Post on 20-Jan-2019
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE
PEQUENO PORTE
DANIELLE VITRAL DE OLIVEIRA
PROF. ORIENTADOR:
RIO DE JANEIRO
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE
PEQUENO PORTE
Apresentação da monografia à
Universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista me Gestão Empresarial.
Por: Danielle Vitral de Oliveira
AGRADECIMENTOS
Ao Professor orientador pelo apoio e
contribuições acadêmicas para o
desenvolvimento desta pesquisa.
DEDICATÓRIA
Dedico primeiramente a Deus. Aos meus
pais, pelo amor e ensinamentos. Aos
familiares e amigos pelas palavras de
incentivo.
RESUMO
Esta pesquisa tem como tema empresas familiar. Sendo relevante, tendo em vista que com a globalização, o cenário organizacional sofreu mudanças, com o fim das organizações tradicionais, passando a serem analisadas pelo seu desempenho. O presente trabalho foi desenvolvido com base na pesquisa bibliográfica. Neste estudo consideram-se fatores como estrutura organizacional das empresas, utilização de ferramentas de gestão quanto a planejamento das empresas familiares, verificando que o planejamento financeiro é importante no desempenho organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relação a áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes.
Palavras-chave: Gestão empresarial; Planejamento financeiro; Empresa familiar
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................6
CAPÍTULO I
EMPRESA FAMILIAR..................................................................................................8
1.1 Conceito.................................................................................................................8
1.2 Característica da empresa familiar.......................................................................11
1.3 Gestão familiar.....................................................................................................13
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................17
2.1 Conceito...............................................................................................................17
2.2 Ética empresarial..................................................................................................19
2.3 Valores.................................................................................................................22
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO FINANCEIRO...............................................................................25
3.1 Definição...............................................................................................................25
3.2 Objetivos...............................................................................................................28
3.3 Atribuições do Administrador Financeiro..............................................................30
3.4 Fluxo de caixa......................................................................................................34
CONCLUSÃO.............................................................................................................36
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................38
6
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem como objeto de estudo Empresas familiares. É
relevante tendo em vista a globalização, que modificou o cenário organizacional,
prevendo-se o fim das organizações tradicionais, onde a administração passa a ser
analisada pelo seu desempenho.
Neste contexto, o planejamento financeiro é importante no desempenho
organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relação a
áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes.
Sendo o plano financeiro importante para quantificar os resultados financeiros
prováveis da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da
administração para um período específico, partindo, portanto, de um planejamento
orçamentário.
Com base no exposto, lançamos a seguinte questão norteadora deste
estudo: qual a importância da pratica do planejamento financeiro dentro das
empresas familiares de pequeno porte? Para tanto, o planejamento financeiro
estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados, com a
finalidade de evitar surpresas e desenvolvimento de planos alternativos de
providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos. Sendo então,
desenvolvido por meio de projeções, com estimativas mais próximas possíveis da
posição econômico-financeira esperada
Com a pretensão de contribuir, de forma introdutória sobre a importância
do planejamento financeiro num mercado de alta competitividade como o brasileiro
para um bom desempenho organizacional, objetiva primeiramente conceituar
empresa familiar e destacar a função do planejamento financeiro e suas ferramentas
para um bom desempenho organizacional.
Para tal, a pesquisa foi exploratória e bibliográfica qualitativa, uma vez
que visa descobrir respostas do tema proposto, empregando-se os conhecimentos
científicos já publicados. Referenciando Gil (2002) ao informar que a pesquisa
exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. E
quanto a sua natureza, de cunho qualitativo, destacam-se Araújo e Oliveira (1997)
que sintetizam a pesquisa qualitativa como um estudo que se desenvolve numa
7
situação natural, que tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma
complexa e contextualizada. O que exigiu uma análise e reflexão do objeto de
estudo, obedecendo o rigor exigido pela Ciência.
No primeiro capítulo foi apresentado o conceito de Empresa familiar e
suas características e no segundo capítulo a função do planejamento financeiro e
suas ferramentas para um bom desempenho organizacional, uma vez que tal
planejamento estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser
alcançados.
Assim, ratificando a importância do planejamento financeiro nas
Empresas Familiares de pequeno porte, uma vez que estabelece diretrizes de
mudança e crescimento, imprescindível uma visão global, com os principais
elementos de políticas de investimento e financiamento da empresa.
8
CAPÍTULO I
EMPRESA FAMILIAR
Inicialmente, conceitua-se Empresa familiar e suas características como
base para o entendimento do objeto de estudo.
1.1 CONCEITO
Alguns autores, como Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ, 2001)
consideram empresa familiar aquela que um empreendedor, aproxima os demais
componentes da família para auxiliá-lo quando os negócios evoluem. Entretanto,
para outros, como Donnelley (1976 apud TELÓ, 2001), quando as relações entre
empreendedor, funcionários e familiares regem-se em aspectos pessoais, como
lealdade, simpatia e respeito.
Referenciando ainda Donnelley (1976 apud TELÓ, 2001, p.19), “Empresa
familiar é aquela que se identifica com uma família há, pelo menos, duas gerações e
quando essa ligação resulta numa influência recíproca”. A relação envolve aspecto
hereditário, os laços de sangue e a identificação com um sobrenome de família.
No contexto da empresa familiar, vários aspectos, inter-relacionados, provenientes da família e das relações de poder, principalmente nas fases de sucessão, influenciam a atividade e o resultado global do empreendimento é a junção de esforços e recursos para um dado fim, com a presença de uma determinada família no empreendimento (TELÓ, 2001, p.19).
Na empresa familiar, segundo Casillas et al (2007), o mais importante
valor da empresa é a família, identificada e representada em temas formais e nas
tradições informais. Toda atitude ou decisão tomada por um membro da família é
refletida ou interpretada como um reflexo da reputação e da cultura da companhia,
independentemente de quaisquer laços formais com a administração, gerando um
conflito de interesses entre família refletido na empresa.
De acordo com Martins (1999), empresa familiar está na relação entre
propriedade e controle, ou seja, empresa em que um ou mais membros de uma
9
família exercem considerável controle administrativo, pelo fato de possuírem parcela
expressiva da propriedade do capital.
Para Leone (1999) existem mais de um tipo de empresas familiares, as
principais são: tradicional, híbrida e empresária. A tradicional normalmente como as
empresas familiares nascem, com capital fechado, pouca transparência
administrativa e financeira e ainda há muita confusão entre domínio familiar e da
empresa, a híbrida com capital aberto, mas com a família ainda no controle e a
empresária onde a família ainda tem muita influencia nas decisões embora as ações
já estejam no controle do mercado.
No Brasil estas são normalmente de estrutura tradicional, com um estilo de gestão centralizada que normalmente é localizada na figura do sócio fundador. As pequenas e médias empresas foram identificadas como sendo mais centralizadas, com estrutura organizacional simples, necessitando de quantidade menor de unidades ou funções administrativas (LEONE, 1999, p.92).
Segundo Rebouças (1999), empresas familiares giram em torno de três
aspectos, que envolve a propriedade ou o controle sobre a empresa; o poder que a
família exerce sobre a empresa e a intenção de transferir a empresa a futuras
gerações e para concretização, inclui-se membros dessa nova geração na própria
empresa.
Lemos (2003, p. 40), define esse tipo organizacional, de forma
simplificada, “[...] como aquele que é administrado por membros da família
controladora do capital da empresa”. Ou seja, sendo a empresa de propriedade de
uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a
ter o seu controle econômico e como gestão empresarial, membro de uma família
cabendo a ela a definição dos objetivos e das diretrizes organizacional.
Na mesma linha de raciocínio, Gonçalves (2000) acrescenta que a família
é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou
mais membros no nível executivo mais alto.
As empresas familiares, na grande maioria das vezes, são administradas de forma direta e exclusiva por um ou mais membros da família, os quais são responsáveis por toda a toda a tomada de decisão, além de desempenharem, quando necessário, outras funções (GONÇALVES, 2000, p. 8).
