinschKlima und Selbsteinschäätzungtzung

Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2006

Stiftung Gesundheit - Institut für GMA

Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2006

Stiftung Gesundheit - Institut für GMA

55 2055 20

49 1949 19

53 2053 20

55 1955 19

59 2159 21

Unternehmensrisiken

Mismatch persönliche vs. Unternehmensziele

– Identifikationsverlust und Entfremdung– Gestörtes Rollenverständnis– Gestörte Kommunikation– Unbefriedigende Ergebnisse

Bedingungen globalBedingungen global

• Konkurrierende Arbeitsmärkte• Reformen der Gebührenkataloge• Öffnung der Krankenhäuser• Berufsausübungsformen• Feminisierung des Arztberufes• Mögliches Ende einer Bedarfsplanung

Bedingungen lokal

Auflösung der bekannten VersorgungslandschaftHoher und zunehmender KonkurrenzdruckHohe Kosten durch Medtec FortschrittModerierung PatientenpfadeRezertifizierungsprozesse

Folge• Bedrohung eingesetzten Kapitals• Reduzierte Gewinnaussichten• TCO Konflikte

Treiber des Wandels

Was ist funky….?

• Teamlösungen Interdisziplinarität & Kollegialität• Mobilität wohnortnahe Versorgung• Mortalität Vorsorge wird immer wichtiger• Information alles und sofort an jedem Ort• Transparenz Warum und wie, welches Ergebnis• Plausibilität Leitlinien, Modernität

fremdfremd

EigenEigen

niedergelassenniedergelassen

Integrierte Integrierte GesundheitsGesundheitsöökonomiekonomie

Abbau AltsystemeAbbau AltsystemeAbbau Alte ProzesseAbbau Alte ProzesseAuslieferung IT PlattformAuslieferung IT Plattform

Uniformes SystemUniformes SystemErweitere GesundheitssdiensteErweitere GesundheitssdiensteKontrolle Health EconomyKontrolle Health Economy

Was wird aus der Radiologie?

MarktüberlegungenStrukturelle Grundlagen

• Positionierung• Ziele• Strategie• Konformität und Uniformität• Tools• QM• Stabstellen

7. Deutscher Medizinrechtstag, Berlin 09/2006

H. Krüger Stabstelle Vertrags- und Versorgungsmanagement TKK

ParadigmenwechselParadigmenwechsel

Wir mWir müüssen noch einzigartiger und ssen noch einzigartiger und unverzichtbarer werden!unverzichtbarer werden!

Patienten sehen keine medizinische QualitätDenn Patienten beurteilen Ablaufqualität

• Wird sichtbar durch• Freundlichkeit & Service• Versorgungseffektivität

SouverSouverääne Patienten?ne Patienten?

Patientensouveränität als Ressource

Bedarfsgerechtigkeit

Methodenausbau und Entwicklung

Gesellschafterbeiträge

Klärung und Identifikation mit Unternehmenszielen• Kommunikation und Transparenz der Geschäftsprozesse

Regelung mit Trennung Kern- und Geschäftsprozesse• Administrative Entlastung und Professionalisierung, • Ausbau ärztlicher Kernkompetenz

Intensivierung Focus Patientenzuwendung• Ausbau Service- und Kommunikationsprozesse

Ergebnisorientierung und Kontrolle Ärzte und MA• Zielvereinbarungen und Kennzahlenkontrolle

Unternehmensentwicklung

KONSENSUS

• Gemeinsame Einschätzung der Lage• Gemeinsame Beurteilung der Zukunftsperspektive• Klärung Persönliche Interessen und Rollenprofil• Zieldefinition und grundlagenvertragliche

Regelungen• Zielgenaue Maßnahmenpläne

Der WegMittelständische Dienstleistungsunternehmen

ZielKapitalsicherung

Qualitätssicherung und TransparenzKommunikation und Prozesssteuerung

Innovationen

QualitätQualitQualitäätt KostenKostenKostenDurch ProzessoptimierungDurch Prozessoptimierung

RessourcenstRessourcenstäärkungrkung

ServicequalitätServicequalitServicequalitäätt

Innovation und absolute KundenorientierungInnovation und absolute Kundenorientierung

ZukunftsperspektiveZukunftsperspektive

• Pay für Performance• Radiologie nur noch im Netzwerk• Gestaltungsmittelpunkt Kunde• Rasche Anpassungsprozesse

StrukturwandelStrukturwandel

inviewKlärung Kulturantrieb / Verfasstheit Klärung Eigenkapitalquote, moralische AfA,Klärung Rating, Transparenz Klärung WertschöpfungstrategieRessourcen- und Interaktionsanalyse

