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UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA.
FACULTAD DE EDUCACIÓN.
DOCTORADO EN POLÍTICAS Y GESTIÓN EDUCATIVA.
CURSO: CULTURA ORGANIZACIONAL.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
DE LIDERAZGO EN UN COLEGIO MUNICIPAL.
DOCENTE: JOSÉ ANTONIO LÓPEZ Y MALDONADO (Ph. D.)
ALUMNO: Manuel J. Gajardo Órdenes.
VALPARAÍSO, ENERO DE 2011.
I.- INTRODUCCIÓN.
La Reforma Educacional ha profundizado los esfuerzos por obtener resultados
educativos, complementando las políticas de provisión de insumos y recursos a
los establecimientos, con políticas de aseguramiento de la calidad, que se orienten
a distinguir de manera más precisa los ámbitos de responsabilidad de los distintos
actores del sistema frente a la obtención de resultados; evaluando sus prácticas
contra marcos de actuación y desarrollando articulaciones más eficientes para
fortalecer capacidades y condiciones de mejoramiento continuo.
Esto implica un cambio cultural profundo de la organización escolar; al asumir
que el mejoramiento de los aprendizajes es el centro y la razón de ser de la
escuela y que esto no ocurre si no hay un conjunto de estrategias institucionales
intencionadas, sistemáticas y efectivas que permitan darle sustento a la labor
curricular del establecimiento. De otra forma, la posibilidad de conseguir
resultados educativos queda sujeta a la obra aislada de un reducido número de
docentes que han ejercido prácticas pedagógicas efectivas, pero cuyo impacto se
limita sólo a sus alumnos.
En este contexto se diseña el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la
Gestión Escolar (SACGE), que es una iniciativa del Ministerio de Educación, que
busca, con otros dispositivos complementarios, desarrollar las capacidades de la
organización escolar para darle sustento a su propuesta curricular y se materializa
a través de un conjunto de dispositivos y recursos de apoyo orientados a producir
condiciones para el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos y
resultados de los establecimientos.
El Modelo SACGE se compone de cinco áreas: Gestión Curricular, Liderazgo,
Convivencia Escolar y Apoyo a los Estudiantes, Recursos, y Resultados. Las
cuatro primeras son de proceso y la última acusa el impacto de las cuatro
primeras. Cada área, a su vez, se encuentra desagregada a través de un total de
15 Dimensiones que expresan el contenido técnico del área. Las Áreas de
Procesos se dan en el plano de las prácticas de gestión que desarrolla el
establecimiento educacional para lograr sus metas y objetivos. El Área de
Resultados se da en el plano de los datos e informaciones que posee o genera el
establecimiento educacional, que dan cuenta del resultado de los aprendizajes, de
los logros institucionales y el nivel de satisfacción de la comunidad educativa.
Este estudio consistió en la aplicación de un instrumento para consultar la
opinión de los integrantes de la comunidad escolar del Colegio “Huallilén” sobre la
gestión del Liderazgo en dicha comunidad, en los términos y condiciones que ha
fijado el Ministerio de Educación, en su modelo SACGE, para evaluar la
efectividad de los establecimientos educacionales.
II.- ANTECEDENTES CULTURALES.
El Colegio Municipal “Huallilén” es el más antiguo de la comuna. Su creación
data del año 1850. Está ubicado en el centro urbano de Coínco (del mapudungun:
agua de arenas o del arenal). Su sostenedor es la Ilustre Municipalidad de Coínco,
desde septiembre de 1981.
Hasta mayo de 2003 formaba parte del Liceo Municipal de Coínco; separándolo
de la enseñanza media al incorporarse a la Jornada Escolar Completa y adopta el
nombre actual, “Huallilén”, en homenaje a un cacique de la zona, de los dominios
de Copequén, en la época pre-hispánica. Al 30 de noviembre de 2010, tenía a una
matrícula general de 341 alumnos, desde el NT-1 a 8º año.
Sus alumnos, en su mayoría, son hijos e hijas de familias dedicadas a la
pequeña agricultura, por cuenta propia o por trabajos de temporada, de nivel
social, cultural y económico medio bajo.
La localidad en que está inserto el Colegio dispone de un Hospital tipo 4.