Nesta perspectiva, Empresa familiar é a junção de esforços e recursos
para um dado fim, com a presença de uma determinada família no empreendimento.
O conceito de Donnelley (1976 apud TELÓ, 2001) permite um entendimento mais
10
amplo da empresa familiar, uma vez que demonstra as relações dos membros da
família entre si e entre os demais elementos da empresa. O conceito permite
observar o dinamismo e as modificações que envolvem a empresa familiar, mesmo a
mais tradicional.
Segundo Bernhoeft (1989 apud TELÓ, 2001) é muito difícil ocorrer a
evolução de pequenos empreendimentos para grandes estruturas organizadas. Tal
dificuldade se dá, pois os relacionamentos pessoais tornam as mudanças mais
complexas.
Com relação a este processo de evolução de pequenos
empreendimentos, Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ, 2001) informa que as
Empresas familiares têm muitos padrões em comum, tais como, uma família é
profundamente envolvida nas tarefas do negócio; geralmente tais empreendimentos
estão em contínuo processo de transição. Os negócios são cíclicos e a família
desempenha papéis importantes ao gerenciar estas empresas; a natureza das
empresas é voltada para um determinado tipo de projeto ou empreendimento.
Enquanto o ciclo de vida do produto ou serviço se mantém, a empresa subsiste.
Este modelo de mudanças para Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ,
2001) envolve, simultaneamente, o ciclo de vida do empreendimento e o ciclo de
vida de seus proprietários. O primeiro é constituído por três estágios: sobrevivência,
sucesso e apogeu, quando então a empresa se transforma numa grande
organização.
A crise nesse ciclo para Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ, 2001) ocorre
quando a empresa atinge o estágio de sucesso, quando a segunda geração tem
experiência suficiente para assumir maior responsabilidade na administração geral
da empresa e a primeira geração não está preparada para partilhar
responsabilidades.
Referente ao conflito instalado, ainda em Peiser e Wooten (1983 apud
TELÓ, 2001) apresentam os possíveis problemas que surgem nesta fase de vida
empresa/família. São eles: aumento de conflitos interpessoais; preocupação com
lucros a curto prazo, ao invés do centramento em objetivos de longo prazo;
procedimentos administrativos enfatizando o imediatismo; falta de definição de
processo de integração dos novos membros da família e ausência de planos de
carreira.
11
Para Gonçalves (2000), o que se percebe é que os proprietários das
pequenas empresas familiares têm grande conhecimento sobre o ramo de atividades
em que atuam, entretanto a dificuldade se encontra em como administrá-las, pois
estas, em sua maioria, acabam surgindo de uma idéia empreendedora de uma
pessoa com vontade de ter seu próprio negócio.
Assim, as empresas familiares constituem uma forma de organização
empresarial peculiar, exercendo um direito de propriedade e que, de geração a
geração, a empresa familiar assume características diferenciadoras, devido à
mudança de comando.
1.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA FAMILIAR
De acordo com Bernhoeft (1989 apud LEMOS, 2003), as principais
características das empresas familiares são a valorização da confiança mútua,
mesmo quando não existe o vínculo familiar, por exemplo, amizades antigas;
influência pelos laços afetivos nos comportamentos, relacionamentos e tomadas de
decisões; antiguidade superando competência e eficácia; exigência de dedicação
além da situação normal; posição superior, tanto na maneira de se vestir quanto na
administração dos gastos da empresa; fidelização à empresa, tendo a mesma como
única fonte de trabalho; dificuldade em separar o lado emocional do profissional;
jogos de poder, prejudicando a capacidade administrativa.
As empresas familiares são formas predominantes de empresas em todo
o mundo. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as
idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores junto com seus
parentes (SEBRAE, 2007).
As empresas nacionais, sendo a maioria micro e pequenas empresas passaram a defrontar com a concorrência de produtos do exterior, muitas vezes de qualidade superior e preços menores. Muitas destas empresas, dentre elas empresas familiares, não conseguiram sobreviver, sendo estas mortalidades muitas das vezes relacionadas à administração das finanças (SEBRAE, 2007, p. 4).
Gonçalves (2000) aponta que as empresas familiares apresentam
importante contribuição na geração de emprego e renda do país, porém muitas
12
delas não crescem ou não sobrevivem de uma geração para outra por motivos
diversos, sendo a utilização indevida de recursos da empresa por membros da
família um ponto que chama a atenção quanto à administração das finanças destas.
O contexto econômico social é ignorado, e os benefícios aos funcionários (como vale refeição, assistência médica, empréstimos) não são considerados prioridades ou necessidades até que essas empresas vejam-se a ponto de perderem os funcionários por descontentamento ou sintam-se fortemente ameaçadas pela concorrência direta (GONÇALVES, 2000, p.8).
Ainda nas considerações de Bernhoeft (1989 apud LEMOS, 2003),
pressupõe-se que a família sempre tem a parcela majoritária do comando, podendo
contar com privilégios de autoridade e foco na gestão do negócio, estabelecendo em
decorrência disso as características de sua gestão familiar.
Colaborando, Gonçalves (2000) pontua que a experiência anterior ou o
conhecimento com o ramo de negócio faz com que o empreendedor tenha um
grande sucesso na sua empresa. Alem destas características, aponta-se a
centralização de posse do poder como uma dificuldade, a qual causa impacto nos
resultados organizacionais.
Casillas et al (2007) pontua que a empresa familiar, como qualquer outro
tipo de empresa, tem o lucro como objetivo principal, mas diferencia-se das demais
em seu modelo e estrutura organizacional, uma vez que possui caráter próprio em
função da identidade e cultura comum a cada família.
Na análise de uma empresa familiar, de acordo dom Gonçalves (2000)
verifica-se o ciclo de vida deste empreendimento e o ciclo de vida de seus
proprietários. As crises nas empresas familiares quando existe transmissão de
poder, do fundador para o seu sucessor e gerações seguintes. A crise se instala
quando a segunda geração tem experiência suficiente para assumir maior
responsabilidade na administração geral da empresa e a primeira geração não está
preparada para partilhar responsabilidades.
Não menos importante, destaca-se as considerações de Lerner (1996,
p.153) com relação as características da empresa familiar, “Estas empresas
apresentam características próprias que constituem verdadeiros desafios e as
soluções nem sempre ocorrem com facilidade”.
Desta forma, para o enfrentamento dos desafios no mercado globalizado,
a competência técnica deve ser fundamental para o alcance de resultados e deve
13
ser exigida com a profissionalização de todos os membros envolvidos na empresa,
possibilitando executarem suas tarefas com competência.
1.3 GESTÃO FAMILIAR
O modelo de gestão a ser adotado na empresa familiar, significa preparar
os membros familiares para sucessão. Entretanto, a continuidade e longevidade da
empresa, dependerá do tipo de preparo para o gestor, que deve identificar ameaças
e oportunidades que estão ocorrendo no ambiente externo. Lodi (1989, p. 97) afirma
que “A certa altura da história de cada família, aparecem dilemas e desafios, cuja
não solução pode conduzir ao rompimento e à decadência em longo prazo.”
A gestão de qualquer tipo de empresa não é fácil de ser conduzida, mais
difícil ainda é conseguir resultados satisfatórios e superação nos objetivos propostos.
Segundo SEBRAE (2007, p.30), “Mais da metade dos empresários vem
buscando assessoria e/ou auxílio para o gerenciamento da sua empresa [...]”.
Entretanto, na empresa familiar, o proprietário ou próprio gestor acaba acumulando
várias funções, tendo como resultado vantagens e desvantagens.
No caso das empresas familiares, para Rebouças (1999) as vantagens
são várias, entre elas destaca a sucessão familiar, quando o herdeiro é competente
e continua no negócio, as chances da sustentabilidade empresarial é maior de dar
certo; a tomada de decisão é rápida e apresenta flexibilidade na implementação de
ações; treinamento mais extenso e intenso, pois a vida dos envolvidos acaba sendo
discutida em família; conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor, já
que eles são filhos, sobrinho, netos ou outros tipos de parentes; ter maior espírito de
família, pois já que sai os administradores por membros da família que trabalham
para alcançar o sucesso e os resultados mais importantes para a empresa familiar;
condições de estabelecer com os clientes fortes relações de credibilidade confiança
e continuidade; melhor capacidade de suportar as dificuldades e amplo
conhecimento da empresa.