Paradigma Unternehmensinteresse vor Gesellschafterinteresse

StrukturwandelStrukturwandel

outviewMarktsondierungDefinition Marktposition Evaluation KundenprofilVernetzungstechnik

Paradigma Unternehmensinteresse vor Gesellschafterinteresse

ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren

• Klare Ziele • Professionelles Management• state of the art Medtec • Skalierbarkeit mit Skaleneffekte• Dienstleistungsorientierung• Kommunikation

UnternehmensstrukturUnternehmensstruktur

• Strategie • Positionierung• Ziele• Tools

– Konformität und Uniformität– QM– Stabstellen

Strategie WertschStrategie Wertschööpfungpfung

Aktivierung Ressource

AufbauAufbau AusrichtungAusrichtung StrukturStruktur InteraktionInteraktion

Konzeptevaluieren

anpassen

Konzeptevaluieren

anpassen

TiefeBetriebsstätte

Verbund

TiefeBetriebsstätte

Verbund

FocusKostenminimierung

Nutzenoptimierung

FocusKostenminimierung

Nutzenoptimierung

NeuerungLeitlinien

Innovation

NeuerungLeitlinien

Innovation

FormEP, GP,

Üö Formen

FormEP, GP,

Üö Formen

Vernetzungheterogen

Konformal

Vernetzungheterogen

Konformal

TriggerPush

EinsatzspektrumStrukturversorgung

Elektive Leistung

EinsatzspektrumStrukturversorgung

Elektive Leistung

Ärztlicher KernprozessNeuerungen Kompetenz

Institutionalisierung Managementexpertise

MachtIdentifikation und Identität

Anpassung und Kosten- Nutzenoptimierung

Integration und Innovation

primprimäärr

sekundsekundäärr

tertitertiäärr

Aktivierung

Ressource Rollen und Standardisierte Prozesse

Ressource Konformität und Uniformität

Profil Versorgungsmarkt

• Heterogenität• Komplexität

Strukturelle Unternehmens „Antwort“

KonformitätUniformität

Anwendungsfunktion

Abnehmer

Technologiegeneration

altStandard

advanced

TherapieTherapie

PartnerPartner AllgemeinwesenAllgemeinwesenKundenKunden

DiagnostikDiagnostik

KH KooperationenKH Kooperationen

Infrastruktur

Medtec

KostenträgerKostenträger

IgelIgel

TeleradiologieTeleradiologie

MNWMNW

OrganisationsformOrganisationsform

Mittelherkunft und VerwendungMittelherkunft und Verwendung

Gewinnverzicht

Eigenkapitalquote

Investquote

Umsatz

Erträge

Skaleneffekte

Qualität

Effizienz++

Management++QM System++

BusinessplanBusinessplan

GFGF(ärztlich und betriebswirtschaftlich qualifiziert)

Stabstellen Funktion

– IT RIS/PACS und Windows Services– MP technische Qualikontrolle– QM Kern- und Serviceprozesse– Controlling betriebswirtschaftliche Kontrolle– Abrechnung GKV, PKV, PVS und Budgets etc.– Buchhaltung Bilanzabschlüsse etc.

Klares Ziel mehr Wertschöpfung

– Werte• Toleranz, Individualität, Anpassung

– Philosophie• Respekt, Sicherheit und Freude

– Netzwerke• WIN WIN durch Kooperation und Integration

AxiomAxiom

KernprozessKernprozess

Diagnostisch Diagnostisch therapeutisches therapeutisches KontinuumKontinuum

Suche nach Beweisen

Erzeugen von Dokumenten

Klose, Hamburg

PORTAL Radiologie

ZUKUNFTZUKUNFTTheseThese

Im klinisch apparativen Komplex entstehen Organteams

Diese auf Dauer in der Radiologie zu integrieren wird eine Herausforderung!

Rollenklärung!

Verbundradiologie

Teleradiologie

Kompetenznetze

………

Skaleneffekte Skaleneffekte

– Zentraler Einkauf (Materialwirtschaft)– Einheitliche Prozesse durch DIN ISO EN QM– Konformale IT

• TCO, MPI, Unternehmensarchiv, Konnektivität und Skalierbarkeit

– Einführung Zentrale Dienste• Schreiben, Telefon, Verwaltung

Radiologisches Netzwerk Rheinland GbR

Beispiel Konformale ITBeispiel Konformale ITZiel

Bereich- und Organisationsübergreifendes >Daten<Management

• Zentraler Unternehmensspeicher• SAN Netzwerk mit Standleitungen / Funk• Zentrale mandantenfähige RIS Datenbank• Zentrale mandantenfähige PACS Datenbank