También cuenta con oficinas del Registro Civil e Identificación y de Correos. El
orden público está a cargo de Carabineros de Chile. El Cuerpo de Bomberos,
nueve clubes deportivos y varias instituciones sociales, completan la oferta de
servicios públicos y comunitarios.
Cuenta con agua potable en toda la localidad y alcantarillado en el sector
central. Posee un sistema público de locomoción colectiva que la comunica con la
ciudad de Rancagua y un servicio directo con Santiago. No dispone prensa, la que
se recibe es de circulación nacional y regional. Se cuenta con una radioemisora
comunitaria, de dependencia municipal. Las emisiones de radio y tv, abierta y de
cable, nacionales son recibidas en toda la comuna. Desde el año 2009, los cinco
establecimientos educacionales del sistema cuentan con señal de internet.
Desde el punto de vista cultural, el Colegio se nutre en la Biblioteca Municipal y
de expresiones artísticas, en el Auditorium Municipal con actividades programadas
por el municipio y, en su semana aniversario, por el Colegio.
III.- MARCO TÉORICO.
Todos los países que desarrollan procesos de reforma educacional e
innovaciones en el ámbito escolar, ponen su preocupación central en la «calidad».
En tal sentido, cada vez cobran mayor relevancia enfoques que promuevan un
concepto de calidad relacionado con variables diversas, cuyo referente final y
principal es el aprendizaje. Es decir, cualquier acción, independiente del nivel del
sistema educativo en que se desarrolle y que intente influir en alguna dimensión
del quehacer educativo, será de mayor calidad en la medida que genere mayor
capacidad de aprendizaje y por tanto, mayor mejoramiento.
El concepto de calidad, entonces, se asocia a una realidad en evolución, en
desarrollo, más que a la cristalización de ciertas metas estáticas o estándares,
debido a que la movilidad de los referentes de calidad es alta y se determina por
los contextos específicos de actuación en los que se debe resolver el problema de
los aprendizajes. En tal contexto, la instalación de un modelo de calidad en la
gestión escolar permite alinear los procesos de gestión de las escuelas con los
objetivos estratégicos institucionales, desarrollar una cultura de evaluación y una
orientación hacia la excelencia desde el interior de las unidades educativas,
acumular aprendizajes y estimular las buenas prácticas del personal docente a fin
de contribuir a brindar más y mejores oportunidades de aprendizaje para todos los
niños, entendiendo que el logro de buenos resultados de aprendizaje serán
producto de la mejora continua de procesos bien diseñados por la organización
escolar.
El modelo, su instalación y, sobre todo, su puesta en práctica dependen de la
responsabilidad profesional de los docentes y de los equipos directivos de los
establecimientos, pues un elemento principal en el modelo es la autoevaluación de
las áreas y ámbitos del modelo; la que se hace en un instrumento diseñado y
definido por el Ministerio de Educación, conocido como “Guía de Autoevaluación”.
La objetividad de dicha forma de evaluación es condición sine qua non para tener
una acertada visión de las prácticas que se ejecutan en cada establecimiento,
entendido como una organización que persigue metas institucionales..
El equipo directivo y, en particular, quien dirige la escuela se constituye en
garante del proceso auto-evaluativo; pero más que eso, en garante de dar y
generar las condiciones para que todos los procesos que se desarrollen, vayan en
la dirección de obtener mejores aprendizajes y, por añadidura, mejores resultados.
De esto, entonces, es que el área de Liderazgo del modelo, asume una
importancia preponderante, pues de su desempeño dependen los aprendizajes y
los resultados del establecimiento.
Las prácticas desarrolladas por el director, el equipo directivo y/o de gestión
son determinantes de los aprendizajes y los resultados, según su capacidad o
competencias para orientar, planificar, articular y evaluar los procesos
institucionales y conducir a los actores de la comunidad educativa hacia una visión
y misión compartida para el logro de las metas institucionales.
Al analizar las prácticas de liderazgo de los directores, debiera ser fácil
distinguir su claro foco en los aprendizajes. La gestión, planificación, toma de
decisiones, asignación de recursos, entre otros, debiera tener como vector
principal el cuidado, aseguramiento y apoyo de los procesos pedagógicos,
orientados al cumplimiento de estándares de rendimiento escolar. Asociado a lo
anterior, debe destacarse su capacidad, la innovación que presentan para
incorporar nuevas metodologías de enseñanza y modelos de gestión escolar.