Para Lodi (1998, p. 4), “[...] toda organização requer de uma estratégia
ofensiva que deve ser baseada em suas forcas positivas.” Baseando-se neste
contexto Borges (2008) afirma que as empresas familiares sobressaem às outras na
14
questão de qualidade, pois há um maior comprometimento estando o produto ou
serviço associado ao nome da família para serem oferecido ao mercado.
Segundo Leone (1999, p.92), o empreendedor tem um papel fundamental
para o surgimento de novas empresas familiares. É uma pessoa que tem a
capacidade de gerar, acumular e distribuir riqueza, impulsionado por necessidade
financeira, um ideal ou sonho. “Ele visa assegurar uma posição social para seus
entes familiares, como na maioria dos casos os empreendedores têm características
centralizadoras, eles inserem os membros da família na empresa para poder
acompanhar e garantir a integração dos mesmos”.
Ainda referenciando Leone (1999, p.92), o empreendedor que começa
uma empresa familiar tem geralmente o sonho de perpetuidade do negócio, “[...]
assim delegando a próxima geração à responsabilidade de sucedê-lo no comando
empresa”.
Para Teixeira (2001), nesta troca de gestão temos alguns desafios, como
a troca de valores e a convergência entre os valores pessoais e os valores do
negócio como um todo. No caso da morte do empreendedor a ainda o aspecto de
que a empresa passa a ter dois, três ou mais sócia. Por tanto é ideal que a sucessão
seja planejada pelo empresário ainda em vida.
De acordo com Leite (2002), as práticas de gestão constituem elementos
que dinamizam o cotidiano de organizações. As ações dos dirigentes voltam-se para
diferentes setores estando diante de especificidades das decisões face ao tipo de
tarefa e aos agentes organizacionais.
Para Gonçalves (2000), ao caso de empresas familiares, esses aspectos
culturais assumem características específicas, envolvendo dirigentes e demais
agentes, enquanto membros de uma família proprietária e das organizações. Do
mesmo modo, em termos específicos de gestão de pessoas as práticas de
empresas do tipo familiar assumem particularidades em função do treinamento para
sucessão, administração de conflitos, envolvimento de parentes e desenvolvimento
do capital intelectual familial.
Gestores de empresas familiares, com maior ou menor ênfase de membros da família como em quaisquer tipos de empresas devem conduzir ações e atividades para o atendimento de necessidades e objetivos organizacionais, práticas de gestão que envolve o planejamento (decisão), organização, direção (liderança) e controle. Esses elementos podem compor a prática de gestão de pessoas encarregam-se do andamento das atividades de gestão de pessoas (GONÇALVES, 2000, p.10).
15
Nesta perspectiva, em organizações empresariais do tipo familiar, a
prática gerencial de pessoas concernente ao planejamento pode associar-se, em
determinado momento, ao processo sucessório. Colaborando, Lemos (2003, p.16)
informa que outras especificidades conferem também a esse tipo de empresa
práticas de organização e direção diferenciadas. “Nas empresas familiares a prática
de organizar e direcionar denota particularidades associadas ao envolvimento de
membros da família no trabalho cotidiano e a prática de contratação de parentes”.
A família é um recurso peculiar, difícil de imitar e segundo Lacombe e
Tonelli (2001) apresenta vantagens e também de limitações ao desempenho da
organização. Esse tipo de negócio que recebe a influência especial da família
desafia a lógica estabelecida devido à complexa relação família-empresa, intervindo
na racionalidade administrativa.
O treinamento ganha destaque principalmente relacionado à questão da
sucessão. Ainda referenciando Lacombe e Tonelli (2001), a sucessão deve ser
pensada como um processo de longa duração que envolve treinamento dos
sucessores, e não deve ser tratada como um evento transitório e esporádico.
Contudo, a problemática da empresa familiar não se restringe à sucessão, envolve
questões mais amplas.
Para Lemos (2003), o estilo de gestão de pessoas nas empresas
familiares implica a necessidade de combinar traços de personalidade que
provoquem em todos os funcionários uma sensação de envolvimento e participação,
independentemente dos conflitos familiares.
Leite (2002) aponta que o potencial intelectual dos funcionários não
familiares precisa ser avaliado e aproveitado para não se perder talentos apenas
pelo fato de não ser membro da família e, assim não se identificar ou ser aceito na
cultura. É um processo administrativo que exige estrutura organizacional e modelo
de gestão flexível capaz de mudar a forma de pensar dos indivíduos, envolvendo,
sobretudo, os colaboradores mais antigos.
Colaborando, Gonçalves (2000), durante a sucessão haverá sempre um
traço de união entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as
vocações e visões pessoais dos dirigentes atuais. As empresas familiares
independente de terem características com cobranças menos acirradas com
resultados, quando deparam com as dificuldades se unem com os membros e
proprietários e tem em foco um objetivo de manter a empresa.
16
As desvantagens, segundo Lodi (1998, p.4), “Empresas familiares
apresentam algumas fraquezas evidentes no seu Processo de desenvolvimento e
cultura, quando comparadas com as outras organizações”.
Gonçalves (2000) colabora ao informar que, a maioria das empresas
familiares tem seu nascimento sem planejamento, não pontuando aqui o fator
confiança e a força de vontade de seu idealizador como desvantagem, mas a falta
de preparação dos sucessores.
Contribuindo ainda mais, Lodi (1998) apresenta outras desvantagens
diante das demais organizações não familiares, tais como, as relações internas entre
os participantes da organização são muito pessoais, onde há interferência de fatores
emocionais na tomada de decisão; os erros cometidos dentro da empresa por
descuidos ou por falta de comprometimento não são tratados com punições, seja
qual for a situação; funcionários membros da família proprietária aproveitando da
intimidade e do poder que possui internamente em sua maioria não são muito
dedicados à sua designada função; a facilidade que há dos sócios confundirem o
patrimônio pessoal com o da empresa; a promoção de pessoas sem qualquer
requisito baseando-se apenas no seu grau de confiança em muitas das vezes; a
contratação de parentes e amigos no sentido de ajudar cada um pessoalmente, se
esquecendo de qualificá-los quanto a sua competência para ocupar o cargo a ele
destinado; a falta de planejamento para execução de afazeres internos tendo como
critério em muita das vezes apenas o ponto de vista dos familiares.
Assim, a cultura organizacional acaba distanciando-as da realidade e do
grau de profissionalização exigido na atualidade de um mercado promissor.
17
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL
Este capítulo aborda a cultura impregnada nas organizações,
representando um complexo definido de saberes, destacando os valores,
considerados a essência que orienta a vida da organização.
2.1 CONCEITO
Cultura organizacional para Lacombe e Tonelli (2001) é um conjunto de
pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus
problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos
novos membros como o modo de perceber, pensar e sentir.
Para Cavedon e Ferraz (2003), dentre os elementos da cultura, os valores
se destacam, sendo considerados a essência que orienta a vida da organização.
Identificam o que a organização tende a adotar como procedimentos para lidar com
os desafios que enfrenta. Os valores incluem modos de comportamento, como
autonomia, cooperação, cortesia, economia, humor, integridade moral, ética e
obediência de regras desenvolvidas pelos indivíduos para orientá-los em suas vidas.
Para Lacombe e Tonelli (2001), as organizações desenvolvem alguns poucos
valores que são basicamente destacados, sendo constantemente reiterados.
Barros (2006) informa que os elementos simbólicos visíveis, tais como
comportamentos aparentes dos indivíduos, processos de gestão, formas de
comunicação, linguagem, os rituais organizacionais expressam os valores básicos
que orientam a vida organizacional. Assim, podem ser enfocadas as formas de
organizar, bem como o significado atribuído ao trabalho, as relações de poder e as
relações com o ambiente.