Konvergenz Konvergenz

Kompetenzausbau durch Austausch BP und SPESkaleneffekte

• Zukunftssicherung• Mandat für Direktverhandlungen mit den Kassen

– Schaffung von Voraussetzungen zur Einführung von Flächentarifen

BewertungsprozeBewertungsprozeßß„Das Potential ist nicht der Erfolg der Vergangenheit“

Entscheidend ist Zukunftserfolgswert

Basics • Ermittlung modifizierter Ertragswert • korrigiert durch Potentialbewertung

Ziel• Ermittlung von Anteilswerten für Tausch• Kein Geldfluß• Kapitalkonten 0

Definition Definition „„modifiziertermodifizierter““ ErtragswertErtragswert

• Basis Profit Center Rechnung

Vergangenheitswert 3 Jahre zurückPrognosezeitraum 3 JahreKorrekturfaktoren

– Ermittlung Investbedarf auf AfA Basis– Finanzierungskosten– Abschlag wegen Verschuldungsgrad

– ……….

Potentialfaktoren Potentialfaktoren

40 % 60 %

Marktattraktivität

Servicesysteme Einrichtung

Qualität Durchlaufzeiten

Marktpräsenz Kundenorientierung

Marketing

MarktattraktivitMarktattraktivitäätt

Servicesysteme Einrichtung

Qualität Durchlaufzeiten

Marktpräsenz Kundenorientierung

Marketing

Ressource

MedTec Standard IT Struktur Ausbildungsstand QM SystemVernetzung

RessourceRessource

AUSSENWERTAUSSENWERTINNENWERTINNENWERT

Verteilung Potentialfaktoren innerhalb eines PCsVerteilung Potentialfaktoren innerhalb eines PCs

Marktattraktivität

Servicesysteme EinrichtungQualität Durchlaufzeiten Marktpräsenz KundenorientierungMarketing

Marktattraktivität

Servicesysteme EinrichtungQualität Durchlaufzeiten Marktpräsenz KundenorientierungMarketing

Ressource

Gewichtungsfaktor

Konsensuale Bewertung

BewertungsschemaAusprägung

Schwach 1x

Mittel 2x

Hoch 3x

Max. 300 PMax. 300 P

Bewertungsschema Korrekturfaktor Bewertungsschema Korrekturfaktor

Plattforminvest• (Medtechnik, IT, Ausbildung)

Adaptationsinvest• (Organisationsintegration)

Strategiefaktor No 1Strategiefaktor No 1

BewertungsmatrixBewertungsmatrix

120120

180180

240240

300300

6060 120120 180180 240240 300300

RessourcenstRessourcenstäärkerke

ivit ää

Unzureichende Plattform vorhandenUnzureichende Plattform vorhanden

NurNur IntegrationsinvestIntegrationsinvest

HHööchste Integrationskostenchste Integrationskosten

Eingetragener VereinEingetragener Verein

Ziel: Qualitätsmarke + FlächentarifeErfolg: MR „Topf“ in Bayern

Grundsatzprogramm• Verpflichtung Zahlentransparenz• Teilnahme und Umsetzung Maßnahmen• Beiträge zur Markenentwicklung

Fakten250 T€ Budget760 Mitarbeiter 171 Radiologen in 2006

• 130.000.000 LP MR

VRNZVRNZ

Ausstattung2003 20062003 2006

– MR 51 57– CT 36 42– Rx 20 27– DL/Angio 14 14– Mamma 29 31– US 34 35– GK 25 29– LB 4 6