Asimismo, debieran presentar un sistema de planificación y coordinación
claramente definido y sistematizado, en sintonía con el PEI. Por el contrario, su
foco en la resolución de aspectos menos pedagógicos que no aportan
directamente al aprendizaje de los alumnos, evidenciando una lógica de trabajo
más administrativa, debieran estar ausentes de sus prácticas cotidianas, como lo
relacionado con infraestructura, asistencia social a los alumnos, adhesión a
proyectos integrales (prevención de consumo de drogas, vida saludable, etc.)
entre otros.
Es el liderazgo un factor determinante en la gestión escolar de un
establecimiento; razón por la cual es necesario determinar cuán bien se está
ejerciendo, por lo que resulta necesario evaluarlo, con el propósito de enmendar
las prácticas, acentuarlas o, simplemente, cambiarlas. En todos estos casos, la
toma de decisiones debe estar basada en elementos objetivos de juicio; que
permitan tener una acertada visión de lo que ocurre con el liderazgo. El liderazgo
escolar es uno de los factores claves para el desarrollo de una educación de
calidad y su ejercicio recae en el director o directora y su equipo directivo. Es por
ello que la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la
competencia, dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo (Álvarez, 2001).
En un artículo der Hallinger y Heck (1996), en el que revisan más de 40
investigaciones que analizaban las relaciones entre dirección y eficacia escolar, se
afirma que la actividad de los directivos incide, de una manera medible aunque
indirecta, sobre el rendimiento académico de los alumnos.
Durante muchos años, en las escuelas de América Latina y de Chile, los
directores se han desempeñado como administradores de nivel medio; limitándose
a transmitir órdenes y reglas. Debido a que han contado con poca autoridad y
prestigio, así como falta de apoyo por parte de la comunidad escolar y el sistema
educativo, los directores no han sido considerados líderes potenciales o agentes
facilitadores del cambio (Moura, 2000, p.18). Pero esta situación debe cambiar. En
los últimos veinte años se ha modificado el concepto que tienen investigadores y
autoridades educativas sobre las escuelas; aunque quizá sea más importante el
hecho de que profesores, padres de familia, directores y ciudadanos en general,
están replanteando los principios y objetivos de las escuelas. Los diálogos
nacionales e internacionales sobre reformas educativas hacen énfasis en la
necesidad de que las escuelas tengan mayor autonomía y capacidad de respuesta
a las demandas de múltiples actores, especialmente en niveles locales (Alvariño,
Arzola, Brunner, Recart, & Vizcarra, 2000; Pozner, 2000; Sallán, 1998) y en tal
contexto, los directores están llamados a jugar un rol más activo, determinante de
los logros de aprendizajes y, por añadidura, de resultados cuantitativos, que sus
escuelas están logrando que sus alumnos aprendan lo que deben aprender.
Es posible además encontrar prácticas de liderazgo que diferencian a
directores de escuelas con buenos y malos resultados, entre las cuales se
destacan: preocuparse de la satisfacción de los profesores por su trabajo; generar
altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa; fomentar la
construcción y materialización de objetivos grupales; valorar, reconocer y
acompañar el trabajo que hacen los profesores; y dar a conocer logros, fortalezas
y virtudes de la escuela a la comunidad para posicionarla en su comuna.
IV.- TIPO DE INVESTIGACIÓN. Dado el carácter parcial de este estudio, pues se investigó sobre un aspecto
particular, se utilizó el método cuantitativo; generalizando desde una sola
perspectiva. Este modelo generaliza y presupone un conocimiento cualitativo y
teórico bien desarrollado, con lo que se logra mayor validez. Esto supone una
especial preocupación, para no comprometer la validez del estudio.
V.- MUESTRA. La muestra de este estudio estuvo constituida por el Director del Colegio
“Huallilén”; respecto de quien se aplicó una encuesta que tuvo como propósito
evaluar, objetivamente, el liderazgo ejercido en el establecimiento, para medir su
calidad.