Ainda referenciando Barros (2006), a formação cultural de empresas do
tipo familiar pode ainda estar associada à figura do fundador. Sendo que a
18
complexidade da cultura dessas empresas é atribuída ao papel dominante que o
fundador ocupa em sua formação.
Colaborando, Cavedon e Ferraz (2003) consideram que a aliado à cultura
nacional e à figura do fundador, os valores da família proprietária constituem um
terceiro aspecto a ser considerado. A cultura familiar desenvolvida nessas
organizações explica também as práticas de gestão.
A cultura organizacional está, assim, para Cavedon e Ferraz (2003),
relacionada com aquilo em que se acredita, ou seja, com as crenças e valores; com
a interpretação das coisas, que são os significados percebidos, com o modo de se
fazer essas coisas, além do entendimento de como fazer. Sua manifestação se dá
por meio dos símbolos, linguagem, ideologia, crenças, ritos e mitos, podendo
assumir formas diferenciadas em cada organização. Um aspecto importante a ser
destacado, é que a cultura será percebida tanto na rede formal da instituição,
permeando as políticas, rotinas e procedimentos adotados, quanto na rede informal,
onde será explicitada nas manifestações de espontaneidade e descontração nos
relacionamentos.
Ainda em relação à forma de como a cultura influencia a organização,
Gallagher (2003) menciona que todo local de trabalho possui uma cultura própria
que pode atuar de forma positiva, negativa ou indiferente. Muitas vezes,
principalmente nas pequenas organizações, os valores não são claramente
expressos, mas sempre estão presentes. Eles exercem enorme influência sobre o
comportamento dos membros da organização e são fundamentais para o sucesso
da mesma, devendo ser perpetuados mesmo quando a empresa cresce e se
espalha por várias partes do mundo. Apesar da importância da cultura para o bom
desempenho de uma organização, poucas empresas têm um departamento
dedicado à cultura empresarial.
Na maioria dos locais de trabalho, os valores não são claramente declarados. Esses estão implícitos nas práticas e nas decisões tomadas diariamente. São mantidos e perpetuados por meio de mecanismos culturais desenvolvidos tanto pelos fundadores quanto pelas lideranças para manter a identidade da organização. Mostram como a organização se apresenta e como ela deve operar tanto interna como externamente (GALLAGHER, 2003, p. 19).
Portanto, para Gallagher (2003), os transmissores da cultura podem ser
tanto os fundadores quanto os líderes, pois, esses trazem para a organização um
19
conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos que são transmitidos aos
funcionários.
Leite (2002, p.25) completa, “A força da cultura dessas empresas vem,
essencialmente, de valores singulares, associados aos lados emocional e afetivo,
próprio da família”. Ou seja, a vida familiar modela uma cultura permeada por
referências valorativas, atributos morais e afetivos e sentimentos de solidariedade
que se estendem para as relações empresariais.
2.2 ÉTICA EMPRESARIAL
Leisinger e Schmitt (2001) consideram que a ética estuda a moral, o dever
fazer, a qualificação do bem e do mal, a melhor forma de agir coletivamente. Conduz
avaliar os costumes e diz quais ações morais são moralmente válidas e quais não,
tende a estabelecer os princípios de valorização e condução da vida. No que diz
respeito a ética dentro das empresas, para Leisinger e Schmitt (2001) existem duas
vertentes em questão: a ética pessoal e a ética empresarial.
Segundo Ferrel et al (2001), a base teórica utilizada para enfocar a ética
pessoal foi a de Weber (1959) que destaca duas teorias éticas: a ética da convicção,
que é tratado dos deveres e a ética da responsabilidade, estudo dos fins humanos.
Para Srour (2000) as duas éticas enfocam tipos diferentes de referências
morais e configuram, de forma inconfundível, dois modos de decidir. Parte do
pressuposto de que os eventos desejados só ocorrerão se dadas decisões forem
tomadas e se determinadas ações forem empreendidas e destaca que a máxima da
ética da convicção diz:
Cumpra suas obrigações ou siga suas prescrições. É uma ética pautada por valores e normas previamente estabelecidas, cujo efeito primeiro consiste em moldar as ações que deverão ser praticadas. Já a máxima da ética da responsabilidade diz que somos responsáveis por aquilo que fazemos. Exprime as expectativas que as coletividades nutrem Srour (2000, p. 51).
Enquanto os agente que obedecem à ética da convicção guiam-se por
imperativos de consciência, os que se orientam pela ética da responsabilidade
guiam-se por uma análise de riscos. Segundo Srour (2000), a ética empresarial
estaria relacionada a reflexões ou indagações sobre costumes e morais, isto é, qual
20
a moral vigente nas empresas a reflexão ética torna-se um instrumento de trabalho
simbólico: intervém de maneira útil no modus operandi das empresas e contribui
para moldar sua identidade corporativa.
A ética empresarial para Ferrel et al (2001) reflete sobre as normas e
valores efetivamente dominantes em uma empresa. Em sentido amplo, ela baseia-se
na idéia de um contrato social segundo o qual os membros se comportam de
maneira harmoniosa, levando em conta os interesses dos outros.
Segundo Leisinger e Schmitt (2001), na ética empresarial podemos
considerar como desejáveis todas as condições que uma empresa possa criar para
aumentar e não diminuir a vida das pessoas em todas as suas dimensões. Isto
exigiria um etos empresarial que sem considerar a rentabilidade, vise o lado
humanitário, que diga sim à eficiência, mas inclua também a responsabilidade e o
compromisso.
O comportamento ético por parte da empresa, para Leisinger e Schmitt
(2001) é esperado e exigido pela sociedade. O único lucro moralmente aceitável é
aquele obtido com ética. São também razões para a empresa ser ética: custos
menores, a possibilidade de avaliar com precisão o desempenho da sua estrutura, a
legitimidade moral para exigir comportamento ético dos empregados, a geração de
lucro livre de contingências, a obtenção de respeito dos parceiros comerciais, o
cumprimento de dever inerente à responsabilidade social da organização.
Por moral podemos entender determinadas normas que orientam o comportamento prático (sobretudo para com o próximo, mas também com a natureza e para consigo mesmo). A moral orienta-se por valores: as normas já pressupõe os valores. O que as normas exigem é que os valores sejam realizados (LEISINGER; SCHIMITT, 2001, p. 18).
Moral empresarial para Leisinger e Schmitt (2001) é o conjunto de valores
e normas vinculadas dentro de uma determinada empresa. Para os mesmos
autores, as tomadas de posição baseiam-se em vivências de pessoas individuais
condicionadas pelo tempo, e por isso são extremamente diversas e ambivalentes. Já
os valores são algo que possui unidade e perenidade; valores são as metas às quais
a moral aspira. metas que conferem à moral um objetivo. Nas metas está situada a
exigência normativa, a partir da qual a moral experimenta sua justificação ou
desqualificação . ou simplesmente, seu objetivo.
Sobre moral, Ferrel et al (2001) informam que está relacionada a um
sistema de normas que expressam valores, códigos formalizados, conjunto
21
internamente coerente de princípios ou de propósitos socialmente validados,
discursos que servem de modelo para as relações sociais e aos comportamentos
dos agentes. As questões morais escondem-se em muitas decisões e ações do
cotidiano empresarial, ainda que os dirigentes não tenham plena consciência disso.
De acordo com Srour (2000), cada vez mais, a imagem que as empresas
gostariam de passar é a de empresas éticas. Isto, na verdade, implica em dizer
empresas moralmente inatacáveis, sintonizadas com a moral do tempo e com os
costumes vigentes. Por isso, empresas éticas seriam aquelas que subordinam as
suas atividades e estratégias a uma prévia reflexão ética e agem de forma
socialmente responsável.
Lacombe e Tonelli (2001) distinguem a moral do trabalho e a ética do
trabalho, como expressão da dupla existência relacionada aos valores, a moral
enquanto ideologia de dominação e a ética no trabalho como forma positiva de
construção de uma sociabilidade efetivamente humana no interior da organização.