Stand 03/07 gem. Mitgliederangaben

VersorgungsmatrixVersorgungsmatrix

60 Standorte

12 Teleradiologienetzwerke

6 III (>300 Betten)

20 II (<300 Betten)

4 Zentren (Uni, Maximalversorgung))

Ca. 1.300.000 DL/aCa. 1.300.000 DL/a

ERLANGEN

MÜNCHENNEU-ULM

GÜNZBURGLANDSHUT

INGOLSTADT

AUGSBURG

NÜRNBERG

WEIDEN

REGENSBURG

PASSAU

ASCHAFFENBURG

COBURG

BAMBERG

KEMPTENIMMENSTADT

Kommunikation mit Kollegen, Politik

PRAXIS XY

Kommunikation mit „Kunden“

Mitglied im

Im Vordergrund steht der VRNZ Im Vordergrund steht die VRNZ Praxis

ERLANGEN

MÜNCHENNEU-ULMGÜNZBURG LANDSHUT

INGOLSTADT

AUGSBURG

NÜRNBERGWEIDEN

REGENSBURGPASSAU

ASCHAFFENBURGCOBURG

BAMBERG

KEMPTEN IMMENSTADT

• VRNZ als „Interessengemeinschaft“

• VRNZ sammelt und bündelt• Kommunikation für den

„Berufsstand“• Wirbt um neue „Mitglieder“

• VRNZ als „Qualitätsiegel“

• VRNZ entwickelt und verteilt

• Kommunikation für Ihre Praxis

• Wirbt um neue „Kunden“

Verbands-Kommunikation Praxis-Kommunikation

ERLANGEN

MÜNCHENNEU-ULMGÜNZBURG LANDSHUT

INGOLSTADT

AUGSBURG

NÜRNBERGWEIDEN

REGENSBURGPASSAU

ASCHAFFENBURGCOBURG

BAMBERG

KEMPTEN IMMENSTADT

VRNZ als Kommunikator

VRNZ als Kommunikations-

Dienstleister

IT StrukturIT Struktur

PACSPACS

2 2 MedigrationMedigration--ConvisConvis/Image Broker, /Image Broker, 4 4 RadworksRadworks (GE (GE CentricityCentricity RA 600), RA 600), 4 MagicStore, 4 MagicStore, 6 Kein PACS, 6 Kein PACS, 2 Image 2 Image DeviceDevice, , 2 2 TelepaxxTelepaxx, ,

RIS RIS

4 4 WinRADIOOLOGWinRADIOOLOG, , 1 DC ROSS, 1 DC ROSS, 1 ISYNET (MCS),1 ISYNET (MCS),1 IWM, 1 IWM, 1 1 MedosMedos,,3 3 MedistarMedistar, , 2 2 MedavisMedavis, , 2 kein RIS,2 kein RIS,2 Mac Doc, 2 Mac Doc, 1 Doc 1 Doc KonceptKoncept, , 1 Isoft, 1 Isoft, 1 S + N System1 S + N System

Wo ist ein netzwerkfWo ist ein netzwerkfäähiges higes BereichsBereichs-- und und

OrganisationsOrganisationsüübergreifendes bergreifendes Managementsystem ?Managementsystem ?

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Transcript of Unternehmensentwicklung Konvergenz - ZEMODI...Konformal Trigger Push pull Trigger Push pull...

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8225 Spring Pistons 10have a trigger pull below 2 lbs., may fire if dropped, and may not have a trigger block or “safety.” These features reflect the more sophisticated needs of

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Pull The Trigger - Eklablogekladata.com/.../pull-the-trigger.pdf · 2014. 10. 21. · Pull The Trigger – page 1 of 2 18-25 1/8 TURN SIDE, TOGETHER, LOCK STEP FWD, ¼ BUMP, BUMP,

MANUAL 2230030 UX DX17 25JUN15 WR - Umarex · change in performance (such as a lowered trigger pull force and shortened trigger travel) indicates possible modification, tampering

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45 COMPACT - Smith & Wesson...hand ﬁ t and trigger reach - S, M, ML, L. • Aggressive grip texture for enhanced control. • New M&P M2.0 crisp trigger with lighter trigger pull.

UZI Talk Forums SMG manual.pdf · 3. Grasp the UZI with one hand on the pistol grip (trigger finger outside of trigger guard) and the 4. 5 6 other hand on handguard. Raise and pull

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OWNER’S MANUAL - O.F. Mossberg & Sons...Adjust the trigger pull by turning the Trigger Pull Adjusting Screw clock wise (See Figure 5) to increase trigger pull, or counterclockwise

trigger pull force - US Forest Service · Trigger Pull Force Evaluation of Three ... guns used in the field and if ... shown in table 2 confirm the previous readings of the trigger

2 INSERT THE NEEDLE OPEN COVER 7 PRESS TRIGGER ...2 INSERT THE NEEDLE OPEN COVER 7 PRESS TRIGGER TO FIRE 6 RELEASE SAFETY PULL COCKING LEVER TWICE 4 RESET SAFETY 3 CLOSE THE COVER

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Background Pull Weight Adjustment Mod 22 Kimber...Remove the trigger guard from the stock. Replace the factory front and rear trigger guard plates found underneath the guard with the

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Wood Shop Tools: Safety Guide ***KEEP THIS IN YOUR …...Pull the trigger lightly. A heavy pull may result in the gun driving two nails. Before loading or unloading nails into the

,- TRIGGER PULL TESTING M16A2 RIFLE M4 CARBINE · TRIGGER PULL TESTING - M16A2 RIFLE AND M4 CARBINE FINAL REPORT 1.0 Introduction: During May 1993, SMCAR-CCL-LP and SMCAR-ESW-S performed