Los encuestados fueron la totalidad de los docentes y personal del
establecimiento, 20 profesores y asistentes de la educación; 16 alumnos de 5° a
8° básico, correspondientes al 10% de los alumnos del ciclo; y por 28 apoderados
de NT1 a 8° año, correspondiente al 11% de los padres y apoderados del colegio.
La muestra, de carácter intencionado, es la que correspondía considerar, de
acuerdo al tipo de estudio y el contexto académico, como puesta en práctica de
contenidos, en que se hizo.
VI.- MATERIALES Y METODOS. La investigación se desarrollo en los meses de octubre y noviembre de 2010,
en el contexto concreto y real del Colegio “Huallilén”.
En Consejo de Profesores se informó y explicó a docentes y personal acerca
del estudio y la forma en que se llevaría a efecto. Lo propio se hizo con alumnos y
apoderados.
Al conjunto de encuestados se les presentó el instrumento en el que deberían
emitir sus opiniones; haciéndoseles entrega de un ejemplar a cada uno;
acordando que la encuesta debía estar respondida y devuelta a este investigador,
a más tardar, al 15 de noviembre.
El autor del estudio respondió las preguntas de los encuestados, aclaró las
dudas que se le formularon y explicó, claramente, que el objetivo del estudio era
académico, no obstante que los resultados, producto de las opiniones de los
encuestados, bien podrían utilizarse para mejorar los aspectos que estuvieran
deficitarios.
VII.- RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN E INSTRUMENTO UTILIZADO.
Para la recolección de la información se utilizó la encuesta que el SACGE
denomina PAUTA PARA EL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL. Dicha encuesta,
que se reproduce a continuación, aplica los siguientes valores a las prácticas que
se evalúan en el área de Liderazgo:
Área Liderazgo. I. Cultura de altas expectativas. Práctica 0 1 2 3 El/la directora/a comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo.
El/la directora/a y su equipo técnico establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento.
El/la directora/a y su equipo técnico establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los estudiantes y apoya y monitorea el proceso.
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de sus estudiantes y docentes.
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y estudiantes en el logro de los aprendizajes.
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e hijas.
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos:
Área Liderazgo. II. Director/a con foco en lo académico. Práctica 0 1 2 3 La gestión del/la directora/a está centrada en el aprendizaje de los estudiantes.
El/la directora/a se involucra en el ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.
El/la directora/a garantiza las condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares.
El/la directora/a garantiza la implementación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizaje.
El/la directora/a se asegura que se estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de aprendizaje y monitorea el proceso.
El/la directora/a se asegura que el tiempo no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación, evaluación, estudio y reflexión
de sus prácticas. El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos:
En este instrumento, los encuestados debieron marcar con X en el cuadro
correspondiente al valor que le atribuían a cada práctica, valores que se detallan
en el siguiente cuadro:
Valor Categoría 0 Ausencia de práctica en el establecimiento.
1 Presencia irregular de la práctica en el establecimiento, dependiendo
de los actores y las situaciones.
2 Presencia permanente de la práctica a nivel institucional, pero no ha
existido seguimiento ni evaluación de la misma.
3 Presencia sistemática de la práctica, que ha sido evaluada y ha
probado su efectividad en diversas oportunidades.
A su vez, para asignar el valor, los encuestados debieron tener en cuenta los
criterios que se detallan en el siguiente cuadro:
Valor Categorías Criterios para la discusión 0
El establecimiento no
realiza prácticas
institucionales.
Los participantes no tienen evidencia de
acciones que se realicen para abordar
este aspecto en el establecimiento.
1
Presencia irregular de la
práctica en el
establecimiento.
El establecimiento realiza algunas
acciones, aunque han sido irregulares en
el tiempo y no han sido evaluadas. Los
participantes reconocen que el
establecimiento realiza acciones aisladas
para abordar este aspecto, respondiendo
más a iniciativas individuales y a
situaciones particulares que a un sistema
de trabajo institucionalizado.
2
Presencia permanente
de la práctica a nivel
institucional, pero no ha
existido seguimiento ni
evaluación de la misma.
Los participantes reconocen que en el
establecimiento existe un sistema
institucionalizado para abordar este
aspecto, pero que responde más a una
rutina, costumbre o práctica formal que a
las necesidades actuales del
establecimiento.
3
Presencia de la práctica
en forma sistemática,
como parte de un
sistema de trabajo que
ha probado su
efectividad en diversas
oportunidades.