Esta possibilidade de uma ética no trabalho pode ser ilustrada através de situações
de trabalho como a distinção entre o trabalho prescrito e o real.
Segundo Srour (2000), as pessoas supõem que tomar uma decisão ética
na empresa se assemelha a forma com que agem na família ou na vida pessoal. No
entanto, no contexto de trabalho, a maioria sofre pressões da empresa na hora de
decidir sobre o que é melhor fazer no processo da tomada de decisão, no qual os
principais componentes seriam: a identificação da gravidade da questão ética, os
fatores individuais, como desenvolvimento cognitivo moral, idade e sexo e a cultura
da empresa.
Para Leisinger e Schmitt (2001), quanto à gravidade da questão ética,
esta pode ser entendida como a sua relevância ou importância para pessoa, grupo
de trabalho e/ou empresa. Assume um caráter pessoal na medida em que sofre a
influência de valores, crenças, necessidades, maneira de ver as coisas,
características especiais da situação e pressões pessoais e/ou institucionais. Os
fatores individuais envolvem aspectos como o desenvolvimento cognitivo moral,
também conhecido como o julgamento moral, a idade e o sexo.
Ferrell et al (2001) acreditam que o modelo estrutural proposto acima
serve de guia e para prover insights nas tomadas de decisões. Essas decisões não
dependem somente da filosofia moral adotada pelo o indivíduo, mas sofrem uma
forte influência da ética sugerida e praticada nas organizações. Para Ferrell et al
22
(2001), a cultura da empresa, que pode ser definida como um conjunto de valores,
convicções, metas, normas e maneiras de resolver os problemas na organização,
pode sugerir nos seus colaboradores atitudes éticas ou antiéticas.
2.3 VALORES
Todo atitude ética inclui a necessidade de escolher entre vários atos
possíveis. Esta escolha deve basear-se, por sua vez, em uma preferência.
Escolhemos tomar tal atitude porque ela se apresenta como mais digna, mais
elevada moralmente, ou mais valiosa.
Para Ferrel et al (2001), o valor não é propriedade dos objetos em si, mas
ele só atinge propriedade graças à sua relação com o homem, enquanto sujeito
social. Apesar de que os objetos também têm um valor em função de certas
propriedade objetivas, é o homem . como ser histórico-social e a sua atividade
prática que cria os valores e os bens nos quais acreditam e seguem. Os valores são,
portanto, criações humanas, e só existem e se realizam no homem e pelo homem.
Para Srour (2000), as decisões tomadas dentro das organizações não são
neutras, quem decide faz escolhas entre diferentes cursos de ação e deflagra
conseqüências, aí entra a reflexão ética. Não há como se desvincular moral e
interesses na empresa, ou moral e pressões operadas pela sociedade. Assim, o
importante não é saber se a empresa dispõe de uma essência moral., mas se as
conseqüências das decisões tomadas nesta são ou não benéficas para a maioria
das partes envolvidas. As empresas não mais desempenham apenas uma função
econômica, mas também uma função ética na sociedade.
Segundo Leisinger e Schimitt (2001), valores são algo que possui unidade
e perenidade; valores são as metas às quais a moral aspira .metas que conferem à
moral um objetivo. Nas metas está situada a exigência normativa, a partir da qual a
moral experimenta sua justificação ou desqualificação ou simplesmente, seu
objetivo.
Para os mesmos autores, a moral é constituída por valores e normas.
Onde as normas já pressupõem os valores e exigem que os mesmos sejam
realizados. No entanto, com freqüência, as controvérsias éticas se ressentem do fato
23
de parceiros não compartilharem os mesmos valores sobre os quais se
fundamentam suas normas morais. O que para um pode representar um valor, pode
para o outro ser um (dês)valor.
Colaborando Gallagher (2003) diz que a missão é a razão de ser da
empresa, como a empresa pretende realizar seus negócios; a visão é a projeção do
que a empresa quer ser no futuro, como ela se vê em longo prazo e os valores são
princípios norteadores que dão suporte às condutas empresariais, são as crenças e
os conceitos básicos de uma organização. A missão, a visão e os valores devem
nortear as posturas tomadas pelos dirigentes e seus colaboradores no que tange às
transações comerciais e relacionamento empresarial.
Tedesco (2002, p.32) informa que o processo de gestão empresarial
administra direitos e obrigações, além do patrimônio intangível em consonância com
a missão e os valores para a formação de uma equipe coesa. “Nas empresas
familiares, a determinação dos valores empresariais tem função de priorizar a
preservação dos valores familiares que são transmitidos de geração em geração”, ou
seja, funcionando como estrada para que qualquer membro, presente ou futuro,
alcance a continuidade da empresa e seu legado econômico.
Os valores numa empresa familiar são comunicados oralmente durante longo tempo, até que em algum momento eles são escritos em forma de código. (...) Os valores são o que mantém a empresa integrada, cimentando as relações entre os membros da família acima das diferenças individuais (TEDESCO, 2002, p.32).
Com base nessa abordagem, Tedesco (2002) defende que a análise das
práticas de desenvolvimento humano pode ser uma estratégia eficaz para desvendar
a cultura de uma organização.
Gallagher (2003) propõe a análise dos seguintes elementos para a
investigação do universo cultural de uma organização: analisar o teor e o processo
de socialização dos novos membros; analisar as respostas a incidentes críticos da
história da organização; analisar crenças, valores e convicções dos criadores ou
portadores da cultura; explorar e analisar com pessoas da organização as
observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Muitas das práticas de desenvolvimento humano empregadas pelas
organizações contribuem com a difusão, aceitação e o fortalecimento da cultura
organizacional. Como destaca Gallagher (2003, p.25), o sistema de recursos
humanos “[...] deve ser consistente com os sistemas de outras áreas funcionais da
24
organização e possuir programas de pessoal integrados de forma a explicitar aos
membros da organização os elos significativos da sua cultura”.
Tedesco (2002) também defende que um dos caminhos para o
entendimento da cultura é através de relatos de trabalho, como por exemplo, através
dos processos de socialização, pelos quais novos membros são introduzidos no
trabalho organizacional.
25
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Este capítulo define o planejamento financeiro, bem como a importância
dos objetivos, atribuições do administrador financeiro e fluxo de caixa para um bom
desempenho organizacional.
3.1 DEFINIÇÃO
Teixeira (2001) define o planejamento financeiro como sendo uma
ferramenta que auxilia as empresas em suas tomadas de decisões, oferecendo um
suporte para as decisões mais acertadas e em tempo hábil, garantindo um bom
desempenho organizacional. Acrescenta que além de auxiliar nas tomadas de
decisão de curto prazo, pode ser muito útil nas organizações, tanto para decisões de
longo como de médio prazo, diminuindo assim os riscos da empresa quanto a
possibilidade de tomar decisões inadequadas, que possam trazer prejuízos ou até a
falência as organizações.
[...] o tema orçamento de capital é o mais importante em administração financeira. O modo pelo qual uma empresa decide financiar suas operações e administra suas atividades operacionais de curto prazo (a administração do capital de giro) certamente é questão fundamental, mas são os ativos permanentes que definem o negócio da empresa (ROSS, 1995, p.31).
Para Cruz Junior (1998) o planejamento financeiro implica também a
possibilidade de elaborar orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro
quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a
atingir, ou seja, entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados
efetivamente obtidos.
Segundo Teló (2001, p.21), “O planejamento financeiro estabelece o
modo pelo qual os objetivos podem ser alcançados.” Ainda para Teló (2001, p.22),
“Assim pode ser visto como um processo lógico e organizado de investigação do
desconhecido”, sendo então, o planejamento financeiro uma forma de reflexão sobre
26
o futuro da empresa, podendo-se antecipar a possíveis problemas, antes que os
mesmos ocorram.
Braga (2008, p.35) acrescenta que nas empresas de pequeno e médio
porte, as atividades relacionadas com a função financeira geralmente ficam sob a
responsabilidade de um dos sócios. “Não é rara a pessoa acumular outras funções e
relegar a função financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com
a administração das disponibilidades”.
De acordo com Zdanowicz (1999), para a elaboração de uma projeção
financeira é importante a do orçamento, onde serão determinadas novas condições
de trabalho, com estimativas de venda, custos de aquisição de matérias primas,
custos com mão-de-obra, custos indiretos, e despesas operacionais. Entretanto, nas
pequenas empresas muitas vezes este planejamento encontra-se de forma informal
na cabeça dos empresários, o que dificulta posteriores controle referente a estes
objetivos.
Teixeira (2001) informa que o planejamento financeiro é justamente evitar
que o futuro das empresas não seja marcado pela sorte e sim por decisões que
garantam a estabilidade da organização. E para estas tomadas de decisões é
necessário que tenham-se a disposição informações corretas, significativas e em
maior número possível.
Além disso, implicam, também, a elaboração de orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais que permitem, de forma confiável, apurar os desvios (diferenças) entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados efetivamente obtidos (TEIXEIRA, 2001, p.37).
Em função da abertura do mercado e da globalização, ainda para Teixeira
(2001), estamos vivenciando o principio de um novo estágio nas organizações no
Brasil, onde estamos migrando do sistema de organização tradicional, que é um
sistema burocrático, para uma nova era. Que envolve pensamento renovado sobre
qual o papel das pessoas dentro do contexto organizacional, a capacidade de reunir
e gerenciar informação, afim de que estas tornem-se fonte significativa de dados
para auxiliar na tomada de decisões, onde os administradores terão influência ainda
maior, se capazes de gerenciar estas informações e ainda de executarem as
estratégias determinadas.
27
Nesta perspectiva, Teixeira (2001) aponta que o planejamento estratégico
é muito importante para a empresa, pois diz respeito as decisões a serem tomadas
principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente ás linhas de
produtos e serviços e aos mercados atendidos.
Ainda referenciando Teixeira (2001), o planejamento administrativo,
voltado para a melhor estrutura possível dos recursos humanos, físicos e financeiros
e o planejamento operacional, aquele em que as atividades previstas buscam a
utilização dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possível em dado
período também devem ser considerados para um bom desempenho organizacional.
Segundo Teló (2001), o planejamento financeiro é desenvolvido
fundamentalmente por meio de projeções, com estimativa possível da posição
econômico-financeira esperada. Compreende então a integração dos planos da
administração, com os operacionais para viabilizar os planos elaborados da
empresa.
Com relação ao fato de o planejamento obrigar a administração a refletir
sobre os objetivos e fixar prioridades, Teixeira (2001) afirma que para o
desenvolvimento de um plano, dever-se-á enunciar explicitamente o ambiente
econômico em que a empresa espera viver durante o período por ele coberto. A
curto prazo o plano financeiro preocupa-se principalmente com a análise de
decisões que afetam os ativos e passivos circulantes.
O uso eficiente de um plano financeiro é resumido por Teló (2001) como
estreitamente associado com a aquisição eficiente de fundos e seu uso adequado
está o planejamento da função financeira. O planejamento financeiro ajuda a garantir
a disponibilidade de fundos suficientes quando necessários, informa com
antecedência as necessidades de fundos de maneira que as negociações sejam
eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento.
A empresa, mediante o planejamento financeiro, poderá ter diferentes oportunidades de desenvolvimento, além da possibilidade de analisar e comparar diversos cenários. Uma das finalidades do planejamento financeiro é evitar surpresas e desenvolver planos alternativos de providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos (TELÓ, 2001, p.22).
O planejamento financeiro estabelece então, o modo pelo qual os
objetivos financeiros podem ser alcançados, auxiliando ainda na implantação de
28
projetos que exijam análises com antecedência de todas as variáveis a serem
analisadas e a situação de incerteza.
De acordo com Braga (2008, p. 81-84), o objetivo da administração
financeira a curto prazo é gerir cada um dos ativos circulante (AC) e dos passivos
circulante (PC). “Alcançar um equilíbrio entre lucratividade e risco. Investimento alto
demais em AC reduz a lucratividade. Investimento baixo demais, aumenta o risco de
não honrar suas obrigações. Ambas levam à redução do valor da empresa”.
Colaborando, Teixeira (2001) informa que a ausência de planejamento
financeiro eficaz a longo prazo é uma razão frequentemente citada para a ocorrência
de dificuldades financeiras e a falência de empresas.
O plano financeiro permite determinar o tipo e a natureza das necessidades de financiamento. Em sua maioria, os modelos de planejamento financeiro exigem que seu usuário especifique algumas hipóteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser muito diferentes em termos de complexidade, mas quase todos possuem previsão de vendas também conhecido como elemento gerador, projeções de balanço, demonstração de resultado e fluxo de caixa, necessidades de ativos, necessidades de financiamentos e premissas econômicas (TEIXEIRA, 2001, p.37).
O planejamento financeiro é, portanto, uma forma de reflexão sistemática
sobre o futuro da empresa, podendo antecipar os possíveis problemas antes que
eles possam acontecer. Tal planejamento está diretamente ligado à política
financeira adotada pela empresa.
Desta forma, o planejamento financeiro é importante para a empresa, pois
estabelece diretrizes de mudança e crescimento numa empresa, com uma visão
global de políticas de investimento e financiamento da empresa.
3.2 OBJETIVOS
O objetivo do planejamento financeiro é tomar decisões que aumentem o
valor da ação ou, em termos mais gerais, aumentem o valor do capital dos
proprietários. Borges (2008) afirma que para um bom desempenho organizacional,
dependem das análises financeiras. Para atingir tal proposta, os
administradores/gestores devem assumir o papel de estrategistas corporativos, com
29
a preocupação de garantir que as decisões empresariais estratégicas sejam
otimizadas.
O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos
financeiros podem ser alcançados. Borges (2008) evidencia que modelos gerenciais
mais adequados aos dias de hoje caracterizam-se, na maioria das vezes, pela
prática do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos
da empresa e, ainda, traçar as grandes linhas da estratégia que conduzirá ao
alcance de tais objetivos.
De acordo com Teixeira (2001), o objetivo precípuo perseguido numa
projeção financeira não é acertar com precisão o valor futuro da variável projetada;
antes, o verdadeiro propósito dos instrumentos de análise prospectiva é fornecer
elementos válidos de convicção para a tomada de decisão, no momento em que se
tem que decidir.
Se planejar é estabelecer com antecedência as opções a serem executadas, justifica-se a elaboração de orçamentos, que deve resultar em benefícios, definidos e tangíveis, diretamente relacionados com as funções básicas da administração. Um programa orçamentário apropriadamente formulado e executado possui um longo caminho a seguir até a realização das funções básicas de planejamento e controle (TEIXEIRA, 2001, p.38).
Nesta perspectiva, para atingir os objetivos, destaca-se o plano financeiro
para quantificar os resultados financeiros prováveis para um período específico,
partindo, portanto, de um planejamento orçamentário.
Borges (2008) afirma que se as previsões e estimativas indicarem que os
níveis de desempenhos considerados desejáveis não poderão ser alcançados
devido a limitações de recursos, então será preciso examinar a possibilidade de
apelar para outras fontes de recursos ou rever os planos e orçamentos de
desempenho para refletir o que poderá ser conseguido com os meios disponíveis.
Teixeira (2001) complementa, a importância dessas decisões requer um
processo específico para determinar onde, quando e quanto investir. Este processo
está compreendido no orçamento de capital, cujo escopo é a seleção de um
conjunto de investimentos que seja vantajoso em termos de retorno e risco.
Segundo Teló (2001), o plano financeiro é ferramenta para se tentar
quantificar os prováveis resultados financeiros, baseados em objetivos, estratégias,
planos e políticas período determinado. Com objetivo de tomar decisões que
30
venham a trazer uma valorização da empresa no mercado, aumentando por
consequência o valor do capital dos proprietários.