Los participantes identifican la forma en
que el establecimiento aborda este
aspecto y reconocen que forma parte de
un sistema de trabajo institucionalizado y
evaluado permanentemente para su
actualización y perfeccionamiento.
Esta pauta de diagnóstico considera una escala de evaluación que describe la
ausencia, o calidad de la presencia, de una práctica de gestión escolar; donde 0
indica la ausencia de prácticas respecto a la acción o variable mencionada y 3
refiere a la presencia sistemática de la práctica.
VIII. RESULTADOS.
Recogidas las encuestas, las opiniones contenidas se ordenaron en los
siguientes cuadros, primero por estamento y, luego, en un cuadro resumen; a
partir del cual se hizo el análisis respectivo y se formularon las conclusiones; todo
lo cual se deja registrado en el presente informe:
- Docentes y personal. Área Liderazgo. I. Cultura de altas expectativas. Práctica 0 1 2 3 El/la directora/a comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo.
2 18
El/la directora/a y su equipo técnico establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento.
1 19
El/la directora/a y su equipo técnico establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los estudiantes y apoya y monitorea el proceso.
20
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de sus estudiantes y docentes.
1 2 17
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y estudiantes en el logro de los aprendizajes.
3 17
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e hijas.
1 19
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario afinar los planes de acción y sus correspondientes estrategias que permitan conocer mejor a los alumnos, docentes y personal.
Área Liderazgo. II. Director/a con foco en lo académico. Práctica 0 1 2 3 La gestión del/la directora/a está centrada en el aprendizaje de los estudiantes.
20
El/la directora/a se involucra en el ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.
20
El/la directora/a garantiza las condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares.
1 19
El/la directora/a garantiza la implementación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizaje.
20
El/la directora/a se asegura que se estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de aprendizaje y monitorea el proceso.
20
El/la directora/a se asegura que el tiempo no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación, evaluación, estudio y reflexión de sus prácticas.
20
El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. 20 El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.
20
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario tener completa disponibilidad de recursos para la implementación de los programas y bases curriculares.
- Alumnos.
Área Liderazgo. I. Cultura de altas expectativas. Práctica 0 1 2 3 El/la directora/a comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo.
16
El/la directora/a y su equipo técnico establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento.
16
El/la directora/a y su equipo técnico establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los estudiantes y apoya y monitorea el proceso.
16
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de sus estudiantes y docentes.
4 12
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y estudiantes en el logro de los aprendizajes.
1 15
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e hijas.
16
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Se deben generar formas de conocer las potencialidades de alumnos y profesores. También se deben generar acciones para estimular el compromiso con los aprendizajes.
Área Liderazgo. II. Director/a con foco en lo académico. Práctica 0 1 2 3 La gestión del/la directora/a está centrada en el aprendizaje de los estudiantes.
16
El/la directora/a se involucra en el ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.
16
El/la directora/a garantiza las condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares.
16
El/la directora/a garantiza la implementación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizaje.
16
El/la directora/a se asegura que se estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de aprendizaje y monitorea el proceso.
16
El/la directora/a se asegura que el tiempo no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación, evaluación, estudio y reflexión de sus prácticas.
16
El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. 16 El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.
2 14
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario establecer un mecanismo de mayor control de la puntualidad de los alumnos.
- Padres y apoderados.
Área Liderazgo. I. Cultura de altas expectativas. Práctica 0 1 2 3 El/la directora/a comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo.
3 25
El/la directora/a y su equipo técnico establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento.
2 26
El/la directora/a y su equipo técnico establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los estudiantes y apoya y monitorea el proceso.
28
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de sus estudiantes y docentes.
6 22
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y estudiantes en el logro de los aprendizajes.
7 21
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e hijas.
10 18
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario mejorar la cantidad y oportunidad de participación de pp. y aa. También, lo es el generar mejora en las estrategias que estimulen los aprendizajes y la enseñanza. Se debe establecer una forma de diagnosticar a todos los alumnos, para conocerlos mejor.
Área Liderazgo. II. Director/a con foco en lo académico. Práctica 0 1 2 3 La gestión del/la directora/a está centrada en el aprendizaje de los estudiantes.