Assim, o planejamento financeiro como afirma Teló (2001) é uma parte
importante para o bom desempenho organizacional e não menos importante
encontram-se os objetivos traçados pela empresa, o qual oferece uma estrutura para
avaliar os eventos reais, definindo os planos financeiros e orçamentos,
estabelecendo um padrão de desempenho da empresa.
3.3 ATRIBUIÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
De acordo com Gitman (2004, p. 9-11) os administradores necessitam de
informações que lhes dêem suporte em todas as etapas da gestão empresarial, “[...]
seja no planejamento, na execução das atividades ou na avaliação de desempenho
dos gestores e análise do resultado”. Sendo relevante então, o papel da
Contabilidade, enquanto provedora de informações na tomada de decisões dentro
da empresa.
Teló (2001) informa que a administração Financeira e o administrador
financeiro estão diretamente relacionados, pois ao administrador financeiro cabe
analisar os recursos disponíveis e a obtenção de novos, planeja e toma decisões
para o desenvolvimento e expansão da empresa.
Ainda segundo Gitman (2004, p. 9) o administrador financeiro precisa
estar atento para “[...] as consequências do ambiente externo que envolve atividades
econômicas, sendo necessário conhecimento para atender o ambiente financeiro e
as teorias de decisão que constituem as bases da administração financeira”. Nesta
perspectiva, o Administrador Financeiro deve ser ágil no processo de tomada de
decisões, pois, essa atitude poderá determinar o fracasso ou o sucesso das
empresas.
Com relação ao cumprimento do planejamento financeiro, de acordo com
Drucker (2001, p. 38) fica a cargo do administrador a tomada de decisão para
garantir tal cumprimento, pois, “execução é a etapa do processo de gestão na qual
as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em
consonância com o que anteriormente foi planejado”. Desta forma o planejamento
31
antecede as ações de execução e para uma gestão eficiente e eficaz de uma
empresa, os gestores necessitam de informações corretas, significativas e no tempo
certo para a tomada de decisões corretas.
Segundo Gitman (2004, p.4-7), a avaliação do funcionamento de uma
empresa implica essencialmente na análise quantitativa dos fatos estatísticos e dos
dados financeiros relevantes, “[...] a formulação de políticas e tomada de decisões
envolvem além de um processo quantitativo a formulação das atitudes dentro da
empresa, visando sempre à maximização dos lucros”. Neste sentido, a
Administração Financeira diferencia-se das demais ciências administrativas por seu
aspecto quantitativo e por sua objetividade, uma vez que é necessário interpretar de
forma correta os demonstrativos financeiros constitui as bases de formulação da
empresa.
Teló (2001) acrescenta, o desempenho do Administrador Financeiro é
normalmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e
efetividade. Conforme Gitman (2004, p.4), uma boa administração financeira exige
registros contábeis confiáveis para que a partir destes possam tomar decisões de
investimento, financiamento e gerir resultados. “[...] podemos definir finanças como a
arte e a ciência da gestão do dinheiro”.
Segundo Braga (2008, p.74), as finanças de uma forma ou de outra,
afetam diretamente a vida de todas as pessoas e organizações financeiras ou não,
privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. “Finanças
podem ser definidas como o estudo de como as pessoas alocam recursos escassos
ao longo do tempo”. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos,
visando atingir determinado objetivo. Já Gitman (2004, p.4) define finanças como
“[...] conjunto de conceitos que ajudam a organizar o pensamento das pessoas e
organizações, assim como um conjunto de modelos quantitativos para ajudar nas
tomadas de decisões, avaliando as alternativas e implementando-as”.
Ainda, segundo Gitman (2004, p. 4), “A área de finanças preocupa-se com
os processos, as instituições, os mercados e os instrumentos associados à
transferência de dinheiro entre indivíduos, empresas e órgãos governamentais”. O
campo das finanças está relacionado com o da economia, pois os administradores
financeiros precisam estar atentos ao ambiente econômico e tendências do
mercado, utilizando as teorias econômicas de forma eficiente nas empresas.
32
A função financeira nas empresas, de acordo com Drucker (2001)
resume-se na transformação dos dados financeiros, de forma que possam ser
utilizados para monitorar a situação financeira da empresa; avaliação da
necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e; determinação de
aumentos ou reduções dos financiamentos requeridos.
De acordo com Gitman (2004, p. 4), o administrador financeiro tem como
função “[...] controlar o fluxo de caixa, analisar, planejar e ter o controle financeiro.
Controle este, que o permitirá coordenar as atividades da empresa no que diz
respeito à parte financeira e avaliar a situação financeira da empresa”. Deve também
ter a capacidade de captar recursos de forma que estes garantam as obrigações
financeiras da empresa.
Neste aspecto, o estudo da administração financeira busca sempre a
solvência da empresa, reconhecendo as receitas e despesas de acordo com
entradas e saídas de caixa. Ainda para Gitman (2004, p. 9-11) a qualidade das
informações apresentadas nas demonstrações financeiras, no pressuposto que elas
têm “[...] o potencial de interferir no julgamento dos tomadores de decisões,
direcionando o fluxo financeiro dos investimentos, para atividades mais lucrativas e
ou produtivas de interesse das organizações”, porém, faz-se necessário desenvolver
ampla compreensão das condições que favorecem o aumento desses resultados.
De acordo com Teixeira (2001), a Administração Financeira diz respeito
às responsabilidades do Administrador Financeiro numa empresa. As duas
características que distinguem as decisões financeiras das outras decisões de
alocação de custos dentro de uma empresa são os custos e benefícios das decisões
financeiras, são a distribuição ao longo do tempo e o fato de geralmente serem
desconhecidas antecipadamente por quem as toma. As pessoas de todas as áreas
de responsabilidades da empresa: contabilidade, produção, marketing, recursos
humanos, etc. necessitam interagir com o pessoal de finanças para realizar seu
trabalho. É com o pessoal da administração financeira que as atividades
fundamentais e decisivas dentro de uma empresa são planejadas: realizar análise e
planejamento financeiro, tomar decisões de investimentos e de financiamentos. A
maioria das decisões empresariais são medidas em termos financeiros.
De acordo com Gitman (2004, p.13), o objetivo da administração
financeira é a “[...] maximização da riqueza dos proprietários e não os lucros, uma
vez que a maximização dos lucros ignora a época de ocorrência dos retornos, não
33
considera diretamente os fluxos de caixa e não leva em conta o risco”. Para Gitman
(2004), a maximização da riqueza é uma forma teórica e mais correta de se falar em
rentabilidade ao longo do tempo.
Ainda referenciando Gitman (2004, p.9), as atividades financeiras e
contábeis de uma empresa estão, geralmente, sob o comando do vice-presidente
financeiro. Essas funções estão estreitamente relacionadas e em geral se superpõe.
“A Administração Financeira e a Contabilidade nem sempre se distinguem
facilmente. Em pequenas empresas, o controller frequentemente assume a função
financeira”, no entanto há duas diferenças básicas entre Finanças e Contabilidade,
a ênfase no fluxo de caixa e na tomada de decisão.
De acordo com Braga (2008, p.82), a administração do capital de giro é
uma ferramenta que preserva a vida da empresa, pois envolve um processo
contínuo de tomada de decisões voltadas principalmente para a preservação da
liquidez da empresa, mas que também afetam sua rentabilidade. “O capital de giro
são os recursos aplicados no ativo circulante, formado basicamente pelos estoques,
contas a receber e disponibilidades”. Assim, as políticas internas na administração
do capital de giro irão definir o funcionamento interno da empresa, pois estão
relacionadas com a gestão dos ativos e passivos circulantes.
Ainda para Braga (2008, p. 84-88), “O capital de giro também é conhecido
como capital circulante líquido (CCL) e vem a cobrir o descompasso entre os fluxos
de pagamentos e recebimentos”. Para Braga (2008), quanto maior for o CCL menor
será o risco de insolvência da empresa.