28
El/la directora/a se involucra en el ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.
28
El/la directora/a garantiza las condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares.
5 23
El/la directora/a garantiza la implementación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizaje.
1 27
El/la directora/a se asegura que se estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de aprendizaje y monitorea el proceso.
28
El/la directora/a se asegura que el tiempo no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación, evaluación, estudio y reflexión de sus prácticas.
4 24
El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. 28 El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.
28
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Se deben generar
espacios para capacitación y perfeccionamiento de los docentes. Es necesario ejercer un mayor control del uso del horario no lectivo.
- Resumen.
En el cuadro siguiente se resumen, mediante sumatoria simple, los valores
asignados a cada práctica de gestión, por los encuestados:
Área Liderazgo. I. Cultura de altas expectativas. Práctica 0 1 2 3 El/la directora/a comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo.
0 5 59
El/la directora/a y su equipo técnico establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento.
0 3 61
El/la directora/a y su equipo técnico establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los estudiantes y apoya y monitorea el proceso.
0 0 64
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de sus estudiantes y docentes.
1 12 51
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y estudiantes en el logro de los aprendizajes.
0 11 53
El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e hijas.
0 11 53
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: 1) Es necesario afinar los planes de acción y sus correspondientes estrategias que permitan conocer mejor a los alumnos, docentes y personal. 2) Se deben generar formas de conocer las potencialidades de alumnos y profesores. También se deben generar acciones para estimular el compromiso con los aprendizajes. 3) Es necesario mejorar la cantidad y oportunidad de participación de pp. y aa. 4) También, lo es el generar mejora en las estrategias que estimulen los aprendizajes y la enseñanza. Se debe establecer una forma de diagnosticar a todos los alumnos, para conocerlos mejor.
Área Liderazgo. II. Director/a con foco en lo académico. Práctica 0 1 2 3 La gestión del/la directora/a está centrada en el aprendizaje de los estudiantes.
0 0 64
El/la directora/a se involucra en el ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.
0 0 64
El/la directora/a garantiza las condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares.
1 7 56
El/la directora/a garantiza la implementación de mecanismos de 0 1 63
monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizaje. El/la directora/a se asegura que se estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de aprendizaje y monitorea el proceso.
0 0 64
El/la directora/a se asegura que el tiempo no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación, evaluación, estudio y reflexión de sus prácticas.
0 4 60
El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. 0 0 64 El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.
0 2 62
Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: 1) Es necesario tener completa disponibilidad de recursos para la implementación de los programas y bases curriculares. 2) Es necesario establecer un mecanismo de mayor control de la puntualidad de los alumnos. 3) Se deben generar espacios para capacitación y perfeccionamiento de los docentes. Es necesario ejercer un mayor control del uso del horario no lectivo.
IX.- ANÁLISIS DE RESULTADOS. El análisis de resultados se hace respecto de los resultados generales,
expuestos en las tablas que contienen el resumen, por ámbito consultado:
- I.- Cultura de altas expectativas.
1.- El 92% de los encuestados opina que el director, sistemáticamente,
comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su
aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo. Un 8%
opina que si bien la práctica es permanente, no ha existido seguimiento ni
evaluación de ella.
2.- El 95% de los encuestados opina que el director y su equipo técnico
establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los
miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento, en tanto
que un 5% opina que no ha existido seguimiento ni evaluación de la práctica.
3.- Todos los encuestados opinan que el director y su equipo técnico
establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los
estudiantes y apoya y monitorea el proceso.
4.- El 80% de la comunidad escolar opina que el director y su equipo técnico
realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de
sus estudiantes y docentes; el 19% de los encuestados opinan que la práctica
existe; pero no hay seguimiento ni evaluación de ella; y un 1% opina que la
práctica es irregular, dependiendo de los actores y las situaciones.
5.- El 83% opina que el director y su equipo técnico realiza acciones
concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y
estudiantes en el logro de los aprendizajes; pero el 17%, opina que la práctica
existe, sin seguimiento ni evaluación.
6.- El 83% responde que el director y su equipo técnico realiza acciones
concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la
familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e
hijas; en tanto que el 17% restante reconoce la existencia de la práctica; pero sin
seguimiento ni evaluación.
- II.- Director/a con foco en lo académico. 1.- La totalidad de las respuestas reconocen la gestión del director está
centrada en el aprendizaje de los estudiantes.
2.- El 100% de las respuestas dicen que el director se involucra en el
ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se
entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.
3.- El 88% de los encuestados responde que el director garantiza las
condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes
puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares; el 11%
cree que la práctica existe, sin seguimiento ni evaluación; y 1% opina que la
práctica es irregular y depende de los actores y las situaciones.
4.- El 98% de las respuestas afirman que el director garantiza la
implementación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los resultados
de aprendizaje. El 2% opina que la práctica está presente en el colegio; pero sin
seguimiento ni evaluación.
5.- El total de los encuestados respondió que el director se asegura que se
estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del
aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de
aprendizaje y monitorea el proceso.
6.- Un 94% de las respuestas dice que el director se asegura que el tiempo
no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación,
evaluación, estudio y reflexión de sus prácticas; pero el 6% restante reconoce
la existencia de la práctica, aunque sin seguimiento ni evaluación.
7.- La totalidad de las respuestas dicen que el director acompaña activamente
a los docentes en sus reuniones.
8.- El 97% de los encuestados opina que el director define metas altas de
retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes; y el 3% concuerda con
la presencia de la práctica; pero sin que exista seguimiento ni evaluación de ella.
X.- CONCLUSIONES.
Vistos y analizados los resultados, es posible exponer las siguientes conclusiones:
- Completa disposición a opinar sobre las prácticas de liderazgo en el
colegio, pues fueron respondida el 100% de las encuestas y en el plazo
estipulado para su devolución.
- De las 896 respuestas que debían darse, 838 (93,5%) afirman que existen
prácticas sistemáticas de liderazgo, que han sido evaluadas y probada
su efectividad en diversas oportunidades; 56 respuestas (6,3%)
reconocen la presencia permanente de las prácticas de liderazgo, pero
sin existir seguimiento ni evaluación de la misma; y 2 respuestas (0,2%)
opinan que la práctica es irregular en el establecimiento, dependiendo
de los actores y las situaciones.
- Homologado el 93,5% de respuestas que opinan que, en el establecimiento,
el director ejecuta prácticas sistemáticas, evaluadas y probada su
efectividad, con el sistema de evaluación de los directivos; el director del
colegio y su equipo técnico estarían calificados como Destacados.
- A la luz de estos resultados, es posible concluir, entonces que el director
del colegio ejerce un destacado liderazgo; no obstante que hay algunas
prácticas que deben ser mejoradas, a saber, por ejemplo:
a) afinar los planes de acción y sus correspondientes estrategias que
permitan conocer mejor a los alumnos, docentes y personal
b) generar formas de conocer las potencialidades de alumnos y profesores.
c) generar acciones para estimular el compromiso con los aprendizajes
d) tener completa disponibilidad de recursos para la implementación de los
programas y bases curriculares.
e) establecer un mecanismo de mayor control de la puntualidad de los
alumnos.
f) generar espacios para capacitación y perfeccionamiento de los
docentes.
g) ejercer un mayor control del uso del horario no lectivo.
XI.- BIBLIOGRAFÍA.
- Cuevas L., Mercedes y Díaz R., Francisco (2005). El Liderazgo Educativo
en Centros de Secundaria. Un Estudio en el Contexto Multicultural de
Ceuta. Revista Iberoamericana de Educación. Número 37/2. Ceuta,
España.
- Departamento Administrativo de Educación Municipal (2009). Plan Anual de
Educación Municipal (PADEM). Coínco, Chile.
- Ministerio de Educación (2007). Calidad en todas las Escuelas y Liceos.
Santiago.
- Ministerio de Educación (2005). Guía de Autoevaluación. Santiago.
- Ministerio de Educación (2005). Modelo de Calidad de la Gestión Escolar.
Santiago.
- Olguín, J. C., Ostoic, D., Sepúlveda, L. (2008). Situación del Liderazgo
Educativo en Chile. Mineduc, Universidad Alberto Hurtado. Santiago.
- Rodríguez M., Darío (2002). Diagnóstico Organizacional. Ediciones
Universidad Católica de Chile. Santiago.