Para Teló (2001, p.22), a Administração do capital de giro é uma atividade
que pode alavancar ou impedir o crescimento de uma empresa. A expressão capital
de giro diz respeito aos ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques,
duplicatas a receber, bem como a seus passivos de curto prazo, como quantias
devidas a fornecedores. Para seu melhor gerenciamento devem ser analisadas, de
forma continua, das contas a realizar da empresa. “Manter uma estruturação do
capital de giro é muito importante para uma empresa na hora em que ela precisar de
financiamento a longo prazo, ou para avaliar um investimento com capital próprio”.
Neste sentido, para gerir exige-se a tomada de decisões e o estilo de
gestão dá-se pelo modo de como a autoridade será distribuída, exibindo o estilo de
gestão, participativa ou centralizada. Sendo que, o modelo de gestão a ser adotado
na empresa familiar auxilia o gestor na identificação de ameaças e oportunidades
34
que estão ocorrendo no ambiente externo a esta, assim como os interesses,
objetivos, pontos fortes e fracos, a serem atingidos nesse mesmo contexto.
3.4 FLUXO DE CAIXA
Conforme Gitman (2004, p. 86), “fluxo de caixa é a realização de entradas
e saídas de dinheiro, referentes a recebimentos e pagamentos necessários para o
desenvolvimento das atividades”, englobando as contas de Caixa e Bancos,
evidenciando as entradas e saídas de valores monetários no decorrer das
operações que ocorrem ao longo do tempo nas organizações.
Segundo Zdanowicz (1999), as necessidades de informações sobre
saldos de caixa podem ser em base diária para o gerenciamento financeiro de curto
prazo, ou períodos mais longos, como mês ou trimestre, quando a empresa precisa
fazer um planejamento por prazo maior.
Braga (2008) colabora, o fluxo de caixa é um instrumento de
planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação de
caixa da empresa em determinado período de tempo à frente.
Ainda para Braga (2008), o fluxo de caixa tem como objetivo básico, a
projeção das entradas e das saídas de recursos financeiros para determinado
período, visando detectar a necessidade de captar empréstimos ou aplicar
excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a empresa.
Conforme Gitman (2004, p.84), “O fluxo de caixa é o instrumento capaz
de traduzir em valores e datas os diversos dados gerados pelos demais sistemas de
informação da empresa”. Outras finalidades do fluxo de caixa, de acordo com
Gitman (2004, p.102), “[...] planejar a contratação de empréstimos e financiamentos,
maximizar o rendimento das aplicações das sobras de caixa e avaliar o impacto
financeiro de aumento das vendas”.
Ainda para Gitman, (2004, p. 101) as projeções de caixa da empresa têm
várias finalidades. “A principal delas é informar a capacidade que a empresa tem
para liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo”.
Gitman (2004, p.10) diz ainda que, o administrador financeiro enfatiza o
fluxo de caixa. “Ele mantém a solvência da empresa, analisando e planejando o
35
fluxo de caixa para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos necessários ao
cumprimento das obrigações e dos objetivos da empresa”. O administrador
financeiro adota o regime de caixa para reconhecer as receitas e despesas que
efetivamente representam entradas e saídas de caixa.
36
CONCLUSÃO
O tema planejamento financeiro nas empresas familiares de pequeno
porte é importante, tendo em vista que o planejamento é fator determinante no
desempenho das empresas.
Verificou-se que no mundo globalizado, modificou-se o cenário
organizacional, passando a administração ser analisada pelo seu desempenho, pois
diante das constantes mudanças no mercado, aumentou muito a competitividade,
levando a diminuição da tolerância a erros nas tomadas de decisões. Por isso o
planejamento financeiro vem como a principal ferramenta para auxiliar as empresas
a manterem o alto nível de informações necessárias para que a gerência possa
tomar a decisões necessárias, com objetivo de diminuir riscos a maximizar
resultados.
Neste contexto, o planejamento financeiro é importante no desempenho
organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relação a
áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes.
O plano financeiro é uma tentativa de quantificar os resultados financeiros prováveis
da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da administração para um
período específico, partindo, portanto, de um planejamento orçamentário.
O propósito desta pesquisa foi sustentar que o planejamento financeiro
estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados, com a
finalidade de evitar surpresas e desenvolvimento de planos alternativos de
providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos. Para tal, deve ser
desenvolvido por meio de projeções, com estimativas mais próximas possíveis da
posição econômico-financeira esperada. Devendo ser um instrumento hábil e
interativo.
Neste estudo foi realizado uma breve explanação sobre a cultura
organizacional, envolvendo aí ética empresarial e valores, embora sendo tão
complexo e amplo, sentimos a necessidade de que mais pesquisas sejam
desenvolvidas nesta temática pois encontramos poucos estudos acerca da realidade
brasileira sobre ética e valores nas empresas familiares.
37
Com isso, propõe-se a futuros pesquisadores que queiram dar
continuidade a este trabalho desenvolvimento e adoção de métodos que melhore a
coleta de informações contribuindo assim para resultados mais expressivos.
38
BIBLIOGRAFIA
BARROS, M. L. de. Família e Gerações. Rio de Janeiro: FGV, 2006. BORGES, M. N. Gestão empresarial em pequenas empresas familiares: a importância de um profissional especializado na administração. Monografia (graduação) Faculdade Almeida Rodrigues – FAR. Rio Verde –GO, 2008. BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2008. CASILLAS, J.C.; DÍAZ, C.; VAZQUEZ, A.S. Gestão da Empresa Familiar: conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson Learning, 2007. CAVEDON, N.R.; FERRAZ, O. L. Os diferentes modelos de família e empresa familiar e seus respectivos valores: um olhar sobre as empresas comerciais em Porto Alegre. Organização e Sociedade, Salvador, v.10, n.27, maio/ago, 2003. CRUZ JUNIOR, J. B. da. Século XXI: Ameaças e oportunidades para a pequena empresa brasileira. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, nº2, ago, 1998, p.87-94. DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel, 2001. FERRELL, O.C.; FRAEDRICH, J.; FERRELL, L. Ética empresarial: Dilemas, tomadas de decisões e casos. 4.ed.. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2001. GARCIA, V.P. Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. GALLAGHER, R.S. Os segredos da cultura empresarial: como entender a alma das culturas organizacionais bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10.ed. São Paulo: Pearson, 2004.
39
GONÇALVES, J. S. R. C. As empresas familiares no Brasil. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: EAESP, vol. 7, n. 1, p. 7-12, jan./mar. 2000. LACOMBE, B. M. B.; TONELLI, M. J. O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos humanos. Revista de Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 5, n. 2, mai-ago, 2001. LEITE, R. C. As técnicas modernas de gestão de empresas familiares. In: GRZYBOVSKI, D.; TEDESCO, J. C. (Orgs). Empresa familiar: tendências e racionalidades em conflitos. 3. ed. Passo Fundo: UPF, 2002. LEISINGER, K. M.; SCHMITT, K. Ética empresarial: Responsabilidade global e gerenciamento moderno. Petrópolis: Vozes, 2001. LEMOS, M. de F. M. e. O processo de sucessão em empresas familiares. Revista FAE. n. 5, abr. 2003. LEONE N. M., As especificações das pequenas e médias empresas. Revista de Administração, São Paulo, abr-jun, 1999, p.91-94. LERNER, W. Organização participativa. São Paulo: Atlas, 1996. LODI, J.B. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1993. MARSHALL, I. GESTÃO DA QUALIDADE. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2003. MARTINS, J.C. Empresas Familiares. São Paulo: GEPE, 1999. REBOUÇAS, D. de P. de O. Empresa familiar: Como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo, Atlas, 1999. SEBRAE. Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil. 2003–2005. Brasília: SEPN, 2007. SROUR, R. H. Ética empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
40
TEDESCO, J. C. Empresa familiar: tendências e racionalidades em conflitos. 3.ed. Passo Fundo: UPF, 2002. TEIXEIRA, A. S. Planejamento financeiro de curto prazo como ferramentas de gestão na PME. UNOPAR 2001. TELÓ, A.R. Desempenho organizacional: planejamento financeiro em empresas familiares. Revista FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.17-26, jan./abr. 2001. ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de Caixa. 7.ed, Porto Alegre, Sagra Luzzatto, 1999.
.